Материальная мотивация персонала примеры: Способы материальной мотивации персонала

Содержание

Способы материальной мотивации персонала

Продуктивность и прибыльность любой компании зависит в первую очередь от отношения сотрудников к своей работе. Всё как на уроках физики: КПД системы является произведением КПД всех её механизмов. Очевидно, что одной из основных задач руководства организации является мотивация сотрудников на полную отдачу делу, профессиональное саморазвитие и честное выполнение обязательств. В этой статье мы поговорим о системе материального стимулирования персонала, как об одном из проверенных способов повлиять на эффективность труда коллектива.

Виды материальной мотивации персонала

Мало осталось людей, для которых деньги является не целью, а лишь инструментом для достижения абстрактного счастья. Всё нынче измеряется в деньгах, так что надо эту повальную монетизацию жизни использовать в своих интересах, с чем и помогает успешно справиться материальное стимулирование труда персонала. Принято выделять два вида материальной мотивации: прямую и косвенную, о каждой из которой мы поговорим ниже.

Прямая мотивация

С такой мотивацией вы сталкиваетесь постоянно, если и не на своём опыте, то обязательно слышали истории от друзей и знакомых. Самый распространенный метод материальной мотивации персонала – это выплата оговоренного процента от общей прибыли. Студенты, раздающие листовки на улицах, сотрудники call-центров, работники сферы торговли и многие другие сотрудники завязаны на такой схеме. Чем больше людей ты сделал клиентами своей компании, чем больше стеклопакетов продал, тем больше ты получишь в конце месяца. Как правило, к фиксированной ставке прибавляется бонус, основанный на количестве совершенных продаж.

Что можно сказать о такой схеме: она будет весьма успешно работать, если вы уважаете труд своих сотрудников и адекватно оцениваете возможности рынка. Если работник будет вкалывать месяц, в два раза превысит план и получит бонусом 2 тысячи, то на второй месяц он вряд ли останется. Аналогичная ситуация, когда вы просите человека продавать автомобили Bentley где-то в провинции. Подведем итог. Вариантов развития два: либо жесткая текучка кадров из-за неадекватных условий формирования зарплаты, либо прекрасно мотивированный персонал, осознавший прямую связь между собственными усилиями и высокой зарплатой.

Личные денежные вознаграждения. Хорошим примером материальной мотивации персонала являются разовые денежные выплаты, как поощрение работы сотрудника. Такой подход даёт понять работникам, что начальство не воспринимает свой штат, как безликую толпу, а внимательно следит за успехами каждого. Да, руководству придется напрячься самому и напрячь руководителей отделов для мониторинга «успеваемости» сотрудников, но подобная персонализация труда часто приносит свои плоды. Сдал сложный проект в срок? В кризисной ситуации вышел на работу в выходной день? Выручил коллегу и вместе со своей задачей успел решить его проблему? При грамотном материальном стимулировании работников все эти заслуги должны по истечению отчетного периода поощряться не только личной похвалой, но и отражаться в платежной ведомости. Еще не стоит забывать о неожиданных и от того более приятных подарках на дни рождения и другие праздники. Даже 5-10% бонуса к зарплате даст понять всему коллективу, что стремление развиваться и желание помочь компании будет поощряться. А иначе… «Зачем платить больше?».

Акции компании, ценные бумаги. На западе практика поощрения особо ценных сотрудников акциями компании или другими ценными бумагами давно прижилась и отлично работает, у нас же она находится в зародышевом состоянии. Ясное дело, что раздавать налево и направо акции никто не будет, но особо ценных работников, уход которых станет ударом по стабильности компании, стоит подкармливать такими вещами. Также можно вознаграждать за выслугу лет, давя на чувство «патриотизма» к компании: если помимо повышения зарплаты, вы передаёте хоть 1% акций старожилу, то это станет очень мощным источником мотивации.

Повышение зарплаты. Самая очевидная система материальной мотивации персонала – это регулярный пересмотр заработной платы. Обычно сопровождается кратким собеседованием. Если человек развивается, эволюционирует из новичка в важного члена коллектива, но это никак не отмечается на его уровне дохода, то за пару месяцев может возникнуть вполне резонное желание сменить место работы на то, где начальство будет трезво оценивать труд подчиненных. Также пересмотр может привести к снижению зарплаты или вовсе увольнению человека, если всплывет его патологическая лень, вечно сгораемые дедлайны и прочие косяки.

Косвенная мотивация

Среди методов материального стимулирования персонала стабильным успехом пользуется непрямая мотивация, которая будет повышать лояльность сотрудников к компании и заставит дорожить своим местом. Сюда можно отнести оплачиваемый в полной мере отпуск, полный социальный пакет с оплатой больничных, система пенсионного страхования, выгодная страховка, варианты с санаторно-курортным лечением, материальная поддержка молодых семей. Даже не видя денег, человек будет работать более продуктивно из-за чувства защищенности и уверенности в завтрашнем дне. Слова банальные и заезженные, но действительность отражают превосходно.

Виды материальной мотивации персонала

Эффективная мотивация персонала это проверенный путь к построению инициативного, ответственного штата. Среди способов стимуляции выделяют материальную мотивацию персонала и неденежные методы поощрений. Может ли система материальных вознаграждений помочь служащим прийти к самоконтролю и повышенной работоспособности?

Деньги — контролируют

Безусловно, достойная заработная плата, рассчитанная с учетом выплат конкурирующих фирм, заставляет работников демонстрировать высокий уровень работоспособности. Грамотная тактика премирования с прозрачным контролем результатов мотивирует на выполнение плана и повышение своих ассигнований. Мотивация персонала материальным образом хороша до тех пор, пока работники не привыкают к регулярной системе поощрений.

Эта плачевная ситуация характерна для тех компаний, где выполнение поставленной задачи характеризуется не притоком новых клиентов, но общей прибылью по отделу. После набора фиксированной клиентской базы, коммерсанты регулярно получают желаемую прибыль, а вследствие и премию. Для этого им не приходится заключать новые контракты, искать покупателей, вести переговоры. Выйти из такого положения непросто: в большинстве случаев это грозит крахом бизнеса и значительным снижением уровня доходов.

Главная материальная мотивация персонала


Каждый из служащих должен трудится, прежде всего, для достижения определенного успеха. Именно от руководителя зависит, в каких условных единицах будет исчисляться этот критерий успешности. В зависимости от специфики ведения бизнеса, виды материальной мотивации персонала делятся на премирование по различным факторам: к примеру, объема платежей за месяц, или количеству приглашенных к сотрудничеству с компаний клиентов.

Схема мотивации персонала материальным способом должна быть тщательно обдумана и протестирована. Только в этом случае выплаты действительно будут стимулировать сотрудников, но не заставлять слепо получать надбавки, принося сомнительную пользу общему делу.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Грамотно разработанная технология стимуляции основа на конкуренции между менеджерами. Тот, кто лучше других работает на компанию, вносит лучший вклад в общее дело должен получать высшее вознаграждение. Для усиления эффекта в подразделении можно разместить доску достижений: график, на котором менеджеры будут отмечать количество клиентов, с которыми был заключен контракт, или принесенную прибыль. При этом важно, чтобы на размер премии влиял результат не только личной, но и командной работы. Таким образом можно избежать чрезмерной конкуренции, когда коммерсант готов сорвать сделку своего коллеги.

Материальная мотивация персонала примеры внедрения

Любые изменения в привычную тактику управления штатом следует вносить постепенно. Каждый этап включения новых правил в повседневную работу должен строго отслеживаться. Важно следить за реакцией работников, изменением уровня их работоспособности и настроения в коллективе.

Внедрять новую систему управления рекомендуют следующим образом:

  1. Разработка обновленной системы стимуляции сотрудников;
  2. Ознакомление с тарифной сеткой, окладами и прочими стандартами выплат;
  3. Разработка понятной системы начисления премий;
  4. Тестирование новой системы;
  5. В случае успеха, внедрение правил во всей организации.

Для получения объективных сведений о том, как новые идеи и замыслы влияют на коллектив в целом, рекомендуют выделить фокус-группу сотрудников, которые готовы собрать необходимые сведения.

Таковыми могут стать самые инициативные, трудоспособные работники, которые могут заботиться не только о текущих обязанностях, но и отслеживать процессы в динамике. Определить таких работников можно с помощью проведения анкетирования, а после — личной беседы с потенциальными кандидатами.

Виды материальной мотивации персонала и разработка тактик премирования

Залогом успешного функционирования бизнеса являются удачно отобранные кадры. Если конкурс на одну вакансию составляет порядка десяти менеджеров, управление такой командой в будущем не составит труда. С другой стороны, если предлагаемые вами условия труда уступают аналогичным предложениям конкурентов, даже искусная схема мотивации сотрудников вряд ли спасет ситуацию.

Базовый оклад менеджера должен составлять от 25 до 50% дохода, который он приносит организации. Уточнить это значение можно в зависимости от средней заработной платы по рынку труда. Учтите: низкий оклад привлечет в компанию некомпетентных кандидатов, на образование и воспитание которых придется потратить немало времени и средств.

Поощрения за достижения в зависимости от выполнения плана делят на три категории:

  • Минимальное выполнение;
  • Нормальное выполнение;
  • Максимальное выполнение.

Каждый из этих пунктов подразумевает прибавление процента от оклада к итоговой выплате. Кроме того, стоит разработать систему особенных бонусов для наиболее успешных, инициативных кадров. К примеру, если коммерсанту удастся выполнить двойную норму, его премия также увеличится вдвое. Такое поощрение заставит менеджеров поверить в свои силы, а в следующем месяце приложить все усилия для повторения трудового подвига.

Материальная мотивация персонала примеры перспективных систем поощрения

Важным фактором внутренней стимуляции работника является понимание того, что качество работы на сегодняшний день отразится на заработке в будущем. Наглядно это можно продемонстрировать на тех компаниях, где отделы продаж и сопровождения клиентов существуют отдельно.

В том случае, если менеджер получает вознаграждение за привлеченного клиента только единожды, он не будет вкладывать силы в удержание заказчика. Если же к размеру премии прибавить процент от платежей такого потребителя, коммерсант получит дополнительный стимул к еще более усердной работе. Его зарплата будет зависеть от достижений не только за прошедшие тридцать дней, но и за прошедшие месяцы Это дисциплинирует работников и позволит им заботиться не только о текущих задачах, но и о перспективах.

Такая схема управления проверена временем и способна эффективно стимулировать сотрудников. Работники отдела, отвечающего за продажи получают регулярную прибыль от ранее привлеченных клиентов, а коллеги из клиентского отдела довольствуются установленным процентов от прибыли. Чем больше сделок совершено, тем больший доход получает каждый представитель штата. Общая прибыль фирмы при этом стабильно увеличивается.

Мотивация руководителей отдела

В поощрении и стимуляции нуждаются не только сами коммерсанты, но и руководители. От их желания трудиться на благо компании, изобретать и внедрять новые идеи зависит успех общего дела.

В отличие от премиальной схемы рядовых менеджеров, поощрения руководителей не могут зависеть от личных достижений. Их премии стоит вычислять как процент от командного дохода отдела по итогам подготовленного отчета.

Для служащих, занимающих руководящие посты, эффективными могут быть и нематериальные способы стимуляции. Чаще всего такие работники наиболее амбициозны и выше других ценят возможность всестороннего развития. В качестве вознаграждения для руководителя можно предложить продвижение по карьерной лестнице, расширение зоны влияние и полномочий или дополнительное образование в виде посещения семинаров, лекций и курсов.

Схема поощрения персонала призвана дисциплинировать штат, развить в сотрудниках чувство ответственности и призвать к инициативности. Важно добиться, чтобы каждый из менеджеров трудился на максимальный результат, ежедневно становился лучшей версией себя. Именно на такой ежедневной конкуренции строится выверенная техника управления персоналом. Помочь в достижении цели могут сильные конкурсы при отборе на вакансию, грамотно построенная система премирование и четкое понимание критериев оценки результата производительности коммерсантов. Технику управления, построенную с учетом всех особенностей компании, придется тестировать, улучшать, изменять. Только со временем бизнес сможет работать автономно, а его владелец исключит необходимость ежедневного присутствия в офисе и контроля производительности коммерсантов.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Твитнуть

Поделиться

Поделиться

Отправить

Вам будет интересно

Правильная материальная мотивация — виды и советы

Материальная и нематериальная мотивация сотрудников предназначены для повышения эффективности их труда, а также для обеспечения стабильной работы всего предприятия. Существует огромное количество способов мотивировать персонал с помощью материального вознаграждения, которое считается одним из самых действенных способов, в особенности в краткосрочном периоде, однако при данном подходе необходимо учитывать несколько важных моментов. Эти моменты важны для грамотной разработки системы оплаты труда, при которой размер материального вознаграждения должен быть достойным для сотрудника и неразорительным для предприятия.

Виды материальной мотивации

Материальная мотивация является одним из наиболее эффективных способов стимулирования трудовой деятельности персонала. Она основывается на формировании системы денежных вознаграждений сотрудников.

Различают несколько видов таких вознаграждений, способствующих повышению эффективности труда:

  1. Увеличение размера заработной платы.
  2. Выплата премий, доплат. Наиболее распространенный способ, применяемый на практике. Многие предприятия практикуют выдачу разовых премий, выдаваемых нерегулярноза определенные заслуги сотрудника. Также распространен способ премирования в виде процентов от суммы выручки. Он чаще всего применяется в торговле и сфере оказания услуг.
  3. Корпоративные бонусы, бенефиты. Это может быть возмещение затрат за оплату страхования жизни, здоровья, возмещение медицинских услуг, оплата абонементов фитнес-клубов, материальные компенсации при выходе в отпуск, дисконтные карты на покупку каких-либо товаров и т.д.

Распространены и другие примеры материальной мотивации персонала. К таковым относятся различные подарки. При этом стимулировать трудовую деятельность работников можно с помощью даже относительно небольшой стоимости таких подарков. Поскольку в данном случае речь идет о проявленном внимании руководства.

В некоторых организациях, специализирующихся на торговле, распространена реализация продукции для работников с большими скидками. Этот метод также относится к инструментам материальной мотивации, который, помимо этого, является своеобразной рекламой продукции.

Грамотное материальное поощрение сотрудников

Если на предприятии система материальной мотивации не сформирована должным образом, она может не приносить желаемых результатов. Поскольку материальное стимулирование относится к категории сложных инструментов воздействия на персонал, его необходимо применять с большой осторожностью, тщательно продумав всю систему материальных выплат до мельчайших деталей.

Материальное стимулирование персонала, как правило, формируется из нескольких составляющих:

  • Фиксированный размер заработной платы. Данная часть обязывает сотрудников к выполнению своих непосредственных обязанностей, в то же время не является мотивирующей на повышение эффективности труда специалиста.
  • Переменная часть (изменяющаяся). Предполагает выплату премий по результатам труда, проценты от продаж. Зависит от доли выполненных работ.
  • Бонусные и премиальные выплаты. Начисляется обычно по результатам работы за месяц, квартал, год. В данном случае оцениваются определенные трудовые успехи, достижения, выполнение целей и задач.

В качестве основного условия необходимо учитывать, что переменные составляющие должны быть предельно прозрачны и просты для понимания сотрудников. В противном случае это влечет за собой недоверие со стороны работников. Когда персоналу не понятен порядок расчета и начисления заработной платы, его мотивация будет существенно снижаться.

Другим важным аспектом является достижимость выполнения поставленных задач. Если сотрудникам регулярно будут обещать выплату вознаграждения, а по факту оно будет отсутствовать, вся система премирования будет подорвана. В подобном случае лучше полностью исключить премирование, оставив только выплату зарплаты в форме окладов.

Наилучшим вариантом будет выплата премий, вознаграждений и внутрифирменных бонусов как можно чаще. Размер выплат может быть небольшим, однако его регулярность положительно скажется на мотивации сотрудников – крупные выплаты с большими временными промежутками меньше мотивируют персонал. Помимо этого, за счет частых выплат повышается мотивация отстающих сотрудников. При этом важно, чтобы вознаграждение соответствовало результатам проделанной работы.

Премиальные выплаты

Существуют различные виды премиальных начислений, позволяющих устранить ряд проблем касательно эффективности труда сотрудников.

На предприятиях довольно частым явлением становится невыход работников на рабочее место по причине болезни. Некоторые компании за счет утраченных «рабочих рук» терпят существенное снижение прибыли. Решить подобную проблему можно с помощью введения дополнительной выплаты. Она может осуществляться раз в год или квартал и заключается в поощрении работников, которые не уходили на больничный в течение данного периода. Суть данной материальной мотивации сводится к тому, чтобы работники уделяли больше внимания состоянию здоровья и профилактике заболеваний.

При текучести кадров положительно сказаться на состоянии ситуации может введение премии за длительность работы в данной компании. Данная выплата может быть не очень высокой, в то же время она должна соответствовать стажу работника. Например, для тех, кто проработал свыше года, это может быть 2% от суммы оклада, для работников с двухлетним стажем 3% и т.д.

В целях сплочения коллектива и формирования единой рабочей команды может быть введена премиальная выплата, зависящая от показателей работы всего коллектива или предприятия в целом. Как правило, оценка результативности и начисление выплаты производятся раз в квартал. При наличии прибыли и эффективных результатов труда премия выплачивается, если прибыль отсутствует – материальное поощрение не начисляется.

Существует также множество других способов материальной мотивации персонала. При их введении и применении следует учитывать специфику деятельности конкретного предприятия. В то же время не следует ограничиваться исключительно материальными видами поощрения. Максимально результативного труда сотрудников можно добиться благодаря сочетанию материальной и нематериальной составляющих мотивации.

Материальная мотивация персонала — Cert Group

Игорь Авдеев,

бизнес-консультант, аналитик, эксперт по теории организации и бизнес-планирования

Что такое материальная мотивация сотрудников, зачем она нужна и насколько эффективно она работает. Рассказываем на примерах и на основе исследований мировых специалистов в области работы с персоналом.

Зачем нужна материальная мотивация

Многие современные руководители полагают, что мотивация сотрудников уровнем дохода – это и есть, собственно, мотивация, поскольку именно деньги являются тем, ради чего люди работают. Рассуждают они при этом примерно следующим образом. У каждой личности есть потребности, которые необходимо удовлетворять. Для этого необходимы деньги, которые люди зарабатывают, продавая корпорациям свою рабочую силу.



Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.

Ли Якокка.

Однако специалисты в области социальной психологии и социологии управления доказали, что это вовсе не так. Еще в середине прошлого века А. Маслоу опубликовал свою теорию иерархии человеческих потребностей, которая четко доказывала, что деньги и денежный мотиватор хорошо работают только на том этапе, когда не удовлетворены первичные потребности. Позже Ф. Герцберг научно доказал, что заработная плата как таковая вообще не может служить основной мотивацией для работы. Она всего лишь является удерживающим фактором.

Черту подвел Д. Мак-Грегор, который показал, что любая форма принуждения препятствует самореализации личности, а просто достойного вознаграждения за труд человеку недостаточно. Все эти теории давно известны, труды ученых досконально разобраны в учебниках менеджмента. Тем удивительнее, что в среде современных управляющих до сих пор приходится слышать укоренившиеся заблуждения о необходимости и возможности мотивации сотрудников уровнем оплаты труда.

Так что же, выходит, что рассуждения о разработках всяческих KPI, постановке задач по системе SMART и прочие подобные вещи лишены практического смысла? Отнюдь. Конечно, все это необходимо делать. Только надо понимать, что правильно построенные системы KPI (ключевые показатели эффективности), BSC (система сбалансированных показателей), или как бы мы их еще ни называли, не имеют никакого отношения к мотивации.

Удивительно, что от современных управляющих до сих пор приходится слышать заблуждения о необходимости и возможности мотивации сотрудников уровнем оплаты труда.

Основные причины, требующие руководителей заняться проблемой денежного стимулирования подчиненных:

  •  необходимость адекватной оценки усилий каждого сотрудника по достижению целей организации и его вклада в решение общей задачи. Деньги сами по себе не являются мотиватором сотрудников. В данном случае они выполняют не менее важную функцию – позволяют справедливо измерить долю трудового участия каждого конкретного работника в общем результате.

Как правило, люди довольно чувствительно относятся к распределению премий, и поэтому важно, чтобы оно было справедливым. Хорошая система KPI позволяет добиться именно такого эффекта;

  •  возможность направлять деятельность работников на достижение конкретных тактических задач. На каждой стадии жизненного цикла любой компании ее стратегические цели различны. Отличаются и тактические способы достижения этих целей. Система KPI позволяет направить усилия сотрудников на решение именно тех задач, которые важны в данный момент.

К примеру, во время сезонного спада продаж целью менеджера может быть наращивание торгового оборота, а в сезон приоритетной задачей может стать максимизация маржинальной прибыли.

Базовые принципы материальной мотивации

Методологически процедура материальной мотивации построена на управлении по целям – методе управленческой деятельности, предусматривающем предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Премирование работников по результатам достижения целей осуществляется в случае успешного выполнения работником его индивидуальных целей. Планирование проводится по принципу дерева целей сверху вниз.

Количество устанавливаемых работнику целей, как правило, должно быть не менее двух и не более пяти. При этом соотношение количества и типа целей должно соответствовать иерархии. Например, на верхнем уровне иерархии устанавливается до 3 целей, все они составляют выполнение бюджетных показателей, на нижнем уровне иерархии работнику устанавливается до 5 целей, из которых лишь одна – бюджетная цель.

Вес целей определяется в процентах. В сумме вес всех целей должен составлять 100%. Желательно, чтобы одна из целей была основной и имела вес не менее 30-40%.

Оценка результатов исполнения осуществляется отдельно по каждой из обозначенных ключевых задач. При этом исполнение задач, измеряемых качественными показателями, премируется только при 100-процентном исполнении. И это справедливо. Если, скажем, для заведующего складом запланировано проведение инвентаризации, то очевидно, что инвентаризация либо состоялась (и в этом случае положенный бонус начисляется), либо нет (тогда и платить не за что). Любая двусмысленность здесь исключается благодаря качественному характеру самой цели. Исполнение задач, измеряемых количественными показателями, принципиально может измеряться любой цифрой в пределах от 0 до 100%.

В случае непредвиденных ситуаций, возникающих в процессе исполнения утвержденных ключевых задач, они могут быть пересмотрены. Пересмотр задач допускается не позднее середины отчетного периода. При этом вес исключенной цели перераспределяется между оставшимися целями.

Так выглядят общие принципы разработки системы поощрения персонала, которых в основном придерживаются специалисты и которые по большей части не вызывают принципиальных споров либо существенных разногласий.

Основные различия в подходах к разработке системы материальной мотивации

  •  Соотношение между размером окладной и бонусной составляющей.

В некоторых компаниях размер бонуса не превышает 20% оклада. В других же фирмах оклад вообще несущественен по отношению к премии. Думается, что абсолютной истины здесь нет, да и быть не может. Многое зависит от конкретного рынка и принятых на этом рынке «правил игры».

Скажем, в риэлторском бизнесе выплата линейным сотрудникам окладов вообще является исключением из правил, чем правилом. А в бизнесах, связанных с разработкой сложнотехнических и интеллектуальных продуктов, основная часть оплаты труда работникам выплачивается именно в виде окладов.

Как бы то ни было, каждая идея имеет право на существование. Но руководителям надо понимать одну простую истину – команда, состоящая из сотрудников, готовых работать по системе «маленький оклад + большой бонус», и команда, которая может эффективно трудиться только при наличии твердого оклада, составляющего основную часть дохода, будут радикально отличаться друг от друга. Диаметрально поменять систему мотивации такой команды без потери более половины ее состава практически нереально.

Люди, готовые работать по бонусной системе, и люди, которые могут эффективно трудиться только при наличии твердого оклада, радикально отличаются друг от друга. Кардинально поменять систему мотивации такой команды без потери половины ее состава нереально.

  •  Определение длительности бонусного периода.

Принято считать, что чем выше уровень иерархии, тем длиннее должен быть бонусный период. Для рядового сотрудника общепринятым правилом считается расчет ежемесячного бонуса. В то время как для топ-менеджмента стандартным решением считается применение квартальных и даже годовых бонусов.

Конечно, этому может быть найдено оправдание в том, что эффективность работы вышестоящих руководителей можно адекватно оценить только на длительных отрезках времени, и это соответствует действительности. Но выводы психологической науки все же говорят о том, что самая эффективная мотивация – та, которая максимально быстро следует за результатом. Чем больший временной период между трудовыми усилиями и вознаграждением за труд, тем меньший мотивирующий эффект оно имеет. И от социального статуса и должности этот эффект очень мало зависит.

Очевидно, что квартальные и тем более годовые бонусы не оказывают никакого влияния на эффективность работы руководителей, а воспринимаются ими как неизбежный атрибут должности. В такой стране, как Норвегия, например, работодатели считают нормальным и вполне достаточным для эффективной работы устанавливать топ-менеджменту оклады порядка 10 тысяч евро при полном отсутствии премиальной составляющей.

  •  Определение максимальной суммы бонуса.

Подход к этому вопросу также имеет множество вариантов. Максимально возможный размер бонуса может быть принципиально ограничен некоторой верхней планкой, например определяться в процентах от ежемесячной фиксированной части оплаты труда (оклада). Альтернатива – полное отсутствие ограничения сверху, когда бонус определяется в процентах от продаж, маржинальной прибыли или суммы отгрузок за период.

Думается, что абсолютно верного метода и здесь не существует. Но крайне важно перед тем, как выбрать способ поощрения сотрудников, мысленно представить все возможные варианты развития ситуации.

Общеизвестен пример из практики одной серьезной фирмы, которая выплачивала своим менеджерам не ограниченные сверху квартальные бонусы в виде процентов от продаж. Но при этом в дилерском договоре содержалось условие о возможности возврата продукции.

Неудивительно, что менеджеры компании с удовольствием пользовались следующим нехитрым методом – ближе к концу квартала они по сговору с закупщиками крупных дилеров отгружали крупные партии продукции, а после выплаты бонусов дилеры возвращали большую часть продукции, пользуясь соответствующим пунктом договора.

Источник: Журнал Management. N 3 (47) 2018 г.

Мотивация персонала через обучение. Примеры Teachbase — Блог учебных заведений

В данной статье мы раскрываем тему мотивации персонала. В частности, мы приводим свой пример того, как предварительное обучение позволило нам повысить мотивацию персонала к работе и сократило время адаптации новых работников на несколько дней.

Мотивация заставляет человека стремиться к достижению каких-то результатов. 

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

  • Что такое мотивация?
  • Материальная и нематериальная мотивация
  • Как связаны обучение и мотивация персонала
  • Как обучение повышает мотивацию новых сотрудников в Teachbase 

Что такое мотивация?

Если не вдаваться в терминологию, мотивация — этот тот самый толчок, который побуждает человека выполнять определенные действия. Ответ на вопрос «зачем» — это и есть мотив. Основная, составляющая мотивации — это желание. Желание быть здоровым, красиво выглядеть, зарабатывать деньги. Желание дает нам силу и терпение. Кстати, инструменты мотивации не всегда могут иметь позитивный оттенок. Зачастую негатив толкает на активные действия, чтобы поскорее от него избавиться. 

Ученые утверждают, что жизненная энергия человека практически ничем не ограничена. В мире существует масса примеров, когда люди выполняли что-то исключительное, заставляя свой организм работать практически на пределе возможностей. И в основе таких достижений всегда стояла правильная мотивация. 

Итак, общее представление о том, что такое мотивация, мы получили. Теперь давайте рассмотрим, как мотивация может быть полезна бизнесу. Уже исходя из того что само понятие подразумевает толчок к действию, становится ясно: чтобы повысить производительность труда персонала, его просто необходимо мотивировать. Сегодня мотивация персонала является ключевым направлением кадровой политики любого успешного бизнеса. 

Материальная и нематериальная мотивация: дешево и интересно? 

Мотивация сотрудников, примеры которой мы рассмотрим ниже, делится на два типа: материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Никто не будет спорить, что коллектив высокопрофессиональных специалистов — это залог процветания предприятия. Но даже у самых умных и трудолюбивых работников со временем может пропасть интерес к деятельности, а это значит, что человек будет выполнять механические действия, что называется, без души. Поэтому задача создать такие условия труда для персонала, чтобы он и не думал менять место работы или опускать руки, стоит перед каждым руководителем. Мотивация персонала ­— это непрекращающийся процесс. 

Давайте рассмотрим, какие методы мотивации персонала наиболее широко распространены. 

Материальная мотивация

Самое простое, но затратное — это материальная мотивация. Действительно, большинство людей полагает, что трудиться необходимо для того, чтобы заработать деньги «на жизнь». Поэтому многие зачастую выбирают работу, оценивая в первую очередь, сколько за нее будут платить. 

Поэтому самый простой способ мотивации персонала — это повышение зарплаты, который может происходить с разной периодичностью, на разных основаниях. Например, в некоторых фирмах предусмотрена доплата за выслугу лет, в других — индексация, связанная с увеличением прожиточного минимума в стране. Мотивация персонала, примеры которой рассмотрены выше, имеют существенный минус, который можно назвать эффектом привыкания к доходу. 

Наиболее распространенный способ материальной мотивации — премирование. Определенная сумма добавляется к заработной плате за выполнение плана или другие проявления инициативы со стороны сотрудника. Такой подход в большей степени мотивирует персонал, нежели просто оклад. Но если премия становится атрибутом ежемесячного или квартального дохода, то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. 

Разновидностью премии можно назвать процент. Такой вид поощрения часто распространен в сфере торговли и оказания услуг. Когда от количества проданного товара напрямую зависит пополнение кошелька сотрудника, он прилагает больше усилий. 

Но при всей универсальности материальной мотивации персонала в организации, назвать ее исключительно эффективной нельзя, ведь все люди разные и жизненные ценности одних могут не совпадать с жизненными ценностями других людей, кроме того исходные точки (достаток индивидуума) изначально могут различаться. Далеко не все ищут работу только ради пополнения дохода. Все чаще в обществе превалирует идея работы ради раскрытия собственного потенциала. И здесь на первое место выходит нематериальная мотивация. Уже по названию этого вида понятно, что он не предполагает выплаты денежных средств. Ниже будет рассмотрена нематериальная мотивация сотрудников, примеры из которой можно использовать на практике. 

Нематериальная мотивация

Участие в жизни сотрудника будет всегда ему приятно. Нематериальная мотивация персонала может выражаться, например, в поздравлениях со знаменательными датами. Не обременительно для руководства, но приятно для персонала — личная или прилюдная похвала. Информирование и возможность участия в жизни компании особенно важно для сотрудников. Те же планерки и летучки дают положительный результат, так как люди могут озвучить свои идеи и находятся в курсе основных событий. 

Нематериальная мотивация сотрудников, примеры которой мы привели отлично влияет на лояльность персонала. Это могут быть как скидки в магазинах, так и дисконты в тренажерные залы. Еще один способ укрепить корпоративный дух — проведение совместных мероприятий: здесь уместные банкеты, совместные игры в формате тимбилдинга и многое другое. 

Повысить активность персонала могут конкурсы — «лучший сотрудник месяца», различные «мисс» или «мистер», командные соревнования. Нематериальная мотивация, примеры которой мы привели, отлично провоцируют идеи у работников и позволяют раскрыться. 

Пользуясь случаем, приглашаем Вас, на ОНЛАЙН тренинг-практикум «Эффективные инструменты нематериальной мотивации«.

Больше информации на нашем сайте  http://kgp.kiev.ua/

Или по телефону (063) 237 – 90 — 05

Субсидии на жильё, оплата обучения в вузе и опционы — как российские компании мотивируют сотрудников

В логистической компании Free Lines Company в качестве дополнительной мотивации вводили полисы ДМС или абонементы в спортзал. Когда работодатель понял, что большинство сотрудников не пользуется полисом и абонементом, отменил систему и заменил её денежной выплатой.

