Как мотивировать сотрудников: Как мотивировать сотрудников — Повышение мотивации работников

Содержание

Как правильно мотивировать сотрудников? Зажги их!

Человеческим существам нравится, когда им говорят, что следует делать, однако ещё больше им нравится сопротивляться и не делать того, о чём им говорят.
К. Кастанеда, «Колесо времени»

Специалисты по работе с персоналом и руководители компаний называют вопросы мотивации самыми важными для компании после подбора персонала, его обучения и развития. Почему мотивация сотрудников столь важна?

Политика кнута и пряника

Кнут как первый принцип мотивации был хорошо освоен ещё в рабовладельческом обществе. Древние греки стимулом называли острую палку: ею тыкали в ягодицы вьючных животных, когда хотели ускорить их ход. Пряник — второй принцип мотивации. Все хорошо знают, как им пользоваться. Помните про пучок соломы на палке перед носом осла?.. Если будете относиться к сотрудникам как к вьючным животным, на что сможете рассчитывать?

На тему мотивации издано огромное количество работ, ежегодно проводятся сотни семинаров и тренингов. Количество выпускников, квалифицированных по дисциплине «Управление персоналом», растёт день ото дня. Но системы стимулирования на российских предприятиях приживаются весьма тяжело. Причин множество — нежелание руководителей платить лишние деньги, непрозрачная модель ведения бизнеса, отсутствие профессионального специалиста по подбору персонала, а порой и недальновидность владельцев компании. «При современных рыночных отношениях и повышенной конкуренции кадры — основная движущая сила любого бизнеса, — утверждает менеджер по маркетингу типографии

“Триада, лтд” Александр Николаев. — В нашей стране руководители первоочередной задачей видят получение прибыли, зачастую не задумываясь, как повысить эффективность персонала за счёт внедрения современных методов мотивации, успешно применяемых на Западе».

Но всё больше компаний используют различные мотивационные методы. Николаев отмечает: «Любой сотрудник должен быть не только компетентен в своей области, но и следовать общепринятым корпоративным приоритетам — профессионализм в общении с клиентами, работа в первую очередь на компанию, а не на себя, целеустремлённость». В представительствах больших зарубежных корпораций в основном используется «материнская модель мотивации» с небольшой адаптацией под российский рынок. Для сотрудников предусматривается как материальное вознаграждение, так и нематериальное. Как ни странно, последнее иногда превалирует. «Если всё решать только деньгами, — говорит генеральный директор

“Терема” Вадим Дуда, — это будет слишком дорого и, как правило, приведёт к усталости и демотивации. Каждый следующий доллар приносит всё меньше удовольствия. Важно найти правильный баланс между деньгами и похвалой».

Материальные вознаграждения

Наиболее распространены две системы оплаты труда: фиксированная и гибкая. Последняя — PFP (Pay for Performance), «плата за исполнение» — популярна в США и Западной Европе. Величина зарплаты зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении работы. PFP может быть в виде

комиссионных (процент от продаж), премии (за выполнение поставленных целей), вознаграждения (признание ценности сотрудника), процента прибыли компании и акций (особенно распространено в США). Плюсы PFP очевидны. Зарплата зависит от активности, компания получает мотивированных сотрудников. Важно вовремя поощрять обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент, и не забывать делать это регулярно.

Чтобы каждый сотрудник почувствовал важность собственной персоны, наделите их определёнными полномочиями. В некоторых компаниях менеджерам выделяется ежемесячная денежная сумма, которая потом распределяется между сотрудниками подотчётных им отделов в зависимости от качества выполненной работы. Во избежание субъективности, создайте систему независимых оценок. В западных компаниях давно используется

делегирование полномочий, т. е. передача части обязанностей и ответственности по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры. Это стимулирует сотрудников: они чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности. К тому же есть возможность удовлетворения 5-й и 6-й потребности по пирамиде Маслоу. Один из минусов PFP — ненужная конкуренция между сотрудниками, выход — командные вознаграждения.

Нефинансовые вознаграждения

Порой близость места работы к дому или ненаказуемость опозданий играют решающую роль при выборе компании-работодателя. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, каждая организация сама выбирает методы мотивирования. Например,

льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени сотрудника). Весьма популярна система «банка нерабочих дней». Предоставьте сотруднику некоторое количество дней, в которые он может не работать по своему усмотрению (складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов).

К материальным нефинансовым вознаграждениям относятся подарки, которые фирма делает сотрудникам, — небольшие сувениры или более крупные как символ важности сотрудника для фирмы, медицинские страховки, ссуды по льготной программе, скидки на приобретение определённых товаров и др. Часто вознаграждением служат корпоративные мероприятия (праздники, экскурсионные и загородные поездки, оплачиваемые обеды и др.). Важная составляющая нефинансовых вознаграждений —

признательность. Комплименты сотрудникам за работу можно выражать не только в устном виде. Развесьте их фото на видном месте или увековечьте имена, например, в названиях какой-либо продукции, производимой компанией. Психологическим вознаграждением считается изменение рабочего места (простое техническое переоснащение, переезд в отдельный кабинет) или предоставление служебного автомобиля. С изменением статуса сотрудника можно применить особое вознаграждение: обучение за счёт компании (эффективно соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник), выступления на профессиональных семинарах, участие в интересных проектах. Наиболее часто применяются системные нефинансовые вознаграждения — «пакет услуг». Они способны удерживать квалифицированных сотрудников, привлекать новых: текучка в вашей компании останется на низком уровне.

В «Тереме» несколько схем мотивации для сотрудников разных уровней, квалификации, жизненного опыта. «Главное — помимо денежной компенсации, мы всегда стараемся проявить максимум уважения к личности, создать интерес и перспективу, дать возможность получить новые знания и опыт, чтобы каждый смог максимально реализовать свои жизненные планы, — рассказывает Дуда. — Мы проводим на работе более половины жизни и хотим получать адекватный нашим ожиданиям результат. Позволять себе испытывать постоянное чувство дискомфорта или бессмысленности движения по замкнутому кругу — это слишком дорого и недопустимо для всех нас. Даже за деньги. Мы очень гордимся тем, что многие наши сотрудники, попробовав силы в других компаниях, возвращаются к нам. Причина — очень хороший психологический климат».

Система мотивации в Hewlett Packard уходит далеко в прошлое. Дэвид Паккард в книге «HP way» рассказывает о внедрении премиальных выплат в начале 40-х гг., связывающих поощрение сотрудников с результатами работы компании. К концу 60-х гг. были сформулированы и основные задачи. Недавно была анонсирована стратегия «People Promise», определяющая развитие карьеры, управление талантами, развитие навыков руководства и дифференцированный подход к вознаграждению сотрудников. «Лояльность наших сотрудников к компании можно продемонстрировать на примере генерального директора НР в России Оуэна Кемпа, – рассказывает консультант по премиям и компенсациям сотрудников

НР в России и СНГ Яна Евсеева. – Начав свою карьеру именно в НР, он работает в компании по сей день (почти 30 лет)».

В июле в «Триада, лтд» провели внутренний опрос персонала, чтобы выяснить, какие виды материального и нематериального поощрения наиболее привлекательны для сотрудников. «Среди нематериальных были названы участие в профессиональных конференциях, семинарах, тренингах, курсах повышения квалификации, посещение зарубежных выставок, — рассказывает Николаев. — Материальные составляющие: 13-я зарплата, медицинское страхование, дополнительная оплачиваемая неделя к отпуску».

Один из важных признаков здоровой мотивационной системы — небольшая текучесть кадров. Несмотря на относительную молодость компании (5 лет), «Полиграфические системы (Россия)» гордятся стабильным костяком сотрудников на ключевых постах.

Азартный сотрудник лучше работает?

Слово «азарт» пришло к нам из Франции: hasard — риск, случай. Французам его подарили вместе с игрой в кости (azar) испанцы, в свою очередь позаимствовавшие его у арабов. Но только в русском языке понятие азарта связывается не только с игрой, но практически со всеми сферами жизни.

Один из способов мотивирования сотрудников — азартность во внутрикорпоративном соревновании за звание лучшего. «Постоянно действующих соревнований мы не проводим, — говорит Дуда. — Но по итогам года выделяем лучших в своём деле — менеджеров по продажам, специалистов бэк-офиса и всех, кто внёс наибольший вклад в успех компании, был заметен или активно участвовал в жизни коллектива. Победителей выбираем в нескольких номинациях (каждый год меняются), они бывают обычные (“Самый крупный проект”, “Лучшее качество работы”) и не совсем (“Секс-символ года”, “Душа компании”, “Сверхчеловек года”). Награды, которые победители получают на “Дне рождения компании”, раз от раза меняются». В

«Ксерокс Россия», кроме публичного признания, победитель получает возможность за счёт компании съездить в отпуск или потратить средства на развлечения. «При этом мы стараемся максимально точно учесть интересы победителя – все детали будущей поездки сотрудник определяет сам», — говорит менеджер по персоналу «Ксерокс Россия» Мария Свинова. Лучший производственный работник в «Триада, лтд» премируется зарубежной поездкой для двоих на известные курорты мира. Hewlett Packard вручает награду Circle Awards за лучшие маркетинговые проекты по всему миру. Есть награды за перевыполнение планов по продажам, за лучшие показатели страны или представительства по некоторым направлениям, конкурс инноваторов и многие другие.

Тяжело в учении, легко в бою

Тренинги и семинары — норма для любого предприятия, численность работников которого превысила 20 человек, поскольку повышают уровень технических знаний и степень лояльности к компании.

«Полиграфические системы» уделяют большое внимание уровню технических знаний, регулярно проводят обучение и аттестацию сервисных специалистов на заводах-изготовителях оборудования. Тренинги лояльности более присущи большим международным компаниям, особенно когда есть что рассказать. В «Ксерокс Россия» есть курсы (в первую очередь для новых сотрудников), рассказывающие о том, что это за компания, чем она знаменита, о её основных достижениях. Помимо этого существуют курсы (для кадрового потенциала компании), которые создают и ведут менеджеры очень высокого уровня в рамках международного Xerox. Их цель – поделиться опытом, показать, какие возможности даёт компания тем, кто является её будущим. Существует также возможность повысить менеджерские навыки и уровень финансовых знаний в рамках программ MBA /CIMA/ACCA. Такое обучение предоставляется на конкурсной основе. «С 2003 г. мы также проводим обучение персонала работе над оптимизацией бизнес-процессов при помощи методологии Lean Six Sigma», — говорит Свинова.

«Триада, лтд» регулярно проводит технические тренинги на производстве, отправляет сотрудников на семинары по повышению квалификации в МГУП 2-3 раза в месяц. Типография успешно сотрудничает с командой профессиональных психологов и тренинг-менеджеров, обучающих технике успешных продаж, умению общаться с клиентами. «НР тратит на обучение и развитие около 200 млн долл. в год, – рассказывает Евсеева. – Ведь компания предлагает не просто работу, а карьеру – а это значит, что обучение сотрудников имеет приоритетное значение». В компании существует программа «Управление талантами», в рамках которой с сотрудниками проводится индивидуальное планирование карьеры. Обсуждаются возможные сценарии дальнейшего развития и карьерного роста, цели на ближайшие 1, 3, 5 лет. Через запланированное время сотруднику предлагается принять участие в конкурсе на желаемую должность в честной борьбе с другими желающими завоевать на неё право.

Делу — время, потехе — час. «На прошлых выходных ГК DataLux, в состав которой мы входим, играла в захватывающий и увлекательный автомобильный квест DataLux Quest, — с удовольствием вспоминает генеральный директор “Полиграфические системы” Михаил Харузин. — С помощью фонариков, коммуникаторов, ноутбуков и GPS-навигаторов игроки разгадывали одно задание за другим. Экипажи-победители были награждены кубками, грамотами и аплодисментами».

Курить или не курить?

6 июня была принята поправка к федеральному закону «О внесении изменений в Федеральный закон «Об ограничении курения табака» и в Кодекс РФ об административных нарушениях. Компании по-разному отнеслись к закону. Одни активнее стали использовать систему штрафов за курение, другие не обратили на него внимания. В «Полиграфических системах» закон одобряют и поддерживают. «В помещениях офиса курение запрещено, — говорит Харузин. — Однако подавляющее число сотрудников (около 70%) и так некурящие. Те же, кто курит, не злоупотребляют этим ни в служебное время, ни вне офиса. Особое внимание уделяем здоровому образу жизни». В «Тереме» никаких материальных наказаний применяться не будет, ибо один из главных принципов компании — свободный выбор: «Мы за здоровый образ жизни, курение — явно не лучший способ его улучшить. Но выбор должен быть свободным, и мы не будем принимать финансовых мер по ограничению курения. А вот пропагандировать и стимулировать здоровый образ жизни будем всегда. Именно он помогает сделать правильный выбор». В «Триада, лтд», в рамках системы «Антиникотин», некурящих сотрудников поощряют премиальными надбавками. Николаев объясняет: «Да, типография оснащена специально отведёнными местами для курения, но наши специалисты вполне самостоятельные и ответственные люди, способные принять решение — курить им или нет».

А у нас…

Стараясь удержать наиболее ценных сотрудников, специалисты по персоналу придумывают разные методы. Самые оригинальные даже попадают в учебники для студентов. Так, многие компании используют ежеквартальную квалификацию работников на основе экспертной оценки результатов труда. Набрав определённое количество баллов, сотрудник получает прибавку к жалованию либо повышение в должности. Иногда результат зависит от того, как его характеризуют коллеги.

В «Ксерокс Россия» существует программа «Клуб100%», поощряющая выполнение индивидуальных планов продаж продавцами. Причём для долгосрочного выполнения планов по продажам (регулярно из года в год) поощрение прогрессивное– его размер увеличивается с каждым годом успешного выполнения плана. «Программа существует примерно 7 лет и уже показала довольно неплохие результаты, — рассказывает Свинова. – Это один из инструментов, позволяющих из года в год достигать поставленных планов. Мы считаем, что усилия и достижения наших сотрудников должны надлежащим образом вознаграждаться. В свою очередь, интерес со стороны наших продавцов к программе позволяет сделать вывод, что подобный способ дополнительного вознаграждения им важен».

«Терем» использует методику EVA (добавленной экономической стоимости) в качестве основы для финансовой мотивации руководителей разных уровней. В «Триада, лтд» за оформление крупных заказов менеджеров дополнительно премируют. Стремясь расширить не только технические знания сотрудников, но и общий кругозор, «Полиграфические системы» оплачивают курсы английского языка и полиграфическое образование для желающих получить его в МГУП, предоставляют беспроцентные кредиты сотрудникам со стажем. В Hewlett Packard, помимо традиционной бонусной программы и социального пакета, есть электронная система премирования за отдельные достижения eAwards, где сотрудники могут номинировать коллег, влиять на поддержание и развитие корпоративной культуры, демократичную обстановку и индивидуальный подход к организации труда и гибкий график для сотрудников.

Что делать, если система мотивирования создана, а её эффективность вас не устраивает? Вы ставите перед предприятием и коллективом новые цели, хотите освоить новые рубежи, стремитесь к развитию фирмы, но сотрудники не особенно включаются в процесс. В чём загвоздка? Вы предлагаете отделу продаж освоить новые регионы, а они «не чешутся»… Убеждения «если объёмы продаж возрастут, они заработают много-много» уже не помогают. Продавцы продолжают сидеть на рабочих местах и обслуживают традиционных клиентов, не уделяя внимания продвижению фирмы в другие регионы или раскрутке нового продукта. Пряник уже нельзя сделать слаще, но и кнут тоже не помогает — есть риск потери ценных сотрудников. Ведь они понимают, что освоение новых рубежей потребует гораздо больше сил, чем возрастёт материальное вознаграждение.

Очевидно, что ваши сотрудники находятся на 4-м уровне по Маслоу. Дело за самоуважением и самореализацией. Указания и инструкции теперь не требуются. Им нужно ваше доверие. Если сотрудник видит открывающиеся перспективы, в работе появляется цель и смысл. Николаев считает: «Когда руководство компании чувствует, что у сотрудника есть желание и интерес к работе, оно приложит максимум усилий, чтобы раскрыть его потенциал». Но при господстве командно-административного стиля руководства, ценный кадр в фирме не задерживается. Дуда заключает: «Если на начальном уровне достаточно решения проблем базовых потребностей (то, что можно легко перевести в денежный эквивалент), то дальше следуют всё более сложные потребности в самореализации, профессиональном признании, творчестве. Деньгами откупиться уже не получится. Ключевые слова в правильных системах мотивации: уважение, развитие, взаимное партнёрство в реализации долгосрочных целей».


