Как проводится аттестация работников: Что-то пошло не так

Содержание

Аттестация работников на соответствие должности (нюансы)

Аттестация работников на соответствие занимаемой должности – 2022, если речь не идет о педагогах, ученых, государственных служащих и прочих категориях работников, для которых такая проверка обязательна, проводится по усмотрению работодателя. Основные принципы организации и осуществления аттестации подробно изложены в нашей статье.

Фото: Фотобанк Лори

Аттестация работников по ТК РФ: общие положения 

Обратите внимание! Законодательство предусматривает обязательную аттестацию только в отношении:

  • Педагогических и научных работников (согласно ст. 332 и 336.1 Трудового кодекса РФ (ТК РФ) соответственно). Проверка соответствия таких сотрудников занимаемым должностям должна проводиться как минимум раз в 5 лет. Причем педагоги подвергаются обязательной аттестации только в том случае, если они относятся к профессорско-преподавательскому составу, то есть положение ч. 10 ст. 332 ТК РФ распространяется исключительно на преподавателей вузов.
  • Других работников бюджетной сферы, если это закреплено в отраслевых нормативных актах. Например, это обязательное условие для государственных служащих, которые в соответствии со ст. 48 ФЗ «О государственной гражданской службе РФ» от 27.07.2004 № 79-ФЗ подтверждают свою квалификацию каждые 3 года. 

Что касается прочих организаций, необходимость в проведении аттестации персонала определяется их руководством самостоятельно. Ч. 2 ст. 81 ТК РФ любому работодателю предоставлено право закрепить соответствующее положение в локальном нормативном акте предприятия. 

Порядок проведения аттестации работников

Порядок аттестации предусматривается ведомственным или локальным нормативным актом.

В частности, для педагогов таковым является Порядок проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность, утвержденный приказом Минобрнауки РФ от 07.04.2014 № 276.

Работодатели, регламентирующие процедуру аттестации работников на соответствие занимаемой должности самостоятельно, как правило, берут за основу ведомственные документы, адаптируя их к особенностям собственной предпринимательской сферы.

В целом аттестация в любой организации проводится по единой схеме и включает несколько этапов, которые мы рассмотрим ниже. 

Создание аттестационной комиссии 

Персональный состав комиссии определяется для каждой аттестации и утверждается распоряжением или приказом руководителя предприятия. 

Важно! При наличии в организации профсоюза хотя бы 1 из его представителей должен стать членом комиссии. В противном случае выявленная в ходе аттестации недостаточная квалификация работника не сможет послужить основанием для его увольнения по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. 

Так, например, судебная коллегия по гражданским делам Санкт-Петербургского городского суда в своем апелляционном определении от 22.04.2015 по делу № 33-6326/2015 признала правомерным решение суда первой инстанции о восстановлении на работе сотрудника, уволенного по основаниям, предусмотренным п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

В основу определения судьи положили отсутствие в составе аттестационной комиссии члена выборного профсоюзного органа. При этом суд указал, что присутствие члена профсоюза в комиссии является обязательным условием, поскольку в силу ч. 3 ст. 81 ТК РФ порядок проведения аттестации определяется с учетом мнения представительного органа работников. 

Приказ об аттестации и разработка механизма диагностики 

Несмотря на то, что периодичность проведения аттестации работников на соответствие занимаемой должности – 2021, как и ранее, устанавливается внутренними актами организации, каждая проверка предваряется изданием соответствующего приказа или распоряжения руководителя.

Помимо плановых аттестаций кадрового состава, проверка уровня квалификации может быть и внеплановой, например при несчастном случае на производстве, когда выводы о соответствии занимаемой должности делаются в отношении 1 или нескольких сотрудников. Порядок аттестации при этом остается неизменным.

Решение о предстоящей аттестации, в свою очередь, подлежит доведению до сведения сотрудников в порядке, предусмотренном положением о проведении проверки.

Чтобы исключить вероятность оспаривания правомерности неявки на аттестацию, целесообразно уведомить о ней каждого работника персонально под расписку.

Разработка так называемой диагностической системы, согласно которой будут приниматься решения о прохождении/непрохождении аттестации, включает в себя определение:

  • критериев оценки уровня квалификации работников;
  • методов оценки;
  • процедуры подтверждения соответствия занимаемой должности. 

Формы проверки могут быть самыми разными — от отчетов работников до тестов и прочих квалификационных заданий. 

Проведение аттестации и подведение итогов 

Важно! Проверка профессиональных знаний и навыков и соответствия сотрудника занимаемой им должности проходит по заранее разработанному графику. Нарушение установленного порядка чревато признанием результатов аттестации недействительными.

Результаты аттестации каждого сотрудника подлежат отражению в протоколе, подписанном всеми членами аттестационной комиссии. Протокол предъявляется испытуемому работнику для ознакомления. В ходе изучения работник вправе не согласиться с изложенными выводами, сделав соответствующую отметку в специально отведенной графе.

Впоследствии протокол аттестации передается руководителю организации-работодателя для принятия организационного решения. Образец протокола можно посмотреть в статье Образец протокола итогов проведения аттестации работников.

Решения, принимаемые по итогам аттестации 

Характер организационных решений зависит в первую очередь от цели аттестации. Чаще всего таковой является оптимизация работы предприятия. То есть по итогам проверки сотрудник, чьи результаты оказались неудовлетворительными, может быть уволен по п. 3 ч. 2 ст. 81 ТК РФ.

Однако это не распространяется на сотрудников, защищенных от такой перспективы законом. В частности, на беременных женщин, работниц, воспитывающих ребенка младше 3 лет, и другие категории работников, указанные в ст. 261 ТК РФ. 

Обратите внимание! Весьма спорной представляется и правомерность увольнения по итогам аттестации молодых специалистов и прочих работников, проработавших на занимаемой должности менее 1 года. 

Соответствующие гарантии указанным лицам предоставлены п. 4 постановления ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 05.10.1973 № 470/267. Сегодня это единственный документ, в целом регламентирующий общие требования к проведению аттестации персонала. Постановление действует до сих пор, но применяется только в части, не противоречащей ТК РФ.

Кроме того, результатом аттестационной проверки может стать:

  • формирование резерва руководящего состава организации;
  • решение о сокращении численности сотрудников;
  • направление некоторых работников на обучение в целях повышения квалификации;
  • применение стимулирующих мер (надбавок к заработной плате для квалифицированных работников).

Подробности в статье 

Каковы последствия результатов проведения аттестации? Подробнее

***

Итак, проведение аттестации на соответствие занимаемой должности может быть предусмотрено законом, ведомственным или локальным распорядительным документом. Она предусматривает проверку знаний и умений работника, проводится в любой подходящей форме компетентной комиссией. Несоответствие сотрудника занимаемой должности по результатам аттестации выступает специальным основанием для увольнения.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Аттестация специалистов

Создание системы аттестации в нашей стране более 60 лет назад было направлено на объективную оценку профессионального уровня и компетентности медицинских и фармацевтических работников.

В процессе непрерывного медицинского образования одним из показателей качества профессиональной переподготовки специалиста на последипломном этапе является наличие у него квалификационной категории.

В соответствии с приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 25 июля 2011 г. N 808н «О порядке получения квалификационных категорий медицинскими и фармацевтическими работниками» приказом Российской академии медицинских наук от 5 марта 2013 года № 12 была создана Ведомственная аттестационная комиссия РАМН.

Организационно-техническое обеспечение деятельности этой комиссии в части, касающейся аттестации среднего медицинского персонала подведомственных организаций на присвоение им квалификационных категорий, было возложено на ФГБОУ СПО «Медицинский колледж» РАМН.

С выходом приказа Министерства здравоохранения РФ от 23 апреля 2013 г. N 240н (ред. от 28.09.2020) «О Порядке и сроках прохождения медицинскими работниками и фармацевтическими работниками аттестации для получения квалификационной категории» (действует по настоящее время) эта комиссия, как и сам колледж, в связи со сменой учредителей были преобразованы.

В настоящее время учредитель колледжа – Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, которое утвердило приказ «О Ведомственной аттестационной комиссии Министерства науки и высшего образования Российской Федерации по получению квалификационных категорий медицинскими работниками и фармацевтическими работниками» от 29.04.2019 №279. Проведение аттестации среднего медицинского персонала организаций, подведомственных Минобрнауки РФ, продолжено.

Внимание! 

В соответствии с приказом Министерства здравоохранения Российской Федерации №41н от 2 февраля 2021 года «Об особенностях прохождения медицинскими работниками и фармацевтическими работниками аттестации для получения квалификационной категории в 2021 году» проведение аттестации  на получение квалификационной категории приостановлено до 1 января 2022 года. Срок действия присвоенных квалификационных категорий продлевается на 12 месяцев  в случае истечения их срока действия в период с 1 января по 31 декабря 2021 года.

Государственная инспекция труда в Ханты-Мансийском автономном округе

Провести грамотно аттестацию персонала очень сложно, но это отличный управленческий инструмент, который дает возможности руководству компании. И вот здесь-то и встает самый главный вопрос: что по вопросу проведения аттестации персонала говорит нам Трудовой кодекс?

Провести грамотно оценку и аттестацию персонала очень сложно, но это отличный управленческий инструмент, который дает возможность руководству компании:

  1. объективно оценить профессиональную пригодность конкретных работни­ков для выполнения определенной работы;
  2. выявить перспективы применения потенциальных возможностей имею­щихся работников, сформировать так называемый кадровый резерв;
  3. выявить «слабые» места работников и разработать программу повышения квалификации и обучения данных сотрудников;
  4. стимулировать профессиональный рост работников;
  5. избавиться от кадрового балласта (хотя очень редкие работодатели открыто готовы говорить об этом, несмотря на то что это одна из важнейших целей аттестации).

Вот именно про последнюю задачу мы и будем говорить дальше. И вовсе не потому, что остальные задачи менее важны, они просто практически не конфлик­тны. Хотя и вопросы «кого-то продвинули, а меня нет» также бывают в практике работы инспекторов труда и судебных разбирательствах, но все-таки таких спо­ров и конфликтов в порядки раз меньше, чем споров, связанных с понижением в должности или увольнением по результатам проведенной аттестации. И в по­давляющем большинстве случаев такие конфликты заканчиваются отнюдь не в пользу работодателя. Результатом, как правило, является выданное инспекто­ром труда предписание с формулировкой: Устранить выявленное нарушение прав работника, восстановив в прежней должности и выплатив разницу в окладах, свя­занную с незаконным переводом на нижестоящую должность» или «Восстановить на работе в прежней должности в связи с незаконным увольнением, связанным с нарушением процедуры проведения аттестации».
И вот здесь-то и встает самый главный вопрос: что в нашем действующем тру­довом законодательстве прописано по вопросу проведения аттестации персонала, а тем более самой процедуры этой аттестации?
И ответ на этот вопрос есть: в п. 3 ст. 81 Трудового кодекса РФ работодателю да­ется возможность по его инициативе расторгнуть трудовой договор с работником на основании его недостаточной квалификации, подтвержденной результатами проведенной аттестации.
Самой процедуры проведения аттестации в Трудовом кодексе РФ нет. А где есть?
Ниже рассматривается поэтапно вся процедура документального оформления аттестации персонала на предприятии. Итак, аттестация персонала — документы.

