Аутсорсерами: примеры аутсорса персонала, виды, кто такой аутсорсер, что означает понятие outsourcing, определение и функции аутсорсинговых услуг

Содержание

Аутсорсер под контролем | Директор информационной службы

Чтобы сотрудничество с аутсорсером было выгодным, подрядчиком необходимо управлять. С одной стороны, нужно четко сформулировать свои требования и ожидания и зафиксировать их в виде SLA. С другой — отслеживать выполнение договоренностей и добиваться их вы

Владимир Романов, директор по ИТ, МРСК Сибири:

Качество работы аутсорсера зависит от наличия и квалификации обслуживающего персонала и эффективных действующих регламентов по управлению взаимоотношениями. Как правило, доля затрат на персонал в структуре себестоимости услуг составляет основную часть. Для выделения достаточного количества квалифицированного персонала сумма договора аутсорсинга должна быть адекватной и экономически обоснованной. Кроме того, заказчик должен принимать участие в кадровой политике выделяемого персонала.

Если ИТ-инфраструктура компании сложна и спектр услуг разнообразен, в сумме договора необходимо учесть затраты аутсорсера на оказание услуг, не описанных или четко не формализованных в SLA, а также затраты, связанные с рисками непрерывности предоставляемых ИТ-услуг. Услуги, не описанные в SLA, необходимо анализировать на предмет периодичности, трудоемкости и установления метрических характеристик для формализации их в SLA. Однако для некоторых сложных услуг не всегда можно определить четкие метрики. Подобные случаи регламентируются отдельными соглашениями.

Лимит по договору рационально корректировать только при серьезных изменениях ИТ-инфраструктуры компании.

В крупных аутсорсинговых проектах сложным вопросом является тарификация услуг. Для крупной компании совокупная тарифная сумма по оказанным услугам должна быть в идеале равна себестоимости услуг аутсорсера плюс установленная маржа.

В компании можно создать специальную службу из небольшого числа квалифицированных специалистов, которая будет заниматься управлением взаимоотношениями с аутсорсером. Также необходимо ввести в действие комплекс регламентирующих документов, ключевым из которых является качественный SLA. Необходимо иметь план развития ИТ-инфраструктуры, ресурсные планы, планы регламентных работ, план мероприятий по повышению качества и оптимизации затрат аутсорсинга и т. п. Максимально формализованные взаимоотношения с аутсорсером снижают трудозатраты по их управлению. Также важны хорошие дружественные, неформальные отношения.

При масштабном аутсорсинге потребуется от полугода до года для получения оптимального SLA и выстраивания взаимоотношений с аутсорсером.

Нельзя говорить об эффективном аутсорсинге или вообще об эффективности ИТ-службы при отсутствии работающей информационной системы управления ИТ-инфраструктурой. Это особенно актуально для средних и крупных предприятий с высокой степенью централизации бизнес-процессов. Каталог услуг и их параметры в информационной системе должны соответствовать SLA, получение отчетности должно быть также автоматизировано. Наличие модуля управления ИТ-активами позволит проводить анализ эффективности функционирования и планирование развития и оптимизации ИТ-инфраструктуры.

Хорошей практикой является предоставление возможности конечным пользователям субъективно оценивать качество оказанных им услуг.

В договоре аутсорсинга, в SLA, в соглашении о конфиденциальности и т. п. должны быть четко определены санкции в отношении аутсорсера за нарушение параметров оказания услуг. При этом факты нарушения должны анализироваться. Причиной нарушения SLA может быть не только непрофессионализм аутсорсера, но и неразвитость ИТ-инфраструктуры или изначально слишком высокие требования к уровню услуг. Необходимо на стадии выбора подрядчика глубоко изучить его возможности по исполнению контракта. Необходимо также иметь реальный план возврата услуг из аутсорсинга или перехода к другому подрядчику.

Ростислав Яковенко, региональный менеджер по ИТ, компания «Альфа Цемент» (входит в Holcim Group):

Договоры нашей компании с внешними аутсорсерами на техническое обслуживание и услуги содержат детальный список услуг и несколько ключевых показателей эффективности (KPI): время реакции, коэффициент доступности систем для пользователей. Основная часть проектов все же выполняется силами своих специалистов.

Наша практика показала, что аутсорсеры в большинстве случаев не соглашаются на договоры с большими штрафами за невыполнение SLA и либо поднимают цену до неприемлемых высот, либо ограничивают размер штрафа до мизерных сумм в месяц. В договорах аутсорсинга нашей компании штрафы редко превышают 30% от месячной стоимости услуг и являются скорее раздражителем, поскольку требуют дополнительного документооборота.

Один из основных способов влияния на аутсорсера — возможный разрыв отношений и (частично) плохая репутация. Но последний способ играет небольшую роль, так как персонал у компаний-аутсорсеров и системных интеграторов часто меняется и сотрудники мало заботятся об имидже компании.

Сергей Потапов, директор департамента информационных технологий Группы Компаний ПИК:

Без наличия требований, четких ожиданий, зафиксированных в SLA, работать с аутсорсером не только не выгодно, но и категорически вредно. Чем более подробно составлен SLA, тем проще и удобней заказчику контролировать аутсорсера. Однако степень подробности требований в SLA и метрик для контроля должна быть разумной. Основной принцип состоит в том, чтобы трудоемкость и стоимость действий по контролю качества услуг не превышала эффект и выгоду от предоставления данных услуг.

В SLA должны содержаться четкие метрики для контроля. Должен быть понятный и согласованный обеими сторонами механизм «замеров» по согласованным метрикам. Также в SLA должна быть предусмотрена возможность компенсации за невыполнение тех или иных метрик или за несоответствие заявленному и согласованному качеству услуг, но нельзя ставить это во главу угла. Ведь аутсорсер нанимается не для того, чтобы заказчик мог потом «зарабатывать» на компенсациях от аутсорсера. Он нанимается для того, чтобы снимать с заказчика лишнюю «головную боль».

И если SLA не выполняется, и проблема начинает приобретать «системный характер», то надо менять аутсорсера. Если же замена аутсорсера сама по себе проблематична, то, возможно, не надо изначально отдавать данные функции «на сторону».

Надо так же помнить, что контроль качества услуг, даже если вас все устраивает, — это активный процесс, нацеленный на постоянный диалог с аутсорсером в поисках путей совершенствования.

Артак Оганесян, директор по развитию бизнеса, компания EPAM Systems:

Хорошо работает схема финансовой мотивации, когда в договоре между заказчиком и подрядчиком фиксируются правила премирования и штрафования компании-подрядчика. В частности, для договоров, где четко зафиксированы сроки и бюджеты реализации проекта, определяются бонусы за экономию бюджета или за досрочное завершение работ без ущерба для их качества. В некоторых случаях формируются отдельные планы по смягчению последствий возникающих рисков, и обе стороны договариваются об условиях и объемах вознаграждений за выявление симптомов рисков на раннем этапе или оперативную реакцию и устранение причин проблем.

Основная проблема заключается в том, что еще до принятия решения о «наказании» аутсорсера заказчику необходимо наладить свои внутренние процессы и разработать механизмы для оценки его деятельности. Для анализа эффективности работы аутсорсера можно использовать ряд метрик: эффективность оценок проектов и заданий (оценки трудоемкости и точность «попадания в них»; оценки сроков и точность «попадания в них»; анализ превышения оценок трудоемкости реализации, отклонение реальных затрат от запланированных; средняя трудоемкость отдельной заявки, версии или обновления), качество выпущенных версий (число ошибок, обнаруженных в ходе приемочного тестирования службой поддержки или бета-пользователями; число ошибок, обнаруженных в ходе опытной или промышленной эксплуатации конечными пользователями и администраторами; распределение ошибок по типам, приоритетам, критичности), качество работы разработчиков (число ошибок и несоответствий, выявленных на различных стадиях тестирования по отдельному программисту и команде в целом; число повторяющихся и возобновленных дефектов по команде и сотруднику; удельный вес времени, потраченного на устранение дефектов, относительно всех трудозатрат на разработку), коэффициент текучести кадров, загрузка ресурсов, квалификация ресурсов (распределение численности специалистов по уровням, по ролям; распределение затрат по типам работ в общей загрузке команд по продуктам; эффективность найма и отбора кандидатов в команду, как процент прошедших испытательный срок к общему числу представленных и т. д.), распределение затрат (по программным продуктам, информационным системам и т. д.; по заявкам от бизнес-подразделений и на внутренние потребности; по типам работ — развитие, сопровождение, техническая поддержка; все трудозатраты в человеко-часах и в денежном эквиваленте с учетом реальных почасовых ставок плюс косвенные расходы) и т. д.

Обладая внутренней системой для учета и контроля процессов планирования и реализации проектов, заказчик может собирать все исходные данные для расчета перечисленных метрик, объективно оценивать результаты работ подрядчиков, обоснованно обсуждать с ними дальнейшие условия работы и принимать необходимые меры.

Андрей Гешель, начальник сервисного центра компании «Инфосистемы Джет»:

Любое сотрудничество основано и на доверии, и на выполнении тех обязательств, которые были достигнуты между двумя сторонами. Без мониторинга выполнения достигнутых договоренностей не обойтись. Его можно осуществлять различными способами, главное — четкая однозначная договоренность и одинаковое понимание своих обязательств обеими сторонами. Далее это «накладывается» на бумагу, фиксируется в договоре, вносится в систему контроля. Чем проще формулировки, тем легче сторонам договориться.

Например, в SLA одного из наших заказчиков есть такой пункт: восстановление работоспособности системы в течение Х часов. В договоре четко определено, что такое — восстановление работоспособности системы, и это определение не допускает двойного толкования. При любом инциденте включается «счетчик», который отсчитывает время до момента устранения инцидента. Он считается устраненным, когда заказчик подтвердил полную работоспособность системы. Стоит отметить, что работа заказчика и аутсорсера должна быть очень слаженной.

Для понимания и оценки качества нашей работы с помощью системы обработки заявок на базе системы BMC Remedy мы настроили у себя автоматический контроль основных параметров SLA: время реакции, время устранения инцидента, время простоя системы и др. На базе полученных данных заказчику выдается отчет в виде графиков и таблиц. Еженедельно данная информация анализируется, и если тенденция по KPI показывает ухудшение, то проводится выявление причин снижения или ухудшения показателей и предпринимаются те или иные корректирующие действия.

Невыполнение SLA, как правило, влечет за собой штрафные санкции. Однако санкции надо применять тогда, когда они действительно необходимы.


Контроль качества

Александр Реут, ИТ-директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината:

Моя практика показала, что при выполнении более половины контрактов по аутсорсингу между поставщиком и клиентом возникают серьезные разногласия, около 70% пользователей ИТ-аутсорсинга сталкиваются с такими проблемами. Половина споров регулируется путем замены поставщика услуг, 20% споров заканчиваются тем, что мы возвращаемся к выполнению услуг своими силами.

Некоторые крупные аутсорсинговые компании отказываются рассматривать тендерные предложения, когда возникает конкуренция с участием шести — восьми других продавцов или когда величина прибыли по предоставляемым услугам кажется им «низкой». С другой стороны, только тендеры позволяют нам как заказчикам правильно и качественно выбирать будущих партнеров.

Часто данные по оказанным услугам не позволяют нам реально оценить затраты на каждый элемент услуги, а качество услуг определяется неверно. В этом случае после выполнения поставщиком услуг компания-партнер получает высокую прибыль, а ваша компания — либо стандартную услугу, либо убытки.

Если многие детали контрактов по предоставляемой услуге и по ожидаемому качеству услуг не соответствуют требованиям и представлены в SLA неточно, ожидаемого уровня обслуживания не достигается, качество услуг низкое, то это значит, что при составлении договоров и SLA не проводится достаточной работы с персоналом, владеющим детальной информацией по данному вопросу. Тем не менее, даже при получении консультации ИТ-персонала и бизнес-подразделений не всегда возможно правильно оформить часть соглашения о критериях уровня обслуживания. В России, к сожалению, сложилось так, что акцент делается на предоставлении услуг как таковых, а не на определении их объемов и качества.

Иногда нельзя предвидеть изменений требований, возникающих в ходе выполнения контракта, но часто можно ослабить влияние таких изменений при условии грамотного составления контракта и SLA, четко выстроенных внутренних регламентов и процедур взаимодействия с внешними партнерами.

Застраховать себя от проблем в ходе осуществления работ с применением аутсорсинга можно, определяя эффективность услуги, предоставляемой силами самой компании (используя бенчмаркинг), можно также получить разумное объяснение причин перехода на аутсорсинг, прежде чем организовывать тендер. Если при осуществлении конкретной услуги своими силами возникает несерьезная проблема, то, как правило, дешевле провести внутреннюю реорганизацию, чем обращаться к аутсорсеру. Иногда принимается решение воспользоваться услугами аутсорсера временно: его задачей становится реорганизация и совершенствование данной услуги — после чего за дело снова берется сама компания.

Если вы приняли решение воспользоваться услугами аутсорсера, необходимо определить, какие принципы взаимодействия будут лежать в основе вашей дальнейшей работы — подрядчик или партнер? Ведь именно партнер, а не формальный исполнитель принесет ожидаемую выгоду и пользу. Опыт многих компаний показывает, что определение статуса партнерства четко не проводится, а потому возникает масса неточностей в общении и составлении документов. Как следствие, многие компании в дальнейшем переходят к ужесточению условий при составлении контрактов и SLA, чем навсегда исключают возможность поставщика быть проактивным или креативным, а уж тем более эффективным. Таким может быть только партнер.

Иногда приглашения на получение тендера, контракты и SLA составлены раздельно и разными людьми: если этот процесс полностью скоординирован, то можно ручаться за то, что вся документация взаимосвязана, последовательна, понятна и недвусмысленна. Часто SLA составляется после подписания контракта — когда уже слишком поздно. Если он составляет целую часть контракта (возможно, в качестве приложения), тогда ожидания от обеих частей несомненно согласованы.

