Антикризисное управление компанией: Антикризисное управление предприятием.

Содержание

Услуги антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление — это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния.

В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния.

Цели антикризисного управления

Главными целями антикризисного управления являются:

  1. Предвидение и оценка неблагоприятных ситуаций и кризисных проявлений.
  2. Предотвращение опасных факторов проявления неблагоприятных ситуаций.
  3. Системное управление стадиями кризисных процессов в организации.
  4. Обеспечение бесперебойного функционирования всех подразделений организации в условиях кризисной ситуации.
  5. Минимизация негативного влияния кризисных последствий.
  6. Разработка и реализация программы финансового оздоровления предприятия.
  7. Использование кризисных проявлений и последствий с выгодой для деятельности и развития компании.

Основной задачей антикризисного управления является создание прочного положения компании в неблагоприятных условиях и возможностей для ее дальнейшего развития.

Методы антикризисного управления

Основными методами антикризисного управления, применяемыми в условиях современных бизнес-процессов, являются:

  1. Мониторинг финансовых показателей компании, ее платежеспособности для возможности оперативного принятия решений, целью которых является поддержание нормального функционирования компании.
  2. Создание специальной антикризисной инвестиционной программы, предполагающей поиск инвестиционных источников в условиях ограниченности собственных ресурсов.
  3. Проведение реструктуризации компании по таким направлениям, как имущественный комплекс, организационная структура, собственный капитал, кредиторская и дебиторская задолженность.
  4. Оптимизация планирования и прогнозирования финансовой сферы организации.
  5. Осуществление операционного анализа в процессе разработки антикризисной политики с учетом всех основных финансовых показателей.

Для преодоления финансового кризиса в современных компаниях применяют следующие методы:

антикризисное управление

  1. Сокращение расходов организации.
  2. Реструктуризация кредиторской задолженности.
  3. Реорганизация структуры компании.
  4. Рефинансирование и поиск дополнительных источников финансирования организации.
  5. Корректировка целей и стратегии развития.
  6. Стимулирование сбыта.

Основы антикризисного управления

Эффективное антикризисное управление основывается на следующих особенностях:

  • Чувствительность к временному фактору. Процесс развития кризисной ситуации имеет определенные последствия, которые могут быть необратимы. Именно поэтому антикризисная политика организации характеризуется быстрой, четкой и адекватной реакцией на любые предпосылки негативных явлений.
  • Мобильность и активность в условиях ограниченности ресурсов. Учитывая тот факт, что одной из основных причин возникновения кризиса является снижение экономического потенциала компании, антикризисная политика предполагает функционирование системы при ограниченности собственных ресурсов, в том числе и при ограниченности времени.
  • Специфичность выбираемых решений. При возникновении кризисной ситуации те решения, которые принимаются компанией в обычных условиях жизнедеятельности, становятся малоэффективными. Для решения нестандартных ситуаций принимаются нестандартные решения, а интересы собственников бизнеса отходят на второй план для возможности сохранения компании.
  • Предварительная разработка управленческих решений и их возможных последствий.
    Предварительная разработка вариантов выхода из той или иной кризисной ситуации очень важна, так как она позволяет иметь определенный план действий на случай возникновения неблагоприятной ситуации. При этом, необходимо учитывать, что этот процесс должен быть максимально ограничен по времени.
  • Приверженность системному подходу при принятии управленческих решений. Это означает четкое осознание главной цели антикризисного управления, как в ее качественной, так и количественной характеристике. Данный подход предполагает разработку последовательного плана действий, концентрацию всех необходимых ресурсов, а также постоянный мониторинг выполняемых действий и адаптацию программы под влиянием различных изменений.

Система антикризисного менеджмента базируется на следующих важных принципах:

  • Раннее диагностирование проявлений кризиса с целью своевременного принятия всех необходимых мер для их оперативной нейтрализации или снижения последствий.
  • Срочность реакции на неблагоприятные проявления. Чем раньше компания применяет антикризисные инструменты, тем больше возможностей она имеет для скорейшего восстановления нормального и полноценного функционирования.
  • Адекватность реакции на возможные и реальные угрозы. Предпринимаемые компанией антикризисные мероприятия должны быть адекватными возникающим проблемам. В ином случае необходимый эффект не достигается, а у компании могут возникнуть неоправданные затраты.
  • Полноценное задействование внутренних возможностей. Для скорейшего выхода из кризиса компании необходимо задействовать все имеющиеся у нее внутренние ресурсы.

Эффективная политика по устранению кризисных проявлений обладает следующими признаками:

  • гибкость и быстрая адаптация;
  • усиление неформального направления в управлении, поощрение энтузиазма сотрудников и их усиленная мотивация;
  • диверсификация управленческой системы и поиск наиболее подходящих типов менеджмента;
  • усиление ситуационной реакции на возникающие задачи;
  • задействование всего потенциала компании и повышение внимания к интеграционным процессам.

Задачи антикризисного управления

В ходе своей поэтапной реализации антикризисная политика решает такой перечень важных задач:

  1. Оперативная диагностика состояния организации с предпосылками к кризису и принятие всех необходимых предупреждающих действий. Данная задача реализуется с помощью регулярного мониторинга внутренних процессов в компании, ее финансового положения и влияния внешних факторов.
  2. Ликвидация неплатежеспособности компании. Этот вопрос имеет наиболее срочный характер, а в некоторых ситуациях только его решение способно предотвратить возникновение кризиса, восстановить репутацию компании, а также получить необходимое время для осуществления других противокризисных действий.
  3. Обеспечение финансовой стабильности компании. Реализация данной задачи происходит с помощью поэтапной реструктуризации финансовых обязательств компании.
  4. Предупреждение банкротства и ликвидации. В ходе действия антикризисного управления разрабатывается программа эффективного оздоровления, что позволяет предотвратить банкротство компании или полное прекращение ее деятельности.
  5. Максимальное снижение последствий кризисных ситуаций. Эта задача решается путем фиксации положительных итогов преодоления спада и стабилизации выполненных изменений. При этом эффективность оценивается на основании сравнения рыночной стоимости компании до и после кризисной ситуации.

Услуги антикризисного управления

Услуги антикризисного управления предполагают поиск факторов, вызвавших кризис, и предложение оптимальных действий по стабилизации бизнеса в сложившихся условиях.

Мы поможем вам организовать работу и разработать комплексный план выхода из кризиса с минимальными потерями.

Позвоните нам или заполните форму на сайте! Наши специалисты сделают все, чтобы Ваша компания преодолела кризис и поднялась на более высокий, качественный уровень своего развития!

Антикризисное управление компанией | Арбитражный управляющий

Любая компания в ходе своей хозяйственной деятельности время от времени переживает явления кризиса. Однако многие организации и фирмы начинают борьбу с опозданием, когда результаты негативного воздействия на бизнес уже слишком заметны.

В итоге управленческие структуры вынуждены принимать авральные меры по сведению к минимуму последствий; при проведении таких мероприятий невозможно учесть влияния всех конкретных причин, поэтому потери при выходе из кризиса неоправданно велики. Как же быть?

Негативные результаты помогает избежать антикризисная система, в которую входит:

  • мониторинг фирмы;
  • диагностирование масштаба затруднений;
  • разработка мер по выходу из кризиса и контролирование их выполнения.

Методика создания эффективной системы руководства антикризисными мероприятиями включает изучение данных, позволяющих составить заключение о масштабах кризиса, в нахождении внутренних резервов для подъема рентабельности, составление программы действий и введение ее в жизнь.

Признаки кризиса в деятельности предприятия

Работа по своевременному диагностированию роста кризисных показателей позволяет своевременно принять действенные варианты помощи предприятию.

Основой для этого является изучение итогов функционирования компании и выяснение, что именно спровоцировало сложившуюся затруднительную ситуацию.

5 главных показателей кризисного состояния организации

  1. Падение прибыли от продаж продукции или услуг.
  2. Низкие цифры рентабельности.
  3. Растущие и просроченные задолженностей по кредитам.
  4. Растущие кассовые разрывы.
  5. Потребность в повышенной доле денежных заемов для оптимизации работы объекта.

С позиций экономики у фирм присутствует постоянная опасность следующих видов кризиса.

  1. В области сбыта продукта или услуг. Причины могут быть как внешними (отсутствие должного показателя конкурентоспособности, недостаточная платежеспособность покупателей), так и внутриорганизационные (неэффективность маркетинговой линии, неадекватность ценового уровня и способов сбыта). В итоге налицо низкие показатели продаж, не покрывающие затраты и издержки.
  2. Отсутствие оптимальной структура бизнес-процессов, недостаток контроля динамики переменных трат, неоправданная масштабность постоянных трат, низкий уровень производительности труда и прочее. Кризис расходов вынуждает к повышению цен реализации во избежание убыточности и банкротства предприятия.
  3. Финансовые затруднения фирмы, как правило, спровоцированы неэффективностью руководства денежными средствами и неверностью кредитной политики. Это приводит к дефициту денег, предназначенных для расчетов с кредиторами.

Этапы развития кризиса

  1. Предкризисное состояние: падение выручки, рентабельности, усиление кассовых разрывов, просрочка дебиторской задолженности.
  2. Первая стадия: минимальная рентабельность, рост займов, затруднения с выплатой кредитов.
  3. Разгар кризиса. Убыточность, постоянные кассовые разрывы, проблемы с кредиторами, когда банковская задолженность опережает текущие расходы.
  4. Банкротство. Производственный объект теряет способность к ведению деятельности и погашению обязательств перед банками.

Для предотвращения этого фирма нуждается в управленческих инструментах с целью своевременного диагностирования сигналов предкризисного положения, результативной борьбы с кризисом и устранением его последствий. Это, прежде всего, антикризисный режим.

Анализ хозяйственной деятельности фирмы

Чтобы понять, имеют ли место негативные симптомы, экономическая служба должна предпринять такие действия:

  • исследование динамики главных финансовых показателей за несколько последних отчетных сроков;
  • анализ рентабельности производственного объекта за названные периоды;
  • рассмотрение изменений состояния фирмы за определенные промежутки времени с помощью финансовых коэффициентов;
  • изучение факторов работы за указанное время.

Расчеты анализа можно произвести с помощью документации по финансовой отчетности. Там находятся сведения о доходах, реализации, затратах на управление и коммерческих, а также о прибыльности либо убыточности предприятия в целом.

Но для того, чтобы сложилась полноценная картина проявлений кризиса на конкретном объекте, недостаточно одного лишь сравнения экономических показателей. Необходимо углубление в динамику, всесторонняя оценка рентабельности, соотношения постоянных и переменных трат, темпов развития и т. д. После этого нужно сравнить полученные данные с динамикой прошлых периодов.

Если кризис очевиден, следует определить его стадию и масштаб. Это включает в себя изучение финансовых отчетов по разным группам: оценка ликвидности, финансовой состоятельности, платежеспособности, активности).

Глубокий разносторонний анализ дает возможность понять, в силу каких факторов организация имеет негативные тенденции. После этого начинается проработка антикризисных планов.

Роль антикризисного управления в повышении эффективности предприятия

Антикризисное управление представляет собой ведение процедур, ведущих к оздоровлению финансовой и хозяйственной деятельности компании в целях вывода ее из критического положения.

Менеджмент по преодолению таких явлений актуален не только, когда кризис уже налицо, но в профилактических целях.

Когда негативные явления уже стали фактом, ставится задача поиска внутренних резервов выхода из этого состояния и составления списка мероприятий.

Методы повышения эффективности с привлечением внутренних резервов
  1. Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции или реализуемых услуг.
  2. Пересмотр ценовой политики и условий поставок.
  3. Приведение переменных трат в оптимальное соотношение.
  4. Сокращение постоянных расходов.
  5. Приведение к минимуму запасов товарно-материальных ценностей.
  6. Строгий надзор за товарными и денежными потоками.
  7. Повышение эффективности использования средств вне оборота.

Сокращение расходов в компании

Сокращение расходов производят за счет приведения к нулю затрат, не связанных с главной деятельностью объекта, прежде всего приведение к оптимальным цифрам трат на персонал и т.д. к

  • системный кризис экономики;
  • часть акций перекупается конкурирующими компаниями;
  • снижается доверие потребителя;
  • внутрипроизводственные конфликты, например, требование сотрудников повышения заработной платы в тот период, когда предприятие этого позволить себе не может.

Последний пункт предполагает необходимость сокращение числа сотрудников, урезание премиального фонда, сокращение выплат владельцам акций.

Оптимизация отчетности

Есть смысл сформировать оптимальную управленческую отчетность для объективного отражения положения дел на предприятии. Основа этого —анализ движения финансовых потоков и уровня рентабельности.

Структурная реорганизация предприятия

Противокризисный менеджмент предполагает реорганизацию объекта в двух формах: выделение и разделение. Это позволит добиться стабилизации, предотвратит потери стоимости компании на рынке, диверсификации капитала.

Повышение притока денежных средств

Подъем притока финансов дает возможность реализовать противокризисные мероприятия в полной мере. Но необходимо правильно расставить приоритеты увеличения финансового потока.

Стратегия развития предприятия и способы ее определения

На противокризисную стратегию могут влиять многие факторы. Это относится к внутреннему и внешнему окружению производственного объекта. Если не учесть все это, эффективность противокризисного менеджмента резко снижается. Здесь важны следующие этапы:

  • всеобъемлющая диагностика предприятия;
  • определение целей и назначения фирмы, а также их корректировка на основании итогов.
  • нахождение новой стратегии, альтернативной предыдущей, приведшей к критическому положению.

Разработка мероприятий по выходу из кризиса

Такой план в обязательном порядке включает в себя кроме перечня мероприятий также результат, ожидаемый после их проведения, и показатель цели каждого отдельно взятого действия. Обязательно также включение временных промежутков реализации мероприятий. Наконец, назначается ответственный, руководящий осуществлением плана.

В современных условиях сложной ситуации в экономике страны, международных санкций, высокого курса валют работа практически каждой российской компании сопровождается немалыми сложностями. Дабы не допустить вхождения фирмы в кризис, нужно определить главные этапы выхода организации их опасного положения.

  1. Выявление кризисного эпицентра. На этом этапе определяется производственный участок, ставший причиной начала развития негативных обстоятельств. К этому может относиться неоправданное повышение затрат на производство, снижение качества продукции, нарушение договорных обязательств и т.д.
  2. Улучшение методов работы с персоналом. Эта составляющая противокризисного управления крайне важна. Здесь уместны следующие действия:
  • корректировка и достижение оптимальной численности персонала: изменение штатного расписания, создание свежих должностных инструкций, увольнение сотрудников, от услуг которых можно отказаться;
  • обеспечение информацией: постановка коллектива в известность об истинном положении дел на предприятии во избежание дестабилизации обстановки и распространения слухов и домыслов;
  • обеспечение нормального микроклимата в коллективе: устранение предпосылок всевозможных конфликтных ситуаций;
  • обеспечение переобучения сотрудников в соответствии с создавшимися кризисными условиями и новыми требованиями.

Эти мероприятия позволяют создать в коллективе настрой на выполнение новых антикризисных задач.

Снижение расходов. Затраты требуется уменьшать разумно, чтобы это не привело к ухудшению качества продукта или услуг. Нормально проводить эту процедуру за счет таких факторов:

  • приобретение сырья, а также комплектующих деталей по более низким ценам, включение в работу технологий, сберегающих ресурсы, подписание контрактов с местными поставщиками сырья;
  • урезание финансирования научно-исследовательских разработок;
  • оптимизация размера заработной платы персонала;
  • разработка мер по регулированию ассортимента выпускаемых товаров и оказываемых услуг;
  • урезание административно-хозяйственных нужд.

Применяя управленческий учет, нужно подвергнуть тщательному изучению каждую из затратных статей. При этом непременно найдутся статьи, которые можно подвести под оптимизацию либо ликвидировать.

  • Стимулирование продаж.

Конкретный способ стимулирования продаж выбирается в соответствии с видом деятельности организации. Если фирма связана с торговлей, то уместны всевозможные акции и распродажи. У предприятий- производителей можно использовать рассылку предложений клиентам, карты скидок, комплексное обслуживание потребителя и т.д.

