Аутсорсера: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

Кто такой аутсорсер и как с ним работать | Альянс Свободных Предпринимателей

Если все процессы в вашем проекте так или иначе закручены на вас, и вы уже просто не успеваете выполнять абсолютно все функции, вам срочно нужно научиться делегированию! Даже если вы только сегодня начинаете свой проект, то, скорее всего, вы не можете быть многоруким многоногом, и вам, так или иначе, придется обратиться к услугам аутсорсера.

Кто такой аутсорсер и как с ним работать, поговорим в нашей статье!

Кто такой аутсорсер

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) — использование внешнего источника и/или ресурса) — передача компанией другой компании задач предпринимательской деятельности на основании договора.

Простыми словами аутсорсер — это исполнитель ваших задач в нужной области.

Допустим, вам нужен сайт. Вы заключаете договор со сторонней организацией на оказание услуг вашей компании. Здесь есть свои плюсы и минусы. Плюс состоит в том, что вы за умеренную плату можете получить то, что вам нужно. А минус состоит в том, что аутсорсер — человек не из вашей команды и не знаком с вашей философией, у него нет вашего видения и он не сможет углубиться в проект так, как это сделал бы сотрудник, который всегда с вами.

Поэтому лучшим решением, конечно, будет формирование команды. Но некоторые задачи проще и дешевле отдавать на аутсорсинг.

Как работать с аутсорсером

1. Поиск аутсорсера. Чтобы найти исполнителя на определенный вид деятельности, будь то бухучет, фотография, разработка лендинга, маркетинговые задачи и прочее, вы можете начать с самого простого — попросить рекомендации знакомых предпринимателей.

Наверняка они уже работали с аутсорсерами и могут порекомендовать толковых людей.

Если же нет, то отправляйтесь на биржи фриланса, коих множество в интернете и размещайте там свое задание, теперь вам будут поступать заявки на выполнение задач, вам остается только выбрать подходящую для вас кандидатуру.

Еще один способ найти исполнителя — это посещение сайтов по поиску работы, где можно опубликовать свою вакансию.

Также вы можете обратиться в компанию, чтобы найти специалиста нужного вам профиля. Вы заключаете договор с организацией, которая выполняет задачу, поставленную вами. Этот вариант обойдется вам дорого, зато работа будет выполнена в срок и качественно.

2. Выбор кандидата. Чем следует руководствоваться при выборе кандидата? Конечно, его портфолио и наличием опыта в исполнении того типа задач, которые вы ставите. Часто не имеет значения наличие дипломов и образования, главное — какой опыт есть у человека и что он даст вашему проекту, насколько быстро и качественно сможет выполнить вашу задачу.

Не на все задачи вам потребуется опытный и матерый гуру, некоторые задачи может выполнить новичок, желающий попробовать себя на рынке аутсорсинга и фриланса. Например, такие задачи, как поиск соответствующих изображений для сайта, обработка фотографий или рассылка электронных писем, можно поручить неопытному кандидату. Это обойдется вам дешево, поскольку задачи не сложные, и новичок их выполнит скорее ради опыта, чем заработка, а вы освободитесь от рутины.

3. С чего начать сотрудничество? В зависимости от порученной задачи вы сами решаете, стоит заключать договор на оказание услуг или не стоит. Если проект достаточно долгий и вы не хотите рисковать большими суммами, то лучше заключить договор. Если же проект небольшой и не требует длительного времени на выполнение задач, то вы можете принять решение не заключать договор.

Итак, какой договор вы заключаете? Либо договор подряда, либо договор возмездного оказания услуг.

Если исполнитель является юридическим лицом, то он сам оплачивает налог. А если это физическое лицо, то помимо оплаты труда, вам потребуется оплатить социальные отчисления, а сам фрилансер заплатит 13% НДФЛ.

4. Контроль выполненной работы. Когда вы работаете с человеком, который у вас не в штате, то рискуете быстро потерять его из виду. Человек может просто не выходить на связь, срывать сроки, он может заболеть… Поэтому контролировать процесс работы обязательно нужно.

Для этого вам понадобятся такие инструменты как CRM-система либо просто Мегаплан, в котором вы будете осуществлять постановку задач и контролировать ход выполнения задачи. Назначьте контрольные точки, что и к какому сроку должно быть сделано, и отслеживайте процесс.

Также вам нужны будут такие инструменты, как удаленный доступ к компьютеру исполнителя, чтобы можно было показать на экране какие-том моменты, месссенджер для быстрой связи типа Skype и GoogleDocs, в котором можно полностью вести отчеты в виде таблиц и контролировать, что называется «в прямом эфире», выполнение заданий.

Несомненно, рынок аутсорсинга многогранен. Но мы постарались перечислить основные моменты, чтобы вы могли понять, кто такой аутсорсер и как с ним работать.

Создать свой доходный онлайн-бизнес — мечта многих. Но 95% предпринимателей никогда не дойдут до своей цели, потому что попадут в «ловушку» и не смогут оттуда выбраться…

Чтобы этого не случилось, приходите на бесплатный онлайн-мастер класс «Система стабильных интернет-продаж знаний и услуг, которая принесла уже более 0,5 млрд. выручки» и узнайте как получать максимум клиентов и продаж, не сливая бюджет на рекламу.


____________________________________________________________________________

Хотите узнать, как работать с командой удаленных сотрудников? Мы развеем некоторые распространенные мифы об удаленной работе.

Прямо сейчас читайте статью «5 китов в работе с удалёнными сотрудниками».

Понравилась статья? Ставьте Лайк! 

Как выбрать IT-аутсорсера — Статьи —

Наверное, для каждого руководителя наступает момент, когда ему хочется ударить по столу кулаком, разогнать штатный IT-отдел и поручить информационное обеспечение сторонней организации. Например, если «компьютерщики» откровенно пинают воздух и большую часть времени проводят в курилке. Или когда они совмещают IT-обязанности с другими, основными, и, разумеется, ничего не успевают. Если вам надоело терпеть бардак в IT-инфраструктуре, лучше доверить ее профессионалам. Но как их найти?

Если вам понадобился IT-аутсорсинг – неважно, для малого бизнеса или для крупной компании, — вы наверняка хотите получить как можно больше преимуществ: чтобы услуги были недороги, оказывались качественно и вовремя, а поставщик сотрудничал бы с вами годами, а не испарился вместе со своей фирмой в один прекрасный день. Избежать многих проблем поможет подробный анализ IT-аутсорсеров. Рассмотрим критерии, на которые нужно обратить внимание.

1. Возраст фирмы и ее репутация. Лучше остановить свой выбор на аутсорсере, появившемся не сегодня и не вчера. У такой фирмы уже сложился имидж, а насколько он положителен, можно узнать у клиентов, работающих с ней. Данные о своем финансовом обороте раскроет не каждая компания, а вот количество ее постоянных клиентов скажет вам о многом. Чем их больше, тем выше коэффициент доверия.

2. Ценовая политика. Здесь необходимо сравнить цены, озвученные поставщиком, со средними расценками на IT-услуги. Если первые намного завышены, стоит поискать кого-нибудь еще. С другой стороны, компания с хорошей репутацией будет оценивать свою работу несколько дороже, чем новички, и в этом случае «заплатить за имя», но не сомневаться в качестве услуг вполне нормально. К тому же компании с опытом часто обслуживают постоянных клиентов по льготным ценам, предлагают им скидки и бонусы.

3. Гарантии и обязательства. Чем больше их озвучено в предлагаемом фирмой договоре, тем больше степень ее ответственности перед клиентами.

4. Комплексность услуг. IT-аутсорсинг – достаточно широкая сфера. Она может включать самые разнообразные направления деятельности – от поставок нового оборудования и установки на него лицензированного софта до IT-консалтинга и удаленного администрирования. Если у аутсорсера очень узкая специализация, вам волей-неволей придется заказывать часть услуг «на стороне», что невыгодно и неудобно. Поэтому лучше сразу остановиться на поставщике, готовом предоставить всё, что вам будет необходимо.

Итак, сравните привлекательные, на ваш взгляд, IT-компании по этим показателям, выберите ту, которая устраивает вас больше остальных, — и налаживайте контакты. Как показывает практика, есть несколько разновидностей работ, которые выгоднее заказать, чем выполнять самостоятельно и держать для этого штатный персонал. Опытные компании «сбрасывают» на IT-аутсорсеров:

  • простейшие, но отнимающие время операции;
  • действия, не связанные с обработкой секретных данных;
  • услуги, требующие использования дорогого и редкого оборудования;
  • услуги, связанные с введением и освоением новых решений (например, обучение персонала работе с новой программой).


Конечно, никто не застрахован от рисков, и IT-компания, успешная еще сегодня, завтра может попросту развалиться и уйти с рынка. Но при этом не должны страдать клиенты, и в вашем договоре обязательно должны быть прописаны варианты смены поставщика – постепенного, с последовательной передачей полномочий другому исполнителю, и экстренного, когда такая необходимость возникает неожиданно. Умение в случае необходимости быстро передавать свои наработки третьему лицу – еще один показатель профессионализма IT-компании.

Что такое аутсорсинг и кому он нужен?

2021-12-01

Рациональное распределение средств и оптимизация процессов – два элемента, без которых не получится достичь каких-либо результатов в бизнесе. Руководители компаний отказываются от содержания огромного штата сотрудников и передают задачи сторонним специалистам. Фактически, это относится к аутсорсингу. Попробуем разобраться в его особенностях и понять, каким конкретно компаниям он может потребоваться.

Аутсорсинг: что это?

На английском термин звучит «outer-source-using». Дословно эти три слова можно перевести как «использование внешнего ресурса». Если расширить понятие и трансформировать его, то аутсорс – это привлечение сторонних профессионалов для выполнения ряда задач компании. Иногда это один специалист, чаще – полноценная аутсорсинговая компания.
Профессионалы займутся выполнением любых задач, которые не являются профильными для организации. И это выгодно для заказчика: не нужно держать огромный штат сотрудников, многие из которых не задействованы ежедневно, а реально нужны максимум два-три дня в неделю на несколько часов.

Аутсорсинг предоставляет возможность:

  • снизить расходы на аренду офиса, издержки на оплату налогов, взносов;
  • найти опытных специалистов, которые разбираются в конкретных нюансах какой-либо отрасли;
  • уделить больше внимания решению задач, которые могут улучшить результаты работы компании (производству, обучению сотрудников и т. д.).
Часто для организаций существует больше плюсов, чем минусов в передаче ряда задач на аутсорсинг.

Чем аутсорсинг принципиально отличается от других видов сотрудничества?

Может показаться, что любой подрядчик (например, нанятый для рисования плаката дизайнер) уже попадает в число аутсорсеров. Есть нюансы. Первый и самый важный – заключение аутсорсингового соглашения предполагает достаточно длительный период. Он оговаривается индивидуально, может возникнуть необходимость в прекращении сотрудничества. Но изначально речь идет о долгосрочной работе на определенных условиях.
Второй нюанс – приглашенные сотрудники занимаются исключительно второстепенными задачами, решением проблем, которые не являются главными и принципиальными для компании. К примеру, если организация занимается выпуском товаров, она не может нанять аутсорсера, чтобы он определил технологию изготовления и детально расписал ее. Зато можно пригласить группу профессионалов, чтобы они придумали эффективную рекламную кампанию для товара.

Распространенные виды

Может показаться, что перечень направлений ограничен. На самом деле, это не так. Аутсорсеры – это специалисты всех профессий. Подобным образом может работать как клинер, так и инженер-технолог. Зависит от компании, которая приглашает к сотрудничеству, и конкретного случая.

Например, в OPEN Group существует несколько популярных направлений. Аутсорсинг персонала – это фактически перевод части сотрудников в отдельную компанию. Можно изначально при открытии нового направления заключить договор с аутсорсинговой организацией, специалисты отдела идут к ним. Все происходит по закону: люди числятся на официальной работе, соответственно, им начисляется стаж, они получают зарплату. Вы не платите налоги за них, а также получаете ряд других преимуществ.

Популярный вид аутсорса – мерчандайзинг. Без компетентного специалиста в бизнесе тяжело. Обращаясь в аутсорсинговую компанию, получаете определенные «гарантии качества». Работают исключительно специалисты с опытом, которые прошли отбор, могут сразу сообщить, кто из профессионалов лучше всего разбирается в конкретной области (например, именно в косметике).

Кому может понадобиться аутсорс?

Сейчас аутсорсинг привлекает внимание как малого и среднего бизнеса, так и крупного. Как показывает практика, наиболее часто предприниматели начинают активно интересоваться привлечением сторонних специалистов, когда у них появляется одна из нескольких целей. Среди них:
  • необходимость максимально сконцентрировать внимание на главных целях и задачах компании – в таком случае аутсорсеры просто возьмут решение всех второстепенных вопросов на себя, а компания (и, в частности, ее руководство) сможет сделать резкий рывок;
  • в связи с финансовыми сложностями требуется максимально снизить расходы, включая издержки – когда вы нанимаете аутсорсеров, то не платите за них налоги, больничные и даже не создаете для них рабочие места;
  • возникла потребность получить мнение сторонних профессионалов – иногда может сложиться такая ситуация, что в компании уже работает внутренний отдел по решению каких-либо вопросов (например, тех же финансовых), но внезапно возникает потребность заручиться поддержкой сторонних специалистов, передать им решение ряда сложных вопросов.
Можно вполне ожидать, что в ближайшие несколько лет интерес к аутсорсингу будет только возрастать. Однако, важно понимать, какие преимущества конкретно для вашей компании несет обращение к сторонним специалистам. Также аутсорсинг должен быть грамотно и законно организован.

Как выбрать надежного аутсорсера | 74.ru

Также можно посмотреть или попросить у этой компании доказательства, чтобы убедиться, действительно ли был подобный опыт работы. «Например, до того, как заключить с нами договор на бухгалтерское обслуживание, у компании «ЛАЛ» неоднократно просили дать контакты действующих клиентов организации, чтобы с ними побеседовать, – рассказывает управляющий партнер, финансовый директор консалтинговой группы «ЛАЛ» Светлана Кремнева. – По юридическим делам все гораздо проще – есть картотека судебных дел, где можно проверить и участников, и результат, и даже процесс».

Если юристы обещают, что за два-три месяца гарантированно взыщут все долги или получат решение суда, то стоит настороженно относиться к таким заявлениям, добавляет Светлана Кремнева. Ведь надо понимать, что судебный процесс может длиться от двух месяцев и до двух лет, а в редчайших случаях и дольше. Это зависит от ответчика и его представителей. Конечно, в чистом до- и постсудебном взыскании бывают быстрые результаты, но заранее их предсказать невозможно. В любом случае, даже если понравилось всё в компании с первого раза, желательно собрать информацию и в других организациях.

А какова цена такого удовольствия? Стоимость услуг в различных местах может существенно различаться.

При выборе аутсорсера на бухгалтерское обслуживание предприятия не стоит гнаться за низким ценником. Те, кто работают качественно, знают цену своим знаниям и трудозатратам. А те, кто свел отчетность «на коленке», сдал её и столкнулся с проблемами, легко откажутся от взятых на себя обязательств. А клиент в это время будет судорожно пытаться найти замену и решить навалившиеся вопросы.

Цена, назначенная за юридические услуги, не отображает компетентности юристов. Поэтому очень важно обговаривать условия до начала работы и не менее важно прописать всё то, о чём был уговор со специалистами, советуют специалисты компании «ЛАЛ».

Например, если надо взыскать деньги со страховой компании, то основную часть выплаты лучше привязывать непосредственно к получению денег, а не к решению суда. В этом случае юристы могут попросить доверенность с правом получения денег, чтобы гарантировать оплату своего вознаграждения. Это нормально, но надо тогда конкретно оговаривать банк и то, что юрист имеет право открыть счет на имя заказчика. Могут попросить и другие гарантии, но в любом случае это выгодней, чем платить все деньги сразу, не получив результата.

Аутсорсер под контролем | Директор информационной службы

Чтобы сотрудничество с аутсорсером было выгодным, подрядчиком необходимо управлять. С одной стороны, нужно четко сформулировать свои требования и ожидания и зафиксировать их в виде SLA. С другой — отслеживать выполнение договоренностей и добиваться их выполнения либо компенсаций за невыполнение. Как это организовать на практике? Мы попросили экспертов со стороны и заказчиков, и аутсорсеров помочь разобраться в этом вопросе.

— Владимир Романов, директор по ИТ, МРСК Сибири:

Качество работы аутсорсера зависит от наличия и квалификации обслуживающего персонала и эффективных действующих регламентов по управлению взаимоотношениями. Как правило, доля затрат на персонал в структуре себестоимости услуг составляет основную часть. Для выделения достаточного количества квалифицированного персонала сумма договора аутсорсинга должна быть адекватной и экономически обоснованной. Кроме того, заказчик должен принимать участие в кадровой политике выделяемого персонала.

