Что такое бюджетирование предприятия для чайников: цели и процесс стратегического бюджетирования

Содержание

Бюджетирование: с чего начать | iteam

Плохо, когда заканчиваются деньги или товары. Еще хуже, когда это происходит неожиданно. Способ избежать такой беды только один ” построить в компании систему бюджетов, позволяющих планировать финансовые и товарные потоки. Что должен знать владелец бизнеса, решивший по всем правилам наладить бюджетирование на своем предприятии”
Какие первые шаги в этом направлении нужно сделать”

Кому это нужно

Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль ” непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием. Обычно этот момент наступает после того, как выручка фирмы достигает $1 млн. в год, либо в тех случаях, когда она начинает развиваться в разных направлениях, а в штате работает более 100 человек.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Она позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.

Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Технические тонкости

Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.

В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании.

Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку “по минимуму”, а расходы ” «по максимуму». Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $100 тыс., а в бюджет закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Ведь, зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.

Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года” В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах ” -пессимистическом”, “оптимальном” и “оптимистическом”. Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий ” на 2000 единиц.

Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.

После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат.

Если компания идет по пути составления “гибких” бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.

Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.

Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.

Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу”

После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.

Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.

И наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).

Как управлять расходами

Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов. Как это сделать”

Самый простой способ спланировать свои расходы ” взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям.

В некоторых случаях объективно необходимо превысить запланированные расходы. Скажем, если у предприятия неожиданно хорошо “пошел” какой-то вид продукции и надо срочно докупить сырье. Однако есть ли у компании на это средства? А если есть, то сколько” Чтобы ответить на эти вопросы, фирме следует оценить финансовые ресурсы (собственные или привлеченные) и определить лимит затрат по соответствующей статье ” ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.

Финансовая сторона процесса

Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение.

Предположим, предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько “живых” денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.

Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А объединив их в единое целое, мы получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании “живые” деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.

Следующий финансовый бюджет ” бюджет доходов и расходов, показывающий, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.

И наконец, третий финансовый бюджет ” расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты – коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. (с методикой их расчета можно познакомиться в номере “СБ” за июнь 2003 года). В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.

Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.

После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.

Нужно ли погружаться в детали

Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов. Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен. Тогда особое внимание при бюджетировании надо уделить оптимизации расходов.

Все затраты можно условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе “А?. Ко второй ” “В? ” те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей ” -С” ” 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов ” например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара. Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат ” тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции.

Другая ситуация складывается, когда компания постоянно несет одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.

В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.

“Сверху” или “снизу”?

В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются “сверху вниз”. Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель “сверху ” вниз”.

Если “наверху” слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.

Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит “внизу”. Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется “вниз”. Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.

Даешь резерв!

Другая распространенная ситуация: высшее руководство жестко ограничивает величину расходов по отдельным статьям, а руководитель подразделения считает, что в такой бюджет он не “впишется?. Как разрешить этот конфликт” Найти компромисс позволит выделение в бюджете резерва расходов. Как правило, его величина составляет 20% от суммы всех затрат. В случае необходимости эти деньги могут быть направлены на те цели, которые считает важными руководитель подразделения. Но каждый раз, для того чтобы использовать деньги из резерва, ему придется обосновать целесообразность этих расходов.

В результате резерв до конца исчерпанным не бывает. В выигрыше оказываются обе стороны. Топ-менеджеры получают возможность минимизировать расходы, а руководитель нижнего звена знает, что в случае острой необходимости он сможет рассчитывать на дополнительное финансирование.

Кто кого содержит

В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями” К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе ” только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс.” Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!

Более правильно распределять общие расходы между подразделениями с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого из них. Так, общие расходы могут распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него “списывается” 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами ” ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.

Распределение общекорпоративных расходов ” достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.

По плану и фактически

Бюджетирование ” это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса ” и картина как на ладони.

Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель ” определить причину возникновения отклонений.

Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов – причин для беспокойства не возникает. А если расхождение между цифрами в обратную сторону” Какой “зазор” должен насторожить”

Все зависит от сферы бизнеса, величины предприятия и его показателей за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье для производства продукта поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.

И последнее: очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.

5 ШАГОВ НА ПУТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
  1. Определить финансовую структуру компании: составить перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты.
  2. Выбрать виды необходимых бюджетов.
  3. Определить формат бюджетов и технологию их составления.
  4. Определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов.
  5. Распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.

ВИДЫ И СТРУКТУРА БЮДЖЕТОВ

Финансовые бюджеты:

  • Бюджет доходов и расходов
  • Бюджет движения денежных средств
  • Расчетный баланс

Операционные бюджеты:

  • Бюджет продаж
  • Бюджет запасов готовой продукции
  • Производственный бюджет
  • Бюджет оплаты труда
  • Бюджет управленческих расходов
  • Бюджет коммерческих расходов

Вспомогательные бюджеты:

  • План капитальных затрат
  • Кредитный или инвестиционный план

Опубликовано в журнале “Свой бизнес” #7/2003
Автор: В.Кандалинцев

Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

Любой бизнес нужно планировать. Особенно если речь идет о предприятии. Правильное планирование помогает увидеть что и как оно будет производить, кому продавать, и какие ресурсы для этого необходимы. Благодаря грамотной разработке системы бюджетирования на предприятии, можно значительно повысить эффективность распределения ресурсов и контролировать финансово-экономическое состояние.

Что такое бюджетирование, кто занимается его разработкой и как внедрить бюджетирование на предприятии “с нуля” — читайте в материале.

Разработка бюджетирования на предприятии

Бюджетированием называют процесс планирования бюджетов и контроль за их исполнением. Это важная часть долгосрочной стратегии компании и финансового управления бизнесом в целом. Именно бюджетирование помогает увидеть, куда компания будет тратить свои средства в течение года и заранее предусмотреть точки оптимизации расходов.

Сам бюджет — это план действий на предстоящий отчетный период, выраженный в количественных и финансовых показателях. Срок, на который он составляется, называется бюджетным или отчетным периодом. Чаще всего — это 1 год. В конце периода бюджет пересматривают и составляют новый на следующий год. В бюджете может быть как профицит — если у компании остались средства с предыдущего года. Так и дефицит — если расходы превышают доходы.

Разработкой системы бюджетирования организации занимаются так называемые центры финансовой ответственности (далее — ЦФО). Это специальные отделы, задача которых спланировать работу организации и распределить ресурсы так, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Чаще всего в процесс бюджетирования вовлечены владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и экономисты. За внедрение системы бюджетирования на предприятии обычно отвечает финансовый директор. Он должен знать, как это делается правильно, и обладать необходимыми ресурсами.

Подходы к построению системы бюджетирования организации

Прежде чем приступить к разработке бюджетирования на предприятии, распределяются зоны личной ответственности среди менеджеров (кто за какую бюджетную цель будет отвечать). А также обсуждается интеграция и координация всего процесса. Важно, чтобы в процессе внедрения и исполнения бюджета действия руководства и всех отделов между собой были согласованы. После этого выбирается способ разработки бюджета.

Существует два подхода к составлению бюджетов:

  • целевое планирование «сверху-вниз» — это когда руководство компании выделяет из стратегии цели на год и передает их персоналу, участвующему в процессе бюджетирования. Специалисты должны спрогнозировать деятельность предприятия так, чтобы выйти на эти целевые показатели.
  • планирование «снизу-вверх» — предполагает обратный процесс. Сотрудники, ответственные за бюджеты, планируют показатели самостоятельно на основе анализа рынка, статистики и собственных прогнозов. Руководство анализирует планируемые результаты в расчетах и может внести свои коррективы.

В некоторых компаниях совмещаются оба подхода, когда директора определяют целевые значения KPI для выполнения на год. А менеджеры по планированию бюджетов уже составляют расчеты на основе исходных данных и своих ожиданий. И если менеджерам удается аргументировать свой вариант, то высшее руководство может пересмотреть свои показатели и долгосрочную стратегию компании.

Как внедрить бюджетирование на предприятии: основные этапы

Построение системы бюджетирования — это непрерывный процесс, который проходит в несколько этапов.

Этап 1. Разработка финансовой структуры

Вначале специалисты изучают финансовую документацию, стандарты финансового учета и особенности взаимодействия отделов. После этого разрабатывают принципы построения системы бюджетирования, выбирают модель бюджетирования и формируют бюджетный комитет и ЦФО. Количество таких центров зависит от внутренней структуры предприятия, его масштабов и сферы его деятельности.

В конце подготовки разрабатывают руководство по формированию бюджета. В нем прописываются все инструкции, сроки и ответственные лица. Когда этот документ сформирован, запускается внедрение системы бюджетирования.

Этап 2. Бюджетный комитет

Формируется бюджетный комитет, в который часто входят представители отделов. В работе отдела может принимать участие как приглашенный, так и штатный менеджер по бюджетированию. Он готовит дополнительные расчеты, коэффициенты списания расходов и прочую документацию.

Этап 3. Формирование бюджетов

Это основной этап. Он может длиться несколько месяцев, поэтому формирование бюджетов на новый отчетный период часто начинается в августе. Формируют бюджеты поэтапно: начиная с определения основного бюджетного фактора и заканчивая сводным бюджетом.

При разработке системы бюджетирования каждый менеджер отвечает за свою часть работы. Например:

  • Менеджер по продажам отвечает за бюджет продаж и коммерческих расходов. Он рассчитывает общий объем продаж и план по отдельным позициям.
  • Менеджер по закупкам отвечает за бюджет закупок сырья и расходных материалов для производства.
  • Бюджет объема производства формируется согласно рыночному спросу, объему продаж и остаткам продукции на складе.

Так создается структура бюджетов по центрам финансовой ответственности. У каждой компании она будет своя, в зависимости от организационной и финансовой структуры.

Этап 4. Мониторинг

Заключительный этап бюджетного цикла. Оценка и контроль за исполнением проводится либо на промежуточных этапах. Либо по итогам года — оцениваются результаты всего периода. Руководство смотрит — достигли KPI или нет, а также сравнивает фактические показатели c запланированным бюджетом.

После мониторинга формируется бюджет на следующий период, с учетом ошибок и успехов предыдущего. При этом планирование следующего бюджета обязательно проводится на основе план-фактного анализа за прошедший период.

Важно! На втором цикле бюджетирования первые три этапа не обязательны. Их можно не пересматривать. А 4-й и 5-й этап (формирование бюджетов и мониторинг) — циклично повторяются каждый год. При этом бюджетный цикл должен быть непрерывным. Мониторинг исполнения бюджета отчетного периода должен совпадать по времени с разработкой бюджета на следующий год. Это позволяет экономить время менеджеров на составление документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной.

Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии

Поскольку процесс бюджетирования достаточно сложный, в нем часто допускаются ошибки и возникают разного рода конфликты. Какие же проблемы могут возникнуть при разработке бюджетирования и как их избежать:

  • завышенные KPI — это когда ставятся нереалистичные цели на год. Может вызвать недовольство персонала, вплоть до саботажа бюджета. Сотрудники должны понимать, что могут достичь поставленные цели, пусть даже с небольшим усилием.
  • не совпадают цели — когда общие цели организации расходятся с личными мотивами менеджеров, участвующих в планировании бюджета. Недовольные управленцы могут заложить резерв в оценку своих затрат, чтобы в дальнейшем получать неплохие бонусы.
  • проблемы с оценкой исполнения бюджета — когда менеджеры подозревают, что их работу оценили некорректно либо думают, что в ней ищут ошибки. Конфликт можно избежать, если бюджет будет опускаться “сверху-вниз” и заранее согласовываться с менеджерами.
  • бюджет разрабатывается в отрыве от стратегии компании и системы учета — это могут делать сознательно те менеджеры, у которых есть личный бонусный интерес. Или просто разработчикам бюджета не сообщили стратегические цели компании.

Чтобы избежать таких досадных ошибок, бюджетом должна заниматься профессиональная команда. Иначе он будет составлен “криво”, с элементарными ошибками и упущениями. Либо попросту затягиваться. Поэтому специалисты, вовлеченные в процесс, должны знать принципы бюджетирования, владеть технологиями составления бюджета и уметь применить их в работе. Только так бюджетирование на предприятии будет выполнять свою главную функцию: снижать вероятность непредвиденных убытков и увеличивать объем оборотных средств и прибыли.

