Диверсификация примеры: Диверсификация: определение, виды, примеры

Содержание

Диверсификация: определение, виды, примеры

Диверсификация – это термин, для которого нет официального научного определения и классификации. В общих чертах, это процесс перераспределения ресурсов между разными сферами деятельности. В основном, понятие применяется в экономике, бизнесе и инвестировании.

Условия для ведения бизнеса постоянно меняются. Появляются прогрессивные технологии, на рынок выходит все больше конкурентов, государство вводит новые налоги. Успешная сегодня компания уже завтра может сдать позиции. Поэтому предпринимателям и управленцам приходится думать на шаг вперед. Один из инструментов развития, который можно применить к работе частной фирмы, управлению государственной экономикой и вопросам инвестирования – диверсификация.  Разберемся, что обозначает термин, и как он работает на практике.

Определение и цели

Поскольку понятие описывает сложное и разноплановое явление, то ученые по-разному его трактуют. Само слово «диверсификация» произошло от позднелатинского «diversificatio» – в переводе «изменение» или «разнообразие». В науке термин начали применять в 1952 г. после публикации статьи Гарри Марковица, в которой диверсификация рассматривается как способ увеличения доходов от инвестиций. После исследователи стали использовать понятие и в других сферах экономики.

Самое известное определение принадлежит американскому ученому Игорю Ансоффу, трактующего термин как процесс перераспределения ресурсов предприятия в другие сферы деятельности, которые существенно отличаются от предыдущих.

Мы сталкиваемся с действием явления и в обычной жизни. Человек использует свои деньги для разных целей: покупает продукты, оплачивает счета и налоги, откладывает «на черный день», соблюдая баланс. Аналогично действуют предприятия и инвесторы.

Диверсификация предполагает:

  1. параллельное развитие нескольких видов бизнеса;
  2. расширение товарной номенклатуры или сферы услуг;
  3. выход на новые рынки;
  4. распределение средств между разными активами. 

Какие задачи позволяют решать эти методы?

  • Увеличение прибыли и рост организации. Если компания долгое время находится в состоянии стабильности, а окружающая обстановка меняется, то у нее есть два пути. Либо мобилизовать все силы для расширения, либо медленно двигаться к ликвидации. Спокойно работать не получится: или пан, или пропал.
  • Уменьшение рисков. Чтобы не потерять все деньги сразу и получать высокий доход, инвесторы распределяют вложения между разными источниками, которые не зависят друг от друга. 
  • Достижение стабильности и финансовой устойчивости. Крупная компания, развивающая несколько направлений, меньше зависит от внешней среды – падения спроса, повышения цен на сырье, появления конкурентов.

Рассмотрим, как понятие можно применить в разных сферах.

Диверсификация бизнеса

История швейцарской компании «Nestle» началась с открытия завода по производству сгущенного молока. Небольшая фирма, по версии историков, практически сразу столкнулась с необходимостью повышения прибыльности и борьбы с конкурентами. Поэтому в 1967 г. на прилавках появился новый товар от «Nestle» – аналог современной детской смеси для младенцев, который назвали «Молочная мука». С тех пор компания ни разу не сбавила темпов по захвату мирового рынка: на фабриках разрабатывались новые рецепты питания для грудных детей и сладостей. К ассортименту позже добавились известный кофе Nescafe, супы и приправы, мороженое, йогурты и минеральная вода.

Сейчас «Nestle» — одна из крупнейших корпораций мира. Ей принадлежат не только самые известные продуктовые бренды, но и доли в фармацевтических и косметических компаниях, марки кормов для животных.

Путь корпорации – хороший пример развития бизнеса, который использовал практически все возможности диверсификации. Наука выделяет три таких способа.

  1. Горизонтальная диверсификация. Заключается в увеличении доли присутствия компании на рынке и расширении товарной номенклатуры. Швейцарский гигант, который стартовал с небольшого цеха по производству сгущенки, теперь только на российском рынке реализует продукцию 50 своих брендов.
  2. Вертикальная диверсификация – рост бизнеса за счет продвижения организации вперед или назад по производственной цепочке для сокращения расходов. Например, приобретения компании-поставщика сырья или развития собственной системы сбыта. Корпорация «Nestle», помимо заводов в разных регионах страны, имеет сеть собственных складов, которая облегчает процесс продаж.
  3. Боковая диверсификация – создание новой сферы, полностью отличающейся от прежнего бизнеса. Швейцарская ТНК, которую привыкли связывать с производством продуктов, вышла на новые рынки, купив долю в нетипичном бизнесе – лидере индустрии косметики и парфюмерии L’Oréal.

Конечно, такой метод развития предприятия подойдет не каждой компании. Он требует огромных вложений, особенно, если это касается входа в новую отрасль. Руководству придется снова отлаживать процесс производства, обучать кадры, а вот прибыль появится далеко не сразу. Поэтому способ не подходит маленькой компании, которая не сможет выдержать дополнительную финансовую нагрузку.

Лучше начинать расширение бизнеса в момент наиболее стабильного положения предприятия на рынке. Если решение принято в кризисной ситуации, то на организацию дополнительного вида бизнеса может не хватить ресурсов.

Даже у компаний-гигантов бывают провалы. Международная сеть ресторанов MacDonald’s часто терпела неудачи, расширяя меню. Самая заметная провальная идея – попытка работы с более взрослой аудиторией. Компания создала для новой группы потребителей сложный рецепт бургера Arch Deluxe, который был выпущен в 1996 г. Сеть вложила в производство и рекламу бутерброда более $300 млн. Уже через 4 года новинка была исключена из меню  – фастфуд для взрослых считается одним из самых дорогих провалов компании.

Диверсификация экономики

Управление экономикой целой страны имеет те же цели, что и работа частной компании: получение прибыли, рост и достижение устойчивости. Один из главных методов развития экономических сфер – диверсификация, а именно независимость от единственного сектора экономики. Если «просядет» какой-либо из рынков, то это не приведет всю хозяйственную деятельность страны в упадок.

В России преобладает сырьевая модель экономики: основные доходы государство получает от экспорта нефти и газа. По информации, которую Минфин публикует с 2006 г. «нефтегазовые доходы» федерального бюджета в 2018 г. составили 46%. Поскольку в мире наблюдается тенденция к сокращению потребления этих ресурсов, то российская экономика остро нуждается в диверсификации.

Ученые-экономисты предлагают несколько способов решения проблемы.

  • Развитие малого и среднего бизнеса.
  • Стимулирование экспортной деятельности.
  • Увеличение инвестиций в образование востребованных кадров и здравоохранение.
  • Развитие промышленности и производства.

Диверсификация инвестиционного портфеля

Каждый, кто имеет накопления, хотя бы раз задумывался о получении дополнительной прибыли: покупке ценных бумаг или банковских металлов, открытии депозита. Однако любые вложения – это риск.

Некоторые инвестиции, имеют минимальную вероятность неплатежа. К ним относятся вклады в крупных банках, покупка государственных облигаций. И намного меньше шансов вернуть деньги, если инвестировать в стартап молодого предпринимателя. Если небольшим капиталом можно рискнуть, то для снижения вероятности потери крупных сумм и используется диверсификация.

Метод включает распределение средств между разными финансовыми инструментами, которые не связаны друг с другом: акциями, валютой, недвижимостью, бизнесом, ПАММ-счетами. Если доходность одного источника сильно упала, то общая прибыль будет компенсирована другими инструментами.

Вкладчики всего мира следят за «наполнением» инвестиционного портфеля финансового гения Уоррена Баффета. Предприниматель покупает акции производителя легендарных смартфонов «Apple», второго по размеру банка Америки «Bank of America» и корпорации «Coca Cola».

Чтобы риски потери средств действительно понижались, а не росли, инвесторы, приобретающие акции, придерживаются правил.

  1. Компании-эмитенты должны заниматься разным бизнесом. Можно выбрать организации, которые работают в одном секторе, но при этом извлекают прибыль разными способами.
  2. Работа выбранных фирм не должна зависеть от одного показателя: валютного курса, рынка сбыта, стоимости товаров.
  3. Не забывать о прибыли. Чем выше риск – тем выше доходность. Если совсем отсечь вероятность потери денег, то заработать на инвестициях не получится. 

Поэтому в некоторых случаях излишняя диверсификация может привести к потерям и росту издержек инвестиционного портфеля, среди которых:

  • трудности в управлении таким количеством инструментов;
  • покупка низкодоходных бумаг;
  • рост издержек при закупке небольшой партии акций;
  • увеличение расходов на анализ рынка, консалтинг.

Опытные инвесторы советуют использовать не более 10-15 финансовых инструментов.

Другие виды диверсификации

Понятие перераспределения ресурсов применимо ко всем сферам управления бизнесом и финансовой деятельности. Рассмотрим, какие еще способы увеличения прибыли и роста используют организации?

Ценовая диверсификация

Термин применяется в маркетинге: для привлечения большего количества покупателей компания применяет разные цены для различных групп потребителей. По каким критериям разделяется аудитория?

  • По уровню дохода. Заключается в создании специальных условий и скидок для потребителей с ограниченными финансовыми возможностями. Такой прием часто используют менеджеры автомобильных салонов и строительных фирм, разрабатывая персональные предложения для покупателей, выяснив их основные потребности.  
  • В зависимости от объема продаж. Компания может установить разную стоимость товаров для крупного и мелкого опта, предлагать розничным клиентам акции «две вещи по цене одной», стимулируя рост среднего чека. 
  • По категориям товаров. В этом случае одинаковая или схожая продукция реализуется по разным ценам. Гипермаркет «Окей!» развивает сеть продуктовых дискаунтеров «Да!», где многие аналогичные товары продаются по заниженной стоимости. Компания охватывает два сегмента потребителей – с низкой и средней покупательской способностью, увеличивая объемы продаж. 
  • По времени. Новинки рынка всегда дороже, чем морально устаревшие товары. Хороший пример – динамика цен на новый Iphone, который сильно дешевеет после выхода свежей модели.

Главная цель диверсификации цен – наращивание объемов продаж с одновременным увеличением прибыли.

Диверсификация поставщиков

Работа крупных предприятий и, особенно производственных компаний, зависит от поставок качественного сырья. При нарушении сроков сильно страдает прибыльность и репутация организации.

Если в цех по производству майонеза вовремя не доставить яичный порошок, то работа на предприятии остановится. Соус не будет поставлен в сети-партнеры и оптовые компании. Ситуация практически катастрофическая: производство потеряет репутацию и некоторые рабочие контакты, утратит конкурентное преимущество. Компания понесет серьезные убытки – штрафы по договорам поставки, впустую выплатит зарплату, аренду и другие обязательные платежи.

Для снижения рисков повышения издержек, заказы на важные товары или материалы распределяются между несколькими поставщиками.

Другая причина, по которой нужно пользоваться диверсификацией: контрагент-монополист не сможет диктовать свои условия. Это создает конкурентную среду среди поставщиков, более выгодную закупщику.

Как расширить сферу деятельности своей компании и не прогореть — Офтоп на vc.ru

К диверсификации — расширению ассортимента и освоению новых видов производств — компании традиционно прибегают ради увеличения прибыли и расширения целевой аудитории. Некоторые идут на этот шаг, просто желая «расшириться», другие пытаются таким образом спасти фирму от банкротства.

Но иногда такая мера оборачивается для руководства кошмаром: вместо денежных потоков приходят недовольные клиенты, спрос падает, а финансовое дно приближается еще стремительнее.

Расширяясь, компания всегда рискует. В основном, потому, что перед принятием решения нечасто получается адекватно оценить ситуацию. Например, руководство настаивает на скорейшем освоении новых рынков, поэтому менеджеры вынуждены в авральном режиме собирать и анализировать информацию. Еще хуже, когда фирма поддается веянию моды на такие меры. В итоге здраво рассудить, принесет предприятие прибыль или убытки, не получается.

Универсального подхода к решению дилеммы «Надо или нет?» не существует. Но если внутри себя ответить на ряд вопросов, можно максимально объективно оценить ситуацию и понять, в каком направлении двигаться.

1. Что наша компания может делать лучше конкурентов

Для начала важно опре­делить свои кон­курентные преимущества. Надо думать не о том, чем занимается компания, а о том, что она делает лучше других.

Взять, к примеру, британского производителя цемента Blue Cir­cle Industries. Когда-то компания была мировым лидером по производству цемента, и в какой-то момент решила, что пришло время расширяться. Логика была простой: «Мы занялись произ­водством газонокосилок, потому что их используют для работы в саду, а сад расположен рядом с домом».

Так появились товары для строительства домов. Более того, Blue Circle занялась недви­жимостью, утилизацией отходов, сантехникой и так далее. Руководство Blue Circle не стало действовать исходя из своих конкурентных преимуществ, и кампания по расширению провалилась.

Хороший пример — стратегия пивоваренной компании Boddingtons Brewery. Когда дела пошли плохо, руководство сделало ставку на богатый опыт в розничной торговле, об­служивании клиентов и управлении недвижимостью: продало пивоваренные заводы и вместо них приобрело гостиницы, рестораны, оздоровительные центры и дома преста­релых, сохранив при этом сеть пабов.

Хотя решение о выходе из пивоварения было непростым — Boddingtons Brewery занима­лась этим почти два века — фирма поняла, что соперничать с конкурентами не в силах, и обратила внимание на другие сферы деятельности. Ди­версификация привела к созданию огромного акционерного капитала, превосходящего капиталы региональных пивоваренных компаний, решивших остаться в отрасли.

2. Какие нужны стратегические активы для достижения успеха на рынке

Наличия нескольких таких активов — обеспечивающих устойчивые конкурентные преимущества — мало, компания должна обладать всеми необходимыми стратегическими активами. Наглядный пример — диверсификация Coca-Cola.

Фирма, обладающая знанием потребителя и большим опытом розничной торговли, в начале восьмидесятых решила заняться вином. Почти сразу стало ясно, что не хватает самого главного — умения производить качественный алкоголь. Имеющихся 90% активов оказалось недосточно, поскольку отсутствующие 10% оказались ключевыми.

3. Сможем ли мы догнать и обыграть конкурентов в их же игре

Если бы Coca-Cola изначально понимала, что у нее не хватает стратегических активов для успешного ведения винного бизнеса, должна ли она была отказаться от своих планов по расширению? Необязательно. Недостающие активы можно приобрести или даже превратить их во второстепенные.

В начале пятидесятых Sharp Corporation, производящая и поставляющая радиоприемники, решила заняться те­левизорами и микроволновыми печами. Для этого компания приобрела соответствующие лицензии у компаний RCA и Litton. Когда в шестидесятых Sharp занялась производством электронных каль­куляторов, необходимая технология была куплена у компании Rockwell.

Вкладывала Sharp деньги и в собственные активы: $21 млн (четвертая часть имеющегося на тот момент капитала) ушел на строитель­ство завода по производству микросхем и научно-исследовательской лаборатории. Это позволило в будущем заняться производством полупроводни­ков. Двадцать лет спустя еще больше средств было вложено в освоение производства жидкокристаллических мониторов.

В девяностых компания потратила $540 млн на строительство заводов по производству ЖК-мониторов и выделила еще столько же на дальней­шие инвестиции.

Обойти нехватку активов можно и изменением правил конкурентной борьбы на рынке. При этом недостающие активы становятся несущественными. Например, в начале шестидесятых Canon решила заняться производс­твом копировальных устройств. Компания столкнулась с серьезным конкурентом в лице Xerox, работавшей с крупными компаниями, за­нимавшейся прямыми продажами и сдававшей свои копиры в лизинг.

Canon делала все с точностью до наоборот: целевыми потребителями стали средние и мелкие фирмы, а продажи шли через дилерские сети. Особо внимание было уделено качеству и цене устройств, а скорость ра­боты отошла на второй план. В результате через 20 лет Canon стала лидером рынка, обойдя заодно IBM и Kodak, действовавших аналогично Xerox.

4. Не нарушит ли диверсификация целостность стратегических активов

Многие компании оши­бочно предполагают, что можно допустить дробление активов, хотя на самом деле они полезны только при условии единства всех компонентов. Если планируется перенос стратегических активов в новую область, то нужно заранее подготовить для этого соответствующие условия.

Пример успешной реализации такой стратегии — действия компании Société Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (Swatch Group). До восьмидесятых годов SMH продавала дорогие часы через ювелиров и дистрибьюторов. Компания вла­дела уникальными технологиями, налаженным производством и без­упречной репутацией, однако этого было недостаточно.

Требовались также обширная дистрибьюторская сеть, современный ди­зайн и новые навыки в организации розничных продаж. SMH начала все с са­мого начала: создала собственную лабораторию дизайна, Swatch Design Lab, и пригласила туда художни­ков, дизайнеров и инженеров. Параллельно с этим компания занималась организацией розничных продаж. Чтобы расширить дис­трибьюторскую сеть, SMH организовала совместное предприятие с Bhamco. И, наконец, SMH объединила новые активы с уже имеющимися.

Руководство компании безошибочно определило, какие стратегические активы необходимы; они были созданы или при­обретены, а затем объединены с уже имеющимися. В такой системе все компоненты усили­вали эффективность друг друга.