Если ИТ-инфраструктура компании сложна и спектр услуг разнообразен, в сумме договора необходимо учесть затраты аутсорсера на оказание услуг, не описанных или четко не формализованных в SLA, а также затраты, связанные с рисками непрерывности предоставляемых ИТ-услуг. Услуги, не описанные в SLA, необходимо анализировать на предмет периодичности, трудоемкости и установления метрических характеристик для формализации их в SLA. Однако для некоторых сложных услуг не всегда можно определить четкие метрики. Подобные случаи регламентируются отдельными соглашениями.

Лимит по договору рационально корректировать только при серьезных изменениях ИТ-инфраструктуры компании.

В крупных аутсорсинговых проектах сложным вопросом является тарификация услуг. Для крупной компании совокупная тарифная сумма по оказанным услугам должна быть в идеале равна себестоимости услуг аутсорсера плюс установленная маржа.

В компании можно создать специальную службу из небольшого числа квалифицированных специалистов, которая будет заниматься управлением взаимоотношениями с аутсорсером. Также необходимо ввести в действие комплекс регламентирующих документов, ключевым из которых является качественный SLA. Необходимо иметь план развития ИТ-инфраструктуры, ресурсные планы, планы регламентных работ, план мероприятий по повышению качества и оптимизации затрат аутсорсинга и т. п. Максимально формализованные взаимоотношения с аутсорсером снижают трудозатраты по их управлению. Также важны хорошие дружественные, неформальные отношения.

При масштабном аутсорсинге потребуется от полугода до года для получения оптимального SLA и выстраивания взаимоотношений с аутсорсером.

Нельзя говорить об эффективном аутсорсинге или вообще об эффективности ИТ-службы при отсутствии работающей информационной системы управления ИТ-инфраструктурой. Это особенно актуально для средних и крупных предприятий с высокой степенью централизации бизнес-процессов. Каталог услуг и их параметры в информационной системе должны соответствовать SLA, получение отчетности должно быть также автоматизировано. Наличие модуля управления ИТ-активами позволит проводить анализ эффективности функционирования и планирование развития и оптимизации ИТ-инфраструктуры.

Хорошей практикой является предоставление возможности конечным пользователям субъективно оценивать качество оказанных им услуг.

В договоре аутсорсинга, в SLA, в соглашении о конфиденциальности и т. п. должны быть четко определены санкции в отношении аутсорсера за нарушение параметров оказания услуг. При этом факты нарушения должны анализироваться. Причиной нарушения SLA может быть не только непрофессионализм аутсорсера, но и неразвитость ИТ-инфраструктуры или изначально слишком высокие требования к уровню услуг. Необходимо на стадии выбора подрядчика глубоко изучить его возможности по исполнению контракта. Необходимо также иметь реальный план возврата услуг из аутсорсинга или перехода к другому подрядчику.

— Ростислав Яковенко, региональный менеджер по ИТ, компания «Альфа Цемент» (входит в Holcim Group):

Договоры нашей компании с внешними аутсорсерами на техническое обслуживание и услуги содержат детальный список услуг и несколько ключевых показателей эффективности (KPI): время реакции, коэффициент доступности систем для пользователей. Основная часть проектов все же выполняется силами своих специалистов.

Наша практика показала, что аутсорсеры в большинстве случаев не соглашаются на договоры с большими штрафами за невыполнение SLA и либо поднимают цену до неприемлемых высот, либо ограничивают размер штрафа до мизерных сумм в месяц. В договорах аутсорсинга нашей компании штрафы редко превышают 30% от месячной стоимости услуг и являются скорее раздражителем, поскольку требуют дополнительного документооборота.

Один из основных способов влияния на аутсорсера — возможный разрыв отношений и (частично) плохая репутация. Но последний способ играет небольшую роль, так как персонал у компаний-аутсорсеров и системных интеграторов часто меняется и сотрудники мало заботятся об имидже компании.

— Сергей Потапов, директор департамента информационных технологий компании ПИК:

Без наличия требований, четких ожиданий, зафиксированных в SLA, работать с аутсорсером не только не выгодно, но и категорически вредно. Чем более подробно составлен SLA, тем проще и удобней заказчику контролировать аутсорсера. Однако степень подробности требований в SLA и метрик для контроля должна быть разумной. Основной принцип состоит в том, чтобы трудоемкость и стоимость действий по контролю качества услуг не превышала эффект и выгоду от предоставления данных услуг.

В SLA должны содержаться четкие цифровые метрики для контроля. Должен быть понятный и согласованный обеими сторонами механизм «замеров» по согласованным метрикам. Также в SLA должна быть предусмотрена возможность компенсации за невыполнение тех или иных метрик или за несоответствие заявленному и согласованному качеству услуг, но нельзя ставить это во главу угла (поскольку аутсорсер нанимается не для того, чтобы «зарабатывать» на компенсациях).

Если SLA не выполняется и проблема начинает приобретать «системный характер», то надо менять аутсорсера. Если же замена аутсорсера сама по себе проблематична, то, возможно, не надо изначально отдавать данные функции на аутсорсинг.

Контроль качества услуг, даже если вас все устраивает, — это активный процесс, нацеленный на постоянный диалог с аутсорсером в поисках путей совершенствования.

— Артак Оганесян, директор по развитию бизнеса, компания EPAM Systems:

Хорошо работает схема финансовой мотивации, когда в договоре между заказчиком и подрядчиком фиксируются правила премирования и штрафования компании-подрядчика. В частности, для договоров, где четко зафиксированы сроки и бюджеты реализации проекта, определяются бонусы за экономию бюджета или за досрочное завершение работ без ущерба для их качества. В некоторых случаях формируются отдельные планы по смягчению последствий возникающих рисков, и обе стороны договариваются об условиях и объемах вознаграждений за выявление симптомов рисков на раннем этапе или оперативную реакцию и устранение причин проблем.

Основная проблема заключается в том, что еще до принятия решения о «наказании» аутсорсера заказчику необходимо наладить свои внутренние процессы и разработать механизмы для оценки его деятельности. Для анализа эффективности работы аутсорсера можно использовать ряд метрик: эффективность оценок проектов и заданий (оценки трудоемкости и точность «попадания в них»; оценки сроков и точность «попадания в них»; анализ превышения оценок трудоемкости реализации, отклонение реальных затрат от запланированных; средняя трудоемкость отдельной заявки, версии или обновления), качество выпущенных версий (число ошибок, обнаруженных в ходе приемочного тестирования службой поддержки или бета-пользователями; число ошибок, обнаруженных в ходе опытной или промышленной эксплуатации конечными пользователями и администраторами; распределение ошибок по типам, приоритетам, критичности), качество работы разработчиков (число ошибок и несоответствий, выявленных на различных стадиях тестирования по отдельному программисту и команде в целом; число повторяющихся и возобновленных дефектов по команде и сотруднику; удельный вес времени, потраченного на устранение дефектов, относительно всех трудозатрат на разработку), коэффициент текучести кадров, загрузка ресурсов, квалификация ресурсов (распределение численности специалистов по уровням, по ролям; распределение затрат по типам работ в общей загрузке команд по продуктам; эффективность найма и отбора кандидатов в команду, как процент прошедших испытательный срок к общему числу представленных и т. д.), распределение затрат (по программным продуктам, информационным системам и т. д.; по заявкам от бизнес-подразделений и на внутренние потребности; по типам работ — развитие, сопровождение, техническая поддержка; все трудозатраты в человеко-часах и в денежном эквиваленте с учетом реальных почасовых ставок плюс косвенные расходы) и т. д.

Обладая внутренней системой для учета и контроля процессов планирования и реализации проектов, заказчик может собирать все исходные данные для расчета перечисленных метрик, объективно оценивать результаты работ подрядчиков, обоснованно обсуждать с ними дальнейшие условия работы и принимать необходимые меры.

— Андрей Гешель, начальник сервисного центра компании «Инфосистемы Джет»:

Любое сотрудничество основано и на доверии, и на выполнении тех обязательств, которые были достигнуты между двумя сторонами. Без мониторинга выполнения достигнутых договоренностей не обойтись. Его можно осуществлять различными способами, главное — четкая однозначная договоренность и одинаковое понимание своих обязательств обеими сторонами. Далее это «накладывается» на бумагу, фиксируется в договоре, вносится в систему контроля. Чем проще формулировки, тем легче сторонам договориться.

Например, в SLA одного из наших заказчиков есть такой пункт: восстановление работоспособности системы в течение Х часов. В договоре четко определено, что такое — восстановление работоспособности системы, и это определение не допускает двойного толкования. При любом инциденте включается «счетчик», который отсчитывает время до момента устранения инцидента. Он считается устраненным, когда заказчик подтвердил полную работоспособность системы. Стоит отметить, что работа заказчика и аутсорсера должна быть очень слаженной.

Для понимания и оценки качества нашей работы с помощью системы обработки заявок на базе системы BMC Remedy мы настроили у себя автоматический контроль основных параметров SLA: время реакции, время устранения инцидента, время простоя системы и др. На базе полученных данных заказчику выдается отчет в виде графиков и таблиц. Еженедельно данная информация анализируется, и если тенденция по KPI показывает ухудшение, то проводится выявление причин снижения или ухудшения показателей и предпринимаются те или иные корректирующие действия.

Невыполнение SLA, как правило, влечет за собой штрафные санкции. Однако санкции надо применять тогда, когда они действительно необходимы.

 

Александр Реут, ИТ-директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината:

Моя практика показала, что при выполнении более половины контрактов по аутсорсингу между поставщиком и клиентом возникают серьезные разногласия, около 70% пользователей ИТ-аутсорсинга сталкиваются с такими проблемами. Половина споров регулируется путем замены поставщика услуг, 20% споров заканчиваются тем, что мы возвращаемся к выполнению услуг своими силами.

Некоторые крупные аутсорсинговые компании отказываются рассматривать тендерные предложения, когда возникает конкуренция с участием шести — восьми других продавцов или когда величина прибыли по предоставляемым услугам кажется им «низкой». С другой стороны, только тендеры позволяют нам как заказчикам правильно и качественно выбирать будущих партнеров.

Часто данные по оказанным услугам не позволяют нам реально оценить затраты на каждый элемент услуги, а качество услуг определяется неверно. В этом случае после выполнения поставщиком услуг компания-партнер получает высокую прибыль, а ваша компания — либо стандартную услугу, либо убытки.

Если многие детали контрактов по предоставляемой услуге и по ожидаемому качеству услуг не соответствуют требованиям и представлены в SLA неточно, ожидаемого уровня обслуживания не достигается, качество услуг низкое, то это значит, что при составлении договоров и SLA не проводится достаточной работы с персоналом, владеющим детальной информацией по данному вопросу. Тем не менее, даже при получении консультации ИТ-персонала и бизнес-подразделений не всегда возможно правильно оформить часть соглашения о критериях уровня обслуживания. В России, к сожалению, сложилось так, что акцент делается на предоставлении услуг как таковых, а не на определении их объемов и качества.

Иногда нельзя предвидеть изменений требований, возникающих в ходе выполнения контракта, но часто можно ослабить влияние таких изменений при условии грамотного составления контракта и SLA, четко выстроенных внутренних регламентов и процедур взаимодействия с внешними партнерами.

Застраховать себя от проблем в ходе осуществления работ с применением аутсорсинга можно, определяя эффективность услуги, предоставляемой силами самой компании (используя бенчмаркинг), можно также получить разумное объяснение причин перехода на аутсорсинг, прежде чем организовывать тендер. Если при осуществлении конкретной услуги своими силами возникает несерьезная проблема, то, как правило, дешевле провести внутреннюю реорганизацию, чем обращаться к аутсорсеру. Иногда принимается решение воспользоваться услугами аутсорсера временно: его задачей становится реорганизация и совершенствование данной услуги — после чего за дело снова берется сама компания.

Если вы приняли решение воспользоваться услугами аутсорсера, необходимо определить, какие принципы взаимодействия будут лежать в основе вашей дальнейшей работы — подрядчик или партнер? Ведь именно партнер, а не формальный исполнитель принесет ожидаемую выгоду и пользу. Опыт многих компаний показывает, что определение статуса партнерства четко не проводится, а потому возникает масса неточностей в общении и составлении документов. Как следствие, многие компании в дальнейшем переходят к ужесточению условий при составлении контрактов и SLA, чем навсегда исключают возможность поставщика быть проактивным или креативным, а уж тем более эффективным. Таким может быть только партнер.

Иногда приглашения на получение тендера, контракты и SLA составлены раздельно и разными людьми: если этот процесс полностью скоординирован, то можно ручаться за то, что вся документация взаимосвязана, последовательна, понятна и недвусмысленна. Часто SLA составляется после подписания контракта — когда уже слишком поздно. Если он составляет целую часть контракта (возможно, в качестве приложения), тогда ожидания от обеих частей несомненно согласованы.

Если в контракте определяются расходы по каждой услуге, предоставляемой аутсорсером (независимо от того, включена она в спецификацию услуги или нет), то в результате мы избежим возникновения непредвиденных обстоятельств и дополнительных затрат. Срок контракта (как правило, он не превышает пяти лет) должен отражать критерии измерения результатов, частоту контроля этих результатов и премиальных выплат. На мой взгляд, контракты, предусматривающие наложение штрафов партнерам за некачественное оказание услуг, более эффективны.

Также считаю целесообразным двойной подход в отношении SLA: прежде чем передать услугу на внешний аутсорсинг, ИТ-подразделение заключает с бизнес-подразделениями внутренние SLA, на основании которых уже и выстраивается работа с внешним партнером. Это дает возможность контролировать как внутреннюю службу, так и внешнего партнера и, как результат, оптимизировать расходы на внешний аутсорсинг.

Знать рынок аутсорсинга важно как для того, чтобы определить поставщиков для участия в получении тендера, так и для их оценки. Необходимо проводить анализ предложений на основе интегрального показателя эффективности предложений по различным критериям. Такими критериями могут быть подход к работе с клиентами, техническая компетенция, финансовая стабильность, знание вашего бизнес-сектора, внутренняя мотивация сотрудников партнера и, конечно же, финансовые условия.

Переход от внутреннего предоставления услуг к аутсорсингу требует от ИТ-директора тактичности и коммуникабельности. Ему необходимо выстроить или скорректировать корпоративную культуру своей компании в области ИТ-общения и взаимодействия с бизнесом. Нужно понимать, что необходима предварительная подготовка для перехода к аутсорсингу.

Отношения же с поставщиком услуг необходимо прорабатывать на всем протяжении действия контракта; также необходимо быть в курсе изменений, происходящих на рынке, тем самым давая партнеру понять, что вы знаете текущую ситуацию с конкурентами на рынке и готовы к смене партнера в случае необходимости.

При ИТ-аутсорсинге нужно помнить, что он не является панацеей снижения затрат. При внимательном составлении контракта и SLA, постоянном мониторинге качества и объема услуг можно достичь поставленных целей. Необходимо вносить изменения во внутреннюю корпоративную культуру, а также регламенты и процедуры, постоянно проводить контроль действий партнера, а также осуществлять взаимодействие с ним — это и является основным критерием вашего успеха.

Матрица аутсорсинга — Компания «МАРК»

«Вы все еще занимаетесь тем, что другие умеют делать лучше? Тогда вы — труп! Ваша мумия будет долго служить пособием в бизнес-школах…»
Кьелл Нордстрем

Тема аутсорсинга, которую мы рассматриваем в этой статье, не требует знаний разных школ менеджмента, сложных методических подходов в организации управления и в то же время является важной и достаточно проблематичной сегодня. Проблема в том, что в России, как и Украине, предприниматели не желают делиться своим делом. Наши бизнесмены боятся сотрудничать, стремятся все делать самостоятельно, зарабатывая максимальное количество денег. Все это хорошо и нормально, пока компания находится на развивающемся рынке, который еще не заполнен и не поделен, пока никто еще не может оценить ее работу и сравнить с работой конкурента. Пока нет жесткой конкуренции, такой подход «одной поляны» или своеобразного колхоза очень и очень плодотворен. Можно провести аналогию с военным делом. Пока ведутся боевые действия, требуется жесткое централизованное управление, когда все находится под контролем главнокомандующего. Однако как только появляется конкуренция или, говоря военным языком, необходимость осваивать захваченную территорию, эта жесткая централизованная система управления теряет эффективность, поскольку на каждом отдельном участке стоят свои задачи и требуются особые подходы. На данном этапе актуальна необходимость в гибкости на местах, а не в четком выполнении или безоговорочной дисциплине.

Определение аутсорсинга можно найти в любом экономическом словаре. Более того, собственное определение дают практически все гуру менеджмента. Несмотря на не всегда понятное англоязычное название, аутсорсинг — понятная вещь. Выражаясь простыми словами, аутсорсинг — это передача части работы, отдельной функции либо каких-то действий на подряд, как правило, фирме или людям, профессионально специализирующимся в этой области. Для бизнеса процесс выглядит следующим образом. Некие стратегически важные работы компания оставляет у себя, а то, что не является для нее стратегически важным, отдает кому-то в пользование либо конкурентам на съедение.

