Какая степень ответственности в управленческом учете: Тест: Тесты и ответы по бухгалтерскому управленческому учету

Содержание

Организация управленческого учета по центрам ответственности

Результативная отчетность о персональной деятельности направлена на обеспечение информацией трех видов информация о фактических результатах информация о планируемых (смета, стандарт) показателях информация о причинах различий между фактическими и ожидаемыми результатами. Основной акцент перечня показателей сконцентрирован на персональной ответственности. При этом перечень показателей не должен быть громоздким, а концентрировать внимание руководства необходимо на небольшом количестве статей, по которым фактические показатели существенно отличаются от установленных. Такой отчетности способствует организация управленческого учета по центрам ответственности.  [c.297]
Организация управленческого учета по центрам ответственности  [c.75]

Организация управленческого учета по центрам затрат, ответственности и рентабельности требует определенных условий.  [c.300]

При организации учета по центрам ответственности нужно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, так, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной.  [c.302]

В предыдущих главах предметом рассмотрения были преимущественно количественные данные. Это неудивительно, ведь они являются основным средством обмена управленческой информацией. Однако не следует забывать, что главную роль в осуществлении процесса управления играют люди. Их реакция на числовые показатели, систему управления, создающую их, установки организации — все жизненно важно и не должно упускаться из виду при создании и в работе систем управленческого учета. Как, в частности, специфика культуры организации и соответствующего стиля управления (см. пример 16.1) может отразиться на функционировании системы учета по центрам ответственности  [c.769]


Как отмечалось, предметом управленческого учета является производственная деятельность центров ответственности (сегментов организации), поэтому иногда управленческий учет называют учетом по центрам ответственности, или сегментарным учетом. Однако отождествлять эти понятия неправомерно, поскольку сегментарный учет является важнейшей составляющей управленческого учета.  [c.21]

Третьим направлением учета производственных затрат является учет по центрам ответственности. Как отмечалось выше, центр ответственности может быть определен как сегмент предприятия, за результаты работы которого отвечает его руководитель. В управленческом учете каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности. Цель организации учета по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы (плана, утвержденного для центра ответственности) могли возлагаться на ответственное лицо. Фактические данные по центрам ответственности отражаются бухгалтером-аналитиком в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени. Из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.  [c.77]

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план — организация — учет — контроль -анализ — регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг.  [c.221]


Учет затрат по процессам с объединением их в центрах финансовой ответственности Закупка , Производство , Сбыт , Управление наилучшим образом подходит для организации управленческого учета. Таким образом построенный управленческий учет дает возможность применить к оптимизации результатов деятельности предприятия системный подход, что, безусловно, ведет к повышению эффективности функционирования предприятия.  [c.280]

Важная цель управленческого учета — помочь руководству организации контролировать затраты. Иногда контроль облегчается прослеживанием затрат до подразделения или центра затрат, где они возникают. Такой вид учета называется учетом затрат по центрам ответственности. Затраты, которые могут быть отнесены к отдельному подразделению, называются прямыми затратами подразделения. Например, зарплата автомеханика — это прямые затраты подразделения автосервиса. Стоимость краски, используемой в цехе окраски автомобилей, можно считать прямыми затратами цеха окраски.  [c.16]

Без нормативного хозяйства невозможна организация системы управленческого учета и контроля за состоянием запасов и фактических затрат. Нормы как основа системы, контроля классифицируются и группируются по центрам ответственности, продуктам и операциям.  [c.49]

Детализация по центрам ответственности позволяет индивидуализировать оценку работы исполнителя, определять право сотрудников на материальное поощрение. Выделение центров ответственности является одним из ключевых элементов организации системы управленческого учета на предприятии.  [c.97]

В системе бухгалтерского управленческого учета применяются иные подходы к оценке эффективности бизнеса. Объектом учета здесь являются отдельные сегменты организации — центры ответственности. Их вклад в формирование конечного финансового результата организации неодинаков. Следовательно, появляется необходимость отдельно проанализировать доходы и расходы по каждому структурному подразделению.  [c.34]

Одна из основных задач сегментарной отчетности — предоставить отчеты об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. Если руководство своевременно обратит внимание на виды отклонений, причины их возникновения, то можно скорректировать отрицательные последствия, вызванные ими. Разработку бюджетов и смет ведет бухгалтер-аналитик в непосредственном контакте с директорами отделов. Применяются следующие приемы планирования анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования направлена на организацию контроля затрат и получения прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах всего предприятия. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Отчеты, бюджеты и сметы составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений ответственными должны быть предоставлены объяснения. Далее в автоматическом режиме, по команде бухгалтера-аналитика программа формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений. Такой сводный отчет об остатках товара в аптеках может иметь следующий вид (см. табл. 31).  [c.101]

Представительства обеспечивают условия взаимоотношений головных структур с государственными органами, другими организациями и учреждениями на территории Российской Федерации. Представительства не являются самостоятельными юридическими лицами, наделяются имуществом головными организациями и действуют от их имени на основании Положения по доверенности, выданной директору. Таким образом, представительство является структурным подразделением головной организации и с точки зрения управленческого учета может рассматриваться как центр ответственности.  [c.117]

Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.  [c.15]

Этап III. Организация плановой и отчетной работы по каждому сегменту. С вводом в действие системы управленческого учета появляется возможность планировать затраты и доходы центров ответственности и, как следствие, разрабатывать ценовую политику сегментов бизнеса, выявлять отклонения фактических показателей от плановых, устанавливать их причины.  [c.428]

Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непосредственном контакте с директорами отделов с использованием таких приемов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лицами, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть представлены объяснения. Далее в автоматическом режиме бухгалтер-аналитик формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений, один из которых может иметь вид, показанный в табл. 7.22.  [c.429]

В организационной схеме должна содержаться большая часть информации, необходимая для решения проблем определения ответственности. В некоторых организациях (компаниях), не имеющих формальной схемы организации, разработка системы управленческого учета требует соответствующего усилия со стороны управленцев. Но даже если такая схема существует, она часто признается неадекватной, либо потому, что не отражает всех уровней и центров ответственности, либо в силу неточного описания фактического порядка разделения ответственности и полномочий внутри данной организации. Может возникнуть необходимость пересмотра самой организационной структуры с тем, чтобы границы сфер компетенции и ответственности четко просматривались. В некоторых случаях усилия по решению других проблем оканчиваются неудачей именно потому, что эти проблемы являются лишь симптомами негодной организационной структуры.  [c.160]

Большое значение при создании центров ответственности имеет производственная структура организации. Результатом поиска более совершенных форм структуры строительной организации явилось введение новых бизнес-единиц, таких как центр управленческих затрат управление бюджетного и финансового планирования отдел по, материально-техническому снабжению отдел труда и зарплаты производственный отдел технический отдел отдел бухгалтерского, налогового учета и отчетности отдел механизации, автотранспорта и энергетики отдел подготовки производства отдел имущественных отношений юридический отдел центр нормативных затрат участки стройки, отвечающие за производственные затраты участок механизации, склады, рабочая бригада центр доходов сметно-договорной отдел отдел компьютеризации лаборатория и отдел контроля качества учебный пункт центр прибыли структурные подразделения и дочерние предприятия, самостоятельно определяющие производственную и централизованную политику и отвечающие за максимизацию прибыли центр инвестиций крупные дочерние предприятия, самостоятельно определяющие производственную и инвестиционную политику и отвечающие за максимизацию прибыли на вложенный капитал. . —  [c.40]

Внутренняя учетная система предприятия представляет собой систему по учету расходов и доходов, как в рамках центра ответственности, так и между отдельными центрами. Поэтому к объектам управленческого учета относятся не только затраты, но и результаты, которые могут также учитываться по местам возникновения затрат и по носителям затрат. Показатели выполнения работ помогают оценить вклад каждого структурного подразделения (центра ответственности) в прибыль предприятия, а также то, насколько его деятельность соответствует поставленным целям организации.  [c.28]

На научной основе должна базироваться организация коллективных трудовых процессов в бригаде. Она должна быть тесно связана с задачами управленческого учета. Ведь управленческий учет представляет собой часть информационной системы предприятия, а также деятельность, направленную на обеспечение руководства информацией для принятия решений и планирования, оперативного управления и контроля, стимулирования работников предприятия в выполнении намеченных программ, оценки деятельности подразделений, аппарата управления и отдельных сотрудников внутри организации. Напомним, что объектами управленческого учета являются так называемые центры ответственности, центры затрат по услугам и изделиям, предприятие в целом, отдельные цехи, участки, отделы.  [c.182]

