Хорошая стратегия: Ричард Румельт — Хорошая стратегия, плохая стратегия — Что почитать на vc.ru

Содержание

Ричард Румельт — Хорошая стратегия, плохая стратегия — Что почитать на vc.ru

В чем отличие и почему это важно

{«id»:118040,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/books\/118040-richard-rumelt-horoshaya-strategiya-plohaya-strategiya»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:3,»isAuthorized»:false}

{«id»:118040,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:118040,»gtm»:null}

1933 просмотров

Что такое стратегия?

Что изменил Джобс после возвращения в 1996 году, чтобы спасти Эпл от разорения?

Какую стратегию использовал Walmart, чтобы стать тем, кем они стали?

Какая основная задача лидера при реализации стратегии?

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Если в вашей стратегии 47 пунктов, это не стратегия — это мусор.

С чего начинается хорошая стратегия?

Какое качество ключевое для хорошего стратега?

Какая задача у гроссмейстера на первую часть игры?

Что есть стратегический ресурс для компании?

Что является ключевым фактором для здоровой компании?

Почему, если вы разработали уникальный материал для одежды, не стоит открывать сеть магазинов одежды?

Почему стратегия сформулированная — “Рост на 50 процентов в этому году” — это плохая стратегия.

Чем современный кризис похож на все прошлые кризисы?

Это основные вопросы, на которые вы получите ответ, прочитав книгу. Основные мысли по ссылке.

Я много читаю. Просто люблю это дело. Но качество применяемых знаний — это основная проблема. Не только моя, как мне кажется. Немного изменил подход во время и после прочтения книги. Сейчас выписываю самые интересные цитаты. Потом через неделю, еще раз бегло перечитываю основные моменты и делаю конспект. После самые ценные мысли пересобираю в отдельные черновики.

Например. Сейчас когда сажусь писать заметку для блога, перечитываю основной конспект по тому как писать тексты. Основные правила. И стараюсь их применить.

Читать «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно» — Румельт Ричард — Страница 1

Ричард Румельт

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Издано с разрешения Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc. и литературного агентства Synopsis

Книга рекомендована к изданию Юрием Белонощенко, Сергеем Хромовым-Борисовым и Алексеем Каптеревым

© Richard Rumelt, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Эту книгу хорошо дополняют:

Ключевые идеи. Майкл Портер

Джоан Магретта

Эффективный руководитель

Питер Друкер

Стратегия голубого океана

Чан Ким и Рене Моборн

От хорошего к великому

Джим Коллинз

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз и Мортен Хансен

Игра на победу

Алан Лафли и Мартин Роджер

Предисловие партнера издания

Хотя слово «стратегия» пришло в лексикон из военной терминологии и буквально означает науку о ведении войны, сегодня стратегия нужна в любой области человеческой деятельности: бизнесе, общественной или политической сфере, научных исследованиях, спорте и др. Стратегия совершенно необходима в любом серьезном начинании, так как под ней подразумевается наличие плана действий, нацеленного на реализацию определенных целей и достижение успеха. Это должен понимать каждый, кто рассчитывает осуществить свой замысел.

Сегодня очень много и часто говорят о стратегии и стратегическом планировании. На эту тему написано множество книг и статей. Армия консультантов предлагает свои услуги по оказанию помощи в разработке стратегии. Тем не менее сегодня мало кто понимает, что такое хорошая стратегия, и еще меньше людей может такую стратегию разработать и реализовать. К этой печальной тенденции стоит добавить и смутные сомнения, которые рождаются у тех, кто способен мыслить критически и творчески, – сомнения в том, что именно вкладывают в слово «стратегия» те, кто его произносит. Распознать и оценить стоящую стратегию сегодня способны лишь немногочисленные «посвященные».

Автор книги, которую вы держите в руках, не просто посвященный, профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Румельт много лет помогает разрабатывать корпоративные стратегии как владельцам небольшого семейного бизнеса Dentons, так и промышленным колоссам вроде Shell International, а также работает с организациями из сферы образования и некоммерческого сектора. Область его интересов лежит в создании корпоративной стратегии как источника устойчивого конкурентного преимущества компании. Журнал «Вестник McKinsey» назвал Румельта «гигантом в области стратегий».

В своей книге Ричард Румельт ставит перед собой цель провести разделительную черту между хорошей и плохой стратегией и указать верный путь к созданию хорошей стратегии. Читателю он объясняет, что такое стратегия, чем она не является и почему стратегией сегодня называют все что угодно за исключением ее самой. Автор приводит множество ярких исторических примеров отличных стратегий, приведших к головокружительному успеху, а также ее отсутствия, повлекшего за собой горькие поражения. Глубокий исследовательский ум и многолетний опыт доктора Румельта позволили ему создать неординарный творческий подход к разработке стратегии, применимый в организациях любого сектора экономики. Применив поистине уникальные знания, которыми автор щедро делится в своей книге, вы научитесь создавать по-настоящему хорошую стратегию, которая, полагаясь на ваши сильные стороны, станет источником устойчивого конкурентного преимущества вашей компании, а также видоизменять ее соответственно требованиям текущего момента. И тогда вы всегда будете на «гребне волны».

Хорошая стратегия – это путь длиною в жизнь. Путь, полный вызовов, препятствий и потрясающих открытий, по которому стратег-виртуоз следует с приятным напряжением и искренним интересом.

Учитесь у лучших – и вы тоже сможете пройти этим путем.

Евгений Демин,

генеральный директор SPLAT

Введение

Бесчисленные препятствия

В 1805 году Англия оказалась в трудной ситуации: в страну намеревался вторгнуться Наполеон, уже завоевавший к тому времени многие государства Европы. Но пересечь Ла-Манш он мог только в одном случае: ему требовалось отвлечь британский флот и увести его как можно дальше от пролива, чтобы лишить противника контроля над берегом. И вот превосходящая по силам объединенная франко-испанская флотилия из тридцати трех кораблей встретилась с британской эскадрой из двадцати семи судов к юго-западу от побережья Испании. В те времена в морских сражениях практиковалась классическая линейная тактика: два вражеских флота, выстроившись друг перед другом в линию, обстреливали друг друга бортовыми залпами. Однако адмирал Нельсон, командовавший английской средиземноморской эскадрой, умел проникать в суть событий, поэтому придумал гениальный стратегический ход. Разделив свои суда на две колонны, он двинул их перпендикулярно на франко-испанские силы. Причем адмирал, прекрасно понимавший, что серьезно рискует головными кораблями обеих колонн, решил, что из-за сильной зыби хуже подготовленные артиллеристы франко-испанского флота не сумеют дать должного отпора. К концу битвы, вошедшей в историю как Трафальгарское сражение, испанцы потеряли двадцать два корабля, то есть две трети своей флотилии. Англичане же полностью сохранили свои суда. В том бою Нельсон был смертельно ранен, и он навсегда остался для британцев национальным героем. А Великобритания обеспечила себе морское господство и сохраняла его на протяжении полутора столетий.

Сложность задачи адмирала Нельсона состояла в том, что франко-испанские силы превосходили англичан по численности. Суть его стратегии – лишить врага возможности действовать слаженно, даже несмотря на риск потерять головные корабли британской эскадры. Великий стратег рассудил, что в ближнем бою более опытные английские капитаны сумеют взять верх над противником. Хорошая стратегия, надо сказать, почти всегда кажется простой и очевидной; для ее объяснения не требуется ни долгой презентации, ни помощи PowerPoint, ни бесконечной вереницы слайдов. Ее не выработать с помощью схем, матриц и диаграмм – так называемых инструментов стратегического менеджмента; ее не создать, заполняя стандартные бланки и используя прочие подобные методики. Талантливый лидер определяет несколько важнейших моментов сложившейся ситуации – те поворотные точки, в которых эффективность последующих усилий многократно преумножается, – и вкладывает в них основные силы и ресурсы.

Несмотря на многочисленные попытки поставить знак равенства между стратегией, с одной стороны, и амбициями, лидерством, видением, планированием или экономической логикой конкуренции – с другой, у стратегии со всем этим очень мало общего. Суть любого стратегического подхода – выявить критические факторы ситуации и выработать способ, позволяющий координировать и сосредоточивать действия с их учетом и в итоге преодолевать основные препятствия. Иными словами, главная обязанность каждого лидера – определить наиболее серьезные проблемы, мешающие движению организации вперед, и выработать согласованный подход к их решению.

«Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно» Ричард Румельт

О чем эта книга

Ричард Румельт убедительно — словно свидетель, дающий письменные показания под присягой, — доказывает: то, что в большинстве компаний принимают за хорошую стратегию, едва ли имеет право претендовать на столь высокое звание. Чаще всего они довольствуются тем, что автор называет «плохой стратегией», то есть либо набором недостижимых целей, либо так называемым видением, формулировки которого изобилуют новомодными, но ничего не значащими терминами, и которое в идеале должны разделять все сотрудники компании. Книга полна примеров и убедительных аргументов опытного исследователя, преподавателя и консультанта; ее можно назвать практической инструкцией для любого, кто занимает руководящую должность и, следовательно, обязан мыслить и действовать стратегически.

Для кого эта книга

Для всех, кому приходится принимать стратегические решения.

Фишка книги

Ричард Румельт исследует проблемы разработки стратегии более сорока лет; он внес выдающийся вклад в развитие теории стратегии, а также в обучение и консультирование по вопросам стратегии.

Одна из пяти лучших книг 2011 года по рейтингу Financial Times.

Бестселлер по рейтингу Amazon.

Книгу рекомендуют издания 800 CEO READ, Fast Company и Forbes.

От автора

Как правило, в организации нет хорошей стратегии, когда ее руководитель просто не видит в ней необходимости, но отсутствие хорошей стратегии нередко объясняется и наличием плохой. Подобно тому как сорняки в огороде постепенно выживают полезные растения, плохая стратегия вытесняет хорошую. Лидер, использующий плохую стратегию, не просто выбирает неправильные цели или совершает ошибки при ее реализации — он изначально неверно понимает ее суть и принцип работы.

Отзывы:

В своей провокационной новой книге Ричард Румельт обнажает одну весьма неудобную истину: стратегии большинства наших компаний напоминают борьбу с ветряными мельницами; все они чрезвычайно запутанны и характеризуются поверхностным подходом к оценке ситуаций. Впрочем, это совсем не удивительно, поскольку в последние годы саму идею стратегии свели к набору нехитрых советов и упрощенных структур. Румельт с успехом прорывается через всю эту путаницу и напоминает современным руководителям, что суть стратегии состоит в четкой и дифференцированной точке зрения, подкрепленной решительными и согласованными действиями. Перечисляя основные характеристики, отличающие эффективную стратегию от пустой и вялой, автор приводит множество интересных практических примеров и предлагает конкретные советы по созданию стратегии, действительно достойной этого высокого звания. Если вы абсолютно уверены, что ваша компания готова обойти любого конкурента и обогнать будущее, не покупайте эту книгу. Но если вас, пусть хоть иногда, гложет червь сомнения, купите ее немедленно!

Гэри Хэмел, автор книги «Манифест лидера»

Ричард Румельт попал в самую точку! Многие книги о стратегии в мельчайших деталях исследуют разные, причем чаще всего эзотерические стороны данной темы, забывая, что на самом деле суть стратегии — действие. Автор четко показывает: стратегия представляет собой набор конкретных мер — и их непременно должна реализовать организация или команда, желающая достичь реального прогресса в деле продвижения на рынке. И что не менее важно, она представляет собой набор конкретных действий, которых следует всячески избегать. Как сказал генерал Джордж Паттон: «Хороший план сегодня лучше безупречного плана завтра». Эта книга нацеливает читателя на выработку комплекса мер на основе выявленных заранее переломных точек и их целенаправленную и планомерную реализацию. Вы найдете множество примеров, наглядно иллюстрирующих идеи и выводы автора. Ричард Румельт акцентирует внимание читателя на том, что стратегия — не цель, а план боевых действий, разработанный с учетом уникального комплекса характеристик и обстоятельств (ядра), который отличает организацию от ее конкурентов (рычаги воздействия) и в итоге воплощается в высоких и стабильных прибылях.

Чак Харрингтон, генеральный директор Parsons Corporation

Книги по корпоративной стратегии — большая редкость. Но еще бóльшая редкость — книги, в которых четко, на реальных примерах конкретных организаций объясняется, чем хорошая стратегия отличается от плохой. Книгу Румельта должен прочесть каждый управляющий высшего ранга и каждый специалист по планированию — ведь именно от них зависит эффективность стратегии организации!

Кент Креза, бывший председатель совета директоров General Motors
и бывший президент Northrop Grumman

Что такое хорошо, а что такое плохо

Если вы спросите у руководителя практически любой компании, есть ли у него стратегия — он с уверенностью вам ответит: «конечно есть»! Да вот только если копнуть глубже, окажется, что это и не стратегия вовсе, набор шаблонных фраз и бессмысленных целей. Что же делает стратегию — стратегией, и что отличает хорошую стратегию от плохой? Чтобы ответить на эти вопросы можно прочитать книгу Ричарда Румпельта, которая так и называется: «Хорошая стратегия, плохая стратегия».

Давид и Голиаф: хорошая/плохая стратегия

Всем известная библейская история о том, как молодой и неопытный в бою царь Давид одолел огромного и сильного Голиафа — это яркий пример победы хорошей стратегии над плохой. Давид из своих слабостей сделал преимущества — нехватку опыта и силы он компенсировал быстротой и шустростью. Он намеренно не надел доспехи, которые бы его замедлили, да и не защитили бы перед мощью Голиафа, чтобы ничего не сковывало его движений, и можно было попасть в цель с дальнего расстояния (чему бы препятствовало неудобство и вес доспех). Давид не ждал первого удара — он сделал первый шаг, запустив в голову Голиафа камнем, и обездвижев того.

Эта притча — отличная демонстрация победы хорошей стратегии над плохой.

Что такое плохо?

Рассмотрим подробности того, что считается плохой стратегией. Пообещайте, что после того, как вы ознакомитесь с этими пунктами, вы проанализируете собственные стратегии на предмет наличия в них хотя бы одного из нижеперечисленных элементов, и исключите их.

 

Автор книги выделяет ключевые характеристики того, что называется «плохой стратегией»:

1

Вода

Это то самое «бла-бла-бла» из книги Дэна Роэма. Обилие терминов, энциклопедических высказываний, шаблонов и клише, которые лишь создают иллюзию стратегии, а на деле же являются окозамыливанием.

Отличительной чертой посредственности и плохой стратегии мы считаем излишнюю усложненность, потоки «воды», маскирующие отсутствие смысла.

2

Неспособность выявить и решить проблемы

Критически важно умение выявить слабые стороны и проблемы компании. Это то же самое, что отличает хорошего врача от плохого. Плохой лечит вас от всего сразу, не понимая, в чем же ваша настоящая причина недомогания. Он лечит симптомы. Хороший врач лечит саму болезнь. В стратегии — та же история.

Если вы не в состоянии выявить и проанализировать свои проблемы, значит, у вас нет стратегии. У вас есть лишь неясная цель, бюджет или перечень желаемых результатов.

3

Подмена стратегии целью

«Мы хотим в 2015 году завоевать 20% рынка» — это хорошая цель, но это не стратегия. Стратегия отвечает на вопрос «Как?». Как мы завоюем 20% рынка? Что конкретно нам нужно внедрить в свою практику для достижения этой цели?

Стратегия определяет, каким образом организация будет двигаться вперед. Выработать стратегию — значит четко продумать, как будут воплощаться в жизнь ключевые интересы компании.

4

Плохие стратегические подцели

Не стоит ставить перед организацией недостижимых целей, а также бессмысленных целей, которые не являются решением ключевых задач компании. Проанализируйте список целей своей компании, выявите те из них, которые не решают реальных проблем, которые по сути своей являются целями-пустышками, и избавьтесь от них.

Что такое хорошо?

У каждой хорошей стратегии есть ядро — структура, которая и обеспечивает эффективность. Румпельт выделяет следующие составляющие «ядра»:

1

Постановка диагноза

В первую очередь важно четко выявить проблемы, которые стоят перед вашей компанией. Вы должны четко знать свои слабые стороны, не закрывать на них глаза, а стремиться развивать больше сильных сторон. Никогда не врите себе на счет реальных проблем вашей компании — честность превыше всего. В поисках реальных проблем копайте так глубоко, как это потребуется.

Если лидер считает ключевой проблемой низкую эффективность, он изначально закладывает фундамент для плохой стратегии. Низкая эффективность — это результат. А главными проблемами являются причины низкой эффективности.

2

Направляющая политика для решения проблемы

Очень важно задать правильное направление,в котором будет двигаться компания. Если вы читали книгу Джим Коллинза «От хорошего к великому», то вам должно быть знакомо понятие «концепции ежа» (коротко говоря, перечень того, что компания делает, а чего не делает). Вот это и есть та самая направляющая политика.

3

Согласованные меры

Важно выработать комплекс мероприятий, направленный на решение проблем и достижение целей компании. К примеру, вы планируете повысить продажи своего интернет-магазина на 40% в течение года. Составьте подробный алгоритм действий по достижению этой цели. Или вы хотите решить проблему текучки кадров — диагностируйте проблематику, а не симптомы, и разработайте подробный перечень необходимых решений этой проблемы. Согласованные меры — это, по сути, тот самый двадцатимильный марш, о котором писал Джим Коллинз в книге «Великие по собственному выбору».

Хорошая стратегия и хорошая организация подразумевают специализацию на нужных видах деятельности и координацию только там, где это действительно необходимо.