Если в контракте определяются расходы по каждой услуге, предоставляемой аутсорсером (независимо от того, включена она в спецификацию услуги или нет), то в результате мы избежим возникновения непредвиденных обстоятельств и дополнительных затрат. Срок контракта (как правило, он не превышает пяти лет) должен отражать критерии измерения результатов, частоту контроля этих результатов и премиальных выплат. На мой взгляд, контракты, предусматривающие наложение штрафов партнерам за некачественное оказание услуг, более эффективны.

Также считаю целесообразным двойной подход в отношении SLA: прежде чем передать услугу на внешний аутсорсинг, ИТ-подразделение заключает с бизнес-подразделениями внутренние SLA, на основании которых уже и выстраивается работа с внешним партнером. Это дает возможность контролировать как внутреннюю службу, так и внешнего партнера и, как результат, оптимизировать расходы на внешний аутсорсинг.

Знать рынок аутсорсинга важно как для того, чтобы определить поставщиков для участия в получении тендера, так и для их оценки. Необходимо проводить анализ предложений на основе интегрального показателя эффективности предложений по различным критериям. Такими критериями могут быть подход к работе с клиентами, техническая компетенция, финансовая стабильность, знание вашего бизнес-сектора, внутренняя мотивация сотрудников партнера и, конечно же, финансовые условия.

Переход от внутреннего предоставления услуг к аутсорсингу требует от ИТ-директора тактичности и коммуникабельности. Ему необходимо выстроить или скорректировать корпоративную культуру своей компании в области ИТ-общения и взаимодействия с бизнесом. Нужно понимать, что необходима предварительная подготовка для перехода к аутсорсингу.

Отношения же с поставщиком услуг необходимо прорабатывать на всем протяжении действия контракта; также необходимо быть в курсе изменений, происходящих на рынке, тем самым давая партнеру понять, что вы знаете текущую ситуацию с конкурентами на рынке и готовы к смене партнера в случае необходимости.

При ИТ-аутсорсинге нужно помнить, что он не является панацеей снижения затрат. При внимательном составлении контракта и SLA, постоянном мониторинге качества и объема услуг можно достичь поставленных целей. Необходимо вносить изменения во внутреннюю корпоративную культуру, а также регламенты и процедуры, постоянно проводить контроль действий партнера, а также осуществлять взаимодействие с ним — это и является основным критерием вашего успеха.

бизнес-коуч рассказала о плюсах и минусах аутсорсинга

Аутсорсинг — это передача второстепенных или непрофильных задач подрядчику-аутсорсеру, которая широко применяется крупными, средними и малыми предприятиями. О том, какие плюсы и минусы существуют при таком походе к работе, «Вечерней Москве» рассказала бизнес-коуч Нурия Архипова.

— Прежде чем говорить о преимуществах и недостатках аутсорсинга, стоит рассмотреть аутсорсинг в двух плоскостях. Первая — краткосрочный тип. Он подходит для кратковременных проектов, для стартапов, для внедрения на пики сезонности. Долгосрочный тип подходит для тех компаний, которые планируют внедрять аутсорсинг на одно или несколько звеньев производственного процесса или на целую цепочку технологического процесса, — разъяснила специалист.

По словам Архиповой, использование профессиональных аутсорсеров — это более быстрый путь для внедрения новых технологий, процессов или продуктов. А если правильно подобрать аутсорсинговую компанию в конкретной нише, то это существенно облегчит процесс взаимодействия, отметила она.

Плюсы аутсорсинга:

Универсальность услуги. Под передачу аутсорсеру, как правило, попадают внешние, непрофильные функции для компании. Например, ведение бухгалтерии, кадровое делопроизводство, производственные и логистические процессы, ведение рекламной кампании.

Выгода. Связано это с тем, что, когда мы передаем некий участок работы компании-профессионалу в данной области, у него уже отработан механизм, отлажены контакты под деятельность. Зачастую аутсорсеры очень умело оптимизируют затраты на каждом этапе.

Сокращение временных затрат. Если у компании заказчика, предположим, еще не имеется опыта в работе с рекламной кампанией, то он, подобно слепому котенку, постоянно натыкается на препятствия. А аутсорсер в это время, имея на практике кейсы, конечно, проведет рекламную кампанию без сучка и задоринки.

Отсутствие расходов на ведение документооборота. Подрядчик самостоятельно занимается полным ведением документации на привлекаемый персонал, начиная от поиска специалистов, заканчивая расчетом и начислением заработной платы.

Привлечение профессиональной команды. У аутсорсера уже собрана команда профессионалов в своей области, фактически нацеленных на результат заказчика. Поэтому аутсорсер справляется с решением узкопрофильных задач.

Сокращение затрат на персонал. При делегировании процессов аутсорсеру у компании нет необходимости содержать персонал в штате на данном участке.

Исключение всевозможных рисков. При привлечении аутсорсера компания-заказчик снимает с себя всю ответственность как перед персоналом аутсорсера, так и перед проверяющими органами за персонал.

Договорные отношения. Партнерские отношения между заказчиком и аутсорсером фиксируются договором, в котором учтены интересы, условия, обязанности и права обеих сторон.

Независимое мнение о работе участка. С помощью аутсорсинговой компании можно провести оценку собственных сотрудников, а также выявить слабые места внутри своей компании.

Возможность проверить нововведения до ввода в собственную компанию. Предположим, некая компания приняла решение о переходе от стандартных окладных систем зарплаты на KPI. Но она не готова сразу применить это на собственном персонале. При привлечении аутсорсера у компании есть возможность провести эксперимент, но не на себе, а на сотрудниках аутсорсера.

Оплата за результат. При сотрудничестве с аутсорсером есть возможность оплачивать за конкретный результат работы. В отличие от собственного персонала, эффективность которого нужно контролировать и повышать.

Минусы аутсорсинга

Риск несоблюдения корпоративного стиля компании. Важно при заключении контракта максимально подробно поставить задачу аутсорсеру. Это необходимо для того, чтобы при проведении своей работы аутсорсер не навредил внутренним положениям в компании и коллективе.

Риски с утечкой информации. Все условия конфиденциальности прописываются в договорах между компаниями. Однако предусмотреть все риски довольно сложно, как и доказать причастность аутсорсера к разглашению информации.

Зависимость от аутсорсера. Особенно касается тех предприятий, которые приняли решение о передаче целой цепи производственного процесса в одни руки. Если подрядчик не справится с поставленной задачей, компания рискует понести убытки.

Отсутствие разумной инициативы от аутсорсера. Если собственный персонал можно мотивировать и поднимать так называемый корпоративный дух, то при работе с аутсорсером это будет непросто. В целом это зависит от управленцев компании аутсорсера.

Отсутствие контроля над процессом. Переданная функция порой сложно контролируется и не поддается отслеживанию всех этапов работы.

Сырая законодательная база по вопросам аутсорсинга. Несмотря на то что спрос на услуги аутсорсинга в России неизменно растет, правовые аспекты законодательства не работают в полную силу. Ввиду этого усложняется процесс разрешения споров и судебных процессов.

Налоговые риски за аутсорсера. Это касается части работы с недобропорядочными аутсорсерами, которые оптимизируют расходы своей компании за счет неуплаты/сокращения налогов. Это касается в части НДС. Избежать этих рисков можно руководствуясь положением о проверке контрагента на добросовестность как на этапе заключения договора, так и на протяжении всего срока действия договора.

Выгоден ли аутсорсинг?

Минусы от использования услуг менее значимы, чем очевидные преимущества аутсорсинга. Это и объясняет постоянно растущий спрос и популярность его в мире бизнеса. Главные преимущества внешних специалистов — оптимизация затрат и ресурсов компании для ведения профильной деятельности.

Почему большие компании предпочитают работать с внешними аутсорсерами

12.17.2019

Будем говорить о больших компаниях по одной простой причине: они являются двигателями экономики, оказывая и заказывая услуги в максимальных объемах на внутренних и внешних рынках аутсорсинга. Для сравнения, в промышленности США 50% больших компаний сотрудничают с аутсорсинговыми агентствами на постоянном основании. В Азии процент «передачи» заданий меньше, но интересней — там больше доверяют европейскому и американскому чувству стиля, чем трудоспособности в монотонных задачах. 

Аутсорсинг повсюду. Выбрав любую сферу, вы наткнетесь на десяток-другой небольших фирм, обслуживающих крупных игроков. Например, в том же Apple производство находится на аутсорсе у крупных китайских представителей, например сборщиков Foxconn. Причина проста — экономия времени и ресурсов: для сбора команды инженеров (8700 человек) из CША потребуется минимум 9 месяцев и тонны бумажных контрактов, а для их коллегам из Китая удалось организовать все за 15 дней. Но, так как тема с китайскими рабочими достаточно неоднозначная, можно привести другой пример. В 80-х компания Kodak искала надежного IT-аутсорсера, выбирая между EDS и IBM. И несмотря на то, что первые предлагали создать под клиента отдельный data-центр по собственной уникально технологии, выбор пал на их конкурентов из-за более прозрачной кадровой политики. В период массовых сокращений персонала EDS действовали сугубо в своих интересах, не информируя сотрудников о смене владельца или грядущих увольнениях. IBM, наоборот, старались до последнего сохранять рабочие места. Потому Kodak предпочли более ответственных подрядчиков. 

Еще одна известная компания, отдающая на аутсорс все процессы, кроме менеджмента, — это Virgin America. Все услуги (от разработки ПО до бронирования билетов по телефону) оказывают внешние подрядчики, в большинстве своем, из Индии. Конечно, причина в экономии и возможности сконцентрировать внимание на главных задачах, конкурентной борьбе. Кроме того, раздутым штатом сложнее управлять, тем более в США.

Кстати, на просторах пост-СНГ наиболее распространенным является аутсорсинг подбора и найма персонала, его обучение, оценка и кадровое делопроизводство.   

Аутсорсинг в вашей компании. Это хорошо или плохо?::Журнал СА 11.2009

Аутсорсинг в вашей компании
Это хорошо или плохо?

На вопрос «СА» отвечают ИТ-специалисты.

«Аутсорсер – это сисадмин, выдавивший из себя лакея!»

 

Из народного творчества

Читатели «Системного администратора» отнеслись со всей серьезностью к предложению редакции рассказать о своем видении работы аутсорсеров. Они живо обсуждали эту тему на форуме сайта «СА». Делились обидами на «варягов», давали советы, как нужно вести дела с внешней ИТ-командой, чтобы был толк от совместной работы, а не сплошной убыток для родной компании. Прикидывали все плюсы и минусы решения переложить на кого-то другого свою головную боль. А в результате получился прелюбопытный коллективный взгляд изнутри на проблемы аутсорсинга.

Мы публикуем в этом номере выдержки из наиболее интересных высказываний наших читателей, включая и тех, кто из скромности не назвал себя.

Мнение пессимиста

Аутсорсинг хорош только для мелких

…Почему так мало людей пользуются аутсорсингом в ИТ-индустрии? Потому что если время на исправление/дополнение отчета для сотрудника-программиста варьируется от пяти минут до трех дней, то для аутсорсера – только от трех дней и начинается. Потому что задание программисту или руководителю отдела ИТ можно дать по внутреннему телефону, а с аутсорсером надо подписать техническое задание, предварительно его согласовав. И самое главное – перед этим надо согласовать расходы со службой финансов, получить от неё добро, убедить финанасового директора, что эти изменения необходимы.

ИТ-аутсорсинг применим для компаний с количеством сотрудников до 15 человек, где 8-10 компьютеров и один принтер. Все остальные компании, в силу того что они развиваются, требуют изменений в инфраструктуре, и соответственно им нужен специалист, который будет заниматься технической поддержкой бизнес-процессов, а не только администрированием. Элементарно – настроить телефон руководителю через Wi-Fi, проектор, поменять внутренние номера сотрудников в АТС, подготовить компьютер для нового сотрудника, отремонтировать сломавшийся, помочь с офисными приложениями и т.д. Причем для мелких компаний подойдут именно студенты, и чем крупнее компания, тем дороже специалист…

Мнения оппонентов

Для кого тогда работают крупные?

…Крупные аутсорсеры выигрывают тендеры не по качеству, а по портфолио, такие аутсорсеры допускают текучесть своих кадров, они без сожаления могут позволить расстаться и с капризным клиентом. Маленькие компании таким аутсорсерам неинтересны, да и эти компании не могут позволить себе работу с аутсорсерами, работающими как на конвейере…

В маленькой компании не разовьешься

…Предположим, действительно можно зарабатывать на клиентах до 15 человек, где 10 ПК и один принтер. Только в этом случае возникнут резонные вопросы:

  • Будет ли такой админ развиваться как специалист? Разве что в области тонкого тюнинга операционных систем и автоматизации рутинных задач своими силами, без привлечения поставщиков решений enterprise класса. Это несомненный плюс. Но юзеры могут иметь свойство съедать мозг на мелких проблемах, не оставляя времени на самосовершенствование, если дать сесть на шею.
  • Если будет расти – долго ли он выдержит со столь скудной инфраструктурой? Даже если будет экспертом в операционных системах, он не сможет полностью реализовать их возможности.
  • Какая текучесть таких специалистов?
  • Можно ли такой вид работы называть полноценным ИТ-аутсорсингом, если он не подразумевает разграничения по компаниям-клиентам в соответствии с уровнем специалиста?..

Мнение реалиста

Занимаясь аутсорсингом, не забывай свою работу

…Аутсорсеров в чистом виде не бывает. Хотя бы потому, что в этом деле главное не как выполнить работу, а как верно построить отношения с заказчиком. И здесь правило – не терять клиентов. Первое, о чем должен позаботиться аутсорсер, – не бросать свою основную работу!..