5. Сможем ли мы стать лидером на этом рынке

Иногда полного набора нужных стратегических активов бывает мало: нужно вместе с этим создать что-либо уникальное. Если конкуренты в новой области смогут успешно имитировать ваши продукты, при­обрести необходимые стратегические активы или найти им замену, диверсификация обречена на провал.

Возьмем опыт японской компании Као — гиганта в производстве пот­ребительских товаров. Компания разработала технологию, позволяющую изменять и делать более гладкой по­верхность таких товаров, как одежда и магнитные ленты.

Затем Као использовала технологию при создании стрального порошка. Предприятие имело огромный успех: за два года доля компании на рынке стираль­ных порошков увеличилась с 30% до 56%. Као решила пойти дальше и исполь­зовать технологию при производстве флоппи-дисков. Но результат оказался далеко не таким удачным. Если на рынке стираль­ных порошков новая технология давала преимущество, то для производителей флоппи-дисков она оказалась не нова: конкуренты уже имели аналоги.

Наличие необходимых стратегических активов не принесло успеха: компания могла стать игроком на этом рынке, но не лидером.


Чтобы стать лидером, необходимо, во-первых, обладать уникальными стратегическими активами. Низкие цены, низкие затраты и большой ассортимент таковыми не являются, хотя предприниматели с завидной регулярностью делают ставки именно на это — и проигрывают.

Во-вторых, активы должны представлять из себя то, что тяжело скопировать: например, в компании ЗМ такой актив — корпоративная культура творчества и инноваций. Хотя многие компании стремятся к этим идеа­лам, только единицы могут достичь их.

В-третьих, стратегические активы не должны быть заменены или сведены на нет конкурентами. Простые примеры: Dell Computer стала продавать свои компьютеры напрямую конечному потре­бителю, заменив дилерскую сеть и отдел продаж IBM, а британский First Direct Bank свел на нет преимущество компании Barclays, обладавшей обширной сетью филиалов, связываясь с клиентами по телефону.

6. Какой опыт даст нашей компании диверсификация и способна ли она принять его

Часто компании используют опыт, полученный в результате диверсификации на одном рынке, для более легкого выхода на другой, поэтому ответ на вопрос о получении опыта актуален всегда.

Также важно сделать все возможное для обмена информацией и опы­том между различными видами бизнеса, которыми занимается компания. Именно так и поступил датский банк Lan & Spar: фирме удалось успешно осу­ществить диверсификацию благодаря созданию семнадцати рабочих групп.

В них вошли сотрудники всех отделов, ко­торые регулярно общались и делились друг с другом новы­ми идеями и информацией. Кроме того, в банке постоянно происходила ротация кадров, и некоторых сотрудни­ков переводили в другие отделы в качестве «интеграторов» и «носителей новой информации».

Еще несколько примеров неудачной диверсификации известных компаний

От провалов не застрахованы даже гиганты.

Расширение ассортимента McDonald’s

Пытаясь разнообразить меню, компания стала продавать рассчитанный на взрослую аудиторию бургер arch deluxe. Новый продукт отличал «более сложный» вкус и наличие большого количества составляющих — эдакий бургер для ценителей. Но производитель не учел, что покупатели ценят бренд за простоту — и нововведение не имело успеха.

Еще одна провальная попытка McDonald’s расширить меню — раздельное питание. Гамбургер разделили на две половины, одной из которых была горячая булка с котлетой, а второй — холодная булка с салатом. Продукт, названный McDLT, очень быстро исчез из ресторанов.

Таких попыток у компании было много, не оставляет их она и по сей день, и, надеясь выйти из кризиса, расширяет ассортимент.

Производство йогурта Cosmopolitan

В 1999 году журнал Cosmopolitan решил выпустить на рынок одноименный йогурт. Задумка была проста: пока женщина листает журнал, она наверняка что-то жует. Этот продукт должен быть простым и легким — так и появилась идея йогурта.

Цены на него установили космические, а на рекламу и разъяснительный маркетинг тратиться не стали, посчитав, что бренд и так узнаваем. В действительности многие даже не связали йогурт с изданием, и спустя восемнадцать месяцев продукт исчез с полок магазинов.

Продукты питания Colgate

Один из самых странных вариантов расширения ассортимента в этой подборке — выпуск замороженных полуфабрикатов компанией Colgate в 1982 году.

Компания решила, что это будет удобно и логично: покупатель поел еду от Colgate, помыл посуду моющим средством Colgate Palmolive, а затем почистил зубы одноименной зубной пастой.

Клиенты оказались к такому не готовы, и выпуск продуктов питания пришлось прекратить.

Диверсификация бизнеса: понятие, стратегии, реальные примеры

Финансовые проблемы — частая «головная боль» абсолютно всех, как крупных акул бизнеса, так и мелких рыбешек. Именно из-за них возникает потребность в диверсификации, а не от успеха и процветания фирмы. Сегодня мы расскажем, что это вообще такое, как ее используют в мире, и покажем реальные примеры успешных компаний, которые стали на путь изменений.

Вкратце о понятии

Диверсификация бизнеса (от новолат. diversificatio — «изменение») представляет собой стратегию развития, позволяющую компании вводить дополнительные направления деятельности, которые отличаются от текущих продуктов, услуг и отраслей. Проще говоря, фирма создает что-то новое (товар или услугу), отличающее ее от конкурентов, и ищет другие рынки сбыта.

В нынешних условиях динамичных рынков и сильной конкуренции успешный инструмент управления рисками состоит в том, чтобы избегать сосредоточения внимания на одном продукте, услуге и/или их распространении на одном ограниченном рынке. Если диверсифицировать свой бизнес разумно, то это поможет сохранить стабильность компании даже в трудные времена, так как экономический спад обычно наблюдается одновременно во всех секторах и на всех рынках.

Достоинства и недостатки

В наше время диверсификация бизнеса компаний становится необходимостью в условиях экономической нестабильности. Перед тем, как принять решение, руководство обозначает конкретные цели, взвешивает все риски и оценивает объем ресурсов, составляя отдельный бизнес-план. Если решение о диверсификации принято, то она может двигаться в двух руслах:

  1. Расширение ассортимента продукции, создание других товаров и способов производства. Такие меры можно назвать диверсификацией производства.
  2. Вложение денег в разные активы, то есть ценные бумаги (акции, облигации), основные средства и прочее. В данном случае главная цель — свести к нулю возможные риски.

Диверсификация бизнеса имеет свои плюсы и минусы, которые руководство тщательно взвешивает, когда возникает вопрос о ее проведении.

ПреимуществаНедостатки
Помогает уцелеть корпорации в течение длительного периода.Для ее успешного проведения необходимы крупные масштабы бизнеса.
Дает возможность расширить ассортимент товаров/услуг.Сотрудники могут не иметь нужных навыков и знаний для производства новых товаров/услуг.
Помогает получить дополнительную прибыль.Необходимость крупных финансовых вложений.
Способствует эффективному применению излишка ресурсов.Прежде, чем получить положительный эффект, потребуется длительное время.

Зачастую для независимой оценки готовности к диверсификации нанимаются аудиторы и профессионалы.

Стратегии и виды диверсификации бизнеса

Руководство решает диверсифицировать бизнес, основываясь на своем финансовом положении. После этого оно анализирует, сколько необходимо вложить ресурсов, что нужно диверсифицировать, а также оценивает возможности рынка.

При построении плана и реализации действий можно выделить несколько стратегий:

  1. Проникновение в новую сферу деятельности. В данном случае срабатывает стандартный сценарий — акула приобретает более мелкую рыбешку (малый бизнес), которая занимается совершенно другой сферой деятельности. Такое совместное предприятие имеет множество плюсов: объединение материальных ресурсов, практики управления и более эффективное противодействие конкуренции.
  2. Связанная или родственная. Применяется с организациями, которые имеют похожий цикл производства и следуют стратегическому подходу. Поскольку производственная база используется совместно, издержки уменьшаются.
  3. Несвязанная или неродственная. Предполагает освоение других отраслей для увеличения рыночной цены акций компании. Причем неважно, в какой отрасли состоит фирма, здесь главную роль играет ее доходность. Как пример, у Walt Disney есть различные направления: кинофильмы, студии звукозаписи, тематические парки, мультфильмы и т.д.
  4. Исключение и ликвидация. Применяются радикальные меры в том случае, если фирма становится инвестиционно непривлекательной или не соответствует стратегии. Ее продают или выделяют в самостоятельную структуру, которая не зависит от финансирования и управленческой команды корпорации.
  5. Сокращение, перестройка и реструктуризация. Они способны «излечить» корпорацию после болезни под названием «тяжелое финансовое состояние», которое возникает из-за задолженности или экономического спада. Изменения касаются только тех отраслей, которые зачастую имеют перспективы, но из-за неблагополучных условий рынка кратковременно перестали приносить доход. Чтобы получить прибыль, корпорации сокращают число фирм, которые составляют малую долю от совокупного дохода, и прикладывают максимум усилий в те сферы, которые принесут им дополнительную прибыль.
  6. Мультинациональная, международная и глобальная. Крупные игроки стараются выйти за рамки одного государства и построить свой бизнес в нескольких странах. Разница между тремя стратегиями в том, что международная выходит на единый иностранный рынок, мультинациональная — на несколько, а глобальная — на 50 и более рынков разных стран.

Стратегия вступает в силу, когда коммерческие организации выводят новый продукт. Она фактически сводит к минимуму риск потерь в бизнес-организации путем географического разделения различных категорий продуктов на разных рынках. Существует три основных вида:

  • концентрические;
  • горизонтальные;
  • конгломеративные.

В начале 1960-х и 1970-х годов наблюдался быстрый рост диверсификации. Но с течением времени стало трудно управлять многоотраслевой деятельностью. Хотя это уже совсем другая история… Так что приступим к более детальному рассмотрению трех видов стратегии.

Концентрическая

Внедрение дополняющих товаров на других рынках рассматривается как концентрическая стратегия. Существуют благоприятные условия для ее применения. Ниже приведены основные принципы, которые определяют ее эффективность:

  1. Деловой организации выгоднее быть в отрасли, где нет других конкурентов или наблюдается медленный рост продаж.
  2. Продажи текущей продукции увеличиваются за счет добавления дополняющих продуктов в производственный портфель.
  3. Когда вводятся новые и сопутствующие товары, они должны предлагаться по конкурентоспособным ценам.
  4. В определенных условиях, когда текущие продукты проходят стадию спада жизненного цикла, вполне реально выпускать дополняющие продукты в других сферах.
  5. Управленческая команда должна быть достаточно сильной.

Как пример, это может быть компания по выпуску детских товаров, которая купила более мелкую фирму, производящую детские игрушки. Такой шаг поможет повысить дистрибуцию продуктов и получить доступ к новым рынкам сбыта.

Конгломеративная

В данном случае в портфель добавляются новые продукты, которые не связаны с нынешними. Есть организации, которые участвуют в диверсификации конгломерата. Они могут получить дополнительную прибыль, приобретая другую компанию, продавать ее или реструктуризировать.

В определенных ситуациях конгломеративная стратегия становится очень эффективной:

  1. Когда продажи и прибыль снижаются в годовом исчислении.
  2. Организация обладает достаточным управленческим талантом и капиталом для успешной конкуренции в новой отрасли.
  3. Есть как приобретенные, так и приобретающие фирмы, и обе имеют финансовую синергию.
  4. Когда есть полное насыщение для рынков нынешней продукции.

Примером такой стратегии может быть выход на рынок одежды производителя обуви. 

Горизонтальная

Горизонтальная стратегия нужна, когда новые и несвязанные продукты предоставляются существующим клиентам. Она менее рискованна, чем предыдущий тип, так как нынешние клиенты организации уже открыты.

Существуют определенные ситуации, когда горизонтальная стратегия очень эффективна для организации:

  1. Если новые и не связанные продукты добавляются к уже существующим, выручка от нынешней продукции значительно увеличивается.
  2. Отрасль, которая имеет низкую маржу и прибыль, является высоко конкурентной.
  3. Свежие товары продаются текущим клиентам через существующие каналы сбыта.
  4. Существуют модели продаж против циклического характера новых продуктов по сравнению с текущими.

Например, компания по производству молочной продукции добавляет новый вид сыра в номенклатуру продаж.

Примеры успешных компаний

В мире есть множество корпораций, которые смогли успешно пережить экономический спад и кризис благодаря диверсификации. Наверняка, вы хоть раз в жизни слышали что-то о них:

Johnson & Johnson. Услышав это название, мы сразу вспоминаем детские шампуни и товары для дома, но она производит гораздо больше товаров.

В дополнение к выпуску широкого спектра препаратов, у нее есть мощный сегмент медицинского оборудования с инструментами для операций. Неудивительно, что компания является одной из самых стабильных на Нью-Йоркской фондовой бирже, увеличивая дивиденды акционерам каждый год в течение 55 лет подряд.

3M. На данный момент большинство людей даже не помнят, что означает 3M. Основанная в 1901 году и ранее известная как Миннесотская горнодобывающая и производственная фирма, в настоящее время это огромный конгломерат, который делает все: от бумаги для заметок до полупроводников. Она изготавливает более 60 000 единиц продукции для юридических лиц и потребителей, а ее годовой доход составляет более $30 млрд. 3M повышала свои дивиденды каждый год в течение 60 лет.

Berkshire Hathaway. Основанные знаменитым инвестором Уорреном Баффетом, холдинги Berkshire Hathaway включают крупные инвестиции в такие отрасли, как технологии (Apple), банковское дело (Wells Fargo, Банк Америки), авиакомпании (Delta, Southwest), продукты питания и напитки (Coca-Cola), энергетика (Phillips 66), страховка (GEICO) и даже одежда (Fruit of the Loom). Неудивительно, что в 2017 году выручка компании составила $242 млрд. Одна акция Berkshire Hathaway стоит почти $300 000.

GE. По-прежнему производит лампочки и холодильники, но также занимается различными видами деятельности — от энергетики и оружия до финансов и авиационных двигателей. Она даже когда-то владела телекомпанией NBC. С доходами более $122 млрд в 2017 году, это одна из крупнейших компаний в мире и одна из самых диверсифицированных.

Alphabet. Мы думаем о ней как просто о холдинговой компании для поисковой системы Google. Но она расширила свою базу доходов, углубившись во все, что связано с технологиями.

Помимо получения дохода от интернет-рекламы, Alphabet работает под управлением операционной системы Android и производит собственные телефоны.

The Walt Disney Co. Это больше, чем просто Микки Маус. У Диснея есть тематические парки и курорты. Здесь есть фильмы, в том числе все супергерои Marvel и франшизы Star Wars. Корпорация владеет сетями ABC и ESPN, а также запустила видео-сервис, ориентированный на потребителя.

Danaher.  У компании имеется четыре подразделения, все из которых сосредоточены на производстве: экологические и прикладные решения, биологические науки, диагностика и стоматология. Изготавливает зубные имплантаты и графическое программное обеспечение, микроскопы и оборудование для очистки воды. Danaher любит пополнять свой бизнес-портфель за счет приобретений, ​​предпочитая хранить деньги, а не платить огромные дивиденды. Вероятно, она купит еще одну фирму к тому времени, когда вы закончите читать эту статью.

Honeywell. Она называет себя «индустриально-программным» конгломератом, но это вряд ли дает хорошее представление о широте ее бизнеса. В Honeywell работают более 130 000 человек, которые производят все  — от колес самолетов до упаковки для фармацевтических препаратов.

Большая часть выручки Honeywell приходится на четыре сегмента: аэрокосмические, домашние и строительные технологии, производительность и технологии материалов, а также решения по безопасности и производительности. Во всех этих сегментах наблюдается устойчивый рост, и в течение десятилетий Honeywell в целом стабильно выступала на фондовом рынке.

Как видим, диверсификация бизнес-процессов помогает многим организациям становится более гибкими в условиях экономического спада и кризиса. Она позволяет создавать другие направления, товары или услуги, которые перекрывают издержки производства и помогают получить дополнительную прибыль. Диверсификация обеспечивает маневрирование в бизнесе, а это значит, что фирмы могут удерживаться на плаву среди других конкурентов и выйти из тяжелого финансового положения.

что это такое простыми словами — Тюлягин

Приветствую вас, уважаемые читатели проекта Тюлягин! Слово диверсификация одно из самых встречающихся в моих статьях про инвестиции и экономику. И это неудивительно ведь данное понятие часто употребляется в экономической и финансовой сфере. Без понимания основных терминов очень сложно ориентироваться в экономическом и финансовом мире, в том числе без понимания значения слова диверсификация. Именно поэтому в сегодняшний статье я подробно объясню что такое диверсификация, а также вы узнаете основные виды, типы и стратегии диверсификации на реальных примерах.

Содержание статьи:

Что означает слово диверсификация?

Чаще всего понятие диверсификация встречается в экономике, финансах и инвестициях. Однако термин применим и к другим сферам, подробнее об этом расскажу далее.

