Консультационный проект: Консультационный проект – Учебные курсы – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Содержание

Организация консультационного проекта — Энциклопедия по экономике

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА  [c.393]

Понятие процесса управленческого консультирования. Организация процессов управленческого консультирования и их характеристика. Стадии и этапы управленческого консультирования. Начало работы. Первый контакт с клиентом и формирование коммерческого предложения. Диагностирование. Выявление необходимых фактов. Их анализ и синтез. Установление обратной связи с клиентом. Планирование действий. Поиск альтернативных вариантов действий и предложения по их осуществлению. Внедрение консультационного проекта. Контроль за его реализацией. Обучение персонала клиента работе в новых условиях. Завершение работы над проектом. Оценка результатов работы, подведение итогов и расчет по обязательствам, обсуждение планов будущего сотрудничества.  [c.307]


Предлагает вам несколько вариантов организации консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консалтинговый проект, абонементное обслуживание и т. д.) Всегда готов встретиться с вами лично  [c.549]

Организация выполнения консультационного проекта  [c.49]

Для большинства предприятий и их руководителей является проблемой отсутствие опыта в организации больших проектов в рыночных условиях, когда самим нужно изучать конъюнктуру рынка, определять реальные цели проектов, находить необходимые финансовые и другие средства, нужных партнеров и т.д. Недостаток опыта особенно сказывается на начальных этапах проекта. В то же время почти еще нет в стране консультационных фирм и компаний, оказывающих услуги в организации проектов на современном уровне.  [c.261]

Консультационные услуги консультирование общественных организаций консультирование международных, отраслевых, академических, производственных проектов консультирование на выставках, салонах, конференциях, семинарах и т.д. консультирование исполнителей и заказчиков консультирование венчурных предприятий консультирование во время эксплуатации объектов консультирование управленческого персонала консультирование частных лиц, фирм и государственных предприятий и т.д. Результатом могут быть протоколы, акты, заключения, рефераты и т.д.  [c.372]


Кроме того, согласно Федеральному закону Российской Федерации О бухгалтерском учете и Положению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, ответственность за правильность организации бухгалтерского учета несет руководитель организации. Однако практика показывает, что из-за низкого уровня знаний руководителей в области бухгалтерского учета многие организации платят штрафные (финансовые) санкции по налогам в бюджет и обязательным платежам во внебюджетные фонды, имеют нерациональные издержки, проводят необоснованное (в ущерб организации) распределение средств и использование доходов и т.д. Поэтому целесообразно предварительное коллективное рассмотрение (обсуждение) того или иного методического, технического и организационного аспекта при выборе принципов и правил проекта учетной политики организации. После утверждения руководителем организации, учетная политика и приложения к ней должны быть доведены до каждого бухгалтера и других работников организации, отвечающих за оформление хозяйственных операций и представление оперативной, полной и достоверной информации. Целесообразно в указанный период проведение учебно-консультационного семинара среди работников бухгалтерской службы, менеджеров и других, ответственных за информацию, работников.  [c.216]

Услуги, совместимые с проведением у экономического субъекта обязательной аудиторской проверки, оказываются в области постановки бухгалтерского учета контроля ведения учета и составления отчетности контроля начисления и уплаты налогов и иных обязательных платежей анализа хозяйственной и финансовой деятельности оценки экономических и инвестиционных проектов, экономической безопасности систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля экономического субъекта представления интересов экономического субъекта по доверенности перед третьими лицами проведения семинаров, повышения квалификации и обучения персонала экономических субъектов, и в частности аудиторских организаций научной разработки, издания методических пособий и рекомендаций по бухгалтерскому учету, налогообложению, анализу финансово-хозяйственной деятельности, аудиту, хозяйственному праву компьютеризации бухгалтерского учета, составления отчетности, расчетов по налогообложению, анализа хозяйственной деятельности, аудита и т.д. консультационных услуг по вопросам финансового, налогового, банковского и иного  [c.40]


Постановление № 277 «Об организации работы с иностранными инвестициями и консультационно-техническом содействии», которым образован Российский федеральный центр проектного финансирования и консультационно-технического содействия при Министерстве экономики Российской Федерации, принято Правительством 4 апреля 1994 г. Центр призван осуществлять экспертизу заявок и предложений в области международного инвестиционного сотрудничества, в том числе по использованию кредитов, предоставляемых под гарантии Правительства Российской Федерации выполнять предынвестиционные исследования, разрабатывать схемы финансирования и осуществлять экспертно-консультационное сопровождение инвестиционных проектов центр является представителем (агентом) Правительства Российской Федерации по координации деятельности, направленной на реализацию оказываемого России консультационно-технического содействия.  [c.41]

Организация комплексной консультационной работы (проекта) осуществляется в четыре стадии  [c.393]

Важнейшей предпосылкой возникновения инжиниринговых операций во внешнеторговых отношениях послужило углубление международного разделения труда в условиях научно-технического прогресса. Инжиниринговые операции — это обособленный в самостоятельную сферу деятельности комплекс услуг коммерческого характера, способствующий производству и реализации продукции. На первых порах инжиниринговые операции осуществлялись чаще всего как разовые и носили характер консультаций, рекомендаций, экономических расчетов, систематизации результатов исследований, экспертной помощи в рассмотрении каких-либо проектов и в разработке предложений по совершенствованию организации производства или технологических процессов. Такого рода консультационно-рекомендательные инжиниринговые операции сохранились и в настоящее время, дополнившись перечнем новых услуг.  [c.242]

Основная цель деятельности фонда состоит в привлечении средств, финансировании и доведении до уровня коммерциализации научно-технологических и образовательных проектов и программ. Реализация поставленной цели осуществляется посредством выполнения следующих видов работ технологического аудита и выработки стратегии развития компаний, подготовки научно-технических проектов к финансированию и привлечении инвестиций, проведении консультационных курсов и семинаров по организации и ведению технологического бизнеса, организации зарубежных стажировок. Деятельность фонда осуществляется на территории Томской области, других субъектов Российской Федерации, заинтересованных в установлении и поддержании научно-технического и образовательного сотрудничества с Томской областью.  [c.335]

На стадии подготовки проекта, которая предусматривает формирование альянса инициатор — промышленный партнер, проведение маркетинговых исследований, подготовку бизнес-плана, организацию правовой защиты проекта и т. д., велика роль инвестиционных фондов, каким является «Международный инкубатор технологий», фондов поддержки малого предпринимательства. Роль банковских структур на этом этапе может быть ограничена рамками консультационных услуг.  [c.197]

Для составления прогнозов обязательным является отслеживание текущей информации о соответствующих процессах. В связи с этим необходима организация максимально возможного мониторинга экономической и нормативно-правовой среды, ее информатизация — обязательный компонент деятельности предприятия, решившего воплощать инновационный проект [11, с.33]. С этой целью возможно использование различных средств установление непосредственных контактов с источниками новых данных, приобретение актуализируемых компьютерных систем нормативной и справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, покупка соответствующих услуг консультационных фирм или отдельных консультантов. Здесь возникает задача соразмерения затрат на приобретение знаний и данных с целями и финансовыми возможностями  [c.73]

Аудиторский контроль — независимый вневедомственный финансовый контроль, проводимый аудиторской фирмой, имеющей лицензию на осуществление аудиторской деятельности. Основная задача — установление достоверности, полноты и реальности бухгалтерской и финансовой отчетности и соблюдения финансового законодательства. Обязательной аудиторской проверке подлежат банки, страховые организации, биржи, внебюджетные и благотворительные фонды, акционерные общества открытого типа, предприятия с участием иностранного капитала, а также любые предприятия и организации по поручению контролирующих государственных органов и прокуратуры. Аудиторская фирма может оказывать консультационные услуги по составлению бухгалтерской отчетности и налоговых расчетов, ведению учета, финансовой экспертизе проектов и др. Услуги аудиторских фирм — платные.  [c.515]

Высокий уровень сложности этих задач, как правило, не позволяет даже самым передовым в техническом плане промышленным корпорациям успешно проводить процесс внедрения своими силами и требует участия профессиональных консультантов по управлению и информационным технологиям. В результате сформировалось целое мощное направление информационно-управленческого консалтинга, которое очень скоро стало играть роль своеобразного мотора, раскручивающего спираль ускоряющегося роста мировой консалтинговой индустрии в целом. Действительно, стремление крупных промышленных корпораций перейти с помощью интегрированных информационных систем к принципиально более высокому типу организации управления было настолько велико, что они буквально начали становиться в очередь к ведущим консультационным компаниям, лидирующим на рынке внедрения таких систем. И это несмотря на то, что стоимость подобных проектов для крупнейших компаний исчисляется десятками, а то и сотнями миллионов долларов, а сроки самого внедрения растягиваются на несколько лет.  [c.179]

Однако инвестиционные банки, успешно действующие за рубежом, не получили пока широкого распространения и законодательного выделения в РФ. В Законе о банках и банковской деятельности такого понятия нет. Возможность их создания в принципе заложена понятием кредитной организации как более широкого, чем банк понятия. Отдельные функции инвестиционных банков выполняют появляющиеся в стране инвестиционно-консультационные фирмы, ориентированные на анализ инвесторов и инвестиционных проектов, содействие в эффективном инвестировании средств инвестора. Однако требования к инвестиционным банкам гораздо шире.  [c.224]

Примером организации административной структуры по управлению риском на предприятии может служить отдел, состоящий из риск-менеджера, его помощника и небольшой рабочей группы из двух-трех человек. Отдел имеет контракты на выполнение многих специализированных работ с независимыми исполнителями и координирует их деятельность. Это может происходить следующим образом поиск подходящей страховой компании и разработка договоров поручаются страховой брокерской фирме, сопровождение проекта по повышению безопасности производства — консультационной фирме в области технологии, работа по оценке размеров ущерба — профессиональному оценщику и т.д.  [c.23]

Общая стратегия организации в целом получается путем соединения воедино частных стратегий в отношении отдельных продуктов, проектов или видов деятельности. При выборе стратегии полезно использовать матрицу Бостонской консультационной группы (матрицу БКГ), которую можно представить в виде четырех зон в осях «темп роста — прибыль» (см. рис. 8.)  [c.85]

При выборе профессионалов для международного проекта очень важно сохранить опыт работы и репутацию компании в данном регионе. Поэтому многие фирмы имеют разработанные формальные процедуры отбора персонала для работы над международными проектами или прибегают к услугам специализированных консультационных организаций. Для того, чтобы определить, подходит ли конкретный человек к зарубежной работе, сначала анализируют его характеристики опыт работы в разных культурах, предыдущие поездки за рубеж, физическое и эмоциональное здоровье, знание иностранного языка и даже эмиграция или наследство. Затем будущие кандидаты и их семьи приходят на собеседование с психологами, которые оценивают их способность адаптироваться и жить в новой культуре.  [c.171]

Хозрасчетное консультационное бюро (фирма) по труду и социальным вопросам — организация, призванная оказывать предприятиям и организациям консультативно-внедренческие услуги по вопросам проектирования прогрессивной организации груда, соответствующей современным требованиям научно-технического прогресса, лучшему отечественному и зарубежному опыт г, новым условиям хозяйствования и принципам самоуправления, совершенствования организационных структур, улучшения методов и техники управления трудом и производством, совершенствования системы кадровой работы, внедрения конкретных проектов организации труда с использованием коллективного подряда, а также распространения передового опыта на предприятиях и в отраслях и другой  [c.412]