Мнение мечтателя

А почему бы и не стать аутсорсером?

…С аутсорсерами важен совсем иной подход к управлению: вы не управляете ими как сотрудниками, а вы управляете результатом. Четко ставите задачи, четко добиваетесь их выполнения. Тогда всё хорошо, все работают, все довольны…

Все именно так. Аутсорсер не сотрудник – принеси, подай. Аутсорсер – это сисадмин, выдавивший из себя лакея! А начинается все с малого и простого. Задайте себе вопрос: «Как часто вы отзываетесь на нештатные просьбы коллег и руководства, как часто вы настраиваете им компьютеры и телефоны, устанавливаете им игрушки, собираете заказные системники?»…

Мнение бывалого

Локальный админ не прыгнет выше собственной сети

…Нужно учитывать, что компаний у аутсорсера много и они все разные. Например, у меня несколько компаний имеют своих локальных админов. Просто потому что там работы много. У всех разные технологические особенности, и только я один могу их сравнить и сделать выводы. Кроме того, у меня периодически возникают странного рода заказчики из совсем неожиданных отраслей. Когда я рассказываю одним, как сделано у других, это всегда воспринимается с интересом. Потому что никакой локальный админ не сможет прыгнуть выше уровня собственной сети. Даже публикация в журнале – это УЖЕ АУТСОРСИНГ!

Вот потому-то лучший способ упереться и загнить мозгом – это оставаться всю жизнь на фултайме. Вот потому-то эти админы не находят иного способа развития, кроме кадрового – просто уходят в начальники. А куда им еще?..

Мнение практика

Главное – контроль и кураторы

1. Аутсорсинг всей инфраструктуры на своем оборудовании. Оборудование закупается на средства заказчика, устанавливается в помещении заказчика, технические работы по развитию и эксплуатации проводят специалисты сторонней компании, за  что получают дополнительные деньги. Возможно использование в случае отсутствия ИТ-специалистов в компании.

Плюсы:

  • Нет необходимости в наборе, содержании, развитии и обучении своего штата специалистов.
  • В некоторых случаях может оказаться дешевле нанять стороннюю организацию, чем создавать свой ИТ-отдел/департамент/дирекцию.
  • При юридическом закреплении соответствующих пунктов в договоре возможно взыскание с партнера, когда происходит сбой в работе ИТ-инфраструктуры, а также при действиях или бездействии аутсорсера, из-за чего и произошел простой.

Минусы:

  • Аутсорсер получает доступ к конфиденциальной информации компании. Необходимы контроль, доверие либо принятие рисков.
  • Разграничение ответственности за соблюдение аутсорсерами правил охраны труда, электро- и пожарной безопасности (лучше описать в договоре), предоставление соответствующих закону условий для работы аутсорсера на своей территории.
  • Необходимо компетентное курирование со стороны заказчика. Естественно, это менее затратно, чем содержание целого штата ИТ, однако требования к кураторам должны быть следующие:
    • они должны хорошо понимать информационные технологии в применении к рынку, на котором они работают;
    • знать требования регуляторов к информационным системам, контролировать их соблюдение аутсорсерами;
    • «проверенными» людьми, в отношениях с аутсорсером контролировать выполнение аутсорсерами задач, необходимых для обеспечения бизнеса своей компании;
    • контролировать доступ к конфиденциальной информации компании и возможность ее утечки;
    • контролировать уровень компетентности специалистов подрядчика и соответствие их исполняемым обязанностям.

2. Аутсорсинг всей инфраструктуры на оборудовании партнера. В этом случае оборудование не закупается заказчиком, а сервисы на базе инфраструктуры аутсорсера включены в стоимость. Из вышеперечисленных проблем с заказчика снимается задача закупки оборудования, а если при этом все ИТ-ресурсы располагаются на территории аутсорсера, то организация пожарной безопасности и температурного режима помещений, соблюдение норм охраны труда тоже становятся заботой подрядчика. Но тут усугубляется проблема доступа аутсорсера к конфиденциальной информации компании-клиента.

3. Аутсорсинг определенных решений внутри инфраструктуры компании. Например, интегрировано в сеть решение, за которым нужно следить. On-site support и remote support в этом случае – тот самый аутсорс.

Плюсы такого аутсорса:

  • перенесение ответственности за глюки решения, действия или бездействия при устранении аварии на аутсорсера;
  • отсутствие необходимости выполнять рутинную работу штатным высококвалифицированным инженерам;
  • реакция согласно SLA.

Минусы перечислены выше: нужны контроль и кураторы.

Мнение философа

Аутсорсинг не может быть плох, просто подходит он не всем

Аутсорсинг – это хорошо, если компания к нему готова и партнер-аутсорсер нормального уровня. В идеале вся непрофильная деятельность компании может быть отдана на аутсорсинг. А для небольших компаний/офисов, чем держать ИТ-шника в штате, лучше иметь хорошего спеца по вызову, который придет, настроит и вернется только когда что-то будет глючить. Иногда специалист со стороны может увидеть проблему или посмотреть на нее под другим углом. Своим многие вопросы просто приедаются, да и менять что-то, если сделано неправильно, – значит признать свои ошибки. Аутсорсинг не может быть плох, просто подходит он не всем.

Приложение

«Это выгодно, если правильно договориться»

– Я придерживаюсь точки зрения, что использование данного сервиса выгодно компании. Правда, при соблюдении небольшого набора требований. Со стороны получателя – услуги: стандартизация, стабильность инфраструктуры, прозрачность, бюджетирование. Со стороны аутсорсера – квалифицированная команда и четко спланированный план работ. Выполнение перечисленных условий практически гарантирует получение положительного результата, экономию средств компании или успешное окончание проекта в установленные сроки».

Владислав Котусов,
директор по информационным технологиям компании Softline

«Негативное отношение – следствие грустного опыта»

– Первоначально ИТ-аутсорсинг появился в России в крупном бизнесе. Во-первых, крупный бизнес всегда проявлял большой интерес к ИT-новинкам. Во-вторых, суммы, которые в нем задействованы, гораздо интереснее и привлекательнее для ИТ-компаний.

А сегодня ИТ-аутсорсинг гораздо интереснее малому бизнесу, чем большому. Небольшие компании привыкли считать деньги, в то же время они зачастую активно используют компьютерную технику и нуждаются в консультации и ее обслуживании. Им невыгодно держать штат, а иногда даже одного системного администратора.

Правильный ИТ-аутсорсинг позволяет повысить одновременно качество обслуживания и снизить расходы, поэтому относиться негативно к аутсорсингу можно только в том случае, если он категорически не нужен компании или опыт общения с аутсорсерами был грустным… Аутсорсинг в крупных и малых компаний значительно отличается. Для крупных характерны масштабные уникальные проекты с дорогостоящим оборудованием и программным обеспечением, что в свою очередь предполагает труд дорогостоящих и узконаправленных ИТ-специалистов. Основная цель здесь, как правило, не экономия средств, а качественная реализация проекта, столь необходимого компании.

В последние годы на многих крупнейших предприятиях и в ряде ведомств стартовали мегапроекты, в которых сочетаются внедрение систем управления (ERP, документооборот, аналитика, хранилища данных) и активное развитие корпоративной инфраструктуры (ЦОД, почтовые сервисы, системы коллективной работы). Такие проекты требуют принципиально другого уровня управления, высокой квалификации внедряющего и сопровождающего персонала. Поэтому для их реализации привлекаются внешние сервисные компании, способные предоставить заказчику экспертизу в сложных технологических дисциплинах и располагающие большим числом консультантов для внедрения и тиражирования информационных систем. Все это приводит к ускоренному по сравнению с другими сегментами ИТ-рынка развитию сектора ИТ-услуг.

Что касается рисков при применении аутсорсинга, то, например, наша компания старается максимально обговорить все пункты в договоре с клиентом. Риск обращения к аутсорсингу, с точки зрения клиента, заключается в том, что он боится получить некачественные услуги. Кроме того, он хочет знать наверняка, что будут покрыты его насущные потребности в ИТ.

Константин Кузилин,
руководитель отдела информационно-технической поддержки компании MASTERTEL

«Разделение труда – всегда плюс»

– Аутсорсинг в ИТ, на мой взгляд, очередная ступень эволюции в этой сфере. Давно уже замечено, что разделение труда несёт только положительный эффект. Важно, что это помогает прийти к лучшей стандартизации и шаблонности, что в свою очередь влияет на качество и скорость работы. Конечно, это справедливо только для хорошо организованного аутсорсинга – а его в нашей стране пока нет. Аутсорсер – это такой же ИT-специалист, как и штатный, и причин его уважать или не уважать быть не может – в конце концов, какая разница, где работать, а точнее, где быть оформленным.

Владислав Листровой,
начальник ИТ-отдела компании KLG Holding

«Мы отдаем аутсорсерам только рутину»

– Бытует мнение, что привлечение аутсорсинговых ИТ-компаний приводит к утечке информации, поэтому организациям часто советуют как можно реже обращаться за помощью к сторонним ИТ-команадам. На самом деле ситуация несколько иная. Поскольку ключевыми процессами в организации ведает собственный ИТ-департамент, который никогда не передаст критически важные приложения, ключи и пароли аутсорсерам, поэтому говорить о чрезмерных рисках при привлечении аутсорсинговых компаний было бы не совсем правильно. Проблемы могут возникнуть у компаний, в которых нет собственного ИТ-подразделения, но таких остается все меньше.

Наша компания прибегает к услугам аутсорсинговых ИТ-компаний, несколько десятков тысяч пользователей в Европе обслуживаются подобной компанией. Но у нас не возникало ситуаций с утечкой данных, поскольку сотрудники аутсорсинговых компаний заняты только рутинной работой, а жизненно важные для организации процессы – управление сетями, безопасностью и хранилищем данных – находятся в руках компетентных сотрудников в собственных ИТ-отделах компании.

Юрий Кушпетюх,
специалист службы информационной безопасности компании APC by Schneider Electric

Аутсорсинг с eskela.ru: какие плюсы есть у обращения в «Эскела» — Новости

Сегодня стоимость услуг хороших HR-специалистов высока. С аутсорсерами сотрудничать выгоднее – они сами определяют, какое число специалистов надо привлечь для того, чтобы реализовать поставленные задачи. На рынке высокая конкуренция, так что обращаться надо в проверенную компанию. Стоит заглянуть на eskela.ru, компания «Эскела» поможет вам с подбором персонала.

Что собой представляет аутсорсинг

Это эффективный инструмент менеджмента, когда контроль над рядом процессов переходит сторонней организации. Прибегают к аутсорсингу в разных компаниях – как малых, так и крупных. У услуги есть ряд преимуществ, которые стоит рассмотреть подробнее.

Плюсы аутсорсинга

Не надо управлять процессами лично, за результат отвечают внешние силы. Плюс – это и возможность привлечения компетентных людей. В аутсорсинговой компании работают специалисты высокого уровня, соответственно, они могут привлечь хороших компетентных сотрудников.

Также вы серьезно сэкономите на ресурсах, сократятся денежные затраты. У вас уменьшится количество нанимаемых сотрудников, соответственно, появится возможность экономии на отчислениях в соцфонды.

Так как непрофильные функции больше не придется выполнять своими силами, результативность от основного направления работ повысится. С новыми сотрудниками не потребуется заключать трудовые отношения. Официально специалисты трудоустроены у аутсорсера.

Никаких ненужных конфликтов и разногласий с персоналом не будет. Все недовольство можно предъявить тем, кто нанимал сотрудников. Никаких проблем с госорганами – проверки не затронут заказчика.

Персонал, предоставленный аутсорсинговой компанией, в обязательном порядке отвечает за результат. Рекомендуем передавать подрядчику все непрофильные услуги – это удобно.

Почему стоит обратиться в аутсорсинговую компанию

Важно грамотно выбрать аутсорсинговую компанию. Удачным решением будет обращение в «Эскела». Есть разные преимущества. К примеру, экономятся средства. Предоставляется нужное количество исполнителей на каждый день. В случае необходимости – исполнитель будет оперативно заменен. В компании несут полную материальную ответственность – если что-то случится, ущерб возместят. Предоставляется личный менеджер. Вы можете передать самые разные услуги – грузчиков, фасовки и сборки товаров, благоустройства территории и т. д. Будут работать опытные сотрудники, которые справятся с поставленными задачами.

Гид по вопросам ИТ-аутсорсинга — GlobalCIO|DigitalExperts

Среди основных вопросов и комментариев, которые часто слышат российские поставщики ИТ-аутсорсинговых услуг от заказчиков:

  • А чем вы лучше предыдущего (читай «плохого») аутсорсера?
  • Наша инфраструктура слишком сложная, комплексная, вы в ней вообще никогда не разберетесь.
  • Наш админ, который работает здесь уже 10 лет, знает лучше. И он по 12 часов может работать, а ваши ребята только по 8.
  • А насколько это выгодно с точки зрения денег?
  • А наша конфиденциальная информация не утечет?
  • Нам не нужен аутсорсер. Наша компания потеряет контроль и гибкость.

Возражений у российского заказчика по поводу ИТ-аутсорсинговых услуг еще много. Страхи по-прежнему сильны, что связано с незрелостью российского рынка ИТ-аутсорсинга. Но опытный поставщик работает со знанием дела и умело преодолевает риски. Об этом и не только шла речь в подкасте на linkmeup с участием исполнительного директора компании ICL Services Руслана Вагизова и Александра Файнбойма, руководителя направления ИТ-аутсорсинга компании КРОК.

Мы проанализировали диалог экспертов и сформулировали полезные тезисы, которые могут помочь выбрать зрелого аутсорсера для долгосрочного партнерства.