Аутсорсинговый гамбит

Рассматривая конкурентные рынки, все гуру менеджмента говорят приблизительно об одном и том же. Когда речь заходит о стратегиях и направлениях развития компаний, руководители должны не столько понять, что делают их организации, как понять, чего они не делают. Только после того как придет это понимание, компания может выносить что-либо на аутсорсинг. Другими словами, каждому следует заниматься своим делом, все остальное — отдаем на аутсорсинг. Зачем нужен аутсорсинг?
Зачем №1. Все компании по мере своего роста обрастают технологиями, функциями и компетенциями. Фокус внимания руководства должен быть направлен на ключевые виды деятельности — на то, что является действительно предметом нашей деятельности. Всем остальным компания не занимается!

Мы говорим о том, что внимание руководству нужно сосредоточить на ее основном, базовом, ключевом виде деятельности. Всем остальным, как бы странно это не звучало, должны заниматься профессионалы. В действительности каждый человек в своей повседневной жизни использует аутсорсинг. За примерами далеко ходить не надо. Мастер-класс либо тренинг проводится в аудитории, которая кому-то принадлежит. Кто-то готовит аудиторию к занятиям и проводит уборку после проведения мероприятия. В этом помещении есть свет, источники электроэнергии, кофеварка и т. д. Каждый из нас постоянно взаимодействует с внешней средой, профессиональной внешней средой. Нам невыгодно самим производить электроэнергию, намного легче «взять ее из розетки». Кто ее производит — не имеет особого значения, так как этим занимаются профессионалы. Это тоже аутсорсинг.

Можно выделить два подхода к аутсорсингу. Первый: часть своих работ компания выкидывает на рынок с тем, чтобы они стали самостоятельно зарабатывать деньги. Второй: компания уничтожает часть своих работ и покупает у других необходимую продукцию, которую ранее производила сама. Рассмотрим оба подхода более детально.

Зачем выносить на рынок часть работ, подразделений или активов? Рассмотрим ситуацию, когда какое-либо подразделение находится в составе компании. При его оценке используется так называемое трансфертное ценообразование. Это значит, что некая синтетическая цена неким синтетическим образом относится на подразделение. Понять экономику такого подразделения невозможно. Осуществляется «финансовый контроль» данного подразделения со стороны компании, но этот «контроль» не несет реальной информации. Финансисты живут в нереальном мире планово-учетных цен, не отражающих реальной экономики предприятия. Любая крупная фирма, имеющая непрофильные виды деятельности, всегда использует трансфертное ценообразование, за счет которого вытягивает и балансирует экономику компании в целом. Понять ее экономику можно, но определить, какие именно подразделения действительно вносят вклад в общие результаты, а какие, наоборот, приносят только убытки, невозможно. Как правило, вспомогательные работы являются некой ресурсной базой для того, чтобы вытянуть прибыльность системы в целом. Но даже если финансисты действительно адекватно оценят затраты на подразделение, применяемая система учета (бухгалтерского и управленческого), основанная еще на советской бухгалтерской школе, не позволяет реально оценить параметры деятельности подразделений.

Приведу пример. В одной известной компании с множеством территориальных подразделений, как водится, руководство находится в Москве, а «официальный» офис — по месту регистрации — в закрытом и очень маленьком городке N, который руководство рассматривает как «энский филиал». Московское начальство принимает решение облагородить головной офис — поставить фонтан перед входом, благо денег много. Сказано — сделано. Поставлен фонтан, который, по замыслу московских начальников, должен работать еще и зимой при температуре до -30°С. Естественно, что в фонтане не вода, а специальный раствор, что его содержание обходится в кругленькую сумму, зато ни у кого ничего подобного просто нет. По традиции и правилам отечественного учета расходы на строительство и содержание фонтана отнесли на «энский филиал», и его показатели деятельности моментально опустились «ниже плинтуса». При том, что до того «энский филиал» зарабатывал достаточно денег и приносил «прибыль». Через два года московское руководство начинает «разбор полетов», пытаясь выяснить — почему в городе N мы не зарабатываем денег? Что из того, что фонтан дорогой? Вы должны зарабатывать так же, как и все в компании! Простое предложение разносить общекорпоративные издержки не по территориальному расположению активов, а по месту принятия решения (кто принял решение о тратах — на того их и относить) привело москвичей (условно москвичей — ни один из них в Москве не родился, мне как москвичу обидно) в шок. При таком раскладе получалось, что система зарабатывает довольно хорошие деньги, которые транжирятся московскими начальниками. Стоит ли говорить, что предложение принято не было.

Соответственно, если выводить подобное подразделение на рынок, то уже непосредственно рынок начинает определять: эффективно вы работаете или нет. И менеджмент подразделения решает — нужен ли ему фонтан или на данные деньги лучше поставить золотой унитаз в VIP-сортире, и вообще — есть ли деньги на эти «художества»?

Каждый должен заниматься своим делом! Все остальное — на аутсорсинг

Следующий характерный момент — сопротивление менеджмента аутсорсингу. Борьба за социальный и профессиональный статус менеджера, который является одной из главных составляющих мотивации менеджмента. Основной атрибут статуса — объем подконтрольных ресурсов. Соответственно менеджер, работающий в компании, осознает, что определенный участок деятельности, активы, подчиненные у него всегда «в кармане». При этом вовсе не обязательно, что у него будет высокая зарплата. Важнее его статус, который к тому же служит гарантом будущих перспектив. Как говорится, «чем больше активов и людей, тем больше директор». Если представить, что подразделение такого менеджера начинает самостоятельно работать на рынке, у управленца меняется система мотивации и система ценностей. Просто так, «с неба», активы уже не упадут, поскольку необходимо становиться прозорливым и гибким и самостоятельно зарабатывать деньги на рынке. Гибкость малых предприятий определяется именно такими характеристиками: они борются не за то, чтобы больше контролировать (как в крупных компаниях), а за то, чтобы больше зарабатывать.

В любой более или менее крупной компании процедуры регламентирования, распределения функций, постановки задач, раздачи полномочий занимают много времени. Из личного опыта могу сказать, что в современных отечественных предприятиях от 32 до 80% персонала — функциональные бомжи, которые не знают, что им делать, кроме как перекладывать бумажки слева направо и справа налево. Внутри компаний превалируют предписанные задачи, которые даются сверху и сориентированы на основной бизнес, работа в вспомогательных подразделениях — знак специалиста второго сорта. В составе компаний все работники — рабы технологии и регламентов, а производство в ней превыше всего.

При рыночном подходе фирма выносит некое подразделение за пределы компании, начиная рассматривать его не как центр затрат, а как центр прибыли и инвестиций. Это очень важный момент. Часто финансисты многоотраслевых сложных компаний, компаний, занимающихся разными видами деятельности, пытаются каждое отдельное направление выделить в виде некоего отдельного учетного центра, считая отдельно и его прибыль. Это бред. Прибыль всегда сосредотачивается (консолидируется) в одном месте — в центре компании, где сводятся расходы и доходы. Поэтому как только происходит дезинтеграция компании и вы что-то выводите на рынок, у фирмы появляется новый центр прибыли и инвестиций. Только на этом этапе руководство действительно может оценить: зарабатывает ли на этом их компания.

Зачем №2. Экономика меняется. Сектор услуг растет опережающими темпами. Наступает эпоха профессиональных услуг (на базе компетенций и идей из крупных компаний). Если посмотреть на весьма абстрактный состав рынков, состав спроса и предложения во времени, можно увидеть, что в начале прошлого века основные отрасли экономики были сырьевыми. Производились, как правило, однотипные продукты и услуги. Что происходит сейчас? Остаются те же базовые сырьевые отрасли, с которыми никто никогда не будет спорить и серьезно конкурировать. Продукты становятся еще более однотипными: мы покупаем автомобиль одинакового класса, произведенный в Германии, Китае, Японии или США, первые два месяца чувствуем все тот же запах пластика, те же ходовые качества. Возможно, видим разницу в дизайне. Более того, однотипными становятся и услуги. Однако сейчас компании начинают говорить о продаже впечатлений. Как грибы после дождя появляются всевозможные развлекательные центры, издаются пособия, проводятся семинары, мастер-классы и т. д. Индустрия впечатлений растет ускоренными темпами. Есть предположение, что в будущем останется сырьевой сектор (от него никуда не деться), останутся продукты и услуги, но основную часть товарообмена будут составлять впечатления. Если взять за основу справедливость этого утверждения, то следует сосредоточиться в первую очередь на продаже услуг и впечатлений. В данном случае необходимо использовать компетенции крупных компаний. Их следует дезинтегрировать на отдельные элементы, которые оказывают профессиональные услуги в профессиональном сервисе.

У вас хорошие финансисты, технологи или айтишники? Отправьте их на рынок! Пусть они в честной конкурентной борьбе подтвердят свою состоятельность. Все разговоры об «уникальности» их работы — «разводка». Пусть они попытаются доказать свою уникальность и квалификацию на открытом рынке, и он оценит их, можете не сомневаться. Уникальны только 2-3% природных ресурсов — все остальное давным-давно известно и может быть повторено. Те предприниматели, которые верят в уникальность и незаменимость своих клерков, просто теряют свои деньги. Теряют в случае отсутствия такой уникальности, переплачивая за их работу. Теряют и в крайне малочисленных случаях наличия чего-то «уникального», потому что не используют эти самые «уникальности» для зарабатывания денег.

Зачем №3. Современная экономика — это не та экономика Адама Смита и Карла Маркса, которая была известна 100 лет назад. Если 100 лет назад базой для экономики были производство, материальные ценности, однотипные товары, жесткая конкуренция и неким образом оптимизированное производство, то сейчас основа конкурентоспособности — управление знаниями, производство услуг, кастомизация товаров, гибкость и оперативность управления. Любая западная компания в настоящее время, помимо производства своего основного товара, будь то автомобиль, железо или электроэнергия, оказывает также услуги своим клиентам. Берется на вооружение концепция прибыли потребителя, которая вывела, например, General Electric на совершенно новые, потрясающие рыночные перспективы.

Наблюдается явление мягкой конкуренции, заключающееся в том, что появилась возможность выбирать поставщиков, которые могут работать на разных клиентов. Так, General Motors может делать некоторые запасные части для Ford — раньше подобное было бы невозможно. В наше время конкуренция перемещается в сферу большего сотрудничества. Все это имеет непосредственное отношение к аутсорсингу: то, что вы делаете плохо, пусть лучше сделают для вас те, кто это делает хорошо. В конечном итоге такое сотрудничество окажется взаимовыгодным.

Главные аспекты, обеспечивающие конкурентоспособность сегодня — это ноу-хау, информация, знания, ваша компетенция и идеи ваших людей. Самая большая проблема в экономиках России и Украины состоит в том, чтобы перейти от одного типа экономики к другой. Если посмотреть на то, что же представляет собой современная экономика, можно увидеть, что она основана на индивидуальных услугах. Индивидуальные услуги нужно оказывать там, где возникает потребность в них, для чего необходимы гибкость технологий, минимум бюрократизма, приближение (где возможно) производства и принятия решения к потребителю. Это свойства мелких компаний, свойства предпринимательства. Крупные компании в силу бюрократизации и большей иерархичности неспособны достигать такой адаптивности. Примеров много, тот же General Electric, ABB или Mitsui. Любой крупный производитель сейчас все чаще прибегает к делегированию полномочий вниз, предоставляя максимальную самостоятельность своим подразделениям, которые, обладая гибкостью, могут быстрее построиться под клиента. Большинство российских и украинских компаний потенциально готовы к тому, чтобы дезинтегрироваться в определенной степени и выдвинуть свои непрофильные виды деятельности на аутсорсинг. Из непрофильных часть подразделений тут же станут профильными, поскольку зарабатывают деньги, часть же не выдержат конкурентной борьбы, и вы сможете закупать те же услуги и продукты, но лучшего качества и за меньшие деньги.

Дезинтегрироваться или не дезинтегрироваться?

Дезинтеграцию можно проводить, руководствуясь продуктом, родом деятельности, технологией, территорией, отраслевым признаком. Рассмотрим конкретные примеры этих четырех видов дезинтеграции.

Дезинтеграция по продукту. Инвестиционно-финансовый дом «КапиталЪ», бывшая страховая компания ЛУКОЙЛ сейчас имеет структуру, обобщенно изображенную на рис. 1.
Отдельно существует страховая компания, занимающаяся добровольным, обязательным, рисковым, автомобильным и другими видами страхования. Это исключительно страховая компания, которая может быть отдельным самостоятельным юридическим лицом. Но может и не входить в систему, а быть подрядчиком (аутсорсинг!). Далее следуют перестраховочная компания, пенсионный фонд, занимающийся пенсионным страхованием, инвестиционная компания, в которой собраны деньги для инвестирования в различные финансовые инструменты с тем, чтобы бизнес был прибыльным. И существует отдельная система ассистанса (поддержки): call-центр, где обслуживают клиентов и который работает на все подразделения. Все это продается в рамках «одного окна». То есть клиент, приходя в офис ИФД «КапиталЪ», идет к одному менеджеру, независимо от того, какой продукт ему нужен. При использовании аутсорсинга определенный набор работ останется в рамках компании, а другие будут отданы подрядчикам со стороны. Очевидно, объем услуг компании может быть расширен путем привлечения сторонних подрядчиков, к примеру, аукционного дома — для инвестирования денег клиента в произведения искусства или антиквариат. И наоборот, все составляющие этой бизнес-системы могут быть дезинтегрированы, например, останется система продаж (брокер), а все остальное может существовать в виде отдельных хозяйствующих субъектов, связанных системой договоров и обязательств.

Дезинтеграция по виду деятельности. Известная сеть «7 Континент» в Москве имеет около 50 супермаркетов и гастрономов. В действительности она сейчас дезинтегрирована на три отдельные составляющие: ОАО «7 Континент» — торговый оператор, который нанимает людей, закупает продукты, расставляет их и продает; ЗАО «7К Инвест-холдинг», которое управляет брендом, занимается рекламной кампанией, продвижением, поиском новых площадок, решением стратегических вопросов и ОАО «Столичные гастрономы» — работает над созданием новых магазинов, курирует вопросы, связанные с арендой помещений, строительством либо покупкой, организацией всего инженерного оборудования и т. д. При этом можно, например, заниматься только одним видом деятельности (ЗАО «7К Инвест-холдинг»). Все остальное может делать кто угодно — не обязательно, чтобы эти компании были у вас в составе бизнес-систем.

Дезинтеграция по технологии. Подмосковная компания — ОАО «…энерго», сфера деятельности которой связана с производством так называемых теплообменников и фитингов для муниципальных систем теплоснабжения. Еще недавно у нее имелись большие проблемы со стабильностью производственного процесса. Конкурентная среда была достаточно жесткой, что делать — непонятно. Решили изготавливать и продавать однотипные машинокомплекты. Это связано с тем, что тепловые узлы унифицированы. Если ранее клиент, приходя на предприятие, покупал что подешевле и где подешевле, то после принятия решения производить готовые машинокомплекты за пять-шесть месяцев ситуация поменялась кардинально. Обороты компании выросли в три с половиной раза. Клиенту уже не надо было думать ни о чем: он приходил, покупал полный сертифицированный комплект с гарантией и монтировал его. На базе такого машинокомплекта бизнес несколько поменялся. Если раньше это была единая компания, то после изменений создан ремонтно-механический завод, цеха выделены как отдельные юридические лица — филиалы с возможностью работать на рынок самостоятельно. Контролировались лишь потоки товарно-материальных средств между ними и их экономика. Был выделен кузнечно-прессовый завод и центральная сбытовая компания, в основном занимающаяся дистрибуцией и продажей проектов и машинокомплектов, а также организован сборочный завод, который для изготовления продукции заказывал запчасти кузнечно-прессовому и ремонтно-механическому заводам. Таким образом, сборочный завод мог продавать на рынок машинокомплекты как готовые изделия, но комплектацию для них имел возможность закупать где угодно. Каждый из двух других заводов точно так же мог что-то продавать на рынок, конкурируя с другими поставщиками.

Допустим, в системе нет центральной компании по сбыту, но фирма сможет работать, если найдет дистрибьютора. Предположим, что отсутствует кузнечно-прессовый завод, однако компания все равно будет работоспособной, так как кузнечно-прессовых производств в России очень много. То же касается ремонтно-механического завода. Фирма не сможет работать только без сборочного завода, потому что машинокомплекты — ее ключевой бизнес, который ни в коем случае нельзя никому передавать. Все остальное совершенно спокойно можно отдать на аутсорсинг, кому-то продать, просто уничтожить или покупать результаты на стороне и т. п.
Дезинтеграция по территории. Характерный пример — сырьевые (горно-металлургические и нефтегазовые) компании, построенные, как правило, по принципу территориальных многоотраслевых дивизионов с отдельными сбытовыми сетями. В подобную систему могут быть включены перерабатывающие производства, а в рамках нефтяных компаний, например, — сети дистрибуции (бензоколонок).