Система потребностей по Маслоу:

6. Самореализация
5. Потребность в самоуважении
4. Потребность в уважении других
3. Потребность принадлежать группе, определённому социуму
2. Необходимость иметь кров и безопасность
1. Потребность в воде и пище


Как повысить лояльность сотрудника к компании, не потратив ни копейки
  1. Поздравлять с днём рождения (повышением, прибавлением в семействе и т. д.) должен один из топ-менеджеров.
  2. Оформите доску почёта, где регулярно будут появляться все сотрудники.
  3. Через определённый промежуток времени объявляйте «лучшего менеджера по продажам», «лучшего печатника», «лучший цех по послепечатной обработке» и т. д., с обязательным вручением переходящего кубка.
  4. Главный приз лучшему работнику: обед с руководителем компании.
  5. Выделите ценным сотрудникам VIP-места для парковки автомобиля.
  6. Донесите до каждого сотрудника историю развития компании и расскажите о людях, которые сыграли в нём важную роль. Сделайте из них «легенды», на которые нужно равняться.
  7. У каждого новичка должен быть наставник. Первому приятно думать, что о нём заботятся, второму даётся понять, что компания считает его достойным учить. Проводите регулярное анкетирование на тему «Что бы я хотел изменить» и поощряйте интересные предложения грамотами.

Примеры финансовых вознаграждений, распределяемых безадресно
  1. Питание за счёт компании.
  2. Чай, кофе, печенье — не выходя из офиса.
  3. Оплата проезда в общественном транспорте.
  4. Предоставление спецформы.
  5. Медицинская страховка.
  6. Организация обучения.
  7. Корпоративные праздники.
  8. Абонементы в спортивные клубы.
  9. Техническое оснащение рабочего места.
  10. Эстетическое восприятие офиса и продуманный дизайн помещений.
  11. Гибкий график работы некоторым категориям сотрудников.

Примеры финансовых вознаграждений, распределяемых адресно
  1. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.
  2. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжёлая болезнь ближайших родственников или их смерть и т. д.).
  3. Оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
  4. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).
  5. Предоставление служебного автотранспорта.
  6. Оплата мобильного телефона.

Как мотивировать персонал и удерживать кадры в компании

Как руководителю поддерживать стабильную мотивацию в команде? Какие условия и климат нужно создать в компании, чтобы ценные кадры и ключевые сотрудники не начали рассматривать предложения конкурентов на рынке? Может ли работодатель «зацепить» сотрудников чем-то, кроме денежных прибавок? Об этом и многом другом поговорили на онлайн-вебинаре для бизнеса, который «Про бизнес» провел совместно со страховой компанией «ПриорЛайф».

HR-специалист Awem Games Анастасия Шнек и начальник отдела продаж и развития бизнеса страховой компании «ПриорЛайф» Антон Гуринович поделились, какие инструменты для мотивации часто упускают из виду компании.

Смотрите полную версию вебинара:

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Что вы узнаете из этого видео:

  • Какие виды мотивации сотрудников доступны бизнесу?
  • На сколько нужно повышать зарплату, чтобы мотивировать сотрудников?
  • Работают ли «плюшки» в компаниях для мотивации персонала?
  • Почему топовые сотрудники уходят из компании? Самые распространенные причины
  • Какие ошибки совершают руководители, когда нанимают новых работников?
  • О чем рассказывать сотрудникам и о чем стоит помалкивать?
  • Как можно премировать и мотивировать сотрудников с помощью инструментов накопительного страхования?
  • Как компания может экономить на премировании и не лишать работников бонусов?

Для всех участников вебинара действует специальное предложение от «ПриорЛайф». Успейте воспользоваться им до 15 декабря!

Узнать больше о накопительном страховании от «ПриорЛайф» можно по ссылке.

Партнер проекта:

Читайте также

Как мотивировать разные типы сотрудников

Нельзя подходить к персоналу с единой системой мотивации – на этом постулате основана теория мотивации В.И. Герчикова. И большинство HR-специалистов единодушны с ним во мнении: индивидуальный подход гораздо эффективнее. И практика подтверждает это на 100%. Речь пойдет о пяти основных типах мотивации, которые могут быть скомбинированы в каждом человеке, но как правило, один из них доминирует. 

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ или КОММЕРЧЕСКИЙ тип мотивации персонала.

Основная ценность этого типа людей – размер заработка. Нематериальные ценности интересуют их очень мало. Они постоянно сравнивают свои доходы с аналогичными должностями и смежными профессиями. Они гораздо чаще остальных просят повышения заработной платы. 

Общеизвестно, что хорошего специалиста эффективнее переманить, чем вырастить. И многие этим пользуются. На практике 80% людей, которые увольнялись из-за денег – инструменталы . Поэтому необходимо учитывать эти риски и всегда быть готовым к возможным ультиматумам. Это высокооплачиваемые наемники, которые постоянно ищут более щедрого работодателя. 

На них легко воздействовать деньгами : очень эффективны разного рода премии и доплаты. Иногда действенны угрозы штрафа. Поскольку их базовая ценность – деньги (она прозрачна и измерима), с людьми этого типа всегда просто договориться. Они хорошо управляемы, берутся за любую работу. 

Такие люди тщательно мониторят свою рыночную стоимость. Они чувствуют сильный дискомфорт, если им кажется, что их заработок ниже среднего по рынку. Их деятельность направлена на максимизацию своих доходов, соответственно, нужно тщательно следить, чтобы это совпадало с целями организации. 

Профессиональный тип мотивации персонала.


К этому типу относятся люди, которые самоутверждаются за счет своей профессиональной деятельности. Им важно быть не столько высокооплачиваемым, сколько высокопрофессиональным. Как правило, они сравнивают себя с людьми аналогичных профессий. Они легко загораются профессиональной идеей: можно бросить вызов, и они его с удовольствием примут. Их отлично мотивирует возможность делать свою работу хорошо.

Обратная сторона профессиональной мотивации – разборчивость. Часть работы им нравится, а часть – нет. И если за ними не следить, профессионалы будут делать только то, что им интересно.

Профессионалы, как правило, состоят в общественных организациях по профилю и много общаются с себе подобными. Это позволяет им быть в курсе всех изменений в предметной области и обеспечивает рост квалификации. Они также очень подвержены влиянию своей профессиональной группы.

Они очень любят признание своих профессиональных достижений. Это сильно их мотивирует. Профессионалов достаточно почаще хвалить, учитывать их мнение по узким вопросам, платить в среднем по рынку и способствовать профессиональному развитию. И тогда они будут работать с максимальной отдачей.

 

Патриотический тип мотивации персонала.

Патриоты – это тусовщики, люди, для которых работа удовлетворяет потребности в социализации. Для них самое важное – это коллектив или организация. И ради этого они готовы на все. У патриотов слабая мотивация, потому что все их потребности удовлетворены. Им достаточно просто не «вылететь» с работы.

Сама работа интересует их очень слабо, гораздо меньше, чем возможность потусоваться с коллегами. Работники такого типа часто проводят очень много времени в комнате отдыха или в курилке. Патриоты эффективны в общественной работе, например, при организации корпоративных мероприятий.

Также патриоты могу выступать в качестве «корпоративной жилетки» — к ним можно подойти и пожаловаться на несправедливости жизни. Очевидно, что такие люди – душа коллектива, а иногда и теневые лидеры.

Патриота можно использовать в качестве неформального источника информации или проводника идей. Через него легче воздействовать на коллектив.

 

Хозяйский тип мотивации.  

 

Этот тип свойственен работникам, ориентированным не на процесс, а на результат. У них феодальное отношение к должности – готовы дать сюзерену нужный результат, но не любят, когда сверху вмешиваются в их работу. Характерная черта – очень высокая ответственность за результат. Неудачи воспринимают как личное оскорбление.

Хозяйственники – сильные лидеры, способные мотивировать и вести людей за собой. Но ненавидят любой контроль, поэтому часто скрывают информацию о текущем состоянии дел. Иногда саботируют прямые указания. Имеют собственное мнение и готовы его отстаивать – отсюда необходимость убеждения, а не жесткого руководства.

Эти люди не любят признавать ошибки – считают, что это бьет по авторитету. Очень ценят знаки внимания со стороны начальства и возможность участвовать в принятии коллективных решений. Они абсолютно равнодушны к материальным вопросам, деньги для них – всего лишь мерило результата. Как правило, таких людей либо ценят, либо они сами берут свое.

Наказывать или поощрять их материально – бесполезно, на них это не действует. Люди с хозяйским типом мотивации требуют к себе индивидуального отношения, часто переступают корпоративные правила, чем иногда вызывают недовольство коллектива. Хотя всегда авторитетны и уважаемы.

С ними категорически нельзя воевать. Если проиграешь, потеряешь авторитет. Если выиграешь, потеряешь ценного работника. В остальных случаях потеряешь время, нервы и ресурсы. Поэтому таким людям желательно все отдавать на откуп и контролировать (очень жестко!) ключевые параметры. А также стараться чаще с ними советоваться при принятии решений.

 

Пятый люмпенский (избегательный) тип мотивации персонала.


Сотрудник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Как правило, люмпен не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других.

Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он, как сотрудник, ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим!

Зато он по-своему удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся сотрудники других типов мотивации. Он выступает за уравнительность и чаще всего соглашается на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше.

Люмпен чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Желаем Вам отличных сотрудников — профессиональных, результативных, творческих, инициативных!

Дополнительную информацию о «Трудных типах сотрудников в управлении» вы можете посмотреть на нашем ютуб-канале

Девять способов мотивировать сотрудников на удаленке — СКБ Контур

В этой статье предприниматели и управленцы делятся методами и советами по мотивации, которые они применяли в период удаленки из-за пандемии.

Начинайте рабочий день с общения

Один из серьезных минусов удаленки, о котором говорят как сами сотрудники, так и руководители, — недостаток живого общения и, как следствие, сложности с поддержанием командного настроя в коллективе.

Основатель и гендиректор «Научно-производственного центра “НовАТранс”» Рафаил Валиев признается, что до пандемии его команда собиралась в офисе не только для работы и совещаний, но и для регулярных тренингов, мастер-классов и тимбилдинговых активностей. Так компания развивала корпоративную культуру, вовлеченность и мотивацию сотрудников. В удаленном формате во время пандемии бизнес ввел практику коротких утренних встреч в сервисе Zoom. 

Ежедневно за 10 минут до начала рабочего дня устраивали созвон, чтобы узнать о самочувствии друг друга, настроении, чтобы подбодрить. Это была программа-минимум для каждой такой планерки. Дальше экспериментировали: проводили минизарядки, ввели практику благодарности — каждый сотрудник рассказывал, кому из команды и за что он благодарен по итогам прошедшего рабочего дня.
Эти «пятиминутки» нашли отклик у всей команды, поэтому мы решили продолжить проводить такие собрания и после окончания карантина. Компания перешла на гибридный формат, большая часть сотрудников осталась на удаленке, часть вернулась в офис.

Помогите сотрудникам познакомиться поближе

В офисе сотрудники контактируют, чувствуют общность и командный дух. При дистанционном формате над этим нужно специально работать, считают опрошенные нами руководители. Например, можно организовать совместные созвоны в формате лотереи.

Мы в компании запустили проект Tea Happens. Программа-рандомайзер выбирает трех случайных сотрудников из списка тех, кто согласился участвовать. Ребята договариваются об удобном для всех времени и созваниваются по видео. Есть условие: на этой встрече нельзя говорить о работе. Вместо этого можно обсудить новости, поделиться мыслями, рассказать о себе. Для удаленных сотрудников — это отличный способ пообщаться с коллегами. Как будто вы встретились в комнате отдыха попить чай.

По мнению коллег, такие чаепития снижают уровень тревожности. Потому что пережить сложное время легче, когда ты не одинок.

Ольга Баранкулова, руководитель службы персонала INOSTUDIO

Активно развивайте корпоративную культуру

В офисе сотрудники не просто работают, но и участвуют в корпоративной культуре. Неформальное общение позволяет им знакомиться, лучше узнавать друг друга, расширять кругозор, приятно проводить время.

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», для мотивации персонала рекомендует переносить в дистанционный формат всю офисную жизнь: шутки и мемы, пятничные роллы, общие корпоративные традиции и мероприятия.

На наши общие созвоны в Zoom мы приглашаем интересных экспертов с лекциями, причем без акцента на рабочие вопросы. У нас уже были фитнес-тренер, диетолог, дизайнер интерьеров, фотограф, преподаватель английского и даже тату-мастер.

Практикуем клубы по интересам, например, есть внутренний чат для любителей поиграть в CS. Запускаем челленджи и внутренние конкурсы — иногда поднять настроение можно даже с помощью обмена забавными фото. 

Еще мы оплачиваем обучение, участие в вебинарах или конференциях. Наконец, есть совместные активности, вплоть до йоги и зарядки с утра в прямом эфире. 

Помогите сотрудникам оборудовать рабочее место

Большинство советов по продуктивности в дистанционном формате касаются организации рабочего пространства. Сотрудникам рекомендуют выделить в квартире специальное место, обустроить его в офисном стиле. Однако не у всех есть дополнительные средства на покупку стола, стеллажа, большого монитора и хорошего офисного кресла. Поэтому часто сотрудники работают с ноутбуком на диване или за кухонным столом.

Для сотрудников будет хорошей мотивацией, если бизнес возьмет на себя хотя бы часть расходов по обустройству рабочего места. Вот что можно сделать:

  • компенсировать расходы на электроэнергию, интернет и мобильную связь;
  • выдать работнику во временное пользование офисную технику — принтер и хороший монитор;
  • обеспечить канцелярией или компенсировать расходы на нее.

Работайте спринтами

Один из вариантов поддержки продуктивности сотрудников на удаленной работе — использование методологий проектной работы. Борис Сысоев, основатель HR-стартапа TestWork.io, рекомендует внедрить практику Scrum — для каждого сотрудника подготовить список задач, которые он должен выполнить за ближайшие 14–15 дней. Специалисты самостоятельно распределяют нагрузку, ориентируясь на собственные возможности и предпочтения.

В такой системе важно верно оценивать трудозатраты. Должно быть понимание, сколько примерно времени потребуется на решение какой-то задачи. Считает время не только управленец, но и сам сотрудник, причем за ним остается последнее слово.

Это прозрачная система, которая одновременно и дисциплинирует, и мотивирует. Я против тотального контроля над временем, главное — результат. Ежедневно мы проводим небольшие совещания, где каждый участник команды в формате нескольких минут может рассказать о достижениях или о сложностях в работе.

Всего у нас в команде 15 человек. И такая система помогает нам выполнять работу в нужные сроки.

Борис Сысоев, основатель HR-стартапа TestWork.io

Предоставьте сотрудникам личное время

При удаленном формате работы сотрудникам сложно переключаться с режима «дом» на режим «работа». В итоге одни начинают лениться и пропускать сроки, другие же, наоборот, постоянно увеличивают время на работу и в итоге сидят за компьютером с утра до ночи. Чтобы решить эту проблему, определите график работы и четкие временные рамки для конкретных процессов.

Определите распорядок рабочего дня. Например, Skype-совещания проводятся в 10:30, текущие дела обсуждаются в мессенджерах с 9:00 до 20:00. Все остальные рабочие вопросы переносятся, кроме крайне важных сообщений.

Сотрудники почувствуют заботу: их личное время по-прежнему принадлежит им. И в то же время расписание дисциплинирует отдел, позволяет понять, что руководитель на связи, готов поддержать, ответить, отреагировать.

Наталья Венерова, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Предложите коллегам гибридный формат работы

Не обязательно работать либо только в офисе, либо только на дистанционке. Пусть сотрудники сами решают, где и когда им удобно решать текущие задачи.

До пандемии и всеобщей удаленной работы мы практиковали строгий график — один день сотрудник мог работать дома, остальные дни только в офисе. После снятия изоляции мы ввели гибкий график, причем не только во времени, но и в формате работы — можно работать в офисе, удаленно или в гибридном варианте.

Мы проводили опрос среди сотрудников: мае 2020 года 25,4 % рассказали, что хотели бы смешанный график, и почти половина коллектива хотела работать в офисе. В марте 2021 года все поменялось: 50,6% хотят работать в офисе и дома по необходимости, четверть сотрудников предпочитает только офис.

Ольга Баранкулова, руководитель службы персонала INOSTUDIO

Регламентируйте процессы

При удаленном формате сотрудникам не хватает неформального общения, но в процессе рабочих встреч его лучше избегать. Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум», ввел в компании правило: на созвонах придерживаться повестки, вопросы обсуждать максимально быстро и эффективно. Организатор совещания должен протоколировать основные моменты и позже разослать итог встречи участникам.

Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов

Негласно были приняты и другие правила онлайн-этикета: выключать микрофон во время выступления коллег, стараться выглядеть опрятно, исключать из кадра других членов семьи и домашних животных.

