Борьба с конкурентами: Как бороться с недобросовестными конкурентами: 7 эффективных способов

Содержание

Нечестные методы конкурентной борьбы в бизнесе

Сразу скажу, это больной вопрос. Конкуренция в России, особенно в малом бизнесе, все еще дикая. У моего ментора есть любимое выражение – не плюй себе в карму. Любая подлость в бизнесе и жизни возвращается бумерангом. Я выделяю несколько методов нечестной конкурентной борьбы: маленькая пакость, средняя подлость и капитальная подстава. Расскажу подробнее о каждом.

1. Маленькая пакость – это распускание лживых сплетен, слухов, небылиц за спиной. К примеру, некоторые люди специально пишут плохие отзывы, приходят в пекарню и угрожают, вымогая деньги за якобы ущерб. Бывало, что партнеры говорили, что вот я разведусь с мужем, и бизнес сразу же рухнет. Ведь я в Любимой Пекарне всего лишь номинал, иногда выезжающий к франчайзи на открытие. 🙂 Интернет смывает лица, пол, возраст, можно безнаказанно писать все что угодно… Как видите, у меня все отлично, и компания с каждым новым месяцем только набирает обороты.

За пункт «маленькие подлости» я не беспокоюсь. Адекватные люди всегда делают вывод, только лично поговорив со мной. Не даром я провожу встречи с потенциальными франчайзи практически ежедневно.
Одинаково важно для меня и будущего партнера познакомиться вживую. Бывает, на встрече я сразу говорю: «То, как вы видите наше сотрудничество, неприемлемо для меня». Или наоборот (что происходит чаще), я вдохновляюсь человеком, его опытом, отношением к жизни, мыслями. О таких встречах я регулярно пишу в блоге;

2. Средняя подлость – это прямой обман, нарушение, откровенная клевета, которая может скомпрометировать бренд. У нас происходили случаи, когда в штат отправляли «засланного казачка», того же пекаря, чтобы прихватить с собой знания, технологии, опыт;

3. Капитальная подстава – профессиональный уровень конкуренции, когда все делается мастерски. К примеру, открывается бизнес, аналогичный твоему, напротив или дверь в дверь. Сразу же наступает период конкурентной борьбы. Лучшим стечением обстоятельств будет, если у обоих найдется наивысшая степень логики – не участвовать в погоне за понижением цен на исходный продукт. Так можно уйти в благотворительность. А надо брать клиента качеством!

В моей жизни было много ситуаций, когда подводили и предавали те, кому я доверяла. Причем это касается только бизнеса, друзья, слава Богу, со мной всю жизнь, с малых лет, что я очень ценю.

Яркий пример из бизнеса: когда сотрудник приходит в компанию, поработает год, а потом уходит работать на конкурента, продавшись ему чуть дороже. Это рынок, я могу понять. Наверно, каждый из нас хочет хорошо обедать каждый день. Это не подлость, она наступает тогда, когда конкуренту сливается конфиденциальная информация.

Всем нашим франчайзи мы настоятельно рекомендуем подписывать с каждым сотрудником договор о конфиденциальности. Поверьте, именно этот документ выручал нас много-много раз.

Мой совет: используйте честные методы конкурентной борьбы, не плюйте себе в карму. Жизнь такая разная, вдруг ваши пути пересекутся в другой сфере или области. Возможно, вы будете жить с конкурентом в одном подъезде, этажом выше.

Способы ведения конкурентной борьбы

  Конкуренция (от лат. «сталкиваться») – это борьба, которую ведут между собой товаропроизводители. Цель этого соревнования – выбить себе наиболее выгодные условия производства и продажи продукции. На сегодняшний день существует два вида конкуренции: добросовестная и недобросовестная, о них мы и поговорим.

Тернистый путь праведника
Добросовестная конкуренция включает в себя следующие методы:

•    Повышения качества продукции (путем внедрения в производство достижений НТП).
•    Снижение цен (или «ценовая война»). Довольно опасное мероприятие, которое требует от производителя товара некоторой доли филантропии. Согласитесь, не многие согласны, хоть и на краткий срок, примерить прохудившуюся накидку мецената, ведь это стремление к «доброму и вечному» не несет в себе ничего кроме расходов.
Так думает большинство. А на деле, не смотря на всю убыточность подобного предприятия, «война цен» дает результат, как правило, положительный. Она осуществляется различными способами: здесь и понижение цен, и выгодные курсы валют, и сезонные распродажи, и удлинение сроков потребительского кредита – много разного. Ценовая конкуренция предназначена для выталкивания слабых соперников с рынка или для проникновения на уже отработанную торговую территорию.
•    Реклама – мощнейший двигатель бизнеса. На рекламу во всем мире тратятся триллионы долларов. Фактически, если бы все компании вдруг резко отказались от рекламных акций, на сэкономленные деньги можно было бы поднять уровень жизни десятка захудалых государств в Африке (или нескольких стран третьего мира в Европе).  Но это утопия и сегодня реклама о том, где можно взять кредит побеждает сочувствие и гуманизм…может и к лучшему.
•    Развитие обслуживания – тоже мощный инструмент, помогающий вырвать кусок рынка из зубов конкурента. Людям нравятся обходительный и услужливый персонал. На хамоватых  продавщиц  в «совке» насмотрелись.

Скользкая тропинка грешника
Наряду с законными методами борьбы существует ряд нелегальных способов обойти конкурента:
•    Обман потребителя – дело неблагородное и краткосрочное. Клиент – особь умная и два раза в одну и ту же ловушку не попадается. Вот и получается, что те же лизинговые компании, выдающие  в аренду чужую собственность, живут недолго – либо правоохранительные органы поймают, либо сами закроются от греха подальше.
•    Подделка конкурентной продукции – распространенная каверза. Наглядный пример — китайские «абибасы».
•    Валютные махинации – самый опасный метод ведения недобросовестной конкуренции, так как никуда, кроме как за решетку он не приведет. Рано или поздно прознает налоговая служба о том, что некий коммерсант решил государство надурить и будет этому хитрецу небо в клеточку (а хотелось в алмазах).

•    Промышленный шпионаж – запрещенное во всех цивилизованных странах средство добычи ценной корпоративной информации. А приобретенное знание о том, у кого какие депозиты открыты и что в них лежит не всегда стоит «выделки». За такое бьют, а потом сажают.
•    Подкуп и шантаж – для тех, кому  недостает ума, зато в избытке мышц и наглости.

benefit.by


Борьба с конкурентами – битва интеллектов

Успешные западные и восточные бизнесмены утверждают, что современный бизнес – это джунгли, где каждый предприниматель выживает, как может.

Соотносится ли это с деловыми обычаями, бизнес-этикетом, моральными принципами и интересами общества? Попробуем разобраться.

Безусловно, как и в политике, в экономике задают темп не мелкие сошки, а бизнес-гиганты, то есть крупные корпорации.

А они не церемонятся с оппонентами. Их борьба с конкурентами всегда очень жесткая и порой беспощадная.

Большие компании не волнует судьба мелкого предпринимательства: гораздо важнее для них удержать свои рыночные позиции и не потерять целевую аудиторию.

Ведь каждый перешедший к конкурентам клиент – это потерянные деньги. Поэтому борьба с конкурентами, вернее ееполитика,сводится к агрессивным методам:

  • конкурентной войне,

  • подавлению конкурентов,

  • стратагемам, стратегиям, тактиками конкурентного противостояния.

Подобные методы в русифицированном варианте используются и в России, странах СНГ. Причем если на Западе, Востоке все-таки находятся какие-то компромиссные, цивилизованные решения, то у нас долгое время преобладали силовые способы ведения переговоров.

Здесь буквально выживал сильнейший. К слову сказать, рейдерские атаки до сих пор практикуются.

Засилью агрессивных методов борьбы с конкурентами мы также обязаны американским авторам (бизнес-гуру).

Они целенаправленно убеждали своих читателей, что бизнес – это жестокий мир и здесь нужно вести себя как на войне. В итоге основная масса предпринимателей убеждена, что так оно и есть.

Однако стоит немного приоткрыть завесу «тайны». В бизнесе есть много честных, добросовестных способов конкуренции, которые были бы более эффективными, если бы все их придерживались, а не делали акцент на агрессии.

Любая агрессия порождает ответную реакцию, а если все кругом агрессивны, то на что становится похожа борьба с конкурентами? На яму со змеями.

Возможные направления конкурентного взаимодействия:

Распределить их по степени важности, влияния на потребительскую аудиторию, возможности заинтересовать вашу целевую аудиторию, переманить их к себе.

Последнее действие именуется ранжированием конкурентов по степени их важности.

  • разведка, мониторинг конкурентов – постоянное отслеживание существующих и выявление потенциальных конкурентов.

Всегда нужно держать руку на кнопке пульта, а для этого необходимо быть в курсе всех движений, действий ваших оппонентов;

  • бенчмаркинг — сравнительный анализ вашего предприятия с конкурентами, для чего сравниваются все основные показатели бизнес-процессов, предпринимательства;

  • создание конкурентных стратегических преимуществ (позиционирование, сегментирование). Необходима грамотная стратегия развития индивидуальных бизнес-качеств компании, уникальной компетенции;

  • защита, профилактика от конкурентного воздействия, включающие оздоровление внутренней корпоративной среды, создание положительной репутации, формирование лояльности клиентов и персонала, создание конкурентных преимуществ;

  • приемы, стратагемы (военные хитрости), стратегии, конкурентной борьбы – их разнообразие ограничивается только фантазией и моральными принципами предпринимателя.

В бизнесе борьба с конкурентами оборачивается зачастую «военизированным» противостоянием. Но не всегда агрессивные методы высокоэффективны. Чаще всего они навязываются бизнесменам недобросовестным поведением оппонентов.

Эти статьи блога Вам должны быть интересны:

Стратегия и тактика конкурентной борьбы

Большинство предприятий в процессе бизнес-планирования концентрируется только на своих действиях, упуская из виду действия конкурентов. Предприятие действует среди конкурентов. Важно не копировать действия конкурентов, а разработать свою стратегию, которая позволит превзойти конкурентов.

Автор:

Aндpeй Анатольевич Mинин, президент Клуба петербургских маркетологов, руководитель проекта IME Открытой школы бизнеса.

Действия конкурентов способны торпедировать даже самый распрекрасный бизнес-план предприятия. Поэтому процесс бизнес-планирования должен начинаться с глубокого анализа возможных действий конкурентов. Это даст возможность быть на шаг впереди своих противников.

Большинство предприятий в процессе бизнес-планирования концентрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, качество, продажи, реклама и т.д.), упуская из виду действия конкурентов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15% до 20%, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение.

Предприятие действует среди конкурентов. Важно не копировать действия конкурентов, а разработать свою стратегию, которая позволит превзойти конкурентов.

При прочих равных условиях побеждает более крупное предприятие. Как правило, потребитель считает, что «большое» означает «лучшее». Поэтому при отсутствии информации о продукте отдается предпочтение самым распространенным торговым маркам.

У крупного предприятия больше финансовых ресурсов. Очень часто на крупном предприятии проявляется эффект масштаба. Да и большинство предприятий стремится к завоеванию крупной доли рынка.