  • Оптимизация финансовых потоков.
  1. Каждодневная сверка баланса.
  2. Создание платежных реестров.
  3. Продажа оборудования и материалов, которые не используются, для увеличения доходных статей.
  4. Предоставление скидок потребителю в случае наличного расчета.
  5. Уменьшение сроков товарного кредитования.
  6. Стимулирование продаж.
  7. Консервация основных средств, неиспользуемых в текущий момент, что снизит налог на имущество.
  • Реструктуризация задолженностей по кредитам.

Это возможно реализовать, если переуступить дебиторскую задолженность кредитным организациям. При этом снижается траты на обслуживание кредитов без отвлечения денежных средств. Возможно также применение рассрочки, погашение долга за счет ценных бумаг и, наконец, списание долгов.

Увеличение устойчивости производственного объекта к кризису

Негативные проявления намного легче предупреждать, чем бороться с их итогами и заниматься ликвидацией последствий. Кризис предприятия схож с болезнью, поэтому ведение профилактики несет огромный смысл.

Большая роль в успехе управления противокризисными мероприятиями отводится мониторингу процесса выполнения всего запланированного, а также внесению корректировок при наличии отклонений или нарушений.

Очень правильным будет решение создать антикризисный комитет для ежемесячного рассмотрения отчетности по реализации процессов выполнения. Это поможет своевременному принятию нужных решений.

Профилактические меры

  1. периодическое проведение диагностирования кризиса; приведение в порядок управленческой отчетности. Недопустим поверхностный анализ данных, дабы не пропустить главные признаки надвигающейся опасности. То же самое относится и к бухгалтерской отчетности. Пренебрегать каким-либо видом анализа категорически нельзя, это позволит принять своевременные меры.
  2. использование услуг приглашенного антикризисного управляющего. Это полезно делать не только в разгар кризиса, но и при начальных признаках такой ситуации на предприятии. Приглашенный специалист должен провести глубокий и многосторонний анализ, выработать систему мер, которая ликвидирует опасность банкротства компании, привести финансовые потоки и расходы в оптимальное русло.
  3. перечисленные меры необходимо взять к применению сразу же, как только первые признаки кризиса только начинают давать знать о себе.

Советы специалистов по антикризисному управлению

С началом кризисной ситуации вся стратегия компании обязана быть направлена на создание большого антикризисного плана.

  1. Всем специалистам лучше вести работу в мобильном офисе—это поможет поддержать зарплату на рыночном уровне. Таким образом, персонал получает заработную плату не только в денежном выражении, но и виде экономии времени передвижения в офис и из него, отсутствия надобности в проездных билетах, бизнес-ланчах и т.д. В то же время для самой компании это также плюс—экономия на офисных затратах. Цель всей инфраструктуры состоит в создании сотрудникам комфортных условий работы в описанном режиме.
  2. Небольшим компаниям будет разумным воспользоваться услугами аутсорсинга в выполнении всех непрофильных функций. А вот предприятия среднего бизнеса имеют возможность взять в штат специалиста по риск-менеджменту. Что касается компаний, относящихся к так называемому большому бизнесу, то в современных условиях каждый топ-менеджер обязан уметь работать с рисками. Крупные компании разрабатывают стратегический план по выводу предприятия из кризиса приблизительно в течение 2-3 месяцев, а у малых компаний такой возможности нет, поэтому на принятия решений им отводятся считанные дни.
  3. В настоящий момент на рынке особенно велика потребность в опытных специалистах, занимающихся автоматизированными системами управления, что показывает увеличение в сфере бизнеса потребности обладания самыми свежими сведениями по всем направлениям. Создается уверенность, что в недалеком будущем компании поймут неперспективность отказа от услуг кризисных специалистов.
  4. Альтернатива банкротству — возможность заема денежных средств с перспективой выхода на иные рынки. Если проявить достаточную гибкость, возможно развивать одновременно несколько смежных направлений, время от времени подвергая бесперспективные проекты замораживанию.
  5. Серьезно стоит задуматься об оптимизации расходов компании. Однако следует проявить осторожность во избежание ухудшения имиджа предприятия и обнародования своих трудностей перед конкурентами. Нужно заметить, что сокращение расходов до предела—палка о двух концах, так как в будущем возможны потери более значительные, чем сиюминутные приобретения от такого шага. В антикризисный план имеет смысл включить лишь серьезные расходы, а сокращение расходов на кофе, чай или туалетную бумагу компании не поможет.
  6. Можно предложить партнеру, имеющему равные права, с предложением о потенциальном слиянии компаний, заинтересовав его увеличением оборота и выгодами совместного опыта.
  7. Важна система, направленная на мотивацию и поощрение сотрудников. Ведь позитивно настроенный персонал всегда будет приносить компании больший доход. Поле деятельности тут весьма широкое: розыгрыши призов, устройство клубов, разнообразные состязания, награждения и многое другое.
  8. Часть оплат (например, за аренду здания), по возможности лучше переводить в рубли, так как разница в валютном курсе позволит сэкономить значительную долю бюджета.
  9. Имеет смысл сокращение мероприятий по образованию персонала путем замены их партнерскими программами обмена опытом, отмена участия в нерентабельных спонсорских конференциях, сосредоточение только на прямой выгоде.
  10. Любой из сотрудников компании обязан на соответствующем его месту уровне уметь заменить профессионального риск-менеджера. Приглашать такого специалиста в штат могут позволить только крупные компании. Но даже наличие такового в штате либо обращение в антикризисное агенство не способны заменить собой культуру управления рисками. Разработка сценария развития кризисной ситуации для исключения банкротства предприятия обязательно должно входить в ци

Антикризисное управление или экстремальный менеджмент – услуга для собственников и владельцев бизнеса в условиях кризиса

Слова профессора Преображенского из бессмертного произведения Михаила Булгакова не просто актуальны именно сейчас, они очень точно отражают причины и образ экономического кризиса. Да нет никакого кризиса! Есть образ кризиса, как Бабы Яги, которой впору пугать детей.

— Какого черта убрали цветы с площадок? Почему электричество, которое, дай Бог памяти, тухло в течение 20-ти лет два раза, в теперешнее время аккуратно гаснет раз в месяц?

— Разруха, Филипп Филиппович.

— Нет, — совершенно уверенно возразил Филипп Филиппович, — нет. Вы первый, дорогой Иван Арнольдович, воздержитесь от употребления самого этого слова. Это — мираж, дым, фикция. Что такое эта ваша разруха? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла, потушила все лампы? Да ее вовсе и не существует. Что вы подразумеваете под этим словом? Это вот что: если я, вместо того, чтобы оперировать каждый вечер, начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха. Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать Зина и Дарья Петровна, в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах. Значит, когда эти баритоны кричат «Бей разруху!» — Я смеюсь. Клянусь Вам, мне смешно! Это означает, что каждый из них должен лупить себя по затылку! И вот, когда он вылупит из себя всякие галлюцинации и займется чисткой сараев — прямым своим делом, — разруха исчезнет сама собой. Двум богам служить нельзя! Невозможно в одно время подметать трамвайные пути и устраивать судьбы каких-то испанских оборванцев! Это никому не удается, доктор, и тем более — людям, которые, вообще отстав в развитии от европейцев лет на 200, до сих пор еще не совсем уверенно застегивают свои собственные штаны!

…Вы говорите разруха. Я Вам скажу, доктор, что ничто не изменится к лучшему в нашем доме, да и во всяком другом доме, до тех пор, пока не усмирят этих певцов! Лишь только они прекратят свои концерты, положение само собой изменится к лучшему.

— Контрреволюционные вещи Вы говорите, Филипп Филиппович, — шутливо заметил тяпнутый, — не дай Бог Вас кто-нибудь услышит…

— Ничего опасного, — с жаром возразил Филипп Филиппович. — Никакой контрреволюции. Кстати, вот еще слово, которое я совершенно не выношу. Абсолютно неизвестно — что под ним скрывается? Черт его знает! Так я и говорю: никакой этой самой контрреволюции в моих словах нет. В них здравый смысл и жизненная опытность.

Михаил Булгаков, «Собачье сердце»

Подавляющее большинство считает кризис причиной своих проблем. На самом же деле кризис – это не причина, а следствие. Следствие неразумного и неэффективного управления активами – деньгами, собственностью, бизнесом.

В условиях баснословных цен на нефть и недвижимость, высокой нормы прибыли в строительстве для многих владельцев бизнеса и инвесторов цена допущенных ошибок стремилась к нулю. Подушка безопасности в виде дешевых и доступных кредитов, высокодоходных проектов и административного ресурса сглаживала их. За последние 8 лет бизнес и власть утратили чувство меры, риска и безопасности.

Иными словами заигрались мы! И теперь (что вполне закономерно) склонны винить во всем американцев, которые, типа, заразили весь мир. Это позиция слабого, позиция жертвы. И она изначально ущербна и похожа на самоутешение, мол мы не виноваты. Бред! Просто надо уметь работать и зарабатывать, не надеясь на помощь извне (заграница нам не поможет), а используя свои ресурсы и потенциал!

Сила есть – ума не надо. Вот русский стиль и традиции управления! Если есть деньги и они легко даются, то голова (знания, ум, расчет) не нужна. Кризис – это болезнь, которая выкосит всех слабых, глупых и ленивых. Это естественный отбор. Это нормально и неизбежно. Все по законам природы! Волк загрызает ягненка по понятным и естественным законам, которые также неумолимо работают в рыночной экономике. Болезнь (кризис) необходима для формирования иммунитета и создания более сильных индивидов. Поэтому кризис необходим, он закономерен и выполняет историческую миссию. Вместо войны он позволяет выковать из мужчины воина. Поэтому кризис – это момент истины, это краш-тест, это испытание и одновременно шанс для сильных!

Приходит время интеллектуального менеджмента. Офисный планктон в виде неэффективных менеджеров по продажам, юристов, адвокатов, консультантов и т.д., не создающих своим трудом добавленную стоимость никому не нужен и они первые попадают под сокращение. Теперь нужны люди, которые «целого взвода стоят», т.е. имеют высокую производительность, КПД, мотивированы на результат, не работают ради зарплаты способны самостоятельно (без пинка со стороны руководителя) идентифицировать, предугадывать, предчувствовать проблемы и решать их, работая на опережение. Сейчас не нужны обычные работники, нужны предприниматели, т.е. предприимчивые или иными словами инициативные люди, умеющие эффективно организовать свой труд, труд коллег и подчиненных.

Успех Америки, Японии, Германии и других высокотехнологичных стран кроется именно в умении организовать процесс создания валового национального продукта (в масштабе страны) и труд отдельного человека. У нас же в России тотальная управленческая безграмотность, которая является главной национальной традицией и одновременно болезнью (неутешительный диагноз, но это факт и одновременно приговор миллионам), причина которой неумение, нежелание планировать и организовывать бизнес-процессы (труд людей, производство, продажу товаров, выполнение работ, оказание услуг), контролировать, наблюдать и постоянно совершенствовать их!

Настало время тайм-менеджмента, планирования бизнес-процессов, использования ресурсов, организации «умного производства», построения гибкой, мобильной структуры бизнеса, коммуникаций в компании, делегирования полномочий и ответственности. И ключевое слово здесь УПРАВЛЕНИЕ. Советы юристов и консультантов со стороны имеют невысокую ценность, бизнес-тренинги, семинары и т.д. в условиях боевых действий (кризиса) порой просто невозможны в виду цейтнота. В условиях войны обучение мастерству происходит на поле боя, в окопе, на передовой. Кто не умеет воспринять новое, кто не готов перестраиваться на ходу, самосовершенствоваться и обучаться, тот неизбежно погибнет! Посмотрите на Китай, Индию, на то, как они восприимчивы к инновациям и работают как муравьи, сравните с собой и Вы поймете, почему мы неконкурентоспособны!

Сейчас как никогда нужны толковые и эффективные менеджеры, руководители проектов, компаний, подразделений. А их просто нет, точнее не хватает. Кризис выявил все ошибки, просчеты и проблемы, идентифицировал слабые звенья в цепочке добавленной стоимости и требует системных реформ и волевых управленческих решений.

Кризис прочно вошел в сознание людей, заставляя умных находить новые возможности, а для глупых и ленивых (которых большинство) причины своих неудач. Последние теряют бизнес, заказы, клиентов, собственность, активы, несут убытки. Именно за их счет более предприимчивые, мудрые и дальновидные выйдут в Лидеры.

Кризис – это ветер перемен, который раздувает паруса только тех кораблей, чья команда готова и умеет поймать ветер. Большинство капитанов этого делать не умеют, потому что привыкли использовать на своем корабле двигатель (мотор). Но бензин (ресурсы, деньги) закончились и требуется использовать альтернативные источники энергии. А для этого надо иметь мозги и опыт, т.е. опять все упирается в управление и технологии, что мы и предлагаем тем предпринимателям и владельцам бизнеса, которые понимают суть происходящих событий и готовы делегировать нам часть своих полномочий, с которыми они сами уже не справляются.

Необходимо прямо сейчас провести рефрейминг кризисной ситуации, т.е. развернуть картину мира. Кризис как зима, после которой обязательно будет весна и лето. А зимой, как известно, надо просто теплее одеваться и более умело по гололеду водить автомобиль. Также и бизнес требует более решительного, точного и умного управления на «зимней дороге».
Кризис как шторм смывает за борт все лишнее, именно поэтому настал момент истины. Весь неликвид и весь балласт за борт! Именно так и поступают капитаны кораблей, терпящих бедствие. Вот почему кризис всегда влечет массовые увольнения, банкротства, перераспределение собственности.

Как показывает практика, большинство современных владельцев бизнеса не имеют навыков «экстремального вождения», т.е. управления и на виражах, на гололеде (в условиях кризиса) их «выносит в кювет». Следовательно, нужны более опытные менеджеры и технологичные услуги по управлению бизнесом в экстремальных (кризисных) условиях.

Наша компания одна из первых предлагает весьма необычный пакет услуг по антикризисному управлению. В отличие от большинства своих коллег мы не просто предлагаем некий перечень услуг по взысканию долгов, защите активов, банкротству и т.д., а предлагаем именно АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ЭКСТРЕМАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ).

Что это значит? Объясним подробнее. Если юрист, бухгалтер, менеджер по продажам и т.д. выполняют конкретные функции по поручению топменеджера, как правило, выполняя отдельные задания, как правило, по инициативе самого заказчика (работодателя).

Мы же предлагаем по сути услуги Управляющей компании, которая готова сама выступить в роли коллективного топ-менеджера в критических, кризисных условиях, требующих мгновенных, эффективных, смелых решений по управлению бизнесом, отдельным проектом или по реализации мер по его оздоровлению и/или спасению.

Эти услуги одинаково эффективны для разных категорий предпринимателей – для кредиторов, должников, инвесторов, строителей, финансовых структур, просто вектор направления и рычаг приложения сил в каждом случае разный и индивидуальный. В одном случае надо защищаться, построить глубоко эшелонированную оборону, в другом нападать, организовать наступление по всему фронту, заключить пакт о ненападении, договориться с союзниками, устранить оппонентов силами других армий. Все это сводится к одному – искусству управления, что под силу только команде профессионалов!

В России такие управленческие услуги с каждым годом более востребованы, а в условиях кризиса просто необходимы, о чем свидетельствует опыт нашей компании. К сожалению, управление компанией (бизнесом, проектами) комплексно, системно и эффективно реализовано лишь в части автоматизации и управления бизнесс-процессами, бюджетирования, документооборота, учета, МСФО, IPO и т.д. Юридические, консалтинговые, бухгалтерские, информационные услуги даже в формате аутсорсинга преимущественно сводятся к решению отдельных, сугубо локальных задач, что уже само по себе неэффективно. Недаром про горе-консультантов ходит столько анекдотов, ярко подчеркивающих их формализм, абстракционизм и оторванность услуг от жизни и истинных потребностей предпринимателя.