Попробуйте для упрощения процессов использовать онлайн-календари, например, от Google — фиксируйте там все встречи и созвоны, добавляйте туда ссылку на конференцию в Zoom. Тогда сотрудникам не придется искать, как подключиться ко встрече. Плюс они получат напоминание о ней.

Выбирайте для работы максимально простые и удобные программы. Будьте готовы ответить на любые вопросы, касающиеся функционала и использования. Мы создали небольшой гайд по удаленной работе, где подробно расписали все возможности Zoom, алгоритм использования, процесс передачи организаторских прав. Это помогло избежать множества вопросов и упростило коммуникации. 

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»

Руководите активно и профессионально

Удаленный формат работы требует от управленца большего профессионализма и внимания к потребностям сотрудников. Менеджеру нужно контролировать сотрудников, понимать, на какой стадии находятся поставленные задачи, насколько сотрудник продуктивен и лоялен к компании.

Поддерживайте общее информационное пространство. Сотрудники должны владеть достоверной и актуальной информацией. Иначе в общении появляются проблемы, сотрудники жалуются: «мне не сказали», «а я не в курсе». Когда люди находятся в одном офисе, они автоматически передают друг другу новости и информацию — то же самое должно быть и на удаленке. 

Для этого создайте документы с общим доступом, сделайте чаты и проводите виртуальные собрания для обсуждений.

Наталья Венерова, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Еще один совет менеджерам: больше общайтесь с людьми, поддерживайте их, фокусируйте на нужных целях. Чаще давайте обратную связь: если недовольны, скажите об этом корректно, но сразу. Если есть повод, похвалите сотрудников.

Как мотивировать сотрудников к работе?

Эффективность сотрудников компании зависит от того, что они смогут получить за труд взамен. Если работник не получает желаемого, у него возникает апатия и лень, что плохо отражается на результатах деятельности. Рассмотрим, как мотивировать сотрудников.

Материальные стимулы к работе

Самая сильная мотивация — деньги. Речь идет о стандартном окладе и дополнительных выплатах. Не каждый специалист готов трудиться эффективно, если приходится думать о том, на что жить завтра. Принимая решение о размере зарплаты, нужно:

  • ориентироваться на конкурентов — сделать аналогичную зарплату или выше;

  • придумать систему дополнительных поощрений — за перевыполнение плана, участие в жизни организации и так далее.

Предоставление скидок на услуги и товары компании

Корпоративные скидки, предлагаемые организацией, будут еще одной формой финансовой мотивации. Таким образом можно улучшить отношение сотрудников не только к руководству, но и к продукту или услуге компании.

Моральная мотивация

Перед тем как нематериально мотивировать сотрудников, нужно позаботиться о финансовых стимулах. Затем можно внедрять и моральные способы мотивации — выдачу грамот и благодарственных писем, объявление лучших сотрудников на собрании. Работник отметит, что его успехи видит руководство и будет продолжать трудиться эффективно. Своим примером специалист замотивирует других.

Совместные мероприятия

В неформальной обстановке проще найти общие темы для общения, выявить проблемы кадров и понять, как мотивировать сотрудников на работу. К совместным мероприятиям относятся:

  • корпоративы;

  • выезды на природу;

  • завершение большого проекта;

  • спортивные соревнования между отделами и так далее.

Как мотивировать сотрудников компании — 3 правила для руководителей

  1. Ставьте только понятные задачи и корректные критерии оценки.

  2. Общайтесь с подчиненными — делитесь советами, обсуждайте проблемы, давайте обратную связь.

  3. Хвалите работников за достижения. При этом важно замечать небольшие успехи каждого специалиста. Если выделять работу одних и тех же сотрудников, другие могут посчитать себя «лишними» и постепенно теряют желание трудиться эффективно.

Внедряйте различные способы мотивации сотрудников, стараясь подходить к каждому подчиненному индивидуально. Не забывайте оценивать результат новых инструментов.

Профобучение за счет организации

Помимо способов мотивации важно учитывать и квалификацию сотрудников. При отсутствии должного уровня знаний и навыков у специалиста, улучшить качество работы не получиться даже при денежных бонусах.

Однако, если сотрудник не готов тратить время на развитие и считает это ненужным процессом, то вряд ли повышение квалификации принесет дополнительную мотивацию на работу.

Чтобы обучение прошло с пользой, нужно подобрать подходящую программу. Для этого выясните, какие пробелы в знаниях есть у специалиста, что он желает освоить и сколько готов уделять времени учебе.

ООО «РостБизнесКонсалт» организует дистанционную подготовку для специалистов. По запросу можно составить персональный учебный план, согласовав с клиентом:

  • длительность курса;

  • направление подготовки;

  • набор дисциплин для изучения;

  • распределение часов между темами.

Доступные курсы можно посмотреть в разделах повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Чтобы получить бесплатную помощь с подбором программы, свяжитесь с менеджером «РБК» по телефону.

Профессиональная переподготовка

Профессиональная переподготовка

Повышение квалификации

Повышение квалификации

  • Зачисление в течение всего года
  • Минимум 72 часа
Записаться

Источник: https://rostbk.com/o-kompanii/stati/kak-motivirovat-sotrudnikov-k-rabote/


Как мотивировать торговый персонал

В новом выпуске «Вестника АРТ» мы докажем, что мотивация персонала – это не всегда панацея от всех проблем и поделимся действенными методами стимулирования сотрудников торгового зала, если, это все-таки необходимо.

Спасет ли ситуацию высокая замотивированность сотрудников?

«Бывает, что у сотрудников снижается мотивация из-за падения продаж и невыполнения планов. И тут дело может быть вовсе не в продавцах и их отношении к работе. Возможно, не совсем корректны сами планы», — отмечает генеральный директор «АРТ» Юлия Вешнякова.

Часто управленцы работают именно с последствиями, в то время, когда нужно устранять проблему на корню. «Прежде чем думать о мотивации сотрудников, нужно для начала найти причину снижения выручки», — добавляет Юлия Вешнякова.

Иногда снижение выручки происходит, например, из-за низкой посещаемости магазина. И в этом случае можно сколько угодно мотивировать торговый персонал, но все будет безрезультатно.

«Мотивация персонала не решит проблему отсутствия трафика. Здесь нужно задуматься о том, как привлечь покупателей в ваш магазин», — говорит Наталья Миннигалимова, руководитель департамента бизнес-образования «АРТ».

Розничный бизнес как живой организм, и снижение выручки может быть лишь одним из симптомов болезни. Катализаторы недуга могут быть совершено разные, поэтому прежде чем предпринимать активные попытки мотивации персонала, сперва сделайте тщательный анализ проблемы.

Мотивация сотрудников — процесс постоянный

Вопросом о мотивации персонала следует задаваться всегда, а не только в моменты проблем в компании.

«Чаще всего персонал просто предоставлен сам себе. Когда все хорошо, мы не обращаем на его работу пристального внимания, но как только возникают сбои, мы лихорадочно начинаем что-то предпринимать», — говорит директор компании «АРТ» Юлия Вешнякова.

Работать с сотрудниками торгового зала и мотивировать их нужно постоянно. Существует два известных пути: мотивация материальная и нематериальная. К материальной можно отнести премии, сертификаты в салон красоты и другие подарки от компании. Нематериальный способ включает в себя такие факторы, как внимание руководства, атмосфера внутри коллектива, ассортимент, который продают сотрудники, рабочее место.

Материальная мотивация

Ирина Найпак, управляющий директор федеральной сети Indever в качестве материальной мотивации приводит в пример бонусную схему, которая используется в ее компании:

«У наших менеджеров есть оклад и бонусная схема. Премия зависит от выполнения трех важнейших KPI для нашей компании: количество принятых заказов; сумма полученных денег; процент клиентов, который к нам возвращается. Продают в Indever все. Мы клиентоориентированная компания, и большинство наших сотрудников работают с заказчиками. Поскольку у нас не стандартный ритейл, а индивидуальный пошив, мы не говорим о том, что мы продаем какое-то изделие, мы продаем, скорее, услугу. В нашей бонусной схеме заложено денежное поощрение за выполнение всех KPI. Люди не могут работать только за идею».

Материальная мотивация, безусловно, действенный инструмент, но не всегда приемлемый в той или иной ситуации. Например, при снижении выручки мотивировать персонал рублем может быть очень проблематично.

Нематериальная мотивация

«По моему твердому убеждению, ни одна компания не добьется реального коммерческого успеха, если сотрудника, кроме зарплаты, больше ничего в ней не держит. Когда человек получает определенные деньги, их всегда мало. Аппетит растет в геометрической прогрессии с ростом дохода. Большее денежное вознаграждение уже не приносит морального удовлетворения. А оценивать его труд с каждым месяцем все выше и выше в денежном выражении — тупиковый путь для любого бизнеса», — добавляет Ирина Найпак.

«Очень важно общаться с сотрудниками, рассказывать об обстановке в компании, предоставлять им возможность обсуждать рабочие вопросы и обмениваться мнениями с коллегами. Это ничего не стоит в денежном выражении, но работает не хуже материальной мотивации», — соглашается с Ириной генеральный директор компании «АРТ» Юлия Вешнякова.

Нематериальная мотивация: индивидуальный подход

Рассматривать способы нематериальной мотивации персонала, если этого не происходит на постоянной основе, приходится в период упадка финансовых показателей. Чтобы точно определить, как именно нужно мотивировать персонал в трудный период, к вопросу следует подходить с точки зрения индивидуальной математики. Наталья Миннигалимова предлагает в первую очередь обратить внимание на показатели выполнения личных планов сотрудников.

«Снижение выручки — это математическая проблема. У нас есть формула продаж, где есть товарооборот, конверсия, стоимость среднего чека, которая, в свою очередь, состоит из комплексности и средней стоимости за единицу. Я бы первым делом посмотрела на личные планы — выставляются ли они, а если выставляются, то как выполняются. Нужно посмотреть на расстановку сил среди продавцов, понять, кто реально работает», — говорит Наталья.

«Чтобы правильно мотивировать персонал, важно рассматривать каждого сотрудника в отдельности. Мотивация может быть у всех разной. Есть общие правила, тем не менее важен индивидуальный подход», — соглашается с коллегой Юлия Вешнякова.

Нематериальная мотивация: новые знания

Иногда продавец просто не знает, как подойти к покупателю с предложением, не понимает, что делать в торговом зале. В таком случае отличной мотивацией будут обучающие тренинги для персонала. «Когда персонал выходит в зал и не понимает, как он может повлиять на ситуацию, это само по себе является серьезной демотивацией», — говорит Юлия Вешнякова.

«Мы отправляем людей в головной офис нашего партнера в Голландии на обучение. Они рассказывают о новых тенденциях в формировании коллекций, о том, что будет происходить в индивидуальном пошиве мужского костюма в будущем сезоне, знакомят с последними разработками европейских технологов. Мы отправляем менеджеров на тренинги по продажам, семинары по личностному росту, ораторскому искусству», — говорит Ирина Найпак.

Наталья Миннигалимова также советует уделять должное внимание обучению персонала и в качестве примера привела реальную ситуацию из своей профессиональной практики:

«Однажды я захожу в магазин наших клиентов и вижу, что два продавца просто сидят на кассе и ничего не делают. По запросу они, конечно, обслуживают, но сами совсем не подходят. Как выяснилось позже, одна из них просто ленится, а другая не проходила обучения и не знает, как подходить к клиентам. Я ей все объяснила и попросила обращаться ко всем посетителям с одной фразой: „У нас новая коллекция, если хотите, я вам ее покажу“. В этот день она продала больше, чем за все остальные».

Важно обучать торговый персонал общению с клиентами, основам стилистики, объяснять, как те или иные действия влияют на благосостояние компании в целом и бюджет сотрудников в частности.

Нематериальная мотивация: полный контроль

Некоторых сотрудников невозможно замотивировать и вдохновить на работу тренингом или поездкой на обучение. Ленивых сотрудников можно превратить в эффективных только постоянным контролем руководителя.

«Ленивые сотрудники мотивируются частым присутствием руководителя в зале. Классика жанра: продавцы делают что угодно, а администратор сидит у себя в кабинете и смотрит в мобильный телефон. Несмотря на то что формально он на месте, реально его в зале нет, и продавцы предоставлены сами себе. Работая в свое время в „Снежной Королеве“, мы отказались от кабинета администратора. Ему были выделены отдельный компьютер и отдельное место на кассовой стойке. Это возымело большой эффект», — говорит Наталья Миннигалимова.

В мотивации торгового персонала не последнюю роль играет качество работы управляющих: насколько они способны повлиять на KPI и эффективную работу продавцов-консультантов. Если присутствие в зале администратора ничего не меняет, возможно, стоит заменить специалиста на этой позиции.

Подводя итоги, еще раз отметим важность постоянной мотивации персонала. Разговаривайте с сотрудниками торгового зала, обучайте их и следите за их личными показателями. Кроме того, стимулирование сотрудников торгового зала не всегда помогает улучшить положение дел. Важно разобраться в истинной причине проблемы и начать устранять именно ее, а не вытекающие последствия.

штрафы или игры, премии/бонусы или обучение? Как мотивировать сотрудников?

Почему мотивация работников — необходимость? Как мотивировать сотрудников? Какие лучшие примеры мотивации сотрудников?

Сейчас главное в бизнесе — это творчество сотрудников. Ведь люди хотят не просто ходить на работу, а быть частью чего-то большего. Как мотивировать сотрудников, чтобы поддерживать в них боевой дух? Какая мотивация лучше — дам примеры из реальной практики. В этом материале расскажу, какие способы использую, а какие — категорически не приемлю.

Финансовая мотивация труда персонала: зарплата, зависящая от результата

Это не фундаментальный инструмент мотивации персонала, за счёт него одного не удастся полноценно повысить вовлечённость, но, тем не менее, уровень зарплаты должен быть достойным. У меня, как у владельца бизнеса, даже разработана статистика по средней заработной плате в компании, необходимо следить, чтобы показатели росли.

Также выступаю за то, чтобы система финансовой мотивации была максимально понятной для персонала. Я против того, чтобы размер зарплат сотрудников, даже высших руководителей и самого владельца, скрывался. Это приведёт к появлению негатива, ведь люди склонны додумывать, если информацию недоговаривают.

И если результаты конкретного человека или результаты подразделения выросли, то это должно отражаться на размере зарплаты.

Примеры нематериальной мотивации персонала в Visotsky Consulting

Поделюсь десятью методами нематериальной мотивации персонала, которые используются в компаниях сети Visotsky Consulting.

  • Привилегии. Они могут быть разными: от входа в кабинет руководителя без стука до возможности ездить на служебной машине.
  • Знаки. Это внешние символы: например, медали, дипломы, особые таблички на входе в кабинет.
  • Корпоративы. Коллективные мероприятия сближают сотрудников. Но важно, чтобы они были правильно организованы.
  • Обучение. Здесь речь идёт не о внутреннем, а о внешнем обучении, которое оплачивает компания. Считаю, что для людей, стремящихся к развитию, это очень важно.
  • Карьерный рост. Как только мы принимаем сотрудника в штат, то сразу же прописываем ему карту карьеры с перспективой вертикального, а для некоторых и горизонтального роста.
  • Лицо компании. Возможность выступать от имени компании: с появлением соцсетей этот пункт стало легко реализовывать.
  • Прокачка личных целей. Речь идёт о тренингах и курсах, которые помогут сотруднику организовать себя, создать планы в личной жизни и в профессии.
  • Соревнование. Соревнования, которые проходят между компаниями, подразделениями или отделами: с точки зрения прибыли, компетентности и так далее.
  • Игры. Геймификация, связанная с показателями сотрудников по результативности в работе и обучению.
  • Вызывающие цели. Миссия и идеология компании, которые постоянно должен продвигать владелец бизнеса.

Геймификация как пример нематериальной мотивации сотрудников

В компании Visotsky Consulting игры идут постоянно, не прекращаясь, ведь каждому работнику для мотивации, поддержания боевого духа не помешает соревнование или битва. Чтобы мотивированные сотрудники сами не придумывали игры, перерастающие в конфликты и склоки, руководство должно держать этот вопрос на контроле.

Геймификация — современный метод мотивации персонала. Например, в каждом подразделении внедрён вариант игры «Лучший сотрудник месяца (квартала)». Правила немного варьируются в зависимости от инициативы службы персонала. В центральном маркетинговом подразделении сотрудник должен еженедельно обучаться, увеличивать показатели результатов работы, использовать необходимые административные инструменты, присутствовать на общих собраниях с включённой камерой, чтобы получить приз.

Также руководители регулярно разрабатывают игры для мотивации и стимулирования персонала отдела продаж. Не скупимся на дорогостоящие призы для них, ведь они — «первая линия обороны» компании, мотивация продавцов важна. Проводится соревнование между подразделениями сети по доходу. Обращу внимание, что об этих играх и результатах нужно постоянно оповещать, напоминать. Этот вопрос должен быть на контроле у секции внутреннего PR.