Само слово диверсификация происходит от двух латинских слов — diversus и facere, что в переводе означает разный и делать. Путем несложного объединения можно сказать что изначальное значение слова диверсификация — это «делать что-то разное» или другими словами — «разнообразие». Для более простого понимания значения можно привести  альтернативу слову диверсификация — известную всем пословицу не клади все яйца в одну корзину.

В сфере экономики диверсификация означает как правило расширение предоставляемых продуктов и услуг, выход на новые рынки сбыта, освоение новых технологий и производств для повышения эффективности бизнеса/производства, а также для получения выгоды и улучшения финансового состояния.

Обобщая можно сказать, что диверсификация — это один из лучших способов сократить и свести к нулю риски, будь то риски предприятия, бизнеса, инвестиций или чего-либо еще.

Таким образом, основным плюсом применения диверсификации является снижение рисков. Диверсификация является лучшим способом вывести производство, экономику или бизнес из кризисной ситуации и спада. Диверсификация повышает конкурентноспособность, усиливает самодостаточность, повышает эффективность и прибыль. Также к преимуществам диверсификации в зависимости от типа можно отнести:

  • расширение рынка сбыта
  • эффективное перераспределение ресурсов
  • снижение рисков
  • увеличение гибкости и адаптивности
  • полноценная загрузка мощностей

Примеры диверсификации в повседневной жизни

Как я уже говорил, помимо экономической и финансовой сферы диверсификация встречается в других сферах, в том числе и в обыденной жизни. Мы используем диверсификацию при выборе покупок, сравнивая разные товары, разных производителей и рассматривая разные магазины. Особенно диверсификация выбора актуальна при совершении крупных покупок, например автомобиля или недвижимости.

Люди активно применяют диверсификацию в собственном развитии, а также в воспитании детей. Родители часто отдают своих детей в разные кружки и секции, нанимают репетиторов по разным предметам и языкам, с целью диверсифицировать знания и навыки своего чада, в надежде на то что рано или поздно одно из направлений развития принесет свои дивиденды.

Диверсификация также применяется при продвижении в социальных сетях, компании и блогеры не ограничиваются одним источником аудитории, а используют большой ассортимент социальных медиа — Инстаграм, Телеграм, Тик Ток, Facebook, Твиттер, ВКонтакте и другие.

Диверсификация также активно применяется в любой коммерческой деятельности, например в логистике или при составлении инвестиционного портфеля инвестора. Все это далее при рассмотрении типов диверсификации.

Типы диверсификации

Как я уже неоднократно говорил диверсификация весьма разветвленный термин, который применяется в разных сферах. Получается небольшой каламбур, что диверсификация сама по себе диверсифицирована. В связи с этим диверсификация делят на типы:

  • производства
  • экономики
  • рисков
  • бизнеса
  • капитала
  • инвестиционного портфеля
  • товаров и услуг
  • цен
  • и т.д..

Далее мы разберем вкратце некоторые из перечисленных типов.

Диверсификация экономики

Диверсификация экономики имеет глобальное значение и рассматривается в рамках целого государства. Его суть заключается в равномерном развитии страны во всех отраслях. Для этого необходимо проводить диверсифицированную политику развития экономики государства и следить за равномерным распределением средств бюджета страны в различные отрасли. Низкодиверсифицированные страны, например сильно зависимые от экспорта энергоресурсов и стоимости энергоносителей, гораздо менее устойчивы в случае кризисов и нестабильности в мире.

Диверсификация производства

Суть диверсификации производства заключается в расширении ассортимента существующей продукции, а также в поиске и расширении новых рынков сбыта. Главной целью диверсификации производства является повышения эффективности предприятия, усиление стабильности и выгоды, а также снижение риска банкротства и ликвидации.

Диверсификация бизнеса

Диверсификация бизнеса и компаний подразумевает под собой технологию слияний и поглощений путем использования соответствующих стратегий. Данная практика является общемировой тенденцией последних десятилетий. Диверсификация бизнеса путем слияний и поглощений имеет ряд неоспоримых преимуществ перед диверсификацией производства. Они на мой взгляд очевидны —  развит рынок, покупается уже готовое производство, имеется налаженная цепь поставщиков и посредников, существует связи с другими игроками на рынке. Так же вместе с готовым производством приобретается и квалифицированный персонал. То есть происходит снижение затрат на организацию, выход на рынок, рекламу и т.д..

Однако при слиянии и поглощении важно правильно оценивать собственный и приобретаемый бизнес.

Диверсификация рисков

Важно понимать что диверсификация рисков может иметь разную суть в зависимости от сферы применения компании. Обобщенная суть диверсификации рисков заключается в распределении производства и капитала внутри компании так, чтобы это в конечном счете привело к снижению риска потери денежных средств, снижению риска спада производства и риска банкротства. Отдельно также рассматриваются риски на фондовых рынках.

Диверсификация капитала

Диверсификация капитала подразумевает поиск и внедрение способов схранения и накопления денежных средств при минимальных вложениях. То есть повышение эффективности денег. Диверсификация капиатал может заключаться в его распределении между различными активами — инвестициями в бизнес, валютами, депозитами, недвижимостью и наличностью.

Диверсификация инвестиционного портфеля

Диверсификация инвестиционного портфеля подразумевает распределение инвестиций между большим количеством перспективных ценных бумаг. Любые инвестиции подразумевают риск потери вложенных денежных средств. Именно поэтому инвесторы подвергают свой портфель инвестиций диверсификации. Для эффективной диверсификации важно выбирать несколько перспективных компаний из нескольких отраслей, а также использовать различные инструменты инвестирования, а не ограничиваться одним.

При покупке ценных бумаг компании важно предварительно оценить финансовое состояние и перспективы развития компании. Не стоит ограничиваться одними акциями, так как инвестиционный портфель состоящий пусть даже из 100 акций различных компаний из разных отраслей в случае глобального кризиса на мировых рынках может привести к серьезным потерям. Классическим способом диверсификации портфеля для инвестора является распределения доли акций и облигаций. Опытные инвесторы помимо акций всегда держат в своем портфели и другие активы, например государственные облигации (ОФЗ), валюты и драгоценные металлы.

При формировании портфеля инвестиций лучше всего выбирать как можно менее связанные инструменты и эмитенты. Инвестор может распределять и диверсифицировать свои инвестиции в исходя из следующих характеристик:

  • отрасль специализации эмитента
  • местонахождение/рынок
  • сроки вложения инвестиций
  • экспортно- или импортноориентированность
  • тип инструмента (акции, облигации, валюта, сырье, драг металлы и т.д.)
  • капитализация и другие финансовые показатели

При составлении и диверсификационного портфеля важно учитывать такие характеристики как корреляция инструментов, их доходность и риск.

Виды диверсификации

Помимо типов диверсификации существует также ряд видов. Так выделяют два вида диверсификации и их комбинацию:

  • связанная
  • несвязанная
  • комбинированная

Связанная диверсификация, или как ее также называют родственная заключается в расширении сферы деятельности за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции. При связанной диверсификации происходит создание дополнительных бизнес структур к уже имеющимся.Она считается самым простым способом диверсификации. Связь родственных структур может выражаться в рекламе и сбыте, в производстве, а также в управленческой и корпоративной структуре. Связанная диверсификация также делится на две стратегии — вертикальная и горизонтальная диверсификация, также возможен смешанный тип диверсификации.

Несвязанная диверсификация также иногда называется как латеральная или побочная. При несвязанной диверсификации рассматривается расширение новых областей и сфер бизнеса. То есть происходит выход на кардинально новый рынок, который никак не связан с прошлым бизнесом. Несвязанная диверсификация делится на две стратегии — центрированная диверсификация и конгломератная диверсификация.

Также существует комбинированная диверсификация, которая является самой популярной на практике. Она заключается в комбинации моделей связанной и несвязанной диверсификации. За счет комбинации двух видов обеспечивается наибольшая стабильность бизнеса и снижение риска.

Стратегии диверсификации

Частично я уже упоминал стратегии диверсификации в предыдущем пункте. Давайте их вспомним и рассмотрим подробнее. Итак выделяют следующие стратегии диверсификации:

  • Вертикальная диверсификация
  • Горизонтальная диверсификация
  • Центрированная диверсификация
  • Конгломеративная диверсификация

Вертикальная диверсификация

Предполагает движение бизнеса вверх либо вниз по производственной цепочке. То есть бизнес снижает свою зависимость от решений третьих лиц и замыкает внутри своего бизнеса все основные процессы. Пример можно привести из розничной торговли, когда магазин прекращает покупать у поставщика часть продукции и начинает производить ее самостоятельно под собственным брендом, либо покупает этого поставщика продуктов.

Горизонтальная диверсификация

Заключается в приобретении или разработки нового ассортимента продукции, который можно продать нынешним клиентам и потребителям. Бизнес не меняет технологию продаж и производства, а оставляет все как есть. В случае, если один из продуктов ассортимента перестанет пользоваться спросам, компания продолжит получать доход. Примером горизонтальной диверсифкации может служить выпуск нового вида пива в ассортимент алкогольной продукции компании.

Центрированная диверсификация

Центрированная диверсификация предполагает расширение производственного портфеля  за счет новых направлений или продуктов бизнеса, которые позволяют более эффективно использовать уже имеющиеся. Ярким примером будет служить создание компанией Apple наушников AirPods или часов Apple Watch, которые будут дополнительно стимулировать ее остальную продукцию, в том числе iPhone.

Конгломеративная диверсификация

По своей сути это стратегия подразумевает создание холдинга, который объединяет в своей структуре несколько бизнесов. Примером может служить стратегия развития Сбербанка последних лет, когда банк выходит на новые для себя рынки — инвестиций, технологий и интернет продаж.

Помимо данных четырех стратегий также можно выделить международную стратегию диверсификации, которая по своей сути может использовать перечисленные выше стратегии для выхода на международные рынки.

 

Подводя некий итог статьи, можно снова повторить что диверсификация — это один из лучших способов сократить и свести к нулю риски.

А на этом сегодня все про диверсификацию. Добавляется сайт в закладки, чтобы узнавать новое и полезное! Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!

Вертикальная диверсификация

Вертикальная диверсификация – это один из видов стратегии предприятия, подразумевающий расширение производства путем начала выпуска продукции, которая непосредственно связана с уже выпускаемыми товарами либо в технологическом, либо в маркетинговом плане. Данная стратегия может осуществляться в двух направлениях – вниз и вверх по цепочке добавочной стоимости. Первое направление означает производство продукции, которая является составляющей частью основного товара предприятия. Второе направление подразумевает выпуск продукции, в состав которой входит основной производимый товар предприятия.

Пример вертикальной диверсификации вверх по цепочке добавочной стоимости – производство отдельных частей автомобилей американской компанией «General motors», составляющих до 65% его номинальной рыночной цены.

Преимущества и недостатки

Не всегда является целесообразным проводить вертикальную диверсификацию производства. Однако в отдельных случаях она просто необходима для вывода предприятия из состояния стагнации. Рассмотрим основные плюсы и минусы данной стратегии предприятия. Начнем с положительных сторон:

  • Возникновение тесных контактов между предприятием и потребителями его товаров.
  • Укрепление стабильности хозяйственных связей.
  • Гарантия постоянной обеспеченности производственными ресурсами.
  • Повышенный уровень контроля производства и улучшенная координация работы сотрудников.

Теперь поговорим о минусах вертикальной диверсификации:

  • Тесная взаимосвязь отдельных частей предприятия может негативно сказаться на работе производства. Если одна часть выйдет из-под контроля, то, с большой долей вероятности, полностью остановится весь производственный процесс.
  • Ограниченный рынок сбыта продукции.
  • Необходимость внедрения в технологический процесс нового оборудования и производственных линий, что сопряжено с серьезными финансовыми затратами.

С точки зрения экономической науки, вертикальная диверсификация является процессом, регулирующим распределение рисков в рамках отдельно взятого актива. А в условиях нестабильной экономики и угрозы финансового кризиса данное распределение представляет собой своеобразный буфер, защищающий предприятие от возможного банкротства.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ — Что такое ДИВЕРСИФИКАЦИЯ?

Слово состоит из 14 букв: первая д, вторая и, третья в, четвёртая е, пятая р, шестая с, седьмая и, восьмая ф, девятая и, десятая к, одиннадцатая а, двенадцатая ц, тринадцатая и, последняя я,

Слово диверсификация английскими буквами(транслитом) — diversifikatsiya

Значения слова диверсификация. Что такое диверсификация?

Диверсификация

Диверсифика́ция (новолат. diversificatio — изменение, разнообразие; от лат. diversus — разный и facere — делать) — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта…

ru.wikipedia.org

Диверсификация — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Зуб А. Стратегический менеджмент. — 2002

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ (diversification) Распространение сферы деятельности фирмы на производство различных видов продукции или на различные рынки. Практически все фирмы в той или иной степени диверсифицированы: фирмы, производящие только один продукт…

Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. — 1999

Диверсификация (в экономике) (diversification), расширение сферы произ-ва или торговли производителем или торговцем за счет включения в нее новых продуктов.

Народы и культуры . — 2002

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ВЛОЖЕНИЙ

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ВЛОЖЕНИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ВЛОЖЕНИЙ — распределение капитала инвестора между раз-личными ценными бумагами. В мировой практике принято ограничивать инвес тиции в каждый вид ценных бумаг 10 процентами общей стоимости портфеля.

Словарь финансовых терминов

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ВЛОЖЕНИЙ — распределение капитала инвестора между раз-личными ценными бумагами. В мировой практике принято ограничивать инвес тиции в каждый вид ценных бумаг 10 процентами общей стоимости портфеля.

Словарь финансовых терминов

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ВЛОЖЕНИЙ — распределение капитала инвестора между различными ценными бумагами. В мировой практике принято ограничивать инвестиции в каждый вид ценных бумаг 10 процентами общей стоимости портфеля.

Финансовый словарь. — 1999

Диверсификация кредитов

Диверсификация кредитов — распределение вкладываемых или кредитуемых в экономику денежных капиталов между разными объектами с целью снижения риска потерь и в надежде получить более высокий доход.

Словарь финансовых терминов

Диверсификация кредитов — распределение вкладываемых или кредитуемых в экономику денежных капиталов между разными объектами с целью снижения риска потерь и в надежде получить более высокий доход.

glossary.ru

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КРЕДИТОВ — распределение вкладываемых в экономику или кредитуемых денежных капиталов между разнообразными объектами с целью снижения риска потерь и в надежде получить более высокий доход.

Райзберг Б., Лозовский Л., Стародубцева Е. Современный экономический словарь

Диверсификация экспорта

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ЭКСПОРТА ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ЭКСПОРТА — увеличение количества видов и наименованийпродукции и услуг, предназначенных для экспорта. В результате ДИВЕРСИФИКАЦИИ ЭКСПОРТА создаются лучшие условия для хозяйственного маневра…

Словарь финансовых терминов

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ЭКСПОРТА — увеличение количества видов и наименованийпродукции и услуг, предназначенных для экспорта. В результате ДИВЕРСИФИКАЦИИ ЭКСПОРТА создаются лучшие условия для хозяйственного маневра…

Словарь финансовых терминов

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ЭКСПОРТА — увеличение количества видов и наименований продукции и услуг, предназначенных для экспорта. В результате ДИВЕРСИФИКАЦИИ ЭКСПОРТА создаются лучшие условия для хозяйственного маневра…

Финансовый словарь. — 1999

Диверсификация производства

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА (деятельности) — переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте производственной структуры, кмного профильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой про дукции.

Словарь финансовых терминов

Диверсификация производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п.

Словарь финансовых терминов

Диверсификация производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п.

glossary.ru

Диверсификация портфеля ценных бумаг

Диверсификация портфеля ценных бумаг Диверсификация портфеля ценных бумаг — образование инвестиционного портфеля из широкого круга ценных бумаг с целью избежания серьезных потерь, в случае падения цен одной или нескольких ценных бумаг.

Словарь финансовых терминов

Диверсификация портфеля ценных бумаг (инвестиционного портфеля) (portfolio diversification)—формирование портфеля из разных ценных бумаг с таким расчетом…

slovar-lopatnikov.ru

Диверсификация портфеля ценных бумаг — образование инвестиционного портфеля из широкого круга ценных бумаг с целью избежания серьезных потерь, в случае падения цен одной или нескольких ценных бумаг.

Словарь финансовых терминов

Наивная диверсификация

Наивная диверсификация — стратегия, предполагающая, что инвестор просто вкладывает средства в ряд различных активов и надеется, что рассеяние ожидаемой доходности портфеля при этом снижается.

Словарь финансовых терминов

Наивная диверсификация Стратегия, предполагающая, что инвестор просто вкладывает средства в ряд различных активов и надеется, что рассеяние ожидаемой доходности портфеля при этом снижается.