В ходе реализации защитной тактики решаются следующие задачи установление жесткого контроля затрат с целью устранения убытков определение порога рентабельности сокращение доли накладных расходов и фиксированных издержек, норм расхода ресурсов всех видов снятие с производства убыточной продукции анализ по причинам и центрам ответственности продажа или передача в аренду лицензий, патентов, имущества бесперспективных производств, объектов незавершенного строительства реализация долгосрочных финансовых вложений, сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей установление обоснованных цен на продукцию с учетом норм рентабельности и эластичности спроса франчайзинг выявление и использование внутрипроизводственных резервов проведение перепрофилирования производства, реструктуризация и погашение просроченной задолженности списание безнадежных долгов кадровые перестановки, высвобождение персонала укрепление дисциплины труда и производства совершенствование организации труда улаживание дел с кредиторами истребование дебиторской задолженности повышение культуры труда аудит и совершенствование бухгалтерского учета, учетной политики, формирование управленческого и финансового учета на предприятиях и т.д.  [c.577]

Сферой управленческого учета являются учет производственных затрат, исчисление и контроль себестоимости продукции, определение финансовых результатов по различным центрам ответственности организации, получение оценочных данных по моделям хозяйствования для будущих отчетных периодов. Данные управленческого учета о величине и составе затрат на производство продукции (работ, услуг), о себестоимости продукции используются в финансовом учете.  [c.22]

Создание системы управленческого и налогового учета по каждому участнику общего процесса производства продукции или предоставления услуг Управленческий учет, который организует специальная служба, предназначен для оперативного принятия решений менеджерами организации. Поэтому он ведется в реальном времени, т.е. ежедневно, а не за прошлый месяц или квартал, раздельно по всем видам продукции и услуг, центрам финансовой ответственности внутри организации, инвестиционным проектам, сегментам рынка, Налоговый учет необходим для планирования наиболее рациональной структуры хозяйственной деятельности, позволяющей оценить долю налогов в добавленной стоимости при соблюдении действующего законодательства. Он включает учет налогооблагаемых доходов, расходов, фонда оплаты труда, имущества, добавленной стоимости. Составленный по общему регламенту управленческий отчет включает информацию из разных звеньев единой цепочки и позволяет выявить причины отклонений по каждому участку. Такой подход очень важен для телекоммуникационных систем, где каждая предоставленная услуга является результатом деятельности отдельных участков общей системы. Переход от учета по организации в целом к раздельному учету — основа реструктуризации организации  [c.40]

Изменение финансовой структуры организации. В ее составе выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО самостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет) и о выполнении дополнительных заказов. Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета и функции структурных подразделений. На первое место в этом случае выходят стратегический и финансово-инвестиционный менеджмент.  [c.107]

Трехбалльная оценка включает требования предыдущей вариации и дополнена процедурой нормирования на предприятии накладных расходов, что позволяет контролировать и влиять на их уровень. При выполнении вышеназванных элементов управленческого учета с выделением центров ответственности организации учета по ним уровень оценивается в 4 балла. Такая вариация является высшей и обеспечивает  [c.58]

Например, в учебнике И.НЛерчиковой находим … управленческие решения принимаются в системе менеджмента на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений [5, с. 14]. При этом не конкретизируется, какая именно информация используется для принятия решений, какими службами она готовится. В главе под названием Информационное обеспечение менеджмента , правда, отмечается роль бухгалтерской информации, однако об управленческом учете упоминается лишь однажды — ему отводится роль информационного обеспечения финансового менеджмента. Среди задач последнего (в числе которых — разработка и реализация финансовой политики организации с использованием различных финансовых инструментов принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизация и выработка методов реализации оценка инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций) в учебнике выделяется информационное обеспечение — составление и анализ финансовой отчетности по фирме в целом и ее центрам ответственности финансовое планирование и контроль [5, с. 205]. Из этого еле-  [c.15]

8.3. Учет по центрам ответственности в строительстве

8.3. Учет по центрам ответственности в строительстве

Несмотря на рост объема учетной информации, вызванный появлением большего количества ее источников и потребителей, увеличение материальных и трудовых затрат на ведение учета, связанное с автоматизацией, повышением оплаты труда всем категориям учетных работников, потребительская стоимость бухгалтерской информации, по существу, осталась без изменения.

Одна из основных причин такого положения – отсутствие на многих российских строительных организациях нового, соответствующего современным требованиям подхода к организации управленческого учета.

Известно, что все участки и структурные подразделения строительной организации тесно взаимосвязаны и не могут функционировать обособленно, по отдельности, в рамках одного хозяйствующего субъекта. Между тем, как показывает опыт экономически развитых стран, для формирования информационных потоков, необходимых для принятия обоснованных управленческих решений, целесообразно детализировать деятельность строительной организации по отдельным видам, центрам ответственности и местам формирования затрат. При этом под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность затрат.

Степень детализации затрат, последовательность и порядок их обобщения для различных структурных подразделений строительной фирмы отличаются в зависимости от организационной структуры хозяйствующего субъекта и его производственно-технологических особенностей. Другими словами, формирование информации по центрам ответственности в строительной фирме зависит от следующих факторов: организационной структуры; степени систематизации и увязки различных видов затрат; функциональной принадлежности затрат к определенному центру ответственности; условий формирования затрат.

Учет по центрам ответственности позволяет формировать информацию (аккумулировать издержки) во внутренних отчетах на определенном уровне управления строительной организации. Такая методика учета дает возможность:

• четко выделить объем полномочий и уровень ответственности менеджмента каждого структурного подразделения строительной организации;

• вовлечь менеджеров всех уровней в процесс не только составления отчетности за истекший отчетный период, но и в процесс бюджетирования на будущий отчетный период;

• обозначить ответственных лиц за составление каждой формы внутренней отчетности.

Как было отмечено, детализация информации по центрам ответственности для целей управленческого учета для каждой конкретной организации индивидуальна. Целесообразным способом определения степени детализации информации по центрам ответственности является детальный анализ конкретных условий деятельности и степени потребности организации в информации. В мировой практике существуют различные методики организации учета по центрам ответственности. Ответ на вопрос, какая методика в наибольшей степени уместна в отдельном случае, может дать изучение особенностей конкретного центра ответственности строительной организации.

Учет по центрам ответственности служит прежде всего целям контроля затрат по ним. В связи с этим необходимо выделить для конкретных центров ответственности затраты, на которые в состоянии повлиять конкретный менеджер строительной организации. Кроме того, по центрам ответственности необходимо детализировать косвенные расходы с целью увеличения точности калькулирования выпускаемой продукции или выполняемых работ. Поэтому для оптимизации контроля расходов и повышения точности определения себестоимости продукции необходимо распределять косвенные расходы по соответствующим центрам ответственности.

Кроме того, организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности способствует децентрализации системы управления затратами и делает прозрачным их формирование на всех уровнях управления строительной организации путем применения определенных методов контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения. Отражение во внутренней отчетности информации по центрам ответственности необходимо также для проведения эффективной инвестиционной политики.

Построение учета затрат по центрам ответственности в строительной организации осуществляется путем решения следующих задач: выделение участков (объектов учета), за которые ответственны конкретные менеджеры организации; обеспечение сопоставимости затрат по определенному центру ответственности с показателями по другим центрам ответственности; более точное исчисление себестоимости единицы отдельных видов выпускаемой продукции или выполняемых работ.

Желаемого эффекта от организации учета по центрам ответственности в строительной организации можно достичь в том случае, если по таким центрам осуществляется сметное планирование. Это значит, что для каждого центра ответственности разрабатывается индивидуальный бюджет, что позволяет не только оценить результаты, полученные отдельным менеджером, но и дает возможность определить общий вклад конкретного центра ответственности в финансовый результат организации.

Необходимо заметить, что избыточная информация может привести к «лишним» затратам. Из этого следует, что степень детализации должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной, чтобы не увеличивать необоснованно расходы, связанные с осуществлением учета.

Таким образом, учет затрат по центрам ответственности и местам формирования затрат может дать существенный эффект, так как это позволяет выявить конкретные резервы производства, виновников перерасходов, пути снижения и экономии затрат и др. Такая организация аналитического учета затрат обеспечивает индивидуальную персональную ответственность каждого менеджера строительной организации за результаты деятельности на своем конкретном участке и рабочем месте.

Центры ответственности необходимо классифицировать по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров строительной организации, а также функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности строительной организации можно подразделить на следующие: центры затрат; центры инвестиций; центры продаж; центры прибыли.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри строительной организации, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть строительный участок, не выпускающий конечной или завершенной продукции, отделы сбыта, снабжения и т. д.