Система мотивации работника для роста; как мотивировать сотрудников к развитию

Моя сфера бизнеса — консалтинг, и люди в ней — главный ресурс. И если в производственной компании нужно вкладывать в модернизацию станков, то в консалтинговой — в людей. Поэтому такое внимание уделяем обучению сотрудников. Стремимся к тому, чтобы каждый тратил на повышение квалификации минимум 4 часа в неделю. Для этого в каждом подразделении сформирован отдел обучения, сотрудники в котором работают не эпизодически, а полноценно (40 часов в неделю).

Когда сотрудник проходит испытательный срок, отдел обучения составляет для него индивидуальную программу обучения. Конечно, первым делом сотрудник должен изучить данные о нашей компании, продуктах. Но программа обучения включает и другие материалы: в неё могут входить как курсы, относящиеся к должности сотрудника, так и то, что будет прокачивать личные цели (например, изучение английского языка).

Действительно, продуктивные и эффективные люди заряжаются высокой мотивацией, когда понимают, что компания в них вкладывает.

Примеры мотивации персонала: свобода, комфорт и обучение

«Моя задача, как руководителя — вдохновить команду на выполнение рабочих задач, достижение текущих и глобальных целей компании.

В качестве нематериальной мотивации мы предоставляем сотрудникам ряд возможностей:

  • Возможность опозданий на работу в пределах 30 минут.
  • Возможность в офисе самостоятельно распределять время работы и отдыха: свободно играть в настольные игры и плейстейшн, тратить время на вебинары и т. д.
  • Предоставляем бесплатное обучение сотрудников: покупку курсов и постоянное повышение их квалификации.
  • Каждые 3 месяца организовываем корпоративы, которые объединяют коллектив и мотивируют к работе в команде.
  • Возможность сотруднику самостоятельно выбрать период времени раз в месяц для работы на удаленке.
  • Возможность распределять более интересные задачи на наиболее эффективного сотрудника.

Благодаря такому подходу, сотрудники WEBSHOP c бОльшим энтузиазмом посвящают время рабочему процессу и работают в комфортных для них условиях».

Михаил Головкин, сооснователь веб-студии WEBSHOP.

В Slotegrator у каждого сотрудника есть возможность посещать консультации бизнес-коуча. Она дает совет относительно мотивации, решения конфликтов, карьерного развития и много другого.

Также один из бенефитов компании — карта Multisport, по которой сотрудники могут посещать различные спортивные занятия в Праге практически бесплатно.

Важный плюс работы в Slotegrator — программа релокации. По ней сотрудники из разных стран получают возможность переехать в Прагу по рабочей визе. Подготовку документов и помощь в адаптации берет на себя компания.

Бесплатные обеды по средам. С четверга по понедельник каждый сотрудник заполняет Google-форму, в которой выбирает одно из четырех предложенных блюд.

Гибкое начало рабочего дня. Прийти на работу (или подключиться онлайн в случае удаленных сотрудников) можно с 8 до 10 утра.

Софья Свердлова, Slotegrator.

Материал по теме: Бизнес-менторство как метод обучения персонала в организации

Используем примеры нематериальной мотивации правильно

«Нематериальная мотивация должна соответствовать корпоративной культуре и духу организации, а не быть калькой с других компаний.

Например, если одна из ведущих ценностей компании — здоровый образ жизни, то странно будет устанавливать в офисе кофемашины со снэками. А вот бесплатные абонементы в фитнес клуб — то, что нужно.

Если ценность компании — профессионализм, тогда идеально подойдет дополнительное обучение. А вот развлекательные корпоративные мероприятия могут отвлечь и расфокусировать сотрудников.

Осознанный подход и понимание цели — вот залог эффективно работающей системы мотивации.»

Кристина Кудрявцева, основатель и руководитель Европейской Школы Психологии.

Примеры нематериальной мотивации сотрудников разного психологического склада

«В идеале нематериальная мотивация должна определяться, исходя из психотипа сотрудника. На сегодняшний момент есть разные системы типирования, но большинство из них (DISC, MBTI и др.) базируются на концепции психологических типов, разработанных К. Г. Юнгом.

Если коротко: Юнг разделяет людей на 4 основных типа. Эти типы отличаются, в том числе, и главным мотивирующим фактором.

Можно выделить такие основные мотиваторы:

  • деньги, стабильность;
  • свобода внутри компании — гибкий график, возможность выбирать проекты, возможность привносить и развивать свои идеи, перспективы развития;
  • хорошие отношения, причастность к команде, ощущение вклада в общее дело;
  • статус, власть, высокая должность в компании.

Определите, к какому психотипу относится ваш сотрудник, и тогда сможете создать идеальную мотивирующую атмосферу в своей компании.

Кристина Кудрявцева, основатель и руководитель Европейской Школы Психологии.

«Достаточно выяснить мотивационный тип каждого сотрудника и предоставить ему в работе то, что требуется.

Утилитарный тип: заряжает всё, что позволяет получить отдачу. Когда высокий КПД, человек получает удовольствие. Часто эти люди чувствительны к деньгам, но только с позиции «спортивного интереса» к ним. Часто это инвесторы или предприниматели, которые обращаются с деньгами, как с инструментом, а не с зарплатой.

Индивидуалистический тип: стремление к первенству и достижениям. Часто название должности и количество окон в кабинете важнее, чем уровень зарплаты.

Альтруистический тип: стремление помогать и делать счастливыми других людей, особенно в комбинации с утилитарным типом создает гениальных сервисников, тех, кто поколениями обслуживает в ресторанах и гостиницах, радуясь тому, что посетитель счастлив. Почти всегда — волонтеры, часто общественники.

Традиционный тип: следовать заповедям корпоративных инструкций, религии, предков и отцов. Дело чести и служения. Идеальные военные и полицейские.

Эстетический тип: удовольствие от гармонии, красоты, идеальности, театральных постановок, искусства.

Например, дайте индивидуалисту возможность покомандовать или повесьте его фотографию на доску почета. Альтруист от тех же самых возможностей придет в ужас, но получит заряд удовольствия от возможности принести чашечку кофе индивидуалисту и сделать всему коллективу утром что-то хорошее. Утилитариста хлебом не корми, но дай посчитать то, как можно получить золото из грязи. Если на помойке можно найти что-то и превратить это в огромную ценность, то утилитарист будет счастлив. Эстет же ужаснется от одной мысли о помойке и призовет всех мыть руки и офис, облагораживать его цветами, мебелью и благородными запахами, а заодно и стенд на выставке, который Вы отправите его оформлять. Если надо, то традиционалист будет охранять этот стенд, даже ценой собственной жизни.

Председатель Международного экспертного сообщества консультантов по организационному развитию TTISI в России, генеральный директор TTISI (Россия), HR-tech эксперт Василий Пигин.

Плохие примеры мотивации персонала: как не нужно мотивировать сотрудников

Почему штрафы неэффективны для мотивации персонала

Подробно расскажу о тех способах мотивации, которые не работают. И самый распространённый — это изощрённая система штрафов. Многие руководители на неё уповают, считая, что только взыскания заставят сотрудника не срывать сроки и действовать по инструкции.

Регулярно отвечаю на вопросы подписчиков в прямом эфире. Зритель YouTube-канала рассказал о том, какую систему штрафов разработал и почему. Спросил моё мнение о том, эффективна ли система.

Менеджер регулярно срывает сроки подачи заявки на склад. И вот теперь владелец хочет сделать так: задержал на 15 минут — оплачиваешь переработку сотрудникам склада из своего кармана. А если тот же склад не смог вовремя отправить отчёт в бухгалтерию, и менеджеру финансового отдела пришлось задержаться, это время тоже оплачивается за счёт рабочих.

Причём зритель уверяет, что штрафовать не любит. Но другого способа мотивации персонала организации и соблюдения сроков не видит. Разработанные компанией регламенты не выполняются. Так может, денежные штрафы изменят ситуацию?!

Я сам предприниматель, а потому понимаю желание коллег создать систему, которая будет работать как часы, да ещё и без участия управленца. Конечно, было бы здорово: сотрудник нарушил регламент — его сразу скорректировали, выполнил — похвалили. Но нужно учитывать природу людей: будут нарушаться даже разумные регламенты, над которыми вы работали в поте лица. Это можно изменить, но далеко не с помощью штрафов.

Давайте разберём, эффективна ли система, предложенная подписчиком. Поставьте себя на место менеджера, не скинувшего вовремя заявку и потерявшего деньги. Человек будет относиться к компании с негативом, считая, что его наказали несправедливо. Ведь он, например, мог закрывать сделку с клиентом, и есть ещё тысячи реалистичных уважительных оправданий. Сотрудник начинает постоянно думать об этом, прокручивая неприятный момент в голове. Из-за этого рождается гораздо больше несогласия, негатива по отношению к коллегам и руководству.

На самом деле штрафами руководители пытаются прикрыть нежелание возиться с людьми. Ведь, согласитесь, гораздо легче придумать нечто автоматизированное, нежели с любовью и настойчивостью напоминать сотруднику о важности выполнения задач вовремя. Но это работает. После нескольких таких разговоров подчинённый поймёт, что легче всё задачу вовремя, чем в очередной раз выслушивать начальника.

Да, руководители перегружены. Поэтому в компании должна быть выстроена функциональная оргструктура, должно быть чёткое распределение обязанностей. Например, в Visotsky Consulting в отделе продаж на одного руководителя может быть не больше пяти продавцов. А у директора компании — 3–4 заместителя. Чем сложнее работа, чем больше внимания требуется, тем меньше людей должно быть в подчинении у руководителя.

Материал по теме: 9 шагов к успешному делегированию задач и полномочий в работе руководителя

Вред психологического давления для мотивации сотрудников

Не поддерживаю популярное мнение о том, что крик и крепкое словцо заряжают сотрудников мотивацией. Нельзя орать на людей без повода. Если будете постоянно кричать на подчинённых без повода, то по-другому убедить уже не сможете.

К тому же постоянно напрягаетесь сами и расстраиваете людей. Соответственно, они начинают хуже работать. Если кричать на тех, кто занимается физическим трудом, можно добиться результатов. Но если расстроить человека, занимающегося умственной деятельностью, то тот не сможет выполнять прямые обязанности — творить и создавать.

Иногда на подчинённого можно повысить голос, но только в определённых обстоятельствах. Всё же современный бизнес — больше о мозгах, нежели о мыщцах, так что всегда смотрите на последствия крика и грубого обращения. Задача руководителя — сделать сотрудников более производительными, а не наоборот.

Я редко кричу на подчинённых, только в экстремальных ситуациях. Конечно, я тоже человек, поэтому могу орать, когда чертовски расстроен. Но это контрпродуктивно, это выплеск негативных эмоций, который разрушителен для бизнеса.

Почему понижение вместо увольнения снижает мотивацию сотрудника

В штате компаний присутствуют слабые сотрудники, которые, несмотря на длительный срок работы, допускают досадные ошибки, обходящиеся компании крайне дорого. Например, знаком с кейсом, когда компания отрабатывала ошибку инженера-проектировщика два года.

Конечно, бывают области с большим уровнем неопределённости. В таком случае нужно поставить того, кто сможет ошибки сразу же корректировать. Если же ситуация другая, то осознайте: такой сотрудник — ваш враг, и нужно от него избавиться.

Ситуацию усложняют и сердобольные коллеги, которые говорят: «Как же так! Ведь сотрудник работает в компании уже два года, у него трое детей! Разве можно увольнять?» Иногда руководитель смягчается и предлагает не увольнение, а понижение. Надеется, что это смотивирует сотрудника, он начнёт работать усерднее, вернёт руководящую должность. Но с обиженным человеком вряд ли получиться договориться. Такая «мотивация» работника обернётся против руководителя и бизнеса в целом. Задетый сотрудник, скорее всего, и так уволится, а потом ещё и будет регулярно напоминать коллегам о вашем предложении уйти на другую должность. Это будет разъедать коллектив изнутри, снижать доверие сотрудников к руководителю.

В материале рассказал о трёх инструментах мотивации работников, которые уже на протяжении 12 лет работают для персонала моей компании: оплата и бонусы, игры, обучение сотрудников. Причём обратите внимание, что деньги — не главный метод для повышения вовлечённости сотрудников. Этот инструмент выступает в роли цемента для остальных.

Что точно не работает для мотивации персонала: система штрафов, повышение голоса на подчиненных и удержание слабых сотрудников. Хочу сделать акцент на том, что ключевой момент — это выстроенная система в компании и грамотная работа руководителей. Если у сотрудника изначально нет возможности заниматься любимым делом, расти и получать подтверждение успехам на работе, даже хорошая зарплата надолго не удержит.

Автор: Александр Высоцкий, автор 4-х книг бестселлеров, консультант по управлению, лектор, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting». Разработчик консалтинговых проектов по внедрению инструментов управления в малом и среднем бизнесе «Школа Владельцев Бизнеса» и «Business Booster». Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем.

14 простых и эффективных способов мотивировать сотрудников

Часто говорят, что компания хороша настолько, насколько хороши ее люди. Это относится не только к найму подходящих сотрудников, но и к обеспечению того, чтобы они оставались вовлеченными в свою работу на протяжении всего срока их пребывания в должности. В конце концов, чем более мотивированы сотрудники, тем больше вероятность того, что они останутся и полностью раскроют свой потенциал в компании.

Но как именно руководители компаний могут повысить эту мотивацию? Чтобы помочь ответить на этот вопрос, члены Делового совета Forbes поделились своими 14 лучшими стратегиями для руководителей, стремящихся повысить вовлеченность сотрудников в долгосрочной перспективе.

члена Делового совета Forbes делятся стратегиями, как лидеры могут повысить мотивацию сотрудников.

Фотографии предоставлены отдельными участниками.

1. Целостный, индивидуальный подход

Чтобы иметь высоко вовлеченных и мотивированных сотрудников, важно использовать целостный и индивидуальный подход. Справедливо ли они компенсированы? Есть ли у них чувство общности? Поддерживаете ли вы их карьерные цели? Чувствуют ли они, что их ценят и им доверяют? Увлечены ли они работой, которую делают? Хитрость заключается в том, чтобы понять, что является самым важным для каждого человека.- Бекки Сифельдт, Benefit Resource, LLC

2. Выразите признательность

Убедиться, что ваши сотрудники вовлечены, так же просто, как убедиться, что они знают, что их ценят. Это может быть что-то такое же простое, как вручение подарочной карты каждому сотруднику в праздничные дни или создание инициативы, чтобы убедиться, что культура компании является предметом гордости для каждого сотрудника. Ваши сотрудники усердно работают для вас, и признание — лучший способ вселить в них уверенность.- Рейд Рубинштейн, RefiJet


Деловой совет Forbes — передовая организация по развитию и созданию сетей для владельцев и лидеров бизнеса. Имею ли я право?


3. Узнайте их «почему»

Мотивация всегда связана с тем, чего человек хочет достичь или стать. Работа лидеров компании заключается в том, чтобы работать с командой и выяснять, что их действительно мотивирует. Каково их «почему?» Как только мы его найдем, мы сможем создать карту водителей для команды.Оценки Gallup и Red Bull также очень помогают, но они не заменят разговора по душам. — Александр Желтов, Educate Online

4. Обеспечение специальной подготовки и достижение целей

Хорошее выполнение работы повышает уверенность в себе и мотивирует работника. Предоставление специального обучения для повышения производительности труда приносит пользу как сотруднику, так и компании. Ставьте четкие, достижимые цели и совместными усилиями переустанавливайте цели после их достижения.Потенциал обогащения работы и продвижение по службе повышают степень вовлеченности. — Чарльз Бреслер, Жизнь, которую вы можете спасти

5. Создание и реализация перспективного видения

Лидерство заключается в повышении вовлеченности сотрудников путем создания и реализации перспективного видения организации. Лидеры должны нанимать и воспитывать менеджеров, которые полностью заинтересованы в миссии и видении компании, а затем давать им возможность создавать успешные команды с нужными людьми на правильные роли.Сохранение талантов важнее, чем когда-либо, поскольку вовлеченность приносит результаты в бизнесе! — Эван Уильям Кирстел, eViRa

6. Дайте сотрудникам время для сброса настроек

Руководители компаний могут повысить мотивацию и вовлечь сотрудников, дав им время на то, чтобы сбросить настройки и поставить реалистичные цели вместе со своими сотрудниками. Сотрудникам может быть трудно оставаться вовлеченными и мотивированными, когда они чувствуют, что задача за задачей, но если вы потратите время на то, чтобы установить основные еженедельные приоритеты между ними, они будут чувствовать себя более выполненными и добиваться прогресса.- Джереми Остермиллер, Edison Interactive

7. Регулярно спрашивайте, чего хотят сотрудники

Знайте, чего хотят сотрудники, и дайте им это. Исследования показывают, как предпочтения динамичны и меняются в зависимости от контекста. Предпочтения также со временем меняются, и сотрудники иногда лгут о том, чего они действительно хотят. Итак, во-первых, спросите их, чего они хотят. Затем спросите их снова через неделю. И снова через месяц после этого. Если они каждый раз говорят одно и то же, выслушайте, подтвердите и произнесите это.- Нуала Уолш, MindEquity

8. Поощряйте мышление «всегда учиться»

Поощряйте своих сотрудников постоянно учиться. Предоставьте им образовательные преимущества и доступ к онлайн-классам и обучению. Такой подход определяет их слабые стороны как области возможностей для будущего роста и демонстрирует ваш личный вклад в их успех. — Келли Хигни, Bug Bite

9. Сосредоточьтесь на своем «истинном севере»

Вовлеченность определяется степенью уверенности человека в ценностях и миссии бизнеса.Если компас компании находится под влиянием «магнетизма» лидера, то он будет постоянно тянуться к субъективности лидера. Но если на компас компании влияет «истинный север» объективных ценностей и миссии, то сотрудники могут заниматься безопасностью. — Кристофер Уайт, Eques, Inc.