Образно говоря, лечить болезнь человека необходимо всегда комплексно, т.е. укреплять иммунитет всего организма, прививать человеку навыки и модель здорового образа жизни, учить его и вместе с ним выполнять комплекс ежедневных упражнений и процедур, чтобы болезнь более не повторилась вообще! Вот самый оптимальный вариант, но он требует, чтобы пациент (клиент) сам был готов к тому, чтобы вместе с врачом (консультантом) встать на путь выздоровления, пройти его сначала вместе с консультантом (что называется за руку, делай как я), «поставить на баланс» здоровый образ жизни, изжить все вредные привычки и далее это делать уже самостоятельно и всегда!

Это предполагает психологическую зрелость, волю, решимость и смелость осуществить реформы, отказаться от «вредных привычек», изменить свою жизнь (бизнес), модель поведения других людей (сотрудников, партнеров, контрагентов) и т.д. Все это непопулярные меры. И не надо тешить себя иллюзиями – реформы, антикризное управление всегда непопулярны (вспомните реформы Рузвельта в Америке, Гайдара и Чубайса в России).

Многие из наших клиентов не всегда готовы к таким переменам, они даже порой вообще боятся делегировать нам часть своих полномочий, опасаясь (находясь в плену иллюзий и фобий), что мы перехватим управление, умалим авторитет руководителя (владельца бизнеса) и т.д. Увы, но таким предпринимателям мы не в силах помочь.

В сложных системах, решения, как правило, принимаются коллективно, что является важнейшим механизмом сдержек и противовесов, подстраховки и снижения рисков. Как в государстве, наряду с Президентом есть Парламент и Правительство, так и в компании должен быть коллективный орган принятия решений и управления (Совет директоров, Правление и т.д.). Президент (директор в компании) один ничего не сделает. Более того, он и не должен делать, точнее не должен все делать сам. Его задача мыслить стратегически, организовать, воодушевить, научить, показать, поставить задачи, спланировать, оценить риски, определить алгоритм решения боевой задачи. Большинство руководителей, к сожалению, эту функцию не выполняют, что и приводит к катастрофе. Не умея взлететь над проблемой, увидеть карту мира как бы с высоты, они не видят, что впереди по курсу пропасть. Вот где собака зарыта! И эта проблема в России носит фундаментальный, системный, идеологический характер. Увы, но мы не умеем работать умно, технологично, рационально. Более того, у нас умных вообще не любят!

Недаром, в самолете есть второй пилот, который может подстраховать, помочь и даже заменить. По сути, мы предлагаем услуги второго пилота по управлению бизнесом, не претендуя и тем более не перехватывая полномочий первого (директора, президента, предпринимателя, владельца бизнеса), а наоборот помогая ему принимать верные решения и претворять их в жизнь! Последнее принципиально отличает нас от юристов, которые не несут в конечном итоге личной ответственности за достижение реальных целей.

Мы же готовы принять на себя эту ответственность, разделить все риски на условиях партнерства. Что заработали, то и получили!

Консалтинговая группа «Ардашев и Партнеры» имеет специалистов разных профессий и отраслей знаний, в течение многих лет накопила колоссальный опыт решения сложных бизнес-задач, разрешения конфликтов, выхода из критических ситуаций, защиты активов, собственности и т.д. посредством управленческих технологий. Не знание права, а знание психологии, экономики и управления является главным нашим инструментом достижения предпринимательских целей наших клиентов (партнеров).

Прежде чем готовить контракт, надо вообще понять, а нужен ли именно такой контракт, с такими экономическими, финансовыми и логистическими условиями, нужен ли он вообще, если есть альтернативные варианты приобретения (использования) актива. Прежде, чем заниматься бизнесом, заключать инвестиционный контракт, покупать или продавать активы, создавать совместное предприятие, надо сначала определить наиболее оптимальную структуру владения (собственности), бизнеса, управленческую, экономическую и налогово-правовую модель взаимодействия с партнером, проверить его, смоделировать все риски в крайних точках и даже спровоцировать контрагента на конфликт, чтобы в условиях краш-теста увидеть, на что он способен и как поведет себя в конфликтной и критической ситуации.

«Зри в корень» – вот суть нашего подхода! Юристы и консультанты в основном работают со следствием (спором, конфликтом, документами, договорами), а надо начинать с причины (управления, экономики, политики, психологии, менеджмента, маркетинга, PR, стратегических планов на будущее, ретроспективного анализа бизнеса, конфликта и т.д.). 

 В условиях кризиса, когда предприниматели находятся порой в безвыходном положении, не имея средств оплатить услуги спасательной команды, т.е. коллективного органа управления (финдиректора, бухгалетра, юриста, менеджера по продажам, маркетолога и т.д.), в ряде случаев мы готовы предложить свои услуги, практически не требуя встречной оплаты за свои услуги, претендуя лишь на ту часть прибыли, защищенных активов, сэкономленных ресурсов, т.е. экономического эффекта, полученного благодаря антикризисному управлению.

В отличие от оферт наших столичных и тем более зарубежных коллег мы более близки региональным предпринимателям и наши услуги несравнимо более привлекательны по стоимости, демократичны по механизму реализации, коммуникациям с клиентом и превосходят их по качеству и срокам, что объясняется, прежде всего, адекватной себестоимостью, которая в Москве зашкаливает все разумные параметры, умением говорить на одном языке с уральским, сибирским, костромским предпринимателем, отсутствием снобизма, столичных амбиций и ненужных «понтов», только раздражающих клиентов и не способствующих доверию и взаимопониманию. Возможно, кто-то сочтет эти эпитеты некорректными, но факт остается фактом. Мы привыкли называть вещи своими именами.

Естественно, мы помогаем только тем, кто сам готов себе помочь, т.е. готов делегировать нам часть своих полномочий, чтобы наша спасательная команда смогла эффективно использовать все возможности корабля. Если мы видим, что корабль не выплывет и точно пойдет ко дну, то тогда надо просто спасти активы, команду и пересесть в шлюпку. Компания, фирма, холдинг, существующая структура бизнеса, налоговая модель, система учета и документооборота – это только инструмент.

Если он не годится, неэффективен, то его надо менять. Сел на коня ехать надо! Но, если лошадь издохла, слезь с нее! Всему свое время. Поэтому не надо относиться к бизнесу как к цели. Это только средство и если это средство негодное, надо его бросить или изменить. А изменения (реформы) опять же требуют ресурсы, прежде всего человеческие и интеллектуальные, которые мы и предлагаем.

Парадокс заключается в том, что большинство отечественных предпринимателей, нуждающихся в нашей помощи, даже не прочитают этот текст по одной простой причине: они не любят читать умные, длинные, назидательные тексты, мол, нечего меня учить и читать морали! И немудрено, ведь лишь немногие читали «Войну и мир» или «Преступление и наказание». Раскроем карты: это фильтр для глупцов, ленивых обывателей, ждущих чуда и не готовых к созидательному труду в поте лица, не способных проявить волю и характер. С теми, кто хочет получить палочку-выручалочку, кому нужны сапоги-скороходы, скатерть-самобранка, конек-горбунок, золотая рыбка, с Емелей, который ждет, что его печь поедет сама, нам не по пути!

Нам интересно помогать только прогрессивно мыслящим предпринимателям, работающим не только ради денег, а ради драйва, риска, своей мечты и прежде всего ради созидания. Деньги – это только средство, поэтому глупо ради них работать. Надо стремиться к большему. Именно такие люди становятся лидерами и великими. А лидеры рождаются именно в кризисных условиях, в войнах, политических баталиях и борьбе. Кризис рождает новых лидеров и настало наше время – время молодых, амбициозных и технологичных предпринимателей, которые терпеливо ждали этого момента и он закономерно настал!

Лидеры и великие люди работают не для себя, а для других. Ведь только работая для других можно завоевать уважение, авторитет, доверие, войти в историю, что в свою очередь и является залогом успеха в бизнесе и формирования больших капиталов и дает возможность управлять миром. Только такая последовательность в логической цепочке рассуждений возможна именно сейчас.

Времена залоговых аукционов, ваучерной приватизации, криминальных рейдерских захватов прошли. Теперь нужна крепкая команда интеллектуалов, аналитиков, способных разработать план действий и реализовать его. «Не говорите, а предлагайте, внедряйте и реализуйте» — вот наш принцип! Поэтому мы предлагаем из числа экспертов, специалистов нашей Консалтинговой Группы, наших многочисленных партнеров, с которыми у нас сложились тесные деловые связи, наработан опыт совместных проектов и отработаны технологии коммуникации сформировать команду, заточенную на управление конкретным проектом, бизнесом в сложных, экстремальных условиях кризиса.

Команда, т.е. люди тоже требуют инвестиций, прежде всего, эмоциональных, психологических, управленческих. Люди – не станки, их надо увлечь, воодушевить, зажечь, заинтересовать, что сегодня (особенно в условиях психологической депрессии) под силу только ярким лидерам, менеджерам, управленцам. Увы и к сожалению, отечественные менеджеры и владельцы бизнеса не уделяют должного внимания наставничеству, командообразованию и управлению коллективом, в результате чего мы часто видим генерала без армии. Генерал один и сидит в штабе, а армия разрозненна, утратила боевой дух и, следовательно, не способна наступать и побеждать. Вот обычная картина, которую можно наблюдать в большинстве российских компаний.

Чем меньше у Вас денег, тем более гениальны должны быть Ваши идеи. Именно поэтому мы нацелены на партнерство и сотрудничество, прежде всего, с малым и средним бизнесом, с теми, кто благодаря своим талантам, воле и характеру, а не благодаря удачной приватизации, административному ресурсу и криминальным захватам создал свой бизнес. Многие начинали и вышли в лидеры именно в кризисных условиях, после дефолта 98-го. Они смогли использовать трамплин для взлета, нашли смелость сделать это, включить воображение и вступить в поединок с монополистами.

Старые методы управления, времена красных директоров и генералов, которые умеют только командовать, а не управлять, не способны делегировать, делиться, мотивировать, воодушевлять безвозвратно уходят. Кризис как глобальное похолодание окончательно уничтожит тех динозавров (неэффективных собственников и владельцев бизнеса), которые неповоротливы, привыкли к теплу и не способны адаптироваться в новых условиях среды. Естественный отбор! Выживают только те организмы, которые имеют ресурсы, механизмы выживания и воспроизводства в крайне агрессивной среде! В природе происходит постоянная селекция. Выбор, выбор, выбор! И так каждый день, каждую минуту. Что? Где? Когда? Зачем? Почему? И все это управление. Кто сделал правильный выбор, принял рациональное решение, тот и победил!

Кризис – это время для рождения нового поколения менеджеров, лидеров и собственников. Кризис – это естественный отбор, перераспределение ресурсов и отсев слабых. Мы делаем ставку только на сильных и перспективных, кто не имеет в данный момент необходимых ресурсов, но способны создавать современные и качественные товары (работы, услуги), кто имеет активы, но нуждается в их более эффективном использовании и управлении, кто готов приобрести активы, но не знает как это сделать и безопасно, экономично, кто залез в долги и стоит на грани банкротства, но может выжить, если шанс и готовность бороться за место под солнцем!

Поэтому мы обращаемся к тем, кто не боится воевать и вступить в поединок с «динозаврами», чтобы ускорить их смерть, освободить палубу корабля (компании, государства) от балласта и таким образом дать возможность молодым и смелым реализовать новые амбициозные проекты, за которыми Будущее!

Власть и элита в условиях кризиса также остро нуждается в новых идеях и профессионалах, способных решать новые задачи и соответствовать вызовам и угрозам. Кумовство и административный ресурс сами по себе уже ничего не решают. Именно поэтому мы уверенно заявляем, наше время, т.е. время молодых и энергичных пришло, надо действовать. Власть, ресурсы – всегда ограничены и никто их не отдаст! Их можно только взять в острой конкурентной борьбе, которая в новых рыночных условиях имеет новые правила игры и самое главное требует новый стиль управления, новые технологии (оружие) и крепкую и сплоченную команду (армию)!

Государство в лице правящей элиты тщетно пытается спасти «динозавров», давая им кредиты и поддержку. Это бесполезно. Давать надо не тем, кто образует систему, а тем, кто способен создавать высоконкурентный товар, в котором львиную долю добавленной стоимости составляет интеллект, инновации и новые технологии. Государство или компания, не способные их создавать и базироваться на талантах своих людей погибнут рано или поздно. Нефтяная петля задушит Россию.

Крупные холдинги, предприятия неизбежно поменяют свою структуру на более гибкую и мобильную, банки и инвестиционные компании меняют своих собственников и менеджмент. Грядет эпоха великих перемен, где главный ресурс – умение управлять и рационально организовать бизнес-процесс!

Мы имеем такую команду и готовы помочь тем, кто имеет перспективные идеи, готов к борьбе и способен на поступок.

Звоните, пишите и обращайтесь непосредственно ко мне, Управляющему партнеру Консалтинговой группы «Ардашев и Партнеры». Чтобы не терять драгоценное время на пустую болтовню о том, как трудно жить, просим заранее подготовить и систематизировать исходную информацию и документы, позволяющие оценить риски и перспективы и быстро принять решение о сотрудничестве и партнерстве.

Мы также очень просим после прочтения этого текста всерьез задуматься, провести мозговой штурм, понять и осознать простую мысль – если Вы не готовы делегировать нам часть своих полномочий по управлению проектом, бизнесом, компанией, не готовы работать в связке с командой профессионалов, пытаясь все время держать нас на коротком поводке, не доверяя и не раскрывая объективной информации о существуем положении вещей и ваших истинных целях, если Вы не готовы к кардинальным переменам и волевым решениям, чтобы вырваться в лидеры, если Вы боитесь бросить вызов рынку и далее намерены работать по старинке, надеясь на русское «авось» и на связи, мол, всех куплю, подкуплю, договорюсь, натравлю силовые структуры, напугаю, «закошмарю» контрагента, наконец, просто «кину», то боюсь, что Вы потратите время зря. Это теперь уже слабо работает, в ряде случаев не работает вообще, а в ряде случаев только усугубляет ситуацию. Все это мы уже проходили!

Просим сразу давать честную и объективную информацию. Мы все равно все увидим сами и, почувствовав обман и игру «в темную», сами прямо об этом скажем. В условиях войны (кризиса) решения надо принимать быстро и грамотно реагировать на постоянно меняющую оперативную обстановку на фронте, идти на обоснованный, профессиональный и управляемый риск, без которого невозможна Победа.

«Смелость города берет» — говаривал Суворов. Поэтому только инициатива, русская смекалка и интуиция, основанная на здравом смысле и трезвом расчете, только смелые тактические ходы и стратегии способны одержать победу над противником и главный противник это не кризис, а стереотипы сидящие в головах!

Вот с чем надо бороться и что надо менять. Если Вы не готовы начаться с себя, лучше не теряйте время, тот бесценный ресурс, который, увы, исчерпаем и каждому отпущен из нас не для того, чтобы прожигать жизнь, а для того, чтобы созидать, изменить мир, сделать что-то стоящее и оставить след в истории!