С чего же все начинается?

1. С разработки положения по аттестации.
В этом внутреннем локальном нормативном акте работодатель прописывает важнейшие положения, которые в дальнейшем и будут регулировать законность проведения процедуры аттестации персонала внутри конкретной организации.
В этом положении прописывается:

  1. Кто (какие должности) подлежат аттестации, кто аттестации не подлежит.
  2. Виды аттестации и ее периодичность.
  3. В какие сроки она проводится.
  4. Процедура создания и работы аттестационной комиссии (какие должности в нее входят при аттестации определенной группы сотрудников).
  5. Какие документы оформляются в ходе проведения аттестации и по ее ре­зультатам.
  6. По каким критериям оцениваются сотрудники (или порядок разработки этих критериев).
  7. Порядок проведения самой аттестации.
  8. Права работников и работодателя.
  9. Порядок ознакомления работников с результатами аттестации, их опротестование.
  10. Итоги проведенной аттестации: возможные последствия для работников и распоряжения в адрес должностных лиц.

С данным положением об аттестации сотрудников — внутренним локальным нормативным актом, который будет регулировать все эти вопросы, работник должен быть ознакомлен до подписания трудового договора при приеме (ст. 68 Трудового кодекса РФ) на работу или при его вводе (ст. 22 Трудового кодекса РФ).
Данные положения могут быть включены в правила внутреннего трудов( распорядка, оформлены в виде отдельного положения или входить в качестве одного из разделов в другие внутренние локальные нормативные акты, например положение о персонале.
Данное положение об аттестации утверждается руководителем организации и согласовывается с представительным органом работников.

2. Издание приказа о проведении аттестации.
Отправной точкой для начала процедуры аттестации является распоряжение (приказ) руководителя организации (приказ по основной деятельности) о проведении аттестации.
В данном приказе регулируются вопросы, которые необходимо решить в установленные сроки, и определяется порядок начала самой процедуры, конкретные ответственные лица.

3. Создание аттестационной комиссии.
Проводить аттестацию единолично нельзя. Для того чтобы аттестация была по-возможности максимально объективной, создается аттестационная комиссия. В состав комиссии входит: председатель, заместитель председателя, ответствен­ный секретарь, члены комиссии. Состав комиссии подбирается таким образом, чтобы должностные лица, вошедшие в него, смогли объективно оценить про­фессионализм и потенциал той категории сотрудников, для аттестации которых и создается данная комиссия.
Поэтому логичнее всего создавать аттестационные комиссии для каждой тема­тической группы специалистов в организации.
Численность всех членов комиссии должна быть нечетной, так как результаты аттестации каждого конкретного работника утверждаются простым голосованием.
Состав аттестационной комиссии утверждается в форме отдельного документа или приказом по основной деятельности.

4. Разработка графика проведения аттестации.
Для того чтобы спланировать по датам прохождение аттестации персонала организации, необходимо разработать и утвердить график аттестации, в который должны войти все сотруд­ники, которые будут проходить аттестационный процесс.
График может быть разработан и утвержден по отдельным подразделениям или по всей организации в целом.
График проведения аттестации должен быть доведен под подпись до каждого работника, который будет аттестован в срок не позднее, чем за один месяц до на­чала самой аттестации.
Если в графике указываются документы, которые должны быть предоставлены до определенного срока должностными лицами, то с данным графиком также за­благовременно должны быть ознакомлены и данные должностные лица.

5. Подготовка инструментария (технологии, методов) для проведения аттестации.
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Если работник, который был в установленные сроки письменно предупрежден о дате проведения аттестации, не явился в указанный срок, аттес­тация может проводиться без его присутствия.
Формы проведения аттестации выбираются самим работодателем для каждой категории сотрудников в зависимости от целесообразности и логики проведения самой процедуры.
Самыми распространенными формами, используемыми, как правило, вместе, является собеседование и аттестационный экзамен (или тест).
Тесты, а также задания для экзамена разрабатываются аттестационной комис­сией отдельно для каждой категории работников исходя из целей проведения ат­тестации.
Разработанные тесты и задачи также должны быть утверждены. Утверждение может провести как руководитель организации, так и председатель аттестацион­ной комиссии.

6. Аттестация персонала. Документы..
Оценки, которые может давать аттестационная комиссия, как правило, про­писываются в положении по аттестации или в отдельном положении по работе аттестационной комиссии.
Наиболее распространенные формы оценки следующие:

  1. полностью соответствует занимаемой должности;
  2. соответствует занимаемой должности в общем, но нуждается в выполнении следующих рекомендаций;
  3. не соответствует занимаемой должности.

Кроме оценки, аттестационная комиссия может вносить на рассмотрение ру­ководителя организации следующие рекомендации по дальнейшим действиям:

  1. о поощрении работника;
  2. о включении в резерв на повышение в должности;
  3. об освобождении работника от занимаемой должности;
  4. о необходимости провести следующее обучение для данного работника и др.

Данные аттестационной комиссией рекомендации должны быть обоснованы в письменном виде и предоставлены руководителю организации.
Основным документом, оформляемым при проведении аттестации, является протокол проведения аттестации персонала на предприятии. 
Аттестационный лист разрабатывается работодателем самостоятельно и содержит в себе общее описание профессиональных характеристик аттестуемого и описание прохождения процедуры аттестации данным работником.
Примерная форма аттестационного листа дана ниже:

7. Утверждение результатов аттестации.
По результатам прохождения аттестации оформляется приказ, утверждающий ее результаты, с которым под подпись должны быть ознакомлены все работники, которые проходили аттестацию. В случае если работники не согласны с выводами аттестационной комиссии, они могут выразить факт своего несогласия с обосно­ванием при подписании аттестационного листа или при подписании приказа. Та­кое право работников должно быть прописано в положении по аттестации и мо­жет быть закреплено в самой форме аттестационного листа.
Форма приказа, утверждающего результаты прохождения оценки и аттестации персонала.

8. Внесение сведений о результатах проведенной аттестации в личную карточкуТ-2.
Сведения о проведенной аттестации и результатах ее вносятся в раздел 6 лич­ной карточки Т-2.

IV. АТТЕСТАЦИЯ

9. Послеаттестационные действия:
По результатам проведенной аттестации рекомендуется провести беседу с аттес­туемым работником. Это собеседование может проводить как непосредственный руководитель, так и специальное должностное лицо в организации (например, из отдела по работе с персоналом или отдела по развитию). Эта беседа может быть проведена после утверждения результатов аттестации или до его утверждения, при подписании аттестационного листа.
Целью беседы является:

  • Информирование аттестуемого об общей оценке сотрудника и оценки от­дельных аттестующих (экспертов).
  • Обоснование и иллюстрация фактами и примерами выставленных оценок и рекомендаций.
  • Согласование с сотрудником плана его развития до следующей аттестации с целью повышения компетенций.

Источник: https://otd-lab.ru/

 

Внеплановая аттестация работников в 2022 году

Какие НПА регламентируют внеплановые проверки работников

Действующим законодательством разработаны НПА, регламентирующие основания и порядок, по которым проводится очередная и внеплановая аттестация работников на соответствие занимаемой должности:

Внеплановые или внеочередные проверки знаний чаще проводят в связи с выявлением несоответствия специалиста навыкам, предъявляемым к его деятельности. Проведению этой процедуры способствуют частые жалобы на должностное лицо (учителя в школе, медсестру в поликлинике и т. п.).

В связи с чем проводятся внеплановые проверки

Помимо плановых проверок знаний, в организациях проводят и другие, внеплановая аттестация сотрудников проводится:

  • при поднятии вопроса о повышение (понижении) сотрудника в должности;
  • при сомнениях в профпригодности специалиста;
  • при несоблюдении сотрудниками правил по охране труда на рабочем месте.

Если говорить о том, еще в каком случае проводится внеплановая аттестация, то такая проверка знаний проводится и у тех специалистов, которые претендуют на повышение оплаты труда. Удачно пройденная проверка знаний и трудовых достижений вне плана у сотрудника послужит основанием для повышения заработной платы.

Порядок и основания проверки знаний вне плана коммерческие фирмы прописывают в ЛНА компании, каждый сотрудник должен быть ознакомлен с документом под подпись, иначе проведение и результаты такой проверки расцениваются сотрудником как предвзятое отношение к себе со стороны начальства.

Кто подлежит внеочередной аттестации

Законодательством определены сферы трудовой деятельности, специалисты которых подлежат обязательной проверке знаний, например, в медучреждениях проводится плановая и внеплановая аттестация врачей на соответствие своей деятельности (для медработников действует Приказ Министерства здравоохранения РФ от 02.06.2016 № 334н «Об утверждении положения об аккредитации специалистов»).

Также проверке знаний подлежат:

  • гражданские служащие;
  • медработники;
  • руководители федеральных государственных унитарных предприятий;
  • педагогические работники;
  • работники сферы культуры;
  • специалисты, занимающие должности научных работников;
  • сотрудники, деятельность которых связана с обеспечением безопасности судоходства, полетов и движения наземных транспортных средств;
  • сотрудники таможни;
  • специалисты, работающие на опасных производственных объектах;
  • сотрудники авиации;
  • сотрудники Федеральной противопожарной службы.

Также проверку знаний проходят иные категории трудящихся согласно действующим федеральным законам и отраслевым нормативам.

Как проводится внеочередная проверка

Процесс проведения такой процедуры, как внеплановая аттестация медработников и специалистов некоторых других сфер государственных структур, закреплен в законодательных актах. Основания и порядок проведения проверки знаний в коммерческих организациях не закреплен, его прописывают в ЛНА. Он может выглядеть так:

Шаг 1. Непосредственный руководитель пишет докладную записку о выявлении замечаний к работе специалиста, ненадлежащем выполнении им должностных обязанностей.