10. Убеждение в высшей цели

Все начинается с ясной, определенной высшей цели. Каждый сотрудник должен понимать, как он способствует достижению этой цели для клиентов.Лидеры должны иметь неоспоримое чувство этой цели, защищать ее, сплачиваться вокруг нее и праздновать ее через своих сотрудников и вместе с ними. Лидеры должны создавать среду и позволять этому убеждению распространяться по организации к потребителю. — Марго Джей, 365 Интегрированный

11. Предлагайте стимулы, возможности и демократическое лидерство

С годами я понял, что эффективное руководство и мотивация сотрудников поддерживают здоровье организации.Таким образом, сочетание методов управления, включая признание и управление талантами, поощрительные предложения (не обязательно финансовые), возможности роста как индивидуального, так и коллективного, а также демонстрация демократического лидерства, в конечном итоге будут поддерживать мотивацию ваших сотрудников. — Сайкиран Чандха, Typeset

12. Задайте тон корпоративной культуре

Мотивированные сотрудники часто копируют действия добрых и сострадательных руководителей. Активные лидеры, которые воздействуют, ведя таким образом, чтобы добиваться результатов на своем примере, предоставляют наилучшие возможности для мотивации других.Практика того, что они ожидают от других, задает тон для модели членов команды. Культура приносит пользу, и лидеры видят видимые доказательства эмпатии в действии. — Пол Л. Ганн, Корпорация КУОГ

13. Определение видения

Предоставляя четкое и целенаправленное видение, руководители компаний могут повысить мотивацию и обеспечить заинтересованность сотрудников. Даже преданный своему делу и талантливый сотрудник может столкнуться с трудностями при принятии коллективной миссии, если цель этой миссии четко не определена.Сильный лидер будет развивать культуру в своей организации, где каждый человек будет чувствовать себя жизненно связанным с этой более крупной миссией. — Роб Консальво, магазин самостоятельного хранения

14. Развитие корпоративного ритма

Разработайте ритм, который способствует продвижению, росту, творчеству и вовлеченности. Еженедельные общекорпоративные встречи позволяют сотрудникам делиться идеями, выслушивать идеи, оставаться вовлеченными и оставаться верными основным ценностям. Понимание пульса организации. Во время ежеквартальных обновлений выделяйте время на семинары для выявления, обсуждения и решения проблем, а также для обмена более глубокими и творческими решениями и идеями.- Скотт Снайдер, Институт планирования выхода

Как мотивировать сотрудников | 11 советов по мотивации сотрудников

Высоко мотивированных сотрудников легко заметить. Они превосходят свои цели, имеют позитивный настрой, генерируют сильные идеи, поддерживают своих коллег и делают все возможное. Неудивительно, что так много руководителей хотят понять, как мотивировать сотрудников в долгосрочной перспективе.

Эти работодатели понимают, что хорошо мотивированная рабочая сила дает ряд преимуществ.Они позволяют организации достигать более высоких результатов, решать проблемы и внедрять инновации. Они ориентированы на клиента и обычно имеют более низкий уровень прогулов и текучести кадров.

Тем не менее, создание такой рабочей силы требует большего, чем просто предложение высокой зарплаты. Конечно, деньги необходимы для удовлетворения наших основных потребностей, однако, как только эти потребности удовлетворены, они играют лишь очень незначительную роль в мотивации сотрудников. В конечном счете, деньги пока только мотивируют людей.

Вместо этого нас действительно мотивируют факторы, которые пробуждают наши внутренние амбиции, такие как приобретение новых навыков, чувство ценности и понимание того, как наша роль помогает организации достичь своей цели.

Вот 11 эффективных способов мотивации сотрудников:

1. Скажите «спасибо».

Сотрудники хотят знать, что они хорошо выполняют свою работу и их усилия ценятся. Слова похвалы ничего вам не стоят, но они оказывают глубокое влияние на мотивацию. Признание вклада вашей команды также помогает им чувствовать себя более уважаемыми, вовлеченными и счастливыми в своих ролях.

Некоторые способы сделать это включают обмен положительными отзывами от клиентов или внутренних заинтересованных сторон, словесную похвалу за недавний успех или официальное признание, например, в рамках программы награждения.Вы также можете рассмотреть программу взаимного признания, которая может быть особенно полезна для признания тихих успешных людей. Внутренняя сеть персонала или каналы социальных сетей организации также могут использоваться для признания сотрудников, которые делают все возможное.

2. Сообщайте общую картину.

Регулярно информируя своих сотрудников об общем видении, целях и результатах деятельности организации, вы помогаете им инвестировать. Это гарантирует, что они понимают, чего ваша организация пытается достичь и почему, что приводит к более высокой приверженности этим целям.Конечно, вы также должны четко сообщить о своих ожиданиях от их роли и результатов и работать вместе, чтобы установить четкие и достижимые цели и задачи.

В свою очередь, это позволяет вашим сотрудникам выполнять свои собственные задачи, потому что они понимают цель своей работы и то, как их личные обязанности вписываются в общую картину.

3. Доверяйте своим сотрудникам.

Еще одним ключевым компонентом мотивации сотрудников является культура, в которой работодатели доверяют своим сотрудникам выполнение своих обязанностей и достижение целей, а не управляют ими на микроуровне.Сообщая о своем доверии к своим сотрудникам, которое вы подтверждаете своими действиями, вы выражаете огромное доверие, которое окупается повышением мотивации.

Доверие исходит от того, чтобы всегда быть честным и поддерживать своих сотрудников, быть последовательным и подотчетным в своих решениях, а также помогать и уделять время, когда это необходимо. Его также можно отобразить с помощью политики открытых дверей и предоставления вашим сотрудникам возможности устанавливать собственное расписание и определять порядок выполнения задач. Для подходящих ролей это может даже распространяться на то, где ваши сотрудники работают из дома или удаленно в другом месте.

4. Дайте своим людям право голоса.

Еще одним фактором мотивации сотрудников является предоставление им возможности делиться своими идеями, решать проблемы и принимать решения для себя, которые улучшат их работу.

Также важно учитывать, что неблагоприятная рабочая среда может отрицательно сказаться на мотивации. Сотрудники могут не захотеть публично поднимать такие вопросы, поэтому регулярно предоставляйте им возможность анонимно оставить отзыв. Главное, действуйте в соответствии с их отзывами.

5. Повышение квалификации.

Сфера труда может быстро меняться, поскольку технологические и отраслевые достижения предоставляют новые инструменты для выполнения существующих работ или меняют текущие обязанности сотрудников. Стремление к постоянному обучению и развитию ваших сотрудников не только гарантирует, что они обладают навыками, необходимыми для того, чтобы оставаться максимально продуктивными, но и является ключевым фактором в поддержании их мотивации на высоком уровне. В конце концов, что может быть более мотивирующим, чем поощрение и поддержка в стремлении стать лучшей версией себя?

Регулярное повышение квалификации вашего персонала не обязательно должно быть дорогим.От предложения расширенных возможностей до наставничества и использования бесплатных онлайн-ресурсов для обучения — существует множество способов, с помощью которых вы можете поддерживать своих сотрудников на переднем крае их карьеры, не нарушая при этом свой бюджет. Чтобы узнать больше, загрузите наш бесплатный отчет «Вопросы повышения квалификации»

.

6. Предложите четкий путь развития.

Недостаточно просто повышать квалификацию сотрудников. Еще больший мотивирующий фактор исходит от того, что вы показываете сотрудникам, что они могут продвигаться по карьерной лестнице вместе с вами в долгосрочной перспективе.

Каждый год для нашего ежегодного Руководства по зарплате Hays мы опрашиваем квалифицированных специалистов по ряду вопросов, включая причины ухода с последней должности.Год за годом общим фактором текучести кадров является отсутствие возможностей карьерного роста, которые люди видят в своей нынешней организации.

Поэтому важно поговорить с вашими сотрудниками один на один об их карьерных амбициях и предложить им четкий путь продвижения по службе. Хотя не все сотрудники заинтересованы в продвижении по службе, многие из них мотивированы, поэтому убедитесь, что они осведомлены о перспективах продвижения в вашей организации.

Если их стремление к продвижению по какой-либо причине не может быть реально реализовано, тогда ищите удовлетворительную золотую середину.Например, может ли быть больше автономии или, скажем, внутри команды, переход в другой отдел или возможность получить прикомандирование в зарубежный офис вместо этого подпитывать их мотивацию?

7. Создайте современную офисную среду.

Создание рабочего места, в котором людям нравится работать и которое вдохновляет их, — еще один способ поддержания мотивации. Однако это не означает, что вам нужно покупать дорогую мебель или бильярдные столы. Вместо этого подумайте, какие небольшие улучшения в офисе вы могли бы внести, например, добавить больше света, обновить свои системы или инвестировать в новые технологии.

Если у вас есть опасения по поводу вашей офисной среды, почему бы не попросить вашу команду предложить улучшения? Просмотрите их предложения, затем подтвердите и поделитесь списком обновлений, которые произойдут.

8. Будьте доступны.

Независимо от того, насколько вы заняты, выделите в своем расписании время, чтобы присутствовать на своих сотрудниках, и придерживайтесь его. Это очень демотивирует, не говоря уже о разочаровании, когда сотрудник нуждается в вашем совете или одобрении, а вы никогда не можете ему помочь. Точно так же, если вы регулярно откладываете встречи один на один, это может негативно повлиять на мотивацию и производительность, поскольку сотрудники могут не знать своих приоритетов или того, как выполнять определенные задачи.

9. Следите за своим стилем управления.

Как руководитель вы можете создавать или разрушать мотивацию своих сотрудников. Помните, что вы являетесь «голосом» организации, которую они слышат чаще всего, поэтому убедитесь, что ваш стиль управления уважителен, а не демотивирует. Это включает в себя открытость и обмен информацией, избегание микроуправления или монополизации кредита и сосредоточение внимания на положительных результатах, а не на несущественных ошибках.

10. Обновите свои обзоры производительности.

Ежегодный обзор эффективности уже давно используется в качестве основного метода, с помощью которого организации измеряют успех отдельных сотрудников.Однако многие организации заменяют его более регулярными сеансами обратной связи. Многое может произойти за год, и регулярные обзоры часто более достоверны и эффективны, чем одна ежегодная ретроспективная оценка последних 12 месяцев.

11. Попросите своих сотрудников оставить отзыв.

Также важно вести открытые и честные беседы один на один с вашими сотрудниками о том, что их мотивирует. Нет двух одинаковых людей, поэтому узнайте, какие дополнительные шаги вы могли бы предпринять, чтобы повысить мотивацию каждого отдельного сотрудника.Например, одному из ваших сотрудников может не нравиться выполнение определенных задач или он может захотеть взять на себя дополнительные обязанности в области, выходящей за рамки его текущей должностной инструкции. Или, возможно, сотрудник ценил бы возможность уйти с работы на час раньше в один из дней недели, чтобы преследовать личные интересы. В любом случае, важно прислушаться к своим сотрудникам, чтобы понять, что мотивирует каждого отдельного человека, а затем соответствующим образом адаптировать свой подход.

Если вы будете знать, как мотивировать сотрудников, ваша команда будет работать продуктивно и достигать высоких результатов.Это поможет вам достичь ваших целей и, в конечном счете, улучшит вашу прибыль. Хотя это не всегда дается легко, с помощью этих советов вы сможете поощрять и вдохновлять своих сотрудников прилагать все усилия каждый день.

Дополнительные советы о том, как мотивировать и вовлекать сотрудников, см. в нашем Отчете о вовлеченности персонала.

7 способов повысить мотивацию ваших торговых представителей

Первоначально этот пост был опубликован Дженни Болинг на Lessonly.com.

Начало нового периода распродаж – волнующее время для всех.В воздухе витает гул, чистый холст, который нужно заполнить, и новые перспективы, к которым можно прикоснуться. Но иногда эта мотивация может иссякнуть, так как торговые представители перезагружаются и ждут нового квотного периода. Мы все становились жертвами спада в полдень, в середине недели или даже в середине месяца, и единственный способ победить его — задействовать дух продаж.

Но даже Хэппи Пэтти, самому продуктивному и бодрому представителю в вашей команде, время от времени требуется небольшая мотивация. И потребность в поощрении следует рассматривать не как признак слабости, а как обычный побочный эффект выполнения одной и той же работы изо дня в день.Послушайте, выгорание сотрудников реально, и люди ищут работу в среде, где этого можно избежать.

Вдохновлять, поощрять и волновать

Итак, если вы готовы повысить эффективность работы отдела продаж, мотивация, безусловно, должна быть главным приоритетом. Вот семь проверенных стратегий, которые можно начать применять уже сегодня.

1. Обеспечьте постоянное обучение и поддержку 

Это может показаться простым делом, но важно помнить, что обучение и поддержка являются огромным мотиватором для торговых представителей.В конце концов, сотрудники чувствуют мотивацию хорошо выполнять свою работу, когда у них есть навыки и знания, необходимые для достижения успеха. Кроме того, постоянное обучение и поддержка — это идеальный способ вооружить и расширить возможности торговых представителей, чтобы они чувствовали себя уверенно в любой ситуации, связанной с продажами.

2. Проведение индивидуальных тренингов по продажам

Торговые представители чувствуют мотивацию, когда обучение и развитие являются приоритетом. И хотя существует множество программ обучения продажам, один постоянный элемент, который должен звучать правдоподобно для каждой из них, — это тренинг по продажам.Несмотря на это, менеджеры по продажам тратят только 5% своего времени на обучение торговых представителей. Но организации по продажам, которые отдают приоритет коучингу по продажам, на самом деле отмечают повышение производительности, вовлеченности, удержания и общей производительности.

3. Задавайте вопросы и укрепляйте доверие

Знакомство с вашими торговыми представителями и с тем, как они работают лучше всего, как индивидуально, так и в коллективе, является жизненно важной частью обучения эффективности продаж и любой стратегии управления продажами. Помимо знакомства со своими товарищами по команде, ваши торговые представители также должны доверять вам, чтобы чувствовать вашу мотивацию.В конце концов, представитель будет чувствовать себя должным образом вдохновленным только в том случае, если он знает, что мотиватор действует в его интересах.

4. Подавать пример

Мы действительно большие поклонники того, чтобы привнести человеческую сторону вещей в любую рабочую среду и ситуацию. Мы не роботы, мы люди. Мы лучше всего учимся на собственном примере и черпаем вдохновение в людях, которые являются образцом для подражания с высокими стандартами и высокими достижениями. Итак, являетесь ли вы менеджером по продажам, директором по продажам, вице-президентом по продажам или другим руководителем отдела продаж, воспользуйтесь передовыми методами коучинга продаж, которые моделируют поведение и результаты, к которым вы стремитесь.Если вы хотите, чтобы ваша команда по продажам сотрудничала, работала и достигала высоких результатов, обязательно смоделируйте, как это должно выглядеть.

5. Разработайте матрицу продаж

Матрица навыков — полезный инструмент обучения продажам для каждой отдельной команды. Эта диаграмма дает торговым представителям четкое представление о том, каковы их наборы навыков по отношению к остальной части их команды, какие навыки они делают хорошо, а какие навыки им нужно улучшить. Это идет рука об руку с эффективным обучением продажам, расширением возможностей и коучингом, поскольку дает каждому полный путь к росту и развитию торговых представителей в течение их карьеры.