Очевидно, что каждый территориальный дивизион представляет собой вполне самодостаточную бизнес-единицу, которая может быть выделена в самостоятельный хозяйствующий субъект и рассматриваться как объект для аутсорсинга.

Дезинтеграция по отраслевому признаку. Это новый для постсоветского пространства подход, основыванный на выделении самостоятельных субъектов хозяйствования по отраслевому признаку. На примере территориально-распределенной многоотраслевой сырьевой компании можно рассмотреть принципы такого подхода.
Вся компания делится на две категории подразделений: отраслевые комплексы и профессиональные сервисы. В чем разница и почему делится именно так?
Отраслевые комплексы — это отрасли производственной сферы, в том числе сбытовой комплекс, который может оказывать производственные услуги по переработке продукции, комплектации тех же комплектов и др. А профессиональные сервисы — это отрасли непроизводственной сферы.

Ключевым в примере для нас является горно-металлургический отраслевой комплекс, наш главный бизнес. Это основные наши обороты, основные деньги мы делаем здесь. Данная отрасль конкурирует во внешней среде, например, на мировых рынках. Рассмотрим остальные комплексы на приведенном рис. 2.

Горно-геологический отраслевой комплекс (имеющийся в любой добывающей компании) — это поиск, разведка, освоение новых месторождений. Почему мы должны замыкаться на определенной территории? Мы можем искать месторождения по всему миру. Если наши геологи плохо ищут, недостоверно проводят геофизические работы, слишком дороги и т. д., то почему мы не привлечем «Шлюмберже», «Халлибертон» или «ПетроАльянс», которые являются профессионалами в своем деле. Если наши геологи лучше, то почему мы отдаем рынки и деньги этим компаниям?

Следующий — сбытовой комплекс. Сбытовая сеть налажена, логистическая цепочка работает, все в порядке. Мы же можем продавать чью-то еще продукцию, размещать дополнительные заказы. Можем ли работать как некий whole-seller, поставлять клиентам что-то еще? Не вопрос.

Транспортно-логистический комплекс. У крупных сырьевых компаний обычно есть не только трубопроводы, но и флоты, порты, у некоторых — железные дороги, собственные авиакомпании. Могут они конкурировать во внешней среде? Несомненно да.

Топливно-энергетический комплекс. Не только РАО «ЕЭС России» владеет энергетическими активами — и генерирующими, и передающими, и диспетчерскими. Могут ли крупные сырьевые компании конкурировать на рынке генерации и передачи электроэнергии? Как нечего делать.

Главное — не определить то, чем мы занимаемся. Главное — понять, чем мы не занимаемся…

Джек Траут

Обеспечивающий многоотраслевой комплекс — это отдельная песня. Туда следует передавать самые разные мелкие производства. Дело в том, что крупные компании, как правило, производят тысячи мелких изделий и услуг для собственных нужд. Чего стоит только так называемая гостиничная рекреационная отрасль, которая, помимо выполнения некой социальной функции, для компании может зарабатывать деньги на стороне. Почему нет? Есть возможности, есть ресурсы. В рамках многоотраслевого обеспечивающего комплекса должны проводиться работы по обособлению таких мелких производств и услуг, включаться «принцип Джека Уэлча» — зарабатывай, сжимай или продавай.

Что такое профессиональные сервисы? Это то же самое, только в сфере оказания услуг. Это те же отрасли, только в непроизводственной сфере.

Материально-техническое снабжение. Совершенно понятно, что компания покупает продукцию на всей территории России, в Украине или где угодно. Они представляют собой мощные системы и наверняка купят то, что надо, если это кому-то потребуется. Услуга? Услуга. Причем услуга, которая обойдется стороннему заказчику дешевле собственных закупок за счет эффекта масштаба. Можно ли оказывать ее сторонним заказчикам? Несомненно.

Информационные технологии. Есть, конечно, некоторые коммерческие подробности, которые совсем не хочется никому показывать, и они, как кажется, ограничивают возможности передачи IT на аутсорсинг, но не ограничивают выделения этой отрасли в жестко контролируемую «дочку», оказывающую профессиональные услуги сторонним клиентам.

Средства массовой информации и PR. Пример: корпоративный журнал «Норильский никель» в этом году стал лучшим в мире. Стал лучшим корпоративным журналом на международном конкурсе, проводимом в США. Когда люди могут делать лучший в мире корпоративный журнал, они могут это сделать для любой другой компании.

Персонал и социальная сфера. Большинство сырьевых компаний России работают в рамках стандартов социальной ответственности, которые они сами себе установили. В большинстве случаев работа в сырьевых отраслях — тяжелый и грязный труд в нелегких климатических условиях. Поэтому фирмам необходимо соблюдать свою социальную ответственность. Работа специалистов по персоналу и социальной политике должна разбиваться на две составляющие: установление общекорпоративных социальных стандартов и оказание профессиональных услуг. Общекорпоративные социальные стандарты устанавливаются и контролируются из корпоративного центра и обязательны для выполнения всеми подразделениями компании. А профессиональные сервисы, такие как поиск, подбор и оценка кадров, разработка систем мотивации, повышение квалификации и обучение (корпоративный университет) и т. п. совершенно спокойно, естественным образом могут быть выделены из компании конкурировать, работая во внешней среде.

Все остальные виды деятельности (отрасли) любой крупной компании также следует рассматривать с точки зрения их конкурентоспособности на открытом рынке. При этом все, кроме основной отрасли бизнеса, следует рассматривать через призму аутсорсинга. Могут работать на рынке — пусть зарабатывают деньги. Если не могут — они либо продаются, либо ликвидируются. И вот эти услуги, эти товары начинаем покупать на стороне. Ситуация очень жесткая, и наверняка кому-то она не понравится. Не понравится в первую очередь функциональным бомжам и красным директорам. Но это их проблемы. Компании — не собес, создаются для зарабатывания денег, а не для обеспечения работой профессиональных бездельников, производящих никому не нужный продукт. Оценить степень необходимости и важности их деятельности способен только рынок.

Модели аутсорсинга

Все компании, как уже было показано, представляют собой совокупность бизнес-единиц, практически готовых к аутсорсингу. Вопрос только в целесообразности таких операций и применяемости модели. Одна из лучших моделей — модель McKinsey (рис. 3). Суть ее состоит в том, что на некотором поле откладываются две оси координат. Ось Х — вовлеченность в технологическую цепочку (степень вовлеченности оценивается экспертами) и ось Y — прибыльность (оценивается с точки зрения чистых издержек и вклада в прибыль компании). На ней должны разноситься в виде точек наши бизнес-единицы, наши подразделения.

Существуют три основных этапа выведения бизнес-единиц на аутсорсинг.

Этап №1. Выделение очевидно непрофильных или убыточных предприятий. Все, что попадает в левый нижний угол графика модели, должно быть либо продано, либо ликвидировано. Если эти услуги или продукты действительно нужны бизнесу, их следует покупать на рынке. Почему? Потому что прибыльность таких предприятий низкая, и они практически не вовлечены в технологическую цепочку.

Этап №2. Он гораздо сложнее, так как надо принимать решение о возможной смене технологической основы бизнеса. Почему необходимо принять решение и рассмотреть технологические особенности бизнеса? Потому что нечто может попасть в область высокой вовлеченности в технологическую цепочку и это ставит бизнес в определенную зависимость от таких предприятий. Они приносят чистые убытки, но их технологии очень важны для бизнеса. Здесь необходимо рассматривать технологические аспекты, возможно, что-то менять.

Этап №3. Сохранение только технологически важных и прибыльных предприятий. Желательно оставить лишь то, что действительно технологически имеет наибольшее значение для бизнеса и реально приносит доход. Исключение из технологической цепочки является фатальным.

Эта модель хороша, однако у нее есть один существенный недостаток. Помимо вовлеченности в технологическую цепочку, есть другие аспекты, которые заставляют компании держать некоторые предприятия у себя. О них поговорим чуть позже.

Матрица аутсорсинга

«Матрица аутсорсинга» — это инструмент, в простой и доступной форме предлагающий принципиальные решения по выведению непрофильных активов и работ из состава бизнес-системы. Данный инструмент я создал в 1999 году, рассматривая инфраструктуру компании, в которой тогда работал.

«Матрица аутсорсинга» представляет собой метод разнесения по восьми основным квадратам матрицы 3х3 объекта рассмотрения, которым может быть как отдельное производство, так и подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста — носителя некоей компетенции. Центральный квадрат (рис. 4) имеет отдельное предназначение — если при анализе объекта рассмотрения вы попадаете в него, значит, вы что-то неправильно анализируете. В мире не существует двух одинаковых компетенций, работ, технологий, результатов, компаний, рынков и т. д. Разница есть всегда, и раз вы попадаете в центр матрицы, следовательно, вы получили для анализа недостаточно информации.
Разнесение производится по двум основным шкалам — «стратегической важности» и шкале соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию. Выделение именно этих двух параметров для анализа имеет достаточно объемное макроэкономическое методическое обоснование, поэтому выпадает за рамки статьи, носящей информационно-прикладной характер.

В рамках прикладного применения «матрицы аутсорсинга» достаточно задаться вопросами:
» насколько тяжелыми последствиями обернется немедленное исключение объекта/субъекта анализа из бизнес-системы? — для шкалы «стратегическая важность»;
» насколько рассматриваемый объект/субъект анализа является монополистом по производимому результату в границах привычных рынков предприятия? — для шкалы «…по сравнению с рынком».

Ответы на эти с виду простые два вопроса и дадут основу для разнесения объекта анализа по матрице. Есть две оси: стратегическая важность и качество компетенции работ бизнеса по сравнению с рынком. Идея проста. Если стратегическая важность высокая, но бизнес неконкурентоспособен на рынке (качество наших работ, услуг хуже, чем есть сегодня на рынке), то необходимо развивать компетенции. Компания должна учиться, с тем чтобы качество ее услуг или работ стало повышаться. Если компетенция примерно такая же, что и на рынке, а стратегическая важность сохраняется, необходимо развивать активы, технологическую базу. Это нужно для того, чтобы бизнес мог за счет инвестиций развиваться и, сохранив высокую стратегическую важность, перейти к доминирующему положению на рынке. Когда какая-то работа для бизнеса очень важна и компания умеет делать ее лучше всех, то это именно та самая ценная вещь, на которой зарабатываются деньги. Тут самая главная задача — защищать, никому не давать на нее каким-то образом нападать. Три квадрата с низкой компетенцией и невысокой стратегической важностью следует ликвидировать, а необходимую продукцию и услуги покупать на рынке.

Еще два квадрата матрицы показывают сферы, где деятельность конкурентоспособна на рынке, но не имеет стратегической важности для бизнеса в целом. (Например, производство резиновых сапог из отходов нефтянки где-нибудь в Когалыме. Сапоги дорогие, но если учесть стоимость доставки с «большой земли», то вполне конкурентоспособны на местном рынке. Следует выделять дочернее или зависимое предприятие-монополист, которое будет снимать сливки с рынка до тех пор, пока не появится конкурент, товар-заменитель или не исчезнет потребность в сапогах.) Это становится базой для диверсификации бизнеса. Как только выделяются определенные направления деятельности, работы, функции или производство во внешнюю среду, они также становятся самостоятельным бизнесом, но уже стратегически важным. Появляется отдельное направление бизнеса, у которого стратегическая важность высокая. Бывает ситуация, когда компания что-то умеет делать очень хорошо, но ей это, по большому счету, ненужно, так как стратегическая важность данной работы низкая. Тогда необходимо выделить и продать ее тем, для кого это представляет высокую стратегическую важность. Продать тем, кто профильно занимается данным делом. Вероятно, компания потом будет покупать эти услуги, может быть чуть дороже, но высокого качества.

Стратегическая важность и качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком — довольно сложные параметры. Их определение строится на экспертных оценках, и высчитать его в цифрах невозможно. Стратегическая важность имеет свои составляющие.

Притязания собственника. То, чего нет у McKinsey. Если собственник хочет заниматься делом, то этого достаточно для существования бизнеса. В конце концов это его компания, его деньги. Хочет — пусть разоряется.

Технологическая вовлеченность. Все зависит от рода деятельности компании. Что будет, если, например, в любой фирме отключить корпоративную IT-сеть? Что произойдет с фирмой? Да ничего серьезного. Конторские служащие перейдут на дискеты и бумажные носители.

Фактор доходности. Есть некоторые направления деятельности, которые обеспечивают нам доходность в рамках нашей работы. Это и есть ключевые направления нашей деятельности. Поэтому доходность как стратегический фактор может существовать и влиять на экспертную оценку.

Социально-экономические и политические аспекты владения. Есть компании, работающие в сложных условиях труда, при очень жестком государственном регулировании и с высокой социальной ответственностью. Не всегда, несмотря на ненужность какого-то подразделения или предприятия, его можно ликвидировать или закрыть. Там работают люди, у которых есть семьи. Эта социальная ответственность давит, и компании порой просто физически не могут предпринимать какие-то меры по свертыванию деятельности. Здесь необходимо специально готовить программы вывода предприятий из бизнес-систем. Пока они не готовы, стратегическая важность таких объектов достаточно высока.
Горизонтальная шкала матрицы аутсорсинга — качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком.

Во-первых, нужно понять, что компания делает, что у нее покупают. Весьма важно понимать, что покупают у компании ценность. Продукт и услуга — лишь носители этой ценности, которую покупают. Потому что ту же самую ценность можно купить в разных продуктах, разных услугах.

Во-вторых, важно знать, какая у бизнеса компетенция, и ответить на ключевой вопрос: кто делает? Бывает так, что один человек тащит за собой целое направление деятельности, и, когда он уходит, все рушится. Поэтому нужно анализировать реальные компетенции персонала.

В-третьих, следует проанализировать конкурентную среду. И понять, есть ли конкуренты, и кто они.

В-четвертых, плавно перейти к инфраструктуре. Необходимо рассмотреть компанию по сравнению с рынком, четко оценить — есть ли инфраструктурные возможности для изменения формы собственности и исключения неких элементов из бизнеса. Позволяют ли рыночные условия провести трансформацию?

Для того чтобы продемонстрировать эффективность и полезность применения матрицы аутсорсинга, позвольте рассказать вам такую байку.
Байка о техническом прогрессе и газовых плитах.
Один сверхсекретный и потому не называемый военный завод имел в качестве вспомогательной продукции электрические бытовые плиты. Самые дешевые и кондовые, которые с 1960-х годов можно было встретить на кухнях квартир, только что сданных строителями. Производство данных плит поставлено на поток еще в 1970-х, и завод отгружал их тысячами, вагонами — строители ценили их за непритязательность и дешевизну. Пользователи же не проявляли восторга по поводу этих «изделий», заменяя их на более продвинутые модели при первом же удобном случае.
Однажды главный инженер завода, посещавший выставку бытовой техники, обратил внимание на итальянскую плиту, великолепно выглядевшую, имевшую всяческие грили, подсветки, таймеры и прочие современные «навороты». По сравнению с продукцией завода продукт итальянцев смотрелся как инопланетный корабль рядом с деревенской телегой, запряженной хромой слепой клячей.
На ближайшем производственном совещании главный инженер заявил, что негоже лидеру отрасли (в области массового производства электрических плит — действительно лидер) заниматься производством железа, от которого потребитель отказывается при первой возможности: ни тебе дизайна, ни удобства — одним словом, прошлый век. Посему завод должен разработать и освоить производство новой модели бытовой плиты, взяв за основу понравившийся главному инженеру итальянский образец, который по этому поводу был куплен прямо на выставке и доставлен в кабинет главного инженера.
Приказано — сделано. Итальянское чудо техники было разобрано до винтика, спроектированы детали и технологии, определены поставщики, обучен персонал, созданы опытные образцы и вовсю шла подготовка производственной линии, когда довольный главный инженер представил руководству новую модель продукции. Охи и ахи, восторги и гордость за свое предприятие…
Выглядело славно — современный дизайн, все возможные и невозможные «навороты» (местные Кулибины добавили свой инженерный гений и опыт своих жен для существенного улучшения функциональности), современные способы и расцветки, точность и надежность, определенная военной приемкой, электрическая духовка, конвектор и гриль, газовые горелки под управлением электроники, термостаты и таймеры, компьютерное интеллектуальное управление… В общем, утерли нос макаронникам, да и производственные мощности заложены немалые: и рынок наш будет, и вложения окупятся — такое чудо техники произвели! Хоть на экспорт отправляй, классно и недорого, супер-пупер, всех затопчем!
Эйфория длилась полгода — пока производились попытки продать это «изделие». Потом наступило отрезвление и похмелье. Плиту не покупали — усилиями сбытовиков, мотавшихся по всей стране, было реализовано штук десять. Склад готовой продукции ломился от плит, часть продукции хранилась под открытым небом, экстренное снижение цен и судорожная рекламная кампания не привлекли покупателей. Плиту не брали. Действительно, кроме коттеджей и квартир «новых», где найдешь кухню с газовым и силовым электрическим вводом одновременно? А где есть — там предпочитают импортные марки, представленные на рынке в огромном количестве, купить которые можно практически везде — от Москвы до самых окраин.
Кстати, линию 1970-х, на которой производились старые плиты, передали одному смежнику, поскольку он просил помочь, Христа ради, чем можно. Смежником к тому времени было налажено производство слегка модифицированной старой доброй электрической плиты для комплектования в массовом количестве новых квартир. Ее до сих пор отгружают вагонами.
Результат: потеряны деньги на разработку и освоение новой продукции, утеряны технологические мощности и компетенции, обеспечивавшие лидерство предприятия. Если посмотреть на матрицу по этим продуктам, то можно увидеть следующее.
Со старой электроплитой завод имел практически монопольное положение. Несмотря на ее несовременность и кондовость, строители закупали такие плиты, поскольку должны были укомплектовать новые квартиры. И чем дешевле, тем лучше. С выпуском новых плит завод поменял рыночный сегмент. Если раньше он работал в сегменте массового строительства жилья, являясь монопольным поставщиком комплектации, то с выпуском новых плит вошел в высококонкурентный сегмент, где предпочтения потребителя определяются не ценой, а маркой продукции, брендом.
Заводу нужно было производство дешевых плит для строителей выделять в самостоятельное производственное подразделение и «выжимать соки» из этого рынка, поскольку он был практически монополистом в данной области. При этом не наблюдалось острой необходимости модифицировать существующие линии — разве что для захвата всего рынка массового жилого строительства. Но это было бы уже темой инвестиционного проекта такой бизнес-единицы, а не завода.