«Мне самому было бы неинтересно получать “плюшки” вроде ДМС или спортзала: если у тебя есть проверенные врачи, ты не поедешь в клинику, которую оплачивает компания. Или если уже занимаешься с тренером, ходишь в зал в удобной локации, то не пойдёшь в другой», — объясняет совладелец Free Lines Company Алексей Наджар.

Затем Free Lines Company ввела для топ-менеджеров, руководителей и линейных сотрудников мотивацию, построенную на KPI каждого подразделения. 

Но в компании образовались функциональные колодцы: каждый отдел обособленно выполнял свои задачи, но уделял недостаточно внимания смежным с другими подразделениями проблемам. 

Алексей нанял консультанта, чтобы тот помог наладить координацию отделов. Совладельцу Free Lines Company предложили внедрить двухуровневую систему мотивации — сотрудники должны выполнять не только показатели своего подразделения, но и общие по компании. 

Причём общий результат приоритетнее — если он не выполнен или выполнен менее чем на 70%, сотрудникам не выплачивается бонус. Наджар уверен, что двухуровневая система эффективнее привязки к KPI отдела: все сотрудники заинтересованы в росте показателей компании.

В 2018 году золотодобывающая компания Highlang Gold Mining ввела несколько систем мотивации: сначала около 40 топ-менеджеров компании, включая московский офис и добывающие активы, составили ценности компании. Как объясняет директор по обеспечению компании Юрий Фролов, на тех, кто не на одной волне с командой, сложно воздействовать через нематериальную мотивацию.

Затем они ввели корпоративные тренинги и бизнес-игру для всех сотрудников. А для специалистов и руководителей уровня генеральных директоров Highlang Gold Mining, управляющих директоров, их заместителей и начальников отделов —10–15% от всех сотрудников — ввели ДМС, субсидии при покупке жилья и компенсации за обучение.

Компания готова заплатить за вуз ребёнка сотрудника компании, если он выбрал профессию, связанную с горным делом и металлургией. Одно из условий такой субсидии — по окончании обучения студент должен отработать в разных случаях от года до трёх лет в Highlang Gold Mining. 

Золотодобывающая компания субсидирует и дополнительное образование специалистов, например, Юрий за счёт компании получил дополнительное образование по профилю логистический менеджмент и обязался отработать три года в Highlang Gold Mining. В случае увольнения до окончания этого срока сотрудник должен возместить стоимость обучения.

Отработав несколько лет в Highlang Gold Mining, сотрудник может съездить со своей семьёй раз в год в отпуск за счёт компании. 

Также в компании есть корпоративная академия онлайн-обучения с более 40 программами — от организации растарки химреагентов на золотоизвлекательной фабрике до порядка формирования плановых заявок на закупки материалов.

Примеры мотивации сотрудников образовательных учреждений

В образовательных учреждениях управление персоналом зачастую сводится к таким функциям, как оформление приема на работу, перемещение работников, предоставление отпусков, выплата зарплаты. Данный набор функций сильно снижает эффективность кадровой политики. Ведь желание сотрудников работать с отдачей становится ключевым условием для достижения учреждением результата. Можно поставить привлекательные цели, разработать перспективные планы преобразования школы или вуза, установить современное оборудование, но все это будет напрасным, если работники не захотят трудиться в полную силу.

В связи с этим важно поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, общению между собой, участию в управлении, саморазвитию. Особенно это значимо в отношении молодых специалистов, которые с большей легкостью, чем их опытные коллеги, готовы покинуть школу или вуз, если потребности не удовлетворены.

Выраженность тех или иных мотивов, которые движут педагогами общеобразовательных школ и преподавателями вузов, можно поставить в зависимость от стажа работы.

  1. Доминирует внутренняя мотивация. Таким педагогам свойственны стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего данная мотивация встречается у работников с педагогическим стажем от 2 до 10 лет, а также более 15 лет.
  2. Доминирует внутренняя и внешняя положительная мотивация. Сотрудники стремятся к достижению профессиональных успехов, признанию, саморазвитию. Это наиболее многочисленная группа, ее представители имеют самый разный стаж.
  3. Преобладает внешняя положительная мотивация. Здесь ориентир — внешняя оценка деятельности, данные работники очень чувствительны к материальному стимулированию. Именно они наиболее подвержены воздействию стимулов, что позволяет руководителю даже при ограниченных ресурсах заметно влиять на их труд. Такие работники чаще всего имеют стаж менее 5 лет либо от 10 до 20 лет.
  4. Преобладают внешние положительные и отрицательные мотивы. Такие педагоги тоже ориентируются на внешнюю оценку своей работы, но у них более выражена потребность в гарантиях и безопасности со стороны руководства. Преподаватели стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего сюда относятся сотрудники со стажем свыше 20 лет.
  5. Доминируют внешние отрицательные мотивы. Эти работники плохо относятся к организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание уделяется условиям труда и психологическому климату. Сотрудники, как правило, стремятся удовлетворить базовые потребности, обеспечить себе защиту от наказаний. Поскольку удовлетворить данные потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, потребность в признании таким сотрудникам тоже свойственна. Подобная мотивация встречается у педагогов со стажем более 20 лет и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться.

Разделение сотрудников образовательных учреждений на названные группы может облегчить выбор способов материальной и нематериальной мотивации. Однако данный инструмент не универсален, поскольку у каждого педагога свои навыки, свой характер.

В целом способы материальной и нематериальной мотивации работников учреждений (в том числе образовательных) сводятся к следующим:

  • признание и одобрение;
  • личностное развитие;
  • безопасные и комфортные условия работы;
  • значимость деятельности;
  • справедливость оценки результатов работы;
  • зарплата, включающая стимулирующие выплаты;
  • социальный пакет (медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки).

Кроме того, широкое распространение в образовательной сфере сегодня получила гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, бесплатные питание и проезд и т.д.). Это тоже является мотиватором.

Добавим, что у педагогов ярко выражен и такой мотив, как стремление к безопасности — желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, комфортное рабочее место. Присутствует и потребность в хорошем отношении к себе, справедливости. Далее идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребность во власти. На каждый из этих мотивов можно опереться при разработке способов нематериального стимулирования в учреждении.

В таблице представлены возможные способы мотивации персонала общеобразовательной школы. Сюда включены методы как материальной, так и нематериальной мотивации. Действия руководства школы базируются на тех или иных мотивах, существующих у работников.

 

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс

Статья: Нематериальная мотивация сотрудников учреждения (Безрукова Н.А.) («Руководитель автономного учреждения», 2018, N 3) {КонсультантПлюс}

Мотивация сотрудников — полное руководство на 2018 год

Мотивация сотрудников — горячая тема, и на то есть веская причина: исследование Gallup оценивает экономический ущерб от немотивированных сотрудников в более чем 450 миллиардов долларов в год — и это только цифры для США. [1]

Еще более пугающими являются статистические данные о том, что около 70% всех рабочих в США практически не испытывают эмоциональной привязанности к своей компании.

Неудивительно, что компании активно пытаются мотивировать своих сотрудников — ведь мотивированные сотрудники с сильной эмоциональной приверженностью компании не только счастливее, но и создают реальную ценность для компании.Мотивированные сотрудники с высокой эмоциональной привязанностью

  • брать на 41% меньше выходных; , что также означает снижение затрат на 41% из-за отсутствия,
  • оставаться в компании намного дольше (что приводит к снижению оборота до 59 процентов),
  • вызывают в среднем на 28% меньше истощения,
  • , по сравнению с ними, на 70 процентов реже попадают в несчастные случаи на производстве,
  • вызывают на 40 процентов меньше дефектов качества,
  • улучшить KPI обслуживания клиентов в среднем примерно на 10 процентов,
  • производительнее на 20 процентов,
  • и несут ответственность за 21-процентное увеличение общей прибыльности.

Примечание. Мета-анализ Гэллапа 2016 года выявил различия между сотрудниками с высокой эмоциональной привязанностью (верхние 25 процентов) и более низкой эмоциональной привязанностью (нижние 25 процентов).

Вкратце: Инвестиции в мотивацию сотрудников оправданы по многим причинам.

Но прежде чем мы перейдем к многочисленным показателям и примерам повышения мотивации сотрудников, давайте сделаем шаг назад и кратко сосредоточимся на следующем вопросе:

Определение: Что такое мотивация сотрудников?

Если мы посмотрим на определение мотивации , то мы найдем только несколько скучное объяснение термина мотивация:

Состояние человека, которое заставляет его выбирать определенный курс действий для достижения определенного результата и гарантировать, что этот человек сохраняет свое направление и интенсивность поведения.

Это определение, основанное на мотивации сотрудников, означает, что работодатели или руководители позитивно меняют положение своих сотрудников с помощью различных мер.

В целом различают три вида мотивации работников: мотивацию работников за счет материального поощрения и нематериальную мотивацию работников, а также гибридную мотивацию работников, представляющую собой смесь первых двух видов.

Мотивация работников посредством материального поощрения

Сюда входят, как следует из названия, все материальные стимулы для работника.Примеры включают:

  • Зарплата
  • Премии и пенсии
  • Страхование на случай потери трудоспособности и потери кормильца
  • Служебные автомобили
  • Доли сотрудников в компании
  • Другие денежные пособия, такие как рабочие билеты, талоны на питание и другие субсидии

Гибрид материальной и нематериальной мотивации сотрудников

Эту форму не всегда легко усвоить, поскольку здесь стираются границы между двумя основными формами мотивации сотрудников.Как правило, работник получает денежное преимущество за счет рассматриваемой меры, но также создает высокий уровень нематериальной ценности. Хорошими примерами гибридных типов мотивации сотрудников являются:

  • Спортивно-развлекательные мероприятия, организуемые работодателем
  • Непрерывное образование, возможности обучения и программы развития
  • продвижение здорового питания в столовой
  • Привлекательный дизайн рабочего места
  • Корпоративные прогулки
  • Спа-услуги
  • Правила Министерства внутренних дел

Нематериальная мотивация сотрудников

Напротив, чисто нематериальная мотивация сотрудников включает в себя более абстрактные аспекты, такие как личностный рост, доверие, отношения с коллегами и руководителями, автономия или признание.

Хотя эти аспекты гораздо труднее понять и, следовательно, не так легко повлиять на них конкретными мерами, компании могут создавать наибольшую ценность с их помощью и, таким образом, получать максимальную выгоду от своих мотивированных сотрудников.

Далее представлена ​​модель, которая упрощает понимание целевого повышения мотивации сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников: теории и методы

Модель вовлечения сотрудников Honor

В компании Honor мы определили девять элементов вовлеченности сотрудников):

  1. Удовлетворение
    Насколько мои сотрудники удовлетворены компенсацией, работой и дополнительными услугами?
  2. Расширение прав и возможностей
    Не помешает ли моим сотрудникам отсутствие оборудования или бюрократия? Могут ли они самостоятельно принимать все необходимые решения?
  3. Личностный рост
    Могут ли мои сотрудники профессионально развиваться с помощью учебных курсов или программ наставничества? Видят ли мои сотрудники более глубокий смысл своей работы?
  4. Взаимопонимание с коллегами
    Насколько хороши отношения моих сотрудников с другими коллегами? Доверяют ли мои сотрудники друг другу?
  5. Отчет руководства
    Насколько хороши отношения моих сотрудников с начальством? Адекватно ли поддерживает моих сотрудников руководство?
  6. Признание и обратная связь
    Как часто мои сотрудники получают отзывы и предоставляют отзывы? Получают ли мои сотрудники достаточное признание?
  7. Культура
    Знают ли мои сотрудники видение, стратегию и ценности моей организации? Как мои сотрудники оценивают моральное чувство ответственности работодателя?
  8. Адвокатура
    Гордятся ли мои сотрудники тем, что работают здесь? Поддерживают ли мои сотрудники компанию даже в период кризиса?
  9. Благополучие
    Каков баланс между работой и личной жизнью моих сотрудников? Гарантируется ли физическая безопасность моих сотрудников на рабочем месте?

Эта модель позволяет определить максимально возможные параметры мотивации сотрудников.

Еще одной полезной моделью для поиска отправных точек для мотивационных показателей является пирамида потребностей Маслоу.

Иерархия потребностей Маслоу

В сочетании с моделью Честности это дает:

Честно говоря, модель Маслоу и иерархия потребностей объединены

Теория Маслоу состоит в том, что низшие «дефицитные потребности» имеют приоритет над остальными. Это означает, что гарантии занятости или заработная плата имеют более высокий вес, чем, например, потребность в сплоченности команды. Сплоченность команды, в свою очередь, имеет приоритет над возможностями обучения.Дело в том, что большинство компаний адекватно покрывают физиологические потребности и потребности в безопасности.

Но слишком многие компании полагаются исключительно на эти факторы. В идеале заработная плата также хороша, но более трудные для понимания понятия, такие как корпоративная культура, общее видение, признание и личностный рост, часто игнорируются или направляются в ложном направлении.

Однако здесь имеется невообразимый потенциал, поскольку интенсивность потребности в сплочении, личностном развитии и осмысленной работе явно превышает интенсивность базовых потребностей.

Источник: Википедия

Вкратце: эти области являются факторами, которые обеспечивают энтузиазм и являются единственным способом развития мотивированных сотрудников с высокой эмоциональной приверженностью компании.

Увеличение доли высокомотивированных, эмоционально целеустремленных и высокоэффективных сотрудников далеко не тривиально и требует поддержки со стороны корпоративного руководства, а также постоянных мер по мотивации сотрудников.

Похоже, это много работы? Это! Но только таким образом можно извлечь выгоду из положительных эффектов мотивированных сотрудников, как указано во введении.И, как мы видели, инвестиции оправданы во всех смыслах.

Теория цепочки прибыльности услуг иллюстрирует связь между удовлетворенностью сотрудников и успехом бизнеса: [2]

Service Profit Chain

Рост продаж и прибыльности компании стимулируется в основном лояльностью клиентов. Лояльность клиентов, в свою очередь, сильно коррелирует с удовлетворенностью клиентов, т. е. чем счастливее ваши клиенты, тем больше вероятность того, что они станут лояльными к вашему бизнесу.Удовлетворенность клиентов во многом определяется ценностью или выгодой предлагаемых услуг и продуктов. В свою очередь, ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками. И последнее, но не менее важное: удовлетворенность сотрудников в первую очередь определяется так называемым внутренним качеством обслуживания компании.

Внутреннее качество обслуживания в основном означает не что иное, как совокупность всех мер по установлению удовлетворенности сотрудников, мотивации сотрудников и их удержанию. В частности, в модели цепочки прибыли услуг названы следующие области:

  • Дизайн рабочего места
  • Описание работы
  • Отбор и развитие сотрудников
  • Программы распознавания
  • Инструменты для взаимодействия с клиентами

Все эти и многие другие факторы также отражены в модели честного взаимодействия с сотрудниками и создания связи.

Теперь, когда у нас есть необходимые модели и понимание того, насколько невероятно важна мотивация сотрудников для успеха вашего бизнеса, мы обсудим, как предпринять действия для повышения удовлетворенности, лояльности и мотивации сотрудников.

Мотивация сотрудников: 25 примеров

Далее мы обсудим все девять элементов мотивации сотрудников и приведем конкретные примеры того, как можно мотивировать сотрудников.

Удовлетворение

Аспекты удовлетворенности сотрудников , такие как компенсация, льготы и рабочая среда сами по себе недостаточны для мотивации ваших сотрудников.«Простое» удовлетворение не побуждает ваших сотрудников к максимальной производительности, но является основным требованием, позволяющим большинству сотрудников стремиться к чему-то более высокому (см. выше иерархию потребностей Маслоу).

1. Справедливая заработная плата

Это просто. Нельзя произвести впечатление на сотрудников одними словами. Нам всем нужны деньги, чтобы жить. Поэтому убедитесь, что вы платите справедливую заработную плату, чтобы вашим сотрудникам не приходилось беспокоиться об этом аспекте.

Тем не менее, мы советуем проявлять осторожность при увеличении заработной платы: согласно исследованию, не было обнаружено существенной корреляции между заработной платой и мотивацией сотрудников. [3] Скорее, некоторые ученые утверждают, что увеличение заработной платы и других премий может даже иметь смягчающее воздействие на мотивацию сотрудников.

Причина этого в том, что существует естественное напряжение между внешней и внутренней мотивацией, так что внешние стимулы, такие как повышение заработной платы, снижают или даже подавляют внутреннюю мотивацию, которая гораздо более ценна.

В общем, конечно, мы не за снижение зарплаты, а за более широкое понимание того, что повышение зарплаты — не панацея и что есть значительно более недорогие и действенные меры мотивации сотрудников.

2. Приобретение кофемашины

В двух словах: кофе делает вас продуктивнее и счастливее. Если среди ваших сотрудников много поклонников кофе (а мы держим пари, что так оно и есть), то стоит инвестировать в кофемашину премиум-класса.

Доказано, что кофе

обладает антиоксидантным действием, снижая риск развития рака, а также риск сердечно-сосудистых заболеваний. [4] И как будто этого недостаточно, кофе также оказывает положительное влияние на производительность и мотивацию.

Интересно, что не только содержащийся в нем кофеин повышает продуктивность и мотивацию сотрудников, но и сам кофе-брейк. Исследование показало, что в основном социальные взаимодействия между сотрудниками во время перерывов на кофе повышают мотивацию сотрудников. [5]

3. Красивое оформление офиса и поддержание чистоты

Офис Soundcloud в Берлине / Источник: kinzo-berlin.de

Еще одна непростая задача: если можно часами выбирать правильный цвет для штор в гостиной, почему бы не применить те же основные эстетические требования к рабочему месту?

Прежде чем отправиться в ИКЕА за новыми шторами для офиса, имейте в виду, что к офисам применяются другие стандарты.

Растения в офисе — это всегда хорошая идея, поскольку они не только визуально улучшают офисное пространство, но и обеспечивают его кислородом.

Еще один важный момент – привести в порядок рабочее место: начиная со стола в офисе, заканчивая комнатами отдыха, кухней, туалетами и переговорными комнатами. Теория разбитого окна утверждает, что даже такие мелочи, как полные мусорные баки, большое количество неупорядоченных документов и грязные туалеты, могут иметь «разрушительные» последствия для всей системы (офиса и компании), снижая уровень терпимости к таким пунктам пренебрежения. . [6]

Наконец, если у вас есть достаточный бюджет, всегда окупается вложение средств в комнату развлечений и отдыха, где вы можете разместить оборудование для отдыха или столы для пинг-понга.

Короче говоря, вы можете улучшить рабочую среду с помощью небольших хитростей, не копаясь глубоко в кармане. Конечно, с другой стороны, если у вас есть больший бюджет, вы можете организовать полную реконструкцию, например, в берлинском офисе Soundcloud.

4.Рабочие билеты для ваших сотрудников

Дополнительная льгота, которую часто упускают из виду: работодатели могут предоставлять своим работникам неденежные и социальные пособия (в Германии до 44 евро). В зависимости от суммы, билеты на работу могут быть либо приняты полностью, либо субсидированы. Небольшой, но ценный жест для ваших сотрудников, который, безусловно, не наносит ущерба мотивации сотрудников.

Расширение прав и возможностей

Расширение возможностей сотрудников включает в себя все инструменты, которые компания может использовать, чтобы помочь сотрудникам достичь полной эффективности и результативности.

К ним относятся:

  • Роли и задачи
  • Рабочие процессы
  • Оборудование
  • Автономия
  • Управление производительностью

Примеры мотивации сотрудников на основе расширения полномочий включают:

5. Внедрение системы OKR

OKR (сокращение от целей и ключевых результатов ) — это структура управления целями, которая была популяризирована Google и имеет задачу заострить внимание каждого сотрудника, повысить прозрачность внутри компании и облегчить информирование о корпоративной стратегии. .

OKR включает в себя цель, описывающую цель, которую необходимо достичь, и несколько ключевых результатов, которые по сути являются мерами, определяющими прогресс или достижение связанной цели.

Этот метод настолько же прост, насколько и эффективен: известные компании, такие как Google, Intel, Oracle, LinkedIn или Twitter, успешно используют его в течение многих лет, и постепенно компании из других отраслей также начинают понимать, что эта структура имеет большое значение. возможность мотивировать сотрудников и заострить их внимание.

Между прочим, Честность во многом обязана своим успехом структуре OKR, которая используется уже несколько лет.

6. Оборудование ваших сотрудников

Не требует пояснений: убедитесь, что ваши сотрудники не только имеют необходимое оборудование, но и способствуют выполнению их работы. То же самое относится и к доступу к программному обеспечению, облегчающему работу ваших сотрудников. Быстрый опрос сотрудников о недостающем оборудовании избавит вас от догадок и даст вам прямую отправную точку, чтобы сделать ваших сотрудников более счастливыми и продуктивными.

Личностный рост

Личностный рост, пожалуй, один из ключевых факторов мотивации сотрудников. В частности, этот элемент Модели вовлечения сотрудников Честности касается верхних сфер Иерархии Потребностей. Способность к личному и профессиональному развитию заложена в природе человека, и не следует упоминать, что сотрудники, которые хотят постоянно развиваться, чрезвычайно ценны.

С помощью этих примеров вы можете поддержать личностный рост ваших сотрудников:

7.Бюджет на индивидуальное образование

Некоторые компании выделяют своим сотрудникам личный бюджет на обучение, которым сотрудники могут свободно распоряжаться, если у них есть соответствующее образовательное намерение. Это можно использовать, например, для семинаров, практикумов, конференций или курсов электронного обучения.

8. Показать и рассказать

Так называемые шоу и теллсы — это собрания, которые организуются по инициативе одного или нескольких сотрудников и в которых коллеги могут участвовать добровольно.Цель этой формы встречи — показать коллегам интересные идеи из работы лектора.

Например, сотрудник отдела кадров может объяснить новому сотруднику процесс адаптации, а коллега по маркетингу может представить компании руководство по брендингу. Нет никаких ограничений для этого шоу и говорит.

Как правило, встречи типа «покажи и расскажи» проходят в пятницу днем ​​или сразу после обеда и длятся 15–30 минут. Конечно, формат может быть адаптирован к вашим собственным пожеланиям.

Эти самоорганизованные «семинары для сотрудников» являются очень эффективным, а также бесплатным инструментом для передачи знаний в предметной области другим отделам и содействия личному развитию всех сотрудников, что оказывает огромное влияние на мотивацию сотрудников.

9. Настройка программ наставничества

Наставнические программы эффективны по трем основным причинам:

  • У подопечного гораздо более крутая кривая обучения, чем если бы ей пришлось всему учиться самой
  • Наставник имеет возможность развивать лидерские качества и закреплять свои знания посредством артикуляции своей деятельности
  • Отношения между наставником и подопечным способствуют социальному взаимодействию внутри компании, что может даже помочь установить дружеские отношения между сотрудниками

Взаимопонимание с коллегами

10.Коллективный обед

В зависимости от размера компании может быть полезно устраивать обед раз в неделю с командой, за которую платит компания. Но даже в больших компаниях такой ритуал может быть легко реализован командами из отдельных отделов.

Если вы сможете найти способ «разрушить барьеры» между отделами, создав систему, включающую все отделы в командный обед, вы только что сделали ценный шаг к сплочению и мотивации сотрудников.

11. Командные соревнования

К коллективным мероприятиям относятся не только обязательные новогодние утренники, но и регулярные корпоративные выезды с коллективом для укрепления сплоченности.

Но корпоративные выезды обычно требуют тщательного планирования, поэтому мы рекомендуем без лишней суеты планировать мероприятия на выходные для ваших сотрудников. Частота общения с коллегами вне работы, в обычной частной обстановке, гораздо важнее любой помпезной рождественской вечеринки.

И самое главное, настоящая сплоченность среди коллег способствует возникновению дружеских отношений, что, согласно исследованиям, приводит к повышению производительности и мотивации на рабочем месте. [7]

Отчет руководства

12. Индивидуальные встречи с руководителями

Этот пример повышения мотивации сотрудников наверняка вам знаком. Регулярные встречи один на один с руководителем — один из важнейших инструментов обратной связи с сотрудниками и улучшения отношений между руководителями и сотрудниками.

Признание и обратная связь

Высшая дисциплина мотивации сотрудников: признание достижений и развитие здоровой культуры обратной связи являются строительными блоками для открытого, мотивированного и продуктивного чувства единения. (Мы настолько убеждены в этом, что разработали собственное решение для обратной связи, чтобы увеличить удержание сотрудников.)

13. Хвалить, но правильно

Вы не ошибетесь с похвалой, можете подумать вы.Однако, к сожалению, вы можете. Прежде чем хвалить своих сотрудников, следует помнить о нескольких основных правилах:

  • Похвала не должна использоваться инфляционно — иначе она теряет свой мотивирующий эффект
  • Похвала должна быть искренней и серьезной
  • Похвала всегда должна быть конкретной, а не общей – для сотрудника полезна только уместная похвала

Как только вы будете следовать этим правилам, похвала сотрудников, вероятно, один из лучших инструментов из всех упомянутых, мотивирует сотрудников на долгосрочную перспективу.

Спонтанная и конкретная похвала — это один из способов передать чувство признательности. Однако признание работника может выражаться и невербально и на подсознательном уровне, например, общим отношением и поведением по отношению к работнику. Эта форма признания влияет на общий имидж работника и поэтому ее труднее понять, однако работник обычно чувствует, получает он признание или нет.

14. Импульсные опросы — отзывы сотрудников

Обратная связь — основа хорошей внутренней коммуникации.Существуют сотни инструкций о том, как проводить интервью с сотрудниками. Но в большинстве случаев обратная связь предоставляется сотрудникам только в контексте аттестационных интервью, что он или она делает хорошо, а что можно сделать лучше.

Сотрудник редко имеет возможность предоставить обратную связь начальству, коллегам или корпоративной культуре. Но отзывы сотрудников являются бесценным активом, поскольку они дают вам конкретные отправные точки для устойчивого улучшения вашей корпоративной культуры, удержания ваших сотрудников и привлечения новых талантов.По этой причине существуют такие инструменты, как «Честно», с помощью которых можно проводить непрерывные опросы сотрудников — на автопилоте.


Культура

«Мы — единая фирма, определяемая нашей непоколебимой приверженностью нашим клиентам, нашим акционерам и друг другу. Наша миссия — строить непревзойденные партнерские отношения с нашими клиентами и ценить их, используя знания, творческий подход и преданность наших сотрудников, что приводит к превосходные доходы для наших акционеров». – Леман Бразерс

Это заявление о миссии было размещено на веб-сайте Lehman Brothers, печально известного инвестиционного банка США, банкротство которого стало основной причиной мирового финансового кризиса.Он стал пережитком капитализма.

В двух словах: большинство заявлений о миссии и корпоративных ценностях — пустые слова. Это имеет разрушительные последствия для компании: здоровая корпоративная культура, основанная на подлинных ценностях компании, обеспечивает прозрачность, чувство принадлежности и ускоряет процессы принятия решений.

Чем крупнее компания и чем больше в ней сотрудников, тем сложнее внутренние коммуникации и тем сложнее становятся бюрократические процессы.Если у вас рабочая корпоративная культура, то ваши сотрудники говорят на «одном языке» и могут ссылаться на корпоративные ценности в сложных решениях. Результатом являются мотивированные сотрудники, которые могут идентифицировать себя со своим работодателем, и устранение замедляющей бюрократии.

Корпоративная культура не может быть создана. Корпоративная культура всегда рядом. Но именно от вас зависит формирование культуры и направление ее в правильном направлении.

Два примера формирования корпоративной культуры и мотивации сотрудников:

15.Введение культуры ошибок

Ошибки должны быть разрешены. Чтобы быть точным, ошибки должны быть даже желательными , потому что только путем проб и ошибок мы можем расти как люди. В то же время мы учимся справляться с неудачами и учимся отделять ошибки от негативной концепции поражения. Наш мир становится все более динамичным и сложным, что требует нового уровня экспериментирования.

Двигайтесь быстро и ломайте вещи. Если вы не ломаете вещи, вы двигаетесь недостаточно быстро.– Марк Цукерберг, Facebook

Примером введения культуры ошибок являются так называемые ночи ебли. В этом непринужденном и часто забавном формате сотрудники (включая руководство) представляют свои самые большие «промахи» — это не только позволяет коллегам учиться на чужих ошибках, но и укрепляет коллективное чувство, позволяя открыто говорить о ошибки.

16. Кикстарт-понедельник

Утром в понедельник члены команды собираются и рассказывают о своих успехах за последнюю неделю — неважно, больших или малых.Это позволит начать рабочую неделю прямо с ощущением коллективной положительной энергии.

17. Выездные мероприятия с компанией

Выездное мероприятие или собрание — это мероприятие, которое преднамеренно проводится за пределами офиса. Они идеально подходят для обдумывания всей командой основополагающих ценностей компании и их конкретной формулировки — это создает прозрачность и сплоченность.

В зависимости от размера компании может быть нецелесообразно собирать всех сотрудников на выездном мероприятии.При этом теоретически могут проводиться отдельные выездные мероприятия, которые сходятся воедино в формулировании корпоративных ценностей.

18. Поддержка благотворительных проектов

Покажите своим сотрудникам, что их работодатель осознает свою социальную ответственность. В идеале благотворительный проект напрямую связан с вашей корпоративной миссией.

Адвокация

Advocacy измеряет, насколько сотрудники гордятся своим работодателем, как они представляют компанию вовне и проявляют ли они лояльность к компании во время кризиса.

19. Товары для работников

Футболки, рубашки-поло, толстовки и другие товары — это лишь несколько примеров того, как мотивация сотрудников может быть достигнута путем создания чувства принадлежности. Футболки с корпоративным логотипом обычно носят только для сна, но когда эти футболки попадают в руки мотивированных и гордых сотрудников, это может стать эффективным инструментом брендинга работодателя.

Благополучие

Физическое и психическое благополучие ваших сотрудников — это основа, на которой строится стремление к самореализации и осмысленной работе.Поэтому уделяйте пристальное внимание уровню стресса, балансу между работой и личной жизнью и здоровью ваших сотрудников.

Существует множество примеров того, как вы можете мотивировать своих сотрудников:

20. Гибкий график работы

У каждого человека разные ритмы. Доверьтесь принципу самоорганизации и предоставьте своим сотрудникам больше гибкости в их рабочем времени.

21. Домашний офис

По этому поводу мнения расходятся: с одной стороны, вы хотите, чтобы ваши сотрудники как можно более плавно совмещали работу и личную жизнь.С другой стороны, очень сложно интегрировать отсутствующих сотрудников, которые часто работают из дома, в корпоративную культуру. Оба аргумента справедливы, поэтому мы считаем, что домашний офис должен занимать прочное место в современном рабочем мире, но в умеренных количествах.

В частности, это означает, что вы можете объявить фиксированный день недели днем ​​домашнего офиса или вообще разрешить сотрудникам работать из дома, но только при особых обстоятельствах (таких как переезд или визит к врачу).

22. Фруктовые корзины и полезные закуски

Содействуйте здоровому питанию, всегда предлагая много полезных фруктов.

23. Занятия йогой и другие виды спорта

Чтобы укрепить физическое здоровье ваших сотрудников, вы можете предложить абонемент в тренажерный зал или даже проводить занятия на дому.

24. Станция для сна или комната для медитации

Если вы хотите подарить своим сотрудникам чистую оздоровительную роскошь, вы можете даже организовать собственное пространство только для сна или медитации — рай для тех, кто нуждается в отдыхе и зарядке энергией до конца рабочего дня.

25. Введение шестичасового рабочего дня

Это, безусловно, один из наиболее противоречивых примеров мотивации сотрудников. В Швеции был проведен большой шестичасовой полевой эксперимент, который оказал значительное положительное влияние на уровень стресса участников, но был прекращен через два года из-за высоких затрат.