6. Ставьте перед собой четкие цели

Каждый заслуживает знать, чего от него ждут. Жестоко не делиться этой информацией, верно? И ваши торговые представители не могут выполнять квоты и достигать целей, которых они не понимают. Итак, убедитесь, что ваши ожидания четко определены, четко доведены до сведения и часто ими делятся. Также жизненно важно, чтобы вы верили в их способность достичь этих целей, поскольку ваша вера в них только подпитывает их собственную уверенность.

7. Подчеркните, что работает

Этот совет по коучингу продаж очень важен.Оценочный запрос помогает нам находить и делиться конкретными примерами хорошего выполнения работы, чтобы больше людей повторяли наше поведение. Небольшое признание может иметь большое значение, что делает его важным аспектом любого плана по мотивации вашего отдела продаж. Отмечайте мелочи, маленькие победы, которые, может показаться, не имеют большого значения.

Когда дело доходит до вдохновения других, найдите время, чтобы понять, что заставляет их вставать с постели по утрам и каждый день идти на работу. Остальное должно прийти естественным путем.Мы можем помочь вам улучшить ваши методы обучения продажам, мотивировать продавцов и увеличить ваш доход, так что давайте поговорим!

Как мотивировать сотрудников | Шамплейн Колледж Онлайн

Одна из ваших обязанностей как менеджера – держать команду в рабочем состоянии: следить за тем, чтобы они хорошо работали, выполнять проекты и поручения, соблюдать сроки, быть продуктивными и сохранять мотивацию. Мотивация сотрудников является проблемой для многих менеджеров, и, по иронии судьбы, исследования показывают, что отношения между менеджером и сотрудником являются самым важным фактором, влияющим на мотивацию и вовлеченность сотрудников.К счастью, приложив немного усилий, лидеры могут найти несколько простых способов мотивировать свои команды (и поддерживать их мотивацию).

 

Как мотивировать сотрудников

Не существует волшебного средства для решения проблемы мотивации команды — это процесс и навык, которые вы должны совершенствовать ежедневно. Кроме того, не каждая команда будет реагировать на одну и ту же тактику, и необходимо учитывать индивидуальное поведение и производительность. Однако в целом существует несколько общих рекомендаций по мотивации команды, которым вы можете следовать, чтобы добиться успеха.

Заставьте их почувствовать, что их ценят

Когда ваши сотрудники делают что-то, что выходит за рамки их ожиданий, — работают сверхурочно, чтобы уложиться в срок, показывают отличные результаты в презентации или хорошо работают над проектом, — убедитесь, что они знают, что вы признали и цените их усилия. Когда кто-то делает хорошую работу, скажите им! Заслуженная похвала помогает сотрудникам чувствовать, что они на правильном пути, и мотивирует их продолжать усердно работать.

Подчеркните баланс между работой и личной жизнью

Это, очевидно, зависит от типа работы, которую вы выполняете, и политики вашей компании в целом, но менеджеры, как правило, имеют некоторую способность устанавливать ожидания в отношении баланса между работой и личной жизнью.Даже если в вашем офисе не допускается гибкий график работы или требуется, чтобы сотрудники были на связи в нерабочее время, вы все равно можете найти способы показать своей команде, что вы понимаете важность их личной жизни. Это может быть так же просто, как поощрять людей использовать все отведенное им отпускное время каждый год, фактически брать больничные, когда они плохо себя чувствуют, и уходить вовремя, когда позволяет рабочая нагрузка.

Интересуйтесь их карьерой

Людям нравится чувствовать, что они работают над чем-то, а не просто приходят и отбивают часы каждый день.Хотя вы не можете создать возможности для продвижения по службе или финансового поощрения, если это просто невозможно для вашей компании (хотя место для роста всегда будет мотивационным фактором), вы можете интересоваться карьерным путем и профессиональным развитием своих сотрудников. разработка. Выделите время — возможно, во время ежегодного или ежеквартального обзора — спросите своих сотрудников, каковы их цели и какие навыки они хотят развить, и помогите им найти творческие способы работы для их достижения.

Заставьте их почувствовать себя связанными с большой миссией компании

Люди также склонны работать усерднее, когда они могут связать то, что они делают изо дня в день, с чем-то большим — будь то миссия компании, успех или прибыль.Это особенно важно для сотрудников, которые не работают с клиентами. Негласные команды так же сильно влияют на конечного потребителя, поэтому важно установить эти связи и помочь им помнить о важности их вклада.

Слушайте, что они говорят

Умение слушать — одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать, чтобы положительно повлиять на мотивацию сотрудников. Помогите своей команде почувствовать, что их голоса услышаны! Будьте открыты для идей и мнений (и если вы услышите действительно хорошее мнение, обязательно отдайте ему должное, если оно будет использовано).Если у сотрудника трудные времена, будь то профессиональные или личные, убедитесь, что он знает, что ваша дверь открыта, если ему нужно с кем-то поговорить. Если у вашего сотрудника есть разочарование или беспокойство, дайте ему возможность высказать это в безопасном, непредвзятом пространстве. Просто позиционировать себя как человека, которому ваши сотрудники могут доверять и который будет относиться к ним с уважением, — это один из лучших способов избежать конфликтов на рабочем месте и мотивировать сотрудников.

Демонстрация хорошего лидерства

Все это сводится к тому, чтобы быть сильным лидером.Демонстрация качеств хорошего лидера — предоставление видения вашей команде, стратегическое и творческое мышление, эффективное общение, искренность и самосознание, а также надежность — будет иметь большое значение для укрепления доверия вашей команды к вам, что, в свою очередь, мотивировать их делать все возможное.

Как мотивировать современного работника

Электронная библиотека > Управление персоналом > Мотивация «Как мотивировать современного работника»

Узнайте, как определить причины низкого морального духа, затем примените проверенные методы мотивации сотрудников, подготовьте индивидуальные планы действий для решения проблем. рабочие проблемы и улучшить общее поведение сотрудников.

ЧЕГО ОЖИДАТЬ

Мотивация является одной из основных проблем и задач, стоящих перед современным менеджером. Этот Business Builder поможет вам научиться методам создания надлежащего мотивационного климата. Вы узнаете, как применять проверенные методы мотивации сотрудников, составлять индивидуальные планы действий для решения проблем на рабочем месте, а также определять причины низкого морального духа и методы улучшения поведения сотрудников в целом.

ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ [наверх]

Зачем вам нужно знать о мотивации?

  • Ваши сотрудники являются ключом к вашему успешному бизнесу.
  • Мотивация влияет на производительность сотрудников, что влияет на цели организации.
  • Довольные сотрудники ведут к довольным клиентам.
  • Мотивированные сотрудники облегчат вашу работу.

Критерии успеха

Чтобы стать успешным менеджером/мотиватором, вы должны сначала понять, что никого не можете мотивировать. Вы можете только создать среду, которая поощряет и способствует самомотивации сотрудника. Кто-то однажды сказал, что мотивация — это заставить людей делать то, что вы от них хотите, потому что они хотят, чтобы это сделали .Задача состоит в том, чтобы дать им причину захотеть это сделать; это удовлетворит их потребность. Вы должны настроиться на их нужды, а не на свои.

Во-вторых, вы также должны знать, какое поведение вы хотите, чтобы сотрудник продемонстрировал. Другими словами, что вы хотите, чтобы сотрудник делал по-другому?

Например, вы хотите, чтобы сотрудник приходил на работу вовремя? Приветствовать клиентов дружелюбно? Правильно заполнять формы? Взять на себя больше ответственности? Вы должны четко представлять свои ожидания, прежде чем сможете сообщить о них своим сотрудникам.

Третий важный момент, о котором следует помнить, это то, что вы являетесь важнейшим компонентом процесса мотивации. Ваши действия задают тон. Многие менеджеры придерживаются подхода «кнута-пряника» к мотивации сотрудников. Эти практики принимают форму программ поощрения, обещаний вознаграждений и бонусов. Другие используют символический «кнут» или «дубинку», подчеркивая негативные последствия своего поведения.

Например, менеджер может сказать: «Если вы не начнете приходить на работу вовремя, вас уволят» или «Вы никогда не продвинетесь вперед, если будете продолжать делать такие ошибки».Проблема в том, что эти краткосрочные «быстрые решения» не приводят к постоянному изменению поведения.

Вы действительно поощряете людей и пробуждаете в них лучшее, или вы управляете ими с помощью запугивания и угроз? Какие методы мотивации вы пробовали? «Работали»? Если да, то как долго?

Остерегайтесь… Быстрого решения нет. Изменение поведения сотрудников требует времени и терпения. Вы обнаружите, что то, что хорошо работает для одного человека, может не работать для другого. Возможно, вам придется использовать «пробы и ошибки», пока вы не определите и не сопоставите правильный метод с соответствующими людьми.

Возможно, вам также придется столкнуться с неприятной правдой: что бы вы ни делали, у вас могут быть сотрудники, которые отказываются изменить свое поведение. Если это так, вам придется «стиснуть зубы» и попросить их уйти. Это демотивирует всех сотрудников, когда некоторые из них не работают в соответствии с согласованными ожиданиями.

Процесс мотивирования ваших сотрудников [TOP]

мотивация влечет за собой пять целей:

  • Понимание концепции мотивации
  • Оценка вашего подхода к мотивации сотрудника
  • Определение роли менеджера в процессе мотивации
  • Применение мотивационных методов (Создание среды)
  • Измерение успеха

Понимание мотивации

Можете ли вы кого-то мотивировать? Ответ — решительное «НЕТ!» Мотивация исходит изнутри человека, побуждая к действию.Мотивация есть функция индивидуальной воли. Мы делаем что-то, потому что результат привлекателен и служит стимулом.

Люди мотивированы неудовлетворенными потребностями, и эти потребности различаются от человека к человеку. Потребности людей определяются их уникальным стечением обстоятельств, их системами ценностей и убеждений, семейным положением, образованием, опытом работы и индивидуальными стилями личности.

Мотивация напрямую связана с моральным духом, то есть с отношением отдельных лиц и групп к своей работе, окружающей среде, управлению и организации в целом.

Оценка вашего подхода

Вы можете быть озадачены очевидным отсутствием мотивации у сотрудника. Вы платите приличную зарплату, поэтому не можете понять, почему этот человек не благодарен просто за то, что у него есть работа. Первый шаг к реальному пониманию — признать, что то, что мотивирует вас, может или не может мотивировать ваших сотрудников.

Уделите время и ранжируйте следующие мотивирующие факторы в соответствии с тем, что для вас важно:

___ Гарантия занятости

___ Адекватная компенсация

___ Преимущества компании

___ Приятная физическая рабочая среда

___ Признание за хорошую работу

___ Лояльность и справедливость руководства

___ Участие в принятии решений, которые касаются меня

___ Интересная и сложная работа

___ Возможности для продвижения по службе и роста

___ Дружелюбие людей, с которыми я работаю

___ Четкое понимание того, что от меня ожидается обо мне

___ Чувство личного достижения

Теперь вернитесь к списку и определите порядок, который, по вашему мнению, выберут ваши сотрудники.

___ Безопасность работы

___ Адекватная компенсация

___ Преимущества компании

___ Приятная физическая рабочая среда

___ Распознавание для выполнения хорошей работы

___ Лояльность и справедливость

___ ___ Участие в решении, которые влияют на меня

___ Интересная и сложная работа

___ Возможности для продвижения по службе и роста

___ Дружелюбие людей, с которыми я работаю

___ Четкое понимание того, что от меня ожидают

___ Чувство личного достижения

Исследования показывают, что менеджеры часто полностью неправильно предсказывали, как их сотрудники ранжируют список. Что влияет? Проще говоря, если менеджеры неправильно понимают, что важно для их сотрудников, они выберут совершенно неосновательные методы мотивации.

Например, руководитель может полагать, что все сотрудники мотивированы в первую очередь деньгами. Таким образом, менеджер дает каждому бонус. К его большому удивлению, производительность сотрудников не улучшается. Чего менеджер не понимает, так это того, что могут быть и другие факторы, более важные для сотрудников.

Так как же узнать, что мотивирует ваших сотрудников? Что ж, для начала вы можете попросить их выполнить приведенную выше оценку, хотя вы можете не получить точных данных. Лучший способ — поговорить со своими сотрудниками и по-настоящему выслушать их. Они сообщат вам косвенно, а иногда и прямо, что для них важно.

Например, , если у вас есть сотрудник, который часто спрашивает вас: «Как у меня дела?» или «Вам понравилось, как я справился с этой ситуацией?» Это хороший показатель того, что конкретный сотрудник хочет и нуждается в признании.

Определение роли менеджера

В этот момент вы можете спросить себя: «Какова моя роль как лидера в процессе мотивации?» Ваша ответственность в мотивации сотрудников состоит в том, чтобы создать среду, которая способствует мотивации внутри человека. Кто-то однажды сказал, что хорошее руководство заставляет людей делать то, что вы от них хотите, потому что они этого хотят. Поэтому вы должны сначала понять потребности сотрудников, а затем показать им преимущества перехода от того места, где они находятся, туда, где вы хотите их видеть.Другими словами, укажите

W.I.I.F.T. — Что в этом для них.

Времена изменились, изменились и сотрудники. То, что работало 10 или 15 лет назад, не подходит для сегодняшних сотрудников. Чтобы быть эффективными в создании положительного мотивационного климата, нам нужно взглянуть на то, что характеризует сегодняшних сотрудников.

Для современных наемных работников характерны следующие черты:

  • Вознаграждение они рассматривают как следствие результатов работы и, следовательно, ожидают соответствующего вознаграждения.
  • Они связаны с организационным признанием.
  • Они хотят участвовать в принятии решений, которые их касаются.
  • Они ценят общение с руководством.
  • Они склонны ориентироваться на краткосрочные цели.
  • Они хотят, чтобы работа была сложной, интересной и творческой.
  • Им нужны возможности для развития.
  • В первую очередь они отдают предпочтение отдыху, затем семье и, наконец, работе.
Найдите минутку и подумайте о влиянии этих характеристик на рабочее место и вашей ответственности за мотивацию.

Исследования показывают, что мотивацию сотрудников можно разделить на две категории: поддерживающие и мотивирующие. Сопровождающие – это факторы, которые необходимо поддерживать на удовлетворительном уровне, и они включают следующее:

  • условия труда
  • политика компании
  • гарантии занятости
  • оплата и льготы
  • отношения
  • надзор
  • статус
9 факторы-мотиваторы которые создают внутреннее желание работать, удовлетворяя определенные потребности, важные для человека, такие как…

  • достижение
  • признание
  • сама работа
  • ответственность
  • продвижение
  • рост

организации, основанной на двух вышеуказанных категориях:

Применение техник

Если вы хотите стать эффективным лидером, используйте следующие техники для создания среды, в которой люди хотят работать:

Используйте соответствующие методы подкрепления. Награды должны быть напрямую привязаны к эффективности. Если вы определили, что предоставление качественной услуги важно, то производительность сотрудника в предоставлении этой услуги должна быть вознаграждена.

Например, сотрудник, который «делает все возможное», лично доставляя товар клиенту, который болен и не может добраться до вашего места работы, должен быть признан и вознагражден соответствующим образом.

Однако имейте в виду, что подкрепление является личным. То, что подкрепляет поведение одного человека, может не подкреплять поведение другого.Также важно выдавать поощрение как можно скорее после желаемого результата.

Вспомните недавний случай, когда один из ваших сотрудников вышел за рамки своих служебных обязанностей. Вы наградили работника? Если нет, то что вы могли бы сделать, чтобы закрепить поведение, которое вы хотите повторить?

Предоставьте людям гибкость и выбор. По возможности давайте сотрудникам возможность принимать решения, особенно когда эти решения каким-то образом их затрагивают.Выбор и личное обязательство, возникающее в результате, необходимы для мотивации. Люди, которым не дают возможности выбирать для себя, склонны становиться пассивными и вялыми.

Например, , если вы планируете реконструировать или перепроектировать рабочую зону сотрудника, дайте сотрудникам рекомендации или параметры, а затем позвольте им самим спроектировать зону.

К каким решениям вы можете привлечь своих сотрудников или позволить им принимать их самим?

Оказывать поддержку, когда это необходимо. Одной из ключевых характеристик человека, ориентированного на достижения, является готовность воспользоваться помощью, когда она необходима. Сотрудников следует поощрять обращаться за поддержкой и помощью; в противном случае они разочаруются. Просьба о помощи никогда не должна считаться признаком слабости; это следует считать признаком силы. Когда сотрудник обращается к вам за помощью, будьте осторожны, чтобы не оттолкнуть его комментариями типа «Ты все еще не знаешь, как это сделать? Я думал, что объяснил тебе». Вместо этого спросите: «Скажи мне, в чем у тебя проблемы.Что я могу вам прояснить?»