В связи с переходом на выпуск новых плит завод остановил и расформировал производство (благо оно не было основным). Складские остатки — распродал своим же работникам, поставил в собственном коттеджном поселке (пришлось перестраивать немного, ставить трехфазный ввод, но хоть так использовали) и предприятиях социальной сферы (заводских детских садиках, яслях, санаториях и т. д.).

Исходя из «матрицы аутсорсинга» (рис. 5, 6), в части новых плит заводу следовало повысить ценность своей продукции, заключив альянс либо СП с иностранным производителем — носителем бренда и реализовывать свою продукцию под его или с упоминанием его имени, через его сеть товаропродвижения. Основное производство позволяло проводить такие действия до тех пор, пока завод не смог бы сформировать рыночное предложение (имя, цена, узнаваемость, характерные особенности и т. д.), приемлемое потребителем.

Собственно говоря, «матрица аутсорсинга», помимо прочего, позволяет оценить замысел главного инженера. Его основная идея — развитие активов и компетенций (зеленая стрелка на рис. 7). Одновременно он предполагал передать устаревшее производство смежнику (желтая стрелка).
Однако была допущена серьезная ошибка — предприятие сменило сегмент на тот, в котором его продукция неконкурентоспособна (как минимум в глазах потребителя). Данный переход отмечен красной пунктирной стрелкой.


В результате, переместившись в ту часть рынка, где продукция завода имела качество компетенций и работ ниже, чем у конкурентов, предприятие получило стратегический проигрыш — как в части бессмысленно потраченных средств, так и в части ликвидации пусть не самого важного, но устойчиво приносящего прибыль бизнеса.

Таким образом, можем сделать вывод, что неправильно выбранная конфигурация бизнес-системы ведет к неэффективности новых проектов и приносит вред основному бизнесу. Простой и понятный инструмент «матрица аутсорсинга» позволяет предпринимателям оценить последствия стратегических решений в отношении конфигурации и инфраструктуры бизнес-систем и не допускать ошибок, которые, в отличие от рассказанной байки, могут быть фатальными для предприятия.

Почему компании используют аутсорсинг? На примерах IT-гигантов — Карьера на vc.ru

В бизнесе давно стоит вопрос об инсорсинге, аутстаффинге и аутсорсинге. У каждой стратегии есть свои плюсы и минусы. Почему компании выбирают аутсорсинг для IT-разработки, и какую стратегию используют самые успешные из них?

{«id»:244556,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/244556-pochemu-kompanii-ispolzuyut-autsorsing-na-primerah-it-gigantov»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:0}

{«id»:244556,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:244556,»gtm»:null}

1543 просмотров

Причины использования аутсорсинга

Исследование Deloitte показало, что к наиболее частым причинам использования аутсорсинга программистов относятся:

  • снижение затрат
  • уделение большего внимания основному бизнесу
  • решение проблем с производительностью
  • улучшение качества
  • доступ к пулу талантов
  • другие потребности бизнеса.

В последние годы спрос на аутсорсинговые услуги увеличился из-за карантина. Но самые успешные зарубежные фирмы использовали этот метод еще до локдауна.

Примеры аутсорсинга крупных компаний

1. Google

Google — одна из крупнейших технологических компаний, которая использует услуги сторонних программистов для администрирования и ИТ-разработки.

По мере роста она передала на аутсорсинг большую часть поддержки и даже разработку таких продуктов как AdWords. Так компания смогла обеспечить поддержку своих клиентов не только по электронной почте, а и по горячей линии. Специалисты с аутсорса полностью интегрированы и ничем не отличаются от внутренней команды Google.

Причины аутсорсинга: доступ к пулу талантов и навыков, решение проблем с производительностью, повышение качества, снижение затрат.

Уроки, которые можно усвоить: Понимая, какая работа может быть передана на аутсорсинг, а какая должна оставаться в компании, Google смогла эффективнее использовать свой бюджет.

2. Alibaba

Alibaba базируется в Китае, поэтому проблемы аутсорсинга у неё несколько отличаются.

Обычно когда компании выбирают аутсорсинг, первая причина для этого — снижение костов. Поэтому они передают задачи в Китай, Индию или СНГ. Но поскольку Alibaba сама из «дешевого» региона, парадигма меняется.

Alibaba понимала, что хотя они и могут поддерживать свои производственные и ресурсные затраты на низком уровне, навыки, необходимые для роста, недоступны в их регионе. Им нужны были топовые мозги. Alibaba занялась поиском IT-специалистов с необходимыми навыками и нашла их в США. Благодаря frontend-аутсорсингу и аутсорсингу программистов Java в США, сайт смог справиться с растущими нагрузками и начал развиваться быстрее своих конкурентов.

Причины аутсорсинга: доступ к пулу талантов и навыков, повышение качества, большее внимание к основному бизнесу.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Уроки, которые можно усвоить: необходимо понимать свои требования. Зная, каких навыков не хватает в их регионе, Alibaba быстро смогла найти ресурсы в другом месте, и с их помощью выполнить необходимые задачи.

3. WhatsApp

Главный центр WhatsApp находился в Калифорнии. Содержать компанию в этом штате было довольно дорого. Они понимали, что для дальнейшего роста им необходимо сократить расходы. Решением стала Россия. За счет аутсорсинга компаниям в Москву и Санкт-Петербург они получили необходимые ресурсы для развития, а заплатили на порядок меньше, чем пришлось бы потратить в США.

Причины аутсорсинга: снижение затрат, больший упор на основной бизнес.

Уроки, которые можно усвоить: команда WhatsApp понимала, что географическое положение может быть помехой для развития. Они определили, что им необходимо для снижения костов, и нашли место, где они могут получить максимальный профит за минимальную цену.

4. Basecamp

Basecamp — очень успешны, несмотря на последнюю ситуацию с увольнением трети сотрудников. Их капитализация остается на уровне $100 млрд. Но они обнаружили, что, по мере того, как с их инструментами начинают работать всё больше других компаний (сейчас у них 16 млн пользователей!), у них возникают проблемы со скоростью работы и поддержкой клиентов.

Для решения проблемы Basecamp передала на аутсорсинг часть основных функций, чтобы их команды смогли сосредоточиться на организации внутренних процессов. Используя удаленных разработчиков, Basecamp смогла продолжить совершенствование и развитие своего проекта.

Причина аутсорсинга: больший упор на основной бизнес.

Уроки, которые можно усвоить: поручив работу другим, Basecamp смогла лучше сосредоточиться на управлении собственной организацией.

5. Skype

Чтобы Skype могла продолжать разработку программного обеспечения, ей пришлось искать специалистов подешевле.

В качестве подрядчика была выбрана компания из Эстонии. Со временем, когда разработчики продемонстрировали успех, Skype привлек их в качестве партнеров. В результате в 2011 году их вместе со Skype купила Microsoft за $8,5 млрд.

Причины аутсорсинга: снижение затрат, решение проблем с производительностью, доступ к пулу талантов и навыков.

Уроки, которые можно усвоить: Skype демонстрирует то же, что и WhatsApp: самое важное требование — наличие навыков, а не текущее географическое расположение.

6. Slack

Чтобы убедиться, в том, что проект успешный, Slack привлекла внешнюю дизайнерскую фирму для бета-тестирования. На основании фидбэков от компании-подрядчика Slack принимала решение, что нужно доработать или изменить для улучшения проекта.

Причины аутсорсинга: повышение качества.

Уроки, которые можно усвоить: используя надежную третью сторону, Slack смогла получить ценную информацию о том, что не работает, и как это улучшить с точки зрения клиента.

7. GitHub

GitHub не совсем подходил для репоста небольших фрагментов кода, и для этих целей появился проект Gist. У основателей GitHub не было достаточно финансов для самостоятельной реализации проекта, поэтому они решили нанять внешнего разработчика.

Причины аутсорсинга: решение проблем с производительностью, снижение затрат, больший упор на основной бизнес.

Уроки, которые можно усвоить: нужно иметь понимание того, на чем сосредоточиться внутри компании, и что можно сделать за счет использования внешних ресурсов.

8. MySQL

Шведская компания MySQL изначально решила развивать бизнес, продавая свои продукты по Универсальной общественной лицензии (GNU). Успех компании был основан на том, что они с самого начала отдавали всю IT-разработку на полный аутсорс.

На пике в компании работало 400 специалистов из 25 стран. Около 70% — аутсорс-программисты, работающие из домашних офисов.

Благодаря найму более выгодных удаленных IT-специалистов, дизайнеров, менеджеров, маркетологов и другого персонала, компания быстро росла, и в 2008 году была куплена Sun Microsystems за $1 млрд. Сегодня MySQL используется миллионами организаций по всему миру.

Причины аутсорсинга: снижение затрат.

Уроки, которые можно усвоить: MySQL знала и понимала, что для того, чтобы конкурировать, им нужно отличаться от своих конкурентов. Они использовать аутсорсинг для поддержания затрат на очень низком уровне.

9. Apple

Apple использует подрядчиков по всему миру. Прошли дни, когда слоганом компании было «Сделано в Америке» (помните ещё такое?). Теперь у нее множество партнеров в США, Азии и в Восточной Азии. Она передает на аутсорсинг почти все свое производство. За счет этого Apple может сосредоточиться на разработке и дизайне новых продуктов. Это выгодно и компаниям-подрядчикам: они знают, что если смогут предложить надлежащее качество, Apple ещё много лет будет обеспечивать их заказами.
Причины аутсорсинга: снижение затрат, больший упор на ключевые аспекты бизнеса, решение проблем с объемами производства.
Уроки, которые можно усвоить: Apple признала, что самостоятельно не сможет удовлетворить весь спрос рынка. Аутсорсинг помогает ей легко масштабировать производство, и избавляет компанию от лишних рисков.

Кстати, Rubrain.com тоже предлагает качественный аутсорсинг. Опыт работы в IT — более 20 лет. Самый широкий стек технологий, профессионалы исключительно уровня Senior. В числе наших клиентов — крупнейшие российские компании (Сбербанк, «Яндекс», ЕВРАЗ, Газэнерго, Совинтертранс), а также сотни зарубежных стартапов.

Как выбрать аутсорсера

Я впервые попробовал оффшорный аутсорсинг на первом курсе старшей школы. Планируя поездку в колледж с мамой, я позвонила по бесплатному номеру Expedia.com, чтобы забронировать билеты на самолет в Бостон. После нескольких тональных подсказок меня поприветствовала «Хайди», один из агентов компании. Я заметил, что, хотя Хайди звучала как американка, в ее голосе было что-то не так — глубоко укоренившийся акцент сохранялся, и я мог сказать, что она сознательно изо всех сил пыталась сохранить свой тон речи ровным и медленным.Я забронировал билеты, а затем меня перевели к «Жаку», другому агенту, который подтвердил детали моей поездки.

Помню, в то время я недоумевал, как Expedia удалось нанять такой международный и разнообразный персонал — Хайди должна была быть немкой, а Жак определенно французом. У обоих, однако, был один и тот же акцент: сочетание английского языка с заметными следами песенных, ритмичных интонаций. Я повесил трубку и спросил маму, как Expedia это сделала. Она посмотрела на меня и сказала: «Ты что, живешь, зарывшись головой в песок? Все эти люди живут в Индии.Они работают на аутсорсинге».

Популярность агентов контакт-центров на аутсорсинге продолжала расти в годы моего обучения в колледже — в начале 2000-х, — поскольку такие страны, как Индия и Юго-Восточная Азия, обеспечивали более дешевую рабочую силу и, с помощью различных часовых поясов, поддерживали американские компании. службы поддержки работают круглосуточно Воздействие таких экономических факторов, как глобализация, поддерживало рынок на плаву, но по мере того, как компании начали менять свое отношение к обслуживанию клиентов и бизнес-стратегии, представления об аутсорсинге начали меняться.

«Рынок [аутсорсинга] развивается», — говорит Том Смит, старший менеджер по интерактивному голосовому ответу (IVR) и маркетингу речевых продуктов в Verizon Business. «Многие клиенты были очень сосредоточены на экономии средств несколько лет назад, и они усвоили урок, что экономия средств за счет хорошего обслуживания клиентов не является разумным компромиссом. Мы видим предприятия, которые ранее полностью вывели свои контакт-центры за границу. приложения возвращают их на берег. Они реагируют на негативную реакцию клиентов и сообщают клиентам, что они предоставляют услуги [внутри] США.С.»

Когда-то рассматриваемый только как средство экономии денег, основная причина аутсорсинга сегодня совсем другая: это стратегическое. С продолжающимся распространением речевых технологий в контакт-центре некоторые компании осознали, что инновационные технологии, а не дешевая рабочая сила, являются лучшим способом выделиться из переполненного театра конкурентов. Кроме того, такие области, как управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) и бизнес-аналитика и речевая аналитика, получили все большее значение в рамках общих бизнес-стратегий.Сегодня аутсорсинг может означать что угодно: от физического перемещения агентов контакт-центра до покупки хостинговых решений или использования программного обеспечения как услуги (SaaS). Каким бы ни был выбор компании, сегодняшняя теория остается неизменной для всех: деньги — это часть картины, но стратегия — это то, что задает тон.

Основные вопросы
Теперь, когда аутсорсинг перестал быть просто игрой с числами, решение о передаче бизнес-операций внешнему поставщику может стать еще более трудным.В дополнение к финансам, компания должна рассмотреть множество вопросов, прежде чем она даже начнет проверять ландшафт поставщиков.
По словам Пола Уотсона, генерального менеджера по многоканальному самообслуживанию в Convergys, фраза «основная компетенция» должна быть отправной точкой для любого обсуждения аутсорсинга. Ключевые компетенции, определяемые как любой процесс или услуга, в которых бизнес преуспевает благодаря собственным усилиям, почти всегда должны оставаться в ведении компании.

«Если это не отличительная черта или основная компетенция, то это выглядит как кандидат на аутсорсинг», — объясняет Уотсон.Кроме того, он говорит, что компаниям следует задаться вопросом, хорошо ли они справляются с той или иной услугой и предоставляют ли они услугу, дающую им преимущество перед конкурентами. Если ответ на эти утверждения отрицательный, тогда на сцену выходит аутсорсинг. Ключевая компетенция может также включать любое начинание, в которое компания знает, что она будет продолжать вкладывать время, деньги и персонал. Если проект является долгосрочным и ожидается, что его важность будет расти, аутсорсер может не подойти.

Конечно, даже если компания или один из ее отделов со временем захотят развивать службу, они должны тщательно изучить, могут ли они предоставить необходимый персонал и капитал, необходимые для достижения своих целей.ИТ-команда не всегда может оценить бюджет компании и будущее развитие — именно тогда в дело вступают руководители высшего звена организации. аутсорсинг; они осведомлены об общих целях и направлениях компании и могут помочь предоставить важную информацию в процессе принятия решений.

«Все бизнес-лидеры будут иметь лучшее представление о направлении развития организации и будут больше знать о целях компании на ближайшие три-пять лет», — говорит Уильям Маурер, вице-президент по исследованиям в Gartner.«[Аутсорсинг] имеет прямое отношение к перспективе, а не только к обособленной ИТ-перспективе».

Постоянное наблюдение за руководителями также помогает компаниям помнить, что аутсорсинговые проекты — это не только тактика; прежде всего, они стратегические. В частности, при аутсорсинге речевых проектов компании должны мыслить целостно. Вместо того, чтобы заявлять, что они хотят предоставить речевое приложение, они должны также подумать о том, как использование речевых технологий может помочь в достижении их общих организационных целей.Другими словами, использует ли компания аутсорсинговый проект для одного канала (речь или Интернет) или как часть комплексного пакета для организации, включающего самообслуживание, оценку агентов и обслуживание клиентов?

