Методы нематериальной мотивации персонала: Nothing found for Nematerialnaya Motivatsiya Personala Primery Stimulyatsii Sotrudnikov %23Content Link4

Содержание

4 вида нематериальной мотивации персонала, о которой должен знать каждый руководитель

О том, что из себя представляет долгосрочная мотивация, на какие базовые установки она опирается и как их активировать, рассказывает Наталия Васина, партнер STR-Suite.

Увлеченные работой сотрудники — мечта любой компании и залог ее процветания. Они более мотивированы, работают усерднее и гораздо реже увольняются. Но как сделать так, чтобы люди приходили на работу как на праздник и работали с удовольствием? Первое, что приходит в голову, платить достойную зарплату. Но, как показывает мировой опыт, достаточно пары месяцев, и человек уже привыкает к новому финансовому статусу. По этой причине денежное вознаграждение не является значимым стимулом для сотрудников.

Расскажу о том, что из себя представляет долгосрочная мотивация, на какие базовые установки она опирается и как их активировать.

Формула успеха

Большинство руководителей компаний понимают, что сотрудники — их главный актив. Однако не все используют те методы, которые влияют на истинную мотивацию. Кто-то идет по неверному пути и стимулирует персонал исключительно материально. Истинная мотивация измеряется не зарплатой, надбавками и премиями, а пониманием сотрудника, что он находится на своем месте, его знания и навыки востребованы, его работа имеет для него смысл и ему есть, у кого учиться и куда расти.

Как показывает мой опыт, долгосрочная мотивация опирается на четыре базовых установки:

  • «Я уважаю своего руководителя и полностью ему доверяю».
  • «Я понимаю, что от меня хотят, и вижу смысл в том, что делаю».
  • «Процессы и процедуры в компании помогают мне работать эффективно».
  • «Я полностью реализую свой потенциал, и мои знания и навыки используются на 100%».

Каждый фактор представляет собой отдельную ценность, так как при отсутствии хотя бы одного мотивация сотрудника планомерно снижается. День за днем, месяц за месяцем сотрудник все ближе к переходу в другую компанию. Обычно достаточно быть демотивированным около года, чтобы принять окончательное решение покинуть компанию. Но, в случае, если вы сможете «активировать» все 4 фактора комплексно, можно построить мощную систему мотивации, которая способна повысить КПД не только отдельно взятых сотрудников, но и компании в целом.

Как это сделать? Вот четыре совета:

1. Прежде всего начать с себя

Попробуйте честно ответить себе на два вопроса: «Являюсь ли я для своих подчиненных примером для подражания? Есть ли достаточный уровень доверия ко мне как к руководителю?»

Хорошо, если вы ответите на эти вопросы утвердительно. Но ваше мнение может не совпадать с мнением подчиненных. Чаще всего так и бывает. Это не означает, что вы пребываете в полной иллюзии о себе, вы скорее всего не знаете реальной ситуации.

Если вы не можете однозначно ответить на эти вопросы, есть повод задуматься. Авторитет и личный пример руководителя играют важную роль. За успехом каждой известной компании стоит талантливый лидер. Он не просто грамотно управляет бизнесом — он демонстрирует правильную модель поведения, которая вызывает доверие и которой хочется подражать. Тем самым лидер мотивирует команду на конструктивную работу и достижения.

Иная модель поведения лидеров имеет обратный эффект. Многочисленные интервью, которые проводят с работниками при увольнении, свидетельствуют о том, что те редко уходят из-за низкой зарплаты. Чаще всего сотрудники покидают компанию из-за людей, а точнее из-за руководителя.

Один из простых способов получить объективную картину о себе, как о руководителе — с регулярностью раз в полгода собирать от подчиненных обратную связь. В случае, если ранее вы этого не делали, начинать необходимо аккуратно, соблюдая конфиденциальность и создавая безопасное для сотрудников пространство. Лучше всего это делать с привлечением третьего лица, который соберет и обработает обратную связь, сохраняя конфиденциальность, находя общие паттерны для ваших личностных изменений. И приготовьтесь получить эффект «холодного душа», так как то, как вас видят со стороны, чаще всего не совпадает с тем, каким вы себя считаете сами.

2. Будьте четким и последовательным

В своей работе мне часто приходится сталкиваться с тем, что даже вторые лица в компании не всегда видят смысл, логику в действиях и решениях руководителя. В таких организациях, как правило, отсутствует четкая и регулярная коммуникация сверху вниз. Поставленные перед сотрудниками цели размыты, а принимаемые решения непоследовательны. Это сильно демотивирует людей и, в конечном счете, может привести к нежелательным для компании результатам.

И снова наиболее эффективный инструмент узнать о такой проблеме — обратная связь, о которой я говорила выше. Но помимо обратной связи вам необходимо как можно чаще доносить смыслы до ваших подчиненных, вовлекать их в обсуждение решений различных бизнес задач, задавать им открытые вопросы, давать им возможность предлагать идеи и изобретать новые подходы.

3. Устраните все «процессно-процедурные» препятствия по максимуму

Часто бизнес-процессы в компании не помогают, а мешают людям работать эффективно. И это может вогнать в глубокую депрессию даже самого талантливого и продуктивного сотрудника. Особенно, если он понимает, что изменить эти механизмы он в одиночку не в состоянии.

Решить этот вопрос можно одним-единственным способом: прямо спросить своих сотрудников о том, что мешает им работать качественно, какие процессы и процедуры устарели и требуют перезагрузки или должны быть ликвидированы и заменены новыми. А дальше все зависит от вашего желания перестраиваться, ликвидировать ненужные барьеры.

4. Выявляйте и поддерживайте талантливых сотрудников

Известный американский психолог, создатель теории мотивации Абрахам Маслоу считал, что каждый человек нуждается в реализации своих умений и навыков, уважении, а также в признании собственных достижений. Именно на этих принципах, по его мнению, должна строиться система нематериальной мотивации.

Признание заслуг действительно играет важную роль и мотивирует сотрудников работать еще качественнее. Но иногда, из-за ежедневной рутины, большого потока текущих задач, руководители забывают об этом или не придают этому особого значения. Исследования показывают: только 22% сотрудников считают, что работодатели используют их знания и таланты в полной мере. 92% респондентов считают, что компании могли бы более эффективно использовать их навыки. Ситуации, когда знания и умения оказываются не нужны или не востребованы, всегда ведут к демотивации людей.

Поэтому замечайте достижения своих сотрудников как можно чаще, выделяйте время на то, чтобы обсудить вместе проблемы и не забывайте говорить «спасибо». Давайте людям возможность учиться, развиваться. Воспринимайте подчиненных, как советовал председатель правления Texas Instruments Марк Шеферд, не только как людей, работающих руками, а как источник идей — ведь в будущем они могут принести вашей компании значительные дивиденды.

И, рассказывая команде на общих собраниях о достижениях компании, отдавайте сотрудникам право обладания достижениями, не присваивайте результаты себе. Это служит мощным мотиватором, который дает людям ощущение собственной причастности к общему успеху и вдохновляет на то, чтобы работать еще лучше.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Онлайн-курс «Нематериальная мотивация персонала: методы и способы применения» РОССИЙСКИЙ ОПЫТ. Авторская программа Ольги Бодровой — Тренинговый портал Беларуси

Процесс мотивирования сотрудника к деятельности – это неотъемлемая часть повседневной работы руководителя и одна из ключевых его компетенций. Повышая мотивацию нематериальными методами, грамотный управленец получает именно то качество их работы, которое увеличивает производительность их труда и приносит прибыль компании.

А как получать от сотрудников максимум без дополнительных затрат?

Мы разберемся на данном семинаре-практикуме, в котором собрали проверенные, практичные и работающие методики нематериальной мотивации персонала от российского эксперта.

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ:

Для руководителей и специалистов по управлению персоналом, линейных руководителей.

ЦЕЛИ СЕМИНАРА-ПРАКТИКУМА:

  • познакомить слушателей с методами нематериального вознаграждения персонала, с принципами разработки системы нематериальной мотивации
  • обучить инструментам и способам их применения
  • изучить лучшие практики
  • разработать документы, регламентирующие организацию работы и бюджет по нематериальному стимулированию сотрудников

ПРЕИМУЩЕСТВА ОНЛАЙН-ФОРМАТА:

  • Слушатели учатся за сессию не более 3 полных часов, менее уставая и успевая уделить внимание в течение дня и рабочим задачам.
  • Вы получите запись, которую сможете просмотреть и обсудить с коллегами.
  • Многие материалы мы даем на ознакомление до занятий, чтобы сэкономить время для продуктивных дискуссий во время обучения.
  • Бонус — мы задаем на дом задания и проверяем их, давая каждому слушателю обратную связь.
  • Еще бонус — после семинара в течение месяца мы готовы предоставить каждому участнику получасовую консультацию по разбору его рабочих ситуаций, связанных с мотивацией персонала.

ПРОГРАММА СЕМИНАРА-ПРАКТИКУМА:

ДЕНЬ 1.

  • Вознаграждение персонала – материальный и нематериальный аспекты.
  • Роль мотивации в нематериальном вознаграждении сотрудников.
  • Краткий обзор теорий мотивации и способы их применения для мотивации сотрудников в организации.
  • Теория поколений ХУZ: мотивация сотрудников разного возраста.

Задание: Определить мотивационный профиль сотрудника
Разбор кейса: «Как мотивировать участников ИТ проекта?»

ДЕНЬ 2.