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ

Закрыть окно

Козлов Владимир Владимирович     (Москва)

 Бизнес-тренер, эксклюзивный партнер на территориях ГК «ЦБО»  Кандидат психологических наук  Профессор АВН (академия военных наук)  Профессор МААН (Международная ассоциация акмеологических наук)  Преподаватель программ МВА  Был задействован в переподготовке губернаторского корпуса РФ в АНХ  Участвовал как специалист в теме «Управление сложными коммуникациями» в целевых программах обучения для групп Совета Федерации РФ, Аппарата Государственной Думы РФ, программе обучения Губернаторов регионов РФ, в профильных образовательно – консультативных проектах для ряда Администраций регионов и городов РФ.  Победитель в номинации «Деловые коммуникации и переговоры» (по результатам рейтингового голосования — 47 экспертов, 50000 голосов — первого Всероссийского исследования «Лучшие бизнес-тренеры России 2004-2014» (см. http://best-trainers.ru) Автор 9 книг, 14 аудиокниг, 7 мультимедийных учебников, 4 видеокурсов по вопросам управления сложными коммуникациями (переговорами)

ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ
26 лет опыта в практических переговорах на высшем правительственном и коммерческом уровнях.
В настоящий момент ведет активную работу в плане индивидуальной подготовки и сопровождения представителей топ-менеджмента компаний по теме «Управления сложными коммуникациями», участвует в практических переговорах, представляя интересы персон или экономических субъектов.
Основные тренинги и мастер-классы:      переговоры: влияние без полномочий         Переговорный БАТТЛ: оценка эффективности ПерегоВО!ринг: общение на опережение Убедитель: победи без войны Сложные коммерческие переговоры Практика проведения совещаний Укрощение конфликта: энергия противоречий

Компании-клиенты: ГК « Роснефть, Зарубежнефть, Росатом, АтомСпецСтрой, ТНК — ВР, Сибнефть, Юкос, Ernst & Yang, AIG Life, РОСНО, Росгосстрах, Согаз, BDO Юникон, Гарант, Бейкер Тилли Русаудит, Градиент Альфа Ростелеком, Мегафон, МТС, Связной, Вымпелком, Nokia, Intel, IBS, Связьинвест, Интерпайп, Детэк, Dealine, Сити — Линк, SAP, Luxoft АРКО, ВТБ, ВТБ 24, Банк Москвы, Сбербанк РФ, Альфа — Банк, Уралсиб банк, Раффайзен банк, Промсвязьбанк, Ренессанс капитал, Nordea банк, ОТП – банк, Судостроительный банк, Альфа капитал, А-1, Интеррос, Русский Алюминий менеджмент Северсталь, Силовые машины, Илим, Сибур, Nokian Tyers, Enel, Ру Ком, ОГК — 5, Rehau, ЗАО «Объединенная ме- таллургическая компания», Агротерра, Норникель, Евраз холдинг, Букцентр, Видео International, Логос Медиа • Pfizer, Yamanouchi, Союз профессиональных фармацевтических организа- ций, Катрен, Фармсинтез, Dr. Nona, Волга — Днепр, Транс Рейл, СТС — Логистик, ОМС • Coca Cola, Nestle, Дирол Кэдберри, Mars, Ахмад, Ferrero, Риттер Шоколад, Adidas, Bosco di Ciliegi, Красный Куб, Retail X5 Group, Макси (Вологда) Ижтрейдинг (Ижевск), Невада (Хабаровск) ,ЗАО «Юни Милк», ОАО «Лебедянский», ПБК «Очаково», ОАО «Вимм- Билль-Данн Продукты питания»

где учиться, зарплата, плюсы и минусы

Антикризисное управление (англ. — crisis management) является сравнительно новым видом деятельности. Профессия подходит тем, кого интересует экономика (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам). В 2020 году центр профориентации ПрофГид разработал точный тест на профориентацию. Он сам расскажет вам, какие профессии вам подходят, даст заключение о вашем типе личности и интеллекте.

Антикризисный управляющий — это менеджер высочайшего класса, который может провести анализ бизнеса, выявить слабые и сильные места и выработать ряд мероприятий, позволяющих собственнику выйти из кризиса с минимальными потерями. По решению суда антикризисный управляющий пытается спасти предприятие, находящееся в состоянии банкротства. С одной стороны, этот специалист должен ликвидировать задолженность перед кредиторами, а с другой — помочь предприятию «встать на ноги», позаботиться о сотрудниках и сохранении промышленного потенциала. Если же предприятие не подлежит восстановлению, управляющий должен выгодно продать и за счет вырученных средств расплатиться с долгами.

Читайте также:

Особенности профессии

Найти выход из сложной ситуации может только высокопрофессиональный экономист-управленец. Работать ему часто приходится во враждебной среде, где конфликт накален до предела. Долги, недовольные рабочие, скрытая война с теми, кто довел предприятие до банкротства, — обычная ситуация. Профессия потребует не только глубоких знаний экономики, финансов, менеджмента, но и смелости.

Антикризисные управляющие выполняют следующие функции:

— установление и уведомление выявленных кредиторов должника о возбуждении процедуры банкротства;

— проведение анализа финансового состояния должника;

— определение наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства;

— получение и рассмотрение установленных требований кредиторов;

— составление и ведение реестра их требований;

— проведение инвентаризации имущества предприятия-должника и анализа его состояния;

— принятие мер по защите имущества предприятия;

— оформление имущественных прав на объекты недвижимости;

— оценка имущества, составление отчет

Антикризисное управление компанией в 2020

Антикризисное управление компанией, корпоративный тренинг

Антикризисное управление компанией: Я специализируюсь по антикризисному управлению и управлению в кризис для компаний малого и среднего бизнеса из различных отраслей, постоянно провожу бизнес-консультации и корпоративные тренинги, преподаю в ведущих бизнес-школах Москвы.

На моем блоге вы можете найти интересные и практические публикации по вопросу антикризисного управления и управления в кризис:

Антикризисное управление компанией

Но кризис не любит ожидания:

  • Сформируете  своё понимание управления в кризис и антикризисного менеджмента для себя и компании.
  • Научитесь применять методы анализа в оценке конкретной кризисной ситуации.
  • Проведите диагностику и сформируйте план работы  компании, учитывая управление рисками в кризис.

[su_button url=»https://www.savkinks.ru/contacts» target=»blank» background=»#ef2e2d» size=»4″]Нужен РЕЗУЛЬТАТ в антикризисном управлении? — обратитесь за индивидуальной консультацией  => перейдите на страницу контакты[/su_button]

Почему в кризис тяжело:

  • Кризис меняет правила игры — появляются новые возможности и новые риски, как действовать?
  • Влияние кризиса неизбежно — важно понимать, что мы можем контролировать, а что необходимо игнорировать.
  • Иллюзии мешают — как рационально действовать и принимать решения?

Почему я могу достичь результата в антикризисном управлении компанией:

  • Я постоянно общаюсь с собственниками и руководителями компаний среднего бизнеса из различных отраслей и прекрасно понимаю текущую проблематику.
  • Я умею работать в кризис — руководители и сотрудники, успешно работавшие в прошлом, вряд ли смогут повторить свой успех во время кризиса, так как кризис очень быстро меняет расстановку сил в компании и на рынке в целом.
  • Я использую новые методы — старые методы быстрее приведут компанию к разорению, нежели к процветанию, решение очевидно: ищите подходы, которые работают в кризис.
  • Я знаю что делать и как делать — в кризисной ситуации успешно работают методы, применяемые спецподразделениями и азиатскими компаниями, которые за короткий период времени сумели стать основными игроками на очень высоко конкурентных рынках, удивив весь мир.
  • Я могу быстро и эффективно адаптировать ценнейший опыт сотрудников спецподразделений и компаний из Китая, Японии, Кореи и Вьетнама для решения задач своего бизнеса.
  • И последнее: кризис не любит ожидания – необходимо действовать.

Антикризисное управление компанией в 2020 практика 1

С базовой программой моего корпоративного тренинга по управлению в кризис — ОЗНАКОМИТЬСЯ .

  1. Перед проведением корпоративного тренинга обязательно проходит несколько дистанционных интервью, на которых формируется понимание формата тренинга, расстановки необходимых акцентов и глубины погружения в материал.
  2. Корпоративный тренинг подготавливается под решение ваших задач и профессиональные компетенции ваших сотрудников, при необходимости проводится диагностика потребностей.
  3. Корпоративный тренинг обязательно включает в себя деловые игры, разбор и оценку реальных ситуаций от компании заказчика, сессию из вопросов и ответов по каждому модулю тренинга, обратную связь.

Антикризисное управление компанией становится актуальной темой и если ваши друзья и коллеги интересуются антикризисном управлением, вы можете поделиться ссылкой в социальных сетях на эту страницу.

☕️ Instagram | ? Telegram

 ? Apple Podcasts | ? Google Podcasts | ?  Яндекс.Подкасты

Антикризисное управление | Арбитражный управляющий

Антикризисное управление — совокупность конкретных знаний и итогов анализа практического опыта, которая направлена на оптимизирование механизмов контролирования систем, которые требуются для вычисления вероятных спрятанных ресурсов, а также конкретного потенциала развития.

Стратегия антикризисного управления самым прямым образом связывается с принятием решений при условии ограниченности ресурсов, а также огромной степени рискованности и неопределенности. В одном из случаев под этим подразумевается контролирование компании во время экономического кризиса, а в другом – антикризисным управлением называется контролирование компании при ее несостоятельности. Данное понятие довольно часто связывается с работой управляющих именно в судебных процессах на конкретном этапе банкротства.

Система антикризисного управления – это система, при которой упомянутый вид контролирования обсуждается в качестве единого комплекса мероприятий от предварительного нахождения кризисной ситуации до способов ее преодоления и устранения.

Система антикризисного управления основывается на таких принципах:

  • Базовая диагностика и определение кризисных ситуаций в бюджетной деятельности конкретной компании. Если брать в расчет, что любое проявление кризисных ситуаций в компании является большой угрозой для самой компании и связывается с неоправданными потерями финансов, то шансы возникновения кризиса обязаны быть вычислены еще на ранних стадиях, для своевременного устранения подобных ситуаций.
  • Быстрота реагирования на подобные кризисные ситуации. Поскольку такие явления имеют обыкновение к порождению сопроводительных проблем. Потому чем раньше подобные ситуации будут определены, тем быстрее можно будет реабилитировать баланс.
  • Абсолютное воплощение всех доступных возможностей по выведению компании из сложившейся ситуации. При вычислении угрозы неплатежеспособности компании придется надеяться исключительно на собственные бюджетные возможности.

Закон о несостоятельности (банкротстве) указывает, в качестве допустимых, на такие вероятные антикризисные меры, которые могут быть продемонстрированы в плане внешнего контролирования:

  • Перепрофилирование компании;
  • Закрытие неэффективного производства;
  • Взыскание дебиторского долга;
  • Частичная реализация собственности должника;
  • Увеличение запланированного капитала;
  • Замещение ресурсов и т.д.

Данный список не только можно назвать неполным, но он, чаще всего, также не особо позволяет управиться с кризисной ситуацией, сложившейся в компании. И действительно, меры, которые предложены законодательством о несостоятельности, первоочередно касаются операций с ресурсами и только слегка затрагивают антикризисные меры касательно финансов компании.

Большинство юридических компаний рассматривают работу компании в общем и целом, выделяя в перечне наборы антикризисных мер следующие:

  • Операции с ресурсами, которые заключаются в повышении ликвидности имеющихся ресурсов и повышение эффективности их применения;
  • Операции с задолженностями – реструктуризация кредиторских долгов или же привлечение новых займов;
  • Антикризисные меры управленческого характера, в закупочной, кадровой и сбытовой политике включительно, создание и введение системы контролирования дебетовой и кредитной задолженности.
  • Операции с финансами, которые предусматривают рекапитализацию или же рост капитализации компании, повышение ее инвестиционной притягательности.

В любой из упомянутых ситуаций возможно введение любого набора антикризисных мер, которые могут включать в себя как операции с ресурсами и контроль над компанией, так и с задолженностями – капиталом и обязанностями.

Завершение дела о несостоятельности

В качестве одной из мер антикризисного управления может стать завершение дела о несостоятельности (банкротстве).

Остановка производства по делу о несостоятельности необходимо, в основном, владельцам бизнеса, который, независимо от их желания вошел в процесс банкротства (к примеру, по иску налоговой службы), или же ситуация в корне поменялась и теперь очень нужно вытащить компанию из процесса банкротства.

Что означает завершение дела о несостоятельности (банкротстве)?

Завершение дела о несостоятельности – это обобщающее понятие, которое обозначает остановку судебного производства по делу о несостоятельности. Поскольку оно является именно судебным делом.

Последствием завершения дела о несостоятельности является полное восстановление для собственников прав на имущество.

Говоря иначе – руководитель возвращает себе компанию, которую в случае с осуществлением процесса банкротства, просто утратит.

Как завершить дело о несостоятельности?

Общие основания для завершения дела о несостоятельности (банкротстве) были конкретизированы в статье 57 закона о банкротстве. К ним относятся такие:

  • Восстановление платежеспособности задолжника в процессе финансовой реабилитации;
  • Восстановление платежеспособности задолжника в процессе внешнего контролирования;
  • Подписание мирного договора;
  • Признание требований заявителя необоснованными в процессе наблюдения при отсутствии прочих кредиторов;
  • Отказ абсолютно от всех кредиторов, которые участвовали в деле о несостоятельности, от заявленных требований или требований о признании задолжника неплатежеспособным;
  • Выполнение требований кредиторов, занесенных в реестр требований в процессе любой процедуры банкротства;
  • Неимение финансов, достаточных для возмещения расходов на судебные тяжбы и осуществление процесса банкротства.

Самыми часто применяемыми основаниями являются заключение мирного договора (оно позволяет распределить выплаты по задолженности в течение длительного периода), а также погашение долговых требований.

Помимо этого часто применяются непрямые варианты завершения дела о несостоятельности. К примеру, по итогам выкупа требований по налоговым выплатам.

В любом случае, проработка стратегии завершения дела о несостоятельности выполняется на базе фактических обстоятельств, при учете имеющихся шансов и активов.

Завершение процесса банкротства – это услуга, которая предоставляется соответствующими антикризисными компании. Суть услуги заключена в:

  • Консультации касательно выбора наиболее подходящей стратегии завершения судебного производства по делу о несостоятельности;
  • Содействии в создании условий для завершения дела о банкротстве;
  • Юридическом сопровождении завершения судебного производства по делу о несостоятельности на всех его этапах.

Составление проекта мирового договора в деле о несостоятельности (банкротстве)

Как уже упоминалось ранее, в качестве одной из самых популярных мер антикризисного контроля выступает составление и заключение мирного договора.

Мирный договор в деле о неплатежеспособности – это процесс банкротства, по итогам введения которого завершается дело о банкротстве.

Сама суть услуги заключена в подготовке проекта мирного договора, при учете всех деталей дела о неплатежеспособности, законодательства о несостоятельности и арбитражной практики.

Многие антикризисные юридические компании имеют огромный опыт в составлении мирных договоров по делу о несостоятельности и готовы помочь своим клиентам ощутить все преимущества данного восстановительного процесса банкротства.

Самое главное — это то, что профессионально составленный мирный договор способен обеспечить утверждение мирного договора на судебном заседании. И, благодаря этому, вывести компанию из банкротства.

Для чего необходим мировой договор?

Составленный по всем правилам мирный договор дает владельцам компании возможность вывести компанию из банкротства и сберечь ресурсы, которые стояли на учете баланса компании. Кроме прочего, мирный договор можно сделать еще более выгодным соглашением.

В большинстве случаев руководство компании не меньше, чем учредитель, заинтересованно в выведении компании из состояния банкротства. Подписывая мирный договор в процессе наблюдения, руководитель не только спасает компанию, но и сохраняет за собой пост.

Для кредиторов же мирный договор – это сделка, которая определяет, будет ли выплачен долг, учтенный в реестре требований. Правильно составленный мирный договор окажет вам помощь в установке надлежащего контроля над выполнением его условий, обеспечить требуемые гарантии и выработать выгодные для вас параметры.

В любом управлении предполагается применение целого перечня самых разных процедур. И антикризисное управление, в данном случае, не является исключением.

Вот несколько наиболее востребованных и часто используемых методов.

  • Уменьшение расходов

В период кризиса большинство компаний, обычно испытывают сложности со стороны бюджета. В таком случае становится оправданным использование такого метода антикризисного управления, как уменьшение расходов. Расходы уменьшают посредством полного исключения затрат, которые не относятся к основной деятельности компании, пересмотру затрат на персонал и так далее.

  • Создание оптимального отчета

Для работы кризисной компании особое значение имеет формирование оптимального отчета, то есть управленческого отчета, способного объективнее всего отобразить текущую ситуацию в компании. За основу требуется взять анализ движения денег и эффективности проблемной компании.