Но многие предприятия бездарно распыляют свои усилия по всему рынку. А вот концентрация ресурсов предприятия на определенном сегменте рынка может привести к доминированию предприятия на этом сегменте рынка.

Предприятия, прочно занявшие место на рынке, очень трудно вытеснить оттуда. Каждый год тратятся огромные суммы на продвижение новых продуктов. А в 90% случаев результаты плачевны. Поэтому без обеспечения преимуществ на определенном сегменте рынка атака на более крупного игрока, занимающего прочные позиции на рынке, ни к чему хорошему для атакующей стороны не приведет.

Многие предприятия ограничиваются рассмотрением каких-то туманных целей (типа «первое место на рынке») и тактических средств (характеристики продукта, реклама, распродажи и т. д.) При этом отсутствует ясное представление о том, куда должно двигаться предприятие и как туда попасть. Основное, на что нужно обратить внимание, — это

ресурсы предприятия и их соотношение с размером рынка.

Крупные игроки рынка обычно предпочитают

стратегию открытого столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сходный продукт, смело ввязываются в борьбу на одном рынке за одних и тех же потребителей.

Стратегия открытого столкновения очень подходит для второго игрока на рынке. Нужно запустить новый продукт на рынок в тот момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт выше цен лидера. Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и возвести оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.

Но без явных конкурентных преимуществ попытка переиграть крупного конкурента «на его поле» обречена на провал. Более разумной представляется

стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Цель этой стратегии — получение значительной доли в небольших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает эти сектора малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

Пример. В конце семидесятых годов двадцатого века компания Canon вместо общего наступления на компанию Rank Xerox в Великобритании сосредоточила все свои ресурсы в Шотландии. Завоевав 40% шотландского рынка, компания Canon перешла в наступление и в других районах Великобритании. Это пример применения стратегии последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Предприятия, уступающие в размерах своим главным конкурентам, обычно используют

стратегию набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции конкурентов слабы, нужно атаковать на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.) Если конкуренты в ответ бросят на это направление значительные ресурсы, то надо быть готовым к отступлению и подумать над нанесением удара в другом месте.

Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в постоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для лидеров рынка. Очень часто причиной для недовольства потребителей является то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высокое качество, что отражается на цене этих продуктов.

Выбор между стратегией открытого столкновения, стратегией последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов и стратегией набегов делается с помощью долгосрочных и среднесрочных целей предприятия и соотношения размера предприятия и величины рынка.

К стратегии открытого столкновения могут прибегать только крупные предприятия с достаточно прочными позициями на рынке. Стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов позволяет не распылять ресурсы, а достичь превосходств на важном направлении.

Как правило, предприятию следует остановить свой выбор на стратегии набегов. По мере роста предприятия и укреплений позиций предприятия на рынке можно сменить стратегию.

На практике многие «стратегии» предприятий основываются на многочисленных предположениях о ценах, издержках, инфляции, обменных курсах и т. д. Такие прогнозы редко бывают точными. Понимание конкурентных сил, действующих на рынке, способно оказать влияние на выбор правильной стратегии предприятия.

Основным преимуществом крупного предприятия являются значительные ресурсы. Это дает возможность переждать краткосрочные потери в конкурентной борьбе на рынке и нанести разящий ответный удар.

На многих рынках значительное влияние на прибыль предприятия оказывает

эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Крупные предприятия склонны к бюрократизму, медлительности и близорукости. К руководству таким предприятием приходят люди, не заинтересованные в каких-либо улучшениях. Это грозит потерей лидирующих позиций на рынке.

Неизвестной торговой марке очень трудно переиграть известную торговую марку в открытом столкновении. Потребитель, как правило, хранит верность старым торговым маркам, к которым уже давно привык. Повышение уровня сервиса способно удержать многих потребителей.

Первопричиной поисков нового продукта становятся вызывающие раздражения мелочи, каждая из которых не имеет решающего значения. Исследования показывают, что не существует явной связи между лояльностью потребителя и его удовлетворенностью. Верность торговой марке возникает тогда, когда предлагаемый сервис превышает все ожидания.

Сервис должен быть приоритетом для предприятий. Тогда у потребителей исчезает повод для поиска альтернативных продуктов.

Затруднение конкурентам доступа на рынок — это еще один способ защиты предприятием своих клиентов.

Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать самого себя, предложив рынку новый продукт, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность.

Очень часто предприятия предпринимают атаку на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Но успех атакующих действий невозможен без превосходства в качестве, надежности, цене, рекламе и т. д. Какими-то преимуществами обладать надо.

Нет ничего плохого в подражании конкурентам. Но тогда на рынке появляется огромное число продуктов с малозаметными для простого потребителя отличиями. Поэтому предприятие должно задуматься об активном использовании своих преимуществ, чтобы подчеркнуть свое отличие от конкурентов.

Из-за того, что предприятия придерживаются политики подражания конкурентам, потребитель не может выявить существенной разницы между продуктами и вынужден принимать решение о покупке только на основании цены. Поэтому предприятие должно создать какой-то дифференцирующий фактор, который будет выделять продукты этого предприятия и за который потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это позволит предприятию не ввязываться в гонку с ценами.

Если предприятие стремится привлечь клиентов, для которых самое главное — это цена, то при появлении конкурента с более низкими ценами наблюдается потеря клиентов.

Низкие цены, дифференциация и концентрация — вот три способа достижения предприятием конкурентного преимущества. Выбирая один из этих путей, нужно уточнить свои возможности и проанализировать действия конкурентов. Стратегия, которую конкуренты могут легко повторить и усовершенствовать, редко приводит к успеху.

Сегодняшний выбор предприятия ограничен принятыми несколько лет назад решениями, а будущий выбор зависит от принимаемых сегодня решений. Многие руководители предприятий признают, что современный рынок сильно отличается от того, что было прежде. Но лишь немногие из них осознают, что грядут еще более значительные изменения.

Нужно постараться увидеть будущее до того, как оно наступит. Какова демографическая ситуация? Какая группа потребителей доминирует на рынке сейчас? Как долго сохранится доминирование этой группы потребителей? Каковы тенденции в поведении этой группы потребителей? Какие технологические изменения происходят в данной отрасли и в других отраслях? Ответы на эти и подобные вопросы должны быть в центре внимания постоянно.

Особенно трудно заставить себя думать о будущем тем предприятиям, которые в настоящее время не испытывают никаких проблем.

Многие предприятия допускают ошибку, сравнивая свой сервис с уровнем сервиса конкурентов. Потребители в качестве эталона использует наилучший сервис, который они вообще встречали.

Очень часто предприятия пытаются снизить издержки с помощью повышения производительности труда, увольнения персонала, сокращения бюджета и т. д., не меняя структуры самого предприятия. Производство переносится в страны с более дешевой рабочей силой. Но все эти улучшения эффективны до тех пор, пока они не влияют на качество и сервис.

Самый распространенный способ снижения издержек на единицу продукции — это эффект масштаба. В этом случае при значительной экономии многие предприятия даже согласны заниматься производством комплектующих для своих конкурентов.

Реструктуризация предприятия позволяет исключить значительную часть традиционных затрат. Такая новизна мышления обычно свойственна новым игрокам на рынке.

Стратегия минимизации издержек вовсе не означает, что предприятие предлагает стандартный и недорогой продукт.

Предприятие, придерживающееся минимальных издержек, должно постоянно следить за развитием технологий. Ведь технологические изменения могут сильно повлиять на положение предприятия. Продукт, который сегодня считается стандартным и недорогим, завтра может стать ненужным.

Если несколько игроков на рынке отдают предпочтение минимизации издержек, то результатом, скорее всего, будет ценовая война.

Многие предприятия совершают большую ошибку, разработав универсальную стратегию на все случаи жизни вне зависимости от изменений на рынке и поведения потребителей. Но каждый сегмент рынка требует особого подхода.

Лидер рынка должен постоянно укреплять свои позиции. Невозможно успешно защищаться от всех атак конкурентов. Поэтому потери в одних областях должны быть компенсированы приобретениями в других областях.

Предприятие, как правило, сталкивается с несколькими конкурентами. Возникает вопрос, кого атаковать первым. Необходимо сосредоточить все ресурсы для борьбы с каким-то одним конкурентом на определенном сегменте рынка. После достижения успеха на этом направлении такую тактику можно применить в подходящее время и на другом сегменте рынка.

Распыление ресурсов предприятия по различным направлениям ни к чему хорошему не приведет. Поэтому нужно ясно представлять себе цели и четко придерживаться выбранной стратегии.

Очень часто предприятие в борьбе против конкурентов действует очень прямолинейно, используя только ценовые механизмы. Но чтобы выйти победителем в конкурентной борьбе, нужно знать и применять на практике весь арсенал рассмотренных средств.

Полностью методы конкурентной борьбы вы можете изучить в курсах «Бенчмаркинг и конкурентный маркетинг», «Конкурентная разведка», «Маркетинговые коммуникации» и «Стратегический маркетинг» при обучении по индивидуальной программе.

Конкурентная борьба в бизнесе — Answr

В основе рыночной экономики лежит конкурентная борьба между участниками, предлагающими свои товары или оказывающими услуги.

Для успеха любой компании важно завоевать рынок, представляющий собой определенную долю покупателей или потребителей, а также постоянно его удерживать. С этой целью важно не только повышать качество производимой продукции или оказываемой услуги, но и следить за рыночной конъюнктурой, в том числе и потенциальными конкурентами, которые также стремятся к получению прибыли.

Значение конкурентной борьбы

История развития крупных корпораций показывает, что добиться победы можно только в ходе грамотного противостояния, жесткого и безапелляционного отстаивания позиций на рынке теми или иными методами. Конкурентная борьба — это комплекс действий, направленный на удержание существующих позиций, их усиления, а также расширения сферы влияния. Если фирма не противостоит конкурентам или же не развивается, доля контролируемого ею рынка уменьшается.

Западные маркетологи еще в середине ХХ века определили основные стратегии конкуренции, некоторые из них успешно применяются до сих пор, поскольку доказали свою эффективность на практике. Из наиболее интересных моделей конкурентной борьбы в бизнесе выделяют следующие:

Натиск или «Лобовая атака»

Эта стратегия активно применялась в 50 — 70 годы ХХ века, в ее основе лежал принцип вытеснения конкурентов с помощью снижения цены на товар, активной рекламной компании во всех СМИ, заключения выгодных соглашений с потенциальными дистрибьюторами (использование всех каналов реализации товара). Для воплощения данного метода требуются значительные финансовые ресурсы, иначе существует риск истощения и сдачи завоеванных позиций. На сегодняшний день данная модель применяется редко, поскольку вместо этого корпорации предпочитают использовать стратегию слияния, что выходит дешевле и эффективнее.

Прорыв или «Точечная бомбардировка»

Для данной модели характерен внимательный анализ рынка и поиск ниш, которые еще не заняты или же представлены слабыми конкурентами, не способными в полной мере удовлетворить запросы потребителей. Обычно такой прорыв осуществляется при выходе на рынок нового продукта или услуги. Узкое направление позволяет вести конкурентную борьбу с денежными вложениями меньшими, чем при «лобовой» атаке.