Перед центрами поставлена задача коренным образом улучшить работу по оказанию практической помощи предприятиям и организациям в реализации проектов организации труда, научно-методических рекомендаций, внедрении отраслевой системы трудовых и социальных норм и нормативов, в проведении аттестации и рационализации рабочих мест, участков, цехов, по изысканию внутренних резервов для введения новых условий оплаты труда, внедрении рекомендаций и проектных решений по улучшению условий труда, совершенствованию методов их оценки, а также по внедрению прогрессивных режимов труда и отдыха, графиков сменности. Признано необходимым считать важнейшим фактором повышения эффективности работы центров и консультационных бюро (фирм) создание временных творческих коллективов для решения конкретных проблем, связанных с совершенствованием организации труда, производства и управления, широкое привлечение к разработкам специалистов научно-исследовательских учреждений, вузов, предприятий и организаций.  [c.415]

ИНЖИНИРИНГ — инженерно-консультационные услуги исследовательского, проектно-конструктор-ского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, т.е. комплекс коммерческих услуг по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, по обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и других объектов.  [c.269]

Не подлежит налогообложению прибыль иностранных юридических лиц, полученная за выполненные строительно-монтажные работы и оказанные консультационные услуги, на весь период целевых социально-экономических программ (проектов) жилищного строительства, создания, строительства и содержания центров профессиональной переподготовки военнослужащих, лиц, уволенных с военной службы, и членов их семей, осуществляемых за счет займов, кредитов и безвозмездной финансовой помощи, предоставляемых международными организациями и правительствами иностранных государств, иностранными юридическими и физическими лицами в соответствии с межправительственными и межгосударственными соглашениями, а также соглашениями, подписанными по поручению Правительства РФ уполномоченными им органами исполнительной власти.  [c.348]

Примером учебно-исследовательского консультационного проекта является выработка стратегии предприятия через организацию исследовательско-учебных семинаров с работниками фирмы-клиента. Такой проект осуществляется на базе 20-25 групп, которые проводят еженедельные 2-4-часовые учебно-исследовательские семинары. Задачей консультанта является организация этих семинаров, обмен информацией между группами, апробация своих предложений, подведение и оформление промежуточных результатов.  [c.385]

В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода. Работа велась по инициативе руководства предприятия и местных органов власти Казахстана. Группа консультантов была сформирована из сотрудников Института экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения Академии наук (ИЭиОПП СО АН) с привлечением консультантов из Москвы, Челябинска и других городов. Возглавил группу академик А. Г. Аганбегян. Результаты данной работы  [c.175]

Интересной темой может стать вопрос о карьерограмме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения. На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена нескольких профессиональных позиций от позиции сотрудника организации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего консультанта, использующего в качестве одного из методов консультационной практики — участие в программах внутрифирменного обучения. Именно данный путь профессионального становления дает хорошие возможности для формирования необходимого дидактического и профессионального опыта.  [c.366]

Е. Н. Лобанова — научный руководитель и ведущий преподаватель учебного модуля «Управление финансами » эксперт Международной организации экономического развития (OE D) участник консультационных проектов по управлению финансами российских предприятий. Е. Н. Лобанова является автором целого ряда методических пособий, конкретных аналитических ситуаций (кейсов) статей в отечественных и зарубежных журналах по проблемам стратегического финансового планирования, долевой экономики, финансированию госзаказов, цикличности экономического развития. Руководит авторским коллективом учебного модуля Управление финансами (1999 г.), работает научным редактором переводных изданий, среди кото- рых Финансы. Мастерство (1998 г.), Факторы стоимости (2000 г.).  [c.393]

Негативное влияние вышеуказанных причин на процесс коммерциализации технологий могло бы быть снижено во-первых, частичной государственной поддержкой процесса коммерциализации, предусматривающей не только покрытие части затрат консультационных фирм на продвижение технологий, выполненных в рамках совместных международных проектов, но и на патентование во-вторых, значительной активизацией процесса обмена опытом по вопросам коммер циализаиии технологий между зарубежными и российскими профильными компаниями, организацией стажировок и семинаров.  [c.200]

ИНЖИНИРИНГ (англ, engineering от лат, ingenium -изобретательность) — инженерно-консультационные услуга, работы исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, реализации продукции. Такие работы и услуги выполняют на платной основе по контракту специальные независимые инжиниринговые компании.  [c.115]

ИНЖИНИРИНГ (англ, engineering -инженерное искусство, от лат. ingeni-шп — изобретательность), сфера деятельности, состоящая в оказании инженерно-консультационных услуг. Охватывает все стадии создания и организации новых производств вплоть до сдачи их под ключ в различных отраслях национальной экономики. Услуги инжиниринговых компаний носят коммерческий характер. Они включают предпро-ектные, проектные и послепроекгаые работы. Предпроектные услуги — проведение изыскательских работ на местности, разработка технике-экономического обоснования проекта нового производства, его экологическая экспертиза, исследование потенциального рынка сбыта продукции (маркетинг) и др. Проектные услуги — это подготовка всей документации, необходимой для строительства и организации производства, разработка технических заданий на создание новых видов оборудования, наблюдение за строительно-монтажными работами, определение связей с поставщиками сырья и комплектующих изделий и др. В число послепроектных услуг входит выбор конкретных видов оборудования и организация торгов на его поставку, установка, монтаж и наладка оборудования, подготовка персонала, пуск нового производства, проведение технического контроля за его функционированием и др.  [c.95]

Множественность IRR. Компания Woods Development (WD ) имеет в своем распоряжении целый ряд прекрасных инвестиционных возможностей, но из-за отсут ствия средств не может реализовать все проекты. Компании представилась возможность получить на один год заем от муниципального пенсионного фонда города N в размере 2 млн дол. под 10% годовых. Кроме того, в конце года потребуется выплатить мэру города 700 тыс. дол. за консультационные услуги по организации получения кредита . Из двух миллионов один будет немедленно потрачен на покупку старого отеля, принадлежащего местным властям, и переоборудование его в казино. Оставшийся миллион будет инвестирован в один из прибыльных проектов WD . Получаемый в течение двух лет до ход казино здесь же и будет капитализирован В конце второго года казино будет продано за 2 млн дол Полагая, что, во-первых, сделка вполне легальна и, во-вторых, текущей прибыли от основной деятельности WD будет достаточно, чтобы сделать все необходимые выплаты в конце первого года, рассчитайте, при каком значении доходности WD следует воспользоваться займом Налоги во внимание не принимать  [c.236]

Внутриорганизационные сети охватывают широкую гамму работ на дому и работ с использованием средств телекоммуникаций, а также работ с применением банков знаний или сетей знаний. Их общий признак — объединение в целостную сеть отдельных сотрудников (членов команды проекта) с помощью современных информационных и коммуникационных технологий. Пионеры в этой части виртуальной организации труда — компании IBM, Siemens, а также крупные консультационные предприятия и банки.  [c.158]

3.2. Консалтинговый проект

Процесс консультированияпредставляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Этот процесс неповторим, имеет разовый характер, начало (когда устанавливаются отношения) и конец (когда консультант покидает организацию), направлен на достижение конкретной цели и предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий. То есть этот процесс обладает всеми признаками проекта.

Жизненный цикл проекта— промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения.

К основным этапам жизненного цикла консалтингового проекта относятся [1, 20]:

  1. Подготовительный этап.

  2. Постановка диагноза.

  3. Планирование изменений.

  4. Внедрение проекта.

  5. Завершение проекта.

Приспосабливая консалтинговый проект к конкретной ситуации, возможно совмещение некоторых этапов, например, внедрение проекта может начаться до окончания этапа планирования изменений. Возможно досрочное завершение проекта. Достаточно распространены консалтинговые проекты, состоящие лишь из постановки диагноза организации.

Подготовительный этап. На этом этапе консультант и клиент пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсуждают и определяют проблему, из-за которой был приглашен консультант по управлению, и на этой основе договариваются об объеме задания. Подготовительный этап – в значительной степени экзамен на совместимость. Клиент хочет быть уверенным, что имеет дело с нужным ему консультантом, а консультант хочет убедиться, что он – именно тот, кто нужен клиенту.

Подготовительный этап включает следующие фазы: первый контакт с клиентом, предварительный диагноз проблемы, планирование проекта, предложения клиенту относительно проекта, контракт на консультирование.

Первый контакт с клиентомимеет важное значение, которое трудно переоценить. Способность консультанта по управлению чувствовать себя комфортно в общении с незнакомым человеком, выражаться ясно и искренне является особенно важной для совместной дальнейшей деятельности не только в рамках первого, но и последующих проектов. Первый контакт должен обеспечить в дальнейшем продолжение деловых отношений между клиентом и консультантом. Клиент, в случае очередной потребности в консультационных услугах, вспоминает в первую очередь уже хорошо зарекомендовавшего себя консультанта и, поэтому ценного для организации. Знание организации, налаженные отношения с ключевыми менеджерами и полученный опыт работы дают консультанту серьезные преимущества на рынке консалтинговых услуг. Кроме того, для консультанта выгодны дальнейшие контакты с клиентом по следующим очевидным причинам [3]:

  1. Продолжение работы с уже известной организацией означает для консультанта экономию времени на маркетинг своих услуг. Знания клиента обеспечивают также экономию времени для начала реализации проекта после принятия решения о совместной работе.

  2. Каждое обращение клиента означает получение соответствующей оплаты.

  3. Налаженные деловые отношения обеспечивают преимущество перед конкурентами. Заслуженное доверие клиента укрепляет конкурентные позиции консультанта.

  4. Разработано ценное маркетинговое средство. Ссылка на клиентов, с которыми сотрудничает консультант, — это наиболее мощный маркетинговый инструмент, который только можно иметь. Кроме того, успешно реализуемые проекты и доброжелательные взаимоотношения с клиентами являются основанием для рекомендации успешного консультанта другим клиентам.

Без усилий, направленных на выстраивание хороших взаимоотношений с клиентами, начиная с первого контакта, регулярное заключение контрактов просто невозможно.

Первая встреча с клиентом имеет большое значение по тем же причинам, что и первый контакт. Первая встреча задает тон дальнейшим взаимоотношениям. Во время первой встречи консультант по управлению[3]:

  • Старается изучить клиента для того, чтобы определить, может ли стать короткий разговор первым шагом к дальнейшему сотрудничеству или же с данным клиентом целесообразно исключить дальнейшие контакты.

  • Внимательно выслушивает клиента. Иногда клиенты не могут четко выразить того, чего они хотят. Необходимо понять проблемы клиента.

  • Задает несколько заранее подготовленных вопросов, основанных на доступной информации. Это должно послужить началом заинтересованного обсуждения.

  • Старается запомнить и использовать имена собеседников.

  • Предоставляет клиенту информацию о себе и опыте работы, ссылаясь на конкретные примеры из своей практики.

  • Демонстрирует свой профессиональный имидж. Приветствие, внешний вид, неподдельный интерес к клиенту и организации помогают консультанту произвести положительное впечатление.