Кроме того, в хорошей стратегии важно умение прогнозировать ситуацию, уметь концентрироваться на самом важном, а также уметь «ловить момент». Всем, кто интересуется стратегическим планированием и хочет создать сильную, конкурентоспособную компанию рекомендую книгу «Хорошая стратегия, плохая стратегия» к прочтению.

Эмпатия – лучшая стратегия — Россия в глобальной политике

Исторически первооснова дипломатии – представительство одного суверена перед другим и необходимая для этого коммуникация. Дипломатия как практика имеет богатую традицию. Две важнейшие её составляющие: привилегия быть принятым сувереном и безопасность – естественным образом трансформировались в высокий статус посла.

В эпоху Ренессанса дипломатические представительства стали постоянными в Европе, потом такая практика распространилась на весь мир, расширялась правовая основа дипломатической деятельности. Однако дипломатия – не только практика, но и функция. И здесь ключевым является вопрос не как происходит международное общение, а зачем.

 

Борьба добра и зла

Общие объяснительные модели, которые применяются для разных сфер человеческой деятельности, на вопрос «зачем?» отвечают по-разному. С идеалистически-гуманистических позиций общение между суверенами и народами – естественное стремление цивилизованных субъектов. Соответственно, по мере цивилизационного развития расширялось и международное общение. С позиций, ставящих в центр экономику, развитие торговли видится выгодным явлением, а это требует расширения внешних связей и международного общения. С позиций рационального интереса в макиавеллевском духе внешнее общение расширяет возможности государя, даёт ему дополнительные инструменты. Эти факторы по отдельности, а также в различных комбинациях можно описывать в исторической ретроспективе и приходить к выводам, что, начиная с позднего Средневековья и Возрождения, потребность в международном общении и соответствующей дипломатической практике почти непрерывно расширялась. Попытки самоизоляции или принудительной изоляции имели место, но всегда заканчивались «воссоединением» с внешним миром. Более того, принудительное отсоединение от международной среды уже во второй половине ХХ века стало восприниматься как наказание и превращаться в соответствующий инструмент, то есть полноценную политику санкций.

Признание того, что расширение международного общения на протяжении уже многих веков – константа, не до конца отвечает на вопрос, зачем оно нужно. Поэтому попробуем выделить некоторые особенности международного общения в разные исторические периоды.

В Новое время оно было теснейшим образом связано с вопросами войны и соображениями по поводу баланса сил. Отсутствие гегемона требовало от всех постоянного маневрирования. Угроза силой, фиксация результатов её применения, формирование союзов для собственного укрепления, срыв таких же устремлений противника – всё это требовало коммуникаций с другими субъектами. Возникала динамичная среда, в которой вопросы войны и мира составляли две стороны одной медали. XIX век можно считать расцветом подобной системы международного общения. Однако в Новое время наравне с практической функцией дипломатии, завязанной на вопросы войны и силового баланса, существовала и философская мечта о мире, находившая отклик у просвещённой части общества.

Первую мировую войну интеллектуалы восприняли как провал доктрины баланса сил и соответствующего ей дипломатического маневрирования. Война виделась и слишком расточительным, и исключительно негуманным явлением. Альтернативой ей служило установление порядка на базе договорённостей. Поэтому дипломатия всё больше связывалась с такой деятельностью, закреплялось её понимание как альтернативы войне. Практические шаги в таком духе не показали эффективности в 20-е и 30-е гг. ХХ века, зато Вторая мировая война, как казалось, укрепила миролюбивую дипломатическую традицию. Державы-победительницы заявляли намерение создать общемировой порядок, универсальный и справедливый, и нести за него ответственность. Именно так можно трактовать общее согласие с духом и буквой Устава ООН.

Однако на практике мир свернул в сторону холодной войны, начало которой принято связывать с Фултонской речью Уинстона Черчилля. Каждый из образовавшихся враждующих лагерей представлял собой союз, связанный политическими, экономическими и ценностно-идеологическими факторами. Создание и поддержание таких союзов, подведение под них прочной нормативной базы, другими словами, формирование собственных гегемонистических порядков было важной задачей дипломатических служб СССР и США. В отношениях же между лагерями и их лидерами продолжалась традиция баланса сил и международного маневрирования, но с двумя существенными ограничениями.

Во-первых, осознание разрушительной мощи ядерного оружия накладывало ограничения на силовую политику. Конечно, к ядерным вооружениям тоже применялась доктрина баланса сил, на её основе Советский Союз и Соединённые Штаты постепенно перешли к дипломатическому общению по вопросам контроля над вооружениями. Однако это было не традиционное в рамках баланса сил международное маневрирование для приобретения преимущества, а договорная фиксация «ядерного тупика», то есть невозможности рациональной ядерной войны. В 1970-е и 1980-е гг. США предприняли несколько попыток вырваться из «ядерного тупика» за счёт военно-технических новинок, но каждый раз СССР возвращал их обратно на новом, более высоком уровне количественного и качественного баланса ядерных вооружений.

Во-вторых, два враждующих лагеря в холодной войне претендовали на универсальность экономических и ценностно-философских моделей. Каждый полагал, что Истина и История на его стороне. Поэтому задача не проиграть оставалась скорее тактической, главное было – выиграть, а под этим подразумевалось не просто исчезновение противостоящего геополитического субъекта, а его тотальное идейное развенчание. Попытки разрядки и мирного сосуществования скорее меняли формы и временные горизонты соперничества, а не его суть. Установка на универсальность, в перспективе на тотальную победу, а не относительные выигрыши, лишь вынужденное и временное принятие своего соперника как субъекта – всё это несовместимо с доктриной баланса сил. Последняя подразумевает не финальную битву «добра» и «зла» (хотя морально-этические факторы необходимы для мобилизации масс), а бесконечное соперничество за приобретение относительных преимуществ ради реализации рациональных интересов.

Невозможность фронтальной победы в холодной войне и экзистенциальное неприятие противной стороны делали естественной ставку на разрушение изнутри. Выискивать слабости у оппонента, стараться на них надавить, в том числе поддерживая «пятую колонну», которая станет расшатывать систему врага.

Соответственно, дипломатическая коммуникация нужна была не только для традиционных переговоров, но и для доступа к обществу соперника в пропагандистских (по сути, даже диверсионных) целях.

Одновременно по мере того, как соперничество затягивалось, а вести его приходилось так, чтобы по ходу борьбы не допустить неконтролируемой эскалации, стороны шли на развитие международного права, системы институтов ООН, формировали не только гегемонистические порядки для единомышленников, но и некий общемировой порядок.

 

Дипломатия в отрыве от национального интереса

Окончание холодной войны привело к такому материальному и идейному доминированию США, что на какое-то время весь мир стал казаться Pax Americana. Это искажало представления о рациональном международном общении, его целях и задачах. В Америке многие стали считать, что традиционная внешняя политика не нужна вовсе, а всем остальным необходима прежде всего система отношений с Соединёнными Штатами. Однако такие настроения прошли уже к началу 2000-х годов. Более глубокое влияние на представления о международном общении в конце ХХ и в начале XXI века оказал мощнейший тренд глобализации.

То явление, которое к концу прошлого века – после нескольких десятилетий дискуссий о растущей взаимозависимости мира, её нового (или не вполне) качества – стали называть глобализацией, можно в более широком контексте считать слиянием двух процессов, которые на протяжении двух-трёх предыдущих веков развивались взаимосвязанно. А именно – повышение физической связанности мира, то есть материальной глобализации, и увеличение его идеаторной цельности, то есть идейной гомогенности, универсализации. Процессы не были линейными, нередко происходило то, что разобщало народы – прерывало физические связи, противопоставляло их идейно. Но в долгосрочной перспективе все наиболее значимые политико-экономические и социальные потрясения, будь то колониализм или итоги больших войн, способствовали формированию общей мировой экономической и политической системы, повышали связанность мира. К началу XXI века этот долгий исторический тренд набрал невероятную силу.

Помимо прочего, происходившее означало формирование насыщенной и сложной международной среды, взаимодействие с которой становилось важнейшей задачей для каждого отдельного государства. Даже для такого сильного, как США. Либеральные интеллектуалы считали, что со временем воздействие глобальной среды превзойдёт американскую мощь, и в перспективе Соединённым Штатам придётся влиться в неё на равных с остальными, передав власть мировым институтам.

В идеальной модели глобализированного мира не должно было остаться места для традиционного международного общения. В такой предельной форме, как «плоский мир», система переставала бы быть внешней средой для отдельных субъектов, а становилась глобальной сетью, где все со всеми связаны множеством горизонтальных связей, иерархические структуры отмирают, и таким образом нет больше внешнего – ни субъектов, ни среды, все становятся частями общего. Конечно, далеко не все верили в возможность такой идеальной формы, но превалировало признание расширения глобальной системы, её значительного влияния на каждое отдельное государство. Из этого следовала исключительная важность отношений с внешней средой.

Перенастраивалась работа дипломатов как профессионалов общения, приоритетом становилось участие в формировании нормативной и институциональной базы международной среды, настройка отношений с ней таким образом, чтобы получать максимальные практические выгоды. При этом дипломаты всё больше попадали в одно сообщество с транснациональным бизнесом и неправительственным сектором, интересы которых, даже если сохраняли приоритетную привязку к каким-то юрисдикциям, не определялись национальными соображениями отдельных государств. В результате распространённый тезис, что в мире стирается грань между «внешними» делами и «внутренними», был справедлив в том смысле, что росла, как говорилось ранее, зависимость от внешней среды, но одновременно профессионалы международного общения отрывались от национальных интересов собственных государств, становились ближе к «глобальному миру», чем к своим народам и «домашней» политике.

Такой перекос в пользу внешней среды и глобальной повестки вызывал ответную реакцию. В 1990-е и начале 2000-х гг. она проявилась в развивающихся странах, там её в основном использовали левые, и это в конечном счёте имело мало последствий. Однако в прошлом десятилетии простые граждане развитых стран стали всё более критически смотреть на собственные глобализированные и уже не вполне национальные элиты. Сначала протест эксплуатировали правые популисты, постепенно он проник в политический мейнстрим. Начался процесс национализации повесток безопасности и экономического развития. Избираемые политики всё больше приводят внешние сношения своих стран в соответствие с «домашними» интересами – как общенациональными, так и электоральными. От профессионалов международного общения, по всей видимости, требуют не только ставить во главу угла национальные интересы, формулируемые элитой, но и проводить их так, чтобы это резонировало с общественными настроениями дома, чтобы внешняя политика была электоральным «активом», а не «пассивом» избираемых политиков. Происходит перенастройка международного общения. Связь между «внешним» и «внутренним» сохраняется, но меняются её качественные характеристики.

Если на предыдущем этапе, при ставке на глобализацию, задача стояла в максимизации участия во «внешнем», влиянии на него, получении от «внешнего» наибольших выгод, то теперь важнее внешняя политика, служащая естественным продолжением дел домашних.

Впрочем, то, что мы наблюдаем сейчас, скорее, реакция на перегибы предыдущих десятилетий. Особенности же международного общения в будущем станут определяться не только этим, но и некоторыми уникальными чертами современных структурных реалий, в которых предстоит действовать государствам.

 

Надолго без порядка

В материальном плане мир остаётся глобальным, даже несмотря на элементы его фрагментации в последнее десятилетие. Но совершенно утрачено стремление к идейной гомогенности, общему ценностному пространству. Процесс универсализации прекратился. Материально глобальный, но идейно неуниверсальный (даже не стремящийся к этому, а скорее движущийся в направлении дальнейшей гетерогенности) мир – вот современная реальность, содержащая имманентное противоречие. Для существующего уровня материальной глобальности мир чересчур разнообразен, для нарастающего уровня неуниверсальности – избыточно материально связан в глобальном масштабе. Слишком разные субъекты слишком тесно связаны друг с другом.

Пока силён соблазн «подправить» такую реальность в ту или иную сторону. Либеральные интеллектуалы мечтают перезапустить идейную реуниверсализацию, реалисты толкают в сторону материальной деглобализации. Однако первое вряд ли возможно иначе как средствами грубого принуждения, а у США как единственного силового агента таких устремлений уже нет для этого возможностей. Материальная же деглобализация, особенно глубокая, вызывает отторжение у большей части международного сообщества (хотя по-разному в разных странах), поскольку модели социально-экономического развития большинства стран предусматривают материальную глобализацию. Поэтому сочетание материальной глобальности и идейной неуниверсальности, дисбаланс между одним и другим, может стать продолжительной структурной реальностью, определяющей характер международного общения.

Изменится и отношение к внешней среде. Долгое время её значение росло, её пытались использовать, получить выгоды, а некоторые даже кардинально переделать. Но в любом случае доминировала ставка на максимальное вовлечение в неё. Теперь может возобладать стремление повышать устойчивость по отношению к внешней среде.

Другими словами, фокус сместится со стремления оказывать на эту среду наибольшее влияние, к минимизации её воздействия на себя.

При этом сама международная среда, вероятно, станет более неопределённой, превращаясь в неизбежный риск, а не возможность.

В таких условиях востребованы две основные функции дипломатии, которые устойчиво проявлялись в разные исторические периоды. Во-первых, международное маневрирование для приобретения относительных преимуществ по сравнению с соперниками. Во-вторых, формирование договорённостей о правилах такого маневрирования для снижения риска непреднамеренной эскалации. Однако результативность в новых условиях может оказаться невысокой. В силу материальной связанности соперничающим сторонам трудно нащупать и зафиксировать балансы сил. А растущая идейная разобщённость не даёт сформироваться доверию, необходимому для выработки «правил игры».

Всё это обещает чрезвычайно динамично развивающуюся и непредсказуемую международную среду. Желание обезопасить себя в комбинации с невозможностью это сделать за счёт отгораживания. Принудительное же отгораживание будет считаться почти актом агрессии и вызывать жёсткую ответную реакцию.

Раньше основным ответом на неопределённость и риски считался порядок, гарантом которого выступал либо гегемон, либо «общие» международные институты. Обе эти опции исчерпаны. Альтернативой может быть запрос не на порядок, а на стратегическую эмпатию, которую можно понимать как способность понять и признать нужды другого без отказа от собственных представлений и без стремления изменить другого.

В данной научной работе использованы результаты проекта «Современное соперничество великих держав: теоретические и практические аспекты», выполненного в рамках программы исследований факультета мировой экономики и мировой политики НИУ ВШЭ в 2022 году.

Дипломатия после процедуры

Тимофей Бордачёв

Для держав внешние дела становятся многократно менее значимыми, чем внутренние (свой вклад внесла пандемия), и серьёзность отношения к дипломатии как к важной сфере деятельности со своими правилами продолжает снижаться.

Подробнее

Хорошая стратегия — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 3

Хорошая стратегия

Cтраница 3

Мой отец думает, что в начале моей карьеры у меня была хорошая стратегия трейдинга.  [31]

Во время завтрака закусочные фаст фуд пустуют. Поэтому любой продукт, относящийся к завтраку и способный привлечь людей, будет хорошей стратегией.  [32]

Перенос принятия решений на место действия — вот чем оправдывают свое существование децентрализованные организации. Да, выходить на поля сражений для изучения тактической ситуации очень важно для создания хорошей стратегии.  [33]

Спекулятивная стратегия продажи путов основана на том предположении, что курс лежащей в основе опциона бумаги не упадет и что он останется относительно стабильным. Если торговец хочет играть на повышении цены и рассчитывает на то, что цена поднимется, то продажа путов — не очень хорошая стратегия, поскольку максимальная прибыль продавца — это полученная им премия. В противоположность этому потенциальная прибыль владельца колла — не ограничена. Продавец пута хочет, чтобы цены оставались стабильными, с тем, чтобы он мог заработать на компоненте временной стоимости премии.  [34]

Допустим, что требуется разобраться в программе Singsort, чтобы достоверно ответить на важные вопросы относительно ее функций и ограничений и, возможно, сделать некоторую модификацию. Хорошая стратегия заключается в том, чтобы сначала разобраться в управляющей структуре программы Singsort, структурировать ее, если это необходимо, на основе подходящего базисного множества элеглентов, а затем прочитать и пояснить функции программы Singsort с помощью логических комментариев.  [35]

Для такого поиска требуется большая бухгалтерия, так как все частичные пути должны постоянно поддерживаться. Это очень эффективный метод, но длительное время вычислений и большой объем учета вынуждают часто использовать более простую процедуру, которая быстро проверяет много решений. Хорошая стратегия поиска жестко зависит от проблемной области.  [36]

Как отмечено выше, редукции с помощью ВА не дает полной стратегии для логики первого порядка. Однако этот метод, конечно, эффективен для доказательства ( или опровержения) простых фактов, к которым он применим. Хорошей стратегией поэтому является использование метода редукций в качестве под-стратегии для быстрой проверки ложности предложения перед тем, как будет вызвана основная процедура. Чтобы наиболее полно воспользоваться этой возможностью, разрешим также однократную подстановку вместо предметных переменных.  [37]

Исходное состояние и элементы стратегии должны быть им хорошо понятны. Отличительная характеристика хорошей стратегии — ее легко понять на всех функциональных уровнях, поэтому никаких столкновений по этому поводу не возникает. По этой причине элементы и логику хорошей стратегии можно достаточно полно объяснить на двух или трех страницах.  [38]

Среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действительно, хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии — наиболее надежные признаки хорошего управления.  [39]

Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия на его стратегическое положение. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию — то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином — исключительное превосходство. Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.  [40]

Стратегия компании только тогда обладает полной мощью, когда все ее многочисленные элементы объединены. Это означает, что процесс формирования стратегии в большей степени направлен сверху вниз, а не снизу вверх. Руководители нижнего уровня не могут разработать хорошую стратегию, не понимая долгосрочных целей компании и стратегий на высшем уровне.  [42]

Чтобы наша программа выполняла эвристический поиск, она должна располагать базой для осуществления выбора. Предположим, в качестве базы программа примет соответствие направления каждой дороги азимуту: предпочтение будет отдаваться дороге, имеющей азимут, скажем, 45 градусов. Такой подход не всегда действен, но это хорошая стратегия. В нашем случае программа исследует маршрут Митдлтаун-Пайн Буш-Миневаска и найдет тупик, затем вернется назад, в то место, где существует возможность другого выбора, т.е. в Пайн Буш, а потом сразу же отправится по маршруту Пайн Буш-Нью Палц-Кинг — стон, который и приведет ее к цели.  [43]

Это было бы необходимо, например, при непрерывном распределении ассигнований. Если, кроме того, допускается пересмотр уже оцененных проектов с учетом проектов, поступивших на рассмотрение позднее, разработка хорошей стратегии оценки становится довольно сложным делом.  [44]

Конечно, в первую очередь нас интересует возможность получения информации, соответствующей целям этого исследования. Короче говоря, управление последовательностью испытываемых вариантов должно повышать или понижать когнитивное напряжение, связанное с усвоением информации… Хорошо задуманный порядок выбора — хорошая стратегия выбора — облегчает отслеживание той гипотезы, которая была сочтена надежной или ненадежной на основе полученной информации… Третье преимущество не столь очевидно.  [45]

Страницы:      1    2    3    4

Узнаем что выбрать, если нужна хорошая стратегия на «Андроид»?