За счет концентрации на узком направлении, для успеха в конкурентной борьбе требуется меньшие денежные вложения, чем при «лобовой» атаке.

Отвлекающий маневр

Это своего рода обман потенциальных конкурентов, поскольку компания начинает активную деятельность на непрофильном для себя рынке. Во время отвлечения на борьбу конкуренты меньше контролируют свои позиции на второстепенных рынках, по которым компания и наносит впоследствии свой главный удар. Учитывая значительные финансовые затраты на данную операцию, обычно ее используют только крупные корпорации с многомиллионным оборотом.

Гамбит или жертва фигуры

Тактика конкурентной борьбы, направленная на добровольную сдачу некоторых рыночных позиции перед заведомо более сильным конкурентом, решившим завоевать рынок. Однако при этом компания концентрируется на той доле рынке, где может гарантированно удержать свои позиции, предложив условия, выгодно отличающие ее от конкурента. За счет этой модели небольшие фирмы могут не только удержаться на плаву, но и способны составить уверенную конкуренцию некоторым крупным корпорациям.

Заключение

Конкурентная борьба не ограничивается набором тех или иных методик, поскольку в ход идут все методы работающие в рамках действующей законодательной системы. Обычно борьба с потенциальными конкурентами является частью общей стратегии развития компании, и направлена на завоевание рынка и дальнейшее развитие фирмы.

Грязная борьба с конкурентами или черный пиар

Давайте, для начала разберём что такое PR и зачем он нужен?

PR (Public Relation) –это управление людьми и создание целенаправленной информации, что заставляет говорить о вас или о продукте в средствах массовой информации. Нужно понимать, что PR продвигает не сам товар, а фирму или производителя в обществе. С помощью PR можно управлять и манипулировать общественным сознанием.

В бизнесе PRиграет важную роль.

Основные виды PR:

  • Белый пиар;
  • Серый пиар;
  • Желтый пиар;
  • Розовый пиар;
  • Вирусный пиар;
  • Самопиар;
  • Черный пиар.

Белый пиар – является легальным и правдивым методом формирования репутации компании, который не затрагивает конкурентов.

Серый пиар – обнародованные правдивые данные о компании, которые рассказывают о фирме в негативном либо позитивном ключе.

Желтый пиар – используют неправдивую или оскорбительную информацию для привлечения внимания. Чаще всего желтый пиар используют в политике и шоу-бизнесе.

Розовый пиар – выдуманная, трогательная история, в которой рассказывается нелегкий путь компании, которая пришла к успеху.

Вирусный пиар – способ распространения информации в социальных сетях.

Самопиар – это самораскрутка репутации индивида любым удобным для него способом.

Новым направлением в современном бизнесе есть –GR или “джиар” (government relations). GR – это взаимодействие бизнеса и власти. Активным инициатором выступает более заинтересованная сторона, то есть бизнес. Классическими объектами Government Relations являются исполнительная и законодательная ветви власти.

Черный пиар – используется как средство обмана и очернения имиджа компаний. Зачастую используют более «грязную борьбу» для уничтожения конкурентов. Применяют любые информационные атаки. Черный пиар —это тоже пиар и к нему прибегают очень много компаний. Практически любая пиар кампания может защитить вас от черного пиара.

Наиболее востребованные PR-задачи, поставленные агентствам на 2016-2017 гг. (%)

Основные цели черного пиара:
  • подрывание и ухудшение репутации противника;
  • уничтожение бизнеса, любых корпоративных связей;
  • вытеснение конкурентов с рынка;
  • слегка попугать противника, возможно, чтобы тот продал свои акции или не выдвигал свою кандидатуру на выборах.

На сегодня черный пиар заказать очень легко. Примеры черного пиара можно встретить в социальных сетях, в медиа и на форумах. Существует профессия «черный пиарщик» – это люди которые распространяют и публикуют негативную и неправдивую информацию в СМИ.

Методы атак в черном PR:
  • освистывание;
  • крючка и наживки;
  • плохой похвалы;
  • виртуального компромата;
  • общественного возмущения;
  • компромата.

Метод освистывания – запускается толпа людей которая жалуется на все, создает очереди в банке, супермаркете и т.д. С помощью этого метода можно сорвать выступление ораторов, создаются акции протеста.

Метод крючка и наживки – формируется информационный капкан для объекта атаки, туда заманивают объект, и он сам создает на себя компромат.

Метод плохой похвалы – полагает в том, чтобы похвалить противника публично при этом посеять негативное отношение к нему среди общественности.

Метод виртуального компромата – используется выдуманный факт, в качестве компромата. Чаще всего это может быть нереальное желание или мысль противника, которую сложно опровергнуть.

Метод общественного возмущения – этот метод черного пиара очень часто используют в политике. Достаточно найти тот объект, который может возмутить общественность. Это может быть дорогой автомобиль, новый дом политика и т.д.

Метод компромата – запускается любая информация, которая вызывает сомнения в общественности об компетентности компании или оппонента.

Власть имущие для того чтобы осквернить репутацию своих оппонентов платят немалые деньги. Политик готов выложить от 2-3 до пару сотен тыс. долларов. Пример черного политического PR в Украине: по некоторым сведениям, заказчики за запись предвыборного ролика кандидата в мэры Харькова Михаила Добкина заплатили около 100 тыс. долларов.


Ярким примером черного пиара в США был сексуальный роман Билла Клинтона с Моникой Левински. Через этот слух разразился большой скандал, и Билл Клинтон должен был подать в отставку, и покинуть пост президента.

Бум черного пиара приходится на период предвыборных PR кампаний. Тогда кандидаты подставляют и поливают грязью друг друга в глазах общественности. Зачастую используют компромат – это могут быть реальные, негативные факты из биографии политиков, которые скрывались от общественности – «компрометирующий материал».

Виды компромата:

Полуправда – использование реальных фактов с добавкой выдуманных историй.

Неправда – информация, которая могла бы иметь объективное подтверждение.

Ложь – откровенная дезинформация.

Примеры черного PR

К сожалению черный пиар был направлен против Украины. Вот несколько примеров:

1. Скандал с Евро 2012

Экс-казначей Федерации футбола Кипра Спирос Марангос, обвинил Украину в коррупции в 2010 году.

По его данным Украинская Федерация заплатила взятку в размере 4 млн евро нескольким членам УЕФА. Спирос Марангос дал интервью итальянской газете Gazzetta Dello Sport, в которой обвинил Григория Суркиса во взяточничестве. По мнению киприота, право проводить Евро 2012 должна была выиграть Италия.

В 2010 году УЕФА подал иск в уголовный суд Швейцарии за распространение ложной информации против екс-казначея. Так как факт подкупа не был доказан, Спирос Марангос публично извинился.

2. Отравленная кукуруза

Германия обвинила Украину в обработке кукурузы химическим веществом диоксином, это произошло в 2010 году.Диоксин был обнаружен в куриных яйцах. Немецкое ведомство провело тщательное расследование, по их словам, виновником стала украинская кукуруза, так как Украина экспортировала кукурузный корм местным немецким фермерам.

Заражение украинской продукции не было доказано. Украинская сторона требовала извинений от Германии, но никто так и не извинился.

3. Скандал с оружием

В ходе войны между Россией и Грузией, было сбито несколько российских самолетов с помощью зенитных систем, которые продавала Украина. В 2008 году российские СМИ твердили, что именно поставки оружия из Украины подтолкнули Тбилиси к военному конфликту.

Чтобы повысить свой рейтинг звезды шоу-бизнеса часто прибегают к черному пиару. Они создают свой уникальный стиль. Их пиар агенты постоянно подливают масла в огонь распространяя очередные слухи.

В 2003 году на церемонии вручения MTV Video Music Awards, произошел «случайный», но страстный поцелуй между Мадонной и Бритни Спирс.

Бритни Спирс всегда имела скандальную репутацию. То ее обвиняли в нетрадиционной ориентации, то она была замечена в злачных местах с еще одной знаменитостью Перис Хилтон которая использовала черный пиар, в целях самораскрутки.

Модель Наоми Кэмпбелл, известна всем своим темпераментом.Она очень часто избивает своих домработниц, а потом рассказывает об этом в прессе.

Всемирно известная актриса Анджелина Джоли любила себя пропиарить. То она на публике целует своего родного брата, то бурно обсуждает и показывает свой роман с уже екс- мужем Биллом Торнтоном. На данный момент актриса ведет более спокойную и закрытую жизнь от папарацци.

Если черный пиар попадает в руки честного и хорошего деятеля – тогда можно защититься от недобросовестных конкурентов, политиков и некачественных продуктов.

Если же черный пиар попадет к конкурентам с плохими намерениями, то с помощью этого вида пиара можно уничтожить честный бизнес или полезный товар.

Поэтому чтобы репутация компании была защищена от черного пиара нужно иметь в своем арсенале хорошее PR агентство для формирования имиджа компании. Либо же воспользоваться услугами лучшихихпрофессионалов компании Koloro.

Как защитится от черного PR?

Для этого необходимо:

 

  • удалять негативные отзывы, эта работа требует много времени и сил;
  • распространять положительные отзывы о своей компании, нужно использовать инструменты SEO и SMM. Можно оптимизировать страницы с положительными статьями, чтобы в поисковике вытеснить негатив о компании.
  • рассылка пресс-релизов. Она повышает позиции компании на несколько недель. Рассылку пресс- релизов нужно регулярно обновлять.
  • покупка страниц на сайте, которая имеет хорошую репутацию в Интернете, бизнесе и обществе. Вы покупаете страницу на сайте и пишете о себе, с ссылкой на свой сайт.
  • можно использовать инструменты белого пиара, чтобы затмить негатив, который был направлен в сторону вашей компании.
  • заранее создать PR проект, который повысит позитивный имидж компании. Нужно в первую очередь разработать стратегию бренда. Хорошая репутация в Интернете играет важную роль для вас.


Лучше всего если б вам никогда не приходилось сталкиваться с черным пиаром. Поэтому необходимо заранее заказать пиар кампанию и распространять о своем бизнесе положительную информацию.

Организация и осуществление конкурентной борьбы организации на рынке

Понятие и сущность конкурентной борьбы в маркетинге

Определение 1

Конкурентная борьба – это действия организации, направленные на достижение определенных конкурентных преимуществ, завоевание и удержание определенных рыночных позиций, а также вытеснение с рынка конкурентов.

По большому счету к конкурентной борьбе могут быть отнесены все действия, нацеленные на удержание или обеспечение прироста рыночной доли компании. В первую очередь, это борьба с конкурентами, то есть предприятиями и фирмами, предлагающими рынку схожий товар (услуги) или удовлетворяющими схожие потребности.

Цели конкурентной борьбы могут быть различными. Как минимум они касаются удержания текущих покупателей и недопущения их переключения на конкурентов. Максимальной целью конкурентной борьбы считается отбор покупателей у основных рыночных конкурентов фирмы.