Практика консультирования за рубежом показывает, что большинство контрактов завоевывает личность консультанта, а не опыт и умение. На стадии переговоров с клиентом решающее значение имеют ум, шарм, искренность, профессионализм и навыки межличностного общения.

Быстрым тестом успешности проведения переговоров может быть соотношение времени разговора и паузы клиента (консультанта). Если больше говорят представители клиента, то это является признаком их раскованности и заинтересованности в переговорах. Если же консультанту приходится больше говорить, то заключение контракта, скорее всего, не состоится.

Предварительный диагноз проблемы. Чтобы начать выполнение задания, консультант должен точно знать ожидания клиента. Поэтому во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Клиент может даже заготовить проект задания консультанту.

Однако нет гарантии того, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает полную и беспристрастную информацию. Такая неопределенность дает возможность консультанту структурировать консалтинговый процесс по своему усмотрению. Прежде чем начать планировать задание и предлагать какие-либо мероприятия, консультант предлагает клиенту провести предварительную диагностику организации.

Цель предварительного диагноза проблемы состоит в быстром сборе и анализе существующей информации, которая необходима консультанту для правильного понимания проблемы.

Время, отведенное на предварительный диагноз проблемы, обычно составляет 1-4 дня, для сложного задания — 5-10 дней.

Управленческое исследование включает следующие аспекты деятельности организации клиента: общие сведения об организации, внешняя среда организации, стратегия, финансы, маркетинг, производство, инновации, человеческие ресурсы, управленческие системы, общая эффективность. Для всестороннего анализа организации клиента и постановки диагноза консультант использует методы самодиагностики организации, беседует с отдельными руководителями, ведущими сотрудниками, проводит семинары и собрания.

При определении проблем распространены следующие ошибки, которые совершают как клиенты, так и консультанты:

  • Принятие симптомов за проблемы – наиболее распространенная ошибка. На некоторые явные факты, которые волнует руководство (например, снижение сбыта, недостаток новаторских идей, прогулы), смотрят как на проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами.

  • Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты уверены, что «знают, каковы должны быть причины», без соответствующего сбора и анализа фактов.

  • Односторонний взгляд на проблему. Это возникает, если диагноз ставит руководитель или консультант с уклоном в одну область (бухгалтерский учет, психология и т.д.) и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.

  • Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных подразделениях организации. Например, консультант может принять проблему, предложенную руководством организации, не выяснив мнения нижестоящих управленческих кадров.

Планирование проекта. Во время первоначальных контактов с клиентом и предварительного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанализировать достаточно большой объем информации, чтобы составить план проекта по устранению проблемы.

При планировании проекта выбирается стратегия его выполнения, то есть роли, которые будут играть консультант и клиент, способы вмешательства в деятельность организации и определяются ресурсы, выделяемые на выполнение задания.

План выполнения задания включает:

  1. Краткое описание проблемы. На основании выводов, сформулированных в предварительном диагнозе, консультант представляет свое видение проблемы и сравнивает его с видением проблемы со стороны клиента.

  2. Предполагаемые выгоды и перечень мероприятий для их достижения.

  3. Этапы и график выполнения задания.

  4. Поэтапное определение ролей консультанта и клиента.

  5. Потребные ресурсы, представляемые консультантом и клиентом. К ресурсам относятся время консультанта, руководства, персонала, материалы, юридическая помощь и т.д.

  6. Стоимость проекта.

На данном этапе точно оценить стоимость консалтингового проекта не представляется возможным. Тем не менее, предварительная оценка стоимости проекта проводится в обязательном порядке, поскольку клиент должен представлять порядок затрат до подписания контракта.

Предложения клиенту. Как правило, предлагаемый проект описывается в документе, который представляется клиенту для обсуждения и принятия решения. Этот документ может носить различные названия: отчет об исследованиях, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложения по контракту и т.д. Иногда, по требованию клиента этот документ должен быть представлен в определенной форме с целью упрощения сравнения альтернативных вариантов проектов, предлагаемых несколькими консультантами.

В предложении клиенту включаются четыре раздела: технический раздел, раздел по укомплектованию штата, раздел по квалификации консультанта, финансовый раздел.

В техническом разделе приводится план выполнения задания.

В разделе по укомплектованию штата приводятся: имена и профили работы сотрудников консультанта по управлению, которые будут выполнять задание, старшие консультанты, необходимые для руководства и контроля над работой группы в организации-клиенте.

В разделе по квалификации консультанта описываются опыт работы и компетентность консалтинговой компании. Он может содержать общий подраздел со стандартной информацией, которая представляется всем клиентам (включая информацию по этическим нормам и профессиональной практике консультанта), и специальный подраздел, касающийся проведенной ранее аналогичной работы. Ссылки на рекомендации предыдущих клиентов применяются только с их согласия.

В финансовом разделе указывается стоимость консалтингового проекта, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график выплаты вознаграждения и покрытия расходов.

При обсуждении предложения клиент может пожелать взять на себя более активную роль, выполнять различные задачи, которые не требуют привлечения дорогостоящих консультантов извне, изменить график и т.д. В итоге обе стороны должны прийти к полному согласию относительно дальнейших действий.

Параллельно составлению предложения клиенту консультант готовит внутренние конфиденциальные заметки по организации клиента. Эти заметки необходимы для крупных консалтинговых компаний, если для выполнения задания предполагается участие команды консультантов. Конфиденциальная информация содержит:

— имена руководителей, с которыми состоялись встречи, и информация о них;

— замечания о взаимоотношениях руководящего состава, стиле управления, культурных

ценностях и нормах;

— отношение персонала к консультантам и соображения о возможной его реакции на

задание;

— наилучшие источники внутренней информации;

— дополнительные комментарии и информацию по проблеме, в связи с которой

предлагается задание;

— другие выявленные проблемы, не охваченные заданием и не обсуждавшиеся с

клиентом;

— предложения рабочей группе, которая будет выполнять задание.

Контракт на консультирование. Подготовительный этап консалтингового проекта завершается заключением контракта на консультирование. Типовой контракт содержит:

  • срок действия контракта;

  • описание содержания проекта;

  • условия и сроки оплаты;

  • соглашение о конфиденциальности;

  • перечень участвующего в работе персонала;

  • способы контроля над деятельностью консультанта;

  • график выполнения работ;

  • условия стимулирования и штрафные санкции;

  • условия прекращения контракта;

  • порядок выплаты налогов;

  • порядок и условия изменения контракта.

Существуют три основные формы заключения контрактов: устный договор, письмо-договор и письменный контракт.

Устный договор заключается после рассмотрения предложения консультанта по управлению, если клиент осознает, что консультант – именно тот, кто ему нужен. Значительная доля консалтинговых услуг осуществляется на основании устных договоров. Устные договоры чаще используются при повторных контактах клиента и консультанта.

Устный договор может быть заключен при следующих условиях:

  • консультант и клиент хорошо знакомы с профессиональной практикой;

  • они полностью доверяют друг другу и знакомы с условиями работы друг друга;

  • задание не слишком велико и не слишком сложно (в противном случае поддерживать отношения без каких-либо формальных документов сложно для обеих сторон).

Письмо-договор – основной вид заключения контрактов на консалтинговые услуги во многих странах. Получив предложение консалтинговой компании (консультанта), клиент письменно подтверждает его принятие. Ответное письмо клиента может ставить дополнительные условия, тогда компания (консультант) должна дать, в свою очередь, согласие на выполнение задания.

Письменный контракт. Использование письменного контракта может быть желательно по нескольким причинам. Это может предусматриваться законом или правилами организации-клиента по использованию внешних услуг (так обстоит дело почти во всех государственных организациях и международных учреждениях, а также в некоторых частных компаниях). Это наилучшая форма для исключения возможности взаимного непонимания клиента и консультанта.

У клиентов может иметься своя стандартная форма контракта. Консалтинговая компания также должна иметь свою форму контракта, которая используется по желанию клиента.

Какая бы форма контракта ни использовалась, следует решить, при каких условиях и каким образом консалтинговая компания (консультант) или клиент могут выйти из контракта или предложить его пересмотр.

Кроме того, при любой форме контракта необходимо установить «психологический контракт», в соответствии с которым консультант и клиент сотрудничают в атмосфере доверия и взаимоуважения.

Встречаются случаи, когда консультанту лучше отказаться от контракта, чем взяться за его выполнение. Среди таких случаев могут быть [3]:

  • Клиент просит консультанта сделать что-то неэтичное, вызывающее дискомфорт в данном проекте, или проделать что-либо тайно.

  • Проект не поддерживается менеджментом консультируемой организации.

  • Проект обречен на неудачу. В такой ситуации неэтично зарабатывать деньги на клиенте.

  • Объем работы слишком велик по сравнению с предлагаемой оплатой.

  • Проект требует дополнительного обучения, а оно не может быть осуществлено из-за дефицита времени.

  • Недостаточно времени для выполнения проекта с приемлемым уровнем качества.

  • Между консультантом и клиентом утрачено взаимопонимание.

Постановка диагноза.Цель второго этапа – детально изучить проблему, стоящую перед клиентом, выявить факторы, влияющие на данную проблему, и подготовить необходимую информацию для принятия решения об организации дальнейшей работы.

Диагноз может привести к заключению о невозможности решения проблемы или недопустимо высокой стоимости проекта.

Формально диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это осуществляется на следующем этапе планирования изменений. Однако на практике уже на этом этапе представляется возможным выявить возможные пути решения проблемы.

Следует отметить, что диагностика деликатных ситуаций требует большого такта от консультанта. Агрессивное отношение к постановке диагноза со стороны консультанта (например, если на основании вопросов консультанта, персонал делает вывод о поиске виновных в производственных ошибках) неизменно вызывает сопротивление.

Подобные недоразумения предотвращаются за счет организации обратной связи. Клиент и его коллектив должны знать в обязательном порядке об установленных фактах и о планах дальнейших действий консультанта. В свою очередь, реакция клиента на поток информации является обратной связью для консультанта, к установлению которой он должен стремиться на протяжении диагностического этапа и всего консалтингового проекта.

Этап постановки диагноза включает следующие типовые фазы: описание проблемы, сбор и анализ информации, представление промежуточного отчета (обратная связь с клиентом).

Описание проблемы осуществляется по пяти аспектам:

  1. Содержание проблемы (низкая эффективность, растущие издержки производства, нехватка квалифицированной рабочей силы и т.д.).

  2. Местонахождение «узкого места» (в каких подразделениях выявлена проблема).

  3. Персонал (список менеджеров, специалистов, рабочих, затронутых проблемой и заинтересованных в ее решении).

  4. Количественная оценка потерь, вызванных проблемой (объем потерянного рабочего времени, размер убытков, объем неиспользованных мощностей и т.д.).

  5. Динамика развития проблемы (момент появления, периодичность, стабильность, усиление, ослабление и т.д.).

Основной задачей диагностики организации является установление причин, вызывающих проблему. На первом этапе проекта выявляется некоторая информация о причинах проблемы. Эта информация помогает выдвинуть гипотезы, которые должны быть проверены на этапе диагностики.

Сбор и анализ информации. Характер собираемой информации зависит от области деятельности консультируемой организации, содержания проблемы и целей задания. Факты выявляются и проверяются путем обработки распорядительной документации, отражающей деятельность организации клиента, наблюдений за персоналом, проведения интервью и анкетирования. Сбор информации и ее анализ является самой творческой, трудной и болезненной частью работы консультанта.

