Диверсифицированные компании: ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ — это… Что такое ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ?

Содержание

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ — это… Что такое ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ?

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ
компания, ведущая свою деятельность в разных отраслях производства, торговли или услуг. Диверсификация осуществляется в целях уменьшения риска сосредоточения капитала в одной сфере деятельности, особенно в условиях колебаний конъюнктуры, в том числе сезонных, сокращения емкости рынка в связи со структурными сдвигами в производстве, обострением конкурентной борьбы на рынке под влиянием появления сильных конкурентов или стремления расширить свою деятельность при ограниченности рынка для уже имеющегося производства. Диверсификация может осуществляться путем создания новых предприятий в новых для компании отраслях или покупки уже действующих там предприятий. К наиболее Д.к. относятся конгломераты.

Внешнеэкономический толковый словарь. — М.: ИНФРА–М, Термика. И. П. Фаминский. 2001.

  • ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИЙ
  • ДИВИДЕНД

Смотреть что такое «ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ» в других словарях:

  • КОМПАНИЯ, ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ — компания, которая проводит значительные капиталовложения своих активов в портфель обычных акций, выпущенных различными компаниями в различных отраслях …   Большой экономический словарь

  • КОМПАНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ, ИНВЕСТИЦИОННАЯ — DIVERSIFIED INVESTMENT COMPANYТип взаимного фонда, инвестиционная политика к рого направлена на сохранение портфеля инвестиций в разнообразные компании, охватывающие широкий спектр деятельности …   Энциклопедия банковского дела и финансов

  • диверсифицированная инвестиционная компания — Взаимный или доверительный фонд с долевым участием, вкладывающий средства в широкий спектр ценных бумаг. В соответствии с Законом об инвестиционных компаниях 1940 г. (Investment Company Act of 1940) подобные компании не могут вкладывать более 5%… …   Финансово-инвестиционный толковый словарь

  • Пулльман (компания) — У этого термина существуют и другие значения, см. Пулльман. Интерьер пульмановского вагона Компания Пулльмана (Pullman Palace Car Company), основана Джорджем Пулльманом, производитель пассажирских вагонов с середины 19 в. до середины 20 в.… …   Википедия

  • Пульман (компания) — У этого термина существуют и другие значения, см. Пульман. Интерьер пульмановского вагона Компания Пульмана (Pullman Palace Car Company), основана Джорджем Пулльманом, производитель пассажирских вагонов с середины 19 в. до середины 20 в. Компания …   Википедия

  • Кэптивная страховая компания — страховая компания, созданная одним или нескольким юридическими лицами для страхования (перестрахования) рисков своих учредителей, либо ограниченного, заранее определенного круга лиц. Простейшей формой кэптивной страховой компании является… …   Словарь бизнес-терминов

  • Фирма/компания/производитель — FIRM/COMPANY/SUPPLIER Деловое предприятие, преобразующее ресурсы в более дорогостоящие промежуточные или конечные товары и услуги. Фирма (термин, принятый в экономической теории) это основной субъект экономических отношений, целью деятельности… …   Словарь-справочник по экономике

  • Внутренний рынок — (Home market) Определение внутреннего рынка, внутренний рынок труда Информация об определении внутреннего рынка, внутренний рынок труда Содержание Содержание Определения описываемого предмета Внутренние труда Общие о внутренних рынках труда… …   Энциклопедия инвестора

  • Диверсификация — (Diversification) Диверсификация это инвестиционный подход направленный на снижение финансовых рынков Понятие, основные методы и цели диверсификации производства, бизнеса и финансовых рисков на валютных, фондовых и сырьевых рынках Содержание… …   Энциклопедия инвестора

  • Itochu — 伊藤忠商事株式会社 Тип …   Википедия

Диверсифицированная компания ⋆ FINAN$I$TEM

Тип компании, которая контролирует несколько направлений бизнеса.

Что такое диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания — это тип компании, которая курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом. Создание диверсифицированной компании выгодно, поскольку она обеспечивает несколько различных линий продукции и клиентов, в результате чего компания защищена от любых экономических спадов или колебаний в бизнесе.

Поскольку существует множество отраслей и видов деятельности, акционеры могут извлечь выгоду из стратегии диверсификации и быть защищенными от любых негативных воздействий. Однако это также ограничивает потенциал роста, поскольку наличие нескольких предприятий означает игру в безопасность и компенсацию рисков.

Резюме

  • Диверсифицированная компания — это тип компании, которая курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом.
  • Компания может диверсифицировать свою деятельность либо путем приобретения другой компании, либо путем слияния с компанией с другим направлением деятельности.
  • Связанная диверсификация подразумевает диверсификацию в области продуктов или услуг, где компания уже ведет бизнес, или в области бизнеса, имеющего некоторые общие черты.
  • Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт.

Понимание диверсификации

Компания может диверсифицировать свою деятельность либо путем приобретения другой компании, либо путем слияния с компанией с другим направлением деятельности. Как правило, процесс слияния является очень дорогостоящим и компании должны сформулировать сильную долгосрочную стратегию, чтобы диверсификация была выгодна для акционеров.

Распространенным примером диверсифицированной компании является конгломерат. Конгломераты — это довольно крупные компании, состоящие из отдельных независимых предприятий. Они работают в нескольких отраслях промышленности и иногда разбросаны по разным географическим регионам. Такие компании называются многонациональными конгломератами. Дочерние предприятия или независимые компоненты компании подчиняются материнской компании конгломерата.

Виды диверсификации

Существует два основных типа диверсификации — связанная и несвязанная.

1. Связанная диверсификация

Связанная диверсификация подразумевает диверсификацию в продукты или услуги, в которых компания уже работает, или в предприятия, имеющие некоторые общие черты. Такая диверсификация достигается для получения эффекта масштаба и выгоды от использования общих ресурсов и навыков. В целом, такая диверсификация должна привести к более высокой рентабельности инвестиций, поскольку доходы увеличиваются и ожидается, что компании достигнут эффективности затрат благодаря совместному использованию ресурсов.

Примерами связанной диверсификации являются стратегии горизонтальной и концентрической диверсификации. Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания создает новый продукт для своих существующих клиентов. Это позволяет компании придерживаться своей первоначальной клиентской базы и пытаться увеличить доход на одного клиента.

Концентрическая диверсификация имеет место, когда компания представляет новые и коррелирующие продукты на новом рынке. В качестве примера можно привести приобретение телевизионной кабельной компанией интернет-компании (обе компании предоставляют связанные услуги).

2. Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация возникает, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт. В такой ситуации нет совпадения рынков, каналов распределения или технологий производства.

Обычно к несвязанной диверсификации прибегают компании с чрезвычайно высокими денежными потоками и она используется для хеджирования рисков отрасли, в которой работает компания. Хорошим примером несвязанной диверсификации являются конгломераты.

Стратегии диверсифицированной компании

Компания принимает несколько стратегических целей, объясняющих, почему она планирует диверсифицировать свою деятельность. Ниже мы проанализируем некоторые стратегии и цели, которые рассматривают диверсифицированные компании.

1. Привлекательность отраслей

Компании необходимо оценить, являются ли отрасли, в которые она планирует диверсифицировать свою деятельность, привлекательными с точки зрения рыночного спроса и доходов. Еще один фактор, который необходимо учитывать, — это то, демонстрируют ли все отрасли в которых работает компания, какое-либо дублирование или взаимодополняемость, или могут ли они обеспечить адекватную диверсификацию рисков по различным направлениям деятельности.

2. Сила бизнес-подразделений

Основная стратегия заключается в анализе того, насколько сильны отдельные бизнес-единицы. Это можно оценить путем сравнения относительной доли рынка, затрат компании, имиджа бренда и репутации, а также с помощью финансовых показателей, таких как рентабельность.

3. Стратегическое соответствие между бизнесами

Подразделения диверсифицированной компании должны быть способны создавать стоимость благодаря стратегическому соответствию. Диверсифицированная компания может оценить, может ли она создать синергию внутри подразделений путем обмена или использования опыта и знаний от одной бизнес-единицы к другой (например, централизация функций управления персоналом и финансов на уровне компании, а также использование общих поставщиков для различных подразделений).

4. Соответствие ресурсов компании

Компания владеет как финансовыми, так и нефинансовыми ресурсами. Важно выровнять компанию в целом по обоим факторам. Компания может классифицировать свои бизнес-единицы по различным категориям, таким как «дойные коровы» (те, которые генерируют избыток денежных средств) и «звезды» (самоокупаемые предприятия). Бизнес, как правило, проходит различные этапы развития в этой категории, поэтому компании необходимо изучить, как каждое подразделение согласуется с имеющимися ресурсами.

5. Распределение ресурсов

Каждому подразделению необходимо выделять определенные ресурсы в зависимости от его масштаба и производительности. Факторы, которые могут быть использованы для принятия решения о распределении ресурсов, могут включать рост продаж и прибыли, возврат на инвестированный капитал и денежный поток генерируемый бизнесом. Большая часть ресурсов направляется подразделениям, которые показывают наилучшие результаты по всем показателям.

6. Новые стратегические шаги

Компания, которая уже диверсифицирована, должна постоянно следить за своими подразделениями и искать новые возможности, которые позволят ей расти. Если для одних имеет смысл придерживаться существующих бизнес-единиц, то другим, возможно, придется реструктурировать компанию или расширить диверсификацию в случае, если их первоначальная стратегия работает плохо.

Дополнительные ресурсы:

Finansistem поможет каждому стать финансовым аналитиком мирового класса-+. Для того чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового класса и продвинуться по карьерной лестнице в полной мере, эти дополнительные ресурсы будут очень полезны:

компаний, диверсифицированный — Translation into English — examples Russian

These examples may contain rude words based on your search.

These examples may contain colloquial words based on your search.

Мы можем предоставить базы данных текущей и итальянских компаний, диверсифицированный по отраслям, как географической области.

Suggest an example

Other results

В конечном счете, компании Shantui стремится стать одним из ведущих, конкурентоспособных и устойчивых многонациональная компания, предоставляющая диверсифицированные линии строительной продукции машиностроения.

Ultimately, Shantui seeks to become a leading, competitive and sustainable multinational company offering a highly diversified line of construction machinery products.