В современном мире, в эпоху рыночной конкуренции ведение конкурентной борьбы становится не просто инициативой бизнеса, но и его жизненной необходимостью. Для того чтобы выжить и успешно развиваться в долгосрочной перспективе, компании вынуждены вести постоянную, непрекращающуюся борьбу за рынки сбыта и потребителей. Правильно организованная конкурентная борьба дает возможность не только стабилизировать рыночное положение организации, но также способствует выполнению ряда других функций.

Замечание 1

Эксперты считают, что конкурентная борьба подчиняется двум правилам. Во-первых, не оказаться на рынке последним для фирмы гораздо более важно, нежели занять лидирующие позиции. Во-вторых, как показывает практика, на рынке обычно выигрывает тот бизнес, который имеет заготовленные конкурентные преимущества.

Методы и стратегии осуществления конкурентной борьбы организации

На практике конкурентная борьба организации на рынке осуществляется при помощи определенных методов, а ее организация строится на разработке и реализации соответствующих стратегий. Рассмотрим их более подробно.

Готовые работы на аналогичную тему

Эксперты в сфере маркетинга выделяют три базовых метода конкурентной борьбы:

  • ценовые методики;
  • неценовые методы;
  • недобросовестные методы конкуренции.

Ценовые методики основаны на использовании приема снижения уровня отпускных цен как основного фактора борьбы за потребителя. Принимая решение об использовании подобной методики, компания отталкивается от убеждения в том, что за счет более низких цен на товары ему удастся победить (разорить) конкурентов. Занимая господствующие рыночные позиции, компании пытаются компенсировать временные потери прибыли за счет последующего роста отпускных цен.

Неценовые методы конкурентной борьбы не связаны с использованием отпускной цены в качестве рычага давления. Напротив, они предполагают повышение качества производимых товаров (оказываемых услуг), улучшение допродажного и послепродажного обслуживания, повышение уровня сервиса и т.д. Именно данная группа методов получила наиболее широкое распространение в современном мире.

Недобросовестные методы конкурентной борьбы, так или иначе, соседствуют с ценовыми и неценовыми методиками конкуренции, однако часто они выходят за рамки морали, бизнес-этики и закона, а потому – часто подвергаются как общественному осуждению, так и уголовному преследованию. В качестве примеров данной группы методов конкурентной борьбы можно привести промышленный шпионаж, коррупцию, прямой обман потребителей, воровство товарного знака и пр.

Как показывает практика, конкурентная борьба нередко проводится с использованием агрессивных методов работы и жесткого противостояния. В то же время она может иметь как активную, так и пассивную формы.

Обычно по отношению к конкурентам компании используют две тактики конкурентной борьбы. В общем виде они представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Типология стратегий конкурентной борьбы организаций в условиях рынка. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Наступательные стратегии носят упреждающий характер и предполагают необходимость реализации действий, направленных на активное противостояние основному конкуренту с целью захвата рыночной доли. Используя подобного рода стратегии, фирма фокусирует внимания на противостоянии определенной группе конкурентов и предпринимает любые действия, способные привлечь покупателей к своему товару.

Пассивные стратегии конкурентной борьбы в основе своей опираются на реализацию действий, направленных на обеспечение мирного существования на рынке и увеличение прибыльности бизнеса при незначительном росте рыночной доли. Используя подобного рода стратегии компании ориентируются на небольшие свободные рыночные ниши и начинают изыскивать способы мирного сосуществования с крупными конкурентами.

Основы организации конкурентной борьбы организации

Конкурентная борьба состоит из определенных этапов. Соответственно, ее организация требует их последовательного и успешного прохождения. Итак, основными этапами конкурентной борьбы считаются:

  • определение целевой аудитории и основных рыночных конкурентов;
  • определение конкурентного преимущества, разработка стратегии по его укреплению и развитию;
  • утверждение основной конкурентной стратегии в отрасли;
  • разработка тактических приемов для противостояния основным конкурентам.

Таким образом, чтобы успешно противостоять конкурентам в условиях быстро меняющегося рынка, компаниям необходимо последовательно проходить все выше описанные этапы.

В конце концов, правила организации и осуществления конкурентной борьбы сводятся к трем аспектам: не навреди рынку, не навреди себе, работай в рамках закона. Это значит, что все действия, направленные против конкурентов, не должны способствовать обвалу или снижению объема рынка, в рамках которого свою деятельность осуществляет фирма. В то же время все действия, направленные на противостояние конкурентам, не должны способствовать снижению прибыльности бизнеса в долгосрочной перспективе. Кроме того, осуществляя конкурентную борьбу, копания должна руководствоваться законными средствами и соблюдать нормы и требования действующего законодательства.

Реагирование на действия конкурентов — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

  1. Знайте три фактора, которые определяют вероятность ответа конкурента.
  2. Поймите важность скорости в соревновательном реагировании.
  3. Опишите, как взаимная сдержанность может быть выгодна для фирм, вовлеченных в многоточечную конкуренцию.
  4. Объясните, как фирмы могут реагировать на прорывные инновации.
  5. Поймите важность борьбы с брендами как конкурентного ответа.

Помимо выбора шагов, которые предпримет их фирма, руководители также должны решить, реагировать ли на действия конкурентов (рис. 6.10 «Реагирование на действия соперников»). Выяснение того, как реагировать, если вообще реагировать, на действия конкурента, является одним из самых сложных решений, которые должны принимать руководители. Исследования показывают, что вероятность того, что фирма отреагирует на действия конкурентов, определяют три фактора: осведомленность, мотивация и возможности. Эти три фактора вместе определяют уровень конкурентной напряженности, которая существует между соперниками (рисунок 6.11 «Конкурентное напряжение: структура A-M-C»).

Рисунок 6.10: Реагирование на действия соперников [Описание изображения]

Анализ «бритвенных войн» иллюстрирует роль, которую играют эти факторы (Ketchen, Snow, & Street, 2004). Рассмотрим попытку Schick выйти на рынок бритвенных систем, представив Quattro. Этот шаг получил широкую огласку и был поддержан рекламным бюджетом в 120 миллионов долларов. Таким образом, ее главный конкурент, Gillette, был хорошо осведомлен об этом шаге. Мотивация Gillette к ответу также была высокой. Средства для бритья являются жизненно важным рынком для Gillette, и с тех пор, как компания Energizer приобрела компанию Schick, она становится все более серьезным конкурентом. Наконец, Gillette была очень способна реагировать, учитывая ее огромные ресурсы и ее доминирующую роль в отрасли. Поскольку все три фактора были высокими, вероятна сильная реакция. Действительно, Gillette нанесла упреждающий удар, представив Sensor 3 и Venus Devine за месяц до предполагаемого появления Schick Quattro.

Рисунок 6.11: Конкурентная напряженность: модель A-M-C [Описание изображения]

Хотя изучение осведомленности, мотивации и возможностей фирмы важно, результаты ряда действий и контрдействий часто трудно предсказать, а просчеты могут дорого обойтись. Плохая реакция Kmart и других розничных продавцов на рост Walmart в конце 1970-х годов иллюстрирует этот момент. Обсуждая материнскую корпорацию Kmart (Kresge), фондовый аналитик в то время писал: «Хотя мы не ожидаем, что Kresge устроит какое-либо массовое вторжение на существующую территорию Walmart, Kresge логически мог бы сдержать географическую экспансию Walmart.…Если предположить, что Кресдж примет некоторую политику сдерживания, Walmart может столкнуться с серьезными проблемами в ближайшие несколько лет». Руководители Kmart также получили ранние внутренние предупреждения о Walmart, но проигнорировали их. Бывший член совета директоров Kmart сетовал: «Я пытался сообщить руководству компании, насколько серьезной угрозой, по моему мнению, является [Сэм Уолтон, основатель Walmart]. Но совсем недавно к нему относились серьезно». Хотя угроза роста Walmart была очевидна для некоторых наблюдателей, руководители Kmart не отреагировали.Позже конкуренция с Walmart привела Kmart к банкротству.

Руководителям на многих рынках приходится справляться с шквалом атак со стороны конкурентов, таких как прямые рекламные кампании, снижение цен и попытки захватить ключевых клиентов. Если фирма собирается отреагировать на действия конкурента, важно сделать это быстро. Если между атакой и ответом есть большая задержка, это обычно дает злоумышленнику преимущество. Например, PepsiCo допустила ошибку, подождав пятнадцать месяцев, чтобы скопировать выпуск Vanilla Coke от Coca-Cola в мае 2002 года.Тем временем Vanilla Coke заняла значительную рыночную нишу; К августу 2003 года 29 процентов семей в США приобрели этот напиток, и было продано 90 миллионов ящиков.

Напротив, быстрые ответы, как правило, предотвращают такое преимущество. За объявлением Pepsi весной 2004 года о выпуске среднекалорийной колы вскоре последовало аналогичное объявление от Coke, сигнализирующее о том, что Coke не допустит, чтобы в этой нише доминировал ее давний конкурент. Таким образом, как отметил в своей автобиографии бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, успех в большинстве конкурентных соперничеств «зависит не столько от грандиозных прогнозов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения.Вот почему стратегия должна быть динамичной и опережающей».

Многоточечные соревнования усложняют принятие решений о том, следует ли реагировать на ходы соперника. При многоточечной конкуренции фирма сталкивается с одним и тем же соперником более чем на одном рынке. Производители сигарет R. J. Reynolds (RJR) и Philip Morris, например, ссорятся не только в Соединенных Штатах, но и во многих странах мира. Когда у фирмы есть один или несколько многоточечных конкурентов, руководители должны осознавать, что конкурентное движение на рынке может иметь последствия не только на этом рынке, но и на других.В начале 1990-х годов RJR начала использовать более дешевые марки сигарет в Соединенных Штатах, чтобы привлечь клиентов. Филип Моррис отреагировал двояко. Первым ответом было снижение цен в Соединенных Штатах, чтобы защитить свою долю рынка. Это положило начало ценовой войне, которая в конечном итоге нанесла ущерб обеим компаниям. Во-вторых, Philip Morris начала наращивать долю рынка в Восточной Европе, где RJR занимал прочные позиции. Эта комбинация шагов вынудила RJR защищать свою долю рынка в Соединенных Штатах и ​​пренебрегать Восточной Европой.

Если соперники способны установить взаимную выдержку, то многоточечная конкуренция может помочь им добиться успеха. Взаимная снисходительность  происходит, когда соперники не действуют агрессивно, потому что каждый признает, что другой может принять ответные меры на нескольких рынках. В конце 1990-х Southwest Airlines и United Airlines конкурировали на некоторых, но не на всех рынках. United объявила о планах сформировать новое подразделение, которое переместится на некоторые другие маршруты Southwest. Генеральный директор Southwest Херб Келлехер публично пригрозил принять ответные меры на нескольких общих рынках.Затем «Юнайтед» отступил, и у Southwest не было причин атаковать. Результатом стала лучшая производительность для обеих фирм. Точно так же, оглядываясь назад, и RJR, и Philip Morris, вероятно, были бы более прибыльными, если бы RJR не пыталась украсть долю рынка. Таким образом, признание потенциальной снисходительности и действия в связи с ней могут привести к повышению производительности за счет того, что фирмы не будут конкурировать за свою прибыль, а неспособность сделать это может дорого обойтись.