Сегодня мы рассмотрим особые игры на «Андроид» – стратегии. Приложений, созданных в этом жанре, с каждым днем становится все больше, и определить лучшее из них сложно, однако мы приведем несколько достойных вариантов, а выбрать наиболее интересный каждый пользователь сможет самостоятельно.

Vikings Battle

«Битва Викингов» — хорошая стратегия на «Андроид», в которой нам предстоит заняться созданием сильной деревни этого народа на Севере. Итак, организовываем армию, обучаем население и воинов, используем воздушных бомбардировщиков, а также драконов. Игра позволяет соревноваться с другими людьми во всем мире. Нас ждут победы и захват ресурсов, рост благосостояния жителей деревни и взлом обороны противника.

«Битва Замков»

Еще одна хорошая стратегия на «Андроид», которая включает большое количество военных персонажей и разнообразных построек. В начале развития сюжетной линии нам достается небольшой замок. Предстоит развивать его инфраструктуру и покорять близлежащие территории. Таким образом удастся добиться улучшений и открытия доступа к новым постройкам.

Uniwar HD

Если вам необходима самая лучшая стратегия на «Андроид» с пошаговым управлением, обязательно обратите внимание на данный проект. Игра имеет глубокий игровой процесс и практически идеальный баланс. Она напоминает StarCraft, однако при этом является пошаговой стратегией. Интерфейс понятен, хотя и обладает множеством тактических нюансов.

Проект сочетает в себе динамичность StarCraft с глубиной шахмат. При этом доступен сетевой режим, который позволяет соревноваться со множеством игроков со всех уголков планеты, а также открывает доступ к живому общению. Благодаря пошаговому управлению, игрок не привязан ко времени и может продолжить прохождение игры в любой момент или приостановить его.

Другие проекты

Age of Civilizations Africa – хорошая стратегия на «Андроид». Она имеет пошаговое управление. Здесь наша задача — покорить африканский континент. Он поделен на области, которых в общей сложности насчитывается около 436. Захватываем максимальное их количество. При этом нам предстоит перейти к осаде вражеских столиц и развитию собственной инфраструктуры.

Умелое управление потребует немалых средств, поэтому наполненная казна – один из основных факторов успешного завоевания новых территорий. Мы можем установить налоги для местных жителей и создать на полученные деньги корабли, а также усовершенствовать армию. Игра доступна на разных языках, включая русский.

Defenders 2 – это хорошая стратегия на «Андроид» от компании Nival. Она является представителем серии под названием Prime World. Проект представляет собой комбинацию жанра, известного как tower defense и карточной игры. Представленный здесь виртуальный мир наполнен разнообразными артефактами, огромным количеством монстров и большими богатствами. Игру отличает превосходное звуковое и графическое оформление. Кроме того, игровой процесс является динамичным и увлекательным. Управление понятное и простое. Нам доступно сорок уникальных башен, а также возможность обновления. В арсенале два десятка смертоносных заклинаний. Мы можем создать идеальную защиту при помощи рун. Нам противостоит 27 видов противников, а также 29 главарей. Предусмотрена смена погодных условий и времени суток. Ведется игровая статистика. Присутствует глобальная таблица, отражающая рекорды.

Retaliation Enemy Mine – это игра, которая понравится поклонникам классических пошаговых настольных стратегий. Поле поделено на шестигранники. Присутствует три разновидности боевых единиц, среди которых артиллерия, бронетехника и пехота. Наша задача – одержать верх над противником. Каждый ход нуждается в тщательном планировании.

Хорошая стратегия Плохая стратегия: разница и почему это важно: 9780307886231: Румельт, Ричард: в журнале Books

была опубликована статья под названием «101 способ спасти Apple». Он включал в себя такие предложения, как «продать себя IBM или Motorola», «вложить значительные средства в технологию Newton» и «использовать свое преимущество на рынке образования до 12 лет». Аналитики Уолл-стрит надеялись на сделку с Sony или Hewlett-Packard и настаивали на этом.

К сентябрю 1997 года Apple оставалось два месяца до банкротства. Стив Джобс, один из основателей компании в 1976 году, согласился вернуться, чтобы войти в обновленный совет директоров и стать временным генеральным директором.Верные поклонники оригинального Macintosh были вне себя от радости, но деловой мир в целом не ожидал многого.

В течение года в Apple все радикально изменилось. Хотя многие наблюдатели ожидали, что Джобс ускорит разработку передовых продуктов или заключит сделку с Sun, он не сделал ни того, ни другого. То, что он сделал, было и очевидным, и в то же время неожиданным. Он уменьшил Apple до масштабов, соответствующих реальности того, что она является нишевым производителем в высококонкурентном бизнесе персональных компьютеров.Он сократил Apple до ядра, которое могло выжить.

Стив Джобс уговорил Microsoft инвестировать 150 миллионов долларов в Apple, воспользовавшись опасениями Билла Гейтса о том, что неудача Apple будет означать для борьбы Microsoft с Министерством юстиции. Джобс сократил все настольные модели — их было пятнадцать — до одной. Он сократил все портативные и карманные модели до одного ноутбука. Он полностью вырезал все принтеры и прочую периферию. Он сократил инженеров-разработчиков. Он сократил разработку программного обеспечения.Он уволил дистрибьюторов и уволил пять из шести национальных розничных продавцов компании. Он прекратил практически все производство, переместив его за границу на Тайвань. С более простой линейкой продуктов, производимых в Азии, он сократил запасы более чем на 80 процентов. Новый интернет-магазин продавал продукты Apple напрямую потребителям, минуя дистрибьюторов и дилеров.

Что примечательно в стратегии Джобса по восстановлению Apple, так это то, насколько она была «Бизнес 101» и в то же время насколько она была непредвиденной. Конечно, вам придется урезать и упростить до глубины души, чтобы выбраться из финансового пике.Конечно, ему нужны были последние версии программного обеспечения Microsoft Office для работы на компьютерах Apple. Конечно, азиатская модель производства Dell с цепочками поставок, коротким циклом и отрицательным оборотным капиталом была передовой в отрасли и заслуживала подражания. Разумеется, он остановил разработку новых операционных систем — он только что привез с собой лучшую в отрасли операционную систему от NeXT.

Сила стратегии Джобса заключалась в непосредственном решении фундаментальной проблемы с помощью сфокусированного и скоординированного набора действий.Он не заявлял об амбициозных целях по выручке или прибыли; он не предавался мессианским видениям будущего. И он не просто врубился в слепое безумие с топором — он перестроил всю бизнес-логику вокруг упрощенной линейки продуктов, продаваемых через ограниченный набор торговых точек.

В мае 1998 года, когда я пытался помочь заключить сделку между Apple и Telecom Italia, у меня была возможность поговорить с Джобсом о его подходе к преобразованию Apple. Он объяснил суть и связность своего понимания несколькими предложениями:
Линейка продуктов была слишком сложной, и компания теряла деньги.Подруга семьи спросила меня, какой компьютер Apple ей следует купить. Она не могла понять различия между ними, и я тоже не мог дать ей четких указаний. Я был потрясен тем, что не было потребительского компьютера Apple по цене ниже 2000 долларов. Мы заменяем все эти настольные компьютеры одним — Power Mac G3. Мы отказываемся от пяти из шести национальных розничных продавцов — удовлетворение их спроса означало слишком много моделей по слишком разным ценам и слишком большой наценке.

Такое целенаправленное действие далеко от нормы в промышленности.Восемнадцатью месяцами ранее я участвовал в крупномасштабном исследовании стратегий мировой электронной промышленности, спонсируемом Andersen Consulting. Работая в Европе, я провел интервью с двадцатью шестью руководителями, руководителями всех подразделений или генеральными директорами в секторе электроники и телекоммуникаций. Мой план интервью был прост: я попросил каждого руководителя назвать главного конкурента в их бизнесе. Я спросил, как эта компания стала лидером, и вспомнил их личные теории о том, что работает.А потом я спросил их, какова текущая стратегия их собственной компании.

Эти руководители, по большому счету, без труда описали стратегию лидера в своих секторах. Стандартная история заключалась в том, что произошли какие-то изменения в спросе или технологии — открылось «окно возможностей», — и нынешний лидер был первым, кто прыгнул в это окно и воспользовался им. Не обязательно первопроходцем, но первым, кто все сделает правильно.

Но когда я спросил о стратегиях их собственных компаний, ответы были совсем другими.Вместо того, чтобы указать на следующее окно возможностей или даже упомянуть о его возможности, я услышал много полировки дверной ручки. Они заключали союзы, давали всестороннюю обратную связь, искали зарубежные рынки, ставили перед собой сложные стратегические цели, внедряли программное обеспечение в микропрограммы, позволяли обновлять микропрограммы через Интернет и так далее. Каждый из них рассказал мне формулу успеха в электронной промышленности 1990-х годов — быстро занять хорошую позицию, когда откроется новое окно возможностей, — но никто не сказал, что это было их целью, и даже не упомянул это как часть своей стратегии.

Учитывая этот фон, мне было интересно, что Стив Джобс может сказать о будущем Apple. Его стратегия выживания для Apple, при всем ее мастерстве и драматизме, не собиралась продвигать Apple в будущее. На тот момент у Apple было менее 4 процентов рынка персональных компьютеров. Стандартом де-факто была Windows-Intel, и Apple, казалось, не могла сделать больше, чем просто удержаться в крошечной нише.
Летом 1998 года у меня снова появилась возможность поговорить с Джобсом.Я сказал: «Стив, этот поворот в Apple был впечатляющим. Но все, что мы знаем о бизнесе ПК, говорит о том, что Apple не может выйти за рамки небольшой ниши. Сетевые эффекты слишком сильны, чтобы нарушить стандарт Wintel. Итак, что вы пытаетесь сделать в долгосрочной перспективе? Какова стратегия?»

Он не стал критиковать мой аргумент. Он тоже не согласился с этим. Он просто улыбнулся и сказал: «Я буду ждать следующего большого события».

Джобс не провозгласил какую-то простодушную цель роста или доли рынка.Он не делал вид, что нажатие на различные рычаги каким-то волшебным образом вернет Apple лидерство на рынке персональных компьютеров. Вместо этого он сосредоточился на источниках и препятствиях на пути к успеху в своей отрасли — распознавая следующее окно возможностей, следующий набор сил, которые он мог использовать в своих интересах, а затем обладая быстротой и ловкостью, чтобы наброситься на него быстро, как идеальный хищник. Не было никаких претензий на то, что такие окна открываются каждый год или что их можно заставить открыть с помощью стимулов или управленческих уловок.Он знал, как это работает. Он делал это раньше с Apple II и Macintosh, а затем с Pixar. Он пытался форсировать это с помощью NeXT, но ничего хорошего из этого не вышло. Прошло два года, прежде чем он снова совершил скачок с iPod, а затем и с онлайн-музыкой. И, после этого, с iPhone.
Ответ Стива Джобса в тот день — «ждать следующего большого дела» — не является общей формулой успеха. Но это был мудрый подход к ситуации Apple в тот момент, в этой отрасли, когда так много новых технологий, казалось бы, не за горами.

БУРЯ В ПУСТЫНЕ

Другой пример удивления по поводу существования стратегии произошел в конце первой войны в Персидском заливе в 1991 году. Люди были удивлены, обнаружив, что у американского командования действительно была целенаправленная стратегия для разгрома окопавшихся иракских захватчиков.

2 августа 1990 года Ирак вторгся в Кувейт. 150 000 иракских солдат под предводительством элитных войск, высадившихся с воздуха и морского десанта, и четырех дивизий Республиканской гвардии вошли в Кувейт и оккупировали его. Вероятно, основным мотивом вторжения Саддама Хусейна был финансовый интерес.Восьмилетняя война, которую он начал, вторгшись в Иран в 1980 году, оставила его режим с огромными долгами перед Кувейтом и другими государствами Персидского залива. Взяв Кувейт и объявив его девятнадцатой провинцией Ирака, Саддам аннулирует свои долги перед этой страной и сможет использовать огромные доходы от нефти для погашения своих долгов перед другими странами.

Пять месяцев спустя коалиция из тридцати трех стран, организованная президентом США Джорджем Бушем-старшим, наносила воздушные удары по иракским войскам и быстро наращивала свои наземные силы.Ирак, в свою очередь, увеличил свои силы в Кувейте до более чем пятисот тысяч человек. Была надежда, что одна только авиация сможет разрешить конфликт, но если этого не произойдет, потребуется наземное наступление, чтобы обратить вспять иракское вторжение и оккупацию Кувейта.

Не было никаких сомнений в том, что коалиция способна отбросить иракцев. Но насколько это будет дорого? В октябре 1990 года французская газета

напомнила своим читателям, что «иракские войска вдоль линии фронта хорошо окопались, и штурм таких укрепленных позиций — всегда рискованное дело.Трагедии в Колд-Харборе, на Сомме и в Галлиполи — мрачные напоминания о цене поражения. Даже такой успех, как на Тараве, Окинаве или Гамбургском холме, может быть достигнут ужасной ценой». стратегию, которую он разработал еще в начале октября.

Первоначальный план, разработанный его штабом, прямая атака на Кувейт, оценивалась в 2000 убитых и 8000 раненых.Шварцкопф отверг этот подход в пользу двуединого плана. Воздушные атаки будут использоваться для снижения иракских возможностей на 50 процентов. Затем он запланировал масштабный секретный «левый хук». В то время как внимание всего мира было приковано к круглосуточному репортажу CNN о войсках к югу от Кувейта, коалиция тайно перебросила 250 000 солдат далеко на запад от Кувейта, а затем направила их на север, на позиции в пустынной пустыне на юге Ирака. Когда начнется наземная война, эти силы продолжат движение на север, а затем повернут на восток, завершив «левый крюк» и врезавшись во фланг иракской республиканской гвардии.Атаки, направленные на север, в сам Кувейт, должны были быть незначительными. Сухопутным войскам морской пехоты США было приказано медленно продвигаться на север, в Кувейт, чтобы выманить окопавшихся иракцев на юг и выйти из их укреплений, где они могли быть поражены сбоку частью массивного левого крюка. Десантники морского базирования не высаживались, их плавучее присутствие было отвлекающим маневром.
Общевойсковая стратегия Шварцкопфа с левым хуком оказалась настолько успешной, что напряженная наземная война длилась всего сто часов.Месяц воздушных бомбардировок вынудил иракские войска рассредоточиться и спрятать свои танки и артиллерию, держаться подальше от своих машин и не выключать двигатели. Решающую роль сыграли стремительность и мощь наземного наступления коалиции, в котором участвовали танки, пехота, ударные вертолеты и бомбардировщики. Подразделения Республиканской гвардии храбро сражались, но не смогли достаточно быстро маневрировать или вызвать резервы, чтобы отреагировать на скорость и свирепость атаки. Наконец, и это, пожалуй, самое важное, Саддам Хусейн приказал своим командирам не применять химическое оружие.Эти артиллерийские снаряды, использованные для отражения иранских атак во время ирано-иракской войны, привели бы к тысячам жертв коалиции. Командиры морской пехоты подсчитали, что они потеряют от 20 до 30 процентов своих сил, если против них будет применено химическое оружие. Но Саддама это сдерживало — послевоенная разведка, полученная от русских, показала, что он опасается ядерного возмездия США за такое применение.

Ирак бежал из Кувейта, большая часть его армии вторжения уничтожена.4 Потери коалиции были небольшими — в первый день было восемь убитых и двадцать семь раненых.Успех коалиции с общевойсковой стратегией левого хука был настолько разительным, что эксперты, которые были обеспокоены позиционной войной в феврале, к марту пришли к выводу, что коалиция накопила больше сил, чем ей нужно, и что исход был предрешен. .