AAG — это международная, диверсифицированная компания по производству потребительских товаров и ведущий поставщик дверной фурнитуры, строительных материалов, сборочной фурнитуры, корпусной фурнитуры, оконных аксессуаров и многих других продуктов.

AAG is a global, diversified consumer products company and a leading supplier of Door Hardware, Building Materials, Builder Hardware, Cabinet Hardware, Window Accessories and numerous other products.

СЭ является ведущей генерирующей компанией Словакии с диверсифицированным производственным портфелем, который на 88% не сопряжен с выбросами СО2.

SE is the leading generation company in Slovakia with a diversified production portfolio of which 88 per cent is CO2 free.

«Базовый Элемент» — диверсифицированная инвестиционная компания, созданная в 1997 году с активами в России и за рубежом.

Basic Element is a diversified investment company founded in 1997 and with assets in Russia and abroad.

Anglo American — одна из крупнейших в мире диверсифицированных горнодобывающих компаний.

Главным акционером является ENRC, диверсифицированная горнорудная компания, листингующаяся на Лондонской Фондовой Бирже и являющаяся одной из самых эффективных компаний по производству феррохрома в плане наименьших затрат.

Its main shareholder is ENRC, an LSE-listed diversified miner and one of the lowest cost producers of ferrochrome. ENRC claimed to have held some $2.6bn in «available funds» as of November 2008.

Международная диверсифицированная группа Компаний МейТан приглашает вас за покупками!

Оборот крупных диверсифицированных торговых компаний превышает ВВП многих, если не большинства, стран, с которыми они торгуют.

The large, diversified trading houses have a turnover larger than the GDP of many, if not most, of the countries they are trading with.

ОАО «Группа ЛСР»- диверсифицированная строительная компания, осуществляющая свою деятельность внескольких взаимодополняющих сегментах рынка.

OJSC LSR Group isareal estate development and building materials company founded in1993 and operating inanumber ofcomplementary market segments.

Компания имеет диверсифицированный в последние годы в индустрии видеоигр с ХЬох и его преемник, ХЬох 360, а также в бытовой электроники и цифровых услугах с Zune, MSN и Phone OS Windows.

The company has diversified in recent years into the video game industry with the Xbox, the Xbox 360, and the Xbox One, as well as into the consumer electronics and digital services market with Zune, MSN and the Windows Phone OS.

Только самые крупные фармацевтические компании будут применять полностью диверсифицированную модель, при которой компания расширяет свои основные виды деятельности и добавляет к ним предоставление сопутствующих продуктов и услуг, включая диагностику и оборудование, лекарства общего типа, пищевые добавки и организацию здравоохранения.

The fully diversified model will only be followed by the largest pharma companies and is one in which a company expands from its core business into the provision of related products and services, such as diagnostics and devices, generics, neutraceuticals and health management.

МейТан — международная диверсифицированная группа компаний, эксперт по красивой и здоровой жизни, работающая над тем, чтобы клиенты, партнеры и сотрудники ежедневно воплощали свои мечты.

MeiTan is an international diversified group of companies, a beautiful and healthy life expert, working on to achieve customers, partners and employees dreams.

Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии является вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил.

Porter makes clear that for diversified companies, the primary issue in corporate strategy is the selection of industries (lines of business) in which the company will compete.

В 1987 году «SEL», к тому моменту компания с весьма диверсифицированным бизнесом, объединилась с французскими «Compagnie Générale d’Electricité» и «Alcatel».

In 1987, SEL, by then an extremely diversified company, merged with French companies Compagnie Générale d’Electricité and Alcatel, with the new company being known simply as Alcatel and the German part known as Alcatel SEL AG.

«Юкос» и «ЛУКОЙЛ», занимающие соответственно первое и второе места в списке крупнейших российских компаний, а также корпорация «АФК Система», являющаяся крупной диверсифицированной холдинговой компанией, предоставили информацию о своих фактических структурах собственности и размерах вознаграждения всех своих управляющих руководящего звена.

Yukos and LUKoil, the largest and second largest Russian companies, and AFK Systema, a major diversified holding company, disclosed their beneficiary ownership structures and individual remuneration of their top managers.

Портфель паевого фонда диверсифицирован среди акций 20 компаний в странах БРИК.

Компания «ACRILAT» является диверсифицированной торговой организацией, поставляющей на рынок Молдовы материалы для производства наружной рекламы.

The company «ACRILAT» is a diversified trading organization delivering on the market of Moldova materials for manufacture of the outdoor advertising.

Структура этой индустрии меняется: в связи с наличием чрезвычайно диверсифицированного и многопланового спроса здесь все чаще происходят объединения, слияния и приобретения компаний.

The structure of the industry is changing, since consolidations, merger and acquisitions are increasingly taking place to satisfy a very diversified and multi-disciplinary demand.

Франция. Диверсифицированной группы производственных компаний, активно парогенераторов, электрических приборов, текстильных машин и лабораторного оборудования.

France. Diversified group of manufacturing companies, active in steam generators, electrical appliances, textile machinery and laboratory equipment.

Community | Social Impact | About Lenovo

Пропустить видео

Место за столом с Lenovo (март 2021 г.)

В рамках «Месяца женской истории» ассоциация The Female Quotient в партнерстве с Lenovo представляет «Место за столом» (A Seat At The Table), мероприятие, на котором не только отмечается роль женщин в сфере технологий, но и исследуются будущее женщин в этом направлении и способы предоставления им действенных инструментов.

Пропустить видео

Обзорная сессия CES 2021: будущее полезных инноваций (январь 2021 г.)

В ходе этой сессии генеральный директор Lenovo Юаньцин Ян (Yuanqing Yang) говорит о важности небольших изменений в инновационном процессе. Хабен Гирма (Haben Girma), защитник прав людей с ограниченными возможностями и советник Lenovo по вопросам доступности, рассказывает, как создать более осмысленное и инклюзивное цифровое общество, которое принесет пользу всем и повсюду.

Пропустить видео

Волны пандемии: как реагировать и восстанавливаться эффективнее (ноябрь 2020 г.)

Руководители Lenovo приняли участие в двух виртуальных сессиях Глобальной встречи в рамках Женского форума за экономику и общество 2020 года.

Пропустить видео

Дебаты в New York Times: технологии спасут мир (ноябрь 2020 г.)

Руководители Lenovo приняли участие в двух виртуальных сессиях Глобальной встречи в рамках Женского форума за экономику и общество 2020 года.

Пропустить видео

Саммит Женского форума G7 (май 2020 г.)

Директор по юридическим вопросам Lenovo Лаура Кватела (Laura Quatela) присоединилась к группе Women4AI на саммите Женского форума G7 Call to Action.

Пропустить видео

Мероприятие TechSharePro от Ability Net (январь — февраль 2020 г.)

Пол Уолш (Paul Walsh), директор Lenovo по цифровым технологиям, и Хабен Гирма (Haben Girma), советник Lenovo по доступности и инклюзивности, на мероприятии Ability Net TechSharePro.

Пропустить видео

Интервью на мероприятии TechSharePro от Ability Net (январь — февраль 2020 г.)

Пол Уолш (Paul Walsh), директор Lenovo по цифровым технологиям, и Хабен Гирма (Haben Girma), советник Lenovo по доступности и инклюзивности, на мероприятии Ability Net TechSharePro обсуждают важность учета доступности во всех аспектах дизайна.

Пропустить видео

Churchill Club (январь 2020 г.)

Пол Уолш (Paul Walsh), директор Lenovo по цифровым технологиям, и Хабен Гирма (Haben Girma), советник Lenovo по доступности и инклюзивности, присоединяются к дискуссии «Новый мир работы: мобилизация сотрудников с ограниченными возможностями» в клубе Churchill Club.

Пропустить видео

Глобальная встреча Женского форума (ноябрь 2019 г.)

Бев Крэйр (Bev Crair), вице-президент по развитию и качеству подразделения продуктов для ЦОД компании Lenovo, присоединяется к группе «Все рабочие места — это рабочие места STEM: технологии, образование и человеческий потенциал» на Глобальной встрече Женского форума 2019 года.

Пропустить видео

Мероприятие One Young World (октябрь 2019 г.)

Картик Соуни (Kartik Sawhney), соучредитель Inclusive Stem, является послом Lenovo One Young World 2019. Выбранный в качестве приглашенного докладчика на пленарном заседании One Young World Education в 2019 году, Картик делится своим видением в отношении образования и навыков, необходимых для построения лучшего будущего.

Пропустить видео

Панельная дискуссия Женского форума в Азии (сентябрь 2019 г.)

Амар Бабу (Amar Babu), вице-президент по сервисному обслуживанию в регионе ROW подразделения интеллектуальных устройств, присоединяется к панельной дискуссии «Принятие скромности: когда ИИ встречается с эмоциональным интеллектом» на Женском форуме в Азии 2019 года.

Пропустить видео

Женский форум в Америке (май 2019 г.)

Дженнифер Салинас (Jennifer Salinas), исполнительный директор Lenovo по глобальным судебным разбирательствам, присоединилась к панельной дискуссии на тему «Будущее работы, которого мы хотим: процветание в эпоху дестабилизации» на Женском форуме в Америке 2019 года.