Когда конкурент внедряет прорывную инновацию, противоречащую текущей конкурентной практике в отрасли, например появление онлайн-торговли акциями в конце 1990-х годов, руководители выбирают одну из трех основных реакций.Во-первых, руководители могут полагать, что инновация не заменит полностью устоявшиеся предложения, и, таким образом, могут решить сосредоточиться на своих традиционных способах ведения бизнеса, игнорируя сбои. Например, многие традиционные книжные магазины, такие как Barnes & Noble, не считали продажу книг на Amazon конкурентной угрозой до тех пор, пока Amazon не начал отнимать у них долю рынка. Во-вторых, фирма может противостоять вызову, атакуя в другом измерении. Например, Apple отреагировала на прямые продажи дешевых компьютеров Dell и Gateway, добавив мощности и универсальности своей продукции.Третий возможный ответ — просто повторить ход конкурента. Merrill Lynch, например, противостояла онлайн-торговле, создав собственное интернет-подразделение. Здесь фирма рискует уничтожить свой традиционный бизнес, но руководители могут обнаружить, что их ответ привлекает совершенно новый сегмент клиентов. К счастью, по-настоящему прорывные инновации по сравнению с постепенными и непрерывными улучшениями встречаются относительно редко!

Успех фирмы может быть подорван, когда конкурент пытается переманить своих клиентов, взимая более низкие цены на свои товары или услуги.Такой сценарий особенно страшен, если качество предложений конкурента разумно сопоставимо с качеством фирмы. Один из возможных ответов — снизить цены, чтобы клиенты не отказались от него. Это может быть эффективным в краткосрочной перспективе, но создает долгосрочную проблему. В частности, у фирмы могут возникнуть проблемы с повышением цен до исходного уровня в будущем. Снижение цены изменит ожидания потребителей в отношении ценовых показателей и вполне может привести к обесцениванию бренда фирмы, если другие конкуренты также не снизят цены.

Создание боевого клейма — один из шагов, способных предотвратить эту проблему. Боевой бренд — это бренд более низкого уровня, который фирма вводит, чтобы попытаться защитить свою долю рынка, не нанося ущерба существующим брендам фирмы. В конце 1980-х General Motors (GM) была обеспокоена ростом продаж небольших недорогих японских автомобилей в Соединенных Штатах. GM хотела вернуть эти потерянные продажи, но не хотела наносить ущерб своим существующим брендам, таким как Chevrolet, Buick и Cadillac, размещая их торговые марки на недорогих автомобилях.Решение GM состояло в том, чтобы продавать небольшие недорогие автомобили под новым брендом: Geo.

Интересно, что несколько моделей Geo были произведены на совместных предприятиях GM и тех же японских автопроизводителей, для борьбы с которыми был создан бренд Geo. Седан под названием Prizm был построен бок о бок с Toyota Corolla на заводе New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), которым совместно владеют GM и Toyota. Две машины были практически идентичны, за исключением незначительных косметических отличий. Автомобиль меньшего размера (Metro) и компактный внедорожник (Tracker) были произведены совместным предприятием GM и Suzuki.К 1998 году автомобильный рынок США вращался вокруг автомобилей более высокого качества, и производство недорогой марки Geo было прекращено.

Рисунок 6.12. Марка Geo была известна своей низкой ценой и хорошим расходом топлива, а не своим стилем.

Некоторые боевые клейма недолговечны. Примером может служить неудачная попытка Merck защитить долю рынка в Германии путем создания боевого бренда. Зокор, препарат для лечения высокого уровня холестерина, должен был лишиться своего немецкого патента в 2003 году. Компания Merck пыталась сохранить высокую прибыль от Зокора до истечения срока действия патента, а также готовилась к неизбежной конкуренции с производителями дженериков, создавая более дешевые препараты. торговая марка Зокор МСД.Однако по истечении срока действия патента новая торговая марка не стоила достаточно дешево, чтобы удержать покупателей от перехода на дженерики. Вскоре компания Merck отказалась от бренда Zocor MSD (Ritson, 2009).

Две крупные авиакомпании столкнулись с аналогичными проблемами. В ответ на растущий успех дисконтных авиакомпаний, таких как Southwest, AirTran, Jet Blue и Frontier, и United Airlines, и Delta Airlines создали боевые бренды. United запустила Ted в 2004 году и прекратила его в 2009 году. Песня Delta просуществовала еще меньше.Это было начато в 2003 году и закончилось в 2006 году. Приобретение Southwest AirTran в 2011 году привело к созданию крупной авиакомпании, которая может заставить United и Delta сожалеть о том, что они не смогли сделать свои собственные дисконтные бренды более успешными.

Несмотря на эти оплошности, использование боевых клейм — проверенный временем прием в соревновании. Например, очень успешные боевые бренды были запущены компаниями Anheuser-Busch и Intel с разницей в сорок лет. После того, как в середине 1950-х Anheuser-Busch повысила цены на свои существующие бренды (Budweiser и Michelob), более мелкие пивовары начали завоевывать долю рынка.В ответ Anheuser-Busch создала более дешевый бренд: Busch. Новый бренд вернул утраченную долю рынка и сегодня остается важной частью портфеля брендов Anheuser-Busch. В конце 1990-х производитель кремниевых микросхем Advanced Micro Devices начал снижать цены, установленные лидером отрасли Intel. В ответ Intel создала бренд кремниевых чипов Celeron, бренд, который сохранил долю Intel на рынке без ущерба для прибыли. Мудрые стратегические шаги, такие как создание бренда Celeron, помогают объяснить, почему Intel занимает тридцать второе место в списке журнала Fortune «Самые уважаемые корпорации мира».Между тем, Anheuser-Busch является второй по популярности компанией по производству напитков после Coca-Cola.

  • Когда конкуренты угрожают конкурентами, фирмы располагают многочисленными способами реагирования, в зависимости от серьезности угрозы.
  1. Почему местные рестораны не в состоянии реагировать на крупные франшизы или сети? Что могут сделать местные рестораны, чтобы их не разорили сетевые рестораны?
  2. Если в автомобильной промышленности будет найдено новое альтернативное топливо, как существующие производители автомобилей могут отреагировать на это революционное нововведение?
  3. Как может такая фирма, как компьютеры Apple, использовать боевой бренд?

Кетчен, Д.Дж., Сноу, К., и Стрит, В. (2004). Повышение производительности фирмы путем согласования процессов принятия стратегических решений с конкурентной динамикой. Академия управления, 19 (4) 29-43. Там же.

Ритсон, М. (2009, октябрь). Стоит ли запускать бренд истребителей? Harvard Business Review , 65–81.

Рисунок 6.10: Реагирование на ходы соперников

Знаменитый военный стратег Карл фон Клаузевиц однажды пошутил: «Лучшая защита – это нападение.«Мы иллюстрируем ряд ключевых вопросов, связанных с тем, реагируют ли фирмы, когда конкуренты занимают оборонительную позицию, и если да, то как.

  • Скорость реакции важна, когда вас атакуют. Медленная реакция может привести, например, к тому, что фирма по производству напитков будет раздавлена ​​конкурентами. Однако, несмотря на тот факт, что RC Cola была ответственна за многие инновации в индустрии безалкогольных напитков, такие как диетическая и безкофеиновая кола, быстрая реакция Coca-Cola и Pepsi не позволила RC Cola отнять у них долю рынка.
  • Многоточечная конкуренция — это ситуация, когда фирма сталкивается с одним и тем же соперником более чем на одном рынке. Такая динамика может вызвать лесные пожары, как, например, в случае с производителями сигарет R.J. Reynolds (RJR) и Philip Morris, которые соревнуются лицом к лицу по всему миру. При угрозе на одном рынке фирмы часто принимают ответные меры в других географических регионах.
  • Взаимная снисходительность возникает, когда каждый из соперников понимает, что из-за агрессии друг против друга они могут больше потерять, чем получить. Решение United Airlines не конкурировать на некоторых рынках, где доминирует Southwest Airlines, является примером такой динамики.
  • Доступны три основных варианта реагирования на подрывную инновацию: игнорировать подрыв, участвовать в контратаке с использованием различных товаров и/или услуг или напрямую соответствовать действиям конкурента. Когда онлайн-торговля акциями стала прорывной инновацией в брокерской индустрии, Merrill Lynch выбрала третий вариант и сформировала собственное интернет-подразделение.
  • Боевые бренды — это бренды более низкого уровня, которые фирма вводит, чтобы попытаться защитить долю рынка фирмы, не нанося ущерба существующим брендам фирмы.Линейка недорогих автомобилей Chevrolet Spark от General Motors и бренд Rouge от Air Canada боролись с брендами, призванными уберечь их владельцев от сокрушительных ударов.

Вернуться к рисунку 6.10

Рисунок 6.11: Конкурентная напряженность: структура A-M-C

Известно, что мосты и резиновые ленты рвутся при слишком сильном натяжении. Точно так же фирмы испытывают конкурентное напряжение со своими конкурентами. Три фактора помогают объяснить вероятность того, что фирма будет агрессивно реагировать на конкурентные действия конкурентов.Ниже мы объясним каждый из этих факторов.

  • Осведомленность: Подобно патрульному, идущему в ногу со временем, руководители должны следить за действиями конкурентов, которые могут украсть продажи у их фирмы.
  • Мотивация: Третий закон движения Ньютона гласит, что на каждое действие есть равное и противоположное противодействие. Совсем как маленький ребенок, который кричит: «Он ударил меня первым!» когда их выговаривают за то, что они ударили одноклассника, руководители будут очень заинтересованы в том, чтобы отомстить, когда соперник предпримет конкурентный ход.
  • Возможности: Известный писатель Иоганн Вольфганг фон Гёте однажды сказал: «Думать легко, действовать трудно». Подобно пожарному, который предоставляет в свое распоряжение как можно больше инструментов, фирмы должны располагать планами, а также ресурсами, чтобы реагировать на действия своих конкурентов.

Вернуться к рисунку 6.11

Чтобы разработать выигрышную стратегию, знайте, с кем вы сражаетесь

Бизнес-стратегия заключается в использовании неопределенной информации для принятия неизменных решений, которые наилучшим образом создают и фиксируют экономический излишек.Успешный стратег должен находить и использовать возможности, которые создают и защищают устойчивое преимущество. В противном случае экономический излишек будет захвачен другими игроками отрасли, такими как конкуренты, поставщики, драйверы канала и потребители.

Речь идет о победе над конкурентами, что наиболее ярко демонстрирует военная стратегия. Это не означает, что вам нужно стать игроком № 1, чтобы добиться успеха (хотя такая цель может вдохновлять организации больше, чем цель прибыли), но вы должны быть лучше в чем-то, чтобы вы могли предложить наибольшую ценность определенному набору. потенциальных клиентов.

Раньше было совершенно ясно, кто является главным соперником в большинстве отраслей, но теперь у компаний появляется все больше разнообразных уникальных конкурентов, что усложняет определение игрового поля. Легче, если конкурент является сонным действующим лицом, особенно если ему нужно решить, следует ли ему разрушить себя или придерживаться текущей бизнес-модели. Но если вы являетесь действующим лицом, стремящимся отбиваться от злоумышленников или сталкиваетесь с жестокими конкурентами, победить их легче сказать, чем сделать.