Хотите стать специалистом по организации бюджетирования на предприятии всего за 14 часов? Запишитесь на онлайн-тренинг и получите пробный доступ к фрагменту бесплатно!

Пройти тренинг по бюджетированию С какими ошибками и проблемами бюджетирования вы уже сталкивались?

Бюджетирование на предприятии, финансовое планирование и контроль затрат на предприятии, постановка и внедрение бюджетирования деятельности предприятия

Бюджетирование, с одной стороны — это процесс составления финансовых планов и смет и управленческая технология, предназначенная для выработки рациональных (оптимальных) управленческих решений, а также повышение их финансовой обоснованности.

С другой стороны, бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления. Информация, полученная в результате вышеуказанных процедур, позволяет анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью различного вида ресурсами, прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом.

Организация системы бюджетирования на предприятии помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления.

Внедрение системы учета и контроля на предприятии направлено на контроль затрат и доходов в компании, оптимизацию финансового планирования.

Постановка и совершенствование бюджетирования в компании позволяет провести анализ и оценку эффективности деятельности как компании в целом, так и ее отдельных подразделений.

Для чего нужно бюджетирование?

Бюджетирование нужно прежде всего для:

  1. Количественного (финансово) выражения целей, стоящих перед компанией, стратегий/тактик по достижению этих целей, а также намеченных мероприятий по реализации поставленных целей и задач.
  2. Выработки плановых финансовых смет и графиков расходов и доходов; <прогнозирования финансовых (количественных) результатов исполнения программ и мероприятий для достижения целей.
  3. Необходимые для этого затраты.

Преимущества бюджетирования

Наличия бюджетирования и финансового планирования на предприятия говорит о том, что на предприятии есть план (а следовательно и цель), охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям, а следовательно являющейся основой основ внутрифирменного управления. Более того, наличие полноценной процедуры финансового планирования и бюджетирования в организации позволяет намного раньше узнать о финансовых трудностях (ликвидность, платежеспособность и т.д.), чем традиционные методы АФХД, и не делать «посмертный анализ».

Необходимо заметить, что бюджетирование как управленческая технология многократно повышает финансовую дисциплину и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании и собственникам ее капитала.

Основной план действий по постановке бюджетирования и финансового планирования

  1. Формулирование и/или разработка целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса или отдельного предприятия.
  2. Определение и разработка принципов бюджетирования и методологии финансового планирования для конкретного предприятии(бизнеса) в конкретных условиях ФХД.
  3. Анализ и разработка финансовой структуры предприятия(организации).
  4. Разработка и определение видов бюджетов и бюджетных форматов для конкретного предприятия.
  5. Разработка бюджетного регламента, документооборота и утверждения положения о бюджетировании на конкретном предприятии.
  6. Распределении функций в аппарате управления предприятия, назначение ответственного лица за бюджетную функцию.
  7. Автоматизация бюджетирования ( выбор программного обеспечения, обучение сотрудников и т.д.)

Не нашли подходящую услугу?
Просто позвоните нам, и мы найдем решение!


Бюджетирование — история и практика | Директор информационной службы

Процесс бюджетирования в том и состоит, чтобы привязать планируемые расходы к полученным доходам. Как это сделать? Представляем опыт трех производственных предприятий.

Нередко руководители и менеджеры хотят потратить больше, чем предприятие в принципе может заработать. Точно также и в семье часто возникает желание потратить больше, чем планируется получить. Процесс бюджетирования в том и состоит, чтобы привязать планируемые расходы к полученным доходам.

Как строят системы бюджетирования российские компании? Представляем опыт трех средних и двух крупных предприятий.

Практика показывает, что наши хозяйственники по большей части мыслят категориями техпромфинплана, которые по сути своей находятся гораздо ближе к управленческому учету, а не к бюджетированию. В своей практической деятельности эти руководители оперируют аналитическими ведомостями, далекими от баланса. Бюджет движения денежных средств, балансового листа, доходов и расходов — это понятия западной школы ведения бизнеса.

Ряд наших топ-менеджеров, получивших западное бизнес-образование, пытается осуществлять планирование по схеме холдингового бюджетирования. Но на большинстве производственных предприятий планирование ведется в рамках схем техпромфинпланирования и бюджетирования от контроллинга (разумеется, усовершенствованных с учетом реалий рынка). Проблема заключается в том, что сейчас некоторые консультанты пытаются навязать холдинговое бюджетирование предприятиям, которым следовало бы работать по схеме бюджетирования от контроллинга. Часто холдинговая компания вынуждает низовые предприятия работать по этой схеме.

Стоит добавить, что контроллинг от бюджетирования строится на ресурсной части и имеет четкую, прозрачную систему оснований бюджетирования, в то время как холдинговая схема имеет закрытую. Это не всегда оптимально на этапе планирования и не дает оснований для пересмотра (перепланирования).

Опыт постановки бюджетирования на предприятиях

Я обратился с рядом вопросов к руководству трех производственных предприятий, где ведется работа по постановке процесса бюджетирования и попросил поделиться опытом. Меня интересовало, каким образом грамотно построенная система бюджетирования позволяет эффективно управлять бизнесом компании. При отборе предпочтение отдавалось промышленным предприятиям среднего размера.

Причины и предпосылки

Что же побудило предприятия заняться построением системы бюджетирования?

На «Заводе радиоаппаратуры» история формирования системы бюджетирования началась с возрождения предприятия в 1998 году. Так сложилось, что к середине 90-х годов предприятие, ранее занимавшееся производством продукции сугубо военного назначения, оказалось полностью без заказов и с огромными долгами. Задолженность только в бюджеты и внебюджетные фонды в 1998 году в несколько раз превышала годовой объем продаж.

Новая команда менеджеров намеревалась сделать предприятие рентабельным. Перед ней стояли две главные задачи: освоение продукта, востребованного рынком и оплачиваемого потребителем, и обеспечение производства необходимыми ресурсами в условиях не только дефицита последних, но и со старыми долгами. Тогда и было решено создать систему бюджетирования. Около года потребовалось для того, чтобы в коллективе предприятия бюджетная политика из способа финансирования заводских проблем стала одним из главных инструментов их решения.

С 2000 по 2003 годы рост объемов продаж на предприятии составлял 140-150% в год. Такими же темпами должна была развиваться и финансовая система. Как заметил первый заместитель генерального директора завода радиоаппаратуры Владимир Загута, «если ты разогнал автомобиль до 140-150 км/час, попытка выпрыгнуть из него может кончиться неудачно».

Владимир Загута, первый заместитель генерального директора Завода радиоаппаратуры

На НПП ЭГА основной причиной, побудившей заняться разработкой системы бюджетирования, стала острая необходимость создания инструментария для планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Кроме того, требовалось выстроить деятельность предприятия как акционерное общество и, в частности, работу совета директоров как один из органов управления НПП ЭГА, предусмотренный в соответствии с нормами кодекса корпоративного поведения. По кодексу совет директоров определяет стратегию развития акционерного общества и принимает годовой финансово-хозяйственный план. Законодательство возлагает на совет директоров обязанность устанавливать приоритетные направления развития компании. Определяя эти направления, совет директоров формирует основные ориентиры деятельности НПП ЭГА на долгосрочную перспективу.

Эффективно следовать утвержденным приоритетным направлениям можно лишь при условии их объективной оценки с учетом рыночной ситуации, финансового состояния общества и других факторов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную деятельность общества. Такую оценку целесообразно проводить ежегодно в форме утверждения советом директоров по представлению исполнительных органов финансово-хозяйственного плана (бюджета) — документа общества, в котором должны быть представлены планируемые на год расходы по каждому из направлений деятельности общества, а также средства на покрытие этих расходов. В рамках данного документа, в частности, должны найти отражение план производства, план маркетинговой деятельности и бизнес-план инвестиционных проектов, осуществляемых акционерным обществом. Степень детализации финансово-хозяйственного плана должна быть достаточной, чтобы исполнительные органы общества могли проявлять собственную инициативу при осуществлении руководства текущей деятельностью предприятия.

В «Каскад-Мебель» система бюджетирования де-факто была создана еще в советские времена. Составление годового техпромфинплана с ежемесячным анализом исполнения по подразделениям тогда было обязательным. До 1997 года его осуществлял планово-экономический отдел из восьми человек. С 1997 года техпромфинплан готовит экономист, который работает в штате бухгалтерии. Управленческий учет отсутствовал. Отдельно хранились данные об остатках материалов и продукции, дебиторской и кредиторской задолженности, о движении денежных средств, необходимых для расчетов экономических показателей оборачиваемости товарных остатков и дебиторской задолженности за отгруженную продукцию. Не был налажен автоматизированный бухгалтерский учет, документы обрабатывались вручную (кроме участка реализации), не анализировалась производственно-хозяйственная деятельность предприятия.

С 1998 года управленческий учет велся параллельно с бухгалтерским учетом. Управленческий учет еще не был организован как единая система, и поэтому не использовался в качестве базы для принятия решений руководителями.

Термин «бюджетирование» впервые прозвучал на предприятии в 1999 году. Тогда же проведены теоретические исследования, началось изучение специальной литературы, обсуждение новых разработок и были сделаны первые практические шаги в применении методики бюджетов движения денежных средств (БДДС).

Можно выделить внешние и внутренние причины, побудившие «Каскад-Мебель» серьезно заняться совершенствованием системы бюджетирования.

Среди внешних — адаптация к условиям рыночной экономики, необходимость взаимодействия с внешними пользователями (потребность в получении кредитов и др.). К внутренним причинам следует отнести необходимость обеспечения устойчивой производственной деятельности, сокращения непроизводительных расходов, потребность в большей гибкости управления и контроле себестоимости продукции, более точного планового расчета размера прибыли, необходимость предоставления большей самостоятельности подразделениям в принятии управленческих решений, и в конечном итоге — желание обеспечить строгую экономию финансовых ресурсов предприятия.

Лидеры, организационные меры, цели и задачи

Кто из менеджеров или владельцев предприятия в наибольшей степени заинтересован в построении эффективной системы бюджетирования? Каким образом выделялись единицы бюджетирования и что было основной целью внедрения системы?

На «Заводе радиоаппаратуры» в постановке системы бюджетирования было заинтересовано высшее руководство — генеральный и финансовый директора. «Развитием системы бюджетирования надо либо заниматься постоянно, монотонно, планомерно, либо придумать иную, более эффективную схему, — считает Загута. — Бюджетная система, как основной элемент системы бюджетирования управления финансовыми ресурсами предприятия, на мой взгляд, позволяет эффективно использовать возможности предприятия. Нам ждать помощи было неоткуда, да и неудобно чувствовать себя нищими».

Основной целью внедрения системы была прозрачность финансов на предприятии для того, чтобы каждый руководитель знал, откуда и какие деньги могут поступить, куда и сколько расходуется.

Первой из организационных мер стало появление должности главного конструктора бюджета. Вначале он отрабатывал предложенные другими руководителями идеи, превращая их в решения, а затем генерировал в идеи. Вскоре возникла необходимость построения информационной сети. В 1998 году на предприятии было всего два компьютера. Пришлось вложить значительную сумму в компьютеризацию, прежде всего, были организованы точки ввода информации, затем создана общезаводская компьютерная сеть.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) на заводе выделялись, как точно определил Загута, исходя из простых и понятных принципов: «кто должен принести в клювике, кто должен посеять, а кого надо ?прижать?, чтобы поменьше терял или разбрасывал».

На НПП ЭГА методика построения системы бюджетирования разрабатывалась cпециалистами предприятия совместно с компанией «ИнтелГрупп» в рамках проекта по созданию комплексной системы управления предприятием (оно представляет собой конструкторское бюро с опытным производством) на базе системы «Тектон-Предприятие».

Главная задача, которую должна была решить система бюджетирования на НПП ЭГА, — учет специфики деятельности КБ. Во главу угла был поставлен тематический план предприятия (позаказный план) — документ, отражающий основную его деятельность. В системе также были представлены планы по общехозяйственной деятельности предприятия.

Владимир Градов, генеральный директор «Каскад-Мебель»

Владимир Градов, генеральный директор «Каскад-Мебель» является одним из владельцев предприятия. Он подотчетен совету директоров и в наибольшей степени был, да и остается, лицом, наиболее заинтересованным в построении эффективной системы бюджетного управления. Поначалу все руководители отнеслись к бюджетированию как к очередной головной боли. Но постепенно выяснилось, что старая методика «уговаривания» директора на расходы не работает, счета без кодов затрат не оплачиваются. Уже через год административный директор самостоятельно вел параллельный учет в Excel, чтобы проверить финансистов: не «зажимают» ли его расходы (счета).