Компания диверсифицированные — Энциклопедия по экономике

Принес ли успех компании диверсифицированный подход к работе на рынках продуктов питания Ответ обоснуйте.  [c.310]
Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии — задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса) на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 2-1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 2-1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне.  [c.47]
В специализированных компаниях чаще всего только комитет по управлению, а в диверсифицированных используется система двух комитетов, так как в  [c.56]

Выше приводился анализ влияния целей на стратегию. Но существует и обратное влияние. Стратегия зывает влияние на цели. Как видно из табл. 3.3, целями специализированной и диверсифицированной компаний есть различия. Специализированная компания делает гораздо больший упор на прибыль. Эта разница связа-  [c.103]

Если продукты компании имеют близкие характеристики и могут опираться на одни и те же исследовательские возможности, производственные мощности и каналы сбыта, тогда диверсифицированная компания может добиться высокой эффективности, используя возможности крупномасштабного производства.  [c.113]

Для специализированных компаний характерны высокий темп роста выпуска продукта и большая доля рынка для главного продукта. У диверсифицированных компаний роста выпуска высоки, а продукты идентичны по возникающего синергического эффекта на результаты деятельности компании.  [c.127]

Как для специализированных, так и для диверсифицированных компаний характерна большая, если не наибольшая, доля на рынке. Чтобы добиться этого, необходимо поддерживать на высоком уровне расходы на исследования или на стимулирование сбыта. Для компаний, выпускающих наукоемкую продукцию, характерны высокие расходы на исследования и низкие расходы на стимулирование сбыта. При продукции, требующей интенсивной стратегии сбыта, высок уровень расходов на стимулирование сбыта.  [c.127]

Среди диверсифицированных компаний компании, выпускающие продукты, связанные сбытом и технологией (RMT), имеют наибольший доход благодаря синергии.  [c.129]

Для компаний, выпускающих продукты, связанные по технологии, и компаний с несвязанной продукцией среднее склонение невелико, ибо потребление (на-продуктов и рынки разделены. Это что при определенных условиях диверсификация зирует прибыль. Однако диверсифицированные выпускающие связанные сбытом продукты (RMT и RM), имеют высокий уровень отклонения. Это вызвано тем, из-за общности рынка объем продаж и ся в одинаковых направлениях.  [c.130]


Доля на рынке оказывает влияние на норму прибыли (ROT). Доля рынка диверсифицированной компании была рассчитана суммированием долей всех продуктов, умноженных на отношения продаж каждого продукта к общему объему сбыта компании. Она оказывает влияние также на отношение собственного акционерного капитала к общей сумме активов. Чем больше доля на рынке, тем выше это отношение. Влияние темпа роста бизнеса на норму прибыли сильнее, чем влияние доли рынка. Он также оказывает некоторое влияние на отношение собственного акционерного капитала к общей сумме активов, но меньшее, чем рынка.  [c.133]

Предполагается, что для специализированной характерен простой ассортимент продукции и лишь ограниченное число членов высшего руководства имеет доступ к достаточной стратегической информации, так что высшее руководство может свестись к одному человеку или к малому числу высших менеджеров. С другой стороны, предполагается, что диверсифицированной компании требуется сложная стратегическая информация, так что ей нужно иметь наверху команду.  [c.139]

Согласно нашему обследованию процесса планирования, этого различия не существует. В Японии как специализированные, так и диверсифицированные компании имеют комитеты по управлению. Имеется, однако, некоторая разница в уровне компетентности высшего руководства. Компании, выпускающие технологически связанную продукцию (RMT и RT), имеют наверху больше вы-  [c.140]

В диверсифицированных компаниях с технологически связанной продукцией (RMT и RT) расходы на ния (табл. 4.6) выше, лаборатории — крупнее. Это ное отношение соответствия.  [c.142]

Результаты приводятся в табл. 4.9. 17 специализирован ных компаний держат 1126 человек в своих главных конторах, что составляет 8,9% общего числа работающих. У диверсифицированных компаний в центральных конторах — 997 человек, или 9,1% всех работающих.  [c.142]

Эффективность функционирования связана с номенклатурой продукции. Наиболее успешно действуют компании, выпускающие продукцию, связанную сбытом и технологией. Однако и специализированная компания может вать неплохие результаты, если ее продукт быстрорастущим спросом и охватывает значительную долю рынка. У компаний с технологически связанной продукцией и компаний, выпускающих несвязанную продукцию, среднее квадратичное отклонение нормы прибыли меньше, так как их рынок диверсифицирован.  [c.147]

Однако есть и различия, так как одна компания является специализированной, а другая — диверсифицированной. Сопоставление множества примеров, включая два приве-позволяет прийти к следующим выводам. Исходно решения влияют на номенклатуру произ-1, но последняя оказывает обратное воздействие на  [c.313]

Диверсифицированные компании устанавливают цели для отделений. Это выявлено также путем различных почтовых обследований, проведенных в 1982 г. по 102 компаниям, из которых прислали ответы 44, в том числе 17 диверсифицированных компаний, имевших отделения. Среди целей для отделений важнейшими оказались объем продаж (94% ответивших компаний), прибыль (94%), прибыль на единицу объема продаж (59%) и доля на рынке (47%). Темпы роста были несущественны (6%). Важными оказались почти те же цели, что и общекорпоративные у диверсифицированных компаний исключение составляет лишь показатель темпов роста.  [c.316]

Для специализированных компаний ключевыми проб-являются конкуренция и капиталовложения, а диверсифицированных — разработка новых и решения, касающиеся номенклатуры  [c.316]

Для наукоемких машиностроительных отраслей мощность исследовательских подразделений является ключевым элементом потенциала. Можно выделить две характерные черты исследовательских подразделений японских фирм. Во-первых, даже в диверсифицированных компаниях лаборатории централизованы. Во-вторых, их бюджеты и численность персонала все последние растут.  [c.340]

Доля затрат на науку в 102 промышленных компаниях показана в табл. 4.6. В среднем она составляет 1,97% стоимости объема продаж, однако в технологически диверсифицированных компаниях эта доля выше (2,83% для RMT и 2,61% для RT). Это примерно соответствует их стратегиям.  [c.341]

Взаимосвязи между стратегией и организационной структурой 102 японских корпораций, изучение которых положено в основу данной книги, представлены в табл. 4.2. В табл. 4.11 показано большое различие в степени распространения структуры с отделениями в Японии и других странах. Доля диверсифицированных компаний в Японии лишь ненамного ниже, а процент оргструктур с отделениями намного ниже, и нет оснований полагать, что эта тенденция претерпит существенные изменения.  [c.343]

Общая тенденция в изменении номенклатуры состоит в переходе от профиля однопродуктовой компании к компании с доминирующим продуктом путем добавления новых продуктов и от этой стадии к диверсифицированной компании. Упрощенная модель перехода Скотта2 представлена в табл. 4.3.  [c.114]

С другой стороны, у некоторых компаний, выпускающих продукцию, связанную по сбыту и технологии, — Мацусита , Сони и Санъё — объем заграничных инвестиций весьма значителен. Диверсифицированные компании иногда стремятся расширить свои рынки за npei-делами страны, чтобы воспользоваться преимуществами крупномасштабного производства и сбыта. Такое возможно, если продукт конкурентоспособен.  [c.123]

Это важный вывод. У диверсифицированной компании есть возможность захватить большую долю рынка (или производства). Хитати , Мацусита , Сони и Кэнон — все являются диверсифицированными компаниями и удерживают значительную долю рынка по каждому продукту. Доля рынка связана с рентабельностью, поэтому захват большой доли рынка является одним из ключевых факторов успеха для диверсифицированных  [c.124]

Экспорт может стать заменой диверсификации, поэтому можно предположить, что у специализированной компании отношение экспорта к выпуску достаточно высоко. Однако это предположение не подтверждается фактами. Табл. 4.6 показывает, что у диверсифицированных компаний (RMT и RT) доля экспортной продукции лишь незначительно-выше среднего уровня и что экспорт связан с наукоем-костью. Среди специализированных компаний высока доля экспорта у компаний автомобильной, металлургической и часовой промышленности, а среди диверсифицированных — компаний судостроительной промышленности, про-электробытовых приборов и фотоаппаратуры.  [c.125]

Это диверсифицированная компания, выпускающая тех-связанную продукцию. Ассортимент ее про-— от крупного электроэнергетического оборудования до цветных телевизоров и БИС. Продукция иностранных филиалов Хитати составляет всего 5,1% внутреннего объема выпуска, но доля экспортной продукции составила в 1980 г. 25% и во всех ее пяти специализированных отделениях приблизительно одинакова. Уровень вертикальной интеграции у нее выше, чем у других компаний она сама производит свои главные детали и продает свою про-через собственную сбытовую сеть. Однако сбыт по-товаров квазиинтегрирован. Доля компании на рынке по каждой позиции не самая большая, но обычно вторая или третья. Высшее руководство говорит, что из-за диверсификации трудно  [c.126]

Среди диверсифицированных компаний наибольшую имеют компании RMT, а наименьшую — группа компаний U. По-видимому, это показывает, что синергия имеет важное значение. Совместное использование исследовательских возможностей и производственных мощностей ведет к выгодам от масштабов производства. Кроме того, совместное использование сбытовой сети, покупателей и потребителей, сбытовых систем и общий образ компании приносят выгоды от масштабов сбыта. Компании с несвязанной продукцией (U) имеют наименьший синергический эффект, поэтому норма прибыли у них самая низкая. Компании с технологически связанной продукцией (RT) и продукцией, связанной сбытом (RM), обладают частичной синергией, поэтому имеют средний уровень прибылп. Таким образом, мы поддерживаем приведенное выше ние 1.2.  [c.130]

Диверспфикационная модель больше подходит для ана-взаимосвязк между стратегией и структурой. Органп-характеристики специализированных компаний э, чем у диверсифицированных, этот вопрос рассматривается в следующем разделе и в гл. 10.  [c.136]

Мы исследовали разницу в эффективности функционп-в тех случаях, когда стратегия и структура соот-друг другу и когда они рассогласованы . Спе-компания может применять как функ-з, так и дивизиональную структуру, и здесь не проблемы рассогласования . Когда диверсифицированные компании вводят функциональную структуру, то это может восприниматься как рассогласование , поэтому мы исследовали разницу в нормах прибыли диверсифицированных компаний в зависимости от того, являются ли они функционально или дивизионально организованными компаниями. В более ранний период (1962—1972 гг.) в отдаче на инвестиции была (функционально-ди-  [c.145]

В специализированной компании цель планирования — выработать стратегию и структуру корпорации, в частности обосновать инвестиционные решения. Для диверсифицированной же компании основной це-является интеграция стратегий отделений. Современ-тенденция состоит, однако, в том, что стратегия корпорации в целом получает больший вес, поэтому указанное  [c.314]

О компании | Индор-Кузбасс | Новые технологии в проектировании дорог

О компании

Инжиниринговая компания ООО «Индор-Кузбасс» создана в 2006 году путем консолидации опыта высококвалифицированных инженеров и энергии талантливых молодых специалистов. Мы создали проектную компанию, соответствующую требованиям современного рынка и работающую на высоком профессиональном уровне.

ООО «Индор-Кузбасс» — динамично развивающаяся инжиниринговая компания, работающая на российском рынке с 2006 г. Основным принципом деятельности компании является обеспечение комплексного подхода при реализации проектов различной сложности.