Имея все это в виду, можно было бы ожидать, что советы директоров и управленческие команды будут собирать и анализировать данные о конкурентах, порождая идеи, которыми руководствуются при каждом стратегическом обсуждении.Подумайте еще раз. Мой опыт подсказывает, что руководство сосредоточено на себе, а усилия по изучению и прогнозированию действий конкурентов весьма поверхностны.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Наше исследование показывает, что на этой выставке менеджеры гораздо чаще сосредотачиваются на сильных и слабых сторонах своих организаций, на тенденциях и экономических факторах, а также на рисках и неопределенностях, чем на своих конкурентах.

Как вы думаете, вы чувствуете себя лучше? Вам интересно, как?

Вот пять методов, которые могут улучшить вашу конкурентоспособность, а также вашу организационную культуру и гибкость.

  1. Понимание экономики ваших конкурентов
  2. Подумайте, как часто вы и ваша управленческая команда формально и неформально говорите об экономике конкурентов. Сравните это с глубиной данных, которые некоторые используют для обсуждения спорта: результаты игр, подробная статистика игроков и так далее.Кроме того, держу пари, что кто-то из вашей команды сильно увлечен фэнтези-футболом. А теперь представьте, что эта энергия сосредоточена на анализе конкурентных данных и потенциальных ходов.

    Понимание того, чем конкурентная экономика ваших конкурентов отличается от вашей, является одной из самых сложных и важных вещей для понимания. Как масштаб помогает, если они намного больше? Если их активы или производительность персонала выше, насколько они могут реинвестировать их в ценообразование по сравнению с вами? Является ли их структура продаж более благоприятной в зависимости от портфеля, географии, каналов и т.п.? Каковы их реальные расходы на маркетинг и как они влияют на готовность ваших клиентов платить за их продукты?

    Проверьте себя и свою команду, продав важный продукт или услугу.Получили бы вы и ваш конкурент одинаковую прибыль по той же цене? Если нет, можете ли вы объяснить пять основных движущих сил и не ограничиваться линейным мышлением, которое справедливо критикуется в недавней статье HBR? (Например, неправильное представление о том, что даже небольшое снижение цены может потребовать значительного увеличения объемов продаж, чтобы сбалансировать прибыльность.)

    Розничная торговля — отличный пример. Многое можно увидеть, посетив магазины конкурентов. Традиционные ритейлеры — даже могущественный Wal-Mart — разрушаются онлайн-игроками.Но некоторые инновационные кирпичи и строительные растворы также конкурируют по-разному. Costco взимает ежегодную плату; Wal-Mart — нет. Большие размеры упаковок Costco привлекают большие корзины, требуют меньше времени для пополнения и позволяют быстрее оформлять заказы, что значительно повышает эффективность и способствует продажам на квадратный метр, увеличивая фиксированные затраты. У Aldi есть еще один способ разрушить многих гигантов. Он имеет реальный масштаб для каждой SKU, которой он управляет, сосредоточив внимание на меньшем количестве SKU и только на некоторых фирменных. Aldi также ограничивает производство свежей продукции, требующей дополнительного обслуживания и дорогостоящих цепочек поставок холода с более высокой усадкой.Он стандартизирует простой внешний вид магазинов, которые дешевле строить и обслуживать. Подобные различия позволяют таким компаниям, как Costco и Aldi, предлагать покупателям более низкие цены, чем это могут делать более крупные супермаркеты с большей покупательной способностью.

  3. Смотреть вперед, а не назад
  4. Ваши конкуренты не будут стоять на месте. Они улучшат свое ценностное предложение к тому времени, когда вы обновите свои продукты или запустите новое предложение услуг. Пока вы обдумываете атаку на их лучший пул прибыли, подумайте, могут ли они атаковать ваш, и спросите, насколько сильную защиту вы можете установить.Ищите подтверждающие доказательства, когда у вас есть гипотеза о том, куда может двигаться конкурент.

    Как вы можете видеть на диаграмме ниже, исследования показывают, что будущие реакции конкурентов широко игнорируются даже в двух областях, которые вы хотели бы изучить лучше всего: решение о продукте и цене. Подробнее о цене ниже.

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
  5. Войди в их головы
  6. Компании так же часто переоценивают риск и скорость реакции конкурентов, как и игнорируют риск. Самый яркий пример — когда вы рассматриваете изменение цены относительно прямого конкурента. Будет ли это следовать? Понимание его экономики даст вам часть ответа на вопрос, может или должен ли он последовать их примеру. У вас может быть больше маржи, чтобы позволить себе долю, и более глубокие карманы, чтобы выдержать ценовую войну.Или ваш бренд может иметь более высокую лояльность, что позволяет вам повышать цены с меньшим риском объема. Но рациональной теории игр недостаточно, потому что поведенческие предубеждения могут помешать рационализму. Конкурент может не согласиться на снижение цены из-за необходимости достижения краткосрочных целей, трудностей с внутренним согласованием или пренебрежительного отношения к риску. Они могут резко отреагировать, если на стимулы их менеджеров сильно повлияет увеличение целевой доли рынка.

  7. Синтез угроз и возможностей
  8. В большинстве крупных компаний есть функция конкурентной аналитики, которая собирает данные о конкурентах, предоставляет регулярные отчеты и помогает достичь некоторых контрольных показателей.Старшие менеджеры следят за результатами и объявлениями конкурентов, а также слышат от поставщиков и клиентов лакомые кусочки о том, что делают или планируют конкуренты. Но они медленно объединяют все это, чтобы определить возможности и угрозы. Это еще сложнее, когда у конкурентов есть новые и прорывные модели. Например, насколько игроки кабельного телевидения должны беспокоиться о росте количества перерезанных шнуров? Если каналы будут разделены, будет ли это угрозой для всех поставщиков контента или возможностью для некоторых?

    Такой синтез должен стать исходной информацией для всех основных стратегических решений — по брендингу, продуктовому портфелю и архитектуре ценообразования, — без которых у менеджеров возникает момент «Шестого чувства», когда вся ситуация становится ясной слишком поздно.

  9. Будьте готовы действовать смелее
  10. Даже в довольно крайних случаях — когда конкурент может столкнуться с серьезной неудачей, такой как скандал с безопасностью продукта, мошенничество с продуктом, массовые сбои в обслуживании или потеря данных клиентов — реакция обычно бывает робкой. Это не означает, что ответ должен заключаться в прямом нападении на конкурента, подстрекательстве к его недостаткам. Скорее, применяя комбинированные методы, понимая влияние на их экономику и предвидя их способность реагировать, может означать, что сейчас, возможно, настало время заняться ключевыми клиентами или торговыми партнерами и начать агрессивную маркетинговую кампанию.или предложить смелую гарантию обслуживания. Рассмотрим недавний запуск Apple своего веб-сайта «Switch», поощряющего потенциальных клиентов переходить с устройств Android на iPhone 7.

    Один из величайших стратегов в истории Сунь Цзы сказал: «Если вы знаете себя, а не врага, за каждую одержанную победу вы также потерпите поражение». Ему также приписывают высказывание: «Если вы знаете своих врагов и знаете себя, вам не нужно бояться результата сотни сражений». Бьюсь об заклад, Сан бы преуспел в фэнтези-футболе.

Юваль Атсмон — старший партнер лондонского офиса McKinsey.

Первоначально опубликовано на LinkedIn.

способов конкурировать с более дешевыми конкурентами

Все мы в тот или иной момент сталкиваемся с низкозатратным или низкоценовым конкурентом. Решение не в том, чтобы снизить цены и начать ценовую войну, потому что в результате снижается прибыльность для всех участников.

Итак, что вы можете сделать, чтобы конкурировать?

Прежде чем принять решение о стратегии, вам необходимо провести исследование, которое должно начаться как с объективного анализа вашего положения по отношению к конкурентам, так и с анализа потребностей и предпочтений рынка.

Используйте результаты своего исследования, чтобы определить, какие сегменты обслуживаете вы, а какие обслуживает недорогой конкурент, чтобы лучше понять, обслуживаете ли вы один и тот же сегмент рынка или разные.

Если вы действительно обслуживаете разные сегменты рынка, оставайтесь на этом курсе. Но если вы считаете, что конкурент с низкой стоимостью в конечном итоге войдет в сегмент, который вы обслуживаете, сейчас самое время подготовиться к тому, что этот конкурент и вы попытаетесь завоевать тот же сегмент.

Лучшая защита — это нападение

В 1799 году Джордж Вашингтон писал, что «наступательные операции часто являются самыми надежными, , если не , только (в некоторых случаях) средствами защиты». Этот подход был применен к различным конкурентным театрам, включая бизнес.

Следующие пять тактик помогут вам в борьбе с конкурентами.

1. Отличие от дешевых конкурентов

Дифференциация — ваша первая линия обороны.Это основа долгосрочного успеха. Дифференциация определяется как нахождение существенной точки различия, которая способствует устойчивому конкурентному преимуществу. Это сердце и душа вашего позиционирования.

2. Ориентируйтесь на клиента

Четко поймите, чего хотят ваши клиенты и за что они будут платить. Сосредоточьте свои усилия на том, чтобы преуспеть в этих областях спроса. Ориентированный на клиента маркетинг требует, чтобы клиент был в центре вашей маркетинговой стратегии, чтобы создать и извлечь ценность клиента.Это суть того, чтобы позволить маркетингу служить создателем стоимости. Не угадай. Спросить. Инвестируйте в исследования мнений клиентов, анализ выигрышей/проигрышей и консультационные советы клиентов.

3. Цена на основе стоимости

Ценообразование на основе ценности основано на понимании общей ценности предложения для любого покупателя. Установите надежный процесс ценообразования, который позволит вам дифференцировать ценообразование в различных сегментах рынка. Поймите, как вы создаете ценность для своих клиентов и сколько она стоит.Конечно, делайте все возможное, чтобы ваши расходы соответствовали уровню, необходимому для эффективной конкуренции и поддержки инноваций и разработок, которыми вы занимаетесь.

Дифференциация, правильный продукт и набор функций, а также ценовые инициативы должны осуществляться одновременно.

НЕ ПРОПУСТИТЕ… 6-7 АПРЕЛЯ 2022 ГОДА! Интернет-форум MarketingProfs B2B. Учитесь у самых ярких умов в маркетинге B2B!

Вместо того, чтобы снижать цену на свой продукт, который может быть лучше, чем у конкурентов, но больше, чем то, что нужно покупателю, вам может потребоваться разработать конкретный продукт, который будет напрямую конкурировать с продуктом конкурента, который вы можете предложить по более низкой цене. ценовой ориентир.Важно сделать это таким образом, чтобы не уничтожить остальную часть вашего портфолио продуктов.

4. Создать дочернюю компанию по низким ценам

Рассмотрите возможность создания дочерней компании с низкими ценами или поиска партнера, у которого есть предложение по низким ценам. Эта стратегия будет успешной только в том случае, если вы станете более конкурентоспособными в результате создания дешевой дочерней компании. И чтобы этот подход работал хорошо, необходимо соблюдать некоторые основные принципы.