Центр продаж включает в себя подразделения маркетинговой и сбытовой деятельности строительной организации, руководители которых отвечают только за выручку от реализации строительной продукции и за затраты, связанные с ее сбытом. С помощью таких центров формируется информация о наиболее рентабельных заказах или видах строительных работ. Результаты деятельности при этом необходимо оценивать главным образом по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине затрат обращения.

Центры прибыли могут представлять собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные обособленные подразделения в составе крупной строительной организации, дочерние организации и т. д. Их руководители должны иметь возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают в себя несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

Допускается ситуация, при которой один центр затрат является частью другого центра ответственности.

По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности.

Применение принципов учета затрат по местам их возникновения позволяет выявлять в системном учете не только прибыль или убыток по результатам оплаты строительных работ заказчиками, но и определять в учете так называемый «производственный результат».

Из этого следует, что существенной задачей управленческого учета крупных и средних строительно-монтажных организаций является не только формирование информации о затратах на производство и калькулирование себестоимости строительной продукции, но и выявление производственного успеха отдельно взятых производственных подразделений, за которые отвечают конкретные менеджеры.

Центры ответственности по принципу производственных функций целесообразно создавать в сфере производства. В них могут войти центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению. Центр ответственности за снабжение должен контролировать не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т. п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба эти вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них управленческие центры ответственности (отделы и административные службы) могут иметь только затраты.

Ведущую роль в достижении конечных целей строительной организации играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготовляют продукцию, выполняют работы. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования на строительных площадках и участках, затраты отдельных подразделений основного и вспомогательного производств и строительной организации в целом.

Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования.

В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где изготовляется строительная продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства места затрат внутри строительных площадок основного строительного производства или вне них. В главных местах расходов чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам затрат. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах расходы зачитываются только по элементам затрат или только по важнейшим из них.

После обособления центров ответственности и мест затрат строительной организации для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, необходимо определить нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину определяют на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.

Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется одним из 2 основных способов: путем применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтенной суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования затрат; на основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчетов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

При использовании метода двойной записи необходимо разработать специальный план счетов мест затрат для каждой строительной организации. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учета, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии. Но это важно только для обозначения первых 2–3 знаков кода того или иного места затрат. Далее идет нумерация шифра самого места расходов.

Достаточно сложно измерить объем производства или деятельность отдельных участков, бригад, подразделений и т. д. Он может выражаться в натуральных (физических), условно-натуральных и стоимостных единицах. Учет объемов в натуральных единицах ведется с помощью первичной документации по учету движения готовой строительной продукции, полуфабрикатов, деталей и т. п.

Величину услуг вспомогательных и обслуживающих производств можно определить с помощью счетчиков и других измерительных устройств. При этом необязательно вычислять объем деятельности абсолютно каждого производственного подразделения. Часто достаточно соизмерить их затраты с общим объемом выпуска строительной продукции или строительной организации в целом в данном отчетном периоде.

Обмен продукцией и услугами между местами затрат необходимо учитывать при помощи внутренних трансфертных цен. Их могут устанавливать по рыночной стоимости, полной себестоимости с учетом процента прибыли от полных затрат, по переменным затратам и проценту прибыли от переменных расходов, по полной или сокращенной себестоимости.

По центрам ответственности необходимо учитывать все расходы данного подразделения; по местам затрат – только прямые (единичные) расходы. По местам формирования целесообразно учитывать только те расходы, которые нельзя прямо отнести на конкретный вид продукции. Состав затрат, относимых на то или иное место формирования затрат, зависит от особенностей производства, функций места затрат, степени переменности его расходов и т. п.

Одной из наиболее сложных в методологическом отношении проблем управленческого учета является учет затрат и результатов по центрам ответственности, непосредственно зависящих от предоставленных полномочий руководителям соответствующего уровня. Для некоторых сфер деятельности, например по центрам ответственности, связанным со снабжением и сбытом, эта проблема решается сравнительно легко, поскольку можно воспользоваться данными бухгалтерского учета об объемах закупок и продаж и связанных с ними расходах. По другим сферам деятельности, например конструированию, технологическому сопровождению строительного производства продукции, освоению новых видов строительной продукции, понадобится организовать учет затрат и полученных результатов по функциональному признаку. Система такого учета обеспечивает выход на общие результаты, итоги затрат и объемы деятельности по строительной организации в целом.

Косвенные расходы можно распределять между местами и центрами затрат на основе количественных и стоимостных баз. Управленческий учет отличает значительно большее, по сравнению с финансовым учетом, число показателей, пропорционально которым распределяют косвенные затраты: численность персонала, объем выпуска продукции, количество совершенных сделок, фактическое время работы оборудования, номинальная потребляемая мощность энергоустановок, площадь или объем отапливаемых помещений и т. д.

Как уже было отмечено, особую проблему представляет исчисление и списание себестоимости продукции и взаимооказываемых услуг мест и центров затрат. Их оценивают либо все по заранее заданной (плановой или нормативной) себестоимости, либо одну из наиболее массовых услуг (электротеплоснабжение, водоснабжение) оценивают по твердым ценам (плановой себестоимости, государственному тарифу), а остальные – по фактической себестоимости. Наиболее точные результаты распределения взаимооказываемых услуг обеспечивает решение системы линейных уравнений затрат каждого подразделения.

С точки зрения контроля величины и экономичности затрат, а также экономической целесообразности мест и центров ответственности, в рамках деятельности строительной организации целесообразно применение метода бюджетирования затрат. В первом случае для каждого места расходов или центра ответственности составляют бюджет (смету) затрат и по данным учета их фактической величины контролируют его (ее) соблюдение. Отклонения между сметой и фактической величиной характеризуют изменение уровня затрат соответствующего места и центра по сравнению с нормативами, на основе которых проводился сметный расчет.

При использовании метода сопоставления затрат и производительности (объемов производства продукции, полуфабрикатов, работ, услуг) в каждом подразделении необходимо выявлять отклонения, вызванные изменением величины производительности или степени загрузки производственных мощностей и уровня затрат места или центра. Методика расчета и анализа отклонений зависит от применяемого варианта нормативного учета фактических затрат, т. е. от того, ведется ли он по полной или сокращенной себестоимости.

Первый метод приемлем для мест и центров затрат, не имеющих четко определенного измерителя объема деятельности (отделы заводоуправления, рекламная деятельность, здравпункт, столовая и другие социальные службы).

Второй метод используется главным образом в производственных подразделениях, деятельность которых может быть измерена в натуральных или условных единицах.

Общий результат производственно-хозяйственной деятельности строительной организации исчисляют по данным финансового учета организации в целом.

Управление затратами заключается в использовании возможностей их регулирования. Относительно мест затрат и центров ответственности различают полные, частично и слабо регулируемые расходы. Степень регулируемости затрат зависит от специфики каждой конкретной строительной организации; длительности периода, за который определяется их величина; полномочий управленческого персонала, принимающего решения. Все эти особенности должны быть учтены при организации системы управленческого учета и использовании его данных.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

ВАХРУШИНА_Бухгалтерский управленческий учет_FIN_FIN.indd

%PDF-1.4 % 1317 0 obj > endobj 1318 0 obj >/Font>>>/Fields[]>> endobj 1316 0 obj >stream uuid:f3bc1e24-ada3-4be2-9bc9-e3358af5804eadobe:docid:indd:7d0b3567-e370-11e0-a6a4-87a93566f708xmp.id:323ABE789A20E9118087C90374979871proof:pdf1xmp.iid:E7720C9762E3E811B6AD80FB6F8E35F4xmp.did:05C163C06FDEE811884BAA447FF19627adobe:docid:indd:7d0b3567-e370-11e0-a6a4-87a93566f708default

  • convertedfrom application/x-indesign to application/pdfAdobe InDesign CS6 (Windows)/2019-01-25T15:41:58+03:00
  • 2019-04-20T18:22:04+03:002019-04-20T18:26:51+03:002019-04-20T18:26:51+03:00Adobe InDesign CS6 (Windows)application/pdf
  • ВАХРУШИНА_Бухгалтерский управленческий учет_FIN_FIN.indd
  • Acrobat Distiller 9.4.2 (Windows)FalsePDF/X-1a:2003PDF/X-1a:2003PDF/X-1a:2003 endstream endobj 339 0 obj > endobj 54 0 obj > endobj 8 0 obj > endobj 55 0 obj > endobj 89 0 obj > endobj 120 0 obj > endobj 117 0 obj >/Resources 119 0 R/TrimBox[0 0 396.Mљ

    Организация учета затрат по центрам ответственности

    ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТА ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

     

    Гудович Г.К. (ЛГТУ, г. Липецк, РФ)

     

    This article deals with general principles of costs formation and effective methods of costs management.