Шварцкопф раскрыл публике стратегию наземной войны в широко освещаемом брифинге для прессы. Большинство людей, видевших этот брифинг и карту левого хука, были удивлены и впечатлены. Комментаторы новостей охарактеризовали план как «блестящий» и «секретный».Мало кто ожидал этого обходного маневра. Но почему нет? Министерство армии публикует боевые наставления, полностью описывающие его основные доктрины и методы. FM 100-5, опубликованный в 1986 году, получил название

прямой атаки в сочетании с гораздо более массивным конечным пробегом. И, поскольку «План А» был доступен любому, у кого было двадцать пять долларов для отправки в типографию правительства США, остается загадкой, почему «План А» стал неожиданностью — неожиданностью не только для Ирака, но и для говорящим военным комментаторам на телевидении и большинству из
У.С. Конгресс.

Лучший ответ на эту загадку заключается в том, что настоящим сюрпризом стало то, что такая чистая и сфокусированная стратегия была реализована. Большинство сложных организаций распределяют, а не концентрируют ресурсы, действуя для удовлетворения внутренних и внешних интересов и удовлетворения их интересов. Таким образом, мы удивляемся, когда сложная организация, такая как Apple или армия США, действительно фокусирует свои действия. Не из-за секретности, а потому, что сама по себе хорошая стратегия неожиданна.

В случае с «Бурей в пустыне» внимание было гораздо больше, чем интеллектуальный шаг.Шварцкопфу приходилось подавлять амбиции и желания военно-воздушных сил, морской пехоты, различных армейских частей, каждого партнера по коалиции и политического руководства в Вашингтоне. Например, перед лучшей легкой пехотой армии США — 82-й воздушно-десантной дивизией — была поставлена ​​задача оказывать поддержку французской бронетехнике и пехоте, против чего ее руководство протестовало. Восемь тысяч морских пехотинцев США ждали высадки кораблей на пляжи Кувейта, но так и не высадились. Это была диверсия. Командующие военно-воздушными силами хотели продемонстрировать ценность стратегических бомбардировок — они считали, что войну можно выиграть с помощью воздушных атак на Багдад, — и их нужно было заставить, вопреки настойчивому протесту, отвлечь свои ресурсы для полной поддержки наземного наступления.Министр обороны Дик Чейни хотел, чтобы миссия была выполнена меньшими силами, и подробно описал альтернативный план атаки. Принц Халид, командующий саудовскими силами в коалиции, настаивал на том, чтобы король Фахд участвовал в планировании, но Шварцкопф убедил президента Буша обеспечить, чтобы Центральное командование США сохранило контроль над стратегией и планированием.

■■■

Противоречивые цели, выделение ресурсов для несвязанных между собой целей и примирение с несовместимыми интересами – это роскошь богатых и влиятельных, но они приводят к плохой стратегии.Несмотря на это, большинство организаций не будут создавать целенаправленные стратегии. Вместо этого они будут генерировать длинные списки желаемых результатов и в то же время игнорировать необходимость подлинной компетентности в координации и концентрации своих ресурсов. Хорошая стратегия требует лидеров, которые хотят и могут сказать

СМИ | Хорошая стратегия/Плохая стратегия

Интервью ABC Australia Network Business Today (видео),

Кэт Уолтерс, «Почему ваша стратегия не работает», Leading Company

Слишком часто лидеры нечестны в отношении целей своих стратегий, говорит Румельт.«Они не экспериментируют со стратегическими возможностями, они удовлетворяют потребности власти».

Бизнес-репортер Sky News Australia Карсон Скотт беседует с Ричардом Румельтом (видео)

Джон Кей, «Избегание пуха — верный путь к успеху», Financial Times .

«Прочитайте Хорошая стратегия/Плохая стратегия , чтобы узнать о занимательном опыте человека, посвятившего 40 лет стратегическому бизнесу. Но читайте ее прежде всего из-за ее глубокого, но здравого подхода к бизнесу.

Джеймс Сродс, The Washington Times .

«Что так расстраивает в Хорошая стратегия/Плохая стратегия , так это то, что она оставляет читателя с болезненным осознанием того, что ни один из наших потенциальных лидеров не имеет ни малейшего представления о том, что на самом деле болеет некогда великой нацией, не говоря уже о какой-либо ясной стратегии. за то, что привел нас обратно. Цели? О, конечно, у них у всех есть цели — «больше рабочих мест» — самая популярная панацея. Но, как подчеркивает автор Ричард П. Румелт, цели — это не стратегия.Цели – это желания. Стратегии — это то, как человек достигает целей».

Энди Паркс, The Washington Times. (Аудиоклип интервью.)

Эрика Андерсен, «Хорошая стратегия — это хорошо», Forbes .

«Столько всего, что сказано и написано о стратегии, — с моей точки зрения — полная ерунда, что я волнуюсь, когда слышу, как кто-то концентрируется на стратегии последовательным и полезным образом. Ричард Румелт — профессор кафедры бизнеса и общества в школе Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Он написал очень хорошую книгу под названием «: хорошая стратегия/плохая стратегия — ».

Фил Розенцвейг, «Лучшие книги по бизнесу 2011: стратегия», «Стратегия + бизнес».

«Лучшее и самое оригинальное дополнение года к книжной полке по стратегиям — книга Ричарда П. Румельта Хорошая стратегия, плохая стратегия: разница и почему это важно »… именно то, что он узнал и наблюдал за последние четыре десятилетия. Это также широкомасштабное исследование, двигающееся от бизнеса к политике, от аэрокосмической промышленности к военным, от древности к современности, от диверсифицированных государственных корпораций к семейным предприятиям, которое помещает стратегию в широкий контекст.

«50 самых влиятельных гуру менеджмента: Румелт № 20», Harvard Business Review .

«Как избежать быстрого ухода в никуда», Харви Шахтер, Globe and Mail .

«Хорошая стратегия, напротив, более неуловима. Это не увещевание, предупреждает профессор Румельт. Это не синоним будущего успеха. Его не следует путать с амбициями, решимостью, вдохновляющим лидерством или инновациями».

«Хочешь стать следующим Apple? Избавьтесь от путаницы», — Вирджиния Пострел, , Bloomberg.ком .

«Стратегия — это не то, что многие думают. Это не пустое заявление о миссии, в котором говорится о том, как XYZ Corp. будет этично служить своим заинтересованным сторонам, внедряя лучшие в своем классе интегрированные методы устойчивого развития, чтобы стать мировым лидером и максимизировать акционерную стоимость. Такой бред и есть «Дилберт» — корм, порождающий цинизм и презрение. “

«Выбор правильной стратегии», Директор (Великобритания) .

«Главное преимущество хорошей стратегии в том, что у ваших конкурентов ее не будет.“

Книжное обозрение в Директорат NACD .

«Чтобы стать умнее в стратегии, директоры должны настоять на коротком списке ключевых проблем — и спросить, что делается для их решения».

Рецензия на книгу Ли Бьюкенена в Inc .

«Если вы больше ничего не читаете: весь средний раздел, посвященный источникам власти, ценен, особенно разъяснение ограничений и нюансов конкурентного преимущества».

Рекомендуемое чтение на лето, «Когда мысли летят», Financial Times

«Эксперт по стратегии Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе забавно бросает на меч заявления о миссии, дальновидное лидерство и стратегическую чепуху.Его недовольство «плохой стратегией» — от Уолл-Стрит до Ирака — сильно проявляется вместе с полезными рецептами того, как лидеры могут стать лучше».

Карли Чайновет в Sunday Times (Лондон) , «Избавьте нас от видения, дайте нам стратегию»

«Видение изображает реальность такой, какой вы хотели бы ее видеть; стратегия имеет дело с реальностью такой, какая она есть — и не с легкими частями, а с большими проблемами, требующими тщательной работы»

Киран Фэган в Irish Times , «По правилам»

«Румельт… теперь признан ведущим авторитетом в области принятия стратегических решений, который ищет ответы за пределами банальных и поверхностных ответов. Economist помещает его в число 25 самых влиятельных людей, оказывающих влияние на менеджмент и корпоративную практику».

Блог Эндрю Хилла в Financial Times , «Слияния и поглощения: виновен, пока не доказана невиновность»

«Румельт… рассказывает об особенно интересной встрече с банкиром, занимающимся слияниями и поглощениями, в 1998 году…»

Колонка Эндрю Хилла «Управление» в Financial Times , «Основатель стратегий на вздоре и модных словечках»

«Объяснения профессора Румелта о том, в чем компании ошибаются, бодрят, а его рекомендации по правильной стратегии… имеют простую силу.

Телеинтервью

на CNBC Squawk Box.

Роджер Пэрри в Management Today , «Обзор книги Хорошая стратегия/Плохая стратегия ».

«Книга [Румельта] представляет новейшее мышление в области стратегии и изобилует множеством актуальных примеров из реальной жизни. Хорошая стратегия/Плохая стратегия может многое предложить и имеет все шансы стать бизнес-классикой».

Сопутствующий материал

Ричард Румельт, «Verizon Strike: могут ли победить обе стороны?» Fortune.com , 16 августа 2011 г.

«Когда срок действия трудового договора, подписанного в бурные времена, истекает в более мрачную эпоху — как в случае с нынешней забастовкой 45 000 рабочих компании — создается почва для конфликта».

Ричард Румельт, «США должны отказаться от своей привычки к стимулам», Fortune.com , 2 августа 2001 г.

«США уже десять лет принимают экономические стимулы каждый квартал, делая вид, что последовательность временных толчков — это то же самое, что и экономический рост.

Ричард Румелт, «Стимулирование во время Второй мировой войны и послевоенный бум», Wall Street Journal Op-Ed, 30 июля 2011 г.

«Во время Второй мировой войны не было инвестиций в гражданскую инфраструктуру, и правительство наложило строгие ограничения на потребление. Это означало, что значительная часть огромных государственных расходов шла на сбережения и погашение частного долга. Бережливость восстановила личные балансы, в конечном итоге подготовив почву для послевоенного бума».

Ричард Румельт, «Опасности плохой стратегии. McKinsey Quarterly , (2011, 1): 30-39.

Эта статья основана на материалах первых пяти глав Хорошая стратегия/Плохая стратегия .

Ричард Румельт, «Стратегия структурного прорыва». McKinsey Quarterly , (2009,1): 35-42 .

«Нет ничего лучше кризиса для прояснения ума. “

Уроки управления из финансового кризиса: беседа с Лоуэллом Брайаном и Ричардом Румельтом». McKinsey Quarterly , (2009, 3): 61–67 .Опрашивающий: Аллен П. Уэбб.

«Произошла серьезная ошибка в управлении. Таким образом, наши основные доктрины того, как мы управляем вещами, находятся под вопросом и нуждаются в пересмотре».

Стратег

Strategy: интервью с Ричардом Румельтом». McKinsey Quarterly , (2007, 4): 56-67 . Интервьюеры: Дэн П. Ловалло и Ленни Т. Мендонка

«Многие думают, что решение проблемы стратегического планирования заключается в том, чтобы добавить больше стратегии в ежегодный процесс.Но я не согласен. Я думаю, что ежегодный скользящий бюджет ресурсов должен быть отделен от работы над стратегией. Поэтому моя основная рекомендация состоит в том, чтобы сделать две вещи: избегать ярлыка «стратегический план» — называть эти бюджеты «долгосрочными планами ресурсов» — и начать отдельный, неежегодный, ориентированный на возможности процесс для работы над стратегией».

Гуру: Ричард Румельт», The Economist , 26 декабря 2008 г.

Заметки из книги «Хорошая/плохая стратегия» Джеффа Зича

Стратегия

всегда представлялась мне расплывчатой ​​концепцией.Что входит в стратегию? Что делает стратегию хорошей или плохой? Чем оно отличается от видения и целей? Хорошая стратегия / Плохая стратегия , профессор Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Ричард П. Румельт, берет расплывчатую концепцию и конкретизирует ее. Он объясняет, что входит в разработку стратегии, что делает стратегию хорошей, а что делает стратегию плохой, что делает хорошую стратегию еще более понятной.

Читая книгу, я постоянно подчеркивал отрывки и делал пометки на полях, потому что в ней так много полезной информации и полезных методов, которые так же применимы к моей повседневной работе, как и к управлению транснациональной корпорацией.Чтобы помочь мне использовать изученные концепции, я решил опубликовать свои заметки и основные выводы, чтобы я мог вернуться к ним позже.

Ядро стратегии

Стратегия — это разработка способа решения проблемы. Таким образом, хорошая стратегия должна определить проблему, которую необходимо преодолеть, и разработать способ ее преодоления. Для этого ядро ​​хорошей стратегии содержит три элемента: диагноз , руководящую политику и согласованное действие .

  • Диагноз определяет проблему. Что удерживает вас от достижения ваших целей? Хороший диагноз упрощает часто подавляющую сложность реальности до более простой истории, определяя определенные аспекты ситуации как критические. Хороший диагноз часто использует метафору, аналогию или существующую общепринятую схему, чтобы сделать его простым и понятным, что затем предлагает область действия.
  • Руководящая политика — это общий подход, выбранный для преодоления препятствий, выявленных при диагностике.Подобно ограждениям на шоссе, направляющая политика направляет и ограничивает действия в определенных направлениях, не определяя точно, что должно быть сделано.
  • Набор из последовательных действий определяет, как будет выполняться направляющая политика. Действия должны быть согласованными, а это означает, что использование ресурсов, политики и предпринимаемые маневры должны быть скоординированы и поддерживать друг друга (не воевать друг с другом или быть независимыми друг от друга).

Хорошая стратегия vs.Плохая стратегия

  • Хорошая стратегия проста и очевидна.
  • Хорошая стратегия определяет ключевую проблему, которую необходимо решить. Плохая стратегия не позволяет определить природу проблемы. Если вы не знаете, в чем проблема, вы не можете оценить альтернативные руководящие принципы или действия, которые необходимо предпринять, и вы не можете скорректировать свою стратегию по мере того, как со временем узнаете больше.
  • Хорошая стратегия включает в себя действия, необходимые для решения проблемы. Действия — это не детали «реализации»; они являются ударом в стратегии.Стратегия — это то, как организация будет двигаться вперед. В плохой стратегии не хватает действий. Плохая стратегия ошибочно принимает цели, амбиции, видение, ценности и усилия за стратегию (эти вещи важны, но сами по себе не являются стратегией).
  • Хорошая стратегия должна быть согласованной — все действия, предпринимаемые организацией, должны усиливать и поддерживать друг друга. Руководители должны делать это обдуманно и координировать действия между отделами. Плохая стратегия — это просто список «приоритетов», которые в лучшем случае не поддерживают друг друга, а в худшем — активно конфликтуют друг с другом, подрывают друг друга и борются за ресурсы.Богатым и влиятельным это может сойти с рук, но это плохая стратегия.
    • Это было самое громкое «а-а-а!» момент для меня. Все стратегии, которые я видел, были просто списком несвязанных целей. Разработка согласованной и взаимодополняющей стратегии — огромный шаг вперед в разработке хороших стратегий.
  • Хорошая стратегия состоит в том, чтобы сфокусировать и координировать усилия для достижения результата, что обязательно означает отказ от некоторых целей, инициатив и людей.Плохая стратегия — это результат лидера, который не хочет или не может сказать «нет». Причина, по которой хорошая стратегия выглядит такой простой, заключается в том, что требуется много усилий, чтобы поддерживать согласованность ее дизайна, говоря людям «Нет».
  • Хорошая стратегия использует источники энергии для преодоления препятствий. Это приносит относительную силу против относительной слабости (подробнее об этом ниже).

Как определить неверную стратегию

Четыре главных признака плохой стратегии

  • Вздор : Стратегия, написанная тарабарщиной, маскирующейся под стратегические концепции, является классической плохой стратегией.Он использует заумные и напыщенные слова, чтобы создать иллюзию высокоуровневого мышления.
  • Неспособность справиться с проблемой : Стратегия, которая не определяет проблему, которую необходимо преодолеть, делает невозможным ее оценку и невозможность улучшения.
  • Принятие целей за стратегию : Многие плохие стратегии — это просто заявления о желании, а не планы преодоления препятствий.
  • Плохие стратегические цели : Стратегическая цель — это средство преодоления препятствия.Стратегические цели являются «плохими», когда они не решают критических вопросов или когда они невыполнимы.