Неудивительно поэтому, что сама идея разработки системы бюджетирования на предприятии, кодирования статей доходов и затрат принадлежит генеральному директору предприятия. Технической разработкой задачи занималась заместитель главного бухгалтера. Была поставлена задача: система бюджетов должна полностью охватить все финансовые расчеты предприятия (включая родственные компании). Единицы бюджетирования выделялись по структурным подразделениям: производство, коммерческая, техническая служба, аппарат управления (дирекция, администрация, бухгалтерия).

Во главу угла при постановке системы бюджетирования было поставлено обеспечение платежеспособности фирмы, контроль за деятельностью подразделений, придание руководителям подразделений большей финансовой самостоятельности и ответственности, анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения денежных средств фирмы, проведение эффективной политики в области привлечения и размещения денежных средств.

Для того чтобы воплотить эти планы в жизнь, в «Каскад-Мебель» потребовалось провеcти ряд оргмер: обучить кадры, автоматизировать расчеты, осуществить реорганизацию структуры предприятия (переподчинение подразделений), замерить занимаемые площади, провести долгую разъяснительную работу с руководителями хозрасчетных подразделений, разработать трансфертные (внутренние) тарифы. В штате появилась должность заместителя главного бухгалтера по финансово-экономическим вопросам. Были решены вопросы подчиненности сотрудников бухгалтерии и получения необходимой для управленческого учета информации от всех подразделений в срок.

Этапы большого пути

Каковы же были основные этапы постановки процесса бюджетирования на этих предприятиях?

На «Заводе радиоппаратуры» можно выделить пять этапов формирования системы бюджетирования.

На первом этапе (он пришелся на 1998 год) были определены все источники входящих денежных потоков, суррогатов бартера, зачетов, всех направлений расходов, входящих и исходящих денежных потоков. На этом же этапе осуществлена разработка примитивного формата бюджета предприятия.

В ходе второго этапа определены пользователи бюджета предприятия, для которых разработаны удобные, понятные форматы бюджета. Кроме того, были назначены ответственные за исполнение статей бюджета, разработана и внедрена первоначальная система мотивации, подготовлены и утверждены ежемесячные бюджеты предприятия.

На третьем этапе основное внимание было уделено практической реализации систем бюджетов, разработке и внедрению бюджетной политики предприятия, а также его годового бюджета. В этот же период появились ежемесячное составление и исполнение месячных бюджетов предприятия, организованы центры финансового учета, внедрены их бюджеты и системы мотивации.

Четвертый этап ознаменован организацией центров финансовой ответственности, а также внедрением системы бюджетирования с использованием программного продукта «Парус». Одновременно шло развитие компьютерной сети, появился контроль исполнения бюджетов в режиме реального времени.

В ходе пятого этапа осуществлена реорганизация предприятия и выделены дочерние предприятия. Фактически это означало переход от ЦФО подразделений к ЦФО — юридическим лицам в составе холдинга с полной ответственностью за результаты работы. У дочерних предприятий появились самостоятельные бюджеты, а в организации в целом внедрена единая система бюджетов (ЕСБО). Для ЦФО, которые не были выделены в юридические лица, были открыты расчетные счета и определена материальная ответственность за результаты работы. «Есть деньги на счете — можно купить материалы, выплатить зарплату, оплатить налоги. Нет денег — думай, ищи, пробуй», — так Загута кратко формулирует принципы работы ЦФО.

На НПП ЭГА процесс выбора системы начался в 1999 году с исследования рынка. «Честно говоря, универсального решения, особенно в отношении ведения договорной деятельности, мы не нашли, — рассказывает руководитель отдела АСУ Елена Какишева. — Не нашли и коробочного продукта, хотя на это даже и не надеялись, потому что у любого предприятия есть своя специфика, тем более у ОКБ».

Елена Какишева, руководитель отдела АСУ НПП ЭГА

Проанализировав отечественный рынок, специалисты НПП ЭГА вышли на разработку компании «ИнтелГрупп» — систему-конструктор «Тектон-Предприятие», на базе которой и начали готовить проект автоматизации экономических служб предприятия.

Прежде всего специалисты предприятия совместно с компанией «ИнтелГрупп» провели предпроектное обследование. В результате были выявлены недостатки системы информационного обмена предприятия, которые негативно влияют на качество принимаемых управленческих решений и на деятельность предприятия в целом. Возникла необходимость координации работы подразделений и правильного распределения функций финансового управления.

В 2002 году был заключен договор на создание и внедрение автоматизированной системы управления предприятием. Разработка модуля бюджетирования явилась составной частью этого проекта. Причем, как отметила Елена Какишева: «Поскольку для нас были очень важны учет и ведение договорной деятельности на предприятии, на первом этапе мы сконцентрировали все внимание на создании технического задания по автоматизации функций договорной службы НПП ЭГА».

Тогда же были выделены и внедрены программные модули, которые могут работать достаточно автономно, а именно: «Учет основных средств», «Учет кадров» и «Учет товарно-материальных ценностей».

В процессе внедрения системы бюджетирования все планы предприятия были детализированы, приняты формы бюджетов, состав показателей и нормативов бюджетов. Также была согласована структура бюджета, процедура его формирования, введен принцип распределения отвественности за подготовку и исполнение бюджетов НПП ЭГА.

В настоящее время идет второй этап проекта — запускаются в промышленную эксплуатацию модули по учету договоров и бюджетированию, начинается комплексное внедрение контура бухгалтерского учета. Совершенствуется контроль плановых показателей. Вводятся правила оценки и корректировки бюджета, учета выполнения показателей бюджета, проведения анализа выявленных отклонений.

Тематический план предприятия на I квартал 2004 года уже представлен и начинает функционировать в двух модулях: «Учет договоров» и «Бюджетирование». На третьем этапе планируется сформировать модуль финансового анализа.

Теперь кратко о постановке самого процесса бюджетирования на НПП ЭГА. На основании целевых показателей при формировании бюджета создаются формы сбора информации в подразделениях — участниках плановой деятельности предприятия — плановом отделе, бухгалтерии, производственном отделе, отделе материально-технического снабжения.

Каждое из указанных подразделений формирует планы в разрезе вида деятельности на основании имеющихся оперативных данных. Таким образом, собираются сведения по планам производства, объему продаж, закупок материалов и комплектующих, прямой производственной себестоимости, накладным расходам. Данные заносятся в плановые документы блока «Тектон-Бюджетирование».

Полученные операционные планы согласовываются с финансовыми и производственными службами. Для оценки правильности целевых показателей и бюджетных предположений и ограничений используются инструменты финансового анализа, производимого на предприятии. Статьи текущих активов бюджета формируются на основе данных операционных бюджетов с использованием вспомогательных расчетных форм. Статьи фиксированных активов — на базе данных бухгалтерского учета. Статьи пассивов бюджета — на основании данных операционных бюджетов (материалов, затрат на оплату труда, коммерческих и административных расходов) с использованием вспомогательных расчетных форм. Различие суммарной величины стоимости активов и пассивов показывает избыток или дефицит финансирования деятельности, а приведение их в соответствие изменяет денежный поток. Планирование финансового бюджета предполагает планирование себестоимости, изменений в оборотном капитале, кредитов, составление отчета о прибылях и убытках, бюджета движения денежных средств, прогнозируемого баланса и вариантного анализа.

Система бюджетирования денежных средств «Каскад-Мебель» разрабатывается совместно отделами бухгалтерии и планирования и включает в себя плановую и фактическую (отчетную) части. Разработка годового бюджета предприятия и бюджетов подразделений производится на основании накопленных аналитических данных за соответствующие предыдущие периоды и предложений руководителей подразделений по статьям затрат будущего периода (года).

До 1 февраля бюджетного года руководители подразделений предоставляют генеральному директору свои предложения на новый бюджетный год, расписанные по статьям затрат в суммовом выражении с разбивкой по кварталам в ценах на 1 января года, а также документы (планы) по доходной части бюджета. Руководители подразделений, получающих доходы по трансферту, представляют исходные данные для трансфертных расчетов. Отдел бухгалтерии и планирования интегрирует данные по аналитическим признакам и оформляет планы доходов и бюджеты затрат по подразделениям с учетом трансфертных расчетов, бюджет расходов и доходов по предприятию в целом и бюджет движения денежных средств.

Оформленные бюджеты подразделений направляются руководителям подразделений для окончательной корректировки и последующего утверждения у генерального директора. Утверждение планов и бюджетов должно быть произведено до 1 марта бюджетного года, после чего передаются в подразделения на исполнение.

Фактическое исполнение бюджета за год рассчитывается отделом бухгалтерии и планирования не позднее 20 января года, следующего за бюджетным, на основании данных, представленных подразделениями по итогам работы за отдельные кварталы бюджетного года.

Генеральный директор нормирует (утверждает) рентабельность производства мебели (оптовые цены), розничную торговую наценку, фонд оплаты труда отдела по производству мебели и фонд оплаты труда мебельного центра, а также величину арендной платы по видам помещений. Расходная часть бюджета корректируется поквартально руководителями подразделений, исходя из коэффициентов исполнения доходной части предыдущего квартала.

Что было самым трудным?

На НПП ЭГА основной проблемой, с которой пришлось столкнуться, оказалась инерция руководителей среднего управленческого звена, которые не осознавали необходимости разработки и внедрения на предприятии автоматизированной системы управления, и ее составной части — бюджетирования.

На заводе радиоаппаратуры самым сложным было создание простой, логичной, доступной для понимания и, самое главное, малозатратной модели системы бюджетирования, не требующей большого объема документов в быстроменяющейся структуре предприятия.

На ЗАО «Каскад-Мебель» основной проблемой стало своевременное получение данных и контроль фактических данных по бюджету, осуществляемый руководителями подразделений. Решить эту задачу удалось путем развертывания на предприятии сетевой версии программы «1С:Бюджет». Ее предложила предприятию компания «МАСАН Бизнес-Консалтинг» после внедрения на предприятии системы электронного документооборота «1С:Архив». До этого в качестве инструмента бюджетирования применялись электронные таблицы Excel (по понятным причинам, комфортной такую работу назвать было нельзя).

Результаты и советы

На НПП ЭГА предполагается широко использовать систему бюджетирования для анализа финансовой деятельности предприятия и расчета конкретных технико-экономических показателей. Как отметила Какишева, «расчет таких показателей необходим здесь не только для использования специалистами предприятия, но и для составления подробной и объемной отчетности по акционерной деятельности».

По мнению Загуты, система бюджетирования необходима, в первую очередь, для того, чтобы «иметь возможность прогнозировать проблемы бизнеса и найти решение, если не полностью исключающее их отрицательное воздействие, то хотя бы существенно его снижающее».

«Я не сторонник того, чтобы спланировать, получить результаты, проанализировать и прослезиться, — поясняет Загута. — Решения управленческие, в том числе по управлению финансами, должны приниматься либо до возникновения проблемы, либо немедленно в момент ее появления».

В «Каскад-Мебель» планируют продолжать работу с системой «1С:Бюджет» по совершенствованию расчета финансовых показателей работы предприятия, улучшать работу с базой данных на рабочих местах исполнителей и руководителей, развивать финансовый менеджмент на предприятии.

Генеральный директор компании Владимир Градов считает, что «порядок и организацию внедрения системы бюджетирования, применяемую на предприятии, можно использовать для практического применения не только на предприятиях мебельной отрасли, но и на любых предприятиях, осуществляющих коммерческую деятельность или занятых в сфере производства продукции (работ, услуг)». По его мнению, этот опыт особенно ценен для многофункциональных предприятий, имеющих подразделения с очень разными бизнес-процессами (как, например, в «Каскад-Мебель», где имеются производство, розница, сдача помещений в аренду и реконструкция).

«Нужно не бояться двигаться вперед, изучать опыт других, анализировать отчетность, создавать на базе бухгалтерского учета управленческий учет. И просто необходимо поощрять людей, взявшихся за решение этой нелегкой, но интересной задачи», — советует коллегам Градов.


Cовет аудитора

С чего начинать создание системы бюджетирования?