     

    Получение необходимой информации для управления и применение эффективных методик и приемов для ее обобщения и анализа возможно на основе организации учета по центрам затрат. В настоящее время учет по центрам затрат становится для многих предприятий необходимостью и является эффективным инструментом управления затратами. В связи с этим заслуживает внимания применение опыта ряда зарубежных  и российских промышленных компаний и развитие методологии учета затрат по центрам ответственности. Проблемы развития теории, методологии и практики учета по центрам затрат рассмотрены в работах отечественных экономистов: Н.Г. Данилочкиной, В.Б. Ивашкевича, В.Ф. Палия, А.Д. Шеремета, Т.П. Карповой, Е.В.Ткачука и др. Вопросы учета по центрам затрат раскрыты также в работах зарубежных авторов: К. Друри, А. Яруговой и др.

    Основные определения центра затрат как экономической категории, приводимые в литературе, представлены в табл. 1.  Указанные определения центра затрат ориентируют на детализацию производственного учета, повышение его контрольных свойств, точности, достоверности калькулирования, позволяют выявить экономию или перерасход материальных, трудовых, денежных ресурсов по зависящим и не зависящим от конкретных исполнителей причинам.

    Организация учета по центрам затрат предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом. При этом функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, стимулирование выполнения, учет и анализ.  Для успешной организации учета по центрам затрат необходимо решение следующих основных задач.

    1.Выбор способа деления предприятия на центры затрат — определяется спецификой конкретных ситуаций. При этом нужно учитывать  требования, основные из которых излагаются в работах в области управленческого учета. К ним относятся: наличие показателя для измерения деятельности и базы для распределения расходов; функциональная однородность; персональная ответственность; достаточная степень детализации информации для анализа и принятия управленческих решений; отнесение на центр только прямых затрат; разработка системы мотивации для центров затрат.

    2. Обоснование классификации центров затрат. На основе анализа публикаций различных зарубежных и отечественных ученых-экономистов была построена классификация центров затрат, выделены классификационные признаки и по каждому из них определены виды центров затрат. Центры затрат подразделяют  по различным видам в зависимости от следующих критериев: по степени регулируемости, по видам затрат, по видам задач и выполняемых функций, по принципу сходства структуры затрат, по территориальному принципу, в зависимости от последовательности группировки, по временной определенности, в зависимости от контрольно-аналитических функций учета, по степени совпадения с местом возникновения затрат и др.

     

    Таблица 1 — Определения центра затрат (фрагмент)

    Определения центра затрат

    Источник информации

    1

    2

    Подразделение предприятия, для которого установлена связь между затратами и действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов

    Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет [Текст]: Учебник для вузов / М.А. Вахрушина. – 2-е изд., доп. и пер. – М.: ИКФ Омега-Л; Высш.шк., 2002. – 528 с., с. 71

    Исходное подразделение любого комплекса расходов, сгруппированных по местам возникновения

    Ивашкевич, В.Б. Бухгалтерский управленческий учет [Текст]:  Учебник для вузов / В.Б. Ивашкевич.- М.: ЭкономистЪ, 2004. — 625 с., с.155

    Центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.

    Лейкин, Д.В. Определение центров ответственности [Текст]: / Д.В.Лейкин //Менеджмент в России и за рубежом, 2006. — №8. – с.15-20.

    Структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты

    Центр ответственности – сегмент организации, возглавляемый менеджером, группа или отдельный менеджер, осуществляющие деятельность, способные оказывать непосредственное воздействие на результаты этой деятельности, несущие ответственность и мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий.

    Центр затрат – это любая единица деятельности организации, выделяемая в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы.

     

    3. Эффективность управления затратами определяется их правильной классификацией. Деление  затрат на переменные и постоянные позволяет применить адекватные методы планирования затрат с использованием гибкого бюджета. Выделение  регулируемых и нерегулируемых статей затрат позволяет включить в бюджет только те статьи, на которые может влиять руководитель центра затрат, и закрепить персональную ответственность за каждую статью.

    4. Для организации учета по центрам затрат нужно создать систему кодирования подразделений, видов затрат и форм бюджетов и отчетности по показателям деятельности центров затрат, систему учета распределения затрат, систему калькулирования по центрам затрат, систему контроля показателей и автоматизированной обработки информации. Здесь следует использовать опыт  западных фирм, которые разрабатывают единые планы счетов центров затрат по каждому подразделению и предприятию в целом. Эти планы увязываются с номенклатурой затрат по видам и представляют часть общей системы контроля и ответственности за результаты производства. Для определения показателей по каждому центру затрат рекомендуется использовать следующие принципы: показатели центров затрат должны детализировать цели, стоящие перед всей организацией; статьи расходов должны иметь существенную долю в структуре общих показателей предприятия и находиться в зоне влияния их руководителя.

    5.С точки зрения контроля за величиной и экономичностью затрат необходимо применять метод бюджетирования издержек. Для этого составляют бюджет затрат и контролируют его соблюдение.  Отклонения между бюджетом и фактической величиной  характеризуют изменения уровня издержек соответствующего центра затрат по сравнению с нормативами. При сведении частных бюджетов центров ответственности в общий бюджет важное значение имеет определение трансфертных цен. Трансфертная цена – это условная расчетная цена на продукцию (услуги) одного центра ответственности, передаваемые другому центру ответственности того же предприятия.  Трансфертное ценообразование является основой для оценки, контроля и стимулирования деятельности центров ответственности. Отечественная практика бюджетного управления еще не выработала единого подхода к вопросу формирования трансфертных цен.

    6.Для осуществления контрольных функций структурные подразделения представляют внутреннюю отчетность, которая должна удовлетворять определенным требованиям: быть оперативной, содержать информацию об отклонениях, обеспечивать возможность их анализа, соответствовать ответственности менеджера за принятие решений.

    7.Для получения оперативной информации о достижении запланированных затрат с целью принятия решений по устранению негативных тенденций и мотивации персонала проводится анализ исполнения бюджетов. Для этого применяется факторный анализ затрат, и определяются отклонения  бюджетных данных от фактических на основе гибкого бюджета.

    Рассмотрим реализацию этих теоретических принципов учета по центрам затрат на ЗАО «Индезит Интернэшнл». К центрам затрат здесь относят места возникновения затрат, которые поделены между двумя основными сферами индустриальная и неиндустриальная Индустриальная зона в свою очередь включает завод холодильников, завод стиральных машин и администрацию. Финансовый учет ведется с использованием автоматизированной формы учета в корпоративной программе SAP – R3. Система обеспечивает распределение издержек по местам возникновения и определение себестоимости каждого вида выпускаемой продукции, получение подробных аналитических данных и формирование отчетов.

     В соответствии с учетной политикой все затраты формируются в дебете бухгалтерских  затратных счетов: 31 «Затраты на материалы», 32 «Затраты на зарплату», 33 «»Затраты на отчисления и фонды», 34 «Затраты на амортизацию». 35 «Прочие затраты и налоги». С кредита бухгалтерского счета 37 затраты распределяются на соответствующие балансовые счета. В конце года все «Затратные счета» закрываются в дебет счета 37. Для учета прямых затрат на производство применяется счет 20 «Основное производство», к которому открывают аналитические счета, коды которых соответствуют номеру места возникновения затрат. Общепроизводственные расходы списываются пропорционально основной заработной плате рабочих основного производства. Общехозяйственные расходы списывают на счета реализации пропорционально выручке.

    Распределение затрат осуществляется в три этапа:

    Первый этап: прямые затраты распределяются по объектам затрат и исчисляется себестоимость полуфабрикатов.

     Второй этап; распределяются косвенные производственные затраты индустриальной зоны, т.е. подразделений, обслуживающих заводы стиральных машин и холодильников.

    Третий этап: затраты цеха распределяются по носителям затрат (видам готовой продукции) и определяется их калькуляция.

    Отдел планирования и контроля устанавливает трансферы распределения затрат между заводом холодильников, заводом стиральных машин и маркетингом на весь бюджетный год. Трансферы отражают долю работы одних мест возникновения затрат  для других в виде фиксированных процентов. Запланированные косвенные затраты распределяются на производимые полуфабрикаты и готовую продукцию через плановый тариф пропорционально плановой трудоемкости продукта.

    По каждому подразделению предприятия ведется анализ в разрезе элементов затрат и их видов.  Кодирование затрат позволяет учитывать их обособленно и осуществлять детальный анализ. Отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения затрат, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета по центрам затрат предусматривает применение различных целевых функций к различным подразделениям предприятия. Это обеспечивает возможность эффективного стимулирования подразделений в хозяйственной деятельности и создания системы материального поощрения с учетом вклада каждого подразделения.