Зрелый аутсорсинг – это не так дорого, достаточно безопасно и высококачественно для ИТ-сервисов компаний 

  — Просчитайте все возможные затраты, в том числе расходы на риски

При анализе затрат на ИТ-аутсорсинг необходимо принимать во внимание множество факторов. Расчёты необходимо делать правильно, а именно как для бизнес-кейса. Предусматривать инвестиции в передачу знаний, а также учитывать риски, связанные с изменением модели работы компании. ИТ-аутсорсер, имеющий зрелую модель предоставления сервиса, умеет просчитывать всё и предлагает заказчику инвестиционную программу, которая при положительном показателе возврата инвестиций включается в бюджет проекта.

Как не стать заложником ИТ-аутсорсинга

  — Подписывайте подробный контракт

История аутсорсинга – это циклический процесс. Очень многие компании переходят в аутсорсинг, потом возвращаются в инсорсинг, потом обратно – но уже с новым этапом зрелости. На международном рынке и заказчик, и аутсорсер работают сбалансированно. Это связано не только со зрелостью аутсорсера, но, в первую очередь, со зрелостью заказчика. Между партнерами всегда должен быть прописан четкий контракт с условиями по выходу и сохранению определенных ключевых знаний в компании.

Что не возьмут на ИТ-аутсорсинг

  — Взвесьте все «за» и «против», прежде чем отдавать устаревшие технологии на аутсорсинг

На ИТ-аутсорсинг возьмут все, главное — выбрать правильного провайдера. Однако найти исполнителя на «древние», малоизвестные технологии или оборудование, которое уже вышло из поддержки, не так просто. Требуется больше времени и инвестиций на перевод подобного рода систем и приложений на аутсорсинг. Поэтому чаще заказчик предпочитает сделать списание, нежели отдавать их на аутсорс.

Что нельзя отдавать на аутсорсинг

  — Не отдавайте на ИТ-аутсорсинг то, что вы делаете лучше и дешевле рынка

На ИТ-аутсорсинг нельзя отдавать то, что компания может делать лучше рынка. Есть простой индикатор: посчитать собственные косты и сделать сравнение их стоимости со стоимостью на рынке. Если показатели дешевле рынка, то передавать на аутсорсинг эти функции нецелесообразно.

Весь жизненный цикл компании, ее прошлое и планы на будущее знают только те, кто непосредственно в ней работает. К тому же сама компания быстрее и эффективнее реагирует на изменения в своей бизнес-среде. Поэтому проектирование и развитие архитектуры должно происходить «внутри». ИТ-аутсорсер может помогать, в том случае, если ему ставятся четкие бизнес-требования, предоставляя на выходе грамотную сервисную модель.  

Стандарты услуг ИТ-аутсорсинга 

  — Ознакомьтесь со всеми доступными стандартами для понимания основ работы ИТ-аутсорсера

Аутсорсинг – это треугольник сертификаций, состоящий из практик по управлению проектами, сервисами и стандарта по постоянному улучшению оказываемых услуг (CSI). Среди основных международных стандартов – IAOP OPBOOK и методология CobiT. В них описаны ключевые риски, рассказывается, как выстраивать взаимоотношения с подрядчиком и как выходить из них. ITSM стандартизует лучшие практики с точки зрения ИТ. PRINCE 2 – стандарт для управления проектами, еще есть ISO20000, ISO 27001. Все вместе они дают тот самый золотой стандарт, которому аутсорсеры должны следовать.

Риски и ответственность в аутсорсинговых проектах

  — Не перекладывайте риски на подрядчика, работайте по модели revenue sharing, реализуя стратегию «win-win»

Многие заказчики ставят очень серьезные условия обеспечения безопасности и конфиденциальности, особенно это касается банковского сектора. Грамотный аутсорсер всегда должен быть к этому готов. Проверить, соблюдает ли он требования законодательства, заказчик может с помощью аудита. Среди основных законов – ФЗ 152, GDPR, а также ISO 27001 в области информационной безопасности.

Когда заказчик перекладывает основные риски на подрядчика – это незрелый бизнес. Европейская практика с этой точки зрения более продвинутая. Ведь и компания, и аутсорсер находятся «в одной лодке» и вместе преодолевают те или иные риски. Это так называемая модель revenue sharing, когда компании работают в партнерстве, реализуя стратегию «win to win».

У зрелого аутсорсера очень серьезное отношение к коммерческой служебной тайне. В компаниях есть собственные группы security-мониторинга, которые следят только за действиями собственных сотрудников и никому не подчиняются.

Кадры в команде аутсорсера: на что обратить внимание?

  — Если в команде аутсорсера большая текучка кадров, это сигнал к отказу от работы с ним

Кадры – это основной ресурс аутсорсера, потому что главное, что он делает – это упаковывает умные головы в идеальные процессы. Поэтому основное, что необходимо делать аутсорсеру в этом вопросе, – это инвестировать в кадры, в их обучение и сертификации. Обычно кадровая служба у аутсорсера большая и профессиональная и настроена она не на разовый найм, а на постоянный рост.

Аутсорсер должен выстраивать внутреннее обучение, развивать образовательные программы как для менеджеров, так и для технического персонала, например, такую как кадровый резерв, заключать партнерства с университетами, школами. Для компании-аутсорсера важен приток «свежей крови», т. е. приход молодых толковых специалистов для «ломки» процессов в хорошем смысле этого слова и внесения новых предложений. Если кадровая служба аутсорсера не имеет таких целей по работе с сотрудниками, а также если у аутсорсера в целом высокая текучка кадров, то это может быть сигналом к отказу от работы с ним.

Преимущества и недостатки работы в команде ИТ-аутсорсера

  —  Выработка на каждого инженера в команде ИТ-аутсорсинга выше, работают специалисты эффективнее

Плюсов работы в команде ИТ-аутсорсера больше, чем минусов. Для инженера – это возможность практически неограниченного роста как технического, так и менеджерского. Все проекты разные, и поэтому есть возможность попробовать абсолютно все ИТ-направления. Можно уйти в узкую специализацию или стать специалистом широкого профиля. К тому же сервисы приучают к тому, чтобы голова инженера мыслила системно. Задача специалиста сделать так, чтобы сервис отлично работал не только сейчас, но и в долгосрочной перспективе с постоянными улучшениями процессов и методик. Соответственно сотрудники работают с большей эффективностью, выработка выше, поэтому и оплачиваются такие специалисты выше, чем в среднем по рынку.

Ценообразование в ИТ-аутсорсинге

  —  Выберите наиболее подходящую модель ценообразования: «pay per device», «pay per service», T&M

Есть три ключевые модели ценообразования:

  1. Модель «pay per device», когда заказчик платит за единицу оборудования, имеющую определенные показатели: время обслуживания, уровень SLA и т.д. Это, как правило, услуги обслуживания Дата-центров, виртуализация, базы данных, сетевые устройства.
  2. Вторая модель, которая называется «pay per service», — это более сложные ad-hoc услуги, где есть много нетипичных факторов, например: услуги по поддержке сложных программно-аппаратных комплексов. Заказчик платит за доступность того или иного комплексного сервиса, который состоит из нескольких больших компонентов. Цена предоставляется за услугу, а не за устройство.
  3. Третья – это модель T&M (Time&Material, определение цены). Она используется на проектных работах, на проектах по передаче данных, на трансформационных проектах. Цены формируются, исходя из дневных ставок специалистов, расходов на проезд и дополнительных расходов, например, таких как покупка лицензий.


Векторы развития рынка ИТ-аутсорсинга в мире и России?

  — Следите за трендами ИТ-аутсорсинга и следуйте им, чтобы держать руку на пульсе и опережать конкурентов

Из-за сверхстремительного развития и распространения информационных технологий меняется и ИТ-аутсорсинг. На первый план выходит качество услуг, квалифицированный персонал, соответствие трендам, работа оценивается по конкретным результатам для бизнеса. Ключевые тренды на настоящий момент следующие:

  1. На мировом рынке снижается средний чек, что связано с тем, что заказчики увеличивают количество подрядчиков на проекте, где каждый отвечает за свой скоуп задач. При этом заказчик нанимает каждого из аутсорсеров по лучшей цене и перестает зависеть от единого подрядчика. То есть развивается модель multisourcing, которая постепенно приходит и в Россию.
  2. Тренд на цифровизацию. Происходит автоматизация рутинных задач на более высоком уровне зрелости.
  3. Тренд на раннюю подготовку ИТ-кадров, начиная со школы.

 

Журнал «CIO: Terra incognita

Статья об ИТ-аутсорсинге (участники статья – Нинель Кондратьева и Александр Окороков.

Если ИТ-рынок России еще очень молод, то рынокИТ-аутсорсинга и вовсе не вышел из детского возраста. Всерьез об аутсорсинге информационных технологий стали говорить года три назад, а практически все крупные сделки в этой области состоялись в последние год-два. Поэтому у заказчиков, примеряющих на себя новую модель работы ИТ-службы, пока довольно много вопросов и не очень много ответов. Аутсорсинг остается некой terra incognita, с непредсказуемым ландшафтом, населенной разномастными племенами аутсорсеров. «Поселится» ли заказчик на этой «земле» или надолго уйдет с нее, во многом зависит от того, какое «племя» аутсорсеров он выберет себе в попутчики.

Многие статьи начинаются с определения, которое дается предмету обсуждения. В большинстве случаев читатели не хуже автора знают это определение, и приводится оно не столько для того, чтобы обозначить границы предмета, сколько для того, чтобы настроить читателя на нужный лад. С ИТ-аутсорсингом дело обстоит иначе. Прежде чем говорить о нем, действительно необходимо определиться — о чем же пойдет речь? Аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних ресурсов) — это выполнение сторонней организацией определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного ее функционирования. Исходя из этого, многие заказчики нередко под аутсорсингом понимают реализацию проектов с привлечением сторонних специалистов. «В России очень часто путают аутсорсинг с проектным бизнесом, — отмечает Армен Кочаров, заместитель генерального директора центра аутсорсинга Data Fort. — Между тем, под понятие аутсорсинга не подпадают одноразовые работы, выполняемые подрядчиком, имеющие ограниченный срок и бюджет. Передать на аутсорсинг можно только процесс, который, условно, не имеет окончания. Так,например, нельзя передать на аутсорсинг разработку портала, можно передать только его поддержку». Конечно, на практике проектный и аутсорсинговый бизнес тесно переплетены. Если внедряется, например, SAP R/3, то одна часть процессов еще охватывается системой в рамках проекта, другая часть может быть уже автоматизирована и передана на аутсорсинг, а третья — передана, но находится в стадии доработки в рамках проекта.

В целом, для заказчика ИТ-аутсорсинг заключается в возможности передачи всех процессов, которые выполняет ИТ-служба, сторонней организации, кроме проектов развития.

Большой финансовый тупик

Если основные показатели эффективности проекта лежат в плоскости соблюдения бюджета, сроков и соответствия техническому заданию, то основные показатели аутсорсинговых работ находятся в рамках уровня сервисов и эксплуатационных расходов. Если процесс аусорсинговой поддержки выстроен правильно, то для заказчика эксплуатационные расходы будут снижаться. Эффективность в эксплуатации является одним из важнейших параметров. Ее надо постоянно держать под контролем.

Однако контроль рутины никому лавров не приносит. Если участие людей в проекте специально мотивируется, то тщательное выполнение специалистами ежедневных операций в представлении руководства — нечто само собой разумеющееся. В результате эффективность, оставленная без должного контроля, постоянно снижается, вызывая пропорциональный рост эксплуатационных расходов.

Почему же так происходит? На первый взгляд, кажется несложным потребовать от собственной ИТ-службы тщательно следить за уровнем сервисов. Но на практике это почти не реализуется. Такая ситуация возникает вовсе не из-за лености внутреннего ИТ-персонала. Сейчас в российской экономике наблюдается бурный рост практически во всех секторах рынка при относительно слабой конкуренции. В такой ситуации все внимание менеджмента обычно сфокусировано на развитии бизнеса, на освоении новых сегментов рынка, экстенсивном развитии фирмы. Компании выгоднее вложить средства в маркетинговые акции, в созданиеновых филиалов, в то, что быстрее позволит вывести на рынок новый товар или услугу. Поэтому развивающие задачи менеджмента носят, в основном, проектный характер: построить офис, ввести в строй новое оборудование, разработать новое изделие и т. п. При этом руководство практически все внимание уделяет поддержке развития, то есть проектной деятельности. Эффективность созданных автоматизированных систем управления остается вне поля зрения.

Рост ИТ-аутсорсинга обусловлен и нехваткой собственных специалистов по информационным технологиям. Для того чтобы компании пополняли собственный ИТ-персонал, в России ежегодно должно появляться, в частности, 12 500 новых системных администраторов. Но российские вузы не выпускают такого количества специалистов. Все вузы страны в год выпускают 28 400 ИТ-специалистов по 32 специальностям. Из них системных администраторов — около 10%, причем часть из них изначально стремятся переквалифицироваться на более высокооплачиваемые и перспективные специальности. Такая ситуация обуславливает кадровый «голод» в области поддержки информационных систем. Это заставляет компании постоянно повышать заработную плату таких специалистов, чтобы привлечь их в штат и удержать. В результате ИТ-директора вынуждены тратить бюджеты на привлечение в штат людей, часто не обладающих нужным уровнем квалификации, инести дополнительные расходы на их обучение. Вчерашние выпускники институтов не готовы к работе, их надо еще долго и тщательно учить. А научившись, онизачастую отправляются на поиски «лучшей доли». Поэтому компаниям, не сфокусированным на ИТ-бизнесе, все сложнее находить людей на рынке труда для поддержки обычных рутинных операций.

Будь готов!