В результате консультант по управлению получает детальную информацию об эффективности производства клиента, о групповых и межличностных отношениях в организации, опыте ее сотрудников и корпоративной культуре.

Цель анализа информации – выявить причинно-следственные связи между обнаруженными фактами и проблемой.

Представление промежуточного отчета(обратная связь с клиентом). Цель обратной связи – создать взаимоотношения истинного сотрудничества между консультантом и клиентом еще в начальной стадии консультирования. Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его организации; позволит ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться на правильном пути и при необходимости изменить направление исследований.

Завершается этап постановки диагноза промежуточным отчетом в устной или письменной форме. После ознакомления с отчетом клиент принимает решение о завершении проекта или его переходе в этап планирования изменений.

Планирование изменений.Основы для выбора наилучшего варианта решения проблемы закладываются на этапе постановки диагноза. На этапе планирования изменений клиент и персонал организации сотрудничают с консультантом по управлению не менее активно, чем на предыдущих этапах, по следующим причинам:

  • Отсутствие у клиента информации о разрабатываемых альтернативных решениях и последующий отказ от их осуществления приводит к невосполнимой потере времени и других ресурсов.

  • Для выбора наилучшего решения целесообразно использовать все разумные идеи персонала организации клиента.

  • Участие персонала организации в генерации идей и дальнейшей оценке их эффективности снижает стоимость консалтингового проекта и вырабатывает чувство ответственности у каждого работника, которое будет необходимо на этапе внедрения проекта.

  • Совместная работа по планированию изменений является одновременно и обучением клиента.

Выбор варианта решения проблемы начинается с поиска идей, направленных для достижения этой цели. Выдвинутые идеи обсуждаются и оцениваются консультантами совместно с клиентом. В результате предварительного отбора идей остается несколько наиболее перспективных альтернативных вариантов решения проблемы.

Оставшиеся варианты оцениваются более тщательно и по тому или иному критерию выявляются наименее эффективные из них, что позволяет постепенно сократить количество вариантов.

Предложение по изменениям включает не только то, чтонеобходимо внедрить (выявленные варианты решения проблемы), но и то,какэто сделать, то есть план работ по осуществлению изменений. Планирование изменений может носить общий характер, так как детальное планирование изменений осуществляется, как правило, на этапе внедрения проекта.

Несколько наиболее приемлемых и всесторонне обоснованных вариантов решения проблемы в качестве предложения представляются клиенту, который окончательно решает в пользу единственного варианта. Именно клиент, а не консультант, должен решить, какой из вариантов наиболее перспективен. В сущности, представляемая информация, которую клиент регулярно получал от консультанта по управлению, не имеет ничего совершенно нового, а лишь принимает завершенный вид.

Принятие предложения может оказаться окончанием консалтингового проекта, если клиент предполагает внедрение проекта осуществить самостоятельно или откладывает его внедрение на более поздний срок.

Внедрение проекта. При тесном сотрудничестве на этапах постановки диагноза и планирования изменений клиент не может отклонить результаты совместной работы. Поэтому, если клиент не принимает предложение консультанта, представленное в конце этапа планирования изменений, то это является свидетельством неудовлетворительной работы обеих сторон.

Вопрос участия консультанта по управлению в перестройке (изменениях) организации изучается и обсуждается при заключении консалтингового контракта.

Консультант может не участвовать во внедрении проекта в следующих случаях:

  • если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей;

  • если совместная работа на предыдущих этапах показывает, что клиент хорошо понимает проблему и в состоянии справиться с внедрением без посторонней помощи.

Нежелание клиента допустить участие консультанта к внедрению проекта может быть мотивировано финансовыми причинами, так как к началу этапа внедрения проекта стоимость задания может превысить возможности бюджета консультируемой организации. В целях экономии средств клиента и обязательного участия консультанта в этапе внедрения проекта могут быть приняты следующие меры:

  • Минимизируется размер команды консультантов, присутствующих в консультируемой организации.

  • В этапе внедрения участвует один консультант, занимаясь наиболее сложными задачами, а оставшуюся работу выполняет клиент.

  • Консультант контактирует с клиентом периодически или по просьбе клиента.

Внедрение проекта включает следующий цикл работ: планирование мероприятий, организацию работ, контроль выполнения работ и корректировку рабочей программы. В процессе внедрения проекта осуществляется обучение кадров консультируемой организации.

Завершение проекта. Завершение проекта должно быть выполнено так же профессионально, как осуществление первого контакта с клиентом и выполнение проекта. Это означает, что должны быть удачно выбраны время и форма ухода консультанта по управлению из организации клиента. На консультанте лежит инициатива определения, когда и как он покинет консультируемую организацию. Окончательное решение о времени завершения проекта принимают обе стороны.

При уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант — клиент». Атмосфера прекращения этих взаимоотношений будет влиять на перспективы их возобновления — захочет ли клиент обратиться повторно к тому же консультанту или в ту же консалтинговую компанию. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. Клиент должен быть убежден, что у него был квалифицированный консультант, к которому он обратится вновь. Консультант должен чувствовать, что ему доверяли и его уважали, что работа с этим же клиентом в дальнейшем будет интересна. Обе стороны должны быть убеждены, что оказанные профессиональные услуги справедливо оплачены.

Кроме того, в процессе выполнения всех этапов проекта и его завершения консультант должен выстроить такие взаимоотношения с клиентом, чтобы возникли обоснованные причины для рекомендации его услуг другим клиентам.

Условия завершения сотрудничества обсуждаются в самом начале процесса консультирования, когда консультант знакомит клиента со структурой проекта и разъясняет обычный ход успешно выполняемого задания. Контракт на консультирование должен предусматривать условия завершения проекта.

Однако на первом этапе проекта невозможно точно предсказать его динамику развития от начала до конца. Поэтому контракт должен предусматривать возможность регулярного обсуждения и пересмотра момента завершения сотрудничества. Не исключается постепенное прекращение сотрудничества, если такое устраивает обе стороны.

Сигналом к досрочному завершению сотрудничества является характерное поведение клиента. Например, клиент может реже встречаться с консультантом или же давать понять тем или иным способом, что на выполнение задания уже затрачено достаточно много времени и средств. В этом случае по инициативе консультанта обсуждается целесообразность дальнейшей совместной работы. Если выясняется, что клиент убежден в своей способности продолжать работу самостоятельно, независимо от мнения консультанта, сотрудничество завершается в обязательном порядке.

Оценка результатов консультированияпредназначена для подтверждения факта выполнения поставленных задач.

Тем не менее, при выполнении некоторых проектов такая оценка не проводится или является поверхностной, что связано с трудностями количественного определения изменений в организации в результате выполнения проекта или же неудовлетворенностью клиентом работой консультанта.

Эффективность консультирования оценивается по двум основным аспектам задания: преимуществам, которые получил клиент, и качеству процесса консультирования.

Если количественная оценка эффективности консультирования не представляется возможной, используются классические методы: интервью, наблюдение и анкетирование персонала. Оценка представляется в виде короткого отчета, который используется как составная часть заключительного отчета.

Заключительный отчетготовится к моменту завершения проекта в консультируемой организации и содержит всеобъемлющий обзор выполненной работы, полученные реальные преимущества, оценку качества процесса консультирования и рекомендации для дальнейшей деятельности организации-клиента.

Представляя преимущества, в заключительном отчете выделяются поддающиеся измерению экономические, финансовые и социальные выгоды, которые были или будут получены в результате повышения эффективности работы организации. Кроме того, отчет должен содержать описание новых знаний и навыков, которые приобрел персонал.

Оценка качества процесса консультирования включается в отчет, если это полезно для дальнейшей работы клиента.

В рекомендациях консультант представляет клиенту информацию о его действиях по дальнейшему поддержанию, контролю и развитию изменений в организации.

Качественно выполненный заключительный отчет по консультированию должен вызывать у клиента уважение к консультанту (или консалтинговой компании) и стимулировать его к дальнейшему сотрудничеству.

После завершения проекта консультант по управлению должен поддерживать доброжелательные отношения с клиентом и сотрудниками компании. Нельзя отказывать в помощи клиенту, если он в этой помощи нуждается. Помощь может заключаться в поиске каких-либо источников информации или материалов, рекомендации нужных специалистов, вакансиях для работы, людях, ищущих работу и т.д. Консультант может способствовать продвижению своих клиентов на рынке, помогать продаже их продукта [3].

Консультационный центр НАО «Поддержка семей, имеющих детей»

Консультационный центр «Поддержка семей, имеющих детей»

Бесплатные консультации родителям по вопросам развития, обучения и воспитания детей

 

О ПРОЕКТЕ

В Ненецком автономном округе реализуется проект «Поддержка семей, имеющих детей» национального проекта «Образование» государственной программы Российской Федерации «Развитие образования».

Задачей проекта является оказание психолого-педагогической, методической и консультативной помощи родителям (законным представителям) по вопросам образования и воспитания детей, а также гражданам, желающим принять на воспитание в свои семьи детей, оставшихся без попечения родителей.

Региональный оператор по реализации проекта в Ненецком автономном округе — ГБУ НАО Ненецкий региональный центр развития образования https://cronao.ru/otdel-po-rabote-s-semeii/o-proekte

Вы можете обратиться в Консультационный центр регионального Центра психолого-педагогической, медицинской и социальной помощи «ДАР» за психологической, логопедической, дефектологической, педагогической помощью.

 

Записаться на очный прием и на заочную консультацию можно:

— по телефонам +7 (81853) 4-63-30, +7 (911) 068-11-74

— пройти онлайн регистрацию на официальном сайте Консультационного центра www.kcnao.ru, www.cronao.ru

— обратиться по электронной почте Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

— написать в анонимный чат официальной группы «Консультационный центр НАО» ВКонтакте — https://vk.com/public192447446

 

По ссылкам, размещенным ниже, Вы можете ознакомиться со списком образовательных организаций, специалисты которых готовы оказать необходимую помощь:

Дошкольные образовательные организации города Нарьян-Мара

Дошкольные образовательные организации Заполярного района

Общеобразовательные организации города Нарьян-Мара

Общеобразовательные организации Заполярного района

Организации дополнительного образования НАО

Организации профессионального образования НАО

 

Уважаемые родители, на официальном сайте Консультационного центра «Поддержка семей с детьми» в Ненецком автономном округе www.kcnao.ru можно получить информацию о работе специалистов, записаться на консультацию, оставить отзыв, получить ответы на волнующие вас вопросы.

 

Наша образовательная организация является одним из консультационных пунктов, предоставляющим бесплатные консультации родителям:

 — очно в здании ГБОУ НАО «СШ №1 г. Нарьян-Мара с углубленным изучением отдельных предметов им. П.М. Спирихина», предварительно записавшись по телефону:
8(81853)4-60-14;
— дистанционно, с использованием телефонной связи, по номеру: 8(81853)4-60-14
· лично обратиться по адресу: г. Нарьян-Мар, ул. Ленина 23 «Б», каб.33

 

Если Вам сложно рассказать свою проблему или ситуацию при непосредственном контакте, дистанционная форма общения —  это для Вас! Она позволяет воспользоваться услугами специалиста везде, где есть интернет. Особенно это выручает тогда, когда нет физической возможности прийти непосредственно на консультацию в кабинет.