    Внедрение системы центров ответственности и бюджетирования обеспечит оптимизацию затрат, повысит мотивацию менеджеров различного уровня и эффективность управления деятельностью подразделений и предприятия в целом.  

     

     

    Общие сведения об управленческом учете, классификация затрат на производство, методы учета затрат

    Современное предприятие со своей сложной структурой производства выступает в экономике динамичным объектом хозяйства и представляет законченную систему с определенными внутренними и внешними целями. Они определяют состав и содержание информации, которая формируется и обрабатывается на предприятии.

    Взаимодействие управленческого и бухгалтерского учета достигается на основе преемственности и комплексного использования первичной информации, единства норм и нормативов, а также единства нормативно-справочной информации в целом, дополнения информации одного вида учета данными другого, однократной фиксации всей исходной переменной информации в первичном учете, взаимопроникновения методов или их элементов, приближения учетной информации к местам принятия решений, единого подхода к разработке задач управленческого и финансового учета производства при проектировании или совершенствовании систем автоматизированного управления производством.

    Оба вида учета играли и играют регулирующую роль и несут в себе элементы такой системы, которая предусматривает прямые и обратные связи при выполнении функций наблюдения, измерения различных характеристик производства или его отдельных частей, обработки информации по данным первичной документации. Подтверждением тому служит движение отчетной документации между подразделениями и службами предприятия и бухгалтерией (рис 1.2).

    Рис. 1.2. Методологические основы взаимосвязи финансового и управленческого учета

    В связи с этим возникают два аспекта проблемы построения учетной информационной системы производства. Первый аспект – интегрированная система должна обеспечить информацией управление производством внутри предприятия, соответствовать построению внутрихозяйственного механизма. Эти позиции определяют развитие методологии интегрированного учета в направлении расширения не столько информационной, сколько регулирующей функции учета.

    Разработка новой системы учетно-отчетной информации должна предусматривать в своем составе элементы нормирования и планирования. Они создают возможность решить второй аспект проблемы – расширить регулирующую функцию учета, обеспечить необходимую связь между производственными, технологическими и экономическими службами предприятия, выполняющими планирование, контроль, диспетчеризацию и другие подобные работы. Включая в систему учета плановые и нормативные данные, в ходе обработки информации можно проводить анализ экономических показателей, оценку и характеристику результатов деятельности отдельных коллективов, прогнозирование тенденций этих показателей и направлений развития производства.

    Данные, не относящиеся непосредственно к учету, привлеченные в состав информационной модели, расширяют границы сбора, обработки и использования информации для принятия соответствующих управленческих решений. Тем самым увеличивается зона охвата всеми видами учета производственных операций и хозрасчетных взаимоотношений структурных подразделений. В настоящее время сферы воздействия управленческого и финансового учета разграничены и определяются объектами и методологией планирования объема и номенклатуры производства и затрат на производство товарной продукции. Расширение зоны обслуживания информацией разных служб предприятия и, в первую очередь технологических, требует изменения методологии учета, его содержания и согласованности с механизмом внутреннего взаимодействия подразделений.

    Сравнивая финансовый и управленческий учет, можно выделить в них и различия. Отличительные признакикаждого вида учета сгруппированы относительно характеристик информации (рис 1.3).

    Рис. 1.3. Отличительные признаки каждого вида учета

    Степень регламентации. Ведение финансового учета является обязательным для каждого предприятия. Законом устанавливаются требования к финансовой информации. Регламентируются формы отчетности и их содержание, порядок расчета показателей.

    Ведение управленческого учета зависит от воли администрации. Дирекция может осуществлять управленческий учет, руководствуясь принципом целесообразности. Никто не вправе указывать, в какой форме должен быть организован учет и каким образом он будет осуществляться. Сбор и обработка информации считаются целесообразными, если ее ценность для управления выше стоимости получения.

    Точность информации. Поскольку менеджерам часто необходима срочная информация, то для принятия решений используются приблизительные оценки. Требования к точности в управленческом учете ослаблены в сторону ускорения получения информации. В то время как финансовый учет базируется на точности информации, законом регламентируются не только ограничения, но и требования. Финансовые отчеты готовятся для внешних потребителей, т.е. людей, не работающих на предприятии. Информация, содержащаяся в финансовых отчетах, отражает операции, которые уже совершены, и потому она поддается проверке и оценке надежности.

    Управленческий учет, объединяя планирование и принятие управленческих решений, в большей степени направлен в будущее. Точность прошедшей информации хотя и служит для определения тенденций, заменяется субъективными оценками будущих событий.

    Масштабы информации. Финансовые отчеты обобщают информацию о деятельности всего предприятия. В некоторых случаях (когда предприятие или расположено в различных регионах, или имеет несколько видов деятельности) составляются отдельные финансовые отчеты или расчеты по отраслям, видам деятельности.

    Управленческий учет может быть ограничен рамками подразделений предприятия. Информация содержится в отчетах об отдельных изделиях, видах деятельности, результатах организационных подразделений, центров ответственности.

    Цель учета – основополагающий признак отличительной характеристики. Назначение финансового учета – составление финансовой отчетности внешним пользователям информации. Цель считается достигнутой, если документы составлены и представлены по назначению.

    Управленческий учет обеспечивает сбор и обработку информации в целях планирования, управления и контроля.

    Пользователи информации определяют основное содержание каждого вида учета. Потребители финансовой информации – акционеры, кредиторы, налоговые органы, внебюджетные фонды, органы власти. Это юридические и физические лица, которые находятся в определенных отношениях с предприятием, подготовившим отчет. Руководители предприятия несут ответственность за подготовку финансовых отчетов, но сами этой информацией пользуются в ограниченной степени.

    Для сравнения аналитические отчеты, составляемые в бухгалтерии предприятия, используются конкретными лицами – управленцами разных уровней, которые несут ответственность за определенную деятельность. Запросы большинства внешних пользователей информации характеризуются однотипностью. А лица, пользующиеся данными управленческого учета, как правило, известны, и на их специфические запросы будет ориентирована система этого вида учета.

    Принципы учета. Финансовый учет строится на основе общепринятых норм и стандартов бухгалтерского учета. Этот принцип позволяет внешним пользователям информации проводить сравнения и сопоставления. Кроме того, пользователи должны быть уверены, что учет ведется по общепринятому порядку, благодаря чему он в достаточной степени достоверен.

    Безотносительно к нормам и юридическим требованиям организуется управленческий учет. Основной принцип работы управленческого аппарата организации состоит в выборе тех правил, принципов, приемов, которые приносят пользу и являются полезными при принятии решений. Применяемая практика или техника учета должна давать полезную информацию.

    Структура учета зависит от использования базисных установок. В финансовом учете применяется следующее базисное равенство:

    Активы = Обязательства + Собственный капитал.

    Управленческий учет не имеет единого сходного равенства. Его структура определена превалирующими тремя видами объектов: доходы, издержки, активы. Любая система управленческого учета оперирует этими понятиями в:

    1) учете полной себестоимости;

    2) дифференцированном учете;

    3) учете по центрам ответственности.

    По времени соотношения. Информация, отраженная в финансовых отчетах, показывает результат свершившихся фактов и хозяйственных операций за определенный период времени. Информация финансового учета используется в управленческом учете при планировании и прогнозе. Однако в структуру управленческого учета, кроме того, попадает информация, обращенная и к будущему. Цель финансового учета – показать, «как это было», а управленческого – «как это должно быть». При этом наибольшее внимание уделяется оценкам будущих периодов.

    Формы выражения информации. Конечным продуктом финансового учета являются финансовые документы, которые составляются в денежном выражении. Хозяйственные операции уже совершены и объективно измерены в денежных единицах соответствующего периода на счетах бухгалтерского учета.

    Сальдо всех счетов, включенных в главную книгу, показывают в финансовой отчетности.

    Управленческий учет скорее является средством, чем продуктом. В нем в качестве основы для анализа фигурируют такие понятия, как: нормо-час, трудовой час, час работы машины, натуральные измерители объема производства. При выборе измерителя руководствуются также принципом его полезности в данной ситуации. Например, в управленческом учете отражается количество материалов, их стоимость по каждой поставке и от каждого поставщика, количество реализованных изделий, их стоимость и т.д.

    Частота подачи информации. Для внешних потребителей информации финансовые отчеты подготавливаются на регулярной основе: ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. По итогам года составляют полный финансовый отчет, менее детальные отчеты – по итогам квартала, по итогам месяца – отдельные расчеты.

    В отличие от финансового учета и отчетности в управленческом учете отчеты могут составляться как на регулярной основе, так и по запросу. Частота подачи информации зависит от требований пользователя и должна подготавливаться в нужное для него время. Поэтому часть информации собирается и обрабатывается немедленно.