  • Мотивация и способы удержания персонала.
  • Основные составляющие нематериальной мотивации персонала: ценности, корпоративная культура, имидж и бренд компании. Формирование EVP – «ценностного предложения работодателя» и применение его для целей мотивации.
  • Корпоративная культура компании как фактор мотивации персонала. Виды корп.культур, соответствующие им типы сотрудников и подходы к их мотивации.

Задание: Составить «ценностное предложение работодателя» для компании по описанию ее
корпоративной культуры
Упражнение: Определение ценностей участников вебинара – блиц опрос
Дискуссия на тему: Корп.культура, подходящие ей типы сотрудников и подходы к их мотивации

ДЕНЬ 3.

  • Стиль управления руководителя и его влияние на мотивацию персонала.
  • Инструменты мотивации: возможность профессионального и карьерного роста, обратная связь, обучение и профессиональное развитие, целеполагание, коммуникации.
  • Формы мотивации: соревнования и рейтинги, участие в проектах, принадлежность к грейду, признание заслуг, награды, статус, привилегии, льготы.

Кейс: Мотивация сотрудников посредством личности руководителя и стиля его управления
Задание: Подобрать инструменты и формы мотивации в зависимости от мотивационного
профиля сотрудника

ДЕНЬ 4.

  • Разработка системы нематериальной мотивации в компании:
  • Организация опросов удовлетворенности и вовлеченности/экспресс опросы в фокус группах
  • Обработка результатов и выводы
  • Выбор методов, форм, подходов, инструментов
  • Составление бюджета
  • Внедрение системы
  • Оценка эффективности
  • Примеры и практики компаний, использующих различные системы, инструменты нематериальной мотивации и признания заслуг.
  • Локальные акты, регулирующие системы нематериальной мотивации.

Упражнение: Формирование программы по корректировке системы мотивации в зависимости
от результатов опроса вовлеченности
Проект: Разработка системы нематериальной мотивации для своей компании (или для данной
тренером компании)
Практические инструменты: Кейсы, упражнения, задания, ролевые игры, дискуссии

В ИТОГЕ ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОГРАММЫ ВЫ:

  • Узнаете о новых подходах к мотивации сотрудников
  • Научитесь определять мотивирующие факторы сотрудников и в соответствии с ними выстраивать систему нематериальной мотивации и управлять ей
  • Узнаете особенности сотрудников разных поколений и о способах мотивации каждого из них
  • Овладеете приемами убеждения и влияния

УНИКАЛЬНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ:
  • Российский опыт
  • Системный подход автора программы, разработанный и апробированный на протяжении 20 лет работы директором по персоналу в компаниях различных отраслей
  • По итогам обучения каждый участник на протяжении 2 недель будет иметь доступ к видеозаписи каждого блока обучения.

Время проведения:

12-13 мая (10:00-13:00)
21 мая (14:00-16:00)
22 мая (9:00-13:00)

По окончании семинара участникам выдается сертификат Бизнес-школы «Здесь и Сейчас».

Единство методов материальной и нематериальной мотивации сотрудников бюджетных образовательных организаций

Конюхова Клавдия Олеговна, Розанова Нина Николаевна
1. магистрант 3 курса факультета экономики и управления,
ФГБОУ ВО «Смоленский государственный университет»
2, кандидат педагогических наук, доцент кафедры менеджмента,
ФГБОУ ВО «Смоленский государственный университет»

Konyukhova Klavdiya Olegovna, Rozanova Nina Nikolaevna
1. Master of 3 course of the Faculty of Economics and Management,
Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Smolensk State University»
2. candidate of pedagogical sciences, associate professor of the department of management, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Smolensk State University»

Аннотация: В статье раскрывается специфика мотивационной системы в бюджетных образовательных организациях. Представлены рекомендации по построению системы мотивации персонала на основе сочетания материальных и нематериальных факторов на примере бюджетных образовательных организаций.

Abstract: The article reveals the specifics of the motivational system in budgetary educational organizations. Presented to recommendation on the construction of the personnel motivation system based on a combination of material and non-material factors on the example of budgetary educational organizations.

Ключевые слова: мотивация, персонал, материальная и нематериальная мотивация, бюджетная образовательная организация

Keywords: motivation, personnel, material and non-material motivation, budgetary educational organization



В основе любой организации лежат человеческие ресурсы. Мотивация является одной из базовых функций управления организацией. Выбор грамотной мотивационной системы имеет для предприятия положительные результаты, обеспечивая увеличение производительности и качества труда, минимизируя расходы на персонал без потери качества труда, повышая работоспособность, лояльность, заинтересованность персонала и его удовлетворенность трудом.

Чтобы эффективно управлять людьми, важно понимать их мотивацию. Если хорошо разбираться в том, что ими движет, что инициирует активность, к чему они стремятся при выполнении своей работы, можно создать такую систему управления персоналом, при которой работники сами будут желать выполнять свои обязанности наилучшим способом и достигать наибольшей эффективности в соответствии с целями всей организации.

Существуют различные подходы к определению сущности мотивации. Зарубежные исследователи менеджмента говорят о мотивации как о «процессе побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [10, с. 360], указывая на процессуальную и динамическую сущность мотивации. Отечественные классики уделяют внимание источникам мотивации, подчеркивая их внутреннюю и внешнюю природу: «мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» [6, с. 200]. При этом данные силы преломляются через личностное восприятие человека, подталкивая его к свершению тех или иных действий.

Из всех подходов к определению мотивации в теории менеджмента нам ближе понимание современного практика и теоретика управления С. А. Шапиро. Ученый трактует мотивацию трудовой деятельности как двойной процесс: с одной стороны – это удовлетворение персоналом своих потребностей и желаний в выполняемой работе, которое проходит через достижение их целей, согласованное с задачами организации; с другой стороны – это система мероприятий, проводимая руководством для повышения эффективности работы персонала [13, с. 7]. В данном подходе объединяются две составляющие управления мотивацией: мотивационная политика, исходящая из потребностей персонала, которые он желает удовлетворить в труде, и комплекс управленческих действий, включающий систему методов мотивации и стимулирования.

Свою специфику имеет мотивационная система в бюджетных образовательных организациях. В условиях модернизации российского образования и введения профессиональных стандартов растут требования к современному педагогу. Педагогические работники должны постоянно повышать профессиональный уровень, овладевать современными  образовательными технологиями, демонстрировать высокую результативность  работы, быть инициативными, творческими, гибкими, оперативно решать поставленные перед ними задачи. В этих обстоятельствах важно создавать положительную мотивационную среду, побуждающую педагога к непрерывному профессиональному росту и развитию профессиональной компетентности. Необходимо формировать мотивационную систему, которая позволит сохранить опытных педагогов и привлечет молодых специалистов, ориентируя всех педагогических работников на продуктивную деятельность через создание условий для удовлетворения их потребностей и мотивов.

Мотивация педагогических работников рассмотрена учеными с различных сторон: Л.М. Митина, А.К. Маркова и А.А. Бодалев изучали профессиональное становление педагога; Е.И. Рогов, А.К. Байметов, Е.П. Ильин выделили типологии педагогов по ведущим мотивам деятельности; А.Б. Бакурадзе, В.В. Гузеев рассматривали особенности мотивации трудового поведения учителей; Н.Н. Вересов, И.П. Ильин касались вопросов психологии управления мотивацией; П. Мартин и Ш. Ричи изучали управление поведением педагогов в изменяющихся условиях.

Классическая классификация методов мотивации делит их на две большие группы: материальные и нематериальные [8, с. 279]. Эффективная система мотивации строится на оптимальном для организации и ее персонала сочетании инструментов материальной и нематериальной мотивации.

Спецификой бюджетных образовательных организаций является их зависимость от государственного финансирования и строгого распределения его расходования, что приводит к сильному ограничению возможностей материальной мотивации. Упор руководства делается на немонетарные методы. Применяемые материальные и нематериальные стимулы с одной стороны лимитируются государственным управлением, с другой стороны, должны быть персонифицированы  для каждого педагога в конкретной ситуации [9].

Различные исследования указывают на особую самомотивацию многих сотрудников бюджетных образовательных организаций: на первом месте для них стоит проявление профессионализма, возможность самореализации, профессионального роста, социальная значимость работы, участие в общем, важном для организации деле. В соответствии с концепцией В.И. Гречникова у многих из них преобладает профессиональный и патриотический типы мотивации, подчеркивающие ценность содержания работы, возможность проявить себя и чувствовать свою  нужность организации [1, 86].

Перед руководителем бюджетной образовательной организации встает вопрос о наиболее эффективном сочетании материальной и нематериальной мотивации в условиях ограниченности возможности применения первой.

Нами было проведено исследование мотивационного поведения  сотрудников ряда бюджетных образовательных организаций города Смоленска.  В исследовании приняли участие 63 педагогических работника из МБУ ДО «Центр дополнительного образования  № 1», МБУ ДО «Дом творчества детей и молодежи», МБОУ «Средняя школа № 30», МБОУ «Средняя школа № 36».

При определении наиболее значимых для опрошенных сотрудников сторон работы большинство респондентов указало на возможность реализации своих знаний и умений и повышение профессионализма, и только потом уже денежное вознаграждение (см. рисунок 1). Важно для работников ощущение защищенности, поэтому на втором месте по значимости расположилось соблюдение трудового законодательства, социальные гарантии (оплата больничного и пр.) и гарантия занятости.

Рисунок 1. Наиболее значимые стороны работы для педагогических работников бюджетных образовательных организаций города Смоленска (в %)

 

Исследование удовлетворенности разными сторонами работы в своем учреждении показало, что больше всего работники удовлетворены взаимоотношениями с коллегами (82% сотрудников отметили это показатель), с непосредственным руководителем (68%) и высшим руководством (59%), соблюдением трудового законодательства, социальными гарантиями (68%), соответствием работы личным способностям (64%), распределением работы с учётом квалификации и опыта (55%), помощью и поддержкой со стороны коллег, руководства (55%), возможностью самореализоваться и проявлять самостоятельность (50%).