Наше предприятие — оптимально построенная структура, которая позволяет более эффективно выполнять проектные работы, чем крупные диверсифицированные компании с большим управленческим аппаратом, тем самым мы добились повышения качества готовой продукции, что в современных условиях рынка является очень важной составляющей взаимодействия с Заказчиком. Мы ответственно
подходим к соблюдению сроков выполнения работ и предлагаем весь спектр необходимых услуг.

Команда ООО «Индор-Кузбасс» состоит из специалистов высокой квалификации в области проектирования объектов транспортного назначения, архитектурного проектирования, инженерных систем и сооружений, управления проектами, что позволяет обеспечивать выполнение работ на протяжении всего цикла проекта — от концепции проекта до ввода объектов в эксплуатацию. Такой подход позволяет учитывать все особенности проекта, предлагать оригинальные и экономически обоснованные проектные решения.

Основное направление деятельности организации – землеустроительные работы, изыскания и проектирование объектов транспортного назначения (автомобильных дорог, искусственных сооружений), оценка технического состояния (мостов, путепроводов, эстакад) на автомобильных и железных дорогах, моделирование транспортных потоков, разработка ГИС-проектов, проектов организации дорожного движения (ПОДД).

Презентация нашей компании

Руководство по фирменному стилю компании

Миссия компании

Основная миссия ООО «Индор-Кузбасс» — выполнение проектов на высочайшем уровне для содействия безопасному, комфортному, экономичному и экологически безопасному автомобильному движению.

Основные приоритеты нашей деятельности — качество проектных работ, соответствующее мировым стандартам, минимальные сроки выполнения проектов и сбалансированная ценовая политика.

Принципы работы инжиниринговой компании Индор-Кузбасс:

  • Обеспечение высокого технического и технологического уровня разработок;
  • Комплексный подход к работе, гибкость, учет всех требований Заказчика;
  • Опора на инновации и высокие технологии в изысканиях, проектировании и строительстве;
  • Высокая социальная ответственность;
  • Обеспечение высокой экологической культуры проектирования и строительства дорожных объектов.

Стратегия развития

  • Создание приоритетов качества во всех направлениях деятельности компании;
  • Повышение квалификации и профессиональной подготовки персонала;
  • Совершенствование планирования работ, оптимизация расходования ресурсов для снижения себестоимости работ и обеспечения её конкурентоспособности;
  • Открытие новых направлений деятельности компании, таких как техническая инвентаризация и проектирование объектов ТЭК;
  • Систематическая модернизация технического оснащения, внедрением оборудования и программного обеспечения, реализованного на новых перспективных принципах;
  • Установление взаимоотношений с ЗАКАЗЧИКАМИ и субподрядчиками на основе взаимопонимания и сотрудничества;

«Норникель» проводит ежегодный День инвестора 2021: Прокладывая курс к безуглеродному будущему

Москва — 29 ноября 2021 года ПАО «ГМК «Норильский никель», крупнейший в мире производитель палладия и высокосортного никеля, а также один из крупнейших производителей платины и меди провел ежегодный День инвестора.

Текущий год выдался крайне непростым для «Норникеля», поскольку помимо ограничений, вызванных продолжающейся пандемией коронавируса, компания столкнулась с двумя серьезными промышленными инцидентами. К счастью, на текущий момент восстановительные работы как на Норильской обогатительной фабрике, так и на двух подтопленных рудниках закончены, и активы в целом вернулись в штатный режим работы.

«НорникельПубличное акционерное общество «Горно-металлургическая компания «Норильский никель» и его дочерние компанииПерейти к словарю» завершил основные этапы экологической программы на Кольском полуострове, при этом реализация «Серного проекта» в Норильске также идет полным ходом. В целом, в текущем году компании удалось успешно исполнить план капитальных затрат, которые увеличатся более чем на 50% по сравнению с 2020 годом. Дисциплина в реализации расширенной программы капитальных затрат дает нам уверенность в достижении еще более амбициозных показателей по инвестициям.

Наша корзина металлов играет ключевую роль в глобальном переходе к углеродно-нейтральной экономике. Реализация основных проектов роста также идет по плану, при этом долгосрочный прогноз производства был повышен.

Стратегическая цель руководства «Норникеля» — войти в премьер-лигу компаний, способствующих переходу к зеленой экономике, и стать лидером в устойчивом развитии. Причем, для нас это значит не только соответствовать всем техническим и законодательным требованиям, но и удовлетворять самым высоким отраслевым стандартам в области экологии, промышленной безопасности и корпоративного управления.

Стратегические вызовы

Для того, чтобы стать лидером в «зеленом переходе», Компании необходимо решить исторические экологические проблемы, связанные с выбросами диоксида серы и загрязнением территорий присутствия. Изменение климата также стало отдельным элементом нашей стратегической повестки с особым фокусом на физические риски, связанные с вечной мерзлотой, а также на возможности для нашей корзины металлов, возникающие в связи с глобальным трендом на декарбонизацию.

Стратегическими приоритетами компании также являются достижение нулевых показателей смертности на производстве, снижение негативного воздействия на местные сообщества и масштабная реновация жилищной и социальной инфраструктуры города Норильска. Система КПЭ была приведена в соответствие с новыми приоритетами устойчивого развития.

«Норникель» естественным образом позиционирован для того, чтобы возглавить развитие русской Арктики и раскрыть геологический потенциал Таймыра. Поэтому мы планируем расширять наши инвестиции в транспортную и социальную инфраструктуру, а также повышать нашу привлекательность для удержания и привлечения новых талантливых специалистов в Норильск.

Расширение инвестиций с фокусом на устойчивое развитие

«Норникель» пересмотрел долгосрочную инвестиционную программу на 2021-2030 гг., увеличив ее до 35 млрд долл., из которых 6 млрд долл. будут направлены на экологические проекты. Еще одним важным компонентом расширенной инвестиционной программы стали капитальные затраты на развитие энергетической инфраструктуры в размере 8 млрд долл., которые включают ускоренную модернизацию возобновляемых источников энергии, линий высоковольтных передач, а также реализацию новых проектов по добыче и транспортировке природного газа. Дополнительные 2 млрд долл. долгосрочных инвестиций будут направлены на поддержание основных фондов (капитальные ремонты и приобретение нового оборудования).

КомпанияПубличное акционерное общество «Горно-металлургическая компания «Норильский никель»Перейти к словарю увеличила свои доказанные и вероятные запасы руды на почти 600 млн тонн, благодаря запуску программы «Технологический прорыв 1.0», используя передовые инструменты по управлению ресурсами и их оценке. «Норникель» также увеличил свой долгосрочный прогноза производства металлов до 2030 года, ожидаемый рост производства никеля и меди составит 25-35%, а металлов платиновой группы — 50-60%. Соответственным образом предполагается расширить перерабатывающие активы:

  • Практически двукратное (с 19 до 36 млн тонн в год) увеличение обогатительных мощностей Норильского дивизиона к 2027 году за счет расширения Талнахской (проекта ТОФТалнахская обогатительная фабрикаПерейти к словарю-3) и строительство новой Норильской (ТЭО в процессе разработки) обогатительных фабрик;
  • Увеличение более чем на 25% (с 4,6 до 5,8 млн тонн в год) плавильных мощностей в Норильском дивизионе за счет строительство третьей линии на Надеждинском комбинате и комплекса непрерывного конвертирования на Медном заводе;
  • Расширение никелерафинировочных мощностей на Харьявалте до более чем 100 тыс. тонн в год (инвестиционное решение должно быть принято в 2022 году) и медерафинировочных мощностей на Кольской ГМК до 150 тыс. тонн.

Компания также рассматривает возможности закрепиться на рынке батарейных материалов за счет научных исследований и партнерств для большей интеграции во всю цепочку производства аккумуляторных батарей для электромобилей на европейском рынке.

Изменение климата

«Норникель» расположен в нижнем квартиле на кривой удельных выбросов CO2 на единицу продукции среди всех глобальных производителей никеля, а также имеет самые низкие выбросы парниковых газов по всем трем охватам (Scope 1, 2 & 3) среди крупных компаний в горно-металлургической отрасли, поскольку существенную долю в генерации энергии составляют возобновляемые источники, а остальное приходится на природный газ, имеющий самый низкий углеродный след среди ископаемого топлива. В то же время, реализация «Серного проекта» и рост производства потребует дополнительных энергозатрат и, следовательно, потребует компенсационных мероприятий. Среднесрочная программа по декарбонизации предполагает снижение выбросов СО2 примерно на 1,5 млн тонн в год, что позволит «Норникелю» сохранить объем парниковых выбросов по Охвату 1 и 2 на уровне 10 млн тонн к 2028 году, снизив при этом их интенсивность на тонну никелевого эквивалента на 16% до 6,7 тонн.

Президент «Норникеля» Владимир Потанин так прокомментировал обновленную стратегическую повестку:

«Пандемия коронавируса еще на закончилась, но весь мир ясно продемонстрировал способность адаптироваться к новой реальности, учитывая новые вызовы и угрозы. И наша компания не стала здесь исключением. Мы столкнулись с ковидными ограничениями, и рядом аварий на наших активах, в которых пострадали люди. Компания оказала всестороннюю поддержку семьям сотрудников, и, принимая ответственность на себя за произошедшее, ужесточила требования к промышленной безопасности для недопущения подобного в дальнейшем.

Достижение нулевой смертности на производстве — самый главный стратегический приоритет „Норникеля“.

Мы запустили внедрение программы мониторинга вечной мерзлоты в Норильске, начали обновление основных производственных активов и энергетической инфраструктуры. Мы ожидаем существенного снижения выбросов парниковых газов по мере реализации программ энергоэффективности и модернизации генерирующих активов.

„Норникель“ взял на себя дополнительные обязательства по обновлению города Норильска и превращению его в современный город с высоким качеством жизни.

На протяжении нескольких бизнес-циклов наша корзина металлов продемонстрировала устойчивость к волатильности спроса на сырьевые товары. Наша цель — интеграция в новую зеленую экономику. Мировой тренд на решение проблемы изменения климата ведет к увеличению спроса на наши металлы, что подтверждает правильность нашего решения по росту производства. Я верю, что наши усилия приведут к росту акционерной стоимости за счет комбинации самой высокой в отрасли рентабельности и лучших стандартов устойчивого развития».