Шаг 2. Руководство компании принимает решение о проведении внеплановой аттестации работника. Кадровая служба готовит приказ о процедуре проверки знаний вне плана. В документе прописывают время, место проведения мероприятия, состав аттестационной комиссии. С приказом знакомят под подпись всех задействованных в мероприятии специалистов.

Шаг 3. В назначенный день и время у специалиста проверяют знания вне плана, члены комиссии проводят опрос сотрудника в рамках должностной инструкции. По результатам ответов члены комиссии подводят итоги, аттестован специалист или нет.

Шаг 4. Составляется протокол по результатам проверки, в документе ставят подписи председатель аттестационной комиссии и ее члены. С результатами знакомят специалиста под подпись. Для этого составляется аттестационный лист.

Если результаты проверки знаний показали, что специалист не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, то работодатель вправе его уволить в соответствии с п. 3 ст. 81 ТК РФ.

Аттестация персонала предприятия и учреждений на соответствие требованиям профстандартов

Актуальность

Предприятиям, организациям систематически требуется решение следующих задач:

  • правильная оценка потенциальных работников по требованиям рабочих мест
  • учет сведений о квалификации, компетенции, способностях и умениях работников
  • развитие системы компетенций сотрудников
  • планирование обучения сотрудников для соответствия установленным требованиям
  • повышение эффективности деятельности

Решение указанных задач будет достигнуто при аттестации персонала предприятия и учреждения на соответствие профстандартам

Соответствие персонала всем установленным требованиям законодательства Российской Федерации снижает затраты на выплату взысканий по выявляемым нарушениям.

Кадры являются основой любой компании. Успешность бизнеса во многом зависит от сотрудников и их профессиональных качеств. Поэтому важно регулярно проводить аттестацию персонала на предприятии, чтобы подтверждать квалификацию и компетенции работников. Это один из наиболее распространенных методов оценки кадров, который позволяет устанавливать соответствие деятельности сотрудника должностным инструкциям и стандартам выполнения работы.

Аттестация часто проводится после анализа и оценки рабочих мест. Для выполнения поставленных перед сотрудниками задач должны быть созданы все необходимые условия. Кроме того, контроль компетенций невозможен без регламентирующих документов. Все должностные инструкции и локальные правовые акты должны соответствовать действующему законодательству.

Как проводится аттестация персонала на предприятии?

ООО «Институт труда» проводит независимую оценку персонала на соответствие профстандартам. Оказываем консалтинговые услуги на высоком профессиональном уровне. Сотрудничаем с государственными учреждениями, коммерческими компаниями и производственными предприятиями.

Для аттестации персонала мы создаем комиссию из высококвалифицированных сотрудников и разрабатываем формы оценки критериев. Специалисты проводят следующие работы:

  • оценивают организацию труда на предприятии,
  • изучают документацию по всем подразделениям,
  • проверяют рабочие места сотрудников на соответствие ТК РФ,
  • собирают характеристики по каждому работнику,
  • проводят устные беседы с персоналом,
  • оценивают сотрудников по установленным критериям,
  • заполняют протокол аттестации.

Также в стоимость услуги входит разработка программы обучения персонала и плана мероприятий по развитию компетенций. Более подробную информацию можно узнать по телефону, указанному на сайте.

Как проводить оценку эффективности сотрудников (обзоры эффективности)

© Copyright Carter
McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.
Адаптировано из Полевого руководства по лидерству и надзору в бизнесе и Полевого руководства
по лидерству и надзору для сотрудников некоммерческих организаций.

Настоятельно рекомендуется предварительно прочитать

Как обеспечить эффективное управление эффективностью сотрудников

разделов этой темы включают

Руководство по проведению аттестации сотрудников
Почему мы ненавидим аттестацию
Многочисленные ресурсы о проведении аттестации сотрудников
Обзоры
— Дополнительные точки зрения на проведение аттестации сотрудников
Оценки
— Некоторые противоположные точки зрения на аттестацию эффективности сотрудников Производительность
Отзывы

Также обратите внимание на
Сотрудник
Управление производительностью
Связанные темы библиотеки


Инструкции по оценке эффективности работы сотрудников


Оценка

Ежегодные обзоры производительности имеют решающее значение.Организациям трудно
найти веские причины, по которым они не могут посвятить часовую встречу раз в год
для обеспечения того, чтобы взаимные потребности сотрудников и организации удовлетворялись. Обзоры производительности
помогают руководителям чувствовать себя более честными в своих отношениях со своими подчиненными
и чувствовать себя лучше на своих руководящих должностях. Подчиненным
гарантируется четкое понимание того, что от них ожидается, их личных
сильных сторон и областей для развития, а также четкое понимание своих отношений
со своим руководителем.Избегание проблем с производительностью в конечном итоге снижает моральный дух,
снижает доверие к руководству, снижает общую эффективность организации
и тратит больше времени руководства на то, что не делается должным образом. Провести
следующие мероприятия.

1.

Разработка юридически действительного процесса оценки эффективности

Патриция Кинг в своей книге «Планирование и оценка эффективности», утверждает,
, что закон требует, чтобы служебная аттестация была: связанной с работой и обоснованной;
на основе тщательного анализа работы; стандартизированы для всех сотрудников; не
предвзято относиться к какой-либо расе, цвету кожи, полу, религии или национальности; и выполняется
людьми, обладающими достаточными знаниями о человеке или работе.Обязательно создайте в процессе
способ обращения за помощью, если сотрудник считает, что с ним или с ней обошлись несправедливо
в процессе оценки, например, что сотрудник может обратиться
к начальнику своего начальника. Процесс должен быть четко описан
в кадровой политике.

2.

Разработка стандартной формы для служебной аттестации

Включите имя сотрудника, дату заполнения формы производительности,
даты с указанием временного интервала, в течение которого оценивается сотрудник,
параметра производительности (включая обязанности из должностной инструкции, любые
назначенные цели из стратегического плана, а также с необходимыми навыками, такими как общение, администрирование
и т. д.), система оценок (например, плохо, средне, хорошо, отлично),
место для комментариев по каждому параметру, заключительный раздел для общих комментариев,
заключительный раздел для планов действий по улучшению и строки для подписей
руководитель и сотрудник. В подписях может быть указано, что сотрудник
принимает оценку или видел ее, в зависимости от формулировки формы.

3.

Запланировать первую аттестацию через шесть месяцев после того, как сотрудник
приступит к работе

Запланируйте еще одно через шесть месяцев, а затем каждый год в день годовщины сотрудника
.

4.

Инициировать процесс оценки эффективности и предстоящую встречу

Сообщите сотруднику, что вы инициируете запланированную проверку производительности. Напомните
им о том, что связано с процессом. Назначьте встречу примерно через две недели.

5.

Предложите сотруднику внести какие-либо изменения в описание работы и предоставить
письменные материалы для оценки

Попросите их записать свой ввод одновременно с вашей записью их. Пусть
они запишут свой вклад в свои собственные листы (их отзывы будут объединены
в официальную форму позже в процессе).Вы и сотрудник можете обменяться
каждым письменным отзывом на предстоящем обзорном совещании. (Обратите внимание, что к
теперь сотрудники должны были получить должностные инструкции и цели задолго до
проверки, то есть за год до этого. Работник также должен быть ознакомлен с
процедурой и формой служебной аттестации.)

6.

Задокументируйте свой вклад — укажите описание работы и производительность
цели

Убедитесь, что вы знакомы с требованиями к работе и имеете достаточный контакт
с сотрудником, чтобы выносить обоснованные суждения.Не комментируйте расу, пол, религию, национальность, инвалидность или статус ветерана сотрудника. Запишите основные
достижения, продемонстрированные сильные и слабые стороны в соответствии с параметрами
в оценочной форме и предложите действия, обучение или развитие для улучшения
производительности. Используйте примеры поведения везде, где это возможно, в оценке по номеру
, чтобы не полагаться на слухи. Всегда обращайте внимание на поведение, а не на характеристики личности. Лучший способ следовать этому правилу — подумать о том, что
вы видели своими глазами.Обязательно обращайте внимание только на поведение этого сотрудника,
, а не на поведение других сотрудников.

7.

Проведение собрания по аттестации

Укажите цели встречи по обмену отзывами и выработке планов действий,
, если это необходимо. На собрании пусть сотрудник выступит первым и внесет свой вклад
. Отвечайте своим мнением. Затем обсудите области, в которых вы не согласны. Попытка
избежать защиты; признание того, что вы чувствуете в настоящее время, очень помогает.Обсуждайте поведение, а не личности. Избегайте окончательных выражений, таких как
«всегда», «никогда» и т. д. Поощряйте участие и оказывайте поддержку.
Договаривайтесь о действиях, где это возможно. Попробуйте закончить встречу на позитивной ноте
.

8.

Обновление и окончательная доработка формы служебной аттестации

Добавить в форму согласованный комментарий. Обратите внимание, что если сотрудник хочет
добавить письменные данные к окончательной форме, он или она должны иметь возможность это сделать.
Руководитель подписывает форму и просит сотрудника подписать ее.Форма и
ее планы действий пересматриваются каждые несколько месяцев, обычно во время
встреч один на один с сотрудником.

9.

Ничто не должно удивлять работника во время аттестационной встречи

Любые проблемы с производительностью должны были устраняться сразу после их возникновения.
Таким образом, ничто не должно быть неожиданностью для работника позже на собрании по фактической оценке производительности
. Сотруднику покажется сюрпризом, что руководитель
не выполняет свою работу и/или что руководитель несправедлив.
Можно говорить о проблемах на собрании, но сотрудник должен
услышать о них раньше.

Почему мы ненавидим обзор производительности

© Copyright Шери Мазурек

Большинство сотрудников современных компаний слишком хорошо знакомы с концепцией
оценки производительности. Одно лишь упоминание об этом часто вызывающем страх
обсуждении с начальником, когда они
критикуют каждый шаг, сделанный вами в течение года, в то время как вы в идеале сидите рядом, несомненно вызовет негативные
чувства в умах сотрудников во всем мире.Обзор производительности
, как правило, оказывает аналогичное влияние на менеджеров и супервайзеров. Итак,
, почему многие так боятся и ненавидят этот обзор производительности? Некоторые из
причин перечислены ниже.

Сотрудники — почему они ненавидят процесс оценки эффективности

Они не контролируют ситуацию. Менеджеры могут предоставлять рейтинги и комментарии
по нескольким областям производительности, которые чаще всего
субъективны по своей природе. Если сотрудник не согласен, он может получить небольшую область «комментарии сотрудников»
, чтобы предоставить свое опровержение, при этом зная, что если он будет слишком сильно настаивать
, человек, контролирующий его будущее, все равно будет иметь контроль.