Скорее не удовлетворены, чем удовлетворены многие сотрудники материальной стороной работы – оплатой труда и единовременными выплатами.

Исследование выявило наиболее желаемые для опрошенных работников виды поощрений (см. рисунок 2). На первых местах оказались материальные стимулы – премия, стимулирующий фонд, единовременная денежная выплата, а также улучшений условий труда, под которым подразумевалось улучшение материально-технической базы.

При выборе дополнительных стимулов, способных мотивировать сотрудников к эффективной работе, более 50% опрошенных педагогических работников указали повышение заработной платы.

Рисунок 2. Приоритетные виды поощрений для педагогических работников бюджетных образовательных организаций города Смоленска (в %)

 

Данные исследования показывают важность для многих работников методов материальной мотивации и стимулирования их труда, включающих как заработную плату и премии, так и дополнительные льготы и стимулы (неденежные, нематериальные).

Тест В.И. Герчикова позволил определить доминирование среди опрошенных сотрудников одного из пяти типа мотивации [2; 3]. По результатам тестирования средний индекс каждого типа мотивации показал преобладание у педагогических работников профессиональной и инструментальной мотиваций (см. рисунок 3).

Работники с профессиональной мотивацией на первое место ставят разнообразие, интересность, творческий характер работы, возможность проявить себя и доказать, что могут справиться со сложным заданием, стремятся к профессиональному развитию. Для инструментального типа важны материальные стороны работы: величина заработка и других благ, получаемых как компенсация за трудовую деятельность, а также справедливость подобного вознаграждения.

Исследование показало, что в  образовательных организациях у большинства персонала на фоне значимости материальных факторов сохраняется ведущая профессиональная мотивация и ориентация на моральное стимулирование.

Рисунок 3. Типы трудовой мотивации педагогических работников бюджетных образовательных организаций города Смоленска

ИН — инструментальный, ПР — профессиональный; ПА — патриотический;
ХО — хозяйственный; ЛЮ — люмпенизированный

 

Рассуждая о материальной мотивации, можно заметить, что заработная плата остается наиболее сильным материальным стимулом к работе. Недостатком материальной мотивации является скорое угасание ее действенности: происходит быстрое привыкание сотрудника к повышенной оплате труда, после чего он перестает быть побудителем к труду [11, с. 71].

Главным доходом педагога является зарплата, состоящая из постоянной и переменной частей. Чтобы должностной оклад был мотивационным фактором и способствовал вертикальному и горизонтальному росту, он обязан максимально соответствовать квалификации работника. Надбавки к зарплате (премии, стимулирующие выплаты) должны реально отражать результативность работы каждого сотрудника и быть персонифицированными [7, с. 59].

В отличие от материальной мотивации инструментарий нематериального стимулирования намного богаче и разнообразнее и грамотное варьирование  им позволяет добиться высокой эффективности мотивации.

На наш взгляд, одна из оптимальных систем организации мотивации  работников организаций строится следующим образом:

1) Выделяются KPI (ключевые показатели эффективности). В мировой практике доказано, что внедрение данных показателей увеличивает прибыль организации от 10% до 30%, т.к. ориентирует сотрудников на достижение высоких результатов, повышает их мотивацию и лояльность [4, с. 138].

2) Разделяется структура мотивации и стимулирования на две части: материальную и нематериальную.

3) В свою очередь материальное поощрение базируется на выдвинутых ранее KPI и гибкой системе премирования и является простым, прозрачным, понятным и справедливым. Опыт зарубежных стран показывает, что лучше всего, когда материальная мотивация предусматривает следующее деление: базовый оклад (постоянная часть зарплаты) и оплата за результат (переменная часть зарплаты) в соотношении 30% к 70% [4, с. 43].

На основе KPI составляется эффективный контракт с работниками, в котором конкретизируются его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности труда для определения стимулирующих выплат в зависимости от результатов работы и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки.

4) Нематериальное поощрение включает сочетание разнообразных традиционных и современных методов мотивации и стимулирования: наставничество для молодых специалистов, поддержка родственников сотрудников (отдых для детей во время каникул и т.п.), корпоративные мероприятия, планы индивидуального профессионального роста, доска почета, партисипативный метод управления, банк накопления отгулов и пр. Используются интеллектуально-творческие, ресурсные и статусные способы мотивации работников.

Самое главное требование к системе мотивации – это необходимость ее постоянного изменения, корректировки, обновления на основе потребностей персонала и целей организации.

Библиографический список
1. Баева О.Н., Кравчук А.Я. Выявление предпочтительной структуры трудовой мотивации педагогических работников // Известия ИГЭА. – 2009. – № 4. – С. 85–88. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/vyyavlenie-predpochtitelnoy-struktury-trudovoy-motivatsii-pedagogicheskih-rabotnikov (дата обращения: 11.10.2016).
2. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основа построения стимулирования // Официальный сайт журнала «Кадры предприятия». – Режим доступа: http://www.kapr.ru/articles/2002/7/444.html (дата обращения: 15.10.2016).
3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основа построения стимулирования // Официальный сайт журнала «Кадры предприятия». – Режим доступа: http://www.kapr.ru/articles/2002/8/427.html (дата обращения: 15.10.2016).
4. Баштовая Е.В., Борункова А.Г. Проблемы повышения производительности труда и мотивации персонала на основе системы KPI // Экономики и управление в XXI веке: Тенденции развития. – 2014. – № 19-1. – С. 137–145. – Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=22663220 (дата обращения: 13.05.2016)
5. Бутова Т.В., Миловидова Н.А. Проблемы мотивации персонала в российских компаниях // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2013. – № 57-1. – С. 42-44.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2015. – 656 с.
7. Воробьёва М.А. Формирование системы мотивации педагогических работников // Педагогическое образование в России. – 2016. – №2. – С. 57–61. – Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=25838668 (дата обращения: 25.02.2017).
8. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект, 2008. – 1136 с.
9. Куликова Е. В., Чаплыгина М. И. Управление мотивацией персонала дошкольной образовательной организации // Интернет-журнал Науковедение. – 2017. – №1 (38). – 21 с. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-motivatsiey-personala-doshkolnoy-obrazovatelnoy-organizatsii (дата обращения: 14.09.2017).
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.
11. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III. – М: «Дело» РАНХиГС, 2013. – 128 с.
12. Цветочкина И.А., Барышев Р.А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях // Статистика и экономика. – 2015. – № 3. – С. 132–137. – Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=23616402 (дата обращения: 10.02.2017).
13. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М: ГроссМедиа, 2009. – 224 с.

Виды нематериальной мотивации персонала

Нематериальная мотивация персонала: 10 методов мотивировать сотрудников с примерами

Главная задача руководителя — вдохновлять своих подчиненных на выполнение рабочих задач, достижение текущих и глобальных целей компании. Но что же должно быть в арсенале мудрого шефа, кроме денежных поощрений, премий и надбавок? Оказывается, нематериальная мотивация персонала — это мощнейший инструмент управления командой!

Высокая зарплата и прочие финансовые поощрения закрывают только низшие ступени потребностей (согласно теории Маслоу). Поэтому денежная мотивация имеет лишь краткосрочный эффект.

Чтобы система стимулирования персонала работала, как часы, необходимо включить в нее эффективные способы нематериальной мотивации сотрудников. Именно они апеллируют к высшим уровням потребностей человека, таких, как жажда уважения, саморазвитие и реализация потенциала.

Обратите внимание

От мотивации зависит качество работы персонала, уровень производительности, прибыль, развитие и успех бизнеса. Поэтому порой даже заядлые трудоголики нуждаются в стимулах и хорошей порции вдохновения.

В этой статье мы рассмотрим, что такое нематериальная мотивация персонала, примеры внедрения нетрадиционной системы поощрения, главные факторы эффективности таких мероприятий.

ТОП-10 способов нематериальной мотивации сотрудников

Нематериальная мотивация — это стиль управления персоналом, в котором применяются различные неденежные способы поощрения. Другими словами – это целый комплекс социальных мероприятий, разработанных для:

  • повышения лояльности сотрудников,
  • улучшения рабочих условий,
  • поддержания здоровой атмосферы,
  • повышения продуктивности труда,
  • поднятия корпоративного духа команды.

Чтобы определить наиболее эффективные инструменты стимулирования труда и «зажечь» неподдельным энтузиазмом свою команду, важно подобрать методы нематериальной мотивации персонала, наиболее подходящие под менталитет, психотипы и эмоциональное состояние сотрудников.

1. Персональная публичная похвала

Похвала — это действенный мотивационный инструмент, которым так часто пренебрегают руководители. А зря! Если специалист выполнил важную задачу на «отлично», вложил в работу время, силы, энергию, знания, значит его необходимо своевременно хвалить, иначе он может решить, что его работа не имеет ценности. В результате у него пропадет всякое желание выкладываться на полную.

Публичная похвала — это не стимул, это поддержание здорового энтузиазма и рвения к работе.

2. Соревнование: кто круче?

Отличный способ поддержать здоровую конкуренцию в коллективе — это игровые виды нематериальной мотивации персонала. Это могут быть соревнования за звание лучшего сотрудника месяца, конкурсы, квесты и т.д.

Игровая система действует тогда, когда команда понимает, за что соревнуется. Простой фотографии на доске почета, как это было в советские времена, сейчас недостаточно. Нужен мощный стимул — суперприз!