Ссылки:

Стратегическая презентация
Видеовебкаст

Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

Широко распространенная теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, ища возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны. Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их соответствие долгосрочным целям организации.Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить ее пересмотр), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

В небольших компаниях стратегическое планирование представляет собой менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и горстка его менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги. Им не нужна сложная, формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе.Количество ключевых руководителей, участвующих в принятии таких решений, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных посиделок.

Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму организационной структуры, основанную на разделении продукта/рынка, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности. Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих скоординированных действий, неформальное планирование практически невозможно.

В этой статье мы сосредоточимся на формальных процессах планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано во вступительном абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая организация или маленькая. Таким образом, даже руководители, чье корпоративное положение допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление. С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

Три уровня стратегии

Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование является сутью его работы. Генеральный директор подразделения обычно думает о себе как о президенте своего предприятия, отвечающем за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста. Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, такой как менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная, или исследовательская) является ключом к ее успеху.

Такое вполне уместное использование стратегии и планирования вызвало значительную путаницу в отношении долгосрочного планирования. В этой статье делается попытка развеять эту путаницу, проводя различие между тремя типами «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях. (Правда, хотя мы думаем, что наши определения стратегии и планирования полезны, другие придают этим словам другое, но разумное значение.)

. Процесс формулирования стратегии можно рассматривать как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Таблице I: штаб-квартире (корпоративная стратегия), подразделении (бизнес-стратегия) и отделе (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование. Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

Приложение I Структура разделенной корпорации

  • Корпоративное планирование и стратегия — Корпоративные цели устанавливаются на верхних уровнях.Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, представляет собой процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, какими и сколькими направлениями бизнеса следует заниматься, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей. (См. врезку «Цели и цели» для определений целей и задач, используемых в этой статье.)
  • Бизнес-планирование и стратегия — Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, представляет собой процесс определения масштабов деятельности подразделения, которые будут удовлетворять широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области его деятельности. операций и разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулировка стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и установление устава бизнеса после определения сферы его деятельности по отношению к рынкам, географическим областям и/или технологиям.

Таким образом, в то время как сфера бизнес-планирования охватывает достаточно однородный набор видов деятельности, корпоративное планирование фокусируется на портфеле бизнес-подразделений. Корпоративное планирование занимается вопросами, относящимися к ряду видов деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

  • Функциональное планирование и стратегия — При функциональном планировании отделы разрабатывают набор выполнимых программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ для выполнения и координирует действия программы функциональных отделов. Формулировка стратегии включает в себя выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. д.) и определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

Очевидно, что эти уровни стратегии в некоторой степени накладываются друг на друга — например, выбор корпорацией областей деятельности пересекается с рамками уставов подразделений, а разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается действительным и полезным.

Трехтактная система

Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — представляют собой способ организации взаимодействия менеджеров на разных уровнях иерархии; Один из способов концептуализации процесса планирования — это серия совещаний, на которых руководители пытаются прийти к решениям о действиях, которые необходимо предпринять. На каждой встрече, очевидно, задается один и тот же основной вопрос: «Что нам делать?»

Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, рассмотренных на нескольких встречах.Эти вопросы включают: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем ожидать работы? Каким бизнесом мы занимаемся? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этих бизнесах? В какие еще предприятия мы должны войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наше исследование? Как лучше всего сочетать существующий и новый бизнес для достижения корпоративных целей? Какие программы должны выполнять подразделения? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

Серия соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более подробными условиями.Вариантов много на ранних этапах этого процесса заказа, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлечена лишь небольшая группа руководителей корпораций; позже вовлекается все больше и больше менеджеров более низких уровней. В конечном итоге в этот процесс вовлекаются все менеджеры, которые должны посвятить себя тому, чтобы стратегия работала.

Причина, по которой компании внедряют сложный процесс планирования, такой как показанный на рис. 2, становится ясной на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и многонациональной корпорации, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но оказалось, что он «ведет переговоры» окончательный бюджет в последние месяцы каждого года, чтобы быть трудным.Компания была разделена на подразделения, но децентрализовала очень мало инициативы по изучению стратегических вариантов.

Приложение II Этапы процесса планирования

Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, заложенные в бюджете, решило поручить подразделениям подготовить формальные пятилетние планы для его утверждения до составления окончательного корпоративного бюджета. Отдел диспетчера должен был координировать подготовку детальных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Рисунке III. Результатом стал поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны менеджеров подразделений.

Приложение III Примеры процессов планирования с одним, двумя и тремя циклами

Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов — 20-фунтовую пачку аккуратных блокнотов — оно решило, что результаты неприемлемы. Он внес предложения в подразделения и запросил новый набор.Этот процесс повторялся не менее пяти раз в течение лета и ранней осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

После этого опыта корпоративное руководство пришло к выводу, что процедура нуждается в значительном улучшении. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждому руководителю подразделения было предложено определить три или четыре стратегических вопроса для презентации и обсуждения в штаб-квартире.Согласование по этим вопросам подготовило почву для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которые раньше были столь громоздкими.

Важным моментом, который следует отметить в отношении Приложения II, является его демаркация по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех управленческих уровнях. Степень участия на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

В первом цикле в основном участвуют руководители корпораций и менеджеры подразделений. Руководитель подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных руководителей обычно остается неформальной.В этот момент менеджер подразделения считает стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего общения.

После определения стратегии дивизии начинается второй цикл; здесь гораздо более важную роль играют функциональные менеджеры. Как в этом цикле, так и в цикле составления бюджета они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Менеджер подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, а высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

Приложение II, конечно, не претендует на то, чтобы изобразить процесс планирования в том виде, в каком он повсеместно практикуется; это только иллюстративно. Процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как здесь. По одной причине этот процесс не начинается каждый год с нуля; усилия предыдущего года учитываются в первом цикле. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла события могут вынуждать их проводить много встреч на двух уровнях.

Первый цикл

Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей и, таким образом, (2) сфокусировать внимание на более детальном планировании. в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: установления корпоративных целей, составления уставов подразделений и постановки корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредоточено на этих действиях в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой соответствует календарному году.

Установление корпоративных целей

В ходе первоначального диалога между руководством корпорации и подразделения, начавшегося в начале февраля, две группы формулируют цели и задачи корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что она является «системно-ориентированной, высокотехнологичной, многонациональной и социально сознательной компанией».

Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «искать проекты, внутренние или внешние, ожидая применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный акцент на рыночную ориентацию, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование кредитной способности дочерних компаний для уклонения от положений долговых обязательств и правил иностранных инвестиций»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и вне компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в виде лицензий или совместных предприятий, в том числе в третьи страны») и так далее.

Подготовка такого заявления служит ориентиром для менеджеров подразделений, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, как минимум заявление должно включать предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика представляет собой изложение стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Таким образом, определение четкого изложения корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага первого цикла.

Должна ли быть провозглашена корпоративная стратегия в начале или в конце процесса планирования, зависит в первую очередь от степени разнообразия в бизнесе компании. В целом, чем разнообразнее корпорация, тем менее осуществимо разработать четкую, связную стратегию для ее бизнеса и, следовательно, тем более желательно сделать политику распределения ресурсов четкой на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего бизнеса.Многие крупные корпорации дивизионированы, но не так много высоко диверсифицированных. Более распространенная практика заключается в том, чтобы отложить определение (или переопределение) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно четких терминах.

Составление уставов подразделений

В середине марта штаб-квартира призывает каждого руководителя подразделения (а) написать или пересмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию для бизнеса и предварительный набор целей на ближайший год.

Предоставление инициативы руководителю подразделения на этом этапе побуждает его стратегически мыслить о сфере своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования является важным средством, с помощью которого корпоративное руководство расширяет кругозор руководителей подразделений. Четкий устав также служит двум второстепенным целям: (1) он повышает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и руководителем подразделения относительно сферы его деятельности и (2) снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

Разработка устава подразделения не является отдельной деятельностью; она неразрывно связана с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочная деятельность любого подразделения зависит от стратегии, которую оно принимает, а деятельность компании в целом также зависит от стратегии ее отдельных подразделений.

Хотя инициатива по выявлению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, указания, которые дает ему штаб-квартира для представления его предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все более распространенным требованием корпоративного руководства является то, что, когда он предлагает стратегию и определяет цели, в то же время он также представляет заявление об альтернативных стратегиях, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису предугадывать мысли менеджера подразделения, а в том, чтобы убедиться, что он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос на предложения по подразделениям, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит как минимум из комплексного предложения по уставу подразделения, его задач, стратегии, которой следует придерживаться, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать общее изложение программ действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку необходимых ресурсов. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не нужна для оценки стратегии и потому что усилия по ее подготовке могут оказаться напрасными, если рекомендации будут изменены.

В ходе последующих обсуждений, которые продолжались в течение нескольких встреч в конце весны, корпоративное руководство и руководители каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

Постановка корпоративных целей

К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ представляет собой, по сути, набор решений о том, как ресурсы должны распределяться между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обеспечения обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

Сумма рекомендуемых целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, предусмотренных штаб-квартирой для всей организации.В попытке закрыть этот «пробел в планировании» у корпоративного руководства есть только три варианта:

1. Он может повысить эффективность работы отдела, настаивая при рассмотрении рекомендаций отдела на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления бизнеса. Этот шаг может привести к программе приобретения.

3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

Тот факт, что цели корпорации обычно представляют собой более или менее сумму целей подразделений, к которым стремится высшее руководство, подразумевает, что штаб-квартира занимается довольно незначительными корректировками этого набора целей.Если это так, то первый цикл формального планирования оказывает благотворное влияние на ежегодную «промежуточную коррекцию» траектории объединенных предприятий. Импульс — это фактор постоянного успеха диверсифицированной корпорации — как в случае с ракетой, летящей на Луну, — и мудрый руководитель не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает сгусток энергии, представленный менеджерами его подразделений, пытаясь внести незначительные коррективы достаточно рано, чтобы они не подрывали ситуацию и в то же время повлияли на положение корпорации на несколько лет вперед.