  • Реструктуризация компании

В антикризисном менеджменте реструктуризация компании применяется в форме выделения или разделения. Данная методика позволяет стабилизировать финансовое состояние компании, а также предотвратить потерю ее рыночной цены, увеличить капитал.

  • Увеличение поступления финансовых ресурсов

Увеличение финансовых ресурсов делает возможным осуществление различных антикризисных мероприятий. Тут очень важно правильно рассмотреть приоритетные роста финансового потока компании.

  • Проработка стратегии развития компании

Анализ работы компании в состоянии кризиса служит базой для создания и рассмотрения антикризисной стратегии. Данная стратегия может изменяться под воздействием многих факторов не только внутреннего, но и внешнего влияния на компанию. Очень важно брать в расчет их все. Лишь при подобном подходе антикризисный менеджмент будет наиболее эффективен.

Вычисление антикризисной стратегии условно можно подразделить на три стадии:

  • Полное диагностирование компании;
  • Редактирование задач и миссии компании на базе итоговых результатов;
  • Выбор альтернативы, которая также будет способна вывести компанию из сложившейся ситуации.

Тяжелая экономическая обстановка, международные санкции, высокий уровень курса валют – все это существенно осложняет работу фактически любой отечественной компании. Таким образом, чтобы не допустить кризиса, требуется знать базовые этапы вывода предприятия из сложившейся ситуации.

  • Вычисление эпицентра кризиса

Вывод компании из кризиса требуется начинать с вычисления участка в ее работе, с которого все началось. К примеру, это может быть бесконтрольное увеличение расходов, падение качества производимых товаров, несоблюдение договоров, и так далее, и тому подобное. Лишь точно вычисленный эпицентр кризиса позволит установить и принять наиболее эффективные меры.

  • Работа с сотрудниками

Контролирование сотрудников в условиях экономических сложностей у компании – это одна из самых важных деталей антикризисного управления. Как показывает практика, подобный ход вполне может настроить рабочий коллектив на решение поставленных перед ним целей.

  • Понижение расходов

Понижение расходов не должно переходить пределы разумного. Станет еще хуже, если данное мероприятие не лучшим образом отразится на качестве производимых товаров и оказываемых услуг.

Стандартно расходы понижают за счет:

  • Применения энергосберегающих технологий;
  • Закупки более дешевого сырья или комплектующих;
  • Снижения финансирования на исследовательские разработки;
  • Уменьшения заработных плат;
  • Пересмотра ассортимента и т.д.

При помощи профессионального управленческого учета требуется выполнить анализ всех затрат постатейно. Вы увидите, что в любом случае найдутся позиции, которые можно будет пересмотреть или вовсе исключить.

  • Стимулирование спроса

Способов для стимулирования роста спроса достаточно много. И его выбор зависим от разновидности деятельности производства. К примеру, для торговых компаний это акции и распродажи. А если компания-изготовитель, в таком случае это может быть рассылка коммерческих предложений между потенциальными клиентами. К примеру, это могут быть накопительно-скидочные карты.

  • Оптимизирование финансовых потоков

Для этого компании потребуется провести целый перечень мероприятий. И вот только некоторые из них:

  • Ежедневная сверка финансового баланса;
  • Составление платежного реестра;
  • Повышение доходов за счет реализации ненужных материалов или оборудования;
  • Скидки клиентам, которые приобретают товары по наличному расчету;
  • Уменьшение периода товарного кредита;
  • Консервация неиспользуемых основных ресурсов (отличный вариант для снижения налогов на собственность).
  • Реструктуризация кредиторского долга

Этот этап является одним из самых важных. Реструктуризировать задолженность можно, переуступив дебиторский долг компании. Положительной стороной этого варианта является понижение расходов на обслуживание кредиторского долга, и нет необходимости отвлекать ресурсы.

В том числе можно также попробовать использовать:

  • Рассрочку;
  • Обмен долга на ценные бумаги;
  • Списание задолженности.

Антикризисное управление, которое также еще называется антикризисным менеджментом, позволяет в ближайшее время вычислить весь скрытый потенциал компаний в наиболее тяжелый для них период развития, когда ресурсов (в особенности, финансовых) очень не хватает.

И именно посредством данного явления в большей части случаев компаниям удается с успехом преодолевать кризисные любого характера.

Учитесь у этих 5 брендов

Нам всем хотелось бы думать, что мы хорошо реагируем в условиях давления. Это мы на высоте. Что мы относимся к критике, как профессионалы. Что мы можем адекватно отреагировать, когда $ #!% Попадает в вентилятор. К сожалению, это не всегда относится к брендам и людям, которые ими руководят. Вот почему так важна стратегия антикризисного управления.

За последние несколько месяцев некоторые выдающиеся мировые бренды подверглись критике со стороны СМИ и даже их самых преданных последователей. Примеры антикризисного управления сегодня легко найти: Мы видели, как Uber потерял 200 000 пользователей из-за #DeleteUber, а United потеряла 800 миллионов долларов всего за несколько часов. Такая реакция на кризисы брендов довольно примечательна, и это также кое-что говорит о стратегиях управления кризисами каждого бренда.

Что такое антикризисное управление? Shift Communications определяет это как:

… аналогично тушению пожара… Пожар требует трех вещей для сгорания — тепла (энергии), топлива и кислорода или катализатора, такого как кислород (скорость).Уберите любой из этих элементов, и огонь погаснет. В кризисной ситуации с коммуникациями что-то пошло не так, и ваш бренд горит. Есть то, что вы сделали или за что несете ответственность — топливо. Есть волна общественного мнения — жар, энергия. Вот ваша скорость реакции на это — катализатор. Как и в случае с настоящими пожарами, если вы отрицаете любой из этих источников огня, вы нарушаете цепную реакцию, которая вызывает пожар, и он сгорает.

И генеральный директор Brandfolder Стив Бейкер определяет антикризисное управление как:

Кризисное управление похоже на то, как ваш отец накапливал MRE перед 2000 годом (да ладно, мы все знали, что чьи-то родители этим занимались).Это казалось излишним, как подготовка к событию, которого никогда не должно было случиться. Но у них была стратегия, материалы и даже планы коммуникации, намеченные и задокументированные, так что в случае худшего они были готовы. Как бренды вы надеетесь, что, как и в случае с проблемой 2000 года, кризиса никогда не случится, но если это произойдет, вы хотите, чтобы мать всех планов управления кризисом была готова, чтобы ваша компания и ваш бренд были защищены.

Ниже мы рассмотрим пять примеров антикризисного управления и то, как эти бренды справлялись с коммуникацией в кризисных ситуациях.Есть ли у вашего бренда сильная стратегия антикризисного управления? Если нет, то этот список может дать вам стимул для начала.

1. Uber

За несколько месяцев Uber превратился из одного из самых известных в мире брендов в один из самых ругаемых. Компания, занимающаяся вызовом пассажиров, начала 2017 год с жарой поры, когда стало известно, что генеральный директор Трэвис Каланик входит в консультативный совет президента Трампа. Так появился хэштег DeleteUber, и Каланик объявил, что вскоре покинет совет.

Хэштег вернулся в феврале, сначала когда Uber продолжил работу в международном аэропорту имени Джона Кеннеди во время забастовки такси в знак протеста против иммиграционного запрета президента Трампа, что вызвало кризис компании. А во-вторых, когда бывшая сотрудница Сьюзан Фаулер Ригетти заявила о сексуальных домогательствах и грубых нарушениях HR в компании. Каланик объявил о немедленном расследовании этого вопроса, но первые инвесторы выразили озабоченность по поводу беспристрастности внутреннего расследования и положения о частном арбитраже компании.

Image Credit

Хэштег действительно набрал обороты через несколько дней, однако, когда появилось видео, на котором Каланик спорит с водителем Uber по поводу снижения оплаты водителю. Каланик опубликовал заявление на веб-сайте Uber, в котором говорится: «Я должен коренным образом измениться как лидер и вырасти». Но для многих клиентов Uber ущерб был нанесен, и видео стало вирусным.

В феврале 2017 года Uber подал иск от Google. Технологический гигант заявил, что Uber украл технологии у их подразделения беспилотных автомобилей Waymo.Пока что этот случай тоже не в пользу Uber. Технический избранник также находится в горячей воде из-за использования технологии под названием Greyball для ускользания от властей по всему миру, и несколько руководителей, включая их главу по связям с общественностью, ушли в отставку.

Управление кризисными ситуациями Uber

Как Uber справился с негативным вниманием? В то время как компания продолжает публиковать заявления относительно каждого инцидента, трудно игнорировать тот факт, что ошибки продолжают накапливаться. Отсутствие прозрачности было самой большой ошибкой Uber в обеспечении большей части общественных интересов.Сердечное письмо генерального директора, обещающего стать лучшим руководителем, не приведет компанию далеко, если общественность не увидит шаги и действия, предпринятые для этого. Uber — классический пример неудачного управления кризисом.

2. Cracker Barrel

Никогда не знаешь, что найдет и расширит Интернет, но для Cracker Barrel это была жена Брэда. В феврале 2017 года Брэдли Рид разместил на корпоративном сайте Cracker Barrel вопрос, почему его жену Нанетт уволили с должности менеджера по розничной торговле, которую она занимала в Indiana Cracker Barrel в течение 11 лет.

Image Credit

Незадолго до того, как хэштег #JusticeforBradsWife стал популярным. Кто-то даже начал петицию на Change.org, чтобы получить ответы, которые собрали более 17 000 подписей. Люди начали корректировать страницы Yelp и Google, чтобы бренд хорошо отражал жену Брэда. И другие сети быстрого питания начали извлекать выгоду из плохой прессы Cracker Barrel, включая вывеску Chick-fil-A с надписью «Теперь нанимаем жену Брэда!»

Cracker Barrel’s Crisis Management

Кризисный менеджмент ресторана, по-видимому, не рассматривал это как кризис.Они хранили молчание по этому поводу, никогда публично не обращаясь к движению или жене Брэда. Хотя вы все еще найдете несколько хэштегов #NotMyCountryStore на каналах Cracker Barrel в социальных сетях, огненная буря в основном прошла. И, согласно последним данным компании, у них все в порядке. Cracker Barrel показывает нам пример того, как молчание иногда может быть лучшей формой кризисного общения.

3. Chipotle

В июле 2015 года начались вспышки кишечной палочки для Chipotle и продолжались до января 2016 года.Он зародился на Северо-Западе и распространился по десяткам штатов. В результате прибыль за год снизилась на 82%, а акции Chipotle упали на 15%. В 2016 году также был арестован исполнительный директор за хранение кокаина, и 10 000 рабочих подали на компанию в суд за невыплаченную компенсацию.

Chipotle’s Crisis Management

Стратегия антикризисного управления компании, производящей буррито, была долгой и часто подвергалась критике. В разгар вспышки 2015 года со-генеральный директор Монти Моран выступил на отраслевой конференции для инвесторов, сказав:

Это вызвано необычным и даже неортодоксальным способом, который CDC выбрал для объявления случаев, связанных с исходной вспышкой в ​​США. Северо-запад, — сказал он.И: «Поскольку СМИ любят писать сенсационные заголовки, вы, наверное, увидите, когда кто-то чихает…« Ах, это кишечная палочка от Chipotle »на некоторое время.

Image Credit

Хотя это правда, как отметили журналисты Fortune, «не таким способом можно вернуть доверие мира». Несколько дней спустя основатель Chipotle Стив Эллис появился на шоу Today, извиняясь перед потребителями и пообещав, что «процедуры, которые мы внедряем сегодня, настолько превышают отраслевые нормы, что мы будем самым безопасным местом, где можно поесть.«Это было смелое обещание, которое заставило некоторых профессионалов по связям с общественностью понервничать из-за и без того слабой компании, но после выступления Эллиса акции Chipotle выросли на 5%.

В 2017 году Моран ушел с поста со-генерального директора, и многие приветствовали этот шаг. Тем не менее, указание пальцем, расплывчатые ответы и извинения, а также отсутствие представительства компании в 125 делах о безопасности пищевых продуктов, которые были урегулированы в 2016 году, создают некоторое ощущение, что бренд мог бы проделать лучшую и более аутентичную работу по восстановлению своего имиджа.

Еще один головорез? Последняя рекламная кампания Chipotle, в которой комики рекламируют достоинства «настоящей еды» Chipotle.

4. Pepsi

Радость полета под радаром, вероятно, никогда не казалась руководству Pepsi такой блаженной и сладкой. В апреле 2017 года Pepsi запустила новую рекламную кампанию с рекламного ролика с Кендалл Дженнер в главной роли. В течение следующих 48 часов «короткометражный фильм» набрал почти 1,6 миллиона просмотров на YouTube.

Это может показаться достаточно безобидным, но к этому времени мы все знаем, что за этим последовало.Мир был отмечен тем, что Дженнер покинула модельный бизнес, чтобы «присоединиться к разговору», который она и ее товарищи по марше, похоже, «выиграли» после того, как она вручила полицейскому пепси. Ответная реакция была немедленной и ожесточенной, но в защиту Pepsi и их антикризисное управление.

Image Credit

Pepsi’s Crisis Management

Изначально бренд опубликовал заявление в защиту своей кампании, в котором говорилось: «Это глобальная реклама, отражающая людей из разных слоев общества, объединившихся в духе гармонии, и мы думаем, что это важное сообщение для передачи.”

Однако менее чем через 24 часа компания по производству газированных напитков отозвала рекламу и полностью приостановила кампанию. Затем последовало второе заявление: «Pepsi пыталась передать глобальное послание единства, мира и понимания. Очевидно, мы не попали в цель, и мы приносим свои извинения ». Отклик был объявлен быстрым и прямолинейным, но бренду потребуется время, чтобы оправиться от этой «худшей рекламы в истории», созданной внутри компании.

5. United

Вы знали, что это приближается.Вы этого ожидали. И вот мы здесь. Пристегните ремни безопасности, потому что это была ухабистая поездка для «Юнайтед», и, скорее всего, так будет и дальше.

В начале 2017 года в социальных сетях появилась новость о том, что United не разрешила двум пассажирам-подросткам сесть на рейс из-за того, что они носили леггинсы. Ситуация быстро обострилась, когда соседний путешественник написал в Твиттере об инциденте. Компания United не только не извинилась, но и опубликовала серию твитов, в которых защищала действия агента на входе и утверждала, что это стандартная процедура для пассажиров, летящих в качестве «владельцев пропусков».Рассуждения о «держателе пропуска», казалось, успокоили некоторых, но все согласились с тем, что ситуация была обработана плохо.

Image Credit

Скандал с леггинсами был ничем по сравнению с тем, что произошло несколькими неделями позже, когда появилось видео, показывающее, как клиента United зверски тащат и окровавляют с рейса. Хотя первоначально предполагалось, что платившего пассажира попросили отказаться от места из-за избыточного бронирования, вскоре выяснилось, что места перепрофилируются для собственных сотрудников United.

Антикризисное управление «Юнайтед»

Казалось бы, ответ от «Юнайтед» будет быстрым и искренним, но можно было бы ошибиться. Вместо этого генеральный директор авиакомпании Оскар Муньос опубликовал заявление, в котором он защищал действия и протокол, принятые летным экипажем, и извинился за то, что ему пришлось «повторно разместить этих пассажиров».

В течение 24 часов после инцидента United Continental потеряла 800 миллионов долларов общей стоимостью. Для сравнения, стоимость Pepsi изменилась очень мало из-за их неоднозначной рекламы.То, что последовало, было слишком маленьким, слишком поздно Муньос сделал несколько последующих заявлений и извинений, пытаясь наверстать упущенное, но общественное мнение только ухудшилось. При публикации этой статьи адвокат избитого пассажира объявил, что его клиент потерял два передних зуба, получил сотрясение мозга и сломал нос и ему требуется реконструктивная операция на лице.

Image Credit

Легко увидеть, что может сделать быстрая и искренняя реакция на подобные ситуации, чтобы вернуть бренду некое подобие контроля.Также легко увидеть, что может сделать с брендом отсутствие первых. Время покажет, какой путь к доверию клиентов и отрасли ждет United, но некоторые эксперты говорят, что это может нанести непоправимый ущерб бренду авиакомпании.