Конечно, без необходимого персонала или денег для развертывания проекта в разумные сроки судьба проекта между аутсорсингом и собственными силами ясна: пришло время передать его профессионалам.

Помимо кадровых и финансовых ограничений, аутсорсинг также может помочь компании опередить своих конкурентов.Некоторые компании совершают ошибку, считая IVR простым и понятным, хотя на самом деле он требует постоянной настройки и обновлений и должен отражать потребности клиентской базы компании. Поскольку забота о клиентах продолжает помогать организациям дифференцировать себя, способность быстро оптимизировать технологии контакт-центров для удовлетворения потребностей клиентов имеет решающее значение.

По словам Смита из Verizon Business, с годами стало легче быстро обновлять технологии компании и делать убедительные предложения о помощи со стороны.Клиенты, когда-то просто знакомые с речевой технологией, теперь принимают ее.

«Нам больше не нужно тратить много времени на рекламу речевых технологий, — говорит Смит. «Большинство клиентов правильно рассматривают речь как нечто, что может дополнить их агентов и колл-центры».

Однако работа с более сложными приложениями также означает желание их поддерживать. Компания может изначально разработать отличную систему, но ей нужно быть в курсе усовершенствований по мере появления новых технологий.

«Мы видим клиентов, которые разрабатывают проект самостоятельно, и он устаревает, потому что они не знают, как его подпитывать и развивать, поскольку потребности клиентов со временем меняются», — отмечает Кевин Каммер, вице-президент West Interactive. «Когда ваши конкуренты внедряют речевые возможности, что потребуется вашей компании, чтобы освоить технологии, и может ли ваша компания конкурировать с кем-то, у кого есть персонал, знания и капитал для выполнения тех же проектов?»

Один из клиентов Уэста, поставщик услуг спутникового телевидения DirecTV, реализовал такой проект, когда в нем была включена голосовая служба заказа с оплатой за просмотр и процессы установки службы.Хотя существующая двухтональная многочастотная (DTMF) система DirecTV работала хорошо, компания хотела сделать процесс заказа своих клиентов быстрее и проще. Столкнувшись с растущей конкуренцией со стороны других спутниковых и кабельных компаний, DirecTV необходимо было быстро исправить свой IVR, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Кроме того, компании необходимо было оптимизировать процесс, с помощью которого ее сотрудники устанавливали свои услуги в домах клиентов. Установщики используют технологии речи на естественном языке, чтобы диктовать такую ​​информацию, как названия производителей, серийные номера и другие данные, необходимые для успешной установки.Используя речь, компания сэкономила около 1,2 миллиона долларов в год благодаря своему приложению с оплатой за просмотр и 8 миллионов долларов в год благодаря IVR для специалистов по обслуживанию, главным образом потому, что для перехвата звонков сотрудников больше не требовались живые агенты.

Позволив West, недавно названному аналитической фирмой Frost & Sullivan Лучшей аутсорсинговой компанией года в Северной Америке в 2008 году, возглавить IVR, DirecTV также может воспользоваться еще одним преимуществом аутсорсинга. Он снова обратил внимание на свои основные компетенции, ни одна из которых не связана с распознаванием речи.

Выбор партнера
После того, как руководство приняло решение об аутсорсинге, начинаются настоящие проблемы: выбор аутсорсера и поддержание прочных рабочих отношений с этим партнером.

Рынок контакт-центров, мягко говоря, переполнен. Поскольку поставщики продают все, от автоматических распределителей вызовов до преобразования текста в речь, на рынке достаточно технологий, чтобы у любого закружилась голова. Однако, к счастью для клиентов, эти разработки привели к усилению конкуренции среди поставщиков.Столкнувшись с большим количеством конкурентов, поставщики должны выделяться благодаря опыту, цене и услугам. Партнерские отношения между компаниями также помогли улучшить индустрию контакт-центров. Например, Nuance Communications не только продает свои собственные речевые решения, но и предлагает партнерские отношения с такими компаниями, как ClickFox и HollyConnects, что означает, что компании могут заключить контракт с Nuance и по-прежнему иметь доступ к другим услугам или продуктам в будущем.

Тем не менее, процесс выбора поставщика не следует торопить или преуменьшать его важность.Маурер из Gartner рекомендует применять подход «кто есть кто» к выбору поставщиков: исследовать отрасль, использовать отчеты аналитиков и консультантов и сосредоточиться на проверенных именах.

Алекс Халикиас, руководитель службы CRM в EDS, также отмечает, что одним из наиболее важных шагов в процессе отбора является проверка рекомендаций. «Вы ищете компетентность и доказательства реальной выгоды [аутсорсера] от клиентов», — говорит он.

Брюс Поллок, вице-президент отдела профессиональных услуг West, разделяет мнение Халикиаса.«Одним из самых важных моментов является наличие у поставщика добросовестного и доказуемого опыта», — утверждает Поллок. «Может ли он предоставить список клиентов, тематических исследований и клиентов, на которых можно ссылаться?»

Обстоятельные беседы с клиентами поставщика могут не только помочь оценить опыт аутсорсера и его рентабельность инвестиций, но также могут дать клиентам ценную информацию о вертикалях, которые аутсорсер обслуживает лучше всего, и о том, как он поддерживает отношения между поставщиком и клиентом.

Более того, Маурер предлагает предпринять дополнительные шаги в процессе проверки рекомендаций при составлении запросов предложений поставщиков.«Вам нужно наладить очень специфический процесс проверки отзывов, и вы должны выполнять этот процесс очень систематически», — говорит он. «Вам нужно задавать правильные вопросы, разговаривать с нужными людьми, записывать этот разговор, анализировать его и оценивать».

В процессе отбора также следует учитывать финансовую историю компании (например, сколько капитала она вкладывает обратно в свои системы), а также ее способность предоставлять самые современные технологии и инновационные решения.Однако для большинства организаций первостепенное значение по-прежнему имеет опыт поставщика на конкретном вертикальном рынке. Понимание поставщиком вертикалей, таких как розничная торговля или транспорт, может помочь клиентам в этих областях пройти более гладкое развертывание, потому что аутсорсер говорит на их языке и часто создает приложения, созданные с учетом этой отрасли. Кроме того, клиенты должны не забывать сравнивать корпоративную культуру поставщика со своей собственной.

«Организация культуры [поставщика] важна, потому что вы хотите, чтобы она была совместима с вашей организацией», — объясняет Маурер.«Вы не хотите, чтобы аутсорсинговый провайдер, который имеет очень строгий и технический подход, работал с организацией, которая очень свободно относится к тому, как они работают».

Когда дело доходит до аутсорсинга, пусть цифры и клиенты говорят о рентабельности инвестиций компании, и помните о важности корпоративной культуры поставщика и клиента. Обязательство перед поставщиком очень похоже на предложение вашему партнеру. Не заключайте долгосрочных договоренностей с кем-то, с кем вы ненавидите просыпаться каждое утро.

Представление о продавце как о супруге переносится на мясо и картошку аутсорсингового партнерства.Даже если ваша эмоциональная связь остается сильной из-за сходства ваших личностей, вам все равно нужно защищать свои активы с помощью контракта. Думайте об этом как о брачном договоре. Но в то время как брачный договор имеет дело в основном с денежными средствами и имуществом, контракт затрагивает другие вопросы партнерства: положения о прекращении, нарушении, условиях продления, изменениях ответственности или даже количестве необходимых проверок. Конечно, важно идти в партнерство уверенно, поэтому компаниям, очевидно, не следует выбирать поставщика, который, по их мнению, может впоследствии им воспользоваться.Сильный контракт будет жестким и узким в своих формулировках, но также оставляет место для гибкости, учитывая, что проекты неизбежно меняют направленность, штатное расписание и бюджеты.

Шон Олборз, руководитель программы в EDS, рекомендует, чтобы настройка и партнерские отношения между поставщиком и клиентом играли заметную роль при составлении соглашений и контрактов на обслуживание. «Возможно, вам захочется ознакомиться со стандартным договором, — говорит он, — но вы можете разработать его, исходя из потребностей вашего бизнеса. Одно дело — прийти к соглашению, а другое — поделиться им.»

После согласования условий обеим сторонам пора начать совместную работу. А поскольку сегодняшние аутсорсинговые проекты означают больше, чем просто экономию денег, отношения поставщика и клиента должны оставаться тесными на всех этапах разработки и развертывания. Уотсон из Convergys говорит ключом к успеху на этапе развертывания является «сообщение требований на раннем этапе и проверка обратной связи». Без обсуждений и проверок на всех этапах разработки успех менее вероятен.

«Многие организации бросают проект через стену, уничтожают свои руки и сказать: «Боже, я рад, что решил эту проблему», — говорит Маурер.«[Эти компании] не используют модель эффективного управления для управления процессом [аутсорсинга]».

Кто должен быть частью команды управления аутсорсингом? Это зависит от типа проекта, но принципы обычно схожи: люди, на которых новая система оказывает непосредственное влияние, должны быть постоянно в курсе событий; сотрудники отдела маркетинга должны присутствовать, если служба изменит то, как компания ведет часть своего бизнеса; Руководителям высшего звена нужны проверки, чтобы оценить ход проекта; и отдел кадров должен быть уведомлен о любых переименованиях или кадровых изменениях.

Маурер также предлагает компаниям назначать штатных сотрудников для управления аутсорсером. Для этого этому человеку или группе сотрудников нужны соответствующие навыки, и Маурер рекомендует менеджерам знать «детали контракта, ИТ-отдел организации и системную архитектуру, а также как управлять уровнями обслуживания».

Как только разработка начинает формироваться, большинство поставщиков согласны с тем, что программный запуск прототипа должен произойти как можно скорее. Наличие теста, показывающего заинтересованным сторонам и сотрудникам всех вовлеченных отделов, помогает предотвратить проблемы позже.

«Какая-то демонстрация продукта как можно раньше дает лучшие результаты в конце игры, поэтому задолго до того, как все диалоги будут завершены, есть понимание того, что будет поставлено», — говорит Уотсон. «Таким образом, нет больших сюрпризов».

Затишье после бури
Как известно любой компании с опытом аутсорсинга, настройка невозможна. Это должно быть сделано. В пространстве IVR или контакт-центра регулярное тестирование и обновление помогают поддерживать бесперебойную работу системы и позволяют компании быть в курсе отзывов клиентов.Но перед запуском компания должна разработать свой базовый уровень для измерения прогресса. Без него почти невозможно измерить влияние приложения.

Халикиас из EDS говорит, что для получения максимальной рентабельности проекта часто необходимо отслеживать два типа показателей: бизнес- и операционные. Наиболее часто используемые из двух операционных показателей — это числа, которые показывают скорость завершения звонков, время обработки звонков и количество отказов. Бизнес-показатели измеряют удовлетворенность клиентов, производительность агентов, а также данные о перекрестных и дополнительных продажах.

«Настройка — это непрерывный процесс, требующий интенсивной концентрации, внимания и опыта, — говорит Поллок из West. «Важно спросить аутсорсеров, как часто они проводят настройку. Многие вещи, которые могут произойти с приложением в течение трех-четырех месяцев, но не настроены, позже могут вызвать проблемы у клиентов».

После настройки и сбора метрик Альборз из EDS предлагает передать эти данные высшему руководству и группе заинтересованных сторон, представить информацию и позволить им заполнить опрос об удовлетворенности.Почему? Потому что «то, как руководитель проекта видит успех, отличается от того, как его видят другие отделы», — говорит он. И поскольку высшее руководство принимает окончательное решение, менеджеры проектов должны работать над тем, чтобы показать, что их проект, переданный на аутсорсинг, был не только необходимым, но и стоящим делом компании.

Конечно, определение «ценность» с точки зрения клиента за последние годы значительно изменилось. Когда-то простой метод экономии средств, аутсорсинг теперь стал для предприятий способом не только упростить свои процессы, но и творчески рационализировать функции.Будь то дифференциация компании от конкурентов или лидерство в инновациях, аутсорсинговые проекты могут помочь компании одновременно повысить уровень удовлетворенности клиентов и сэкономить деньги.

«Несмотря на то, что экономия денег важна, по-настоящему приятным моментом является общее построение отношений с клиентом, особенно с помощью речи», — отмечает Уотсон. «[Аутсорсинг] превращается из проекта, требующего только затрат, в нечто, имеющее … финансовое, организационное и клиентское влияние».

Включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии с помощью Disqus.

Что такое аутсорсер переводов? – КБЛ

Аутсорсеры

Аутсорсеры необходимы для индустрии локализации. Локализация веб-сайта — это вопрос найма поставщика, который пойдет и найдет субпоставщика в каждой из 20 стран, в которых проводится локализация. В чем ошибаются юристы? Они идут и нанимают аутсорсеров, используя описанную выше модель Такера. Согласно Такеру и моему собственному опыту, эти компании объединяют всех своих менеджеров языковых проектов в одно подразделение, не разделенное по языку или области; например, когда я работал штатным сотрудником в крупнейшей переводческой компании Нью-Йорка, у нас был 24-летний руководитель проекта, ответственный за федеральное дело о корпоративном преступлении на сумму более 1 миллиарда долларов, но в то же время за широкий спектр маркетинговых и даже научных исследований.Юридический перевод составляет лишь очень небольшой процент того, что делает аутсорсер, использующий модель Такера, поэтому они используют свои очень длинные и, что наиболее важно, существующие цепочки поставок для выполнения юридических заказов, несмотря на то, что это совершенно неуместно в этих юридических случаях.

Вместо того, чтобы создавать ценность на каждом этапе цепочки поставок, как это делается для рекламодателей, типичная модель аутсорсинга, по сути, берет деньги юридической фирмы и поджигает их. Та крошечная сумма денег, которая на самом деле остается для покупки услуг китайского перевода, которая обычно составляет 2-3% от первоначальной суммы, может быть оплачена только для людей настолько нечестных, некомпетентных и неподготовленных, что если вы действительно спросите, как выполняется работа, в во многих случаях вы будете нести ответственность за уголовное мошенничество или серьезную юридическую ошибку.Однако сам аутсорсер, скорее всего, не знает, кто занимается переводами. Хлеб с маслом модели аутсорсинга заключается в том, чтобы доставлять материалы, требующие низкой квалификации или не требующие квалификации, такие как рекламные тексты, сообщения в блогах, программное обеспечение и другой потребительский контент, поставщикам в десятках стран, чтобы они были переведены на десятки языков сотнями любителей. фрилансеры на ночь.

Для сравнения: если бы у вас был список продуктов из тридцати вещей, которые вам нужно купить перед тем, как идти домой сегодня вечером — молоко, хлеб, зубная паста, лекарство от простуды и так далее, — куда бы вы пошли? Вы пойдете в супермаркет, и они будут использовать следующую цепочку поставок, чтобы продать вам каждый из этих тридцати продуктов одним махом:

Многие скажут, что эти компании крадут деньги из юридических вопросов, но большая часть вины за то, что они нашли неподходящего поставщика, ложится и на плечи юристов.Менеджеры аутсорсера, занимающегося переводом в стиле продуктового магазина, должны нести фантастические затраты, чтобы тратить много часов на создание обширной глобальной цепочки поставок с использованием 3000 языковых комбинаций по 200 специальностям для полумиллиона возможных запросов. И менеджеры по цепочке поставок, и продавцы должны приложить огромные усилия, прежде чем час можно будет потратить на реальный проект. Сотрудники отдела продаж должны тратить бессчетное количество часов на объяснение того, как работает локализация и какие есть варианты для клиентов, чтобы помочь им принять правильное решение.Затем они должны исследовать, проверять, тестировать и повторно тестировать каждого поставщика. Таким образом, каждый доступный час управления проектом требует много дополнительных часов неоплачиваемой работы. Более того, получение информации, достаточной для того, чтобы собрать 10 000 резюме от китайских переводчиков, само по себе будет стоить миллионы долларов на маркетинг и связи с общественностью.

Использование такой огромной машины для перевода рекламы для выполнения юридической работы было бы огромным несоответствием навыков и возможностей, но это то, что делают многие юристы.

Юридические фирмы часто предпочитают покупать у одного из 50 или около того крупнейших аутсорсеров, потому что они считают, что фирма должна быть лучше, если она крупнее. Я бы назвал эту логику «заблуждением блока H&R»: тот факт, что компания большая, делает ее пустые обещания компетентности правдой. Никто не мог подумать, что H&R Block, использующая подход McDonald’s к продаже налоговых услуг, находится на том же уровне, что и PWC или EY, просто потому, что это многомиллиардный поставщик бухгалтерских услуг. Откуда вы знаете, что в PWC и KPMG есть настоящие специалисты? а H&R Block нет? Если вы зайдете в PWC и посмотрите на их консультационные услуги, вы сразу же увидите фотографии людей, которые будут вас консультировать, так же, как если бы вы посетили сайт Skadden или White & Case.Их несравненные полномочия являются доказательством. Если вы зайдете в H&R Block, вы не увидите ни одного эксперта в списке, потому что это не то, что предлагает компания. Однако юрист, страдающий от ошибки блока H&R, может предпочесть полагаться на пустые обещания в области относительно незнакомых языков.