Инвестиционный словарь

Наивная диверсификация — стратегия, предполагающая, что инвестор просто вкладывает средства в ряд различных активов и надеется, что рассеяние ожидаемой доходности портфеля при этом снижается.

glossary.ru

Профильная диверсификация

Профильная диверсификация — вид диверсификации, при котором компания расширяет сферы своей деятельности в отрасли, обладающие «стратегическим соответствием», т.е. имеющие схожие с данной компанией цепочки создания стоимости…

Зуб А. Стратегический менеджмент. — 2002

Эффективная диверсификация

Эффективная диверсификация Эффективная диверсификация — организующий принцип современной портфельной теории, который утверждает, что любой избегающий риска инвестор будет искать самую высокую ожидаемую доходность при любом уровне портфельного риска.

Словарь финансовых терминов

Эффективная диверсификация — организующий принцип современной портфельной теории, который утверждает, что любой избегающий риска инвестор будет искать самую высокую ожидаемую доходность при любом уровне портфельного риска.

Словарь финансовых терминов

Эффективная диверсификация — организующий принцип современной портфельной теории, который утверждает, что любой избегающий риска инвестор будет искать самую высокую ожидаемую доходность при любом уровне портфельного риска.

glossary.ru

Русский язык

Диверсифика́ция, -и.

Орфографический словарь. — 2004

Примеры употребления слова диверсификация

По словам Челлани, диверсификация импорта усилила для Индии риски перебоев в поставках.

Во всех наших странах диверсификация экономики является ключевой стратегической задачей.

Планируется дальнейшая диверсификация экспорта, поиск новых партнеров для продажи продукции.

Сама по себе диверсификация уже не является столь важной для нашей нынешней миграционной системы.

В 2014 году. Диверсификация поставок газа в Украину является одной из самых актуальных тем последних лет.

Кроме того, такая диверсификация месторождений на Каспии может решить проблему снижающейся добычи компании.


  1. диверсантский
  2. диверсант
  3. диверсионный
  4. диверсификация
  5. диверсия
  6. дивертикул
  7. дивертисментный

Genomia: Коэффициент диверсификации

Коэффициент диверсификации – это число, которое предоставляет информацию о генетическом сходстве особей в данной племенной паре. Чем число ниже, тем больше генетических различий между самцом и самкой в паре. Для кошек и собак коэффициент определяется по профилю ДНК.
Калькулятор коэффициента диверсификации для собак  Калькулятор коэффициента диверсификации для кошек

В настоящие время тестирование [генетического профиля] (http://www.genomia.cz/ru/test/dog-dna-profile/) особи приносит заводчикам целый ряд выгод. Кроме возможности определения родителей и однозначной идентификации особи генетический профиль может быть использован и для выбора племенной пары. Сравнение вариабельности генетических профилей выбранных особей выражает коэффициент диверсификации, на основании которого заводчик может выбрать наиболее выгодную по генетическим параметрам племенную пару.

Естественно, что оптимальная племенная особь выбирается на основании многих факторов. Среди наиболее значимых факторов следует отметить стандарт породы, здоровье, темперамент, рабочие способности, внешний вид, окрас и длина шерсти…

В настоящее время заводчик может выбирать между первоклассными особями данной породы со всего мира, но как сделать правильный выбор среди двух или нескольких выбранных племенных особей?

Именно сравнение генетических профилей племенной самки и нескольких потенциальных самцов, или наоборот, племенного самца и нескольких потенциальных самок, может нам помочь решить данную нелегкую задачу. Для идеального скрещивания желательно выбирать наиболее генетически вариабельные особи, что позволит сохранить наиболее высокое генетическое разнообразие потомства.

Из-за длительной целенаправленной селекции отдельных рас кошек и собак у многих пород произошло существенное снижение генетической вариабельности (гетерозиготности). Сниженная генетическая вариантность данной породы часто приводит к возникновению генетических заболеваний и снижению количества здоровых детенышей в помете. Можно сказать, что с повышением генетической вариабельности риск возникновения генетических заболеваний снижается. Поэтому в настоящее время в селекции особое внимание уделяется сохранению или постепенному увеличению генетической вариантности данной породы.

Сравнение генетических профилей потенциальной племенной пары позволяет рассчитать т.н. коэффициент диверсификации данной пары. Идеальная племенная пара обладает наиболее низким коэффициентом диверсификации, т.е. с наибольшей вероятностью будет иметь потомство с наиболее высокой генетической вариабельностью.

Лаборатория Genomia определяет генетический профиль особи по ISAG.

Обзор профиля ДНК собаки и тестируемых хромосом

У собак анализ выполняется по 22 маркерам, локализированным на ключевых хромосомах. Коэффициент диверсификации рассчитывается по 21 маркеру (амелогенин для расчета не используется, так как определяет лишь пол особи).

Marker Chromozom Marker Chromozom
INRA21 21 REN54P11 18
AHT137 11 INU030 12
REN169D01 14 Amelogenin X
AHTh360 16 AHT121 13
AHTk253 23 Fh3054 12
INU005 33 REN162C04 7
REN169O18 29 AHTh271 6
INU055 10 REN247M23 15
Fh3848 2 AHTh230 36
AHTk211 26 REN105L03 11
CXX279 22 REN64E19 34

Пример расчета коэффициента диверсификации для пары собак

F = генетический профиль самки, для которой ведется поиск идеального самца, для обеспечения наибольшей генетической вариабельности, с наиболее низким коэффициентом диверсификации

P1 = генетический профиль первого потенциального самца

P2 = генетический профиль второго потенциального самца

Marker Value (F) Value (P1) Value (P2)
[INRA21] 97/99 97/99 97/97
[AHT137] 133/133 133/149 137/149
[REN169D01] 202/216 210/212 202/216
[AHTh360] 246/250 246/250 244/252
[AHTk253] 286/286 286/286 288/290
[INU005] 110/126 110/126 110/126
[REN169O18] 160/160 162/162 160/166
[INU055] 210/210 210/210 210/210
[Fh3848] 234/242 238/238 240/244
[AHTk211] 89/97 89/95 89/89
[CXX279] 120/128 118/124 120/126
[INU030] 150/150 150/150 144/150
[Amelogenin] X/X X/Y X/X
[REN54P11] 226/226 232/232 232/232
[AHT121] 92/94 92/92 92/102
[Fh3054] 156/160 152/152 156/156
[REN162C04] 202/204 202/204 204/204
[AHTh271] 225/235 221/235 221/235
[REN247M23] 268/268 268/268 268/270
[AHTh230] 127/129 127/129 129/133
[REN105L03] 231/235 235/235 235/235
[REN64E19] 145/153 145/153 145/155

Расчет коэффициентов диверсификации потенциальной племенной пары собак:

Marker F versus P1 F versus P2
[INRA21] 0,5 0,5
[AHT137] 0,5 0
[REN169D01] 0 0,5
[AHTh360] 0,5 0
[AHTk253] 1 0
[INU005] 0,5 0,5
[REN169O18] 0 0,5
[INU055] 1 1
[Fh3848] 0 0
[AHTk211] 0,25 0,5
[CXX279] 0 0,25
[INU030] 1 0,5
[Amelogenin]
[REN54P11] 0 0
[AHT121] 0,5 0,25
[Fh3054] 0 0,5
[REN162C04] 0,5 0,5
[AHTh271] 0,5 0,25
[REN247M23] 1 0,5
[AHTh230] 0,5 0,25
[REN105L03] 0,5 0,5
[REN64E19] 0,5 0,25
Коэффициент диверсификации 9 7,25

В таблице показаны отдельные коэффициенты диверсификации по 21 маркерам профиля самки и двух потенциальных самцов. Если у самки и самца абсолютно иные значения по данному маркеру, то коэффициент диверсификации равен 0. Значение коэффициента диверсификации 0,25 означает 25 % вероятность, что потомок по данному маркеру будет гомозиготным. Значение коэффициента диверсификации 0,50 означает 50 % вероятность, что потомок по данному маркеру будет гомозиготным. Если значение коэффициента диверсификации равно 1, то потомок на 100 % будет по данному маркеру гомозиготным. Общий коэффициент диверсификации равен сумме значений отдельных коэффициентов по 21 маркеру. Максимальное значение коэффициента равно 21, минимальное – 0. Чем ниже значение коэффициента диверсификации, тем лучше.

В указанном примере между двумя потенциальными самцами был бы выбран самец № 2, у которого коэффициент диверсификации равен 7,25, в отличие от самца № 1, для которого при сравнении с самкой был получен коэффициент диверсификации равный 9.

Диверсификация по отдельным маркерам у разных пород весьма отличается, в зависимости от генетической базы данной породы.

Пример диверсификации

| Принципы маркетинга

Цели обучения

  • Приведите несколько примеров корпоративных стратегий

Дисней

Диверсификация: создание новых возможностей путем создания новых продуктов, которые будут представлены на новых рынках

Диснейленд Мульттаун

Когда вы слышите слово Дисней, , что вам приходит на ум? Многие люди думают о фильмах Диснея, таких как Золушка и Красавица и Чудовище , или о тематических парках, таких как Диснейленд и Диснейуорлд.Портфель продуктов Disney также включает Marvel Comics, телевизионную сеть ABC и кабельный спортивный канал ESPN. Компания придерживается стратегии диверсификации, что означает покупку других компаний, которые позволяют ей выводить новые продукты на новые рынки, оставаясь при этом верными истокам Disney.

Сегодня 54 % доходов Disney, но только 32 % прибыли, приходится на кино и парки. Его наиболее прибыльный рост связан с появлением новых продуктов на новых рынках.

Стратегическое бизнес-единство Процент от выручки за 2014 год Процент от прибыли 2014 года
Студия развлечений

Фильмы в театре, дома и на телевидении

18% 12%
Парки и курорты

Тематические парки, круизы

36% 20%
Медиасети

Телеканалы и реклама

51% 56%
Товары народного потребления

Лицензионные символы для продуктов

10% 10%
Интерактивный

Игровые платформы и игры

3% 1%

Аналитик отрасли объясняет:

Именно эта широкая диверсификация позволила Disney в последнее время добиться такого успеха; Дисней владеет одними из самых громких имен в мире развлечений: ESPN, ABC, тематические парки Диснея, круизные линии Диснея и Pixar, и это лишь некоторые из них.В отличие от многих развлекательных компаний, Disney полагается не только на фильмы, телевидение или парки; она хорошо диверсифицирована и благодаря своему широкому охвату создает один из самых узнаваемых и популярных брендов в мире.

Диверсификация Disney определяет новые продукты и рынки, которые достаточно близки к ее основному бизнесу, чтобы компания могла использовать свои внутренние сильные стороны для обеспечения роста бизнеса. После приобретения ABC Барри Диллер, бывший глава QVC Inc. и человек, которому приписывают создание сети Fox, сказал: Исполнительный обучен истинному творческому процессу.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы узнать, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в этом результате. В этом коротком тесте , а не учитываются при подсчете вашей оценки в классе, и вы можете пересдавать его неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.


Бизнес-стратегия диверсификации — объяснение

В других статьях мы обсуждали различные общие стратегии для достижения роста на данном рынке или в отрасли.Примечательно, что в лекции «Матрица Ансоффа» мы представили концепцию диверсификации как стратегии роста.

Диверсификация — это стратегия, используемая для увеличения доли рынка или выхода на новые рынки путем запуска или приобретения новых продуктов (возможно, путем лицензирования, слияния или поглощения). Это позволяет компании расти за счет расширения доли рынка на существующем рынке или расширения присутствия на рынке. По сути, диверсификация включает в себя инновации и разрушение рынка.

Ниже приведены определенные типы диверсификации.


Назад к : БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Наступательные и оборонительные стратегии диверсификации

Компания А может представить новую формулу для расширения своего присутствия на рынке химических средств для очистки древесины. Это расширение на существующем рынке с помощью недавно созданного продукта. Та же компания может лицензировать новую формулу для очистки садовых сорняков. Это расширение на новый рынок с новым продуктом с продуктом, который не был изобретен, но тесно связан с существующими продуктами.Наконец, компания может начать продавать домашнюю мебель. Это пример выхода на новый рынок с вновь созданными или приобретенными продуктами. Расширение на существующем рынке — это защитная диверсификация, а выход на новые рынки — наступательная диверсификация. Защитная диверсификация обычно признает наличие конкуренции на любом рынке. Компания защищает свою долю рынка (и стремится увеличить ее), вводя новые продукты. Наступательная диверсификация направлена ​​на создание доли рынка на новом рынке, либо с родственными, либо с несвязанными продуктами.

Концентрическая, горизонтальная и конгломератная диверсификация

Концентрическая диверсификация относится к стратегии роста, при которой любые новые или приобретенные продукты тесно связаны с существующими продуктами или с основными направлениями деятельности компании. Такой подход позволяет компании задействовать ресурсы и воспользоваться существующими компетенциями при внедрении нового продукта. Новые продукты, как правило, будут тесно связаны с существующими продуктами или линейками продуктов с целью повышения узнаваемости бренда и лояльности клиентов.Как правило, это предполагает нацеливание на ранее определенные сегменты рынка, которые не были полностью затронуты.

Горизонтальная диверсификация связана с введением новых продуктов в новый сегмент рынка (как правило, в процессе формирования нового бизнеса). Однако новые продукты и бизнес ориентированы на существующую клиентскую базу. Как и в случае концентрической диверсификации, новые продукты будут тесно связаны с существующими продуктами. Эта стратегия в значительной степени зависит от лояльности клиентов к существующим продуктам для перехода к новым продуктам и бизнесу.Примером горизонтальной диверсификации является ситуация, когда компания А, производящая стиральный порошок, стремится выйти на рынок продажи стиральных машин. Узнаваемость торговой марки и лояльность клиентов к моющим средствам могут быть перенесены на бизнес по продаже стиральных машин.

Диверсификация конгломерата включает запуск нового продукта или продуктовых линеек, которые не связаны с существующими продуктами, ресурсами или основными компетенциями. Компания, как правило, будет пытаться использовать любую узнаваемость бренда или лояльность клиентов на новом рынке.Примером может служить компания А, которая продает электронику, занимается продажей одежды.

Похожие темы

Была ли эта статья полезной?

Определение, Уровни, Стратегия, Риски, Примеры

Как правило, диверсификация означает расширение бизнеса либо за счет работы в нескольких отраслях одновременно (диверсификация продуктов), либо за счет выхода на несколько географических рынков (географическая диверсификация рынков), либо открытия нового бизнеса в той же отрасли. .

На уровне бизнес-единиц диверсификация происходит, когда бизнес-единица расширяется в новый сегмент существующей отрасли, в которой компания уже ведет бизнес.

На корпоративном уровне диверсификация происходит, когда диверсифицированная компания выходит за рамки деятельности. существующие бизнес-единицы. Диверсификация направлена ​​​​на повышение прибыльности за счет увеличения объема продаж.

Тем не менее, это не без риска?

И», поэтому требует тщательного изучения, прежде чем вступать в; неизвестный рынок с незнакомым товарным предложением.

Многие компании потерпели неудачу с диверсификацией, в то время как многие другие добились больших успехов, например, Wait Disney (она перешла от производства анимационных фильмов к тематическим паркам и объектам для отдыха) и Canon (перешла от производства камер к производству совершенно нового ассортимента оргтехники)».

Популярными формами диверсификации являются вертикальная интеграция/горизонтальная диверсификация; и географическая диверсификация.

Вертикальная интеграция включает в себя интеграцию бизнеса вместе с ценностью компании: цепочка, либо в обратном, либо в прямом направлении.Горизонтальная диверсификация предполагает переход к новым видам деятельности на той же стадии производства, что и текущая деятельность компании.

Географическая диверсификация предполагает выход в новые географические районы.

Три формы диверсификации могут быть связанными (добавление или расширение существующих линеек продуктов или рынков) или несвязанными (добавление новых или «несвязанных» линеек продуктов или рынков, т. е. открытие бизнеса в «другой отрасли»).

Уровни диверсификации

Некоторые эксперты по управлению пытались показать, что диверсифицированы фирмы? варьируются в зависимости от уровня их диверсификации.

По их мнению, существует три уровня диверсификации;

  1. Низкий уровень диверсификации.
  2. Диверсификация от умеренной до высокой.
  3. Диверсификация от умеренной до высокой.

Низкий уровень диверсификации

Этот уровень диверсификации характерен для компании, которая осуществляет свою деятельность в основном в рамках одного или доминирующего вида деятельности. Компания занимается одним бизнесом, если ее выручка превышает 95 процентов от общего объема продаж.

Если полученный доход составляет от 70 до 95 процентов, бизнес компании является доминирующим. 5M Security Services Limited является примером фирмы с небольшой диверсификацией, поскольку ее основное внимание уделяется «рынку охранников».

Келлог является примером доминирующей коммерческой фирмы, поскольку ее основные продажи приходятся на сухие завтраки и закуски.

Однако фирмы, получающие доход от одного продукта, нельзя назвать диверсифицированными фирмами в истинном смысле этого слова.

Уровни диверсификации от умеренного до высокого

На этом уровне очевидны два типа диверсификации – «связанная ограниченная» и «связанная связанная». В случае связанной ограниченной диверсификации менее 70 процентов выручки поступает от доминирующего бизнеса и все SBU/подразделения совместно используют продукты, технологии и каналы сбыта.