Время от времени — возможно, неизбежно — необходимы серьезные корпоративные изменения, затрагивающие один из ее видов деятельности. Необходимо позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. В конце весны пару лет назад, например, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации провел свой обычный пересмотр стратегических планов подразделений. Одна операция, созданная для развития существенно нового для корпорации бизнеса, представила свою обычную историю: «Покупать долю рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорого, до безубыточности еще два-три года, а дополнительные инвестиции в несколько сотен требуется миллион долларов.Но конечная прибыль будет огромной».

Руководство подразделения пришло к выводу, что оно развивается примерно так, как ожидалось, и что его стратегия была разумной, и рекомендовало продолжать активные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило это предложение. Три месяца спустя компания неожиданно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

Плохое планирование? Очевидно, что решение войти в бизнес было ошибкой. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционного риска без ущерба для шансов на успех, вероятно, были правильными.Здесь есть два важных урока о процессе корпоративного планирования:

1. Стратегические решения — такие как это отчуждение — не принимаются в соответствии с каким-то точным графиком. Они производятся всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия стратегических решений, подобных этому, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует ликвидировать свою деятельность. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, хотя и не менее важную цель — поиск оптимизации коллективной направленности продолжающегося бизнеса.

Утвердить стратегический план подразделения, но закрыть его через три месяца — это не лицемерие и не плохое планирование. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение неадекватными ресурсами. А пока, пока не упадет топор, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не может не признать разницу между надежным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, достаточно ли здоров бизнес, чтобы продолжать реализацию этого плана.

Второй цикл

Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, каждому начальнику отдела и его функциональным подчиненным следует предварительно согласовать программы действий, которые будут реализованы в ближайшие годы. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углублять и заострять стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечивать лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного соглашения с высшим руководством об уставе, задачах, стратегии и задачах своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает только что завершившийся диалог между корпорацией и подразделением и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

В это время он обычно не формулирует в явном виде цели продаж или прибыли, даже если достигнуто предварительное соглашение о целях. Здесь есть две причины говорить об общих чертах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только после того, как корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы для их реализации.

Долгосрочное планирование функциональными менеджерами концептуально представляет собой простой процесс, ограниченный предварительными договоренностями, достигнутыми в первом цикле. Однако в оперативном отношении она сложнее, чем деятельность по планированию в первом цикле, поскольку требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования» — так называемого, потому что деятельность сосредоточена на конкретных программах — состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения в внутренне направленный, скоординированный набор действий, предназначенных для ее реализации.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно способствовать их оптимальному использованию.

Очевидно, что объем, масштаб и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно рассматривать как «программу». Цель руководителя подразделения может быть сформулирована простыми финансовыми терминами и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом линейки продуктов и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа дивизиона может быть международной по масштабу, практически неограниченной по широте продуктовой линейки и может предусматривать расходы на сотни миллионов долларов. С другой стороны, менеджеру по продажам в северо-восточном районе этого подразделения может быть поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

Формализованное программирование

Потребность в формализации процесса программирования возрастает по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и согласования программ и целей.

Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные перед ним высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он все еще может пользоваться очень широкой свободой действий в отношении наилучшего курса. Его задача состоит в том, чтобы разработать более эффективные способы объединения доступных ресурсов для достижения своих целей.Полезно взглянуть на спецификацию программ с точки зрения хронологии участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии должны разрабатываться четыре типа программ:

  • Существующие программы доходов. Примером может служить разработка комплекса маркетинговых программ для существующих линеек продукции.
  • Новые программы доходов. Примером может служить Планирование разработки и внедрения новых продуктов.
  • Производственные программы. Как правило, прогнозы продаж по линейке продуктов предоставляются производственной функции, которая разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.
  • Программы поддержки. Руководители других функций функциональной поддержки, таких как администрация, также могут участвовать в разработке программ.

Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно носит случайный характер, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — это план, который интегрирован, как две стороны медали. С одной стороны — набор программ действий, а с другой — согласованное описание ресурсов, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

Основной целью формального процесса программирования является проверка текущих программ на предмет того, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут близиться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения поставленных целей. Программирование также включает в себя координацию функциональных действий для обеспечения эффективной реализации выбранных программ. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать возложенные на него задачи и ресурсы, которые должны быть ему предоставлены.

В нашей мифической компании X после долгих анализов и обсуждений руководитель подразделения и его функциональные подчиненные к концу августа наконец согласовывают набор программ, которые следует рекомендовать штаб-квартире.На этот раз, в отличие от первого, требуется более сложная презентация, и может присутствовать большое количество руководителей — корпоративных и дивизионных, линейных и штатных.

Третий цикл

Третий цикл формального процесса планирования не требует пояснений. Естественно, в процессе планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но она становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои программные предложения и отправили их в головной офис на утверждение.На этом этапе (середина сентября в компании X) могут быть приняты решения о распределении ресурсов, подлежащие окончательному утверждению при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Эти общие моменты стоит сделать здесь:

  • Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, в значительной степени зависящим от навыков защиты интересов и политического веса заинтересованных руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен, если связь между штаб-квартирой и отделом была хорошей.
  • Хотя ожидаемый срок действия программ может составлять несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштаба и временной гибкости программы в борьбе за ресурсы.
  • Хотя выделение ресурсов на проекты основано на восприятии желательности каждого из них, корпоративное планирование пытается обеспечить, чтобы каждый из них также вписывался в портфель начинаний.

Повышение шансов

Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально этот процесс очень прост — постепенное сужение стратегических вариантов, — хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. В оперативном отношении этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Качественное стратегическое планирование возможно только тогда, когда квалифицированные менеджеры используют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована по расписанию.

Тем не менее, мало кто сомневается в целесообразности формализации процесса планирования; это гарантирует, что менеджеры всех уровней будут уделять некоторое время стратегическому мышлению, и это гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать наличие хороших идей, оно может увеличить шансы в достаточной степени, чтобы принести солидную отдачу.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 1975 год.

Что мы делаем — диверсифицированное развитие недвижимости

диверсифицированные компании — это вертикально интегрированный бизнес, состоящий из девелоперской компании, включая авиационное подразделение.Diversified Realty Development — это компания, предоставляющая полный спектр услуг в сфере недвижимости, расположенная в Форт-Лодердейле, штат Флорида. Они обладают почти 40-летним опытом и более чем тремя миллионами квадратных футов застройки. Их внимание сосредоточено на разработке проектов по всему штату Флорида.

Благодаря опыту, знаниям, творчеству и лидерству команды отца и сына Алана и Кэри Голдбергов, Diversified имеет уникальную возможность продолжать приумножать свои прошлые успехи. Вместе они привносят широкий опыт и редкий практический подход к рынку.Их опыт в выборе участка, финансировании, архитектурном дизайне, маркетинге, аренде и управлении недвижимостью обеспечивает успешное развитие коммерческой недвижимости для различных целей.

Diversified Aviation — это подразделение Diversified Companies, которое занимается разработкой и арендой ангаров в аэропортах в местах расположения авиации общего назначения. Компания Diversified приступила к строительству первой фазы проекта ангара на 103 места и зала ожидания пилотов в аэропорту Норт-Перри в Пембрук-Пайнс, штат Флорида, и в настоящее время арендует ангарные площади аэропорта для сдачи в июле 2014 года.

Мы используем обширные отношения, которые были установлены за 40 лет в бизнесе, чтобы найти лучших арендаторов для наших проектов. Мы работали со всеми крупными ритейлерами и ведущими брокерами; местные и национальные.

Будь то медицинская, торговая, офисная или промышленная компания, Diversified Realty Development обладает опытом для удовлетворения уникальных потребностей в недвижимости и администрирования любого типа аренды.
  • Программное обеспечение для отслеживания расходов на общие зоны и обеспечения правильного распределения.
  • Разбирается в коммерческой аренде и ее интерпретации.
  • Ежемесячные финансовые отчеты, включая балансовый отчет, отчет о доходах и подробные отчеты, которые помогут вам отслеживать недвижимость.
  • Знание местного рынка и методы маркетинга для заполнения вакансий.
  • Надлежащие методы составления бюджета, чтобы убедиться, что мы максимизируем стоимость Актива.
  • Частые осмотры имущества.
  • Качественные отношения с арендаторами.
  • Координация повседневного обслуживания.

Кто мы — Diversified Realty Development

Алан является основой, на которой была построена компания Diversified. Основал компанию в 2005 году и последовательно строил солидную репутацию для себя, команды и компании. Благодаря его таланту, сосредоточенности и преданности Diversified разрабатывает проекты по всему штату Флорида с более чем 300 миллионами квадратных футов девелоперских и арендных операций.

Что дало Алану основу для развития Diversified, так это его опыт в качестве основателя и президента Goldberg, Young, Goldberg & Borkson, P.А., частная юридическая фирма, специализирующаяся на приобретении, развитии, покупке и продаже недвижимости. Его опыт также включает должность президента Диверсифицированной нефтяной компании, оптового дистрибьютора горюче-смазочных материалов. А также являлся основателем и президентом группы компаний PSI, специализирующейся на девелопменте, управлении и аренде коммерческой недвижимости.
Алан — выпускник Университета Майами со степенью бакалавра. в области делового администрирования и степень доктора юридических наук в своей школе права.

Алан известен своей преданностью волонтерству и благотворительности. Всегда преданный член своего сообщества. Он постоянно поддерживает The United Way, Women In Distress и Hands On Broward. В 2016 году Алан был удостоен награды Мелиссы Айелло за юношеские достижения. Он также входит в совет директоров клубов мальчиков и девочек округа Броуард и Американской диабетической ассоциации.
Работа с человеком с глубокими маршрутами, опытом и преданностью гарантирует, что любой проект, в котором он участвует, будет успешным.​

В качестве президента Diversified Companies Кэри обеспечивает исполнительное руководство и устанавливает общую стратегию развития Diversified на своей платформе. Он имеет почти 20-летний опыт работы в сфере недвижимости, включая розничную торговлю, авиацию и офисный сектор.

До прихода к отцу Кэри работал в Stiles Corporation и Kenco Communities.

Кэри имеет степень Университета Флориды и является членом консультативного совета программы MSRE в UF. Он является назначенным губернатором в Совет по региональному планированию Южной Флориды и назначенным мэром в Консультативный совет по экономическому развитию города Форт-Лодердейл.Кэри также является президентом Envision Uptown, Inc, государственно-частного партнерства, созданного для поддержки и развития Uptown Fort Lauderdale.