Все разнообразие услуг аутсорсинга, отмечает Александр Окороков, руководитель консалтингового направления департамента CRM компании Softline Solutions, опирается на три ключевых фактора, формирующих спрос:

  • доверие клиента к поставщику аутсорсинга;
  • профессионализм поставщика, позволяющий обеспечить высокое качество услуг при меньшем уровне затрат, чем потребовалось бы заказчику для самостоятельной поддержки бизнес-процессов;
  • профессионализм заказчика, позволяющий оценить текущие затраты и риски в поддерживаемом бизнес-процессе и выгоду от передачи процесса на аутсорсинг.

В тех отраслях и сегментах рынка, где все три фактора положительны, наблюдается устойчивый рост спроса.

Меню на любой вкус

Одна из проблем выбора поставщика аутсорсинговых услуг заключается в том, что далеко не все аутсорсинговые компании готовы сделать заказчику вразумительное коммерческое предложение — не просто пообещать поддержку, а детально описать, из каких операций она состоит. Так, поддержка пользователей может включать в себя несколько сотен операций. Заказчик должен иметь возможность выбирать из этого перечня те услуги, которые ему необходимы. «Если аутсорсер говорит, что окажет поддержку, не конкретизируя, из чего она будет состоять, это означает, что он сам весьма смутно представляет свои функции, — говорит Армен Кочаров. — Пока в России очень немного компаний, которые дают четкое описание своих аутсорсинговых сервисов».

«Выбирая аутсорсера, надо искать компанию, которая располагает набором стандартизированных продуктов, имеет каталог услуг, которые могут быть сгруппированы в пакеты, — говорит Денис Кеелус, исполнительный директор ООО „ИКТ-Системс“. — Тогда заказчик может выбрать из имеющегося портфеля предложений именно те, которые ему больше подходят, и, таким образом, сэкономить время по выделению услуг на начальных этапах переговоров».

Пока российский рынок аутсорсинга далек от западного, на котором практически все операции стандартизированы и каждая операция у разных поставщиков стоит примерно одинаково. У нас пока складывается ситуация, когда каждая из сторон понимает под данной услугой что-то свое. В процессе работы этипредставления вступают в противоречие, и возникают конфликты.
Стандартизация является одним из мощнейших двигателей как экономическойэффективности, так и стабилизации качества. «В области качества аутсорсинга есть один очень правильный, но редко озвучиваемый принцип: в представлении процессных услуг важен не только сам уровень качества, но и его стабильность, — отмечает Армен Кочаров. — Поэтому, выбирая аутсорсера, надо договариваться не только об общем уровне услуг, но и о том, чтобы кривая качества не изобиловала пиками и провалами. Это должно быть отражено в соглашении об уровне сервиса.

А получить стабильное качество можно, если у аутсорсера есть стандартные сервисы, масштабированные на большое количество заказчиков. Уникальные услуги всегда будут иметь вариации в области качества, в уникальном бизнесе стабильное качество — параметр скорее ожидаемый и оценочный, чем управляемый и гарантированный. Поэтому часто уникальные услуги оплачиваются гонораром в случае успеха, а не фиксированным платежом в процессе оказания услуг. Некоторые аутсорсеры пытаются противопоставить стандартизации гибкость: мы учтем все ваши уникальные особенности. Но в аутсорсинге уникальность неявляется ключевым фактором. Если речь идет об экономически эффективном ресурсе, уникальность отходит на второй план. Помочь достичь этой эффективностиневозможно, делая все. Нет аутсорсера, который бы предоставлял уникальные решения, при этом качественно и дешево. Либо он делает маленькими партиями, но дорого, либо большими партиями, ограниченный (в разумных пределах) набор, и дешево. Для аутсорсинга второй подход гораздо более приемлем, поскольку это рынок экономический.

Разумеется, в каждой компании есть свои специфические требования. Поэтому у солидной аутсорсинговой фирмы всегда есть базовые пакеты, содержащие стандартные наборы услуг и каталог услуг, которые можно добавить к базовым. Если 80% услуг взять из базового набора и добавить к ним 20% уникальных услуг — это не отразится существенным образом на изменении стоимости общего пакета. Но если заказчик берет 95% уникальных услуг, то экономическая модель аутсорсинга будет неэффективной».

The best

На первый взгляд, кажется, что сориентироваться в кругу аутсорсеров проще, чем, например, в кругу разработчиков веб-порталов или поставщиков ERP-системы. Рынок аутсорсинга еще молодой и небольшой, поэтому практически все его участники на виду. Но «обратная сторона медали» выражается в отсутствии достаточного количества отзывов заказчиков, испытавших на себе радости и горести общения с аутсорсерами. С этим сталкивается любой, ктовыбирает компанию-аутсорсера. Все крупные сделки в области аутсорсинга состоялись в последние год-два;  экономический эффект проявляется черездва-три года. Еще не прошло достаточного времени для подведения итогов.

Тем не менее, заказчик, которому необходимо совершить этот выбор, пытается найти какие-то ориентиры. Один из главных ориентиров — соглашение об уровне сервиса (SLA), содержащее параметры и правила работы аутсорсера, и отчеты о соответствии ему предоставленных услуг. «Если в отчетах есть отклонения от SLA и их много, это свидетельствует о том, что аутсорсер не исполняет свои функции надлежащим образом, — говорит Армен Кочаров. — И,конечно, если аутсорсер не готов подписывать SLA, от него надо держаться подальше. Если формальных отклонений от SLA нет, но заказчики утверждают, чтоработать с этим исполнителем плохо, это тоже повод задуматься. Возможно, у исполнителя плохо выстроен канал продаж, не поставлен должным образомсервис-менеджмент, плохо организовано взаимодействие с клиентами».

Ватерлиния

В отличие от проекта, в случае аутсорсинга соответствие или несоответствие уровня сервиса требованиям заказчика считается не по отклонению от ТЗ, а по отклонению от SLA. Если, например, в SLA записано, что уровень доступности информационных сервисов составляет 92%, то отклонение в пределах 8% будет нормой. SLA необходимо для того, чтобы не давать эксплуатационным расходам неконтролируемо расти. Эксплуатационные расходы складываются из двухсоставляющих: прямые и косвенные. Если, возвращаясь к примеру, отклонение от SLA будет составлять 50%, то прямые затраты не вырастут, а вот косвенные затраты, связанные со снижением работоспособности генерального директора, специалистов по планированию, сотрудников склада, отдела продаж, возрастут многократно. Люди, не дождавшись реакции от службы ИТ, начнут сами устранять неполадки (искать и устанавливать нужный драйвер, разбираться и экспериментировать с настройками ОС и т. п.), тратя на это свое рабочее время. Имея правильно написанное соглашение об уровне сервиса и модель расчета себестоимости, можно организовать работу так, чтобы косвенные затраты неуклонно снижались.

Каким же образом сформировать SLA? Если процессы у заказчика выстроены не идеальным образом, это значит, что компания плохо представляет себе, какие услуги и с каким уровнем качества она хотела бы получить от аутсорсера. Между тем, в SLA должны отражаться совершенно конкретные требования.

«Заказчику не нужно разбираться в том, какие пункты должны быть в SLA, — говорит Армен Кочаров. — Все, что ему нужно — это разбираться в своем бизнесе и в том, какие ИТ-сервисы и с каким качеством нужны от ИТ-службы. После этого он рассказывает о своих потребностях аутсорсеру, задача которого —понять эти требования и „перевести их на язык SLA“. В идеале, аутсорсер должен заранее иметь пакеты предложений. В совместном диалоге заказчика и поставщика можно определить, какой из пакетов наиболее близок к тем функциям, которые есть у заказчика».

Надо отметить, что ряд заказчиков по сей день не имеют вообще никакого представления о SLA, о том, что такое уровни решения проблем, почему, например, выгоднее заплатить за первый уровень дороже, но зато не иметь проблем на втором уровне. Поэтому задача аутсорсера — не только предлагать рынку свои услуги, но еще и развивать его. «Мы, как и ряд других компаний, сфокусированных на предоставлении аутсорсинговых услуг, считаем одним изнаправлений своей деятельности просвещение рынка, — отмечает Армен Кочаров. — У нас, например, есть услуга по предварительному анализу потребностей заказчика и разработке SLA. После этого заказчик может заключить договор аутсорсинга с любой компанией».

«Судить об эффективности аутсорсинга можно по улучшению во времени показателей, описанных в первоначальном SLA, — рассказывает Денис Кеелус. — Аутсорсер, заключая договор с заказчиком, как правило, закладывает в него определенные риски и фиксирует границы своей ответственности за их появление. Это отнюдь не свидетельствует о беспомощности или непрофессионализме, как раз наоборот. Таким образом исполнитель стремится оградить заказчика отзавышенных ожиданий. На начальном этапе специалисты аутсорсера имеют довольно смутное представление о том, в каком состоянии находятся, например, серверы заказчика, насколько исправно работают каналы передачи данных. По мере знакомства с инфраструктурой они начинают более четко понимать, какие риски они могут снизить и предотвратить. Тогда они готовы вносить изменения в SLA и брать на себя большую ответственность.

Если речь идет о формировании SLA на сопровождение информационной системы, заказчик должен обязательно позволить аутсорсеру ознакомиться с системой, хотя бы на специально выделенном тестовом участке. Получить на основании переговоров представление о системе очень трудно».

Понедельник начинается в субботу

«Когда становится очевидно, что дальнейшее отсрочивание передачи части функций ИТ-департамента на аутсорсинг несет значительные убытки, — рассказывает Александр Окороков, — позиция заказчика меняется с „так жить нельзя“ на „так жить нельзя, поэтому с завтрашнего дня мы начнем…“. Если такаязадача стоит, то лучше ее решать, чем откладывать. Отсрочка выльется в итоге в лишние затраты: повозка, оставленная без лошади, катится только под откос. Инфраструктура, оставленная без управления, „обрастает“ нерешенными проблемами и растущими эксплуатационными затратами».

Но прежде чем с завтрашнего дня начать новую жизнь и обратиться к аутсорсеру, заказчику нужно сегодня осознать и структурировать свои потребности.

«Заказчику надо понимать, что именно он отдает на аутсорсинг и как он будет контролировать процесс, — отмечает Денис Кеелус. — Важно, чтобы компания рассматривала вложения в ИТ как инвестиции в развитие бизнеса. Как только появляется описание всех ИТ-сервисов, ориентированных на бизнес-подразделения, и разрабатываются правила их поддержки, сразу выявляются критичные для бизнеса ИТ-сервисы и ИТ-сервисы, которые можно и целесообразно передавать на аутсорсинг. Аутсорсинг — это еще и возможность поднять уровень зрелости предприятия. Для этого важно донести до бизнес-подразделений компании суть работы ИТ-службы в терминах, понятных бизнесу. Если компания пока не осознает своей зависимости от ИТ, это не значит, что у нее этой зависимостинет».

Сейчас очень востребована услуга по составлению корпоративного сервисного каталога. Это не только перечень ИТ-сервисов, но и описание их стоимости, правил привлечения поставщиков, правил управления сервисами. Прежде всего, заказчику надо определить цели, задачи и показатели эффективности работы по всем направлениям: непрерывность, безопасность, оперативность. Как только это определено, у заказчика уже есть основной перечень требований к аутсорсеру.

Наши не хуже ваших! Или все-таки…

Услуги сторонних ИТ-специалистов, как правило, стоят дороже, чем услуги собственных. В среде руководителей бизнеса очень широко распространено мнение: «Мои ИТ-специалисты сделают то же самое за меньшие деньги».

«Надо быть крайне осторожным в утверждении, что „свои сделают то же самое дешевле“, — считает Армен Кочаров. — Так происходит далеко не во всех случаях. В случае поддержки процессов — точно нет. Поддерживать процесс силами собственных специалистов дороже. Исключения составляют крупные компании, масштаба „Лукойла“ или „Газпрома“, с хорошо выстроенными ИТ-процессами и ИТ-департаментами. Но их очень немного».

Если найти на рынке готового специалиста и загрузить его на 100%, то можно в течение непродолжительного времени получать экономию. Но потом все равно придется его обучать, в результате косвенные расходы экономию перекроют. Кроме того, наблюдается устойчивый рост размеров зарплат ИТ-специалистов.

Утверждение о том, что «свои сделают то же самое дешевле», спорно и по другой причине. Как правило, уровень компетенций внутренних специалистов гораздо ниже, поэтому «то же самое» они, скорее всего, не сделают. Дело, однако, не только в банальной экономии, и не в недостаточном уровне квалификации специалистов, а в том, что аутсорсинг позволяет внутренним специалистам сосредоточиться на более содержательной работе — например напроектной деятельности, что в условиях динамично развивающегося бизнеса крайне важно.

Кроме того, всегда существует риск, что человек не справится со своими обязанностями. Исправлять ситуацию придется, занимаясь поиском другого специалиста. В компании, предоставляющей услуги аутсорсинга, есть штат специалистов, обладающих одинаковыми компетенциями. Не справился один — найдется другой, он будет заменен достаточно оперативно. А заказчику формировать и содержать штат «запасных игроков» совершенно нецелесообразно.

«Если сопоставить подлинные затраты компании на поддержку ИТ-решений и стоимость услуг аутсорсера, то выяснится, что решение задачи собственными силами далеко не всегда обходится дешевле, а качество ниже практически в 100% случаев», — резюмирует Армен Кочаров.

Внимание: красный свет!

Обещания поставщиков услуг не всегда соответствуют их реальным возможностям. Конечно, личный опыт неизбежен, и заказчикам приходится учиться на собственных ошибках, но всем хочется максимально себя обезопасить. По каким критериям надо выбирать аутсорсера? Какие «тревожные сигналы» могутсвидетельствовать о неспособности аутсорсера выполнить обещанное?