Некоторые формы плохой стратегии

  • Собачий ужин Цели : длинный список «дел, которые нужно сделать», часто ошибочно обозначаемых как «стратегии» или «цели». Эти списки обычно вырастают из совещаний по планированию, на которых заинтересованные стороны заявляют, чего они хотели бы достичь, затем они включают эти инициативы в длинный список, называемый «стратегическим планом», чтобы никто не пострадал, и навешивают ярлык «долгосрочный план». срок», так что ни одно из них не нужно делать сегодня.
    • В мире технологий я вижу, как многие компании путают OKR (цели и ключевые результаты) со стратегией. OKR — это упражнение в постановке целей и измерении прогресса в достижении этих целей (что важно), но они не заменяют работу над стратегией. Обычно процесс выглядит так: раз в год каждого руководителя отдела просят придумать свои собственные OKR отдела, которые должны быть связаны с целями компании (увеличение доходов, снижение затрат и т. д.). Затем каждый отдел разбивает свои OKR на под-OKR для своих команд, которые затем разбиваются на под-под-OKR для подгрупп и/или конкретных людей, и так далее по цепочке.Этот процесс просто увековечивает разрозненность отделов и редко является сплоченным или взаимоподдерживающим друг друга (если это действительно происходит, это обычно счастливая случайность). Руководители отделов и групп часто навязывают свои обязанности другим отделам и командам, что приводит к дополнительной работе для команд, которую они часто не планируют и не связаны со своими собственными OKR, что снижает эффективность и результативность всей организации. Руководителям легко недооценить это сопротивление, поскольку его трудно измерить, а то, что не измеряется, не управляется.
    • Как становится ясно из этой книги, постановка целей — это не то же самое, что создание стратегии для достижения этих целей. Вам по-прежнему необходимо проделать сложную стратегическую работу по постановке диагноза того, какое препятствие вас сдерживает, создать руководящую политику для преодоления препятствия и разбить ее на согласованные действия для компании (которые не должно основываться на том, какие отделы или люди или опыт у вас уже есть, но вместо этого вы должны посмотреть, какие компетенции вам нужны для реализации вашей стратегии, и , а затем применить существующие команды и людей для их реализации, если они существуют, и нанимайте там, где вам не хватает опыта, и избавляйтесь от компетенций, которые больше не нужны в стратегии).OKR можно применять на верхнем уровне в качестве целей компании, которые необходимо достичь, а затем снова применять к последовательным действиям (т. е. какова цель каждого действия и как вы узнаете, достигли ли вы ее?), а затем разбить на команды и людей. по мере необходимости. Вам по-прежнему нужна реальная стратегия, прежде чем вы сможете устанавливать OKR, но большинство компаний путают OKR со стратегией.
  • Цели голубого неба : Цель голубого неба — это простое повторение желаемого положения дел или задачи.Он пропускает раздражающий факт, что никто не знает, как туда добраться.
    • Например, «неэффективность» — это не проблема, это результат. Это переформулировка цели. Настоящей проблемой являются причины низкой производительности. Если лидерство не предложит теорию о том, почему в прошлом что-то не сработало (т. е. диагноз) или почему проблема сложна, трудно выработать хорошую стратегию.
  • Нежелание или неумение выбирать : Любая стратегия с универсальным бай-ином сигнализирует об отсутствии выбора.Поскольку стратегия фокусирует ресурсы, энергию и внимание на одних целях, а не на других, изменение стратегии приведет к ухудшению положения некоторых людей, и появятся могущественные силы, выступающие против почти любого изменения стратегии (например, глава отдела, которому грозит потеря людей, финансирование , численность персонала, поддержка и т. д., в результате изменения стратегии, скорее всего, будут против изменения). Таким образом, стратегия, имеющая всеобщую поддержку, часто указывает на лидера, который не хотел делать трудный выбор в отношении руководящей политики и действий, которые необходимо предпринять для преодоления препятствий.
    • Это правда, но есть способы смягчить это, которые он не обсуждает, о которых я рассказываю в разделе «Заключительные мысли» ниже .
  • «Стратегическое планирование» в стиле шаблона: Многие стратегии разрабатываются на основе шаблона того, как должна выглядеть «стратегия». Поскольку стратегия несколько расплывчата, лидеры быстро принимают шаблон, который они могут заполнить, поскольку у них нет другой системы отсчета для того, что входит в стратегию.
    • Эти шаблоны обычно имеют следующую форму:
      • Видение : Ваше уникальное видение того, какой будет организация в будущем. Часто начинается со слов «лучший» или «ведущий».
      • Миссия : Громкое политически корректное изложение цели орг.
      • Ценности : Ценности компании. Убедитесь, что они не вызывают споров.
      • Стратегии : Заполните некоторые устремления/цели, но назовите их стратегиями.
    • Эта стратегия в стиле шаблона пропускает тяжелую работу по определению ключевой проблемы, которую необходимо преодолеть, и разработке руководящей политики и действий для преодоления препятствия. Он ошибочно принимает благочестивые заявления об очевидном, как если бы они были решающими прозрениями. Видение, миссия и цели обычно представляют собой заявления, с которыми никто не будет спорить, но которые никого не вдохновляют.
    • Я поймал себя на том, что то смеюсь, то недоверчиво качаю головой, потому что этот раздел так на носу.
  • Новая мысль : Это убеждение в том, что вам нужно только представить себе успех, чтобы достичь его, и что размышления о неудаче приведут к неудаче. Проблема с этим убеждением заключается в том, что стратегия требует от вас анализа ситуации, чтобы понять проблему, которую необходимо решить, а также предвидения действий/реакций клиентов и конкурентов, что требует рассмотрения как положительных, так и отрицательных результатов. Игнорирование негативных результатов не настроит вас на успех и не подготовит к немыслимому.Это вытесняет критическое мышление.

Источники энергии

Хорошая стратегия будет использовать один или несколько источников энергии для преодоления основных препятствий. Румельт описывает 7 источников энергии, но список не является исчерпывающим:

.
  • Кредитное плечо : Кредитное плечо находит дисбаланс в ситуации и использует его для получения непропорционально большого выигрыша. Или, в ситуациях с ограниченными ресурсами (например, стартап), он использует имеющиеся ограниченные ресурсы для достижения наибольшего результата (т.е. не пытаясь сделать все сразу). Стратегический рычаг возникает из сочетания предвосхищения действий и реакций конкурентов и покупателей, определения точки разворота , которая усилит эффект целенаправленных усилий (например, неудовлетворенные потребности людей, недостаточно обслуживаемый рынок, ваши относительные сильные и слабые стороны , развитая вами компетенция, которую можно применить в новом контексте и т. д.), и прилагать сосредоточенные усилия только на самых важных целях, чтобы достичь их.
    • Это урок ограничений — компания, которая не богата ресурсами (то есть деньгами, людьми), вынуждена найти устойчивую бизнес-модель и стратегию или погибнуть. Я вижу, как стартапы избегают делать трудный выбор в отношении того, какие цели преследовать, беря деньги инвесторов, чтобы нанять их, чтобы не решать, что делать , а не . Они могут избежать разработки стратегии, просто бросая спагетти в стену и надеясь, что что-то приживется, и если это не вернется к инвесторам за дополнительными подачками.«Быстро потерпеть неудачу», «Готовься, стреляй, целься», «Двигайся быстро и ломай вещи» и т. д. — все это версии Силиконовой долины, которым поклоняется индустрия. Если компания ограничена в ресурсах, она вынуждена быстрее найти устойчивую бизнес-модель и стратегию. Венчурные деньги имеют привычку делать компании ленивыми, когда дело доходит до основ бизнеса, стратегии и получения прибыли.
  • Ближайшие цели : Выберите цель, которая находится достаточно близко, чтобы быть достижимой, т.е.е. ближайший . Это не означает, что вашей цели не должно быть амбиций, или она должна быть легко достижимой, или что вы должны заниматься мешками с песком. Скорее, вы должны достаточно знать о характере проблемы, чтобы подзадачи, над которыми нужно работать, были решаемы, и это вопрос концентрации отдельных умов и энергии на нужных областях для достижения иначе недостижимой цели. Например, высадка человека на Луну к 1969 году была ближайшей целью , потому что Кеннеди знал, что необходимые технологии и наука были в пределах досягаемости, и это был вопрос правильного распределения, концентрации и координации ресурсов.
  • Цепные системы : Система имеет цепную логику, когда ее производительность ограничена самым слабым звеном. В бизнес-контексте это обычно означает, что каждый отдел зависит от другого, так что если один отдел работает неэффективно, производительность всей системы снижается. В стратегическом плане это может привести к тому, что организации застрянут , а это означает, что цепочка не станет сильнее за счет усиления одного звена — вы должны укрепить всю цепочку (и, таким образом, выход из застревания — это собственная стратегическая задача, которую необходимо преодолеть).С другой стороны, если вы спроектируете систему звеньев цепи, то сможете достичь уровня совершенства , который трудно воспроизвести конкурентам. Например, IKEA разрабатывает собственную мебель, строит собственные магазины и управляет всей цепочкой поставок, что позволяет ей снизить затраты и повысить качество обслуживания клиентов. Их система связана цепочкой, так что конкурентам трудно воспроизвести ее, не копируя всю систему. Однако ИКЕА может застрять, если пострадает одно звено ее цепи.
  • Дизайн : Хорошей стратегией является дизайн — соединение различных частей вместе, чтобы они работали как единое целое. Создание руководящей политики и последовательных действий является источником силы, поскольку очень немногие компании делают это хорошо. Как было сказано выше, многие стратегии не являются «разработанными», а представляют собой просто список независимых или противоречивых целей.
    • Однако у тесной интеграции разработанной стратегии есть и обратная сторона — она более узкая по направленности, более хрупкая и менее гибкая в реагировании на изменения.Если вы крупная компания с большим количеством ресурсов в вашем распоряжении (например, Microsoft), тщательно разработанная стратегия может стать помехой. Но в ситуациях, когда ресурсы ограничены (например, стартап пытается закрепиться на рынке) или конкуренция высока, хорошо продуманная стратегия может дать вам преимущество, необходимое для достижения успеха.
  • Фокус : Фокус относится к атаке на сегмент рынка с помощью продукта или услуги, которые обеспечивают большую ценность для этого сегмента, чем другие игроки для всего рынка.Для этого требуется координировать политику и цели в организации, чтобы получить дополнительную власть за счет их взаимодействующих и перекрывающихся эффектов (см. дизайн выше), а затем применить эту силу к нужному сегменту рынка (см. рычаги выше).
    • Этот источник силы существует в мире UX и продуктов в форме создания для одной конкретной персоны, которая будет любить ваш продукт, захватывая небольшую, но лояльную, долю рынка, а не пытаясь создать продукт для « для всех», которая захватывает потенциально большую часть рынка, но которую никто не любит и к которой никто не проявляет лояльности (что делает ее восприимчивой к переходу людей к конкурентам).Этот совет особенно ценен для небольших компаний и стартапов, которые пытаются зарекомендовать себя.
  • Рост : Увеличение размера бизнеса — это не стратегия, а результат увеличения спроса на ваши продукты и услуги. Это награда за успешные инновации, смекалку, эффективность и креативность. В бизнесе существует слепая вера в то, что рост — это хорошо, но это не так. Рост сам по себе не создает ценности автоматически.
    • Технологическая индустрия безоговорочно верит в рост. Ожидается, что компании, поддерживаемые венчурным капиталом, будут расти как можно больше и как можно быстрее. Если вы не согласны, говорят, что у вас нет амбиций, и инвесторы не будут вас финансировать. Этот миф поддерживается техническими средствами массовой информации. Но, как указывает Румелт, рост не всегда хорош автоматически. Большинству компаний не нужно и не может быть такими же большими, как Google, Facebook, Apple и Amazon. Технологические компании растут искусственным образом, то есть тратят деньги своих инвесторов, а не деньги, которые они зарабатывают на клиентах.Этот рост не является устойчивым, и когда они не могут получить прибыль, они закрываются (или поглощаются). То, что могло бы стать отличной компанией при меньшем размере или медленных темпах роста, теперь больше не существует. Как правило, это не вредит инвесторам, потому что им нужно всего несколько крупных выходов из всего их портфеля, поэтому они платят за те, которые терпят неудачу, за счет прибыли от тех немногих, которые действительно делают его большим.
  • Использование преимущества : Преимущество является результатом различий — асимметрии между соперниками.Знание своих относительных сильных и слабых сторон, а также относительных сильных и слабых сторон ваших конкурентов может помочь вам найти преимущество. Сильные и слабые стороны «относительны», потому что сила, которую вы имеете в одном контексте или против одного конкурента, может быть слабостью в другом контексте или против другого конкурента. Вы должны давить там, где у вас есть преимущество, и обходить ситуации, в которых у вас его нет. Вы должны использовать слабости своих соперников и избегать лидировать со своими собственными.
    • Самым основным преимуществом является производство с более низкими затратами, чем у ваших конкурентов, или предоставление большей воспринимаемой ценности, чем у ваших конкурентов, или сочетание того и другого.Трудная часть — сохранить преимущество. Для этого вам нужен «изолирующий механизм», который не позволит конкурентам его дублировать. К механизмам изоляции относятся патенты, репутация, коммерческие и социальные отношения, сетевые эффекты, существенная экономия за счет масштаба, а также неявные знания и навыки, приобретенные благодаря опыту.
    • Если у вас есть преимущество, вы должны усилить его, углубив его, расширив его, создав более высокий спрос на ваши продукты и услуги, или укрепив свои изолирующие механизмы (все подробно объяснено в книге).
  • Динамика : Динамика — это волны изменений, которые прокатываются по отрасли. Они являются чистым результатом множества сдвигов и достижений в области технологий, затрат, конкуренции, политики и восприятия покупателей. Такие волны изменений в значительной степени экзогенны , то есть неподконтрольны какой-либо одной организации. Если вы видите, как они приближаются, они подобны землетрясению, которое создает новые возвышенности и выравнивает то, что раньше было возвышенностями, оставляя позади новые источники преимущества, которые вы можете использовать.
    • Есть 5 ориентиров, на которые следует обратить внимание: 1. Рост фиксированных затрат; 2. Дерегулирование; 3. Предсказуемые предубеждения. 4. Действующий ответ; и 5. Состояния-аттракторы (т. е. куда «должна» двигаться отрасль). (Все это подробно описано в книге).
    • Состояния аттрактора особенно интересны, поскольку он определяет их как состояние, в котором отрасль «должна» оказаться в свете технологических сил и структуры спроса. Под «должен» он подразумевает эволюцию в направлении эффективности — максимально эффективное удовлетворение потребностей и требований покупателей.Они отличаются от корпоративных представлений, потому что состояние аттрактора основано на общей эффективности, а не на желании одной компании захватить большую часть пирога. Аттракторные состояния — это то, о чем пишут ученые мужи и отраслевые аналитики. Однако нет никакой гарантии, что состояние аттрактора когда-либо наступит. Что касается стратегии, вы можете ожидать, что большинство игроков будут гнаться за состоянием аттрактора. Это приводит к тому, что многие компании тратят ресурсы впустую в погоне за неверным видением и в результате колеблются (т.грамм. Cisco оседлала волну «тупых каналов» и «IP повсюду», которые должны были использовать AT&T и другие телекоммуникационные компании). Если вы «двигаетесь зигзагом», когда другие компании «двигаются зигзагом», вы можете создать себе преимущество.
    • Как стратег, вы должны стремиться провести собственный анализ того, куда движется отрасль, и создать стратегию, основанную на этом (а не на том, что «предсказывают» ученые мужи). Сочетание ваших собственных знаний о ваших клиентах, технологиях и возможностях с отраслевыми тенденциями может дать вам более глубокое понимание, которое не могут увидеть сторонние аналитики.Сделав еще один шаг вперед, вы также должны искать эффекты второго порядка в результате динамики отрасли. Например, появление микропроцессора предсказывалось многими и во многом сбылось. Но чего большинство людей не предвидело, так это эффекта второго порядка, заключающегося в том, что коммерческие микропроцессоры, встраиваемые в большее количество продуктов, приводят к увеличению спроса на программное обеспечение, что делает способность писать хорошее программное обеспечение конкурентным преимуществом.
  • Инерция : Инерция — это нежелание или неспособность организации адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.Как стратег, вы можете воспользоваться этим, предвидя, что крупным и хорошо зарекомендовавшим себя конкурентам потребуется много лет, чтобы изменить свое базовое функционирование. Например, Netflix обошла Blockbuster, потому что последний мог или не хотел отказываться от своего внимания к розничным магазинам.
  • Энтропия : Энтропия заставляет организации становиться менее организованными и менее сосредоточенными с течением времени. Как стратег, вы должны следить за этим в своей организации, чтобы активно поддерживать свою цель, форму и методы, даже если нет никаких изменений в стратегии или конкуренции.Вы также можете использовать это как слабость, чтобы использовать ее против ваших конкурентов, ожидая, что энтропия проникнет в их бизнес-линии. Например, менее сфокусированные продуктовые линейки являются признаком энтропии. Раньше линейки автомобилей GM имели разные ценовые категории, модели и целевых покупателей, но со временем энтропия заставила каждую линейку переплетаться друг с другом и накладываться друг на друга, вызывая снижение продаж из-за замешательства потребителей.

Заключительные мысли

Одна из вещей, которая меня удивила, когда я читал книгу, это то, насколько много общего между работой над стратегией и работой над дизайном — диагностика проблемы, создание множества потенциальных решений (т.е. двойной ромб), рассмотрение ситуаций с разных точек зрения, взвешивание компромиссов в возможных решениях и многое другое. Ядром стратегии, как он ее определяет, является выявление и решение проблем. Звучит знакомо? Это основа дизайна! Он даже заявляет: «Мастер стратегии — это дизайнер».

Далее Румельт приводит множество примеров выигрышных стратегий и преимуществ от понимания потребностей клиентов, поведения, болевых точек и построения для определенного сегмента клиентов. Другими словами, делать дизайн, ориентированный на пользователя.Он не ссылается конкретно на какие-либо методы UX, но мне было ясно, что инструменты работы с UX применимы и к работе над стратегией.

На этом совпадения с дизайном не заканчиваются. У него есть раздел о том, как стратегическая работа коренится в интуиции и субъективности. Невозможно доказать, что стратегия является «лучшей» или «правильной». Стратегия — это суждение о ситуации и наилучший путь вперед. То же самое можно сказать и о дизайне.

Поскольку невозможно доказать правильность стратегии, Румельт рекомендует рассматривать стратегию как «гипотезу», которую можно проверить и уточнить с течением времени.Лидеры должны прислушиваться к сигналам о том, что их стратегия работает или не работает, и вносить соответствующие коррективы. Другими словами, стратеги должны повторять свои решения, как и дизайнеры.

Кроме того, эта субъективность создает всевозможные проблемы для лидеров, например, говорить людям «нет», продавать людям их версию реальности и так далее. Он не говорит о том, как преодолеть эти проблемы, но, читая книгу, я понял, что это проблемы, с которыми дизайнеры должны научиться справляться.