Антикризисное управление 101

Все бренды сталкиваются с проблемами и кошмарами PR на дороге, но быстрое, прозрачное и искреннее общение в кризисной ситуации может привести к гораздо более быстрому и более целостному восстановлению, чем попытки скрыть, защитить или проигнорировать свои ошибки.

Еще один способ подготовиться к плохим дням вашего бренда? Наличие платформы управления цифровыми активами (DAM), которая содержит рекомендации по бренду, PR-стратегии и подборки материалов для прессы, чтобы можно было быстро реагировать, когда они вам больше всего нужны.

Не совсем уверены, с чего начать при покупке подходящего DAM? Нажмите ниже, чтобы получить доступ к нашему бесплатному руководству покупателя DAM!

.

Полное руководство по антикризисному управлению и коммуникации


11 февраля 2018 — Софи Томпсон

Антикризисное управление — важная организационная функция. Большинство предприятий в какой-то момент столкнутся с кризисом, и отказ от реагирования может нанести серьезный ущерб чистой прибыли компании, заинтересованным сторонам и общественному имиджу.

В век социальных сетей и Интернета новости становятся вирусными почти мгновенно.Организациям необходимо быстро и эффективно реагировать на PR-кризисы, чтобы минимизировать ущерб. В этой статье мы изложили передовой опыт, полезные ресурсы и примеры из практики для специалистов по связям с общественностью и кризисному управлению.

Что такое антикризисное управление?

«Действия, которые предпринимаются для организованного разрешения чрезвычайной или сложной ситуации» — Cambridge Dictionary

Кризис здесь определяется как серьезная угроза операциям, которая может иметь негативные последствия, если не будет решена должным образом.В антикризисном управлении угрозой является потенциальный ущерб, который кризис может нанести организации, ее заинтересованным сторонам и репутации. Кризис может создать три взаимосвязанные угрозы:

  1. Общественная безопасность
  2. Финансовый убыток
  3. Потеря репутации

Серьезный кризис, например несчастный случай на производстве, может привести к травмам и даже гибели людей.Кризисы часто приводят к финансовым потерям из-за уменьшения намерений о покупке, нарушения работы (например, закрытия завода на время расследования аварии) и возможных судебных исков или выплат. Все кризисы угрожают запятнать репутацию организации.

Финансовое влияние кризиса выбросов на стоимость акций Volkswagen. Изображение из Стейси Джонс, Fortune.

Эффективное антикризисное управление последовательно устраняет три угрозы.Первоочередной задачей в условиях кризиса должна быть общественная безопасность, поскольку неспособность решить эту проблему усиливает ущерб от кризиса. Репутация и финансовые проблемы принимаются во внимание после того, как будет восстановлена ​​общественная безопасность.

В конечном счете, антикризисное управление предназначено для защиты организации и ее заинтересованных сторон от угроз и уменьшения воздействия угроз.

Антикризисное управление — это процесс, предназначенный для предотвращения или уменьшения ущерба, который кризис может нанести организации и ее заинтересованным сторонам.

Антикризисное управление можно разделить на три этапа:

  1. Докризисный : профилактика, подготовка и обучение
  2. Кризисное реагирование : менеджмент реагирует на кризис
  3. Посткризисный : ищет способы лучше подготовиться к следующему кризису и выполняет обязательства, взятые во время фазы кризиса

Роль социальных сетей

Самое большое изменение в антикризисном управлении — это революция в социальных сетях.Во время кризиса это угроза для организаций, поскольку позволяет населению распространять информацию намного быстрее и среди более широкой аудитории. Общественность может высказывать свое мнение, распространять слухи и события в очень заметной форме.

Все истории теперь глобальные

Если вы международный бренд, то местного кризиса не бывает. Благодаря Интернету и социальным сетям кризис на одном рынке в какой-то момент станет новостью для других.

  • Будьте готовы к кризису на всех рынках. Кризисы охватывают все границы.
  • Единый подход к социальным сетям не сработает. СМИ, обычаи и культура различаются на разных рынках. То, что работает в одном, может усугубить проблему в другом.

Предкризисный этап

Профилактика подразумевает стремление снизить известные риски, которые могут привести к кризису.Это часть программы управления рисками организации. Подготовка включает:

  1. Понимание ваших основных заинтересованных сторон
  2. Создание плана антикризисного управления и его обновление не реже одного раза в год
  3. Выбор и обучение команды антикризисного управления
  4. Проведение учений по проверке плана кризисного управления и команды не реже одного раза в год
  5. Составление сообщений по управлению кризисными ситуациями и шаблонов заявлений о кризисных ситуациях
Важность подготовки и планирования

Общение крайне важно во время кризиса.Если вы не будете готовиться к различным кризисам и не научитесь общаться во время них, вы, скорее всего, нанесете больший ущерб бизнесу. При отсутствии надлежащих внутренних и внешних коммуникаций:

  • Оперативный ответ сломается
  • Заинтересованные стороны не будут знать, что происходит, быстро запутаются, рассердятся и отреагируют негативно
  • Организация будет воспринята как некомпетентная и, возможно, преступно халатная
  • Срок, необходимый для полного решения проблемы, будет увеличен
  • Воздействие на финансовую и репутационную прибыль будет более серьезным

Команда антикризисного управления должна планировать и обучать возможные кризисные ситуации в бизнесе.

Понимание ваших ключевых заинтересованных сторон

Понимание аудитории, которую бизнес должен охватить во время чрезвычайной ситуации, — один из первых шагов в разработке плана коммуникаций в кризисных ситуациях. Существует множество потенциальных аудиторий, которым нужна информация во время инцидента и после него, и у каждой есть свои потребности в информации.

Ниже приводится список потенциальных заинтересованных сторон, с которыми вам необходимо общаться во время кризиса.Этот список будет зависеть от отрасли, в которой вы работаете:

  • Заказчики и клиенты
  • Пострадавшие в результате инцидента и их семьи
  • Сотрудники и члены их семей
  • СМИ
  • Община, особенно соседи, живущие рядом с поврежденным объектом
  • Руководство и директора компании
  • Инвесторы и акционеры
  • Члены правления
  • Государственные организации, регулирующие и другие органы
  • Поставщики
  • Общественность

После того, как вы внесете свои группы в список, вы захотите определить владельцев каждой из этих взаимосвязей.Составьте план вместе с вашей командой и сформируйте центральный офис связи, который отвечает за управление информационным потоком.

Центральный офис связи принимает запросы от клиентов, поставщиков, средств массовой информации и других лиц. Контакт-центр должен быть правильно оборудован и укомплектован людьми, готовыми ответить на запросы о предоставлении информации.


План антикризисного управления

План антикризисного управления (CMP) является справочным инструментом, а не планом.CMP предоставляет списки ключевой контактной информации, напоминания о том, что обычно следует делать в кризисной ситуации, и формы, которые необходимо использовать для документирования ответных мер на кризис. CMP — это не пошаговое руководство по управлению кризисом.

CMP экономит время во время кризиса:

  • Предварительное назначение задач
  • Предварительный сбор информации
  • Используется в качестве справочного материала
Команда антикризисного управления

Обычные члены кризисной команды:

  • Связи с общественностью
  • Юридический
  • Безопасность
  • Операции
  • Финансы
  • Человеческие ресурсы

Однако состав будет варьироваться в зависимости от характера кризиса.Например, информационные технологии потребуются, если кризис связан с взломом базы данных.

Обучение необходимо, чтобы члены команды могли практиковаться в принятии решений в кризисной ситуации. Каждый кризис уникален, поэтому решения должны принимать кризисные команды. Практика улучшает принятие решений кризисной командой и выполнение связанных с этим задач.

При подготовке к кризису учитывайте следующее:

  • Управление связями с общественностью в потенциальной кризисной ситуации
  • Планирование, разработка и реализация PR-стратегий
  • Организация мероприятий, включая пресс-конференции, брифинги для семей и пресс-туры
  • Исследование, написание и распространение пресс-релизов среди целевых СМИ
  • Подготовка и выступление для достижения целей по связям с общественностью
  • Установление и поддержание отношений сотрудничества с представителями сообщества, потребителей, сотрудников и общественных групп
  • Подготовка или редактирование организационных публикаций для внутренней и внешней аудитории, включая интранет сотрудников и отчеты для акционеров
Подготовка пресс-секретарей

В идеале потенциальные спикеры должны пройти обучение и отработать навыки работы со СМИ до возникновения любого кризиса.Таким образом, во время кризиса следует сосредоточить внимание на ключевой информации, которую необходимо предоставить, а не на том, как обращаться со СМИ. Подготовка гарантирует, что все докладчики имеют надлежащую подготовку и навыки работы со СМИ.

Вот несколько советов по общению со СМИ:

  1. Избегайте фразы «без комментариев», потому что люди думают, что это означает, что организация виновна и пытается что-то скрыть.
  2. Представляйте информацию четко, избегая жаргона и технических терминов.Отсутствие ясности заставляет людей думать, что организация намеренно вводит в заблуждение, чтобы что-то скрыть.
  3. Будьте приятны в кадре, избегая нервных привычек, которые люди воспринимают как обман. Выступающий должен иметь четкий зрительный контакт, несколько слов с колебаниями и избегать отвлекающих нервных жестов.
  4. Проинформируйте всех потенциальных представителей о последней кризисной информации и основных сообщениях, которые организация пытается донести до заинтересованных сторон.

У избранных официальных представителей должны быть:

  • Необходимые навыки для внутреннего и внешнего общения, в том числе со средствами массовой информации, включая личные интервью, радиоинтервью и выступления на городских мероприятиях.
  • Правильная позиция и достаточно высокий уровень в организации, чтобы иметь вес, когда они говорят, и чтобы показать, что организация серьезно относится к кризису.
  • Правильный тренинг , который может включать персональное медиа-тренинг или коучинг.
Предварительные черновики сообщений

Наконец, антикризисные менеджеры могут предварительно составить сообщения, которые будут использоваться во время кризиса. Точнее, кризис-менеджеры создают шаблоны для кризисных сообщений. Шаблоны включают заявления высшего руководства, выпуски новостей и сайты интранета.В шаблонах остаются пустые места, куда вставляется ключевая информация, когда она известна.

Время экономится во время кризиса, так как конкретная информация просто вставляется в сообщения перед передачей по каналам связи.

Шаблоны

будут отличаться в зависимости от типа организации и возможных инцидентов, в том числе:

  • Несчастные случаи с травмами сотрудников или других лиц
  • Материальный ущерб объектам предприятия
  • Ответственность, связанная с травмами или ущербом, причиненным другим лицам
  • Прерывание производства или обслуживания
  • Разливы или выбросы химических веществ с потенциальными последствиями за пределами площадки, включая окружающую среду
  • Проблемы с качеством продукции

Каналы связи

Организация может создать отдельный веб-сайт для кризисных ситуаций или обозначить раздел своего текущего веб-сайта для кризисных ситуаций.Различные веб-сайты должны быть разработаны до кризиса, что требует от кризисной команды предвидеть тип кризиса и информацию, необходимую для веб-сайта.

Веб-сайт — еще одно средство для организации представить свою точку зрения (наряду с социальными сетями и другими каналами), и отказ от его использования создает риск потерять то, как рассказывается история кризиса.

Темный сайт Malaysia Airlines с информацией об инциденте и контактной информацией.

Что такое тёмный сайт?

Когда в организации неожиданно появляются плохие новости или чрезвычайная ситуация, ее веб-сайт обычно становится первым местом, куда внешний мир обращается за информацией. Учитывая крайнюю нехватку времени, присущую сегодняшнему кризисному менеджменту, просто некогда создавать новый кризисный сайт с нуля. Вместо этого заранее созданный темный сайт можно быстро «включить» по мере необходимости во время кризисной ситуации.

Подробнее о темных сайтах в кризисных ситуациях здесь: Темные сайты в кризисных ситуациях


Интранет-сайты также можно использовать во время кризиса, которые обычно доступны только для сотрудников. Сайты интрасети предоставляют прямой доступ конкретным заинтересованным сторонам, если эти заинтересованные стороны имеют доступ к интрасети.

Коммуникационная ценность сайта в интрасети увеличивается при использовании в сочетании с системами массовых уведомлений, предназначенными для охвата сотрудников и других ключевых заинтересованных сторон.В системе массового оповещения контактная информация (номера телефонов, электронная почта и т. Д.) Программируется до наступления кризиса.

Популярные каналы кризисной коммуникации:

  • Социальные сети (особенно Facebook и Twitter)
  • Веб-сайт компании (как отдельный домен или часть основного сайта компании)
  • Интранет (полезно для информирования сотрудников)
  • Системы массовых уведомлений (рассылки, текстовые сообщения и т.)
  • Конференц-связь (акционеры могут позвонить по телефону для уточнения информации)
  • Пресс-релизы и взаимодействие со СМИ (дает организации возможность рассказать свою точку зрения)
Социальные сети по сравнению с более традиционными средствами коммуникации

Люди склонны думать о социальных сетях, когда речь идет о кризисных коммуникациях.Однако, несмотря на то, что социальные сети являются важным каналом для кризисной коммуникации, одного лишь обмена информацией в социальных сетях недостаточно. Цель состоит в том, чтобы общаться и взаимодействовать с вашими заинтересованными сторонами личным, человечным и аутентичным образом.

Социальные сети являются мощным инструментом коммуникации в кризисных ситуациях, когда:

  • Вам нужно быстро связаться с большой группой людей
  • Вы хотите позиционировать свою организацию как рассказчика о кризисе
  • У вас есть ключевые заинтересованные стороны, которые активно взаимодействуют с вашей организацией через специальные платформы социальных сетей (например,грамм. в Facebook, Twitter, Instagram)
Как определить подходящие каналы связи

Сядьте вместе с руководством и руководителями каждого отдела и ответьте на следующие вопросы:

  • С какими ключевыми заинтересованными сторонами вам нужно общаться напрямую?
  • Как лучше всего общаться с ними напрямую (по телефону, электронной почте и т. Д.)?
  • Есть ли у вас юридические обязательства по уведомлению заинтересованных сторон определенным образом? Если да, то в каких сценариях кризиса? Например, есть ли у вас определенные ключевые заинтересованные стороны, которые требуют, чтобы вы предоставили им письменное уведомление в случае определенного типа кризисного сценария?
  • По каким каналам вы регулярно взаимодействуете со своими заинтересованными сторонами (например, Twitter, Facebook, Slack, интранет и т. Д.)?
  • Какие приложения, платформы и технологии, которые ваши заинтересованные стороны используют в своей повседневной жизни, могут предоставить уникальные средства прямого общения с ними?

Кризисное реагирование

Кризисное реагирование — это то, что руководство делает и говорит после того, как кризис наступит.Связи с общественностью играют решающую роль в реагировании на кризис, помогая разрабатывать сообщения, которые отправляются различным людям и организациям.

Первоначальный ответ на кризис

Первоначальное реагирование на кризис следует сосредоточить на трех моментах:

  • Быстрее
  • Будьте аккуратны
  • Будьте последовательны

Предоставить своевременный ответ

Стремитесь дать ответ в течение первого часа после возникновения кризиса.Это оказывает сильное давление на антикризисных менеджеров, заставляя их подготовить сообщение в короткие сроки. Причина быстроты заключается в том, что организация должна рассказать свою точку зрения.

Средства массовой информации будут пытаться заполнить информационный вакуум и стать ключевым источником первоначальной информации о кризисе. Если организация, переживающая кризис, не обращается к средствам массовой информации, другие люди будут рады поговорить со средствами массовой информации. Эти люди могут иметь неточную информацию или могут попытаться использовать кризис как возможность атаковать организацию.В результате кризис-менеджеры должны быстро реагировать.

Ранний ответ может не содержать много новой информации, но организация позиционирует себя как источник и начинает излагать свою точку зрения. Быстрый ответ активен и показывает, что организация контролирует ситуацию.

Germanwings быстро отреагировал на сообщения о авиакатастрофе, хотя и не смог предоставить много новой информации.