    Сроки представления информации пользователям регламентируются в финансовом учете и устанавливаются администрацией для управленческих отчетов. Поскольку данные финансового учета требуют выверки бухгалтерами финансовой бухгалтерии и проверки внешними аудиторами, проходит несколько недель (при квартальных сроках) или несколько месяцев (при годовых сроках). К тому же необходимо время на печатание и распространение отчетности.

    Отчеты по управленческому учету могут составляться ежеквартально, ежемесячно, еженедельно, ежедневно, так как содержат информацию, требующую немедленных действий.

    Степень ответственности. Нередко налоговые органы накладывают штрафные санкции за нарушение установленных правил ведения финансового учета. В будущем, вероятно, акционеры и кредиторы за искажение отчетности для внешних пользователей будут обращаться в суд.

    Данные управленческого учета не предназначены для широкой общественности и часто приблизительны. Поэтому за решения, которые администрацией были признаны неправильными, несет ответственность менеджер.

    Следует отметить, что дисциплинарная ответственность применяется к менеджерам за определенные поступки, но не за какие-либо данные управленческого учета.

    Таким образом, несмотря на различия между финансовым и управленческим учетом существует сходство, которое проявляется через элементы метода, объекты учета и единство исходной информации.

    9.2 Учет ответственности в управлении

    Учет ответственности

    Термин учет ответственности относится к системе учета, которая собирает, обобщает и сообщает учетные данные, относящиеся к обязанностям отдельных менеджеров. Система учета ответственности предоставляет информацию для оценки каждого менеджера по статьям доходов и расходов, над которыми этот менеджер имеет основной контроль (полномочия влиять).

    Отчет об учете ответственности содержит элементы, контролируемые ответственным руководителем. Когда в отчет включаются как контролируемые, так и неконтролируемые элементы, бухгалтеры должны четко разделять категории. Идентификация контролируемых объектов является фундаментальной задачей учета ответственности и отчетности.

    Чтобы внедрить учет ответственности в компании, хозяйствующий субъект должен быть организован таким образом, чтобы ответственность возлагалась на отдельных менеджеров.Следует полностью определить различных менеджеров компании и их полномочия (и соответствующие уровни ответственности). На приведенной ниже организационной схеме показаны линии полномочий и ответственности, которые можно использовать в качестве основы для отчетности об ответственности.

    Чтобы определить элементы, над которыми имеет контроль каждый менеджер, линии полномочий должны следовать указанному пути. Например, на рисунке выше мы показываем, что руководитель отдела может подчиняться менеджеру магазина, который подчиняется вице-президенту по операциям, который подчиняется президенту.Президент несет полную ответственность перед акционерами или их избранными представителями, советом директоров. В некотором смысле президент отвечает за все статьи доходов и расходов компании, так как на президентском уровне все статьи подконтрольны за какой-то период. Президент часто носит титул главного исполнительного директора (CEO) и обычно делегирует полномочия менеджерам более низкого уровня, поскольку один человек не может быть полностью информирован о повседневных рабочих деталях всех областей бизнеса.

    Уровень менеджера в организации также влияет на те элементы, над которыми этот менеджер имеет контроль. Президент обычно считается менеджером первого уровня. Менеджеры (обычно вице-президенты), которые подчиняются непосредственно президенту, являются менеджерами второго уровня. Обратите внимание, что на организационной диаграмме лица, занимающие определенный уровень управления, отмечены горизонтальной линией. Однако не все менеджеры на этом уровне обязательно обладают равными полномочиями и ответственностью. Степень полномочий менеджера варьируется от компании к компании.

    Хотя президент может делегировать большую часть полномочий по принятию решений, некоторые статьи доходов и расходов остаются исключительно под контролем президента. Например, в некоторых компаниях крупные капиталовложения (машины и оборудование) могут быть одобрены только президентом. Таким образом, амортизацию, налоги на имущество и другие связанные с этим расходы не следует относить к сфере ответственности управляющего магазином, поскольку эти расходы в первую очередь не находятся под контролем этого управляющего.

    Критерий управляемости имеет решающее значение для содержания отчетов о производительности для каждого менеджера.Например, на уровне начальника отдела, возможно, только прямые материалы и прямой контроль затрат на рабочую силу подходят для измерения производительности. Однако руководитель предприятия имеет право принимать решения относительно многих других расходов, не контролируемых на уровне надзора, таких как заработная плата начальников отделов. Эти другие затраты будут включены в оценку работы менеджера магазина, а не супервайзера.

    Посмотрите это короткое видео, чтобы более подробно объяснить концепцию учета ответственности и дать вам предварительный просмотр оставшейся части главы.

    Децентрализация — это рассредоточение полномочий по принятию решений среди лиц на более низких уровнях организации. Другими словами, степень децентрализации относится к степени контроля, который менеджеры сегментов имеют над доходами, расходами и активами своих сегментов. Когда менеджер сегмента контролирует эти элементы, к сегменту можно применить концепцию инвестиционного центра. Таким образом, чем более децентрализовано принятие решений в организации, тем более применима концепция инвестиционного центра к сегментам компании.Чем более централизовано принятие решений, тем больше вероятность того, что центры ответственности будут созданы как центры расходов.

    Некоторые преимущества децентрализованного принятия решений:

    • Управление сегментами готовит менеджеров для высоких должностей в компании. Дополнительные полномочия и ответственность также представляют собой расширение работы и часто повышают удовлетворенность работой и мотивацию.
    • Высшее руководство может быть более удалено от повседневного принятия решений на более низких уровнях компании и может управлять в порядке исключения.Когда высшее руководство не занято рутинным решением проблем, оно может уделять больше времени долгосрочному планированию и наиболее значимым проблемным областям компании.
    • Решения можно принимать там, где возникают проблемы. Топ-менеджерам часто трудно своевременно принимать правильные решения, если они не вовлечены в проблему, которую пытаются решить.
    • Поскольку децентрализация позволяет использовать концепцию инвестиционного центра, можно использовать такие критерии оценки эффективности, как рентабельность инвестиций и остаточный доход (будет объяснено позже).

    Что такое учет ответственности? — Accountingverse

    Преимущества учета ответственности

    1. Учет ответственности делегирует принятие решений нескольким частям организации. Линейным руководителям, начальникам отделов и супервайзерам доверено принятие оперативных решений. Высшее руководство (руководители) может затем сосредоточиться на стратегических или долгосрочных организационных целях.

    2. Предоставляет руководство по оценке производительности. Это помогает установить стандарты, которые используются для сравнения с фактическими результатами.

    3. Это способствует управлению по целям и управлению по исключению .

    Управление по целям и управление по исключениям

    Управление по целям — это подход, при котором менеджер согласовывает набор целей или задач (отсюда и термин «управление по целям»). Результативность руководителя и его подчиненных оценивается на основе достижения этих целей.

    Управление в порядке исключения — это еще один управленческий подход, при котором руководство уделяет внимание вопросам, которые существенно отклоняются от установленных стандартов.Например: когда расходы отдела очень высоки по сравнению с тем, что было заложено в бюджете, руководство сосредоточится на выяснении причин этого и устранении проблемы, возможно, путем сокращения расходов, реорганизации процессов, установления новых стандартов и т. д.

    Реквизиты эффективного учета ответственности

    Для эффективного внедрения учета ответственности необходимо выполнить следующее.

    1. Четкая организационная структура. Полномочия и ответственность должны быть четко установлены и понятны всем уровням управления.

    2. Меры и стандарты оценки эффективности должны быть четко установлены.

    3. В отчеты об оценке эффективности включаются только позиции, находящиеся под влиянием руководителя центра ответственности. Менеджер не должен оцениваться на основе вопросов, которые находятся вне его или ее контроля.

    Центры ответственности

    Центр ответственности можно классифицировать в зависимости от контроля над затратами, доходами и инвестициями.

    1.МВЗ — Подразделение организации, которое контролирует только затраты. Он не контролирует доходы и инвестиции. Примеры включают: производственный отдел, отдел технического обслуживания, бухгалтерский отдел, юридический отдел и т. д. Центры затрат оцениваются с использованием анализа отклонений затрат.

    2. Центр доходов — имеет контроль над получением доходов, но не имеет контроля над расходами и инвестициями, например отдела продаж и маркетинга. Центры доходов оцениваются с использованием анализа отклонений доходов.

    3. Центр прибыли — контролирует как доходы, так и расходы. Примеры включают филиалы, работающие в разных географических точках. Эффективность центров прибыли оценивается путем измерения доходов сегментов (на основе контролируемых доходов и затрат).