Эффективные дизайнеры должны продавать свою работу людям, чтобы она была построена. Затем они должны быть готовы к критике, отзывам, вопросам и альтернативным идеям. Поскольку правильность их работы нельзя «доказать», она открыта для нападок со стороны всех и каждого. Если их работа будет построена и отправлена ​​клиентам, они все равно должны признать, что она «неправильная» (или, по крайней мере, не идеальная), прислушиваться к отзывам клиентов и при необходимости дорабатывать дальше. Все эти мягкие навыки — это способы решения проблем, с которыми сталкиваются лидеры при реализации стратегии.

Другими словами, проектная работа является стратегической работой. Как говорит Румельт, «хорошая стратегия — это дизайн, а дизайн — это соединение различных частей вместе, чтобы они работали как единое целое».


Если вам понравился этот пост (и я предполагаю, что да, если вы дочитали до этого места), то я настоятельно рекомендую прочитать книгу самостоятельно. Здесь я осветил только основные моменты, а в книге все эти темы рассматриваются намного глубже. Наслаждаться!

Мысли? Отвечать @jlzych

Опасности плохой стратегии

У Горацио Нельсона возникла проблема. Флот британского адмирала у Трафальгара превосходил численностью армаду французских и испанских кораблей, которым Наполеон приказал нарушить британскую торговлю и подготовиться к вторжению через Ла-Манш. Преобладающая тактика в 1805 году заключалась в том, чтобы два противоборствующих флота оставались в строю, стреляя друг в друга бортовыми залпами. Но у Нельсона было стратегическое понимание того, как справиться с численным превосходством. Он разбил британский флот на две колонны и погнал их на франко-испанский флот, ударив в его линию перпендикулярно.Ведущие британские корабли шли на большой риск, но Нельсон рассудил, что менее обученные франко-испанские артиллеристы не смогут компенсировать сильное волнение в тот день и что вражеский флот, утративший слаженность действий, не сможет сравниться с наступающими. в последовавшей рукопашной схватке участвовали более опытные британские капитаны и артиллеристы. Он оказался прав: французы и испанцы потеряли 22 корабля, две трети своего флота. Британцы никого не потеряли.

Победа Нельсона — классический пример хорошей стратегии, которая в ретроспективе почти всегда выглядит такой простой и очевидной.Он не возникает из какого-то инструмента стратегического управления, матрицы, треугольника или схемы заполнения пробелов. Вместо этого талантливый лидер определил одну или две критические проблемы в ситуации — опорные точки, которые могут повысить эффективность усилий, — а затем сосредоточил и сконцентрировал на них действия и ресурсы. Хорошая стратегия не только побуждает нас двигаться вперед к цели или видению; он честно признает проблемы, с которыми мы сталкиваемся, и предлагает подход к их преодолению.

Слишком многие организационные лидеры говорят, что у них есть стратегия, хотя на самом деле ее нет.Вместо этого они придерживаются того, что я называю «плохой стратегией». Плохая стратегия игнорирует возможность выбора и сосредоточенности, пытаясь вместо этого приспособиться к множеству противоречивых требований и интересов. Подобно квотербеку, который советует своим товарищам только «давайте побеждать», плохая стратегия скрывает свою неспособность направлять, используя язык широких целей, амбиций, видения и ценностей. Каждый из этих элементов, безусловно, является важной частью человеческой жизни. Но сами по себе они не заменяют тяжелой работы по стратегии.

В этой статье я попытаюсь описать атрибуты плохой стратегии и объяснить, почему она так распространена. Не заблуждайтесь: ползучее распространение плохой стратегии затрагивает всех нас. Нагруженные целями и лозунгами правительства становятся все менее и менее способными решать проблемы. Правления корпораций утверждают стратегические планы, которые не более чем принятие желаемого за действительное. Система образования США богата целями и стандартами, но плохо понимает и противодействует источникам низкой успеваемости.Единственное средство для нас состоит в том, чтобы требовать большего от тех, кто ведет. Нам нужна не только харизма и дальновидность, но и хорошая стратегия.

Признаки плохой стратегии

Я придумал термин «плохая стратегия» в 2007 году на семинаре по стратегии национальной безопасности в Вашингтоне, округ Колумбия. Моя роль заключалась в том, чтобы представить перспективу бизнеса и корпоративной стратегии. Я думаю, что участники ожидали, что в моем выступлении будет подробно описана серьезность и растущая компетентность, с которой создавалась бизнес-стратегия. Используя слова и слайды, я сообщил группе, что у многих компаний действительно есть мощные и эффективные стратегии.Но на своем личном опыте работы с корпоративной практикой я видел растущее изобилие плохой стратегии.

За годы, прошедшие после этого семинара, у меня была возможность обсудить концепцию плохой стратегии с рядом руководителей высшего звена. В процессе я сократил свой список ключевых признаков до четырех пунктов: неспособность принять вызов, принятие целей за стратегию, плохие стратегические цели и вздор.

Неспособность справиться с проблемой

Стратегия — это путь через трудности, подход к преодолению препятствия, ответ на вызов.Если задача не определена, трудно или невозможно оценить качество стратегии. И если вы не можете это оценить, вы не можете отказаться от плохой стратегии или улучшить хорошую.

International Harvester узнала об этом элементе плохой стратегии на горьком опыте. В июле 1979 года специалисты по стратегическому и финансовому планированию компании выпустили толстую пачку бумаги под названием «Корпоративный стратегический план: International Harvester». Это была смесь пяти отдельных стратегических планов, каждый из которых был разработан одним из операционных подразделений.

В стратегическом плане не было недостатка в текстуре и деталях. Если посмотреть, например, на группу сельскохозяйственного оборудования — ядро ​​International Harvester, восходящее к жатке McCormick, которая была основой компании — есть информация и обсуждения по каждому сегменту. Общая цель состояла в том, чтобы укрепить сеть дилеров/дистрибьюторов и снизить производственные затраты. Также прогнозируется увеличение доли рынка сельскохозяйственной техники с 16 до 20 процентов.

Это было типично для общей стратегии, которая заключалась в увеличении доли компании на каждом рынке, сокращении затрат в каждом бизнесе и, таким образом, увеличении выручки и прибыли. Сводный график, показывающий прошлую и прогнозируемую прибыль, образует почти идеальную хоккейную клюшку с немедленным восстановлением после спада, за которым следует устойчивый рост.

Проблема со всем этим заключалась в том, что в плане даже не упоминались чрезвычайно неэффективные производственные мощности Harvester, особенно в сфере сельскохозяйственного оборудования, или тот факт, что в Harvester были худшие трудовые отношения в промышленности США.В результате рентабельность компании долгое время составляла примерно половину от ее конкурентов. Главной проблемой International Harvester как корпорации была неэффективная организация труда — проблему, которую нельзя было решить, инвестируя в новое оборудование или заставляя менеджеров увеличивать долю рынка.

Сокращая административные расходы, Harvester увеличила заявленную прибыль на год или два. Но после разрушительной шестимесячной забастовки компания быстро начала разваливаться.Он продал различные предприятия, в том числе бизнес по производству сельскохозяйственного оборудования, компании Tenneco. Подразделение грузовых автомобилей, переименованное в Navistar, сегодня является ведущим производителем тяжелых грузовиков и двигателей.

Подводя итог: если вы не можете определить и проанализировать препятствия, у вас нет стратегии. Вместо этого у вас есть амбициозная цель, или бюджет, или список того, что вы хотите, чтобы произошло.

Принятие целей за стратегию

Несколько лет назад генеральный директор, которого я назову Чадом Логаном, попросил меня поработать с командой менеджеров его полиграфической компании над «стратегическим мышлением».Логан объяснил, что его общая цель проста — он назвал ее «планом 20/20». Доходы должны были расти на 20 процентов в год, а норма прибыли должна была составлять 20 процентов или выше.

«Этот план 20/20 — очень агрессивная финансовая цель, — сказал я. «Что должно произойти, чтобы это осуществилось?» Логан постучал по плану тупым указательным пальцем. «Будучи футболистом, я усвоил, что для победы нужны сила и мастерство, но больше всего требуется воля к победе — стремление к успеху.. . . Конечно, 20/20 — это с натяжкой, но секрет успеха — в высокой цели. Мы будем продолжать настаивать, пока не доберемся до цели».

Я повторил попытку: «Чад, когда компания совершает скачок в производительности, предусмотренный вашим планом, обычно это ключевая сила, на которую вы опираетесь, или изменение в отрасли, которое открывает новые возможности. Не могли бы вы пояснить, в чем здесь, в вашей компании, может быть точка воздействия?»

Логан нахмурился и сжал губы, выражая досаду, что я его не понимаю.Он вытащил из портфеля лист бумаги и провел пальцем по выделенному тексту. «Вот что говорит Джек Уэлч, — сказал он мне. Текст гласил: «Мы обнаружили, что, стремясь к тому, что кажется невозможным, мы часто на самом деле делаем невозможное». (Толкование Логаном Уэлча было, конечно, очень избирательным. Да, Уэлч верил в амбициозные цели. Но он также говорил: «Если у вас нет конкурентного преимущества, не соревнуйтесь».)

Ссылка на «давить, пока мы не доберемся» вызвала у меня ассоциацию с великими толчками 1915–1917 годов во время Первой мировой войны, которые привели к гибели целого поколения европейской молодежи.Может быть, именно поэтому мотивационные ораторы не являются основным продуктом лекций по менеджменту в Европе, как в Соединенных Штатах. Ибо перебитые войска не страдали отсутствием мотивации. Они страдали от отсутствия компетентного стратегического руководства. Лидер может справедливо попросить «последний рывок», но работа лидера не ограничивается этим. Работа лидера — стратега — также состоит в том, чтобы создать условия, которые сделают толчок эффективным, чтобы иметь стратегию, достойную требуемых усилий.

Плохие стратегические цели

Еще одним признаком плохой стратегии являются нечеткие стратегические цели. Одна из форм, которую может принять эта проблема, — беспорядочная мешанина дел, которые нужно выполнить, — собачий обед из целей. Длинный список дел, которые часто ошибочно называют стратегиями или целями, — это не стратегия. Это просто список вещей, которые нужно сделать. Такие списки обычно формируются на встречах по планированию, на которых самые разные заинтересованные стороны предлагают то, что они хотели бы видеть выполненным. Вместо того, чтобы сосредоточиться на нескольких важных вещах, группа включает весь дневной сбор в стратегический план.Затем, в знак признания того, что это собачий ужин, добавляется ярлык «долгосрочный», подразумевая, что ничего из этого не нужно делать сегодня. В качестве яркого примера я недавно имел возможность обсудить стратегию с мэром небольшого города на северо-западе Тихого океана. Стратегический план его комитета по планированию содержал 47 стратегий и 178 пунктов действий. Пункт действия номер 122 звучал так: «Создайте стратегический план».

Второй тип слабой стратегической цели — это «голубое небо» — обычно простое повторение желаемого положения дел или проблемы.Он пропускает раздражающий факт, что никто не знает, как туда добраться. Лидер может успешно определить ключевую проблему и предложить общий подход к решению этой проблемы. Но если последующие стратегические цели столь же трудны для достижения, как и первоначальная задача, то эта стратегия мало что добавила.

Хорошая стратегия, напротив, работает, концентрируя энергию и ресурсы на одной или нескольких ключевых задачах, выполнение которых приведет к каскаду благоприятных результатов.Он также наводит мост между критически важной задачей, лежащей в основе стратегии, и действиями, между желанием и ближайшими целями, которые находятся в пределах досягаемости. Таким образом, цели, поставленные в хорошей стратегии, имеют хорошие шансы на достижение при наличии имеющихся ресурсов и компетенций.

Пух

Последним признаком посредственности и плохой стратегии является поверхностная абстракция — куча вздора, призванная замаскировать отсутствие мысли. Fluff — это переформулировка очевидного в сочетании с щедрым разбрызгиванием модных словечек, которые маскируются под опыт.Вот цитата из меморандумов о внутренней стратегии крупного розничного банка: «Наша основная стратегия — посредничество, ориентированное на клиента». Посредничество означает, что компания принимает депозиты, а затем ссужает деньги. Другими словами, это банк. Модная фраза «ориентированный на клиента» может означать, что банк конкурирует, предлагая лучшие условия и обслуживание, но изучение его политики не обнаруживает каких-либо различий в этом отношении. Фраза «посредничество, ориентированное на клиента» — чистый вздор.Уберите лишнее, и вы узнаете, что основная стратегия банка — быть банком.

Почему так много плохой стратегии?

Плохая стратегия имеет много корней, но здесь я сосредоточусь на двух: неспособности выбирать и планировании по шаблону — заполнении пробелов «видением, миссией, ценностями, стратегиями».

Невозможность выбора

Стратегия предполагает сосредоточенность и, следовательно, выбор. А выбор означает отказ от одних целей в пользу других. Когда эта тяжелая работа не выполняется, результатом является слабая стратегия.В 1992 году я присутствовал на обсуждении стратегии между руководителями Digital Equipment Corporation (DEC). Лидер миникомпьютерной революции 1960-х и 1970-х годов, DEC несколько лет уступала позиции новым 32-битным персональным компьютерам. Были серьезные сомнения, что компания сможет долго просуществовать без кардинальных изменений.

Чтобы упростить дело, я сделаю вид, что присутствовали только три руководителя. «Алек» утверждал, что DEC всегда была компьютерной компанией и должна продолжать интегрировать аппаратное и программное обеспечение в пригодные для использования системы.«Беверли» считала, что единственным отличительным ресурсом, на который DEC должна опираться, были отношения с клиентами. Следовательно, она высмеивала стратегию Алека «Коробки» и выступала за стратегию «Решения», которая решала проблемы клиентов. «Крейг» считал, что сердцем компьютерной индустрии являются полупроводниковые технологии и что компания должна сосредоточить свои ресурсы на разработке и создании более совершенных «чипов».

Выбор был необходим: обе стратегии — Chips и Solutions — представляли собой кардинальные преобразования фирмы, и каждая из них требовала совершенно новых навыков и методов работы.Никто бы не выбрал ни одну из рискованных альтернатив, если бы стратегия статус-кво «Ящики» не терпела неудачу. И никто не стал бы делать одновременно и Чипы, и Решения, потому что между ними было мало общего. Невозможно одновременно провести две отдельные глубокие трансформации ядра компании.

С одинаково влиятельными руководителями, отстаивающими каждую из трех противоречащих друг другу стратегий, встреча была напряженной. Исполнительный директор DEC Кен Олсен совершил ошибку, попросив группу прийти к консенсусу.Это было невозможно, потому что большинство предпочитало решения коробкам, большинство предпочитало коробки чипам, а большинство также предпочитало чипы решениям. Независимо от того, какой из трех путей был выбран, большинство предпочитало что-то другое. Эта дилемма не была уникальной для противостояния в DEC. Французский философ Николя де Кондорсе добился бессмертия, первым указав на возможность возникновения такого парадокса, а экономист Кеннет Эрроу получил Нобелевскую премию за то, что показал, что «парадокс Кондорсе» не может быть разрешен с помощью более умных схем голосования.

Неудивительно, что группа пошла на компромисс в заявлении: «DEC стремится предоставлять высококачественные продукты и услуги и быть лидером в области обработки данных». Это пушистое, аморфное заявление, конечно, не было стратегией. Это был политический результат, достигнутый людьми, которые, будучи вынуждены прийти к консенсусу, не могли договориться о том, от каких интересов и концепций следует отказаться.

Кена Олсена в июне 1992 года сменил Роберт Палмер, который возглавлял полупроводниковую инженерию компании.Палмер ясно дал понять, что стратегия будет «Чипс». В конце концов победила одна точка зрения. Но к тому времени было уже пять лет, как поздно. Палмер на какое-то время остановил убытки, но не смог остановить поток все более мощных персональных компьютеров, которые обгоняли фирму. В 1998 году DEC была приобретена компанией Compaq, которая, в свою очередь, через три года была приобретена Hewlett-Packard.

Стратегия в стиле шаблона

Цитата Джека Уэлча о «достижении того, что кажется невозможным» — довольно стандартная мотивационная плата, которую можно найти буквально в сотнях мотивационных колонок, книг, календарей, блокнотов и веб-сайтов.Это увлечение позитивным мышлением помогло вдохновить на идеи о харизматическом лидерстве и силе общего видения, сведя их к чему-то вроде формулы. Общая схема выглядит следующим образом: трансформационный лидер (1) разрабатывает или имеет видение, (2) вдохновляет людей на жертвы (изменения) на благо организации и (3) дает людям возможность реализовать видение.

К началу 2000-х годов сочетание лидерства, основанного на видении, и работы над стратегией привело к созданию шаблонной системы стратегического планирования.(Введите в поисковую систему «стратегия видения миссии», и вы найдете тысячи примеров такого рода шаблонов для продажи и использования.) Шаблон выглядит так:

Видение. Напишите свое видение того, какой будет школа/бизнес/страна в будущем. В настоящее время популярные видения должны быть лучшими, ведущими или самыми известными.

Миссия. Заполните громкое, политкорректное заявление о целях школы/бизнеса/нации.Инновации, человеческий прогресс и устойчивые решения — популярные элементы заявления о миссии.

Ценности. Заполните заявление, описывающее ценности компании. Убедитесь, что они непротиворечивы. Ключевые слова включают «честность», «уважение» и «превосходство».

Стратегии. Заполните некоторые устремления/цели, но назовите их стратегиями. Например, «инвестировать в портфель эффективных предприятий, которые создают ценность для наших акционеров и рост для наших клиентов.