Для этого задайте вопрос специалисту по электронной почте [email protected] или в официальной группе в ВКонтакте нашей школы https://vk.com/id348920659 и оперативно получите ответ.

Какую бы вы форму не выбрали, оставьте специалисту запрос на консультацию и свой контактный телефон для уточнения времени и формы консультации.

 

Документы:

Распоряжение Департамента образования, культуры и спорта Ненецкого автономного округа от 17 января 2020г № 20-р «Об определении регионального координатора по реализации федерального проекта «Поддержка семей, имеющих детей» национального проекта «Образование» (Распоряжение_ДОКиС.pdf, 81 КБ)

Анкета оценки качества услуг.docx (14 КБ)

Согласие на обработку персональных данных родителя (законного представителя), обратившегося за услугами психолого-педагогической, методической и консультативной помощью (Согласие.docx, 18 КБ)

Положение о консультационном центре по оказанию услуг психолого-педагогической, методической и консультативной помощи родителям (законным представителям) детей, а также гражданам, желающим принять на воспитание в свои семьи детей, оставшихся без попечения родителей (Положение о КЦ 2021.pdf, 166 Кб)

Порядок оказания услуг в Консультационном центре ГБОУ НАО «Средняя школа № 1 г. Нарьян-Мара» (Порядок оказания услуг ШК 1.pdf, 388 КБ)

 

Растим детей.рф

Получить методическую и консультативную помощь можно также на федеральном портале информационно-просветительской поддержки родителей «Растим детей. Навигатор для современных родителей», который создан в рамках реализации проекта «Поддержка семей, имеющих детей

Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Консультационный центр

О ПРОЕКТЕ

В Ненецком автономном округе реализуется проект «Поддержка семей, имеющих детей» национального проекта «Образование» государственной программы Российской Федерации «Развитие образования».

Задачей проекта является оказание психолого-педагогической, методической и консультативной помощи родителям (законным представителям) по вопросам образования и воспитания детей, а также гражданам, желающим принять на воспитание в свои семьи детей, оставшихся без попечения родителей.

Региональный оператор по реализации проекта в Ненецком автономном округе — ГБУ НАО Ненецкий региональный центр развития образования https://cronao.ru/otdel-po-rabote-s-semeii/o-proekte

Вы можете обратиться в Консультационный центр регионального Центра психолого-педагогической, медицинской и социальной помощи «ДАР» за психологической, логопедической, дефектологической, педагогической помощью.

Записаться на очный прием и на заочную консультацию можно:

  • по телефонам +7 (81853) 4-63-30, +7 (911) 068-11-74
  • пройти онлайн регистрацию на официальном сайте Консультационного центра www.kcnao.ru, www.cronao.ru
  • обратиться по электронной почте [email protected]
  • написать в анонимный чат официальной группы «Консультационный центр НАО» ВКонтакте — https://vk.com/public192447446

По ссылкам, размещенным ниже, Вы можете ознакомиться со списком образовательных организаций, специалисты которых готовы оказать необходимую помощь:

Уважаемые родители, на официальном сайте Консультационного центра «Поддержка семей с детьми» в Ненецком автономном округе www.kcnao.ru можно получить информацию о работе специалистов, записаться на консультацию, оставить отзыв, получить ответы на волнующие вас вопросы.

Наша образовательная организация является одним из консультационных пунктов, предоставляющим бесплатные консультации родителям:

  • обратиться по телефону: +7 (81853) 4-28-21 – кабинет психологической службы;
  • лично обратиться по адресу: г. Нарьян-Мар, улица Студенческая, дом 1

Если Вам сложно рассказать свою проблему или ситуацию при непосредственном контакте, дистанционная форма общения —  это для Вас! Она позволяет воспользоваться услугами специалиста везде, где есть интернет. Особенно это выручает тогда, когда нет физической возможности прийти непосредственно на консультацию в кабинет.

Для этого задайте вопрос специалисту по электронной почте [email protected]

Какую бы вы форму не выбрали, оставьте специалисту запрос на консультацию и свой контактный телефон для уточнения времени и формы консультации.

Распоряжение Департамента образования, культуры и спорта Ненецкого автономного округа от 18 марта 2021г № 238-р «Об определении регионального координатора по реализации федерального проекта «Современная школа» национального проекта «Образование»

Анкета оценки качества услуг

 Согласие на обработку персональных данных

Порядок оказания услуг в Консультационном центре ГБПОУ НАО «Ненецкий аграрно-экономический техникум имени В.Г. Волкова»

 

Консультационный пункт «Поддержка семей, имеющих детей» в рамках национального проекта «Образование»

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ ПУНКТ

Национальный проект «Образование»

Федеральный проект «Поддержка семей, имеющих детей»

Региональный проект «Поддержка семей, имеющих детей! в Ярославской области создана Служба помощи детям 

В рамках регионального проекта «Поддержка семей, имеющих детей» в нашем детском саду создан консультационный пункт.

Уважаемые родители (законые представители)!

В консультационном пункте Вы можете получить бесплатные консультации по вопросам развития, обучения и воспитания детей.

Записаться на консультацию в удобное для Вас время можно:

1. по телефону: (48535)3-06-33

2. по электронной почте: [email protected]

3. При личном обращении в организацию: г. Переславль-Залесский, ул. Маяковского, дом.15

Консультации проводят: (как очно, так и дистанционно)

— старший воспитатель;

— учитель-логопед;

— педагог-психолог

 

Формы консультаций:

— очная – встреча со специалистом на консультационной площадке;

— дистанционная – беседа со специалистом по skype;

— выездная – по месту жительства или обучения*.
(*в случае необходимости)

Получить информацию о других организациях, оказывающих консультации можно здесь

 

График работы консультационного пункта МДОУ «Детский сад «Звёздочка» на 2020-2021 учебный год
№ п/п Ф.И.О. специалиста День недели Время проведения консультации
1 Седова Наталья Александровна, старший воспитатель

 вторник

четверг

16.30-18.30
2 Волкова Ольга Григорьевна, учитель-логопед

вторник

четверг

16.30-18.30

3

Кузнецова Марина Вячеславвна, педагог-психолог

учитель-дефектолог

вторник, четверг 16.30-18.30

 

В рамках регионального проекта «Поддержка семей, имеющих детей» в Ярославской области создана Служба помощи родителям. Вы можете получить бесплатные консультации по вопросам развития, обучения и воспитания детей. Консультации проводят психологи, дефектологи, логопеды, учителя и воспитатели как очно так и дистанционно.Записаться  на консультацию в удобное для Вас время можно:

1. По телефону горячей линии: 8(4852)68-08-78

2. По электронной почте: [email protected]

3. Заполнив форму онлайн-записи

Адрес Службы помощи родителям в Вашем муниципальном районе размещен в Навигаторе базовых организаций.

Ждем Вас по адресу: г. Ярославль, ул. Некрасова, 58 (понедельник – пятница с 08:00 до 18:00 за исключением праздничных дней) или в ближайшей для Вас Службе.

Видеоролик о работе Службы помощи родителям

Памятка для родителей по оказанию психологической помощи детям и подросткам в кризисном состоянии

 

Консультационный центр

В России открылся Консультационный центр для специалистов в области финансовой грамотности

С 2011 года реализуется проект Минфина и Всемирного банка «Содействие повышению уровня финансовой грамотности населения и развитию финансового образования в РФ». За это время в России возникло профессиональное сообщество людей, занимающихся финансовым просвещением: экспертов, аналитиков, методистов, учителей, работников госорганов и др.

Для того, чтобы упростить координацию между ними, создать единое информационное пространство, сделать более доступными новые разработки и практики, появляющиеся в рамках проекта, консорциумом в составе консультационной компании «ПАКК» и Института национальных проектов по заданию Минфина создали Консультационный центр. Консультации будут оказывать ведущие специалисты по финансовой грамотности и защиты прав потребителей финансовых услуг.

В центре можно получить консультацию:

  • по вопросам использования материалов, находящимся в Библиотеке Портала вашифинансы.рф (главный ресурс проекта Минфина)
  • по вопросам взаимодействия с экспертами/организациями, работающими по проблематике финансовой грамотности в России
  • по вопросам участия в подготовке учебных материалов для школьников к включению в электронные ресурсы учебных материалов
  • по методическим вопросам финансовой грамотности и защиты прав потребителей финансовых услуг
  • по вопросам участия в мероприятиях, направленных на обмен опытом и распространение лучших практик

Для того, чтобы получить консультацию, необходимо обратиться на почту [email protected] При обращении нужно указать свои ФИО, регион и род деятельности.

Центр экологических проектов | Газпромбанк

Центр экологических проектов, в составе которого работают в том числе профессиональные экологи-аудиторы, оказывает дополнительные услуги по следующим направлениям:

Информационно-консультационное сопровождение проектов, рассчитанных на получение весомой экологической выгоды (экологический консалтинг)

  • предварительная экологическая оценка проекта, рекомендации и содействие в подготовке необходимой документации (в том числе ПСД) и, при необходимости, в прохождении независимого экологического аудита;
  • установление соответствия документов, обосновывающих хозяйственную и иную деятельность, государственным экологическим требованиям. Сопровождение деятельности Заказчика по взаимодействию с региональными управлениями Росприроднадзора при прохождении государственной экологической экспертизы;
  • предварительный анализ проекта на соответствие требованиям для включения в национальный проект «Экология» и сопровождение региональной заявки в федеральных органах исполнительной власти;
  • взаимодействие с региональными властями по механизмам возможного финансирования вклада региона в реализацию проекта, включенного в программу финансирования по национальному проекту «Экология».

Консультирование по предоставлению субсидий из федерального бюджета на возмещение части затрат в рамках реализации инвестиционных проектов по внедрению наилучших доступных технологий в рамках Правил, утвержденных постановлением Правительства Российской Федерации от 30 апреля 2019 г. №541 (в редакции постановления Правительства Российской Федерации от 10 декабря 2020 г. №2073)

  • консультации по вопросам правил и процедур в области предоставления субсидий из федерального бюджета в рамках реализации инвестиционных проектов по внедрению НДТ;
  • рекомендации Заказчику по подбору инвестиционных проектов и их предварительный анализ;
  • консультационное сопровождение деятельности Заказчика по подготовке и оформлению Заявочной документации;
  • предварительная экспертиза Заявочной документации на предмет соответствия установленным требованиям;
  • сопровождение деятельности Заказчика по взаимодействию с Минпромторгом России в период рассмотрения и оценки Заявочной документации;
  • консультационное сопровождение деятельности Заказчика в части отчетов в соответствии с формой Минфина России и доп. Отчетности.

Как консультанты проецируют знания и одновременно учатся

Молодые консультанты по управлению могут быть новичками, но их продают как экспертов. И наоборот, даже опытные консультанты, которые на законных основаниях выдают себя за экспертов, все еще чувствуют себя новичками, когда берутся за новый проект.

Сложность эффективного консультирования заключается в том, что оно зависит от глубоких ситуационных знаний, которых у консультантов просто не может быть, когда они начинают работу. Более того, они могут еще не до конца понять, чего на самом деле хочет клиент, который платит большие деньги и ожидает немедленного результата.Таким образом, консультанты должны быстро и незаметно получать информацию о бизнесе клиента, одновременно производя впечатление компетентности и уверенности в себе. Мы называем эту проблему напряжением обучения-достоверности .