Отнюдь не праздный вопрос. Прежде всего, с поиска людей, которым можно доверять. Ведь с точки зрения технологий реализовать систему для небольшого предприятия достаточно просто. Основная сложность состоит в том, чтобы организовать контроль исполнения бюджета, следить за тем, чтобы не было воровства, норма налогов соответствовала средней по отрасли, цены на материалы и комплектующие не превышали среднерыночные. Необходимо назначить специалиста, осуществляющего контроль исполнения бюджета. Этот сотрудник, во-первых, должен быть лоялен к руководству и, во-вторых, наделен определенными правами — без его подписи не должны производиться никакие внеплановые затраты. Еще один сотрудник должен взять на себя контроль материальных затрат. Потребуется также грамотный человек для планирования и расчета налогов и специалист, который со знанием дела размещает свободные средства предприятия на депозитах в банках.

Практика показывает, что молодым директорам производственных предприятий, имеющим хорошую подготовку в финансовой и маркетинговой сферах и сменяющим старшее поколение директоров, «выросших» из производства и знающих его тонкости, просто необходима команда руководителей среднего звена, которым они могут доверять.

— Галина Боброва, аудитор


Трудно, но полезно

В Международном Московском Банке процесс бюджетирования существовал всегда. В мае прошлого года было решено автоматизировать финансовое планирование с помощью продукта Hyperion Planning компании Hyperion Solutions. Его внедрение осуществила компания ЛАНИТ.

Новый инструментарий потребовал оптимизации и совершенствования имеющихся бизнес-процессов, в ходе которых производилось бюджетирование.

«Труднее всего было изменить привычки людей, — рассказывает Павел Барчугов, заместитель начальника управления аналитического учета Международного Московского Банка. — Сотрудники банка не испытывали восторга по поводу перемены устоявшегося стиля работы. Кроме того, понадобилось иначе взглянуть на процесс финансового планирования».

Стоило ли банку прилагать эти усилия и совершенствовать процесс бюджетирования? Да, поскольку грамотно построенный процесс позволяет повысить качество планирования и облегчить процедуру контроля. Автоматизация финансового планирования помогла избежать дублирования и риска потери данных, обеспечила согласование всех показателей в единой информационной среде, сделала этот процесс прозрачным.

Корпорации «Илим Палп Энтерпрайз», которая входит в десятку мировых компаний по уровню производства товарной целлюлозы, заготовке леса и по объему собственных запасов, система бюджетирования помогает стандартизировать отчетность. В состав корпорации входят компании, осуществляющие различную деятельность (производственную, финансовую, сервисную). Структура планирования и форматов отчетности этих компаний различна, однако автоматизация финансового планирования требует унификации отчетности. «Достигая унификации, мы добиваемся прозрачности», — говорит Сергей Садовский, ведущий специалист отдела формирования сводных документов «Илим Палп Энтерпрайз».

В настоящее время корпорация находится в стадии реструктуризации: меняется структура управления и бюджетирования. Основные проблемы, — организационные: перемены в оргструктуре влекут за собой изменения в методике бюджетирования и самом процессе финансового планирования.

По словам Садовского, гибкий ИТ-инструментарий бюджетирования значительно облегчает реструктуризацию: внедряемая система изменяется в соответствии с новой концепцией финансового планирования, которая выстраивается в корпорации. «Мы масштабируем систему и перенастраиваем состав субъектов бюджетирования, структура которых претерпевает перегруппировку в связи с переходом от управления по территориальному принципу к управлению бизнес-единицами, организованными по продуктовому принципу», — добавляет он. В «Илим Палп Энтерпрайз» установлена система Adaytum e-Planning (она вошла в состав решения Cognos Planning), ее развертывание осуществлялось силами специалистов корпорации при поддержке компании Robertson & Blums.

— Михаил Зырянов


Красивый баланс — пришелец с Запада

Американский бизнес вырос на заемном акционерном капитале, европейский — на смешанной схеме заемного акционерного и банковского капитала. В обоих случаях руководству предприятия было очень важно собрать побольше акционеров и получить от них, соответственно, больше денег на развитие. Не случайно поэтому западный директор был настроен на подготовку «красивого» баланса с неуклонным ростом доходов и дивидендов акционеров (см. бессмертное произведение Теодора Драйзера «Финансист»). Открытая компания должна бороться за «красоту» баланса — за рост рентабельности, объемов продаж, активов, оборачиваемости капитала, за уменьшение долгов и т. д.

Вся западная система планирования нацелена на то, чтобы сделать плановый баланс на конец следующего года привлекательным для большего числа акционеров.


История и подходы к процессу бюджетирования

Владимир Мицкевич, специалист в области финансового планирования, считает, что можно говорить о трех способах бюджетирования: техпромфинплан, бюджетирование от контроллинга и холдинговое.

Техпромфинпланирование. Руководителям старшего поколения хорошо известны 12 разделов техпромфинплана. Они включали технико-экономическое планирование и калькулирование себестомости, планы продаж, производства и т. д. — все вплоть до охраны природы. Каждое предприятие имело свой техпромфинплан.

Очень немногое отличает его от планов, которые готовятся в условиях рыночной экономики. Во-первых, предприятиям выдавались долгосрочные кредиты под мизерный процент. Во-вторых, в рамках этого планирования не было такого понятия, как бюджет движения денежных средств. Считалось, что выпуск продукции осуществляется единовременно — все равно деньги по фондам давала страна.

Как бы там ни было, техпромфинплан имел очень широкую, развитую и хорошо понятную для хозяйственников-руководителей структуру: с точки зрения управленческого учета у него была развернутая аналитическая форма.

Для руководителя советского предприятия баланс имел символическое значение — он ведь его перед акционерами не защищал. Его заботой было выполнение техпромфинплана. Рост оборота предприятия, расширение ассортимента, ввод в действие новых цехов, наращивание выпуска продуции — вот показатели, за которые отвечал руководитель-хозяйственник и которые были ему понятны. Цены и норму прибыли ему регулировало государство. Говоря современным экономическим языком, в стране была одна большая суперкорпорация с управляемыми ценами.

Существовал и межотраслевой баланс — синхронизация крупных добывающих корпораций с крупными обрабатывающими. А поскольку главки (холдинги) были территориально распределены по одной шестой земного шара, применялась транспортная логистика МПС. Поставки всего и вся были увязаны между собой.

Этот техпромфинплан потерпел фиаско в 1992-1993 годах: в условиях, когда трижды в день стали меняться цены, планировать бюджеты было невозможно. Сегодня цены более-менее установились на ряде производственных предприятий, и техпромфинпланы стали в той или иной модификации и реально использоваться в качестве схемы финансового планирования.

Бюджетирование от контроллинга (от планирования затрат). Эта схема находится на пересечении производственного планирования с финансовым. Она наиболее удобна для промышленных предприятий, потому что близка сложившейся технологии планирования и понятна руководителям, более аналитична, лучше формализована, подробно описана в учебниках по управленческому учету и контроллингу. В этой схеме все определяется детально (готовая продукция, цена, количество, сумма, ассортимент), а план продаж (в нем содержится детализация по ТМЦ, отдельным направлениям, рынкам, а также ответственным исполнителям) увязан с переходящими остатками и позволяет формировать производственный заказ, на основе которого формируется заказ на закупку материалов и комплектующих.

Эта схема довольно близка к техпромфинплану, но в отличие него содержат два новых бюджета — движение денежных средств (поскольку движение товаров не эквивалентно движению денег) и балансового листа (он нужен для предъявления баланса инвестору).

Холдинговое бюджетирование. Работа с бюджетами здесь осуществляется следующим образом: руководители функционального подразделения планируют свои бюджеты и представляет их «наверх», защищая на советах. На основе этих бюджетов готовится сводный, консолидированный бюджет. Анализ расходов в нем идет по отдельным направлениям целевого использования. Конкретные детали (показатели цены, количества, суммы и пр.) не учитываются. Это можно назвать бюджетированием в «крупную клетку». Основная единица бюджета — плановая проводка, она должна вписаться в план бюджета («закрыть» план). Система учета для бюджета состоит из фактических (соответствующих реальным, а не плановым показателям) бюджетных проводок.

В рамках этого подхода основными являются понятия центров затрат, финансовой ответственности и учета. Детали подхода изложены в западных учебниках по корпоративному бюджетированию и планированию.


О предприятиях

ОАО «Завод радиоаппаратуры». Основное производство — изготовление автомобильных жгутов. Среди номенклатуры товаров — жгуты для легковых автомобилей «АвтоВАЗа», специальная радиоаппаратура для армии; системы розжига газа для бытовых газовых плит; источники питания для ламп неоновой рекламы. Число работающих — 1600 человек. Основные потребители продукции: «АвтоВАЗ», Минобороны РФ, заводы по производству газовых плит, фирмы, занимающиеся монтажом рекламных щитов.

ОАО НПП «Электронно-гидравлическая автоматика» (ЭГА) — ведущее предприятие в области проектирования, производства и реализации систем управления и топливоподачи двигателей авиакосмического и наземного применения. Более 70% от общего объема работ, которые выполняет предприятие, занимают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Также имеются производственные мощности для изготовления опытных образцов новых видов продукции и мелкосерийного производства различных видов гидромеханических и электронных агрегатов.

Основными потребителями продукции НПП ЭГА являются предприятия — разработчики и изготовители авиационных двигателей России: ММПП «Салют», ТМКБ «Союз», ММП им. В. Чернышева, СНТК им. Н.Д. Кузнецова, НТЦ им. А. Люльки, Завод им. В.Я. Климова, УМПО, НПП «Мотор».

ЗАО «Каскад-Мебель» — правоприемник Московской мебельной фабрики № 2. В 2002 году акционеры изменили профиль работы предприятия — вывели мощности по производству корпусной мебели с территории предприятия в Московскую область, и создали на освободившихся площадях бизнес-центр и мебельный центр. Сегодня это современное предприятие, включающее в себя три хозрасчетных подразделения: бизнес-центр, мебельный центр и подразделение по производству мебели. Бизнес-центр специализируется на предоставлении арендаторам помещений под офисы класса «Б» в современном здании. Мебельный центр — современное предприятие розничной торговли, площадь торговых залов свыше трех тысяч квадратных метров, включая кафе и отделение банка. Производство мебели занимает около 1300 кв. м и ориентировано на выпуск кухни с натуральным фасадом, мягкой офисной и бытовой мебели, книжных полок. Общая численность работающих — 210 человек.

Бюджетирование предприятия — заказ услуги в «Априори»

Эффективным способом планирования хозяйственной деятельности является бюджетирование.

Традиционно под термином «бюджет» подразумевают два понятия:

  • бюджет, в который поступают налоги и из которого финансируются национальные, региональные, местные и социальные программы
  • бюджет предприятия, представляющий его план в денежном исчислении

Основные виды бюджетов, учитываемые при бюджетировании предприятия

Наиболее распространённым и понятным является финансовый план (кэш), также называемый бюджетом движения денежных средств (БДДС). Кроме финансового, существует производственный бюджет, известный специалистам как бюджет доходов и расходов (БДР), — наиболее мощный по эффективности инструмент планирования.

При составлении плана БДДС выполняется прогноз денежных доходов и расходов, сопоставляемых между собой в равенстве, поскольку расходы теоретически не могут превышать доходы. Фактически обязательств предприятия могут набрать больше, чем смогут заработать. План БДДС не даёт ответ на вопрос, что делать, если равенства доходов и расходов нет. Могут накапливаться денежные средства. Или уровень доходов не покроет все оплаты, в результате чего образуется кассовый разрыв, и предприятие спланирует получение банковского кредита на необходимые закупки или просроченные платежи.

Чтобы определить способы решения вопросов недостатка средств без оформления кредитов, используют план БДР, обобщающий информацию о материальных и нематериальных хозяйственных операциях за определённый период, в ходе которых поступали доходы или принимались обязательства. Именно выполнение анализа хозяйственных операций, отражённых в БДР, позволит оценить экономическую эффективность предприятия – прогнозировать получение прибыли или наращивание долгов.

 

Услуги по бюджетированию для предприятия

Профессиональные услуги по совершенствованию или внедрению бюджетирования на предприятии позволяют:

  • создать эффективную систему управления ресурсами
  • предугадать возможность возникновения проблем и разработать упреждающие их действия
  • планировать достижение определённых финансовых результатов: определять цели и контролировать ход их достижения с помощью поддающихся измерению показателей и т.д.