 

Основной бизнес

Компании склонны отдавать на аутсорсинг работу, которая не является частью их основного бизнеса. Локализация и глобализация являются основным направлением деятельности любой очень крупной переводческой компании, у которой, как вы ожидаете, будет достаточно фрилансеров для выполнения крупного проекта по юридическому переводу, и, по сути, она действует как своего рода специальное рекламное агентство, помогающее брендам и компаниям выходить на зарубежные рынки.Для основного бизнеса бюро переводов может иметь сотни или тысячи штатных сотрудников, выполняющих сложную техническую и творческую работу, необходимую для продвижения глобальной рекламы. Программы на получение степени и курсы обучения сосредоточены в основном на маркетинге и локализации, которые принципиально не связаны с потребностями юридической фирмы. Внутренний персонал этих компаний не в состоянии определить, правильно ли переведен документ, что делает самого аутсорсера мишенью для мошенничества со стороны знаменитых нечестных китайских переводчиков.Помимо своей основной деятельности, эти компании выступают в качестве крупных поставщиков и имеют длинный список поставщиков.

Большинство небольших компаний, занимающихся аутсорсингом юридических переводов, используют другой метод работы. В этих компаниях может быть всего дюжина менеджеров проектов, но они ежедневно обрабатывают проекты с десятками миллионов слов. Как они это делают? Эти компании просто звонят кому-то в Китай за треть от того, что вы им платите, и просто создают общую папку для всех документов, которые вы им отправляете, которые опустошаются в почтовый ящик другой компании.Их единственная роль — разместить свой бренд на проекте и применить большую наценку. Как правило, работа, которую они возвращают, является подделкой, но ни компания, ни клиент не будут слишком тщательно исследовать этот вопрос;

Вам может быть интересно, передают ли эти фирмы аутсорсинг фирмам, предоставляющим профессиональные услуги. Ответ — нет. Для проекта, подходящего для экспертов, эти фирмы должны иметь очень высокую валовую прибыль — часто более 70% — а это означает, что им будет невыгодно нанимать фирму, которая специализируется на высококачественной работе.Обычно аутсорсер обращается к компании в Китае, которая имеет опыт мошенничества и, таким образом, может предложить минимальные цены, продавая переводы, которые выглядят достаточно законно, чтобы юристы не проверяли, не являются ли они поддельными, и обеспечивая рентабельность аутсорсера.

 

Возможности аутсорсеров

Помимо своей основной деятельности, аутсорсинговые подразделения переводческих компаний сосредотачиваются на управлении поставщиками, то есть они ищут временные агентства, которые предоставляют переводчиков, и имеют довольно хороший список хороших и не очень хороших компаний по всему миру.Это позволяет этим фирмам предоставлять полный спектр услуг, то есть независимо от того, на каком языке или какого рода услуга требуется, они могут найти поставщика для ее получения. Затраты на ведение списка корпораций-поставщиков, необходимых для осуществления проекта глобализации, настолько высоки, что сотрудники некоторых из этих компаний сообщают, что административные расходы составляют более 96% сборов, взимаемых за проекты в Китае. Это дорого, потому что вы платите за возможность собрать тысячи временных сотрудников в любом городе мира с любыми языковыми навыками за считанные часы.

Эти компании, как правило, не предоставляют элитных специалистов, потому что те юридические фирмы, которые покупают у поставщиков только потому, что они предлагают удобство, как правило, не очень разборчивы в отношении качества. Что обычно происходит с китайским переводом, так это то, что переводческие компании в Китае предлагают аутсорсерам возмутительно низкие расценки, которые невозможно выполнить без мошенничества, и аутсорсер находит сделку слишком выгодной, чтобы отказываться от нее. Юридические фирмы, клиенты таких аутсорсеров, особенно та, на которую я работал много лет назад, часто продолжали пользоваться явно мошенническим аутсорсером перевода даже после того, как он дал работу с серьезными дефектами качества.Некоторые сотрудники крупной юридической фирмы, свободно владеющие китайским языком, пожаловались мне на ужасное качество предпочитаемого их фирмой поставщика переводов. Руководству юридической фирмы следует позаботиться о том, чтобы опросить двуязычных сотрудников на предмет опасений по поводу качества перевода; по моему мнению, если сотрудник знает, что юридическая фирма нарушает свои этические обязанности по надзору за неюристами, то юридическая фирма явно нарушила свои обязанности по отношению к клиентам.

 

Малоизвестные преимущества

С моей точки зрения, сила крупного аутсорсера обычно заключается в том, что у него есть большая база данных, заполненная именами переводчиков, и они могут связаться с людьми, к которым другие компании могут не иметь легкого доступа.Что наиболее важно, у них есть значительный список переводчиков-носителей английского языка, вероятно, около 15-20 всего, и, таким образом, при хорошем давлении они согласятся направить квалифицированных людей на очень большой, очень важный проект. Однако специалисту по переводу придется следить за ними, как ястреб, чтобы получить хороший сервис, так как в сфере переводов очень выгодно и легко продавать некачественные услуги. Ситуация примерно такая же, как и со строительными подрядчиками: заказчик не обязательно знает или имеет возможность узнать, что именно генеральный подрядчик закупает от вашего имени.Второе, менее известное преимущество заключается в том, что с их большими базами данных эти компании также могут легко удовлетворить потребности в языках коренных народов с небольшим количеством носителей, особенно из африканских и индейских племен. Небольшие аутсорсеры часто покупают переводы на местные языки у крупнейших компаний, чтобы не допустить переманивания своих клиентов и создать впечатление, что они обладают возможностями полного обслуживания.

 

Заключение

Для большинства клиентов аутсорсер просто возьмет ваши деньги и подожжет их.Это связано с тем, что роль аутсорсера в сфере перевода состоит не в том, чтобы обслуживать небольшие «любезные» проекты, а в том, чтобы обрабатывать чрезвычайно крупные проекты очень искушенных клиентов, которые сами являются экспертами в переводческой отрасли. Как правило, отношения мало чем отличаются от отношений юридической фирмы, нанимающей временных сотрудников для обслуживания дела клиента. Их большие базы данных контактов делают их эффективным партнером по доставке рабочей силы, полезным для искушенного покупателя, который может эффективно использовать их услуги.

Это не аутсорсер вашего отца

Технологическая трансформация не только оказывает серьезное влияние на отрасли по всему миру, но и помогает формировать будущее ИТ-аутсорсинга. Недавно я наткнулся на статью, написанную руководителями Deloitte в CIO Journal, «Пять факторов, определяющих аутсорсинг завтрашнего дня», в которой затрагивались предпосылки для эффективной модели аутсорсинга для услуг и решений цифровой трансформации в современной бизнес-среде. Это заставило меня задуматься о том, как меняется аутсорсинг, и о движущих силах этих изменений.

 

Переход к экосистеме поставщиков

Ключевым изменением является то, что одна компания больше не может отдавать свой ИТ-проект на аутсорсинг в вакууме. Сегодня компаниям требуется целая армия поставщиков или, как сказали руководители Deloitte, «полная экосистема поставщиков», которые могут работать в партнерстве друг с другом, чтобы привнести в проект ключевые возможности.

 

В прошлом клиенты обращались к крупным консалтинговым фирмам или системам ERP, чтобы получить необходимые им возможности в одном месте.Но по мере того, как технологии становятся более продвинутыми и специализированными, а клиентам требуются более целенаправленные услуги, универсальный подход больше не является жизнеспособным решением.

 

Сегодня компаниям нужен аутсорсер, который не только хорошо понимает их конкретные бизнес-потребности, но и может воплотить это понимание в решения, которые используют лучших в своем классе партнеров с конкретным опытом для быстрого и эффективного воплощения решений в жизнь. Например, моя компания недавно работала с менеджером по льготам аптек (PBM) над созданием приложения для онлайн-доставки.Было очевидно, что аптеке требовалось много специалистов со специальными знаниями. В дополнение к опыту в области искусственного интеллекта, который мы предоставляли, аптеке требовался банк для обработки платежей, транспортная компания для управления доставкой и логистикой, а также компания, занимающаяся дизайн-мышлением, для стратегической разработки концепции и дизайна программы. Мы работали вместе со всеми этими фирмами в рамках открытого и прозрачного процесса, чтобы предоставить решение для онлайн-доставки. Это включало еженедельные встречи, чтобы убедиться, что мы сотрудничаем и общаемся беспрепятственно, чтобы предоставить решение, которое соответствует ожиданиям и потребностям клиентов.

 

ИТ-специалистов уже недостаточно

Еще одно требование, предъявляемое сегодня к аутсорсерам, — это быть не только экспертами в области технологий, но и экспертами в конкретной отрасли, или, как говорит Deloitte, иметь «специфическую отраслевую направленность». Это особенно важно при разработке ИИ, где знание конкретных секторов и отраслей и их бизнес-задач имеет первостепенное значение. Поскольку ИИ предназначен для сбора данных для подпитки алгоритмов, чтобы они могли научиться решать конкретную проблему, для аутсорсера важно иметь четкое представление о ключевых проблемах, чтобы задавать правильные вопросы, собирать соответствующие данные и разрабатывать эффективную стратегию. алгоритм.Активный поставщик для отрасли или сектора может иметь накопленный опыт, помогая аналогичной компании решить бизнес-задачу с помощью ИИ. Это понимание — наряду с существующей базой данных отраслевых данных — может дать фирме серьезную поддержку для будущих проектов.

 

В качестве примера рассмотрим разработку чат-бота для поддержки клиентского колл-центра. Важно, чтобы аутсорсер понимал, как работают колл-центры, наиболее распространенные типы вопросов, которые задают клиенты, что происходит, когда решение проблем клиентов занимает слишком много времени, какие вещи больше всего расстраивают клиентов и т. д.Если провайдер работает в этой отрасли, некоторая информация, полученная из прошлого опыта, может быть передана другим колл-центрам, хотя специфика конкретного колл-центра также будет иметь ключевое значение.

  

Соответствие станет королем

Учитывая сложность передовых ИИ и других ИТ-решений, а также растущую потребность в защите конфиденциальных данных клиентов, обеспечение соответствия федеральным, отраслевым и корпоративным правилам и нормам имеет решающее значение.Сегодняшние аутсорсеры должны хорошо разбираться в этих требованиях и иметь возможность легко продемонстрировать их соответствие, а также помогать компаниям устанавливать процессы, протоколы и программное обеспечение, необходимые им для достижения соответствия их отраслевым нормам. Если у аутсорсеров есть отраслевой опыт, это расширит их знания отраслевых норм и правил, что, в свою очередь, повысит их способность предоставлять технологии, отвечающие конкретным потребностям этого сектора. По мере того, как стоимость несоблюдения требований — в долларах, репутации и штрафах — продолжает расти, будет расти и ценность, придаваемая соблюдению требований как основной компетенции.

 

Долгосрочное партнерство будет стимулировать взаимодействие

Некоторые предполагают, что отрасль движется к модели оплаты, основанной на результатах, в то время как другие считают, что она будет по-прежнему определяться на основе проекта. Я думаю, что модель, основанная на результатах, не является устойчивой или практичной, учитывая сложность современных ИТ-проектов. Вместо того, чтобы сосредоточиться на конкретной модели, будущему аутсорсинга будут способствовать взаимовыгодные отношения между компаниями, которым требуются услуги и решения, и аутсорсерами, которые их предоставляют.

 

Настоятельная потребность в таком типе отношений основана на том факте, что проекты ИИ никогда не бывают завершенными, а требуют постоянного обслуживания и подачи алгоритмов и обновлений по мере того, как на предприятии происходят изменения. Помимо решений на основе ИИ, большинство проектов цифровой трансформации реализуются с течением времени, и для их реализации требуются настоящие партнеры. В будущем грань между тем, кто является аутсорсинговым подрядчиком, и тем, кто работает полный рабочий день, может очень сильно стереться, учитывая тесное партнерство и деловое понимание, которые будут все больше требоваться.

 

Внешний вид ИТ-аутсорсинга сегодня выглядит совершенно иначе, чем даже несколько лет назад. Аутсорсеры должны развиваться вместе с развивающимися технологиями и потребностями бизнеса, больше не работая в качестве индивидуальных поставщиков, реализующих разовые проекты, а как настоящие деловые партнеры, тесно сотрудничая с компаниями для решения критических бизнес-задач наилучшими возможными средствами. С этой целью аутсорсинг больше не товар, а деловое партнерство, основанное на взаимном доверии, честности и уважении.

Ваш аутсорсер действительно знает SAM?

«Управление программными активами (SAM) может быть небольшой позицией в рамках огромного всеобъемлющего контракта»

Аутсорсеры составляют значительную часть ИТ-ландшафта. Сторонние поставщики услуг и интеграторы несут ответственность за управление значительной частью инфраструктуры и систем государственного и частного секторов.

Чтобы аутсорсинговые контракты приносили прибыль, они обычно должны охватывать широкий спектр задач управления ИТ в течение многих лет, если не десятилетий.

SAM как отдельная позиция в рамках крупного контракта

Software Asset Management (SAM) может быть небольшой частью огромного всеобъемлющего контракта. Обобщение такой специализированной задачи может привести к неправильному пониманию ответственности и отказу от SAM.

Я разговаривал со многими профессионалами SAM в рамках аутсорсинговых проектов, которые были разочарованы недостатком внимания и ресурсов, выделенных для SAM. Многие циклы тратятся впустую, пытаясь установить, кто отвечает за какие задачи и на каком уровне.Аутсорсеры могут уметь составлять предложения, которые подразумевают, что они будут делать все, но оставляют им пространство для маневра, чтобы отказаться от тщательного управления корпоративными лицензиями.

Хотя SAM может быть лишь небольшим элементом гораздо более крупного контракта, влияние на отношения с аутсорсингом в целом может быть значительным. В конце концов, если клиент не верит в инвентаризацию, контракты и информацию о лицензиях, предоставленную аутсорсером, как он может доверять любым другим данным, которые они предоставляют?

Ваш аутсорсер действительно знает SAM?

Имея это в виду, я предлагаю несколько тем для обсуждения с вашим аутсорсером относительно SAM:

  1. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – Объяснил ли ваш партнер по аутсорсингу, кто несет ответственность за каждую часть процесса SAM и кто несет ответственность за юридические и финансовые риски? Существует ли определенная модель RACI? Знайте свои права и понимайте результаты и обязанности вашего аутсорсера.
  2. РИСК . Хотя вы не можете передать ответственность за программное обеспечение на аутсорсинг, будет ли ваш партнер по аутсорсингу поддерживать вас плечом к плечу, чтобы управлять рисками, связанными с программным обеспечением, такими как аудиты поставщиков или продление крупных контрактов?
  3. ПЛАН SAM — Сообразителен ли ваш партнер по аутсорсингу в SAM? Как они будут отслеживать прогресс и достигать целей SAM? Как будет повышаться осведомленность о SAM и распространяться внутри компании? Какие стандарты будут установлены внутри компании для управления программным обеспечением? Какая структура управления будет реализована для мониторинга прогресса?
  4. КОММЕРЧЕСКИЕ ИНТЕРЕСЫ – Как ваш партнер по аутсорсингу зарабатывает деньги в отношении SAM? Задекларировали ли они свои коммерческие интересы? (См. мою предыдущую статью — «Кому вы доверяете?». Что их больше всего мотивирует — продать больше лицензий или помочь вам сэкономить деньги?
  5. ЭКСПЕРТИЗА – Есть ли у вашего партнера по аутсорсингу команда, послужной список и навыки лицензирования?
  6. ОТНОШЕНИЕ . Опытный аутсорсинговый партнер, отвечающий за SAM, должен, естественно, интересоваться вашей инфраструктурой и качеством ваших источников данных (поскольку от этого зависит успех их контракта).Они также должны интересоваться вашими расходами, подвергать сомнению ваши внутренние предположения и активно выискивать возможности повышения эффективности, основываясь на своем опыте работы с предыдущими контрактами.
  7. ИНСТРУМЕНТЫ . Использует ли партнер старомодные инструменты, которые фактически делают работу по сверке и отчетности вручную?
  8. ОСНОВНЫЕ ДАННЫЕ . Необходим ли партнер, владеющий данными об основных активах (включая виртуальные отношения и статус активов), для точной оценки потребности в лицензиях?

Ваш аутсорсер должен взять на себя ответственность за SAM в партнерстве с вашей организацией.По моему мнению, SAM — слишком важная и слишком специализированная задача, чтобы ее можно было затмить повседневными ИТ-операциями.

Он может стать инструментом трансформации бизнеса компании и повысить эффективность и прозрачность затрат, или может стоить организации больших ненужных денег в случае плохой доставки.