Нинель Кондратьева, ведущий менеджер по инфраструктурным решениям компании Softline, рекомендует на переговорах обратить внимание:

  • сколько лет компания занимается аутсорсингом;
  • какие статусы имеет;
  • какие специалисты работают в компании;
  • какие сертификаты имеют инженеры;
  • сколько клиентов обслуживается в настоящий момент;
  • какие рекомендации есть от обслуживаемых клиентов.

«При выборе аутсорсера важны три условия, — считает Владимир Филиппов, генеральный директор ООО „ИКТ-Системс“, вице-президент группы компаний ИКТ. — Первое — реальный опыт, второе — доступ к ресурсам для „развития“ (именно оперативный доступ, а не наличие большого количества консультантов «для развития функциональности»), третье — автоматизированные средства и технологии (автоматизированная служба поддержки пользователей, регламенты оказания услуг и контроля их параметров)».

Однако специалисты советуют все же не доверять слепо аутсорсерам, ориентируясь исключительно на репутацию компании и громкие имена. Известно немало примеров, как компании с мировым именем выполняли формальные условия договора, предоставляя заказчику услуги, не соответствующие его фактическимтребованиям. Так, например, компания Х предоставляет масштабные комплексные услуги, в результате компания Y вынуждена часть услуг получать «в нагрузку» — разумеется, не бесплатно.

 «Если аутсорсер готов взять на себя любые задачи, которые ему предлагает заказчик, стоит насторожиться, — считает Денис Кеелус. — Заказчик обязательно должен понимать, за что он будет платить и как он будет контролировать процесс. Если речь идет только о периодическом подписании актов — значит, большая часть процесса будет для него скрыта. В настоящее время существует ряд инструментов и методик, позволяющих контролировать процесс работы аутсорсера постоянно». Аутсорсер должен в любой момент детализированно обосновать стоимость сервиса, классифицировать его вплоть до конкретных работ ипоказать их стоимость. Это могут быть, например, расчетно-технологические карты. Спецификации состоят из услуг, услуги — из работ, каждая из которыхможет быть оценена отдельно.

Аутсорсинг — это не просто взаимоотношения «заказчик — исполнитель», это партнерство. Немаловажной составляющей в партнерских отношениях является доверие. Надо понять, что даст заказчику возможность доверять партнеру. Например, компания, берущаяся за поддержку АСУ SAP, должна являться партнером SAP. Это дает гарантию постоянного получения обновлений. Если речь идет об обслуживании оборудования, то аутсорсер должен быть партнером соответствующего вендора.

«Очень важно, начиная работать с компанией, настроиться на долгосрочное сотрудничество, — отмечает Нинель Кондратьева. — Немаловажный фактор — средний срок работы аутсорсера с компаниями-заказчиками. Можно ежемесячно заключать, например, по пять соглашений, но при этом также ежемесячно терять по три клиента. Средний срок обслуживания компаний в этом случае будет не очень большим, что свидетельствует о проблемах аутсорсера».

Часть проблем возникает из-за того, что заказчик и поставщик услуг говорят «на разных языках». Поэтому специалисты советуют обязательно вести совместный глоссарий терминов. Например, что такое время реакции в представлении заказчика и в представлении исполнителя? Многие заказчики уверены, что время реакции — это период, в течение которого проблема будет решена. Поставщики услуг нередко считают временем реакции время регистрации заявки. Таких разночтений быть не должно, иначе отношения будут осложнены.

Обязательно надо четко определить сервисное время. Очень часто компании разделяют сервисное время: предоставление услуг в рабочее время и в нерабочее. За услуги, предоставленные в нерабочее время, аутсорсеры могут устанавливать надбавочный коэффициент.

А когда отношения осложняются, люди вспоминают о заключенном договоре. «Не стесняйтесь зафиксировать в договоре все спорные моменты, не полагайтесь на устную договоренность! — советует Александр Окороков. — Иногда целесообразно привлечь профессионального юриста». К сожалению, SLA очень сложно составить так, чтобы оно было юридически значимым. В договоре могут быть предусмотрены штрафные санкции, но добиться их применения иногда бывает тяжело: например, юридически факт получения заявки в электронной форме не всегда признается.

Поиск информации о компаниях-аутсорсерах целесообразно начать с открытых источников. Выделить список поставщиков, специализирующихся на нужных бизнес-процессах, и перейти к очным встречам с ними. «Если передаваемый на аутсорсинг процесс имеет критическое значение для бизнеса, целесообразно встретиться с клиентами выбранного поставщика, — советует Александр Окороков. — Причем желательно выбирать для сравнения клиентов своего масштаба. Выбор для демонстрации „самого богатого клиента“ является распространенной ошибкой. Тревожным сигналом может быть отказ поставщика познакомить вас с клиентом, потребляющим такой же вид услуг, отсутствие системы отчетности по оказанным услугам или недостаточная ее детализация».

«Заказчики не должны питать иллюзий относительно того, что завтра придет аутсорсер, „заберет“ процесс на аутсорсинг, и на следующий день наступит „счастье“. Чудес не бывает. Важно отдавать себе отчет в том, что отношения будут развиваться со временем, постепенно. Заказчик должен быть готов к совместной продолжительной работе по „встраиванию“ аутсорсера в свои основные процессы», — резюмирует Денис Кеелус.

ИТ-аутсорсеров лидируют

Если вы включите в этот список компанию Cognizant из Нью-Джерси, соучредителем которой является Лакшми Нараянан из Tata Consultancy, то шесть крупнейших в мире компаний, предоставляющих ИТ-услуги, управляются индийцами. В настоящее время пять крупнейших ИТ-консалтинговых компаний называют Индию своим домом.Это больше, чем в Китае, больше, чем в Ирландии и Франции, и всего на два меньше, чем в Соединенных Штатах, если учесть компании, чья практика аутсорсинга лежит в основе их бизнеса, например, IBM.

Крупнейшим ИТ-аутсорсером Индии, конечно же, является Tata Consultancy Services, занявшая 404-е место в списке Forbes Global 2000. Ирландский конкурент Accenture по-прежнему опережает их на 286-м месте, а IBM занимает 67-е место. Завершают список крупнейших поставщиков ИТ-услуг в Индии Infosys, Wipro, HCL Technologies и Tech Mahindra.Последние две компании поднялись в чартах в этом году, в то время как большая тройка отстала.

«Если вы посмотрите на индийских аутсорсеров и сравните их с остальными их конкурентами в этом пространстве, то за последние несколько лет они явно столкнутся с трудностями», — говорит Раджив Джейн, председатель и ИТ-директор GQG Partners в Форт-Лодердейле. «Из всех них я более оптимистичен в отношении Infy. Новое руководство говорит о правильных вещах».

См.: Forbes Global 2000

Wipro и Infosys, более известные под тикером Infy, широко известны в США.С. технический мир, к лучшему или к худшему. Они являются частью центра высоких технологий Индии в Бангалоре.

Индийскую ИТ-индустрию с оборотом 156 миллиардов долларов часто называют крупнейшим создателем рабочих мест в стране, в то время как она сталкивается с критикой, связанной с печально известной визовой программой H-1B, как со стороны официального Вашингтона, так и инженеров-программистов американского происхождения. Infosys, Tata Consultancy, Cognizant и Wipro входят в топ-10 получателей визы, которая позволяет иностранным компьютерным специалистам временно работать в США.С. на срок до двух лет. Изменения в иммиграционном законодательстве заставили многие из этих компаний переосмыслить свои модели.

«Сегодня традиционная модель аутсорсинга подвергается сомнению, — говорит Рекс Чен, старший аналитик Sophus Capital в Де-Мойне. Общий рост расходов снижается. Клиенты становятся все более требовательны к ценам, поэтому Индии, как и любому другому ИТ-аутсорсеру, пришлось снизить цены. «Цифровые услуги — это новая и важная концепция для этих ребят. Такие вещи, как ИИ, социальные сети и облачные технологии, очень быстро растут», — говорит Чен, оценивая совокупный ежегодный рост не менее чем в 20%.«Вы посмотрите на такую ​​компанию, как Tata, которая получает почти треть от цифровых услуг, и теперь в Индии появляются более мелкие и гибкие фирмы, такие как Mindtree и L&T Infotech, которые поднимаются вверх по рейтингу, потому что они могут взять на себя эти небольшие новые проекты цифровых услуг как компании. поиграйте с этими новыми техническими решениями».

Несмотря на эти сбои в мире технологического аутсорсинга, индийские фирмы всегда в центре внимания, наряду с Deloitte и Amazon, которые вторглись в свое подразделение облачных услуг.

Согласно отчету, опубликованному Intel в апреле, ожидается, что расходы индийских компаний на искусственный интеллект увеличатся примерно на 11% в ближайшие 18 месяцев. «Индия готовится стать частью революции ИИ», — написал автор отчета Пракаш Малья.

Международная корпорация данных прогнозирует, что глобальные расходы на искусственный интеллект вырастут до 57,6 млрд долларов к 2021 году. И ведущие индийские компании учитывают этот рост. Поскольку ИИ берет на себя часть процессов в таких местах, как Infy и Wipro, все больше индийских рабочих увольняются.По данным RiseSmart, глобальной фирмы, предоставляющей услуги по трудоустройству, в ИТ-секторе Индии было больше увольнений по сравнению с сотрудниками в других отраслях.

Corporate India в основном известна благодаря этим крупным аутсорсерам. Но самые большие компании в Индии — это традиционные финансовые и товарные компании во главе с Reliance Industries в нефтегазовом секторе. Reliance занимает 83-е место и является крупнейшей индийской компанией в Global 2000. Нефть и банки возглавляют пятерку лидеров, а из 58 индийских компаний в списке Global 2000 в этом году около 24 являются либо государственными, либо частными кредиторами.

Global 2000 опирается на данные FactSet Research Systems для выявления крупнейших компаний по четырем показателям: продажи, прибыль, активы и рыночная стоимость. Каждый из списков 2000 года имеет минимальную пороговую стоимость, позволяющую компании соответствовать требованиям: объем продаж 4,47 миллиарда долларов, прибыль 333,3 миллиона долларов, активы 10,72 миллиарда долларов и рыночная стоимость 6,55 миллиарда долларов. Компания должна претендовать хотя бы на один из списков, чтобы иметь право на участие в окончательном рейтинге Global 2000.

Подробнее о рейтинге Forbes Global 2000 крупнейших публичных компаний мира см. ниже:

Forbes’ Полный список Global 2000

Global 2000: Крупнейшие публичные компании мира, 2018 г.

Аутсорсеры аутсорсера — Metro Shipping Ltd

Мы предоставляем услуги аутсорсинга с момента нашего основания 40 лет назад, и эта важнейшая услуга выросла за четыре десятилетия с развитием нашего британского и двух международных операций по аутсорсингу бизнес-процессов (BPO).

Metro уже 40 лет занимается управлением и трансформацией аутсорсинговых цепочек поставок амбициозных глобальных торговых компаний в Великобритании и за рубежом.

Взяв на себя ответственность за свои цепочки поставок, наши клиенты могут сосредоточиться на том, чтобы сделать свой бизнес успешным, используя новые возможности поиска поставщиков, разрабатывая и создавая новые продукты, получая доступ к новым клиентам на новых рынках и добиваясь эффекта масштаба для дальнейшего снижения затрат. Все беспрепятственно связанные со сложностями транспортировки своей продукции по всему миру — вот наш вклад в их успех!

Наши решения по аутсорсингу документации и процессов полностью индивидуальны для каждого клиента, с анализом ситуации и потребностей, который проверяет, проверяет и отображает операции, финансовые задачи и задачи соответствия и требования, чтобы оптимизировать документацию, рационализировать процессы и, когда это возможно, внедрить цифровую эффективность.

Отсутствие бумаги с начала века, мантра Metro «сначала цифровые технологии» привела к тому, что команда BPO установила очень тесные связи со своими коллегами по техническим решениям в поиске цифровых решений для каждого нового требования.

Правильное оформление документов и цифровая декларация жизненно важны для каждой перевозки и сильно различаются в зависимости от страны, вида транспорта и продукта, поэтому крайне важно, чтобы мы все делали правильно, с первого раза, каждый раз, иначе мы рискуем столкнуться с задержками, финансовыми санкциями или чем-то похуже. Это усилилось и стало еще более распространенным после выхода из ЕС, для которого Metro разработала специальное брокерское решение, и многие из наших клиентов в полной мере воспользовались нашими лидирующими на рынке таможенными решениями.

Наша функция бизнес-процессов и аутсорсинга (BPO) постоянно росла и в настоящее время выполняет более 15 000 функций каждую неделю, что эквивалентно трем четвертям миллиона отдельных функций в год, чтобы ускорить глобальную транспортировку и пограничную очистку тысяч отдельных грузов. сырья и готовой продукции каждый день.

Первое подразделение Metro BPO было создано в Малайзии в 1998 году и поглощено Metro как MDATA в 2006 году. С тех пор MDATA выросла до более чем 30 членов команды, и в 2021 году планируется присоединение большего числа сотрудников с дальнейшим расширением.

В 2018 году, после референдума о выходе из ЕС и в ожидании увеличения функциональных возможностей, которое создаст Brexit, в Индии была добавлена ​​​​еще одна аутсорсинговая операция, MISC (сейчас 40 человек и число растет), вместе с новой специальной командой BPO в Великобритания, чтобы координировать деятельность и качество на трех площадках.

Сегодня команда BPO из штаб-квартиры Великобритании анализирует новые требования клиентов, ищет технические решения, которые упростят, стандартизируют или оцифруют процесс, а затем решит, какое место лучше всего подходит для выполнения функций.

В дополнение к разработке, совершенствованию и распределению новых технологических функций, UK BPO также гарантирует, что пропускная способность, требования клиентов и качество выполняются на каждом объекте и соответствуют выпущенным SOP и KPI. Каждая задача отслеживается и измеряется в режиме реального времени, и там, где можно внести улучшения, они есть.