Сами услуги по бюджетированию это:

1) Комплексное планирование;

2) Финансовый бюджет;

3) Бюджет доходов и расходов;

4) Бюджет инвестиций;

5) Бизнес-планирование;

6) Настройка системы управления;

7) Настройка системы внутреннего контроля.

Наберите номер (343) 237-27-27 и запишитесь на консультацию в офисе группы компаний «Априори»

 

НАИМЕНОВАНИЕ УСЛУГИ

СТОИМОСТЬ

1.

Бюджетирование предприятия

 

2.

Диагностика бюджетирования предприятия

 

3.

Бизнес-планы

от 25 000

4.

Финансовый анализ сделки, бизнеса

от 10 000

     

Обсудить бюджет предприятия | Информационная система для кормов

Немногие достижения в жизни случаются без плана. Хотя сельское хозяйство и скотоводство могут выглядеть одинаково из года в год, существует реальная необходимость иметь годовой план для получения прибыльного результата. Этот план будет включать прогнозируемый доход, а также ожидаемые расходы по каждой части операции. Бюджет предприятия – это цель, в которой указывается цель деятельности по выращиванию сельскохозяйственных культур или скоту. Чтобы сделать цель реалистичной, рассматриваются производство, управленческая деятельность, ресурсы и экономика.Рецепт составления бюджета предприятия включает:

  • производственная цель,
  • ожидаемая рыночная цена и валовая выручка,
  • запланированная управленческая деятельность, включая ее стоимость и потребности в ресурсах и ресурсах,
  • и оценка чистой прибыли и цена безубыточности для целевого производства.

Сбор этих ингредиентов позволит производителю ответить на следующие вопросы.

  • Какова реалистичная производственная цель для этой области?
  • Какое управление и ресурсы необходимы для достижения этой цели?
  • Какие факторы могут удержать меня от моей цели?
  • Какова реальная стоимость производства?
  • Каковы риски?
  • Есть ли другие варианты, которые принесут лучшую чистую прибыль?

    Ответы на эти вопросы позволят производителям увидеть, что на самом деле произошло в течение сезона или года, и спланировать улучшение работы в последующие годы.Один бюджет предприятия часто приводит к другому. Если область одного бюджета стоит слишком дорого, то использование другого бюджета предприятия для этой конкретной области может привести к увеличению прибыли. Бюджеты предприятий полезны для поиска альтернатив внутри предприятий и между ними.

    Существует много опубликованных корпоративных бюджетов, поскольку они зависят от конкретной области. Лучший корпоративный бюджет — это тот, который соответствует вашей деятельности, поэтому может потребоваться его создание. Используйте существующие бюджеты в качестве примеров. Создание корпоративного бюджета, точно настроенного на вашу деятельность, окупится.

    Некоторые образцы:

  • http://fbminet.ca/bc/budget.htm
  • http://www.uky.edu/Agriculture/AgricultureEconomics/hort96.html#part5
  • http://agguide.agronomy.psu.edu/sect10/sec10toc.htm
  • http://unr.edu/homepage/myer/fact.html

Бюджеты предприятия | Региональные малые фермы

Школа экономики WSU Бюджеты растениеводческих предприятий . Целью этих бюджетов является оценка затрат и доходов от производства этих культур для исследовательских и политических целей, а также предоставление производителям и их кредиторам инструмента для использования на предприятии. отбор и финансирование.

Использование корпоративных бюджетов для принятия решений о вашей ферме  (pdf)
Целью данной публикации является описание того, как разрабатывать и использовать корпоративный бюджет. Приведенная здесь информация определяет бюджет предприятия, обрисовывает в общих чертах основные концепции затрат и представляет собой образец бюджета для иллюстрации этих концепций. Также объясняются инструкции по корректировке затрат в опубликованных бюджетах, проведению анализа безубыточности и принятию решений в отношении корпоративных бюджетов. Pacific Northwest Extension Publication, 2000

Анализ бюджета предприятия  (pdf)
В этой публикации описывается, как и когда использовать бюджеты предприятия в бизнес-плане. Университет штата Пенсильвания, 1994 г.

Бюллетень расширения капиталовложений и эксплуатационных расходов малых виноделен  (pdf)
В этой публикации описывается точное описание текущих инвестиционных затрат на строительство, владение и эксплуатацию винодельни в штате Вашингтон. Университет штата Вашингтон, 2005 г.

Затраты на владение и эксплуатацию сельскохозяйственной техники на северо-западе Тихоокеанского региона: 2011  (pdf)
В этой публикации приводятся расчетные затраты на владение и эксплуатацию сельскохозяйственной техники, обычно используемой на северо-западе Тихого океана. Университет Айдахо, 2011 г.

Государственный университет Пенсильвании, Альтернативы сельскому хозяйству: Бюджеты предприятий для малых ферм
На этом сайте приведены бюджеты предприятий для многих культур, обычно выращиваемых на малых фермах.

Бюджеты предприятий Британской Колумбии
Министерство сельского хозяйства и земель Британской Колумбии разработало бюджеты предприятий для многих культур. Они состоят из следующих разделов: ключевые факторы, влияющие на прибыльность, маркетинговые альтернативы, сроки движения денежных средств, эмпирические правила, бюджет предприятия, таблица и график движения денежных средств, таблица анализа чувствительности и затраты на здания, оборудование и производственную систему.Более поздние бюджеты включают аспекты управления рисками и маркетинга.

Экономика управления питанием молочных продуктов  (pdf)
В этой публикации рассматриваются многие важные физические и экономические вопросы управления питанием молочных продуктов. Университет штата Вашингтон, 2003 г.

Бюджеты предприятий | Колледж сельского хозяйства, лесного хозяйства и наук о жизни

Бюджеты предприятий разработаны как инструменты для прогнозирования затрат и доходов для растениеводческих и животноводческих предприятий Южной Каролины и, что более важно, в качестве руководства для планирования отдельных ферм.Эти бюджеты являются лишь общими рекомендациями: каждая ферма должна разрабатывать бюджеты, исходя из своей конкретной ситуации. Ссылки ниже открывают бюджеты Adobe в формате PDF. Нажмите на ссылку  XLS  , чтобы загрузить шаблон бюджета в формате Microsoft Excel 97-2004 Workbook на свой компьютер. Бюджеты предприятий пересматриваются на постоянной основе. Узнайте у местного агента о наличии обновленной версии для вашего фермерского хозяйства. Университет Клемсона не несет ответственности за использование этих шаблонов.Цены являются приблизительными, поскольку они меняются в зависимости от рыночных условий. Входные цены различаются в зависимости от дилера и местоположения, и мы не раскрываем источник информации, содержащейся в этих файлах. Посетите вебинары , чтобы использовать эти шаблоны Excel. Пожалуйста, напишите нам, если вам нужна архивная копия бюджета за предыдущий год.

Бюджеты предприятия на 2017 год

Сортировка по темам: Агрономические культуры    Кормовые    Животноводство    Бахчевые/овощи  Сравнительный анализ

Сельскохозяйственные культуры
  • Ячмень на зерно (XLS)
  • Кукуруза на зерно, традиционная обработка почвы (XLS) НОВИНКА
  • Кукуруза на зерно, традиционная обработка почвы, орошение (XLS) НОВИНКА
  • Кукуруза на зерно, консервантная обработка почвы, орошение, подготовка к раундапу (XLS) НОВИНКА
  • Кукуруза для зерна, консервирующая обработка почвы (XLS) НОВИНКА
  • Кукуруза на зерно, консервирующая обработка почвы, готовый к обработке (XLS)
  • Хлопок, 750 фунтов, обычная обработка почвы B2RF (XLS) НОВИНКА
  • Хлопок, 750 фунтов, полосная обработка почвы B2RF (XLS) НОВИНКА
  • Хлопок, 1000 фунтов, обычная обработка почвы B2RF (XLS) НОВИНКА
  • Хлопок, 1000 фунтов, полосная обработка почвы B2RF (XLS) НОВИНКА
  • Зерновое сорго (XLS)    НОВИНКА
  • Овес на зерно (XLS)
  • Арахис, 3000 фунтов, полосная обработка (XLS) НОВИНКА
  • Арахис, 4000 фунтов, орошение, полосная обработка (XLS) НОВИНКА
  • Арахис, 3000 фунтов (XLS) НОВИНКА
  • Арахис, 4000 фунтов, орошаемый (XLS) НОВИНКА
  • Соевые бобы-пшеница, консервирующая обработка почвы, готовый к обработке (XLS)
  • Соя-пшеница, консервирующая обработка почвы (XLS)
  • Соевые бобы, обычная обработка почвы (XLS) НОВИНКА
  • Соевые бобы, консервирующая обработка почвы (XLS) НОВИНКА
  • Соевые бобы, для традиционной обработки почвы, для обработки почвы (XLS) НОВИНКА
  • Соевые бобы, консервирующая обработка почвы, готовый к обработке (XLS) НОВИНКА
  • Табак, многопроходная ручная сборка (XLS) НОВИНКА
  • Табак, многопроходная машина для сбора урожая (XLS) НОВИНКА
  • Пшеница на зерно (XLS)
  • Пшеница на зерно, консервирующая обработка почвы (XLS)

Фураж

Домашний скот

Дыни и овощи

Сравнительный анализ
Планы управления рисками/бизнесом и информация об анализе ферм
  • Планы управления рисками на фермах (USDA, RMA)
  • AgPlan, (Центр управления финансами фермы, Univ.Миннесота)
  • Финансовая оценочная карта фермы (Центр управления финансами фермы, Университет штата Миннесота)
  • Создание сводного или контрольного отчета (Центр управления финансами фермы, Университет Миннесоты)
  • Показатели финансовой деятельности фермы (Университет штата Айова),
  • Финансовые принципы для сельскохозяйственных производителей (Совет по финансовым стандартам фермерских хозяйств)

Бюджетирование

Что такое бюджет и почему он важен?
Бюджет — это инструмент для отслеживания того, когда и как вы зарабатываете или тратите деньги.Создание бюджета является важной опорой вашего общего успеха и безопасности. Это позволяет вам контролировать и лучше понимать, достаточно ли у вашего бизнеса доходов (поступлений денег), чтобы оплачивать свои расходы. Использование бюджета может помочь вам принимать более обоснованные финансовые решения.

Например, если вы знаете, сколько денег вы зарабатывали и тратили каждую неделю в течение последних нескольких месяцев, вы будете знать, сколько вы можете позволить себе потратить, если захотите нанять нового сотрудника.

Бюджетирование — это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие, поскольку доходы и расходы вашего бизнеса могут измениться в любое время.Пересматривайте и корректируйте свой бюджет ежемесячно, ежеквартально или после изменений в вашем бизнесе, таких как большие расходы. Это поможет вам оставаться на пути к достижению ваших целей.

Бюджет может помочь вам:

  • Постановка краткосрочных и долгосрочных целей для развития бизнеса
  • Отслеживание доходов, расходов и денежных потоков
  • Сократите расходы, чтобы избежать перерасхода
  • Подготовьтесь к напряженным сезонам и спадам
  • Вести финансовый учет

Что должен содержать бюджет?
Понимание этих ключевых компонентов поможет вам начать составлять бюджет:

Выручка – Фактическая сумма денег, полученная в результате коммерческой деятельности, включая продажу продукции, инвестиции, проценты по сбережениям, дивиденды и другие источники.

Расходы – Все расходы, связанные с ведением бизнеса, включая прямые расходы (материалы или поставки), текущие расходы (аренда или электричество), долгосрочные активы, которые помогут вашему бизнесу в течение многих лет, но которые труднее продать (здания или оборудование), а также финансовые расходы, такие как кредит или процентные платежи. Расходы можно разделить на две группы:

  • Постоянные расходы , которые остаются неизменными из месяца в месяц, такие как арендная плата, заработная плата, страховые и бухгалтерские услуги.
  • Гибкие расходы , которые меняются от месяца к месяцу, такие как стоимость продукции или услуг и транспорт.

Прибыль или доход — Сумма, оставшаяся после вычитания доходов из расходов.

Ключом к созданию успешного бюджета является суммирование всех ваших источников доходов за 12-месячный период, прогнозирование ваших расходов для оценки вашей прибыли (разница между вашими доходами и затратами) и частый пересмотр вашего бюджета путем ежемесячного мониторинга.