В одном из туристических агентств среди менеджеров по продажам проводилось корпоративное состязание, в котором сотрудники боролись за право сопровождать руководителя во время рабочей поездки в Европу. На кону стояла возможность участия в престижной международной конференции по туризму, а также семидневный тур по европейским городам.

У всех менеджеров шансы выиграть были равны. Главное условие — количество и качество продаж. В результате игры компания определила победителя и повысила продажи туров на 23 %.

3. Карьерная лестница и будущие перспективы

Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом! Если вы не можете предложить возможность карьерного роста своим сотрудникам, то к вам вряд ли придут качественные, перспективные и амбициозные кадры.

Сам по себе карьерный рост не является стимулом. Это скорее мотивационный инструмент, благодаря которому сотрудник заинтересован в продвижении. Стимулом же для него являются ценные блага, которые сопутствуют повышению: личный кабинет, подчиненные, высокая зарплата, авторитет, признание.

4. Обучение, повышение квалификации

Рассматривая эффективные нематериальные способы мотивации персонала, нельзя обойти стороной такой важный инструмент, как обучение сотрудников.

При грамотном подходе такой метод может стать ключевым фактором мотивации и повышения производительности труда.

Кроме того, вы сможете разобраться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать и привлечь перспективных сотрудников.

Целевые направления обучения:

  • персональное — занятия с конкретным сотрудником в индивидуальном порядке;
  • групповое — работа с небольшими группами сотрудников, объединенных одной специализацией;
  • коллективное — обучение всего коллектива эффективной работе в команде, проведение психологических тренингов, курсов по тайм-менеджменту и т.д.

Важно отметить, что оплачивать обучение может как компания, так и сам сотрудник. Точно так же и обучать может либо приглашенный спикер извне, либо высококвалифицированные специалисты внутри компании. Все зависит от материальных возможностей фирмы, корпоративной политики и выбранного направления обучения.

Например, если вы хотите подтянуть профессиональный уровень конкретного сотрудника, то самым простым способом обучения может стать личный наставник (начальник отдела, более успешный коллега).

Обратите внимание на примеры компаний западного рынка, где обучение персонала стоит на первом месте в политике управления организацией.

5. Поздравление со значимыми датами

Самый простой способ расположить к себе человека — обращаться к нему по имени. А вот личное поздравление со значимыми датами поможет создать некую эмоциональную связь между сотрудником и компанией.

Небольшие подарки в честь дня рождения, дня свадьбы, годовщины работы в компании, Нового года и других праздников помогают наладить отношения между руководством и подчиненными.

Такая нематериальная мотивация сотрудников и примеры ее внедрения говорят о том, что дружелюбное отношение и элементарное внимание руководства к персоналу может в разы повысить его лояльность к организации.

6. Комфорт и атмосфера

Нематериальная мотивация персонала: 15 рабочих примеров

“Кирпич — это главное оружие рабочих” — именно так сказал немецкий философ Карл Маркс. И вроде бы против лома нет приёма, но у руководителей всё же тоже есть оружие и называется оно “мотивация”.

Конечно, выглядит оно не так грозно. Но при должном использовании ещё не понятно, что опаснее.

И причём, должное использование это не только деньги, а так же и нематериальная мотивация, о которой мы сегодня поговорим.

Всё просто

Самое большое разочарование собственников — узнать, что людей мотивируют не деньги. Я видел десятки грустных и падающих глаз при озвучивании этой фразы. И также десятки возмущённых возгласов: “Как не деньги? Тогда мне такие сотрудники не нужны. У меня тут не кружок по интересам”.

Чтобы не философствовать на эту тему, просто примите факт, что не только деньги мотивируют. Это не значит, что их вообще не должно быть или можно понизить зарплату до плинтуса, и уверенным голосом говорить, что у Вас масса других плюшек.

Важно

Тут скорее разговор о балансе нематериальных методов мотивации и материальных. Как между добром и злом. Всё должно быть в меру. Если у Вас высокая зарплата, но это не означает, что у Вас будут лучшие сотрудники. Например, у меня в компании около половины штата по тестам относятся к тем, кто готов легко уйти от нас, если не будет другой подпитки кроме денег.

И как уже сказал, чтобы не филосовствовать, а сразу перейти к готовым решениям, тем кто только начал изучать эту тему, я настоятельно рекомендую прочитать наши другие статьи про мотивацию персонала:

Методы, много методов

А я больше не смею Вас задерживать и мы переходим к конкурентным техникам (манипулитивным и стимулирующим). Только умоляю Вас, внедрите хотя бы парочку, иначе зачем я тут распинался перед Вам. Договорились? Окей, я продолжаю.

1. Смысл

Ничего так не мотивирует как общая цель. Можно даже не кормить едой людей, если они будут объединены одной глобальной целью. Это можно назвать по-разному, но в бизнесе принято говорить миссия компании. Мне же больше нравится слово “Смысл”. Проверочный вопрос: “Зачем Вы делаете бизнес?”.

Ответы могут быть разные. Кто-то делает ставку на “Докажем, что Россия может выпускать лучший продукт в мире”. Кто-то создаёт ценность на уровне добра “Сделаем этот мир лучше”. А кто-то несёт через терни смысл спорта “Увеличим продолжительность жизни людей на 2 года”.

Тут не важно, что именно будет у Вас, главное чтобы люди верили в идею и готовы были отдаваться по-максимуму. Это и есть корень всей нематериальной мотивации сотрудников. Именно с этого я рекомендую начать проработку этого подхода, даже если он кажется актуальным только для больших компаний.

2. Наставничество

Это пункт нельзя назвать прямым способом нематериальной мотивации сотрудников, но он таким является. Когда у сотрудника есть наставник, то он понимает, что о нём заботятся. Так сказать, формируется родитель (он же друг) внутри коллектива, к которому всегда можно прийти за советом или просто поплакаться в жилетку.

По умолчанию наставником является вышестоящий руководитель, но тут больше разговор идёт не про субординацию, а про отношение. Вне зависимости от того начальник это, или коллега с опытом, он должен работать над тем, чтобы у человека было понимание крепкого плеча рядом, возможно даже в личных вопросах.

И то же самое работает в обратном порядке. Если человека сделать чьим-то наставником, то он начинают чувствовать свою значимость, которая проявляется во власти (а именно её многие хотят). Как следствие, увеличение мотивации без затрат. Ну это Вы уже без меня поняли.

3. Конкурс

Мой любимый метод нематериальной мотивации. Его, конечно, можно сделать материальным, тут всё зависит от финального приза. Но глобально, Вы создаёте условия, в центре которых возможность показать себя и победить соперника. Всё как в известной фразе: “Главное не победа, а участие”. Хотя победа тут тоже имеет свою роль.

Про конкурс я уже писал целую статью “Конкурс для персонала: подробная инструкция с примерами”. Если коротко, то идеальная продолжительность конкурса 2 недели, приз должен быть интересен всем, а оптимальная цель конкурса это поднятие проседающего этапа воронки продаж в компании. Остальное читайте в статье выше.

4. Дополнительная ответственность

Может показаться парадоксом, но чем больше ответственности на человеке, тем лучше он работает. Это не аксиома, но для некоторых типов людей работает. Логика простая: чем больше ответственности, тем больше человек себя чувствует важной шишкой в компании. Особенно, если речь идёт про наделение доп. ответственностью рядового сотрудника.

Только не воспринимайте это буквально, что нужно завтра нагрузить всех по самое не могу, и в следствие спрашивать за их ошибки. Нужно просто совсем немного добавить возможности принимать решение самостоятельно. Но при этом важно, чтобы Вы не мнимо дали эту возможность, а реально доверились и практически не контролировали.

5. Рост в ширину

Хочу снова написать, что это мой любимый пример нематериальный мотивации, но чтобы не повторяться, скажу, что он является основополагающим любой компании. Смысл в том, что Вы не поднимаете должность сотрудника по вертикальной оси (менеджер ->руководитель отдела -> директор  ->так далее), а делаете это в ширину.

Самый классический пример: менеджер -> старший менеджер -> старший группы. В зависимости от категории, у сотрудника будут дополнительные привилегии по сравнению со всеми. И в разработке системы я бы делал ставку именно на нематериальный актив. Например, более мягкое кресло, расширенный временной промежуток обеда или возможность первому выбрать даты отпуска.

6. Пространство

После появление мягкого уголка в компании, сотрудники стали чаще задерживаться на работе. Не могу сказать, что это хорошая новость, с точки зрения экологичности. Но с другой стороны, раз они остаются дольше, значит им хочется и нравится это делать. А мягкий уголок лишь тому дополнительный стимул.

Речь идёт также про рабочее пространство. И я это ярко заметил, когда один наш клиент не мог к себе найти в компанию новых сотрудников, пока он для менеджеров по продажам не оборудовал современный офис со всеми удобствами. Нет, это не был гугл. Но в по сравнению с прошлым помещением, это как минимум не вызывало отвращения.

7. Подарки

У моего партнёра этот вид нематериальной мотивации персонала заложен с рождения. Он когда идёт на работу, может с собой купить пару тортов, несколько пицц или другие подарки для всей компании. Но если он так привык делать, то Вы можете делать это осознанно, чтобы поднять боевой дух коллег.

Причём, подарки можно дарить как без повода, так и с поводом. Из банального, это день рождения, новый год, 8 марта, 23 февраля. Рекомендую не экономить на этом. А как умный собственник сразу заложите эти издержки вперёд в зарплату каждого сотрудника. Они, конечно, об этом не должны знать.

Нужен маркетинговый консалтинг?