Важна точная информация

Точность важна всегда, когда организация общается с общественностью.Людям нужна точная информация о том, что произошло и как это событие может на них повлиять. Из-за нехватки времени в условиях кризиса существует риск получения неточной информации. Если допущены ошибки, их необходимо исправить.

Средства массовой информации хотят задавать вопросы экспертам, поэтому им может потребоваться поговорить с сотрудником службы безопасности или с сотрудником службы безопасности. Кризисной команде необходимо обмениваться информацией, чтобы разные люди могли передать единое сообщение. Представители должны быть проинформированы об одной и той же информации и ключевых моментах, которые организация пытается передать в сообщениях.Отдел по связям с общественностью должен сыграть важную роль в подготовке пресс-секретарей.

Согласованность на разных платформах связи

Веб-сайты, интранет-сайты и системы массовых уведомлений дополняют освещение в средствах массовой информации и помогают быстро реагировать. Важно оставаться последовательным на разных коммуникационных платформах, поскольку путаница только ухудшит ситуацию.

Выражение сочувствия и консультирование

Антикризисные менеджеры также должны выражать сочувствие жертвам кризиса.Жертвы могли потерять деньги, заболеть, были вынуждены эвакуироваться или понесли имущественный ущерб. Выражение озабоченности помогает уменьшить репутационный ущерб и сократить финансовые потери.

Когда кризис приводит к серьезным травмам или смертельному исходу, кризисное управление должно включать консультации по стрессу и травмам для сотрудников и других пострадавших. Одна из иллюстраций — это травматологические бригады, отправленные авиакомпаниями после авиакатастрофы. Бригады травматологов обращаются к потребностям сотрудников, а также семей пострадавших.


Стратегии восстановления репутации

Стратегии восстановления репутации различаются в зависимости от того, насколько они подходят жертвам кризиса. Приспособление означает, что ответные меры больше сосредоточены на помощи жертвам, чем на решении организационных проблем.

В следующем списке перечислены стратегии восстановления репутации от наименее к наиболее гибким стратегиям восстановления репутации.

  1. Нападите на обвинителя : кризис-менеджер противостоит человеку или группе, утверждающим, что с организацией что-то не так.
  2. Отказ : кризис-менеджер утверждает, что кризиса нет.
  3. Козел отпущения : антикризисный менеджер обвиняет в кризисе какое-то лицо или группу за пределами организации.
  4. Excuse : кризис-менеджер сводит к минимуму ответственность организации, отрицая намерение причинить вред и / или заявляя о неспособности контролировать события, вызвавшие кризис.
    • Провокация : кризис возник в результате реакции на чужие действия.
    • Осуществимость : отсутствие информации о событиях, приведших к кризисной ситуации.
    • Случайно : отсутствие контроля над событиями, ведущими к кризисной ситуации.
    • Добрые намерения : организация должна преуспевать
  5. Обоснование : кризис-менеджер сводит к минимуму предполагаемый ущерб, причиненный кризисом.
  6. Напоминание : антикризисные менеджеры рассказывают заинтересованным сторонам о прошлых добрых делах организации.
  7. Взаимодействие : кризис-менеджер хвалит заинтересованные стороны за их действия.
  8. Компенсация : кризисный менеджер предлагает деньги или другие подарки жертвам.
  9. Извинения : кризис-менеджер указывает, что организация берет на себя полную ответственность за кризис, и просит у заинтересованных сторон прощения.

Следует отметить, что восстановление репутации можно использовать на этапе реагирования на кризис, после кризиса или на обоих этапах.Не все кризисы требуют усилий по восстановлению репутации. Часто инструктивной информации и выражения озабоченности бывает достаточно для защиты репутации.

Люди винят либо организацию в кризисе, либо ситуацию. Если люди обвиняют организацию, возникает гнев, и люди негативно реагируют на организацию. Задокументированы три негативные реакции на возложение ответственности за кризис на организацию:

  1. Увеличение ущерба репутации организации
  2. Снижение покупательских намерений
  3. Повышенная вероятность распространения негативной молвы

Антикризисным менеджерам необходимо оценить репутационную угрозу кризиса и определить основной тип кризиса.Вот список основных типов кризисов и их репутационных угроз:

Жертвы кризиса: минимальная ответственность за кризис

  • Стихийные бедствия: стихийные бедствия, такие как торнадо или землетрясения.
  • Слухи: о вашей организации распространяется ложная и вредоносная информация.
  • Насилие на рабочем месте: нападение бывшего или действующего сотрудника на нынешних сотрудников на месте.
  • Взлом продукта: внешний агент наносит ущерб организации.

Аварийные кризисы: низкая кризисная ответственность

  • Проблемы: заинтересованные стороны утверждают, что организация работает ненадлежащим образом.
  • Техническая ошибка Несчастный случай: отказ оборудования или технологии, приведший к промышленной аварии.
  • Техническая ошибка: повреждение продукта: отказ оборудования или технологии, из-за которых продукт становится неисправным или потенциально опасным.

Кризисы, которые можно предотвратить: сильная ответственность за кризис

  • Несчастные случаи из-за человеческой ошибки: производственная авария, вызванная человеческой ошибкой.
  • Вред продукта в результате человеческой ошибки: продукт неисправен или потенциально опасен из-за человеческой ошибки.
  • Организационный проступок: действия руководства, которые ставят под угрозу заинтересованные стороны и / или нарушают закон.

Авария на атомной электростанции «Фукусима-дайити», нанесенная цунами, была сценарием минимальной ответственности за кризис.

Посткризисная фаза

В посткризисной фазе организация возвращается к обычному бизнесу.Кризис больше не находится в центре внимания руководства, но по-прежнему требует некоторого внимания.

Требуется важная дополнительная информация:

  1. Антикризисные менеджеры часто обещают предоставить дополнительную информацию во время фазы кризиса. Кризисные менеджеры должны выполнить эти информационные обещания, иначе они рискуют потерять доверие общественности, желающей получить информацию.
  2. Организация должна выпускать обновления о процессе восстановления, корректирующих действиях и / или расследованиях кризиса.Требуемый объем последующей коммуникации зависит от объема информации, обещанной во время кризиса, и времени, необходимого для завершения процесса восстановления. Интранет — отличный способ держать сотрудников в курсе, если у сотрудников есть способы доступа к сайту.
Действуя на основе извлеченных уроков

Антикризисные менеджеры соглашаются, что кризис должен быть полезным опытом. Необходимо оценить усилия по антикризисному управлению, чтобы увидеть, что работает, а что требует улучшения.То же самое и с упражнениями. Организации следует искать способы улучшения предотвращения, подготовки и / или реагирования.

Тематические исследования и примеры

Банки PepsiCo, опровергающие слухи (1993)

Известный случай, когда дело доходит до кризисного пиара, Pepsi участвовала в странной реакции, когда в Вашингтоне якобы был найден шприц в напитке. На следующей неделе появилось более 50 сообщений о фальсификации диетической пепси, которые оказались подделкой.

Негативная печать не идеальна, в чем правда. Pepsi удалось сотрудничать с FDA, которое было удовлетворено сфабрикованной историей и категорически отвергало любые обвинения.

В ответ на это Pepsi выпустила четыре видеоролика во время кризиса, чтобы завоевать доверие людей к процессу консервирования, а генеральный директор Крейг Уэтерэп появился на новостных каналах, вооруженный доказательствами фальшивых сообщений.

Продажи действительно упали на два процента, но агрессивная защита Pepsi была жизненно важна и оказалась для компании гораздо лучшей тактикой, чем молчать об их невиновности.

Немецкая авиакатастрофа (2015)

История авиалайнера German Wings, врезавшегося во Французские Альпы, была повсюду в 2015 году, особенно из-за человеческой трагедии. Событие было вызвано не корпоративной халатностью, а преднамеренной катастрофой пилота Андреаса Любица, который страдал от депрессии.

Авиакомпания была освещена в СМИ, и люди требовали ответов.Генеральный директор Lufthansa, Карстен Сфор, был непосредственным и убедительным представителем, пообещав обеспечить, чтобы пилоты прошли полную проверку по всем аспектам здоровья, и поделился своими мыслями со всеми вовлеченными семьями.

Цитата

Sphor гласит: «Безопасность в авиации не является данностью», но ни одному бизнесу никогда не придется восстанавливать силы после такого трагического события, хотя German Wings доброжелательно это делает.

Фиаско отзыва Toyota (2010)

Toyota отозвала всего 8.8 миллионов автомобилей из-за дефектов безопасности, включая проблему, когда акселератор автомобиля заклинивает, что привело к множеству смертей.

Toyota изначально не могла определить точную проблему, но все равно разослала команды по связям с общественностью, чтобы попытаться остановить негативную реакцию СМИ. Высшее руководство было незаметно на ранних этапах кризиса, что еще больше настроило общественное мнение против компании.

Ответ Toyota был медленным, с ужасными результатами.Но это послужило тревожным сигналом для компании, которая каким-то образом изменила ситуацию в течение нескольких месяцев после катастрофы. Компания предложила расширенные гарантии и активизировала маркетинг, используя свой многолетний послужной список и заверив потребителей в безопасности.

Капсулы Тайленола с цианидами Johnson & Johnson (1982)

Семь человек умерли после приема сверхмощных капсул тайленола, в которые был добавлен цианистый калий, смертельный яд.

Компания ставит безопасность клиентов на первое место. Он быстро снял с полок 31 миллион бутылок тайленола (стоимостью 100 миллионов долларов) и прекратил производство и рекламу этого продукта. Он также связался с полицией Чикаго, ФБР и FDA в поисках убийцы и предложил вознаграждение в размере 100000 долларов.

После кризиса компания повторно представила Тайленол с новой устойчивой к взлому упаковке упаковкой и купонами на скидку 2,50 доллара. Реакция Тайленола на трагические убийства в Чикаго в 1982 году считается одной из самых успешных последовательностей антикризисного управления в истории.

Контрольный список для управления кризисными ситуациями

Forbes предоставляет список полезных правил кризисного управления, некоторые из которых описаны ниже.

1. Принять ответственность

Не пытайтесь прикрыть пиар-кризис, это только усугубит ущерб. Вместо этого управляйте ситуацией, беря на себя ответственность, немедленно реагируя и отвечая на отзывы.Напишите пресс-релиз и разместите сообщение в социальных сетях, чтобы контролировать ситуацию и сделать сообщение видимым.

2. Будьте активны, прозрачны и подотчетны

В сегодняшнем мире социальных сетей, работающих в режиме реального времени, и повсюду критики, управление репутацией имеет большее значение, чем когда-либо, и его можно потерять в одно мгновение. Компания должна признать инцидент, взять на себя ответственность и принести извинения.

3. Будьте готовы к негативной реакции в социальных сетях

Худшее, что могут сделать компании, — это игнорировать возможность негативной реакции в социальных сетях.Тот факт, что компания не занимается маркетингом в социальных сетях, не означает, что их клиенты не будут выражать свой гнев на этих платформах, когда что-то пойдет не так.

4. Не забывай быть человеком

Сказать «ты займешься этим» никому не поможет. Очень важно сказать, что вы глубоко опечалены тем, что произошло, и будете работать над улучшением ситуации. Затем сразу же расскажите, как будут применяться правила, чтобы этого больше не повторилось.

5.Сначала извинитесь, затем примите меры

Искренние извинения — ключ к движению вперед. Невыполнение этого подливает масла в огонь и задерживает изменение повествования. После публичных извинений компания должна предложить призыв к действию, чтобы показать, что они меняют свой путь вперед.

6. Наблюдение, планирование и общение

Держите свою социальную команду в состоянии повышенной готовности, уделяя особое внимание мониторингу.Если они начнут замечать всплески негатива или повышенную активность, используйте кризисный план, чтобы активно реагировать в социальных сетях с помощью подготовленных материалов.

7. Сначала постарайтесь разобраться в ситуации

Сообщите все важные детали ключевым заинтересованным сторонам. Когда вас просят прокомментировать, никогда не отвечайте «без комментариев». Даже если вы все еще оцениваете ситуацию, просто скажите это. Если у вас нет права голоса в этом вопросе, люди сразу же признают свою вину или делают собственные предположения.

8. Будьте готовы

Никто не хочет оказаться в центре скандала, но возиться, потому что ты не готов справиться с этим, дела идут все хуже и хуже. Предвидеть возможные кризисные сценарии и разработать внутренние протоколы для их решения.


Заключение

Мы выявили передовой опыт, примеры из практики и полезные ресурсы для команд кризисного управления.Хотя кризисы начинаются как угроза, эффективное управление кризисами может минимизировать ущерб и в некоторых случаях позволить организации стать более сильной, чем до кризиса.

Ни одна организация не застрахована от кризиса, поэтому все должны сделать все возможное, чтобы подготовиться к нему. В этой статье представлен ряд идей, которые можно включить в эффективный план управления кризисом.

,

Статей по антикризисному управлению

Кризис — это последовательность внезапных тревожных событий, причиняющих вред организации. Искусство справляться с такими событиями называется антикризисным управлением.

Подробнее

Кризис относится к внезапным незапланированным событиям, которые вызывают серьезные нарушения в организации. Давайте разберемся с различными типами кризисов в организации.

Подробнее

Гонсалес-Эрреро и Пратт предложили модель управления кризисами, которая определила три различных этапа управления кризисами — диагностика кризиса, планирование и адаптация к изменениям.

Подробнее

План управления кризисом — это подробный план, в котором описаны различные действия, которые необходимо предпринять во время критических ситуаций или кризиса.

Подробнее

Crisis communication — это инициатива, направленная на защиту репутации организации и поддержание ее имиджа в обществе.

Подробнее

Команда кризисного управления формируется для защиты организации от неблагоприятных последствий кризиса.Команда антикризисного управления помогает организации сделать правильный шаг в нужное время и помочь организации преодолеть критические ситуации.

Подробнее

Давайте рассмотрим различные способы преодоления организационного кризиса.

Подробнее

Кризис наносит серьезный ущерб организации и угрожает ее репутации и имиджу бренда.Давайте рассмотрим различные способы борьбы со стрессом во время кризиса.

Подробнее

Crisis Management помогает сотрудникам, а также организации наилучшим образом справиться с трудными временами. Сотрудники играют важную роль в управлении кризисами.

Подробнее

Кризис обычно возникает в короткие сроки и вызывает серьезные неудобства на рабочем месте.Руководители и менеджеры играют чрезвычайно важную роль во время кризиса.

Подробнее

В этой статье исследуется функция группы корпоративных коммуникаций во время кризисов. Ключевыми темами в этой статье являются то, что в нашей 24/7 постоянной культуре организации должны реагировать быстро и точно, а также индивидуально во время кризисов, чтобы заверить и заверить все заинтересованные стороны в шагах, предпринимаемых для преодоления кризиса. а также успокаивает их в их приверженности обществу.

Подробнее

,

10 шагов кризисных коммуникаций

Джонатан Бернштейн


Каждая организация уязвима перед кризисом. Дни игры в страуса — зарывания головы в песок и надежды на решение проблемы — прошли. Вы можете попробовать, но ваши заинтересованные стороны не поймут и не простят, потому что они наблюдали, что произошло с Volkswagen, Chipotle, FIFA и Лэнсом Армстронгом.

Если вы не подготовитесь, вы понесете больший урон. Когда я смотрю на существующие планы управления кризисными ситуациями при проведении аудита уязвимостей (первый шаг в обеспечении готовности к кризисам), я часто обнаруживаю неспособность решить многие вопросы коммуникации, связанные с реагированием на кризисы или стихийные бедствия.Опыт показывает, что руководство организации часто не понимает этого из-за отсутствия адекватных внутренних и внешних коммуникаций:

  • Оперативный ответ не выдержит.
  • Заинтересованные стороны не будут знать, что происходит, и быстро запутаются, рассердятся и станут отрицательно реагировать.
  • Организация будет восприниматься в лучшем случае как некомпетентная, а в худшем — как преступная халатность.
  • Продолжительность времени, необходимого для полного решения проблемы, будет увеличена, часто значительно.
  • Воздействие на финансовую и репутационную прибыль будет более серьезным.