    4. Инвестиционный центр — Подразделение, которое контролирует доходы, затраты и инвестиции (активы, такие как дебиторская задолженность, запасы, основные средства и т. д.). Поскольку инвестиционные центры наделены полномочиями принимать решения о своих инвестициях, они действуют как отдельная организация.Примеры включают корпоративные штаб-квартиры и дочерние компании. Инвестиционные центры оцениваются с использованием различных показателей прибыльности, таких как рентабельность инвестиций, остаточный доход, экономическая добавленная стоимость и другие.

    Ключевые выводы

    Учет ответственности включает в себя сбор и отчет о доходах и расходах по центрам ответственности.

    Центр ответственности — это подразделение компании, в котором менеджер имеет определенные полномочия и контроль. Центры ответственности можно разделить на: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций.

    Веб-ссылка

    Формат APA

    Что такое учет ответственности? (2022). Бухгалтерский учет.
    https://www.accountingverse.com/managerial-accounting/responsibility-accounting/what-is-responsibility-accounting.html

    Следующий урок

    Схема главы

    Колледж Гарги, Университет Дели

    Онлайн-ссылка для подачи заявки на постоянную должность непедагогического персонала-2022: https://recgc.в/ » Колледж Гарги празднует 22-летие мечтаний строго в онлайн-режиме (ссылка на YouTube: https://youtu.be/p0Inxrr_uyw) 4 марта 2022 г. в 10:00 » Колледж Гарги отмечает Национальный день науки под эгидой Национальной академии наук, Делийское отделение, 28 февраля 2022 г. » Рейтинг India Today: Колледж Гарги — 9-е место в области искусства, 14-е место в коммерческом направлении и 12-е место в научном направлении » Добро пожаловать на онлайн-портал Колледжа Гарги Университета Дели »

    Значение, особенности и шаги для достижения целей

    Подробно изучим значение, особенности и этапы достижения целей учета ответственности.

    Значение и определение учета ответственности:

    Системы калькуляции, такие как стандартная калькуляция и бюджетный контроль, полезны руководству для контроля затрат. В этих системах упор делается на средства управления, а не на тех, кто ими пользуется. Учет ответственности — это система контроля, в которой ответственность возлагается на контроль затрат. На лиц возложена ответственность за контроль затрат.

    Людям даны надлежащие полномочия, чтобы они могли продолжать свою работу.В случае, если исполнение не соответствует заранее установленным нормам, то лица, на которых возложена эта обязанность, несут личную ответственность за это. В учете ответственности упор делается на людей, а не на системы.

    Например, если г-н А, менеджер отдела, готовит бюджет расходов своего отдела, то он будет нести ответственность за контроль бюджета. А будет предоставлена ​​полная информация о расходах, понесенных его отделом. В случае, если затраты превышают предусмотренные в бюджете затраты, А попытается выяснить причины и принять необходимые корректирующие меры.А будет нести личную ответственность за работу своего отдела.

    Чарльз, Т. Хорнгрин:

    «Учет ответственности — это система учета, которая признает различные центры ответственности во всей организации и отражает планы и действия каждого из этих центров, приписывая определенные доходы и расходы тому, кто несет соответствующую ответственность. Его также называют учетом рентабельности и учетом деятельности». Согласно этому определению, организация разделена на различные центры ответственности, и каждый центр несет ответственность за свои расходы.Производительность каждого центра ответственности регулярно измеряется.

    Энтони и Рис:

    «Учет ответственности – это такой вид управленческого учета, который собирает и сообщает как плановую, так и фактическую учетную информацию по центрам ответственности». Акцент в этом определении делается на установлении целей центров ответственности, а затем на регистрации фактической работы, чтобы лица, отвечающие за различные виды деятельности, могли оценить свою работу.

    Институт учета затрат и работ Индии. Учет ответственности — это «система управленческого учета, в соответствии с которой подотчетность устанавливается в соответствии с ответственностью, делегированной различным уровням управления, и системой управленческой информации и отчетности, созданной для обеспечения адекватной обратной связи с точки зрения делегированной ответственности. В рамках этой системы подразделения или подразделения организации, находящиеся под определенными полномочиями у лица, разрабатываются как центры ответственности и оцениваются индивидуально по результатам их деятельности.

    В соответствии с этим определением организация делится на различные центры затрат. Эти центры затрат подчиняются определенным лицам, и им делегируются соответствующие полномочия для выполнения возложенной на них работы. Для оценки эффективности центров затрат используется система управленческой отчетности.

    Колер Э.Л.:

    Это «классификация, управление, ведение, обзор и оценка счетов, служащие цели предоставления информации о качестве, количестве и стандартах работы, достигнутых лицами, которым были назначены полномочия.«Учет ответственности, по Кёлеру, — это ведение счетов таким образом, что изучаются производительность и уровень достижений различных лиц, ответственных за разные работы».

    Лоудербек и Доминик:

    «Учет ответственности — это название, данное аспекту управленческого процесса, связанному с представлением информации для облегчения контроля операций и оценки эффективности».

    Чарльз Т.Хорнгрен:

    «Учет ответственности — это система учета, которая признает различные центры принятия решений в организации и отслеживает затраты до отдельных менеджеров, которые несут основную ответственность за принятие решений в отношении рассматриваемых затрат».

    Шальтке Р.В. и Джонсон Х.Г.:

    Учет ответственности «это система бухгалтерского учета, в которой расходы и доходы накапливаются и сообщаются менеджерам на основе контроля менеджера над этими расходами и доходами.Система управленческого учета, которая связывает бюджетирование и отчетность об эффективности с децентрализованной организацией, называется учетом ответственности». Это система учета, в которой данные о затратах сообщаются менеджерам, отвечающим за различные центры затрат. В этой системе подготавливаются бюджеты, а фактическая производительность записывается и сообщается.

    Дэвид Фаннинг:

    Учетная запись ответственности «является системой или механизмом для контроля над более широкой свободой действий, которая предоставляется руководителям — другими словами, центром принятия решений — высшим руководством, и для привлечения этих руководителей к ответственности за последствия их решений.

    В соответствии с этим определением учет ответственности используется высшим руководством в качестве контролирующего устройства для контроля за работой других руководителей. Решения руководителей оцениваются на основе их работы, и они несут ответственность за результаты своих действий.

    Учет ответственности фокусирует основное внимание на центрах ответственности. Руководители различных центров деятельности несут ответственность за контроль расходов своих центров.Информация о расходах, понесенных по разным видам деятельности, доводится до лиц, ответственных за различные центры. Производительность постоянно сравнивается с установленными стандартами, и этот процесс очень полезен для контроля затрат. Учет ответственности отличается от учета затрат в том смысле, что в будущем акцент делается на контроле над затратами, тогда как последний делает акцент на установлении затрат.

    Основные характеристики учета ответственности:

    Анализ приведенных выше определений выявляет следующие важные особенности или фундаментальные аспекты учета ответственности:

    1.Входы и выходы или затраты и доходы:

    Внедрение и поддержание системы учета ответственности основано на информации, касающейся входных и выходных данных. Физические ресурсы, используемые в организации; такие как количество использованного сырья и затраченное рабочее время, называются затратами. Эти затраты, выраженные в денежном выражении, называются затратами. Точно так же выпуски, выраженные в денежном выражении, называются доходами. Таким образом, учет ответственности основан на информации о затратах и ​​доходах.

    2. Плановая и фактическая информация или использование бюджетирования:

    Для эффективного учета ответственности требуется как плановая, так и фактическая финансовая информация. Это не только исторические данные о затратах и ​​доходах, но и планируемые будущие данные, которые необходимы для внедрения системы учета ответственности. Именно через бюджеты ответственность за выполнение планов передается на каждый уровень управления. Использование фиксированных бюджетов, гибких бюджетов и планирование прибыли включены в одну общую систему учета ответственности.

    3. Определение центров ответственности:

    Вся концепция учета ответственности сосредоточена вокруг определения центров ответственности. Центры ответственности представляют собой сферы полномочий или точки принятия решений в организации. В небольшой фирме одно лицо или небольшая группа лиц, которые обычно являются владельцами, могут управлять всей организацией или контролировать ее.

    Однако для эффективного контроля крупную фирму обычно делят на значимые сегменты, отделы или подразделения.Эти подразделения или подразделения организации называются центрами ответственности. Центр ответственности находится под контролем лица, ответственного за контроль деятельности этого подразделения организации.

    Этот центр ответственности может быть очень маленьким подразделением организации, так как отдельное лицо может быть ответственным за одну машину, используемую в производственных операциях, или это может быть очень большое подразделение организации, например, менеджер подразделения может нести ответственность для достижения определенного уровня прибыли от подразделения и инвестиций под его контролем.Однако общее правило заключается в том, что «подразделение организации должно быть отделимым и идентифицируемым для операционных целей, а также возможным измерением его эффективности».