Кэри родом из Южной Флориды и очень верит в свое сообщество. Он был активным членом исполнительного совета клубов мальчиков и девочек округа Броуард и успешно организовал 2 крупных мероприятия по сбору средств. Сегодня он является председателем турнира по ловле окуня Ченнинга Краудера.

Диверсифицированные компании обеспечивают новый уровень роста благодаря партнерству Integrity

«В Integrity мы сотрудничаем с несколькими замечательными семейными предприятиями, которые доверили нам следующий этап развития своей компании.Сегодня мы очень рады приветствовать семью Роуз, — поделился Брайан В. Адамс, соучредитель и генеральный директор Integrity. — То, что семья Роуз создала в Diversified, поистине исключительное. Партнерство с Integrity означает, что Diversified может получить доступ к данным, технологиям и ресурсам, которые позволят им полностью раскрыть свой потенциал и обслуживать больше людей, чем когда-либо прежде. Розы понимают, как Integrity внедряет инновации в страховые и финансовые услуги, чтобы лучше защитить жизнь, здоровье и богатство американцев, и для нас большая честь поддерживать их наследие.»

Компания The Diversified Companies, основанная в 1979 году, стремится оказывать положительное влияние на жизнь своих сотрудников, агентов и клиентов. Фирма предоставляет продукты Medicare, окончательных расходов и защиты ипотечных кредитов для пожилых людей по всей стране. Будучи давним семейным бизнесом, Diversified уделяет особое внимание наставническим отношениям со своими агентами посредством надежной программы обучения. Такой подход привел к значительному росту за более чем четыре десятилетия существования компании.

«Так же, как и Integrity, Diversified считает семью одной из наших самых важных ценностей», — сказал Майкл Дж.Роуз-старший, основатель и генеральный директор The Diversified Companies. «Когда мы встретились с Integrity, мы поняли, что нашли нашу следующую семью. До сих пор мы добились большого успеха, но Integrity дает нам недостающие элементы, которые позволят нам расти так, как мы не могли Integrity преображает отрасль, и мы не упустим возможность быть частью этого. Diversified работает в бизнесе уже более 40 лет, и я уверен, что с Integrity мы просуществуем намного дольше, чем еще 40 лет.

Diversified пополняет ряды лидеров и икон отрасли, которые составляют обширную партнерскую сеть Integrity. Эти ведущие компании сотрудничают в области передового опыта и стратегий для оптимизации страховых и финансовых процессов, которые помогают американским потребителям подготовиться к грядущим хорошим дням.

«Just поскольку у нашей семьи есть связывающие узы, мы всегда поддерживали прочные связи с нашими агентами, — пояснил Энтони Роуз, президент и финансовый директор The Diversified Companies. — Доступ к ведущим в отрасли ресурсам, технологиям и данным Integrity усилит поддержку, которую мы можем оказать нашим агенты.Создание связей с высшим эшелоном страховой отрасли — еще один аспект, который нас очень волнует. Мы больше не конкурируем с этими лидерами; теперь мы в одной команде и вместе строим наш бизнес. Это действительно захватывающее время, и нам не терпится ощутить на себе «Эффект честности» роста нашего бизнеса».

Команда диверсифицированных компаний теперь может получить доступ к многоканальным ресурсам Insurtech, включая собственную платформу и системы. платформы регистрации, MedicareCENTER, полезные данные и аналитика, а также разработка продуктов.Команда Rose направит драгоценное время на бизнес-цели, используя централизованные бизнес-услуги Integrity, которые охватывают ИТ, человеческие ресурсы, юридические вопросы и соответствие требованиям, а также доступ к рекламному и маркетинговому агентству мирового класса.

«Благодаря Integrity мы можем лучше выполнять нашу миссию, оказывая положительное влияние на тех, с кем мы взаимодействуем», — сказал Майкл Дж. Роуз-младший, директор по маркетингу The Diversified Companies. «Когда мы встретились с Integrity и увидели технологии и поддержку, которые они предлагают, это было ошеломительно.Мы готовы к тому, чтобы многие наши мечты стали реальностью теперь, когда у нас есть ресурсы Integrity, поддерживающие нас, от маркетинга до диверсификации продукции. Не было никаких сомнений в том, является ли это партнерство правильным путем для Diversified, и мы знаем, что оно внесет глубокие изменения в будущее нашего бизнеса». через План владения добросовестностью сотрудников

«Мы очень рады предложить нашим сотрудникам право собственности через План владения добросовестностью сотрудников», — поделился Дэниел Роуз, главный операционный директор The Diversified Companies.«У нас есть много членов команды, которые были частью Diversified в течение двадцати лет. То, что теперь они разделяют наши успехи по всем направлениям, вполне заслужено. Это привело нас из низших лиг в высшую лигу, и мы здесь, чтобы остаться. »

Для получения дополнительной информации о партнерстве диверсифицированных компаний с Integrity просмотрите видео по адресу http://www.integritymarketing.com/Diversified.

О компании Integrity Marketing Group
Integrity со штаб-квартирой в Далласе, штат Техас, является многоканальным лидером в сфере страхования жизни и здоровья, а также поставщиком инновационных решений для управления капиталом и пенсионного планирования.Через свою партнерскую сеть Integrity помогает миллионам американцев защитить свою жизнь, здоровье и богатство, обещая встречаться с ними, где бы они ни находились, — лично, по телефону и в Интернете. Передовая технология Integrity помогает упростить процесс страхования и финансового планирования для всех заинтересованных сторон. Кроме того, Integrity разрабатывает продукты с партнерами-перевозчиками и продает их через свою дистрибьюторскую сеть агентств, брокеров и RIA по всей стране. Около 5500 сотрудников Integrity работают с более чем 420 000 агентов и консультантов, которые ежегодно обслуживают более 10 миллионов клиентов.В 2021 году Integrity помогла перевозчикам разместить новые продажи на сумму более 7 миллиардов долларов и осуществляла надзор за активами на сумму более 20 миллиардов долларов под управлением и консультированием через свои RIA и брокерско-дилерские платформы. Для получения дополнительной информации посетите  www.integritymarketing.com .

О диверсифицированных компаниях
Диверсифицированные компании со штаб-квартирой в Парсиппани, штат Нью-Джерси, стремятся положительно влиять на жизнь своих партнеров, сотрудников и клиентов. В Diversified они создают долгосрочные партнерские отношения.Основанная в 1979 году, она является одним из ведущих в стране дистрибьюторов Medicare и окончательных планов расходов. Diversified снабжает тысячи агентов по всей стране возможностью заполнить пробелы, которые Medicare и Social Security оставляют миллионам пожилых людей. Они гордятся тем, что относятся к каждому агенту, сотруднику и клиенту как к члену своей семьи и стремятся ставить свои потребности выше собственных. В 2021 году Diversified поддержала более 50 000 американцев, имеющих право на участие в программе Medicare, обеспечив им лучшие планы и льготы, на которые они имели право.

ИСТОЧНИК Integrity Marketing Group, LLC

Многопрофильные или специализированные компании? | IE Business School

Marco Giarratana и Juan Santalo , профессора стратегии в IE Business School


 

Классическим ответом на этот вопрос на уроках бизнес-школы будет «синергия», и большинство случаев, которые мы преподаем, посвящены тому, как рассчитать синергию, то есть затраты и спрос.

Однако в отношении стратегии дискуссия в последнее время сместилась в сторону новых горизонтов.Конкурентное преимущество диверсифицированных компаний во многом связано с их способностью быстро перемещать ресурсы — финансовые, человеческие, технологические — из одной продуктовой ниши в другую при изменении отраслевых условий. Это конкурентное преимущество, потому что специализированные компании не могут сделать это быстро. Этот подход определяется как «перераспределение ресурсов». В нашей статье «Транзакционные издержки при использовании ресурсов для многонишевых фирм» мы пытаемся определить отраслевые условия, при которых это преимущество выше.

Сектор напитков в качестве примера

Мы получили два интересных результата для индустрии напитков. Когда розничные торговцы сконцентрированы и обладают большей властью (например, крупные сети супермаркетов), диверсифицированные компании имеют больше преимуществ по сравнению со специализированными компаниями. Во-вторых, когда конкретная продуктовая ниша заполняется все большим числом специализированных производителей, которые конкурируют друг с другом (например, в пивной нише увеличивается число специализированных производителей крафтового пива), опять же, диверсифицированные компании имеют преимущество.

Почему? Специализированные производители страдают от увеличения затрат на перемещение продукта из одной ниши в другую из-за фрагментации рынка нишевой конкуренции.

Действительно, чтобы измерить этот эффект, мы исследовали реализацию повышения налогов на алкогольную продукцию в течение нескольких лет в восьми европейских странах. То, что мы находим, довольно интересно.

В алкогольных нишах компании, которые страдают больше (меньше продаж), являются диверсифицированными компаниями. Но диверсификаторы, после введения налога на алкоголь, фактически увидели рост продаж для всех других ниш напитков, которые не являются алкогольными (вода, соки,..). Это связано с тем, что диверсификаторы могут реагировать на рыночные изменения, перемещая ресурсы (в основном место на полках) от одного продукта к другому.

Мы также обнаружили, что крупнейшие диверсификаторы способны даже увеличить свои общие корпоративные продажи после негативного шока, такого как налог, ударивший по одной из товарных ниш, благодаря их способности быстро адаптироваться к новым изменениям спроса. Большой сюрприз, прибыль от отрицательного шока!

Что на вынос?

Диверсификаторы, как правило, извлекают выгоду из турбулентности в секторе именно потому, что турбулентность заставляет их конкурентов адаптироваться.И диверсифицированные компании делают это лучше. Они выигрывают от нестабильности для разных продуктовых ниш. И наоборот, они, как правило, не любят очень стабильную среду. И, пожалуй, самое примечательное, они выигрывают от среды, в которой специализированные производители сталкиваются с дополнительными затратами на адаптацию, например, к текущим рыночным условиям.

Однако перераспределение и диверсификация связаны с некоторыми организационными затратами. Менеджеры должны позаботиться о том, чтобы сделать эти внутренние процессы максимально эффективными.