Ваш опыт?

Каков ваш опыт использования SAM в рамках аутсорсинговых контрактов?

CBRE названа «Лучшим из лучших» глобальных аутсорсеров по версии IAOP

CBRE Group, Inc.(NYSE: CBRE) объявила сегодня о том, что компания была включена в рейтинг The Best of The Global Outsourcing 100 по версии IAOP®, которая определила «лучших из лучших» мировых аутсорсинговых фирм во всех отраслях за последние десять лет. .

Лучшие из The Global Outsourcing 100 Результаты были основаны на оценке результатов всех программ The Global Outsourcing 100 и WBOA.

«Это признание говорит не только о силе наших предложений услуг и ценности, но также о качестве и постоянстве наших поставок в течение долгого времени», — сказал Билл Конкэннон, президент Global Group и генеральный директор Global Workplace Solutions для CBRE.«Мы гордимся нашими достижениями в достижении отличных результатов, и мы благодарны нашим клиентам за то, что они доверили нам свой бизнес».

CBRE предоставляет комплексные услуги для арендаторов коммерческой недвижимости, включая управление объектами, услуги по сделкам, управление проектами и стратегический консалтинг. Фирма недавно расширила предложение своих услуг, запустив Host, который предоставляет услуги консьерж-качества в сочетании с мощной технологической платформой корпоративного уровня.CBRE продолжает улучшать свои услуги с помощью технологий, найма талантов, слияний и поглощений и других стратегических инициатив.

«IAOP рада объявить список лучших из 100 глобальных аутсорсинговых компаний IAOP, от компаний с оборотом в миллиарды долларов и известных вам имен до небольших растущих фирм, добившихся успеха. Эти списки включают в себя лучших из лучших и то, что значит быть частью такая замечательная, постоянно развивающаяся отрасль», — сказала генеральный директор IAOP Деби Хэмилл. «Эти компании год за годом доказывали, что у них есть все необходимое для построения успешных партнерских отношений и создания непревзойденной ценности для своих клиентов.”

О IAOP

IAOP — это глобальная ассоциация, объединяющая клиентов, поставщиков и консультантов в основанной на знаниях среде для совместной работы, которая способствует профессиональному и организационному развитию, признанию, сертификации и совершенствованию для улучшения моделей и результатов бизнес-услуг. Наши члены и аффилированные лица по всему миру активно участвуют в конференциях IAOP, учатся на собраниях отделений IAOP, проходят обучение и сертификацию на курсах и семинарах IAOP, общаются через социальные сети IAOP, и все это с одной целью: улучшение бизнес-результатов.Независимо от того, являетесь ли вы клиентом, поставщиком или консультантом, новичком в бизнес-моделях сотрудничества, таких как аутсорсинг, или опытным профессионалом, IAOP соединит вас и вашу организацию с нашим растущим глобальным сообществом и с ресурсами, которые вам нужны для получения результатов, которых заслуживает ваша компания, и требования. Для получения дополнительной информации и информации о том, как вы можете принять участие, посетите сайт www.IAOP.org.

Три причины, по которым ваш аутсорсер выиграл

Внутренние ИТ-организации выбирают аутсорсинг по ряду причин: чтобы сократить расходы, улучшить обслуживание, повысить эффективность.Они все чаще ищут инновации у своих партнеров по ИТ-аутсорсингу, хотя многие из них не имеют четкого представления о том, что означают инновации в контексте аутсорсинга. Следовательно, эти ИТ-отделы не получают много инноваций от своих поставщиков услуг.

 

Согласно исследованию Forrester Research, проведенному в 2009 году, 38 % заказчиков ИТ-аутсорсинга заявили, что отсутствие инноваций или постоянное совершенствование являются их самой большой проблемой при работе с существующими поставщиками — по сравнению с 33 % в предыдущем году.(См. также Эксклюзивный обзор ИТ-директора по аутсорсингу и инновациям.)

 

«Клиенты ожидают от своих поставщиков услуг большего, чем просто снижения затрат и надежного обслуживания, — говорит старший аналитик Forrester Крис Эндрюс. «Во многих случаях они хотят, чтобы их поставщик соответствовал их собственным бизнес-задачам, а это подразумевает определенный уровень развития возможностей поставщика».

 

Ведущие поставщики ИТ-аутсорсинга признают, что инновации являются неотъемлемой частью их выживания.«Ни один из поставщиков услуг, с которыми я когда-либо разговаривал, не отказывается участвовать в обсуждении инноваций», — говорит Эндрюс, который недавно провел интервью с десятью поставщиками технологических услуг, чтобы выяснить разрыв между ожиданиями клиентов и предоставлением инноваций аутсорсером.

 

Так в чем проблема? Одним словом — это ты. Эндрюс говорит, что заказчики ИТ-аутсорсинга совершают следующие три, казалось бы, основные, но критические ошибки, пытаясь получить инновации от своих внешних партнеров.Он рекомендует, как они могут исправить эти ошибки, чтобы получить инновации, которые они ищут от своих поставщиков.

 

1. Вы не знаете, чего хотите.

 

Все хотят инноваций, но никто не знает, что это такое.

 

В ходе бесед с поставщиками ИТ-услуг Эндрюс обнаружил, что большинство из них согласились с тем, что инновации должны помочь клиентам достичь «нового революционного влияния на бизнес», но масштабы таких инициатив сильно колебались. До рецессии трансформационные сделки по ИТ-аутсорсингу или «экологизация» считались инновационными.Однако в последние несколько лет акцент сместился на усилия по сокращению затрат, сохранению денежного потока или повышению эффективности. В ближайшем будущем инновации могут быть сосредоточены на облачных вычислениях или социальных вычислениях.

 

Если заказчик ИТ-аутсорсинга не определяет инновации в своих терминах, поставщик ИТ-услуг не может их предоставить. «Я не думаю, что многие [клиенты] действительно знают, что они ищут», — говорит Эндрюс, вспоминая запрос на аутсорсинг, который он недавно рассмотрел, с разделом «инновации».«В нем говорилось, что поставщик услуг должен помочь компании внедрять инновации — без какого-либо определения или контекста. Существует широко распространенная путаница, и эта путаница оказывает большое влияние на согласование между поставщиками услуг и их клиентами».

 

Если вы хотите, чтобы ваш аутсорсер внедрял инновации, вы должны определять инновации в контексте целей вашей компании, — говорит Эндрюс. Хороший способ начать — подумать о различных заинтересованных лицах в области инноваций в вашей компании — руководителях, руководителях бизнес-подразделений, ИТ-специалистах, отделах разработки продуктов, маркетинге — и о том, как инновации выглядят для них.Для топ-менеджеров это могут быть усилия по трансформации, которые повышают акционерную стоимость или создают долгосрочное стратегическое преимущество. Для заинтересованных сторон это могут быть проекты, которые увеличивают продажи или повышают удовлетворенность клиентов. «При таком понимании можно внести ясность в обсуждение инноваций», — говорит Эндрюс.

 

Если вы все еще боретесь, обратитесь за помощью к медицинскому работнику. Многие аутсорсеры готовы проводить семинары по ИТ-бизнесу, чтобы наметить цели для своих наиболее стратегических клиентов.По словам Эндрюса, в некоторых из них есть процессы, направленные на то, чтобы заострить внимание клиентов на инновациях, такие как TechnoVision и Rapid Innovation от Capgemini, программа FutureScape от Fujitsu и High Performance Research от Accenture.

 

2. Вы выбрали не того провайдера.

 

Точно так же, как тигр не может сменить свои полосы, автомастерская никогда не будет вводить новшества.

 

«Если клиент буквально выбрал поставщика ИТ-услуг только для того, чтобы получить экономию средств, он несколько неправомерно поворачивается и просит поставщика предоставить ему более высокий уровень инноваций», — говорит Эндрюс.«Это большая жалоба самих поставщиков услуг: мы можем внедрять инновации, но наши клиенты не будут платить нам за это. Сокращение затрат и инновации могут сосуществовать, но это не так просто».

 

Как только вы поймете, что для вас значит инновация, найдите поставщиков, соответствующих вашему определению. В наши дни маркетинговые материалы каждого поставщика подчеркивают их способность к инновациям, но более пристальный взгляд показывает, что взгляды поставщика на инновации тесно связаны с его культурой, историей и типичным набором услуг, говорит Эндрюс.Индийский провайдер ITC Infotech, например, заявляет, что его способность выстраивать глубокие вертикальные отношения на уровне ИТ помогает ему превратиться из офшорного аутсорсера в стратегического партнера. Позиция IBM Global Services заключается в том, что она включает свои технические исследования и консалтинговый опыт в бизнес-инновации, ориентированные на технологии.

 

Процессы и методологии, разработанные поставщиком в отношении инноваций для конкретных клиентов, могут быть полезны для освещения опыта поставщика, подхода и определения ожиданий клиентов, но они не являются обязательными.

 

«Компания среднего размера Sierra Systems не указывает явный инструмент или структуру для руководства своими инновационными усилиями, — говорит Эндрюс. «Они просто полагаются на свое глубокое понимание нескольких ключевых бизнес-процессов и пристальное внимание к отношениям с клиентами, чтобы улучшить бизнес-процессы своих клиентов».

 

Самое главное, говорит Эндрюс, найти аутсорсера, который с энтузиазмом относится к инновациям. Если вы разочарованы отсутствием интереса к инновациям в ваших существующих отношениях, сообщите о своих опасениях высшему руководству аутсорсера.Если вы по-прежнему сталкиваетесь с сопротивлением, говорит он, пора искать нового партнера по инновациям.

 

3. Вы не установили эффективные показатели инноваций.

 

Инновации в ИТ-аутсорсинге варьируются от заказчика к заказчику. То же самое и с показателями инноваций. Заказчики аутсорсинга должны определить свои уникальные желаемые результаты и связать эти цели с уровнями обслуживания в контракте.

 

Легче сказать, чем сделать. Аутсорсеры начинают отказываться от традиционных показателей ИТ-услуг, которые легче собирать и соблюдать, к более сложным показателям бизнес-результатов, но этот переход «происходит медленнее, чем многие ожидали», — говорит Эндрюс.

 

«Клиенты осознают, что на бизнес-метрику могут влиять различные внутренние и внешние факторы, а не только работа поставщика услуг, и они не решаются связывать долларовую стоимость контракта с такой сложной метрикой».

 

Еще больше усложняет ситуацию тот факт, что более быстрые и простые показатели для инноваций, такие как количество патентов или расходы на исследования и разработки, не помогают, когда речь идет об ИТ-аутсорсинге и инновациях.

 

В индустрии ИТ-услуг есть очаги активности, связанные с новыми показателями, связанными с инновациями.Индийская компания Wipro начинает некоторые из своих мероприятий с обсуждения метрик. «Вместо того, чтобы диктовать традиционную ИТ-метрику, они оттачивают формулировку проблемы клиента, например: «Мы хотим сократить наши невыплаченные дни продаж», — говорит Эндрюс. «Это помогает команде доставки Wipro думать о том, как повлиять на этот показатель с помощью своих технологических возможностей».

 

Во многих случаях клиенты ИТ-аутсорсинга, которые хотят инноваций, должны подталкивать поставщиков к показателям, которые соответствуют их инновационным целям, будь то внедрение новых технологий, разработка более гибких технологических платформ, усовершенствование процессов или расширение делового сотрудничества.По словам Эндрюса, определение желаемого конечного состояния заставит поставщиков придумать творческие способы удовлетворения ваших требований к инновациям.

Насколько хорошо ваш поставщик мейнфреймов управляет мощностью и производительностью? — Часть 1

Существует множество причин, по которым компании предпочитают передавать свои мейнфреймы на аутсорсинг. Одной из основных причин является экономия за счет масштаба: стоимость единицы аппаратного и программного обеспечения (например, на MIPS или MSU) резко падает по мере увеличения размера мейнфрейма. Точно так же стоимость наличия критической массы специалистов, необходимых для управления мейнфреймом, высока, поэтому имеет смысл быть частью среды, в которой эти ресурсы являются общими.

Важно помнить, что аутсорсинг работы — это не то же самое, что аутсорсинг ответственности. Компании, решившие отдать свои мейнфреймы на аутсорсинг, все равно должны иметь возможность следить за своим аутсорсером, чтобы убедиться, что они получают то, за что платят. Проблема в том, что компании часто не имеют доступа к необходимым данным и навыков для понимания этих данных. Они утратили способность следить за ситуацией, и последствия могут быть дорогостоящими.

Это первый из серии блогов, в которых мы рассмотрим базовые знания и данные, которые должны быть у аутсорсингового клиента, чтобы оставаться под контролем.Речь идет не только о поимке аутсорсера, когда он делает ошибки, но и о построении лучших отношений с аутсорсером на основе взаимопонимания и прозрачности.

Этот первый блог посвящен тому, почему это важно. Зачем вам тратить время и ресурсы на понимание того, насколько хорошо ваш аутсорсер управляет мощностью и производительностью?

Ближайшие блоги будут посвящены более глубоким темам, таким как:

Почему важно следить за своим аутсорсером? Возьмем несколько примеров:

Аутсорсеры допускают ошибки при выставлении счетов за мощность.

Например, технические специалисты, создающие основу для выставления счетов, возможно, не прочитали или не поняли контракт, и в итоге вы получите счет за что-то другое, чем то, что было согласовано. Вы должны быть в состоянии перепроверить данные и расчеты. Мы видели примеры, когда аутсорсинговые клиенты в течение нескольких лет выставляли завышенные цены на сотни тысяч евро в год из-за несоответствия между тем, что было в договоре, и тем, за что им фактически выставляли счета.

Аутсорсеры идут на компромиссы, которые влияют на стоимость и качество обслуживания.

Например, один из способов, с помощью которого аутсорсер может убедиться, что он соответствует соглашению об уровне обслуживания в отношении времени отклика, состоит в том, чтобы убедиться, что ваши LPARS не имеют ограничений по ресурсам в часы пик. Без каких-либо ограничений вы можете платить за выполнение большого количества низкоприоритетной работы в час пик, которую с тем же успехом можно было бы выполнять в другое более дешевое время. Но аутсорсер доволен. Они соблюдают SLA и одновременно увеличивают свой доход.

Если у вас нет четкого SLA, может произойти обратное.Если ваш пик приходится на то же время, что и общий пик аутсорсеров, они могут ограничить ваши возможности, чтобы снизить свои общие затраты. Это может серьезно повлиять на качество обслуживания в критический момент.

Аутсорсинговая среда — это общая среда.

На ваши расходы и качество обслуживания сильно влияет общая конфигурация машины и поведение других клиентов на машине. Аутсорсинг может пойти на компромисс, чтобы сократить собственные расходы или помочь другим клиентам за ваш счет.Это факт жизни при работе в общей среде, но важно понимать, что происходит, и иметь возможность вести диалог об этом с вашим аутсорсером, основанный на фактах.

Вы должны понимать свои факторы затрат и то, что вы можете с ними сделать.

Запускаете ли вы пакетные программы с низким приоритетом в часы пик? Привело ли изменение приложения на вашей стороне к значительному увеличению использования ресурсов? Какие программы вы должны рассмотреть для оптимизации, чтобы сэкономить деньги? Запускает ли аутсорсер системные утилиты, такие как HSM, в часы пик? Достаточно ли у вас емкости zIIP или вы используете рабочую нагрузку, подходящую для zIIP, на гораздо более дорогих CP? Ваш аутсорсер может не очень активно помогать вам отвечать на эти вопросы, особенно если ответы уменьшат его доход.

Прозрачность является ключом к хорошим рабочим отношениям с вашим аутсорсером.

Общее понимание того, за что вы платите, как это измеряется и что вы и аутсорсер можете с этим сделать, имеет решающее значение для хороших рабочих отношений. Естественно, аутсорсер хочет максимизировать свой доход и минимизировать свои расходы, но хорошие из них также думают о максимизации ценности, которую они могут создать для своих клиентов. Построение отношений на основе согласования интересов требует прозрачности общих факторов затрат.

Рассмотрение альтернатив означает понимание того, что у вас есть сегодня.

Понимание того, за что вы платите и как это измеряется или рассчитывается, является предварительным условием для возможности сравнивать альтернативные модели ценообразования. Это верно независимо от того, пересматриваете ли вы свое текущее соглашение, рассматриваете возможность перехода к другому аутсорсеру или просто сопоставляете свои затраты с рыночными. Они оба вычисляют MIPS одинаково? Какое программное обеспечение и услуги включены в стоимость MIPS? Какая модель ценообразования наиболее выгодна с учетом ваших текущих (и планируемых) моделей использования? Каковы вероятные синергии, которых достигнет новый аутсорсер, взяв на себя вашу рабочую нагрузку?

Чтобы ответить на эти вопросы, требуется доступ к данным и навыки понимания этих данных.В качестве одного из примеров того, как SMT Data помогла аутсорсинговому клиенту решить эти проблемы, взгляните на это тематическое исследование.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.