Свяжитесь с нами для улучшения маркетинга в Вашем бизнесе

Маркетинг, продажи
и персонал

Индивидуально
под Ваш бизнес

Опыт в Вашей
сфере

Узнать подробнее

8. Обучение

Так Вы одним выстрелом убиваете двух зайцев: обучаете своих сотрудников и повышаете продажи. Обучение можно проводить как внутри компании, так и отправлять обучаться у именнитых тренеров. Естественно, второй вариант влияет по уровень респекта в Вашу сторону в несколько раз лучше, чем локальное образование.

Если захотите получить максимум в виде нематериальной мотивации персонала, то также периодически отпраляйте на обучение, но уже по хобби сотрудника. Поверьте, Вы увидите приятный шок в глазах Ваших людей от того, что компания заботится о них не только как о члене команды, а в том числе как об обычном человеке.

9. Условия работы

Этот пункт я раздроблю на несколько, так как его можно рассматривать под разными углами. Концептуально: Вам нужно создать такие условия, которые будут дополнительной ценностью при устройстве на работу. Из самых ярко выраженных и не всегда очевидных вариантов применения я выделяю:

  1. Питание
  2. Проезд
  3. Лечение
  4. Страхование
  5. ГСМ
  6. Сотовая связь
  7. Обеденный сон

По логике вещей, сюда же входит пространство, но я его отдельно вынес, так как считаю, что это в наше время требует отдельного внимания. Но при этом, Вы также можете сюда смело включить график работы, официальное трудоустройство, дату выдача зарплаты. В общем, всё уже более понятное для руководителя.

10. Мероприятия

Это когда Вы собираетесь всей командой и весело проводите время. Всё может происходить под патронажем обычного  корпоратива в виде застолья, а может быть в формате тимблидинга, где всей дружной толпой Вы соревнуетесь друг против друг в игровой манере. В идеале совмещать то и другое, чтобы задействовать разные зоны удовольствия.

Но помните, что если у Вас не самый дружный коллектив (например, все работают по разным сменам и не пересекаются), то без должной подготовки такие мероприятия могут стать каторгой, а не  удовольствием. Уверен, каждый из нас был на таких встречах, с которых хочется побыстрее сбежать. Так вот, так лучше вообще не делать.

11. Лучший работник

Это логичное продолжение пункта “Рост в ширину” и “Конкурс”. Только тут мы не говорим про выдачу привилегий не по достижению карьерной лестницы, а по результатам ежемесячной номинации “Лучший работник месяца”. Это отдельный пункт, так как карьерным ростом это не назвать, а на конкурс не тянет, так как он запущен на постоянной основе.

По результатам каждого месяца Вы можете выдавать разные стимулирующие привилегии. Из любимых мной: возможность выбрать график работы (при плавающем) и дополнительные выходные. В целом, тут выбор приза равносилен последовательности, как и в проведении конкурса для персонала. Но для Вашего удобства, я его подытожу ниже.

12. Другое название

Вы сейчас будете долго смеяться, но именно такое простое действие относится тоже к нематериальным способами мотивации персонала. Опять же, коротко: Вы переименовываете должность сотрудника на более приятную и властную. Например, не секретарь, а хозяйка офиса. Или не менеджер, а продавец счастья.

Причём, Вы можете пройтись как по должностям, так и по отделам, и по помещениям. А эффект от такого нестандартного метода долго не заставит ждать. Так как куда приятнее говорить клиентам, что ты не руководитель отдела продаж, а гений отдела продаж. И повод будет для разговора, и заодно позиция звучит более респектабельно.

13. Мотивационная доска

Идеальная нематериальная мотивация отдела продаж — это доска достижений. Вы публично размещаете в офисе доску, где ежедневно отмечаете результаты каждого сотрудника за прошлый день и в разрезе месяца. Так Вы постоянно поддерживаете конкурирующую среду во всём отделе. И при этом она довольно здоровая.

Для продвинутых компаний я рекомендую автоматизировать этот процесс через вывод данных прямо из CRM-системы на телевизор. Особенно это актуально, когда в день приходит достаточное количество заявок и результаты первенства могут меняться каждый час. Сделать это не так сложно как кажется.

14. Благодарность маме

Вы когда-нибудь говорили “спасибо” родителям Вашего сотрудника?! Скорее всего нет. Это нормально, так как практика не очевидная, но при этом очень эффективная. Задача: взять и подарить что угодно (да хоть деньги) маме Вашего работника. Так Вы сделаете доброе дело, покажите себя с лучшей стороны и, что самое главное, на свою сторону призовёте родителей (а их мнение очень важно детям).

Но обратите внимание, что речь идёт именно про маму. Мы тестировали похвалу для папы, но они как-то реагируют сдержано и не дают вау-эффекта. В случае с мамами всё происходит очень ярко и результативно. Оценивали всё это по обратной связи от самих работников после того, как им родители рассказывали о подарке.

15. Личное

Это то, что мы делаем изо дня в день, но часто не замечаем. И так как это тоже нематериальный метод мотивации персонала, то использовать лучше это осознанно. Дело в личном и человеческом общении. Проявить его можно десятками разных способов, я покажу несколько для понимания:

  1. Похвалить после рабочего дня.
  2. Провести личную встречу за “жизнь”
  3. Поздороваться за руку
  4. Сидеть в открытом офисе
  5. Позвонить и узнать как дела

Причём, чем ближе вышестоящий работник общается с нижестоящим, тем лучше для второго. Так разрушается некая стеклянная стена между должностями. И конечно, нельзя совсем переходить на личное общение, так как нарушится субординация. Но немного такого поведения даст больше жизни для каждого сотрудника.

Коротко о главном

Если смотреть глобально, то вся нематериальная мотивация персонала крутится вокруг обычного человеческого подхода. Именно 15-ый пример нематериальной мотивации идеально описывает этот подход. Впрочем, если каждый пункт рассматривать, то вся система нематериальной мотивации персонала строится на человеческом подходе.

Исключения — стимулирующие инструменты нематериальной мотивации. Но как правило, они не действуют долго. Их нужно постоянно модернизировать или заменить. И это нормально. Поэтому моя личная рекомендация, стройте команду не только на деньгах, но и на ценностях, которые помогут Вам пройти любые кризисы и финансовые ямы.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите ctrl+enter

Нематериальная мотивация сотрудников

По статистике, больше половины людей увольняется из-за недостаточной, по их мнению, оплаты труда. Однако почти 40 %, что тоже немаловажно, уходит по иным причинам.

Это является тревожным сигналом и говорит о том, что мотивирование сотрудников на достижение хороших результатов в труде нематериальными средствами находится на низком уровне либо отсутствует совсем.

Поэтому давайте рассмотрим, что такое нематериальная мотивация и принципы ее действия.

Материальная и нематериальная стороны стимулирования персонала: в чем разница?

К сожалению, важность степени заинтересованности подчиненных в результатах своей деятельности чаще всего недооценивают. Дин Спитцер в своей книге «Супермотивация» приводит такие показатели:

  • 50 % людей выполняют ровно такой объем работы, который необходим, чтобы занимать должность;
  • 80 % при желании могут трудиться гораздо эффективнее.

В 1996 году консалтинговая фирма «Hay Group», при поддержке журнала «Fortune», запустила проект, в рамках которого ежегодно составляет рейтинг «Самые успешные компании мира».

Согласно результатам исследования, когда самые успешные предприятия мира хотят подтолкнуть сотрудников к достижению определенных результатов, они начинают платить в среднем на 5 % меньше относительно рынка и более активно применять иные методы повышения мотивации.

 А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу «Реальная мотивация» и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Любая организация способна быстро начать развиваться в том случае, если создаст условия стабильно высокой степени побуждения работников к достижению целей. Каким образом можно этого достичь? Существует немало известных приемов. Их условно делят на материальную и нематериальную мотивацию персонала.

Каковы различия между этими видами? Рассмотрим пирамиду А. Маслоу. По его теории, потребности являются базисом человеческого поведения.

Их можно условно разделить на пять уровней (снизу вверх): физиологические, требования безопасности, нужды социального характера, необходимость в уважении и признании и интерес в творческом самовыражении.

Потребности нижних уровней достаточно часто удовлетворяются в современном мире, в то же время только хорошо проработанные моральные стимулы позволяют удовлетворить желания, составляющие верхушку пирамиды.

Материальная мотивация (обычно она является самой затратной) реализуется на первых уровнях у основания пирамиды. Какие существуют ее разновидности? Рассмотрим их.

  • Повышение зарплаты. К сожалению, данный метод является самым неэффективным приемом мотивирования. Согласно статистике, этот способ действует не более трех месяцев. Кроме того, его невозможно использовать слишком часто.
  • Премии и бонусы. Разделение зарплаты на основную, постоянную, часть и бонусы, зависящие от результата деятельности, оказывается более полезным средством. Так часто поступают в сфере торговли или с сотрудниками, напрямую контактирующими с клиентом. Работник четко видит зависимость размера зарплаты от уровня показателей, что побуждает трудиться еще энергичнее. Объем материальной мотивации специалистов можно определять в зависимости от существующих на данный момент бизнес-задач. Деньги могут начисляться за выполнение плана, за поиск и привлечение покупателей, за хороший уровень продаж.
  • Соцпакет. Данный прием позволит вам решить сразу две задачи: привлечете наиболее квалифицированных специалистов и удержите их в своей организации. Иногда в набор бесплатных льгот входит полис ДМС для рабочих и их ближайших родственников, дополнительное страхование пенсии, скидки на посещение спортзалов и др.

В запасе любого менеджера должны быть идеи побуждения подчиненных к работе в соответствии с их требованиями при минимальных затратах. Обратите внимание, многие из вас уже управляют своим коллективом, теперь важно перевести этот процесс на систематическую основу. Это позволит вам с легкостью экономить финансы, обычно направляемые на премирование.