Как консультанты преодолевают это?

Консультативная работа — это работа

Для консультантов работа во многом является представлением. Подобно искусным актерам, они используют комбинацию подготовки «за кулисами» и выступления «на сцене», чтобы заставить аудиторию (то есть клиента) поверить в историю, которую они хотят рассказать.

Консультантов иногда обвиняют в том, что они пытаются одурачить своих клиентов с помощью дыма и зеркал, используя управленческую моду или модные словечки для собственной выгоды. Но наше исследование показывает, что они далеко не архиманипуляторы, контролирующие каждое взаимодействие. Вместо этого они делают все возможное, чтобы одновременно учиться и приносить пользу, постоянно рискуя потерпеть неудачу.

Очевидный способ получить знания — задавать прямые вопросы. Но если консультанты попытаются это сделать, они рискуют выглядеть неосведомленными или просто бесполезными.Клиенты могут возразить: « Нам не нужно обучать вас !

Экспериментирование может быть еще одним плодотворным подходом. Но когда лидеры нанимают эксперта для выполнения сложной задачи, они не ожидают, что этот человек будет пробовать что-то новое. Они ожидают, что эксперт просто знает, что делать.

Консультанты также могут сразу же попытаться продемонстрировать свои знания. Но если они сделают ошибку, которая покажет их невежество, они могут выглядеть некомпетентными. Если позже что-то пойдет не так, клиент может потерять веру в опыт консультанта, что еще больше затруднит его выполнение.

Другими словами, консультанты действительно притворяются, пока не сделают, или, точнее, притворяются , чтобы сделать . Их притворство не цинично, а искренне.

Мы почти два года изучали проекты управленческого консалтинга и опросили 79 консультантов, чтобы понять, как на практике проявляется противоречие между обучением и доверием и как консультанты с этим справляются. Мы обнаружили, что консультанты используют ряд вербальных и невербальных тактик, которые помогают им управлять восприятием и нейтрализовывать угрозы их профессиональному имиджу.

Консультанты имеют дело с тремя типами угроз их самооценке: угрозами компетентности, угрозами принятия и угрозами продуктивности. Чтобы нейтрализовать их, они используют три тесно связанные тактики: создание актуальности , создание резонанса и создание вещества . Давайте посмотрим на них по очереди.

Актуальность ремесла, чтобы казаться компетентным во время обучения

Консультантов обычно нанимают для консультирования по вопросам преобразования бизнеса, управления проектами или стратегии.Однако они также должны показать, что они адекватно понимают техническую сторону своих заданий. Другими словами, они сталкиваются с угрозами компетентности, с которыми они справляются, создавая релевантность .

Актуальность создания — это максимальное воздействие за минимальное время за счет использования всех доступных знаний. Консультантам не обязательно знать все — достаточно, чтобы к ним относились серьезно и выглядели компетентными, пока они ищут дополнительную информацию.

Один из способов сделать это — собирать крупицы информации и выборочно предоставлять их клиентам.Информация может поступать из письменных материалов о прошлых консультационных заданиях, внутренних документов клиента или общедоступной информации. Тщательно подготовившись и используя эти самородки для создания ментальной карты, консультанты начинают строить общее представление о ситуации клиента.

Другой способ, с помощью которого консультанты создают релевантность, заключается в том, чтобы аппроксимировать прошлый опыт — то есть рассказывать истории из прошлых заданий, которые имеют некоторые параллели с решаемой проблемой. За кулисами они ищут в своем послужном списке (или своих коллегах) опыт, который перекликается с текущим заданием.Затем они поднимают их в разговоре с клиентом, возможно, указывая на собственный вклад. Это сохраняет лицо, побуждая клиента поделиться более подробной информацией.

Конечно, клиенты очень хорошо знают, что их консультант на самом деле не изучил всю техническую область за считанные дни. Но они все еще ценят то, что они сделали свою домашнюю работу. Со своей стороны, консультанты используют создание релевантности, чтобы развить достаточно опыта, чтобы они могли взаимодействовать с клиентами, независимо от того, умеете ли вы их выполнять.

Создание резонанса путем переработки инсайдерских знаний

Клиенты должны принять консультантов как коллег-профессионалов, прежде чем они будут следовать их советам. Но новичку трудно сразу влиться, потому что нужно время, чтобы понять, «как мы здесь делаем». Это подвергает консультантов угрозам принятия , с которыми они справляются путем создания резонанса : повторного использования инсайдерских знаний для получения признания при получении новой информации.

Умный Ганс был лошадью, которая постукивала копытом, чтобы дать ответ на арифметические вопросы.Конечно, Ганс не умел заниматься математикой. Он просто наблюдал за своим тренером в поисках подсказок, что тот дал правильный ответ.

Точно так же консультанты наблюдают за своими клиентами на предмет признаков физического одобрения (таких как выражение лица или поза тела) или используемых ими слов и фраз, которые часто имеют особый резонанс. Например, юристы крупной фирмы положительно отнеслись к латинским выражениям, поскольку они были частью культуры юридической работы и демонстрировали интеллектуальную изощренность. Поэтому консультанты репетировали эти выражения за кулисами, а затем использовали их в разговорах, чтобы показать, что они тоже знают латынь, способствуя принятию.Усвоив эти выражения, консультанты могут говорить то, что клиенты хотят слышать, позволяя им вписаться, несмотря на то, что они являются аутсайдерами, и стимулируя более активное участие во время обмена мнениями.

Во-вторых, консультанты заимствуют внутренние идеи у персонала клиента, а затем перерабатывают их, представляя их как свои собственные, когда они с другими инсайдерами. Кто-то может сказать, что именно из-за этого консультанты получают дурную славу — люди, которые «одалживают ваши часы, чтобы показать вам время, а затем уходят с часами.Но это больше, чем просто уловка уверенности. Наблюдая за тем, как люди реагируют на свои заимствованные суждения, консультанты могут выяснить, какие идеи (и люди) пользуются поддержкой внутри организации, и принять решение об их усилении. Это может помочь им решать «каверзные» проблемы, на которые нет простых и четких ответов.

Создание субстанции путем создания объектов знаний

Консультационные услуги обычно стоят дорого, поэтому клиенты заинтересованы в том, чтобы в краткосрочной перспективе получить оптимальное соотношение цены и качества.Но обычно консультантам требуется некоторое время, чтобы набрать скорость и предоставить наиболее ценный результат. В то же время клиент может подвергнуть сомнению их добавленную стоимость, подвергая их угрозам производительности. Они справляются с этим, используя третью и последнюю тактику: создание вещества . Речь идет о создании объектов знаний для демонстрации продуктивности при одновременном поиске информации.

Первый способ создания вещества — изготовление фигурок в PowerPoint. Хотя репутация PowerPoint неоднозначна, это незаменимый инструмент для консультантов, позволяющий произвести впечатление на своих клиентов ясным мышлением, глубоким пониманием и прогрессом в выполнении задачи.Кроме того, рисунки в PowerPoint также служат в качестве подсказок, позволяющих получить обратную связь по техническим вопросам — с дополнительным бонусом, заключающимся в том, что любая критика направлена ​​на рисунки, а не на самих консультантов.

Консультанты часто используют идеограммы, комбинации текста и изображений, чтобы выразить важные идеи, и многие консалтинговые фирмы имеют библиотеку готовых шаблонов, чтобы помочь консультантам быстро и легко создавать свои рисунки. Это дает им своего рода мышление «подключи и работай», позволяя им быстро разобраться в ситуации, свести ее к основным элементам и сообщить об этом.

Иногда организации-клиенты уже знают ответы на свои проблемы, но все еще не могут их сформулировать, а значит, не могут действовать в соответствии с ними. Предоставляя мощные идеограммы, которые клиенты не могут создать самостоятельно из-за нехватки времени или ресурсов, консультанты могут внести весомый и заметный вклад.

Второй способ создания субстанции — предоставление доказательств активности, таких как табели учета рабочего времени и графики рабочей нагрузки. Помимо создания впечатления контроля и профессионализма, они могут помочь выявить то, что ожидает клиент, что может быть подвижным праздником.Они также могут действовать как защитные амулеты, чтобы отразить гнев клиентов на предполагаемое отсутствие прогресса.

Излагать свои идеи в осязаемой, стабильной форме — это риск. Но это риск, на который консультанты должны пойти, как бы мало они ни знали о бизнес-контексте, потому что это показывает клиентам, что консультанты привержены проекту и обеспечивают хорошее соотношение цены и качества. Тем не менее, это также помогает консультантам лучше понять новые условия и создает формальное пространство для обратной связи по заданию.

Многие люди справляются с напряжением обучения и доверия

Мы изучили, как консультанты справляются с напряжением обучения и доверия. Но этим должны заниматься и многие другие, в том числе временный персонал, члены проектных групп, аналитики, профессиональные консультанты и фрилансеры. Эти работники не просто необязательные дополнения; они вносят решающий вклад во многие организации. Неудивительно, что мировые руководители считают, что они будут пользоваться большим спросом в ближайшие годы. Кроме того, в эту группу можно включить и менеджеров в целом — их самих иногда считают своего рода «консультантами».

Подобно консультантам, всем этим типам работников приходится адаптироваться к новым условиям работы с каждым новым клиентом или проектом и решать динамичные, трудноразрешимые проблемы с первого дня. Они должны тщательно подготовиться, установить свою компетентность, понять окружающую среду и добиться признания со стороны новых коллег или клиентов, часто путем предоставления результатов. И им, возможно, придется делать все это без какой-либо поддержки со стороны консалтинговой фирмы.

К счастью, использовать описанную нами тактику может любой, не только консультанты.Научитесь успешно их использовать, и вы сможете обрести уверенность, чувствовать себя лучше в своей работе и поддерживать свое лицо.

Тем не менее, управление напряжением между обучением и доверием — это нечто гораздо более глубокое, чем «личный пиар» или отыгрывание роли. Это также поможет вам получить новые идеи, поделиться информацией и работать над достижением долгосрочных целей. Ведь без веры и одобрения окружающих ваш важный новый проект никогда не сдвинется с мертвой точки.

Учитывая, насколько хаотичной и непредсказуемой может быть трудовая жизнь, неудивительно, что все больше и больше людей становятся жертвами синдрома самозванца, страха, что вы не справитесь с задачей и вас разоблачат.Для большинства рабочих сегодня это чувство непреодолимо.

Однако, когда вы переосмысливаете синдром самозванца как управление напряжением обучения и достоверности, вы превращаете его из психологического недостатка в жизненно важный навык. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что у консультантов не просто есть синдром самозванца, они активно принимают его, потому что это держит их в тонусе и на грани того, где они должны быть.

Зарабатывайте деньги, выполняйте свой проект вовремя и получайте рекомендации снова и снова (бизнес-профессионал): Lowe Jr, Richard G: 9781943517688: Amazon.com: Books

Проработав более 33 лет в индустрии компьютеров и информационных технологий, Ричард решил досрочно выйти на пенсию, чтобы осуществить свою мечту стать профессиональным писателем и автором публикаций. Ричард является лидером в компьютерной индустрии, занимал должность вице-президента по консалтингу в компаниях Software Techniques и Beck Computer Systems, а затем занял должность директора по компьютерным операциям в Trader Joe’s. В течение двадцати лет работы в этой уважаемой компании он сосредоточился на компьютерной безопасности и подготовке к возможной катастрофе.