Успешная стратегия низкозатратного дочернего предприятия требует, чтобы низкозатратное дочернее предприятие использовало отдельно узнаваемую торговую марку с ограниченным предложением продукции, предназначенное с единственной целью — конкурировать с низкозатратным конкурентом.Идея состоит в том, чтобы изменить ожидания клиентов дочерней компании, чтобы они отражали более низкий уровень обслуживания или меньшее количество преимуществ и функций продукта, связанных с более низкой ценой.

Сосредоточьтесь на конкретных потребностях рынка и ограничьте усилия дочерней компании только теми, которые необходимы и достаточны для того, чтобы сделать ее прибыльной. Не включайте все услуги и условия проживания, которые может предложить материнская компания.

Кроме того, чтобы усилить различия, дочерняя компания с более низкой ценой должна быть отделена от материнской компании с более высокой ценой.

Если вы выберете этот подход, вы должны открыть дочернюю компанию с идеей, что это настоящий бизнес, который должен приносить прибыль. Если дочерняя компания просто занимает место напротив низкозатратного конкурента, но не предназначена для получения прибыли, велика вероятность, что она не получит прибыль. В конечном итоге это будет бременем для родителя в то время, когда родителю будет труднее всего.

Короче говоря, если вы решите применить этот подход, дочерняя компания должна быть в состоянии конкурировать на рынке со своей материнской компанией, а также с другими поставщиками на рынке.

5. Продавайте решение, а не продукт

Когда на рынок выходят несколько недорогих игроков, результатом может стать коммодитизация рассматриваемых продуктов. Будьте готовы к такой возможности, думая о решениях, а не о продуктах.

Объедините продукты и услуги в единое предложение. Услуги гораздо сложнее оценивать по принципу «яблоки к яблокам». Кроме того, услуги обеспечивают средство для более глубокого понимания бизнеса вашего клиента. Конкурентам с низкими ценами гораздо труднее предлагать решения.Если у вас нет возможности предоставлять услуги, найдите партнера.

* * *

Помимо этих пяти стратегий есть и другие тактики, которые вы можете использовать, чтобы нейтрализовать конкурента с низкими ценами. Главное действовать, а не засовывать голову в песок.

Исследование, проведенное Нирмалией Кумар, профессором Лондонской школы бизнеса, показало, что «игнорирование конкурентов по сниженным ценам является ошибкой, поскольку в конечном итоге это вынуждает компании покидать целые сегменты рынка». Если вы находитесь в такой ситуации, различные ссылки в этой статье помогут вам приступить к решению проблемы.

Дополнительные ресурсы о том, как конкурировать с более дешевыми конкурентами

Как выиграть ценовую войну (и предотвратить ее в будущем)

Ценообразование: учебный курс MarketingProfs 

Цены на SEO: сколько берут агентства и фрилансеры

Больше конкуренции снизит цены на мясо в борьбе с инфляцией, говорит Байден

Признавая, что «нам необходимо взять инфляцию под контроль» в рамках восстановления экономики после пандемии, президент Байден заявил в среду, что администрация внедрит конкуренцию в сильно консолидированную мясную промышленность, чтобы снизить цены в продуктовых магазинах.Цены на мясо выросли на 14,8% в течение 2021 года, что является частью общей продовольственной инфляции в размере 6,3%.

«Как я уже сказал, у вас есть обстоятельства, при которых люди платят за фунт мяса для гамбургеров больше, чем они когда-либо платили», — сказал Байден во время пресс-конференции в Белом доме. «Одна из причин этого в том, что… у вас есть большая четверка [процессоров], контролирующая все».

В начале этого месяца Байден объявил о плане, состоящем из четырех пунктов, по усилению конкуренции в мясной промышленности, включая кредиты и гранты на сумму до 1 миллиарда долларов для увеличения числа независимых переработчиков; повсеместное применение антимонопольного законодательства; предоставление производителям дополнительных рычагов воздействия посредством более жестких правил честной игры Министерства сельского хозяйства США в отношении переработчиков; и поощрение реформ рынка крупного рогатого скота Конгрессом.В 2021 году президент также подписал указ, предписывающий федеральным агентствам поддерживать конкуренцию.

«Вы увидите, что все больше и больше мы собираемся продвигаться в этом соревновании, чтобы позволить появляться все большему количеству мелких операций и иметь возможность заниматься покупкой и предоставлением доступа к гораздо более дешевому мясу, чем существует сейчас, — сказал Байден на пресс-конференции. — Но это будет уловка.

В среду Министерство юстиции и Федеральная торговая комиссия начали совместное общественное расследование, направленное на укрепление их инструментов правоприменения против слияний, которые могут снизить конкуренцию.Они установили крайний срок 22 марта для комментариев о том, как рассматривать предлагаемые слияния, например, следует ли изменить способ определения того, что слияние приведет к слишком слабой конкуренции.

«Наша страна зависит от конкуренции, которая способствует прогрессу, инновациям и процветанию», — сказал помощник генерального прокурора Джонатан Кантер. «Нам необходимо понять, почему во многих отраслях слишком мало конкурентов, и тщательно продумать, как обеспечить соответствие наших инструментов принуждения к слияниям целям современной экономики.”

Фермерские активисты призвали к введению моратория на слияния продуктов питания и агробизнеса во время дачи показаний перед судебным подкомитетом Палаты представителей в среду. «Долгосрочные решения также потребуют обновления нашего антимонопольного законодательства в отношении сельского хозяйства, продуктов питания и розничной торговли», — сказал Джо Максвелл, президент группы Farm Action. Трина Макклендон, птицевод из Миссисипи, присоединилась к Максвеллу, призывая к введению моратория на слияния и усилению соблюдения антимонопольного законодательства.

Эллисон Джонсон из Совета по защите природных ресурсов, экологической группы, заявила, что в антимонопольное законодательство следует внести поправки, «чтобы более четко бороться с недобросовестной практикой, которая наносит ущерб окружающей среде и здоровью, и предусмотреть больше возможностей для участия общественности и судебных исков граждан».”

Экономисты из Фонда наследия и Международного центра права и экономики заявили на слушаниях, что другие факторы, такие как сбои в цепочке поставок или рост потребительского спроса, были ответственны за инфляцию. «Цель антимонопольного законодательства — защитить конкуренцию, а не гарантировать низкие цены сами по себе», — сказал Джеффри Манн из ICLE.

Чтобы посмотреть видео C-SPAN с пресс-конференции Байдена, нажмите здесь.

Чтобы посмотреть видеозапись слушания в Палате представителей или прочитать показания свидетелей, нажмите здесь.

Как победить своих конкурентов в бизнесе

Независимо от вашей отрасли, вести малый бизнес, безусловно, непросто. Помимо финансовых ограничений, потребностей в рабочей силе и операционных трудностей, одной из самых больших проблем, с которыми вам придется столкнуться, является конкуренция. Однако, как всегда говорят, бизнес – это конкуренция, а конкуренция сама по себе является бизнесом. Крупные игроки на рынке с их огромными маркетинговыми бюджетами и непревзойденной покупательной способностью затрудняют конкуренцию.

Хотя соперничество может показаться негативным фактором для вашего бизнеса, оно имеет свои преимущества. Хотя это правда, что конкуренция затрудняет привлечение клиентов и продажи, с другой стороны, она побуждает вас прилагать больше усилий и доводить себя до предела, чтобы иметь возможность хорошо управлять своим бизнесом. Кроме того, это заставляет вас оставаться сосредоточенными и упорно работать над улучшением качества продуктов и услуг, которые вы предлагаете.

Вот несколько способов извлечь выгоду из положительной стороны конкуренции и использовать ее преимущества, чтобы сделать ваш малый бизнес успешным в долгосрочной перспективе.

Выберите свою нишу и продвигайте свои сильные стороны

Для малого бизнеса невозможно конкурировать и побеждать крупнейших конкурентов в отрасли. Но вы можете начать медленно, выбрав сегмент рынка и постепенно наращивая собственную аудиторию. Какой бы профессией вы ни занимались, отрасль настолько расплывчата, что есть неиспользованные категории, ожидающие своего открытия. Поиск ниши может быть пугающим и трудоемким процессом, однако распознавание правильного рынка и продажа нужным клиентам позволяют бизнесу расти вне жесткой конкуренции.

Точно так же извлекайте выгоду из сильных сторон своих продуктов или услуг. Узнайте, что выделяет вас из толпы, будь то предложение, которое лучше, чем у остальных, или эксклюзивный продукт, который нельзя найти больше нигде. Ключевым элементом здесь является знание вашего конкурентного преимущества и использование его для усиления вашего бизнеса.

  • Вместо того, чтобы подражать стратегии своих противников, сосредоточьтесь на собственных преимуществах.
  • Используйте уникальные торговые точки, чтобы выделить свой бренд и привлечь клиентов.
  • Не концентрируйтесь на широком круге клиентов, а ориентируйтесь на более мелких и конкретных клиентов.

Сосредоточьтесь на отличном обслуживании клиентов и общайтесь со своей аудиторией

Еще один совет, как обойти конкурентов в бизнесе, — всегда обеспечивать безупречное обслуживание клиентов. Даже если у вас самые лучшие продукты и самые доступные услуги, без безупречного обслуживания клиентов никто не останется верным вашему бизнесу. Сделайте это своим главным приоритетом и всегда превосходите ожидания клиентов, решая их проблемы в кратчайшие сроки, отвечая на их запросы и прислушиваясь к их предложениям.

По сравнению с крупными корпорациями, у которых нет времени на то, чтобы учитывать чувства при обслуживании клиентов, здесь вы можете выделиться как малый бизнес. Насколько это возможно, развивайте более личную и прочную связь со своими клиентами. Цените их присутствие и взаимодействуйте с ними через разные платформы. Связь с вашей аудиторией — это также отличный способ увеличить клиентскую базу.

  • Отправляйте написанные от руки открытки с благодарностью или записки всякий раз, когда можете.
  • Не используйте сценарии ответов при работе с жалобами клиентов.
  • Используйте социальные сети, чтобы легко общаться со своими клиентами.

Внедряйте инновации в свои бизнес-процессы

Конкуренция в бизнесе, несомненно, жесткая, и это факт, который вам просто нужно принять. Чтобы превзойти своих конкурентов, важно сделать ваш бизнес-процесс максимально гладким и эффективным, и один из способов сделать это — использовать инновации. В то время как крупные компании могут позволить себе роскошь построить новую платформу или потратить тысячи (или даже миллионы) долларов только на то, чтобы опробовать новую технологию, у малого бизнеса нет таких ресурсов для модернизации своего бизнеса.

Хорошая новость заключается в том, что инновации не обязательно должны быть смелыми и эффектными. Это может быть так же просто, как улучшить существующий процесс и внести новые изменения, чтобы сделать структуру подходящей для вашего бизнеса. Кроме того, вы можете использовать инструменты, которые помогут выполнять повседневные задачи быстрее и эффективнее. Некоторые области, в которых вы можете использовать инструменты для улучшения операций, включают, но не ограничиваются:

  • Использование CRM для улучшения вашей системы заказов и товарного запаса.
  • Система онлайн-заказов, где клиенты могут легко покупать ваши товары или услуги.
  • Программное обеспечение для отслеживания ваших расходов, оплаты счетов и управления платежами.