Листы отзывов заполняются до фактического обсуждения. Поэтому
добавление комментариев мало влияет на фактический рейтинг, который чаще всего
привязан к их годовому приросту, который обычно всего на несколько центов отличается от
человека со следующим самым высоким или самым низким рейтингом.

Сотрудников также часто заставляют писать самооценку перед встречей
. К сожалению, они обычно только раздражают сотрудников, потому что
в большинстве случаев начальник игнорирует их.

Менеджеры — почему они ненавидят процесс оценки эффективности

Руководители часто боятся обсуждения оценки эффективности сотрудников, предполагая, что
обсуждение превратится в битву с менеджером, который должен убедить
сотрудника в том, что его оценки точны. Менеджеры обычно предполагают, что сотрудники думают, что работают лучше, чем на самом деле.

Менеджеры заняты своими задачами и целями. Потратить время на то, чтобы тщательно
проанализировать результаты работы за целый год, требует много времени.Они часто
спешат заполнить формы, потому что у отдела кадров есть крайний срок, который они
изо всех сил пытаются уложить?

Формы слишком сложны, длинны, кратки или не охватывают то, что действительно
важно для успеха в этом отделе.

Итак, каков ответ на преодоление негатива вокруг оценки производительности


?

Вот несколько советов для начала:

  1. Установите четкие ожидания. Предоставьте их в первый день работы.
  2. Предоставляйте обратную связь в течение всего года.Создайте культуру, в которой обсуждения производительности
    являются регулярной частью рабочего дня, а обзорные совещания проводятся с частыми
    интервалами, например, раз в месяц.
  3. Сначала спроси, потом расскажи. Начните обсуждение производительности, попросив сотрудника
    оценить свою работу. Попросите его привести примеры того, как он выполнил
    и превзошел ожидания.
  4. Не заполняйте форму , пока не будет проведено обсуждение.
    Отслеживайте производительность в течение всего года и подготовьте примеры для обсуждения.
  5. Гарантия отсутствия сюрпризов на годовом собрании. Если вы ждете ежегодного собрания
    для обсуждения производительности, вы упустили свой шанс быть эффективным.

Многочисленные ресурсы о проведении проверок эффективности сотрудников


Дополнительные взгляды на поведение сотрудников


Оценка эффективности

10 ключевых советов по эффективной оценке эффективности сотрудников
Выбор
из общедоступных оценок
Как оценивать эффективность работы сотрудников (также с помощью бесплатного шаблона
)
Решение для оценки эффективности

Обсуждения служебной аттестации – Часть II
Заключение
Обсуждения служебной аттестации – Часть III
Оценка эффективности: Краткое руководство для менеджеров
Помимо конструктивной критики – методы оценки эффективности
Оценка эффективности: Вы играете в игры?

Некоторые противоречивые взгляды на сотрудников


Обзоры производительности

Производительность
Уроки аттестации за 13 лет работы в траншеях
Образец программы оценки
Отчеты
Экономическая выгода
Обоснование отказа от аттестации
После отказа
Оценки эффективности

Почему
Мы ненавидим обзор производительности
Оценка производительности
Оценка – бесплатная политика в области трудоустройства и учебный пакет для загрузки
Обзор производительности
Спешите?

Перспективы поведения сотрудников 360 градусов


Обзоры эффективности

360-градусный обзор Советы и ресурсы по развертыванию программного обеспечения:
Практическое руководство
Восстановление после отрицательного 360-градусного обзора
360-градусная обратная связь.com
— ваш путеводитель по информации и ресурсам 360
360-DegreeFeedback.com
— ваш путеводитель по информации и ресурсам 360


Узнайте больше в блогах библиотеки, посвященных аттестации сотрудников

В дополнение к статьям на текущей странице см. следующие блоги, в которых
есть сообщения, связанные с аттестацией сотрудников. Просканируйте страницу блога
, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. раздел «Последние сообщения в блоге»
на боковой панели блога или нажмите «Далее» в нижней части сообщения
в блоге.

Библиотека
Блог управления карьерой
Библиотека
Блог отдела кадров
Библиотека
Блог руководства
Библиотека
Блог контроля


Для категории надзора:

Чтобы дополнить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны за их актуальность и очень практичный характер.

Связанные разделы библиотеки

Рекомендуемые книги

Оценка эффективности: методы, примеры, процесс

Откройте для себя:

Что такое оценка эффективности?

Аттестация персонала – это периодическая оценка эффективности работы сотрудника, измеряемая компетенциями, установленными организацией.

Оценка эффективности часто включает как основные компетенции, требуемые организацией, так и компетенции, характерные для работы сотрудника.

Оценщик, часто руководитель или менеджер, предоставит сотруднику конструктивную и действенную обратную связь на основе оценки. Это, в свою очередь, дает сотруднику направление, необходимое для улучшения и развития в своей работе.

В зависимости от типа обратной связи служебная аттестация также дает организации возможность признать достижения сотрудников и их будущий потенциал.

Цель служебной аттестации

Оценка служебной деятельности преследует двоякую цель: она помогает организации определить ценность и производительность труда сотрудников, а также помогает им развиваться в своих собственных ролях.

Польза для организации

Оценка сотрудников может повлиять на эффективность работы организации. Они дают представление о том, какой вклад вносят сотрудники, и позволяют организациям:

  • Определять, где руководство может улучшить условия труда, чтобы повысить производительность и качество работы.
  • Решайте поведенческие проблемы до того, как они повлияют на производительность отдела.
  • Поощрять сотрудников вносить больший вклад, признавая их таланты и навыки
  • Поддерживать сотрудников в развитии навыков и карьеры
  • Улучшать процесс принятия стратегических решений в ситуациях, требующих увольнений, планирования преемственности или заполнения открытых должностей внутри компании
Выгода для сотрудника

Оценка эффективности предназначена для обеспечения положительного результата для сотрудников.Информация, полученная в результате оценки и обсуждения результатов работы сотрудника, может помочь:

  • Признать и признать достижения и вклад сотрудника.
  • Распознавайте возможность продвижения по службе или премии.
  • Определение и поддержка потребности в дополнительном обучении или образовании для продолжения карьерного роста.
  • Определите конкретные области, в которых можно улучшить навыки.
  • Мотивируйте сотрудников и помогите им чувствовать себя вовлеченными и заинтересованными в развитии своей карьеры.
  • Открытое обсуждение долгосрочных целей сотрудника.

Как организовать процесс аттестации

Проведение аттестации сотрудника требует навыков и подготовки со стороны оценщика. Негативное восприятие, которое часто ассоциируется с служебной аттестацией, отчасти связано с ощущением критики в ходе процесса.

Оценка эффективности должна быть полной противоположностью. Часто виновником является то, как оценка проводится с помощью языка.

То, как отправитель сообщения использует язык, определяет, как другой человек интерпретирует полученное сообщение. Это может включать в себя тон голоса, выбор слов или даже язык тела.

Поскольку служебная аттестация предназначена для обеспечения конструктивной обратной связи, крайне важно, чтобы в процессе использовались соответствующие язык и поведение.

Человеческие ресурсы (HR) — это система поддержки для менеджеров и супервайзеров, которые должны быть обучены тактичному управлению процессом оценки.

Процесс служебной аттестации:

  1. Процесс аттестации обычно проводится отделом кадров, который помогает менеджерам и руководителям проводить индивидуальную аттестацию в своих отделах.
  2. Должен быть установлен метод оценки.
  3. Требуемые компетенции и требования к работе должны быть составлены для каждого сотрудника.
  4. Проводится индивидуальная оценка деятельности сотрудников.
  5. Между менеджером и сотрудником запланировано собеседование один на один для обсуждения отзыва.
  6. Будущие цели должны обсуждаться между сотрудником и менеджером.
  7. Подписанная версия отчета о производительности находится в архиве.
  8. Информация об оценке используется отделом кадров для соответствующих организационных целей, таких как отчетность, продвижение по службе, бонусы или планирование преемственности.

Примеры служебной аттестации

Давайте рассмотрим один пример, когда менеджер разговаривает с сотрудником во время служебной аттестации. Ниже приведены три версии одного и того же примера.

Сравните разницу в языке и поведении и то, как она может повлиять на конечный результат:

1. Подходящий пример оценки со смешанной обратной связью

«Мы можем начать обзор с рассмотрения того, как каждый проект прошел для вас в этом квартале . Это звучит нормально?

Во-первых, все проекты, над которыми вы работали за последние четыре месяца, уложились в ожидаемые сроки и уложились в бюджет. Я вижу один проект тут был даже ранний. Все они были успешно реализованы.

Молодец. Вы преуспели в критериях, ожидаемых от руководителя проекта здесь, в компании ABC.

Давайте рассмотрим несколько областей, в которых вы могли бы развить свои навыки управления проектами.

В проектах A, B и C несколько членов команды сказали, что они не знали, над чем начать работать на первых нескольких встречах, и чувствовали, что они немного запаздывают со своими задачами.

Когда они попытались выразить это на последующих встречах, они почувствовали, что к ним относятся враждебно.Что можно сделать для предстоящих проектов D, E и F, чтобы члены команды быстрее приступили к работе?

Можно ли выполнить более детальное планирование задач до начала проекта?»

Подведение итогов :
Этот пример удаляет ошибки из первого примера и представляет их в более конструктивном свете.

  • Оценка начинается с вовлечения сотрудника и создания у него ощущения, что он является ценной частью процесса.
  • Оценщик сосредотачивается на измеримых результатах, таких как каждый отдельный проект, вместо широких, необоснованных обобщений.
  • Положительные стороны находятся в центре внимания оценки.
  • Области для улучшения предлагаются в конструктивном и нейтральном формате со ссылкой на конкретные события в повседневных задачах сотрудника.
  • Сотруднику предоставляется возможность решить проблему и внести свой вклад в собственное саморазвитие.
  • Предлагаются конструктивные решения, чтобы у сотрудника было четкое представление о том, что он может сделать лучше в следующий раз.

2. Пример неуместной отрицательной оценки

«Давайте поговорим о некоторых проблемах.

Вы никогда не проявляете инициативу, когда дело доходит до начала нового проекта. Вещи оставляют слишком поздно, и часто возникают жалобы.

Я слышал, что во время проектных совещаний ваше отношение было далеко не положительным.

Кажется, у тебя сейчас дома есть дела, но они не должны мешать твоей работе.

Подведение итогов :

Этот пример является крайним, но он передает большинство ошибок, которые могут возникнуть при проверке производительности.