Помимо создания сотен статей для Интернета и блогов, Ричард активно работает профессиональным гострайтером. В этой роли он написал книги на самые разные темы, включая мемуары, деловые тома и романы. Благодаря своему глубокому опыту в области управления программным обеспечением и компьютерной безопасности, Ричард написал ряд крупных книг в этих областях.

Кроме того, Ричард опубликовал собственные книги. Его первые два тома, «Безопасные вычисления как безопасный секс» и «Советы по выживанию в реальном мире» и «Руководство по выживанию», соответственно касаются вопросов компьютерной безопасности и того, как выжить в чрезвычайных ситуациях и стихийных бедствиях.Ричард также написал и опубликовал серию коротких электронных книг по аспектам внештатного письма, включая ведение блогов и ведение блогов. Другие изданные книги включают «Как спланировать вечеринку» и «Как окружить себя красивыми женщинами, не будучи при этом подонком».

Заядлый искатель приключений, Ричард большую часть своей жизни был фотографом, уделяя особое внимание природе, пейзажам, перформансам и событиям. Он делал все, от походов по десяткам национальных парков по всей стране до фотографирования различных уникальных фестивалей и мероприятий, таких как бал-маскарад «Лабиринт Джарета» и церемония награждения World Mermaid Awards.Он хорошо известен в сообществах фестиваля «Ренессанс» и танца живота, сфотографировав более 1200 танцевальных мероприятий и 400 фестивалей. В течение нескольких лет он фотографировал парад Турнира роз в Пасадене, Калифорния.

В настоящее время Ричард работает над большим количеством коротких электронных книг Kindle на самые разные темы. Начиная с 2016 года будет издан первый из десятитомной серии научно-фантастических романов.

Одним из увлечений Ричарда является использование силы слов для обучения людей правам человека.Он считает, что мир станет лучше, когда к людям будут относиться с должным уважением и достоинством.

MBA — Возможности экспериментального обучения — Глобальные клиентские проекты

Несмотря на то, что GCP меняются из года в год, ниже приведен список примеров предыдущих и текущих проектов:

Freeset Global (Индия)

Freeset Global в Калькутте, Индия, производит сумки, рубашки и другую одежду на заказ. Предоставляя работу женщинам, которых она нанимает, Freeset решает растущую проблему торговли людьми, освобождая женщин от принудительного участия в секс-торговле и обеспечивая лучшую жизнь для них и их детей.

Что студенты стремятся решить

Студенты проводят подробный анализ текущей бизнес-стратегии Freeset, клиентской базы и маркетинговой стратегии, а также представляют крупномасштабную стратегию роста, которая предоставит все большему числу женщин экономическую альтернативу кабальному рабству. Это включает в себя определение возможностей диверсификации/позиционирования продукта, новых партнеров по сбыту и план коммуникаций.



World Bicycle Relief (Замбия)

World Bicycle Relief (WBR) борется с бедностью, предоставляя местным жителям велосипеды, которые позволяют детям ходить в школу, родителям — получать доступ к медицинскому обслуживанию для своих семей, а предпринимателям — выводить товары на рынок.

Что студенты стремятся решить

Количество людей, которые могут воспользоваться велосипедами, предлагаемыми WBR, превышает возможности организации, поскольку она часто участвует в крупномасштабных мероприятиях по ликвидации последствий стихийных бедствий. Студенты должны адресовать:

  • Как организация может решить сложные бизнес-задачи, связанные с ее техническими возможностями и возможностями цепочки поставок?
  • Как можно увеличить доступный капитал, чтобы обслуживать больше людей?

Прочитайте о недавнем опыте одного студента в этом глобальном консультационном проекте в нашем блоге Global Voices.



ИНАСанте (Тунис)

INASante — недавно созданное социальное предприятие, стремящееся стать первым агентством по аккредитации медицинских услуг в Тунисе с конечной целью обслуживания более широкого африканского рынка.

Что студенты стремятся решить
  • Какой тип бизнес-модели необходим этой организации для создания первого процесса управления качеством в отрасли здравоохранения страны?
  • Как он может способствовать принятию и соблюдению стандартов, обеспечивающих эффективный и справедливый доступ к лечению для тунисцев?

Работая вместе с другими студентами MBA в Средиземноморской школе бизнеса, команда создает финансовые модели для предприятия, проводит исследования рынка и разрабатывает системы для измерения воздействия.

Узнайте больше об этом GCP, прочитав следующую статью: Проект MBA школы Дарден UVA создает новое социальное предприятие в Тунисе.



Ротари-клуб города Калапан и Баруян (Филиппины)

Ротари-клубы объединяют деловых и профессиональных лидеров для служения и развития своих сообществ по всему миру.

Что студенты стремятся решить

Работа с лидерами сообщества в филиппинской сельской деревне, адрес учащихся:

  • Что характеризовало бы план инновационного и устойчивого экономического развития района?
  • Как можно защитить природные ресурсы и уважать культурные традиции при решении проблемы высокого уровня безработицы и бедности?


Конфиденциальная компания* (Индонезия)

Студенческая группа в Индонезии рассмотрела сложные вопросы, связанные с бизнес-планом для производства экологически чистых продуктов питания.Студенты провели подробный обзор и анализ текущего бизнес-плана компании, предоставили рекомендации на основе этого обзора и создали пересмотренный бизнес-план, который будет использоваться в процессе стратегического планирования в будущем. Студенческая команда также представила план развития бизнеса для вывода нового продукта на местный и мировой рынок.

*Этот клиент решил сохранить конфиденциальность из-за конфиденциальной информации, с которой студенты работали над проектом.



PROНикарагуа и Национальная палата кожаной обуви (Никарагуа)

PRONicaragua — некоммерческая государственно-частная организация, миссия которой состоит в обеспечении экономического роста и создании рабочих мест в Никарагуа путем привлечения высококачественных прямых иностранных инвестиций — запросила команду студентов для работы с Национальной палатой кожаной обуви и сопутствующих товаров. с упором на разработку плана экспортной стратегии для проникновения на рынок США.



Помощь семьям при болезни Альцгеймера и внеофисное банковское обслуживание (Тунис)

В Тунисе студенты Darden объединились со сверстниками из Средиземноморской школы бизнеса для разработки бизнес-планов, которые окажут поддержку семьям, столкнувшимся с болезнью Альцгеймера, и впервые обеспечат безофисное банковское обслуживание тунисцам.



Глобальная устойчивость на практике (Филиппины)

Страны с низкими доходами сталкиваются с серьезными проблемами бедности и безработицы, которые требуют от них использования инновационных подходов и инструментов для достижения устойчивого роста без дальнейшего стресса и деградации природных ресурсов. Целью этого глобального консалтингового проекта является применение принципов бизнеса и устойчивого развития, а также целостных и совместных подходов к решению постоянных экономических и экологических проблем в сельской деревне на Филиппинах.



Всемирный банк (Танзания)

Всемирный банк запросил группу студентов для совместной работы с Банком над проектом по содействию росту и экономическому развитию посредством доступа к практическому обучению и обучению в области информационных технологий для жителей района.

Безопасность | Стеклянная дверь

Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind. Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

Даже Гедульд а.у.б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt бинненкорт вергегевен. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткийSi continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.

Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.

Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale. Il tuo contenuto verra кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.

Пожалуйста, включите Cookies и перезагрузите страницу.

Этот процесс выполняется автоматически. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Код: CF-102/6ff8415b49709d99

7 Общие проблемы управления проектами консалтинговой фирмы — Mavenlink Marketing

У каждой консалтинговой компании есть свои уникальные проблемы в сфере услуг.Однако успешное управление проектами — это обычная проблема, с которой сталкивается каждая консалтинговая фирма. Поиск творческих решений для реализации успешных проектов является ключом к долгосрочному успеху.

Многие консалтинговые фирмы сталкиваются со следующими проблемами управления проектами. Понимание их последствий может помочь вашему бизнесу преодолеть эти проблемы и добиться большего успеха.

1. Развитие новых клиентов

В консалтинге требуется время и энергия, чтобы не только приобрести, но и развить отношения с новыми клиентами.Знакомство с их потребностями, уникальными трудностями и общими целями для предоставления наиболее эффективных консультационных услуг не происходит в одночасье. Уделять нужное количество времени развитию клиентов, одновременно продвигая проекты вперед, — уникальная задача, и поиск правильного баланса может привести к новым уровням успеха.

2. Сохранение правильных ресурсов

Как и во всех отраслях, в консалтинговых фирмах существует текучесть кадров. Однако, когда ресурс уходит из консалтингового бизнеса, это не только меняет имеющиеся навыки, но может повлиять на отношения фирмы с клиентом, если бывший ресурс был основным контактным лицом клиента.Поддержание низкой текучести особенно важно в консалтинговой отрасли, так как это поможет сохранить отношения с клиентами здоровыми и стабильными.

3. Повышение эффективности проекта

Консультационные услуги часто трудоемки из-за их зависимости от глубоких исследований, анализа, управления процессами, содействия и многого другого. Несколько этапов проекта, каждый из которых имеет несколько задач, могут негативно сказаться на эффективности проекта. Но с помощью полезной информации о проекте и методов оптимизации консалтинговые фирмы могут предоставлять ценные услуги и ускорять время окупаемости.

4. Новые идеи для сохранения конкурентоспособности

Консалтинговые фирмы конкурируют друг с другом не только за счет качества своих услуг, но и благодаря новаторским и интересным идеям, которые они предлагают клиентам. Хотя эти новые концепции должны иметь проверенную ценность для клиента, они также должны представлять собой шаг вперед, который обеспечит успех и конкурентоспособность клиента в меняющейся отрасли. Инновационные новые идеи могут означать совершенно новые типы проектов, созданных с нуля, и новые навыки, полученные из ресурсов, что приводит к более высоким затратам на инновации.

5. Удовлетворение меняющихся требований клиентов

Вполне естественно, что клиенты со временем меняют свои цели и запросы на обслуживание, но это может привести к серьезным неудачам в проекте консалтинга. Поскольку эффективный консалтинг требует глубокого понимания бизнеса, эти меняющиеся требования могут поставить это понимание под сомнение. Если клиент серьезно меняет требования в середине проекта или пересматривает цели для бизнеса, это может привести к перезапуску проекта, затягиванию сроков и потенциальному сокращению прибыли.

6. Оставаться прибыльным

Можно легко упустить из виду истинную прибыльность, поскольку консультанты работают над улучшением отношений с клиентами и созданием проектов, оказывающих положительное влияние на бизнес. Стать прибыльной — это цель каждой консалтинговой фирмы, но для того, чтобы оставаться прибыльной, требуется детальное измерение прибылей и убытков, отслеживание бюджета и успешная проектная стратегия, позволяющая контролировать ресурсы и обеспечивать нормальную прибыль.