Тем не менее, мы считаем, что традиционный восьмичасовой рабочий день устареет в недалеком будущем благодаря техническому прогрессу и растущей автоматизации.

Больше примеров мотивации сотрудников можно найти в нашем блоге.

Измерение мотивации сотрудников – но как?

Измерение удовлетворенности и мотивации сотрудников предоставляет полезную информацию о статус-кво в вашей компании, а также дает конкретные отправные точки для его улучшения.

Традиционным способом являются ежегодные или даже двухгодичные опросы сотрудников. Однако эти традиционные опросы сотрудников, на наш взгляд, полностью устарели.

Здесь перечислены основные недостатки опросов сотрудников:

  • При оценке с помощью ежегодных опросов сотрудников многие отзывы теряются
  • Компания может очень медленно реагировать на обратную связь
  • В остальное время года вы «слепы» к отзывам и предложениям по улучшению

По этой причине компания Honor в сотрудничестве с такими клиентами, как Daimler и Lufthansa, разработала решение для обратной связи с сотрудниками, которое измеряет вышеупомянутые области вовлеченности сотрудников в любом количестве регулируемых циклов смены (например, еженедельно или ежемесячно).

Преимущества измерения мотивации сотрудников с помощью непрерывных импульсных опросов очевидны:

  • Вы можете увидеть, в каких областях у вас есть возможности для улучшения, и можете немедленно отреагировать, вместо того, чтобы долго ждать
  • Вы можете проанализировать, как такие области, как, например, изменение удовлетворенности сотрудников или баланса между работой и личной жизнью с течением времени
  • Частота ответов обычно очень высока, так как отправляются небольшие анкеты, на которые можно ответить за одну-две минуты

Анкета мотивации сотрудников

Вот шаблон анкеты, которая измеряет мотивацию и удовлетворенность сотрудников.

Excursus: Управление изменениями и мотивация сотрудников

Управление изменениями относится к комплексу всех мер, необходимых для достижения далеко идущих изменений — с точки зрения стратегии, процессов, поведения, структур и систем — в организации.

Проекты по управлению изменениями знаменуют собой значительное вмешательство (даже с благими намерениями) в существующие структуры и повседневную жизнь сотрудников. По этой причине такие проекты терпят неудачу с впечатляющей частотой: по словам исследователя управления изменениями Джона П.Коттер о 70 процентов проектов по управлению изменениями терпят неудачу .

Таким образом, должен быть согласованный подход к внедрению процессов изменений гармонично и продуманно, без демотивации рабочей силы.

Для этого компания Kotter представила 8-ступенчатую модель , чтобы тщательно и в конечном счете успешно продвигать изменения.

1. Сообщение о срочности перемен

Это включает в себя повышение осведомленности о срочности как менеджеров / руководителей, так и сотрудников.Например, полезными могут быть постфактум-анализы, разработка сценариев или собрания в масштабах всей компании, на которых подчеркивается безотлагательность изменений.

2. Создание коалиции лидеров

Для проведения изменений вам потребуется команда людей, полностью поддерживающих проект управления изменениями, способных представлять соответствующие отделы и, в идеале, обладающих достаточной ответственностью и полномочиями для обхода бюрократических преград.

3. Разработка видения и стратегии

Работников легче мотивировать к изменениям, если работодатель может представить четкое видение и стратегию.Видение служит запоминающимся образом, который придает большую глубину абстрактным терминам, таким как «проект управления изменениями» и процесс изменений, и, таким образом, способствует принятию.

Наконец, разработка хорошо продуманной стратегии представляет собой ход аргументации и ход проекта во времени. Это также приводит к более высокому уровню принятия среди сотрудников, поскольку создается прозрачность, а изменения связаны с логическими аргументами.

4. Сообщить о ясном видении

Не информируйте своих сотрудников о видении через неразговорчивый информационный бюллетень.Видение должно быть услышано и воплощено в жизнь повсюду — поэтому подумайте о платформе, чтобы донести это видение до каждого сотрудника.

5. Устранение препятствий на пути

Вместе с проектной командой выявляйте возможные препятствия, мешающие изменениям, и ищите пути их устранения.

6. Сделать краткосрочные успехи видимыми

В начале проекта определите вехи для небольших достижений, о которых можно сообщить. Это создает принятие, положительную энергию и необходимый импульс для успешного завершения проекта.

7. Продолжение изменений

Необходимо всегда поддерживать импульс проекта, чтобы он не прерывался в процессе. Для этого вы всегда должны документировать и делиться всеми достижениями и вехами с непосредственными заинтересованными сторонами (или даже со всей компанией).

8. Закрепление изменений в корпоративной культуре

Процесс изменений в какой-то момент завершен. Теперь необходимо «заморозить» изменение и прочно закрепить его в корпоративной культуре.С этой целью измененное состояние должно поддерживаться стабилизирующими мерами, пока оно не войдет в привычку и не произойдет полная и прочная интеграция в общую систему.

Заключение

Внутренняя коммуникация является определяющим стержнем всего процесса изменений. Поэтому, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников в контексте управления изменениями, вы должны тщательно следовать модели Коттера.

Резюме

: как реализовать меры мотивации сотрудников

К концу этого руководства по мотивации сотрудников у вас должно быть более глубокое понимание мотивации и более точное представление о том, как глубоко мотивированные и эмоционально вовлеченные сотрудники влияют на производительность компании.

С этим руководством у вас также будет репертуар конкретных и практических примеров повышения мотивации сотрудников , к которым вы сможете получить доступ, как только узнаете, в чем заключается проблема.

Чтобы определить основные проблемы сотрудников, необходимо измерить мотивацию сотрудников и проанализировать удовлетворенность сотрудников во всех областях.

Именно здесь в игру вступает Честность со своим решением по вовлечению сотрудников.

Проверьте честно в бесплатной Live Demo :

Мотивация сотрудников — полное руководство на 2018 год

Мотивация сотрудников — горячая тема, и на то есть веская причина: исследование Gallup оценивает экономический ущерб от немотивированных сотрудников в более чем 450 миллиардов долларов в год — и это только цифры для США. [1]

Еще более пугающими являются статистические данные о том, что около 70% всех рабочих в США практически не испытывают эмоциональной привязанности к своей компании.

Неудивительно, что компании активно пытаются мотивировать своих сотрудников — ведь мотивированные сотрудники с сильной эмоциональной приверженностью компании не только счастливее, но и создают реальную ценность для компании. Мотивированные сотрудники с высокой эмоциональной привязанностью

  • брать на 41% меньше выходных; , что также означает снижение затрат на 41% из-за отсутствия,
  • оставаться в компании намного дольше (что приводит к снижению оборота до 59 процентов),
  • вызывают в среднем на 28% меньше истощения,
  • , по сравнению с ними, на 70 процентов реже попадают в несчастные случаи на производстве,
  • вызывают на 40 процентов меньше дефектов качества,
  • улучшить KPI обслуживания клиентов в среднем примерно на 10 процентов,
  • производительнее на 20 процентов,
  • и несут ответственность за 21-процентное увеличение общей прибыльности.

Примечание. Мета-анализ Гэллапа 2016 года выявил различия между сотрудниками с высокой эмоциональной привязанностью (верхние 25 процентов) и более низкой эмоциональной привязанностью (нижние 25 процентов).

Вкратце: Инвестиции в мотивацию сотрудников оправданы по многим причинам.

Но прежде чем мы перейдем к многочисленным показателям и примерам повышения мотивации сотрудников, давайте сделаем шаг назад и кратко сосредоточимся на следующем вопросе:

Определение: Что такое мотивация сотрудников?

Если мы посмотрим на определение мотивации , то мы найдем только несколько скучное объяснение термина мотивация:

Состояние человека, которое заставляет его выбирать определенный курс действий для достижения определенного результата и гарантировать, что этот человек сохраняет свое направление и интенсивность поведения.

Это определение, основанное на мотивации сотрудников, означает, что работодатели или руководители позитивно меняют положение своих сотрудников с помощью различных мер.

В целом различают три вида мотивации работников: мотивацию работников за счет материального поощрения и нематериальную мотивацию работников, а также гибридную мотивацию работников, представляющую собой смесь первых двух видов.

Мотивация работников посредством материального поощрения

Сюда входят, как следует из названия, все материальные стимулы для работника.Примеры включают:

  • Зарплата
  • Премии и пенсии
  • Страхование на случай потери трудоспособности и потери кормильца
  • Служебные автомобили
  • Доли сотрудников в компании
  • Другие денежные пособия, такие как рабочие билеты, талоны на питание и другие субсидии

Гибрид материальной и нематериальной мотивации сотрудников

Эту форму не всегда легко усвоить, поскольку здесь стираются границы между двумя основными формами мотивации сотрудников.Как правило, работник получает денежное преимущество за счет рассматриваемой меры, но также создает высокий уровень нематериальной ценности. Хорошими примерами гибридных типов мотивации сотрудников являются:

  • Спортивно-развлекательные мероприятия, организуемые работодателем
  • Непрерывное образование, возможности обучения и программы развития
  • продвижение здорового питания в столовой
  • Привлекательный дизайн рабочего места
  • Корпоративные прогулки
  • Спа-услуги
  • Правила Министерства внутренних дел

Нематериальная мотивация сотрудников

Напротив, чисто нематериальная мотивация сотрудников включает в себя более абстрактные аспекты, такие как личностный рост, доверие, отношения с коллегами и руководителями, автономия или признание.

Хотя эти аспекты гораздо труднее понять и, следовательно, не так легко повлиять на них конкретными мерами, компании могут создавать наибольшую ценность с их помощью и, таким образом, получать максимальную выгоду от своих мотивированных сотрудников.

Далее представлена ​​модель, которая упрощает понимание целевого повышения мотивации сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников: теории и методы

Модель вовлечения сотрудников Honor

В компании Honor мы определили девять элементов вовлеченности сотрудников):

  1. Удовлетворение
    Насколько мои сотрудники удовлетворены компенсацией, работой и дополнительными услугами?
  2. Расширение прав и возможностей
    Не помешает ли моим сотрудникам отсутствие оборудования или бюрократия? Могут ли они самостоятельно принимать все необходимые решения?
  3. Личностный рост
    Могут ли мои сотрудники профессионально развиваться с помощью учебных курсов или программ наставничества? Видят ли мои сотрудники более глубокий смысл своей работы?
  4. Взаимопонимание с коллегами
    Насколько хороши отношения моих сотрудников с другими коллегами? Доверяют ли мои сотрудники друг другу?
  5. Отчет руководства
    Насколько хороши отношения моих сотрудников с начальством? Адекватно ли поддерживает моих сотрудников руководство?
  6. Признание и обратная связь
    Как часто мои сотрудники получают отзывы и предоставляют отзывы? Получают ли мои сотрудники достаточное признание?
  7. Культура
    Знают ли мои сотрудники видение, стратегию и ценности моей организации? Как мои сотрудники оценивают моральное чувство ответственности работодателя?
  8. Адвокатура
    Гордятся ли мои сотрудники тем, что работают здесь? Поддерживают ли мои сотрудники компанию даже в период кризиса?
  9. Благополучие
    Каков баланс между работой и личной жизнью моих сотрудников? Гарантируется ли физическая безопасность моих сотрудников на рабочем месте?

Эта модель позволяет определить максимально возможные параметры мотивации сотрудников.

Еще одной полезной моделью для поиска отправных точек для мотивационных показателей является пирамида потребностей Маслоу.

Иерархия потребностей Маслоу

В сочетании с моделью Честности это дает:

Честно говоря, модель Маслоу и иерархия потребностей объединены

Теория Маслоу состоит в том, что низшие «дефицитные потребности» имеют приоритет над остальными. Это означает, что гарантии занятости или заработная плата имеют более высокий вес, чем, например, потребность в сплоченности команды. Сплоченность команды, в свою очередь, имеет приоритет над возможностями обучения.Дело в том, что большинство компаний адекватно покрывают физиологические потребности и потребности в безопасности.

Но слишком многие компании полагаются исключительно на эти факторы. В идеале заработная плата также хороша, но более трудные для понимания понятия, такие как корпоративная культура, общее видение, признание и личностный рост, часто игнорируются или направляются в ложном направлении.

Однако здесь имеется невообразимый потенциал, поскольку интенсивность потребности в сплочении, личностном развитии и осмысленной работе явно превышает интенсивность базовых потребностей.

Источник: Википедия

Вкратце: эти области являются факторами, которые обеспечивают энтузиазм и являются единственным способом развития мотивированных сотрудников с высокой эмоциональной приверженностью компании.

Увеличение доли высокомотивированных, эмоционально целеустремленных и высокоэффективных сотрудников далеко не тривиально и требует поддержки со стороны корпоративного руководства, а также постоянных мер по мотивации сотрудников.

Похоже, это много работы? Это! Но только таким образом можно извлечь выгоду из положительных эффектов мотивированных сотрудников, как указано во введении.И, как мы видели, инвестиции оправданы во всех смыслах.

Теория цепочки прибыльности услуг иллюстрирует связь между удовлетворенностью сотрудников и успехом бизнеса: [2]

Service Profit Chain

Рост продаж и прибыльности компании стимулируется в основном лояльностью клиентов. Лояльность клиентов, в свою очередь, сильно коррелирует с удовлетворенностью клиентов, т. е. чем счастливее ваши клиенты, тем больше вероятность того, что они станут лояльными к вашему бизнесу.Удовлетворенность клиентов во многом определяется ценностью или выгодой предлагаемых услуг и продуктов. В свою очередь, ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками. И последнее, но не менее важное: удовлетворенность сотрудников в первую очередь определяется так называемым внутренним качеством обслуживания компании.

Внутреннее качество обслуживания в основном означает не что иное, как совокупность всех мер по установлению удовлетворенности сотрудников, мотивации сотрудников и их удержанию. В частности, в модели цепочки прибыли услуг названы следующие области:

  • Дизайн рабочего места
  • Описание работы
  • Отбор и развитие сотрудников
  • Программы распознавания
  • Инструменты для взаимодействия с клиентами

Все эти и многие другие факторы также отражены в модели честного взаимодействия с сотрудниками и создания связи.

Теперь, когда у нас есть необходимые модели и понимание того, насколько невероятно важна мотивация сотрудников для успеха вашего бизнеса, мы обсудим, как предпринять действия для повышения удовлетворенности, лояльности и мотивации сотрудников.

Мотивация сотрудников: 25 примеров

Далее мы обсудим все девять элементов мотивации сотрудников и приведем конкретные примеры того, как можно мотивировать сотрудников.

Удовлетворение

Аспекты удовлетворенности сотрудников , такие как компенсация, льготы и рабочая среда сами по себе недостаточны для мотивации ваших сотрудников.«Простое» удовлетворение не побуждает ваших сотрудников к максимальной производительности, но является основным требованием, позволяющим большинству сотрудников стремиться к чему-то более высокому (см. выше иерархию потребностей Маслоу).

1. Справедливая заработная плата

Это просто. Нельзя произвести впечатление на сотрудников одними словами. Нам всем нужны деньги, чтобы жить. Поэтому убедитесь, что вы платите справедливую заработную плату, чтобы вашим сотрудникам не приходилось беспокоиться об этом аспекте.

Тем не менее, мы советуем проявлять осторожность при увеличении заработной платы: согласно исследованию, не было обнаружено существенной корреляции между заработной платой и мотивацией сотрудников. [3] Скорее, некоторые ученые утверждают, что увеличение заработной платы и других премий может даже иметь смягчающее воздействие на мотивацию сотрудников.

Причина этого в том, что существует естественное напряжение между внешней и внутренней мотивацией, так что внешние стимулы, такие как повышение заработной платы, снижают или даже подавляют внутреннюю мотивацию, которая гораздо более ценна.

В общем, конечно, мы не за снижение зарплаты, а за более широкое понимание того, что повышение зарплаты — не панацея и что есть значительно более недорогие и действенные меры мотивации сотрудников.

2. Приобретение кофемашины

В двух словах: кофе делает вас продуктивнее и счастливее. Если среди ваших сотрудников много поклонников кофе (а мы держим пари, что так оно и есть), то стоит инвестировать в кофемашину премиум-класса.

Доказано, что кофе

обладает антиоксидантным действием, снижая риск развития рака, а также риск сердечно-сосудистых заболеваний. [4] И как будто этого недостаточно, кофе также оказывает положительное влияние на производительность и мотивацию.

Интересно, что не только содержащийся в нем кофеин повышает продуктивность и мотивацию сотрудников, но и сам кофе-брейк. Исследование показало, что в основном социальные взаимодействия между сотрудниками во время перерывов на кофе повышают мотивацию сотрудников. [5]

3. Красивое оформление офиса и поддержание чистоты

Офис Soundcloud в Берлине / Источник: kinzo-berlin.de

Еще одна непростая задача: если можно часами выбирать правильный цвет для штор в гостиной, почему бы не применить те же основные эстетические требования к рабочему месту?

Прежде чем отправиться в ИКЕА за новыми шторами для офиса, имейте в виду, что к офисам применяются другие стандарты.

Растения в офисе — это всегда хорошая идея, поскольку они не только визуально улучшают офисное пространство, но и обеспечивают его кислородом.

Еще один важный момент – привести в порядок рабочее место: начиная со стола в офисе, заканчивая комнатами отдыха, кухней, туалетами и переговорными комнатами. Теория разбитого окна утверждает, что даже такие мелочи, как полные мусорные баки, большое количество неупорядоченных документов и грязные туалеты, могут иметь «разрушительные» последствия для всей системы (офиса и компании), снижая уровень терпимости к таким пунктам пренебрежения. . [6]

Наконец, если у вас есть достаточный бюджет, всегда окупается вложение средств в комнату развлечений и отдыха, где вы можете разместить оборудование для отдыха или столы для пинг-понга.

Короче говоря, вы можете улучшить рабочую среду с помощью небольших хитростей, не копаясь глубоко в кармане. Конечно, с другой стороны, если у вас есть больший бюджет, вы можете организовать полную реконструкцию, например, в берлинском офисе Soundcloud.

4.Рабочие билеты для ваших сотрудников

Дополнительная льгота, которую часто упускают из виду: работодатели могут предоставлять своим работникам неденежные и социальные пособия (в Германии до 44 евро). В зависимости от суммы, билеты на работу могут быть либо приняты полностью, либо субсидированы. Небольшой, но ценный жест для ваших сотрудников, который, безусловно, не наносит ущерба мотивации сотрудников.

Расширение прав и возможностей

Расширение возможностей сотрудников включает в себя все инструменты, которые компания может использовать, чтобы помочь сотрудникам достичь полной эффективности и результативности.

К ним относятся:

  • Роли и задачи
  • Рабочие процессы
  • Оборудование
  • Автономия
  • Управление производительностью

Примеры мотивации сотрудников на основе расширения полномочий включают:

5. Внедрение системы OKR

OKR (сокращение от целей и ключевых результатов ) — это структура управления целями, которая была популяризирована Google и имеет задачу заострить внимание каждого сотрудника, повысить прозрачность внутри компании и облегчить информирование о корпоративной стратегии. .

OKR включает в себя цель, описывающую цель, которую необходимо достичь, и несколько ключевых результатов, которые по сути являются показателями, определяющими прогресс или достижение связанной цели.

Этот метод настолько же прост, насколько и эффективен: известные компании, такие как Google, Intel, Oracle, LinkedIn или Twitter, успешно используют его в течение многих лет, и постепенно компании из других отраслей также начинают понимать, что эта структура имеет большое значение. возможность мотивировать сотрудников и заострить их внимание.

Между прочим, Честность во многом обязана своим успехом структуре OKR, которая используется уже несколько лет.

6. Оборудование ваших сотрудников

Не требует пояснений: убедитесь, что ваши сотрудники не только имеют необходимое оборудование, но и способствуют выполнению их работы. То же самое относится и к доступу к программному обеспечению, облегчающему работу ваших сотрудников. Быстрый опрос сотрудников о недостающем оборудовании избавит вас от догадок и даст вам прямую отправную точку, чтобы сделать ваших сотрудников более счастливыми и продуктивными.

Личностный рост

Личностный рост, пожалуй, один из ключевых факторов мотивации сотрудников. В частности, этот элемент Модели вовлечения сотрудников Честности касается верхних сфер Иерархии Потребностей. Способность к личному и профессиональному развитию заложена в природе человека, и не следует упоминать, что сотрудники, которые хотят постоянно развиваться, чрезвычайно ценны.

С помощью этих примеров вы можете поддержать личностный рост ваших сотрудников:

7.Бюджет на индивидуальное образование

Некоторые компании выделяют своим сотрудникам личный бюджет на обучение, которым сотрудники могут свободно распоряжаться, если у них есть соответствующее образовательное намерение. Это можно использовать, например, для семинаров, практикумов, конференций или курсов электронного обучения.

8. Показать и рассказать

Так называемые шоу и теллсы — это собрания, которые организуются по инициативе одного или нескольких сотрудников и в которых коллеги могут участвовать добровольно.Цель этой формы встречи — показать коллегам интересные идеи из работы лектора.

Например, сотрудник отдела кадров может объяснить новому сотруднику процесс адаптации, а коллега по маркетингу может представить компании руководство по брендингу. Нет никаких ограничений для этого шоу и говорит.

Как правило, встречи типа «покажи и расскажи» проходят в пятницу днем ​​или сразу после обеда и длятся 15–30 минут. Конечно, формат может быть адаптирован к вашим собственным пожеланиям.

Эти самоорганизованные «семинары для сотрудников» являются очень эффективным, а также бесплатным инструментом для передачи знаний в предметной области другим отделам и содействия личному развитию всех сотрудников, что оказывает огромное влияние на мотивацию сотрудников.

9. Настройка программ наставничества

Наставнические программы эффективны по трем основным причинам:

  • У подопечного гораздо более крутая кривая обучения, чем если бы ей пришлось всему учиться самой
  • Наставник имеет возможность развивать лидерские качества и закреплять свои знания посредством артикуляции своей деятельности
  • Отношения между наставником и подопечным способствуют социальному взаимодействию внутри компании, что может даже помочь установить дружеские отношения между сотрудниками

Взаимопонимание с коллегами

10.Коллективный обед

В зависимости от размера компании может быть полезно устраивать обед раз в неделю с командой, за которую платит компания. Но даже в больших компаниях такой ритуал может быть легко реализован командами из отдельных отделов.

Если вы сможете найти способ «разрушить барьеры» между отделами, создав систему, включающую все отделы в командный обед, вы только что сделали ценный шаг к сплочению и мотивации сотрудников.

11. Командные соревнования

К коллективным мероприятиям относятся не только обязательные новогодние утренники, но и регулярные корпоративные выезды с коллективом для укрепления сплоченности.

Но корпоративные выезды обычно требуют тщательного планирования, поэтому мы рекомендуем без лишней суеты планировать мероприятия на выходные для ваших сотрудников. Частота общения с коллегами вне работы, в обычной частной обстановке, гораздо важнее любой помпезной рождественской вечеринки.

И самое главное, настоящая сплоченность среди коллег способствует возникновению дружеских отношений, что, согласно исследованиям, приводит к повышению производительности и мотивации на рабочем месте. [7]

Отчет руководства

12. Индивидуальные встречи с руководителями

Этот пример повышения мотивации сотрудников наверняка вам знаком. Регулярные встречи один на один с руководителем — один из важнейших инструментов обратной связи с сотрудниками и улучшения отношений между руководителями и сотрудниками.

Признание и обратная связь

Высшая дисциплина мотивации сотрудников: признание достижений и развитие здоровой культуры обратной связи являются строительными блоками для открытого, мотивированного и продуктивного чувства единения. (Мы настолько убеждены в этом, что разработали собственное решение для обратной связи, чтобы увеличить удержание сотрудников.)

13. Хвалить, но правильно

Вы не ошибетесь с похвалой, можете подумать вы.Однако, к сожалению, вы можете. Прежде чем хвалить своих сотрудников, следует помнить о нескольких основных правилах:

  • Похвала не должна использоваться инфляционно — иначе она теряет свой мотивирующий эффект
  • Похвала должна быть искренней и серьезной
  • Похвала всегда должна быть конкретной, а не общей – для сотрудника полезна только уместная похвала

Как только вы будете следовать этим правилам, похвала сотрудников, вероятно, один из лучших инструментов из всех упомянутых, мотивирует сотрудников на долгосрочную перспективу.

Спонтанная и конкретная похвала — это один из способов передать чувство признательности. Однако признание работника может выражаться и невербально и на подсознательном уровне, например, общим отношением и поведением по отношению к работнику. Эта форма признания влияет на общий имидж работника и поэтому ее труднее понять, однако работник обычно чувствует, получает он признание или нет.

14. Импульсные опросы — отзывы сотрудников

Обратная связь — основа хорошей внутренней коммуникации.Существуют сотни инструкций о том, как проводить интервью с сотрудниками. Но в большинстве случаев обратная связь предоставляется сотрудникам только в контексте аттестационных интервью, что он или она делает хорошо, а что можно сделать лучше.

Сотрудник редко имеет возможность предоставить обратную связь начальству, коллегам или корпоративной культуре. Но отзывы сотрудников являются бесценным активом, поскольку они дают вам конкретные отправные точки для устойчивого улучшения вашей корпоративной культуры, удержания ваших сотрудников и привлечения новых талантов.По этой причине существуют такие инструменты, как «Честно», с помощью которых можно проводить непрерывные опросы сотрудников — на автопилоте.


Культура

«Мы — единая фирма, определяемая нашей непоколебимой приверженностью нашим клиентам, нашим акционерам и друг другу. Наша миссия — строить непревзойденные партнерские отношения с нашими клиентами и ценить их, используя знания, творческий подход и преданность наших сотрудников, что приводит к превосходные доходы для наших акционеров». – Леман Бразерс

Это заявление о миссии было размещено на веб-сайте Lehman Brothers, печально известного инвестиционного банка США, банкротство которого стало основной причиной мирового финансового кризиса.Он стал пережитком капитализма.

В двух словах: большинство заявлений о миссии и корпоративных ценностях — пустые слова. Это имеет разрушительные последствия для компании: здоровая корпоративная культура, основанная на подлинных ценностях компании, обеспечивает прозрачность, чувство принадлежности и ускоряет процессы принятия решений.

Чем крупнее компания и чем больше в ней сотрудников, тем сложнее внутренние коммуникации и тем сложнее становятся бюрократические процессы.Если у вас рабочая корпоративная культура, то ваши сотрудники говорят на «одном языке» и могут ссылаться на корпоративные ценности в сложных решениях. Результатом являются мотивированные сотрудники, которые могут идентифицировать себя со своим работодателем, и устранение замедляющей бюрократии.

Корпоративная культура не может быть создана. Корпоративная культура всегда рядом. Но именно от вас зависит формирование культуры и направление ее в правильном направлении.

Два примера формирования корпоративной культуры и мотивации сотрудников:

15.Введение культуры ошибок

Ошибки должны быть разрешены. Чтобы быть точным, ошибки должны быть даже желательными , потому что только путем проб и ошибок мы можем расти как люди. В то же время мы учимся справляться с неудачами и учимся отделять ошибки от негативной концепции поражения. Наш мир становится все более динамичным и сложным, что требует нового уровня экспериментирования.

Двигайтесь быстро и ломайте вещи. Если вы не ломаете вещи, вы двигаетесь недостаточно быстро.– Марк Цукерберг, Facebook

Примером введения культуры ошибок являются так называемые ночи ебли. В этом непринужденном и часто забавном формате сотрудники (включая руководство) представляют свои самые большие «промахи» — это не только позволяет коллегам учиться на чужих ошибках, но и укрепляет коллективное чувство, позволяя открыто говорить о ошибки.

16. Кикстарт-понедельник

Утром в понедельник члены команды собираются и рассказывают о своих успехах за последнюю неделю — неважно, больших или малых.Это позволит начать рабочую неделю прямо с ощущением коллективной положительной энергии.

17. Выездные мероприятия с компанией

Выездное мероприятие или собрание — это мероприятие, которое преднамеренно проводится за пределами офиса. Они идеально подходят для обдумывания всей командой основополагающих ценностей компании и их конкретной формулировки — это создает прозрачность и сплоченность.

В зависимости от размера компании может быть нецелесообразно собирать всех сотрудников на выездном мероприятии.При этом теоретически могут проводиться отдельные выездные мероприятия, которые сходятся воедино в формулировании корпоративных ценностей.

18. Поддержка благотворительных проектов

Покажите своим сотрудникам, что их работодатель осознает свою социальную ответственность. В идеале благотворительный проект напрямую связан с вашей корпоративной миссией.

Адвокация

Advocacy измеряет, насколько сотрудники гордятся своим работодателем, как они представляют компанию вовне и проявляют ли они лояльность к компании во время кризиса.

19. Товары для работников

Футболки, рубашки-поло, толстовки и другие товары — это лишь несколько примеров того, как мотивация сотрудников может быть достигнута путем создания чувства принадлежности. Футболки с корпоративным логотипом обычно носят только для сна, но когда эти футболки попадают в руки мотивированных и гордых сотрудников, это может стать эффективным инструментом брендинга работодателя.

Благополучие

Физическое и психическое благополучие ваших сотрудников — это основа, на которой строится стремление к самореализации и осмысленной работе.Поэтому уделяйте пристальное внимание уровню стресса, балансу между работой и личной жизнью и здоровью ваших сотрудников.

Существует множество примеров того, как вы можете мотивировать своих сотрудников:

20. Гибкий график работы

У каждого человека разные ритмы. Доверьтесь принципу самоорганизации и предоставьте своим сотрудникам больше гибкости в их рабочем времени.

21. Домашний офис

По этому поводу мнения расходятся: с одной стороны, вы хотите, чтобы ваши сотрудники как можно более плавно совмещали работу и личную жизнь.С другой стороны, очень сложно интегрировать отсутствующих сотрудников, которые часто работают из дома, в корпоративную культуру. Оба аргумента справедливы, поэтому мы считаем, что домашний офис должен занимать прочное место в современном рабочем мире, но в умеренных количествах.

В частности, это означает, что вы можете объявить фиксированный день недели днем ​​домашнего офиса или вообще разрешить сотрудникам работать из дома, но только при особых обстоятельствах (таких как переезд или визит к врачу).

22. Фруктовые корзины и полезные закуски

Содействуйте здоровому питанию, всегда предлагая много полезных фруктов.

23. Занятия йогой и другие виды спорта

Чтобы укрепить физическое здоровье ваших сотрудников, вы можете предложить абонемент в тренажерный зал или даже проводить занятия на дому.

24. Станция для сна или комната для медитации

Если вы хотите подарить своим сотрудникам чистую оздоровительную роскошь, вы можете даже организовать собственное пространство только для сна или медитации — рай для тех, кто нуждается в отдыхе и зарядке энергией до конца рабочего дня.

25. Введение шестичасового рабочего дня

Это, безусловно, один из наиболее противоречивых примеров мотивации сотрудников. В Швеции был проведен большой шестичасовой полевой эксперимент, который оказал значительное положительное влияние на уровень стресса участников, но был прекращен через два года из-за высоких затрат.

Тем не менее, мы считаем, что традиционный восьмичасовой рабочий день устареет в недалеком будущем благодаря техническому прогрессу и растущей автоматизации.

Больше примеров мотивации сотрудников можно найти в нашем блоге.

Измерение мотивации сотрудников – но как?

Измерение удовлетворенности и мотивации сотрудников предоставляет полезную информацию о статус-кво в вашей компании, а также дает конкретные отправные точки для его улучшения.

Традиционным способом являются ежегодные или даже двухгодичные опросы сотрудников. Однако эти традиционные опросы сотрудников, на наш взгляд, полностью устарели.

Здесь перечислены основные недостатки опросов сотрудников:

  • При оценке с помощью ежегодных опросов сотрудников многие отзывы теряются
  • Компания может очень медленно реагировать на обратную связь
  • В остальное время года вы «слепы» к отзывам и предложениям по улучшению

По этой причине компания Honor в сотрудничестве с такими клиентами, как Daimler и Lufthansa, разработала решение для обратной связи с сотрудниками, которое измеряет вышеупомянутые области вовлеченности сотрудников в любом количестве регулируемых циклов смены (например, еженедельно или ежемесячно).

Преимущества измерения мотивации сотрудников с помощью непрерывных импульсных опросов очевидны:

  • Вы можете увидеть, в каких областях у вас есть возможности для улучшения, и можете немедленно отреагировать, вместо того, чтобы долго ждать
  • Вы можете проанализировать, как такие области, как, например, изменение удовлетворенности сотрудников или баланса между работой и личной жизнью с течением времени
  • Частота ответов обычно очень высока, так как отправляются небольшие анкеты, на которые можно ответить за одну-две минуты

Анкета мотивации сотрудников

Вот шаблон анкеты, которая измеряет мотивацию и удовлетворенность сотрудников.

Excursus: Управление изменениями и мотивация сотрудников

Управление изменениями относится к комплексу всех мер, необходимых для достижения далеко идущих изменений — с точки зрения стратегии, процессов, поведения, структур и систем — в организации.

Проекты по управлению изменениями знаменуют собой значительное вмешательство (даже с благими намерениями) в существующие структуры и повседневную жизнь сотрудников. По этой причине такие проекты терпят неудачу с впечатляющей частотой: по словам исследователя управления изменениями Джона П.Коттер о 70 процентов проектов по управлению изменениями терпят неудачу .

Таким образом, должен быть согласованный подход к внедрению процессов изменений гармонично и продуманно, без демотивации рабочей силы.

Для этого компания Kotter представила 8-ступенчатую модель , чтобы тщательно и в конечном счете успешно продвигать изменения.

1. Сообщение о срочности перемен

Это включает в себя повышение осведомленности о срочности как менеджеров / руководителей, так и сотрудников.Например, полезными могут быть постфактум-анализы, разработка сценариев или собрания в масштабах всей компании, на которых подчеркивается безотлагательность изменений.

2. Создание коалиции лидеров

Для проведения изменений вам потребуется команда людей, полностью поддерживающих проект управления изменениями, способных представлять соответствующие отделы и, в идеале, обладающих достаточной ответственностью и полномочиями для обхода бюрократических преград.

3. Разработка видения и стратегии

Работников легче мотивировать к изменениям, если работодатель может представить четкое видение и стратегию.Видение служит запоминающимся образом, который придает большую глубину абстрактным терминам, таким как «проект управления изменениями» и процесс изменений, и, таким образом, способствует принятию.

Наконец, разработка хорошо продуманной стратегии представляет собой ход аргументации и ход проекта во времени. Это также приводит к более высокому уровню принятия среди сотрудников, поскольку создается прозрачность, а изменения связаны с логическими аргументами.

4. Сообщить о ясном видении

Не информируйте своих сотрудников о видении через неразговорчивый информационный бюллетень.Видение должно быть услышано и воплощено в жизнь повсюду — поэтому подумайте о платформе, чтобы донести это видение до каждого сотрудника.

5. Устранение препятствий на пути

Вместе с проектной командой выявляйте возможные препятствия, мешающие изменениям, и ищите пути их устранения.

6. Сделать краткосрочные успехи видимыми

В начале проекта определите вехи для небольших достижений, о которых можно сообщить. Это создает принятие, положительную энергию и необходимый импульс для успешного завершения проекта.

7. Продолжение изменений

Необходимо всегда поддерживать импульс проекта, чтобы он не прерывался в процессе. Для этого вы всегда должны документировать и делиться всеми достижениями и вехами с непосредственными заинтересованными сторонами (или даже со всей компанией).

8. Закрепление изменений в корпоративной культуре

Процесс изменений в какой-то момент завершен. Теперь необходимо «заморозить» изменение и прочно закрепить его в корпоративной культуре.С этой целью измененное состояние должно поддерживаться стабилизирующими мерами, пока оно не войдет в привычку и не произойдет полная и прочная интеграция в общую систему.

Заключение

Внутренняя коммуникация является определяющим стержнем всего процесса изменений. Поэтому, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников в контексте управления изменениями, вы должны тщательно следовать модели Коттера.

Резюме

: как реализовать меры мотивации сотрудников

К концу этого руководства по мотивации сотрудников у вас должно быть более глубокое понимание мотивации и более точное представление о том, как глубоко мотивированные и эмоционально вовлеченные сотрудники влияют на производительность компании.

С этим руководством у вас также будет репертуар конкретных и практических примеров повышения мотивации сотрудников , к которым вы сможете получить доступ, как только узнаете, в чем заключается проблема.

Чтобы определить основные проблемы сотрудников, необходимо измерить мотивацию сотрудников и проанализировать удовлетворенность сотрудников во всех областях.

Именно здесь в дело вступает Честность со своим решением по вовлечению сотрудников.

Проверьте честно в бесплатной Live Demo :

Мотивация сотрудников — полное руководство на 2018 год

Мотивация сотрудников — горячая тема, и на то есть веская причина: исследование Gallup оценивает экономический ущерб от немотивированных сотрудников в более чем 450 миллиардов долларов в год — и это только цифры для США. [1]

Еще более пугающими являются статистические данные о том, что около 70% всех рабочих в США практически не испытывают эмоциональной привязанности к своей компании.

Неудивительно, что компании активно пытаются мотивировать своих сотрудников — ведь мотивированные сотрудники с сильной эмоциональной приверженностью компании не только счастливее, но и создают реальную ценность для компании. Мотивированные сотрудники с высокой эмоциональной привязанностью

  • брать на 41% меньше выходных; , что также означает снижение затрат на 41% из-за отсутствия,
  • оставаться в компании намного дольше (что приводит к снижению оборота до 59 процентов),
  • вызывают в среднем на 28% меньше истощения,
  • , для сравнения, на 70 процентов меньше несчастных случаев на производстве,
  • вызывают на 40 процентов меньше дефектов качества,
  • улучшить KPI обслуживания клиентов в среднем примерно на 10 процентов,
  • производительнее на 20 процентов,
  • и несут ответственность за 21-процентное увеличение общей прибыльности.

Примечание. Мета-анализ Гэллапа 2016 года выявил различия между сотрудниками с высокой эмоциональной привязанностью (верхние 25 процентов) и более низкой эмоциональной привязанностью (нижние 25 процентов).

Вкратце: Инвестиции в мотивацию сотрудников оправданы по многим причинам.

Но прежде чем мы перейдем к многочисленным показателям и примерам повышения мотивации сотрудников, давайте сделаем шаг назад и кратко сосредоточимся на следующем вопросе:

Определение: Что такое мотивация сотрудников?

Если мы посмотрим на определение мотивации , то мы найдем только несколько скучное объяснение термина мотивация:

Состояние человека, которое заставляет его выбирать определенный курс действий для достижения определенного результата и гарантировать, что этот человек сохраняет свое направление и интенсивность поведения.

Это определение, основанное на мотивации сотрудников, означает, что работодатели или руководители позитивно меняют положение своих сотрудников с помощью различных мер.

В целом различают три вида мотивации работников: мотивацию работников за счет материального поощрения и нематериальную мотивацию работников, а также гибридную мотивацию работников, представляющую собой смесь первых двух видов.

Мотивация работников посредством материального поощрения

Сюда входят, как следует из названия, все материальные стимулы для работника.Примеры включают:

  • Зарплата
  • Премии и пенсии
  • Страхование на случай потери трудоспособности и потери кормильца
  • Служебные автомобили
  • Доли сотрудников в компании
  • Другие денежные пособия, такие как рабочие билеты, талоны на питание и другие субсидии

Гибрид материальной и нематериальной мотивации сотрудников

Эту форму не всегда легко усвоить, поскольку здесь стираются границы между двумя основными формами мотивации сотрудников.Как правило, работник получает денежное преимущество за счет рассматриваемой меры, но также создает высокий уровень нематериальной ценности. Хорошими примерами гибридных типов мотивации сотрудников являются:

  • Спортивно-развлекательные мероприятия, организуемые работодателем
  • Непрерывное образование, возможности обучения и программы развития
  • продвижение здорового питания в столовой
  • Привлекательный дизайн рабочего места
  • Корпоративные прогулки
  • Спа-услуги
  • Правила Министерства внутренних дел

Нематериальная мотивация сотрудников

Напротив, чисто нематериальная мотивация сотрудников включает в себя более абстрактные аспекты, такие как личностный рост, доверие, отношения с коллегами и руководителями, автономия или признание.

Хотя эти аспекты гораздо труднее понять и, следовательно, не так легко повлиять на них конкретными мерами, компании могут создавать наибольшую ценность с их помощью и, таким образом, получать максимальную выгоду от своих мотивированных сотрудников.

Далее представлена ​​модель, которая упрощает понимание целевого повышения мотивации сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников: теории и методы

Модель вовлечения сотрудников Honor

В компании Honor мы определили девять элементов вовлеченности сотрудников):

  1. Удовлетворение
    Насколько мои сотрудники удовлетворены компенсацией, работой и дополнительными услугами?
  2. Расширение прав и возможностей
    Не помешает ли моим сотрудникам отсутствие оборудования или бюрократия? Могут ли они самостоятельно принимать все необходимые решения?
  3. Личностный рост
    Могут ли мои сотрудники профессионально развиваться с помощью учебных курсов или программ наставничества? Видят ли мои сотрудники более глубокий смысл своей работы?
  4. Взаимопонимание с коллегами
    Насколько хороши отношения моих сотрудников с другими коллегами? Доверяют ли мои сотрудники друг другу?
  5. Отчет руководства
    Насколько хороши отношения моих сотрудников с начальством? Адекватно ли поддерживает моих сотрудников руководство?
  6. Признание и обратная связь
    Как часто мои сотрудники получают отзывы и предоставляют отзывы? Получают ли мои сотрудники достаточное признание?
  7. Культура
    Знают ли мои сотрудники видение, стратегию и ценности моей организации? Как мои сотрудники оценивают моральное чувство ответственности работодателя?
  8. Адвокатура
    Гордятся ли мои сотрудники тем, что работают здесь? Поддерживают ли мои сотрудники компанию даже в период кризиса?
  9. Благополучие
    Каков баланс между работой и личной жизнью моих сотрудников? Гарантируется ли физическая безопасность моих сотрудников на рабочем месте?

Эта модель позволяет определить максимально возможные параметры мотивации сотрудников.

Еще одной полезной моделью для поиска отправных точек для мотивационных показателей является пирамида потребностей Маслоу.

Иерархия потребностей Маслоу

В сочетании с моделью Честности это дает:

Честно говоря, модель Маслоу и иерархия потребностей объединены

Теория Маслоу состоит в том, что низшие «дефицитные потребности» имеют приоритет над остальными. Это означает, что гарантии занятости или заработная плата имеют более высокий вес, чем, например, потребность в сплоченности команды. Сплоченность команды, в свою очередь, имеет приоритет над возможностями обучения.Дело в том, что большинство компаний адекватно покрывают физиологические потребности и потребности в безопасности.

Но слишком многие компании полагаются исключительно на эти факторы. В идеале заработная плата также хороша, но более трудные для понимания понятия, такие как корпоративная культура, общее видение, признание и личностный рост, часто игнорируются или направляются в ложном направлении.

Однако здесь имеется невообразимый потенциал, поскольку интенсивность потребности в сплочении, личностном развитии и осмысленной работе явно превышает интенсивность базовых потребностей.

Источник: Википедия

Вкратце: эти области являются факторами, которые обеспечивают энтузиазм и являются единственным способом развития мотивированных сотрудников с высокой эмоциональной приверженностью компании.

Увеличение доли высокомотивированных, эмоционально целеустремленных и высокоэффективных сотрудников далеко не тривиально и требует поддержки со стороны корпоративного руководства, а также постоянных мер по мотивации сотрудников.

Похоже, это много работы? Это! Но только таким образом можно извлечь выгоду из положительных эффектов мотивированных сотрудников, как указано во введении.И, как мы видели, инвестиции оправданы во всех смыслах.

Теория цепочки прибыльности услуг иллюстрирует связь между удовлетворенностью сотрудников и успехом бизнеса: [2]

Service Profit Chain

Рост продаж и прибыльности компании стимулируется в основном лояльностью клиентов. Лояльность клиентов, в свою очередь, сильно коррелирует с удовлетворенностью клиентов, т. е. чем счастливее ваши клиенты, тем больше вероятность того, что они станут лояльными к вашему бизнесу.Удовлетворенность клиентов во многом определяется ценностью или выгодой предлагаемых услуг и продуктов. В свою очередь, ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками. И последнее, но не менее важное: удовлетворенность сотрудников в первую очередь определяется так называемым внутренним качеством обслуживания компании.

Внутреннее качество обслуживания в основном означает не что иное, как совокупность всех мер по установлению удовлетворенности сотрудников, мотивации сотрудников и их удержанию. В частности, в модели цепочки прибыли услуг названы следующие области:

  • Дизайн рабочего места
  • Описание работы
  • Отбор и развитие сотрудников
  • Программы распознавания
  • Инструменты для взаимодействия с клиентами

Все эти и многие другие факторы также отражены в модели честного взаимодействия с сотрудниками и создания связи.

Теперь, когда у нас есть необходимые модели и понимание того, насколько невероятно важна мотивация сотрудников для успеха вашего бизнеса, мы обсудим, как предпринять действия для повышения удовлетворенности, лояльности и мотивации сотрудников.

Мотивация сотрудников: 25 примеров

Далее мы обсудим все девять элементов мотивации сотрудников и приведем конкретные примеры того, как можно мотивировать сотрудников.

Удовлетворение

Аспекты удовлетворенности сотрудников , такие как компенсация, льготы и рабочая среда сами по себе недостаточны для мотивации ваших сотрудников.«Простое» удовлетворение не побуждает ваших сотрудников к максимальной производительности, но является основным требованием, позволяющим большинству сотрудников стремиться к чему-то более высокому (см. выше иерархию потребностей Маслоу).

1. Справедливая заработная плата

Это просто. Нельзя произвести впечатление на сотрудников одними словами. Нам всем нужны деньги, чтобы жить. Поэтому убедитесь, что вы платите справедливую заработную плату, чтобы вашим сотрудникам не приходилось беспокоиться об этом аспекте.

Тем не менее, мы советуем проявлять осторожность при увеличении заработной платы: согласно исследованию, не было обнаружено существенной корреляции между заработной платой и мотивацией сотрудников. [3] Скорее, некоторые ученые утверждают, что увеличение заработной платы и других премий может даже иметь смягчающее воздействие на мотивацию сотрудников.

Причина этого в том, что существует естественное напряжение между внешней и внутренней мотивацией, так что внешние стимулы, такие как повышение заработной платы, снижают или даже подавляют внутреннюю мотивацию, которая гораздо более ценна.

В общем, конечно, мы не за снижение зарплаты, а за более широкое понимание того, что повышение зарплаты — не панацея и что есть значительно более недорогие и действенные меры мотивации сотрудников.

2. Приобретение кофемашины

В двух словах: кофе делает вас продуктивнее и счастливее. Если среди ваших сотрудников много поклонников кофе (а мы держим пари, что так оно и есть), то стоит инвестировать в кофемашину премиум-класса.

Доказано, что кофе

обладает антиоксидантным действием, снижая риск развития рака, а также риск сердечно-сосудистых заболеваний. [4] И как будто этого недостаточно, кофе также оказывает положительное влияние на производительность и мотивацию.

Интересно, что не только содержащийся в нем кофеин повышает продуктивность и мотивацию сотрудников, но и сам кофе-брейк. Исследование показало, что в основном социальные взаимодействия между сотрудниками во время перерывов на кофе повышают мотивацию сотрудников. [5]

3. Красивое оформление офиса и поддержание чистоты

Офис Soundcloud в Берлине / Источник: kinzo-berlin.de

Еще одна непростая задача: если можно часами выбирать правильный цвет для штор в гостиной, почему бы не применить те же основные эстетические требования к рабочему месту?

Прежде чем отправиться в ИКЕА за новыми шторами для офиса, имейте в виду, что к офисам применяются другие стандарты.

Растения в офисе — это всегда хорошая идея, поскольку они не только визуально улучшают офисное пространство, но и обеспечивают его кислородом.

Еще один важный момент – привести в порядок рабочее место: начиная со стола в офисе, заканчивая комнатами отдыха, кухней, туалетами и переговорными комнатами. Теория разбитого окна утверждает, что даже такие мелочи, как полные мусорные баки, большое количество неупорядоченных документов и грязные туалеты, могут иметь «разрушительные» последствия для всей системы (офиса и компании), снижая уровень терпимости к таким пунктам пренебрежения. . [6]

Наконец, если у вас есть достаточный бюджет, всегда окупается вложение средств в комнату развлечений и отдыха, где вы можете разместить оборудование для отдыха или столы для пинг-понга.

Короче говоря, вы можете улучшить рабочую среду с помощью небольших хитростей, не копаясь глубоко в кармане. Конечно, с другой стороны, если у вас есть больший бюджет, вы можете организовать полную реконструкцию, например, в берлинском офисе Soundcloud.

4.Рабочие билеты для ваших сотрудников

Дополнительная льгота, которую часто упускают из виду: работодатели могут предоставлять своим работникам неденежные и социальные пособия (в Германии до 44 евро). В зависимости от суммы, билеты на работу могут быть либо приняты полностью, либо субсидированы. Небольшой, но ценный жест для ваших сотрудников, который, безусловно, не наносит ущерба мотивации сотрудников.

Расширение прав и возможностей

Расширение возможностей сотрудников включает в себя все инструменты, которые компания может использовать, чтобы помочь сотрудникам достичь полной эффективности и результативности.

К ним относятся:

  • Роли и задачи
  • Рабочие процессы
  • Оборудование
  • Автономия
  • Управление производительностью

Примеры мотивации сотрудников на основе расширения полномочий включают:

5. Внедрение системы OKR

OKR (сокращение от целей и ключевых результатов ) — это структура управления целями, которая была популяризирована Google и имеет задачу заострить внимание каждого сотрудника, повысить прозрачность внутри компании и облегчить информирование о корпоративной стратегии. .

OKR включает в себя цель, описывающую цель, которую необходимо достичь, и несколько ключевых результатов, которые по сути являются показателями, определяющими прогресс или достижение связанной цели.

Этот метод настолько же прост, насколько и эффективен: известные компании, такие как Google, Intel, Oracle, LinkedIn или Twitter, успешно используют его в течение многих лет, и постепенно компании из других отраслей также начинают понимать, что эта структура имеет большое значение. возможность мотивировать сотрудников и заострить их внимание.

Между прочим, Честность во многом обязана своим успехом структуре OKR, которая используется уже несколько лет.

6. Оборудование ваших сотрудников

Не требует пояснений: убедитесь, что ваши сотрудники не только имеют необходимое оборудование, но и способствуют выполнению их работы. То же самое относится и к доступу к программному обеспечению, облегчающему работу ваших сотрудников. Быстрый опрос сотрудников о недостающем оборудовании избавит вас от догадок и даст вам прямую отправную точку, чтобы сделать ваших сотрудников более счастливыми и продуктивными.

Личностный рост

Личностный рост, пожалуй, один из ключевых факторов мотивации сотрудников. В частности, этот элемент Модели вовлечения сотрудников Честности касается верхних сфер Иерархии Потребностей. Способность к личному и профессиональному развитию заложена в природе человека, и не следует упоминать, что сотрудники, которые хотят постоянно развиваться, чрезвычайно ценны.

С помощью этих примеров вы можете поддержать личностный рост ваших сотрудников:

7.Бюджет на индивидуальное образование

Некоторые компании выделяют своим сотрудникам личный бюджет на обучение, которым сотрудники могут свободно распоряжаться, если у них есть соответствующее образовательное намерение. Это можно использовать, например, для семинаров, практикумов, конференций или курсов электронного обучения.

8. Показать и рассказать

Так называемые шоу и теллсы — это собрания, которые организуются по инициативе одного или нескольких сотрудников и в которых коллеги могут участвовать добровольно.Цель этой формы встречи — показать коллегам интересные идеи из работы лектора.

Например, сотрудник отдела кадров может объяснить новому сотруднику процесс адаптации, а коллега по маркетингу может представить компании руководство по брендингу. Нет никаких ограничений для этого шоу и говорит.

Как правило, встречи типа «покажи и расскажи» проходят в пятницу днем ​​или сразу после обеда и длятся 15–30 минут. Конечно, формат может быть адаптирован к вашим собственным пожеланиям.

Эти самоорганизованные «семинары для сотрудников» являются очень эффективным, а также бесплатным инструментом для передачи знаний в предметной области другим отделам и содействия личному развитию всех сотрудников, что оказывает огромное влияние на мотивацию сотрудников.

9. Настройка программ наставничества

Наставнические программы эффективны по трем основным причинам:

  • У подопечного гораздо более крутая кривая обучения, чем если бы ей пришлось всему учиться самой
  • Наставник имеет возможность развивать лидерские качества и закреплять свои знания посредством артикуляции своей деятельности
  • Отношения между наставником и подопечным способствуют социальному взаимодействию внутри компании, что может даже помочь установить дружеские отношения между сотрудниками

Взаимопонимание с коллегами

10.Коллективный обед

В зависимости от размера компании может быть полезно устраивать обед раз в неделю с командой, за которую платит компания. Но даже в больших компаниях такой ритуал может быть легко реализован командами из отдельных отделов.

Если вы сможете найти способ «разрушить барьеры» между отделами, создав систему, включающую все отделы в командный обед, вы только что сделали ценный шаг к сплочению и мотивации сотрудников.

11. Командные соревнования

К коллективным мероприятиям относятся не только обязательные новогодние утренники, но и регулярные корпоративные выезды с коллективом для укрепления сплоченности.

Но корпоративные выезды обычно требуют тщательного планирования, поэтому мы рекомендуем без лишней суеты планировать мероприятия на выходные для ваших сотрудников. Частота общения с коллегами вне работы, в обычной частной обстановке, гораздо важнее любой помпезной рождественской вечеринки.

И самое главное, настоящая сплоченность среди коллег способствует возникновению дружеских отношений, что, согласно исследованиям, приводит к повышению производительности и мотивации на рабочем месте. [7]

Отчет руководства

12. Индивидуальные встречи с руководителями

Этот пример повышения мотивации сотрудников наверняка вам знаком. Регулярные встречи один на один с руководителем — один из важнейших инструментов обратной связи с сотрудниками и улучшения отношений между руководителями и сотрудниками.

Признание и обратная связь

Высшая дисциплина мотивации сотрудников: признание достижений и развитие здоровой культуры обратной связи являются строительными блоками для открытого, мотивированного и продуктивного чувства единения. (Мы настолько убеждены в этом, что разработали собственное решение для обратной связи, чтобы увеличить удержание сотрудников.)

13. Хвалить, но правильно

Вы не ошибетесь с похвалой, можете подумать вы.Однако, к сожалению, вы можете. Прежде чем хвалить своих сотрудников, следует помнить о нескольких основных правилах:

  • Похвала не должна использоваться инфляционно — иначе она теряет свой мотивирующий эффект
  • Похвала должна быть искренней и серьезной
  • Похвала всегда должна быть конкретной, а не общей – для сотрудника полезна только уместная похвала

Как только вы будете следовать этим правилам, похвала сотрудников, вероятно, один из лучших инструментов из всех упомянутых, мотивирует сотрудников на долгосрочную перспективу.

Спонтанная и конкретная похвала — это один из способов передать чувство признательности. Однако признание работника может выражаться и невербально и на подсознательном уровне, например, общим отношением и поведением по отношению к работнику. Эта форма признания влияет на общий имидж работника и поэтому ее труднее понять, однако работник обычно чувствует, получает он признание или нет.

14. Импульсные опросы — отзывы сотрудников

Обратная связь — основа хорошей внутренней коммуникации.Существуют сотни инструкций о том, как проводить интервью с сотрудниками. Но в большинстве случаев обратная связь предоставляется сотрудникам только в контексте аттестационных интервью, что он или она делает хорошо, а что можно сделать лучше.

Сотрудник редко имеет возможность предоставить обратную связь начальству, коллегам или корпоративной культуре. Но отзывы сотрудников являются бесценным активом, поскольку они дают вам конкретные отправные точки для устойчивого улучшения вашей корпоративной культуры, удержания ваших сотрудников и привлечения новых талантов.По этой причине существуют такие инструменты, как «Честно», с помощью которых можно проводить непрерывные опросы сотрудников — на автопилоте.


Культура

«Мы — единая фирма, определяемая нашей непоколебимой приверженностью нашим клиентам, нашим акционерам и друг другу. Наша миссия — строить непревзойденные партнерские отношения с нашими клиентами и ценить их, используя знания, творческий подход и преданность наших сотрудников, что приводит к превосходные доходы для наших акционеров». – Леман Бразерс

Это заявление о миссии было размещено на веб-сайте Lehman Brothers, печально известного инвестиционного банка США, банкротство которого стало основной причиной мирового финансового кризиса.Он стал пережитком капитализма.

В двух словах: большинство заявлений о миссии и корпоративных ценностях — пустые слова. Это имеет разрушительные последствия для компании: здоровая корпоративная культура, основанная на подлинных ценностях компании, обеспечивает прозрачность, чувство принадлежности и ускоряет процессы принятия решений.

Чем крупнее компания и чем больше в ней сотрудников, тем сложнее внутренние коммуникации и тем сложнее становятся бюрократические процессы.Если у вас рабочая корпоративная культура, то ваши сотрудники говорят на «одном языке» и могут ссылаться на корпоративные ценности в сложных решениях. Результатом являются мотивированные сотрудники, которые могут идентифицировать себя со своим работодателем, и устранение замедляющей бюрократии.

Корпоративная культура не может быть создана. Корпоративная культура всегда рядом. Но именно от вас зависит формирование культуры и направление ее в правильном направлении.

Два примера формирования корпоративной культуры и мотивации сотрудников:

15.Введение культуры ошибок

Ошибки должны быть разрешены. Чтобы быть точным, ошибки должны быть даже желательными , потому что только путем проб и ошибок мы можем расти как люди. В то же время мы учимся справляться с неудачами и учимся отделять ошибки от негативной концепции поражения. Наш мир становится все более динамичным и сложным, что требует нового уровня экспериментирования.

Двигайтесь быстро и ломайте вещи. Если вы не ломаете вещи, вы двигаетесь недостаточно быстро.– Марк Цукерберг, Facebook

Примером введения культуры ошибок являются так называемые ночи ебли. В этом непринужденном и часто забавном формате сотрудники (включая руководство) представляют свои самые большие «промахи» — это не только позволяет коллегам учиться на чужих ошибках, но и укрепляет коллективное чувство, позволяя открыто говорить о ошибки.

16. Кикстарт-понедельник

Утром в понедельник члены команды собираются и рассказывают о своих успехах за последнюю неделю — неважно, больших или малых.Это позволит начать рабочую неделю прямо с ощущением коллективной положительной энергии.

17. Выездные мероприятия с компанией

Выездное мероприятие или собрание — это мероприятие, которое преднамеренно проводится за пределами офиса. Они идеально подходят для обдумывания всей командой основополагающих ценностей компании и их конкретной формулировки — это создает прозрачность и сплоченность.

В зависимости от размера компании может быть нецелесообразно собирать всех сотрудников на выездном мероприятии.При этом теоретически могут проводиться отдельные выездные мероприятия, которые сходятся воедино в формулировании корпоративных ценностей.

18. Поддержка благотворительных проектов

Покажите своим сотрудникам, что их работодатель осознает свою социальную ответственность. В идеале благотворительный проект напрямую связан с вашей корпоративной миссией.

Адвокация

Advocacy измеряет, насколько сотрудники гордятся своим работодателем, как они представляют компанию вовне и проявляют ли они лояльность к компании во время кризиса.

19. Товары для работников

Футболки, рубашки-поло, толстовки и другие товары — это лишь несколько примеров того, как мотивация сотрудников может быть достигнута путем создания чувства принадлежности. Футболки с корпоративным логотипом обычно носят только для сна, но когда эти футболки попадают в руки мотивированных и гордых сотрудников, это может стать эффективным инструментом брендинга работодателя.

Благополучие

Физическое и психическое благополучие ваших сотрудников — это основа, на которой строится стремление к самореализации и осмысленной работе.Поэтому уделяйте пристальное внимание уровню стресса, балансу между работой и личной жизнью и здоровью ваших сотрудников.

Существует множество примеров того, как вы можете мотивировать своих сотрудников:

20. Гибкий график работы

У каждого человека разные ритмы. Доверьтесь принципу самоорганизации и предоставьте своим сотрудникам больше гибкости в их рабочем времени.

21. Домашний офис

По этому поводу мнения расходятся: с одной стороны, вы хотите, чтобы ваши сотрудники как можно более плавно совмещали работу и личную жизнь.С другой стороны, очень сложно интегрировать отсутствующих сотрудников, которые часто работают из дома, в корпоративную культуру. Оба аргумента справедливы, поэтому мы считаем, что домашний офис должен занимать прочное место в современном рабочем мире, но в умеренных количествах.

В частности, это означает, что вы можете объявить фиксированный день недели днем ​​домашнего офиса или вообще разрешить сотрудникам работать из дома, но только при особых обстоятельствах (таких как переезд или визит к врачу).

22. Фруктовые корзины и полезные закуски

Содействуйте здоровому питанию, всегда предлагая много полезных фруктов.

23. Занятия йогой и другие виды спорта

Чтобы укрепить физическое здоровье ваших сотрудников, вы можете предложить абонемент в тренажерный зал или даже проводить занятия на дому.

24. Станция для сна или комната для медитации

Если вы хотите подарить своим сотрудникам чистую оздоровительную роскошь, вы можете даже организовать собственное пространство только для сна или медитации — рай для тех, кто нуждается в отдыхе и зарядке энергией до конца рабочего дня.

25. Введение шестичасового рабочего дня

Это, безусловно, один из наиболее противоречивых примеров мотивации сотрудников. В Швеции был проведен большой шестичасовой полевой эксперимент, который оказал значительное положительное влияние на уровень стресса участников, но был прекращен через два года из-за высоких затрат.

Тем не менее, мы считаем, что традиционный восьмичасовой рабочий день устареет в недалеком будущем благодаря техническому прогрессу и растущей автоматизации.

Больше примеров мотивации сотрудников можно найти в нашем блоге.

Измерение мотивации сотрудников – но как?

Измерение удовлетворенности и мотивации сотрудников предоставляет полезную информацию о статус-кво в вашей компании, а также дает конкретные отправные точки для его улучшения.

Традиционным способом являются ежегодные или даже двухгодичные опросы сотрудников. Однако эти традиционные опросы сотрудников, на наш взгляд, полностью устарели.

Здесь перечислены основные недостатки опросов сотрудников:

  • При оценке с помощью ежегодных опросов сотрудников многие отзывы теряются
  • Компания может очень медленно реагировать на обратную связь
  • В остальное время года вы «слепы» к отзывам и предложениям по улучшению

По этой причине компания Honor в сотрудничестве с такими клиентами, как Daimler и Lufthansa, разработала решение для обратной связи с сотрудниками, которое измеряет вышеупомянутые области вовлеченности сотрудников в любом количестве регулируемых циклов смены (например, еженедельно или ежемесячно).

Преимущества измерения мотивации сотрудников с помощью непрерывных импульсных опросов очевидны:

  • Вы можете увидеть, в каких областях у вас есть возможности для улучшения, и можете немедленно отреагировать, вместо того, чтобы долго ждать
  • Вы можете проанализировать, как такие области, как, например, изменение удовлетворенности сотрудников или баланса между работой и личной жизнью с течением времени
  • Частота ответов обычно очень высока, так как отправляются небольшие анкеты, на которые можно ответить за одну-две минуты

Анкета мотивации сотрудников

Вот шаблон анкеты, которая измеряет мотивацию и удовлетворенность сотрудников.

Excursus: Управление изменениями и мотивация сотрудников

Управление изменениями относится к комплексу всех мер, необходимых для достижения далеко идущих изменений — с точки зрения стратегии, процессов, поведения, структур и систем — в организации.

Проекты по управлению изменениями знаменуют собой значительное вмешательство (даже с благими намерениями) в существующие структуры и повседневную жизнь сотрудников. По этой причине такие проекты терпят неудачу с впечатляющей частотой: по словам исследователя управления изменениями Джона П.Коттер о 70 процентов проектов по управлению изменениями терпят неудачу .

Таким образом, должен быть согласованный подход к внедрению процессов изменений гармонично и продуманно, без демотивации рабочей силы.

Для этого компания Kotter представила 8-ступенчатую модель , чтобы тщательно и в конечном счете успешно продвигать изменения.

1. Сообщение о срочности перемен

Это включает в себя повышение осведомленности о срочности как менеджеров / руководителей, так и сотрудников.Например, полезными могут быть постфактум-анализы, разработка сценариев или собрания в масштабах всей компании, на которых подчеркивается безотлагательность изменений.

2. Создание коалиции лидеров

Для проведения изменений вам потребуется команда людей, полностью поддерживающих проект управления изменениями, способных представлять соответствующие отделы и, в идеале, обладающих достаточной ответственностью и полномочиями для обхода бюрократических преград.

3. Разработка видения и стратегии

Работников легче мотивировать к изменениям, если работодатель может представить четкое видение и стратегию.Видение служит запоминающимся образом, который придает большую глубину абстрактным терминам, таким как «проект управления изменениями» и процесс изменений, и, таким образом, способствует принятию.

Наконец, разработка хорошо продуманной стратегии представляет собой ход аргументации и ход проекта во времени. Это также приводит к более высокому уровню принятия среди сотрудников, поскольку создается прозрачность, а изменения связаны с логическими аргументами.

4. Сообщить о ясном видении

Не информируйте своих сотрудников о видении через неразговорчивый информационный бюллетень.Видение должно быть услышано и воплощено в жизнь повсюду — поэтому подумайте о платформе, чтобы донести это видение до каждого сотрудника.

5. Устранение препятствий на пути

Вместе с проектной командой выявляйте возможные препятствия, мешающие изменениям, и ищите пути их устранения.

6. Сделать краткосрочные успехи видимыми

В начале проекта определите вехи для небольших достижений, о которых можно сообщить. Это создает принятие, положительную энергию и необходимый импульс для успешного завершения проекта.

7. Продолжение изменений

Необходимо всегда поддерживать импульс проекта, чтобы он не прерывался в процессе. Для этого вы всегда должны документировать и делиться всеми достижениями и вехами с непосредственными заинтересованными сторонами (или даже со всей компанией).

8. Закрепление изменений в корпоративной культуре

Процесс изменений в какой-то момент завершен. Теперь необходимо «заморозить» изменение и прочно закрепить его в корпоративной культуре.С этой целью измененное состояние должно поддерживаться стабилизирующими мерами, пока оно не войдет в привычку и не произойдет полная и прочная интеграция в общую систему.

Заключение

Внутренняя коммуникация является определяющим стержнем всего процесса изменений. Поэтому, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников в контексте управления изменениями, вы должны тщательно следовать модели Коттера.

Резюме

: как реализовать меры мотивации сотрудников

К концу этого руководства по мотивации сотрудников у вас должно быть более глубокое понимание мотивации и более точное представление о том, как глубоко мотивированные и эмоционально вовлеченные сотрудники влияют на производительность компании.

С этим руководством у вас также будет репертуар конкретных и практических примеров повышения мотивации сотрудников , к которым вы сможете получить доступ, как только узнаете, в чем заключается проблема.

Чтобы определить основные проблемы сотрудников, необходимо измерить мотивацию сотрудников и проанализировать удовлетворенность сотрудников во всех областях.

Именно здесь в игру вступает Честность со своим решением по вовлечению сотрудников.

Проверьте честно в бесплатной Live Demo :

10 советов, как мотивировать сотрудников, не прибегая к деньгам

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

Вы ищете способы мотивировать своих людей? Если это так, вам нужно начать искать не только денежные стимулы.

изображения людей | Гетти Изображения

Причина? Сотрудники не мотивированы деньгами. Вместо этого они мотивированы внутренними мотиваторами, такими как признание за их тяжелую работу, гибкий график работы, рост и продвижение.

Самое приятное то, что внутренние мотиваторы не обходятся в кругленькую сумму.Чтобы помочь вам поставить свою команду на путь мотивации, вот 10 советов о том, как мотивировать своих сотрудников, не прибегая к деньгам.

Видео по теме: Семь способов повысить моральный дух сотрудников

1. Автономия, мастерство и цель.

Дэниел Пинк, автор книги «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», обнаружил, что нас мотивируют три вещи:

Автономия: Люди хотят контролировать свою работу. Вместо того, чтобы быть «боссом вертолета», дайте своим сотрудникам возможность принимать решения.Например, если у вас еженедельные встречи, по крайней мере пусть ваша команда определяет тему или выбирает закуски, которые будут присутствовать.

Мастерство:  Каждый хочет стать лучше в том, что он делает. Предоставьте возможность показать своим сотрудникам, как они продвинулись. Оставляйте конструктивные отзывы, указывайте показатели эффективности и создавайте индивидуальные планы развития.

Цель:  Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Покажите, как их работа принесла пользу бизнесу.И, что более важно, показать, как их работа соответствует их ценностям.

Связано: 4 способа мотивировать сотрудников без увеличения зарплаты

2. Предложите конкретную и искреннюю похвалу.

Нельзя слишком много признавать и хвалить своих сотрудников. Простой благодарственной записки или крика во время встречи должно быть достаточно. Просто убедитесь, что вы отмечаете ощутимые достижения.

Другими словами, вам необходимо количественно оценить достижения, взглянув на конкретные показатели.Это может включать объем продаж, выигранные контракты/заявки, количество удержанных клиентов или увеличение прибыльности.

3. Развивайте сообщество.

Формируя чувство общности, ваши сотрудники чувствуют связь друг с другом, а не только с бизнесом.

Онлайн-форумы можно использовать, но вы не можете заменить старомодное личное общение. Предложите вашей команде пообедать вместе. Играйте в игры, чтобы сделать перерыв для всех. Проведите конференцию или просто устройте вечеринку, чтобы отпраздновать достижение важной вехи.

Развитие сообщества также влияет на общение в нерабочее время. Вот почему вы всегда должны приглашать сотрудников и их семьи на такие мероприятия, как корпоративные пикники.

См. также: Деньги — это хорошо, но их недостаточно для мотивации сотрудников

4. Вовлекайте своих сотрудников в процесс мотивации.

Если вы не уверены, что будет мотивировать вашу команду, не бойтесь просто спросить их. Например, спросите их, какие вознаграждения они хотели бы получить с помощью опросов, сеансов мозгового штурма, ящика для предложений или вопросов во время отзывов сотрудников.

Собрав отзывы сотрудников, вы можете поставить перед ними четкие цели, к которым они должны стремиться. Это не только увеличит прибыль вашего бизнеса, но и покажет ценность вклада сотрудников. Это само по себе должно мотивировать их участвовать в программе поощрения.

5. Познакомьтесь с ними как с людьми.

Каковы их хобби и интересы? Есть ли у них дети или домашние животные? Когда вы строите личные отношения со своими сотрудниками, вы можете узнать, что их движет.Например, если им не нравится работать допоздна из-за того, что у них есть собака, подумайте о том, чтобы позволить сотрудникам быть их собаками на работе.

Что еще более важно, когда вы проявляете к ним искренний интерес, они сделают все возможное, чтобы вас не подвести.

Связано: Базовая оплата и признание: что важнее?

6. Предлагайте гибкость.

Гибкий график работы позволяет вашим сотрудникам поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью. Это потому, что это позволяет им удовлетворять потребности семьи, личные обязательства и жизненные обязанности.Кроме того, это позволяет им не ездить на работу, снижает стресс и дает им возможность работать в то время, когда они наиболее продуктивны.

7. Оставайтесь на связи.

Почаще поддерживайте связь со своими сотрудниками. Благодаря распространению электронной почты, текстовых сообщений, социальных сетей и приложений, таких как Slack, общение стало еще проще.

Оставайтесь на связи со своей командой, чтобы предлагать обучение и советы, которые могут улучшить их работу. Это также позволяет вам делиться актуальной и своевременной информацией, такой как последние обновления в бизнесе.Просто не переходите черту, общаясь с ними 24/7.

Связано: Внутренняя мотивация сотрудников: действительно ли деньги имеют значение?

8. Предоставлять льготы и привилегии.

Опять же, качество работы и жизни важно для сотрудников. Когда они здоровы, они будут работать усерднее и умнее, потому что их рабочий день приносит больше удовольствия и приносит больше пользы. Если гибкий график подходит не всем, дайте им возможность зарабатывать дни на дому.

Помимо гибкости, предоставьте предпочтительные места для парковки, более продолжительные обеды или возможность посвятить время интересным проектам или задачам, которые им нравятся.Помните, что когда сотрудники получают удовольствие от своей работы, они более продуктивны, и это отлично сказывается на вашей прибыли.

9. Станьте волонтером вместе.

Что еще сближает группу, кроме траты времени на сортировку консервов в местном продовольственном банке или сбор пожертвований для некоммерческой организации? Я так не думаю. На самом деле, именно поэтому мы видим, что все больше и больше компаний поощряют волонтерство.

Это не только хороший пиар, волонтерство повышает производительность, расширяет сотрудничество, привлекает и удерживает сотрудников.Просто не забудьте выбрать волонтерские возможности, которыми увлечены ваши сотрудники. Простой способ выяснить это — задать им вопрос через опрос.

Связано с этим: Отличные сотрудники не работают только за деньги. Им нужно гораздо больше.

10. Предложите сотрудникам возможность приобрести желаемые навыки.

Люди застревают в рутине, когда изо дня в день выполняют одни и те же рабочие задачи. Когда вы находитесь в рутине, легко стать менее мотивированным, творческим и неудовлетворенным своей работой.В результате вы можете ожидать снижения производительности и увеличения оборота.

Вы можете изменить это, вознаградив своих выдающихся сотрудников временем в течение рабочего дня, чтобы освоить любые новые навыки, которые их интересуют. Это простой способ повысить их удовлетворенность работой, повысить производительность и повысить их способности, которые они могут использовать для улучшения вашего бизнеса.

Нематериальная мотивация являются примерами компаний. Виды нематериальной мотивации работников

Если обратиться к теории Маслоу, то станет ясно, что финансовые стимулы не полностью покрывают потребности человека.Нематериальные сотрудники позволяют вам вдохновлять команду на достижение целей организации. Это мощный инструмент, который должны использовать менеджеры.

Самые полезные инструменты

Необходимо правильно выбрать виды нематериальной мотивации персонала. Воздействие мотивации можно разделить на безадресное и целенаправленное. К первой группе относятся те мероприятия, которые направлены на повышение качества труда всех специалистов. Это корпоративный праздник, выездные мероприятия.Персонал заинтересует расширенный социальный пакет, специалисты оценят участие в тренингах, направленных на повышение квалификации.

Повысить заинтересованность сотрудников в профессиональной деятельности можно, создав лучшие условия труда для особо успешных людей. Это может быть более современное оборудование, гибкий график работы, удобная и красивая мебель и кофеварка в офисе или другая нематериальная мотивация персонала. Персонал, для которого организация создает все условия для работы, вряд ли уволится и будет искать работу у конкурентов.

Адресная мотивация включает в себя похвалу от руководства и поздравление с днем ​​рождения. Другие оценят перевод на более высокую должность. Это помогает удовлетворить потребность в признании.

Методы нематериальной мотивации персонала должны быть понятны каждому. То же самое относится и к критериям отбора победителей. В этом случае другие члены коллектива будут заинтересованы в работе.

Для поддержания здоровой конкуренции внутри команды можно провести соревнование.Если лидер собирает игровую систему, то команды должны четко знать, для чего проводится соревнование. Не стоит перенимать советский опыт, когда фотографии победителей вывешивались на доске почета. Этого недостаточно.

Мощным стимулом станет участие в международной конференции или сопровождение директора в командировке. Сотрудник не обязан присутствовать на переговорах, но факт его приглашения и представления партнером как ценного работника повысит его статус.Специалист мотивирован другими методами, направленными на повышение его значимости.

Главным призом конкурса может стать недельная поездка в отпуск. Это отличная нематериальная мотивация для продавцов и других членов команды. Персонал должен понимать, что каждый может получить главный приз, если приложит усилия. Система судейства должна быть прозрачной.

Для амбициозных сотрудников следует применять другие методы нематериальной мотивации. Главным будет возможность карьерного роста.Само по себе это не может считаться стимулом; это обычный инструмент для мотивации. Поощрением можно назвать ценные блага, которые работник получает после повышения. Это более высокий уровень вознаграждения, собственный офис, признание руководства и коллег. Сюда же относится наличие подчиненных, ответственность за крупные проекты, умение проявить себя на более высоком уровне.

Персонал оценит возможность выбора гибкого графика и дополнительных выходных с сохранением заработной платы.

Среди методов нематериальной мотивации стоит выделить участие членов коллектива в обучающих программах. Возможна персонализация, когда занятия проводит приглашенный эксперт. При обучении в группах тренер работает со специалистами, которых объединяет общая специализация. Коллективное обучение направлено на повышение профессионализма всех сотрудников.

Публичная похвала — мощный инструмент. К сожалению, менеджеры очень часто этим пренебрегают. Если сотрудник выполнил задание, справился с ним на отлично, то его успехи должны быть замечены.Публичная похвала всем коллективом поддерживает здоровое рвение к работе.

Виды материальной мотивации

Лидеры часто используют материальную мотивацию. Он может принимать следующие формы:

  • премиальная выплата;
  • прибавка к оплате за успешное завершение проекта;
  • расширенный социальный пакет.

Материальные методы мотивации внедряются с целью увеличения прибыли предприятия за счет слаженной работы коллектива.Стремясь получить больше денег, сотрудники перевыполняют свои планы.

Систему материальной мотивации должны разрабатывать профессионалы, ведь она повышает лояльность сотрудников. К его созданию целесообразно привлекать опытных психологов. Меры стимулирования позволят сохранить высококвалифицированные кадры на местах. Кроме того, различные виды финансовой помощи повысят дисциплину. Дело в том, что специалисты боятся потерять материальные блага из-за неправомерных действий.

Предприятие, внедрившее систему материальной мотивации, повышает уровень социальной защиты работников.Это положительно сказывается на имидже компании, ведь в глазах общества она предстает как добропорядочный работодатель.

Материальная и нематериальная мотивация представляет собой комплекс мер, направленных на достижение предприятием поставленных перед ним целей. Руководству следует использовать комбинированные методы стимулирования работников — тогда производительность труда повысится.

Денежное вознаграждение и премирование являются основными видами материальной мотивации персонала. Оценивать работу специалистов можно ежеквартально или раз в год.В последнем случае премия должна быть существенной. Другими видами поощрений являются процент от продаж, страхование и льготы.

Опытный руководитель использует разные виды мотивации, умело управляя коллективом. Совокупность методов позволяет добиться высоких результатов труда.

Заключение

Меры нематериального стимулирования должны использоваться на предприятиях наряду с материальными стимулами. Такой подход создает здоровую конкуренцию в коллективе, создает комфортные условия труда и повышает производительность труда.

«Кирпич — главное оружие рабочих» — именно так говорил немецкий философ Карл Маркс. И против лома вроде бы нет метода, но оружие у менеджеров все же есть и они называют это «мотивацией».

Конечно, это не выглядит так угрожающе. Но при грамотном использовании еще непонятно, что опаснее.

И более того, правильное использование – это не только деньги, но и нематериальная мотивация, о которой мы сегодня и поговорим.

Все просто

Самое большое разочарование владельцев — это то, что люди не мотивированы деньгами.

Я видел десятки грустных и падающих глаз при озвучивании этой фразы. А также десятки возмущенных возгласов: «Как это нет денег? Тогда мне такие сотрудники не нужны. У меня здесь нет круга по интересам.

Чтобы не философствовать на эту тему, просто примите тот факт, что мотивируют не только деньги.

Это не значит, что их вообще не должно быть, или что можно опускать зарплату до плинтуса, и уверенно говорить, что у тебя есть масса других вкусностей.

Тут скорее разговор о балансе нематериальных методов мотивации и материальных. Как между добром и злом.

Все должно быть в меру. Если у вас высокая зарплата, но это не значит, что у вас будут лучшие сотрудники.

Например, в моей компании примерно половина состояния в тестах относится к тем, кто готов легко уйти от нас, если не будет другого предложения, кроме денег.

Хм.. просто деньгами меня не возьмешь

И как я уже говорил, чтобы не философствовать, а сразу перейти к готовым решениям, для тех, кто только начал изучать эту тему, очень рекомендую читайте другие наши статьи о мотивации персонала:

Методы, много методов

И я больше не смею вас задерживать и переходим к соревновательным методикам (манипулятивно-стимулирующим).

Я тебя только умоляю, представь хоть парочку, иначе зачем я тебя тут распял. Вы согласились? Хорошо, я продолжаю.

1. Значение

Ничто так не мотивирует, как общая цель. Вам даже не придется кормить людей, если они объединены одной глобальной целью.

Может называться по-разному, но в бизнесе принято говорить. Мне больше нравится слово «Смысл». Контрольный вопрос: «Почему вы занимаетесь бизнесом?».

Ответы могут быть разными. Кто-то делает ставку на «Давайте докажем, что Россия может производить лучший продукт в мире».»

Кто-то создает ценность на хорошем уровне «Давайте сделаем этот мир лучше». А кто-то проносит сквозь тернии смысл спорта «Увеличить продолжительность жизни людей на 2 года».

Неважно, что именно у вас будет, главное, чтобы люди верили в идею и были готовы отдавать себя по максимуму

В этом корень всей нематериальной мотивации сотрудников. именно с этого я рекомендую начать разработку данного подхода, даже если он покажется актуальным только для крупных компаний.

2. Наставничество

Этот пункт нельзя назвать прямым способом нематериальной мотивации сотрудников, но он им является.

Когда у сотрудника есть наставник, он понимает, что о нем заботятся. Так сказать, внутри коллектива формируется родитель (он же друг), к которому всегда можно прийти за советом или просто поплакать в жилетку.

По умолчанию наставник вышестоящий руководитель, но тут разговор не о субординации, а об отношении.

Вне зависимости от того, начальник это, или коллега со стажем, он должен работать над тем, чтобы у человека было понимание сильного плеча рядом, возможно, даже в личных делах.

  Иди сюда, я буду твоим наставником

То же самое работает и в обратном порядке. Если человека сделать чьим-то наставником, то он начинает ощущать свою значимость, которая проявляется во власти (а именно этого хотят многие).

В результате повышенная мотивация без затрат. Ну это вы и без меня поняли.

3. Конкурс

Мой любимый метод нематериальной мотивации. Конечно, его можно сделать материальным, все зависит от финального приза.

Но глобально вы создаете условия, в центре которых возможность проявить себя и победить соперника.

Как в известной фразе: «Главное не победа, а участие». Хотя победа и здесь имеет значение.

Я уже написал целую статью о конкурсе. Так что не поленитесь и прочитайте, там все подробно и понятно.

Короче говоря, идеальная продолжительность конкурса 2 недели, приз должен быть интересен всем, а оптимальная цель конкурса — поднять ящик в компании. Остальное читайте в статье выше.

4. Дополнительная ответственность

Как ни парадоксально, но чем больше у человека ответственности, тем лучше он работает. Это не аксиома, но работает для некоторых типов людей.

Логика проста: чем больше ответственности, тем больше человек чувствует себя важной глыбой в компании.

Особенно, когда речь идет о наделении доп. ответственность рядового работника.

Только не надо понимать буквально, что мне завтра нужно загрузить всех, я никак не могу этого сделать, и как следствие просить их.

Вам просто нужно добавить чуть больше возможности принимать решения самостоятельно.

Но при этом важно, чтобы вы не мнимо давали эту возможность, а реально доверяли и практически не контролировали.

5. Рост широкий

Еще раз хочу написать, что это мой любимый пример нематериальной мотивации, но чтобы не повторяться, скажу, что она принципиальна для любой компании.

Смысл в том, что вы не поднимаете должность сотрудника по вертикальной оси (менеджер -> начальник отдела -> директор -> и так далее), а делаете это вширь.

Самый классический пример: менеджер -> старший менеджер -> старший группы. В зависимости от категории у сотрудника будут дополнительные привилегии по сравнению со всеми.

А в разработке системы я бы сделал ставку на нематериальный актив.

Например, более мягкое кресло, увеличенный период времени на обед или возможность выбирать даты отпуска первыми.

6. Пространство

После появления мягкого угла в компании сотрудники стали чаще задерживаться на работе.Не могу сказать, что это хорошая новость с точки зрения экологичности.

Но с другой стороны, если они остаются дольше, значит, они хотят и любят это делать. Мягкий уголок — это всего лишь дополнительный стимул.

Речь идет и о рабочем пространстве. И я это четко заметил, когда один из наших клиентов не смог найти новых сотрудников в компанию, а для менеджеров по продажам не оборудовал современный офис со всеми удобствами.

Нет, это был не Google. Но по сравнению с предыдущим помещением это хотя бы не вызывало отвращения.

7. Подарки

У моего партнера такая нематериальная мотивация персонала заложена с рождения.

Когда он идет на работу, то может купить с собой пару пирожных, несколько пицц или другие подарки на всю компанию. Но если он так привык это делать, то можно делать это осознанно, чтобы поднять боевой дух коллег.

Причем подарки можно дарить как без повода, так и с поводом. Из банального, это день рождения, новый год, 8 марта, 23 февраля.

8. Обучение

Таким образом, вы убиваете двух зайцев одним выстрелом: обучаете своих сотрудников и увеличиваете продажи.

Обучение можно проводить как очно, так и отправить на обучение к именитым тренерам.

Естественно, второй вариант влияет на уровень уважения в вашу сторону в несколько раз лучше, чем местное образование.

Если вы хотите получить максимум в виде нематериальной мотивации персонала, то также периодически отправляйте на обучение, но уже на хобби сотрудника.

Поверьте, вы увидите приятный шок в глазах ваших людей от того, что компания заботится о них не только как о члене команды, но и как о простом человеке.

9. Условия работы

Я разобью этот пункт на несколько, так как его можно рассматривать с разных сторон.

Концептуально: вам необходимо создать условия, которые будут дополнительным преимуществом при приеме на работу. Из наиболее ярко выраженных и не всегда очевидных приложений выделю:

  1. Питание
  2. Направления
  3. Лечение
  4. Страхование
  5. Сотовая связь
  6. Обед сон

По логике вещей, сюда же входит и космос, но я вынес его отдельно, так как считаю, что это в наше время требует особого внимания.

Но при этом тоже можно смело включать график работы, официальное трудоустройство, дату выдачи зарплаты. В общем, для руководителя все уже более понятно.

10. Мероприятия

Это когда вы собираетесь вместе и весело проводите время. Все может происходить под видом обычного корпоратива в форме застолья.

14. Спасибо маме

Вы когда-нибудь говорили спасибо родителям вашего сотрудника?! Возможно нет. Это нормально, так как практика не очевидна, но очень эффективна.

Задача: взять и отдать что угодно (да хоть деньги) матери вашего сотрудника. Так вы сделаете доброе дело, покажете себя с лучшей стороны и, самое главное, призовете на свою сторону родителей (а их мнение очень важно для детей).

Но заметьте, речь идет о маме. Мы тестировали похвалы папе, но они как-то сдержанно реагируют и не дают вау-эффекта.

В случае с мамами все происходит очень ярко и результативно. Все это оценивалось по отзывам самих сотрудников после того, как их родители рассказали им о подарке.

15. Личный

Это то, что мы делаем изо дня в день, но часто не замечаем. А так как это тоже нематериальный метод мотивации персонала, то лучше использовать его осознанно.

Дело в личном и человеческом общении. Показать можно десятками разных способов, покажу несколько для понимания:

  1. Похвала после рабочего дня.
  2. Провести личную встречу для «жизни»
  3. Поздороваться на руки
  4. Посидеть в открытом офисе
  5. Позвони и узнай как дела.

Причем, чем ближе вышестоящий сотрудник общается с нижестоящим, тем лучше для второго.

Так рушится некая стеклянная стена между столбами. И, конечно же, нельзя полностью переходить на личное общение, так как нарушается субординация. Но немного такое поведение даст больше жизни каждому сотруднику.

Коротко о главном

Если смотреть глобально, то вся нематериальная мотивация персонала крутится вокруг обычного человеческого подхода.

Это 15-й пример нематериальной мотивации, который прекрасно описывает этот подход.

Однако если рассматривать каждый пункт, то вся система нематериальной мотивации персонала основана на человеческом подходе.

Исключениями являются поощрительные инструменты для нематериальной мотивации. Но, как правило, они не длятся долго.

Их необходимо постоянно модернизировать или заменять. И это нормально. Поэтому моя личная рекомендация, стройте команду не только на деньгах, но и на ценностях, которые помогут вам преодолеть любые кризисы и финансовые ямы.

10 лучших мотиваций для занятий спортом

Даже если вы далеки от спортивного образа жизни, нет-нет, и даже подумайте об утренней пробежке или абонементе в фитнес-клуб. Но эти мысли не всегда становятся материальными. Что мешает вам начать регулярно заниматься спортом и не искать причин пропускать тренировки?

Юлия Пилигазова

Раньше покрасоваться на доске почета было пределом мечтаний каждого советского рабочего. Красивое фото, с которого герой гордо улыбнулся, перевыполнив план, — подобный ракурс был равносилен современному хиту на обложке журнала «Форбс».Таким образом, было ясно, что человек работал не просто так, его труды отмечались, хвалились и готовы были чтить героя передовицы, пока его результат не сверг новую фабрику «Геркулес». Были и «черные» доски — картинки позора, стенгазеты, где в воспитательных целях вешали дебоширов, прогульщиков, пьяниц, ну и конечно же, их старались запечатлеть на этих фотографиях в самом неприличном виде.

Сегодня самым популярным способом нематериальной мотивации почему-то стала навязчивая корпоративная культура.Коллег собирают на тренинги, заставляют вместе отмечать памятные даты и устраивать массовые культурные поездки. Все это хорошо, но когда в самой организации царит вечно депрессивная атмосфера, редкие корпоративы, даже с веселыми песнями в исполнении приглашенной любимой группы (босса), не спасут. А ведь за настроением и мотивацией сотрудников нужен глаз да глаз!

Несмотря на то, что на сегодняшний день лучшей мотивацией для сотрудников традиционно является щедрая премия и корпоративная культура, менеджеры, не обделенные фантазией, умудряются придумывать новые бюджетные способы мотивации сотрудников.Ведь не всегда счастье спрятано на дне конверта с деньгами, многие обладатели высокооплачиваемых профессий страдают, например, от того, что их где-то недооценили, не поняли, не доверили интересное задание. Да, даже под маской карьериста может скрываться тонкая душевная организация, которая просто жаждет похвалы, внимания или необыкновенного отдыха.

Окунувшись в мир «высоких» руководителей, можно найти много интересных примеров поиска новых средств, как сделать своих сотрудников счастливыми.Например, мысли отца современной анимации Уолт Дисней (Уолт Дисней) были заняты не только красочными мультфильмами. Его фантазии также хватило, чтобы придумать новые способы мотивации сотрудников своей компании. Он прекрасно понимал нужды и потребности рабочих и прекрасно знал, что люди, вне зависимости от условий оплаты труда, всегда с удовольствием убегают с работы, на которой работать не престижно. Поэтому он лично превратил престижные рабочие места в престижные.Так, прачечные среди рабочих при отелях парка развлечений Диснея, не пользовавшиеся большой популярностью среди рабочих, были переименованы в текстильные услуги, что уравняло их по значимости с маркетинговой службой или обслуживанием клиентов. В то же время устроиться на работу в текстильную службу было гораздо проще.

Филип Росдейл ( Philip Roosedale) , основатель самой известной трехмерной социальной сети Second Life, выступил с идеей внедрения в компании внутренней программной платформы — своеобразного агрегата для сбора отзывы сотрудников о своих коллегах.В этой программе каждый мог посылать друг другу записки с благодарностью и поддержкой. Все сообщения размещаются в открытом доступе, поэтому данная система сбора информации о работе сотрудников стала хорошим инструментом лидерства в системе оценки труда.

А вот маркетинговая компания  Hime & co ,   в свою очередь с удовольствием поддерживает эмоциональные порывы своих сотрудников. Например, руководство свободно разрешает работникам гулять полдня, но только если на это есть уважительная причина.Среди них, кстати, посещение сезонных распродаж. Конечно, покупка стильной обновки к новому модному сезону – святое дело, на работу можно не ходить. А если вас вдруг бросит партнер (муж, парень — неважно), то вам дадут выходной, чтобы залечить душевную рану: много поплакать и прийти в себя.

Пожалуй, в каждой крупной компании есть особые идеи, как сделать сотрудников счастливыми.

Вот 10 идей по мотивации сотрудников, которые вы можете попробовать реализовать в своей компании:

1.Публично поощрять заслуги отличившегося работника.

2. Неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения.

3. Не можете позволить себе платить премию — найдите более бюджетный способ поощрения заслуг.   Например, дать сотруднику незапланированный выходной.

4. Вы можете время от времени освобождать сотрудников от ценных сотрудников.

5. Вместо денежной премии пусть сотрудники сами выбирают приз : скажем, ужин в ресторане, абонемент в фитнес-клуб, какой-нибудь подарочный сертификат.

6. Организовать корпоративный спортивный выезд.   Это не просто отдых, а погоня за спортивными победами и достижениями. Корпоративный картинг, яхтинг и футбол сегодня особенно в моде. Можно проводить танцевальные соревнования.

7. Бонусы тем, кто следит за своим здоровьем.  Например, многие западные компании выплачивают ежегодные премии сотрудникам за то, что они не болели в течение года и регулярно посещали врачей.

8.Некоторые компании не только поощряют лучших, но и в шутку наказывают худших.   Например, они вводят для компании титул «Черепаха навсегда» или награду «Достать скунса».

9. Забота о семье работника.   Это могут быть путёвки детей в летний оздоровительный лагерь, льготное медицинское страхование семьи работника. Билеты на концерты, спектакли…

10. Мотивация к развлечениям.  Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они обустроены не только стильно, но и так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить.В таких кабинетах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечения. 8 рабочих часов не были бы такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять стресс и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную.

Да, конечно, какие-то нематериальные вознаграждения и поощрения вряд ли смогут конкурировать с Ее Величеством жалованьем по силе мотивации. Но руководитель всегда должен помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства.Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации — вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Dream Team.

Какие удивительные примеры, идеи нематериальной мотивации работников можно найти, если изучить опыт современных предприятий! И дело не только в том, что компании пытаются сэкономить, не повышая зарплаты. Иногда финансовые инструменты просто не дают результата, и на помощь приходит нематериальная мотивация сотрудников магазина, производственного предприятия, офиса.По мнению специалистов, во многом именно оригинальность этого метода повышения интереса определяет успех предпринимателя в работе с командой.

Иди к успеху!

Все известные на сегодняшний день виды нематериальной мотивации работников помогают работодателю добиться от работников повышения эффективности рабочего процесса. Некоторые люди называют такие мероприятия «приворотными зельями», и не случайно. Классический вариант, кстати, известен еще со времен Советского Союза — это роскошный Зал Славы, где вывешены фотографии лучших работников.Конечно, каждому приятно видеть свое изображение на такой подставке, но это далеко не единственно возможный вариант.

Анализируя, что такое нематериальные мотивы сотрудников, необходимо упомянуть о корпоративных мероприятиях. Они повышают командный дух, помогают наладить контакты между членами команды. Однако самые продвинутые менеджеры по персоналу и специалисты по стратегиям развития предприятия говорят, что такие подходы устарели, в наше время нужно пробовать новые, более эффективные варианты и инструменты.

Популярный подход

В настоящее время чаще всего на предприятиях нематериальная мотивация сотрудников реализуется через особенности корпоративной культуры. Однако некоторые считают, что это довольно навязчиво, поэтому уж точно нельзя считать лучшей возможностью. Рабочих заставляют посещать семинары и тренинги, а в некоторых компаниях методы нематериальной мотивации сотрудников предусматривают даже массовые культурные мероприятия. Кое-где памятные даты отмечают всем коллективом.

С одной стороны, такие инструменты нематериальной мотивации сотрудников могут быть полезны, но лишь часто на практике приводят к отрицательному результату. Люди чувствуют себя обязанными посещать мероприятия, которые их совсем не привлекают, общаться с коллегами не только в рабочее время, но и в свободное время, хотя многие предпочли бы проводить его в кругу семьи. Действительно, вечеринки сопровождаются песнями, и такая культура нематериального поощрения сотрудников на первый взгляд кажется эффективной, но зачастую разыгрывается только веселье.Задача предпринимателя – искать новые, более эффективные подходы, чтобы настроение рабочего коллектива было на высоте, желание добиться лучших результатов – еще выше.

Нематериальная мотивация сотрудников особенно любопытна в реализации крупных компаний. Так, Уолт Дисней, организовав собственную анимационную студию, изобрел уникальный мотивационный инструмент – сделал престижным любое рабочее место на своем предприятии. Этот поистине великий человек понимал, что даже большая зарплата не будет стимулировать работника, который понимает, что его место не самое лучшее.Подход к нематериальному поощрению сотрудников, разработанный Disney, на тот момент не имел аналогов – он буквально своими руками превращал все рабочие места компании в действительно завидные, такие, что сотрудники с гордостью говорили о своем положении.

Хорошим примером являются прачечные в фирменных парках развлечений. Было решено все такие филиалы переименовать в текстильные сервисы, что и по названию, и по внутренней иерархической структуре ставит их в один ряд с маркетологами или клиентской поддержкой.Однако добраться сюда было определенно проще.

Second Life Approach

Довольно любопытны и используемые на данном предприятии методы нематериальной мотивации работников. Компания специализируется на поддержке трехмерных социальных сетей. Внутри компании было принято решение о запуске программной платформы, позволяющей желающим оставлять отзывы о трудовой деятельности коллег. Этот метод нематериальной мотивации сотрудников позволял каждому отправить другому человеку записку, поощряющую его деятельность или обозначающую его признательность за помощь, хорошо выполненную работу.

Информация, публикуемая через внутреннюю систему, является общедоступной. Каждый сотрудник, имеющий доступ к сети, может просматривать заметки. В то же время этот пример нематериальной мотивации сотрудников дает достаточно информации для руководителей, позволяя оценить эффективность каждого отдельного работника. Система позволяет собирать данные, выставлять грейды по производительности труда и на основе полученной информации принимать управленческие решения в кадровой политике. Чем не идеальный пример нематериальной мотивации сотрудников?

Вариант от Hime & Co

Пример нематериальной мотивации сотрудников, разработанный в этой компании, довольно необычен по своей сути.Компания декларирует свою стратегию как идею поддержки любых начинаний, эмоциональных порывов сотрудников. Если кому-то это нужно, человек запросто может уйти на полдня, объяснив руководителям причину поступка. В качестве веской причины может быть даже посещение сезонной распродажи!

В нашей стране сложно представить, чтобы такой пример нематериальной мотивации сотрудников был реализован на практике, в то же время подход действительно интересный и необычный.Или, скажем, вы можете взять отпуск на целый день из-за травмы — например, ссоры с мужем. Однако важно контролировать поведение сотрудников, чтобы не нарваться на злоупотребления.

Больше примеров!

Хорошим вариантом в любой компании, в любых условиях, вне зависимости от сферы деятельности предприятия, является публичное признание успехов конкретного сотрудника. Поощрение за заслуги может быть оформлено в различных формах — не обязательно ограничиваться классической Доской почета.В качестве дополнительного поощрения можно дарить подарки сотрудникам не только по случаю, но и без него, для поддержания рабочего настроя и лояльности организации.

Если предприниматель ищет варианты нематериального вознаграждения из-за проблем с бюджетом, то есть, проще говоря, нет денег на премии, то, вероятно, можно выбрать более экономичный способ вознаграждения — незапланированный выходной день или какой-либо другой альтернативный вариант преимущество. Наиболее ценным работникам может быть предложена возможность перехода на свободный график работы.Это тоже не связано с дополнительными затратами, но хорошо влияет на мотивацию. Такой возможности обрадуются ценные кадры, а другим сотрудникам будет интересно перейти в разряд самых важных для компании. Это положительно влияет на лояльность персонала.

Что еще придумать?

Денежная премия, конечно, хорошо, но на что обычно тратят сотрудники? Когда речь идет о достаточно высокооплачиваемой должности, они наверняка посещают спортзалы или спортзалы, фитнес-залы, бассейны и кинотеатры, а также другие развлекательные комплексы.Вы можете заплатить им премию, а можете предложить абонемент или подарочный сертификат — кстати, для компании это, вероятно, будет дешевле, потому что вы можете заключить договор по специальным ценам, такая «оптовая» покупка.

Еще один хороший вариант — спортивные мероприятия, куда приглашаются все. Важный мотивационный момент: не следует заставлять всех без исключения приходить, угрожая наказанием в случае отсутствия. Это не только не повысит мотивацию, но и понизит ее.А вот правильно прорекламировать мероприятие, чтобы все сотрудники захотели принять участие — отличная возможность. Кроме того, сотрудники почувствуют себя расслабленными, возможно, завяжутся новые дружеские отношения, что потом положительно скажется на рабочем процессе. Самые модные мировые тренды — яхтинг, картинг, футбольные матчи, танцевальные вечера. Ну а победителю можно предложить особый подарок.

Мотивация: универсальный подход

Если вспомнить времена ССР, помимо доски почета обязательно придут доски позора, где были размещены фотографии пьяниц, прогульщиков и других лиц, отличившихся нарушением дисциплины опубликовано.Находиться на такой доске было крайне неприятно, и даже все вокруг сразу знали о проступке. Сейчас это уже в прошлом, но некоторые компании используют аналогичный инструмент мотивации: нарушителей наказывают, хоть и с юмором. Например, могут придумать особое звание, которое каждый месяц получает тот или иной сотрудник. Скажем: «Лучшая черепаха месяца», которая назначается самому медленному работнику. Главное – шуточная, смешная форма, чтобы это не стало поводом для обид и конфликтов.

Но позитивная мотивация может распространяться не только на коллектив, но и на их близких. Некоторые компании предлагают путёвки в санаторий, куда могут поехать как сотрудники, так и их дети. Другие компании практикуют медицинское страхование не только всего персонала, но и близких родственников.

Работать и развлекаться: одно другому не мешает

Многие крупные современные компании, особенно американские и европейские, не просто открывают офисы и обустраивают рабочие места, но и создают достаточно большую зону отдыха с разнообразными возможностями для трат время.Здесь приятно работать, но не менее хорошо и развлекаться. И это не только привычная для многих зона с кофе и булочками, но и детские площадки, комнаты отдыха для персонала. Вы можете играть в консольные видеоигры, кататься на ховерборде или скейтборде, читать книгу или смотреть фильм.

Особенностью данного подхода является активно продвигаемая в последнее время идея о том, что чем продуктивнее рабочее время, тем лучше человек может расслабиться в перерывах. Переключение внимания, смена задачи на принципиально другую, возможность выбрать метод по душе — все это возможно для тех, кто работает в передовой современной организации.Релаксация – залог успеха, так как организация зоны отдыха выгодна в первую очередь самому предприятию. А людям приятно иметь возможность сменить обстановку на спокойную, особенно во время напряженных дедлайнов.

Альтернативный подход к проблеме

Перечисленные мотивационные методы и пути достаточно хороши, хотя и связаны с определенными затратами. Но компании, где хорошо платят, где работа стабильна и престижна, а система управления выстроена в диктаторской форме, могут ничего не вкладывать в мотивационные аспекты.На таких предприятиях рабочие уже радуются отсутствию критики со стороны начальства. Без комментариев — вот ваша мотивация. Однако работать на таком предприятии может только стрессоустойчивый человек, поэтому вариант подходит не всем и не всегда. Для небольшой компании путь вряд ли разумен, а крупные организации, монополисты в своей сфере, вполне могут прибегнуть к этому варианту.

Не менее важным аспектом, который помогает мотивировать сотрудников, являются возможности карьерного роста.Развитие не всегда связано с повышением заработной платы или на новой должности оплата будет несколько выше, чем была на предыдущей, но она идеально удовлетворяет амбициозных людей. Кроме того, человек понимает, что его ценят, его усилия не напрасны.

С людьми — по-человечески

Одним из хороших средств мотивации является внимательное отношение к персоналу. Речь идет не об отношениях с коллективом в целом, а о простом человеческом участии в судьбе каждого сотрудника.Вы сможете оказать помощь и консультацию тем, кто попал в трудную жизненную ситуацию, а также удовлетворить различные просьбы в пределах разумного. Лидер, вызывающий у коллектива теплые, дружеские чувства, является залогом лояльности коллектива, а значит мотивации и успешности деятельности.

Зачем это нужно?

Любой современный предприниматель вынужден работать в условиях экономического кризиса, сложной ситуации на рынке. Это означает, что вам нужно искать все возможные способы снижения затрат, связанных с рабочим процессом.Естественно, денежные поощрения, повышение заработной платы не вяжутся со стремлением к экономии. Кроме того, не только деньги всегда могут дать желаемый положительный результат. Поэтому приходится комбинировать разные методики, чтобы добиться положительного результата.

Как показывает опыт многих предприятий, положительный настрой сотрудников, спровоцированный мотивационными инструментами работодателя, способствует улучшению результатов. Наиболее заметно это в отделе продаж, то есть работе менеджеров, взаимодействующих с клиентами.Если человек не просто заинтересован в сохранении рабочего места, но и находится в хорошем настроении, ему легче работать с клиентами и оперативно и конструктивно решать любые вопросы.

Комбинат во благо

Нематериальное стимулирование — это система, которая будет работать только на предприятии, где работники получают достойную заработную плату. При низких затратах на рабочую силу никакие мотивационные инструменты компании не помогут — кроме, конечно, премий. Символическую благодарность ценят только сотрудники, которых полностью устраивает финансовая составляющая.Ответственный предприниматель, заинтересованный в успехе своего дела, должен сочетать денежные и нематериальные методы, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью коллектива и понимал, что у него есть личная заинтересованность в решении всех рабочих задач.

Резюмировать

При разработке системы нематериального стимулирования на предприятии необходимо выяснить, кто из персонала предприятия чем интересуется, у кого есть трудные жизненные ситуации, особенности. Вам нужно знать о семейном положении, наличии кредитных программ и других важных аспектах, чтобы понимать, как можно мотивировать сотрудника.Не лишним будет точно выявить позиционирование работником себя относительно компании, и уже на основе этой информации разработать программу стимулирования рабочего процесса.

Нематериальная стимуляция палка о двух концах, и действительно работает как один из методов активизации рабочего процесса, но как единственный подход себя показывает не очень хорошо. Выбирая подходящий вариант, нужно учитывать специфику конкретного предприятия, внедрять только актуальные методы, соответствующие духу времени.

«Деньги — это еще не все!» — Такую фразу часто можно услышать от сотрудников вроде бы успешной компании. Чего еще ждет персонал от работодателя, кроме хорошей зарплаты? Почему люди увольняются и идут работать за те же деньги в другое место? Как руководителю мотивировать сотрудников на более эффективную работу без увеличения материального вознаграждения? Что такое нематериальная мотивация и как ею пользоваться, мы расскажем далее.

  Личная заинтересованность

Работодатель, заинтересованный в успешном развитии своего дела, всегда уделяет должное внимание мотивации своих подчиненных, а впоследствии даже изобретает собственные методы.Но, к сожалению, это не дает стопроцентной гарантии, что однажды он не услышит от своего сотрудника фразу: «Деньги — это еще не все!» Правда в том, что у каждого человека есть свои причины каждый день ходить на работу, именно в свой офис и не всегда деньги являются главным фактором. Мотивация к работе и вообще ко всему в жизни зависит от самого человека.

Например, кому-то крайне важно в офисе бесплатно выпить из кофемашины, кому-то нужна запись в резюме о работе в престижной компании, кто-то хочет карьерного роста, а кто-то счастлив, потому что он оплачивается мобильная связь и возят на служебную машину на работу и с работы.Есть такие, которые работают чуть ли не «за спасибо» только за то, что менеджер их каждый день здоровает и расспрашивает о личных делах.
  Нематериальная мотивация сотрудников стала очень популярной темой за последний год. Если не стимулировать подчиненных, как тогда развивать бизнес? Любопытно, что руководитель может способствовать более эффективному выполнению работы персоналом и при этом не увеличивать материальное вознаграждение.

  А что, кроме денег?

Чтобы бизнес развивался, а сотрудники не теряли интерес к работе, нужно найти специальные методы мотивации.Просто повышать зарплату — не лучший вариант.
 «Практика показывает, сколько людей не повышают себе зарплату — они все равно не будут удовлетворены на 100%, и со временем их аппетиты будут только расти», — сказал Акио Морита, создатель гиганта Sony. Он сказал: «Они работают на вас не только ради денег. Поэтому деньги как мотиватор — не самое эффективное решение.

Акио Морита (26 января 1921 — 03 октября — 1999) — предприниматель, основатель компании Sony, благодаря своим управленческим способностям стал легендой еще при жизни.

Под его руководством небольшая компания с 20 сотрудниками превратилась в одну из крупнейших корпораций мира, акции которой росли даже во время мировых экономических кризисов. А все потому, что Акио Морита сказал:

«Я всегда ставил перед собой цель узнать наших сотрудников, посетить каждое подразделение нашей компании, попытаться встретиться и познакомиться с каждым нашим работником».

Чтобы работа сотрудника была действительно эффективной, он сам должен желать быть полезным предприятию.Это желание может быть достигнуто с помощью правильной мотивации. Повышение зарплаты, которое многие руководители считают идеальной наградой за отличную работу, на самом деле имеет обратный эффект и демотивирующий эффект.

Сотрудник, оснащенный непомерно высокой зарплатой, рано или поздно задаст себе вопрос: зачем выкладываться на все 100%, если можно получать хорошие деньги, не напрягаясь?

Конечно, размер заработной платы является существенным фактором, но не менее важным является то, что человек может получить от работы в этой компании кроме денег?

  Задайте себе вопросы

Руководитель или владелец бизнеса должен задать себе следующие вопросы:
 может ли человек профессионально расти в его компании; будет ли она участвовать в интересных проектах; будет ли возможность обсудить с лидером или будет только выполнять приказы?

Парадокс, но на стандартные фразы  «Предлагаем молодой, дружный коллектив, хороший большой офис, бесплатный чай/кофе»   сейчас почти никто не обращает внимания.Помимо достойной зарплаты, на решение отправить резюме или сменить место работы может повлиять, например, бесплатное медицинское обслуживание, возможность удаленной работы, возможность общаться напрямую с директором, минуя начальника отдела и тому подобное.

Напомним, что работа сотрудника была действительно эффективной, он должен желать быть полезным компании, поэтому самым действенным инструментом нематериальной мотивации является… внимание руководителя. К сожалению, более 90% всех руководителей не придают этому фактору ни малейшего значения в нашей стране.

  Вместо послесловия

Выбирая наиболее эффективные способы нематериальной мотивации персонала, руководителю необходимо учитывать личность каждого работника, ведь то, что будет стимулировать одного, может оказать демотивирующее действие на другого.

Например, поручение по организации корпоратива один работник будет считать уверенностью в своих силах, а другой увидит в этом задании только возложение лишних обязанностей или даже унижение, и в конечном итоге приведет к тому, что он будет выполнять производственные задачи как-то.


С тем, что нематериальная мотивация дает наибольший эффект только при индивидуальной проработке и адаптации для каждого сотрудника, вроде как разобрались. Хотелось бы лишь добавить, что, применяя принципы нематериальной мотивации к отдельным работникам, стоит учитывать такие качества, как: их личные амбиции, коммуникабельность, открытость, трудолюбие и другие отличительные индивидуальные особенности человека. От того, насколько продуктивно будет работать персонал, зависит как прибыль предприятия, так и доход самого директора.Следовательно, именно последняя влияет на продуктивность с помощью методов нематериальной мотивации.

И, конечно же, нельзя забывать, что нематериальная мотивация будет работать только тогда, когда уровень заработной платы, как минимум, обеспечивает основные жизненные потребности человека. Но чем больше, тем лучше. Но деньги — это еще не все. А это не?

Примеры мотивирующих высказываний для сотрудников. Гибкий рабочий график

Инструкция

Прежде всего стоит разобраться в разнице между понятиями «мотив» и «стимул».Стимул — это то, на что работодатель может повлиять работника для повышения эффективности работника. Мотив, наоборот, внутренний голос человека, его «Я», подсказывающий ему, что если он добьется каких-то результатов труда, то получит какое-то достойное его вознаграждение. Например, менеджер по продажам знает, что если он выполнит определенную задачу в течение определенного периода, он получит . Премия – это поощрение, которое дает ему работодатель. Но мотивирована ли этим его работа? Стоит разобраться.Из вышеизложенного следует, что стимулирование и мотивация должны минимально отличаться по содержанию. И это задача лидера. Как этого добиться?

Когда работодатель думает о том, как мотивировать работника , то ему необходимо знать и понимать, кто этот человек по характеру, уму, чем он увлекается и чем живет как человек, а не как работник — винтик в механизме компании. Этому могут способствовать внутрифирменные мероприятия, корпоративные вечера, совместные тренинги, где можно понять и выявить многие личностные параметры. сотрудник . Эта информация поможет более грамотно подойти к вопросу мотивации труда сотрудника.

Традиционный метод мотивации в нашей стране сотрудника — премирование его. Однако человек не всегда мотивирован только деньгами. Например, начальник недавно стал отцом. Здесь хорошо платят, поэтому денежные поощрения не очень эффективны. Но директор может поощрить этого специалиста дополнительными выходными, если потребует от главбуха выполнения конкретных задач в сжатые сроки.И тогда у главного человека будет время позаботиться о своей семье. Помимо денежных мотивов, у работника могут быть социально ориентированные мотивы, карьерные мотивы.
Карьерные мотивы работника связаны с его реализацией в качестве работника фирмы, в рамках которой он продвигается вперед и вверх по карьерной лестнице. Социальные мотивы связаны с социальной составляющей любого труда. Вполне возможно, что в процессе работы сотрудник найдет новых друзей и заведет связи.Поэтому, адаптируясь в компании, ему будет сложно отказаться от этой работы не по финансовым причинам, а по социальным.

Видео по теме

Полезные советы

В процессе разработки системы мотивации сотрудников желательно учитывать такой аспект, как тип темперамента человека. Их всего 4: меланхолик, холерик, флегматик, сангвиник. Каждая из этих групп имеет свои особенности, абсолютно отличные друг от друга, зная которые можно грамотно мотивировать сотрудника.

Источники:

  • как мотивировать сотрудников

Мотивация – это процесс, побуждающий работника выполнять работу в больших объемах, с наилучшим качеством и большим энтузиазмом. Увеличение прибыли предприятия напрямую зависит от высокой производительности труда.

Инструкция

Обеспечение комфортных условий труда для сотрудников. Позаботьтесь о наличии необходимой техники, мебели. Организуйте место, где люди могут отдохнуть во время обеденного перерыва.

Создать благоприятную атмосферу для работы — как в материальном, так и в психологическом плане, чтобы люди с удовольствием приходили в офис и работали с удовольствием.

— Центр дистанционного обучения

Мотивация повышает базовую производительность. Высоко мотивированный сотрудник на самом деле работает лучше. Организации, сотрудники которых работают хорошо, в целом работают лучше, а изменение отношения сотрудников к работе увеличивает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько проверенных на практике способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированы чем-то, что не имеет прямого отношения к их работе. Динамичные сотрудники со значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другими видами деятельности, не связанными с работой. Эти внешние интересы не должны конфликтовать с работой. Вы можете использовать стремление ваших сотрудников преуспеть в области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они живые люди со своими интересами.Узнайте, что ими движет. Помогайте своим сотрудникам в учебе и интересуйтесь их достижениями. Ваше положительное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства такая ситуация становится вдвойне выгодной: чем большего успеха добивается в жизни работник, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно контролируют свою деятельность, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма.Они составляют себе рейтинговые таблицы и празднуют свои победы и поражения лучше, чем сам лидер.

Как этого добиться? Любую цель работы можно измерить с помощью простой системы оценок. Если задание не предполагает выражение результата в числовой форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте свой уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о реальном уровне мотивации своих подчиненных.Опросы удовлетворенности сотрудников работой, проводимые в компаниях, не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, скорее всего, скоро научитесь ею управлять. Без данных об уровне мотивации вам никогда не удастся улучшить этот показатель.

Периодически измеряйте мотивацию сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно отслеживают изменения уровня мотивации своих подчиненных.

4. Спросите подчиненных, чего бы они хотели.У разных работников разные цели и желания, а значит, им нужно предоставлять разные возможности для работы и профессионального роста. Нельзя мотивировать конкретных людей общими программами. Для повышения мотивации необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов сделать это — делегировать полномочия, цели и задачи каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — дать подчиненным возможность разрабатывать свои собственные стратегические цели и планы.

5. Спросите сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший менеджер стремится увеличить обмен данными внутри организации. Старайтесь меньше говорить о себе и больше расспрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, призванные заставить его задуматься о проделанной работе и сообщить о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера добилась ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обработать за последний час?» стимулировать повышение уровня самоинформации работника.А обладание информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните своим подчиненным систему вознаграждения, которую вы приняли. Произвольность в поощрениях и поощрениях ведет к цинизму, а не к повышенной мотивации. Если новую программу брать с потолка, сотрудники начинают чувствовать, что руководители их не уважают. Проявлять уважение к сотрудникам и, при необходимости, подробно объяснять сотрудникам суть новой программы вознаграждений; его цели и задачи.Дайте четкие ответы на вопросы подчиненных о том, как эта система вознаграждения может повлиять на их текущую производительность.

7. Усилить взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, чтобы часто видеться друг с другом. У них почти нет возможности общаться. Для повышения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом, например, можно планировать встречи и мероприятия так, чтобы руководители находились в одно и то же время и в одном месте с подчиненными.Организуйте работу в офисе так, чтобы руководители часто пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не можете повысить мотивацию человека, которого редко видите.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство сотрудников уверены, что никому нет дела до их идей. В то же время большинство руководителей хотели бы, чтобы их подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют просить.Чаще всего они перебивают подчиненного или сразу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают сотрудников уверенности в себе и сами не могут добиться поставленных целей.

Можно ли этого избежать? Самый простой способ решить эту проблему — завести на стене специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик и т. д. и записывать в него идеи подчиненных. Руководители, ставящие перед собой задачу заполнять в день хотя бы страницу такой тетради или файла, очень быстро вырабатывают навык внимательно слушать сотрудников, у которых «вдруг» появляется масса идей.

9. Мотивируйте знаниями. Для достижения профессионализма в любой работе работник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Человек, увлеченный обучением, обязательно вырастет в должности и разовьет дополнительные навыки. Таким образом, вы можете использовать знания и обучение в качестве вознаграждения и мотиватора.

Как лучше всего это сделать? Есть много способов. Направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в своей работе, и чьи успехи признаны коллегами.Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить сотрудников продолжать обучение. Попросите подчиненного выбрать курс обучения и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание является мощным мотивирующим фактором; это удивительно дешево по сравнению с его реальной ценой!

10. Вознаграждайте отдельных лиц за коллективный вклад группы. В эпоху командной работы людям часто кажется, что их личные достижения остаются незамеченными. Компании охотнее признают успех группы в целом.Тем не менее, менеджер должен поощрять членов команды также на индивидуальном уровне. Только так он может повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, например, поручив руководителям или руководителям групп еженедельный отчет об основных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете подвести итоги на конец отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддерживайте позитивное общение между подчиненными. Личные положительные оценки работы сотрудников являются действенным мотивирующим фактором. Корпоративная культура, поддерживающая стремление давать друг другу положительные отзывы о результатах каждой выполненной задачи, повышает уровень мотивации и продуктивности.

Как добиться этого на практике? Во-первых, вы можете развивать культуру взаимного признания среди сотрудников, разработав программу поощрения, которая вознаграждает сотрудников по результатам опроса их коллег.Когда сотрудники начнут признавать и вознаграждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнать, подходит ли работа подчиненному. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не сработают. В то же время, столкнувшись с недостаточной мотивацией подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров работы сотрудников может привести к значительному повышению мотивации.

В первую очередь убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на серию небольших, но значимых задач или потратьте больше времени на объяснение и поддержку. Если вы хотите повысить мотивацию и производительность, вам необходимо внести некоторые изменения в большинство задач, которые вы назначаете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, их чаще всего интересует уровень их компетентности, а не отношение к работе.Однако отношение определяет мотивацию, которая, в свою очередь, оказывает большое влияние на стремление работника к обучению и качественной работе. Почему бы не начать нанимать высоко мотивированных сотрудников? Гораздо проще обучить мотивированного сотрудника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Принимайте на работу людей, которые ранее демонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к работе и стремления к развитию. Чтобы выявить это отношение, вы можете использовать интервью или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных меньшими суммами, но чаще. В большинстве компаний принято давать сотрудникам ценные вознаграждения и крупные бонусы в зависимости от завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших сотрудников проводятся редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем более мелкие, но более частые поощрения.

Планируйте расходы на поощрения и поощрения, чтобы чаще вознаграждать подчиненных.В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники будут чувствовать, что у них больше шансов на успех. Если вы используете большие вознаграждения, пусть им предшествует ряд меньших вознаграждений. Это позволит вам обратить внимание персонала на постепенное улучшение качества работы, а не на само вознаграждение.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но на самом деле контроль имеет мотивирующий эффект.Основная идея этого метода — дать сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, не требующим централизованного контроля.

Разрешить сотрудникам самостоятельно вносить изменения в любой аспект своей рабочей среды, которые не представляют угрозы для безопасности и имиджа организации. Например, сотрудникам службы доставки Amazon.com разрешено носить наушники во время работы и слушать музыку по своему выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место.Предоставив сотруднику больше самостоятельности (в пределах разумного), можно добиться повышения мотивации.

16. Задавайте вопросы, требующие подробного ответа. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Обработать такие вопросы с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, требующие заданного количества ответов, кажутся грубыми, они показывают ваше стремление контролировать собеседника.Они сигнализируют о том, что вас не интересует ответ или мнение другого человека. При этом руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте открытые вопросы, и подчиненные почувствуют, что вы относитесь к ним с уважением. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забудьте прослушать ответ.

17. Сделайте задания более понятными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, зачем он это делает и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что ясность задачи оказывает большее влияние на мотивацию продавцов, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы можете добиться больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть их личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работа оценивается регулярно, быстро и точно.

Раньше красоваться на Доске почета было пределом мечтаний каждого советского рабочего. Красивое фото, с которого герой гордо улыбался, перевыполнив план, — такая перспектива была равносильна современному попаданию на обложку журнала «Форбс». Тем самым они давали понять, что человек работал не просто так, его труд отметили, похвалили и готовы чтить героя редакции до тех пор, пока его результат не свергнет новый заводской Геркулес. Были и «черные» доски — картинки позора, стенгазеты, где в воспитательных целях вешали дебоширов, прогульщиков, пьяниц, ну и конечно же, их старались запечатлеть на этих фотографиях в самом непристойном виде.

Сегодня самым популярным способом нематериальной мотивации почему-то стала навязчивая корпоративная культура. Коллег собирают на тренинги, заставляют вместе отмечать памятные даты, устраивают культурно-массовые поездки. Все это хорошо, но когда в самой организации царит вечно депрессивная атмосфера, не спасут и редкие корпоративы, даже с веселыми песнями в исполнении приглашенной любимой (начальника) группы. А ведь за настроением и мотивацией сотрудников нужен глаз да глаз!

Несмотря на то, что на сегодняшний день лучшей мотивацией для сотрудников традиционно является щедрая премия и корпоративная культура, менеджеры, не обделенные фантазией, умудряются придумывать новые бюджетные способы мотивации сотрудников.Ведь счастье не всегда спрятано на дне конверта с деньгами, многие обладатели высокооплачиваемых профессий страдают, например, из-за того, что их где-то недооценили, не поняли, не поручили интересное задание. Да, даже под маской карьериста может скрываться тонкая душевная организация, которая просто жаждет похвалы, внимания или необыкновенного отпуска.

Погружаясь в мир «высоких» руководителей, можно найти много интересных примеров, находя новые способы, как сделать своих сотрудников счастливыми.Например, мысли отца современной анимации Уолт Дисней (Уолт Дисней) были заняты не только красочными мультфильмами. Его фантазии также хватило, чтобы придумать новые способы мотивации сотрудников своей компании. Он прекрасно понимал нужды и потребности рабочих и прекрасно знал, что люди, независимо от условий оплаты труда, всегда рады сбежать с мест, где работать не престижно. Поэтому он лично превращал непрестижные рабочие места в престижные.Например, менее популярные среди сотрудников прачечные в отелях парка развлечений Диснея переименовали в текстильные услуги, приравняв их по значимости к маркетингу или обслуживанию клиентов. В то же время устроиться на работу в текстильную службу было гораздо проще.

Филип Росдейл ( Philip Rosedale , основатель самой известной 3D социальной сети Second Life, выступил с идеей внедрения в компании внутренней программной платформы — своего рода агрегата для сбора отзывов сотрудников о их коллеги.В этой программе каждый мог посылать друг другу записки с благодарностью и поддержкой. Все сообщения размещаются в открытом доступе, поэтому данная система сбора информации о работе сотрудников стала хорошим инструментом для руководства в системе оценки труда.

А вот и маркетинговая компания Hime&Co , в свою очередь, он с радостью поддерживает душевные порывы своих сотрудников. Например, руководство свободно разрешает сотрудникам гулять половину рабочего дня, но только при наличии для этого уважительной причины.Среди них, кстати, и выездные сезонные распродажи. Конечно, покупка стильной обновки к новому модному сезону – дело святое, можно даже не выходить на работу. А если вдруг вас бросит ваш партнер (муж, парень — неважно), то вам дадут отгул на целый день, чтобы залечить душевную рану: вдоволь наплакаться и прийти в себя.

Пожалуй, у каждой крупной компании есть особые представления о том, как сделать сотрудников счастливыми.

Вот 10 идей мотивации сотрудников, которые вы можете попробовать реализовать в своей компании:

1.Публично поощрять заслуги отличившегося работника.

2. Неожиданные подарки, приятные подарки для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения.

3. Нет возможности выплатить премию — найдите более бюджетный способ поощрения заслуг. Например, дать сотруднику внеплановый выходной.

4. Вы можете время от времени устанавливать свободный график работы для ценных сотрудников.

5. Вместо денежной премии пусть сотрудники сами выбирают себе приз : скажем, ужин в ресторане, абонемент в фитнес-клуб, какой-нибудь подарочный сертификат.

6. Организовать корпоративный спортивный выезд. Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг, яхтинг и футбол. Можно проводить танцевальные соревнования.

7. Бонусы для тех, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что они не болели в течение года и регулярно посещали врачей.

8.Некоторые компании не только награждают лучших, но игриво наказывают худших. Например, в компании вводят титул «Черепаха навсегда» или награду «Добудь скунса».

9. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный оздоровительный лагерь, льготное медицинское страхование семьи работника. Билеты на концерты, спектакли…

10. Мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, а так, чтобы сотрудники могли работать и отдыхать максимально комфортно, чтобы на работу хотелось приходить и не хотелось уходить .В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов не были бы такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять стресс и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную.

Да, конечно, любые нематериальные вознаграждения и поощрения вряд ли могут конкурировать с Ее Величеством жалованьем по силе мотивации. Но руководитель всегда должен помнить, что люди обычно приходят на работу ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого управления.Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации — вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Dream Team.

А если вы сами хотите порадовать начальника, смотрите инструкцию по упаковке подарка начальнику в нашем видео:

По мнению экспертов, нематериальная мотивация повышает эффективность работы сотрудников не меньше, чем бонусы и премии. Например, перспектива карьерного роста побуждает их максимально использовать свои способности, что обеспечивает стабильную динамику объемов продаж.Что еще может мотивировать продавцов?

В этой статье вы прочтете:

    Как мотивировать сотрудников, если они не хотят работать

    Чаевые за материальную и нематериальную мотивацию

    Какую систему мотивации руководителей применить в той или иной сфере

Как мотивировать сотрудников , если они апатичны и не стремятся развивать компанию? До сих пор ведутся дискуссии о том, нужны ли менеджерам по продажам дополнительные схемы мотивации, кроме финансовой.Несмотря на крайнюю практичность представителей этой профессии, система нематериальной мотивации руководителей все же влияет на эффективность их работы не меньше, чем бонусы и премии. Например, перспектива карьерного роста побуждает их максимально использовать свои способности, что обеспечивает стабильную динамику объемов продаж. Что еще может мотивировать продавцов?

Лучшая статья месяца

Если все делать самому, сотрудники не научатся работать.Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, а без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет вам избавиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя доверить работу, как правильно поставить задачу, чтобы она была выполнена, и как контролировать персонал.

Ефим Кац ,

Генеральный директор мебельной фабрики «Мария»

Система мотивации менеджера должна включать работу, ориентированную не только на специалистов торгового подразделения; на мой взгляд, все сотрудники должны быть заинтересованы в развитии компании — тогда они будут работать на общий результат.

Как мотивировать сотрудников? Назначьте им адекватную зарплату (на уровне рынка) и выдайте социальный пакет Это базовая мотивация для любого работника. Мы идем немного дальше. Помимо хороших условий работы мы предоставляем пакет льгот и льгот: от персонального кредитного брокера (для помощи в получении кредита) до медицинской страховки на особых условиях. Сотрудникам доступны значительные скидки на продукцию компании, проводится обучение и повышение квалификации, гарантируется поддержка при переезде из других городов, предлагается доставка корпоративным транспортом до места работы.

  • Тимбилдинг как способ совершенствования управления персоналом

Кроме того, мы принимаем участие в проектах, способствующих тимбилдингу, например, уже третий год подряд поддерживаем акцию фонда «Подари жизнь» «Благотворительность вместо сувениров». Политика корпоративной социальной ответственности характеризует отношение компании к людям и организациям, с которыми она взаимодействует.

Материальная мотивация производственных рабочих и кухонных мастерских 1

По нашему опыту, для работников так называемой первой линии, контактирующих с заказчиками, — проектировщиков, замерщиков, установщиков кухонь — наиболее эффективным является материальное поощрение.Мы постоянно совершенствуем систему мотивации, чтобы она основывалась на реальных тенденциях рынка и соответствовала бизнес-целям.

При введении новых продуктов в продуктовую матрицу мы ориентируемся на них финансово (сотрудники получают больший процент бонусов за продажу этих позиций) — такой подход максимально ускоряет вывод новых продуктов на рынок. Сейчас для замерщиков действует специальная система мотивации: если при посещении клиента сотрудник дополнительно к основному заказу замеряет параметры санузла, то плата за выезд удваивается.За время программы количество дополнительных замеров удвоилось, а это значит, что повысился уровень интереса покупателей к нашей мебели для ванных комнат.

1 Кухонные студии — салоны по продаже кухонной мебели.

Для производственных рабочих размер оплаты труда зависит как от эффективности труда, так и от безупречности. Второй показатель очень важен, ведь клиенту нужен качественный продукт, а производственники должны быть заинтересованы в том, чтобы продукт был именно таким.

Нематериальная мотивация служащих

Для служащих большое значение имеет нематериальная мотивация. Важно, чтобы каждый чувствовал себя частью компании, понимал свою значимость и разделял общие цели. Кроме того, не последнее место в системе мотивации занимает организация труда. В нашем случае очень удобно, что производство и офис находятся в одном здании; также есть выставочный зал, где каждый сотрудник может увидеть результаты нашей совместной работы.Шоу-рум не предназначен для демонстрации продукции покупателям (по крайней мере, конечным покупателям, хотя это возможно и во время экскурсии по фабрике) – здесь выставляются образцы кухонь, как их видят создатели, для демонстрации партнерам и гостям выставки. завода, что в конечном итоге также влияет на объем продаж. Сплоченная команда, заряженная общей идеей, – настоящий продавец.

Система управленческой мотивации: индивидуальный подход

Константин Ефимов,

Коммерческий директор, Indever

Мотивация персонала обязательно требует индивидуального подхода.Поэтому программа мотивации должна быть гибкой, чтобы можно было обеспечить комфортные условия для каждого сотрудника и применять лучшие методы. Результат в виде роста продаж не заставит себя ждать.

Я считаю, что простое повышение зарплаты ненадолго стимулирует работника: примерно через полгода он забывает, что ему повысили зарплату, стали платить за бензин или телефон и так далее. Он подходит к голове и говорит: «Я мало что получаю». Что можно сделать, чтобы избежать такой ситуации?

Никого не удивлю, если скажу, что менеджерам по продажам нужно платить зарплату и премии.В то же время необходимо дать работникам возможность получать премию, превышающую заработную плату. Руководители должны понимать, что материальная мотивация (в ее премиальной части) практически не имеет границ, то есть уровень их доходов зависит только от их усилий.

Индивидуальная мотивация

Нематериальная мотивация — очень эффективный метод, но применять его нужно индивидуально. Для некоторых очень важно всеобщее признание: получив его, сотрудник будет полностью удовлетворен, а эффективность его работы повысится.Для других необходимо прямое общение с руководителем и внимательное отношение к личным проблемам. Третьи ждут поощрения в виде премий и подарков по результатам своего труда.

Выбрать правильную мотивацию можно только общаясь с подчиненными. Понятно, что если компания активно растет или уже достаточно крупная, то сделать это непросто. Например, я могу самостоятельно мотивировать только непосредственных подчиненных — управляющих.Я знаю, когда у них дни рождения, какая обстановка в семье, какие у них увлечения и так далее, и в зависимости от этого стараюсь так или иначе влиять на их работу. Одному даю возможность предложить больше идей и реализовать их, другому более четко формулирую задачи, с третьим обсуждаю любимые спортивные команды.

Я знаю рядовых сотрудников — менеджеров по продажам — по именам и, прогуливаясь по офису, могу со всеми поздороваться, спросить, как дела.Относитесь к своим подчиненным так же, как вы относитесь к своим клиентам, ведь, по сути, вы продаете им работу в компании, атмосферу в коллективе и совместное будущее. И если их устроят эти условия, они отплатят вам высокими продажами.

Мы смотрим в будущее

Иван Костенич,

Начальник отдела компенсаций и льгот, Ронова

Как мотивировать сотрудников — рубль или слово? Многие менеджеры сталкиваются с этой дилеммой, когда им нужно дать особое вознаграждение сотруднику.Мы ориентируемся на стремление сотрудников к карьерному росту и материальному развитию. Данная стратегия позволяет поддерживать стабильный рост продаж и грамотно мотивировать персонал.

Как правило, механизм материальной мотивации используется при отсутствии иерархии должностей, а значит, возможности карьерного роста минимальны: специалист может работать на одной должности несколько лет без продвижения по службе. Единственное, что такие компании могут предложить в качестве мотивации, — это бонусы. Однако в этом случае сотрудник попадает в зависимость от процента, обещанного за активную работу и привлечение новых клиентов.

Однажды выполнив план продаж, он почувствует вкус к деньгам, и у него обязательно возникнет потребность в получении бонуса во второй и третий раз; но за «продуктивным» месяцем может последовать провальный период продаж, который оставит специалиста без премии. Небольшие фирмы, работающие по принципу «мотивируй рублем», в первую очередь думают о финансовом благополучии компании, а не работника. При построении мотивационной политики мы учитываем пожелания сотрудников относительно материального развития и профессиональной реализации в этой сфере.Например, чтобы руководитель коммерческого отдела не остался без премий, мы не начисляем переменную часть единовременно, а распределяем выплату на определенный период. А отличившихся по итогам года награждают дипломами и памятными подарками.

Карьера

При грамотном сочетании материальной и нематериальной мотивации, предполагающей как повышение оплаты, так и продвижение по карьерной лестнице, сами работники заинтересованы в продвижении вверх.Мы предусматриваем вертикальный рост специалиста: оператор колл-центра может перейти на позицию менеджера среднего звена, а затем претендовать на руководящую должность. Мы пришли к такой системе не сразу; Потребовалось несколько лет, чтобы понять необходимость сочетания нематериальной и денежной мотивации.

Несомненно, успешная карьера невозможна без повышения квалификации. Адаптация к клининговой отрасли – еще одно преимущество, которое мы предоставляем сотрудникам. В 1998 году компания открыла собственный Образовательный центр.Обучение сотрудников начинается сразу после приема на работу и состоит из аудиторных занятий и практических заданий. Сотрудник, прошедший этот этап, получает навыки работы в сфере клининга.

Оценка результатов проводится в каждом отделе – это основная составляющая аттестации персонала, часть нематериальной мотивационной схемы развития и роста специалиста. Для мотивации персонала также используется система наставничества: если производительность сотрудника ухудшается, он получает не только профессиональные советы, но и поддержку непосредственного руководителя.

Условия труда и корпоративная культура

Профессиональное развитие неотделимо от благоприятных условий труда. Важным фактором является питание. Мы ежемесячно выплачиваем сотрудникам фиксированную сумму в качестве возмещения расходов на питание. Еще один приятный бонус для сотрудников — система скидок на посещение известной сети фитнес-клубов — по сути, это наш вклад в здоровье сотрудников.

Мы ценим и поощряем сотрудников, внесших большой вклад в становление и развитие компании.Те, кто проработал в организации десять лет, получают дипломы и ценные подарки, например, часы с гравировкой. Сотрудники с пятилетним стажем награждаются дипломами и подарочными сертификатами. Каждый год у нас проходят корпоративы, тематика которых тщательно продумывается. В этом году, в день 20-летия компании, мы организовали праздничную программу для сотрудников, пригласив в офис фотографа для корпоративной фотосессии.

  • Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

Отдельно стоит отметить мероприятия для коммерческого отдела.Ежегодно мы награждаем менеджеров, значительно перевыполнивших годовой план продаж: им выплачиваются специальные премии, дипломы, символические статуэтки и подарочные карты.

Наша компания занимается организацией выездных корпоративных мероприятий за городом или на природе, где проводится тимбилдинг, максимально привлекает сотрудников к участию в отраслевых мероприятиях, конкурсах и благотворительных акциях.

Каждое подразделение вносит весомый вклад в благополучие компании, поэтому в наших интересах активно развивать корпоративную культуру и стимулировать каждого специалиста перспективой карьерного роста с целью соблюдения баланса между материальной и нематериальной мотивацией .

Мнение

Повышаем самооценку сотрудников

Оливье Кессон , Коммерческий директор Orange Business Services в России и СНГ

Я твердо верю, что хороший менеджер по продажам, будь то мужчина или женщина, должен иметь сильное эго. Успешные менеджеры любят соревноваться, доказывать свое превосходство, поэтому одной денежной мотивации им недостаточно. Материальные поощрения играют важную роль в повышении самооценки сотрудников, но не меньшее внимание следует уделять стимулам нематериальным – тем, которые возвышают работника в глазах коллег, вызывают у него чувство уважения с их стороны.

Аналогичного эффекта можно добиться разными способами, например, за счет создания «клуба лучших менеджеров». У нас тоже есть такой «клуб», в который стремятся попасть самые квалифицированные сотрудники. Членство в ней дает вам возможность стать частью группы лучших специалистов не только вашей страны, но и всего мира. Среди особых привилегий — ежегодные встречи на одном из самых престижных курортов мира.

Помимо прочего, «клубы элиты» позволяют расширить компетенции сотрудников: став их членами, руководители могут пройти дополнительные курсы повышения квалификации.С точки зрения отношений между работником и компанией это очень важно. Сотрудник видит, что работодатель заинтересован в его росте и развитии, и понимает, что в будущем он может рассчитывать на более высокую должность с большим уровнем ответственности.

Кац Ефим Окончил Саратовский государственный университет. В бизнесе с 1993 года; началась с торговли бытовой техникой и импорта кухонных фасадов. Вместе с партнерами он основал мебельную фабрику «Мария».

Мебельная фабрика «Мария» — один из ведущих российских производителей кухонной мебели. Основана в 1999 году. Розничная сеть, включающая 308 кухонных студий, охватывает 162 города в трех странах мира. В настоящее время компания активно развивает новые направления деятельности – изготовление мебели для ванных комнат и хозяйственных помещений. Официальный сайт — www.marya.ru

Константин Ефимов окончил Государственный Университет Менеджмента.За девять лет успешно проработал в «Вымпелкоме», где прошел путь от специалиста центра поддержки клиентов до руководителя отдела по привлечению ключевых клиентов. В 2012 году перешел в Indever и активно развивал компанию.

Indever — российский производитель мужской одежды и аксессуаров на заказ, предоставляющий услуги индивидуального пошива. На рынке с 2011 года. Студии компании расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Сургуте, Тюмени и Казани.Официальный сайт — www.indever.com

Костенич Иван Окончил Самарский государственный аэрокосмический университет. С. П. Королева. Работал специалистом по маркетингу на Самарском кислородном заводе, аналитиком в компании «Телесем-Самара». С Роновой с 2011 года.

«Ронова» — одна из крупнейших компаний на рынке клининга, аутстаффинга и технической эксплуатации недвижимости. Имеет 20‑летнюю историю. Штат — 20 тыс. сотрудников. Сеть представительств охватывает 79 городов России.Компания обслуживает торговые центры, офисные здания, аэропорты, вокзалы, промышленные комплексы. Официальный сайт — www.ronova.ru

Orange Business Services — ведущий мировой интегратор коммуникационных решений, работающий с крупными российскими и международными компаниями. Предлагает комплексный пакет услуг: базовые телекоммуникационные услуги, а также интеграционные и ИТ-решения (облачные вычисления, унифицированные коммуникации, видеоконференцсвязь). Официальный сайт — www.Orange-business.com

Как мотивировать персонал: 24 способа

Мотивация персонала – один из главных вопросов всех руководителей и HR-менеджеров компаний, дорожащих своей репутацией и доверием сотрудников. Достаточно вспомнить ключевую фразу многих руководителей — все решают кадры. Ведь успех компании во многом зависит от квалификации и полной самоотдачи сотрудников в своей работе. Для успеха и стабильного развития компании необходимым условием становится эффективная, грамотно выстроенная мотивация персонала.Для эффективной мотивации необходимо обеспечить каждому сотруднику ощущение своей важной роли в работе компании, чтобы он с энтузиазмом был заинтересован в ответственной работе на благо своей организации.

Прежде чем рассмотреть основные принципы эффективной мотивации персонала, руководителям необходимо исключить из своего мышления распространенные стереотипы:

Служащие не любят работать;
— сотрудники абсолютно безразличны к качеству и эффективности своей работы;
— сотрудники никогда не будут довольны своей зарплатой;
— если людей все устраивает в их компании, то зарплата у них завышена;
— Без постоянного надзора рабочие начнут уклоняться от работы.

Руководителю необходимо верить в своих сотрудников, только тогда он может переходить к рассмотрению и внедрению различных способов мотивации персонала.

Грамотно организованная мотивация персонала позволит добиться повышения эффективности работы сотрудников. Известно, что высокая мотивация способствует более качественной и эффективной работе сотрудника. Его большая преданность работе позволит ему достичь наилучших результатов, с улучшением перспектив компании, укреплением ее позиций и увеличением количества продаж и доходов.

Рассмотрим эффективные способы мотивации персонала, которые по праву можно назвать «вечными».

Способы мотивации персонала

1. Хвалите своих сотрудников. Похвала – важное условие лояльности сотрудников к руководству и всей компании. Начальству не составит труда в очередной раз сказать «спасибо» сотруднику за проделанную работу. Например, благодарность секретарю за грамотный график встреч. Достаточно просто сказать «спасибо», чтобы секретарь был заинтересован в том, чтобы в будущем еще эффективнее справляться со своими функциями.

2. Обращайтесь к сотруднику по имени. В небольших компаниях руководители знают своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении количества сотрудников могут возникнуть определенные трудности с запоминанием фамилий всех сотрудников. Генеральный директор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует записывать в дневник имена сотрудников, если у вас проблемы с запоминанием всех. Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет — и опыт подтверждает, что для человека нет ничего приятнее, чем собственное имя.

3. Предоставление дополнительного отдыха. Многие менеджеры могут подтвердить, насколько важным для сотрудников может быть дополнительный отдых в виде выходных, возможности приходить поздно или уходить раньше. Такие привилегии предлагаются не всегда и не всем — такое право нужно заслужить. Например, редакция журнала «Генеральный директор» разрешает автору самого популярного поста недели в Facebook уйти пораньше в пятницу. Такая мотивация персонала зарекомендовала себя на практике.

4.Вручение памятных подарков. Широко распространена мотивация персонала (особенно для работников производственных предприятий). Работники награждаются грамотами, кубками и другими символическими наградами. Андрей Медведев, генеральный директор ООО «Силовые промышленные машины», на собственном опыте убедился, насколько эффективным может быть такой подход. Работникам его завода понравилось, такое поощрение стало честью. Но в то же время подарки оказались действенным способом мотивации не только для сотрудников производственных предприятий.Также не забывайте о семьях ваших сотрудников. Иногда отличный подарок жене сотрудника является более эффективным мотиватором, чем подарок ему.

5. Карьерные перспективы. Довольно эффективная мотивация персонала, по мнению самих работников. Ведь карьерные перспективы могут вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании. Сотрудник понимает, что у него есть шанс достичь новых должностей и перспектив в компании благодаря своим усилиям.В частности, в практике компании «Эконика» 15% сотрудников ежегодно получают повышение. Также многие компании придерживаются практики, согласно которой их топ-менеджеры выпестованы из рядовых управленцев.

6. Четкие задачи и критерии оценки. Треть директоров имеют прозрачные системы постановки целей и контроля результатов. В частности, таких приоритетов придерживается директор «Корус Консалтинг СНГ» Илья Рубцов — он составляет график на листе формата А3. Вертикальная ось такого графика становится отражением важности задачи, горизонтальная — сложности.Он наклеивает стикер с выполненными задачами на график, чтобы визуально отразить приоритеты.

7. Возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В работе компании многие руководители предпочитают привлекать свои компании и рядовых сотрудников к решению глобальных проблем. Сотруднику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить от сотрудников достаточно полезные идеи и рекомендации, ведь во многом они лучше знают принцип работы компании, так как работают напрямую с клиентами.Такой подход поможет выявить различные спорные, слабые места в работе компании. В частности, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает своим сотрудникам определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. На основе полученных ответов мне удалось сформировать систему оценки KPI, внедрив ее в деятельность компании.

8. Личный контакт с руководителем компании. Большое значение придается личному общению с работниками, с которыми руководство не обязано встречаться в силу их статуса.К такому подходу прибегают многие известные предприниматели и успешные бизнесмены. Например, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон решает лично отвечать на письма своих сотрудников. Генеральный директор ArmstrongMachine лично выдает зарплату каждому сотруднику, спрашивая, нет ли проблем. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на длительные прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

9. Бесплатный обед.Некоторые компании устраивают бесплатные обеды раз в неделю. В один из дней для сотрудников оформляется бесплатная доставка суши, пиццы и т.д. Свое основное распространение такая мотивация персонала нашла в работе ИТ-компаний.

10. Доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений работника за определенный период. В частности, McDonald’s известен своими стендами «Лучший сотрудник месяца», а сеть 100% Fitness Center называет лучших сотрудников по внутреннему радио.Более того, став лучшим работником, стремится сохранить свое лидерство, в то время как другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.

11 Возможность работать из дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляют сотрудникам возможность работать по гибкому графику или удаленно. Но опыт показывает, что у сотрудников, работающих дома, производительность труда увеличивается на 15%. Хотя работать на дому могут представители не всех должностей и специальностей.

12. Почетное звание работника по должности. Достаточно распространенный способ мотивации персонала. Ведь для многих сотрудников важно использовать красивое, почетное, а не стандартное название должности при общении со знакомыми. В частности, теперь дворников в компании «Мартика» (г. Барнаул) называют «разнорабочими».

13. Корпоративные встречи. 10% менеджеров в нашей стране периодически собирают свою команду на различные праздники в боулинг, бар и т.д. Многим сотрудникам нравится такой подход с проведением неформальных вечеров.Созданы прекрасные возможности для совместного досуга в непринужденной обстановке, да и просто отличный шанс расслабиться, набраться сил перед будущими трудовыми успехами.

14. Общественная благодарность. Например, генеральный директор сети магазинов детских товаров «Любимые дети» каждый день обходит кабинеты в центральном офисе, отмечая и благодарит сотрудников, успешно выполнивших поставленные задачи. Благодарность гораздо важнее, если она подкреплена полезным подарком. Обычно достаточно небольшого презента, хотя иногда он может быть и серьезным — например, путевка в санаторий.Общественная благодарность очень приятному сотруднику. Но постарайтесь правильно выразить свою благодарность, чтобы не задеть чувства других сотрудников.

15. Скидки на услуги. Довольно эффективная мотивация персонала в различных организациях – корпоративные скидки для сотрудников на различные товары и услуги своей компании. Сотрудники положительно воспринимают свои сбережения, повышается лояльность к компании. Если компания специализируется в своей работе на нескольких направлениях, то без таких корпоративных скидок обойтись просто невозможно.

16. Предоставление бонусов. Все сотрудники в конце года ожидают получения различных подарков, премий и премий от работодателя. Их можно выдавать за достижение поставленных целей и планов – обеспечивая мотивацию сотрудников. При подсчете можно использовать нелинейную шкалу. Выплата 100% бонуса при достижении целей на 90% и более, 50% — при достижении целей на 80%, если этот показатель меньше 70%, то бонусы не предусмотрены. Размер премии может быть равен фиксированной сумме – например, двум месячным окладам и более.Бонусы для топ-менеджеров выше, их можно выплачивать в несколько этапов, в том числе в декабре и марте, так как не каждая компания может планировать крупные выплаты в конце года.

17. Мотивационная доска. Немногие менеджеры знают этот термин, мы поговорим о нем подробнее. По сути, мотивационная доска представляет собой стандартную доску-маркер, которая является наглядным динамическим показателем уровня продаж на текущую дату для каждого отдела или руководителя, а также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Опыт подтверждает, что добиться эффекта благодаря мотивационной доске можно уже через неделю использования. Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Теперь начинается увлекательная игра, соревнование, ведь никто не хочет быть последним. В то же время дух соперничества по-прежнему не мешает менеджерам поддерживать друг друга. Они видят, сколько осталось до выполнения плана продаж, начинают подстраивать остальных сотрудников — срабатывает командный дух.

18. Оплата обучения сотрудников. Для достижения профессионализма в любой работе важно, чтобы работник стремился к совершенствованию по своей специальности. Ведь увлеченный своим обучением работник непременно сможет добиться карьерного роста и повышения квалификации, с развитием дополнительных навыков. Поэтому обучение и знания могут быть важным мотивирующим фактором. Для такой мотивации используются различные способы. В том числе сотрудники направляются для участия в конференциях, тренингах и т.д.Дополнительные знания следует сделать преимуществом, чтобы вдохновить сотрудников на дальнейшее образование.

19. Оплата абонемента в фитнес клуб. Достаточно действенной мотивацией является оплата увлечений и увлечений сотрудников. К таким увлечениям обычно относят посещение фитнес-центра. Более того, если сотрудники сосредоточены на улучшении своего физического состояния, то они в большей степени сосредоточены на достижении поставленных целей. Но не всем нравится ходить в спортзал. Некоторым может быть интереснее школьное рисование или уроки игры на фортепиано.Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения различаются.

20. Контроль как способ мотивации персонала. Многие руководители убеждены в необходимости контроля сотрудников. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников. Основная идея — предоставить сотрудникам возможность самостоятельного принятия решений по всем вопросам, по которым не требуется централизованный контроль. Разрешить сотрудникам самостоятельно изменять любой аспект своей рабочей среды, если это не ставит под угрозу имидж и безопасность компании.В частности, одна компания разрешает сотрудникам ходить на работу в наушниках, наслаждаясь любимой музыкой. Многие компании не запрещают сотрудникам украшать свои рабочие места. Предоставьте сотрудникам больше свободы в принятии решений в разумных пределах для достижения эффективной мотивации.

21. Заработная плата. Заработная плата является одним из основных способов мотивации сотрудников. Поэтому, если вы изначально не можете обеспечить работнику достаточную зарплату, то другие методы окажутся малоэффективными и побочными.Комфортные уровни заработной платы для разных сотрудников различаются. Важно понимать, какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой — гибким.

22. Банк идей. Вас должны интересовать мнения и мысли ваших сотрудников. Многие сотрудники могут иметь действительно полезные и эффективные идеи, но не видеть в них интереса. В то время как большинство менеджеров заинтересованы в том, чтобы сотрудники делились соответствующими мыслями и идеями, не все менеджеры просто умеют спрашивать. В большинстве своем они просто перебивают сотрудника и отвергают его инициативы, что лишает сотрудников уверенности в себе и мотивации.Для решения этой проблемы лучше обзавестись блокнотом, файлом или другими документами, в которых будут фиксироваться идеи сотрудников. При таком подходе менеджеры вскоре начинают лучше слушать сотрудников, которые могут предложить несколько довольно полезных идей.

23. Участие сотрудников в прибылях/опция. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент стал заменой партнерству или простому акционированию персонала. В российской практике опционные программы считаются относительно молодым явлением.Еще несколько лет назад такие случаи были редкостью. Основная цель – нацелить руководство компании на долгосрочный рост капитализации и повысить лояльность сотрудников к компании-работодателю. Лояльность менеджеров к компании особенно актуальна сегодня, когда в связи с экономическим ростом ощущается нехватка высококвалифицированных сотрудников. Из-за этого увеличивается заработная плата и текучесть кадров. Внедрение опционных программ способствует эффективному решению обеих этих задач.

24.Оплата проезда и мобильной связи. Многие сотрудники заинтересованы в оплате своих командировочных расходов или расходов на мобильную связь, так как они могут быть внушительными. Естественно, такие бонусы будут приятны вашим сотрудникам. Казалось бы, мелочь, а приятно!

6.2 Мотивация сотрудников посредством организации работы — основы лидерства

Цели обучения

  1. Узнайте об истории подходов к планированию должностей.
  2. Рассмотрите альтернативы специализации работы.
  3. Определите рабочие характеристики, повышающие мотивационный потенциал.
  4. Узнайте, как расширить возможности сотрудников.

Важность дизайна работы

Многие из нас считают, что самым важным мотиватором на работе является оплата. Тем не менее, исследования указывают на другой фактор, оказывающий наибольшее влияние на мотивацию работников, — на структуру работы. То, как построена работа, оказывает большое влияние на мотивацию сотрудников, удовлетворенность работой, приверженность организации, прогулы и текучесть кадров.

Вопрос о том, как правильно спланировать рабочие места, чтобы сотрудники были более продуктивными и удовлетворенными, привлекал внимание менеджеров и исследователей с начала 20-го века.Мы рассмотрим основные подходы к проектированию работы, начиная с ее ранней истории.

Научный менеджмент и профессиональная специализация

Возможно, самая ранняя попытка проектирования рабочих мест была предпринята в эпоху научного управления. Научный менеджмент — это философия, основанная на идеях Фредерика Тейлора, изложенных в его книге 1911 года « Принципы научного менеджмента ». Книга Тейлора была одной из самых влиятельных книг 20-го века; представленные идеи оказали большое влияние на то, как была организована работа в последующие годы.Тейлор был инженером-механиком в обрабатывающей промышленности. Он видел, как работа выполнялась бессистемно, и только рабочие отвечали за нее. Он видел неэффективность производственных методов сотрудников и утверждал, что работа менеджера заключается в тщательном планировании работы, которую должны выполнять сотрудники. Он также считал, что научные методы можно использовать для повышения производительности. В качестве примера Тейлор обнаружил, что вместо того, чтобы разрешать рабочим использовать свои собственные лопаты, как это было принято в то время, предоставление лопат специальной конструкции повышает производительность.Кроме того, благодаря обучению и специальным инструкциям он смог резко сократить количество рабочих, необходимых для выполнения каждой работы (Taylor, 1911; Wilson, 1999).

 

Рисунок 6.2

Эта линия сборки панелей Ford в Берлине, Германия, является примером специализации. У каждого человека на линии своя работа.

 

Научное руководство предложило ряд идей, которые оказали влияние на структуру должностей в последующие годы.Важной идеей было свести к минимуму потери путем определения наиболее эффективного метода выполнения работы. Используя исследования «время-движение», руководство могло определить, сколько времени потребуется для каждой задачи, и спланировать задачи так, чтобы работа выполнялась максимально эффективно. Таким образом, стандартизированные методы выполнения работы были важным элементом научных методов управления. Каждая работа будет тщательно спланирована заранее, и работникам будет выплачиваться вознаграждение за выполнение задач в порядке, указанном руководством.

Кроме того, специализация работы была одним из основных достижений этого подхода. Специализация работы влечет за собой разбиение работы на ее простейшие компоненты и назначение их сотрудникам, чтобы каждый человек выполнял определенное количество задач повторяющимся образом. Специализация работы имеет ряд преимуществ. Разбивка задач на простые компоненты и их повторяемость снижает требования к навыкам работы и уменьшает усилия и затраты на персонал. Время обучения для простых, повторяющихся работ также, как правило, короче.С другой стороны, с точки зрения мотивации, эта работа скучна и однообразна и, следовательно, связана с негативными последствиями, такими как прогулы (Campion & Thayer, 1987). Кроме того, специализация работы неэффективна в быстро меняющихся условиях, когда сотрудникам может потребоваться изменить свой подход в соответствии с требованиями ситуации (Wilson, 1999).

Сегодня у тейлоризма плохая репутация, и его часто называют «темными веками» менеджмента, когда социальные мотивы сотрудников игнорировались.Тем не менее, важно признать фундаментальные изменения в менталитете менеджмента, вызванные идеями Тейлора. Впервые менеджеры осознали свою роль во влиянии на уровень производительности сотрудников. Концепция научного менеджмента оказала длительное влияние на то, как организована работа. Работа Тейлора проложила путь к автоматизации и стандартизации, которые практически универсальны на современном рабочем месте. Сборочные линии, на которых каждый рабочий выполняет простые задачи повторяющимся образом, являются прямым результатом усилий по специализации работы.Специализация работы в конечном итоге нашла свое применение и в сфере услуг. Одним из самых больших нововведений первого ресторана быстрого питания знаменитых братьев Макдональд стало применение научных принципов управления в их деятельности. Они разделили задачи так, что один человек принимал заказы, а другой готовил гамбургеры, еще один добавлял приправы, а третий заворачивал их. При таком уровне эффективности клиенты обычно получали свой заказ в течение 1 минуты (Spake, 2001; Business Heroes, 2005).

Вращение, расширение задания и обогащение

Одной из первых альтернатив специализации работы была ротация. Ротация рабочих мест предполагает перемещение сотрудников с работы на работу через определенные промежутки времени. Когда сотрудники периодически переходят на другую работу, можно облегчить монотонные аспекты специализации работы. Например, Maids International Inc., компания, предоставляющая услуги по уборке домохозяйствам и предприятиям, использует ротацию рабочих мест, чтобы горничные, убирающие кухню в одном доме, убирали спальню в другом (Denton, 1994).Используя эту технику, среди прочего, компания может снизить уровень своей текучести. В одном из исследований супермаркетов кассиры по очереди работали в разных отделах. В результате ротации снизился уровень стресса сотрудников, измеряемый их кровяным давлением. Более того, они меньше болели в шее и плечах (Rissen et al., 2002).

Ротация рабочих мест имеет ряд преимуществ для организаций. Это эффективный способ для сотрудников приобрести новые навыки и, в свою очередь, для организаций повысить общий уровень квалификации своих сотрудников (Campion, Cheraskin, & Stevens, 1994).Когда работники переходят на другие должности, они проходят перекрестное обучение для выполнения разных задач, тем самым повышая гибкость менеджеров при назначении сотрудников в разные части организации, когда это необходимо. Кроме того, ротация рабочих мест — это способ передачи знаний между отделами (Kane, Argote, & Levine, 2005). Ротация также может уменьшить скуку сотрудников, в зависимости от характера работы, которую сотрудник выполняет в данный момент времени. С точки зрения сотрудников, ротация — это преимущество, потому что они приобретают новые навыки, которые в долгосрочной перспективе сохранят их востребованность на рынке.

Используется ли ротация только на более низких уровнях организации? Неподтвержденные данные свидетельствуют о том, что компании успешно ротируют высокопоставленных сотрудников для обучения менеджеров и повышения уровня инноваций в компании. Например, Nokia использует ротацию на всех уровнях, например, назначает юристов в качестве региональных менеджеров или переводит сетевых инженеров на разработку мобильных телефонов. Считается, что этот подход позволяет по-новому взглянуть на старые проблемы (Wylie, 2003). Wipro Ltd., индийский гигант информационных технологий, в котором работает около 80 000 сотрудников, использует трехлетний план подготовки будущих лидеров компании, чередуя их с другими должностями (Ramamurti, 2001).

Расширение должностных обязанностей относится к расширению задач, выполняемых сотрудниками, чтобы добавить больше разнообразия. Предоставляя сотрудникам несколько различных задач, а не ограничивая их деятельность небольшим количеством задач, организации надеются уменьшить скуку и монотонность, а также более эффективно использовать человеческие ресурсы. Расширение рабочих мест может иметь те же преимущества, что и ротация рабочих мест, поскольку оно также может включать в себя обучение сотрудников нескольким задачам. Исследования показывают, что при расширении рабочих мест сотрудники считают себя способными выполнять более широкий набор задач (Parker, 1998).Есть некоторые свидетельства того, что расширение рабочих мест полезно, поскольку оно положительно связано с удовлетворенностью сотрудников и более высоким качеством обслуживания клиентов, а также увеличивает шансы обнаружения ошибок (Campion & McClelland, 1991). В то же время последствия укрупнения рабочих мест могут зависеть от типа укрупнения. Например, расширение работы путем добавления очень простых по своей природе задач отрицательно сказалось на удовлетворенности сотрудников работой и привело к уменьшению количества ошибок.В качестве альтернативы, предоставление сотрудникам большего количества задач, требующих от них знаний в различных областях, казалось, имело более положительный эффект (Campion & McClelland, 1993).

Обогащение работы — это метод реорганизации работы, который позволяет работникам лучше контролировать то, как они выполняют свои собственные задачи. Такой подход позволяет сотрудникам брать на себя больше ответственности. В качестве альтернативы специализации работы компании, использующие обогащение труда, могут получить положительные результаты, такие как снижение текучести кадров, повышение производительности и сокращение количества прогулов (McEvoy & Cascio, 1985; Locke, Sirota, & Wolfson, 1976).Это может быть связано с тем, что сотрудники, которые имеют полномочия и ответственность за свою работу, могут быть более эффективными, устранять ненужные задачи, использовать ярлыки и повышать свою общую производительность. В то же время есть свидетельства того, что обогащение работой может иногда вызывать неудовлетворенность у некоторых сотрудников (Locke, Sirota, & Wolfson, 1976). Причина может заключаться в том, что сотрудники, получившие дополнительную автономию и ответственность, могут ожидать более высокого уровня оплаты или других видов вознаграждения, и если это ожидание не оправдается, они могут чувствовать разочарование.Еще одна вещь, которую следует помнить, заключается в том, что обогащение труда подходит не всем (Cherrington & Lynn, 1980; Hulin & Blood, 1968). Не все сотрудники желают контролировать то, как они работают, и если у них нет этого желания, они могут разочароваться в обогащенной работе.

Рабочие характеристики Модель

Модель характеристик работы — одна из самых влиятельных попыток разработать работу с повышенными мотивационными свойствами (Hackman & Oldham, 1975). Модель, предложенная Хэкменом и Олдхэмом, описывает пять основных аспектов работы, ведущих к трем критическим психологическим состояниям, результатом которых являются результаты, связанные с работой.

 

Рисунок 6.3

Модель характеристик работы имеет пять основных параметров работы.

Источник: адаптировано из Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1975). Разработка рабочего места диагностического обследования . Журнал прикладной психологии , 60 , 159–170.

 

Разнообразие навыков относится к степени, в которой работа требует от человека использования нескольких навыков высокого уровня. Сотрудник автомойки, чья работа заключается в том, чтобы направлять клиентов на автоматизированную автомойку, демонстрирует низкий уровень разнообразия навыков, в то время как работник автомойки, выполняющий функции кассира, обслуживающего оборудование для мойки автомобилей и управляющий запасами химикатов, демонстрирует высокий уровень разнообразия навыков.

Идентичность задачи относится к степени, в которой человек отвечает за выполнение идентифицируемой части работы от начала до конца. У веб-дизайнера, разрабатывающего части веб-сайта, будет низкая идентичность задач, потому что его работа смешивается с работой других веб-дизайнеров; в конце концов, одному человеку будет трудно взять на себя ответственность за окончательный результат. Веб-мастер, который проектирует весь веб-сайт, будет иметь высокую идентичность задачи.

Значение задачи относится к тому, существенно ли влияет работа человека на работу, здоровье или благополучие других людей.Дворник, который моет полы в офисном здании, может счесть эту работу маловажной, думая, что это не очень важная работа. Тем не менее уборщики, моющие полы в больнице, могут считать свою роль важной в оказании помощи пациентам. Когда они чувствуют, что их задачи важны, сотрудники, как правило, чувствуют, что они оказывают влияние на свое окружение, и их чувство собственного достоинства повышается (Grant, 2008).

Автономия — это степень свободы человека решать, как выполнять свои задачи.Например, инструктор, который должен следовать заданному учебнику, охватывая заданный список тем, используя указанный список занятий в классе, имеет низкую автономию. С другой стороны, преподаватель, который свободен в выборе учебника, разработке содержания курса и использовании любых соответствующих материалов при проведении лекций, имеет более высокий уровень автономии. Автономия повышает мотивацию на работе, но у нее есть и другие преимущества. Предоставление сотрудникам автономии в работе является ключом к индивидуальному успеху, а также к успеху компании, потому что автономные сотрудники могут свободно выбирать, как выполнять свою работу, и поэтому могут быть более эффективными.Они также с меньшей вероятностью примут подход «это не моя работа» к своей рабочей среде и вместо этого будут проактивными (делают то, что нужно, не дожидаясь, пока им скажут, что делать) и творческими (Моргесон, Делани-Клингер и др.). Hemingway, 2005; Parker, Wall, & Jackson, 1997; Parker, Williams, & Turner, 2006; Zhou, 1998). Следствием такой находчивости может стать более высокая производительность компании. Например, исследование Корнельского университета показывает, что малые предприятия, предоставившие сотрудникам автономию, выросли в четыре раза быстрее, чем те, которые этого не сделали (Davermann, 2006).Предоставление сотрудникам автономии также является отличным способом обучения их работе. Например, генеральный директор Gucci Роберт Полет указывает на уровень автономии, который он получил во время работы в Unilever PLC, как на ключ к развитию его лидерских талантов (Gumbel, 2008). Автономия может быть связана с особенностями рабочего места, такими как удаленная работа, структура компании, организационный климат и стиль руководства (Gajendran & Harrison, 2007; Garnier, 1982; Lyon & Ivancevich, 1974; Parker, 2003).

Обратная связь относится к степени, в которой люди узнают, насколько эффективно они работают.Обратная связь на работе может исходить от других людей, таких как начальники, коллеги, подчиненные и клиенты, или она может исходить от самой работы. Продавец, который проводит презентации для потенциальных клиентов, но не информируется о решениях клиентов, имеет низкую обратную связь на работе. Если этот человек получит уведомление о том, что на основе презентации была совершена продажа, обратная связь будет высокой.

Взаимосвязь между обратной связью и производительностью труда является более спорной. Другими словами, простого наличия обратной связи недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали мотивацию работать лучше.Фактически, обзор этой литературы показывает, что примерно в одной трети случаев обратная связь наносила ущерб производительности (Kluger & DeNisi, 1996). В дополнение к тому, присутствует ли обратная связь, знак обратной связи (положительный или отрицательный), готов ли человек получить обратную связь и способ предоставления обратной связи, все это определяет, чувствуют ли сотрудники мотивацию или демотивацию в результате обратной связи. .

Согласно модели характеристик работы, наличие этих пяти основных аспектов работы приводит к тому, что работники испытывают три психологических состояния: они считают свою работу значимой , они чувствуют ответственность за результаты и приобретают знания о результатах .Эти три психологических состояния, в свою очередь, связаны с положительными результатами, такими как общая удовлетворенность работой, внутренняя мотивация, более высокая производительность и более низкий уровень прогулов и текучести кадров (Brass, 1985; Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007; Johns, Xie, & Fang, 1992). ; Ренн и Ванденберг, 1995). Исследования показывают, что из этих трех психологических состояний переживаемая значимость является наиболее важной для отношения и поведения сотрудников и является ключевым механизмом, посредством которого действуют пять основных параметров работы.

Все ли пять рабочих характеристик одинаково ценны для сотрудников? Модель Хэкмана и Олдхэма предполагает, что пять характеристик не будут иметь одинаковых эффектов. Вместо этого они предложили следующую формулу для расчета мотивационного потенциала данной работы (Hackman & Oldham, 1975):

.

Уравнение 6.1

MPS = ((Разнообразие навыков + Идентификация задачи + Значимость задачи) ÷ 3) × Автономия × Обратная связь

Согласно этой формуле, автономия и обратная связь являются более важными элементами в определении мотивационного потенциала по сравнению с разнообразием навыков, идентичностью задачи или значимостью задачи.Кроме того, обратите внимание, как рабочие характеристики взаимодействуют друг с другом в этой модели. Если в чьей-то работе полностью отсутствует автономия (или обратная связь), независимо от уровня разнообразия, идентичности и значимости, показатель мотивационного потенциала будет очень низким.

Обратите внимание, что пять характеристик работы не являются объективными характеристиками работы. Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, могут иметь очень разные представления о разнообразии навыков, идентичности задач, значимости задач, автономии или обратной связи, которую дает работа.Другими словами, мотивирующий потенциал находится в глазах смотрящего. Это и хорошая, и плохая новость. Плохая новость заключается в том, что даже если менеджер может разработать работу, которая должна мотивировать сотрудников, некоторые сотрудники могут не счесть эту работу мотивирующей. Хорошая новость заключается в том, что иногда можно повысить мотивацию сотрудников, помогая им изменить свое отношение к работе. Например, работники, кладущие кирпичи на стройке, могут чувствовать, что их работа не имеет большого значения, но, указав, что они строят дом для других, их восприятие своей работы может измениться.

Все ли сотрудники рассчитывают получить работу с высоким мотивирующим потенциалом? Исследования показали, что стремление к пяти основным характеристикам работы не является универсальным. Одним из факторов, влияющих на то, сколько из этих характеристик люди хотят или в чем нуждаются, является сила потребности в росте. Сила потребности в росте описывает степень, в которой человек имеет потребности более высокого порядка, такие как самооценка и самореализация. Когда ожидания работника от его работы включают в себя потребности более высокого порядка, работники будут иметь быстрорастущую силу потребностей, в то время как те, кто ожидает, что их работа будет оплачивать счета и удовлетворять более основные потребности, будут иметь низкорослую силу потребностей.Неудивительно, что исследования показывают, что люди с высоким ростом нуждаются в силе, более благоприятно реагирующие на работу с высоким мотивирующим потенциалом (Arnold & House, 1980; Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1975; Oldham, Hackman & Pearce, 1976). ). Также кажется, что этап карьеры сотрудника влияет на то, насколько важны пять измерений. Например, когда сотрудники являются новичками в организации, значимость задачи оказывает положительное влияние на удовлетворенность работой, но автономность может оказывать негативное влияние (Katz, 1978).

OB Toolbox: Увеличьте количество получаемых отзывов: ищите!
  • Если вы не получаете достаточно отзывов о работе, лучше поискать их, а не пытаться угадать, как у вас дела . Рассмотрите возможность получения регулярной обратной связи от вашего босса. Это также имеет дополнительное преимущество, поскольку сигнализирует менеджеру о том, что вы заботитесь о своей работе и хотите добиться успеха.
  • Будьте искренни в своем желании учиться . При поиске обратной связи вашей целью должно быть самосовершенствование, а не создание впечатления, что вы мотивированный сотрудник.Если ваш менеджер считает, что вы управляете показами, а не действительно пытаетесь улучшить свою работу, поиск обратной связи может навредить вам.
  • Установите хорошие отношения со своим руководителем . Это дает вам больше обратной связи в первую очередь. У него также есть преимущество: вам будет проще задавать прямые вопросы о вашей собственной работе.
  • Подумайте о том, чтобы найти заслуживающих доверия коллег, которые могут поделиться с вами информацией о вашей работе .Ваш менеджер — не единственный полезный источник обратной связи.
  • Будьте любезны, когда получите отзыв . Если вы автоматически занимаете оборонительную позицию в первый раз, когда получаете отрицательный отзыв, следующего раза может и не быть. Помните, даже если получение обратной связи, положительной или отрицательной, вызывает дискомфорт, это подарок. Вы можете улучшить свою работу, используя обратную связь, и люди, дающие негативные отзывы, вероятно, считают, что они рискуют вашей доброй репутацией, будучи честными. Будьте благодарны и признательны, когда получаете какой-либо отзыв, и не пытайтесь убедить человека в том, что он неточен (если нет фактических ошибок).

Источники: адаптировано из идей Jackman, JM, & Strober, MH (2003, апрель). Страх обратной связи. Harvard Business Review , 81 (4), 101–107; Винг, Л., Сюй, Х., Снейп, Э. (2007). Поиск обратной связи и обмен лидерами: имеют ли значение мотивы, приписываемые руководителю? Academy of Management Journal , 50 , 348–363; Ли, Х. Э., Парк, Х. С., Ли, Т. С., и Ли, Д. В. (2007). Отношения между LMX и поведением подчиненных в поиске обратной связи. Социальное поведение и личность: международный журнал , 35 , 659–674.

Расширение прав и возможностей

Одним из современных подходов к мотивации сотрудников посредством организации работы является наделение полномочиями. Концепция наделения полномочиями расширяет идею автономии. Расширение прав и возможностей можно определить как устранение условий, которые делают человека бессильным (Conger & Kanugo, 1988). Идея расширения прав и возможностей заключается в том, что сотрудники имеют возможность принимать решения и эффективно выполнять свою работу, если руководство устраняет определенные барьеры.Таким образом, вместо того, чтобы диктовать роли, компании должны создавать среду, в которой сотрудники процветают, чувствуют себя мотивированными и имеют право принимать решения о содержании и контексте своей работы. Сотрудники, которые чувствуют себя уполномоченными, считают, что их работа имеет смысл. Они склонны считать, что способны эффективно выполнять свою работу, имеют возможность влиять на то, как работает компания, и могут выполнять свою работу любым способом, который они считают нужным, без пристального надзора и другого вмешательства. Эти свободы позволяют сотрудникам чувствовать себя сильными (Spreitzer, 1995; Thomas & Velthouse, 1990).В случаях очень высокого уровня полномочий сотрудники решают, какие задачи выполнять и как их выполнять, в некотором смысле управляя собой.

Исследования выявили различия между структурными элементами наделения полномочиями и войлочными элементами наделения полномочиями. Структурное расширение прав и возможностей относится к аспектам рабочей среды, которые дают сотрудникам свободу действий, автономию и способность эффективно выполнять свою работу. Идея состоит в том, что наличие определенных структурных факторов помогает расширить возможности людей, но, в конце концов, расширение возможностей — это восприятие.На следующем рисунке показана взаимосвязь между структурным и ощущаемым расширением прав и возможностей. Например, в Harley-Davidson Motor Company сотрудники имеют право остановить производственную линию, если увидят дефект на продукте (Lustgarten, 2004). Стиль лидерства — еще одно влияние на опытное наделение полномочиями (Kark, Shamir, & Chen, 2003). Если менеджер контролирует, микроуправляет и властен, есть вероятность, что наделение полномочиями будет невозможно. Структура компании также играет роль в определении полномочий.Заводы, организованные вокруг команд, такие как завод «Сатурн» корпорации «Дженерал Моторс», по-прежнему могут расширять возможности сотрудников, несмотря на наличие традиционной иерархии (Ford & Fottler, 1995). Доступ к информации часто упоминается как ключевой фактор расширения возможностей сотрудников. Если сотрудникам не предоставляется информация для принятия обоснованного решения, попытки расширения полномочий потерпят неудачу. Таким образом, связь между доступом к информации и расширением прав и возможностей хорошо установлена. Наконец, расширение прав и возможностей отдельных сотрудников не может происходить в пузыре, а вместо этого зависит от создания атмосферы расширения прав и возможностей во всей организации (Seibert, Silver, & Randolph, 2004).

 

Рисунок 6.4

Процесс усиления начинается со структуры, которая ведет к ощутимому усилению.

Источник: На основе идей Seibert, S.E., Silver, S.R., & Randolph, W.A. (2004). Расширение возможностей на новый уровень: многоуровневая модель расширения возможностей, производительности и удовлетворения. Academy of Management Journal , 47 , 332–349; Spreitzer, GM (1995). Психологические полномочия на рабочем месте: измерения, измерения и проверки. Academy of Management Journal , 38 , 1442–1465; Spreitzer, GM (1996). Социальные структурные характеристики психологических возможностей. Журнал Академии управления , 39 , 483–504.

 

Расширение прав и возможностей сотрудников, как правило, полезно для организаций, поскольку оно связано с такими результатами, как инновационность сотрудников, эффективность управления, приверженность сотрудников организации, удовлетворенность клиентов, эффективность работы и поведение, которое приносит пользу компании и другим сотрудникам (Ahearne, Mathieu). , & Rapp, 2005; Alge et al., 2006; Чен и др., 2007 г.; Лиден, Уэйн и Воробей, 2000 г .; Шпрейцер, 1995). В то же время расширение прав и возможностей не обязательно подходит для всех сотрудников. Те люди, у которых низкая сила роста или низкая потребность в достижениях, могут не получить такой большой пользы от расширения прав и возможностей. Более того, идею наделения полномочиями не всегда легко реализовать, потому что некоторые руководители могут чувствовать угрозу, когда подчиненные наделены полномочиями. Если сотрудники не чувствуют себя готовыми к расширению прав и возможностей, они также могут беспокоиться о возросшей ответственности и подотчетности.Таким образом, подготовка сотрудников к расширению прав и возможностей путем их тщательного отбора и обучения важна для успеха мероприятий по расширению прав и возможностей.

OB Toolbox: советы по расширению возможностей сотрудников
  • Изменить структуру компании, чтобы у сотрудников было больше полномочий на работе . Если рабочие места строго контролируются организационными процедурами или если каждое маленькое решение должно быть одобрено начальником, сотрудники вряд ли будут чувствовать себя уполномоченными. Предоставьте им свободу действий в работе.
  • Предоставлять сотрудникам доступ к информации о вещах, влияющих на их работу . Когда у сотрудников есть информация, необходимая им для качественного выполнения своей работы, и они понимают цели, приоритеты и стратегию компании, они лучше чувствуют себя уполномоченными.
  • Убедитесь, что сотрудники знают, как выполнять свою работу . Это включает в себя выбор правильных людей, а также инвестиции в непрерывное обучение и развитие.
  • Не отнимать силу у сотрудников .Если кто-то принимает решение, пусть оно остается в силе, если оно не угрожает всей компании. Если руководство регулярно отменяет решения, принятые сотрудниками, сотрудники не поверят в искренность инициативы по расширению полномочий.
  • Создайте атмосферу расширения возможностей, в которой менеджеры не будут постоянно вмешиваться и брать на себя . Вместо этого верьте в способность сотрудников принимать самые точные решения, если они оснащены соответствующими фактами и ресурсами.

Источники: адаптировано из идей Forrester, R.(2000). Расширение прав и возможностей: омоложение мощной идеи. Академия управления Executive , 14 , 67–79; Spreitzer, GM (1996). Социальные структурные характеристики психологических возможностей. Журнал Академии управления , 39 , 483–504.

Ключ на вынос

Специализация работы — это самый ранний подход к планированию работы, первоначально описанный Фредериком Тейлором. Специализация работы эффективна, но ведет к скуке и монотонности.Ранние альтернативы специализации работы включают ротацию рабочих мест, расширение рабочих мест и обогащение рабочих мест. Исследования показывают, что существует пять компонентов работы, которые повышают мотивационный потенциал работы: разнообразие навыков, индивидуальность задачи, значимость задачи, автономность и обратная связь. Наконец, расширение прав и возможностей — это современный способ мотивации сотрудников посредством планирования работы. Эти подходы повышают мотивацию работников и могут повысить производительность.

Каталожные номера

Ахерн, М., Матье, Дж., и Рапп, А. (2005). Расширять или не расширять возможности вашего отдела продаж? Эмпирическое исследование влияния расширения прав и возможностей руководства на удовлетворенность клиентов и производительность. Журнал прикладной психологии , 90 , 945–955.

Алдж, Б.Дж., Баллинджер, Г.А., Тангирала, С., и Окли, Дж.Л. (2006). Конфиденциальность информации в организациях: Расширение возможностей творческой и экстраролевой производительности. Журнал прикладной психологии , 91 , 221–232.

Арнольд, Х.Дж., и Хаус, Р.Дж. (1980). Методологические и содержательные расширения модели мотивации рабочих характеристик. Организационное поведение и деятельность человека , 25 , 161–183.

Брасс, DJ (1985). Технология и структурирование рабочих мест: удовлетворенность сотрудников, производительность и влияние. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком , 35 , 216–240.

Бизнес-герои: Рэй Крок. (2005, Зима). Обзор бизнес-стратегии , 16 , 47–48.

Кэмпион, Массачусетс, Чераскин, Л., и Стивенс, М.Дж. (1994). Связанные с карьерой предпосылки и результаты ротации. Журнал Академии управления , 37 , 1518–1542.

Кэмпион, Массачусетс, и Макклелланд, К.Л. (1991). Междисциплинарное исследование затрат и выгод от расширения рабочих мест: квази-эксперимент по дизайну работы. Журнал прикладной психологии , 76 , 186–198.

Кэмпион, Массачусетс, и Макклелланд, К.Л. (1993). Отслеживание и расширение междисциплинарных затрат и выгод от расширения рабочих мест. Журнал прикладной психологии , 78 , 339–351.

Кэмпион, Массачусетс, и Тайер, П.В. (1987). Дизайн работы: подходы, результаты и компромиссы. Организационная динамика , 15 , 66–78.

Чен Г., Киркман Б.Л., Канфер Р., Аллен Д. и Розен Б. (2007). Многоуровневое исследование лидерства, расширения прав и возможностей и производительности в командах. Журнал прикладной психологии , 92 , 331–346.

Черрингтон, Д. Дж., и Линн, Э. Дж. (1980). Желание обогащенной работы в качестве модератора отношений обогащения-удовлетворения. Организационное поведение и деятельность человека , 25 , 139–159.

Конгер, Дж. А., и Канунго, Р. Н. (1988). Процесс расширения прав и возможностей: интеграция теории и практики. Academy of Management Review , 13 , 471–482.

Даверманн, М.(2006, июль). HR = более высокие доходы? ФСБ: Fortune Small Business , 16 , 80–81.

Дентон, Д.К. (1994). …Я ненавижу эту работу. Business Horizons , 37 , 46–52.

Форд. RC и Fottler, MD (1995). Расширение прав и возможностей: вопрос степени. Академия управления Executive , 9 , 21–29.

Гаджендран, Р. С., и Харрисон, Д. А. (2007). Хорошее, плохое и неизвестное о удаленной работе. Метаанализ психологических медиаторов и индивидуальных последствий. Журнал прикладной психологии , 92 , 1524–1541.

Гарнье, GH (1982). Контекст и автономия принятия решений в зарубежных филиалах транснациональных корпораций США. Журнал Академии управления , 25 , 893–908.

Грант, AM (2008). Значение значимости задачи: эффекты производительности работы, реляционные механизмы и граничные условия. Журнал прикладной психологии , 93 , 108–124.

Гамбель, П. (2008). Гальванизация Гуччи. Fortune , 157 (1), 80–88.

Хэкман, Дж. Р., и Лоулер, Э. Э. (1971). Реакция сотрудников на особенности работы. Журнал прикладной психологии , 55 , 259–286.

Хэкман, Дж. Р., и Олдхэм, Г. Р. (1975). Разработка рабочего места диагностического обследования . Журнал прикладной психологии , 60 , 159–170.

Хулин, К.Л., и Блад, М.Р. (1968).Увеличение объема работы, индивидуальные различия и реакция работников. Психологический бюллетень , 69 , 41–55.

Хамфри, С.Э., Нарганг, Дж.Д., и Моргесон, Ф.П. (2007). Интеграция мотивационных, социальных и контекстуальных функций дизайна работы: метааналитическое резюме и теоретическое расширение литературы по дизайну работы. Журнал прикладной психологии , 92 , 1332–1356.

Джонс, Г., Се, Дж. Л., и Фанг, Ю. (1992). Посреднические и модерирующие эффекты в дизайне работы. Журнал управления , 18 , 657–676.

Кейн, А.А., Арготе, Л., и Левин, Дж.М. (2005). Передача знаний между группами посредством ротации персонала: влияние социальной идентичности и качества знаний. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком , 96 , 56–71.

Карк, Р., Шамир, Б., и Чен, Г. (2003). Два лица трансформационного лидерства: расширение прав и возможностей и зависимость. Журнал прикладной психологии , 88 , 246–255.

Кац, Р. (1978). Стаж работы как ситуативный фактор удовлетворенности работой. Административная наука Ежеквартально , 23 , 204–223.

Клюгер, А. Н., и ДеНиси, А. (1996). Влияние вмешательств с обратной связью на производительность: исторический обзор, метаанализ и предварительная теория вмешательства с обратной связью. Психологический бюллетень , 119 , 254–284.

Лиден, Р. К., Уэйн, С. Дж., и Воробей, Р. Т. (2000). Изучение опосредующей роли психологического расширения прав и возможностей в отношениях между работой, межличностными отношениями и результатами работы. Журнал прикладной психологии , 85 , 407–416.

Локк, Э.А., Сирота, Д., и Вольфсон, А.Д. (1976). Экспериментальное тематическое исследование успехов и неудач обогащения труда в государственном учреждении. Журнал прикладной психологии , 61 , 701–711.

Люстгартен, А. (2004). Харли-Девидсон. Фортуна , 149 (1), 76.

Лайон, Х.Л., и Иванцевич, Дж.М. (1974). Предварительное исследование организационного климата и удовлетворенности работой в больнице. Журнал Академии управления , 17 , 635–648.

Макэвой, Г. М., и Касио, В. Ф. (1985). Стратегии снижения текучести кадров. Журнал прикладной психологии , 70 , 342–353.

Моргесон, Ф.П., Делани-Клингер, К., и Хемингуэй, Массачусетс (2005). Важность автономии работы, когнитивных способностей и связанных с работой навыков для прогнозирования широты ролей и производительности труда. Журнал прикладной психологии , 90 , 399–406.

Олдхэм, Г. Р., Хэкман, Дж. Р., и Пирс, Дж. Л. (1976). Условия, при которых сотрудники положительно реагируют на обогащенную работу. Журнал прикладной психологии , 61 , 395–403.

Паркер, СК (1998). Повышение роли широты самоэффективности: роли обогащения работы и других организационных вмешательств. Журнал прикладной психологии , 83 , 835–852.

Паркер, СК (2003). Продольное влияние бережливого производства на результаты работы сотрудников и опосредующая роль рабочих характеристик. Журнал прикладной психологии , 88 , 620–634.

Паркер, С.К., Уолл, Т.Д., и Джексон, П.Р. (1997). «Это не моя работа»: разработка гибкой ориентации сотрудников на работу. Журнал Академии управления , 40 , 899–929.

Паркер, С.К., Уильямс, Х.М., и Тернер, Н. (2006). Моделирование антецедентов проактивного поведения на работе. Журнал прикладной психологии , 91 , 636–652.

Рамамурти, Р.(2001). Председатель Wipro Азим Премджи о создании индийской компании мирового уровня. Академия управления Executive , 15 , 13–19.

Ренн, Р. В. и Ванденберг, Р. Дж. (1995), Критические психологические состояния: недопредставленный компонент в исследовании модели характеристик работы. Журнал управления , 21 , 279–303.

Риссен, Д., Мелин, Б., Санджо, Л., Донс, И., и Лундберг, У. (2002). Текст научной работы на тему «Психофизиологические стрессовые реакции, активность трапециевидных мышц и боли в шее и плечах у женщин-кассиров до и после введения ротации» Работа и стресс , 16 , 127–137.

Зайберт, С.Э., Сильвер, С.Р., и Рэндольф, В.А. (2004). Расширение возможностей на новый уровень: многоуровневая модель расширения возможностей, производительности и удовлетворения. Журнал Академии управления , 47 , 332–349.

Спейк, А. (2001). Как McNuggets изменил мир. US News & World Report , 130 (3), 54.

Spreitzer, GM (1995). Психологические полномочия на рабочем месте: измерения, измерения и проверки. Журнал Академии управления , 38 , 1442–1465.

Тейлор, Ф. В. (1911). Принципы научного менеджмента. Американский журнал , 71 , 570–581.

Томас, К.В., и Велтхаус, Б.А. (1990). Когнитивные элементы расширения прав и возможностей: «интерпретативная» модель внутренней мотивации задачи. Academy of Management Review , 15 , 666–681.

Уилсон, Ф. М. (1999). Рационализация и рациональность 1: От отцов-основателей до евгеники. Организационное поведение: критическое введение . Оксфорд, Великобритания: Издательство Оксфордского университета.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.