  • Оценка начинается с негатива. Было показано, что, начиная с положительных моментов, можно задать тон оценке и помочь сотрудникам чувствовать себя более восприимчивыми к обратной связи.
  • Оценщик говорит негативным, обвинительным языком и основывает оценку на предположениях, а не на измеренных фактах. Оценка должна основываться на измеренных фактах.
  • Оценщик делает обсуждение личным; обзор производительности должен оставаться сосредоточенным на вкладе сотрудника в работу и никогда не должен касаться человека как личности.
  • Такие фразы, как « ты » или « ты всегда » являются обобщениями о сотруднике; оценка эффективности должна касаться конкретного вклада в выполнение конкретных рабочих задач.

3. Подходящий пример оценки для отстающих

«Сегодня я хотел поговорить с вами о ваших результатах за последний квартал.

Глядя на графики завершенных проектов и обзоры проектов здесь, я вижу, что каждый из пяти проектов был запущен с опозданием.

Члены команды сообщили о проблемах с получением ресурсов и информации, необходимых им для начала и выполнения своих задач. Каждый проект был сдан с опозданием на неделю или больше, и его бюджет значительно расползался.

Проект А закончился на 7000 долларов. Например, проект Б закончился на 9000 долларов. Эти превышения бюджета не были санкционированы.

Я думаю, что у нас действительно есть потенциал изменить ситуацию, и я очень хочу, чтобы вы добились успеха.

Роль менеджера проекта требует, чтобы вы запускали проекты вовремя, чтобы у членов вашей команды были необходимые ресурсы, и крайне важно, чтобы любые проблемы с бюджетом или задержки обсуждались со мной или другим менеджером.

Что касается предстоящих проектов в этом месяце, я бы хотел, чтобы вы составили план проекта за неделю до начала любого проекта. Мы можем пройтись по нему вместе и выяснить, где могут быть пробелы.

Есть ли у вас какие-либо предложения о том, как вы могли бы улучшить пунктуальность ваших проектов или эффективность их выполнения?»

Дебрифинг :
оценщик, к сожалению, имеет много негативных отзывов, которые нужно проработать, но он успешно справился с этим, используя соответствующий язык, тон и примеры:

  • В отзыве не используются обвинительные формулировки или тон, а также он не фокусируется на человеке.Это особенно важно в начале оценки эффективности, когда вводится тема. Обвинительные высказывания могут заставить сотрудника чувствовать себя некомфортно, расстроиться или занять оборонительную позицию, а также задать неверный тон для остальной части обзора. Комментарии должны оставаться сосредоточенными на работе сотрудника.
  • Комментарии конструктивны и конкретны. Оценщик использует конкретные примеры с доказательствами для объяснения плохой работы и не делает общих, необоснованных замечаний. Делать общие, широкие комментарии вроде «В ваших проектах много проблем и они всегда опаздывают» несправедливы, поскольку их невозможно доказать.Тон также создает враждебность и не помогает сотруднику решить проблему.
  • Оценщик предлагает положительный отзыв об улучшении ситуации, а также конкретное решение по улучшению работы. Цель обзора эффективности — мотивировать и помочь сотруднику, а не урезать его.
  • Оценщик спрашивает мнение работника о том, как решить проблему. Это дает сотруднику возможность более активно участвовать в развитии своих навыков и заканчивает отрицательный отзыв на положительной ноте.

4. Пример завышенной оценки

«Я не думаю, что нам есть о чем сегодня говорить, так как все вроде бы в порядке.

Ваши проекты всегда выполняются вовремя и в рамках бюджета. Я уверен, что вы приняли правильные решения со своей командой, чтобы добиться всего этого.

Мы с вами определенно думаем одинаково, когда дело доходит до управления проектами.

Продолжайте в том же духе.

Подведение итогов :
Этот пример выглядит как идеальная аттестация, но на самом деле это пример того, как неуместно:

  • Обратная связь замалчивает любые подробности, касающиеся фактической работы сотрудника, и вместо этого предлагает расплывчатые, надутые комментарии обо всем быть великим.Обратная связь должна относиться к конкретным событиям.
  • Любое упоминание о проблемах в команде игнорируется. Обзор производительности должен обсуждать проблемы с производительностью, прежде чем они станут серьезными позже.
  • Оценщик сравнивает работника с самим собой. Это можно назвать «эффектом ореола», когда оценщик позволяет одному аспекту работника затуманить его или ее суждение.
  • Никто не совершенен; каждая оценка должна предлагать какую-либо форму улучшения, над которой сотрудник может работать, будь то оттачивание навыка или изучение нового навыка.

Методы служебной аттестации

Существует множество способов, с помощью которых организация может проводить служебную аттестацию благодаря бесчисленному количеству доступных методов и стратегий.

Кроме того, каждая организация может иметь свою собственную уникальную философию, влияющую на то, как разрабатывается и проводится оценка эффективности.

Обзор производительности часто проводится ежегодно или как минимум раз в полгода, но некоторые организации проводят его чаще.

5 Современный метод оценки эффективности

Существует несколько распространенных и современных методов оценки, к которым тяготеют многие организации, в том числе:

1. Самооценка

самостоятельно по установленному списку критериев.

Преимущество в том, что этот метод помогает сотрудникам подготовиться к собственной оценке эффективности и создает больше диалога на официальном собеседовании.

Минус заключается в том, что процесс является субъективным, и сотрудники могут бороться либо с слишком высокой, либо со слишком низкой оценкой.

2. Поведенческий контрольный список

Контрольный список «Да» или «Нет» предоставляется для ряда характеристик. Если руководитель считает, что у работника есть какая-то черта, ставится ДА.

Если они считают, что сотрудник не проявляет эту черту, ставится отметка НЕТ. Если они не уверены, это поле можно оставить пустым.

Pro — это простота формата и его акцент на реальных рабочих задачах и поведении (т.без обобщения).

Минус в том, что нет подробного анализа или подробностей о том, как на самом деле работает сотрудник, и не обсуждаются цели.

3. Всесторонняя обратная связь

Этот тип обзора включает в себя не только непосредственную обратную связь от руководителя и сотрудника, но и от других членов команды и источников.

Обзор также включает характер и лидерские качества.

Преимущество в том, что он дает более полную картину производительности сотрудника.

Минус заключается в том, что он рискует получить широкие обобщения из внешних источников, многие из которых не знают, как обеспечить конструктивную обратную связь.

4. Рейтинговая шкала

Рейтинговая шкала является распространенным методом оценки. Он использует набор заранее определенных критериев, по которым менеджер оценивает сотрудника.

Каждому набору критериев присваивается вес, чтобы в конце проверки можно было рассчитать измеренную оценку.

Преимущество в том, что метод может учитывать широкий спектр критериев, от конкретных рабочих задач до поведенческих черт.Результаты также могут быть сбалансированы благодаря системе взвешивания. Это означает, что если сотрудник не силен в особенно незначительной области, это не окажет негативного влияния на общий балл.

Недостатком этого метода является возможное непонимание того, что такое хороший результат и что такое плохой результат; Менеджеры должны четко объяснять рейтинговую систему.

5. Управление по целям

Этот тип оценки является более новым методом, который набирает популярность.Он включает в себя согласие сотрудника и менеджера на набор достижимых целей производительности, которые сотрудник будет стремиться достичь в течение определенного периода времени.

В течение следующего периода обзора пересматриваются цели и то, как они были достигнуты, при этом создаются новые цели.

Преимущество этого метода в том, что он создает диалог между работником и работодателем и расширяет возможности с точки зрения развития личной карьеры.

Минус заключается в том, что он рискует упустить из виду компетентность организационной деятельности, которую следует учитывать.

Как проводить аттестацию

Цифровая библиотека > Управление персоналом > Оценка служебной деятельности «Как проводить аттестацию»

Хорошо проведенная аттестация должна как подытожить прошлую работу сотрудника, так и поставить цели на будущее. Сделайте страшную оценку более гладкой, используя некоторые из предложенных здесь советов.

ОБЗОР [наверх]

Большинство руководителей знают, что сотрудники хотят и нуждаются в регулярной обратной связи о своей работе.Тем не менее, многие руководители и сотрудники боятся процесса оценки, и результат часто оказывается бесполезным. Опрос, проведенный в 1996 году Обществом управления человеческими ресурсами, показал, что более 90% оценок воспринимались как неточно отражающие работу сотрудников.

Типичная оценка сосредотачивается на недавних проблемах, упускает из виду хорошие вещи, сделанные сотрудником в прошлом году, и работает, чтобы запугать, обсчитать, манипулировать и демотивировать работника, говорит Боб Нельсон, президент Nelson Motivation Inc., в Сан-Диего, Калифорния.

Оптимальный план оценки включает в себя непрерывную коммуникацию, в которой результаты работы руководителя и работника тесно связаны, говорит Чад Кук, научный сотрудник Института стабильности рабочей силы в Гринсборо, Северная Каролина

. -Читать вы найдете:

  • Цель оценки.
  • Кто должен проводить оценку и когда.
  • Что должно быть отражено в оценке и как.
  • Что делает оценку эффективной.

РЕШЕНИЕ [наверх]

Цель аттестации

Помимо прочего, аттестация сотрудников обеспечивает:

  • Способ поощрения, исправления и поощрения поведения.
  • Инструмент, который позволяет привлекать, вдохновлять и удерживать сотрудников.
  • Средство содействия профессиональному развитию сотрудника.
  • Важный элемент при принятии решений о продвижении по службе и повышении заработной платы.
  • Способ документирования проблем, чтобы в случае необходимости увольнения работодатель мог установить «причину».»

Кто и когда должен проводить оценку

Традиционно оценка проводится сверху вниз. Как правило, процесс оценки возглавляет руководитель сотрудника. Другие люди — менеджер по персоналу, коллеги, клиенты — также могут быть вовлечены , Все большее число компаний приглашают работников оценить своих руководителей, чтобы увеличить вклад и достоверность результатов оценки.По той же причине увеличивается добавление оценки коллег и клиентов (обратная связь на 360 градусов).

Некоторые эксперты рекомендуют проводить оценку не чаще одного раза в шесть месяцев, при этом ежегодные проверки должны совпадать с датой приема на работу сотрудника. Однако компании, переживающие быстрый рост, могут захотеть использовать ежеквартальные проверки, чтобы сотрудники соответствовали целям компании. Более частые обзоры могут быть менее пугающими и, скорее всего, будут коуч-сессиями, чем раз в год табель успеваемости.