Если фирма имеет родственную связанную диверсификацию, менее 70 процентов доходов поступает от доминирующего бизнеса, но связи между СБЕ ограничены.Procter and Gamble является примером связанной фирмы с ограничениями, а Johnson and Johnson — примером связанной связанной фирмы.

Очень высокий уровень диверсификации

Этот уровень применяется к компаниям, имеющим несвязанную диверсификацию. Он получает менее 70 процентов своих доходов от доминирующего бизнеса, но между СБЕ нет общих связей.

Стратегия диверсификации

Может ли организация вечно продолжать производить один и тот же продукт/услугу?

В истории созданных человеком институтов университеты — единственные организации, которые выжили благодаря одному и тому же продукту знаний на протяжении более 11 веков!

Однако упаковка контента и доставка знаний сильно изменились, и не все университеты выжили.

Это исключение только подтверждает правило, согласно которому организации должны развивать новый бизнес по мере того, как они развивают даже несвязанные бизнесы. Еще один путь к росту — уйти с привычной территории.

Предпосылкой диверсификации является изучение привлекательных областей деловых возможностей, не связанных с текущим бизнесом. Подумайте об аналогии здесь. Как индивидуальному инвестору, вам рекомендуется распределить свой риск.

Почему? Потому что диверсифицированный портфель изолирует вас от риска больше, чем портфель инвестиций в один продукт.

Точно так же организация не может рассчитывать на то, что условия, в которых она могла вести хороший бизнес, будут длиться вечно. Он распределяет свои риски, углубляясь в новые и различные области бизнеса с лучшими перспективами.

Когда организация уходит от своей известной и проверенной технологической сферы продуктового рынка, чтобы предлагать новые продукты (связанные/несвязанные) или выходить на новые рынки (связанные/несвязанные) с использованием новой/модифицированной/родственной технологии, говорят, что она следует за диверсификацией путь.

Диверсификация характерна для корпоративного мира; почти все состояние 1000 организаций диверсифицировано. Вы заметите, что большинство семейных предприятий также очень диверсифицированы.

Диверсификация является привлекательным вариантом для удовлетворения растущих чаяний растущего числа членов семьи. Неустанная погоня за диверсификацией как стратегией уступила место разумной диверсификации.

Вместо многих предприятий в несвязанных областях имеет смысл иметь портфель связанных или связанных предприятий.Логика заключается в том, что такая диверсификация позволяет организации использовать связи для создания конкурентного преимущества.

Тем не менее, модели диверсификации в азиатских странах предполагают, что несвязанная диверсификация распространена среди более крупных бизнес-групп.

Организации диверсифицируются, чтобы:

  • Обходить ограничения государственной политики на рост, как это было в случае с ограничениями на расширение мощностей до либерализации в Индии. Это привело индийские компании к диверсификации во многих несвязанных областях.
  • Новые технологии/замещающие продукты могли сделать существующий домен невыгодным или, скорее всего, таковым и станет. Диверсификация может предложить лучшие возможности.
  • В полной мере использовать глубину и широту управленческих навыков и компетенций.
  • Используйте излишки или оставшиеся денежные средства для повышения нормы прибыли.
  • Чтобы войти в доселе нетронутую область огромного потенциала. Например, в Индии приватизация высшего образования привлекла многих участников из таких разнообразных областей, как производство стали и пищевой промышленности, к созданию университетов широкого профиля и специализированных университетов.
  • Информационная асимметрия в существующем бизнесе может быть слишком высокой, чтобы позволить новые планы.
  • Риск распространения. В диверсифицированном портфеле риск распределяется между несколькими предприятиями.
  • Используйте общность бизнеса. Это использование создает экономические выгоды.

Риски диверсификации

Диверсификация – интересная, но сложная стратегия.

Во-первых, навыки, необходимые для управления диверсифицированным предприятием, могут отличаться и не совпадать с навыками материнского предприятия. Диверсификация бросает вызов управленческим навыкам/стремлениям менеджеров.

Это дает возможность проявить личную храбрость и в то же время требует, чтобы менеджеры были открыты для обучения и быстро адаптировались.

Каждый бизнес требует различных навыков, предоставляемых профессионалами и контролируемых независимым советом директоров.

Общая нить, пронизывающая столь разнообразный бизнес, — это этические стандарты и стандарты корпоративного управления материнской компании. Диверсификация рискованна.

Это влечет за собой риск принятия решения ( выбор и средства диверсификации могут быть неправильными), риск реализации (структура, процессы, системы, руководство, таланты могут быть неадекватными) и финансовый риск (прибыль для акционеров может быть значительно уменьшенный.)

Согласно Майклу Портеру (1987), перед принятием решения о диверсификации следует применить три теста.

Тест на привлекательность отрасли Тест на стоимость входа Тест на лучшую цену

Высок ли уровень входа на рынок?

Благоприятны ли конкурентные условия?

Способствует ли рынок росту?

Стоимость входа низкая?

Какова безвозвратная стоимость конкретного оборудования?

Какие проприетарные и прочие блокировки входа?

В какой степени существует синергия с текущими операциями?

Можно ли использовать управленческие навыки, возможности, капитал бренда?

Пути диверсификации

Диверсификация является инвестиционно-интенсивным вариантом, и организация может диверсифицироваться различными путями.Различные пути имеют разные уровни риска и требования к ресурсам.

Организация должна решить, по какому пути идти и идти ли в одиночку или искать какие-то варианты партнерства (лицензирование, совместные предприятия и стратегические альянсы).

Таблица ниже поясняет; чем выше родство в области продуктов, клиентских сегментов, технологий, передачи управленческих навыков в диверсификации, тем ниже риск от диверсификации (это не исключает риска неправильного стратегического выбора) и чем ниже родство, тем выше риск от диверсификации (здесь не учитывается глубина управленческих навыков, которые могут управлять диверсификацией.).

Существует четыре широких пути диверсификации: концентрический, горизонтальный, вертикальный и конгломератный. Существенные особенности каждого из них обсуждаются ниже;

Характеристики Примеры

Горизонтальная диверсификация.

Организация берет на себя те организации, которые производят такой же/аналогичный продукт или маркетинговые функции.

Ожидается, что увеличение размера приведет к экономии за счет масштаба и охвата.Ожидаемое увеличение доли рынка.

Индустрия развлечений.

Кинокомпании также распространяют фильмы через сети DTH.

Walt Disney (фильмы и распространение)

Вертикальная интеграция.

Организация использует перепроизводство сырья, (назад) промежуточного или ключевого процесса (вперед) для реализации ценового преимущества.

Снижение затрат ведет к снижению цен, что ведет к увеличению доли рынка.

Уменьшает гибкость. Создаются обширные барьеры, которые могут ограничиться одной отраслью.

Цементные, сталелитейные и текстильные компании имеют вертикальную диверсификацию. В Индии у производителей цемента есть собственные электростанции.

Избыточная мощность продается либо государственным коммунальным предприятиям, либо другим отраслям.

Производитель мыла/моющих средств настраивает завод по производству линейного алкилбензола (LAB – ключевой ингредиент мыла) для получения преимуществ со стороны предложения.

Концентрическая диверсификация.

Диверсификация в широко связанных областях (продукт-рынок/технологии).

Рынок рассматривается как область взаимосвязанных, но разнородных потребностей, которые организация может удовлетворить с помощью разнородных, но родственных предложений.

Ассортимент продукции фармацевтических компаний включает рецептурные и безрецептурные препараты, системы доставки лекарств, средства по уходу за глазами и кожей.

Существует разница между продуктами и технологиями, но широкий охват маркетинга позволяет использовать ценность бренда.

Диверсификация конгломерата.

Диверсификация в совершенно не связанных областях. Новые области могут представлять лучшие возможности для роста, входные барьеры могут быть низкими, как и требуемые инвестиции.

Ресурсы/возможности рассредоточены. Организации также могут диверсифицироваться глобально.

Rolls Royce (автомобили, двигатели), General Electric, Samsung Electronics, Tata.

Вашему вниманию представлены две разные ситуации из современного делового мира.

Представьте свой анализ в виде отчета, охватывающего некоторые аспекты SWOT (вы можете обратиться к официальным веб-сайтам) и обзора вариантов в свете материала курса. Будьте конкретны в своих рекомендациях.

Как организация диверсифицируется?

Это второй вариант, который организация должна решить, действовать ли в одиночку и создать проект с нуля или создать диверсифицированную организацию путем слияний, поглощений/альянсов или совместных предприятий.

Большинство этих вариантов схожи в том смысле, что они основаны на принципе создания сотрудничества для роста двух разных организаций.Различия между ними больше в степени, чем в направлении.

Тонкие различия между альянсами совместных предприятий и между слияниями и поглощениями больше касаются предоставления юридического статуса организации, а также передачи средств и ресурсов.

Подходы к диверсификации

Компании необходимо выбрать путь или подход к диверсификации своего бизнеса. В зависимости от обстоятельств он может выбрать либо подход связанной диверсификации, либо подход несвязанной диверсификации, либо их комбинацию.

Принципиальное различие между ними заключается в том, что связанная диверсификация подчеркивает некоторую общность рынков, продуктов и технологий, тогда как несвязанная диверсификация основана в основном на соображениях прибыли. Стратеги должны учитывать реалии ситуаций для выбора правильного подхода к диверсификации.

Подход к родственной диверсификации

Ваша компания придерживается стратегии родственной диверсификации, если вы обнаружите, что с вашей компанией связаны несколько направлений бизнеса.Родственная диверсификация, также известная как «концентрическая диверсификация», включает в себя диверсификацию в бизнес-деятельность, связанную с основным (первоначальным) бизнесом компании.

Новый бизнес работает в той же отрасли. Как новый бизнес, так и основной бизнес имеют некоторые общие черты в своей деятельности в цепочке создания стоимости, такой как производство, маркетинг и т. д. Цепочки создания стоимости обоих предприятий обладают стратегической миссией». в новый вид деятельности или виды деятельности за счет общности между одним или несколькими компонентами цепочки создания стоимости каждого вида деятельности.

В связи с наличием общих цепочек создания стоимости как в существующих, так и в новых предприятиях возможна передача ключевых навыков, технологических знаний или управленческих ноу-хау между предприятиями.

Унификация и/или стратегическое соответствие в цепочках создания стоимости также помогают компании достичь конкурентного преимущества за счет снижения затрат; совместное использование общей торговой марки Dr создания ценных ресурсов силы.

Компании обычно реализуют соответствующие стратегии диверсификации для создания конкурентного преимущества и достижения эффекта масштаба.

Способы родственной диверсификации

Анализ практики различных диверсифицированных компаний показывает, что они стремятся к родственной диверсификации одним из двух способов или их комбинацией.

Этими способами являются (а) связанные-связанные и (б) связанные-связанные. Когда бизнес-подразделения компании делят между собой ресурсы, производственные технологии, каналы сбыта и т. д., диверсификация называется связанно-ограниченной.

Например, говорят, что BIC придерживается связанной ограниченной диверсификации, поскольку все ее продукты (бритвы, зажигалки и ручки) имеют много общего в области литья пластмасс под давлением, торговых марок и розничной торговли.С другой стороны, в случае родственно-связанной диверсификации бизнес-единицы связаны по нескольким параметрам.

Продукты продаются под разными торговыми марками, и они не используют общие технологии или ресурсы для разных сегментов. Например, Walt Disney до начала 1990-х годов была связанной фирмой. Но постепенно она перешла к родственным фирмам, когда начала снимать фильмы для зрелой аудитории и приобрела телеканал ABC.

Почему компании используют связанную диверсификацию?

Многие компании предпочитают связанную стратегию диверсификации стратегии несвязанной диверсификации.

Существует несколько оснований для выбора стратегии родственной диверсификации:

  1. У нее есть потенциал синергии между бизнесами. Взаимодействие в цепочке создания стоимости между основным и новым бизнесом обеспечивает синергию. Другими словами, мы можем утверждать, что компания . может следовать соответствующей стратегии диверсификации, когда существует стратегическое соответствие между некоторыми или всеми видами деятельности в цепочке создания стоимости как в основном, так и в новом бизнесе.

    В цепочке создания стоимости стратегическое соответствие между предприятиями может существовать, например, в! производственная деятельность, деятельность по распределению, деятельность по продажам и маркетингу, деятельность цепочки поставок, управленческая и административная вспомогательная деятельность, а также научно-исследовательская деятельность.

    Общее стратегическое соответствие производственной деятельности может быть ценным, когда опыт компании в такой деятельности может быть передан другому бизнесу. Если два или более предприятий материнской компании могут использовать одни и те же средства распределения (например, одни и те же дистрибьюторы, дилеры и розничные продавцы), компания может создать синергетический эффект.

    Предприятия с тесно связанными продажами и маркетингом могут работать лучше вместе из-за снижения затрат на продажу (причина: совместное использование одного и того же отдела продаж).Стратегическое соответствие в деятельности цепочки поставок помогает в передаче навыков в закупке материалов для достижения более сильной переговорной позиции в переговорах с поставщиками и т. д. . Точно так же совместное использование общих технологий или использование одних и тех же научно-исследовательских центров для нескольких компаний — это важный способ достижения конкурентного преимущества.

  2. Он имеет стратегическую привлекательность, поскольку позволяет компании создать более сильное конкурентное преимущество за счет передачи навыков, снижения затрат, общего бренда и повышения конкурентоспособности.
  3. можно создать «экономию масштаба» за счет диверсификации бизнеса в смежные области. Экономия за счет масштаба (в отличие от «экономии от масштаба») возникает из-за экономии за счет снижения затрат. Затраты снижаются, когда существует стратегическое соответствие между бизнесом. Соответствующая диверсификация может обеспечить экономию за счет масштаба. (Можно отметить, что эффект масштаба достигается, когда себестоимость единицы продукции снижается по мере увеличения объема производства).
  4. Обеспечивает более четкое управление диверсификацией из-за концентрации на аналогичных предприятиях.
  5. Это может привести к более высокой консолидированной производительности, чем стратегия концентрации одного бизнеса. Отдельное предприятие не может работать лучше, чем компания, имеющая родственные предприятия.
  6. Он может создавать ценность за счет совместного использования ресурсов между различными предприятиями.
  7. Это сопряжено с меньшими рисками, поскольку компания переходит в области бизнеса, о которых высшее руководство уже имеет некоторые знания.

Ситуации, благоприятные для родственной диверсификации

Данные исследований показывают, что родственная диверсификация не всегда дает больше преимуществ, чем несвязанная диверсификация.

Итак, возникает вопрос: когда компания должна сделать выбор в пользу родственной диверсификации?

Опыт показывает, что компании полезно сконцентрироваться на связанной диверсификации:

  1. Когда основные компетенции компании применимы к различным бизнес-ситуациям.
  2. Когда руководство компании достаточно способно управлять делами нескольких предприятий одновременно.
  3. Когда профсоюзы в компании не создают сопротивления межотраслевому перемещению рабочей силы и других ресурсов.
  4. Когда «бюрократические затраты» на внедрение не перевешивают выгоды от совместного использования ресурсов между предприятиями. Бюрократические расходы возникают в основном из-за усилий по координации, которые требуются между различными подразделениями компании.

Подход к несвязанной диверсификации

Несвязанная диверсификация также известна как «конгломератная диверсификация» или «боковая диверсификация». Несвязанная диверсифицированная компания известна как конгломерат. Несвязанная диверсификация включает в себя открытие новых предприятий, не связанных с основной деятельностью компании.

Несвязанная диверсифицированная компания имеет более одного предприятия, осуществляющего свою деятельность в различных отраслях. Как заметили Хилл и Джонс, «несвязанная диверсификация — это диверсификация в новую область бизнеса, которая не имеет очевидной связи ни с одной из существующих областей компании». Цепочки создания стоимости предприятий неодинаковы.

В результате диверсифицированная компания имеет мало возможностей для передачи навыков, технологий или других ресурсов из одного бизнеса в другой.Каждое бизнес-подразделение несвязанной диверсифицированной компании является самостоятельным предприятием. Каждая СБУ по-прежнему несет ответственность за получение прибыли.

Например, компания А начала свою деятельность с производства маркеров. Впоследствии он начал бизнес по производству спиралей от комаров, а затем и по производству хозяйственного мыла. Мы можем сказать, что компания А является несвязанной диверсифицированной компанией, потому что ее последующие виды деятельности не имеют ничего общего с ее основным бизнесом (бизнес по производству маркеров).