  1. Суммируйте свой доход. Чтобы создать ежемесячный бюджет, вы должны сначала определить, сколько денег вы зарабатываете, перечислив продажи, инвестиции и любые другие источники дохода.
  2. Оцените свои расходы. Лучший способ сделать это — отслеживать, сколько вы тратите в месяц. Разделите свои расходы на фиксированные расходы (те, которые не меняются из месяца в месяц, например, арендная плата, заработная плата и страховые платежи) и гибкие расходы (изменяющиеся расходы, такие как сырье и комиссионные).Важно быть максимально точным, так как расходы могут сильно варьироваться от месяца к месяцу.
  3. Выясните разницу. После того, как вы суммируете свой доход и предполагаемые расходы, вычтите общую сумму расходов из общей суммы доходов, чтобы получить разницу. Это простой шаг, который может показать, какую прибыль вы могли бы получить. Если результат положительный, поздравляем — вы должны быть на пути к получению прибыли. Если результат отрицательный, ваши расходы превышают ваши доходы.Вам нужно будет снизить свои расходы или увеличить доходы (или, что еще лучше, сделать и то, и другое), чтобы получить прибыль.
  4. Отследить. Создание бюджета — это только первый шаг. Важно продолжать отслеживать свои доходы и расходы, чтобы убедиться, что вы придерживаетесь своих целей. Если вам сложно придерживаться созданного бюджета, помните, что потребуется время и постоянные корректировки, чтобы найти правильный баланс. Успех также зависит от месяца. В те месяцы, когда ваш бизнес идет медленно, вам нужно снизить свои гибкие расходы.Вы можете снова скорректировать свой бюджет в более прибыльные месяцы.

Бизнес-бюджетирование для начинающих

На первом уроке вы узнаете, что бюджетирование по своей сути представляет собой процесс прогнозирования. Речь идет о том, чтобы делать обоснованные прогнозы о будущем. Далее вы увидите, как видение компании может привести к постановке целей для компании. Эти видения часто вдохновляют и определяют путь, по которому компания планирует двигаться в будущем. Затем мы также начнем разговор о человеческой стороне составления бюджета.

На этом уроке вы начнете рассматривать различные стратегии бюджетирования, включая методы стратегического, капитального и операционного бюджетирования. Урок будет включать в себя несколько реальных примеров планирования деятельности, и для дальнейшего воплощения этих концепций в жизнь вы будете работать с вымышленной компанией Curly’s Pool Service and Supplies, помогая Керли сформулировать некоторые планы и бюджеты!

В этом уроке основное внимание будет уделено продажам, а именно той роли, которую продажи играют в процессе составления бюджета.Мы рассмотрим передовой опыт составления прогноза продаж и способы повышения шансов на то, что прогноз продаж действительно будет имитировать реальную жизнь. Мы также узнаем, как создать инвентарь, для которого требуется бюджет, чтобы определить, сколько инвентаря необходимо приобрести на основе прогноза продаж. Наконец, мы обсудим, как сформулировать бюджет потребностей в рабочей силе, чтобы точно спрогнозировать, сколько рабочей силы вам может понадобиться для удовлетворения потребностей компании, опять же на основе прогноза продаж.

В этом уроке мы немного отвлечемся от фактической подготовки бюджета и углубимся в то, как ведут себя определенные виды затрат.Понимание того, как затраты увеличиваются или уменьшаются по отношению к деятельности, является важной частью обучения тому, как точно составлять бюджет затрат в бизнесе. Итак, в следующих главах вы узнаете, как различать переменные, постоянные и смешанные затраты. Мы будем использовать эти типы затрат для расчета маржинальной прибыли для бизнеса. Затем мы покажем вам, как использовать маржинальную прибыль, чтобы делать определенные прогнозы и принимать решения в бизнесе. В частности, вы увидите, как использовать маржинальную прибыль для расчета важнейшей точки безубыточности и запаса прочности для бизнеса.

Этот урок будет продолжением обсуждения поведения затрат. На уроке вы узнаете, как оценить структуру продаж компании и как рассчитать операционный леверидж, используя инструменты, данные в ходе курса. Операционный рычаг — это еще один ключевой компонент анализа затрат, который снова позволит вам легко делать прогнозы на будущее. Мы закончим урок обсуждением того, как компании устанавливают цены на товары и услуги, которые они предлагают. Вы, наверное, догадались, что этот процесс немного сложнее, чем просто выбор цены из воздуха.На самом деле это неотъемлемая часть общего процесса составления бюджета компании, и к ней нельзя относиться легкомысленно.

Бюджеты расходов и производственного производства

В этом уроке мы рассмотрим шаги, необходимые для составления как бюджета прямых материалов, так и бюджета прямого труда. Мы также рассмотрим, как производственная компания составляет бюджет для производственных накладных расходов. Все эти компоненты являются ключевыми для разработки общего производственного бюджета для бизнеса, который производит продукт. Наконец, мы закончим этот урок описанием компонентов производственного бюджета.

Кэш — король!

В этом уроке мы обсудим, как подготовить полный бюджет денежных средств для бизнеса. У вас будет возможность еще подробнее изучить, как компания может прогнозировать поступления денежных средств от продаж в кредит и выплаты наличными при покупках в кредит для дорогостоящих товаров, таких как товарно-материальные запасы или другие дорогостоящие капитальные проекты. Мы даже рассмотрим, как некоторые компании снижают риск нехватки денежных средств, используя кредитные линии и другие источники денежных средств, а не просто полагаясь на денежные средства, полученные от продаж.

Составление бюджета капиталовложений

На этом уроке вы познакомитесь с некоторыми основными методологиями, которые можно применять во многих различных сценариях составления бюджета капиталовложений. Урок начнется с объяснения метода, который не включает оценку того, как время влияет на оценку денег. Затем вы узнаете, как течение времени и его влияние на стоимость доллара учитываются при принятии решений по бюджетированию капиталовложений. Поскольку капитальные проекты часто охватывают годы, а в некоторых случаях даже десятилетия, временная стоимость денег является ключом к повышению точности бюджетирования капитальных проектов.Урок завершится тщательным обзором, пожалуй, самого распространенного метода, используемого при принятии решений по капитальным затратам: чистой приведенной стоимости.

Принятие бизнес-решений. Часть 1

В этом уроке и в следующем мы собираемся изучить, как компании используют бюджетные данные в сочетании с формализованным процессом принятия решений, чтобы повысить свои шансы на принятие лучших решений. Для бизнеса лучшим решением будет то, которое максимизирует прибыль и соответствует целям и ценностям компании.Мы начнем с изучения того, какие типы бюджетной информации имеют отношение к принятию решения, а какие типы информации вы можете игнорировать. Вы увидите различия между количественной и качественной информацией и то, как каждую из них можно использовать для улучшения процесса принятия решений. Затем мы закончим примером, включающим некоторые конкретные шаги, которые вы можете использовать в качестве модели для принятия лучших решений.

Принятие бизнес-решений. Часть 2

В этом уроке вы продолжите практиковаться в использовании тех же методов, применяя их к нескольким другим распространенным бизнес-решениям.Вы начнете с изучения того, как бизнес использует бюджетную информацию, чтобы принять решение о замене существующего актива новым активом, например, заменить старое производственное оборудование на совершенно новое. Далее вы узнаете, как бизнес может использовать информацию о бюджете при принятии решения об отказе от продукта или услуги, которые он предлагает. Мы закончим урок рассмотрением одного из самых важных бизнес-решений, которые вам когда-либо придется принимать: как распределить самые дефицитные ресурсы, чтобы максимизировать прибыль вашего бизнеса.

Собираем все вместе

В этом уроке и в следующем мы сосредоточимся на том, как лучше всего оценить финансовую устойчивость и эффективность бизнеса, используя бюджетную информацию. Мы начнем с внимательного изучения использования компонентов операционного бюджета компании для составления проформы баланса. Далее мы рассмотрим шаги, необходимые для подготовки проформы отчета о прибылях и убытках, опять же, используя информацию, содержащуюся во многих других компонентах операционного бюджета.В завершение урока мы углубимся в некоторые простые методы, полезные для оценки остатков, обнаруженных в проформе баланса и отчетах о прибылях и убытках.

Оценка, контроль и методы

В нашем последнем уроке мы уделим больше времени процессу оценки бюджета, изучив, как компании используют анализ отклонений для оценки различий между фактическими результатами и бюджетом. Чтобы все было управляемо, мы будем придерживаться здесь основ, чтобы у вас были некоторые инструменты, которые можно взять с собой при применении этих методов в реальной компании.В рамках этого процесса мы рассмотрим, как определяются и интерпретируются отклонения бюджета. Затем мы обсудим некоторые методы, такие как гибкое бюджетирование, чтобы оценить и изолировать определенные колебания бюджета таким образом, чтобы обеспечить ясность для владельца бизнеса или менеджера. Мы закончим урок кратким обсуждением процесса бюджетного контроля и социальных навыков, необходимых для этого процесса.

Составление бюджета для принятия решений в сельском хозяйстве

Руководители ферм должны принимать решения каждый день.Некоторые из них имеют жизненно важные последствия для фермерского бизнеса, в то время как другие не столь важны. Некоторые из них, такие как покупка капитального оборудования, происходят нечасто. Другие производятся чаще — например, при выборе времени продажи урожая или скота. Выбор, сделанный сегодня, может оказать непосредственное влияние на бизнес, а может потребоваться гораздо больше времени, чтобы возыметь эффект. Эти решения могут касаться любого аспекта сельскохозяйственного бизнеса, включая такие вопросы, как производство, персонал или финансирование.

Поскольку многие решения имеют важные финансовые последствия, руководителям ферм необходимо последовательно анализировать альтернативы.Некоторые альтернативы легко анализируются, и решение может быть принято быстро. В других случаях требуется больше времени, чтобы распознать и оценить все потенциальные последствия этого решения. Для этого необходима структура принятия решений, которая поможет проанализировать соответствующие компромиссы и определить жизнеспособность предприятий. В этой публикации обсуждается использование корпоративного и частичного бюджетов, двух инструментов, которые служат основой для анализа широкого спектра управленческих решений фермы.

Бюджеты предприятий

Бюджеты предприятий представляют собой оценки поступлений (доходов), затрат и прибыли, связанных с производством сельскохозяйственной продукции.Информация, содержащаяся в бюджетах предприятий, используется сельскохозяйственными производителями, специалистами по распространению знаний, финансовыми учреждениями, государственными учреждениями и другими консультантами, принимающими решения в пищевой и волокнистой промышленности.

Бюджеты используются для:

  • Детализирования поступлений (доходов), полученных предприятием
  • Перечисления ресурсов и методов производства, необходимых предприятию
  • Оценки эффективности сельскохозяйственных предприятий производственная практика
  • Обеспечить основу для общего плана фермы
  • Поддержка заявок на кредит

Бюджет предприятия должен быть подготовлен с учетом конкретной цели.Образцы бюджетов в публикациях «Альтернативы в сельском хозяйстве» можно использовать в качестве примеров, чтобы убедиться, что вы включили все расходы и поступления в свои собственные бюджеты. Поступления и затраты часто трудно оценить при подготовке бюджета, поскольку они многочисленны и непостоянны. Таким образом, вы должны думать о примерных бюджетах как о первом приближении, а затем вносить соответствующие коррективы, используя столбец «Ваша оценка», чтобы добавлять, удалять и корректировать элементы, отражающие вашу конкретную производственную ситуацию.Вы также можете использовать версии в формате PDF, чтобы настроить значения для вашей операции. Два примера формата бюджета в этой статье описывают типы затрат и общие единицы, которые включаются в типичные бюджеты растениеводства и животноводства. В этих примерах, в отличие от примеров для конкретных предприятий из этой серии, расчетные суммы по отдельным позициям не приводятся.

Бюджеты предприятия обычно разрабатываются на основе данного типа и размера подразделения. Например, единицей измерения может быть акр для полевых культур или садов или заданное количество квадратных футов для теплиц или специальных культур.Для животных выбранная единица может быть на голову, на единицу животного (например, единица коровы-теленка), на стадо или на какой-либо другой основе. Бюджет предприятия должен содержать поступления по каждому продукту и побочному продукту предприятия. В случае сельскохозяйственных культур это также может означать разбивку поступлений по сортам или рынкам сбыта. Это может также означать перечисление двух различных продуктов, таких как зерно и солома, в случае небольшого урожая зерновых. Для домашнего скота это часто означает открытие продажи различных видов животных (например,ж., реализация убойного и племенного скота и учет выбракованного племенного скота) или по сортам мяса, шкур, шерсти, яиц и других продуктов.