Другие варианты:

  1. Привлечь других членов команды. В новых коллективных организациях с проектной работой в оценке должны участвовать и другие члены команды.Поэтому регулярно встречайтесь и планируйте долгосрочное сотрудничество со своими людьми. Четко распределите обязанности и уйдите с дороги. Создавайте модели индивидуальной и командной оценки.
  2. Используйте обратную оценку. До недавнего времени только 10-12% компаний использовали обратную оценку менеджеров со стороны сотрудников, но следует делать это чаще. Почему? В идеале руководитель должен работать над созданием оптимальных условий для работников. Оценка сотрудников — это, в некотором роде, проверка способности менеджера обеспечить правильные условия труда.

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ: Хорошие отзывы не приравниваются автоматически к хорошим менеджерам. Подумайте, как хорошие цифры могут скрыть управленческие недостатки, которые, если их исправить, могут привести к еще более высокой производительности.

Что должно быть охвачено оценкой и как

Оценка должна охватывать:

  • Что ожидается как от работника, так и от руководителя.
  • Как эти ожидания оправдываются.
  • Что работник делает, чтобы превзойти ожидания.
  • Четкий набор новых ожиданий от обеих сторон.

Оценка должна состоять как минимум из трех компонентов:

  1. Самооценка работника. Если это лицо проходило предварительную проверку, его выявленные потребности и цели должны быть перечислены и обсуждены в ходе самооценки.
  2. Оценка работника руководителем, также работает на основе элементов самой последней предыдущей оценки, если таковая существует.
  3. Сравнение записей обоих. Руководитель и рабочий вместе рассматривают тенденции от одной проверки к другой, разрешают разногласия и готовят окончательную оценку, которая затем передается в отдел кадров и руководителю руководителя (который использует его в своей оценке руководителя).

Что делает оценку эффективной, а что нет

Оценки работают лучше всего, когда они следуют простой структуре: планируй, делай, анализируй.

  • План. Заблаговременное составление подробного описания каждой должности может помочь вам в этом процессе.Установить стандарты работы, цели и сроки; установить критерии измерения; и уточнить потребности в обучении или оборудовании.
  • До. Именно здесь большинство менеджеров терпят неудачу. На этом этапе менеджер и сотрудник должны предоставлять друг другу обратную связь. Менеджер должен тренировать, обучать и позитивно поощрять хорошую работу.
  • Обзор. Руководители должны документировать показатели, которые соответствуют, превышают или ниже целевых показателей, чтобы они не придавали чрезмерного значения недавним инцидентам при официальной проверке.Это ежедневный процесс, который поддерживает ежегодную оценку. При постоянном обзоре и оценке ежегодный обзор должен быть простым делом.

Оценки терпят неудачу, когда со временем становятся моментальным снимком. Менеджер может сосредоточиться на недавнем отдельном событии и игнорировать больший вклад работника. Рабочий деморализован, потому что производительность, которая может быть на высоте, недооценивается.

Ежегодные обзоры могут быть менее актуальными в некоторых организациях со слабой структурой, в которых группы по решению проблем формируются, работают и расформировываются в течение нескольких месяцев.Когда работник меняет функции незадолго до проверки, например, переходит от технической поддержки клиентов к продажам, может потребоваться проверка двумя руководителями, чтобы основывать решения о повышении заработной платы на проверенной производительности и устанавливать стандарты работы, цели и задачи, соответствующие новой ситуации. .

РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР [наверх]

В McMurry Publishing Inc., компании с оборотом 20 миллионов долларов в Фениксе, штат Аризона, ежегодные оценки эффективности каждого сотрудника сравнивают с восемью корпоративными ценностями.Сотрудники контрактного издателя журнала помогли сформировать ценности на полпути его роста, за 12 лет, от 4 до более чем 70 сотрудников. Новые сотрудники проходят шестичасовую ориентацию на ценности, такие как «поступать правильно» и «помочь друг другу» и «обеспечить превосходное обслуживание клиентов». Они применяют ценности в ролевой игре, основанной на реальном опыте.

«Прежде чем провести ежегодную оценку, менеджеры рассылают коллегам сотрудника по электронной почте письмо с просьбой оставить отзыв, и это встроено в обзор», — говорит Крисанна Элснер, директор McMurry в Tremendous People.«В электронном письме спрашивается, что этот человек делает хорошо, а что он мог бы сделать лучше. Это конфиденциально. В обзоре мы используем множество примеров, чтобы показать, как сотрудник живет в соответствии с «правильными вещами». «Недавний опрос сотрудников показал сильное желание получить больше отзывов, поэтому менеджеры взяли на себя обязательство еженедельно встречаться с каждым сотрудником. Обучение помогает людям, получившим повышение внутри компании, взять на себя управленческие обязанности. «Мы поощряем людей пробовать что-то новое», — говорит Элснер. «Никого еще не увольняли за ошибку.»

ЗАНИМАЙТЕСЬ ИТ [наверх]

  1. Потратьте время на планирование целей и определите, чего сотрудники должны достичь в течение следующего периода оценки.
  2. следующий уровень ниже, планируйте тратить от 70% до 80% своего времени, наблюдая, разговаривая с вашим персоналом и отвечая на его потребности
  3. Чтобы мотивировать выдающуюся работу, сосредоточьтесь меньше на документировании проблем и больше на личном поздравлении сотрудников, признании сотрудников достижения перед своими коллегами, празднование группового успеха и написание личных хвалебных заметок.
  4. Встречайтесь один на один с сотрудниками не реже одного раза в месяц, чтобы проанализировать прогресс и потребности.
  5. Если ежегодная аттестация используется для оценки, ранжирования и принятия решений о компенсации, то более справедливо запланировать все аттестации на одно и то же время. Если нет, запланируйте ежегодную аттестацию на дату годовщины найма каждого сотрудника, чтобы распределить оценки по всему календарному году и избежать давки поспешных оценок.
  6. Если аттестации используются для определения продвижения по службе и ставок заработной платы, убедитесь, что процедуры аттестации стандартизированы и задокументированы, чтобы их применение было максимально согласованным между отделами.
  7. Проводите обсуждение заработной платы отдельно от оценки производительности.
  8. Не позволяйте «потребности в скорости» сокращать время, необходимое для планирования и выполнения плана развития и оценки персонала.

РЕСУРСЫ [наверх]

Книги

Полное руководство по оценке эффективности, Дик Гроте (AMACOM, 1996).


Интернет-сайты

Work911.com. Библиотека статей по управлению и оценке эффективности

Ресурсы для измерения, управления и повышения эффективности сотрудников.Zigon Performance Group

Центр технической поддержки по управлению производительностью. Управление кадров США.

«Как давать хорошие отзывы», Джина Императо. Быстрая компания (сентябрь 1998 г.).

«Предоставление полезного обзора эффективности», первоначально «Сомнительная ситуация», идея 68 в книге «101 великая идея для управления людьми из самых инновационных малых компаний Америки», под редакцией Марты Э. Манглсдорф (Inc/Goldhirsch Group, 1999), 127–128. .


Авторы статей

Автор: Стюарт Уотсон

Шесть советов по проведению эффективной аттестации

Проведение аттестации сотрудников, которые в целом хорошо работают, может показаться относительно простой задачей.

По-прежнему важно, чтобы эта встреча была хорошо структурированной, продуктивной и полезной для сотрудника.

Таким образом, вы как менеджер или работодатель должны обеспечить максимальную эффективность и ценность проводимой вами служебной аттестации.

Вот шесть советов о том, как провести эффективную аттестацию.

1. Будьте готовы

Не хотелось бы констатировать очевидное, но очевидно, что во время служебной аттестации вы будете оценивать работу сотрудника.Однако одного знания этого факта недостаточно для подготовки. Недостаток времени на подготовку также не остается незамеченным: исследования показали, что каждый десятый сотрудник считает, что его руководитель плохо подготовлен к оценке его работы.

Чтобы подготовиться, вам нужно установить цель оценочной встречи выше, чтобы обсудить производительность.

Чтобы сделать это, вы должны просмотреть оценочные заметки о последних нескольких оценках сотрудника, есть ли какие-либо закономерности с точки зрения проблем, с которыми они сталкиваются? Может ли это быть потенциальной областью для развития, если тактика, которая была введена в действие, не была решена за время, прошедшее с тех предыдущих оценок? Если это так, сообщение об этом сотруднику и согласование действий может быть целью оценки.

2. Создать совместную повестку дня

После того, как вы подготовили и определили цель встречи, рекомендуется составить повестку дня оценки. Как и на любом другом совещании, повестка дня поможет направить обсуждение и поможет вам охватить все, что вы намеревались.

После того, как вы сопоставите свое, отправьте его сотруднику и предложите ему добавить любые дополнительные пункты, которые они хотели бы обсудить. Оценка производительности — это не односторонний разговор, и вполне может случиться так, что сотрудник пойдет на оценку со своей собственной целью, например, попросив о повышении заработной платы, поэтому важно дать ему время для выполнения своих задач. .

Точно так же, если каждый поделится своими планами, это позволит вам обоим лучше подготовиться к обсуждению. Например, знание того, что ваш сотрудник хочет обсудить свою зарплату до оценки, дает вам возможность оглянуться на то, когда они в последний раз получали обзор заработной платы, а не быть ошеломленным вопросом, когда он возникнет.

Мы хотим сделать вашу жизнь проще. Вот почему вы можете попробовать Breathe бесплатно в течение 14 дней. Убедитесь сами, как Breathe может помочь, и начните бесплатную пробную версию сегодня.

 

3. Обсудите проблемы и успехи

Вы неизбежно будете выделять области, которые сотрудник может улучшить для достижения своих целей и улучшения результатов на этапе подготовки. Однако, прежде чем обнародовать их, важно сначала спросить сотрудника, что он думает. Возможно, они пришли к такому же выводу и уже имеют некоторые идеи о том, как или что они требуют от вас для улучшения.

Крайне важно убедиться, что при обсуждении результатов работы сотрудника вы делаете это в отношении любых целей или задач, которые они поставили.Понятно, что если вы оцениваете работу сотрудника по стандарту, о котором он не знал, он совершенно справедливо будет шокирован. Вот несколько идей о том, что сказать в оценке, если вы боретесь за идеи.

Во время оценки эффективности может быть слишком просто сосредоточиться на том, что можно улучшить. Найдите время, чтобы подумать об успехах, обсудить, что сработало хорошо, и посмотреть, как это можно отразить в других аспектах работы сотрудника.

4. Обсудить идеи развития и действия

Большая часть служебной аттестации должна быть сосредоточена на будущем развитии и действиях.Хотя хорошо подумать о том, что сработало, а что не сработало, эти элементы остались в прошлом, и оценка должна в основном фокусироваться на том, что сотрудник может сделать для достижения своих целей и внести свой вклад в достижение целей компании — это то, что мотивирует многих. людям работать.