Различие между родственной и несвязанной диверсификацией

Некоторые различия между подходами к связанной и несвязанной диверсификации очевидны:

  1. Связанная диверсификация происходит в рамках одной отрасли.Новые предприятия связаны с основной деятельностью компании. Несвязанная диверсификация происходит в разных отраслях. Он включает в себя диверсификацию в совершенно новые виды бизнеса, которые не имеют отношения к основному бизнесу компании.
  2. Совместное использование ресурсов и передача навыков между различными предприятиями находятся в центре внимания соответствующего подхода к диверсификации. Основное внимание в подходе несвязанной диверсификации направлено на создание акционерной стоимости за счет приобретения новых сегментов рынка.
  3. Сопутствующая диверсификация проявляется в сходстве цепочек создания стоимости между предприятиями.Однако мы обнаруживаем отсутствие общих черт в цепочках создания стоимости различных предприятий в несвязанной диверсифицированной компании.
  4. Связанная диверсификация может создавать стоимость в большем количестве способов, чем несвязанная диверсификация.
  5. Поскольку руководство имеет предварительные знания об управлении аналогичным типом предприятия, оно лучше способно управлять родственными видами деятельности. Следовательно, связанная диверсификация сопряжена с меньшими рисками, чем несвязанная диверсификация.
  6. Более высокие бюрократические издержки возникают из-за координации между бизнес-подразделениями родственной диверсификационной компании.В несвязанных диверсифицированных компаниях не может быть и речи о координации между подразделениями. В результате их бюрократические издержки намного меньше, чем сопутствующие.

Когда компании следует применять несвязанную диверсификацию?

Стратегия несвязанной диверсификации может хорошо работать в определенных конкретных ситуациях. Разработчики стратегии должны оценить эти ситуации, а затем принять решение о применении несвязанной диверсификации. Вот некоторые из благоприятных ситуаций для несвязанной диверсификации:

  1. Когда основные функциональные навыки компании нельзя легко использовать в бизнесе, отличном от первоначального бизнеса.
  2. Когда руководство компании может установить прямую или прямую связь.
  3. Когда стоимость, созданная путем принятия структуры реструктуризации, не подавляется бюрократическими затратами на реализацию стратегии.
  4. Когда компания видит, что вступление в другой тип бизнеса в другой отрасли предлагает хорошую возможность получения прибыли.
  5. Когда предполагаемый бизнес в другой отрасли, не связанной с основной деятельностью, имеет значительный потенциал прибыли.
  6. Когда компания меньше всего заинтересована в достижении конкурентного преимущества за счет установления стратегических соответствий между цепочками создания стоимости СБЕ.

Преимущества несвязанной диверсификации

Несвязанная диверсификация имеет определенные достоинства.

Коммерческие предприятия обычно прибегают к связанной диверсификации для получения нескольких преимуществ, таких как:

  1. Распределение рисков по различным отраслям
  2. Перспективы получения прибыли в других отраслях
  3. Возможности компенсировать убытки
  4. Увеличение акционерной стоимости
  5. Быстрая финансовая выгода
  6. Повышение стабильности доходов

Распределение рисков по разным отраслям

Несвязанная диверсификация предполагает выход в новые отрасли.Иски, связанные с инвестициями компании.

Однако данные исследований показывают, что связанная диверсификация менее рискованна, чем несвязанная диверсификация с финансовой точки зрения.

Перспективы получения прибыли в других отраслях

Несвязанная диверсификация дает возможность заниматься любым бизнесом в любой отрасли, имеющим перспективы получения прибыли. Компания может приобрести бизнес в другой отрасли с высоким потенциалом прибыли.

Возможности для компенсации убытков

Благодаря инвестициям в различные сферы деятельности существует возможность компенсации убытков в одном бизнесе прибылью в другом бизнесе в другой отрасли.

Межотраслевое компенсирование убытков в родственной диверсификации очень слабое из-за деятельности предприятий в одной отрасли. В диверсифицированной компании циклический спад в одном бизнесе может быть уравновешен циклическим подъемом в другом бизнесе.

Повышение акционерной стоимости

Квалифицированные корпоративные менеджеры могут повысить акционерную стоимость, взяв на себя перспективные предприятия в различных отраслях.

Быстрая финансовая выгода

Существуют возможности для быстрой финансовой выгоды, если материнская компания прибегает к диверсификации путем приобретения предприятий с недооцененными активами, имеющими хороший потенциал прибыли.Финансовая выгода также может быть достигнута, если новые предприятия могут быть приобретены по выгодной цене.

Большая стабильность прибыли

Несвязанная диверсификация обеспечивает большую стабильность прибыли в течение бизнес-цикла. Однако стабильность доходов зависит от способности менеджеров избегать недостатков несвязанной диверсификации.

Недостатки несвязанной диверсификации

Общие недостатки или недостатки несвязанной диверсификации заключаются в следующем:

  1. Ненадежность в создании акционерной стоимости
  2. Деловые джунгли и управленческие трудности
  3. Опасности при отборе предприятий посредством поглощений 900
  4. Незначительный вклад в повышение конкурентоспособности

Ненадежность в создании стоимости для акционеров

Эксперты по менеджменту считают, что несвязанная диверсификация является ненадежным подходом к созданию стоимости для акционеров, если только корпоративные менеджеры не являются исключительно талантливыми.

Деловые джунгли и управленческие трудности

Когда конгломерат имеет большое количество разнообразных предприятий, корпоративным менеджерам может быть трудно эффективно управлять «джунглями» предприятий.

Трудности могут возникнуть при выборе правильных менеджеров, принятии соответствующих мер при возникновении проблем; возникают и принимают решения, когда бизнес-подразделение спотыкается.

Опасности при отборе предприятий путем приобретения

Несвязанная диверсификация путем приобретения других фирм требует тщательного отбора имеющихся фирм.Диверсифицирующая компания может оказаться в убытке, если ей не удастся тщательно отсеять непривлекательные фирмы.

Отсеивание требует оценки приобретаемых фирм с использованием различных критериев, таких как ожидаемая окупаемость инвестиций, потенциал роста, денежные потоки, экологические проблемы, государственная политика и т. д. В действительности, только компании с недооцененными активами и компании, которые финансовые затруднения являются хорошими кандидатами на несвязанную диверсификацию.

Риск неизвестности

Новый бизнес, приобретенный компанией-диверсификатором, неизвестен руководителям корпорации.Это может представлять для них опасность. Любая ошибка в оценке привлекательности отрасли или предсказании необычных проблем (таких как насильственное завладение местными террористами при попустительстве группы владельцев) может оказаться фатальной.

Мудрецы говорят; «Никогда не приобретайте бизнес, которым вы не умеете управлять».

Незначительный вклад в повышение конкурентоспособности

Опыт показывает, что стратегия несвязанной диверсификации не всегда может создать конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц.

Примеры диверсификации

Google и диверсификация

Компания Google, основанная в 1998 году, является ведущей поисковой системой. Google вырвал свое доминирующее положение в поисковой системе у Alta Vista, которая была поглощена Yahoo. Диверсифицированный портфель компаний Google включает YouTube, Picasa, Google+, Gmail, Google Earth, Chrome и Android.

Почти 90% доходов приходится на рекламу в Google. Пока Google не сталкивается с какой-либо серьезной непосредственной угрозой в этой области.

Замедление экономики действительно указывает на то, что интернет-реклама сократится, и доходы Google могут упасть.

Google может потерпеть неудачу, поскольку бизнес Gmail и Chrome является рискованным, конфиденциальность данных и поддержка клиентов неэффективны с точки зрения потребительского спроса.

Google также планирует выход на рынок мобильных телефонов и электронных книг. Соответствует ли такая диверсификация сильным сторонам Google — большой вопрос. Есть ли у Google возможность превзойти конкурентов, таких как Apple?

Основным направлением деятельности Goggle является поисковая система.Является ли его диверсификация в сторону смартфона разумным шагом? Не приведет ли такая диверсификация к тому, что Google потеряет фокус на своем основном бизнесе? Должен ли Google сосредоточить внимание на поисковой системе и расширить ее возможности для улучшения обслуживания и конфиденциальности?

Диверсификация Armani

Дом Armani — это международный дом моды, базирующийся в Италии, чья продукция отличается ультра-роскошью. Его продукция включает мужскую и женскую одежду (некоторые из них носят голливудские знаменитости), очки, косметику, парфюмерию и аксессуары.

Одежда Armani и другие сопутствующие товары продаются через эксклюзивные магазины Armani, расположенные в большинстве городов, которые ассоциируются с блеском и гламуром, а также в универмагах очень высокого класса. Мужская одежда Armani до сих пор пользуется спросом, однако в США, которые являются одним из основных рынков сбыта Armani, лояльная клиентская база мужчин сокращается, а женщины, которые поддерживали Armani, стареют.

США и Япония, которые были основными рынками сбыта Армани, теперь сжимаются. Экономический спад и рост безработицы на основных рынках заставили Армани искать новые рынки.Китайский рынок предметов роскоши, растущий на 30 процентов в год, может стать новым рынком и областью внимания Armani. Сможет ли Армани, который старше нового поколения дизайнеров, постоять за себя?

В 2010 году Джорджио Армани расширил свою линию предметов роскоши, включив в нее несвязанный бизнес отелей.

В 2010 году Армани открыл свой первый отель в Бурдж-Халифе со 166 номерами и люксами и 144 резиденциями. Идея заключалась в том, чтобы распространить ассоциацию роскоши на дома, чтобы каким-то образом создать впечатление, что ваш адрес также может означать роскошь.

Эксклюзивность Burj Khalifa соответствовала эксклюзивности Armani. Armani планирует ассоциироваться с эстетикой и дизайном интерьеров ультра-премиальных объектов по всему миру.

Он уже сотрудничает с Lodha Builders в отношении их новой недвижимости в Южном Мумбаи. Может ли окупиться набег Армани в сегменте ультра-роскошного жилья?

Является ли роскошь критерием для покупателя или это идея с привлекательной новизной. Если Армани будет ассоциироваться с роскошным жильем в странах с развивающейся экономикой, сохранится ли привлекательность?

Armani совместно с Samsung также выпустила телефон Armani-Samsung, который не стал популярным, как ожидалось.Телефон был доступен в торговых точках, отличных от других продуктов Armani.

Возможно, концепция роскоши мобильного телефона была лучше воплощена Apple. Возможно, Армани стремился использовать сегмент, который еще не был к этому готов. Призыв к роскоши не сработал.

Armani — семейная компания, ее патриарх стар, а мир вокруг меняется.

Какой вариант для поддержания роста?

8.4 Стратегии диверсификации – освоение стратегического управления

Цели обучения

  1. Объясните концепцию диверсификации.
  2. Уметь применять три теста на диверсификацию.
  3. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Фирмы, использующие стратегии диверсификации, входят в совершенно новые отрасли. В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в новые цепочки создания стоимости. Многие фирмы добиваются этого путем слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

Три теста на диверсификацию

Предложенный шаг по диверсификации должен пройти три теста, иначе он должен быть отклонен (Porter, 1987).

  1. Насколько привлекательна отрасль, в которую фирма собирается войти? Если у отрасли нет сильного потенциала прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
  2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она берет на себя в целях диверсификации. Когда Philip Morris купила 7Up в конце 1970-х, она заплатила в четыре раза больше, чем на самом деле стоила 7Up.Компенсация этих затрат оказалась невозможной, и в 1986 году 7Up был продан.
  3. Будет ли лучше новое подразделение и фирма? Если одна или другая сторона не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае Philip Morris и 7Up, например, ни одна из сторон не получила существенной выгоды от объединения.

Родственная диверсификация

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, имеющую важное сходство с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис.4 «Сладкий аромат успеха: бренды, из которых состоит империя Лаудера»). Поскольку фильмы и телевидение являются аспектами развлечения, покупка Disney компании ABC является примером связанной диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся соответствующей диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию, чтобы стать более успешными. Ключевая компетенция — это набор навыков, которые конкурентам трудно имитировать, которые можно использовать в различных сферах деятельности и которые способствуют получению преимуществ, которыми пользуются клиенты в каждой сфере деятельности (Prahalad & Hamel, 1990).Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в три бизнес-группы: (1) товары для дома и семьи, (2) товары для офиса и (3) инструменты, оборудование и коммерческие товары.

Рисунок 8.4 Сладкий аромат успеха: бренды, которые «составляют» империю Лаудера

Honda Motor Company представляет собой хороший пример использования основной компетенции посредством связанной диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, на самом деле компания начинала с мотоциклетного бизнеса.Соревнуясь в этом бизнесе, Honda развила уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицировать свою деятельность в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту возможность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области двигателестроения в производстве вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов.

Стратегия диверсификации, связанная с Honda, привела фирму к нескольким направлениям деятельности, включая производство лодочных моторов.

Иногда преимущества родственной диверсификации, на которые надеются руководители, никогда не достигаются. И безалкогольные напитки, и сигареты являются продуктами, которые не нужны потребителям. Компании должны убедить потребителей покупать эти продукты с помощью маркетинговых мероприятий, таких как брендинг и реклама. Таким образом, на первый взгляд казалось, что приобретение 7Up компанией Philip Morris дает возможность Philip Morris использовать свои маркетинговые навыки и применять их в новой отрасли. К сожалению, возможные преимущества 7Up так и не были реализованы.

Несвязанная диверсификация

Таблица 8.5 Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

«Не кладите все яйца в одну корзину» часто является хорошим девизом для индивидуальных инвесторов. Создавая портфель акций, инвестор может свести к минимуму шансы понести огромные убытки. Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, владея множеством компаний.Berkshire Hathaway Уоррена Баффета уже давно демонстрирует высокие результаты, покупая компании и улучшая методы их управления. Ниже мы иллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.

В страховую группу Berkshire входят такие фирмы, как General Re и GEICO. Они поддерживают капитальную силу на исключительно высоком уровне, что дает им преимущество, понятное даже пещерному человеку. Финансовое благополучие Berkshire также поддерживается коммунальными и энергетическими компаниями, входящими в состав MidAmerican Energy Holdings Company. Их бизнес по производству одежды включает в себя такие известные имена, как Fruit of the Loom и Justin Brands.
Строительные компании включают Acme Building Brands, производителя знаменитого кирпича, а также компанию по производству красок Benjamin Moore & Co. FlightSafety International Inc. — компания Berkshire, занимающаяся высокотехнологичным обучением операторов самолетов и судов. Розничные холдинги включают ряд мебельных предприятий, таких как R.C. Willey Home Furnishings, Star Furniture Company и Jordan’s Furniture, Inc.

В 2002 году компания Berkshire, жаждущая новых предприятий, приобрела The Pampered Chef, Ltd., крупнейшего продавца кухонных принадлежностей.

Баффет был сладкоежкой See’s Candies, которую он купил у семьи See’s в 1972 году.

Все акционеры поддержали покупку Burlington Northern Santa Fe Corporation в 2009 году.

Зачем компании по производству безалкогольных напитков покупать киностудию? Трудно представить логику такого шага, но Coca-Cola поступила именно так, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов.Это хороший пример несвязанной диверсификации, которая возникает, когда фирма входит в отрасль, не имеющую сколько-нибудь существенного сходства с существующей отраслью или отраслями фирмы (таблица 8.5 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — всего семь лет спустя Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов.

Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не имеют счастливого конца. Harley-Davidson, например, когда-то пытался продавать воду в бутылках под маркой Harley.Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Обе попытки закончились катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются культовыми брендами, эти стратегические ресурсы просто не были эффективно переданы предприятиям по производству бутилированной воды и мебели.

Зажигалка

Фирма Zippo в настоящее время пытается избежать этого сценария. По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «надежный, долговечный, сделанный в Америке, культовый» бренд (Townhall, 2010). Этот бренд способствовал восьмидесятилетнему успеху фирмы.Но будущее легкого бизнеса туманно. Руководители Zippo рассчитывают продать в этом году около 12 миллионов зажигалок, что на 50 процентов меньше уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, сохранится, поскольку во многих странах курение становится все менее привлекательным. Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать ее.

О долговечности продукции Zippo свидетельствует эта зажигалка, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была произведена в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc.Образ бренда одежды Эдди Бауэра, работающего на открытом воздухе, эффективно используется для продажи внедорожников производства Ford. Высококачественный образ швейцарских армейских ножей использовался для продажи багажа и часов с маркой Swiss Army. По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать их бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации окажутся выигрышными, например Ford Explorer Эдди Бауэра, а какие проиграют, например бутилированная вода под маркой Harley, была ключевой задачей, стоящей перед руководителями Zippo.

Стратегия в кино

В хорошей компании

Что общего между мобильными телефонами Techline, журналом Sports America и хлопьями Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в поисках синергии в фильме 2004 года В хорошей компании . Исполнительный директор Картер Дуриа был взволнован, когда его работодатель Globodyne купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America .Это приобретение принесло ему большое продвижение по службе и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».

Синергия создается, когда два или более предприятий совместно производят выгоды, которые не могут быть получены по отдельности. В то время как Дьюри был уверен, что перекрестная рекламная стратегия между его рекламным отделом и другими подразделениями вселенной Globodyne была беспроигрышной, сотрудник Waterman Дэн Форман не видел большого сходства между рекламой в Sports America , с одной стороны, и мобильными телефонами и телефонами. хлопья для завтрака с другой.Несмотря на значительные усилия, Дьюриа не смог увеличить количество рекламных страниц в Sports America , потому что несвязанный характер других бизнес-подразделений Globodyne препятствовал его стратегии создания синергии. Видя небольшую ценность владения обанкротившейся издательской компанией, Глободин сразу же продал подразделение другому конгломерату. После продажи руководители, получившие вознаграждение за первоначальную покупку Waterman Publishing, в том числе Дурья, были уволены.