Главное в системе моральной мотивации – внимание к своему персоналу. Он должен понимать, что вы, будучи руководителем, благодарны ему. Для того чтобы они могли это оценить, придется сделать максимум.

Вам нужно добиться, во-первых, того, чтобы люди начали соотносить свои собственные интересы и планы с корпоративными. А во-вторых, воспринимали себя как важную и полноценную часть фирмы. Это и станет их основным стимулом.

Активнее вовлекайте коллектив в жизнь организации – это поднимет показатели трудовой деятельности.

Совет

Помните, что ободрение и похвалу должны слышать все служащие. Однако нематериальное поощрение должно быть направлено, прежде всего, на лучших: тех, кто провел самую крупную сделку, добился высоких показателей и так далее. Это повысит их желание снова добиваться отличных результатов.

Узнайте как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге «Реальная мотивация».

Факторы нематериальной мотивация сотрудников

    • Сила и конкурентоспособность организации. Хорошая репутация всего предприятия позволяет с легкостью стимулировать работников к саморазвитию и повышению эффективности их деятельности.
    • Компетентный руководящий состав всей фирмы. Проявите особую аккуратность, выбирая руководителей для всех отделов компании. Только опытный и требовательный менеджер способен своим примером вдохновить персонал на высокопродуктивную деятельность и тем самым создать дополнительное желание трудиться. Случается, что во главу отдела назначают людей с большим опытом или значительной выслугой лет. При этом они могут не уметь руководить и по уровню знаний быть равными подчиненным либо находиться на более низкой ступени мастерства. Наняв такого управленца, вы столкнетесь с полной демотивацией сильных служащих. Это может послужить причиной их ухода из компании или понизить качество работы.
  • Соблюдение правил трудового кодекса. Следование данному пункту позволяет характеризовать организацию как стабильную и надежную, дает понять, что она может обеспечить защиту интересов своих людей. Здесь отличной причиной дальнейшей деятельности на предприятии становятся прозрачные условия начисления заработной платы, выдача отпускных и больничных. Также эти бонусы позволят вашим подчиненным забыть о возможности перехода в конкурирующие организации. При несоблюдении законодательства компания будет расцениваться коллективом в качестве временного пристанища. Поскольку нет смысла стремиться к карьерным высотам на предприятии, забывшем об интересах сотрудников.
  • Действующая корпоративная культура. Ваше основное правило звучит в данном случае следующим образом: «Каждый работник – это важный член моей компании, и в его руках успех всего предприятия». Эта аксиома формирует у человека приверженность общему делу и ответственность по отношению к предприятию.
ПсихотипОтличительные признакиПобуждающие факторыПричины демотивации
КритикОбщение с коллегами строится на критике и иронии. В разговоре использует сложные фразы: «В сущности…», «объективно…», «абстрагируясь…». Хорошо выполняет функции контролера и аудитора.
  • комфортный, спокойный психологический климат в коллективе;
  • одобрение начальника;
  • выполнение функций по проверке.
  • возражения сотрудников;
  • отсутствие дружественной атмосферы.
ИдеалистЭто полная противоположность «критика». Добр, неконфликтен и внимателен к окружающим. Во избежание выяснения отношений готов соглашаться с коллегами.
  • этика и гуманность в компании;
  • признание пользы его работы;
  • участие в общественных мероприятиях.
  • недружелюбность;
  • отсутствие нравственных ориентиров развития организации.
АналитикЛучше всего подходит для экспертной должности. Вдумчивый и внимательный, на совещаниях слушает докладчиков, делает пометки.
  • респектабельность, комфорт рабочего помещения;
  • реальные перспективы роста;
  • возможность повышения квалификации;
  • участие в профессиональных мероприятиях.
  • излишняя суета в организации;
  • управление предписывающего типа;
  • эмоциональность руководства в принятии решений.
РеалистЧаще всего занимается организационными вопросами, способен принимать решения. Опирается на собственный опыт и на существующие предписания.
  • принцип семейственности;
  • тяготение к управленческим действиям;
  • внимательное отношение к вопросам физического состояния сотрудников.
  • отсутствие коллег с высоким уровнем квалификации;
  • выполнение маловажных функций.
ПрагматикАктивно участвует в изменениях, происходящих в жизни компании. Является антиподом аналитика, отличается высокой подвижностью и непереносимостью долгих собраний. Может быстро решить проблему при резкой смене ситуации.
  • получение результата в сжатые сроки;
  • внедрение новых проектов или открытию филиалов;
  • делегирование полномочий для достижения результата в борьбе с какими-либо трудностями.
  • монотонная деятельность;
  • затяжные проекты.

Нематериальная мотивация сотрудников — эффективные способы

Главная » Персонал » Управление » Не в деньгах счастье — нематериальная мотивация сотрудников

Нематериальная мотивация сотрудников порой важнее и эффективней материального стимулирования.

Более того, исключительно только с помощью материальной мотивации невозможно долгое время усиливать и удерживать самоотдачу персонала на высоком уровне.

В связи с этим руководству предприятия необходимо разработать и внедрить систему нематериального стимулирования.

Система нематериальной мотивации сотрудников

При разработке системы нематериальной мотивации персонала необходимо учитывать несколько основных аспектов:

  • Мотивационная система должна быть направлена на развитие наиболее приоритетных направлений деятельности предприятия.
  • Система нематериальной мотивации направлена на вовлечение всех сотрудников организации. Если в случае с материальным стимулированием упор делается на тех сотрудников, за счет которых увеличивается прибыль (например, специалисты по продажам), то при нематериальной мотивации необходимо уделять внимание всем группам специалистов на предприятии.
  • Обновление мотивационных программ. Поскольку речь идет о поощрениях сотрудников, необходимо периодически вносить изменения в мотивационную программу. Это обусловлено тем, что при условии единообразия стимулирование перестанет приносить желаемые результаты по прошествии некоторого времени.
  • Использование различных инструментов и подходов при разработке системы. Те инструменты нематериальной мотивации, которые подходят для одних сотрудников, могут не оказывать никакого воздействия на других. Чтобы стимулировать эффективную работу всего предприятия в целом, необходимо выявить потребности всех работников.

пирамида Маслоу

Для облегчения данной задачи можно воспользоваться пирамидой Маслоу. Она позволит определить, какие потребности для сотрудников являются приоритетными. Зная их, руководству будет проще разработать соответствующую систему мотивации:

  • Потребности физиологического характера. Мотивировать таких работников следует с использованием инструментов материального стимулирования.
  • Защита и безопасность. Работникам с такими потребностями необходима благоприятная эмоциональная обстановка в коллективе. На эффективности труда таких работников отрицательно сказывается информация о возможности сокращения или расформировании предприятия.
  • Потребности социального характера. Персоналу с данными потребностями необходимо общение и поддержка в коллективе, от начальства.
  • Уважение и самоуважение. Такие работники нуждаются во внимании, их стимулирует сознание того, что их труд заметят и оценят.
  • Самореализация. Этот вид потребностей характерен для сотрудников с творческими способностями, от них можно ожидать креативного подхода к работе. Именно таким работникам можно поручить решение нестандартных и сложных задач.

Эффективному руководителю предприятия следует понимать, что у всех категорий работников имеются определенные желания и потребности. После того как удовлетворяются одни потребности, появляются новые, более высокого уровня.

Виды нематериальной мотивации персонала с примерами

Существует множество различных инструментов нематериального стимулирования, наиболее распространенными из которых являются следующие:

  1. Организация мотивирующих совещаний и планерок, где обсуждаются новости и планы развития предприятия. Такой метод позволяет сотрудникам быть в курсе происходящих событий.
  2. Проведение соревнований, конкурсов.
  3. Поздравление работников с праздниками. Поводом для поздравления могут быть как личные события, так и производственные. Например, стаж работы на предприятии, назначение на новую должность или день рождения. При этом поздравление должно быть публичным, в присутствии коллектива.
  4. Обучение, тренинги, семинары. В качестве одного из способов нематериального стимулирования можно отправлять перспективных сотрудников для участия в конференциях и семинарах, на курсы повышения квалификации и т.д.
  5. Извещение работников о достижениях коллег. Заслуги и достижения отличившихся сотрудников могут печататься в местной газете, на сайте предприятия.
  6. Обратная связь. Нематериальные методы мотивации персонала предполагают возможность высказать свои пожелания и предложения. Этот инструмент может применяться анонимным или открытым путем, когда сотрудникам предлагается вносить свои предложения на специальной доске или выносить на обсуждение на планерках. В данном случае у сотрудников будет складываться понимание, что их мнение учитывается. При этом наиболее рациональные и интересные предложения могут внедряться и поощряться.
  7. Организация мероприятий в качестве поощрения. Это может быть праздничное мероприятие с банкетом или совместный отдых на природе, поход коллектива в кино и т.д. Благодаря корпоративным мероприятиям укрепляются взаимоотношения в коллективе, происходит формирование единой команды из которой не хочется уходить. Возможна также организация общественно полезных мероприятий, например, уборка территории и наведение порядка в офисе.

Другие нематериальные способы мотивации персонала предполагают организацию мест для отдыха. Благодаря оборудованной кухне, раздевалке и другим соответствующим помещениям, сотрудники смогут обедать, не мешая другим работникам, в комфортной обстановке, а не за рабочим столом. В качестве результата руководство получит налаженный рабочий процесс.