Это планирование в стиле шаблона было с энтузиазмом принято корпорациями, школьными советами, президентами университетов и государственными учреждениями. Пролистайте такие документы, и вы обнаружите благочестивые заявления об очевидных фактах, представленные так, как если бы они были решающими догадками. Огромная проблема, которую все это создает, заключается в том, что тот, кто действительно хочет разработать и реализовать эффективную стратегию, окружен пустой риторикой и плохими примерами.

Ядро хорошей стратегии

К настоящему времени, я надеюсь, вы уже полностью осознали существенную разницу между хорошей и плохой стратегией.Позвольте мне в завершение попытаться помочь вам в разработке хороших стратегий, которые имеют базовую структуру:

1. Диагноз: объяснение характера проблемы. Хороший диагноз упрощает часто подавляющую сложность реальности, определяя определенные аспекты ситуации как критические.

2. Руководящая политика: общий подход, выбранный для преодоления или преодоления препятствий, выявленных при диагностике.

3. Согласованные действия: шагов, которые координируются друг с другом для поддержки выполнения руководящей политики.

Я проиллюстрирую путь Nvidia от проблемного стартапа до лидера рынка чипов для трехмерной графики. Первый продукт Nvidia, плата расширения для ПК для видео, аудио и трехмерной графики, потерпела неудачу с коммерческой точки зрения. В 1995 году конкурентный стартап 3Dfx Interactive взял на себя инициативу в удовлетворении растущего спроса геймеров на быстрые трехмерные графические чипы.Кроме того, ходили слухи, что промышленный гигант Intel подумывал о выпуске собственного чипа трехмерной графики. Диагноз: «Мы проигрываем гонку производительности».

Ключевым выводом генерального директора Nvidia Джен-Хсун Хуанга было то, что, учитывая быстрое развитие 3D-графики, выпуск нового чипа каждые 6 месяцев (вместо стандартной для отрасли ставки каждые 18 месяцев) будет иметь решающее значение. Короче говоря, руководящая политика заключалась в том, чтобы «выпустить более быстрый и лучший чип в три раза быстрее, чем отраслевая норма.

Чтобы выполнить этот цикл быстрого выпуска, компания выделила несколько последовательных действий: она сформировала три группы разработчиков, которые работали по совпадающим графикам; она вложила средства в масштабные средства моделирования и эмуляции, чтобы избежать задержек в производстве микросхем и разработке программных драйверов; и со временем она восстановила контроль над разработкой драйверов у производителей фирменных надстроек.

В течение следующего десятилетия эта стратегия работала блестяще. Intel представила свой чип для трехмерной графики в 1998 году, но не поспевает за темпами и через год прекратила выпуск дискретных чипов для трехмерной графики.В 2000 году кредиторы 3Dfx инициировали процедуру банкротства компании, которая изо всех сил старалась не отставать от Nvidia. В 2007 году Forbes назвал Nvidia «Компанией года».


Несмотря на рев голосов, приравнивающих стратегию к амбициям, лидерству, видению или планированию, стратегия не является ни тем, ни другим. Скорее, это последовательное действие, подкрепленное аргументом. И суть работы стратега всегда одна и та же: обнаружить решающие факторы в ситуации и разработать способ координации и целенаправленных действий для их устранения.

Что такое хорошая стратегия и зачем она нужна

Согласно Кембриджскому словарю, стратегия — это подробный план достижения успеха в таких ситуациях, как война, политика, бизнес, промышленность или спорт, или умение планировать такие ситуации .

Стратегия — это целостный ответ на важный вызов , и определение стратегии в основном состоит из выявления критических факторов ситуации и разработки способа координации и концентрации ваших действий для борьбы с этими факторами.

Многие люди, как и многие компании, путают стратегию с простым принятием решений или определением цели. Однако стратегия без действий не является стратегией. Важнейшим элементом любой стратегии является определение набора немедленных, осуществимых и правдоподобных действий.

Плохие стратегии — личные, в бизнесе, в правительстве — встречаются чаще, чем нам хотелось бы признать. Легче определить миссии и цели, которые звучат хорошо и не вызывают негативных мыслей, чем по-настоящему проанализировать стоящие перед нами препятствия и разработать соответствующий ответ для их преодоления.

Когда я говорю о плохих стратегиях, я не имею в виду стратегии, которые не приводят к желаемому результату. Стратегии определяются информацией и ресурсами, доступными в определенный момент, и из-за этого стратегия может быть хорошо определена и не быть успешной из-за большого количества внешних переменных, которые невозможно контролировать.

Плохая стратегия — это та, в которой нет четкого понимания вызовов и угроз, та, которая использует красивые слова, чтобы замаскировать отсутствие аргументов, та, которая состоит из «желаний», а не планов преодоления препятствий, та, которая определяет неправильное цели, потому что он предпочитает «смотреть в другую сторону», вместо того, чтобы смотреть в лицо ситуации.

Плохая стратегия — это не только отсутствие хорошей стратегии, но и та, которая живет своей собственной жизнью. Плохая стратегия резко влияет на эффективность человека или организации и может положить конец чьей-то карьере, бизнесу или стать причиной тысяч ненужных смертей во время пандемии.

Разработка стратегии означает выбор . Чтобы чего-то добиться, вы должны сказать нет множеству возможных интересов. Стратегия определяет не только то, на чем человек или организация сосредоточит свое внимание, но и то, от чего они откажутся, по крайней мере, на время.Вот почему так сложно определить хорошую стратегию. Некоторыми вещами приходится жертвовать в пользу других.

Согласно Ричарду Румельту, автору книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия», хорошая стратегия предполагает последовательность, скоординированные действия, политику и ресурсы для достижения цели. В основе хорошей стратегии лежат три элемента:

  1. Диагностика . Объясняет характер проблемы, определяя критические аспекты ситуации.
  2. Руководство .Это общий подход к преодолению препятствий, выявленных при диагностике.
  3. Набор последовательных действий , предназначенных для реализации политики наведения.

Если вы практикуете GTD (Getting Things Done), эта методология предоставляет вам инструменты для определения и реализации хорошей стратегии. После постановки диагноза модель шести уровней перспективы позволяет выстроить руководящую политику на более высоких уровнях (цель, видение, задачи и сферы ответственности) и набор согласованных действий на более низких уровнях. (проекты и действия).

Если вы оказались в проблемной ситуации, столкнулись с важной проблемой или просто хотите продвинуться в своей жизни в определенном направлении, мыслите стратегически . Ситуация сама собой не исправится.

Учебник по стратегии

Есть много веских причин прочитать «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричарда Румельта.

Вы можете быть разочарованы состоянием стратегии вашей организации. Вас может заинтересовать определение характеристик хорошей стратегии.Или вы можете научиться определять элементы плохой стратегии.

Самая важная обязанность лидера — определить самые большие проблемы для продвижения вперед и разработать последовательный подход к их преодолению. В контексте, варьирующемся от корпоративного руководства до национальной безопасности, стратегия имеет значение. Тем не менее, мы настолько привыкли к стратегии как к увещеванию, что почти не моргаем, когда лидер произносит лозунги и объявляет громкие цели, называя смесь «стратегией».

Сложность

«Отличительной чертой посредственности и плохой стратегии, — пишет Румельт, — является ненужная сложность — куча чепухи, скрывающая отсутствие содержания». Большинство плохих стратегий — не более чем заявления о желании. И если внимательно их прочитать, цели часто противоречат друг другу.

Эта книга обязательна к прочтению как менеджерами, так и руководителями.

Стратегическое отступление

Уверен, многим из вас этот отрывок знаком:

Мероприятие было «стратегическим отступлением.Генеральный директор смоделировал это на аналогичном мероприятии в British Airways, которое он посетил несколько лет назад. Около двухсот руководителей высшего звена со всего мира собрались в бальном зале отеля, где высшее руководство представило видение будущего: быть самой уважаемой и успешной компанией в своей области. Был специально снят фильм о продуктах и ​​услугах компании, которые используются в красочных декорациях по всему миру. Прозвучало обращение генерального директора, сопровождавшееся драматической музыкой, чтобы подчеркнуть «стратегические» цели компании: глобальное лидерство, рост и высокая доходность для акционеров.Были разбиения на более мелкие группы, чтобы можно было обсудить и принять участие. Состоялся красочный выпуск воздушных шаров. Было все, кроме стратегии.

Хорошая стратегия — это исключение, а не правило. Румельт утверждает, что проблема плохой стратегии только усугубляется. Хуже того, все больше и больше лидеров думают, что у них есть стратегия, хотя на самом деле ее нет — у них плохая стратегия. Плохая стратегия «игнорирует возможность выбора и сосредоточенности, пытаясь вместо этого приспособиться к множеству противоречивых требований и интересов.» Звучит знакомо?

Что такое плохая стратегия?

Плохая стратегия — это много целей и мало политики или действий. Предполагается, что цели — это все, что вам нужно. Он выдвигает стратегические цели, которые непоследовательны, а иногда и совершенно невыполнимы. Он использует громкие слова и фразы, чтобы скрыть эти недостатки.

Низкая производительность

Когда лидер характеризует проблему как недостаточную эффективность, это готовит почву для плохой стратегии.Низкая производительность — это результат. Истинные проблемы — это причины низкой производительности.

Хорошая стратегия

Хорошая стратегия — это не просто «то, что» вы пытаетесь сделать. Это также «почему» и «как» вы это делаете. … Хорошая стратегия требует лидеров, которые готовы и способны сказать «нет» самым разнообразным действиям и интересам. Стратегия касается как минимум того, что организация не делает, так и того, что она делает.

Стратегия — это не видение или амбиции

Несмотря на рев голосов, желающих приравнять стратегию к амбициям, лидерству, «видению», планированию или экономической логике конкуренции, стратегия не является ни тем, ни другим.Суть работы над стратегией всегда одна и та же: выявление критических факторов в ситуации и разработка способа координации и концентрации действий для борьбы с этими факторами. Самая важная обязанность лидера — определить самые большие проблемы для продвижения вперед и разработать последовательный подход к их преодолению. В контексте, варьирующемся от корпоративного руководства до национальной безопасности, стратегия имеет значение.

Три элемента стратегии

Ядро стратегии состоит из трех элементов: диагноза, руководящей политики и последовательных действий.Руководящая политика определяет подход к преодолению препятствий, указанных в диагнозе. Это как указатель, указывающий направление вперед, но не определяющий деталей поездки. Согласованные действия — это осуществимые скоординированные политики, обязательства по ресурсам и действия, направленные на реализацию руководящей политики.

Согласованность дизайна

Хорошая стратегия не просто опирается на существующую силу; он создает силу благодаря согласованности своего дизайна.Большинство организаций любого размера этого не делают. Скорее, они преследуют множество целей, которые не связаны друг с другом или, что еще хуже, противоречат друг другу.

Координация затратна и трудна

Координация обходится дорого, потому что она борется с преимуществами специализации, самой простой экономией в организованной деятельности. Специализироваться на чем-то — значит, грубо говоря, оставаться в одиночестве, чтобы делать именно это, и не отвлекаться на другие задачи, перерывы и планы других агентов.Как ясно всякому, кто входил в координационный комитет, координация прерывает и де-специализирует людей.

Хорошая стратегия удивляет

Наиболее сложные организации распределяют, а не концентрируют ресурсы, действуя для удовлетворения внутренних и внешних интересов и удовлетворения их интересов. Таким образом, мы удивляемся, когда сложная организация, такая как Apple или армия США, действительно фокусирует свои действия. Не из-за секретности, а потому, что сама по себе хорошая стратегия неожиданна.

Сфокусироваться, однако, сложно. Это означает говорить «нет» отдельным лицам, группам и даже целым направлениям бизнеса.

Взгляд изнутри описывает тот факт, что люди склонны считать себя, свою группу, свой проект, свою компанию или нацию особенными и разными.

Увеличение значения …

В частности, для повышения ценности требуется стратегия прогресса, по крайней мере, в одном из четырех различных направлений: углубление преимуществ, расширение масштабов преимуществ, создание более высокого спроса на выгодные продукты или услуги или усиление изолирующих механизмов, препятствующих легкому тиражированию и имитации. по конкурентам.

Незаконченная мысль

Пока я читал эту книгу, я все время задавался вопросом, почему организации так неохотно применяют стратегию. Все эти размышления напомнили мне о другой книге по стратегии, которую я прочитал несколько лет назад, под названием «Парадокс стратегии».

В чем парадокс?

Самые прибыльные стратегии — это «экстремальные» стратегии, которые обязывают компании занимать позиции либо по дифференциации продукции, либо по затратам. Эти крайние позиции подвергают фирмы большей вероятности банкротства, увеличивая стратегический риск, с которым они сталкиваются.Следовательно, стратегии, которые с наибольшей вероятностью принесут успех, также с наибольшей вероятностью потерпят неудачу. Это парадокс стратегии.

Сначала я подумал, что, возможно, организации избегают хорошей стратегии просто потому, что она сложна и требует трудного выбора. Однако чем больше я думал об этом, тем больше убеждался в том, что люди избегают хороших стратегий, потому что не хотят ошибаться.

Когда Стив Джобс возглавил Apple, он сделал неожиданное.

То, что он сделал, было и очевидным, и в то же время неожиданным.Он уменьшил Apple до масштабов, соответствующих реальности того, что она является нишевым производителем в высококонкурентном бизнесе персональных компьютеров. Он сократил Apple до ядра, которое могло выжить.

Стив Джобс уговорил Microsoft инвестировать 150 миллионов долларов в Apple, воспользовавшись опасениями Билла Гейтса о том, что неудача Apple будет означать для борьбы Microsoft с Министерством юстиции. Джобс сократил все настольные модели — их было пятнадцать — до одной. Он сократил все портативные и карманные модели до одного ноутбука.Он полностью вырезал все принтеры и прочую периферию. Он сократил инженеров-разработчиков. Он сократил разработку программного обеспечения. Он сократил дистрибьюторов и исключил пять из шести национальных розничных продавцов компании. Он прекратил практически все производство, переместив его за границу на Тайвань. С более простой линейкой продуктов, производимых в Азии, он сократил запасы более чем на 80 процентов. Новый интернет-магазин продавал продукты Apple напрямую потребителям, минуя дистрибьюторов и дилеров.

Что примечательно в стратегии реструктуризации Apple, предложенной Джобсом, так это то, насколько она была «Бизнес 101» и в то же время насколько она была непредвиденной.

В мае 1998 года, вскоре после того, как он возглавил Apple, Джобс объяснил суть и последовательность своих действий:

Ассортимент продукции был слишком сложным, и компания теряла деньги. Подруга семьи спросила меня, какой компьютер Apple ей следует купить. Она не могла понять различия между ними, и я тоже не мог дать ей четких указаний. Я был потрясен тем, что не было потребительского компьютера Apple по цене ниже 2000 долларов. Мы заменяем все эти настольные компьютеры одним — Power Mac G3.Мы отказываемся от пяти из шести национальных розничных продавцов — удовлетворение их спроса означало слишком много моделей по слишком разным ценам и слишком большой наценке.

Действия Джобса были целенаправленными, решительными и, если оглянуться назад, правильными. Все в то время были удивлены, потому что ожидали пушистых целей и бессмысленных обещаний, типичных для большинства руководителей. Но подход Джобса к возвращению к бизнесу был правильным. У Джобса был больной бизнес, и ему нужно было его исправить.

Хотя поворот Джобса в Apple был впечатляющим, он не позволил Apple стать чем-то большим, чем нишевым игроком в отрасли, где доминируют сетевые эффекты.В 1998 году у Румельта была возможность спросить Джобса: «Что такое стратегия?» Джобс ответил просто: «Я буду ждать следующего большого события».

Эта встреча показалась Румельту необычной. Куда бы он ни пошел, и все, с кем он разговаривал, просто извергали одни и те же клише об их стратегии — сетевые отношения, внедрение лучших практик и т. д.

Румелт пишет:

Джобс не провозгласил какую-то простодушную цель роста или доли рынка. Он не делал вид, что нажатие на различные рычаги каким-то волшебным образом вернет Apple лидерство на рынке персональных компьютеров.Вместо этого он сосредоточился на источниках и препятствиях на пути к успеху в своей отрасли — распознавая следующее окно возможностей, следующий набор сил, которые он мог бы использовать в своих интересах, а затем обладая быстротой и ловкостью, чтобы наброситься на него быстро, как идеальный хищник. Не было никаких претензий на то, что такие окна открываются каждый год или что их можно заставить открыть с помощью стимулов или управленческих уловок. Он знал, как это работает. Он делал это раньше с Apple II и Macintosh, а затем с Pixar.Он пытался форсировать это с помощью NeXT, но ничего хорошего из этого не вышло. Прошло два года, прежде чем он снова совершил скачок с iPod, а затем и с онлайн-музыкой. И, после этого, с iPhone.

Ответ Стива Джобса в тот день — «ждать следующего большого дела» — не является общей формулой успеха. Но это был мудрый подход к ситуации Apple в тот момент, в этой отрасли, когда так много новых технологий, казалось бы, не за горами.

Оглядываясь назад, мы знаем, что стратегия Джобса сработала, но с таким же успехом она могла иметь и неприятные последствия.Переворот мог потерпеть неудачу и привести к банкротству Apple, крупнейшей в мире компании. Стратегия Apple в то время не нравилась — на самом деле, многие люди думали, что он был неправ. Я предполагаю, что Джобс был бы не против ошибиться — его больше беспокоило то, что он был посредственным.

Мы приравниваем стратегию к успеху, но это разные вещи.

Реальные стратегии — хорошие стратегии — могут быть ошибочными. И мы не хотим ошибаться. Мы играем не для того, чтобы проиграть, а чтобы выиграть.Мы все знаем, каково это — совершать ошибки — мы предпочитаем смотреть, как другие люди совершают ошибки, чем делать их сами. Поэтому мы ищем консенсус, потому что это безопасно.

Тем не менее, консенсус, если подумать, почти наверняка потерпит неудачу. Это делает всех счастливыми и никого не отталкивает.

Консенсус — это противоположность мобилизации ваших ресурсов для скоординированного подхода. А консенсус по определению почти наверняка обеспечивает плохую стратегию, потому что он не делает никакого выбора. Это немного того и немного того — это что-то для всех.Вместо того, чтобы рискнуть ошибиться, мы прячемся за затяжками, которые делают всех счастливыми. Это плохая стратегия.

Прелесть «Хорошей стратегии» «Плохой стратегии» в том, что она выявляет подавляющее большинство государственных и частных организаций с ужасными стратегиями. Плохая новость заключается в том, что вряд ли что-то изменится. В конце концов, еще никого не увольняли за то, что у него была стратегия «увеличить процент выпускников средней школы». Трудно спорить с этим как с целью, но давайте перестанем называть это стратегией.

Существует множество хороших стратегий.Лу Гестнер разработал его, когда возглавил IBM в 1993 году (подробности см. в книге Гестнера «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?»: Ведя великое предприятие через радикальные перемены). Он понял проблему и разработал подход, который направил организацию на решение этой проблемы.

Если вам все еще любопытно, прочитайте всю книгу.

Дорожная карта контент-стратегии, состоящая из трех частей

Приступая к созданию контент-стратегии, вы можете почувствовать себя в начале гонки.И тенденция состоит в том, чтобы бежать к финишу как можно быстрее.

Но контент-стратегия — это не 100-метровый рывок по прямой. Это марафон по ветреным горным тропам. Попробуйте спринт, и вы сгорите или собьетесь с пути. Дорожная карта контент-стратегии может помочь вам в этом.

«Без стратегии контент — это просто хлам, а в мире и так хлама хватает.»

Арджун Басу

Президент, arbaStrategies

В этой статье я дам вам трехэтапную дорожную карту (у GatherContent есть бесплатный шаблон, который можно скачать ниже), чтобы помочь разбить марафон стратегии контента на управляемые этапы .

Три основных компонента контент-стратегии

Этот подход к контент-стратегии основан на «ядерной» модели стратегии Ричарда Румельта из его книги «Хорошая стратегия/Плохая стратегия». Румельт разбивает стратегию на три части в логическом порядке:

  1. Диагноз: определение того, где вы находитесь, и формулирование задачи.
  2. Руководящая политика: всеобъемлющий подход к решению проблемы.
  3. Согласованное действие: комплексный, последовательный план для достижения вашей цели.

Эти три фрагмента составляют основу дорожной карты стратегии, и они также логически переплетаются друг с другом — ваш диагноз дает вам понимание и ясность, необходимые для определения вашей руководящей политики; ваша руководящая политика дает вам чувство направления, необходимое для построения последовательного плана действий .

Ричард Румелт рассматривает ядерный подход к стратегии контента.

«Как только вы овладеете структурой и основами хорошей стратегии, вы разовьете параллельную способность обнаруживать наличие плохой стратегии.
#RichardRumelt, #GoodStrategyBadStrategy

(можно отредактировать перед публикацией)

Теперь давайте рассмотрим каждую из этих трех частей более подробно.

Шаг 1: Диагностика текущей ситуации того, где вы сейчас находитесь

, с какими проблемами вы сталкиваетесь и каковы возможности На этом этапе вашей дорожной карты стратегии вы должны пойти дальше, провести много исследований, а затем уточнить их до практических артефактов и идей.

Этот этап должен включать в себя такие действия, как:

Вы должны сжать это исследование в набор артефактов, которые вы будете использовать на следующем этапе, например: запоминающееся объяснение приоритетных областей, на которые должна быть направлена ​​ваша стратегия. Я делаю это с помощью упражнения на заполнение пробелов:

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся:

Задача 1: ………………….. …………………………………………………….. …………………………….

Вызов 2: ……… …………………………………………. …………………………………………. …….

Вызов 3: ………………………………. …………………………………………. …………………………

Воздействие этого:

Воздействие 1: ….. ……………………………………………………………………… ………………………………..

Воздействие 2: …… …………………………………………. …………………………………………. ……….

Воздействие 3: ………………………….. …………………………………………. ……………………………

Итак, как нам…:

Вопрос 1: …………………………………………………………………………… …………………………

Вопрос 2: ………… …………………………………………. …………………………………………. ….

Вопрос 3: ……………………………….. …………………………………………. ………………………

Простым примером этого в действии может быть:

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся:

  • Мы столкнулись с реальной конкуренцией со стороны конкурирующего бренда с низкими ценами после многих лет существования единственного бренда в нашей нише.

Последствия этого:

  • Уровень удержания наших клиентов упал на 30% за последние 12 месяцев.

Итак, как мы:

  • Используем контент для удержания клиентов, которых наш новый конкурент переманивает из-за цены?

Здесь вы можете скачать бесплатный шаблон, который поможет вам составить собственное заявление о вызове.

💡 См. также: Наш раздел ресурсов по контент-стратегии с советами по всем вопросам, от карт пути клиента до тестирования вашего контента.

2. Создание руководящей политики

Руководящая политика — это всеобъемлющий подход, который вы примените к своей проблеме, основанный на том, что вы узнали из своего диагноза. Это должен быть ответ на вопросы, которые вы написали в своем заявлении о вызове.

Речь идет о смелом и запоминающемся направлении, которое поможет вам. Речь не идет о конкретных действиях (это будет на следующем шаге). И дело не только в том, чтобы сказать, куда вы хотите попасть; Заявление о том, что вы хотите увеличить трафик на свой контент на 50%, — это не руководящая политика, а цель.

В вашей политике должно быть указано «направление движения» — четкий сигнал о том, куда вы направляетесь, которому все могут следовать. Оно должно быть целенаправленным и решительным, а не расплывчатым и широким. Опять же, вы можете использовать упражнение с заполнением пробелов:

Задача:

Задача 1: ………………….. …………………………………………. ………………………………………….

Задание 2: …………………………………………………………. ………………………………………….

Вызов 3: ……………………………………….. …………………………………………. ………………….

Наше решение:

Решение 1: ……………. …………………………………………. ………………………………………….

Решение 2: …………………………………………………………… ……………………………………….

Решение 3: ………………………………………………. …………………………………………. ……………….

Мы добьемся этого путем:

Принцип 1: …………… …………………………………………. ………………………………………….

Принцип 2: ……………………………………………….. ………………………………………….

Принцип 3: ……………………………….. …………………………………………. …………………………..

Мы узнаем, что достигли успеха, когда:

Результат 1: ……. …………………………………………. …………………………………………. ………

Результат 2: …………………………………………….. …………………………………………. …………

Результат 3: ………………….. …………………………………………. ……………………………..

Возвращаясь к нашему вымышленному примеру, на основе их диагноза, руководящая политика может быть примерно такой:

Задача:

  • Использовать контент, чтобы остановить подрыв конкурента, привлекающего наших клиентов низкими ценами.

Наше решение:

  • Для создания контента, который способствует непревзойденному обслуживанию клиентов, от которого наши клиенты не захотят отказаться ради экономии.

Мы добьемся этого, если:

  • Работая в разрозненных подразделениях организации, мы создадим единый опыт для наших клиентов.

Мы поймем, что добились успеха, когда:

  • Пожизненная ценность пользователей, взаимодействующих с нашим контентом, увеличится на 10%.

Вы также найдете этот шаблон в дорожной карте стратегии загружаемого контента.

3. Планирование последовательных действий

Согласованное действие означает последовательный, подробный план достижения цели . Здесь вы углубляетесь в мельчайшие детали: тактику, операции и управление.

Крайне важно, чтобы все было скоординировано и дополняло друг друга. Одна часть этого заключается в согласованном планировании — убедитесь, что вы согласовали все свои планы контента от разных команд и на разных платформах и каналах со стратегией и что они дополняют друг друга.

Еще одна задача — убедиться, что вы работаете скоординировано и эффективно, с надежными операциями с контентом и управлением. Например, вы следуете процессу, который работает, и у вас есть руководящие принципы и стандарты.

Эта часть процесса включает создание множества различных артефактов , в том числе:

  • Контент или планы/календари кампании : Четкое описание того, что вы будете делать и когда это произойдет
  • Канал рекомендации : какие различные платформы и каналы вы будете использовать для взаимодействия с пользователями и какой контент вы должны использовать на каждом из них
  • Рабочий процесс : пошаговый процесс, которому вы будете следовать на протяжении всего жизненного цикла контента
  • Технология : программное обеспечение, оборудование и услуги, которые вы будете использовать на протяжении всего жизненного цикла контента, от идеи до оценки
  • Роли и обязанности : ваш подход к лидерству и эффективное распределение ролей и обязанностей
  • Измерение : ключевые показатели эффективности и показатели, используемые для измерения успеха
  • Обмен сообщениями : иерархия ключевых сообщений, которые вы хотите передать e
  • Голос и тон : руководство по вашему голосу, тону и стилю
  • Политики : политики, которым необходимо следовать, с точки зрения содержания, вплоть до правовых вопросов, соблюдения требований и вопросов доступности

Если вы готов к марафону контента и вам нравится звук диагноза, руководящая политика, последовательный подход к действиям, загрузите эту дорожную карту стратегии контента для контрольного списка и шаблонов, которые помогут вам начать работу.

Спасибо Саре Вахтер-Беттчер, чье упражнение Content Madlibs вдохновило на создание здесь шаблонов «заполните пробелы».

Но контент-стратегия — это не стометровый рывок по прямой. Это марафон по ветреным горным тропам. Попробуйте спринт, и вы сгорите или собьетесь с пути. Дорожная карта контент-стратегии может помочь вам в этом.

«Без стратегии контент — это просто хлам, а в мире и так хлама хватает.»

Арджун Басу

Президент, arbaStrategies

В этой статье я дам вам трехэтапную дорожную карту (у GatherContent есть бесплатный шаблон, который можно скачать ниже), чтобы помочь разбить марафон стратегии контента на управляемые этапы .

Три основных компонента контент-стратегии

Этот подход к контент-стратегии основан на «ядерной» модели стратегии Ричарда Румельта из его книги «Хорошая стратегия/Плохая стратегия». Румельт разбивает стратегию на три части в логическом порядке:

  1. Диагноз: определение того, где вы находитесь, и формулирование задачи.
  2. Руководящая политика: всеобъемлющий подход к решению проблемы.
  3. Согласованное действие: комплексный, последовательный план для достижения вашей цели.

Эти три фрагмента составляют основу дорожной карты стратегии, и они также логически переплетаются друг с другом — ваш диагноз дает вам понимание и ясность, необходимые для определения вашей руководящей политики; ваша руководящая политика дает вам чувство направления, необходимое для построения последовательного плана действий .

Ричард Румелт рассматривает ядерный подход к стратегии контента.

«Как только вы овладеете структурой и основами хорошей стратегии, вы разовьете параллельную способность обнаруживать наличие плохой стратегии.
#RichardRumelt, #GoodStrategyBadStrategy

(можно отредактировать перед публикацией)

Теперь давайте рассмотрим каждую из этих трех частей более подробно.

Шаг 1: Диагностика текущей ситуации того, где вы сейчас находитесь

, с какими проблемами вы сталкиваетесь и каковы возможности На этом этапе вашей дорожной карты стратегии вы должны пойти дальше, провести много исследований, а затем уточнить их до практических артефактов и идей.

Этот этап должен включать в себя такие действия, как:

Вы должны сжать это исследование в набор артефактов, которые вы будете использовать на следующем этапе, например: запоминающееся объяснение приоритетных областей, на которые должна быть направлена ​​ваша стратегия. Я делаю это с помощью упражнения на заполнение пробелов:

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся:

Задача 1: ………………….. …………………………………………………….. …………………………….

Вызов 2: ……… …………………………………………. …………………………………………. …….

Вызов 3: ………………………………. …………………………………………. …………………………

Воздействие этого:

Воздействие 1: ….. ……………………………………………………………………… ………………………………..

Воздействие 2: …… …………………………………………. …………………………………………. ……….

Воздействие 3: ………………………….. …………………………………………. ……………………………

Итак, как нам…:

Вопрос 1: …………………………………………………………………………… …………………………

Вопрос 2: ………… …………………………………………. …………………………………………. ….

Вопрос 3: ……………………………….. …………………………………………. ………………………

Простым примером этого в действии может быть:

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся:

  • Мы столкнулись с реальной конкуренцией со стороны конкурирующего бренда с низкими ценами после многих лет существования единственного бренда в нашей нише.

Последствия этого:

  • Уровень удержания наших клиентов упал на 30% за последние 12 месяцев.

Итак, как мы:

  • Используем контент для удержания клиентов, которых наш новый конкурент переманивает из-за цены?

Здесь вы можете скачать бесплатный шаблон, который поможет вам составить собственное заявление о вызове.

💡 См. также: Наш раздел ресурсов по контент-стратегии с советами по всем вопросам, от карт пути клиента до тестирования вашего контента.

2. Создание руководящей политики

Руководящая политика — это всеобъемлющий подход, который вы примените к своей проблеме, основанный на том, что вы узнали из своего диагноза. Это должен быть ответ на вопросы, которые вы написали в своем заявлении о вызове.

Речь идет о смелом и запоминающемся направлении, которое поможет вам. Речь не идет о конкретных действиях (это будет на следующем шаге). И дело не только в том, чтобы сказать, куда вы хотите попасть; Заявление о том, что вы хотите увеличить трафик на свой контент на 50%, — это не руководящая политика, а цель.

В вашей политике должно быть указано «направление движения» — четкий сигнал о том, куда вы направляетесь, которому все могут следовать. Оно должно быть целенаправленным и решительным, а не расплывчатым и широким. Опять же, вы можете использовать упражнение с заполнением пробелов:

Задача:

Задача 1: ………………….. …………………………………………. ………………………………………….

Задание 2: …………………………………………………………. ………………………………………….

Вызов 3: ……………………………………….. …………………………………………. ………………….

Наше решение:

Решение 1: ……………. …………………………………………. ………………………………………….

Решение 2: …………………………………………………………… ……………………………………….

Решение 3: ………………………………………………. …………………………………………. ……………….

Мы добьемся этого путем:

Принцип 1: …………… …………………………………………. ………………………………………….

Принцип 2: ……………………………………………….. ………………………………………….

Принцип 3: ……………………………….. …………………………………………. …………………………..

Мы узнаем, что достигли успеха, когда:

Результат 1: ……. …………………………………………. …………………………………………. ………

Результат 2: …………………………………………….. …………………………………………. …………

Результат 3: ………………….. …………………………………………. ……………………………..

Возвращаясь к нашему вымышленному примеру, на основе их диагноза, руководящая политика может быть примерно такой:

Задача:

  • Использовать контент, чтобы остановить подрыв конкурента, привлекающего наших клиентов низкими ценами.

Наше решение:

  • Для создания контента, который способствует непревзойденному обслуживанию клиентов, от которого наши клиенты не захотят отказаться ради экономии.

Мы добьемся этого, если:

  • Работая в разрозненных подразделениях организации, мы создадим единый опыт для наших клиентов.

Мы поймем, что добились успеха, когда:

  • Пожизненная ценность пользователей, взаимодействующих с нашим контентом, увеличится на 10%.

Вы также найдете этот шаблон в дорожной карте стратегии загружаемого контента.

3. Планирование последовательных действий

Согласованное действие означает последовательный, подробный план достижения цели . Здесь вы углубляетесь в мельчайшие детали: тактику, операции и управление.

Крайне важно, чтобы все было скоординировано и дополняло друг друга. Одна часть этого заключается в согласованном планировании — убедитесь, что вы согласовали все свои планы контента от разных команд и на разных платформах и каналах со стратегией и что они дополняют друг друга.

Еще одна задача — убедиться, что вы работаете скоординировано и эффективно, с надежными операциями с контентом и управлением. Например, вы следуете процессу, который работает, и у вас есть руководящие принципы и стандарты.

Эта часть процесса включает создание множества различных артефактов , в том числе:

  • Контент или планы/календари кампании : Четкое описание того, что вы будете делать и когда это произойдет
  • Канал рекомендации : какие различные платформы и каналы вы будете использовать для взаимодействия с пользователями и какой контент вы должны использовать на каждом из них
  • Рабочий процесс : пошаговый процесс, которому вы будете следовать на протяжении всего жизненного цикла контента
  • Технология : программное обеспечение, оборудование и услуги, которые вы будете использовать на протяжении всего жизненного цикла контента, от идеи до оценки
  • Роли и обязанности : ваш подход к лидерству и эффективное распределение ролей и обязанностей
  • Измерение : ключевые показатели эффективности и показатели, используемые для измерения успеха
  • Обмен сообщениями : иерархия ключевых сообщений, которые вы хотите передать e
  • Голос и тон : руководство по вашему голосу, тону и стилю
  • Политики : политики, которым необходимо следовать, с точки зрения содержания, вплоть до правовых вопросов, соблюдения требований и вопросов доступности

Если вы готов к марафону контента и вам нравится звук диагноза, руководящая политика, последовательный подход к действиям, загрузите эту дорожную карту стратегии контента для контрольного списка и шаблонов, которые помогут вам начать работу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.