Неспособность Globodyne успешно управлять Waterman Publishing иллюстрирует трудности, связанные с несвязанной диверсификацией.В то время как покупка компаний, выходящих за рамки основной компетенции материнской компании, может увеличить размер компании и, в свою очередь, банковские счета ее руководителей, управление фирмами, незнакомыми руководству, как правило, является рискованным и проигрышным предложением. Десятилетия исследований в области стратегического управления показывают, что при диверсификации фирм лучше всего «придерживаться вязания». То есть оставайтесь с предприятиями, с которыми знакомы руководители, и избегайте перехода в предприятия, в которых мало опыта.

В сериале «Хорошая компания » Тофер Грейс сыграл злополучного младшего руководителя Картера Дуриа.

Ключ на вынос

  • Стратегии диверсификации предполагают выход за пределы существующих отраслей и вхождение в новую цепочку создания стоимости. Как правило, связанная диверсификация (вход в новую отрасль, которая имеет важные сходства с существующими отраслями фирмы) более разумна, чем несвязанная диверсификация (вход в новую отрасль, в которой нет такого сходства).

Упражнения

  1. Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше.Какую роль, по вашему мнению, играет заработная плата руководителей в решениях о диверсификации?
  2. Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией. Поищите на веб-сайте фирмы, чтобы определить мотивацию диверсификации со стороны руководства. Считаете ли вы аргументы убедительными? Почему или почему нет?

Ссылки

Porter, ME 1987. От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121.

Прахалад, К.К. и Хамель, г. 1990. Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.

Townhall, http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_retail_expansion.

Полное руководство по стратегии диверсификации для роста бизнеса

«Диверсификация и глобализация — ключи к будущему» — Фудзио Митараи

Все мы знаем, что диверсификация является важной инвестиционной стратегией, используемой организациями в настоящее время.Но знаете ли вы, что диверсификация является одной из четырех основных бизнес-стратегий, данных Игорем Ансоффом? Кроме того, как вы думаете, почему организации диверсифицируются?

Мы должны учитывать, что вместо того, чтобы концентрировать деньги в одной компании, секторе, отрасли или классе активов, коммерческие фирмы должны диверсифицировать свои инвестиции между различными компаниями, классами активов и отраслями для управления рисками. Диверсификация помогает избежать риска того, что все яйца будут в одной корзине.

В этом блоге мы представим вам различные стратегии диверсификации и необходимость диверсификации бизнеса фирм. Обилие практических примеров в блоге также поможет вам осознать важность диверсификации в бизнесе и факторы принятия решений, которые можно учитывать для диверсификации бизнеса.

Что такое диверсификация?

Все мы знаем, что будущее неопределенно, а внешние рыночные факторы очень динамичны и постоянно меняются, что увеличивает риски для коммерческих фирм.В результате организации должны использовать различные стратегии и тактики, чтобы обеспечить более высокий рост и успех организации. Предприятия также диверсифицируют свои инвестиции между различными компаниями, отраслями или активами, чтобы предотвращать и управлять рисками, связанными с одной отраслью, компанией или активом. Отсюда вы, должно быть, получили представление о том, что такое диверсификация.

Матрица Ансоффа или сетка расширения продукта/рынка — это инструмент, используемый фирмами для анализа и планирования стратегий роста бизнеса.

Стратегии, указанные в матрице Ансоффа, включают проникновение на рынок, разработку продукта, развитие рынка и диверсификацию. Таким образом, диверсификация является одной из этих четырех бизнес-стратегий, которые используются предприятиями для выхода на новые рынки путем представления на рынке новых продуктов. В стратегии диверсификации фирма выходит на новые рынки с новыми продуктами. Теперь вы можете подумать, что диверсификация рискованна для бизнеса, поскольку при этом осуществляется как рынок, так и разработка продукта, но, как мы обсуждали ранее, это помогает диверсифицировать риски по разным отраслям, компаниям, активам или даже продуктам.Благодаря этому блогу вы теперь узнаете о необходимости и преимуществах стратегии диверсификации для коммерческих фирм.

Теперь вы узнали о концепции диверсификации, но знаете ли вы, что диверсификацию можно разделить на два типа, т. е. связанную и несвязанную диверсификацию. Теперь давайте подробно обсудим связанную и несвязанную диверсификацию.

Как поясняет этот термин, связанная диверсификация происходит, когда существует более высокая синергия между существующим бизнесом и новыми товарными и рыночными стратегиями.Здесь мы должны учитывать, что синергия означает, что бизнес диверсифицируется в направлении, аналогичном существующим операциям, с использованием существующих навыков и ресурсов. Чтобы лучше объяснить вам эту стратегию, давайте обсудим связанную с ней стратегию диверсификации Starbucks.

Starbucks — американская многонациональная сеть кофеен, которая разнообразила свое меню блюд в 2013 году, выпустив новые сэндвичи, такие как сэндвичи с индейкой и хаварти, а также салаты, такие как Hearty Veggie и салатница из коричневого риса.

Starbucks теперь предлагает идеальную чашку кофе вместе с меню блюд, чтобы повысить удовлетворенность клиентов. Основной целью расширения ассортимента продуктов питания является дополнение их напитков и выход на новый рынок продуктов питания. Следовательно, связанная диверсификация представляет собой запуск нового продукта на новом рынке, аналогичном текущему ассортименту продуктов и рынку.

В отличие от этого несвязанная диверсификация происходит, когда нет синергии между существующим бизнесом и новым продуктом и рынком.Таким образом, это самая рискованная стратегия, которую принимают фирмы, поскольку у фирм не хватает доступных навыков и ресурсов для выхода на новую линейку продуктов или рынок. Но как вы думаете, есть ли логика в несвязанной диверсификации? Теперь давайте объясним это на нескольких примерах.

Вы когда-нибудь думали, что компания по производству безалкогольных напитков может купить киностудию? Определенно нет, поскольку мы все знаем, что это трудно представить, но Coca-Cola сделала то же самое в 1982 году, когда компания приобрела Columbia Pictures для расширения новой линейки.

Помимо этого, существуют и другие примеры несвязанной диверсификации, а еще одним примером является W. R. Grace and Company, американская химическая компания, известная производством специальных химикатов и материалов. Тем не менее, WR Grace and Company также диверсифицировала различные продукты и рынки, начав заниматься добычей нефти и газа, производством продуктов питания, медицинскими услугами, добычей угля и т. д. Основная причина такой диверсификации заключается в том, чтобы диверсифицировать бизнес-риски, связанные с операции в одну строку.

Типы стратегий диверсификации

До сих пор мы обсуждали значение диверсификации и ее виды, связанные и не связанные с диверсификацией. Но изучали ли вы когда-нибудь различные стратегии диверсификации? Существуют различные типы стратегий диверсификации. Давайте обсудим их подробно.

Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация относится к процессу внедрения новых продуктов или услуг, аналогичных существующим продуктам и услугам.Таким образом, концентрическая стратегия является частью соответствующей диверсификации, когда фирма использует свой существующий имидж бренда, клиентскую базу, ресурсы, каналы сбыта и навыки для выхода на новый рынок или сегмент продукта. Концентрическая стратегия также помогает бизнесу привлекать новых клиентов, проявляющих интерес к существующим продуктам и поддающихся влиянию новых продуктов. Примером концентрической диверсификации является запуск томатного кетчупа и соуса от Maggi.

Горизонтальная диверсификация

Горизонтальная диверсификация бизнеса означает введение новых продуктов или услуг в дополнение к текущему предложению с целью расширения доли рынка.Горизонтальная диверсификация связана с разработкой новых продуктов, в чем-то схожих с исходными линиями. Например, JK Helene Curtis, ведущая компания по уходу за мужчинами, запустила премиальную линейку духов Park Avenue, обогащенную 100% парфюмерной жидкостью, в трех различных вариантах: Icon, Magnifico и Regal, что показывает, что компания по уходу за волосами выпустила духи для выхода на новый рынок с новый продукт.

Диверсификация конгломерата

Конгломератная диверсификация аналогична несвязанной диверсификации, поскольку она включает разработку новых продуктов, не связанных с первоначальными направлениями существующего бизнеса.В этом типе стратегии диверсификации бизнес выходит на совершенно новый рынок (новые клиенты), который не проявлял интереса к предыдущим продуктам или услугам компании. Основными преимуществами конгломератной диверсификации являются более быстрый рост и более высокая отдача от инвестиций, поскольку конгломератная диверсификация приводит к добавлению новых потоков доходов на совершенно новом и отдельном рынке. Хорошим примером конгломератной диверсификации является экспансия Tesla в космическую отрасль посредством запуска ракеты SpaceX Falcon Heavy.Это первый серийный автомобиль, запущенный в космос, и первый серийный автомобиль на орбите вокруг Солнца.

Вертикальная диверсификация

Вертикальная диверсификация или вертикальная интеграция происходит, когда компания диверсифицирует свою продуктовую линейку за счет прямой или обратной интеграции своей продукции в существующую цепочку поставок. Основная цель вертикальной диверсификации — укрепить цепочку поставок бизнеса и снизить себестоимость продукции. Лучшим примером вертикальной интеграции является компания IKEA, купившая 83 000 акров леса в Румынии, чтобы обеспечить свои поставки древесины для производства мебели.Используя стратегию обратной интеграции, IKEA фокусируется на управлении собственными лесными операциями и процессами поставок для Timber. В апреле 2020 года IKEA также приобрела стартап по визуализации, например Medical Labs, который предлагает трехмерную визуализацию комнаты наддува, что еще больше помогает повысить качество обслуживания клиентов. Это пример передовой интеграции компании, где основное внимание ИКЕА уделяется обеспечению более высокой визуализации клиентов, что помогает эффективно управлять системой снабжения по всему миру.

Лучшие примеры диверсификации

Теперь мы подробно обсудили виды диверсификации. Давайте возьмем несколько хороших примеров стратегий диверсификации компаний, чтобы помочь вам подробно понять эту бизнес-стратегию.

Пример диверсификации – стратегия роста Siemens

Siemens AG — немецкая транснациональная корпорация-конгломерат, основанная в 1847 году с целью производства телеграфных установок и другого электрического оборудования.Однако с течением времени компания претерпела огромную диверсификацию с целью увеличить свою долю рынка за счет появления на рынке новых продуктов и обеспечения более высокого уровня удовлетворенности клиентов. Компания диверсифицировала свой бизнес разными способами, т.е. связанной и несвязанной диверсификацией. Связанная диверсификация включает расширение продуктов и услуг в аналогичном направлении бизнеса. Связанная с этим диверсификация Siemens включает расширение в области строительства, связи, мобильных решений, освещения и энергетических решений.Несвязанная диверсификация «Сименс» включает в себя расширение за пределы своего текущего масштаба и промышленного сектора. Simmons сотрудничала с Fujitsu, чтобы повысить свою конкурентоспособность на рынке и ускорить цифровую трансформацию в производственной отрасли. Компьютерная корпорация Fujitsu Siemens была создана с целью предлагать клиентам вычислительные устройства, программное обеспечение, электронные устройства и коммуникационные сети.

Пример диверсификации — Диверсификация отраслей Reliance

Когда дело доходит до оценки крупномасштабной диверсификации организации, вам не нужно смотреть дальше диверсификации Reliance Industries.Reliance Industries Limited — индийская многонациональная компания-конгломерат, которая расширила ассортимент своей продукции далеко за пределы своего текстильного и нефтехимического происхождения. Reliance Industries создала предприятия в области энергетики, нефтехимии, средств массовой информации, текстиля, телекоммуникаций на природном газе и розничной торговли. Согласно годовому отчету компании, розничный бизнес Reliance расширяется более быстрыми темпами, что дает компании огромное конкурентное преимущество.Операционный ведущий бизнес Reliance Industries демонстрируется следующим образом:

Из приведенного выше примера вы, должно быть, увидели, что стратегия диверсификации окупается для компании, если инвестиции сделаны в правильные области. Стратегии диверсификации помогли Reliance Industries обеспечить более высокую отдачу от инвестиций и более высокую прибыльность за счет снижения различных рисков для всего портфеля.

Пример диверсификации — Диверсификация группы SoftBank

Другим примером стратегии диверсификации является корпорация группы SoftBank, представляющая собой японский многонациональный конгломерат холдинговой компании со штаб-квартирой в Минато, Токио.Компания в основном инвестирует в технологический и финансовый сектор. Корпорация SoftBank была основана в 1981 году как телекоммуникационная компания, которая в настоящее время работает в различных областях или отраслях, таких как электронная коммерция, финансы, широкополосная связь, маркетинг и многие другие. Общий бизнес-портфель SoftBank включает SoftBank BB, IDC Frontier, SB Creative, группу Alibaba, GungHo Online Entertainment и многие другие. В июле 2016 года SoftBank также приобрел британского производителя микросхем, чтобы внести свой вклад в развитие Интернета вещей, а в 2017 году компания также объявила о своем решении купить две роботизированные компании у Alphabet.Это показывает, что корпорация SoftBank сосредоточилась как на связанных, так и на несвязанных стратегиях диверсификации, чтобы расширить свою долю рынка. Корпорация SoftBank разработала многогранные интересы, начиная от искусственного интеллекта и заканчивая компьютеризированным усовершенствованием, а также спутником Robotics 2.

Из вышеприведенного анализа становится ясно, что диверсификация является важной стратегией, используемой коммерческими фирмами для снижения своих рисков в различных областях и расширения своей доли на рынке.Теперь давайте подробно обсудим необходимость диверсификации.

Необходимость диверсификации

До сих пор мы обсуждали различные типы стратегий диверсификации, но теперь нам нужно обсудить некоторые основные причины диверсификации организаций.

Разнообразие бизнеса для снижения рисков

Одной из основных причин стратегии диверсификации является снижение риска, поскольку бизнес работает в мире VUCA (волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность), а во времена рыночной волатильности предприятия должны внедрять больше продуктов для диверсификации своих рисков.Диверсификация бизнеса в разные продуктовые линейки или разные отрасли помогает разделить риски по нескольким каналам, а потеря продаж в одном канале из-за волатильности рынка не приводит к спаду всего бизнеса. Следовательно, организации диверсифицируются, чтобы снизить несистематический риск, который относится к риску на конкретном рынке. Например, различные дома моды и красоты, такие как LVMH и Coty, изменили свои продуктовые линейки на товары для здоровья, такие как дезинфицирующее средство для рук и метки для лица, в период COVID-19, чтобы справиться с волатильностью рынка и бессистемным риском, связанным с COVID-19.

Разнообразие предприятий для увеличения прибыли

Все мы знаем, что бизнес диверсифицируется, чтобы увеличить свою прибыль за счет добавления новых потоков доходов. Диверсификация также помогает предприятиям использовать свои существующие ресурсы, компетенции, имидж бренда и клиентскую базу при выходе на новые продукты или новые рынки, что еще больше помогает увеличить размер прибыли компании.

Несмотря на необходимость снизить риск, Starbucks также диверсифицировала меню продуктов питания, чтобы увеличить свои продажи и прибыль.Новый ассортимент продуктов питания стал важным источником дохода для Starbucks, поскольку меню продуктов помогает увеличить расходы на одного покупателя в магазине.

Помимо этого, мы также должны учитывать, что у организации могут быть важные возможности для достижения более высоких доходов и прибыли с небольшими инвестициями за счет диверсификации своей деятельности. Матрица BCG — важный инструмент планирования, который может использоваться организацией для оценки продуктов и услуг других фирм и принятия решения о том, куда организации следует инвестировать.

Матрица может помочь организации классифицировать продукты конкурентов или другой фирмы по различным категориям, включая собак, дойных коров, звезд и вопросительных знаков. Это может помочь компании оценить темпы роста и долю рынка различных продуктов и услуг в отрасли, что в дальнейшем может помочь компании принять решение о диверсификации для увеличения своей доли рынка и роста рынка.

Кроме того, организации могут принять решение о вхождении в области, которые требуют небольших инвестиций и могут обеспечить более высокую прибыльность организации.

Предприятия диверсифицируются, чтобы ослабить конкуренцию

Предприятия также могут диверсифицироваться в случае высококонкурентной деловой среды. Компании также могут работать или сотрудничать с фирмами-конкурентами, чтобы диверсифицировать свою деятельность и защитить свой бизнес от различных рисков и конкурентного давления. В этой стратегии диверсификации компания может выйти из конкуренции и разделить свою прибыль. Кроме того, предприятия могут также диверсифицироваться в другие сектора или отрасли, когда в одном секторе существует огромное конкурентное давление.

Факторы принятия решений по диверсификации

Теперь вы, должно быть, поняли важность и необходимость диверсификации. Знаете ли вы, как организации решают, что диверсификация является правильной стратегией роста бизнеса? Диверсификация не может быть хорошей стратегией для каждой компании или бизнеса. Таким образом, нам необходимо рассмотреть факторы, которые следует учитывать каждой фирме при диверсификации своей деятельности.