Поощряйте сотрудников ставить собственные цели и задачи. Позвольте им активно участвовать в процессе постановки целей. Люди склонны знать свои возможности и ограничения. приводит к приверженности достижению цели. Например, при постановке целей продаж попросите продавца составить реалистичную ежемесячную цель и план достижения этой цели. применяя следующие критерии:

  • Конкретна ли цель Напишите цель так, чтобы любой мог точно определить, чего вы собираетесь достичь.Это измеримо? Определите результат.
  • Согласовано? Все участники должны согласиться. В большинстве случаев это означает менеджера и сотрудника, которые делают это возможным.
  • Это реально? Убедитесь, что у вас есть соответствующие ресурсы (время, навыки, оборудование, среда, деньги) для успешного достижения цели.
  • Это ограничено по времени? Установите сроки, промежуточные проверки и целевые даты завершения.

Подумайте о сотруднике, которого вы хотели бы привлечь к процессу постановки целей.Затем наметьте, как вы собираетесь подойти к нему или к ней. Что вы скажете, чтобы сообщить причины, по которым вы просите сотрудника установить свои собственные цели? Существуют ли какие-либо рекомендации или параметры, которые он или она должны учитывать?

Продемонстрируйте сотрудникам, как их задачи соотносятся с личными и организационными целями. Рутинная работа может привести к пассивности и скуке, если сотрудники не осознают, как рутинные задачи способствуют их собственному развитию и успеху организации.Укажите, как их задача вписывается в общую картину. Несколько дополнительных минут могут значительно повысить производительность.

Подумайте о задаче, которую обычно выполняет один из ваших сотрудников. Составьте план, объясняющий, как эта задача связана с целями организации.

Проектируйте задачи и среду так, чтобы они соответствовали потребностям сотрудников. То, что может удовлетворить одного человека, может не удовлетворить другого. Наблюдательный менеджер знает о более основных потребностях сотрудника, таких как принадлежность, одобрение и достижения.

Вернитесь к списку мотиваторов. Выберите двух сотрудников и попытайтесь определить, что мотивирует каждого из них. Затем определите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить индивидуальные потребности каждого человека.

Уточните свои ожидания и убедитесь, что сотрудники их понимают. Независимо от размера вашей организации у вас должно быть должностное описание для каждой должности с четким указанием квалификации и обязанностей. Также определите ожидаемые стандарты производительности.

Например, , если вы ожидаете ответа на телефонный звонок в течение трех гудков, так и скажите.Сотрудники не умеют читать мысли. Вы не можете предполагать, что только потому, что у них есть опыт выполнения работы, они знают, чего вы конкретно ожидаете от них на этой должности.

Выберите должность в своей организации и напишите для нее должностную инструкцию. Если у вас уже есть письменные описания вакансий, выберите одно из них и просмотрите его, чтобы убедиться, что оно понятно и включает в себя конкретные стандарты производительности.

Гибкий стиль управления. Многие руководители гордятся тем, что относятся ко всем одинаково.Это заблуждение может быть опасным. Сотрудники – это люди с индивидуальными потребностями. Вы должны относиться ко всем справедливо, но не обязательно одинаково. Гибкий стиль управления также означает, что вы меняете свой подход не только к человеку, но и к ситуации. Новичку в работе потребуется больше указаний, чем ветерану с пятилетним стажем. Однако, если сотруднику-ветерану дается новая задача или ответственность, этому человеку может потребоваться больше указаний в этой конкретной ситуации.

Как бы вы охарактеризовали свой стиль управления? Используете ли вы один и тот же подход в каждой ситуации? Подумайте о ситуациях или людях, которые потребуют от вас изменения вашего стиля.

Обеспечьте немедленную и актуальную обратную связь, которая поможет сотрудникам улучшить свою работу в будущем. Обратная связь наиболее эффективна, когда она следует за производительностью. Обратная связь должна иметь отношение к задаче и должна указывать сотрудникам, как они могут улучшить свою работу при выполнении задачи. Никогда не оставляйте отрицательный отзыв, не предоставив информационный отзыв. Помните, что обратная связь должна быть как положительной, так и отрицательной. Сотрудники часто жалуются, что они получают обратную связь только тогда, когда делают что-то не так.Потренируйтесь ловить людей, делающих что-то правильно, и расскажите им об этом. Обратная связь также должна быть конкретной. Просто сказать кому-то, что он делает хорошую работу и «продолжайте в том же духе», бесполезно. Гораздо эффективнее и осмысленнее сказать что-то вроде: «Джон, мне понравилось, как ты справился с этим трудным клиентом. Ты проявил большую сдержанность и профессионализм, не повышая голоса и не теряя самообладания».

Определите недавнее событие, в котором сотрудник сделал что-то выдающееся.Что вы сказали о работе сотрудника? Могли бы вы сейчас сказать по-другому?

Распознавайте и помогайте устранять барьеры на пути к личным достижениям. Многим людям, которых называют «неудачниками» или «некомпетентными», просто мешают относительно незначительные препятствия, которые менеджеры не распознали. Трагедия в том, что через какое-то время работник может начать воспринимать ярлык неудачника как факт. Обладает ли сотрудник знаниями и навыками для выполнения работы? Если нет, это ваша работа, чтобы предоставить ему или ей необходимое обучение.Есть ли у человека соответствующие инструменты или технологии? Если нет, то получите. Убедитесь, что у людей есть обучение, информация, инструменты и оборудование для выполнения работы.

Определите сотрудника, который не выглядит мотивированным так, как вам хотелось бы. Спросите себя, есть ли барьер, о котором вы, возможно, раньше не задумывались. Затем спланируйте, как вы могли бы проверить свою теорию.

Проявляйте уверенность в сотрудниках. Существует множество исследований, подтверждающих утверждение о том, что люди, от которых ожидают достижения, будут делать это чаще, чем другие.Сказать сотруднику: «Я знаю, что эта новая процедура может быть неудобной и может быть даже трудной для вас поначалу, но я знаю, что вы сможете внести коррективы» более эффективно, чем «Попробуйте. Если сможете». Чтобы разобраться, нам нужно посмотреть, что мы можем сделать». Последнее утверждение передало тонкое сообщение о том, что вы ожидаете, что человек потерпит неудачу.

Концепция самосбывающегося пророчества или эффекта Пигмалиона очень сильна. Менеджеры, которые позитивно относятся к Пигмалионам, предъявляют высокие требования к производительности.Они побуждают сотрудников задавать больше вопросов. Они дают больше времени для правильного выполнения работы, и они дают сотрудникам возможность не сомневаться.

Определите, как вы демонстрируете уверенность в своих сотрудниках.

Создайте атмосферу доверия и открытого общения. Производительность выше всего в организациях, поощряющих открытость и доверие. Доверие и открытость создаются тем, как мы общаемся. Используете ли вы фразы, которые созидают людей и заставляют что-то начинать, или фразы, которые разрушают идеи и хлороформное творческое мышление? Просмотрите следующие списки.Что вы используете чаще?

  • Убийственные фразы
    • «Отличная идея, но…»
    • «Это не сработает.»
    • «У нас нет времени.»
    • «Это не предусмотрено бюджетом.»
    • «Мы уже пробовали это раньше.»
    • «Хорошо в теории, но можете ли вы применить это на практике?»
    • «Вы не подумали…»
    • «У нас сейчас слишком много проектов.»
    • «То, что вы на самом деле говорите, это…»
    • «Давай отложим это в долгий ящик.
    • «Давайте обсудим это в другое время».
  • Зажигательные фразы
    • «Было бы интересно попробовать».
    • «Я рад, что вы подняли эту тему». !»
    • «Вы на правильном пути.»
    • «Я впервые об этом думаю.»
    • «Я верю в вас.»
    • «Я ценю то, что вы готово.»
    • «Видишь, ты можешь это сделать!»
    • «Давай, попробуй.»
    • «Я никогда не думал об этом.»
    • «Я очень доволен тем, что вы сделали.»
    • «Мы всегда можем на вас положиться.»
    • «Мы можем многое сделать с этой идеей.» других, чтобы добавить в любой из списков? Если вы обнаружите, что используете какую-либо из «убойных фраз», перефразируйте фразу, чтобы она была более ободряющей и позитивной. Будьте осторожны, чтобы не давать смешанные сообщения. Люди получают смешанные сообщения, когда вербальные и невербальные действия не совпадают. Сообщая то же самое сообщение Менеджер, который говорит: «Я слушаю» и продолжает просматривать бумаги на своем столе, сообщает, что он действительно не заинтересован в том, что говорит сотрудник.

      Выслушивайте и эффективно реагируйте на жалобы сотрудников. Важно решать проблемы и жалобы до того, как они раздуются до невероятных размеров. Кроме того, люди чувствуют себя более значимыми, когда к их жалобам относятся серьезно. И наоборот, ничто так не ранит, как когда другие считают личную проблему неважной. Говоря кому-то: «Ничего страшного» или «Вы не должны так себя чувствовать», вы обесцениваете человека. Вы можете не думать, что это важно, но для сотрудника это важно.Подтвердите жалобу и ее обоснованность, а затем попросите сотрудника внести свой вклад в ее решение.

      Подумайте о недавней жалобе сотрудника, которую вы сочли тривиальной. Как вы ответили сотруднику? Есть ли что-то, что вы должны были сделать или сказать по-другому?

      Укажите на улучшение производительности, каким бы незначительным оно ни было. Это особенно важно, когда сотрудники начинают работать над новыми задачами. Чтобы заставить сотрудников повышать производительность, может быть полезно частое поощрение; однако его следует уменьшать по мере того, как сотрудник становится более уверенным и опытным.

      Определите сотрудника, производительность которого необходимо улучшить. Как вы собираетесь сообщить о желаемом изменении? Как вы собираетесь контролировать производительность? Что вы собираетесь сказать, чтобы предложить ободрение?

      Продемонстрируйте собственную мотивацию своим поведением и отношением. Ничто так не отталкивает людей, как менеджер, который не следует тому, что проповедует. Будьте образцом для подражания. Если вы ожидаете, что люди будут приходить вовремя, то вы должны быть уверены, что и вы сами тоже придете вовремя.Если вы ожидаете, что сотрудники будут относиться к клиентам вежливо и уважительно, вы должны относиться к ним так же. Если вы ожидаете, что сотрудники пройдут дополнительное обучение для повышения своих знаний и навыков, вам также следует посещать мастер-классы и семинары, чтобы отточить свои управленческие навыки.

      Подумайте о любых областях, в которых вы не можете моделировать соответствующее поведение. Что вы можете сделать по-другому?

      Критиковать поведение, а не людей. Человек может плохо справляться с задачей и при этом быть ценным сотрудником.Всегда помните об уважении к личности. Слишком многих людей неуместно называют «тупыми», «некомпетентными» или «неквалифицированными». Обязательно обращайте внимание на поведение, а не на отношение. Руководителям часто трудно провести различие между отношением и поведением.

      Например, следующее утверждение: «Джанет не воспринимает свою работу всерьез». Это заявление об отношении или поведении? Ответ — отношение. Отношение – это вывод, определяющий чувство или эмоцию по поводу наблюдаемой ситуации.С другой стороны, поведение — это то, что можно наблюдать. Чтобы сформулировать приведенный выше пример с точки зрения поведения, вы можете написать: «Отчеты Джанет содержат ошибки, которые требуют перезаписи. Она срывает сроки, что влияет на своевременность наших квартальных отчетов».

      Как бы вы переписали следующие утверждения?

      Лесли некомпетентна. Винс небрежен в своей работе. Том проявляет отсутствие интереса к своей работе. Джоан грубо обращается с клиентами.

      Измерение успеха

      Чтобы измерить свой успех, вы должны начать с собственного плана действий.После прочтения этого Бизнес-конструктора выберите две или три идеи, которые вы хотели бы принять, а затем ответьте на следующие вопросы:

      Три вещи, которые я планирую изменить в результате этого Бизнес-конструктора: Препятствия/преграды, с которыми я могу столкнуться на пути и как я их преодолею: я узнаю, что мне удалось стать более эффективным менеджером и мотиватором людей, когда… 

      КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК [наверх]

      ___ Что такое мотивация?

      ___ Чем отличаются сегодняшние сотрудники?

      ___ В чем разница между сопровождающим и мотиватором?

      ___ Каковы примеры сопровождающих?

      ___ Какие есть примеры мотиваторов?

      ___ В чем разница между поведением и отношением?

      ___ Как следует определять вознаграждение?

      ___ Что следует учитывать при принятии решений, затрагивающих сотрудников?

      ___ Как вы можете оказать поддержку сотрудникам?

      ___ Каковы критерии целеполагания?

      ___ Как можно связать рутинные задачи с целями организации?

      ___ Какие различные методы вы можете использовать, чтобы мотивировать других?

      ___ Есть ли у вас письменные должностные инструкции?

      ___ Существуют ли стандарты производительности для каждой работы?

      ___ Знает ли каждый сотрудник точно, что от него ожидается?

      ___ Какими людьми нужно управлять по-другому?

      ___ Как часто вы даете положительный отзыв?

      ___ Все ли ваши сотрудники обладают соответствующими знаниями, навыками, инструментами и оборудованием для выполнения своей работы?

      ___ Как вы сообщаете своим сотрудникам, что вы им доверяете?

      ___ Что вы используете чаще — фразы-убийцы или фразы-зажигалки?

      ___ Как вы работаете с жалобами сотрудников?

      ___ Подкрепляете ли вы небольшие успехи?

      ___ Являетесь ли вы примером для подражания?

      ___ Вы уверены, что критикуете поведение, а не людей?

      РЕСУРСЫ [наверх]

      Книги

      Выявление лучшего в людях: как применять удивительную силу положительного подкрепления, Обри Дэниелс.(Макгроу-Хилл, 2000).

      Пиковая производительность: выравнивание сердец и умов ваших сотрудников, Джон Р. Катценбах. (Гарвардская школа бизнеса, 2000 г.).

      Мотивация сотрудников Энн Брюс и Джеймс С. Пепитоне. (Макгроу-Хилл, 1999).

      Полное руководство для идиотов по мотивации людей Майкла Рамундо и Сьюзен Шелли. (Альфа-книги, 2000).

      Супермотивация: схема наполнения энергией вашей организации сверху донизу Дин Р. Спитцер. (АМАКОМ, 1995).

      Принятие обязательств на работе — руководство для менеджеров и сотрудников, Майкл С.Томанс и С. Томас Темпе. (Commitment Press, 1990). Как построить хорошие отношения в первые несколько месяцев работы.

      Видео

      Как повлиять на мотивацию. CRM фильмы.


      Автор: Карен Лоусон

      Все права защищены. Текст данной публикации или любая его часть не могут быть воспроизведены каким бы то ни было образом без письменного разрешения издателя.

      Как мотивировать сотрудников? Не. — Знай свою команду

      Вместо этого сделайте это.Вот 6 способов мотивировать вашу команду, которые не подрывают внутреннюю мотивацию сотрудников, которая у них уже есть.

      « Мне нужно выяснить, как мотивировать своих сотрудников». Когда вы в последний раз так думали про себя? Это могло быть на прошлой неделе, когда вы заметили, что один из ваших непосредственных подчиненных медлит с проектом, имеющим решающее значение для компании. Или, возможно, это был тот месяц, когда вы чувствовали разочарование из-за того, что ваша команда не проявляла инициативы в решении проблем клиентов.

      Если какая-либо из этих ситуаций покажется вам хотя бы отдаленно знакомой, вы не одиноки. Я часто слышу это мнение о том, «как мотивировать сотрудников», от менеджеров, с которыми мы работаем, которые используют «Знай свою команду», и мне часто задают бесчисленное количество вопросов об этом.

      Мы, лидеры, не единственные, кто так думает. Сами сотрудники признают, что они не чувствуют себя настолько мотивированными на работе, как им хотелось бы. По данным Gallup, только 2 из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что их производительность управляется таким образом, чтобы мотивировать их на выдающуюся работу.

      Тем не менее, этот вопрос «Как мотивировать своих сотрудников как руководителя?» является ошибочным. Это подразумевает, что мотивация — это то, что мы даем другому человеку. Это заведомо неверно.

      Мотивация — это не то, что мы даем людям — мотивация — это то, что люди уже имеют. Сотрудники по своей природе обладают энергией, идеями, дарами и талантами, которыми стоит поделиться с миром. Нам, как лидерам, просто нужно убраться с их пути и создать пространство для процветания этой энергии, идей, даров и талантов.

      Вопрос, который мы должны задать себе, состоит не в том, «Как я могу мотивировать свою команду?» а скорее: «Как я могу создать среду, в которой члены моей команды могли бы мотивировать себя?»

      Я думал над ответом на этот вопрос последние почти десять лет :-). Из исследований, которые мы собирали на протяжении многих лет, бесед с лидерами, которыми мы восхищаемся в нашем подкасте, и мнений более 1000 менеджеров из нашего онлайн-сообщества The Watercooler, вот шесть вещей, которые мы можем сделать как лидеры, чтобы создать условия для сотрудников, чтобы мотивировать себя.