Основные шаги эффективных коммуникаций в кризисных ситуациях несложны, но они требуют предварительной работы, чтобы минимизировать ущерб. Итак, если вы серьезно относитесь к готовности к кризисам и реагированию на них, прочтите и выполните эти 10 шагов кризисных коммуникаций, первые семь из которых можно и нужно предпринять до того, как произойдет кризис.

10 шагов кризисных коммуникаций

ДО КРИЗИСА

1.Предвидеть кризисы

Если вы проявляете инициативу и готовитесь к кризисам, соберите свою команду кризисных коммуникаций для интенсивных мозговых штурмов по всем потенциальным кризисам, которые могут произойти в вашей организации.

У этого упражнения есть как минимум две непосредственные выгоды:

  • Вы можете понять, что некоторые ситуации можно предотвратить, просто изменив существующие методы работы.
  • Вы можете начать думать о возможных ответах, о наилучшем / наихудшем сценарии и т. Д.Лучше сейчас, чем под давлением настоящего кризиса.

В некоторых случаях, конечно, вы знаете, что кризис случится, потому что вы планируете его создать — например, уволить сотрудников или совершить крупное приобретение.

Существует более формальный метод сбора этой информации, который я называю «аудит уязвимости», информация о котором доступна здесь.

Этот процесс оценки должен привести к созданию плана реагирования на кризис, который точно подходит для вашей организации, который включает как операционные, так и коммуникационные компоненты.Остальные шаги, приведенные ниже, обрисовывают в общих чертах некоторые из основных тем, которые следует рассмотреть в коммуникационном разделе плана.

2. Определите свою команду по работе с кризисными ситуациями

Должна быть определена небольшая группа руководителей высшего звена, которая будет выступать в качестве группы кризисных коммуникаций вашей организации. В идеале команду возглавит генеральный директор организации, а его главными советниками будут руководитель отдела по связям с общественностью и юрисконсульт. Если ваш штатный руководитель по связям с общественностью не имеет достаточного опыта в области кризисных коммуникаций, он или она может выбрать агентство или независимого консультанта по этой специальности.Другие члены команды, как правило, являются руководителями ваших основных организационных подразделений, поскольку любая ситуация, которая поднимается до уровня кризиса, повлияет на всю вашу организацию. А иногда в команду нужно включать и тех, кто обладает специальными знаниями, связанными с текущим кризисом, например, профильных экспертов.

Позвольте мне сказать пару слов о юрисконсульте. Исторически сложилось так, что мне приходилось много бороться с адвокатами по поводу стратегии и обмена сообщениями. Они были ориентированы строго на суд и, конечно, кризис-менеджер ориентирован в первую очередь на суд общественного мнения.Все больше и больше юристов понимают, что кризисная организация может быть уничтожена в суде общественного мнения за годы до того, как закончится судебный процесс. И адвокаты также пришли к пониманию того, что, хотя «без комментариев» для общественности переводится как «мы виновны или что-то скрываем», есть много способов сказать очень мало, не ставя под угрозу юридические вопросы, при этом оставаясь при этом отзывчивыми на них. ищу дополнительную информацию.

Запомните это — амбиции целых стран и организаций были сорваны или поддержаны в результате судебных процессов в суде общественного мнения.

3. Определить и обучить официальных представителей

Безусловно, любая организация должна гарантировать, с помощью соответствующих политик и обучения, чтобы от ее имени говорили только уполномоченные представители. Это особенно важно во время кризиса. В каждой группе кризисных коммуникаций должны быть люди, прошедшие предварительную проверку и обученные, чтобы они могли быть ведущими и / или резервными представителями различных каналов связи.

Все официальные представители организации во время кризисной ситуации должны иметь:

  • Необходимые навыки
  • Правое положение
  • Правильная подготовка

Необходимые навыки

Я встречал корпоративных руководителей высшего звена, которые могли без страха встать перед аудиторией конференции из 1000 человек и прекрасно выступать, но у которых возникал виртуальный тризмой челюсти, когда они знали, что камера была направлена ​​в их сторону для индивидуальной встречи -одно интервью.

Я также знал очень эффективных письменных коммуникаторов, которым, вероятно, никогда не следует проводить устные интервью, потому что они слишком склонны «вмешиваться», используя этот формат.

В наши дни обязанности пресс-секретаря неизменно включают онлайн-общение, а социальные сети — очень простое место, где можно ошибиться.

Сопоставление навыков потенциальных спикеров с их назначениями в качестве члена группы кризисных коммуникаций имеет решающее значение.

Правильная позиция

Некоторые представители могут, естественно, преуспеть во всех формах кризисных коммуникаций — традиционных СМИ, социальных сетях, B2B, внутренних и т. Д.Другие могут быть более ограниченными. Только определенные типы крайне чувствительных кризисов (например, кризисы со значительными человеческими жертвами) фактически предписывают главному исполнительному директору быть главным представителем , если нет очень веских причин для обратного .

Дело в том, что некоторые руководители являются блестящими организационными лидерами, но не очень эффективны в личном общении. Решение о том, кто должен выступить, принимается после выхода из кризиса, но следует заранее определить и обучить круг потенциальных докладчиков.

Спикеры необходимы не только для медиа-коммуникаций, но и для всех типов и форм коммуникации, внутренних и внешних. Это включает в себя камеру, публичные собрания, собрания сотрудников и т. Д. Вы действительно не хотите принимать решения о стольких разных типах ораторов, находясь «под огнем».

4. Подготовка пресс-секретарей

Две типичные цитаты руководителей с добрыми намерениями резюмируют причину, по которой ваши представители должны проходить профессиональную подготовку по работе со СМИ:

«Я разговаривал с этим милым репортером более часа, и он не использовал самые важные новости о моей организации.”

«Я много выступал на публике. На публичных слушаниях у меня не будет никаких проблем «.

Что касается первого примера, то есть сотни людей, пораженных «60 минут» CBS или «20/20» ABC, которые думали, что они знают, как разговаривать с прессой. Во втором случае большинство руководителей, присутствовавших на враждебных публичных слушаниях, ушли домой, желая, чтобы на них не было пары Depends. Они не узнали заранее о критических различиях между проактивным PR, который фокусируется на продвижении вашей организации, и кризисными коммуникациями, которые нацелены на сохранение вашей организации.

Все заинтересованные стороны, внутренние и внешние, так же способны неправильно понимать или неверно истолковывать информацию о вашей организации, как и средства массовой информации. Вы обязаны свести к минимуму вероятность этого.

Обучение пресс-секретарю учит вас быть готовым, быть готовым реагировать таким образом, чтобы оптимизировать реакцию всех заинтересованных сторон.

5. Создание систем оповещения и мониторинга

Системы оповещения

Помните, когда единственный способ быстро связаться с кем-то был по одному номеру телефона или факса, предполагая, что они были там, чтобы получить их?

Сегодня у нас должны быть — немедленно под рукой — средства для связи с нашими внутренними и внешними заинтересованными сторонами, используя различные методы.Многие из нас имеют несколько телефонных номеров, более одного адреса электронной почты и могут получать SMS (текстовые) сообщения или факсы. Программы мгновенного обмена сообщениями, общедоступные или проприетарные, также очень популярны для бизнеса и личного пользования. Мы даже можем отправлять аудио и видео сообщения по электронной почте. И, конечно же, есть социальные сети. Это может быть лучший / самый быстрый способ связаться с некоторыми из наших заинтересованных сторон, но создание учетных записей в социальных сетях для этой цели и развитие количества подписчиков / друзей / контактов на различных платформах социальных сетей (например,g., Facebook, LinkedIn, Google+) — это не то, что вы можете сделать после разразился кризис, потому что нигде новости о кризисе не распространяются быстрее и больше из-под вашего контроля, чем в социальных сетях.

В зависимости от того, насколько мы «технарицы», все эти и многие другие сообщения могут быть получены или отправлены одним устройством!

В предкризисный период абсолютно необходимо создать системы уведомлений, которые позволят вам быстро связаться с заинтересованными сторонами, используя несколько способов.Катастрофа, вызванная стрельбой в кампусе Технологического института Вирджинии, где электронная почта была единственным средством оповещения студентов на начальном этапе, доказывает, что использование любого единственного метода может усугубить кризис. Некоторые из нас могут постоянно получать сообщения электронной почты, другие — нет. Некоторые из нас получают звонки или сообщения по мобильному телефону быстро, некоторые — нет. Если вы используете более одного метода для охвата заинтересованных сторон, шансы, что сообщение будет доведено до конца, намного выше.

В течение долгого времени те из нас, кто занимался кризисным управлением, полагались на старомодное «телефонное дерево» и группы звонящих для отслеживания людей.К счастью, сегодня есть технология, предлагаемая несколькими поставщиками для аренды или покупки, которую можно настроить так, чтобы она автоматически начинала связываться со всеми заинтересованными сторонами в вашей заранее созданной базе данных и продолжала попытки связаться с ними, пока они не подтвердят (например, нажав определенное число). на клавиатуре телефона), что сообщение получено. Технология, которую вы можете запустить с помощью одного звонка или электронного письма.

Системы мониторинга

Сбор разведывательной информации является важным компонентом как предотвращения кризисов, так и реагирования на них.

Знание того, что о вас говорят в социальных сетях, традиционных СМИ, ваши сотрудники, клиенты и другие заинтересованные стороны, часто позволяет вам уловить негативную «тенденцию», которая, если ее не контролировать, превращается в кризис.

Аналогичным образом, отслеживание обратной связи со всеми заинтересованными сторонами во время кризисной ситуации позволяет точно адаптировать вашу стратегию и тактику.

Оба требуют предварительной установки систем мониторинга. Для традиционных и социальных сетей Google Alerts являются бесплатными фаворитами, но есть также бесплатные приложения для отслеживания социальных сетей, такие как Hootsuite.Существует множество платных сервисов мониторинга, которые предоставляют не только мониторинг, но и возможность отчитываться о результатах в различных форматах. Мониторинг других заинтересованных сторон означает обучение персонала, имеющего непосредственный контакт с заинтересованными сторонами (например, службы поддержки клиентов), чтобы они могли сообщать о том, что они слышат или видят, лицам, принимающим решения, в вашей группе по коммуникациям в кризисных ситуациях.

6. Определите и знайте своих заинтересованных сторон

Какие внутренние и внешние заинтересованные стороны имеют значение для вашей организации? Я считаю сотрудников вашей самой важной аудиторией, потому что каждый сотрудник является PR-представителем и кризисным менеджером вашей организации, хотите вы этого или нет! Но, в конечном итоге, все заинтересованные стороны будут говорить о вас другим людям, которых нет в вашем списке контактов, поэтому вы должны убедиться, что они получают сообщения, которые вы хотите, чтобы они повторили где-то еще.

7. Разработка декларации о холдинге

В то время как полная разработка сообщения должна ждать начала фактического кризиса, «удерживающие заявления», сообщения, предназначенные для использования сразу после выхода из кризиса, могут быть разработаны заранее для использования в самых разных сценариях, в которых, как предполагается, организация быть уязвимым, исходя из оценки, которую вы провели на шаге 1 этого процесса. Примером наличия заявлений сети отелей с объектами, пострадавшими от стихийного бедствия, до того, как штаб-квартира организации получит какую-либо достоверную фактическую информацию, может быть:

«Мы реализовали наш план реагирования на кризис, в котором первоочередное внимание уделяется здоровью и безопасности наших гостей и персонала.”

«Мы думаем о тех, кто пострадал, и надеемся, что они здоровы».

«Мы будем предоставлять дополнительную информацию, когда она будет доступна, и размещать ее на нашем веб-сайте».

Группа по коммуникациям в кризисных ситуациях должна регулярно проверять заявления о хранении, чтобы определить, требуют ли они пересмотра и / или нужно ли разрабатывать заявления для других сценариев.

ПОСЛЕ КРИЗИСА

8.Оценить кризисную ситуацию

Реагировать без адекватной информации — это классическая ситуация «сначала выстрелить, а потом задавать вопросы», в которой вы можете стать главной жертвой. Однако, если вы сначала выполнили все вышеперечисленное, это «простой» вопрос: команда кризисных коммуникаций будет получать информацию, поступающую от членов вашей команды, обеспечивая предоставление нужного типа информации, чтобы вы могли приступить к определению соответствующего ответа.

Таким образом, оценка кризисной ситуации — это первый шаг в отношении кризисных коммуникаций, который вы не можете предпринять заранее.Если вы не подготовились заранее, ваша реакция будет отложена на то время, когда вашим штатным сотрудникам или быстро нанятым консультантам потребуется выполнить шаги с 1 по 7. Кроме того, наспех созданная стратегия кризисных коммуникаций и команда никогда не будут такими эффективными как запланированные и отрепетированные заранее.

9. Завершить и адаптировать ключевые сообщения

Имея предварительные заявления в качестве отправной точки, команда кризисных коммуникаций должна продолжить разработку кризисных сообщений, необходимых для любой конкретной ситуации.Команда уже категорически знает, какую информацию ищут ее заинтересованные стороны. Что эти заинтересованные стороны должны знать о и кризисе ? Будь проще. Имейте не более трех основных сообщений для всех заинтересованных сторон и, при необходимости, некоторых конкретных сообщений для отдельных групп заинтересованных сторон. Вам также нужно будет адаптировать свои сообщения к различным средствам массовой информации. Например, для рассылки кризисных сообщений в Twitter часто используется обмен ссылками на внешнюю страницу, где отображается более длинное сообщение, что необходимо из-за ограничения платформы в 140 символов.

10. Посткризисный анализ

После того, как коровы больше не взаимодействуют с устройством циркуляции воздуха, необходимо задать вопрос: «Что мы узнали из этого?»

Формальный анализ того, что было сделано правильно, что было сделано неправильно, что можно было бы сделать лучше в следующий раз и как улучшить различные элементы готовности к кризису, является еще одним обязательным мероприятием для любой группы кризисных коммуникаций. Я разработал формальный процесс для этого, но даже солидный мозговой штурм внутри компании может сработать.

«С нами этого не может быть»

Когда генеральный директор или финансовый директор здоровой организации рассматривает стоимость подготовки плана коммуникаций в кризисных ситуациях, будь то значительные затраты внутреннего времени или удержание стороннего специалиста за существенное вознаграждение, у них возникает соблазн фантазировать о том, что «это может» с нами это не случится »или« если это случится с нами, мы справимся с этим относительно легко ».

Будем надеяться, что подобная имитация страусов быстро уходит в прошлое. Тем не менее, я знаю, что когда все сказано и сделано, тысячи организаций, пострадавших от стихийных бедствий и антропогенных катастроф, понесут гораздо больший ущерб, чем это могло бы произойти при наличии полностью разработанного плана коммуникаций в кризисных ситуациях.Это верно и для множества клиентов, которых я обслуживал за последние 30 с лишним лет. Даже самый лучший специалист по кризисному менеджменту играет в догонялки — с постоянным нанесением большего ущерба — когда в организации уже нет инфраструктуры кризисных коммуникаций.

Последнее слово — пока

Мне хотелось бы верить, что организации по всему миру наконец «поняли» готовность к кризисам, говорим ли мы о кризисных коммуникациях, реагировании на стихийные бедствия или непрерывности бизнеса.Конечно, спрос клиентов на предварительную подготовку резко вырос за последнее десятилетие, по крайней мере, на мои консультации. Но я боюсь, что на самом деле в том, что я сказал в прошлом, мало что изменилось — 95 процентов американских организаций остаются либо совершенно неподготовленными, либо в значительной степени недостаточно подготовленными к кризисам. И мои зарубежные коллеги сообщают немного лучшую, а иногда и худшую статистику.

Примите решение стать частью подготовленного меньшинства. Ваши заинтересованные стороны оценят это!

###

Хотите поговорить со специалистом по кризисному менеджменту сейчас? Щелкните по этой ссылке, чтобы узнать, как связаться с нами!

,

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *