Корпоративный конфликт это: КОРПОРАТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ И ПРАВОВЫЕ СПОСОБЫ ИХ МИНИМИЗАЦИИ

Содержание

КОРПОРАТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ И ПРАВОВЫЕ СПОСОБЫ ИХ МИНИМИЗАЦИИ

УДК 346.2

КОРПОРАТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ И ПРАВОВЫЕ СПОСОБЫ ИХ МИНИМИЗАЦИИ

Кандидат юридических наук, доцент кафедры стратегического менеджмента
Пермский филиал Государственного университета – Высшая школа экономики.
614070, г. Пермь, ул. Студенческая, 38
E-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Устойчивой тенденцией последних лет в экономике России является увеличение количества корпоративных конфликтов. Эта негативная тенденция во многом объясняется неразвитостью системы превентивных мер, направленных на предупреждение корпоративных конфликтов и ликвидацию причин и условий, способствующих их появлению. В статье исследуются основные причины корпоративных конфликтов и правовые способы их минимизации.

 

Ключевые слова: корпоративные конфликты; правовые способы минимизации корпоративных конфликтов; контролирующий акционер; скрытый конфликт

Конфликт интересов является причиной,
а не результатом противоправных действий.
Д.И. Дедов

Проблема конфликта интересов участ-ников корпоративных отношений возникает в момент принятия решения о создании корпорации и «сопровождает» всю ее дальнейшую деятельность. Несмотря на то, что корпоративные конфликты имеют объективную основу, их высокий уровень губителен для корпорации. Компании, раздираемые внутренними противоречиями, не привлекательны для инвесторов и являются легкой добычей для рейдеров.

Представляется, что одной из приори-тетных и злободневных задач, стоящих в настоящее время перед российским законо-дателем является разработка системы мер по предотвращению и урегулированию конфликтных ситуаций. Особую важность в решении данной задачи имеют превентив-ные меры, которые направлены на недопу-щение корпоративных конфликтов и ликвидацию причин и условий, способствующих их появлению.

В то же время участники корпоратив-ных отношений должны знать, что ни один, даже самый совершенный, закон не в силах решить проблему конфликтов в полной ме-ре. Законодатель объективно не может пре-дусмотреть все многообразие случаев воз-никновения конфликтных ситуаций и дать единственно верное разрешение каждой из них. Поэтому большинство норм корпора-тивного права имеют диспозитивный характер. Диспозитивные нормы позволяют участникам корпорации закреплять в их уставах такой вариант правового регулирования тех или иных действий и процедур, который обеспечит баланс интересов внутри корпорации и согласованность в принятии совместных решений.

Вместе с тем разработка и внедрение системы мер по предупреждению и урегу-лированию конфликтов в корпорации – сложная и многоаспектная задача. Найден-ные законодателем и учредителями реше-ния далеко невсегда соответствуют сбалан-сированному регулированию корпоратив-ных отношений.

Представляется, что при выработке общих приемов и принципов преодоления корпоративных конфликтов следует прежде всего учитывать, что в их основе лежат объ-ективные противоречия интересов участни-ков корпорации. Чем сложнее корпоратив-ная структура, тем больше несовпадающих, а то и взаимоисключающих интересов и це-лей, т.е. больше источников для корпора-тивных конфликтов. До тех пор, пока не ликвидирована проблемная ситуация, основа для конфликта остается.

Представляется также, что каждая превентивная мера будет эффективной только при разрешении определенного типа корпоративного конфликта. Это, в свою очередь, обусловливает необходимость классификации корпоративных конфликтов и выявления особенностей каждого типа.

 

Типы корпоративных конфликтов

Определить все случаи корпоративных конфликтов не представляется возможным. Сконцентрировав внимание на типовых интересах участников корпорации, можно выделить четыре основных типа корпоративных конфликтов:

• между корпорацией и ее участника-ми;

• между участниками корпорации;

• между органами управления корпо-рацией и ее участниками;

• между органами управления корпо-рацией.

Общие принципы преодоления

корпоративных конфликтов

С точки зрения экономической теории максимизация прибыли корпорации пред-ставляет собой объективно нейтральную цель, которая стоит выше интересов от-дельных ее участников. Ее достижение уравнивает в правах всех участников кор-поративных отношений и минимизирует сферу распространения корпоративных конфликтов. Вместе с тем участников кор-порации, ее управляющих и наемных ра-ботников необходимо мотивировать совер-шать действия, удовлетворяющие их же общим интересам. Так, участие управляю-щих в прибыли корпорации отчасти решает проблему их оппортунистического поведе-ния.

Конфликт между корпорациейи ее участниками

Объективные предпосылки конфликта

Как правило, конфликт между корпо-рацией и ее участниками связывают с реше-нием извечной дилеммы: или выплата вы-соких дивидендов, или развитие производ-ства. «<…> дивиденды имеют важное зна-чение для определения общего интереса корпорации. После вековой борьбы между интересами собственников и менеджеров впервые общий (стратегический) интерес был обозначен в Кодексе корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития как “оптимиза-ция доходов акционеров” (“optimizing over time the returns to shareholders”). Термин “returns” означает не просто доходы, а до-ходы от вложенного капитала» [3, с. 100].

Таким образом, несмотря на то, что оптимизация экономических показателей деятельности корпорации является объек-тивным интересом, «она не должна быть самоцелью, а должна пониматься как сред-ство для достижения другой цели – опти-мизации доходов акционеров». Оба эти ин-тереса не должны восприниматься как про-тиворечащие друг другу, они взаимодопол-няющие [3, с. 100].

Способы минимизации конфликта

Решая дилемму дивидендов, законода-тели ряда стран (Германии, Финляндии, Швеции) устанавливают требование обяза-тельности выплаты дивидендов из прибыли компании. В России выплата дивидендов является правом, а не обязанностью акцио-нерного общества. Это подтверждает и мно-гочисленная судебная практика, обобщен-ная в постановлении Пленума ВАС РФ от 18 ноября 2003 г..

Решение данной проблемы зависит также от регламентации процедуры приня-тия решения о выплате дивидендов. В част-ности, необходимо определить, какой орган управления уполномочен принимать реше-ние о выплате дивидендов, определении их формы и размера.

По законодательству РФ право на объ-явление дивидендов частично переходит к совету директоров. В соответствии со ст. 42 закона «Об акционерных обществах» реше-ния о выплате (объявлении) дивидендов, в том числе решения о размере дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой кате-гории (типа), принимается общим собрани-ем акционеров. Размер дивидендов не мо-жет быть больше рекомендованного сове-том директоров (наблюдательным советом) акционерного общества.

Представляется, что норма в такой ре-дакции вряд ли способствует решению рас-сматриваемого конфликта, так как, во-первых, если совет директоров не рекомен-дует выплату дивидендов, акционеры не могут принять такое решение. Во-вторых, действие данного правила предполагает, что акционеры лишь автоматически утверждают сумму дивидендов, определенную советом директоров (вряд ли они примут решение о выплате дивидендов в размере, меньшем определенного советом директоров).

Такой подход, на первый взгляд, схож с подходом английского законодателя. Од-нако в Великобритании порядок выплаты дивидендов, права участников корпорации относительно дивидендов регулируются в основном уставом. И только при отсутствии в уставе соответствующих положений действуют законодательные нормы.

Надлежащая практика

Кодекс корпоративного поведения указывает также на целесообразность воз-ложения на совет директоров в уставном порядке обязанности утвердить положение о дивидендной политике. Такое положение должно отражать порядок определения ми-нимальной доли чистой прибыли акционер-ного общества, направляемой на выплату дивидендов, и условий, при которых не вы-плачиваются или не полностью выплачива-ются дивиденды по привилегированным акциям, размер дивидендов по которым определен в уставе акционерного общества.

Конфликт между участниками корпорации

Объективные предпосылки конфликта

При совместной организации бизнеса неизбежно возникает ряд проблем, связан-ных с общей собственностью.

Проблема принятия согласованного решения

Права собственности реализуются участниками корпорации по согласованию друг с другом. Принятие согласованного решения по разнообразным вопросам, воз-никающим в процессе деятельности корпо-рации, – достаточно сложная задача. По-этому в корпоративных отношениях дейст-вует принцип большинства. Как следствие, участники, имеющие в общей собственно-сти большую долю в уставном капитале, получают возможность навязывать свою волю другим участникам, доля собственно-сти у которых меньше.

Проблема диктатуры большинства

«Признание общности интересов ак-ционеров приводит к частичному отрица-нию принципа демократии при принятии решения. «<…> Для того чтобы нейтрали-зовать диктатуру, любое решение большин-ства должно быть обосновано с точки зре-ния общих целей и интересов корпорации – оптимизации экономических показателей общества» [3, с. 104].

Механизмы защиты интересов меньшинства

В закрытых корпорациях, таких как ООО и ЗАО, стратегически важные реше-ния (о реорганизации, о ликвидации и вне-сении изменений в устав) принимаются единогласно. В ОАО, для которых харак-терно распыление акций, применение тако-го механизма является нецелесообразным. Он заменен возможностью акционеров, не принимавших участие в голосовании или голосовавших против определенного реше-ния, обжаловать его в судебном порядке. Кроме того, акционер, не согласный с поли-тикой большинства, может потребовать вы-купа принадлежащих ему акций по цене, действующей в момент принятия не устро-ившего его решения.

Участники (акционеры) общества вправе участвовать в общем собрании лично или через своих представителей. Представители действуют на основании доверенности. Как справедливо отмечает С.Д. Моги¬левский, использование доверенности – это не только право участника общества опосредованно, через представителя, отстаивать свои интересы, но также совершенно легальный механизм консолидации голосов [5, с. 136]. Так, владельцы 25% голосов приобретают возможность блокировать принятие решений обществом в случаях, когда за принятие решений на общем собрании должно быть подано не менее 3/4 голосов.

Законом «Об акционерных общест-вах» также установлена возможность кон-солидации долей участия для реализации определенных прав. Например, владельцы 10% акций получают право требовать созы-ва внеочередного общего собрания акцио-неров, а также право внесения вопросов в повестку дня собрания. Владельцы 25% ак-ций имеют право доступа к документам бухгалтерского учета и отчетности, а также протоколам заседания коллегиального ис-полнительного органа.

Механизмом защиты интересов мень-шинства является также институт кумуля-тивного голосования при выборе членов совета директоров.

При проведении кумулятивного голо-сования количество голосов, принадлежа-щих каждому участнику, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в совет директоров. Участник общества впра-ве отдать полученное таким образом коли-чество голосов полностью за одного канди-дата или распределить их между двумя и более кандидатами. В акционерных общест-вах кумулятивное голосование при выборе членов совета директоров является обяза-тельным.

Проблема оппортунизма участников корпорации

Для участников корпоративных отно-шений, объединивших свои усилия и акти-вы для достижения общей цели, характерны два вида злоупотреблений – отлынивание и стремление занять доминирующее положение в корпорации.

Правовые способы борьбы с отлыниванием

Участники ООО могут использовать следующие способы борьбы с отлынивани-ем:

• исключение участника из общества;

• привлечение к ответственности уча-стника, который не внес в установленный законом (уставом) срок вклад в уставный капитал общества;

• оценка неденежного вклада в устав-ный капитал независимым оценщиком.

Среди правовых способов борьбы с отлыниванием, которые могут быть приме-нены в отношении участников АО, можно назвать указание закона на то, что акция, оплаченная не в полном объеме, не дает права голоса на общем собрании.

Механизмы, препятствующие установлению корпоративного контроля

Участникам корпорации свойственно постоянное стремление к установлению корпоративного контроля . Субъектами корпоративного контроля выступают физи-ческие и юридические лица – участники корпорации, способные оказывать влияние на ее предпринимательскую деятельность (аффилированные лица).

Инструментами корпоративного кон-троля являются определенные полномочия, предусмотренные уставом корпорации, ли-бо право голоса. Корпоративный контроль может осуществляться непосредственно са-мими участниками либо через третьих лиц. Таким образом, необходимо различать пря-мой и косвенный типы корпоративного контроля .

Установление корпоративного кон-троля обостряет конфликт между участни-ками и во многих случаях приводит к тяже-лым последствиям как для самой корпора-ции, так и для ее контрагентов.

Механизмы, сдерживающие стремле-ние участников к доминированию в корпо-рации, различны для ООО и АО. Так, в со-ответствии со ст. 14 Закона об ООО уставом общества может быть ограничен максимальный размер доли участника, а также возможность изменения соотношения долей участников.

В соответствии со ст. 27 Закона об АО уставом общества могут быть определены количество, номинальная стоимость, кате-гории (типы) акций, которые общество вправе размещать дополнительно к разме-щенным акциям (объявленные акции), и права, предоставляемые этими акциями. При отсутствии в уставе общества этих по-ложений общество не вправе размещать до-полнительные акции.

Согласно пункту 1 статьи 40 данного Закона акционеры общества имеют пре-имущественное право приобретения разме-щаемых посредством открытой подписки дополнительных акций и эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции, в количестве, пропорциональном количеству принадлежащих им акций этой категории (типа).

Кроме того, уставом общества могут быть установлены ограничения количества акций, принадлежащих одному акционеру, и их суммарной номинальной стоимости, а также максимального количества голосов, предоставляемых одному акционеру.

Еще одним способом, предупреждаю-щим появление в обществе контролирую-щего акционера, является право минорита-риев требовать у контролирующего акцио-нера выкупа принадлежащих им акций.

Так, в соответствии со ст. 84. 2 акцио-нер, который приобрел более 30% общего количества акций открытого общества, обя-зан направить акционерам – владельцам ос-тальных акций соответствующих категорий (типов) и владельцам эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в такие акции, пуб-личную оферту о приобретении у них таких ценных бумаг (обязательное предложение). При этом контролирующий акционер обя-зан удовлетворить все заявленные минори-тариями требования о выкупе принадлежа-щих им акций.

В случае выкупа акции должны быть приобретены по цене не ниже той, по кото-рой они приобретались контролирующим акционером в течение 6–12 месяцев , пред-шествующих выкупу.

Данный способ известен законода-тельству многих стран и распространен в праве Европейского союза.

Конфликт между контролирующим и миноритарными акционерами

Право миноритарных акционеров тре-бовать выкупа принадлежащих им акций также является способом устранения кон-фликта между ними и контролирующим акционером (держателем более 30% в устав-ном капитале).

После приобретения контроля преоб-ладающий акционер может злоупотреблять своими правами. Кроме того, появление контролирующего акционера, как правило, приводит к падению стоимости обыкновен-ных акций.

В то же время рассматриваемый кон-фликт интересов может выражаться и в зло-употреблении миноритарными акционерами своими правами.

Поэтому в законодательстве многих стран Европы и Директиве ЕС содержится норма о праве акционера, владеющего 90% и более голосующих акций, принудительно выкупать оставшиеся акции у миноритар-ных акционеров.

Сохранение миноритарных акционе-ров после поглощения влечет издержки для самого общества, которое обязано поддер-живать публичный статус, осуществляя пе-риодическое раскрытие информации, созы-вая общие собрания акционеров, обеспечи-вая ведение реестра акционеров с привлече-нием стороннего регистратора, а также обеспечивая реализацию миноритарными акционерами принадлежащего им права на получение информации.

Проблема свободного отчуждения доли участия в закрытой корпорации

Владение частью капитала в корпора-ции данного типа тесно связано с личным участием учредителей в управлении. По-этому передача долей в капитале обремене-на прежде всего преимущественным правом покупки остальных акционеров (участников). Уставом закрытой корпорации может быть предусмотрено преимущественное право общества на приобретение продаваемых акций (долей), если акционеры (участники) не использовали свое преимущественное право.

Более того, в уставе ООО может со-держаться требование о необходимости со-гласования возможности передачи доли третьим лицам с другими участниками или даже запрет такой передачи.

Конфликт между управляющими корпорацией и ее участниками

Объективные предпосылки конфликта

Ранее было отмечено, что характерной особенностью корпорации является разде-ление функций собственности и контроля (управления). Обособление собственности от контроля за ходом производственного процесса приводит к появлению управления как относительно самостоятельного правомочия, которое закрепляется за определенной функциональной группой, принимающей решения о направлении и способе ис-пользования ресурсов [4, с. 433]. С одной стороны, данная особенность дает возмож-ность более полно использовать сравни-тельные преимущества обладания специ-альными знаниями и информацией. С дру-гой – возникает проблема оппортунистиче-ского поведения управленцев, которая в институциональной экономической теории получила название «принципал-агент».

Ключевым для директора является по-вышение собственного благосостояния пу-тем получения дохода, а также рост личной капитализации за счет удовлетворения лич-ных амбиций менеджера достижением по-ставленных перед собой целей, созданием доброго имени, узнаваемого в бизнес-сообществе, т.е. «инвестиции в себя». В связи с тем, что большая часть трудового ресурса директора расходуется на управление предприятием, закономерно его желание реализовать свои интересы именно за счет предприятия или в связи с его деятельностью .

Способы минимизации конфликта

Основные механизмы борьбы с оппор-тунизмом менеджеров предложены эконо-мической теорией. Так, отмечается, что в интересах акционеров передать управляю-щим часть прав на остаточный доход (оп-ционы на покупку акций, наградные акции и др.). Однако участие менеджеров в при-были корпорации решает проблему их оп-портунизма лишь отчасти.

Система вознаграждения, построенная на участии в распределении прибыли, ши-роко распространена в современной практике. Ее основная цель – мотивирование менеджера работать в интересах корпорации.

Действительно, чем выше доля ме-неджера в акционерном капитале компании, тем сильнее совпадение интересов собственника и менеджера, что положительно влияет на дисциплину менеджеров и гарантирует их работу в интересах бизнеса. В то же время, как отмечает Ю.М. Пустынникова [6, с. 11–17], с того момента когда конвергенция интересов менеджера и собственника становится значимой, в силу вступает тенденция противоположной направленно-сти – так называемое «окапывание». Ме-неджеры, имеющие значительную долю в акционерном капитале компании, меньше рискуют быть уволенными, что, в свою оче-редь, негативно сказывается на их дисцип-лине.

В течение длительного времени оп-ционы также считались хорошим методом регулирования взаимоотношений собствен-ников и наемных менеджеров. Скандал с компанией Enron , изменивший многие представления в мире бизнеса, заставил со-мневаться и в этом. Фактически менеджер, владеющий опционом, заинтересован, как и акционеры, в росте рыночной стоимости акций. Однако заинтересованность эта рас-тягивается ровно на срок действия опциона, т.е. является краткосрочной. Одновременно с этим менеджеры особо заинтересованы в том, чтобы любая информация, способная понизить стоимость акций, не проникала на рынок, что подталкивает их к проведению афер, сокрытию или фальсификации отчет-ности. Вследствие этого популярность оп-ционов как инструмента решения агентской проблемы в последнее время снижается.

Представляется, что применение опи-санных способов мотивации менеджеров нуждается в дополнительных корректи-рующих механизмах. Так, в устав можно включить положение о том, что приобре-тенные менеджерами акции могут быть проданы только по истечении определенно-го времени после их ухода из компании, либо, как предлагает Д.И. Дедов, реализация опционов может быть поставлена в зависимость от того, какое заключение сделает независимый аудитор, проверив результаты деятельности компании после увольнения.

Отделение функций принятия реше-ний от функции принятия риска предпола-гает также необходимость решения вопроса об ответственности управляющих за при-нимаемые решения. Представители эконо-мической теории отмечают прямую зависи-мость между уменьшением ответственности управляющих и возрастанием субъективных рисков акционеров.

Независимость членов органов управления

Одним из основных средств устране-ния рассматриваемого конфликта является обеспечение независимости членов органов управления. Вместе с тем в российских ак-ционерных обществах совет директоров, как правило, комплектуется из состава участников или их представителей.

Интересы менеджмента и совета ди-ректоров должны быть полностью подчине-ны интересам не какого-либо отдельного участника (акционера), а их общему интере-су. Например, совет директоров уполномо-чен произвести оценку рыночной стоимости акций при их выкупе у миноритарных акционеров. Если совет директоров полностью состоит из представителей и зависимых от контролирующего акционера лиц, тогда такое решение может быть принято не в интересах миноритариев, а в интересах контролирующего акционера, что на прак-тике часто приводит к занижению реальной рыночной стоимости акций и, таким обра-зом, к причинению ущерба миноритарным акционерам [3, с. 1–2].

Надлежащая практика

Кодексы корпоративного управления и корпоративное законодательство предла-гают в качестве средства минимизации та-кого конфликта интересов включать в со-став совета директоров независимых дирек-торов.

В совете директоров должны нахо-диться независимые директора, т.е. лица, не связанные имущественными интересами с другими лицами, включая должностных лиц общества, его акционеров, крупных контрагентов, кредиторов и поставщиков (п. 2.2.1 Кодекса корпоративного поведения).

Определение статуса независимого директора содержится также в ст. 83 закона «Об акционерных обществах», но критерии независимости эдесь значительно мягче по сравнению с Кодексом корпоративного по-ведения.

Чтобы независимые директора могли реально влиять на решения, принимаемые советом директоров, и им была бы обеспе-чена возможность формирования широкого спектра мнений по обсуждаемым вопросам, они должны составлять не менее 1/4 состава совета директоров. В любом случае в уставе общества рекомендуется предусмотреть, чтобы в совете директоров было не менее 3 независимых директоров (п. 2.2.3. ККП).

«При этом надо иметь в виду следую-щее: если структура органов управления состоит из совета директоров и исполнительных органов, то достаточно формирования независимости на одном более высоком уровне управления – в совете директоров. <…> Однако если совет директоров отсутствует, то члены исполнительных органов должны соответствовать критериям независимости» [3, с. 164].

На независимость членов органов управления общества также может повлиять возможность совмещения ими должностей в других коммерческих организациях.

Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» не содержит положений о возможности совмещения членами орга-нов управления должностей в органах управления других организаций.

По закону «Об акционерных общест-вах», совмещение лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа общества, и членами коллегиального исполнительного органа общества должно-стей в органах управления других организа-ций допускается только с согласия совета директоров (наблюдательного совета) об-щества. О возможности совмещения долж-ностей членами совета директоров закон умалчивает.

Надлежащая практика

В соответствии со ст. 2.1.2. и 2.1.3. ККП наличие у членов органов управления общества конфликта интересов, вызванного их участием, членством в органах управле-ния или занятием должностей в иных юри-дических лицах – конкурентах общества, является основанием сомневаться в том, что они будут действовать исключительно в интересах общества.

Поэтому в устав акционерного обще-ства рекомендуется включить положение о том, что членом органа управления общест-ва не может быть назначено (избрано) лицо, являющееся участником, должностным ли-цом или иным работником юридического лица, конкурирующего с обществом. Это также должно быть закреплено в договоре с генеральным директором или членом прав-ления.

 

Ограничения полномочий управленцев на заключение определенных сделок

Менеджеры, обладая широкими пол-номочиями по распоряжению собственно-стью коммерческой организации, не всегда используют данные полномочия в ее инте-ресах. Корпоративное законодательство предлагает два основных института, защи-щающих имущественные интересы коммер-ческих организаций от возможных злоупот-реблений со стороны менеджеров: получе-ние согласия участников (акционеров) или совета директоров на заключение крупной сделки и сделки с заинтересованностью.

Согласно законам «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограничен-ной ответственностью», крупными являются сделки, связанные с приобретением (отчуж-дением) имущества, стоимость которого со-ставляет 25 и более процентов балансовой стоимости активов общества.

«Сделки, в совершении которых име-ется заинтересованность» – это термин, ко-торым в корпоративном законодательстве обозначаются сделки, заключаемые руково-дителями (а также иными лицами, имею-щими доступ к управлению) от имени ком-мерческой организации в противоречии с ее интересами либо при наличии у управленцев собственных корыстных интересов.

Понятие сделки, в совершении кото-рой имеется заинтересованность, раскрыва-ется с помощью определения субъектов, со-вершающих сделку и установления крите-риев, оснований заинтересованности этих субъектов. Пример сделки с заинтересован-ностью приведен на схеме.

Заключение крупной сделки и сделки с заинтересованностью от имени общества требует предварительного одобрения обще-го собрания или совета директоров .

Конфликт между органами управления корпорацией

Конфликты данного типа возникают вследствие нечеткого разделения полномо-чий, функций, ответственности между орга-нами управления. Учредители корпорации прежде всего должны ясно осознавать, для реализации каких функций они формируют тот или иной орган управления.

Для чего, например, следует учреж-дать совет директоров (СД)? Очевидно, что для осуществления стратегического руково-дства корпорацией, оперативного разреше-ния нестандартных ситуаций. С этой точки зрения в состав СД должны входить высо-копрофессиональные специалисты.

Рассмотрим теперь этот вопрос в си-туации конфликта интересов. Поскольку в акционерных обществах велика вероятность возникновения «агентского конфликта», необходимо присутствие третьей стороны, которая будет стимулировать конфликтующие стороны к поиску консенсуса. Кроме того, совет директоров должен способствовать формированию устойчивого баланса инте-ресов различных групп акционеров.

Для решения этих задач недостаточно включить в состав СД высокопрофессио-нальных специалистов. В состав СД должны входить нейтральные лица, не претендующие на власть в компании, т.е. независимые члены.

Конфликт интересов при совмещении функций контроля и исполнения

Одной из функций совета директоров является также контроль за деятельностью исполнительных органов. Поэтому логично будет предположить, что в состав СД не должны включаться лица, входящие в прав-ление этого же общества, иначе таким ди-ректорам придется контролировать самих себя. Вместе с тем российский законодатель требует только того, чтобы члены правле-ния не составляли в СД большинства , а функции председателя СД и генерального директора не совмещались в одном лице.

«Законодатель во многих странах так и не смог понять, что из состава директоров необходимо исключить всех представителей исполнительных органов» [3, с. 167]. По справедливому замечанию Д.И. Дедова, менеджеры могут давать пояснения СД по тем или иным вопросам, не являясь его официальными членами с правом голоса.

Российский Кодекс корпоративного поведения рекомендует вообще не включать членов исполнительных органов в состав совета директоров (п. 2.1.2).

Общее собрание и совет директоров: кон-куренция компетенций

Анализируя случаи корпоративных конфликтов и соответствующую судебную практику, можно утверждать, что очень час-то в основе возникновения конфликтных ситуаций лежит неправильное распределе-ние компетенций между двумя основными органами управления – общим собранием и советом директоров.

Определение конкретных полномочий СД зависит от того, как распределены доли между учредителями, участвуют ли они в управлении обществом, и от многих других факторов.

Так, согласно п. 2 ст. 28 закона «Об акционерных обществах» решение об уве-личении уставного капитала общества пу-тем размещения дополнительных акций принимается общим собранием акционеров или советом директоров, если в соответст-вии с уставом общества ему предоставлено право принимать такое решение (альтерна-тивная компетенция). Здесь необходимо учитывать, что владельцам контрольного или блокирующего пакета не выгодно, что-бы данное решение принималось советом директоров: в данном случае с целью со-хранения своих позиций в обществе они будут вынуждены идти на дополнительные расходы, выкупая размещаемые акции.

Альтернативную компетенцию общего собрания и совета директоров составляют вопросы образования и досрочного прекращения полномочий исполнительного органа АО (подп. 8 п. 1 ст. 48).

Вопросы назначения и прекращения полномочий членов коллегиального органа вполне можно передать в компетенцию со-вета директоров. Однако вопросы заключе-ния и прекращения трудового контракта с генеральным директором целесообразно оставить в ведении общего собрания. Практика показывает, что делегирование решения этих вопросов совету директоров приводит к злоупотреблениям с его стороны. Совет директоров получает возможность без ведома собственника назначать «своего директора» и снимать с должности «неугодного». В то же время в ведении совета директоров могут находиться вопросы о приостановлении полномочий генерального директора, а также в случае невозможности исполнения им своих обязанностей – о назначении исполняющего обязанности.

Косвенный контроль как скрытый конфликт

Действиями участников корпоратив-ных отношений зачастую руководят не только их личные интересы, но и интересы третьих лиц.

Как уже отмечалось, под косвенным контролем следует понимать возможность юридического или физического лица опре-делять решения, принимаемые корпорацией через третьих лиц (посредников, зависимых лиц). Такая ситуация порождает проблему скрытого конфликта.

Правовая концепция косвенного кон-троля прежде всего направлена на примене-ние мер по обеспечению прозрачности кор-поративных связей. В свою очередь, эти меры направлены на получение сведений, не-обходимых для установления лиц, которые фактически контролируют корпорацию.

В соответствии с законом о рынке ценных бумаг биржевой брокер и довери-тельный управляющий (если он является профессиональным участником рынка цен-ных бумаг), заключившие договор с собст-венником акций, могут быть зарегистриро-ваны в качестве номинальных держателей ценных бумаг. Более того, заключение до-говора может повлечь перерегистрацию ценных бумаг на имя номинального держа-теля.

Операции с ценными бумагами, осу-ществленные владельцами ценных бумаг одного номинального держателя, не отра-жаются в реестре.

Одним из основных способов устране-ния конфликта интересов является раскры-тие информации. В соответствии со ст. 30 закона «О рынке ценных бумаг» владелец обыкновенных акций не позднее чем через пять дней с момента внесения соответст-вующей приходной записи по лицевому счету (счету депо) обязан раскрыть инфор-мацию о приобретении 5 и более процентов общего количества размещенных обыкно-венных акций, а также о любом изменении, в результате которого доля принадлежащих ему акций стала более либо менее 5, 10, 15, 20, 25, 30, 50 или 75% размещенных обык-новенных акций.

Владелец обыкновенных акций рас-крывает соответствующую информацию с указанием имени или наименования вла-дельца, наименования эмитента, государст-венного регистрационного номера выпуска (дополнительного выпуска) акций, количе-ства принадлежащих владельцу акций пу-тем направления уведомления эмитенту указанных акций и в федеральный орган исполнительной власти по рынку ценных бумаг.

Кроме того, в соответствии со ст. 8 рассматриваемого закона держатель реестра имеет право требовать от номинального держателя ценных бумаг предоставление списка владельцев, номинальным держате-лем которых он является по состоянию на определенную дату.

В свою очередь, ряд статей закона «Об акционерных обществах» обязывает номи-нального держателя представлять данные о лицах, в интересах которых он владеет ак-циями. В частности, согласно п. 2 ст. 51 для составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании, номи-нальный держатель акций во время состав-ления списка представляет данные о лицах, в интересах которых он владеет акциями.

Решение проблемы раскрытия инфор-мации о бенефициарных владельцах и по-вышения прозрачности сделок напрямую связано с раскрытием информации об аффилированных лицах общества. Так, в соот-ветствии со ст. 93 закона «Об акционерных обществах» аффилированные лица обязаны в письменной форме уведомить общество о принадлежащих им акциях общества с ука-занием их количества и категорий (типов) не позднее 10 дней с даты приобретения акций.

Предложенный обзор правовых спосо-бов минимизации корпоративных конфлик-тов не претендует на охват всех возможных способов и полноту их описания. В то же время автор полагает, что основная цель статьи – определить причины корпоратив-ных конфликтов и показать возможность их нивелирования правовыми средствами – была достигнута.

 

Библиографический список

1. Беляев Д.А. Интересы акционерного об-щества и понятие недобросовестности директоров // Законы России. 2009. №5. С. 87–92.

2. Гританс Я.Н. Корпоративные отноше-ния: Правовое регулирование организа-ционных форм. М.: Волтерс Клувер, 2005. 160 с.

3. Дедов Д.И. Конфликт интересов. М.: Во-лтерс Клувер, 2004. 288 с.

4. Мингалева Ж.А. Экономико-правовые основы функционирования общества / Зап.-Урал. ин-т экономики и права. Пермь, 2003. 550 с.

5. Могилевский С.Д. Общества с ограни-ченной ответственностью. М.: Дело, 2000. 512 с.

6. Пустынникова Ю.М. Взаимодействие собственников и менеджеров: возмож-ности управленческого решения кон-фликтов // Журнал для акционеров. 2003. №4.

Уголовно-правовые риски корпоративных конфликтов

Реалии корпоративных войн: возбуждение уголовного дела инициируется, чтобы надавить на бизнес-партнера и занять более сильную переговорную позицию. После урегулирования корпоративного конфликта в раскручивании заказного дела нет смысла, но добиться его прекращения удается не всегда

Участники корпоративных конфликтов

Корпоративный конфликт – это открытое противостояние, в которое вовлечены две или более сторон из числа акционеров, менеджеров, членов совета директоров и в случае поглощения – потенциальный поглотитель1. Существует более полное определение данного понятия: это длящиеся существенные разногласия между акционерами компании, акционерами и топ-менеджерами, органами и подчиненным им аппаратом управления и трудовым коллективом предприятия, а также между компанией, представленной ее мажоритарным участником или органами управления, и внешними участниками корпоративных отношений, в числе которых органы государственной власти, контрольные и надзорные структуры, кредиторы и дебиторы компании, иные ее значимые контрагенты2.

Чаще участниками корпоративного конфликта становятся учредители и акционеры (участники) хозяйственных обществ, члены органов управления компании, предпринимательские объединения (холдинги), управляющие компании, профессиональные участники рынка ценных бумаг (реестродержатели, депозитарии, клиринговые компании и т.д.). Реже участниками корпоративного конфликта выступают члены трудового коллектива (менеджеры), кредиторы общества, собственники актива (акционеры акционерного инвестиционного фонда, владельцы инвестиционных паев), органы государственной власти и местного самоуправления.

Причины корпоративных конфликтов

Основная причина корпоративных конфликтов заключается в специфике прав участников корпоративных отношений: акционерная собственность принадлежит одним лицам – акционерам, собственникам, инвесторам, а права управления этим имуществом делегированы другим – совету директоров, менеджменту. Еще одной причиной корпоративных конфликтов является отсутствие баланса интересов их участников: акционерам принадлежат пакеты акций разного размера, что порождает неравенство их возможностей влиять на деятельность акционерного общества. Потому возникают противоречия между интересами крупных и мелких акционеров. При этом неравенство возможностей выражается не только в том, что акционеры в зависимости от размера пакета акций обладают разным количеством голосов на собрании, но и в том, что права акционеров, согласно Закону об акционерных обществах, неоднородны и зависят от размера их доли.

В результате разгораются корпоративные конфликты. Их участники нередко нарушают законодательство и игнорируют требования устава общества, в ходе конфликта не соблюдаются права акционеров, подаются иски к обществу и его органам управления по существу принимаемых ими решений, досрочно прекращаются полномочия действующих органов управления, вносятся изменения в состав акционеров и т.д.

Попытка разрешить корпоративный конфликт с помощью уголовного права

Бизнес часто ведется вне рамок правового поля, без надлежащего юридического оформления. Это может быть выгодно одной из сторон спора. Инициатору конфликта достаточно представить следствию картину происходящего так, как удобно ему, – и вот он уже занял более сильную переговорную позицию.

С помощью таких инструментов, как проведение проверок в порядке ст. 144–145 УПК РФ и расследование уголовного дела, участники корпоративных конфликтов собирают доказательства для будущих разбирательств в российском или иностранном суде. Проводятся экспертизы и обыски, изымают документы, которые заинтересованные следователи потом передают одной из сторон конфликта. Иногда бизнесмены так сильно хотят победить в споре, что начинают действовать по принципу «цель оправдывает средства». Такими средствами становятся давление на топ-менеджмент, фальсификация доказательств, подкуп свидетелей, сговор с сотрудниками правоохранительных органов и т.д.

Признаки заказного уголовного дела

Заказное уголовное дело обычно имеет ярко выраженные признаки.

1. Возбуждение дела на основании заявления, составленного по надуманному поводу.

Следственные подразделения, которые проверяют заявления о совершении преступления, всегда перегружены работой. Именно они фильтруют поступающие обращения и отсеивают большую их часть. При всем желании следователи не смогут удовлетворить интересы каждого заявителя. Потому принятие надуманного заявления, сбор по нему проверочного материала и возбуждение уголовного дела потенциально свидетельствуют о заказном характере этих действий. В дальнейшем дело может быть приостановлено или прекращено, так как возбуждено оно было по надуманному поводу.

2. Возбуждение дела в короткий срок после обращения заявителя без проведения проверки и сразу в отношении конкретного лица.

Уголовные дела в сфере экономической деятельности сложны в доказывании. В ходе проведения доследственной проверки необходимо изучить значительные объемы материалов, чтобы вникнуть в суть спора. К тому же часто заявители намеренно искажают картину произошедшего, чтобы скрыть свои неправомерные действия. Поэтому на то, чтобы разобраться в событиях и сложить их воедино, у сотрудников следствия уходит не один месяц.

3. Возбуждение дела с нарушением правил подследственности.

Уголовное дело возбуждает и расследует следственный орган, на обслуживаемой территории которого совершено преступление. Если дело возбуждено подразделением, привязка к которому вызывает сомнения, вероятно, заявитель воспользовался своим административным ресурсом.

4. Наличие вступившего в законную силу решения суда по гражданско-правовому спору (или решения суда первой инстанции, еще не прошедшего апелляционное обжалование), в котором дана оценка обстоятельствам возбужденного уголовного дела. То есть материалы уголовного дела активно используются в гражданских процессах для усиления позиции заявителя.

Переводить корпоративный конфликт в уголовно-правовую плоскость – решение рискованное

Бизнес-партнеры, инициируя возбуждение уголовных дел, чаще не желают лишить оппонентов свободы. Основная задача – запугать и надавить на них, чтобы добиться желаемого. Когда цель достигнута, раскручивать уголовное дело нет смысла. Однако не всегда оно может быть прекращено, даже если стороны конфликта договорились.

Согласно ст. 25 УПК РФ суд, а также следователь с согласия руководителя следственного органа или дознаватель с согласия прокурора могут прекратить уголовное преследование подозреваемого или обвиняемого лица, которое примирилось с потерпевшим и загладило причиненный ему вред. Но это возможно, только если преступление совершено впервые и относится к категории небольшой или средней тяжести (ст. 76 УК РФ). Например, в связи с примирением сторон не получится прекратить большинство дел о мошенничестве. А все потому, что дела, в которых есть состав преступлений, предусмотренных ч. 3, 4, 6, 7 ст. 159 УК РФ, относятся к категории тяжких.

Даже если стороны примирились, преступление не относится к тяжким, следствие и прокурор дали согласие на прекращение преследования – суд может в этом отказать. Прекращение уголовного дела в связи с примирением сторон – его право, а не обязанность. Окончательное решение суд принимает на основании конкретных обстоятельств и личности обвиняемого. Если у суда возникнут сомнения, дело не будет прекращено (Апелляционное постановление Московского городского суда от 27 апреля 2020 г. по делу № 10-11800/2020).


1 Корпоративные конфликты в современной России и за рубежом. ЦЭФИР РЭШ, 2011, с. 5 [Электронный ресурс].

2 Осипенко О.В. Российский гринмейл. Стратегия корпоративной обороны. – М.: ЮРКНИГА, 2006. – С. 26, 32.

Разрешение корпоративных конфликтов | RBS

Недобросовестные действия конкурентов и рейдерские атаки распространены на российском рынке. Чтобы грамотно выйти из конфликта, не навредив собственному бизнесу, необходимо принимать комплексные меры по устранению правовых, финансовых и коммуникационных проблем. 

Решая комплексные задачи по разрешению корпоративных конфликтов или недружественных слияний, специалисты юридического, финансового и коммуникационного дивизионов работают в тесной связке, проводя операционную диагностику деятельности, выявляя факторы риска и решая репутационные задачи. 

Для достижения поставленных целей по разрешению сложных корпоративных конфликтов специалисты Rights Business Standard оказывают следующие услуги: 

  • Структурирование бизнеса в целях защиты 
  • Генерация профицита бюджета 
  • Усиление службы безопасности 
  • Мониторинг СМИ и социальных медиа с оповещением об угрозах 24/7
  • Анализ ресурсов и стратегии конкурентов 
  • Расследование заказных кампаний 
  • Реагирование в информационном поле в условиях кризисной повестки

Виды корпоративных конфликтов

Согласно Кодексу корпоративного управления, рекомендованному к принятию Банком России, к корпоративным конфликтам относятся споры между органом управления компании и ее акционером или акционерами, а также между самими акционерами организации.

В отношениях, связанных с функционированием корпораций, нередко возникают противоречия между действиями и решениями органов управления и собственниками бизнеса. Войти в противоречие могут и интересы акционеров, которые по-разному видят вектор развития бизнеса.

Нередко сторонами корпоративного конфликта предпринимаются действия, которые могут оказать негативное влияние на работу всего предприятия, а в отдельных случаях — полностью парализовать функционирование организации.

К случаям корпоративных конфликтов относят также недружественные поглощения, то есть рейдерские захваты, и корпоративный шантаж, иначе говоря — гринмейл.

Чтобы разрешить корпоративный конфликт и помочь бизнесу построить фундамент для дальнейшего развития, эксперты Rights Business Standard используют все внутренние и внешние активы, в числе которых: 

  • Высококлассные специалисты в области корпоративного права, финансов, коммуникаций и цифровой трансформации бизнеса;
  • Успешно реализованные проекты по защите интересов клиентов в рамках корпоративных конфликтов, оказавшие влияние на правоприменительную практику;
  • Эффективное сочетание судебных и внесудебных механизмов разрешения корпоративных конфликтов, в том числе включающих медиационные и третейские процедуры;
  • Глубокое знание судебной практики и умение выстраивать эффективную стратегию судебного разрешения конфликта;
  • Использование обширного спектра правовых и коммуникационных средств, включающих переговорную деятельность, публичное позиционирование конфликта, судебную работу, корпоративное структурирование и банкротство;
  • Предотвращение негативных последствий корпоративных конфликтов посредством всеобъемлющей поддержки бизнеса Клиента в вопросах права, финансов, корпоративных коммуникаций и цифровой трансформации бизнеса.

Что нужно знать лицу, вовлеченному в корпоративный конфликт

Корпоративные конфликты губительно влияют на бизнес, могут приводить к потере контроля над деятельностью общества и финансовому коллапсу.

Вследствие столкновения противоположных интересов собственников, руководства, участников, акционеров, компания и отдельные ее представители могут понести ущерб, выраженный в прямых финансовых убытках, упущенной выгоде, подрыве деловой репутации.

Чаще всего страдают миноритарии или лица, находящиеся в оппозиции с большинством. Самостоятельно защитить свои интересы бывает затруднительно.

Как правильно действовать лицу, вовлеченному в корпоративный конфликт/корпоративный спор, чтобы защитить репутацию, предотвратить материальные потери, сохранить возможности, – рассказал эксперт по корпоративным спорам Сергей Стороженко.

Читайте до конца, и вы узнаете:

  • Как отличить корпоративный спор от некорпоративного, и почему это важно
  • Какие причины чаще всего приводят к корпоративным конфликтам/спорам
  • Какой метод разрешения корпоративных споров – самый эффективный
  • Как предотвратить корпоративные споры, сохранить контроль в компании при долевом участии
  • В каких случаях решение общего собрания можно оспорить (с примерами из судебной практики)

Нет времени читать? – расскажите о своей проблеме и получите готовое решение прямо сейчас:

Подскажите эффективный и безболезненный путь разрешения корпоративного конфликта

Как отличить корпоративный спор от некорпоративного, и почему это важно

Корпоративные споры рассматривают арбитражные или третейские суды. Ряд споров, не относящихся к корпоративным, но имеющих схожую правовую природу – суды общей юрисдикции. Поэтому важно различать корпоративные споры от прочих. Цена ошибки – значительные временные и финансовые издержки, неверно выбранная линия судебной защиты прав.

Корпоративные споры – это споры, связанные с созданием юридического лица, управлением или участием в нем. Общие критерии, по которым споры относят к категории корпоративных, содержатся в ст. 225.1 АПК. К корпоративным относятся споры, возникшие по поводу:

  • Требований участников о возмещении убытков, причиненных обществу;
  • Признания сделок недействительными;
  • Требований, связанных с эмиссией ценных бумаг;
  • Оспаривания участником действий генерального директора общества;
  • Оспаривания принадлежности и распределения долей в уставном капитале общества
  • Требований установить принадлежность акций, обременений и т. д.

Точно определить, является ли конкретный спор корпоративным – задача непростая. Например, в случае оспаривания сомнительной сделки юридического лица участником корпорации, спор будет относиться к категории корпоративных споров. Если ту же самую сделку оспаривает сама организация в споре с контрагентом, этот спор не будет являться корпоративным.

Узнать, является ли мой конфликт/спор корпоративным

Какие причины приводят к корпоративным конфликтам/спорам

В основе корпоративного конфликта, вытекающего в корпоративный спор, всегда лежит столкновение материальных интересов и раздел сфер влияния.

К основным причинам, которые приводят к возникновению корпоративных конфликтов и споров, относятся:

Информационная закрытость организации

Политика «конфиденциальности» представителей высшего менеджмента и крупных акционеров создает информационный голод у миноритариев. Это создает атмосферу напряжения и недоверия в компании, приводя впоследствии к открытым столкновениям и судебным разбирательствам.

Изъяны системы корпоративного управления

Большинство организаций малого и среднего бизнеса халатно относятся к формированию организационной управленческой структуры, используют ограниченный арсенал законодательно предоставляемых инструментов. Так, в уставах дублируются положения относительно «дерева» органов управления и полномочий конкретных штатных единиц, разные органы управления наделяются схожими и одноименными функциями, что с высокой долей вероятности приводит к оспариванию сделок, решений.

Нарушения при организации и проведении общих собраний участников общества

Решение общего собрания общества — важнейший документ, который, в зависимости от содержания, может быть основанием для определенного порядка расходования прибыли, выплаты дивидендов, изменения размера уставного капитала, смены директора и т. д.

Случается, что участники, претворяя в жизнь план по получению корпоративного контроля над обществом, образуют коалиции по интересам, злоупотребляют правами на внесение вопросов в повестку дня общего собрания и выдвижение кандидатов в совет директоров, не извещают «неугодных» участников о проведении собрания, принимают решения в отсутствии кворума, оформляют документы с нарушениями.

Нарушения при организации и проведении общих собраний участников общества приводят к длительным и процессуально сложным судебным разбирательствам. Быстрому и справедливому разрешению споров препятствует постоянно меняющееся законодательство, противоречивая судебная практика.

Какой метод разрешения корпоративных споров – самый эффективный

Наиболее распространенный метод – разрешение корпоративных в арбитражных судах, которое позволяет объединять разнородные споры с участием юридических лиц в одном судопроизводстве. Однако корпоративные судебные споры осложняются арсеналом сопутствующих вопросов, касающихся нескольких отраслей права и сфер отношений: трудовых, имущественных, инвестиционной, внешнеэкономической деятельности, а также противоречивостью действующего законодательства.

Существуют альтернативные методы разрешения корпоративных конфликтов, к преимуществам которых можно отнести добровольность и доверие сторон, возможность сохранить положительную репутацию организации и здоровые деловые отношения участников. Это:

  • Переговоры с участием адвокатов (представителей) или без таковых;
  • Медиация – разрешение спора с привлечением независимого медиатора;
  • Обращение в третейский суд – разрешение спора в «коммерческом» арбитраже, с помощью независимого арбитра. Процедура максимально приближена к судебному разбирательству, но представляет сторонам больше свободы.

Важная информация: самого эффективного метода не существует. Выигрыш в конкретном корпоративном споре всегда зависит от компетентности представителя. Грамотный специалист в области корпоративного права, обладающий гибкостью мышления и профессионально применяющий нюансы законодательства на практике – сможет решить корпоративный спор в пользу клиента на любой стадии конфликта, применяя оптимальный метод, в зависимости от результатов анализа ситуации.

Узнать, какой метод оптимальный – в моем случае

Как предотвратить корпоративные споры, сохранить контроль в компании при долевом участии

В ситуации, когда проценты долей участников распределяются как: 50/50 % на двоих, по 33,3% на троих или по 25% на четверых, в конфликтной ситуации учредителям сложно договориться. А рискует оказаться в невыгодном положении тот участник, который: имеет малую долю в уставном капитале общества либо вступил в общество на заведомо «рискованных» условиях.

Как сделать так, чтобы избежать конфликтов и сохранить контроль в обществе? С помощью внесения определенных условий в устав.

В частности, при незначительной доле:

  • Установить максимальный размер доли каждого учредителя (например, по 1/4 — 25%) и запретить изменять соотношение долей (ст. 14 ФЗ об ООО). В случае возникновения спора ни один из участников не сможет выкупить долю другого и получить контрольный пакет голосов.
  • Установить порядок определения голосов, не зависимо от размера долей (ч. 1 ст. 32 ФЗ об ООО).
  • Прописать условие о том, чтобы все решения принимались единогласно — чтобы миноритарные участники/учредители имели реальное право управления (ч. 8 статьи 37 ФЗ об ООО).

Чтобы нивелировать риски рейдерского захвата организации и ущемления прав участников через переход доли соучредителя третьим лицам (по наследству, в дар и т. д.), продажу доли по завышенной цене, передачу доли под залог, увеличение уставного капитала:

  • Прописать обязательное условие о запрете перехода долей третьим лицам, необходимости получения согласия всех участников на вступление их в общество (ч. 2 ст. 21 ФЗ об ООО):
  • Запретить передачу доли в залог третьим лицам (ст. 22 ФЗ об ООО):
  • Запретить вход третьих лиц через увеличение уставного капитала.

В каких случаях решение общего собрания можно оспорить (с примерами из судебной практики)

Решение общего собрания участников общества можно оспорить, если при его организации и проведении допущены нарушения:

  • Хотя бы один участник общества не извещен о проведении общего собрания, извещен не вовремя или в ненадлежащем порядке (постановления: 9ААС по делу № А40-17567/2015 от 13.08.2015, 12ААС по делу № А57-1981/2015 от 17.08.2015).
  • Решение принято при отсутствии кворума (Постановление 20ААС по делу № А23-5902/2014 от 18.08.2015)
  • Решение принято по вопросам, не включенным в повестку дня (Постановление 18ААС по делу № А07-15349/2014 от 05.08.2015)
  • Решение не заверено нотариально или в другой предусмотренной форме (Постановление 13ААС по делу №А56-6700/2015 от 12.08.2015)
  • Документы оформлены неверно (Постановление АС ЦО по делу № А62-6607/2014 от 10.08.2015) и т. д.

Есть и другие «промахи» при организации и проведении общих собраний, влекущие их недействительность. Это принятие решений по вопросам, не относящимся к компетенции собрания, противоречащим основам правопорядка или нравственности, нарушение принципа равенства прав участников общества. На практике часто оспаривание решений общего собрания происходит сразу по нескольким основаниям.

Хочу отменить решение общего собрания участников

Корпоративные конфликты: возможные причины, способы разрешения

Явлению конфликта столько же лет, сколько и человечеству. Впервые описать его попытались еще греки в лице Платона и Аристотеля, учитель и ученик, представившие две противоборствующие школы. По-настоящему изучаться сам конфликт, а не сопутствующие ему явления, стал примерно в начале двадцатого века. В результате этого появилась новая наука, взявшая свое начало из философии, – конфликтология.

Конфликт определяют как столкновение сторон, осознающих свою несовместимость по поводу интересов, ценностей, ресурсов и так далее. Новый виток развития человечества подарил конфликтологам новый материал для исследований – ведь там, где задействованы люди, избежать столкновений невозможно. Не стали исключениями и корпорации, ставшие важным социальным институтом в результате глобализации.

Глобализация?

Глобализация – процесс появления всемирных связей: культурных, социальных, экономических и политических. Он начался в конце XIX – начале XX века. Экономическая глобализация появляется в явлении разделения труда, когда одна страна производит определенный ряд товаров на экспорт, закупая остальные товары на мировом рынке. У нее находится множество сторонников и противников, но отменить или хоть как-то повлиять на глобализацию на данной стадии уже нельзя.

ТНК – транснациональные корпорации, действующие во многих странах мира, давно уже стали частью жизни миллиардов людей. Моральная сторона остается под большим вопросом – многие из них переносят свое вредное производство в страны третьего мира, отравляя там экологию, но, с другой стороны, предоставляя людям работу. Впрочем, в этой статье речь пойдет не об этом.

Что есть корпоративный конфликт?

Итак, обратимся к авторитетным источникам. Понятие корпоративного конфликта приводится, например, Ю. Сизовым и А. Семеновым. Определение, данное этими исследователями, приведено ниже.

Ю. Сизов и А. Семенов определяют корпоративный конфликт как разногласия и споры, возникающие между акционерами общества, акционерами и менеджментом общества, инвестором (потенциальным акционером) и обществом, которые приводят или могут привести к одному из следующих последствий: нарушение норм действующего законодательства, устава или внутренних документов общества, прав акционера или группы акционеров; иски к обществу, его органам управления или по существу принимаемых ими решений; досрочное прекращение полномочий действующих органов управления; существенные изменения в составе акционеров.

Попытаемся сформулировать более емко. Иными словами, под корпоративным конфликтом зачастую понимается рейдерский захват или иная незаконная (или полузаконная – находящая лазейку в законах, но социально неприемлемая и общественно осуждаемая) форма деятельности, связанная с управлением корпорацией, приводящая к отчуждению собственности в пользу совершающего названные действия.

Это, впрочем, не единственный вариант определения. Кроме криминальной вариации, существует и менее экстремальная трактовка понятия корпоративного конфликта – столкновение между работниками, разными ветвями менеджмента. Об этой вариации и пойдет речь в статье.

Классификация

Существует несколько классификаций видов корпоративных конфликтов. Остановимся на самой распространенной. В ней выделяют два вида конфликта: внутренний корпоративный конфликт в акционерном обществе и корпоративный шантаж (гринмейл).

Кроме того, он может быть типизирован по причине, его вызвавшей:

  • Конфликт из-за ущемления прав акционеров действиями корпорации.
  • Конфликт, возникший в процессе поглощения общества.
  • Конфликт акционеров с менеджерами общества (или корпоративный конфликт интересов).
  • Конфликт акционеров между собой.

Возможно ли понять, что назревает конфликт?

Как уже было сказано, со времен Древней Греции существует две традиции отношения к рассматриваемому явлению. Если первая призывает игнорировать первопричины и подавлять спорные ситуации, то вторая считает, что конфликт может указать на проблемы, которые необходимо разрешить во избежание потрясений. Современная наука считает, что второй путь более продуктивен.

Крайне трудно определить латентную стадию корпоративного конфликта интересов. Это столкновение по поводу ценностей, и, как уже было сказано, интересов. Из-за изменчивой среды бизнеса определить момент, когда ценности или интересы у субъектов спора меняются и становятся противоположными, почти невозможно.

По этой причине корпоративный конфликт наиболее вероятно обнаружится на стадии напряженности – именно тогда субъекты конфликта осознают свои интересы как непримиримые. Затем следует стадия открытого противоборства, а дальше – стадия затухания, или постконфликтный этап.

Таким образом, момент для наиболее легкого разрешения спора упущен из-за самой сути корпоративного конфликта: ранний анализ здесь практически невозможен без привлечения специалистов по рыночной среде.

Что делать, если конфликт в процессе?

Мало что можно сделать, когда конфликт переходит к своей открытой стадии, потому что в этот момент субъекты раскалены до предела и не способны внимать аргументам. Важную роль в разрешении спора играет медиатор – профессиональный посредник между субъектами конфликта. От арбитра он отличается тем, что не имеет права навязывать участникам свое решение – только предложить его. Медиатор поможет урегулировать конфликт и его последствия.

Сама по себе спорная ситуация имеет несколько возможных исходов: конкуренция, уклонение, приспособление, сотрудничество и компромисс. К позитивным относят только сотрудничество – это ситуация модели «победа-победа», обе стороны в результате находят выгодные позиции для примирения. Именно эту модель, как правило, избирает для достижения медиатор в случае, если стороны примерно равны по силе: внешним и внутренним ресурсам, которые они могут затратить для достижения своей цели в конфликте.

Медиатор предоставляет услуги по созданию безопасной зоны для переговоров (зоны, в которой ни одного из участников переговоров не будет ничего раздражать и наталкивать на деструктивные мысли) и выработке совместного решения, максимально устраивающего все стороны. Таким образом, медиатор будет незаменимым помощником в ходе разрешения корпоративных конфликтов.

Детерминанты или предпосылки возникновения

В приведенной выше типологии корпоративных конфликтов были названы их основные причины, в этом разделе они будут рассмотрены подробнее.

  1. Конфликт, начавшийся из-за ущемления прав акционеров действиями корпорации. Говоря обывательским языком, спорная ситуация этого типа происходит, когда действия корпорации каким-либо образом нарушают суверенитет совета акционеров, ставят его под удар. К примеру, корпорация принимает решение о расширении области производства и начинает разрабатывать планы по закупке и дальнейшему забою крупнорогатого скота, что вредит имиджу части акционеров, известных зоозащитными выступлениями.
  2. Конфликт акционеров с менеджерами общества (или корпоративный конфликт интересов). Хороший акционер хочет получить больше прибыли, а хороший менеджер хочет перенаправить потоки этой прибыли внутрь корпорации для получения еще большей прибыли в следующем году. Или же утаить себе в карман. По крайней мере именно так порой думают акционеры.
  3. Конфликт акционеров между собой. Причины самые разные, последствия всегда непредсказуемы.

Процесс управления конфликтом

Вариаций управления конфликтом не так много, как можно было бы подумать. К основным путям управления спорными ситуациями относятся координация, интегративное решение проблемы и конфронтация.

В случае когда речь идет об управлении корпоративным конфликтом, эти пути можно описать таким образом:

  1. Координация – было определено, что если столкновения между советом акционеров и руководством корпорации не прекратятся, то это грозит общему благополучию всех участников конфликта. Был выработан план для достижения гармоничного состояния, в ходе исполнения которого преодолевались самые острые элементы причины противоречий.
  2. Интегративное решение проблемы – гипотетический в данном контексте подход, который предполагает, что существует способ решения проблемы, который удовлетворил бы все стороны разом.
  3. Конфронтация – объявление на общем собрании о существующей проблеме с попыткой к обсуждению и минимизации конфликта за счет его открытого проговаривания.

Первый тип действий при корпоративном конфликте наиболее часто ведет к его благополучному разрешению.

Специфика урегулирования

Строго говоря, специфика урегулирования корпоративных конфликтов связана в основном с ресурсами, которыми обладают держатели акций и сами корпорации. К таким ресурсам относятся власть, деньги, авторитет и так далее. Чем больше у субъекта (кстати, субъектами конфликта называют непосредственно его стороны, кроме них в споре есть и другие участники – подстрекатели, пособники) запас ресурсов, тем более опасной становится обстановка не только для него самого и его противника, но и для окружающих. В торговые войны, которые устраивают акционеры крупных корпораций, оказываются втянуты как минимум потребители их продукции, а в некоторых случаях и государства (неслучайно призывы к протекционистской торговой политике очень часто слышно от магнатов Китая).

Но затянутые конфликты невыгодны всем сторонам, ведь чем сильнее противник, тем крупнее ставка. Компания Coca Cola тратит на рекламную войну с брендом PepsiCo миллионы долларов в год. В их случае примирение затрудненно тем, что они фактически являются монополиями на рынке напитков, но компании с менее крупным статусом гораздо более маневренны в вопросах примирения и ссор.

Итог

В зависимости от решений, принятых всеми сторонами спора в ходе попыток его разрешения, исход корпоративного конфликта может быть как благополучным, так и неблагополучным. Благополучной считается ситуация, в ходе разрешения которой удовлетворяются интересы всех сторон. Неблагополучной – если все стороны оказываются в проигрыше. Лежащие между ними варианты являются более или менее желательными. От компромисса к избеганию.

Говоря о корпоративном конфликте, стоит отметить, что он может закончиться либо укреплением внутренней структуры корпорации, либо ее полным разрушением вследствие дестабилизации внутренней среды, либо промежуточным состоянием – кризисом, выход из которого напрямую связан с прохождением постконфликтного состояния.

1. Общие положения / КонсультантПлюс

1. Общие положения

1.1. Эффективность работы по предупреждению и урегулированию корпоративных конфликтов предполагает максимально полное и скорейшее выявление таких конфликтов, если они возникли или могут возникнуть в обществе, и четкую координацию действий всех органов общества.

1.1.1. Любое разногласие или спор между органом общества и его акционером, которые возникли в связи с участием акционера в обществе (в том числе и по вопросам надлежащего выполнения рекомендаций настоящего Кодекса или внутренних документов общества, принятых в соответствии с рекомендациями Кодекса), либо разногласие или спор между акционерами, если это затрагивает интересы общества, по своей сути представляет собой корпоративный конфликт, так как затрагивает или может затронуть отношения внутри общества. Поэтому необходимо обеспечить выявление таких конфликтов на самых ранних стадиях их развития и внимательное отношение к ним со стороны общества, его должностных лиц и работников.

1.1.2. Учет корпоративных конфликтов рекомендуется возложить на секретаря общества. Он осуществляет регистрацию поступивших от акционеров обращений, писем и требований, дает им предварительную оценку и передает в тот орган общества, к компетенции которого отнесено рассмотрение данного корпоративного конфликта.

В филиалах и представительствах общества организация подобной работы может быть возложена на лица, их возглавляющие. Но и в этом случае секретарь общества должен обладать всей полнотой информации о корпоративных конфликтах, возникших в филиалах и представительствах общества.

1.1.3. Эффективность работы общества по предупреждению и урегулированию корпоративных конфликтов зависит от того, насколько быстро они будут рассмотрены. Поэтому обществу рекомендуется в максимально короткие сроки определять свою позицию по существу конфликта, принимать соответствующее решение и доводить его до сведения акционера.

1.2. Позиция общества в корпоративном конфликте должна основываться на положениях законодательства.