Требования

после Brexit были особенно сложными из-за массового всплеска критических новых и дополнительных функций с 1 января, что требовало нескольких смен в трех местах, что еще больше осложнялось пандемией COVID и необходимостью перевода всего персонала BPO домой. -работает во всех точках мира.Даже в тех районах Индии и Малайзии, где цифровая инфраструктура ограничена.

Интегрируя системы и членов команды BPO в каждом месте, мы можем оцифровывать и автоматизировать обработку функций и манипулирование данными по всей цепочке поставок, чтобы обеспечить видимость в реальном времени, которая повышает гибкость, скорость и качество, оптимизирует производительность, повышает производительность и сократить эксплуатационные расходы.

Мы продолжаем инвестировать в наши глобальные платформы и операции, обеспечивая круглосуточное обслуживание каждый день недели и года.Хотя этот «невидимый» элемент нашей модели не всегда получает признание, мы гордимся тем, что разработали дух и философию Metro по всему миру на некоторых из наших основных рынков и переулков.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, свяжитесь с Эндрю Уайтом или Саймоном Джорджем, которые будут рады обсудить, как мы можем помочь вам с вашими собственными требованиями, используя наши проверенные и зарекомендовавшие себя платформы бэк-офиса.

Действительно ли аутсорсеры знают стоимость сделок, которые они выиграли?

Еще в апреле я обсуждал вопрос о том, как компании понимают свои затраты, чтобы принимать правильные решения об аутсорсинге.Один читатель недавно предложил мне поменяться местами и обсудить тот же вопрос с точки зрения аутсорсера.

В отличие от своих клиентов, для которых ИТ является вспомогательными расходами, аутсорсеры очень хорошо понимают фактические затраты на доставку, поскольку это основная функция их бизнеса. Настоящий вопрос не в том, «знают ли они свои затраты?», а в том, насколько хорошо они предсказывают затраты на сделку на этапе предложения? Именно здесь в конечном итоге определяются их маржа и успех сделки.

Когда аутсорсер пытается завоевать ваш бизнес, он часто играет в очень интересную игру. Они должны четко понимать все требования; что потребуется с точки зрения человеческих ресурсов, оборудования, программного обеспечения и т. д., чтобы выполнить эти требования, учесть неожиданности и непредвиденные обстоятельства и при этом получить прибыль. В то же время они не могут лениво выбрасывать большое количество, чтобы быть уверенными, что они могут покрыть расходы, поскольку у них есть предложения конкурентов, с которыми нужно бороться. Поэтому им приходится очень тщательно все учитывать и выдвигать конкурентные предложения.

На данном этапе может быть очень сложно узнать все затраты. Аутсорсеры имеют опыт на своей стороне, работая на основе знаний о затратах по всем своим прошлым сделкам. Эта база знаний является ключевым преимуществом, и крупные аутсорсеры очень хорошо используют свой опыт. Однако ситуация с каждым клиентом индивидуальна. Искусство заключения таких сделок заключается в применении знаний о фактических затратах в прошлых сделках к ситуации клиента в текущей сделке. Именно здесь незнание клиентом реальных затрат может отразиться на оценках затрат аутсорсера.При оценке затрат аутсорсеры должны учитывать следующее:

* Точно оценить затраты.

Важно, чтобы клиент предоставил достаточно подробностей, чтобы сделать точную оценку. Редко когда аутсорсер знает все, что он хочет знать, поэтому достаточно знать достаточно, чтобы сделать хороший прогноз затрат. С этим связано наличие достаточного количества времени в течение цикла продаж, чтобы проработать все вопросы и убедиться, что было предоставлено достаточно деталей. Существует уверенность в том, что клиент знает текущие расходы, а также заранее и честно говорит о них.Аутсорсер, безусловно, может указать, где затраты слишком низки, но некоторые клиенты отвергнут эту информацию и будут искать другого поставщика.

* Обсудите уровни обслуживания, достижимые в рамках ограничений по стоимости.

После того, как основные работы и затраты будут понятны, необходимо согласовать уровни обслуживания. На это также влияет понимание клиентом своих текущих затрат, поскольку необходимо соблюдать разумный баланс между уровнем обслуживания и базовыми затратами.

* Знайте, как вы будете справляться с расползанием масштабов.

Если потребуется больше ресурсов, человеческих или аппаратных/программных, чем предполагалось, кто оплатит эту стоимость? Если это результат недооценки работы, это будет аутсорсер. Если это происходит из-за расширения масштаба (проект становится больше, чем планировалось ранее), это должен быть клиент. В контракте должны быть предусмотрены средства управления проектом и разрешения споров, чтобы можно было надлежащим образом распределять и контролировать дополнительные расходы.

* Иметь четкого исполнительного спонсора проекта.

С управлением расширением масштаба и разрешением споров связан соответствующий уровень исполнительной поддержки на стороне клиента для достижения цели. EDS недавно напомнили об этой проблеме в связи с крупным контрактом ВМФ. Проект ужасно отставал от графика, и затраты оказались значительно выше, чем ожидалось. Выяснилось, что одной из ключевых проблем было то, что командиры баз отказывали в доступе и одобряли время простоя ресурсов EDS для выполнения работы. Чтобы вернуть проект в нужное русло, требовался указ сверху и установление процесса планирования работ с соответствующими полномочиями.

Вы можете подумать, что это не проблема клиента, если аутсорсер хорошо оценивает свои затраты. Но сделка может очень быстро стать проблемой, поскольку аутсорсер изо всех сил пытается выполнить сделку, которую он серьезно недооценил. Клиенты должны усердно работать, чтобы понять свои собственные затраты и четко и точно определить работу, которую необходимо выполнить. Это поможет аутсорсеру выдвинуть справедливую цену и бюджет на свою сторону сделки, чтобы обеспечить успешную сделку для обеих сторон.

Присоединяйтесь к сообществам Network World на Facebook и LinkedIn, чтобы комментировать самые важные темы.

Copyright © 2006 IDG Communications, Inc.

Выберите правильный глобальный омниканальный контакт-центр Аутсорсер

Аутсорсинг контакт-центра мертв! Да здравствует аутсорсинг контакт-центров! Сочетание стремления брендов к истинной одержимости клиентами и появления диалогового ИИ и других средств автоматизации, таких как роботизированная автоматизация процессов (RPA), создает экзистенциальную угрозу традиционным бизнес-моделям аутсорсеров контакт-центров. Дешевая рабочая сила и сверхэффективные процессы не всегда приводят к лучшему обслуживанию клиентов — у всех нас, вероятно, были звонки с агентами контакт-центра в отдаленных местах, которые больше всего напоминали посещение средневекового парикмахера или дантиста.В эпоху клиентского опыта как доминирующего принципа для предприятий такой опыт больше не нужен. И способность этих новых технологий автоматизации уменьшать размер организаций по обслуживанию клиентов может уменьшить необходимость для брендов работать с аутсорсерами только для трудового арбитража.

При всем при этом, как ни удивительно, интерес к аутсорсингу контакт-центров растет. Например, опрошенные нами руководители глобальных телекоммуникационных компаний планируют передать на аутсорсинг в среднем 45% рабочих мест в контакт-центрах в следующем году, по сравнению со средним показателем всего 39% в этом году.Ну что, как поживаешь?

Значительная часть этого повышенного интереса исходит от новых услуг, предлагаемых аутсорсерами, которые выходят за рамки старой модели «задницы на местах». Ведущие аутсорсеры теперь разрабатывают свои собственные технологии для сбора, хранения, анализа и использования контекста, создавая привлекательный опыт, когда клиенты перескакивают с канала на канал. Эти аутсорсеры накопили опыт работы с цифровыми каналами, которые клиенты требуют использовать для обслуживания клиентов, такими как веб-чат, обмен сообщениями, социальные сети и видео.Теперь они предлагают услуги AppDev, услуги по модерации контента и новые модели предоставления услуг, такие как гиг-работа или работа на дому, чтобы предоставить брендам гибкость.

В эпоху нового коронавируса бренды также, вероятно, будут обращаться к аутсорсерам как к источнику устойчивости для своих организаций по обслуживанию клиентов. Глобальные аутсорсеры имеют четко определенное и надежное планирование отказоустойчивости. Если тайфун обрушится на Филиппины, аутсорсер может перенести работу в Гондурас или Колумбию или на берег в США или Великобританию.Хотя коронавирус создает много новых проблем для брендов, аутсорсеры, безусловно, могут помочь в поддержании работоспособности организации обслуживания клиентов.

Существует элитный класс аутсорсеров контакт-центров, которые сочетают в себе все эти сильные стороны: глобальный охват, ноу-хау в области искусственного интеллекта и автоматизации, навыки разработки технологий, опыт консалтинга и сильные навыки многоканальных операций. Forrester опубликовал свою последнюю оценку 10 лидеров на этом рынке. Используйте этот Forrester Wave™, чтобы помочь вам оценить поставщиков на основе вашей стратегии и бизнес-потребностей.Если вы являетесь клиентом Forrester, ознакомьтесь с «The Forrester Wave™: глобальные аутсорсеры многоканального обслуживания клиентов, первый квартал 2020 г.» и предыдущим «Now Tech: аутсорсеры многоканального обслуживания клиентов, первый квартал 2019 г.». Если вы хотите узнать больше о наших выводах, отправьте запрос по адресу [email protected]

Шесть способов оценки новых аутсорсеров

 

ProZ.com уже более 20 лет является крупнейшим и пользующимся наибольшим доверием онлайн-сообществом, где лингвисты могут свободно устанавливать прозрачные и открытые рабочие отношения.Чтобы эти отношения продолжались, фрилансеры должны помнить важные основы, когда к ним обращается аутсорсер.

По определению, аутсорсер в данном случае — это тот, кто получает услуги из внешнего, а не внутреннего источника. Фрилансер также может называть этого аутсорсера клиентом или своим заказчиком. Лицо или компания, предоставляющая работу, упоминается здесь как аутсорсер.

Запоминание этих 6 основных способов квалификации новых аутсорсеров избавит любого лингвиста от множества немедленных и долгосрочных проблем.

 

Идентификация клиента:

Адреса электронной почты недостаточно для идентификации клиента.

Если к вам обратилась компания, спросите у клиента ее веб-сайт, полное название компании, адрес и телефон. Убедитесь, что вы получаете электронные письма с домена компании, а не с бесплатных адресов электронной почты, и убедитесь, что написание соответствует домену компании.

Некоторые мошенники будут использовать название реальной компании для убедительности, но они будут связываться с вами с бесплатных электронных адресов, таких как Yahoo или Gmail; или использовать поддельный домен с написанием, похожим на настоящее имя компании.


Проверьте все детали самостоятельно с помощью веб-поиска, Желтых страниц, общедоступных реестров, таких как Регистрационная палата и т. д. в контакте с человеком, который написал вам по электронной почте. Используйте звонок, чтобы попросить некоторые недостающие детали. Используйте Просмотр улиц Google Maps (или другой картографический веб-сайт), чтобы проверить это место. Предположительно важное агентство редко будет работать где-нибудь в старом доме… или с пустого поля… или улицы, которой нет!

Если к вам обратился конечный клиент, вы также можете принять меры по управлению рисками.

Найдите их имя и адрес электронной почты в репозиториях известных мошенников, таких как Центр оповещения о мошенничестве ProZ.com . Ищите их в профессиональных или социальных сетях, таких как LinkedIn или Facebook, чтобы проверить их биографию, особенно если они утверждают, что им нужен перевод для профессиональных целей. Узнайте их IP-адреса из сообщений электронной почты, если они связались с вами через ProZ.com, оно будет в первом сообщении профиля, которое они вам отправили; в противном случае вам нужно будет получить заголовки электронной почты. Вы можете использовать службу определения IP-адреса, чтобы подтвердить, что они находятся там, где они утверждают, а также найти их адрес электронной почты и IP-адрес в базе данных зарегистрированных спамеров, такой как StopForumSpam .

 

 

Оценка надежности аутсорсера как делового партнера:

Попытайтесь узнать о надежности клиента с точки зрения четкого и оперативного общения, правильных спецификаций и платежей.Например, вы можете найти компанию в Blue Board и проверить их средний рейтинг.

Кроме того, если вы являетесь участником ProZ.com, вы можете получить полный доступ к комментариям, оставленным другими фрилансерами.

Даже если вам действительно нужна работа, не стоит недооценивать негативные комментарии, оставленные другими лингвистами. Переводчики редко высказывают плохое мнение об аутсорсере, если для этого нет веских причин. С другой стороны, внимательно читайте хорошие комментарии, так как некоторые люди пишут хороший комментарий после первой работы и потом сожалеют об этом.Хорошие комментарии, которые имеют реальную номинальную ценность, — это комментарии людей, которые выполняли ряд работ для аутсорсера в течение длительного времени, включая даты оплаты.

 

 

Идентифицировать работу:

Попросите вашего клиента перевести файлы, изучите их, подсчитайте слова и определите любые другие задачи, которые необходимо выполнить с ними, такие как потенциально длительная подготовка перед переводом или форматирование после перевода. Подсчитайте количество слов, а также время на вспомогательные задания, если они будут занимать много времени.

Кроме того, потратьте секунду на поиск содержимого документа в Интернете и, если обнаружите какие-либо точные совпадения, внимательно изучите их и найдите упоминания о том, что несколько переводчиков отправили один и тот же документ без запроса. Если вам интересно, почему, взгляните на методы этой распространенной аферы.

 

Укажите время доставки:

Попросите клиента четко указать дату доставки и время доставки в этот день, включая часовой пояс.Если время доставки не указано, обязательно сделайте заявление о том, что вы доставите товар к концу дня доставки (т. е. к «EOB», окончанию работы).