7. Увеличение сложности проекта

По мере того, как консалтинговая фирма становится ближе к клиенту и клиент начинает больше доверять вкладу фирмы, проекты со временем становятся все более сложными.Эта растущая сложность делает проекты более крупными, более требовательными к ресурсам и более сложными в управлении. Это может создать еще больше проблем для фирмы без опытных менеджеров проектов и технологических решений, помогающих в процессе управления.

Технологическое решение для консалтинга по управлению проектами

Для совершенствования управления проектами в вашей консалтинговой фирме требуется решение, которое может сделать больше, чем менеджеры в одиночку. Узнайте, как это возможно, из нашей полезной электронной книги «Могут ли технологии ускорить ваш бизнес?»

Руководящие принципы и ресурсы для этапа оценки проекта консалтинга

Большая часть контента
этой темы взято из этой книги:

Разделы этой темы включают:

Описание
Цели для этой фазы оценки проекта
Некоторые вопросы оценки, которые следует учитывать при проведении оценки результатов

Причины, по которым успех мог не быть достигнут
Когда клиенты не хотят проводить окончательную оценку
Если желаемые результаты все еще не достигнуты, выполните цикл назад ?
Некоторые полезные ресурсы и навыки для этого этапа
См. также эти тесно связанные темы

Настоятельно рекомендуется предварительно прочитать

Все о консалтинге
– Типы, навыки и подходы
Совместное
Консультирование для достижения результатов, изменений и обучения
Руководящие принципы
и ресурсы для заключения контрактов Этап консультирования
Руководящие принципы
и ресурсы для этапа исследования Консультации
Руководящие принципы
и ресурсы для этапа планирования действий Консультации
Руководство
и Ресурсы для этапа реализации Консультации

ПРИМЕЧАНИЕ. При прохождении этой фазы оценки проекта
могут использоваться самые разные стили, начиная от тщательно определенного и последовательного набора действий и заканчивая развернутой и непоследовательной
схемой.См. самые разные подходы
в консалтинге.
В целях обеспечения высокой информативности с четкой и хорошо организованной информацией в этой теме будет
объяснен довольно упорядоченный, но в высшей степени совместный подход к оценке проекта.

(эту фазу иногда называют фазой оценки и принятия,
, хотя некоторые практикующие специалисты выделяют фазу адаптации и считают ее
сосредоточенной, в частности, на обеспечении того, чтобы клиент принял новые методы, необходимые
для решения проблемы клиента, и научился как решить подобные проблемы в
будущем.)


Описание

См. видео
об оценке проекта, включая преодоление барьеров, преимущества оценки, планирование оценки
, вопросы, которые необходимо задать, и ответы на результаты. От Консультантов
Института развития
.

К настоящему моменту вы и ваш клиент предприняли последовательную и целенаправленную попытку реализовать
планы действий (возможно, объединенные в План реализации).Основная цель
этого этапа — оценить, был ли достигнут успех в проекте.
Успех
обычно определяется на этапе заключения контракта
, а иногда и в конце этапа
обнаружения после утверждения рекомендаций клиентом. Цель
также состоит в том, чтобы гарантировать, что организация вашего клиента приняла новые подходы и методы
, чтобы избежать или управлять подобными ситуациями в будущем.
Это этап консультационного процесса, который действительно окупается, если вы
работали совместно с вашим клиентом.

Цели этого этапа оценки проекта

  1. Определите, были ли проблемы, выявленные во время обнаружения, успешно
    устранены.
  2. Решите, достигнуто ли видение изменений (то есть, решил ли ваш клиент
    разработать видение изменений в ходе проекта).
  3. Решите, были ли реализованы планы действий.
  4. Решите, необходимо ли вернуться в цикл консультаций или
    перейти к следующему этапу, завершению проекта
    .

Некоторые вопросы оценки, которые следует учитывать


при оценке результатов
  1. Были ли достигнуты успех и любые другие желаемые цели и результаты? Если
    нет, что еще нужно сделать?
  2. Были ли достигнуты критические факторы успеха, выявленные на этапе заключения контракта
    ?
  3. Реализовано ли видение изменений? Если нет, то что еще необходимо
    сделать, чтобы реализовать это видение? Как это сделать?
  4. Все ли планы действий выполнены? Если нет, то какие необходимые планы действий
    все же следует реализовать?
  5. Успешно ли организация внедрила новые структуры и методы
    , чтобы избежать подобных проблем в будущем?

Причины, по которым успех не мог быть достигнут


Достигнуто

Когда проекты не достигают успеха, часто это происходит по одной или нескольким из следующих
причин:

  • Общая ситуация изменилась.В небольших организациях проект может успешно 90 128 выявить серьезную проблему и действия по ее решению только для того, чтобы 90 128 обнаружить, что другая, серьезная проблема внезапно стала гораздо более важной.
  • Ключевые люди выгорели. Стресс, вызванный усилиями по изменению, был таким
    , что некоторые люди потеряли способность сохранять импульс и сосредоточиться на своей работе
    . Следовательно, они дольше были эффективны в проекте — или на своих 90 128 рабочих местах.
  • Ключевые люди покинули организацию.Небольшие организации, как правило, имеют высокую текучесть кадров — сотрудники приходят и уходят довольно быстро. Это может стать катастрофой для проекта, если ваш клиент внезапно покинет организацию.
  • Отношения между вами и вашим клиентом испортились. Если вы и ваш клиент
    не работали над поддержанием эффективных рабочих отношений,
    они могут полностью развалиться во время жесткой реализации.
  • Ключевые люди в организации отказались выполнять планы действий.Если
    вы и ваш клиент не выполнили Требования
    для успешных организационных изменений, то люди в организации
    с гораздо меньшей вероятностью реализуют планы изменений.

Когда клиенты не хотят делать окончательную оценку

Удивительно, но заставить клиента пройти окончательную
оценку результатов проекта может оказаться серьезной проблемой, особенно если
уже кажется очевидным, что проект был успешным. Когда это произойдет, рассмотрите следующие рекомендации
.

  • Убедитесь, что ваш дизайн оценки соответствует характеру и потребностям
    организации вашего клиента.
  • Объясните, что такое оценка. Помогите клиентам понять, что они, вероятно, уже проводят оценку
    , но просто не называют это так.
  • Объясните, что оценка фокусируется на релевантности, полезности и практичности,
    а не только на полной точности, достоверности и надежности.
  • Объясните, что оценивание часто связано с большим объемом обучения.

Если желаемые результаты все еще не достигнуты, цикл


Назад?

Если после проведения большей части или всей оценки проекта становится ясно
, что успех не был достигнут, рассмотрите следующие рекомендации.

  • Будь настоящим. Уважительно назовите то, что вы видите или слышите (доказательство)
    , почему вы считаете, что проект не достигает успеха. Не включайте никаких суждений
    о людях в организации.
  • Поймите, что отсутствие участия вашего клиента может быть формой сопротивления проекту
    .Если это так, то будьте подлинными, чтобы решить эту проблему, как упоминалось выше.
  • С уважением признайте другие приоритеты вашего клиента.
  • Напомните своему клиенту о важности достижения успеха.
  • Напомните своему клиенту: выбор в отношении проекта — это выбор в отношении организации.
  • Обоюдно решите, следует ли вернуться к более ранней
    фазе консультирования в проекте.

Предстоящая фаза завершения проекта
делится идеями, когда кажется, что проект должен быть прекращен.

Некоторые полезные ресурсы и навыки для


Эта фаза

Фаза оценки
« Развитие организации

Оценка мероприятий по развитию организации: эмпирическое исследование
Лучшая практика
по оценке развития организации
Как измерить
Процесс вмешательства?
Мышление
Иное отношение к оценке вмешательств OD
Оценка
Вмешательств по организационному развитию

Структура оценки консультационных усилий

Как
Разработать успешную оценку и планы оценки
Базовое руководство
по оценке программы (используется для проведения оценок во время и в конце
проекта)
Мероприятия по оценке
в организациях (все виды)

См. также эти тесно связанные темы

Руководящие принципы
и ресурсы для завершения фазы консультирования

Обзор
области организационного развития
Руководство, методы и ресурсы для агентов организационных изменений
Компетенции
и ресурсы для агентов организационных изменений



Дополнительные библиотечные ресурсы в категории организационных


изменений и развития

Связанные разделы библиотеки

Рекомендуемые книги

международных бизнес-консалтинговых проектов | USC Marshall

Являясь старейшей программой MBA (сейчас уже четвертое десятилетие) с особым акцентом на глобальное бизнес-образование, программа IBEAR MBA уже давно включает глобальные проекты бизнес-консалтинга как ключевую часть опыта обучения Global MBA.

Сотни успешно завершенных проектов во всех частях мира, программа имеет большой опыт и широкую сеть контактов в большинстве стран, чтобы помочь добиться выдающихся результатов как для участников, так и для компаний-спонсоров.

Команда IBEAR MBA IBCP выполняет проект для Warner Brothers
Цели

Программа IBEAR MBA International Business Consulting Projects преследует двойную цель:

  • Обеспечить выдающуюся основу теории и практики управленческого консультирования для наших участников.

  • Помочь компаниям в поиске эффективных и экономичных решений глобальных проблем бизнеса, тем самым улучшая глобальные деловые и межкультурные практики
См. обзор IBCP в действии
Общий процесс

Проекты предлагаются один раз в год, начиная с начала марта, с рекомендациями до начала июля.

заявки на проекты на каждый год принимаются начиная с сентября предыдущего года. Пожалуйста, свяжитесь с нами для получения подробной информации о процессе подачи заявки.

За каждым проектом закрепляется кросс-культурная команда из 4-5 опытных глобальных менеджеров. Команда будет тесно сотрудничать с клиентом на протяжении всего периода. Каждая группа отправится в интересующую страну на две недели (обычно в начале-середине мая) для проведения подробных интервью с местными экспертами, клиентами, поставщиками и другими лицами по мере необходимости.

Исходы

Наш опыт показывает, что подробное обучение передовой практике управленческого консультирования позволяет нашим выпускникам IBEAR MBA стать не только выдающимися консультантами, но и разумными потребителями консультационных услуг в своей будущей карьере.

Результаты наших проектов регулярно принимаются нашими клиентами, становясь частью их глобального стратегического позиционирования и реализации. От стратегий и планов выхода на рынок до внедрения новых продуктов, приобретений или реструктуризации цепочки поставок — наши клиенты успешно применяют и выполняют наши рекомендации по всему миру.

Представитель клиентов IBCP

Работая с различными компаниями из списка Fortune 500, средними и малыми организациями, программа IBEAR MBA успешно реализовала более 350 консалтинговых проектов с момента ее создания.Мы наслаждаемся сильным повторным деловым рекордом с нашими клиентами. Ниже приведены примеры некоторых компаний, с которыми мы работали.

Applebee
Avery Dennison
Banco Itau
Boeing Corporation
BP / AM PM
Cedars Sinai
Dongkuk Steel
GE Prolec
Hitachi TV
GE Prolec
Hitachi
Hewlett Packard
ITO EN
ITOCHU
Kaiser Windows
LG Electronics
LG Fashion

Lockheed Martin
Manpower
Mattel
Microsoft Corporation
Novartis
Office Depot
Panasonic Avionics
Pelican
Quiksilver
Salesforce.com
Sony Corporation
Sony Pictures Entertainment
Министерство внутренних дел США
Verisign
Virgin America
The Walt Disney Company

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.