    В целях эффективного планирования и контроля центры ответственности обычно подразделяются на три категории:

    (i) центры затрат;

    (ii) центры прибыли; и

    (iii) инвестиционные центры.

    Они подробно обсуждались далее в этой главе.

    4. Связь между организационной структурой и системой учета ответственности:

    Надежная организационная структура с четкими линиями полномочий — отношения ответственности являются необходимым условием для создания успешной системы учета ответственности. Кроме того, система учета ответственности должна быть разработана таким образом, чтобы соответствовать организационной структуре организации. Она должна быть основана на существующих отношениях между властью и ответственностью в организации.Фактически, система учета ответственности должна соответствовать организационной структуре и предоставлять финансовую информацию для оценки фактических результатов каждого лица, ответственного за функцию.

    В следующей таблице показана взаимосвязь между организационной структурой и центрами ответственности:

    5. Отнесение затрат на отдельных лиц и ограничение их усилий контролируемыми затратами:

    После определения центров ответственности и установления отношений между полномочиями и ответственностью система учета ответственности включает в себя отнесение затрат и доходов на отдельных лиц.Только те затраты и доходы, над которыми индивид имеет определенный контроль, могут быть отнесены к нему для оценки его деятельности.

    Учет ответственности привлекателен, поскольку он проводит различие между контролируемыми и неконтролируемыми затратами. В отличие от традиционного учета, в котором затраты классифицируются и накапливаются в соответствии с функциями, такими как затраты на производство или продажу и распределение и т. д., или в соответствии с продуктами, учет ответственности классифицирует накопленные затраты в соответствии с контролируемостью.

    «Контролируемые затраты» — это те затраты, которые могут контролироваться или на которые может влиять указанное лицо или уровень управления предприятием. Затраты, которые не могут контролироваться таким образом или на которые не может повлиять действие определенного лица предприятия, называются «неконтролируемыми затратами». Разница в контролируемых и неконтролируемых затратах может быть только по отношению к конкретному лицу или уровню управления.

    Можно следовать следующим рекомендациям Комитета Американской ассоциации бухгалтеров в отношении распределения затрат:

    (a) Если лицо имеет право как на приобретение, так и на использование услуг, с него должна быть возмещена стоимость этих услуг.

    (b) Если лицо может значительно повлиять на размер расходов своими собственными действиями, такие расходы могут быть возложены на него.

    (c) Даже если лицо не может существенно повлиять на размер затрат своими прямыми действиями, ему могут быть предъявлены обвинения в тех элементах, с которыми руководство хочет, чтобы он был связан, чтобы он помог повлиять на тех, кто несет ответственность.

    6. Политика трансфертного ценообразования:

    На крупных предприятиях с децентрализованными подразделениями существует обычная практика передачи товаров и услуг из одного сегмента организации в другой.В таких ситуациях необходимо определить цену, по которой должна осуществляться передача, чтобы можно было правильно распределить расходы и доходы.

    О значении трансфертной цены можно хорошо судить из того, что для передающего подразделения она будет источником дохода, тогда как для подразделения, которому осуществляется передача, она будет элементом затрат. Таким образом, для успешного внедрения системы учета ответственности необходимо иметь надлежащую политику передачи.Используются различные методы трансфертного ценообразования, такие как себестоимость, себестоимость плюс нормальная прибыль, метод дополнительных затрат, договорная цена, стандартная цена и т. д. Эти методы внутрифирменных трансфертов подробно обсуждаются далее в этой главе.

    7. Отчет об эффективности:

    Как указывалось ранее, ответственная учетная запись — это средство управления. Чтобы система контроля была эффективной, она должна быть такой, чтобы об отклонениях от планов сообщалось как можно раньше, чтобы можно было предпринять корректирующие действия в будущем.Отклонения могут быть известны только тогда, когда сообщается о производительности.

    Таким образом, система учета ответственности ориентирована на отчеты об эффективности, также известные как «отчеты об ответственности», подготовленные для каждой единицы ответственности. В отличие от власти, которая распространяется сверху вниз, отчетность распространяется снизу вверх. Эти отчеты должны быть адресованы соответствующим лицам в соответствующих центрах ответственности.

    Отчеты должны содержать информацию в сравнительной форме, чтобы показать планы (бюджеты) и фактические результаты, а также должны содержать подробную информацию об отклонениях, связанных с этим центром.Отклонения, которые не поддаются контролю в конкретном центре ответственности, также должны быть указаны в отчете отдельно. Чтобы быть эффективными, отчеты должны быть четкими и простыми. Использование диаграмм, диаграмм, иллюстраций, графиков и таблиц может быть сделано, чтобы сделать их привлекательными и легко понятными.

    Образец отчета об исполнении приводится ниже:

    8. Совместное управление:

    Функция системы учета ответственности становится более эффективной, если соблюдается партиципативный или демократический стиль управления, при котором планы составляются или бюджеты/стандарты устанавливаются в соответствии с обоюдным согласием и решениями, принимаемыми после консультаций с подчиненными.Он обеспечивает мотивацию работников, обеспечивая их участие и достижение поставленных целей.

    9. Управление по исключениям:

    Общепризнанный факт, что на последующих более высоких уровнях управления в организационной цепочке все меньше и меньше времени уделяется контролю и все больше и больше — планированию. Таким образом, эффективная система учета ответственности должна предусматривать руководство в порядке исключения, т. е. акцентировать внимание руководства на существенных отклонениях, а не обременять его всевозможными рутинными делами, а сжатые отчеты, требующие его внимания, должны направляться им именно в более высокие уровни управления.

    На следующей диаграмме поясняются детали потока и отчетности на разных уровнях управления:

    10. Бухгалтерский учет человеческого аспекта ответственности:

    ‘Цель учета ответственности – не обвинять. Вместо этого он должен оценивать производительность и предоставлять обратную связь, чтобы можно было улучшить будущие операции». Цели и задачи достигаются через людей, а значит, система учета ответственности должна мотивировать людей.Его следует использовать в положительном смысле. Не следует воспринимать это как средство наказания подчиненных.

    Скорее, это должно помочь улучшить их работу. Подчиненные иногда не любят контроля, потому что воспринимают его как ограничитель. Лучшая система учета ответственности знакомит сотрудников с положительной стороной контроля. Чтобы обеспечить успех системы учета ответственности, она должна также учитывать человеческий аспект, учитывая потребности подчиненных, развивая взаимные интересы, предоставляя информацию о мерах контроля и корректируя их в соответствии с требованиями.

    Шаги для достижения целей ответственного учета:

    1. Организация разделена на различные центры ответственности, каждый из которых находится в ведении менеджера по ответственности. Руководители несут ответственность за работу своих подразделений.

    2. Устанавливаются цели каждого центра ответственности. Цели или цели устанавливаются по согласованию с руководителем центра ответственности, чтобы он мог предоставить полную информацию о своем отделе.Цели центров ответственности должным образом доводятся до них.

    3. Фактическая деятельность каждого центра ответственности регистрируется и сообщается соответствующему руководителю, а фактическая деятельность сравнивается с поставленными целями, что помогает в оценке работы этих центров.

    4. Если фактическая производительность отдела ниже нормативной, то отклонения доводятся до высшего руководства. Имена тех лиц, которые несли ответственность за это исполнение, также сообщаются, чтобы можно было установить ответственность.

    5. Приняты своевременные меры для принятия необходимых корректирующих мер, чтобы работа не пострадала в будущем. Указания высшего руководства доводятся до соответствующего центра ответственности, чтобы корректирующие меры были инициированы как можно раньше.

    Целью всех этих шагов является распределение ответственности между отдельными лицами для повышения производительности. В случае, если производительность не соответствует поставленным задачам, то за это может быть установлена ​​ответственность.Учет ответственности, безусловно, будет действовать как средство контроля и поможет повысить общую эффективность бизнеса.

    Учет ответственности — значение, типы и примеры

    Что такое учет ответственности?

    Учет ответственности — это система учета, в которой определенные лица несут ответственность за учет в определенных областях контроля затрат. Если затраты увеличиваются, назначенное лицо привлекается к ответственности и несет ответственность.В этой системе учета ответственность возлагается на основе знаний и навыков.

    Этапы учета ответственности

    Ниже приведены этапы учета ответственности.

    1. Определение ответственности или центра затрат.
    2. Отслеживание фактической эффективности каждого центра ответственности.
    3. Сравнение фактической производительности с заданной производительностью.
    4. Анализ разницы между фактическими и целевыми показателями
    5. Определение обязанностей для каждого центра после анализа отклонений
    6. Сообщение корректирующих действий лицам каждого центра.

    Типы центра ответственности

    Ниже приведены типы центров ответственности.