 

 

Уточнить стоимость и условия оплаты:

Убедитесь, что точная ставка, подлежащая оплате (не только за новые слова, но также за частичное и точное совпадение в случае заданий CAT-инструмента), четко определена, прежде чем принимать задание.

Установите желаемую валюту платежа, приемлемый(е) метод(ы) платежа, а также кто будет нести ответственность за комиссию за платеж/обработку и через сколько дней после предъявления счета вам будет выплачена оплата.Будьте осторожны с клиентами, которые предлагают оплатить чеком: мошенничество с поддельными чеками очень распространено в Интернете.

Кроме того, вы можете обсудить сроки, в течение которых аутсорсер будет информировать вас о проблемах/изменениях качества, а также о других переменных. Если вы являетесь участником ProZ.com, вы можете использовать инструмент соглашений об обслуживании для составления соглашения. И независимо от того, являетесь ли вы участником или бесплатным пользователем, вы можете использовать инструмент для выставления счетов ProZ.com для создания и отслеживания ваших платежных запросов.

 

 

Запросите заказ на покупку:

После того, как клиент и работа будут установлены, попросите надлежащий заказ на поставку или заказ на поставку (все компании и агентства имеют этот формат).

В качестве альтернативы вы можете запросить электронное письмо от вашего потенциального клиента с указанием его полной информации (юридическое имя, полный физический адрес, телефон, веб-сайт, контактный адрес электронной почты), точного объема работы (количество слов, файлы для перевода, любые другие задачи, ожидаемые от вас), точная общая стоимость (в идеале также ваша ставка, разбивка ставок для заданий на основе CAT, цена за час, если речь идет о почасовой работе, и т. д.), дату и время доставки, включая часовой пояс, и точные условия оплаты.

Некоторые клиенты теряют терпение по этому поводу и иногда спрашивают вас, могут ли они отправить вам заказ на покупку позже, потому что они заняты. Вы должны объяснить им, что в интересах обеих сторон полностью прояснить работу, прежде чем приступить к ней, и что как профессионал вы не можете начинать работу для нового клиента без надлежащего приказа, в котором указаны все детали.

 

Никогда не начинайте переводить ни одно слово, не установив все эти вещи!  

В противном случае к вам так или иначе придут неприятности.Гораздо лучше отпустить клиента (если ему не терпится устроиться на работу или просто не отвечает на ваши вопросы), чем мучиться через несколько дней… и много дней.

Законные заказчики терпеливо и с удовольствием проработают все это вместе с вами и приложат усилия, чтобы дать вам все необходимое для работы (включая ЗП).

Плохие клиенты (и мошенники, и неплательщики) не ответят на некоторые вопросы, задержат ответы до времени доставки или изменят условия в процессе выполнения задания.Установив все максимально четко, вы обезопасите себя от неприятностей и докажете, что будете действовать профессионально.

 

Примечание редактора. Этот пост был заимствован из статьи ProZ.com Wiki « Квалификация новых аутсорсеров » о мерах предосторожности в области управления рисками, которые письменные и устные переводчики должны соблюдать в рамках своей обычной профессиональной деятельности. ProZ.com Wiki — это совместный проект участников и гостей ProZ.com.Всем переводчикам предлагается внести свой вклад бесплатно.

компаний привлекают аутсорсеров для борьбы с COVID

По данным Avasant, международной компании, предоставляющей консалтинговые и управленческие услуги, мировая индустрия аутсорсинговых услуг контакт-центров выросла на 15 процентов в период с 2020 по 2021 год, в значительной степени благодаря карантину в связи с COVID-19 и требованиям социального дистанцирования.

Из-за пандемии компаниям было сложно поддерживать работу своих контакт-центров на полную мощность, и аутсорсинг восполнил этот пробел, говорится в сообщении.

Но поскольку компании хотят передать часть своих операций аутсорсерам, им следует внимательно присмотреться к потенциальным партнерам, советует консалтинговая фирма.

Первый шаг — признать изменения, произошедшие за последние два года после начала пандемии. Среди них, по словам компании, ожидания клиентов, а обслуживание клиентов становится многоканальным и облачным. Контакт-центры также переходят на гибридную работу и используют модель «контакт-центр как услуга» (CCaaS) для обеспечения непрерывности бизнеса и подготовки к будущим сбоям.

«Роль контакт-центра быстро меняется: от транзакционного к стратегическому, и все больше компаний выбирают подход, ориентированный на результат», — сказал Шветанк Саини, руководитель исследований Avasant. «Предприятия должны выбрать партнера, чтобы снизить общую стоимость владения, разделить риски и трансформировать комплексное обслуживание клиентов».

«Из-за всех изменений в технологиях, проблем с безопасностью и нехватки квалифицированного персонала предприятия и поставщики услуг вынуждены трансформировать свои услуги контакт-центров, — сказал Судип Рой, выдающийся научный сотрудник Avasant.«Те, кто успешно справляется, переходят на облачные и цифровые каналы, более эффективно управляют талантами и внедряют гибридные модели работы».

Компания Avasant в своем отчете RadarView «Трансформация бизнес-процессов контакт-центра в 2021–2022 годах» предоставила ряд других рекомендаций, в том числе следующие: Поскольку клиенты предпочитают управляемый данными, персонализированный и автоматизированный опыт, компаниям следует инвестировать в новые цифровые каналы и технологии и принять долгосрочную стратегию многоканального обслуживания клиентов.Необходимо использовать варианты цифрового обслуживания клиентов, такие как удаленная поддержка, онлайн-чат и видеоролики «сделай сам», а также цифровые технологии, такие как искусственный интеллект, обработка естественного языка, дополненная и виртуальная реальность и когнитивные функции, чтобы улучшить показатели клиентов и качество обслуживания. соглашения на уровне.

  • Используйте облачное программное обеспечение контакт-центра для поддержки гибридных рабочих задач в условиях продолжающейся пандемии. Решающее значение приобрели модели удаленной доставки и работы, а также акцент на усилении конфиденциальности и безопасности данных.Компаниям необходимо отказаться от локальных решений для центров обработки вызовов и перейти на облачные решения для центров обработки вызовов, чтобы повысить масштабируемость, гибкость и сократить расходы.
  • Поставщики должны использовать цифровые технологии и оптимизировать процессы, чтобы оставаться конкурентоспособными. Поставщики услуг контакт-центров должны перестроить внутренние процессы, укрепить партнерские отношения и совместно внедрять инновации, чтобы обновить модели взаимодействия с клиентами и перейти к цифровому подходу. Поставщики услуг должны стать организаторами цифровой трансформации, внедряя новые технологии в экосистему контакт-центра, обеспечивая интеграцию с другими корпоративными системами и устраняя разрозненность между службой поддержки клиентов и другими частями организации.
  • Avasant провела оценку 34 поставщиков по трем параметрам: зрелость практики, доменная экосистема, а также инвестиции и инновации. Из них было признано 23 человека, которые принесли наибольшую пользу рынку за последние 12 месяцев.

    • В качестве лидеров были названы компании Alorica, Concentrix, Sitel Group, Teleperformance, TELUS, TTEC и Webhelp.
    • Он назвал Atento, Conduent, HGS, Majorel, Sutherland и Tech Mahindra новаторами.
    • В качестве разрушителей названы EXL, Genpact, Startek, Transcom, VXI и Wipro.
    • В качестве претендентов были названы CSS, Firstsource, Ibex и WNS.

    Иммиграционный закон США может замедлить работу индийских аутсорсеров

    МУМБАЙ, Индия (AP) — Низкая эффективность затрат поставила индийские аутсорсинговые компании в центр глобального бизнеса и создала многомиллиардную индустрию, которая в течение многих лет сопротивлялась критике за сокращение рабочих мест белых воротничков в богатых странах. Теперь давние опасения отрасли по поводу негативной реакции реализуются на ее важнейшем рынке США.

    Положения по капитальному ремонту У.Закон об иммиграции США закроет лазейки, которые позволят аутсорсинговым компаниям, индийским и американским, платить гастарбайтерам в США по ставкам, зачастую ниже заработной платы американцев с такой же квалификацией. Предлагаемые изменения соответствуют обещаниям президента Барака Обамы усложнить для американских компаний замену американских рабочих более дешевой рабочей силой за границей, либо путем открытия заводов за границей, либо путем передачи своей работы аутсорсинговым компаниям.

    Стоимость упущенной выгоды для индийских компаний, которые делают все, от управления колл-центрами до управления огромными объемами транзакционных данных, генерируемых банками, может составить несколько сотен миллионов долларов.

    Индийская индустрия аутсорсинга стоимостью 108 миллиардов долларов не обращала внимания на плохую рекламу в США и других странах с тех пор, как она начала расцветать более десяти лет назад. У него много сторонников среди глобальных корпораций, которые ценят способность аутсорсинга снижать свои затраты и увеличивать прибыль. Но в условиях стагнации мировой экономики и стабильно высокого уровня безработицы в США после рецессии, судя по всему, надвигается день расплаты.

    В США обсуждаются визы для высококвалифицированных рабочих под названием H-1B, которые критики окрестили «визой для аутсорсинга», утверждая, что система позволяет компаниям привлекать более дешевых технических работников из-за рубежа вместо того, чтобы нанимать американцев.

    Закон об иммиграции, главной целью которого является повышение безопасности границ и обеспечение возможности получения гражданства для 11 миллионов человек, нелегально проживающих в США, предусматривает высокие сборы для таких компаний, как индийские аутсорсеры, у которых более половины американского персонала находится на разрешений, а также требуют, чтобы они платили более высокую заработную плату.

    Правительство Индии и индустрия аутсорсинга страны готовятся к драке во время обсуждения законопроекта, которое может занять недели или месяцы из-за других спорных моментов.Сейчас законопроект находится на слушаниях в Судебном комитете Сената.

    Посол Индии в США Нирупама Рао заявил в USA Today, что все выигрывают от щедрой политики в отношении гастарбайтеров, а индийские технологические фирмы также создают 50 000 рабочих мест для американских рабочих и потребителей, получающих выгоду от более дешевых технологий.

    Тем не менее критика в Индии, что предлагаемые изменения носят протекционистский и дискриминационный характер, не вызывает сочувствия в США

    «Это связано с бизнес-моделью, которая использует U.S. иммиграционные лазейки для получения конкурентного преимущества», — сказал Рон Хира, доцент государственной политики Рочестерского технологического института, изучающий аутсорсинг. «Это не имеет ничего общего с местонахождением штаб-квартиры компании».

    Быстрый рост индустрии аутсорсинга информационных технологий в Индии стал историей успеха в стране, более известной своей удушающей бюрократией и крайней нищетой. Менее чем за десять лет аутсорсинговые компании создали более 2 миллионов рабочих мест, а в 2012 году — 6.4 процента ВВП Индии, по данным Национальной ассоциации компаний-разработчиков программного обеспечения и услуг, базирующейся в Нью-Дели.

    Этот успех отражает способность индийских компаний разрабатывать дешевое программное обеспечение с помощью индийских дизайнеров дома, где заработная плата намного ниже, чем в США. в США, где они внедряют системы.

    Индийские аутсорсинговые компании в настоящее время используют более одной трети из 65 000 виз для высококвалифицированных специалистов, разрешенных в соответствии с США.С. правила. Филиалы индийских аутсорсеров в США полагаются на привлечение своих технических экспертов из дома, заявляя, что они лучше всего знакомы с программным обеспечением и другими технологиями, разработанными в Индии для оптимизации расчета заработной платы, ведения документации и других функций, переданных на аутсорсинг американским компаниям.

    Хотя американские компании также конкурируют за получение виз для иностранных гастарбайтеров, большинство из них не так зависят от виз, как индийские компании, говорят представители отрасли. Тем не менее, это была американская компания Cognizant Technology Solutions со штаб-квартирой в Нью-Джерси, которая была номером один в мире.1 пользователь виз для гастарбайтеров, около 9300 в 2012 году. Cognizant также имеет значительную рабочую силу в Индии.

    «Нехватка талантов в Соединенных Штатах и ​​изобилие талантов в таких странах, как Индия» является причиной высокого спроса на визы для иностранных технических работников, — сказал Амит Нисаркар, старший вице-президент NASSCOM.

    Он сказал, что безработица в технологической отрасли США была на уровне 4 процентов или ниже даже в самые тяжелые дни глобальной рецессии, и поэтому высокотехнологичным компаниям необходимо привлекать иностранные таланты.

    Предлагаемые новые визовые правила, выработанные в ходе переговоров между восемью сенаторами США, разработавшими законопроект, повысят максимальное количество H-1B с 65 000 до 110 000 первоначально, чтобы удовлетворить технологические компании, которые утверждают, что им нужны иностранные рабочие.

    Тем не менее, стремясь предотвратить сокращение зарплат в США, законопроект требует, чтобы эти иностранные рабочие получали больше, чем по действующему законодательству, и вводит высокие сборы в размере 10 000 долларов за визу для крупных компаний, более половины сотрудников которых имеют такие визы, начиная с 2014 г. полностью запретить новые визы H-1B для крупных фирм, в которых более 75 процентов сотрудников являются гастарбайтерами.

    Сандип Мутанги из индийской брокерской компании IIFL Capital говорит, что проект положений может увеличить расходы на заработную плату для индийских компаний на 12-15 процентов и снизить размер прибыли на целый процентный пункт. Базирующаяся в Мумбаи компания Tata Consultancy Services, крупнейший аутсорсер Индии, заработала 2,6 миллиарда долларов в финансовом году, закончившемся в марте, а рентабельность составила 22 процента.

    Для американских защитников труда эта прибыль является доказательством того, что индийские аутсорсинговые компании могут позволить себе платить за то, что они называют ущербом, нанесенным США.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.