Приемы нематериальной мотивации

Существует несколько несложных приемов, позволяющих наладить эффективность работы персонала с помощью нематериальной мотивации:

  • Желательно приветствовать работников по имени.
  • В качестве награды следует иногда разрешать работникам уходить с работы чуть раньше, брать дополнительные выходные.
  • Необходимо разработать какие-либо поощрительные мероприятия для «незаметных» сотрудников коллектива.
  • Устраивать хотя бы иногда чаепития, принося в коллектив конфеты, торт или фрукты.
  • На каждом рабочем месте разместить таблички с указанием должности. Сотрудникам будет приятно чувствовать свою авторитетность.
  • Советоваться с работниками. Для этих целей необходимо сообщить о серьезной задаче или проблеме, выслушав предложения персонала по ее решению.

Другим способом мотивации может стать право выбора. Например, отличившемуся сотруднику дают возможность выбора предпочтительного времени отпуска или участок работы, которым он хотел бы заниматься (клиента, которого он желал бы обслужить). Тогда как другим сотрудникам нужно будет выбирать из оставшихся вариантов.

В том или ином случае, руководству представлено большое количество различных видов и способов нематериальной мотивации, которая зачастую может быть эффективней материального поощрения. В некоторых случаях выражение публичной благодарности может самым положительным образом сказаться на эффективности труда работников, стимулируя их на проявление инициативы.

(1

Виды нематериальной мотивации персонала: какой выбрать вашей компании

  • Что такое нематериальная мотивация сотрудников компании.
  • В чем различия между материальной и нематериальной мотивацией.
  • Какой бывает материальная стимуляция персонала – 4 главных разновидности.

Статистика говорит о том, что более 50 % людей увольняются с рабочего места по причине чрезмерно малой по их мнению оплаты труда. Но практически 40 % в качестве причины указывают вовсе не проблемы с зарплатой. Для всех руководителей, которые сталкиваются с такими увольнениями, это повод задуматься.

Он говорит о том, что на предприятии плохо развита нематериальная мотивация персонала. Как исправить ситуацию к лучшему, узнаете из нашей статьи.

Что подразумевает нематериальное стимулирование работников

Нематериальная мотивация работников – это обширное понятие, которое собирает в себе большое количество методов побуждения персонала к продуктивной работе без прямого использования денежных поощрений.

Такая мотивация должна использоваться на предприятии совместно с материальной стимуляцией и демотивацией.

При построении грамотного баланса между поощрениями и наказаниями можно добиться лучших результатов.

В сравнении материальной мотивации с нематериальной большое значение имеет статистика Дина Спитцера. В своей книге «Супермотивация» он привел такие показатели, связанные с работоспособностью людей:

  • 50 % сотрудников выполняют объем работы, которого хватает, чтобы оставаться на должности, не более.
  • 80 % сотрудников при наличии высокой мотивированности способны выполнять больше, чем делают.

Большой интерес представляет исследование консалтинговой компании Hay Group. В 1996 году она запустила особый проект под названием «Самые успешные компании мира». В ходе составления рейтинга выяснилось, что наиболее успешные фирмы для повышения продуктивности работников снижали заработную плату примерно на 5 % и одновременно с этим применяли нематериальные методы мотивации.

Эффективна ли ваша команда и система ее мотивации? Проверьте 6 факторов

Выяснить, что мешает команде показывать лучшие результаты, поможет чек-лист от редакции «Генерального директора».

Проверить свою команду по чек-листу

Разница между денежной и неденежной мотивацией

Чтобы четко проследить разницу между рассматриваемыми понятиями, возьмем для примера многим известную пирамиду потребностей Маслоу. Эта пирамида в классическом варианте разделена на пять ступеней.

Каждая из них отражает ту или иную потребность каждого человека. Чем ниже ступень, тем фундаментальнее потребность с незначительными поправками для отдельных людей.

Рассмотрим эти пять ступеней снизу вверх:

  • Физиологические потребности. Утоление голода, жажды и других явлений, которые угрожают жизни.
  • Потребность в безопасности. Стабильность условий проживания, наличие ресурсов для выживания.
  • Социальные потребности. Любить и быть любимым, иметь принадлежность к окружающему обществу.
  • Престижные потребности. Самоуважение и уважение со стороны других людей, карьерный рост, достижение успеха в хобби.
  • Духовные потребности. Самореализация, самоидентификация, познание мира и самоактуализация.

Материальная мотивация персонала затрагивает только нижние две ступени.

Когда эти потребности будут удовлетворены в должной для человека степени, материальная стимуляция перестанет для него работать так, как раньше.

На первое место выходит удовлетворение более высоких потребностей. Именно для них и нужна нематериальная мотивация сотрудников, которая затрагивает остальные три ступени пирамиды.

Надо понимать, что после удовлетворения физических потребностей и нужды в безопасности они не пропадают в никуда.

Обратите внимание

Поэтому снижать зарплату и лишать сотрудника премий, в надежде заменить эти затраты на методы нематериальной мотивации, не следует. Также надо учитывать, что описанная выше система носит условный характер.

У некоторых людей значимость тех или иных ступеней может меняться, как и меняется их порядок.

  • Дисциплинарное взыскание: рычаги воздействия на недобросовестных работников

Преимущества материальной мотивации сотрудников

Для предприятия основным достоинством рассматриваемой методики стимулирования персонала является низкий уровень расходов на реализацию способов нематериальной мотивации.

Многие из способов вообще не требуют никаких вложений.

Такую систему используют многие небольшие компании и творческие студии, которые не могут себе позволить выплату премий и повышение зарплат в течение некоторого периода времени.

Минимальные затраты на стимуляцию персонала не единственное достоинство такого метода. Другие плюсы:

  • Сплочение коллектива. Ряд методов неденежной стимуляции работоспособности персонала направлен на создание тесных корпоративных отношений между отдельными сотрудниками. Это особенно важно для творческих команд, в которых разногласия и конфликты – обычное дело. Сплоченная команда может добиться куда более серьезных корпоративных целей за значительно меньший промежуток времени.
  • Заинтересованность в успехе. Многие мотивированные только заработной платой и премиями люди не работают для компании – они работают исключительно для собственного заработка. Применение ряда методов неденежной мотивации дает сотрудникам понять, что каждый из них важен для компании. За счет этого у работников появляется желание работать не только для заработка, но и на результат фирмы.

Явных недостатков нематериальные методы мотивации персонала не имеют.

Но для того, чтобы добиться того результата, который ожидается, неденежные способны стимулирования надо использовать уместно и совместно с должным денежным поощрением.

Также не рекомендуется перегибать палку с наказаниями. Если они будут несправедливыми и отрезанными от мотивации, то единственным результатом будет текучка кадров.

4 главных принципа при создании системы нематериальной мотивации

Прежде, чем приступить к разработке нематериального мотивационного комплекса для персонала, вам нужно ознакомиться с четырьмя главными принципами. Одновременное их наличие – ключ к успешной мотивации.

  • Компетентность руководящего состава. Главное, что надо сделать – назначить в каждый отдел такого руководителя, который обладает не только опытом и знаниями по руководящей части, но и способен вдохновить работников на продуктивную работу. Неправильный выбор руководителей – это одна из распространенных причин демотивации сотрудников, а также фактор, повышающий текучку кадров.
  • Строгое соблюдение Трудового Кодекса. В этом собрании законов указаны не только обязанности, но и права работников, которые руководство компании должно неукоснительно соблюдать. В компании должны быть прозрачные условия оплаты труда, безопасные условия работы, предоставление отпуска и больничного в соответствии с ТК РФ. Эти факторы мотивируют работников оставаться работать в фирме.
  • Конкурентоспособность компании. Руководству фирмы надо постоянно работать над поддержанием и улучшением репутации организации. Это сам по себе один из методов нематериальной мотивации. Когда люди осознают, что работают в стабильной и успешной компании, они получают дополнительную мотивацию и теряют желание уволиться. К тому же это побуждает работников к карьерному росту.
  • Наличие корпоративной культуры. Руководство должно создать в компании такую культуру, при которой каждый сотрудник ощущает индивидуальную важность и значимость для предприятия. Осознание того, что от действий работника во многом зависит успех бизнеса, побуждает его работать продуктивнее и более ответственно. Также важно наладить благоприятную обстановку внутри коллектива компании.

Перечисленные выше принципы являются основополагающими при формировании стратегии нематериального поощрения персонала и ее дальнейшем использовании. Поэтому отнеситесь к теме максимально ответственно.

Нематериальная мотивация для различных психотипов сотрудников

Нематериальная мотивация труда работает для различных сотрудников по-разному. Главную роль в этом деле играет психотип. По социально-психологическим способностям можно разделить сотрудников на пять типов:

  • Критик. Такой человек выстраивает общение с коллегами, основываясь на иронии и критике. Его хорошо мотивирует комфортная обстановка в коллективе, одобрение со стороны руководства организации, а также выполнение работы по аудиту и контролю. Демотивация – возражения со стороны сотрудников.
  • Идеалист. Добрый, не конфликтный и отзывчивый тип, противоположен критику. Мотивирует этическая атмосфера и корпоративная культура в компании, возможность участия в общественных мероприятиях, а также признанность своих достижений у коллектива и начальства. Демотивация – недружелюбность.
  • Реалист. Предрасположен к решению организационных вопросов, легко принимает решение. Людей с таким психотипом мотивирует занятие управленческими моментами, а также соблюдение принципа семейственности в коллективе. Главный демотиватор – выполнение не значимых функций в компании.
  • Аналитик. Идеальный вариант для занимания экспертной должности, внимательный и задумчивый. Для мотивации подходит возможность карьерного роста и увеличения квалификации, а также участие в профессиональных мероприятиях. Демотивация – эмоциональное руководство и суета в коллективе.
  • Прагматик. Противоположность аналитику, не любит длительных собраний, активен и подвижен. Такие люди мотивируются оперативным получением результата, внедрением новых проектов, возможность делегирования дел для их более эффективного и скорого выполнения. Демотиватор – затяжные проекты.