Однако недавнее исследование показало, что только 20% сотрудников малого бизнеса мотивированы процессом оценки в своей компании, что свидетельствует о том, что работодатели не уделяют должного внимания развитию сотрудников.

В ходе этой части служебной аттестации вы должны выяснить, какие у сотрудника планы относительно своей карьеры, какие навыки, по их мнению, они хотят освоить, чтобы лучше выполнять свою работу, и соответствуют ли они целям компании.

5. Согласуйте действия, которые необходимо предпринять

Имея в виду будущее развитие сотрудника, и сотрудник, и менеджер должны заканчивать обзор производительности с планом действий. Это должен быть достижимый план с действиями для каждого человека, включая сроки, чтобы иметь возможность способствовать росту и развитию сотрудника.

6. Подведение итогов встречи и выражение поддержки

Завершите оценку, резюмировав все, что обсуждалось, и кто несет ответственность за дальнейшие действия. Также было бы неплохо запланировать, когда вы снова встретитесь для следующей аттестации. Это дает сотруднику ясность и позволяет начать вырабатывать привычку регулярной обратной связи. Вы можете воспользоваться этой возможностью, чтобы попросить сотрудника дать вам обратную связь.

Когда дело доходит до отзывов и оценок, малым предприятиям важно с самого начала правильно организовать процесс.Привлечение и удержание талантов никогда не было более распространенным вопросом для бизнеса, и хорошо проведенная оценка эффективности является ключом к тому, чтобы показать вашим сотрудникам, что у них есть будущее в вашей компании.

Оценка рабочего места сотрудников | BrightHR

В вихре сроков и совещаний сотрудникам не всегда легко сделать шаг назад и подумать о том, как продвигается их работа. Даже роли с постоянным, предсказуемым графиком могут стать удобной рутиной.

Но ваша компания должна находить время для контроля и улучшения индивидуальной работы , потому что это может сильно повлиять на ваш успех.

Здесь на помощь приходит аттестация рабочих мест.

Что такое аттестация?

Оценка эффективности (или обзор) — важный момент для обсуждения эффективности и развития ваших сотрудников. Это встреча между человеком и его непосредственным руководителем, чтобы зафиксировать недавние достижения и определить будущие цели.Это помогает максимально использовать потенциал любой роли .

Для сотрудника это также идеальная возможность выдвинуть идеи о развитии карьеры, в том числе о потребностях в обучении и поддержке. Это может помочь им получить практическую поддержку в их карьере и получить большее удовлетворение от работы .

Все типы ролей — ручной или офисный, фронт-оф-хаус, старший менеджер или фрилансер — должны пользоваться этим выделенным временем.

Как проводить оценку сотрудников

Официальные оценки обычно проводятся ежегодно.Это означает, что может быть много информации для обсуждения, , поэтому важно, чтобы и работодатель, и линейный руководитель пришли на встречу хорошо подготовленными .

Перед оценкой обе стороны должны подумать о своих целях и заполнить соответствующую форму с конкретными областями для обсуждения. Непосредственный руководитель также может собирать отзывы коллег для более всестороннего обсуждения; это называется «обзор 360°».

Во время оценки линейный руководитель должен:

  • оценивать работу по ключевым показателям эффективности и программным целям (например, поведенческие и этические ценности)
  • предоставлять обратную связь о прогрессе сотрудника, включая положительное поощрение за хорошо выполненные задачи
  • предложите области для улучшения и предоставьте доступ к ресурсам, идеям обучения или схемам наставничества, которые могли бы помочь
  • поощрять честный отзыв от сотрудника — чувствует ли он поддержку? Нужна ли им специальная подготовка?

После оценки сотрудников должны получить копию своего отчета об оценке , чтобы они могли выполнять действия и отслеживать прогресс в течение следующего года.

Однако многие компании поощряют открытый диалог в течение всего года. Это может помочь решить проблемы по мере их возникновения и предотвратить эскалацию проблем.

Как заставить оценки работать

Оценки должны ощущаться как эффективное использование драгоценного времени. В конце концов, одной из их целей является повышение эффективности бизнеса. Чтобы эти оценки приносили пользу, ваша компания должна:

  • Убедиться, что высшее руководство привержено проведению оценок . Все рецензенты должны пройти надлежащее обучение.Им также следует предоставить время и ресурсы, необходимые для тщательного проведения обзоров.
  • Будьте проще . Это включает в себя упрощение заполнения форм, использование простых систем и минимизацию бумажной работы.
  • Оценить оценки . Убедитесь, что оценки проводятся регулярно, и запросите отзывы об адаптации системы к изменяющимся потребностям.

По закону работодатели не обязаны внедрять схемы оценки. Но преимущества этого очевидны.

Есть вопрос?

Спросите, у нас есть молниеносных ответов для владельцев бизнеса и работодателей в Великобритании, подготовленных квалифицированными экспертами.


Почему важна оценка эффективности?

Оценка эффективности — это периодическая оценка эффективности работы сотрудника. Предприятия часто используют оценку эффективности, чтобы предоставить сотрудникам отзывы о своей работе и обосновать такие решения, как повышение заработной платы, бонусы и, в некоторых случаях, увольнения. Хотя оценку эффективности можно проводить в любой момент времени, многие компании проводят ее ежеквартально, раз в полгода или ежегодно.

причин для проведения служебной аттестации

Предприятия могут использовать служебную аттестацию для установления рекомендаций по увеличению вознаграждения, выявления лучших кандидатов на продвижение по службе, измерения сильных и слабых сторон сотрудников и предоставления конструктивной обратной связи для улучшения.Некоторые из главных причин для внедрения оценки эффективности включают следующее:

Измерение и вознаграждение за работу сотрудников

Оценка эффективности часто проводится как способ поощрения сотрудников, которые много работают или выходят за рамки служебных обязанностей. Когда производительность труда отслеживается и измеряется, достойные сотрудники могут быть отмечены наградами, такими как более высокая заработная плата, бонусы или другие льготы. Есть несколько различных способов, с помощью которых работодатели могут отслеживать эффективность, например, посредством регулярных обсуждений один на один, формальных оценок, основанных на KPI, или комплексных оценок.Данные должны собираться в течение года, чтобы предоставить менеджерам информацию для анализа при проведении служебной аттестации.

Улучшение развития сотрудников

Оценка эффективности может быть очень полезна для развития сотрудников. Оценки могут служить руководством для сотрудников, которые работают хорошо, и сотрудников, которые могут нуждаться в улучшении. Предприятия часто используют планы личного развития (PDP) в качестве компонента служебной аттестации, чтобы установить цели развития и наметить практические способы повышения производительности труда в течение определенного периода времени.Оценка эффективности может помочь неэффективному персоналу, выявляя конкретные потребности в обучении и пробелы в навыках, на которые необходимо обратить внимание. С помощью этой обратной связи сотрудник может пройти необходимые программы обучения или образовательные курсы, чтобы улучшить производительность труда и добиться большей производительности на рабочем месте.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

Оценка эффективности также может быть эффективным способом выявления потенциала сотрудника. Во время служебной аттестации у менеджеров есть возможность сесть и поговорить напрямую с сотрудниками, чтобы определить, где они находятся и где они видят себя в будущем.С помощью этой информации менеджеры могут помочь своим сотрудникам наметить успешный карьерный путь, который включает в себя повышение их производительности и развитие новых навыков. Оценка эффективности может быть очень полезной в процессе управления талантами и может помочь убедиться, что работодатели делают все возможное, чтобы удержать высокоэффективных сотрудников.

Управление сменой ролей в организации

Оценка эффективности может быть практичным способом обмена новой информацией с сотрудниками об изменениях на рабочем месте.Независимо от того, внедряет ли бизнес новые технологии, разрабатывает новые продукты или предлагает новые услуги, важно, чтобы сотрудники были в курсе этих изменений. Оценка эффективности дает сотрудникам возможность задавать вопросы об изменениях на рабочем месте и о том, как эти изменения повлияют на их роль. Менеджеры могут четко и лаконично объяснить новые обязанности, поставить цели, основанные на этих новых обязанностях, и запланировать обучение, чтобы узнать о новых продуктах или технологиях.

Повышение производительности сотрудников

Оценка эффективности может не только стимулировать развитие персонала. Оценки также могут быть использованы, чтобы побудить сотрудников улучшить свою работу посредством постановки целей. Цели производительности направлены на то, чтобы побудить работников повысить свою производительность и работать более эффективно. При постановке целей производительности для сотрудников важно, чтобы цели были практичными и достижимыми в течение заданного периода времени, чтобы избежать чувства разочарования.Это также может быть полезно, когда сотрудник, который раньше был высокопроизводительным работником, страдает от снижения производительности или производительности. Оценка эффективности может дать этим сотрудникам полезный толчок для повышения их производительности.

Разрешение сотрудникам высказывать опасения или идеи

Сотрудники иногда чувствуют, что их не слышат их руководители или работодатели. Это может действовать как сдерживающий фактор и заставлять сотрудников делать минимум, вместо того, чтобы усердно работать для достижения успеха.Важно обеспечить, чтобы все сотрудники знали, что их слушают и что их идеи заслуживают внимания. Оценки эффективности являются отличной платформой для общения и могут побудить сотрудников задавать вопросы, делиться идеями или обсуждать свои опасения по различным темам, которые могут повлиять на их работу. Поскольку оценка эффективности обычно проводится один на один, сотрудники часто чувствуют себя более комфортно, обсуждая эти темы, а не перед группой или другими сотрудниками.

Поговорите с опытными консультантами PEO

Оценки эффективности могут предоставить менеджерам и работодателям широкий спектр полезной информации, например, о том, кто является их лучшими сотрудниками и какие стимулы помогают повысить производительность. Оценка эффективности может повысить вовлеченность сотрудников, улучшить общение, повысить прозрачность и обеспечить признание, когда оно того заслуживает. Для получения дополнительной информации о том, почему оценка эффективности важна, обратитесь к опытным консультантам по PEO в BenefitCorp.Позвоните по телефону 972.737.7875 или запросите расценки онлайн.

Оценка персонала Значение и лучшие практики

Всякий раз, когда люди слышат термин «оценка персонала», их мысли, скорее всего, возвращаются к ежегодной аттестации. Хотя идея ежегодного обзора может вызвать беспокойство у многих, это не всегда должно быть так!

При правильном применении оценка персонала является невероятно ценным инструментом для содействия развитию сотрудников и улучшения вашей общей стратегии управления талантами.В этой статье мы расскажем все, что вам нужно знать о них.

Сделайте вашу следующую встречу потрясающей. Скачайте наши шаблоны оценки персонала прямо сейчас.