Бюджеты предприятий содержат несколько компонентов затрат. Используемые затраты должны отражать рыночную стоимость и производительность ресурсов предприятия (земля, рабочая сила, капитал и управление). Определение затрат на производственную практику может быть затруднено. Люди часто расходятся во мнениях относительно того, какие затраты включать и как их следует измерять. Понятно, что эти различия возникают из-за того, что производственные затраты уникальны для каждой сельскохозяйственной операции.Важным финансовым различием является понятие переменных и постоянных затрат.

Переменные затраты – это расходы, которые меняются в зависимости от объема производства в течение производственного периода и являются результатом использования приобретенных ресурсов и собственных активов. Примеры бюджета урожая включают расходы на семена или растения, удобрения и известь, пестициды, топливо, ремонт и техническое обслуживание техники, страхование урожая, почасовую или сезонную оплату труда, маркетинг и проценты на оборотный капитал. В бюджеты на животноводство они включают расходы на корма, здоровье стада, разведение, рабочую силу, маркетинг и проценты на операционный капитал.Если земля или здания сдаются в аренду, они должны быть включены в состав переменных затрат. Другие термины, используемые для описания переменных затрат, включают денежные затраты (или расходы), прямые затраты и наличные расходы.

Постоянные затраты — это затраты, которые не меняются в зависимости от объема производства и являются результатом владения активами (и, следовательно, не изменятся в краткосрочной перспективе). Они включают амортизацию, налоги, проценты на инвестиции, землю, ремонт основных средств (например, зданий и ограждений) и страхование.Амортизация должна начисляться прямолинейным методом, основанным на фактических годах использования и типичной ликвидационной стоимости, а не ускоренными методами, разрешенными для целей налогообложения прибыли. Иногда плата за управление или пропорциональная стоимость для наемных работников также включается в качестве фиксированной стоимости. Косвенные, неденежные и накладные расходы — это другие термины, используемые для описания постоянных затрат.

Общие затраты складываются из переменных и постоянных затрат. Чтобы быть финансово жизнеспособным, предприятие должно получать прибыль выше общих затрат в долгосрочной перспективе, но это не всегда возможно каждый год.Если полученный доход меньше общих производственных затрат, следует ли продолжать предприятие? Ответ может быть положительным, если (1) прибыль превышает переменные затраты и (2) это краткосрочное условие. Экономически целесообразно продолжать производство в краткосрочном периоде, если ваш доход превышает переменные издержки производства. Другими словами, в краткосрочной перспективе вы должны получить цену, которая обеспечивает доход, по крайней мере равный переменным затратам (это также называется положительной валовой прибылью или доходом сверх переменных затрат).Однако в долгосрочной перспективе рыночная цена и доход должны быть достаточно высокими, чтобы покрывать общие издержки производства, включая постоянные издержки. В противном случае замена машин и оборудования будет становиться все более затруднительной, и в результате предприятие через несколько лет станет финансово неустойчивым.

Концепция переменных/постоянных затрат имеет решающее значение для принятия большинства краткосрочных и ежегодных решений на ферме. Большинство или все фиксированные затраты, связанные с вашей фермой, не будут зависеть от ежегодных производственных решений.Однако отдельные растениеводческие и животноводческие хозяйства конкурируют за ограниченные сельскохозяйственные ресурсы. Наиболее желательными вариантами являются те, которые обеспечивают наибольшую отдачу от этих фиксированных ресурсов и, следовательно, наибольшую отдачу сверх переменных затрат.

Анализ безубыточности

Бюджеты предприятия полезны для проведения анализа безубыточности цен и доходности. Цена безубыточности рассчитывается следующим образом:

Цена безубыточности = прогнозируемые общие затраты ÷ ожидаемая доходность

Это минимальная цена за единицу, необходимая для покрытия всех прогнозируемых затрат при ожидаемой доходности.Он предоставляет вам целевую маркетинговую цену, которую вы должны получить, в среднем, для покрытия всех ваших затрат в текущем производственном году. Цена безубыточности поможет вам проанализировать альтернативные варианты маркетинга и решить, является ли данное предприятие хорошим выбором на рынках, с которыми вы сталкиваетесь. Безубыточная доходность рассчитывается следующим образом:

Безубыточная доходность = прогнозируемые общие затраты ÷ ожидаемая цена

Это минимальная доходность, необходимая для покрытия всех прогнозируемых затрат при ожидаемой цене за единицу.Он предоставляет вам производственную цель, которую вы должны выполнить, чтобы покрыть все свои затраты в текущем производственном году. Безубыточная доходность поможет вам проанализировать альтернативные варианты производства и решить, является ли данное предприятие хорошим выбором с учетом условий выращивания на вашем предприятии.

Анализ безубыточности является полезным инструментом управления фермой, поскольку он позволяет рассчитывать различные комбинации цены и доходности (анализ чувствительности), которые покроют прогнозируемые затраты. Пока ожидаемая полученная цена (или ожидаемый полученный доход) выше цены безубыточности (или безубыточного дохода), покрываются как переменные, так и постоянные затраты, и создается прибыль.Анализ безубыточности также можно использовать для расчета цены безубыточности или доходности, необходимой для покрытия переменных затрат (краткосрочные производственные решения). В этой ситуации, если ожидаемая полученная цена (или ожидаемый полученный доход) выше, чем цена безубыточности (или безубыточный доход), все переменные затраты и, по крайней мере, часть постоянных затрат покрываются. Однако, если безубыточная цена (или безубыточная доходность) превышает ожидаемую цену (или ожидаемую доходность), то выручка будет меньше, чем переменные затраты, а убытки будут минимизированы за счет прекращения деятельности предприятия.В этой ситуации убытки будут ограничены суммой постоянных затрат, которые вам придется покрыть.

Планирование предприятия и финансовый менеджмент

Бюджеты предприятия также очень полезны, поскольку помогают вам выбрать сочетание предприятий, которые вы производите на своей ферме. Их можно использовать для разработки бюджетов всей фермы, которые обеспечивают оценку общей прибыльности и потребностей в ресурсах (земле, технике и рабочей силе) для данного плана фермы. Бюджеты предприятий также можно использовать в прогнозируемых бюджетах денежных потоков для оценки сезонных притоков и оттоков денежных средств и потребностей в займах для вашего сельскохозяйственного производства.Когда вы занимаете деньги для финансирования операций, вы можете показать своему кредитору, что вы тщательно оценили потенциальные доходы и потребности в кредитах с хорошим набором корпоративных бюджетов.

Бюджеты всей фермы используются для оценки прибыльности всей фермы, и они очень полезны при планировании крупных изменений в вашей работе. Бюджет всей фермы используется для оценки ожидаемых доходов, расходов и прибыли данного плана фермы, для сравнения рентабельности альтернативных планов фермы и часто для оценки влияния изменения размера фермы и оценки доступности фермы. ресурсы (земля, труд, капитал и управление).Бюджет всего хозяйства разрабатывается путем предварительной оценки общего дохода и переменных затрат для всех предприятий, которые должны быть включены в план. Затем к этой сумме добавляется любой другой доход фермы (например, доход от таможенных работ, возмещение налога на топливо и государственные платежи). Наконец, вычитаются постоянные затраты фермы (включая амортизацию, страхование, ремонт, налоги, проценты, коммунальные услуги и транспортные расходы).

Бюджеты движения денежных средств являются важным инструментом из-за сезонного характера денежных потоков для большинства сельскохозяйственных предприятий.Предварительный бюджет денежных потоков является инструментом перспективного планирования и содержит оценки денежных потоков в будущих периодах времени. Обычно он основан на ежемесячных денежных потоках, но его также можно использовать для годового планирования. Годовой бюджет движения денежных средств обрабатывается аналогично главной бухгалтерской книге или расчетному счету сельскохозяйственного предприятия. Он помогает отслеживать важные потребности в оттоке денежных средств (расходы на сельскохозяйственные предприятия, выплаты по долгам, налоги, расходы на проживание семьи и т. д.) и сопоставлять их с притоком денежных средств за определенный период (например, продажи, кредиты, новые инвестиции и государственные платежи).

Имеющиеся бюджеты

Penn State Extension, как и многие кооперативные службы распространения знаний, составляет оценки производственных затрат и прибыли (в бюджетном формате) для многих растениеводческих и животноводческих предприятий. В Пенсильвании эти бюджеты доступны в Интернете, на отдельных предприятиях, охватываемых серией «Альтернативы в сельском хозяйстве», а также в следующих производственных руководствах:

Если вы живете за пределами Пенсильвании, узнайте в Интернете или в местном представительстве бюджеты предприятий, которые будут лучше отражают вашу местную производственную практику и маркетинговые условия.

Частичное составление бюджета

Частичное составление бюджета — это схема планирования и принятия решений, используемая для сравнения затрат и выгод от альтернативных управленческих решений, с которыми сталкивается фермерское хозяйство. Он фокусируется только на изменениях в доходах и расходах, которые могут возникнуть в результате реализации конкретной альтернативы. Все аспекты прибыли фермы, которые не изменились решением, можно смело игнорировать. Короче говоря, частичное бюджетирование позволяет вам лучше понять, как решение повлияет на прибыльность вашей фермы.

Когда и как использовать частичное бюджетирование

Частичное бюджетирование — это просто оценка воздействия предлагаемых изменений в управлении на прибыль фермы. Модель частичного бюджета может быть использована для анализа ряда важных фермерских решений, в том числе:

  • Внедрение новой производственной технологии
  • Изменение или добавление предприятий
  • Наем нестандартных работ
  • Аренда оборудования вместо покупки
  • Изменение методов производства
  • Капитальные улучшения

При составлении частичного бюджета необходимо ответить на четыре основных вопроса:

  • Какие новые или дополнительные расходы будут понесены?
  • Какая сумма текущего дохода будет потеряна или уменьшена?
  • Какой новый или дополнительный доход будет получен?
  • Какие текущие расходы будут сокращены или исключены?

Масштаб, используемый для частичного бюджета, зависит от характера анализируемого решения.В качестве альтернативы выращиванию сельскохозяйственных культур частичный бюджет может быть составлен в расчете на акр или на всю затронутую площадь. Что касается альтернативы животноводству, то частичный бюджет может составляться на поголовье или на все стадо или стадо. Структура частичного бюджетирования достаточно гибкая, чтобы допускать такие модификации.

Обеспечение точного частичного бюджета

Ценность анализа частичного бюджета сильно зависит от качества информации, используемой в анализе.Наличие доступа к хорошему набору производственных и финансовых отчетов и бюджетов предприятия имеет решающее значение. Существует несколько способов убедиться, что вы используете реалистичные и точные данные об изменениях затрат и доходов в своем анализе:

  • Просмотрите свои фактические расходы за предыдущие годы
  • Проведите исследование в Интернете, чтобы сравнить затраты и оценить потенциальные доходы
  • Получите информацию о затратах от нескольких поставщиков
  • Изучите цены на вероятных рынках сбыта
  • Поговорите с производителями, имеющими опыт работы с альтернативой, которую вы рассматриваете похожих на то, что вы рассматриваете, вы также можете узнать о том, что они хотели бы сделать по-другому, о проблемах, с которыми они столкнулись, или об успехах, которых они достигли.

    При работе с частичным анализом бюджета важно определить в анализе те числа, которые можно считать «точными числами». Твердые цифры — это те предметы, которые имеют значения затрат или доходов, которые вы можете присвоить с высокой степенью уверенности. С другой стороны, могут быть пункты с «мягкими числами», в отношении которых вы менее уверены. В этих ситуациях вам следует включить свои наилучшие оценки в частичный анализ бюджета, а затем скорректировать их, чтобы увидеть, насколько оценка должна измениться, прежде чем вы передумаете о принятии альтернативы.

    Также может быть полезно использовать числа «наилучшего случая» и «наихудшего случая», чтобы установить диапазон для вашего частичного анализа бюджета. Чем больше мягких цифр включено в анализ, тем менее достоверными будут результаты анализа. Хороший частичный бюджетный анализ имеет прочную основу из твердых цифр, обеспечиваемых бюджетами предприятия, и точных производственных и финансовых отчетов.