      Погрузитесь в мир открытий.

      Вы не можете позволить мотивации другого человека процветать, если вы не знаете, что им движет с самого начала. В результате ключевой частью эффективного создания условий для сильной мотивации сотрудников в вашей команде является выяснение: Что их мотивирует?

      Надеюсь, вы почувствовали это, когда нанимали их   поскольку процесс собеседования очень важен для понимания того, что движет человеком. Однако, если это все еще остается неясным, вот несколько вопросов, которые вы захотите задать во время следующей встречи один на один, чтобы выяснить, по сути, что мотивирует члена вашей команды:

      • Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в своей работе? Почему? Что это был за проект? С кем вы работали?
      • Какие три события в вашей жизни, по вашему мнению, оказали на вас наибольшее влияние и почему?
      • Кем вы больше всего восхищаетесь в своей жизни и почему?
      • О чем мечта?
      • Что бы вы хотели сказать о своей жизни через пять лет, чтобы она казалась значимой? Через десять лет?
      • Что, по вашему мнению, больше всего мотивирует вас?

      Теперь, отвечая на некоторые из этих вопросов, вы можете подумать: «Вау, Клэр, это слишком много» — «Я не могу просто задать их во время встречи один на один.» Возможно, ты прав. Если вы никогда раньше не задавали вопросы в таком тоне, это, вероятно, станет неожиданностью для вашего непосредственного подчиненного. Таким образом, если вы делаете решите задать эти вопросы, сообщите об этом своему прямому подчиненному заранее. Вы можете сказать что-то вроде: «Я хотел бы обсудить более широкие и глубокие жизненные вопросы во время нашей следующей встречи один на один», а также вы можете заранее поделиться повесткой дня. (На самом деле, вы можете сделать это с помощью нашего инструмента «Один на один» в «Знай свою команду».)

      Вы также захотите продолжать задавать эти вопросы, продолжая работать с этим человеком с течением времени.Обнаружение мотивации — это не разовое, разовое явление  — это постоянная, последовательная практика.

      Индивидуализируйте все.

      Мотивация является личной. То, что мотивирует одного человека, может не мотивировать другого. В результате важно иметь нюансы в условиях, которые вы создаете для мотивации роста  — вам нужно максимально индивидуализировать эти условия. Это означает специальное согласование проектов, целей и стимулов с тем, что мотивирует другого человека и никого другого.Это кажется интуитивным, однако мы часто непреднамеренно (или совершенно неосознанно) проецируем наши собственные предпочтения и склонности на другого человека. Например, поскольку вы находите работу, ориентированную на детали, очень легкой, вы можете предположить, что и другой человек тоже, и вы продолжаете передавать ему проект, очень ориентированный на данные, ориентированный на детали. Затем вы замечаете, что они не заинтересованы в проекте и, кажется, борются с трудностями, вы задаетесь вопросом: «Хм, почему они действительно не вмешиваются в него?» Если принять во внимание индивидуальную природу мотивации, ответ становится очевидным: это было несоответствие согласования проекта с тем, что больше всего мотивирует этого человека.

      Однако иногда бывают проекты, которые необходимо выполнить, и цели, которые необходимо выполнить    и вы не можете настроить или индивидуализировать их. Что вы делаете в этих сценариях? Читать дальше.

      Создать выбор.

      Хотя вы не всегда можете индивидуализировать и идеально сопоставить чей-либо проект и цели с тем, что их больше всего мотивирует, вы можете создать позитивные условия для мотивации, предоставив людям выбор в том, что они могут делать. В фундаментальной книге Эдварда Деси по теории человеческой мотивации «Почему мы делаем то, что делаем» он описывает, как «осмысленный выбор порождает готовность» и приводит к более высокому качеству решений, большей мотивации и приверженности задаче, что показано в проведенных им исследованиях. более 20 лет.

      Например, если кто-то не может выбрать свой проект, вы можете дать ему выбор того, как он хочет подходить к проекту. Или в другой ситуации, вместо того, чтобы назначать кому-то набор целей, вы можете пригласить его принять участие в формировании этих целей и дать ему возможность выбрать его. Как подробно рассказал Деси, исследования показали, что, когда люди могут активно выбирать свои собственные цели, они с большей вероятностью будут их выполнять.

      Прекратить наблюдение.

      Что больше всего вредит условиям мотивации? Исследования показали, что слежка негативно влияет на внутреннюю мотивацию.Всякий раз, когда вы ловите себя на том, что заглядываете через чье-то плечо, мысленно отмечая, в какое время они входят в систему или выходят из нее, или когда они входят в офис , вы не помогаете. Тебе больно.

      Кроме того, подумайте, как сроки и навязанные цели подрывают внутреннюю мотивацию и отрицательно влияют на производительность. Вы произвольно ставите цели, чтобы создать искусственное ощущение «срочности» или «подотчетности»? Или вы пытаетесь создать благоприятную среду, которая действительно поможет человеку добраться туда, где он должен быть?

      Признавайте ограничения и чувства.

      Иногда вы не можете создать хорошую среду для мотивации. У компании не хватает ресурсов, или есть токсичный человек, который тянет команду вниз, но у вас нет полномочий отпустить этого человека. Когда вы знаете, что идеальных условий для сильной мотивации нет, признайте это. Расскажите своей команде: «Вот почему я знаю, что это отстой» или «Я так ценю, что вы терпите это», и вы продемонстрируете, насколько вы понимаете их точку зрения.

      Деси описал в своем исследовании, как это объяснение причин, почему что-то ограничивает или не приносит удовольствия, помогает свести к минимуму давление, которое снижает производительность.Признание плохого помогает освободить место для того, чтобы кто-то пытался делать добро.

      Уточнить ожидания.

      Иногда кажется, что наша команда не мотивирована, потому что их поведение не совпадает с нашим собственным представлением о том, как выглядит «высокая мотивация» в наших головах. Короче говоря, мы, как лидеры, не дали понять, как выглядит реальный результат сильной мотивации в нашей команде. Означает ли это, что люди двигаются быстрее? Означает ли это более высокое качество работы? Как только вы определили, как выглядит продукт «более сильной мотивации», подумайте: насколько хорошо вы донесли это до своей команды? Знают ли они и осознают ли они , что — это результат и продукт, который они должны создавать?

      Недавно я брал интервью у Тима О’Рейли, основателя и генерального директора O’Reilly Media, в нашем подкасте The Heartbeat (полный эпизод здесь, если вам интересно).Во время нашей беседы он процитировал цитату Эдвина Шлоссберга: «Писательское мастерство заключается в создании контекста, в котором другие люди могут думать». Тим заявил, что эта цитата применима и к лидерству, сказав:

      «В некотором смысле, в лидерстве вы пытаетесь создать контекст, в котором другие люди могут действовать».

      Это совершенно верно для мотивации сотрудников. Как лидер, когда вы пытаетесь понять, как мотивировать сотрудников, на самом деле вы пытаетесь создать контекст, в котором они могут действовать.Вы создаете среду для своей команды, чтобы мотивировать себя.

      Начните с этих шести рекомендаций. Вы можете сами создать этот контекст как лидер.


      ✨  Вы можете подумать: «Что еще я могу сделать, чтобы лучше создать условия для действий моей команды, как предложил Тим О’Рейли?      Что ж, вы   можете начать с проверки Знай свою команду — инструмента для менеджеров, помогающего создать лучший контекст для своих команд. Мы предоставляем вам инструменты  для проведения встреч один на один и обмена командным прогрессом.получить честную обратную связь и установить взаимопонимание . Узнайте больше о том, как программа «Знай свою команду» может помочь вам как менеджеру, здесь.

      Вам также может быть интересно почитать…

      Автор Клэр Лью

      Генеральный директор Know Your Team. Моя жизненная миссия — помогать людям становиться счастливее на работе. Передайте привет мне в Твиттере на @clairejlew.

      проверенных способов мотивации сотрудников

      Хотя мотивация сотрудников важна для компаний, знать, как мотивировать сотрудников, может быть сложно.У разных сотрудников есть разные вещи, которые мотивируют их работать усерднее и лучше. Некоторых мотивирует признание, в то время как других больше мотивирует финансовое вознаграждение. То, что мотивирует одного сотрудника, может не мотивировать другого. Мотивация сотрудников еще более сложна, потому что то, что мотивирует сотрудника, не всегда может мотивировать этого сотрудника. Если в личной жизни сотрудника происходят серьезные изменения, это может повлиять на то, какие методы мотивации сотрудников работают.

      Это не значит, что нельзя составить план мотивации сотрудников.Знание того, как мотивировать сотрудников работать усерднее, может увеличить прибыль компании, поскольку сотрудники становятся более продуктивными. Но как лучше всего мотивировать сотрудников?

      Предложение финансовых поощрений

      В конце концов, мотивация сотрудников, которая чаще всего упоминается на рабочем месте, — это деньги, то есть вознаграждение, за которое каждый сотрудник работает каждый день. Хотя деньги как мотиватор не следует игнорировать, в основе этой мотивации, как правило, лежит безопасность жизни, такие вещи, как гарантия хорошего здоровья, способность оплачивать счета, стабильный транспорт.

      Когда деньги как мотивация для сотрудников рассматриваются в более широкой перспективе, становится легче увидеть, что такие вещи, как служебный автомобиль или улучшения в страховых предложениях, в некоторых случаях могут мотивировать лучше, чем простое повышение. Если вы потратите время на то, чтобы понять финансовые мотивы каждого сотрудника, это может помочь вам, как работодателю, настроить их компенсацию в соответствии с их максимальным удовлетворением.

      Признание усилий сотрудников

      Даже если люди не работают на работе своей мечты, у большинства людей есть врожденное стремление к признанию за свои усилия.Однако признание в качестве мотиватора может сильно варьироваться от одного сотрудника к другому, при этом производительность одного сотрудника увеличивается с признанием, а производительность другого сотрудника снижается с признанием. Только тесно работая с сотрудниками, можно оценить, как они отреагируют на признание.

      Распознавание также может различаться по форме, что может вызывать разные реакции. В то время как один сотрудник может блистать после того, как его узнают на доске объявлений компании перед другими сотрудниками, другой может чувствовать себя смущенным вниманием и стремиться избегать внимания в будущем.Индивидуальное признание, такое как простое «Молодец!» также может быть достаточно для некоторых и недостаточно для других.

      Предлагайте возможности для продвижения по службе

      Возможность продвинуться на более высокую должность, получать более высокую заработную плату и расти вместе с компанией может быть мощным источником мотивации. Однако не все сотрудники имеют одинаковые цели продвижения по службе, поэтому выяснение того, что стоит за стремлением сотрудников к продвижению, может помочь вам направить их обучение и ежедневные задания на то, чтобы помочь им удовлетворить свои конкретные драйверы.Некоторые сотрудники могут захотеть перейти на должность, обеспечивающую большую гибкость рабочего времени, в то время как другие могут захотеть получить статус или больший контроль.

      Доверяйте своим сотрудникам

      Сотрудники работают лучше, когда знают, что им доверяют. Если вы покажете, что уверены в их способностях выполнить работу, это будет иметь большое значение. Руководителям не нужно микроуправлять сотрудниками, чтобы мотивировать их. На самом деле, микроуправление может иметь противоположный эффект. Сотрудники — это взрослые, способные работать самостоятельно, а не дети, нуждающиеся в няне.Лучше доверять сотрудникам, чтобы они хорошо выполняли свою работу, и более внимательно следить только за теми сотрудниками, которые доказали, что нуждаются в большем контроле.

      Игровые задачи 

      Не все вознаграждения должны быть финансовыми. Превращение чего-то вроде обучения в игру, в которой сотрудники зарабатывают баллы или значки за выполнение определенных задач, может помочь мотивировать сотрудников. Геймификация может превратить то, что в противном случае было бы рутинной задачей, в дружеское соревнование. Сотрудники могут конкурировать либо друг с другом, либо сами с собой.

      Поощряйте баланс между работой и личной жизнью

      Наслаждение и удовлетворение происходят из места равновесия, в котором сотрудники чувствуют, что они могут удовлетворить свои внешние потребности, а также свои потребности на работе. Чтобы помочь сотрудникам получать удовольствие от своей работы, важно по-настоящему понимать, насколько сотрудник доволен своим балансом между работой и личной жизнью и насколько значимой он считает свою работу. Опросы удовлетворенности сотрудников, в которых задаются конкретные вопросы о том, насколько хорошо сотрудники чувствуют, что их график позволяет им заботиться о внешних потребностях, и насколько важной они считают свою работу, могут помочь в оптимизации этого мотиватора.

      Помогите изменить мир к лучшему

      Все больше и больше сотрудников ссылаются на влияние своей работы на окружающую среду и общество в качестве мотивационных факторов. Ощущение того, что вы меняете мир, может быть мощным мотиватором. Потратив время на то, чтобы привести цели компании в соответствие с социальными причинами, а затем сообщить о влиянии на сотрудников, можно мотивировать больше, чем думают многие работодатели. Воспитание культуры заботы может помочь сотрудникам чувствовать себя более довольными и мотивированными.

      Применяйте мотиваторы одинаково

      Неравное применение вознаграждений — это быстрый способ демотивировать сотрудников, которые не получили выгоды. Если сотрудники видят, что их коллеги несправедливо вознаграждаются, а их собственная работа остается непризнанной, у них не будет мотивации так усердно работать в будущем. Убедитесь, что усилия вознаграждаются одинаково, и внимательно изучите, кто внес свой вклад, чтобы усилия были должным образом вознаграждены.

      Установка еженедельных целей

      Сотрудникам может быть трудно понять, какой вклад они вносят в компанию в долгосрочной перспективе.Постановка небольших еженедельных целей может помочь разбить большие проекты на более мелкие. Сотрудники могут получать удовлетворение от достижения каждой цели и вычеркивания ее из списка дел. Небольшие цели гораздо более достижимы и менее пугающие.

      Дайте сотрудникам цель

      Сотрудникам нравится чувствовать, что их усилия приносят пользу компании. Однако те, кто находится на низшей ступени организационной иерархии, могут не видеть, какой вклад они вносят. Помочь всем сотрудникам понять, насколько их усилия действительно важны для компании, может помочь им достичь большей цели.

      Открытое общение

      Открытое общение может стать отличным мотиватором для сотрудников. Хранение секретов может привести к тому, что сотрудники будут беспокоиться или даже бояться за свою работу. Прозрачность решений, которые принимаются выше, может помочь сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными и ценными. Это, в свою очередь, мотивирует сотрудников соответствовать этому доверию и ценностям.

      Запросить отзыв сотрудников

      Один из способов узнать, что мотивирует сотрудников, — это спросить их.Поскольку то, что мотивирует каждого сотрудника, может быть разным, было бы неплохо спросить сотрудников, что может им помочь. Отзывы сотрудников могут помочь направить ваши усилия по мотивации сотрудников в правильном направлении. Затем вы можете воспользоваться этой обратной связью и применить к своим сотрудникам правильные методы мотивации сотрудников.

      Познакомьтесь со своими сотрудниками

      Знать, как мотивировать сотрудников, легче, когда вы хорошо знаете этих сотрудников. Есть много разных способов мотивировать сотрудников, и знание ваших сотрудников может помочь вам выбрать правильные мотивационные идеи для сотрудников.Менеджеры могут потратить время, чтобы узнать, как каждый сотрудник работает лучше всего. Проведение времени один на один с каждым сотрудником может помочь вам узнать, каковы их цели, чтобы компания могла инвестировать в профессиональное развитие своих сотрудников. Знание того, что компания ценит их карьеру и развитие, является мощным мотиватором.

      Мотивация на индивидуальной основе

      Может возникнуть соблазн попытаться мотивировать команды работать лучше. Однако каждая команда состоит из отдельных лиц, у каждого из которых будут свои мотивы.Мотивация каждого человека, чтобы они были на одной странице и имели одну и ту же цель в отношении команды, приведет к тому, что команда будет лучше работать вместе.

      Поддерживать политику открытых дверей

      Сотрудники будут более мотивированы, если почувствуют, что начальство серьезно относится к их мнению. У менеджеров должна быть политика открытых дверей, чтобы сотрудники могли делиться мыслями и идеями. Это поможет сотрудникам почувствовать, что они действительно заинтересованы в компании и что компания ценит их вклад.

      Дайте сотрудникам возможность стать лидером

      У сотрудников будет больше мотивации к усердной работе, если они почувствуют, что больше заинтересованы в этой работе. Если у сотрудника есть возможность руководить проектом или совещанием, он будет брать на себя больше ответственности. Возможность руководить также может помочь сотрудникам чувствовать себя более заинтересованными в своей роли в компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.