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала — это инструмент управления, помогающий поддерживать сотрудников в их профессиональном развитии. Сосредоточенное на оценочном совещании, это шанс для руководства определить, как работает сотрудник, и что ему может понадобиться, чтобы лучше выполнять свою работу, более точным и действенным способом.

Является ли оценка такой же, как обзор производительности?

В отличие от ежегодной оценки или обзора эффективности, которые проводятся только один раз в год (обычно), оценка персонала представляет собой более частую проверку сотрудников, чтобы узнать, на каком этапе они находятся в своей работе. Думайте об этом как о совещании, которое может происходить ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от роли и обязанностей сотрудника.

В чем смысл оценки на работе?

Смысл оценки на рабочем месте заключается в повышении производительности.Это достигается за счет проведения регулярных интервью, на которых сотрудники могут обсудить свою работу. Или оценка может быть вызвана событием (хорошим или плохим), например завершением проекта, чтобы рассказать о том, как сотрудник улучшил или может улучшить свою роль.

Требуются ли оценочные собрания по закону?

Рабочие места в Соединенном Королевстве не нуждаются в аттестации персонала по букве закона. Тем не менее, многие организации будут использовать оценки как меру, помогающую сотрудникам работать и удерживать их лучшие таланты.Таким образом, хотя правовой базы может и не быть, у хорошо управляемых организаций она просто будет.

Откройте для себя Personio: единое место для эффективности сотрудников

Определяйте, отслеживайте и определяйте, достигают ли сотрудники своих целей в Personio. Эффективность с Personio позволяет вам создавать уникальные цели для каждого сотрудника и отслеживать их выполнение, чтобы ваша следующая оценка персонала или обзор производительности прошли гладко. Нажмите на кнопку ниже, чтобы прочитать полную историю.

Важны ли оценки на работе?

Оценка персонала важна, потому что она способствует ключевому элементу успеха на рабочем месте: обратной связи.Регулярный обмен информацией помогает построить культуру вашей компании и гарантирует, что вы создадите продуктивную среду для всех. Учитывая это, необходимы постоянные и несколько неформальные обмены.

Кроме того, регулярные оценки можно включить практически в любой цикл управления эффективностью. Таким образом, вы эффективно создаете систему, в которой оценка является ключевой частью проверки того, что сотрудники идут по правильному пути. А с правильным программным обеспечением для управления персоналом вы даже можете автоматизировать эти циклы.

Однако, основываясь на предыдущем пункте, обратная связь может принимать самые разные формы. Это может быть:

  • Встреча за кофе и обсуждение недавнего проекта.
  • Резюме каждый раз, когда проект завершается, чтобы обсудить, что получилось хорошо (или не очень).
  • Обмен сообщениями с помощью внутреннего средства связи вашей компании.

Что следует обсудить во время оценки?

Оценка персонала предназначена для облегчения обмена идеями относительно ожиданий, планов и целей (включая, помимо прочего, денежные цели).Все это делается для того, чтобы прийти к общему знаменателю.

Например, узнать, как обстоят дела в данный момент, узнать о некоторых приоритетных задачах в списке дел сотрудника или о планах на ближайшие месяцы. Каждый из них может помочь создать точки соприкосновения и взаимопонимания между сотрудниками и их руководителями.

В совокупности они направлены на содействие личному и профессиональному развитию сотрудников, на их мотивацию посредством благодарности и укрепление общей лояльности сотрудников.

Передовая практика управления персоналом: создайте «триггеры временной шкалы» для аттестации ваших сотрудников

Оценка персонала должна проводиться, по крайней мере, ежеквартально между руководителями и сотрудниками. Тем не менее, это помогает создать «триггеры», где оценка также может быть уместной (в конце проекта, после курса обучения, как часть плана развития сотрудника).

Создание этих «триггеров временной шкалы» гарантирует, что оценка будет не просто очередным упражнением для галочки для сотрудников и менеджеров, а действительно может служить более важной цели: дать сотрудникам время подумать о важном моменте в их карьере.

Какие события могут «спровоцировать» оценку персонала?

Давайте начнем с базового отличия. По сути, существует два типа «триггеров» для аттестационных совещаний, которые включают в себя мероприятия, связанные с мероприятиями, и институционализированные аттестационные совещания.

Первое, как это звучит. Оценка персонала, основанная на каком-то недавно произошедшем событии, которая может включать:

  • Особенно выдающиеся или плохие характеристики
  • Конфликты
  • Необходимые вмешательства в рабочие процессы, изменения процессов
  • Невыполнение требований
  • Оптимизация рабочих процессов
  • Несчастные случаи на производстве
  • Длительная или частая болезнь работника
  • Отсутствие на рабочем месте

Институционализированные собрания, напротив, проводятся регулярно без каких-либо инициаций, не зависящих от времени.Они служат для оценки общей эффективности сотрудников и проводятся в стандартизированной форме, основанной на установленных правилах.

Во время этих встреч менеджеры оценивают эффективность работы сотрудников за определенный период времени и разрабатывают варианты дальнейшего развития карьеры сотрудника. Это может включать, например, план профессионального развития.

Бесплатная загрузка: Руководство по управлению производительностью

Уделите внимание общей производительности, загрузив наше руководство сегодня.

Как провести собрание по оценке персонала?

Если мы возьмем обзор высокого уровня, оценочное совещание должно быть построено на следующем:

Оценка прошлой деятельности Что было сделано хорошо и как сотрудник к этому отнесся.
Предоставление отзывов Когда менеджер высказывает мнение о том, как он оценивает опыт.
Приведение в соответствие с целями Отмечая области улучшения и прогресса сотрудника.
Приглашение оставить отзыв Предоставление сотрудникам возможности отметить, где, по их мнению, им может понадобиться поддержка.

Для отдела кадров или отдела кадров невероятно важно способствовать прозрачности , когда дело доходит до оценочной встречи. Ваша организация должна четко указать, что ожидается как от сотрудников, так и от менеджеров.

Ведь оценка должна быть результативной. Перед этим сотрудник не должен испытывать стресс, а после него должен чувствовать себя услышанным и поддержанным.Если ваши оценки вызывают больше неприязни, чем командный дух , вам обязательно следует пересмотреть этот процесс.

Если какой-либо сотрудник чувствует себя «подготовленным» и «частью процесса», это может помочь повысить уровень его вклада не только в собственные цели, но и в успех компании в целом.

Каковы этапы оценочной встречи?

На более техническом уровне давайте рассмотрим каждый этап оценочной встречи и то, что она должна включать:

До оценки Во время оценки После оценки
Заблаговременно пригласите сотрудников и сообщите им о вопросах, которые вы хотели бы обсудить. Поощряйте диалог и позволяйте сотруднику делиться. Вспомните, как прошла встреча. Есть ли моменты, в которых вы могли бы добиться большего успеха на следующем оценочном совещании?
Запланируйте достаточно времени и забронируйте подходящий номер, где вас никто не побеспокоит. Определите цели и содержание для обсуждения в начале собрания. Создайте запись собрания, которую признают и менеджер, и сотрудник.
Своевременно проводить аттестацию сотрудников и предоставлять им лист самооценки. Будьте внимательны и слушайте, записывая важные моменты и ключевые выводы. Поддержите сотрудника в достижении согласованных целей.

Ключевое понимание : Пройдите оценочную встречу с реалистичными соглашениями . Цели сотрудников и целевые соглашения всегда должны мотивировать сотрудников, а не подавлять их.

Откройте для себя Personio: автоматизируйте циклы просмотра

Структурированный в соответствии с вашими потребностями и потребностями ваших сотрудников, Performance Cycle Builder от Personio может обеспечить беспроблемное выполнение ваших циклов проверки.Нажмите кнопку ниже, чтобы узнать больше и попробовать сами уже сегодня.

5 Передовой опыт проведения оценочных совещаний

Помните об этих пяти ключевых рекомендациях, которые помогут провести наилучшее из возможных совещаний по оценке с сотрудниками:

1. Расписание в достаточное время

Начните с того, что заблаговременно сообщите сотрудникам об их аттестационных встречах и убедитесь, что вы выделили достаточно времени, чтобы не проводить встречи под давлением. При необходимости вы можете даже распределить оценки на несколько недель (первоначальный чат и последующие действия).Это гарантирует, что сотрудники будут чувствовать, что ваша команда привержена их развитию, а также облегчит запись результатов.

2. Всегда чрезмерная подготовка

Оценки по своей природе немного более спонтанны, чем ежегодная аттестация. Тем не менее, менеджеры также должны иметь комплексный подход к развитию своих сотрудников и к тому, как они развивались за год (в контексте оценки «моментального снимка» производительности). Записывайте определенные вещи, устанавливайте напоминания и отслеживайте любые события, которые могут иметь отношение к собранию по оценке персонала в течение года.

Программное обеспечение для управления персоналом может помочь хранить все данные о ваших сотрудниках в одном месте. Узнайте больше здесь.

3. Сохраняйте обратную связь конкретной и действенной

Оценка не обязательно должна быть негативным опытом, даже если сотрудник испытывает трудности. Вот почему менеджеров следует научить уделять особое внимание предоставлению конкретных отзывов, основанных на фактах и ​​примерах. Избегайте обобщений и имейте в виду, что в лучшем случае сотрудники должны иметь возможность выработать конкретный план улучшения своей работы после вашей встречи.

4. Вовлекайте сотрудников в постановку целей

Прежде чем сотрудник сможет достичь своих целей, он должен их поставить! Если сотрудники не вовлечены в этот процесс, все может очень быстро пойти не так. Если все сделано правильно, оценка персонала может полностью избежать этого. Короче говоря, важно, чтобы сотрудники и их менеджеры участвовали в процессе как равные партнеры. В противном случае обе стороны не смогут представить свои аргументы и мнения.

5. Сосредоточьтесь на целях

Смысл аттестации персонала не в том, чтобы останавливаться на прошлом, по крайней мере, недолго, а в том, чтобы заглядывать в будущее.Именно здесь организации должны продемонстрировать настоящие лидерские качества и работать с сотрудниками, чтобы определить, как можно достичь целей. Если вы оказываете чрезмерное давление на своей должности менеджера, вы обычно больше теряете, чем приобретаете.

Что является ключом к отличной оценке персонала?

Хорошая оценка персонала происходит, когда менеджер подготовлен, сотрудник чувствует поддержку и услышан, а организация поддерживает присутствие на протяжении всего процесса. Каждый человек играет важную роль, и когда каждый играет свою роль, оценки могут стать ключевой частью успешной корпоративной культуры, основанной на производительности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.