лучших диверсифицированных компаний в Индии, лучшие диверсифицированные акции в Индии по рыночной капитализации, список лучших диверсифицированных акций в Индии {2022}

КритерииРыночная капитализацияЧистая продажаЧистая прибыльСуммарные активыПрочие доходыПроцентыНалогиEPSРазличные дебиторыДенежные средства/банковские запасыДолгУсловные обязательства

СекторАбразивные материалыАэрокосмическая промышленность и оборонаСельское хозяйствоКондиционерыАвиалинииАлюминий и алюминиевые изделияПарки развлечений/отдых/клубыАквакультураАвтозапчастиАвтозапчасти — КондиционерыЗапчасти для автомобилей, грузовиков и мотоцикловАвтозапчасти — ПолуосиАвтозапчасти — ПодшипникиАвтозапчасти — ТормозаАвтозапчасти — Кузов автобусаАвтозапчасти — Автозапчасти — Автозапчасти — Поковки Автозапчасти Дизельные двигателиАвто аксессуары — Детали двигателяАвто аксессуары — ШестерниАвто аксессуары — Фары и фары Авто аксессуары — Прочее Авто аксессуары — ПоршниАвто аксессуары — Чехлы и детали Авто аксессуары — Листовой металл Авто аксессуары — Амортизаторы Авто аксессуары — Запчасти и аксессуары Авто аксессуары — Пружины Авто аксессуары — Шины и резино-технические изделияАвто Вспомогательное оборудование — КолесаВспомогательное оборудование для автомобилейАвтомобили — Двухколесные и трехколесные автомобилиАвтомобили — Производители автомобилей и грузовиковАвтомобили — Дилеры и дистрибьюторыАвтомобили — LCVS/ HVCSАвтомобили — Пассажирские CarsAutomobile — TractorsAutomobile — Грузовики / LCVsBank — PrivateBank — PublicBatteriesBeveragesBiotechnology & Medical ResearchBPO / ITeSBreweries & DistilleriesCable & D2HCablesCarbon BlackCementCeramics / Мрамор / Гранит / SanitarywareChemicalsCigarettes / TobaccoCoalCommodity ChemicalsCompressors / PumpsComputer PeripheralsConstruction — InfrastructureConstruction — Real EstateConstruction — Жилая и коммерческая ComplexesConsumer FoodContainers & PackagingCourier ServicesCyclesDefenceDetergents & SoapsDiamond & Ювелирные изделияДиверсифицированныеДиверсифицированные химикатыБытовая техникаКрасители и пигментыОбразовательные учрежденияЭлектрооборудованиеЭлектрооборудование — котлы / турбиныЭлектрооборудование — распределительные устройстваЭлектрооборудование — трансформаторыЭлектроды и электрооборудованиеЭлектроды и сварочное оборудованиеЭлектронные товарыЭлектроника — комплектующиеИнжинирингИнженерия и строительствоИнжиниринг — строительствоИнжиниринг — промышленное оборудованиеETFFКрепежные изделияПроизводство диспергаторов, марганцевых удобренийFertilizerFertilizer Финансы и развлеченияФинансы — ЖильеФинансы — ИнвестицииФинансы — NBFCФинансы — ПрочееФинансы — Брокерские услугиСрочное кредитование финансовРыба, птица и мясные продуктыРозничная торговля продуктами питания и лекарствамиПищевая промышленностьОбувьРаспределение газаСтекло и изделия из стеклаGoldGold ETFНаземные перевозки и логистические услугиБольницы и медицинские услугиОтели, курорты и рестораныБытовые товары и товары личного пользованияИнфраструктураЖелезо и стальИТ — образованиеИТ — Сеть Услуги и консалтингЛаборатории и медико-биологические услугиЛаминат/Декоративные изделияКожаУслуги для отдыхаСтрахование жизни и здоровьяЛогистикаLPGСмазочные материалыМедиаМедицинское оборудование/Расходные материалы/АксессуарыМеталлы и добычаМеталлы — литье/поковкиЦветные металлыРазное.Коммерческие услугиРазноеMultiline Insurance & BrokersРазведка и добыча нефтиИнтернет-услугиДругая сельскохозяйственная продукцияДругие строительные материалыДругое-Промышленные газы и топливоПрочее-ПроизводствоУпаковка — ПленкиУпаковка — Упаковочные материалыУпаковка — ПолипленкиУпаковка — Мешки и сумкиУпаковочные материалы-Контейнеры и упаковкаУпаковочные материалы-Пластиковые продуктыКраскиБумага и лесопродукцияБумага и бумажная продукцияПестициды и агрохимикаты ПродуктыПластмассовые изделияПластмассовые изделия — ПрочиеПластмассы — Формованные изделия и мебельПластмассы — бутылки, банки и контейнеры для домашних животныхПластмассы — самоклеящиеся лентыПластмассы — термопластыПластмассы — трубы/трубы/шланги и фитингиПортыЭнергетика/дистрибуцияПечать и издательское делоПечать и канцелярские товарыПечать и издательское делоЖелезнодорожные вагоныРейтингиОперации с недвижимостьюРефрактерыАренда недвижимости, разработка и эксплуатацияShipbershopNewsRefinanceRefinance СтроительствоДоставкаS oftwareИзвлечение растворителемСпециальные химикатыСпециализированные розничные торговцыСпециализированные горнодобывающие предприятия и металлыСахарЧай/кофеТелекоммуникации — оборудованиеТелекоммуникации — поставщик услугТелекоммуникационные услугиТекстиль — оборудованиеТекстиль — прядениеТекстильТекстиль и одеждаТорговляПередающие башни / оборудованиеТранспортная инфраструктураТуристические услугиТелевещание и производство программного обеспеченияРастительные масла и продуктыЧасы и аксессуарыДеревянные изделия и изделия из дерева

Integrity приобретает диверсифицированные компании

ДАЛЛАС – 5 ЯНВАРЯ 2022 ГОДА – Integrity Marketing Group, LLC («Integrity»), многоканальный лидер в сфере технологий для жизни, здоровья и благосостояния, сегодня объявила о приобретении The Diversified Companies («Diversified»), ведущей независимой маркетинговой организация, базирующаяся в Парсиппани, штат Нью-Джерси.В рамках приобретения диверсифицированная исполнительная команда станет управляющими партнерами Integrity. Сюда входят Майкл Дж. Роуз-старший, основатель и генеральный директор; Энтони Роуз, президент и финансовый директор; Майкл Дж. Роуз-младший, директор по маркетингу; и Дэниел Роуз, главный операционный директор. Финансовые условия сделки не разглашаются.

«В Integrity мы сотрудничаем с несколькими замечательными семейными предприятиями, которые доверили нам следующий этап развития своей компании. Сегодня мы рады приветствовать семью Роуз», — поделился Брайан В.Адамс, соучредитель и генеральный директор Integrity. «То, что семья Роуз создала в Diversified, поистине исключительное. Партнерство с Integrity означает, что Diversified может получить доступ к данным, технологиям и ресурсам, которые позволят им полностью раскрыть свой потенциал и обслуживать больше людей, чем когда-либо прежде. Розы понимают, как Integrity внедряет инновации в страховые и финансовые услуги, чтобы лучше защитить жизнь, здоровье и богатство американцев, и для нас большая честь поддерживать их наследие».

Компания The Diversified Companies, основанная в 1979 году, стремится оказывать положительное влияние на жизнь своих сотрудников, агентов и клиентов.Фирма предоставляет продукты Medicare, окончательных расходов и защиты ипотечных кредитов для пожилых людей по всей стране. Будучи давним семейным бизнесом, Diversified уделяет особое внимание наставническим отношениям со своими агентами посредством надежной программы обучения. Такой подход привел к значительному росту за более чем четыре десятилетия существования компании.

«Как и честность, Diversified считает семью одной из своих самых важных ценностей, — сказал Майкл Дж. Роуз-старший, основатель и генеральный директор The Diversified Companies.«Когда мы встретились с Integrity, мы поняли, что нашли нашу следующую семью. До сих пор мы добились большого успеха, но Integrity предоставляет недостающие элементы, которые позволят нам расти так, как мы не смогли бы сделать это самостоятельно. Целостность меняет отрасль, и мы не упустим возможность стать ее частью. Компания Diversified работает уже более 40 лет, и я уверен, что с Integrity мы просуществуем намного дольше, чем еще 40 лет».

Diversified пополняет ряды лидеров и икон отрасли, составляющих обширную партнерскую сеть Integrity.Эти ведущие компании совместно работают над передовым опытом и стратегиями оптимизации страховых и финансовых процессов, которые помогают американским потребителям подготовиться к грядущим хорошим дням.

«Так же, как у нашей семьи есть связывающие узы, мы всегда поддерживали прочные связи с нашими агентами, — пояснил Энтони Роуз, президент и финансовый директор The Diversified Companies. «Доступ к ведущим в отрасли ресурсам, технологиям и данным Integrity усилит поддержку, которую мы можем предоставить нашим агентам. Создание связей с высшим эшелоном страховой отрасли — еще один аспект, который нас очень волнует.Мы больше не конкурируем с этими лидерами; теперь мы в одной команде и вместе строим наш бизнес. Это действительно захватывающее время, и нам не терпится ощутить на себе «Эффект честности» роста нашего бизнеса».

Команда диверсифицированных компаний теперь может получить доступ к многоканальным ресурсам Insurtech, включая собственную платформу и системы. Это включает в себя платформы котировок и регистрации, MedicareCENTER, подробные данные и аналитику, а также разработку продуктов. Команда Rose направит драгоценное время на бизнес-цели, используя централизованные бизнес-услуги Integrity, которые охватывают ИТ, человеческие ресурсы, юридические вопросы и соответствие требованиям, а также доступ к рекламному и маркетинговому агентству мирового класса.

«Благодаря Integrity мы можем лучше выполнять нашу миссию, оказывая положительное влияние на тех, с кем мы взаимодействуем», — сказал Майкл Дж. Роуз-младший, директор по маркетингу The Diversified Companies. «Когда мы встретились с Integrity и увидели технологии и поддержку, которые они предлагают, это было потрясающе. Мы готовы к тому, чтобы многие наши мечты стали реальностью теперь, когда у нас есть ресурсы Integrity, поддерживающие нас, от маркетинга до диверсификации продукции.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.