    Формат частичного составления бюджета

    Пример типичного формата частичного составления бюджета, который вы можете использовать для организации информации для собственного анализа, приведен в Таблице 3 в конце этой публикации.Частичное бюджетирование — это простой, но мощный инструмент управления фермой. Этот формат обеспечивает систематический способ организации изменений в информации о затратах и ​​возврате и сравнения альтернатив.

    Существует семь шагов для разработки частичного бюджета. Эти шаги включают в себя ответы на четыре основных вопроса о частичном бюджетировании и организацию информации в формате, подобном Таблице 3, что облегчает анализ и сравнение альтернатив

    Шаг 1: Сформулируйте предлагаемое изменение. Важно иметь четкое представление о том, какая именно альтернатива рассматривается, особенно когда вы делитесь своими результатами с другими лицами, принимающими решения, или обсуждаете свои варианты с вашим банкиром или другим консультантом.Вы можете оценивать несколько альтернатив, но анализ каждой из них должен выполняться в рамках отдельного частичного бюджета. Ясность на этом этапе поможет вам выполнить другие шаги. Добавьте дату к вашему анализу — даже если вы решите не вносить никаких изменений сейчас, эта оценка может стать хорошей отправной точкой для аналогичного анализа в будущем.

    Шаг 2: Укажите дополнительные расходы. Начните с определения всех общих областей, в которых затраты увеличатся, если изменение будет принято.Тщательно проанализируйте альтернативу, чтобы разобраться со всеми источниками дополнительных затрат. Дополнительные расходы могут означать использование большего количества одних и тех же ресурсов, которые вы используете в настоящее время, или включение новых. Качество данного ресурса (например, рабочей силы), возможно, также необходимо повысить. Может потребоваться новое оборудование. Бюджеты предприятия очень помогают в выполнении этого шага.

    Шаг 3: Укажите уменьшенный доход. Определенные виды дохода могут быть уменьшены или исключены при выборе данной альтернативы.Даже если вы производите один и тот же продукт, количество или качество части вашей продукции может снизиться из-за изменений. Если вы меняете предприятия, то вам необходимо учитывать ликвидацию продукции, которую вы производите в настоящее время.

    Шаг 4: Укажите дополнительный доход. Аналогично шагу 3 некоторые виды доходов могут быть увеличены или введены в результате выбора той или иной альтернативы. Даже если вы производите один и тот же продукт, количество или качество части вашей продукции может увеличиться из-за изменений.Если вы меняете предприятия, вам необходимо учитывать продукты, которые вы будете производить, если примете это изменение.

    Шаг 5: Перечислите сниженные расходы. Как и в шаге 2, начните с определения общих областей, в которых изменение может снизить затраты. Тщательно проанализируйте альтернативу, чтобы выявить все источники снижения затрат. Сокращение затрат может означать использование меньшего количества тех же ресурсов, которые вы используете в настоящее время, или полное исключение некоторых элементов. Альтернатива может потребовать меньше труда, чем вы используете в настоящее время.Некоторое оборудование может больше не понадобиться. Опять же, бюджеты предприятия очень полезны для завершения этого шага.

    Шаг 6: Рассчитайте изменение прибыли. После выполнения шагов 2–5 можно рассчитать расчетное изменение прибыли в результате принятия альтернативы. Шаги 2 и 3 обобщают те элементы, которые оказывают негативное влияние на прибыль, а шаги 4 и 5 суммируют те элементы, которые оказывают положительное влияние на прибыль. Изменение прибыли находится путем вычитания суммы дополнительных затрат и приведенных доходов из суммы дополнительных доходов и приведенных затрат.Если рассчитанное изменение прибыли положительно, то вы все равно должны взвесить, считаете ли вы, что это улучшение стоит каких-либо сбоев в вашем бизнесе, необходимых для его реализации. В некоторых случаях отрицательное изменение прибыли может по-прежнему требовать внесения изменений, если оно оказывает относительно незначительное влияние на общую прибыльность фермы и высвобождает ресурсы для других целей.

    Шаг 7: Рассмотрите нематериальные аспекты. Неэкономические воздействия и другие факторы также следует учитывать при оценке альтернативы.Нематериальные статьи могут быть положительными или отрицательными, а в некоторых случаях могут быть более важными, чем экономические соображения. Примеры нематериальных объектов могут включать изменения в количестве времени, проводимого семьей или в свободное время, изменения в стрессе или других факторах, связанных со здоровьем при управлении предприятиями, потребность в дополнительных или специальных знаниях, а также в безопасности и/или простоте использования оборудования. Обратите внимание, что нематериальные активы обычно сосредоточены на показателях качества жизни, которые часто трудно или невозможно измерить экономически.

    Составление бюджета капиталовложений

    Частичное составление бюджета не учитывает изменения стоимости денег с течением времени. Если ваш анализ сосредоточен на эффектах, которые произойдут более чем через год или два в будущем, вам следует использовать подход к планированию капиталовложений, при котором будущие денежные потоки дисконтируются для учета их более низкой стоимости по сравнению с долларами текущего года. Этот процесс включает использование анализа чистой приведенной стоимости для оценки распределения капитальных ресурсов между конкурирующими проектами и инвестициями.Бюджетирование капиталовложений можно использовать для определения внутренних норм прибыли и периодов окупаемости, которые обычно используются для ранжирования вариантов инвестиций. Процесс бюджетирования капиталовложений выходит за рамки данной публикации, но его следует рассматривать для любых крупных капитальных вложений, связанных с выгодами и затратами, которые происходят в течение длительного периода времени.

    Авторы

    Подготовлено Джейсоном К. Харпером, профессором экономики сельского хозяйства; Сара Корнелис, старший консультант по вопросам распространения знаний; Линн Ф. Кайм, старший специалист по расширению знаний; и Джеффри Хайд, профессор экономики сельского хозяйства.

    Частичное бюджетирование: инструмент для анализа изменений в фермерском бизнесе

    Частичное бюджетирование: инструмент для анализа изменений в фермерском бизнесе

    Владельцам бизнеса часто приходится принимать решения об изменениях, которые они планируют или должны сделать. Многие решения являются поэтапными, например, добавление земли, расширение или сокращение предприятия или изменение способа управления предприятием. Частичный бюджет является полезным инструментом для менеджеров фермы, когда возникают такие ситуации.Частичный бюджет помогает владельцам/управляющим фермы оценить финансовый эффект дополнительных изменений.

    Неполный бюджет включает только те ресурсы, которые будут изменены. Он не рассматривает ресурсы в бизнесе, которые остаются неизменными. Только рассматриваемое изменение оценивается с точки зрения его способности увеличивать или уменьшать доход в фермерском бизнесе.

    Принципы частичного бюджетирования

    Частичные бюджеты основаны на том принципе, что изменения в малом бизнесе влияют на одну или несколько из следующих областей.

    1. Увеличение дохода
    2. Уменьшение или устранение расходов
    3. Увеличение расходов
    4. Уменьшение или устранение дохода

    Чистым воздействием вышеперечисленных эффектов будет сумма положительных финансовых изменений за вычетом отрицательных финансовых изменений. Положительная чистая величина указывает на то, что доход фермы увеличится из-за изменения, в то время как отрицательная чистая величина означает, что изменение уменьшит доход фермы.

    Компоненты частичного бюджета

    Частичный бюджет состоит из двух столбцов, промежуточного итога для каждого столбца и общего итога.В левой колонке указаны элементы, которые увеличивают доход, а в правой колонке отмечены те, которые уменьшают доход фермерского бизнеса. Бюджет можно разделить на четыре части.

    1. Добавленный доход
    Эта область обычно является оценочной, если необходимо добавить новое предприятие. Используйте реалистичную доходность, качество продукции и цены. Переоценка может привести к неправильным решениям и, возможно, к снижению финансовых результатов, когда изменение предназначено для их улучшения.При принятии решения о прогнозируемой цене используйте средние цены на рынках, где продукция, скорее всего, будет продаваться. Также используйте среднее качество, если рассматриваемое изменение не направлено на улучшение качества сельскохозяйственных культур или скота.

    Увеличение доходов может происходить за счет расширения предприятия. Если расширение незначительно, текущие объемы производства, качество и средние цены являются разумными приблизительными значениями. Но если расширение велико, в первые периоды производства могут быть более низкие выходы и качество из-за трудностей запуска.Имейте это в виду, оценивая изменения в доходах.

    2. Дополнительные расходы
    Это первый раздел столбца 2. Перечислите все дополнительные расходы в связи с рассматриваемым изменением. Большая часть из них будет издержками производства для нового предприятия. Этот список может также включать неденежные затраты, такие как оплата труда и амортизация. Например, может быть уместно включить неоплачиваемый труд, чтобы быть уверенным в том, что оператор получает справедливую оплату за свой труд и управленческий вклад.Амортизационные отчисления, если они включены, помогут проанализировать, есть ли отдача от инвестиций, которые делает оператор.

    3. Сокращение затрат
    Очевидными статьями для включения в этот раздел будут расходы на урожай или скот, которые больше не понесены. Эти затраты могут быть сокращением или полным устранением определенных расходов. Примеры включают семена, заказные работы, ремонт, ветеринарные расходы, процентные расходы и оплачиваемый труд. Включение неденежных затрат, таких как неоплачиваемый труд и амортизация, обеспечило бы полный экономический анализ, а не только изменения денежных затрат.

    4. Сокращение дохода
    Сюда можно включить сокращение продаж продукции, такой как кукуруза, откормочные свиньи, яблоки или молоко, доход от аренды, доход от индивидуальной работы или платежи USDA. Другим соображением здесь может быть снижение урожайности из-за сокращения сроков посева или сбора урожая. Когда используются таможенные операторы или право собственности на оборудование является общим, некоторые операции по выращиванию сельскохозяйственных культур могут не выполняться своевременно, как хотелось бы, в некоторые годы.Это может снизить качество и урожайность, что снижает доход фермы. Однако точно оценить этот фактор бывает сложно.

    Частичная сводка бюджета

    Обобщение четырех вышеуказанных компонентов частичного бюджета является последним шагом в частичном бюджетировании. Суммируйте каждый из двух факторов в столбце 1 и запишите этот результат в строке промежуточного итога столбца 1. Повторите процесс для столбца 2. Затем возьмите столбец 1 (добавленный доход/снижение затрат) и вычтите столбец 2 (увеличение затрат/снижение дохода), чтобы получить прогнозируемую чистую прибыль от принятия рассматриваемого изменения.Отрицательное число указывает, что рассматриваемое изменение снизит доход всей фермы. Положительное число указывает на то, что изменение будет прибыльным.

    Доступен инструмент принятия решений, который поможет вам подготовить частичный бюджет.

    Пример

    В приведенном ниже примере показано, как частичный бюджет можно использовать для анализа решения о закупке ремонтного молодняка для стада телят, а не о их выращивании. Телки, которые раньше не попадали в стадо, теперь могут быть проданы, что дает дополнительный доход.Некоторые затраты на выращивание телок больше не будут понесены, такие как затраты на корма, здоровье и оплату труда. Другие расходы, такие как владение землей и амортизация объектов, скорее всего, не изменятся, поэтому их можно исключить из бюджета. С другой стороны, затраты на покупку племенной телки являются дополнительными затратами. Нет записи о сокращении дохода, поскольку продажи выбракованных коров будут одинаковыми для любого варианта. В этом примере прогнозируемое чистое изменение является отрицательным, что указывает на то, что было бы более выгодно продолжать выращивать ремонтных телок.Однако, если бы подходящих племенных телок можно было купить по более низкой цене, результат мог бы быть другим.

    Заключение

    Частичное бюджетирование может быть полезно в процессе принятия решений владельцами и менеджерами ферм, которые используются для принятия решений об альтернативном использовании ресурсов, имеющихся у них в бизнесе. Частичное бюджетирование — это систематический подход, который может помочь менеджеру в принятии обоснованных решений. Но этот процесс составления бюджета может только оценить возможные финансовые последствия, а не гарантировать их.Управленческие решения и случайность могут изменить прогнозы. Это может привести к лучшей или худшей производительности, чем ожидалось. Повторение анализа с использованием различных предположений о ключевых переменных даст некоторое представление о степени риска, связанного с внесением предлагаемых изменений.

     

    Роберт Тигнер, преподаватель дополнительного образования в Небраске, [email protected]

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.