Следите за своими конкурентами

Копирование ваших конкурентов не способствует успеху вашего бизнеса, но это не значит, что вы должны игнорировать их. Сосредоточившись на собственном бренде, стратегиях продаж и маркетинга, внимательно следите за своими конкурентами. Знание текущего рынка, объявлений и последних инноваций ваших конкурентов поможет вам понять, где есть возможности.

Большую часть времени малый бизнес не считается большой угрозой для ведущих компаний, работающих в той же отрасли, поэтому они не будут обращать особого внимания на то, что вы планируете и делаете. Используйте это как хорошую отправную точку, чтобы стать ниндзя на своих конкурентов и попытаться захватить их рынок в тихой битве. Имейте в виду, что, чтобы победить своих конкурентов, не сосредотачивайтесь на них, но никогда не игнорируйте то, что они делают.

  • Наймите кого-нибудь в качестве тайного покупателя для ваших главных конкурентов.
  • Следите за всеми их учетными записями в социальных сетях и отмечайте их стратегии.
  • Время от времени заходите на их веб-сайт, чтобы ознакомиться с их последними предложениями или продуктами.

Привлекайте лучших сотрудников

Последний, но не менее важный совет о том, как победить своих конкурентов в бизнесе, — создать мощную команду сотрудников. От обслуживания клиентов до общения с клиентами и создания маркетинговых планов за каждым успешным бизнесом стоят трудолюбивые сотрудники. Они являются лицом и костяком вашей компании и вносят особый вклад в успех вашей торговли.

Наймите лучших и самых талантливых сотрудников, которых вы когда-либо могли нанять. У ваших конкурентов может быть 100 сотрудников, что намного больше, чем ваша команда, но качество важнее количества будет иметь огромное значение для вашего бизнеса. Не забудьте сосредоточиться на том, чтобы иметь лучших сотрудников, а не больше сотрудников. Вот несколько советов о том, как привлечь таланты для малого бизнеса:

  • При размещении вакансий публикуйте их на всех доступных платформах.
  • Продлите процесс найма и подачи заявок, если вакансия не является срочной.
  • Тщательно обсудите преимущества и преимущества работы с вашей компанией.

Как обойти конкурентов в процессе продаж

Если вы продавали какое-то время, вы знаете, что в процессе продаж всегда есть конкурент. Это может быть другой поставщик или даже страшное «ничего не делать» или «делать это внутри компании». Любой из этих вариантов может остановить сделку. Без возможности четко выделить свое решение и понять его ценность решение покупателя будет произвольным и часто будет зависеть от цены.

Мы собрали несколько ключевых советов, которые помогут вам превзойти конкурентов в процессе продаж. Используйте эти концепции, чтобы помочь вам подготовить и провести содержательные и выигрышные переговоры о продажах.

Сосредоточьтесь на значимой ценности

Когда вы дифференцируетесь по стоимости, вы можете избежать ужасных скидок, которые происходят в конце цикла продаж. Если вам постоянно приходится снижать цену, чтобы закрыть сделку, вы потеряете маржу и обнаружите, что вам приходится соскабливать дно барреля, чтобы выполнить свою квоту.

Важно, чтобы значение имело значение для отдельного покупателя. Вы можете сказать мне, что ваше маркетинговое решение дает мне возможность иметь 100 000 контактов в системе. Если мне нужно всего 45 тысяч контактов, эта функция для меня ничего не значит. Покупатели должны видеть основные преимущества, которые предоставляет ваше решение, с точки зрения того, что важно для их бизнес-потребностей. Вы можете перечислять свойства и функции, которые отличают ваше решение от других, но если эти качества не являются жизненно важными для бизнеса покупателя, ваш продукт будет казаться слишком дорогим или неадекватным решением.

Помните, что в есть столько же различий, как вы продаете, сколько в что вы продаете. Сосредоточьтесь на внедрении ценности и раннем начале переговорного процесса. Тим Кайто, старший партнер Force Management и один из наших постоянных экспертов по переговорам, делится в этом подкасте своими лучшими советами о том, как вести переговоры на ранней стадии.

Предлагайте реальные примеры

Покупатели хотят знать, что вы можете делать то, о чем говорите. Им нужны доказательства прошлого успеха.Когда у вас есть доказательства, подтверждающие вашу дифференциацию, покупателю намного легче защитить расходы.

«Я знаю, что мы можем сделать это в вашей компании, потому что в компании X мы внедрили это решение и сократили время выхода на рынок на 50%, сэкономив им 500 000 долларов».

Доказательство эффективности помогает снизить скептицизм покупателей. Сказать покупателям, что вы можете сократить их затраты на обработку на 25%, — это одно. Гораздо важнее услышать ту же метрику от трех ваших клиентов — и помочь покупателям поверить в вашу дифференциацию.[Узнайте больше об эффективном использовании тематических исследований в процессе продаж]

Дело не в тебе

Даже когда вы изо всех сил пытаетесь сосредоточиться на клиенте в своих разговорах, может быть трудно не поделиться наворотами о вашей компании. Потенциальные клиенты действительно не заботятся о вашей финансовой стабильности или корпоративной культуре, когда они пытаются решить проблему. Они хотят знать, как ваши решения могут помочь им в достижении их бизнес-целей. Лучший способ выделить свое решение среди конкурентов — говорить на языке покупателя.То, как давно вы занимаетесь бизнесом или с кем вы работали, может помочь покупателю чувствовать себя комфортно при подписании чека, но это не скрепит сделку, когда дело доходит до конкурентного преимущества.

Выполнение эффективного обнаружения

То, как разговоры об открытии вашего подхода могут сильно повлиять на вашу сделку. Совершенствуйте свои исследовательские навыки, постоянно совершенствуя их и обращая внимание на то, что работает для вас, а что нет, а что работает против конкурентов. Будьте в курсе наших последних советов по эффективности продаж, подписавшись на подкаст Audible-Ready.В каждом еженедельном выпуске основное внимание уделяется идеям, которые могут помочь вам победить в конкурентной борьбе, включая решение «ничего не делать», «делать это внутри себя» или «не сейчас».

5 Реклама, прямо высмеивающая конкурентов

Высмеивание конкурентов — давняя тема в рекламе. Первый пещерный человек, изготовивший дубинку, вероятно, смеялся над деревенщинами, которые все еще использовали камни.

Использование юмора, сарказма, пародии и глупостей — отличный способ заявить о себе (эй, мы беремся за больших парней!) И сделать это таким образом, чтобы привлечь внимание людей.Но это не стратегия, которая работает для всех.

Когда бренды обращаются к продуктам своих конкурентов, прямо по названию или тонким ссылкам, они говорят несколько вещей:

  • Конкурент — большая проблема и угроза.
  • Они достаточно уверены в себе, чтобы напрямую сразиться с указанным конкурентом.

Высмеивание вашего конкурента кажется большой темой в наши дни. Вот несколько брендов, которые проводили кампании поддразнивания конкурентов.

1.Budweiser против крафтового пива

Признаюсь, на этот пост меня вдохновила реклама Budweiser, посвященная Суперкубку. Я энтузиаст крафтового пива и наблюдаю, что за последнее десятилетие мир крафтового пива стремительно развивался. Эта реклама высмеивает всю индустрию и культуру «снобов» крафтового пива. Это довольно забавно, и в некоторых моментах пародия звучит правдоподобно, а в других нет (крафтовое пиво больше не только для бородатых хипстеров, но опять же, я предвзят).

Это также указывает на то, что маленькие ребята стали крупными игроками в игре, заслуживая внимания крупного бренда.

 

 

В этом сообщении ясно сказано: «Budweiser — это настоящее пиво для настоящих американцев. Реклама укрепляет трайбализм «мы против них», высмеивая лояльных последователей другого бренда и похлопывая их собственных последователей по спине — тема, которую вы будете видеть в подобных рекламных сообщениях.

Вы можете вспомнить другой бренд, который сделал то же самое несколько лет назад.

2. Mac по сравнению с ПК

Вот модный молодой Мак, тыкающий в занудного старого ПК.

 

 

Всего в этой кампании было 66 телевизионных роликов, которые транслировались с 2006 по 2009 год. Персонажи «Я Mac, и я PC» запустили тысячу пародий. Apple «набирала обороты» — они были маленькими ребятами, а Microsoft — большим, устаревшим гигантом.

Это была   блестящая идея, прекрасно реализованная и очень интересная.То, что, возможно, не сработало так хорошо? В этом обзоре Slate за 2006 год хорошо сказано: «Ходжман [актер, играющий ПК] получает все реплики смеха! А мистер Мак производит впечатление маленького самодовольного придурка».

Возможно, это сработало не для всех, но Apple вложила в эту идею четыре года, и, похоже, она окупилась. Они только что объявили свой самый прибыльный квартал в истории.

После этой кампании конкуренты Apple в течение следующего десятилетия будут наносить ответные удары.

3. Samsung против.Яблоко

Лидер группы брендов, которые любят издеваться над Apple, Samsung и их линейкой телефонов Galaxy. Они уловили атмосферу «мы слишком круты для бредовых фанатов». Их рекламные ролики указывают на превосходные характеристики телефонов Galaxy и на то, что они на самом деле более инновационны, чем Apple. Они также высмеивают культуру первых пользователей, которые «стоят в очереди», чтобы получить свои новые iPhone.

 

 

4. Esurance против Geico

Для меня, как для потребителя, это самый нелепый пример того, как бренд наносит ответный удар конкуренту.

Вот он:

 

 

15% Через 15 минут? Это безумие! Вы можете сэкономить вдвое меньше времени — всего за 7,5 минут с Esurance!

Вот и все. Судя по рекламным роликам, которые я видел, вы просто динозавр, если вам требуется больше 7,5 минут, чтобы получить страховку онлайн.

Я не знаю, какие еще преимущества есть у Esurance, а не у Geico. Для меня это сообщение просто не работает. Что вы думаете?

5.Audi против BMW

Вам не нужно ограничивать свое поддразнивание телевизионной рекламой. Рекламные щиты сделают свою работу, как показывают Audi и BMW в следующем примере.

Еще в 2009 году две автомобильные компании устроили стильную драку на рекламных щитах на оживленном перекрестке Лос-Анджелеса. Audi сделала первый шаг в продвижении своего седана A4 и бросила вызов BMW. Местный дилер ответил на соседний рекламный щит, и результаты были довольно хорошими. Ой! Эта небольшая стычка привела к целой войне на рекламных щитах между двумя брендами.

Мы можем извлечь несколько уроков из изучения брендов, которые высмеивают конкурентов в своих рекламных сообщениях:

  • Вы можете оттолкнуть потребителя, который еще не является лояльным к бренду
  • Ваше сообщение может показаться подлым
  • Вы можете начать драку со своим соперником, так что будьте готовы к удару!

Что вы думаете о том, чтобы указывать на недостатки ваших конкурентов или высмеивать их лояльных последователей? Хорошая идея, плохая идея? Будет ли это работать для вашего бизнеса? Поделитесь своими идеями или известными бойцовскими брендами в комментариях ниже!

 

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.