1.2.1. Во многих случаях предупреждению корпоративных конфликтов и их урегулированию в значительной мере способствует своевременное доведение до сведения акционера четкой и обоснованной позиции общества в конфликте. Кроме того, предоставление обществом акционеру исчерпывающей информации по вопросу, являющемуся предметом конфликта, позволяет предотвратить повторные обращения акционера к обществу с тем же требованием или просьбой и создать условия, обеспечивающие акционеру возможность реализовать и защитить свои права и интересы. Поэтому рекомендуется, чтобы ответ общества на обращение акционера был полным и обстоятельным, а сообщение об отказе удовлетворить просьбу или требование акционера — мотивированным и основанным на положениях законодательства.

1.2.2. Согласие общества удовлетворить требование акционера может быть сопряжено с необходимостью совершения акционером каких-либо действий, предусмотренных законодательством, уставом или иными внутренними документами общества. В этом случае в ответе общества акционеру рекомендуется исчерпывающим образом указать такие условия, а также сообщить необходимую для их выполнения информацию (например, размер платы за изготовление копий запрошенных акционером документов или банковские реквизиты общества).

В случаях, когда между акционером и обществом нет спора по существу их обязательств, но возникли разногласия о порядке, способе, сроках и иных условиях их выполнения, обществу рекомендуется предложить акционеру урегулировать возникшие разногласия и изложить условия, на которых общество готово удовлетворить требование акционера.

Открыть полный текст документа

Корпоративные конфликты и медиация — Московская Школа Конфликтологии

Корпоративный конфликт – это столкновение интересов партнеров между собой или с третьей силой по поводу прав собственности и/или управления бизнесом и, в конечном счете, контроля над активами компании (недвижимость, денежные потоки, патенты и пр.).  То есть, корпоративный  конфликт  – это конфликт, связанный  с попыткой перехвата управления   между партнерами, объединенными  разными  формами  правового регулирования  (АО, ООО).      Зачастую катализатором возникающего конфликта  является   нарушение  моральных норм, а не только   правовых. В этом случае,   определить кто прав, а кто виноват в конфликте, крайне затруднительно и конфликт  развивается интенсивно, обрастая   большим числом исков и заявлений, поданных в компетентные органы или суды.    Однако, даже в случае, если одна из сторон получит положительное судебное решение, нет никаких гарантий, что конфликт будет разрешен и что проигравшая сторона не продолжит противоборство  либо в суде, либо с использованием административного и других  ресурсов.

В случае, если  стороны    дорожат  своими партнерскими отношениями, своей репутацией, настроенные на диалог и на продолжение этих партнерских отношений,  стремятся   продолжать  сотрудничество в рамках общего бизнеса,  то в этом случае, для  разрешения корпоративного конфликта,  целесообразно использовать медиацию, которая   финансово менее затратна, нежели  затраты на юридическое сопровождение судебного процесса.

Медиатор будет стремиться  строить  диалог между сторонами с опорой не только на правовые   претензии, связанные с прошлым, но и с учетом  будущих  интересов  партнеров по бизнесу, возможность сохранения нормальных отношений в перспективе, что предполагает наличие:

— интенции  сторон на то, чтобы в ходе конфликта не использовать  сомнительные средства для достижения своих целей;

— желание сторон конфликта  решить  вместе конфликт  в досудебном порядке  и не  добиваться вынесения судебных решений против партнера по бизнесу.

При разрешении корпоративных конфликтов медиация обладает определенными преимуществами перед судебным разбирательством, а именно:

— медиатор не отстаивает позицию одной из сторон (как адвокат), а исследует их реальные интересы, на основе которых и может сформироваться приемлемое для обеих сторон решение;

— процедура медиации занимает меньше времени, чем судебный процесс, последующее вступление в законную силу решения суда и исполнительное производство вместе взятые;

— сохраняется полная конфиденциальность в ходе разбирательства (судебные процессы, как правило, публичны).

_________

Медиация

Конфликтология и конфликты

Конфликт как катализатор корпоративного успеха

Колин Каперник и Серена Уильямс в последнее время часто появлялись в заголовках новостей: Каперник, уже являющийся символом социальной справедливости, за то, что его выбрали последним представителем Nike, и Уильямс, осудившая судью Открытого чемпионата США за сексистское обращение.

Оба спортсмена оказались в центре конфликта — неудобных и спорных ситуаций — и оба вызвали дебаты и пристрастные разговоры. В конечном счете, они также могут вызвать изменения.С тех пор, как началась рекламная кампания Каперник, многие продемонстрировали свою поддержку, увеличив онлайн-продажи Nike на 31%. А вспышка Уильямс привела к более широкой дискуссии о гендерном равенстве в теннисе.

Для большинства организаций слово «конфликт» пугает. Он вызывает в воображении образы недовольных сотрудников, измученных лидеров и минимального прогресса. Однако при дальнейшем изучении этих заслуживающих внимания примеров руководители могут задаться вопросом: может ли конфликт помочь организации, а не навредить ей?

Работая на руководящих должностях как в корпорации, так и в некоммерческой организации, я был свидетелем того, как конфликт порождал организационные размышления и служил катализатором позитивных изменений.Академические круги соглашаются: в своей книге « Как заставить конфликт работать » Питер Т. Коулман, профессор психологии и педагогики Колумбийского университета и директор Международного центра сотрудничества и разрешения конфликтов им. Мортона Дойча, пишет, что контролируемый конфликт может создать «более эффективное творческих и инновационных организаций». Коулман призывает организации «не принимать ответ «да», утверждая, что могут быть «конструктивные переговоры о конфликте».

На самом деле хорошо управляемый конфликт может стимулировать инновационную корпоративную культуру, оптимизировать организационные процессы и формировать эффективных лидеров.

Поощрение творчества и инноваций

По словам известного автомобильного дизайнера Джерри Хиршберга, несогласованность, а не согласованность, приводит к лучшим идеям.

В первые годы работы в зарождающемся Институте дизайна Nissan Хиршберг стал рассматривать расходящиеся точки зрения как возможность исследовать, а не как проблему, которую нужно решить. «Беспокойство в моем желудке и фейерверк в моем мозгу сказали мне, что существует какая-то жизненно важная связь между самой резкостью и оригинальным мышлением», — пишет он в The Creative Priority .«Если бы мы могли уловить эту связь, мы бы подключились к огромному резервуару творческой энергии». Команда Хиршберга не только привлекла внимание к компании благодаря своим проектам, но и завоевала награды за потребительские товары за пределами автомобильной промышленности и изменила мнение внутри отрасли.

Важно отметить, что «творческая энергия» больше всего присутствует в среде «психологической безопасности», где люди могут идти на риск, не чувствуя себя неуверенно или смущенно.Компании, известные своим новым мышлением, предприняли осторожные шаги для повышения безопасности в погоне за инновациями. Наиболее заметным является Google. Благодаря обширным внутренним исследованиям Google обнаружил, что это самая важная динамика в создании эффективных команд; в нем сообщалось, что люди в командах с высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью покинут Google и с большей вероятностью «используют силу разнообразных идей». Эти люди также приносили больший доход и в два раза чаще оценивались руководителями как «эффективные».

Хотя психологическая безопасность может показаться несложной, в большинстве организаций она определенно не является нормой: один опрос показал, что менее 10 % людей считают, что их коллеги «прилагают усилия, чтобы понять разные точки зрения». В этом заключается большая возможность для корпоративных лидеров: способствовать психологической безопасности, а затем поощрять творчество, которое стимулирует инновационные результаты.

Предотвращение принятия решения

Опасаясь конфликта, многие сотрудники и руководители делают все возможное, чтобы его избежать.Хотя это может создать видимость того, что бизнес идет гладко, это может затруднить принятие решений и поставить крест на продвижении вперед.

«Когда процесс планирования и принятия решений в компании включает множество встреч, дискуссий, комитетов, презентаций PowerPoint, электронных писем и объявлений, но очень мало жестких и быстрых соглашений, я называю это «вращением решения», — пишет Рон. Ашкенас для Harvard Business Review. «Часто основной проблемой является не неспособность принимать решения, а склонность избегать конфликтов.

Поскольку члены команды не хотят публично противоречить друг другу, они кивают на собраниях, а затем не выполняют поставленные задачи. Это не только неприятно, но и дорого. В другом опросе топ-менеджеры подсчитали, что «избегание конфликтов» и «аналитический паралич» обходятся их компаниям почти в 16 000 долларов в день .

Чтобы в конечном итоге достичь решения, Дэвид Новак, соучредитель и бывший председатель и главный исполнительный директор Yum! Брэндс утверждает, что разногласия являются необходимой частью процесса.В Take People With You он пишет: «Дорога к настоящему выравниванию часто вымощена конфликтами». Имитация консенсуса никогда не является решением — скорее, это принятие и решение конфликта стратегическим путем.

Создание великих лидеров

Поскольку ни одна организация никогда не будет свободна от конфликтов, руководителям необходимо научиться управлять ими — превращать их во что-то полезное, а не вредное. Лучшие лидеры превращают конфликт в дискуссию, которая помогает продвигать компанию вперед.

Уолт и Рой Дисней поняли, как использовать конфликт в своих интересах. В «Как заставить конфликт работать » Коулман пишет, что Уолт был энергичным, творческим провидцем, а Рой был практичным прагматиком. В то время как характеры братьев расходились, их «частые и страстные, но по большей части совместные» конфликты привели к тому, что они основали и развили одну из крупнейших развлекательных компаний на земле.

Для руководителей умение разрешать конфликты между непосредственными подчиненными так же важно, как и управление конфликтами на периферии.«Умение спокойно относиться к конфликту играет важную роль в нашем росте как лидеров», — пишет Дэн Кларас, президент Assurance. «Представьте себе лидера, который не может быть уязвимым, когда ему бросают вызов, или убежденным, когда ему нужно предложить альтернативную позицию. Этот человек не был бы лидером и уж точно не приносил бы ценности их компании».

Конфликт — естественная часть нашего мира и, я бы сказал, самого прогресса. Однако станет ли она когда-нибудь естественным элементом корпоративной культуры в больших масштабах? Это интересный вопрос для будущих исследований.Лидеры должны стремиться принять и даже взрастить конфликт как фундаментальную часть роста организации. Это позволит им внедрять инновации, экономить рабочее время и капитал и становиться лучшими лидерами, которыми они могут быть.

Конфликт интересов Определение

Что такое конфликт интересов?

Конфликт интересов возникает, когда юридическое или физическое лицо становится ненадежным из-за конфликта между личными (или корыстными) интересами и профессиональными обязанностями или обязанностями.Такой конфликт возникает, когда у компании или человека есть личная заинтересованность — например, деньги, статус, знания, отношения или репутация, — что ставит под сомнение беспристрастность их действий, суждений и/или принятия решений. Когда возникает такая ситуация, сторону обычно просят удалиться, и это часто требуется от них по закону.

Ключевые выводы

  • Конфликт интересов возникает, когда личная заинтересованность лица или организации ставит вопрос о том, могут ли их действия, суждения и/или принятие решений быть беспристрастными.
  • В бизнесе конфликт интересов возникает, когда человек предпочитает личную выгоду обязанностям перед своим работодателем или организацией, в которой он является заинтересованным лицом, или каким-либо образом использует свое положение для личной выгоды.
  • Конфликты интересов часто имеют юридические последствия.
Смотреть сейчас: объяснение конфликта интересов

Понимание конфликта интересов

Конфликт интересов в бизнесе обычно относится к ситуации, в которой личные интересы человека противоречат профессиональным интересам его работодателя или компании, в которую он инвестирует.Конфликт интересов возникает, когда человек предпочитает личную выгоду обязанностям перед организацией, в которой он является заинтересованным лицом, или каким-либо образом использует свое положение для личной выгоды.

Все члены корпоративного совета директоров несут фидуциарные обязанности и обязаны соблюдать лояльность по отношению к корпорациям, за которыми они наблюдают. Если один из директоров решает предпринять действия, которые приносят ему пользу в ущерб фирме, они наносят ущерб компании конфликтом интересов.

Одним из примеров может быть член правления компании по страхованию имущества, который голосует за введение более низких страховых взносов для компаний с парком транспортных средств, хотя на самом деле они владеют компанией по производству грузовиков.Даже если введение более низких премий не является плохим деловым ходом для страховщика, его все же можно считать конфликтом интересов, поскольку член совета директоров особо заинтересован в результате.

В юридических кругах представительство со стороны адвоката или стороны, заинтересованной в исходе судебного разбирательства, будет считаться конфликтом интересов, и представительство не будет разрешено. Кроме того, судьи, которые связаны отношениями с одной из сторон, участвующих в деле или судебном процессе, отказываются от ведения дела.

Особые указания

Конфликт интересов может привести к юридическим последствиям, а также к потере работы. Однако, если существует предполагаемый конфликт интересов, и человек еще не действовал злонамеренно, можно исключить этого человека из ситуации или решения, в которых может возникнуть возможный конфликт интересов. Используя предыдущий пример члена совета директоров, владеющего грузовой компанией, они могут просто отстраниться от всех решений, которые могут положительно или отрицательно повлиять на их личный бизнес.

Общие типы конфликтов интересов

Самодеятельность является наиболее распространенным типом конфликта интересов в деловом мире. Это происходит, когда профессионал управленческого уровня принимает транзакцию от другой организации, которая приносит пользу менеджеру и вредит компании или клиентам компании.

Выдача подарков также является очень распространенным конфликтом интересов. Это происходит, когда корпоративный менеджер или сотрудник принимает подарок от клиента или подобного человека.Компании обычно обходят эту проблему, запрещая подарки от клиентов отдельным сотрудникам.

Проблемные ситуации могут возникнуть и тогда, когда физическое лицо при выполнении профессиональных обязанностей собирает конфиденциальную информацию. Любая информация такого типа, используемая сотрудником для личной выгоды, является огромным конфликтом интересов, по крайней мере, в Соединенных Штатах. Финансовая индустрия постоянно сталкивается с этим типом конфликта интересов в форме инсайдерской торговли.

Наконец, прием на работу или демонстрация благоприятного отношения на рабочем месте к родственнику или супругу — известное как кумовство — может привести к потенциальному конфликту интересов.

Финансовый консультант, который умышленно советует клиентам приобретать финансовые продукты, которые не отвечают их интересам (слишком дорогие, слишком рискованные или не соответствующие заявленным целям), но которые приносят консультанту большую комиссию, будет виновен в конфликте интерес.

Реальный пример конфликта интересов

В финансовой отрасли агентская проблема относится к типу конфликта интересов, когда агенты не в полной мере представляют интересы своих принципалов.Скандал с Enron — крайний пример агентской проблемы, которая привела к краху компании, которая в то время была одной из крупнейших в США.

В 2001 году корпорация Enron объявила о банкротстве после того, как выяснилось, что высшие руководители компании использовали учет по рыночной стоимости и специальные компании (SPV) для сокрытия финансовых потерь. Это сделало компанию более прибыльной, чем она была на самом деле.

Хотя руководители Enron несли юридическую ответственность за защиту интересов своих акционеров, некоторые руководители вместо этого занимались незаконной деятельностью, чтобы скрыть огромные убытки и долги компании.Цены на акции упали с более чем 90 долларов за акцию до менее 1 доллара за акцию. Несколько руководителей были обвинены в своих действиях и в конечном итоге отправлены в тюрьму.

Корпоративный конфликт и его влияние на поведение работников

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА ПЕРВАЯ ВВЕДЕНИЕ
1.1 Предыстория исследования
1.2 Постановка задачи
1.3 Вопросы исследования
1.4 Цель исследования
1.5 Гипотеза
1.6 Значение исследования
1.7 Обоснование исследования
1.8 Объем исследования
1.8.1 Концептуальный объем
1.8.2 Географический охват
1.9 Концептуальная основа
1.10 Определение терминов
1.11 Методология исследования
1.11.1 Тип исследования
1.11.2 Исследовательский дизайн
1.11.3 Исследуемая группа
1.11.4 Процедура отбора проб
1.11.4.1 Размер выборки
1.11.4.2 Методы отбора проб
1.11.5 Источники данных
1.11.6 Методы сбора данных
1.11.7 Обработка и анализ данных
1.12 Ограничения
1.13 Организация исследования
1.14 Этические соображения

ГЛАВА ВТОРАЯ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ
2.1 Введение
2.2 Причины конфликтов в организациях
2.3 Влияние конфликта на поведение работников
2.4 Эффективные способы управления корпоративными конфликтами
2.5 Теории корпоративных конфликтов
2.5.1 Организационный конфликт и рост фабричной системы
2.5.2 Организационный конфликт и научный менеджмент
2.5.3 Бюрократическая теория и источники конфликта
2.5.4 Постбюрократическая парадигма и организационная гармония
2.5.5 Текущие тенденции и будущие направления
2.5.5.1 Микроосновы организационного конфликта
2.5.5.2 Достоинство работников и конфликты
2.6 Заключение

ГЛАВА ТРЕТЬЯ МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
3.1 Введение
3.2 Тип исследования
3.3 Исследовательский дизайн
3.4 Исследуемая группа
3.5 Процедура отбора проб
3.5.1 Объем выборки
3.5.2 Методы отбора проб
3.6 Источники данных
3.7 Методы сбора данных
3.7.1 Анкета
3.7.2 Проверка документа
3.8 Обработка и анализ данных

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ ДАННЫХ
4.1 Введение
4.2 Биографические данные респондентов
4.2.1 Возрастная группа респондентов
4.2.2 Пол респондентов
4.2.3 Семейное положение респондентов
4.2.4 Религия респондентов
4.2.5 Уровень образования респондентов
4.2.6 Стаж работы респондентов
4.3 Причины корпоративного конфликта
4.3.1 Коммуникативный барьер как причина организационного конфликта
4.3.2 Категория людей, наиболее ответственных за конфликт на рабочем месте
4.3.3 Конкуренция за ограниченные ресурсы как причина организационного конфликта
4.4 Влияние корпоративного конфликта на поведение работников
4.4.1 Прогулы сотрудников как следствие организационного конфликта
4.4. 2 Текучесть кадров как следствие организационного конфликта
4.4.3 Корпоративные конфликты и позитивное поведение работников
4.4.4 Формы положительного влияния корпоративного конфликта на поведение работников
4.5 Управление корпоративными разногласиями
4.5.1 Оценка конфликтов как необходимость эффективного управления конфликтами
4.5.2 Интеграция высшего руководства в системы управления конфликтами
4.5.3 Выражение интересов сторон в процессе разрешения конфликта
4.5.4 Лучший подход к управлению конфликтами в организациях
4.5.5 Стратегия, которая не наносит ущерба сторонам в конфликтной ситуации
4.5.6 Подходы, предотвращающие повторное возникновение конфликтов в организациях 90–116 4.5.7 Тип стиля управления и организационный мир
4.6 Проверка гипотезы
4.6.1 Тест хи-квадрат для связи между коммуникативным барьером и прогулами сотрудников
4.6.2 Тест хи-квадрат для коммуникативного барьера и текучести кадров
4.6.3 Критерий хи-квадрат для конкуренции за ограниченные ресурсы и отсутствия сотрудников
4.6.4 Тест хи-квадрат для конкуренции за дефицитные ресурсы и текучесть кадров

ГЛАВА ПЯТАЯ РЕЗЮМЕ, ЗАКЛЮЧЕНИЕ И РЕКОМЕНДАЦИИ
5.1 Введение
5.2 Резюме основных выводов
5.3 Заключение
5.4 Рекомендации

БИБЛИОГРАФИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ГЛАВА ПЕРВАЯ ВВЕДЕНИЕ

1.1 Предыстория исследования

Создание и непрерывное существование организаций посредством реализации поставленных целей и задач требует непрерывного и эффективного функционирования ее материальных ресурсов с незаменимым человеческим фактором. Однако ужасно отметить, что человеческие элементы, необходимые для облегчения достижения целей, часто приводят к разногласиям и разногласиям по таким факторам, как интересы, взгляды, стиль управления и другие. Реакционный эффект возникает из-за предполагаемой несовместимости, возникающей обычно в результате некоторой формы вмешательства или противодействия.Это можно назвать конфликтом. Schramm-Nielsen (2002) определил конфликт как состояние серьезных разногласий и споров по поводу чего-то важного, по крайней мере, для одной из вовлеченных сторон.

В современных организациях конфликтное поведение, пожалуй, чаще всего называют «организационным неправильным поведением» (Vardi and Weiner, 2007; Ackroyd and Thompson, 2001). Однако целый ряд других ярлыков, таких как «отклонение от нормы на рабочем месте» (Robinson and Bennett, 2004), «антисоциальное поведение» (Giacone and Greenburg, 2000), «дисфункциональное поведение» (Griffin et al., 2002) также используются. Ясно, что некоторые из этих сочинений подразумевают, что работники осознают различия между своими интересами и интересами своих работодателей, но что они ошибаются или их точка зрения на это как-то неверна, то есть «ненормальна», «антиобщественна» или «дисфункциональна».

Рахим (2004) высказал мнение, что конфликт может быть межличностным или межгрупповым, при этом межличностные конфликты возникают между руководителем и его подчиненным или между двумя людьми на одном уровне организационной иерархии.Межгрупповые конфликты часто возникают между двумя отделами или между руководством и работниками при попытке реализовать политику и программы организации.

Однако существует множество источников организационных конфликтов, классифицированных Джонсом и Джорджем (2003), причем каждая категория имеет свои уникальные характеристики. Было замечено, что независимо от факторов, приводящих к конфликту, организационные конфликты оказывают значительное влияние на поведение работников и должны максимально сознательно регулироваться.

Азамоса (Azamosa, 2004) отмечает, что конфликты включают в себя весь спектр моделей поведения и отношений, противоречащих между владельцами или менеджерами, с одной стороны, и рабочими, с другой. Другими словами, это состояние разногласий по вопросам существа или эмоционального антагонизма, которое может возникнуть из-за сбоев в общении, нехватки времени и конкуренции за ограниченные ресурсы. Джон Дьюи, которого цитирует Пинто (2003), также утверждает, что конфликт — это овод мысли. Он побуждает нас к наблюдению и памяти и побуждает к изобретательству.Это выводит нас из овечьей пассивности и заставляет замечать и изобретать. Конфликт является непременным условием рефлексии и изобретательности.

С середины 1970-х годов появилась новая позиция по организационному конфликту. Эта теоретическая точка зрения представляет собой интеракционистский подход (Нурми и Дарлинг, 2004). Они повторяют, что интеракционистский подход поддерживает не только принятие конфликта, но и его поощрение. Эти теоретики конфликта придерживаются мнения, что бесконфликтная, гармоничная и кооперативная организация имеет тенденцию становиться застойной и невосприимчивой к рыночным изменениям и достижениям.Следовательно, менеджерам необходимо интерполировать минимальный уровень конфликта, чтобы поддерживать приемлемое поведение сотрудников.

Теперь можно отметить, что организационный конфликт не так уж и плох. Он выполняет ряд положительных функций, хотя его слишком много может привести к разрушению организаций. Как и любая другая фирма по производству фруктовых соков, Blue Sky Products (GH) Ltd не является исключением. Важно было то, как разрешался конфликт. Это было связано с тем, что конфликт был распространен в каждой корпорации и не мог быть искоренен полностью, но ему удавалось обеспечить корпоративную преемственность.Чтобы хорошо понять феномен организационного конфликта, давайте исследуем его континентальное происхождение.

На глобальном фронте корпоративные конфликты принимали самые разные формы, начиная от легких насмешек, толканий и пинков и заканчивая убийствами. Смит и Айзенберг (2003) утверждают, что Диснейленд в США оставался «самым счастливым местом на земле» до 1984 года. В последнее время внутренний конфликт в месте семейного отдыха (Диснейленд) создал контрастное изображение общественного восприятия парка. В то время как недовольство нарастало в течение некоторого времени, внутренние раздоры достигли пика в конце 1984 года, когда группа объединенных в профсоюзы сотрудников проголосовала за забастовку.В первоначальных сообщениях предполагалось, что забастовка была сосредоточена на вопросах найма и вознаграждения, но при рассмотрении разница оказалась более глубокой. Часто руководство и сотрудники вырабатывают несовместимые интерпретационные рамки или мировоззрения.

В недавнем сравнительном анализе трудовых споров, проведенном institut der deutschenwirtschaft в 1998 году, количество рабочих дней, потерянных на 1000 работников из-за забастовок и локаутов, значительно варьируется в промышленно развитых странах.Сравнение двадцати трех (23) стран Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) показывает, что в период с 1970 по 1996 год в Италии, Испании, Греции и Канаде было зарегистрировано исключительно большое количество трудовых споров (Карташов, 2007). Факторами, которые объясняли это, была конкуренция за скудный статус, ресурсы и власть. Напротив, уровень забастовок был особенно низким в Швейцарии, Австрии, Нидерландах и Германии, поскольку рабочие использовали традиционные методы сотрудничества в переговорах о своих потребностях и интересах.В таблице 1.1 ниже в Германии указаны рабочие дни, потерянные из-за забастовок в 1970-1996 гг.

Количество рабочих дней, потерянных из-за забастовок в Германии (1970-1996 гг.)

иллюстрация не видна в этом отрывке

Таблетка 1.1

Источник: МОТ; Федеральное статистическое управление; ИВ Кельн

На русском языке Карташов (2007) отметил, что строительная отрасль является одной из самых рискованных отраслей промышленности с точки зрения профессиональных рисков. Это был сектор с четвертым по количеству травмированных рабочих (7200) и самым большим количеством несчастных случаев со смертельным исходом (19.5% всех несчастных случаев со смертельным исходом, 515 человек), все они произошли из-за небрежного отношения рабочих в 2005 году. Карташов добавил, что эти травмы и профессиональные заболевания на стройке создавали круглосуточную конфликтную обстановку.

На африканском континенте ситуацию нельзя недооценивать ни по какой причине. В Нигерии, например, Около (2005) утверждал, что совет директоров и главный исполнительный директор (генеральный директор) Bookie Products Limited в последнее время, похоже, не слишком ладили друг с другом, и теперь ситуация дошла до точки с отставкой Мистер.AdebisiUche от руля компании. Около отметил, что Уче разделяет мнение большинства членов совета директоров о важности масштаба, роста, создания ценности для клиентов, укрепления позиции бренда, а также о распределении ресурсов и методах реализации.

В Гане такое же явление встречается повсеместно. Текущая дыра между правлением Корле-Бу и менеджментом заслуживает упоминания. По словам репортера AdomFm, конфликт между членами правления клинической больницы Корле-Бу (KBTH) и руководством усугублялся по мере того, как возникало все больше проблем, связанных с больницей.

Главный госпиталь страны (Гана) недавно был в новостях, поскольку обвинения, начиная от коррупции и заканчивая административными упущениями, были выдвинуты против главного исполнительного директора (CEO), профессора Оту Нарти, в то время как между советом директоров, похоже, идет ожесточенная игра в обвинения. и управление. Он добавил, что путаница действительно повлияла на оказание медицинской помощи в больнице, которая была третичным медицинским учреждением, которое обслуживало соседние страны, такие как Того, Буркина-Фасо и Кот-д’Ивуар. В отчете также говорилось, что в отчете Генерального аудитора о больнице за 2009 г.; правление ошибочно заблокировало около тридцати (30) человек.

Чтобы экстраполировать эту ситуацию на изучаемую область, менеджер по персоналу сказал в конфронтации, что организация, подобная Blue Skies, не была бесконфликтной. Информация из отдела управления персоналом показала, что в 2002 году в компании произошла сидячая забастовка сотрудников с требованием повышения заработной платы на 10%. Однако руководство договорилось с рабочими о принятии 4%, поскольку для всех рабочих действовала программа бесплатного питания.

Вновь менеджер по персоналу подчеркнул, что часто были жалобы на количество подаваемой еды, транспортную систему, а также периодические мелкие ссоры между сотрудниками.В связи с этим она добавила, что всякий раз, когда в компании случались конфликты, производительность немного снижалась (0,02%). Напротив, объем производства увеличивался на 0,17% всякий раз, когда существовала относительно стабильная и гармоничная рабочая среда.

1.2 Постановка задачи

Мало что указывало на то, что организации действительно пытались установить глубинные причины институционального конфликта. Однако для разрешения конфликта отдельные лица или группы прибегали к инструментам управления конфликтами без предварительного определения источников (причин) конфликта, что является ключевым элементом в разработке соответствующих стратегий разрешения конфликтов (Havenga, 2004).Майер (2000), например, утверждал, что если бы причины конфликта были известны и поняты, можно было бы разработать карту конфликта, которая могла бы направлять процессы разрешения конфликта. Основываясь на этом, Дейкстра (2006) выступал за немедленное внимание к разрешению конфликта, а не за тщательный и систематический (и неизменно более трудоемкий) подход к расследованию его основных причин.

Управление конфликтами путем их избегания или игнорирования или принуждения сотрудников к отказу от своих требований, по-видимому, препятствует организационному гражданскому поведению (OCB).Основная проблема с конфликтом заключалась в том, что он вызывал сильные негативные эмоции. В широком смысле эти эмоциональные реакции положили начало цепи реакций, которые могут иметь пагубные последствия для поведения работников. Эти негативные реакции, помимо того, что они были довольно стрессовыми, также были проблематичными, поскольку они могли отвлечь внимание людей от задачи.

Важным соображением, однако, была вероятность восприятия конфликта в конкретной организации. Точно так же сотрудники разных уровней внутри организации различались в своем восприятии и характеристике общих изменений событий (Ван Тондер, 2006).В частности, общение между отдельными лицами или группами могло быть настолько неблагоприятно затронуто, что любая координация или усилия между ними были бы затруднены, если не невозможны. В этом не было ничего удивительного, поскольку такая сниженная координация приводила к ужасному поведению рабочих. Короче говоря, организационный конфликт мог серьезно повлиять на поведение работников, хотя так было не всегда.

В модели организационного конфликта конфликт может привести к неудачному общению (Роббинс, 2005). Это было когда общение включало только часть необходимой информации; когда он содержал двусмысленную или угрожающую информацию или когда он либо предлагал слишком много информации с точки зрения количества, либо был слишком сильно закодирован для понимания работниками.

Слишком часто газеты в Соединенных Штатах (США) пестрели историями о бывших сотрудниках, которые впали в ярость и вернулись на работу, чтобы убить своих бывших боссов и коллег. На самом деле каждую неделю в США на работе убивали в среднем 15 человек (Glendinning, 2001). Такие агрессивные действия были просто одной из форм более общей реакции на конфликт, известной как агрессия на рабочем месте.

Оказалось, что каждый работник должен знать содержание своей работы. Это можно было бы назвать кругом юрисдикции.Чаще всего некоторые работники с трудом понимали, перед кем они несут ответственность в рамках органограммы, не потому, что они не знали, а из-за явной небрежности в результате корпоративных разногласий. Там, где описание работы было расплывчатым, работники находили его неудобным и раздражающим. Со временем у сотрудников выработалось небрежное отношение к работе.

Повсеместно организации были субъектами, контролирующими время, которые следили за тем, чтобы работа начиналась в определенный час и заканчивалась в определенный период.Такие организации, как Blue Sky Products (GH) Ltd, очень ценили свое время. Именно в этом ключе ежедневно предоставлялись автобусы для перевозки рабочих на работу и обратно. Внутри компании рабочие должны были делать то, что они должны были делать в ожидаемое время. По словам менеджера по персоналу Blue Sky Products (GH) Ltd, некоторые работники, которые чувствовали давление, всегда пропускали работу и в конце концов увольнялись. Она добавила, что там, где сотрудники прошли много обучения и приобрели опыт, их отсутствие негативно сказалось на компании.С этой целью компания всегда нанимала работников по контракту, чтобы избежать неожиданных потрясений, вызванных резкой текучестью кадров.

1.3 Вопросы исследования

В исследовании были рассмотрены следующие вопросы:

— Вызывают ли скудные ресурсы организационный конфликт?
— Создает ли коммуникационный барьер конфликты в организациях?
— Является ли прогул сотрудников следствием корпоративного конфликта?
— Приводит ли корпоративный конфликт к текучести кадров?
— Как можно разрешить организационный конфликт?

1.4 Цель исследования

Общая цель этого исследования состояла в том, чтобы изучить природу конфликтов, их причины и влияние на поведение работников в организациях.

В частности, исследование стремилось выяснить;

— вызвала ли нехватка ресурсов организационный конфликт,
— создавали ли коммуникационные барьеры конфликты в организациях,
— был ли прогул сотрудников следствием корпоративного конфликта,
— привели ли корпоративные конфликты к текучести кадров и
— как можно было бы управлять организационными конфликтами.

1.5 Гипотеза

— Нехватка ресурсов привела к конфликтам внутри организаций.
— Коммуникационные барьеры создали организационный конфликт.
— Корпоративный конфликт привел к прогулам сотрудников.
— Организационный конфликт привел к текучести кадров.
— Управление конфликтами повысило организационное гражданское поведение.

1.6 Значение исследования

Результаты этого исследования выявили различные причины конфликтов в организациях и принесли большую пользу менеджерам по персоналу и политикам.Результаты этого исследования также позволили как руководству, так и сотрудникам лучше понять, как конфликт негативно влияет на поведение работников, и помогли установить эффективные способы управления организационными конфликтами. Помимо академического справочника, это был также полезный справочный материал для правительственных и неправительственных экспертов по урегулированию конфликтов и миростроительству.

1.7 Обоснование исследования

Сегодня мультикультурный характер рабочей силы делает рабочую среду местом, подверженным мелким разногласиям, ссорам и насилию, большинство из которых приводит к серьезным телесным повреждениям, если не к гибели людей.После этого данное исследование предоставило критическую и аналитическую перспективу для выявления некоторых причин организационного конфликта и его влияния на поведение работников. Исследование также выявило подходящие стили управления конфликтами в организациях.

1.8 Объем исследования

1.8.1 Концептуальный объем

Это исследование охватывало природу корпоративного конфликта. То есть формы конфликтов в компаниях и то, как они проявляются, их интенсивность и уровни эскалации.В рамках целей этого исследования были предприняты усилия по установлению причин организационного конфликта в Blue Sky Products (GH) Ltd. Были рассмотрены как индивидуальные, так и организационные факторы. Несмотря на это, были предприняты попытки выявить последствия корпоративных разногласий для поведения работников, а также рекомендовать соответствующие стратегии управления организационными конфликтами.

1.8.2 Географический охват

Исследование проводилось в компании Blue Sky Products (GH) Ltd в Доборо в Южном муниципалитете Акуапем.Выбор этой компании был основан на недавней мирной демонстрации сотрудников против управленческого персонала в 2010 году. Доборо находится между 5,78 (5°-46° 60 северной широты) и -0,3 долготы (0°-18°0 западной долготы). Это примерно в 310 км к юго-востоку (143 °) от приблизительного центра Ганы и в 20 милях к северу (340 °) от столицы Аккры, недалеко от старого города Какао под названием Нсавамон, восточных коридоров шоссе Аккра-Кумаси. Город граничит с Колеманом в 1,83 км южнее и 2 км.В 84 километрах к западу находится Ойинсо. На востоке находится Мпехуасем, примерно в 1,84 км, и Нсавам, примерно в 2,59 км к северу.

Blue sky Products (GH) Ltd — компания по производству свежих фруктов, основанная в 1998 году с целью нарезки и упаковки собранных фруктов и доставки их в Европу. В настоящее время организация имеет филиалы в Египте, Южной Африке и Бразилии. Организация выросла благодаря постоянному стремлению поставлять стабильные и очень высококачественные готовые фруктовые продукты, такие как ананас с гладким перцем, ананас MD2, сертифицированный по справедливой торговле, органический ананас с сахарной головкой, манго и папайя, кокосовый орех, маракуйя и банановые соки. клиенты.

В Гане в компании работает чуть более 700 сотрудников. Он поставляет продукцию различным клиентам, включая некоторые из крупнейших сетей супермаркетов в Соединенном Королевстве (Великобритания), Европе и Южной Африке. В интервью с менеджером по персоналу она заявила:

« Наше предприятие в Гане является первым в нашей сети производственных площадок и остается крупнейшим. Как и все наши объекты, предприятие в Гане представляет собой современное предприятие с ультрасовременными системами охлаждения и высокотехнологичными коммуникациями.Как компания, мы нанимаем самых разных людей из разных слоев общества, культур и опыта. Мы считаем, что это делает нас сильными и дает нам больше возможностей для продвижения бизнеса, хотя время от времени у нас случались ссоры и соперничество, иногда между руководством и сотрудниками, а иногда и между самими сотрудниками».

Создание приятной рабочей среды было важным аспектом культуры организации. На фабрике были посажены деревья, чтобы создать парковую зону, чтобы улучшить самочувствие персонала и воспитать естественное уважение к окружающей среде.В рамках корпоративных социальных обязательств Blue Skies менеджер по персоналу указал, что начальная школа Abortia, туалет Amanfrom, а также детский сад Sekyikrom являются лишь немногими из их многочисленных вкладов в общество.

1.9 Концептуальная основа

Конфликты возникают в организациях из списка источников. К ним относятся несоответствия статусов, ограниченные ресурсы и несовместимые цели, пересекающиеся полномочия, взаимозависимость задач, предвзятые системы вознаграждения и стресс.Все эти причины влияют на поведение рабочих либо положительно, либо отрицательно. Положительное влияние конфликтов на поведение работников включает в себя чувство улучшения процесса принятия решений, инновационность и организационное гражданское поведение. С другой стороны, негативное влияние конфликта на поведение работников включает в себя регулярные невыходы на работу, текучесть кадров и снижение приверженности сотрудников, забастовки и саботаж, символическое неуважение к руководству, отказ от сотрудничества и воровство. Точно так же эти негативные эффекты вызывают организационные конфликты.

иллюстрация не видна в этом отрывке

1.10 Определение терминов

Поэтому для ясности некоторые важные термины, используемые в этом исследовании, были определены следующим образом:

— Организационное гражданское поведение (OCB) — это относится к действиям сотрудников, которые выходят за рамки служебного долга или выходят за рамки формальных требований работы
— Агрессия на рабочем месте – термин относится к актам причинения вреда другим людям в организации или самой организации.
— Психологический контракт — набор ожиданий отдельного работника, который определяет, что человек и организация ожидают давать и получать друг от друга в ходе своих рабочих отношений.
— Цинизм сотрудников — негативное отношение, которое включает в себя убеждение в том, что организации не хватает честности, что вызывает негативные эмоции по отношению к организации и склонность сотрудников к критическому поведению в отношении организации
— Эмоциональная перегрузка — состояние, когда человек настолько завален ощущениями, что не может эффективно функционировать или мыслить.

1.11 Методология исследования

Согласно Payne (2004), цитируемому Carey (2009), методология исследования связана с «грандиозной схемой идей, направляющих работу исследователя». Методология содержит разделы, посвященные типу исследования, дизайну исследования, целевой группе, размеру выборки, методам выборки и источнику данных, методам сбора и анализа данных.

1.11.1 Тип исследования

Это было количественное исследование, которое определяло взаимосвязь между одной переменной (независимой переменной) и другой (зависимой переменной или переменной результата) в популяции.Тип исследования был подходящим, поскольку он показал взаимосвязь между корпоративным конфликтом и поведением работников.

1.11.2 Исследовательский дизайн

В этом исследовании использовалось описательное тематическое исследование, целью которого, согласно Секарану (2003), является сбор подробной и фактической информации, описывающей существующее явление. Секаран добавил, что тематическое исследование — это когда данные собираются в определенный момент времени, чтобы ответить на вопросы исследования о конкретном явлении.

1.11.3 Изучаемая популяция

Исследуемая группа включала всех сотрудников и управленческий персонал компании Blue Sky Products (GH) Ltd. По словам менеджера по персоналу, записи о найме и отборе персонала за 2011 г. показали, что около семисот (700) сотрудников и восемнадцати (18) руководящих сотрудников составляли предполагаемая общая численность населения семьсот восемнадцать (718). Она добавила, что минимальный уровень образовательной квалификации для сотрудников — это старшая средняя школа и степень бакалавра по менеджменту.

1.11.4 Процедура отбора проб

Процедура выборки респондентов не обеспечивала равных возможностей каждому сотруднику и руководителю быть отобранным для данного исследования. Критерием специального отбора и оценки респондентов служил период пребывания работника или руководителя в компании. Сотрудники и менеджеры, проработавшие в Blue Sky Products (GH) Ltd менее одного месяца, не подходили для включения в выборку исследователя.

1.11.4.1 Объем выборки

Выборка для данного исследования представлена ​​категориями работников с разным образованием, религией, возрастной группой и семейным положением.Из общего числа сотрудников в 700 человек было выбрано 70 человек. Это составляло 10% от общего числа работающих. Было отобрано 18 управленческих кадров. В целом, в этом исследовании было задействовано восемьдесят восемь (88) человек, чтобы сформировать исследовательскую единицу анализа. Таблица Исраэля (1992) для определения размера выборки поддержала выбор исследователем размера выборки. Однако исследователь смог ввести восемьдесят (80) испытуемых. Это было связано с тем, что испытуемые не возвращали ответы на некоторые вопросники, в то время как на другие ответы давались бессистемно и не использовались.

1.11.4.2 Методы отбора проб

Для отбора респондентов из компании Blue Sky Products (GH) Ltd была использована удобная методика выборки. Удобная выборка была предпочтительнее, поскольку из-за напряженного графика и строгого надзора за работниками Blue Sky Products (GH) Ltd она могла быть разумной только для исследователь занимает стратегическую позицию, чтобы заставить прохожих сотрудников отвечать на структурированные анкеты.

1.11.5 Источники данных

В этом исследовании использовались как первичные, так и вторичные данные.Вторичная информация была получена из опубликованных материалов, таких как: книги, журналы и газеты. Данные были собраны из существующей документации по этому вопросу из библиотек, Интернета. Первичные источники, такие как беседы с сотрудниками и руководством, а также анкетирование, использовались для сбора информации из первых рук.

1.11.6 Методы сбора данных

Чтобы подтвердить надежность данных для этого исследования, использовались инструменты количественного исследования. Для получения количественных данных исследователь использовал структурированные анкеты и инструменты обзора документов.

1.11.7 Обработка и анализ данных

Необработанные данные, собранные с помощью структурированного вопросника, были отсортированы, отредактированы, закодированы и проанализированы для обеспечения требуемого качества, точности, согласованности и полноты. Описательная статистика использовалась для анализа необработанных данных с помощью специальных инструментов, таких как гистограммы, круговые диаграммы, таблицы и проценты, с помощью компьютерной программы Statistical Package for Social Sciences (SPSS).

Наконец, результаты были интерпретированы и проанализированы в отношении причин корпоративных конфликтов, их влияния на поведение работников, а также стратегий управления конфликтами.

1.12 Ограничения

В связи с этим исследованием исследователь нацелился на свободное время сотрудников и руководства, что позволило собрать информацию для исследования. Опять же, исследователь сделал профицит бюджета в размере 20%, чтобы позаботиться о внезапном росте цен на печать, фотокопирование, набор текста, переплет и оплату кафе, а также на транспорт. Более того, исследователь получил вступительное письмо от факультета социологии и социальной работы Университета науки и технологии им. Кваме Нкрума (KNUST), чтобы подтвердить его авторитет в отношении академической цели исследования.

1.13 Организация исследования

Это исследование состоит из пяти глав. По сути, первая глава знакомила с темой проекта, определяя проблему и формулируя цели исследования. В той же главе предполагались возможные проблемы, с которыми может столкнуться исследователь, а также значимость и масштабы исследования. В нем также изложены концептуальные и географические рамки исследования. Краткая информация по методологии также была проведена в первой главе.

Вторая глава содержала информацию по обзору соответствующей литературы. Это охватывало обзор статей из опубликованных журналов, книг и Интернета о причинах корпоративных конфликтов, их влиянии на поведение работников и возможных стратегиях управления. В той же главе были научные теории в поддержку исследования.

Глава третья также содержала план исследования, изучаемую совокупность, процедуру выборки, метод выборки и размер выборки, источники данных, обработку и анализ данных.В главе четко прописано, как проводилось это исследование.

Четвертая глава также включала анализ представления данных исследования и анализ результатов, а также проверку гипотез. Информация, полученная от респондентов посредством структурированного вопросника, была проанализирована и интерпретирована. В последней главе изложены резюме, заключение и рекомендации по теме исследования.

1.14 Этические соображения

В рамках этических соображений для этого исследования исследователь соблюдал право субъектов на участие (информированное согласие).Опять же, исследователь удостоверился, что предметы исследования остаются неидентифицируемыми; то есть их имена не использовались ни в каких письменных материалах, касающихся исследования или его обсуждения. Короче говоря, испытуемым была гарантирована конфиденциальность и анонимность. Более того, исследователь признал все источники информации, чтобы избежать академического плагиата и бутлегерства. Наконец, исследователь убедился, что личная жизнь респондентов не подвергалась вторжению (вторжение в частную жизнь).

ГЛАВА ВТОРАЯ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

2.1 Введение

Общеизвестно, что организации часто являются местом конфликтов и разногласий. Во многих корпорациях было обнаружено множество свидетельств разного рода конфликтов, от невыходов на работу до ксенофобии. Исследования отмечают широкое разнообразие видов, а также интенсивности конфликтов в организациях. Это может варьироваться от инакомыслия до насилия и разрушительных действий, таких как саботаж, беспорядки и поджоги. Это влияет на организации разными способами, большинство из которых включают в себя положительные эффекты, такие как создание прочных связей, способность осваивать новые навыки, а также инновационность и негативные эффекты, такие как связанные со стрессом расходы на здравоохранение, текучесть кадров, прогулы и снижение организационной приверженности. .

Несмотря на то, что конфликт можно предвидеть в любой организационной среде, всегда должны быть стратегии управления, помогающие разрешить его, чтобы свести к минимуму его последствия для поведения работников. Ученые предложили такие подходы, как компромисс, избегание, интеграция, приспособление, сотрудничество и конкуренция.

В этой главе были рассмотрены научные работы, связанные с темой исследования «корпоративный конфликт и его влияние на поведение работников, ситуация в Blue Sky Products (GH) Limited в Доборо в Южном муниципалитете Акуапема.«В нем критически и аналитически проанализирована литература по потенциальным причинам организационных конфликтов, последующему влиянию организационных конфликтов на поведение работников, а также рекомендованы эффективные стратегии управления для разрешения корпоративных конфликтов.

Конфликт не является отклонением от норм (Palmer 2007). Он неизбежен и, следовательно, в некотором смысле сам по себе нормален. Более того, утверждалось, что конфликт либо нейтрален (а не плох по своей сути), либо им можно манипулировать, чтобы он был либо хорошим, либо плохим.Согласно этому образцу рассуждений, конфликт сам по себе не является ни хорошим, ни плохим. Проблема заключалась в том, как люди реагировали на конфликт. В рамках этой новой точки зрения некоторые ученые идут дальше, утверждая, что конфликт выполняет некоторые положительные функции. Примеры таких утверждений включают утверждение Эйвиса (2005) о том, что конфликт «не только неизбежен, но и необходим», и аргумент Таунсенда о том, что конфликт является признаком здорового, а не дисфункционального элемента в организации (цитируется по Mullins 2002).

2.2 Причины конфликтов в организациях

Согласно Duke (2002), конфликты возникают между отдельными лицами или группами в организации. Он добавил, что когда цели не указаны, может возникнуть конфликт или когда руководство перекладывает вину на сотрудников, которые вовлечены в рабочий процесс. Однако Дюк повторил, что не все конфликты плохи. Похоже, конфликт возникает только между двумя сторонами. Дюк забыл, что могут быть внутриличностные конфликты — конфликты, исходящие из познаний индивидуума, которые могут создавать диссонанс — чувство дискомфорта и неприятные возбуждения.

В малайзийском банке Tseveendorj (2008) заметил, что сотрудники оценивают проблемы общения, восприятия, ценностей и культуры как умеренно серьезные источники конфликта. Хотя личный состав отличался от офицерского состава в своем восприятии степени серьезности этих проблем, «Около» (2005) выделял условия службы, возможности, заработную плату, внедрение новых методов управления, объем и содержание работы, осуществление новые технологии и злоупотребление властью как ведущие источники конфликта в Нигерии.И Цевеендорж, и «Около» смотрят на конфликт с разных сторон. Цевеендорж, кажется, рассматривает факторы, которые немного далеки от самой организации, тогда как Около считает, что корпоративные разногласия исходят от организации. Столь резкое расхождение во взглядах означает, что корпоративный конфликт может возникнуть как внутри компании, так и за ее пределами.

Любая рабочая среда тесно связана с приверженностью организации. Если рабочая среда не воспринимается как дружелюбная или кооперативная, а отношения между сотрудниками, как правило, не являются дружескими, то люди вряд ли будут чувствовать себя преданными организации (Hrebiniakand Alutto цитируется в Sing, Gupta and Venugopah, 2008).Чтобы организация добивалась приверженности сотрудников и в конечном итоге приводила к увеличению производительности, сотрудники должны чувствовать себя комфортно в условиях работы. Следовательно, как можно понять с интеракционистской точки зрения, одинокого человека не существует, и что для позитивного поведения сотрудников предпочтительна дружелюбная, совместная среда.

Бэгшоу, цитируемый в Suliman and Abdulla (2005), отмечает, что конфликт — это неприятный факт в организациях, а также в других сферах жизни, где люди конкурируют за рабочие места, ресурсы, власть, признание и безопасность.По своей природе каждый человек чувствует себя неполноценным. Движущей силой достижения превосходства является конкуренция за ресурсы, власть и уважение. Это означает, что и сотрудники, и руководство в каждой организации соревнуются друг с другом за популярность, безопасность и власть. В процессе может возникнуть конфликт либо между двумя работниками, либо работником и руководством, либо, что еще лучше, между работниками и руководством.

Психологический контракт относится к восприятию работниками взаимных обязательств, существующих между ними и их работодателем (Chen and Chiu, 2009).Исследования показывают большую поддержку связи между организационным конфликтом и психологическим контрактом, поскольку нарушение последнего может привести к ряду установочных или поведенческих реакций. (Чи и Чен, 2007) утверждают, что выполнение психологического контракта положительно влияет на отношение рабочих. Чен и Чиу утверждают, что психологические контракты являются ключевыми факторами, определяющими отношение и поведение сотрудников на рабочем месте. Шор и Тетрик, цитируемые в Chen and Chiu (2009), утверждают, что психологические контракты дают сотрудникам чувство контроля и безопасности в их отношениях с работодателями, в то же время предоставляя работодателям средства управления и направления поведения сотрудников без жесткого надзора. .Согласно Руссо, цитируемому в Chen and Chiu (2009), работники получают условия своих психологических контрактов тремя различными способами:

— Физические лица могут получать убедительные сообщения о взаимных обязательствах от других. Например, в процессе найма потенциальные сотрудники получают неявные или явные обещания от рекрутеров или интервьюеров. После приема на работу сотрудники, скорее всего, узнают мнение коллег и руководителей об обязательствах, существующих между работниками и их работодателем (-ями).
— Сотрудники наблюдают за тем, как их коллеги по работе и начальники ведут себя и относятся к ним в организации, и эти наблюдения дают социальные сигналы, которые информируют сотрудников об их договорных обязательствах.
— Организация предоставляет структурные сигналы, такие как формальные системы вознаграждения и льготы, обзоры эффективности и организационная литература, которые играют роль в создании условий психологического контракта сотрудника.

Моррисон и Робинсон, процитированные в Pate (2006), уточняют, что нарушение или нарушение психологического контракта относится к когнитивной идентификации того, что работодатель не выполнил одно или несколько своих предполагаемых обязательств.Триггеры психологического насилия могут быть связаны с неспособностью организации выполнять обязательства в отношении распределительных, процессуальных и интерактивных аспектов правосудия. Распределительное нарушение происходит, когда результаты воспринимаются как несправедливо распределенные, например, финансовые вознаграждения. Процедурное нарушение относится к восприятию несправедливого применения процедур, таких как продвижение по службе. Нарушение взаимодействия связано с восприятием сотрудниками доверия к начальству и организации в целом и возникает, если сотрудники чувствуют, что с ними плохо обращаются.

По словам Наира и Ахмедабада (2008 г.), эмоциональная перегрузка является ключевой причиной организационного конфликта. Они описали эмоциональную перегрузку как состояние, когда человек завален ощущениями до такой степени, что не может функционировать или эффективно мыслить. Этот источник конфликтов в организации очень опасен, поскольку он возникает изнутри личности и как таковой не виден посторонним. Это критично, и ему следует уделять наибольшее внимание из-за его способности вызывать стресс, беспокойство или истерию.В здоровом теле всегда здоровый дух — эмоционально неустойчивый сотрудник или руководитель не может изобразить положительное поведение работника.

Прежде всего, Джонс и Джордж (2003) утверждают, что организационный конфликт может исходить из многих источников, таких как несовместимые цели, несоответствие статуса и дублирование полномочий. Другие источники включают взаимозависимость задач, ограниченные ресурсы и несовместимые системы оценки или вознаграждения. Это показано на рис. 2.1

иллюстрация не видна в этом отрывке

Рис. 2.1 различные источники корпоративного конфликта

Источник: Джонс и Джордж (2003), Организационный конфликт, переговоры, политика и изменения, современный менеджмент, 3-е издание; Презентация PowerPoint Чарли Кука The McGraw-Hill Companies, Inc. США

В целом можно понять, что Джонс и Джордж не учитывали факторы вне организационной среды, которые также могут вызвать разногласия. В отличие от других ученых, которые считали, что корпоративный конфликт может возникать из других источников, далеких от среды компании, постулаты Джонса, Джорджа и их коллег означают, что конфликты сильно влияют на организацию после того, как они возникли из нее.

2.3 Влияние конфликта на поведение работников

Люди рассматривают конфликт как негативную силу, действующую против успешного достижения групповых или общих целей. Конфликты оказывают негативное влияние на группы, но могут также привести к положительным эффектам в зависимости от характера. На рис. 2.2 из исследования Джонса и Джорджа (2003) показан уровень конфликта, который является идеальным и необходимым для достижения организацией оптимальной производительности благодаря эффективному принятию решений сотрудниками.

[…]

3 типа конфликтов и способы их разрешения — PON

На рабочем месте иногда кажется, что какие-то конфликты всегда с нами. Пропустите крайний срок, и вы, вероятно, столкнетесь с конфликтом с вашим боссом. Срывайтесь на коллегу, который, как вам кажется, постоянно подрывает вас, и в конечном итоге вы столкнетесь с конфликтом. И если вы не согласны с коллегой-менеджером по поводу того, стоит ли представлять клиента, ценностями которого вы пренебрегаете, конфликт также вероятен.

В частности, в организациях распространены три типа конфликтов: конфликт задач, конфликт отношений и конфликт ценностей.Хотя открытое общение, сотрудничество и уважение будут иметь большое значение для управления конфликтами , три типа конфликтов также могут выиграть от целенаправленной тактики разрешения конфликтов .

Конфликт задач

Первый из трех типов конфликтов на рабочем месте, конфликт задач, часто связан с конкретными проблемами, связанными с рабочими заданиями сотрудников, и может включать споры о том, как разделить ресурсы, расхождения во мнениях о процедурах и политиках, управление ожиданиями на работе. , а также суждения и интерпретация фактов.

Из трех типов конфликтов, обсуждаемых здесь, конфликт задач может показаться самым простым для разрешения. Но часто оказывается, что конфликт задач имеет более глубокие корни и большую сложность, чем кажется на первый взгляд. Например, у коллег, спорящих о том, кто из них должен поехать на загородную конференцию, может возникнуть более глубокий конфликт, основанный на чувстве соперничества.

Конфликт задач часто выигрывает от вмешательства руководителей организации. Выступая де-факто посредниками, менеджеры могут сосредоточиться на выявлении более глубоких интересов, лежащих в основе позиций сторон.Это можно сделать с помощью активного слушания, которое включает в себя задавание вопросов, повторение того, что вы слышите, чтобы подтвердить свое понимание, и задавание еще более глубоких вопросов, направленных на исследование более глубоких проблем. Попытайтесь вовлечь стороны в совместный процесс решения проблем, в ходе которого они обдумывают возможные решения. Когда стороны вместе разрабатывают решения, а не навязывают им результат, они с большей вероятностью будут соблюдать соглашение и лучше ладить в будущем.

Конфликт отношений

Второй из наших трех типов конфликтов, конфликт отношений, возникает из-за различий в личности, стиле, вкусах и даже стилях конфликта.В организациях люди, которые обычно не встречаются в реальной жизни, часто собираются вместе и должны пытаться ладить друг с другом. Поэтому неудивительно, что конфликт отношений может быть обычным явлением в организациях.

Предположим, вы чувствуете давнее напряжение с коллегой, будь то из-за рабочих заданий, личностных различий или какой-либо другой проблемы. Прежде чем обратиться к менеджеру, вы можете пригласить коллегу на обед и попытаться узнать его или ее поближе. Обнаружение того, что у вас есть общего — будь то связь с одним городом, дети одного возраста или общие опасения по поводу проблем в вашей организации — может помочь вам сблизиться.

Если вы чувствуете себя комфортно, упомяните источник напряжения и сосредоточьтесь на том, чтобы выслушать точку зрения другого человека. Не поддавайтесь желанию спорить или защищать свою позицию. Когда вы демонстрируете сочувствие и интерес, он или она, скорее всего, ответит вам взаимностью. Если конфликт сохраняется или обостряется, заручитесь помощью менеджера в разрешении разногласий.

Конфликт значений

Последний из трех типов конфликта, конфликт ценностей, может возникнуть из-за фундаментальных различий в идентичностях и ценностях, которые могут включать различия в политике, религии, этике, нормах и других глубоко укоренившихся убеждениях.Хотя обсуждение политики и религии часто является табу в организациях, споры о ценностях могут возникать в контексте рабочих решений и политики, например, следует ли реализовывать программу позитивных действий или брать ли клиента, связанного с коррумпированным правительством.

По словам профессора Массачусетского технологического института Лоуренса Сасскинда, споры о ценностях, как правило, усиливают оборонительную позицию, недоверие и отчуждение. Партии могут настолько твердо отстаивать свои ценности, что отказываются от сделок, которые удовлетворяли бы другие их интересы.

Сасскинд рекомендует, чтобы вместо того, чтобы пытаться разрешить спор, основанный на ценностях, мы стремились перейти от демонизации к взаимопониманию и уважению посредством диалога. Стремитесь к когнитивному пониманию, в котором вы и ваш коллега достигнете точной концептуализации точки зрения друг друга. Этот тип понимания не требует сочувствия или эмоциональной связи, а только «нейтральной к ценностям» способности точно описать, что кто-то другой думает о ситуации, пишут Роберт Мнукин, Скотт Р.Пеппет и Эндрю С. Тулумелло в Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes (Harvard University Press, 2004).

Кроме того, вы можете переосмыслить спор, основанный на ценностях, «ссылаясь на другие ценности, которые вы и ваш партнер разделяете», — пишет Сасскинд в статье в информационном бюллетене Negotiation Briefings , — включая универсальные убеждения, такие как равные права. или ненасилия, а не сосредоточения внимания на различиях в убеждениях, которые спровоцировали спор.

Какие типы конфликтов наиболее распространены в вашей организации? Оставьте нам комментарий.

Похожие сообщения

Как корпоративная культура может рассеять драму —

Кэндис Коулман, менеджер по содержанию CultureWise

Среднестатистический рабочий тратит 2,5 часа в день на «драму», как пишет международный ведущий докладчик и бизнес-консультант Сай Уэйкман в своей книге « No Ego ».Подумай об этом. Более четверти каждого рабочего дня уходит на внутренние споры, сплетни, обиды и обиды. В условиях конкурентного рынка, где на счету каждая секунда продуктивного времени, это впечатляющая статистика.

Конфликт на рабочем месте не только снижает эффективность, но и истощает энтузиазм всех участников и является серьезной причиной текучести кадров. Даже если бизнес-лидеры не осознают, сколько времени поглощают внутренние разногласия в их компаниях, они видят последствия — и эта проблема не дает им спать по ночам.

Поиск в Google по разрешению конфликтов на рабочем месте дает десятки ответов на вопросы обеспокоенных владельцев бизнеса и менеджеров. Основное решение всегда одно и то же: сильная корпоративная культура .

Большинство этих интернет-ресурсов не ссылаются на фасад культуры, захваченный «ценностями компании» или льготами, созданными для привлечения и удержания сотрудников. Эти вещи не касаются того, как на самом деле работает компания.

Истинная культура организации заключается в повседневных действиях и отношении ее сотрудников.Ключом к разрешению конфликтов на рабочем месте является преднамеренная и систематическая работа над улучшением такого поведения.

Почему случаются драмы на рабочем месте?

Люди не входят в работу или организацию как с чистого листа. Как отмечает генеральный директор Emtrain Джанин Янси: «У всех нас есть свои бессознательные предубеждения, наш социальный интеллект силен или не так силен, наши ранее существовавшие установки на нашей последней работе или опыте. Все это мы приносим с собой на работу».

Другими словами, мы люди.Мы все склонны воспринимать вещи через «фильтры», сформированные нашим опытом и убеждениями, которые автоматически влияют на то, что мы воспринимаем и как мы реагируем. Людям очень трудно отказаться от своих предубеждений, когда они входят в дверь на работе. Без постоянного руководства люди автоматически переходят в режим фильтрации и обычно даже не осознают, что обрабатывают вещи таким образом.

Эти фильтры не позволяют людям смотреть на вещи с точки зрения других. Вместо этого они автоматически видят вещи через призму суждений, основанных на их собственном мнении.Такое отношение готовит почву для несбалансированных ожиданий, плохого общения, проблем с эго и оскорбленных чувств. Драма.

Последствия конфликта

Когда конфликты на рабочем месте начинают возникать регулярно, они затрагивают не только людей, непосредственно вовлеченных в конфликт. Сотрудникам, не вовлеченным в трения между отдельными лицами или группами, все же приходится работать с теми, кто ими занимается. Ежедневная драма оказывает волновое воздействие на всех в организации — независимо от того, работают ли они вместе в одном месте или виртуально общаются с другими.Если рутинный конфликт оставить без внимания, общая культурная среда ухудшится.

И конфликты на рабочем месте негативно сказываются не только на людях. Многие проблемы, связанные с драмой, истощают прибыль.

Три существенных последствия конфликта на рабочем месте:

  1. Истощенный боевой дух
  2. Провал проекта
  3. Истощение
Боевой дух

Даже если люди хорошо выступают, конфликтная атмосфера у всех портит настроение.Всепроникающая драма сказывается не только на чувствах людей, но и на их действиях. Энергия сотрудников истощается, когда неприятные взаимодействия становятся нормой, и им все труднее получать удовольствие от того, что они делают каждый день. Они становятся отстраненными.

Люди начинают работать менее продуктивно и даже записывают больше выходных, чтобы отдохнуть от токсичного рабочего климата. Недомогание и дополнительные больничные не только влияют на организационную эффективность. Они стоят денег, когда руководству приходится оплачивать сверхурочные или нанимать временную помощь, чтобы компенсировать отставание в производительности или отсутствующие работники.

Провал проекта

Большинство профессий предполагают определенный уровень координации с другими людьми. Это нормально, когда взаимодействие порождает разные мнения. На самом деле несколько точек зрения обычно улучшают результаты. Но когда люди начинают защищать свои идеи, а гнев накаляется, совместный проект может сорваться или целые отделы могут дать осечку.

Время, затрачиваемое руководством на рассмотрение внутренних споров, стоит денег. После того, как они, наконец, возвращают все в нужное русло, все участники теряют импульс, и результаты откладываются.

Если применить временное «пластырь» для разрешения конфликта, обида, скорее всего, будет продолжать кипеть и вспыхнет снова, когда те же люди в следующий раз будут работать вместе. Каждое сотрудничество займет больше времени и не принесет наилучших результатов, пока продолжается драма.

Истощение

Самая высокая цена внутреннего конфликта — потеря талантливых сотрудников. Люди начинают уходить, когда им надоедает стресс от работы на рабочем месте, изобилующем ежедневными ссорами, преувеличением и обидами.Они возьмутся за первую работу, которая предлагает больше гармонии, даже если это боковое движение или, возможно, за немного меньшую плату.

Когда драма занимает центральное место в компании, работодатели теряют не только хороших людей. Они отказываются от времени и средств, потраченных на набор и обучение ушедших сотрудников и тех, кто их заменит. И когда люди выходят за дверь, они уносят с собой множество организационных знаний. Их ценный опыт на работе может занять годы, чтобы развить их в ком-то новом.

Следует отметить, что людям обычно нравится то, чему их научили. Они не уходят с рабочего места, охваченного раздорами, потому что им не нравится их работа. Они ушли, потому что им не нравится драма.

Не лечите симптомы

Менеджеры часто реагируют на возникающие проблемы быстрыми однократными действиями по устранению конфликтов. Но когда они пытаются погасить эмоциональный огонь слишком быстро, чтобы все шло своим чередом, проблемы, как правило, продолжают всплывать. Руководителей раздражает и напрягает то, что они попадают в замкнутый круг разрешения споров вместо того, чтобы добиваться прогресса в достижении командных целей.

Секрет уменьшения конфликтов в организации заключается в том, чтобы признать, что конфликт сам по себе не является проблемой. Проблема в базовой корпоративной культуре.

Лидеры, которые прилагают сознательные усилия для улучшения этой культуры, и делают это систематически, чтобы улучшения закрепились, устранят много драмы на рабочем месте. У них также будут меры для решения этой проблемы, когда это произойдет, и им не придется изобретать велосипед с каждой проблемой.

Изменяя корпоративную культуру, бизнес-лидеры могут сосредоточиться на устранении основных проблем, порождающих конфликты, а не просто на устранении симптомов с помощью временных миротворческих мер.

Чтобы остановить драму, перепишите сценарий

Как упоминалось ранее, культура организации коренится в поведении людей, которые в ней работают. Чтобы внести значимые изменения в эту культуру, руководство компании должно предпринять три шага:

  1. Идентификация и определение оптимального поведения
  2. Систематическое обучение поведению
  3. Практикуйте поведение, чтобы оно стало привычкой
Определение и определение оптимального поведения

Если вы видите много конфликтов между вашими сотрудниками, негативное поведение должно быть очевидным.Точно так же не должно быть сложно определить модели поведения, которые вы бы предпочли, чтобы они позволили сотрудникам эффективно работать вместе и способствовали успеху организации.

Первый шаг — создать список моделей поведения, которые вы хотите определить в культуре вашей компании. Список может включать такие поведения, как:

  • Предполагать позитивное намерение
  • Слушай внимательно
  • Получить факты

После того, как поведение определено, его необходимо четко определить.Чтобы помочь людям отказаться от отношений, которые разжигают драму, им нужно услышать именно то, что от них ожидается. Например, определение такого поведения, как «Слушайте щедро», может быть использовано в CultureWise:

.

Слушать — это больше, чем просто «не говорить». Уделяйте другим все свое внимание. Присутствуйте и занимайтесь. Сведите к минимуму отвлекающие факторы и избавьтесь от необходимости соглашаться или не соглашаться. Отложите свои суждения и будьте любопытны узнать больше, а не делать поспешных выводов.Прежде всего, слушайте, чтобы понять.

Когда люди понимают стандарт поведения, установленный их компанией, остается мало места для неправильного толкования. Список определенных моделей поведения дает сотрудникам модель для подражания, которая поощряет ответственность.

Систематическое обучение поведению

Даже если стандартные правила поведения в компании прописаны, крайне важно последовательно их преподавать и обсуждать. Менеджерам и супервайзерам должны быть предоставлены одни и те же образовательные инструменты или учебная программа для обучения этим моделям поведения и «общему языку», созданному в их описаниях.

Бессистемный подход к тому, чтобы помочь сотрудникам осуществить этот культурный сдвиг, не будет очень эффективным. Например, если супервайзер использует свой собственный метод для обучения группы поведению, а затем команда слышит что-то противоречивое от главы отдела, они не могут понять, что делать.

Систематическое обучение поведению гарантирует, что все будут на одной волне.

Практикуйте поведение, чтобы оно стало привычкой

Любой, кто когда-либо ставил перед собой задачу освоить спорт, выучить новый язык или сыграть на музыкальном инструменте, знает, что практика — это ключ к успеху.Делая что-то снова и снова, мы становимся лучше.

Тот же принцип действует, когда компания берет инициативу в области культуры. Независимо от того, насколько четко сформулированы стандартные правила поведения в компании и насколько последовательно их учат, без практики ничего не изменится и не улучшится.

Лучший способ поощрить практику — разработать ритуалы, которым следуют все. Хорошим ритуалом может быть открытие каждой встречи кратким обсуждением определенного поведения и его отношения к теме дня.Затем людей можно было бы побудить поделиться своим мнением о том, как применение такого поведения положительно повлияет на групповую цель.

Когда что-то практикуется часто, люди начинают делать это автоматически, вместо того, чтобы думать об этом. Подобно «мышечной памяти», приобретаемой повторяющимися физическими нагрузками, когда поведение регулярно практикуется посредством ритуалов, оно становится второй натурой.

Не просто думай об этом, делай это

Изменение культуры компании может показаться отличной идеей, но также может показаться сложной задачей.На самом деле это не так уж сложно — и намного проще, чем иметь дело с хроническими конфликтами на рабочем месте. К счастью, есть несколько отличных ресурсов, которые предоставляют различные уровни помощи.

Одна из самых познавательных книг о том, как выявить лучших сотрудников и добиться организационного успеха, — « Culture by Design » Дэвида Дж. Фридмана, основателя и генерального директора CultureWise. Марк Мозес, партнер-основатель CEO Coaching International, рекомендует его как наиболее полезное и практическое руководство по созданию высокоэффективной культуры, доступное на рынке.

Недавно выпущенное второе издание не только содержит пошаговое руководство по совершенствованию корпоративной культуры; он также демонстрирует, как сильная культура может помочь руководителям справиться с растущими проблемами, связанными с современной удаленной рабочей средой. Также доступен бесплатный предварительный просмотр книги из двух глав.

Другой вариант — подписаться на операционную систему для культуры, такую ​​как CultureWise, которая предоставляет все важные учебные программы, инструменты и контент в готовом формате.

Для бизнес-лидеров, столкнувшихся с конфликтом на рабочем месте, важно принять меры.Разработайте план по улучшению вашей культуры и не позволяйте драме контролировать ваш бизнес.

Что такое организационный конфликт? определение, факторы и типы

Определение : Организационный конфликт или иначе известный как конфликт на рабочем месте, описывается как состояние разногласий или непонимания, возникающее в результате фактического или предполагаемого несогласия в потребностях, убеждениях, ресурсах и отношениях между членами организация. На рабочем месте всякий раз, когда взаимодействуют два или более человека, возникает конфликт, когда мнения в отношении какой-либо задачи или решения противоречат друг другу.

Проще говоря, организационный конфликт относится к результату человеческого взаимодействия, которое начинается, когда один член организации осознает, что его/ее цели, ценности или отношение несовместимы с целями, ценностями или отношением других членов организации. Несовместимость мнений может возникнуть внутри одного члена, между двумя членами или между группами организации.

Факторы, влияющие на организационный конфликт

  1. Неясная ответственность : Если нет ясности в отношении того, кто отвечает за какой раздел задачи или проекта, возникает конфликт.И, чтобы избежать этой ситуации, роли и ответственность членов команды должны быть четко определены, а также согласованы со всеми.
  2. Межличностные отношения : Каждый член организации обладает разным характером, который играет решающую роль в разрешении конфликтов в организации. Конфликты на рабочем месте часто возникают из-за межличностных проблем между членами организации.
  3. Дефицит ресурсов: Одной из основных причин возникновения конфликтов в организации является нехватка ресурсов, таких как время, деньги, материалы и т. д.из-за чего члены организации конкурируют друг с другом, что приводит к конфликтам между ними.
  4. Конфликт интересов : Когда возникает дезориентация между личными целями человека и целями организации, возникает конфликт интересов, поскольку человек может бороться за свои личные цели, что препятствует общему успеху проекта.

Разрешение конфликтов на рабочем месте за счет индивидуальных и межличностных факторов. Индивидуальные связанные причины влекут за собой отношения, убеждения, ориентацию личности и человеческие слабости.Межличностные конфликты возникают, когда менеджер нарушает нормы организации.

Типы организационного конфликта

  • Конфликт в отношениях : Конфликт, возникающий из-за межличностного напряжения между сотрудниками, который связан с отношениями по существу, а не с проектом.
  • Конфликт задач : Когда между участниками возникают разногласия относительно характера выполняемой работы, возникает конфликт задач
  • Конфликт процесса : Столкновения между членами команды из-за разницы во мнениях о том, как должна выполняться работа, называется конфликтом процесса.

Организационный конфликт также может быть личным конфликтом (между двумя людьми из-за взаимной неприязни), внутригрупповым конфликтом (возникающим из-за отсутствия свободы, ресурсов и т. д. в группе) и межгрупповым конфликтом (между двумя людьми). группы).

Причины организационного конфликта

  • Ожидания от руководства : Ожидается, что каждый сотрудник будет соответствовать целям, установленным его/ее начальником, и когда эти ожидания неправильно понимаются или не выполняются в установленные сроки, возникают конфликты.
  • Нарушение связи : Одной из основных причин конфликтов на рабочем месте является нарушение связи, т.е. если один сотрудник требует определенную информацию от другого, который не отвечает должным образом, в организации возникает конфликт.
  • Непонимание : Неправильное понимание информации также может смягчить разногласия в организации, в том смысле, что если один человек неверно истолковывает некоторую информацию, это может привести к серии конфликтов.
  • Отсутствие ответственности : Если в проекте обязанности не ясны и возникла какая-то ошибка, из-за которой ни один член команды не хочет брать на себя ответственность, это также может стать причиной конфликта в организации.

Необходимо знать причины организационного конфликта, разрешать их как можно раньше, так как он снижает эффективность, результативность и производительность труда сотрудников и организации в целом, что в конечном итоге препятствует ее успеху.

Способы управления конфликтами в организации

  1. Положительно разрешите конфликт.
  2. Формирование официальной процедуры рассмотрения жалоб для всех членов.
  3. Сконцентрируйтесь на причинах, а не на их следствиях, чтобы оценить конфликты.
  4. Сторонам в конфликтах должно быть предоставлено равное право голоса, независимо от их положения, срока или политического влияния.
  5. Активное участие всех сторон конфликта также может помочь в противодействии этому.

В организации конфликты неизбежны, поэтому необходимо найти различные способы их разрешения или использовать их таким образом, чтобы помочь организации повысить свою производительность.

Хотите сотрудничества?: Примите и активно управляйте конфликтом

Перед старшими менеджерами стоит давняя проблема: как заставить людей в вашей организации работать вместе, невзирая на внутренние границы? Но вопрос приобрел актуальность в сегодняшней глобальной и быстро меняющейся бизнес-среде.Для обслуживания многонациональных счетов вам все чаще требуется беспрепятственное сотрудничество за пределами географических границ. Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между функциями, начиная от исследований и разработок и заканчивая сбытом. Чтобы предлагать решения, адаптированные к потребностям клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между группами продуктов и услуг.

Между тем, поскольку конкурентное давление постоянно вынуждает компании находить способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут позволить себе роскошь полагаться на собственный преданный делу персонал для достижения своих целей.Вместо этого большинство должно работать с людьми и через них во всей организации, многие из которых имеют разные приоритеты, стимулы и способы ведения дел.

Правильное сотрудничество сулит огромные преимущества: единое лицо для клиентов, более быстрое принятие внутренних решений, снижение затрат за счет общих ресурсов и разработку более инновационных продуктов. Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению совместной работы, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видим, как управленческие команды используют одни и те же стратегии для улучшения внутреннего сотрудничества.Они реструктурируют свои организации и реорганизуют свои бизнес-процессы. Они создают межблочные стимулы. Они предлагают обучение работе в команде. Хотя такие инициативы время от времени приносят успех, большинство из них оказывают лишь ограниченное влияние на устранение организационных разрозненности и укрепление сотрудничества, а многие из них полностью проваливаются. (См. врезку «Три мифа о сотрудничестве».)

Так в чем проблема? Большинство компаний совершенно неправильно реагируют на задачу улучшения совместной работы.Они сосредотачиваются на симптомах («Продажи и доставка не работают вместе так тесно, как должны»), а не на первопричине неудач в сотрудничестве: конфликте. Дело в том, что вы не сможете улучшить сотрудничество, пока не решите проблему конфликта.

Это может стать неожиданностью даже для самых опытных руководителей, которые обычно не до конца осознают неизбежность конфликтов в сложных организациях. И даже если они признают это, многие ошибочно полагают, что усилия по расширению сотрудничества значительно уменьшат этот конфликт, хотя на самом деле некоторые из этих усилий — например, инициативы по реструктуризации — на самом деле приводят к его усилению.

Руководители недооценивают не только неизбежность конфликта, но и — и это главное — его важность для организации. Разногласия, вызванные различиями во взглядах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может быть получена от сотрудничества за пределами организации. Столкновения между сторонами — это горнило, в котором вырабатываются творческие решения и находят разумные компромиссы между конкурирующими целями.Таким образом, вместо того, чтобы пытаться просто уменьшить разногласия, руководители высшего звена должны принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы его управления.

Столкновения между партиями — это горнило, в котором вырабатываются творческие решения и находят разумные компромиссы между конкурирующими целями.

Несмотря на то, что большинству людей не хватает врожденного понимания того, как эффективно справляться с конфликтами, существует ряд простых способов, с помощью которых руководители могут помочь своим сотрудникам и организациям конструктивно справляться с конфликтами.Их можно разделить на две основные области: стратегии разрешения разногласий в момент возникновения конфликта и стратегии управления конфликтом при его эскалации вверх по цепочке управления. Эти методы могут помочь компании преодолеть конфликт, который является необходимым предшественником действительно эффективного сотрудничества, и, что более важно, извлечь ценность, которая часто скрыта во внутриорганизационных разногласиях. Когда компании могут делать и то, и другое, конфликт превращается из серьезного обязательства в значительный актив.

Стратегии разрешения разногласий в момент конфликта

Управление конфликтами работает лучше всего, когда стороны, участвующие в разногласиях, готовы сами справиться с ними. Цель состоит в том, чтобы заставить людей решать проблемы самостоятельно с помощью процесса, который улучшает или, по крайней мере, не вредит их отношениям. Следующие стратегии помогают принимать более обоснованные решения, которые с большей вероятностью будут реализованы.

Разработайте и внедрите общий метод разрешения конфликтов.

Рассмотрим на мгновение гипотетическую корпорацию Matrix, состоящую из многих организаций, с которыми мы работали, чьи проблемы, вероятно, знакомы менеджерам. За последние несколько лет продавцы из почти дюжины групп продуктов и услуг Matrix были приглашены для разработки и продажи комплексных решений своим клиентам. Для любой конкретной продажи пять или более ведущих продавцов и их команды должны согласовать вопросы распределения ресурсов, дизайна решения, ценообразования и стратегии продаж.Неудивительно, что команды находят это трудным. Кто должен вкладывать больше всего ресурсов в предложение конкретного клиента? Кто должен сократить объем своего участия или снизить цены, чтобы уложиться в бюджет клиента? Кто должен откладывать, когда возникают разногласия по поводу стратегии аккаунта? Кто должен управлять ключевыми отношениями в учетной записи клиента? Действительно, учитывая эти острые вопросы, Matrix обнаружила, что одна крупная продажа обычно вызывает гораздо больше конфликтов внутри компании, чем с клиентом.В результате потерянное время и испорченные отношения между отделами продаж усложняют закрытие сделок.

Большинство компаний сталкиваются с подобными проблемами. И, подобно «Матрице», они предоставляют сотрудникам самим искать способы их решения. Но без структурированного метода решения этих вопросов люди увязают не только в том, каким должен быть правильный результат, но и в том, как его достичь. Часто они избегают конфликтов или обходят их стороной, тем самым упуская важные возможности для сотрудничества.И когда люди решают противостоять своим разногласиям, они обычно по умолчанию используют подход, который знают лучше всего: спорят о том, кто прав, а кто виноват, или торгуются из-за небольших уступок. К негативным последствиям таких подходов относятся неоптимальные, «разделяющие различия» решения, если не полный тупик.

Создание общекорпоративного процесса разрешения разногласий может изменить этот привычный сценарий. По крайней мере, четко определенный, хорошо продуманный метод разрешения конфликтов снизит транзакционные издержки, такие как потерянное время и накопление недоброжелательности, которые часто возникают из-за борьбы за работу, несмотря на разногласия.В лучшем случае это приведет к новаторским результатам, которые могут появиться в результате дискуссий, основанных на множестве целей и точек зрения. Существует множество методов разрешения конфликтов, которые может использовать компания. Но чтобы быть эффективными, они должны предлагать сторонам четкий пошаговый процесс. Их также следует сделать неотъемлемой частью существующей бизнес-деятельности — планирования счетов, снабжения, бюджетирования НИОКР и тому подобного. Если разрешение конфликтов организовано как отдельный процесс, основанный на исключениях, — своего рода организационный апелляционный суд, — он, скорее всего, исчезнет, ​​как только первоначальный управленческий энтузиазм угаснет.

В Intel новые сотрудники изучают общий метод и язык для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания проводит для них обучение, на котором они учатся использовать различные инструменты для борьбы с разногласиями. Обучение не только показывает, что высшее руководство рассматривает разногласия как неизбежный аспект ведения бизнеса, но и обеспечивает общую основу, которая ускоряет разрешение конфликтов. Мало времени тратится на выяснение наилучшего способа справиться с разногласиями или обменяться обвинениями в том, что вы «не являетесь командным игроком»; Руководствуясь этим четко определенным процессом, люди могут посвятить свое время и энергию изучению и конструктивной оценке различных вариантов того, как двигаться вперед.Систематический метод работы Intel с преодолением различий помог сохранить некоторые из отличительных качеств компании: инновации, операционную эффективность и способность принимать и реализовывать трудные решения перед лицом сложных стратегических решений.

Предоставьте людям критерии для компромиссов.

В нашей гипотетической Matrix Corporation старшие менеджеры, контролирующие группы продаж разных подразделений, часто увещевают эти команды «делать то, что правильно для клиента». К сожалению, это увещевание не очень помогает, когда возникает конфликт.Учитывая способность Matrix предлагать множество комбинаций продуктов и услуг, менеджеры компаний — каждый с разной подготовкой, опытом и доступом к разной информации, не говоря уже о разных приоритетах подразделений — имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше всего удовлетворить потребности клиентов. Аналогичные конфликты во взглядах возникают, когда раздраженные старшие менеджеры говорят ссорящимся членам команды отложить в сторону свои разногласия и «поставить интересы Matrix на первое место». Это связано с тем, что не всегда ясно, что лучше для компании, учитывая сложное взаимодействие между целями Matrix по выручке, прибыльности, доле рынка и долгосрочному росту.

Даже когда компании вооружают людей общим методом разрешения конфликтов, сотрудникам часто все равно приходится искать компромиссы с нулевой суммой между конкурирующими приоритетами. Эта задача становится намного проще и менее спорной, когда высшее руководство может четко сформулировать критерии для такого выбора. Очевидно, что свести стратегию компании к четко определенным компромиссам непросто, но попытаться стоит. Например, продавцы, которые знают, что пять пунктов доли рынка важнее, чем увеличение доли на десять пунктов по шкале удовлетворенности клиентов, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам, когда потребности и приоритеты различных частей бизнеса конфликтуют.И даже когда критерии не приводят к прямому ответу, рекомендации могут, по крайней мере, способствовать продуктивному разговору, обеспечивая объективную направленность. Установление таких критериев также посылает четкий сигнал руководству о том, что оно рассматривает конфликт как неизбежный результат управления сложным бизнесом.

В компаниях Blue Cross и Blue Shield во Флориде стратегическое решение все больше и больше полагаться на союзы с другими организациями значительно повысило вероятность разногласий в организации, которая давно привыкла развивать возможности собственными силами.Решения о том, создавать ли новые возможности, покупать их напрямую или получать к ним доступ через альянсы, являются естественными очагами конфликта между внутренними группами. Медицинская страховая компания могла попытаться свести к минимуму такой конфликт с помощью структурного решения, предоставив определенной группе полномочия принимать решения относительно того, например, следует ли разработать новую систему обработки требований внутри компании, сделать это совместно с партнером по альянсу. , либо лицензировать или приобретать существующую систему у третьей стороны.Вместо этого компания установила набор критериев, призванных помочь различным группам внутри организации — например, группе корпоративного альянса, ИТ и маркетингу — коллективно принимать такие решения.

Критерии воплощены в инструменте в виде электронной таблицы, который помогает людям оценить компромиссы, скажем, между скоростью запуска и запуска нового процесса и обеспечением его бесшовной интеграции с существующими — при принятии решения о создании, покупке , или союзник. Люди больше не спорят друг с другом за столом, отстаивая свои предпочтительные результаты.Вместо этого они садятся за стол и вместе применяют общий набор компромиссных критериев к принимаемому решению. Полученное в результате понимание плюсов и минусов каждого подхода обеспечивает более эффективное выполнение, независимо от того, какой путь выбран. (Упрощенную версию инструмента компромисса см. в приложении «Синий крест и синий щит: строить, покупать или союзничать?»)

Используйте эскалацию конфликта как возможность для тренировки.

Менеджеры Matrix проводят большую часть своего времени, играя в организационный эквивалент горячей картошки.Даже новички в компании через несколько недель узнают, что лучший способ справиться с конфликтом между подразделениями — передать его по цепочке управления. Непосредственные начальники быстро разрешают спор, но, будучи заняты сами, обычно передают его своим начальникам. Эти руководители делают то же самое, и вскоре проблема оказывается в ведении старшего менеджера, который затем тратит большую часть своего времени на разрешение разногласий. Понятно, что это не идеально. Поскольку высшие менеджеры находятся в нескольких шагах от источника разногласий, они редко хорошо понимают ситуацию.Кроме того, чем больше времени они тратят на разрешение внутренних конфликтов, тем меньше времени они тратят на бизнес и тем больше они изолированы от той самой информации, которая им нужна для разрешения споров, сваленных в их руки. Между тем, у сотрудников Matrix так мало возможностей узнать, как справляться с конфликтами, что для них становится не только целесообразным, но и почти необходимым быстро поднимать конфликт вверх по цепочке управления.

Хотя история Matrix может показаться экстремальной, мы вряд ли можем сосчитать количество компаний, которые работают таким образом.И даже в самых лучших ситуациях — например, когда в компании действует процесс управления конфликтами и когда хорошо понятны критерии компромисса, — люди по-прежнему имеют естественную склонность позволять своим начальникам разрешать споры. Руководители высшего звена способствуют этой тенденции, быстро решая поставленные перед ними проблемы. Хотя это может быть самый быстрый и простой способ решить проблемы, он побуждает людей поднимать проблемы наверх при первых признаках трудностей. Вместо этого менеджеры должны относиться к эскалации как к возможности помочь сотрудникам лучше решать конфликты.(Пример того, как менеджеры могут помочь своим сотрудникам улучшить навыки разрешения конфликтов, см. в приложении «IBM: Коучинг для разрешения конфликтов».)

В KLA-Tencor, крупном производителе оборудования для производства полупроводников, ответственный за материалы в каждом подразделении наблюдает за рядом покупателей, которые закупают материалы и компоненты для машин, производимых подразделением. При заключении общекорпоративного контракта с поставщиком покупатель часто должен работать с товарным менеджером компании, а также с закупщиками из других подразделений, которые имеют дело с одним и тем же поставщиком.Часто возникают конфликты, например, по условиям поставки комплектующих, поставляемых в два и более подразделения по контракту. В таких случаях менеджер по товарам и руководитель подразделения по материалам подталкивают закупщика подразделения к рассмотрению потребностей других подразделений, альтернатив, которые могли бы наилучшим образом удовлетворить коллективные потребности различных подразделений, и стандартов, которые должны применяться при оценке торговли. разницы между альтернативами. Цель состоит в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не рассматривались, и разрешить конфликт с покупателем в другом отделе.

Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем если бы они сами принимали решения. Но это окупилось за счет меньшего количества споров, которые приходится решать старшим менеджерам, более быстрого заключения контрактов и улучшения условий контрактов как для компании в целом, так и для нескольких подразделений. Например, закупщики из трех производственных подразделений KLA-Tencor недавно столкнулись с глобальным контрактом с ключевым поставщиком. Речь шла о компромиссе между двумя переменными: во-первых, уровнем ответственности поставщика за материалы, которые ему необходимо закупить для выполнения заказов, и, во-вторых, гибкостью, предоставляемой подразделениям KLA-Tencor при изменении размера заказов и их требуемые сроки выполнения.Каждое подразделение требовало разного баланса между этими двумя факторами, и покупатели обращались с конфликтом к своим менеджерам, задаваясь вопросом, должны ли они попытаться договориться о каждом из различных компромиссов в контракте или выбрать один из них. После обучения тому, как бизнес-модель каждого подразделения формирует его предпочтения, и использования этого понимания для совместного мозгового штурма альтернатив, закупщики и менеджер по товарам пришли к творческому решению, которое устраивало всех: они запрашивали пункт в контракте, который позволял им увеличивать и уменьшать гибкость в отношении объема заказа и времени выполнения с соответствующими изменениями ответственности поставщика в соответствии с требованиями меняющихся рыночных условий.

Стратегии управления конфликтом при эскалации

Вооруженные общими методами разрешения конфликтов и критериями компромисса и поддерживаемые систематическим коучингом, люди лучше способны разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно должны решаться начальством. Следовательно, менеджеры должны обеспечить конструктивное и эффективное разрешение конфликта в случае его эскалации — и таким образом, чтобы моделировать желаемое поведение.

Установите и примените требование совместной эскалации.

Давайте снова рассмотрим ситуацию в Матрице. В типичном конфликте три продавца из разных отделов вступают в спор по поводу ценообразования. Разочарованный, один из них решает передать проблему своему боссу, объясняя ситуацию в коротком голосовом сообщении. Сообщение предлагает не более чем простое признание точек зрения других продавцов. Затем менеджер определяет, на основе того, что он знает о ситуации, решение проблемы. Продавец, вооруженный решением своего босса, возвращается к своим коллегам и делится с ними вердиктом, который, учитывая процесс, является просто более сильной версией решения, выдвинутого продавцом изначально.Но ждать! Двое других продавцов также обратились к своим менеджерам и принесли с собой более сильные версии своих решений . На этом этапе каждый продавец привязан к тому, что теперь является «точкой зрения моего менеджера» на правильную схему ценообразования. Проблема, и без того острая, стала еще более неразрешимой.

Лучший способ избежать такого изнурительного тупика — это сообщать о разногласиях своему начальнику или начальникам. Это уменьшит или даже устранит подозрительность, неожиданности и испорченные личные отношения, обычно связанные с односторонней эскалацией.Это также гарантирует, что лицо, принимающее окончательное решение, имеет доступ к широкому спектру взглядов на конфликт, его причины и различные способы его разрешения. Кроме того, в компаниях, которые требуют, чтобы люди разделяли ответственность за эскалацию конфликта, часто наблюдается уменьшение количества проблем, которые передаются по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать тот тип ответственности, которого не хватает, когда люди знают, что могут изложить свою точку зрения по проблеме своему собственному руководителю и обвинить других, когда что-то не получается.

Несколько лет назад, после слияния, в результате которого образовалась гораздо более крупная и сложная организация, старшие менеджеры канадской телекоммуникационной компании Telus оказались практически парализованы ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто с чем имеет дело и кто с кем должен разговаривать, отнимало у высшего руководства огромное количество времени. Поэтому компания сделала совместную эскалацию центральным принципом своих новых общеорганизационных протоколов разрешения конфликтов — требование, укрепившееся из-за отказа менеджеров реагировать на одностороннюю эскалацию.Когда между менеджерами разных отделов возник конфликт, связанный, скажем, с распределением ресурсов между отделами, менеджеры должны были совместно описать проблему, что было сделано до сих пор для ее решения и возможные пути ее решения. Затем они должны были отправить совместный отчет о ситуации каждому из своих боссов и быть готовыми появиться вместе и ответить на вопросы, когда эти боссы встретятся, чтобы найти решение. Во многих случаях требование систематического документирования конфликта и усилий по его разрешению — поскольку оно вынуждало людей прилагать такие усилия — приводило к тому, что проблема решалась на месте, без необходимости выталкивания наверх.В течение нескольких недель этот процесс привел к разрешению сотен проблем, которые месяцами зависали в только что объединенной организации.

Обеспечьте, чтобы руководители разрешали обострившиеся конфликты напрямую со своими коллегами.

Давайте вернемся к трем продавцам в «Матрице», которые передали свой спор по поводу цен своим начальникам, а затем встретились снова, только чтобы обнаружить, что они еще дальше от согласия, чем раньше. Так что же они делали в этот момент? Они отправили проблему обратно своему начальству.Эти три босса, каждый из которых думал, что уже решил проблему, решили, что проще всего будет обострить ее самостоятельно. Это сэкономило бы им время и поставило бы конфликт перед высшим руководством с широким взглядом, казалось бы, необходимым для принятия решения. К сожалению, поступая таким образом, три босса просто увековечили ситуацию, созданную их продавцами, выдвинув предвзятую точку зрения и предоставив своим менеджерам возможность найти ответ. В конце концов, решение было принято в одностороннем порядке старшим менеджером с наибольшим организационным влиянием.Этот результат вызвал негодование вниз по цепочке управления. Укрепилось чувство «мы победим в следующий раз», гарантируя, что будущий конфликт будет еще сложнее разрешить.

Нет ничего необычного в том, что руководители реагируют на эскалацию со стороны своих сотрудников, просто передавая конфликты по своим функциональным цепочкам или цепочкам подразделений, пока они не достигают высшего руководства, связанного со всеми затронутыми функциями или подразделениями. Помимо плохого примера для других в организации, это может иметь катастрофические последствия для компании, которой нужно двигаться быстро.Чтобы не терять время, менеджер где-то в цепочке может попытаться решить проблему быстро и решительно самостоятельно. Но и это имеет свои издержки. В сложной организации, где многие проблемы имеют существенное значение для многих частей бизнеса, односторонние ответы на односторонние эскалации являются рецептом неэффективности, плохих решений и негативных настроений.

Решением этих проблем является обязательство менеджеров — обязательство, кодифицированное в официальной политике — решать эскалированные конфликты непосредственно со своими коллегами.Конечно, это может показаться обременительным, особенно когда вопрос требует срочности. Но решение проблемы на раннем этапе, в конечном счете, более эффективно, чем попытки решить ее позже, после того, как о решении станет известно, потому что оно негативно повлияло на какую-то часть бизнеса.

В 1990-е годы организация продаж и поставок IBM становилась все более сложной, поскольку компания реинтегрировала ранее независимые подразделения и реорганизовалась, чтобы предоставлять клиентам полные решения в виде пакетов продуктов и услуг.Руководители высшего звена вскоре поняли, что менеджеры не имеют дело с обострившимися конфликтами и что отношения между ними были натянутыми, потому что они не консультировались и не координировали свои действия по вопросам, возникающим между подразделениями. Это привело к созданию форума под названием «Мастерская по развитию рынка» (название было тщательно выбрано, чтобы донести до всей компании, что разрешение конфликтов между подразделениями имеет решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов и, в свою очередь, для увеличения доли рынка). Эти ежемесячные телефонные конференции собирали вместе менеджеров, продавцов и специалистов по продукту со всей компании, чтобы обсудить и разрешить конфликты между подразделениями, которые мешали важным продажам — например, трудности, с которыми сталкивались продавцы при получении необходимых технических ресурсов от перегруженных групп продуктов.

Семинары по развитию рынка не сразу увенчались успехом. Поначалу занятые старшие менеджеры, не желая тратить время на вопросы, которые часто не были тщательно продуманы, стали посылать на совещания своих подчиненных, что еще больше усложняло решение обсуждаемых проблем. Поэтому компания разработала простой шаблон подготовки, который заставлял людей документировать и анализировать споры до телефонных конференций. Старшие менеджеры, понимая проблемы, созданные их отсутствием, вновь взяли на себя обязательство посещать собрания.Со временем, когда во время этих сессий разрешались сложные конфликты и закрывались крупные продажи, участники начали рассматривать эти встречи как возможность участвовать в решении важных и важных вопросов.

Сделайте процесс эскалации разрешения конфликта прозрачным.

Когда конфликт продаж разрешается старшим менеджером Matrix, слово передается по цепочке управления в виде пункта действия: составить предложение с этим конкретным набором продуктов и услуг по этим ценам.Единственной доработкой может быть предупреждение «собрать отдел продаж, разработать предложение и вернуться к клиенту как можно быстрее». Проблема решена, по крайней мере, на данный момент. Но продавцы — если только они не способны угадывать темы по шаблонам решений, принятых с течением времени, — почти не знают, как решать подобные проблемы в будущем. Они могут обоснованно задаться вопросом: как было принято решение? На основании каких предположений? С какими компромиссами? Как могло бы измениться рассуждение, если бы ситуация была иной?

В большинстве компаний, как только менеджеры разрешат конфликт, они объявляют о решении и идут дальше.Процесс разрешения и обоснование решения остаются внутри управленческого черного ящика. Хотя менеджерам редко бывает полезно делиться всеми кровавыми подробностями своих обсуждений спорных вопросов, неспособность найти время, чтобы объяснить, как было принято решение и какие факторы повлияли на него, упускает большую возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, связанных с решениями, послужит руководством для людей, пытающихся разрешить конфликты в будущем, и поможет пресечь в зародыше спекуляции о том, кто выиграл, а кто проиграл, какие менеджеры или подразделения обладают наибольшей властью. это порождает недоверие, разжигает споры за сферы влияния и иным образом препятствует межорганизационному сотрудничеству.В целом, четкая коммуникация по поводу разрешения конфликта может повысить готовность и способность людей реализовывать решения.

За последние два года семинары IBM по развитию рынка превратились в более структурированный подход к управлению обострившимися конфликтами, известный как межкомандные тренировки. Разработанные, чтобы сделать разрешение конфликтов более прозрачным, тренировки представляют собой еженедельные встречи людей в организации, которые вместе работают над вопросами продаж и доставки для определенных клиентов.Встречи представляют собой публичный форум для разрешения конфликтов, связанных со стратегией учетной записи, конфигурацией решения, ценообразованием и доставкой. Те вопросы, которые не могут быть решены на местном уровне, выносятся на региональные тренинги с участием менеджеров групп продуктов, услуг, продаж и финансов. Затем участники сообщают и объясняют решения собрания в своих отчетах. Проблемы, которые не могут быть решены на региональном уровне, передаются на совещание еще более высокого уровня, на котором присутствуют руководители разных подразделений из более крупного географического региона, например, из Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, и под председательством генерального директора региона, представляющего проблему. .Самые сложные и стратегические вопросы доходят до этого глобального форума. Перекрывающееся присутствие на этих заседаниях, когда менеджеры, председательствующие на одном уровне собрания, посещают заседания следующего уровня, тем самым наблюдая за процессом принятия решений на этом этапе, еще больше повышает прозрачность системы между различными уровнями компании. IBM дополнительно формализовала процесс прямого разрешения конфликтов между продажами услуг и продуктов для крупных клиентов, назначив управляющего директора по продажам и глобального партнера по глобальным услугам IBM в качестве конечной точки разрешения обострившихся конфликтов.Явно сделав разрешение сложных конфликтов частью должностных инструкций как для управляющего директора, так и для глобального партнера по взаимоотношениям, и разъяснив это другим сотрудникам организации, IBM уменьшила двусмысленность, повысила прозрачность и повысила эффективность разрешения конфликтов. .

Использование обучения, скрытого в конфликте

Шесть рассмотренных нами стратегий составляют основу для эффективного управления организационными разногласиями, которая интегрирует разрешение конфликтов в повседневные процессы принятия решений, тем самым устраняя критический барьер для межорганизационного сотрудничества.Но стратегии намекают и на другое: этот конфликт может быть больше, чем необходимая предпосылка для сотрудничества.

Вернемся ненадолго к Матрице. Более трех четвертей всех кросс-продаж в компании вызывают споры о ценах. Примерно половина продаж приводит к конфликтам из-за контроля над учетными записями. Значительное количество продаж также вызывает разногласия по поводу дизайна клиентских решений, причем конфликт часто коренится в несовместимости систем измерения подразделений и опасениях некоторых людей по поводу качества собираемых решений.Но менеджеры настолько заняты решением этих почти ежедневных споров, что не видят закономерностей или источников конфликта. Интересно, что если бы менеджеры Matrix когда-нибудь захотели идентифицировать подобные закономерности, они могли бы обнаружить лишь несколько их признаков. Это потому, что продавцы, которые регулярно слышат, как их начальство жалуется на все разногласия в организации, пришли к выводу, что им лучше начать ограждать начальство от разногласий.

Эта статья также появляется в:

Ситуация в «Матрице» не является необычной — большинство компаний рассматривают конфликты как ненужную неприятность, — но это мнение прискорбно.Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым следует управлять и использовать, она, скорее всего, получит представление о проблемах, о существовании которых высшее руководство могло и не подозревать. Поскольку внутренние разногласия часто вызываются неустраненными противоречиями внутри организации или между организацией и ее окружением, разработка методов отслеживания конфликтов и изучения их причин может дать интересный новый взгляд на множество вопросов. В случае с Matrix сбор опыта отдельных продавцов, вовлеченных в повторяющиеся споры, скорее всего, приведет к улучшению подходов к установлению цен, установлению стимулов для продавцов и мониторингу процесса контроля качества в компании.

В Johnson & Johnson, организации с крайне децентрализованной структурой, конфликты признаются положительным аспектом межкорпоративного сотрудничества. Например, небольшая внутренняя группа, которой поручено содействовать сотрудничеству между независимыми операционными компаниями J&J в области поиска поставщиков, в частности их аутсорсингу услуг клинических исследований, активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по таким вопросам, как то, что передать на аутсорсинг, следует ли и как перераспределять расходы между поставщиками и в какие возможности поставщиков инвестировать.В нем находится совет, состоящий из представителей различных операционных компаний, который регулярно собирается для обсуждения этих различий и изучения их стратегических последствий. В результате выявляются тенденции в аутсорсинге клинических исследований, и информация о них быстрее распространяется в J&J. Операционные компании извлекают выгоду из информации о новых возможностях офшоринга, технологиях и способах структурирования сотрудничества с поставщиками. И компания J&J, которая теперь может собрать воедино точное и глобальное представление о своих поставщиках, лучше сотрудничает с ними.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.