Ресурсы

Все мы знаем, что ресурсы имеют решающее значение для успеха бизнеса.Всегда лучше определить ресурсы и компетенции организации при входе в отрасль. Ресурсы можно определить как экономические факторы, необходимые для достижения желаемых результатов. Учитываются ли ресурсы только при открытии нового бизнеса? Очевидно нет! Предприятия должны учитывать различные ресурсы, а также навыки и компетенции сотрудников при диверсификации бизнеса. Только с помощью правильных сотрудников бизнес может достичь новых высот и добиться успеха на новых рынках.Двигаясь дальше, бизнес также должен учитывать финансовые ресурсы, а также активы организации при выходе на новую линейку продуктов или рынок. Кроме того, наличие необходимых активов и ресурсов является одним из ключевых факторов, влияющих на диверсификацию организации в новое направление деятельности. Чтобы обеспечить постоянное соответствие активов и ресурсов стратегическим целям бизнеса, компании могут регулярно внедрять модель стратегического согласования.Эта модель стратегического планирования будет очень полезна высшему руководству для управления ресурсами и компетенциями компании таким образом, чтобы это способствовало росту.

Ноу-хау

Имеющиеся технические компетенции организации являются одним из других основных факторов, которые организация принимает во внимание при диверсификации бизнеса. Организация может обладать всеми техническими компетенциями, необходимыми для выхода нового продукта в сегмент рынка, или может не иметь необходимых технических компетенций, которые играют важную роль в решении организации о диверсификации.Для диверсификации организация должна обладать всеми необходимыми техническими компетенциями, а не только некоторыми из них. Организациям также необходимо подумать о том, можно ли перенести технические компетенции или ноу-хау в другую отрасль, в которой организация хочет диверсифицироваться.

Анализ конкурентов

При диверсификации бизнес-организация также должна учитывать свою собственную конкурентную позицию, а также конкурентную позицию отрасли, в которой организация хочет диверсифицироваться.Организации также необходимо рассмотреть, сможет ли компания работать лучше, чем любой из ее конкурентов на текущем рынке, диверсифицируя бизнес. Первым шагом в диверсификации в новый сегмент рынка или продукта является оценка конкурентной позиции в отрасли и конкурентоспособности организации. Организации должны не только решить, что делает организация, но также должны учитывать, что делают конкуренты в отрасли. Кроме того, Nokia также потерпела неудачу в сегменте мобильных устройств, несмотря на свое непревзойденное господство из-за недостаточного учета конкурентного положения других фирм в отрасли.

Экономический анализ

Экономический анализ также может быть проведен организацией перед выходом на новый рынок, поскольку экономический анализ отрасли может помочь организации определить темпы роста, а также будущие возможности роста в отрасли. Экономический анализ также может помочь определить возможность выхода на новый рынок или линейку продуктов, что также может помочь организации принять наилучшее решение.

Из приведенного выше анализа видно, что решения о диверсификации не принимаются посредством броска костей, поскольку решения о диверсификации должны приниматься с учетом различных факторов.Принимая решение о диверсификации, организация также должна учитывать, как диверсификация новых продуктов или сегментов рынка может повысить ценность компании. Таким образом, видно, что менеджеры должны проводить надлежащий анализ рынка при принятии решений о диверсификации и определении типа стратегии диверсификации, которая будет принята, является еще одним основным решением, принимаемым компанией.

Стратегии диверсификации – Освоение стратегического управления – 1-е канадское издание

Цели обучения

  1. Объясните концепцию диверсификации.
  2. Уметь применять три теста на диверсификацию.
  3. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

 

Фирмы, использующие стратегии диверсификации , входят в совершенно новые отрасли. В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в совершенно новую цепочку создания стоимости. Многие фирмы добиваются этого путем слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

 

Три теста на диверсификацию

Предложенный шаг по диверсификации должен пройти три теста, иначе он должен быть отклонен (Porter, 1987).

  1. Насколько привлекательна отрасль, в которую фирма собирается войти? Если у отрасли нет сильного потенциала прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
  2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она берет на себя в целях диверсификации.В среднем лекарство, разработанное крупной фармацевтической компанией и одобренное правительством, стоит от 4 до 11 миллиардов долларов.
  3. Будет ли лучше новое подразделение и фирма? Если одна или другая сторона не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае разработки новых лекарств затраты никогда не могут быть полностью возмещены.

 

Родственная диверсификация

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, имеющую важное сходство с существующей отраслью или направлениями деятельности фирмы (рисунок 8.11 «Сладкий аромат успеха: бренды, из которых состоит империя Лаудера»). Поскольку Google занимается информационным бизнесом, в 2014 году она приобрела Titan Aerospace, производителя дронов на солнечных батареях, что является примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся соответствующей диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию , чтобы стать более успешными. Ключевая компетенция — это набор навыков, которые конкурентам трудно имитировать, которые можно использовать в различных сферах деятельности и которые способствуют получению преимуществ, которыми пользуются клиенты в каждой сфере деятельности (Prahalad & Hamel, 1990).Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в три бизнес-группы: (1) товары для дома и семьи, (2) товары для офиса и (3) инструменты, оборудование и коммерческие товары.

 

Рисунок 8.11: Сладкий аромат успеха: бренды, «составляющие» империю Лаудера

 

Honda Motor Company представляет собой хороший пример использования основной компетенции посредством связанной диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, на самом деле компания начинала с мотоциклетного бизнеса.Соревнуясь в этом бизнесе, Honda развила уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицировать свою деятельность в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту возможность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области двигателестроения в производстве вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов. Совсем недавно Honda разработала энергоэффективный шестиместный самолет HA-420 HondaJet, который проходит одобрение FAA.

 

Рисунок 8.12: Мотоцикл Honda VFR 800A5

 

Иногда преимущества связанной диверсификации, на которые надеются руководители, никогда не достигаются. Раньше Estée Lauder распространяла аромат Sean John Fragrance, но отказалась от линейки продуктов. Конечно, Шон Джон — это П. Дидди, среди прочих псевдонимов. Он по-прежнему продолжает продавать ароматы, последний из которых называется I Am King .

 

Несвязанная диверсификация

Зачем компании по производству безалкогольных напитков покупать киностудию? Трудно представить логику такого шага, но Coca-Cola поступила именно так, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов.Это хороший пример несвязанной диверсификации , , которая возникает, когда фирма входит в отрасль, в которой отсутствует какое-либо важное сходство с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.13 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — всего семь лет спустя Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов.

 

Рисунок 8.13: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

 

Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не имеют счастливого конца.Harley-Davidson, например, когда-то пытался продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Такие инициативы обходятся очень дорого, как с точки зрения прямых затрат, таких как маркетинг, так и косвенных затрат, таких как исполнительное время. Однако эти усилия обернулись катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются культовыми брендами, эти стратегические ресурсы просто не были эффективно переданы предприятиям по производству бутилированной воды и мебели.

Зажигалка

Фирма Zippo в настоящее время пытается избежать этого сценария.По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «надежный, долговечный, сделанный в Америке, культовый» бренд (AP News, 2011). Этот бренд способствовал восьмидесятилетнему успеху фирмы. Но с меньшим количеством курильщиков будущее легкого бизнеса мрачно. Руководители Zippo рассчитывают продать в этом году около 12 миллионов зажигалок, что на 50 процентов меньше уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, сохранится, поскольку во многих странах курение становится все менее привлекательным.Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать ее.

 

Рисунок 8.14: Надежность продукции Zippo иллюстрирует эта зажигалка, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была произведена в 1968 году.

 

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Прочный имидж бренда одежды Эдди Бауэра на открытом воздухе был эффективно использован для продажи внедорожников производства Ford. Высококачественный образ швейцарских армейских ножей использовался для продажи багажа и часов с маркой Swiss Army.По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать их бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации могут быть выигрышными, например Ford Explorer Эдди Бауэра, а какие проиграют, например бутилированная вода под маркой Harley, является ключевой проблемой, стоящей перед руководителями Zippo.

 

Стратегия в кино

В хорошей компании

Что общего между мобильными телефонами Techline, журналом Sports America и хлопьями Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в поисках синергии в фильме 2004 года В хорошей компании .Исполнительный директор Картер Дуриа был взволнован, когда его работодатель Globodyne купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America . Это приобретение принесло ему большое продвижение по службе и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».

Синергия создается, когда два или более предприятий совместно производят выгоды, которые не могут быть получены по отдельности. В то время как Дьюри был уверен, что перекрестная рекламная стратегия между его рекламным отделом и другими подразделениями вселенной Globodyne была беспроигрышной, сотрудник Waterman Дэн Форман не видел большого сходства между рекламой в Sports America , с одной стороны, и мобильными телефонами и телефонами. хлопья для завтрака с другой.Несмотря на значительные усилия, Дьюриа не смог увеличить количество рекламных страниц в Sports America , потому что несвязанный характер других бизнес-подразделений Globodyne препятствовал его стратегии создания синергии. Видя небольшую ценность владения обанкротившейся издательской компанией, Глободин сразу же продал подразделение другому конгломерату. После продажи руководители, получившие вознаграждение за первоначальную покупку Waterman Publishing, в том числе Дурья, были уволены.

Неспособность Globodyne успешно управлять Waterman Publishing иллюстрирует трудности, связанные с несвязанной диверсификацией.В то время как покупка компаний, выходящих за рамки основной компетенции материнской компании, может увеличить размер компании и, в свою очередь, банковские счета ее руководителей, управление фирмами, незнакомыми руководству, как правило, является рискованным и проигрышным предложением. Десятилетия исследований в области стратегического управления показывают, что при диверсификации фирм лучше всего «придерживаться вязания». То есть оставайтесь с предприятиями, с которыми знакомы руководители, и избегайте перехода в предприятия, в которых мало опыта.

 

Рисунок 8.15: В «Хорошей компании» Тофер Грейс сыграл злополучного младшего руководителя Картера Дурье.

 

Ключ на вынос

  • Стратегии диверсификации предполагают выход за пределы существующих отраслей и вхождение в новую цепочку создания стоимости. Как правило, связанная диверсификация (вход в новую отрасль, которая имеет важные сходства с существующими отраслями фирмы) более разумна, чем несвязанная диверсификация (вход в новую отрасль, в которой нет такого сходства).

Упражнения

  1. Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше.Какую роль, по вашему мнению, играет заработная плата руководителей в решениях о диверсификации?
  2. Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией. Поищите на веб-сайте фирмы, чтобы определить мотивацию диверсификации со стороны руководства. Считаете ли вы аргументы убедительными? Почему или почему нет?

 

Ссылки

Новости АП. (2011). Горящие амбиции Zippo связаны с расширением розничной торговли. Townhall.com. Получено с http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_retail_expansion.

Герпер, М. (2012, 10 февраля). Поистине ошеломляющая стоимость изобретения новых лекарств, 90 015 Forbes. Получено с http://www.forbes.com/sites/matthewherper/2012/02/10/the-truly-staggering-cost-of-inventing-new-drugs/

Мак, Э. (2014, 14 апреля). Google подтверждает покупку Titan Aerospace для работы с дроном для передачи данных, Forbes . Получено с http://www.forbes.com/sites/ericmack/2014/04/14/google-reportedly-buying-solar-drone-maker-not-facebook/

.

Портер, М.Э. (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121.

Прахалад, С.К., и Хамел, Г. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.

Организация Википедии. (2014). ХА-420 ХондаДжет . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_HA-420_HondaJet

.

Диверсификация как жизнеспособная корпоративная стратегия

Введение

Диверсификация является одной из стратегий, которой придерживаются фирмы, стремящиеся выйти на новые рынки и выпуская новые продукты .Диверсификация обычно влечет за собой выход фирм на новые рынки в отрасли, в которой они уже присутствуют, путем запуска новых продуктов. Обратите внимание на акцент на новых рынках и новых продуктах, поскольку диверсификация заключается не только в выходе на новые рынки, но и в новых продуктах. Например, выпуск моющих средств и других средств гигиены фирмами, которые уже производят мыло и другие средства личной гигиены, является одной из форм диверсификации, при которой фирмы запускают совершенно новую линейку продуктов, нацеленную на новые сегменты рынка.Точно так же инновации и изобретение новых продуктов являются еще одним способом диверсификации, который может выходить за рамки существующей отрасли, в которой работают фирмы. Лучшим примером такого типа диверсификации является запуск мобильных платежных систем компаниями мобильной связи, в которых они выходят на новые сегменты рынка с новыми продуктами и линиями услуг.

Концентрическая диверсификация

Первый тип диверсификации — это концентрическая диверсификация, при которой фирмы обеспечивают технологическое сходство между своими существующими ключевыми компетенциями и новыми продуктовыми линиями.Действительно, этот тип диверсификации направлен на использование существующих компетенций и опыта и соответствует его ресурсам и возможностям . При этом типе диверсификации фирмы обычно запускают дополнения к своим продуктовым линейкам и в то же время ориентируются на новые сегменты рынка. Идея здесь состоит в том, чтобы убедиться, что имидж их бренда и лояльность к бренду переносятся на новые продукты. Кроме того, этот тип диверсификации иногда осуществляется не только для того, чтобы нацеливаться на новые сегменты рынка, но и для того, чтобы нацеливаться на неиспользованные сегменты рынка.Примером этого может служить запуск планшетных компьютеров такими компаниями, как Apple и Samsung, которые уже присутствуют на рынке смартфонов.

Горизонтальная диверсификация

Этот тип диверсификации происходит, когда фирмы присоединяются к существующим сегментам рынка и используют существующую клиентскую базу, хотя выпускаемые ими продукты нацелены на подсегменты текущего рынка . Этот тип диверсификации обычно используется, когда фирмы запускают новые продукты, которые имеют какое-то отношение к существующим продуктам, но в то же время фирма вступает в новый бизнес.Этот новый бизнес может быть связан или не связан с текущим бизнесом, в котором работает фирма, и идея здесь состоит в том, чтобы гарантировать, что существующие клиенты перенесут свою лояльность на новые линейки продуктов. Чтобы это не сбивало с толку, следует отметить, что горизонтальная диверсификация, как следует из названия, заключается в выходе на новые сегменты рынка и запуске новых продуктов в «одной и той же плоскости» по горизонтали, а это означает, что в отличие от вертикальной интеграции и концентрической диверсификации выравнивание невелико.

Диверсификация конгломерата

Третий тип диверсификации, или конгломератная диверсификация, полностью отличается от ранее обсуждавшихся стратегий, поскольку этот тип диверсификации представляет собой стратегию, при которой конгломераты запускают совершенно новые линейки продуктов, которые не соответствуют их существующим ресурсам и возможностям, и выходят на совершенно новые рынки там, где они это делают. не иметь присутствия. Например, Reliance, которая занялась розничной торговлей и мобильной телефонией, является примером диверсификации конгломерата.Единственная цель состоит в том, чтобы использовать положительный имидж бренда и существующую лояльность к бренду в своих существующих сегментах рынка, поскольку эта фирма выпустила совершенно новые продукты, не связанные с ее основными компетенциями, и вышла на новые сегменты рынка, где она вообще не представлена. Этот тип диверсификации является наиболее рискованным из трех типов, обсуждаемых в этой статье, хотя, если фирма успешна, она может стремиться к дальнейшей диверсификации, что действительно является прибыльной стратегией, ориентированной на рост.

Цели диверсификации

Существуют две общие цели диверсификации, и они заключаются в том, чтобы фирмы получали прибыль от диверсификации, когда их существующие продукты и рыночные сегменты насыщены или конкуренты перехитрили их, а другая цель заключается в том, чтобы фирмы использовали имеющиеся в их распоряжении денежные резервы, чтобы стать агрессивными. выходить на новые рынки и запускать новые продукты, чтобы обеспечить постоянный успех и прибыльность. Первый тип известен как защитная диверсификация, а второй тип известен как наступательная диверсификация.Оба обоснования диверсификации основаны на потребности фирм в росте и получении прибыли, когда они либо находятся в застое, либо находятся в авантюрном веселье, особенно когда у них есть ресурсы для этого. Действительно, в современной глобальной экономике фирмам приходится диверсифицироваться, поскольку двойная проблема, связанная со снижением спроса и избыточным предложением, означает, что фирмы не могут быть привязаны к рынкам и продуктам надолго.

Риски, связанные с диверсификацией

Как упоминалось в предыдущем разделе, диверсификация стала необходимой в нынешней глобальной экономической системе, в которой фирмы вынуждены искать новые рынки и запускать новые продукты.При этом следует отметить, что диверсификация является рискованной стратегией, поскольку она влечет за собой неопределенность и незнакомство. Кроме того, фирмы вступают на неизведанную территорию, и, следовательно, им необходимо иметь хорошее представление о том, куда они направляются, если они хотят успешно ориентироваться в изменчивых и сложных водах новых рынков и новых продуктов. Как подчеркивалось ранее, фирмы должны тщательно выбирать диверсификацию, и даже Игорь Ансофф, предложивший эту стратегию в своей матрице Ансоффа, указал, что диверсификация является наиболее рискованным из четырех типов стратегий.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.