Чтобы правильно применит подходящие для всех сотрудников способы нематериальной мотивации, следует внимательнее рассмотреть подчиненных и выделить обозначенные выше психотипы. На это уйдет время и силы, однако результат того стоит – индивидуальный подбор мотивации эффективнее, чем общий подход.

  • 10 типов неприятных людей: как ими управлять

4 разновидности неденежной стимуляции персонала

Выделяется четыре главных вида нематериальной мотивации, которые рекомендуется использовать в комплексе для достижения наибольшей продуктивности сотрудников. Предлагаем ознакомиться с видами мотивации:

  • Психологическая. Направлена на удовлетворении каждого сотрудника компании в общении. Это тот тип стимулирования, с которого стоит начинать стратегию нематериального поощрения персонала. В первую очередь это работа над формированием благоприятной обстановки внутри коллектива, а также между персоналом и руководителями. Сюда же входит регулярная организация корпоративных праздников.
  • Моральная. Ориентирована на удовлетворении потребности человека в уважении со стороны других участников трудового коллектива, а также со стороны руководства. Самый простой и действенный способ морального стимулирования работников – это регулярные устные похвалы в присутствии коллектива, то есть на планерках, совещаниях и собраниях. Этот способ бесплатный и приносит заметный результат.
  • Социальная. В эту категорию входит предоставление каждому сотруднику социальных гарантий. Это страховка, начисление пенсии, возможность повышения квалификации за счет компании, а также явное обозначение перспектив карьерного роста. Для увеличения мотивации в рамках социальной сферы у сотрудников формируется объективное ощущение того, что они представляют важность для компании.
  • Организационная. Это направление стимулирования сотрудников выражается в организации удобных и безопасных условий труда, а также в проявлении заботы со стороны руководства. Это обеды, отдых и развлечения в свободное от исполнения трудовых обязанностей время. В рамках этой мотивации фирмы закупают новое оборудование для работы, а еще организовывают спортивные и развлекательные зоны.

Теперь, когда вам известны главные виды нематериальной мотивации, перейдем к рассмотрению подробных способов не денежного стимулирования работоспособности персонала.

  • 10 забытых фильмов про карьерный рост, которые надо пересмотреть сегодня же

7 популярных способов неденежной стимуляции сотрудников

Пора перейти к практической части и подробно рассмотреть примеры нематериальной мотивации сотрудников компании. Необязательно внедрять одновременно все методы, так как на практике это достаточно трудно. Но надо взять курс на то, чтобы постепенно реализовать как можно больше действенных методов стимулирования:

  • Обучение и повышение квалификации. На такой метод не денежного мотивирования все же придется потратиться руководству, однако он показывает высокую эффективность. Регулярное обучение не только показывает сотруднику, что он значим для компании, но и повышает общую производительность фирмы за счет приобретения более обученного и квалифицированного персонала. От этого выигрывают все.
  • Организация обратной связи. Хороший пример нематериальной мотивации – создание возможности для каждого сотрудника высказывать собственное мнение по поводу развития компании. Это можно делать как при помощи ящика для писем, куда каждый может отправить предложение, или же выслушивать работников устно на совещаниях и планерках. При этом к стоящим идеям требуется прислушиваться.
  • Проведение конкурсов и соревнований. Система нематериальной мотивации, основанная на конкурсах и геймификации трудовой деятельности, пользуется востребованностью за рубежом. Участие в подобного рода конкурсах мотивирует сотрудников делать работу больше, лучше и точно в срок. Еще можно ввести квесты, по выполнению которых начисляются баллы. По итогам недели или месяца оглашают лидеров.
  • Организация мест для отдыха персонала. На работе нужно не только работать, но и отдыхать для того, чтобы производительность труда находилась на оптимальном уровне как можно большее время. Чтобы отдых стал возможен, руководству следует задуматься о создании спортивных и развлекательных зон в пределах территории предприятия. Этот способ мотивирует коллектив и повышает настроение людей.
  • Улучшение условий труда. Зачастую на это приходится тратить существенные средства, но и результат тоже значительный. Закупка нового оборудования, организация раздельных рабочих мест и личных кабинетов для отдельных должностей – лучший способ продемонстрировать работникам, что они для компании представляют важность. К тому же оптимизация условий труда повышает работоспособность.
  • Скидки на предложения компании. Введение скидок и льготных условий пользования товарами или услугами компании для сотрудников является признаком того, что руководству не безразличен персонал. Скидка может быть совсем небольшой. Главное, чтобы она была доступна ограниченному количеству лиц. Это создает доверительные отношения между работниками и руководством, мотивирует к работе.
  • Регулярные корпоративные мероприятия. Корпоративы выполняют одновременно несколько задач. В первую очередь они дают работникам расслабиться, развлечься и отдохнуть после тяжелой трудовой недели или другого рабочего периода. Во-вторых, регулярные корпоративные мероприятия – отличный пример нематериальной мотивации персонала. Стоит взять его на вооружение и регулярно использовать.

Еще один способ показать сотрудникам, что они важны для руководства и компании в целом – это регулярно поздравлять работников со значимыми для них праздниками. Это дни рождения, юбилеи, свадьбы, рождение детей и другие праздники. Можно даже без подарка – главное проявить внимание и показать значимость.

Нестандартные способы неденежной стимуляции персонала

Нестандартная нематериальная мотивация труда – способ разнообразить уже внедренные способы и повысить их результативность. Практика показывает, что хорошо работают такие оригинальные варианты стимулирования:

  • Внедрение необычных названий должностей и отделов компании.
  • Предоставление отгулов во время действия сезонных распродаж.
  • Выходной или отпуск для сотрудников с личными проблемами.
  • Прибавка к заработной плате посредством проведения лотереи.

Перечисленных примеров нематериальной мотивации сотрудников более чем достаточно для того, чтобы вы смогли разработать продуктивную стратегию стимулирования работы персонала. Рекомендуется внедрять эти способы аккуратно и постепенно, сочетая их с материальным поощрением и адекватными наказаниями.

Можно сделать вывод о том, что система нематериальной мотивации персонала – действенный вариант для повышения производительности, сплоченности и лояльности трудового коллектива.

Можно начать с реализации способов, которые не требуют больших денежных вложений, после чего перейти к более серьезным вариантам не денежного поощрения.

При этом не забывайте о материальной мотивации и справедливой демотивации.

Нефинансовые мотиваторы для ваших сотрудников

Мотивация является одной из основных проблем бизнеса, поскольку она влияет на важнейшие аспекты организации, такие как производительность и уровень производительности. С начала 20-го века многие предприятия начали осознавать важность мотивации для производительности сотрудников и общих результатов. Эти компании приняли определенные денежные методы мотивации своих работников. Однако в нынешнюю эпоху модернизации внутренняя мотивация становится все более популярной, поскольку сотрудники осознают важность других нематериальных благ.

Прежде чем мы начнем изучать методы внутренней мотивации, мы должны сначала провести различие между тем, что называется внешней и внутренней мотивацией. Во-первых,

внешних мотиваторов — это, как правило, внешние факторы, которые побуждают сотрудников работать, чтобы получить эти вознаграждения. Как правило, они характеризуются финансовым вознаграждением, таким как заработная плата, бонусы, льготы и т. д. Внутренняя мотивация, с другой стороны, основана на других нефинансовых и нематериальных методах, которые меняют то, как сотрудники воспринимают свою работу. Это позволяет сотрудникам получать удовольствие от того, что они делают, независимо от связанных с этим финансовых выгод.

Общие методы внутренней мотивации

Хотя эти внутренние нефинансовые мотиваторы не так популярны, как внешние финансовые, они оказались гораздо более эффективными в мотивации сотрудников на рабочем месте. Наиболее распространенными нефинансовыми методами являются:

Гарантия занятости

Одним из наиболее важных факторов, позволяющих сотрудникам чувствовать себя ценными в организации, является чувство уверенности в своих позициях.Это так легко сделать, но многие работодатели не уделяют этому должного внимания. В частности, рабочие хотят чувствовать, что руководитель не собирается их увольнять при первой же возможности. Это чувство деморализует сотрудников и заставляет их искать возможности в других местах. В большинстве случаев это чувство является результатом недопонимания между руководителями и их подчиненными. Если работодателям удастся избежать подачи таких негативных сигналов и сосредоточиться на оценке своих сотрудников, у работников появится высокая мотивация к работе в организации.Если вы хотите узнать больше о том, как улучшить коммуникацию в вашей организации, обратитесь к статье «Общение сверху, снизу и сбоку».

Редизайн работы

Редизайн работы относится к реконструкции должностей, задач и обязанностей. Этот метод помогает сотрудникам избежать скуки и дает им больше разнообразия в их повседневных задачах, позволяя максимально использовать свои навыки и таланты. Редизайн работы обычно включает в себя три формы, а именно:

  • Ротация должностей: относится к периодическому обмену задачами и должностями между сотрудниками одного уровня.Эта ротация позволяет сотрудникам приобретать различные навыки и опыт, ежедневно выполняя различные задания.
  • Расширение должностных обязанностей: относится к расширению круга обязанностей и задач за счет увеличения количества одноуровневых заданий.
  • Обогащение работы: относится к расширению объема и глубины ролей, которые выполняет сотрудник, путем добавления более высокоуровневых задач и повышения качества их работы.

Менеджеры обычно используют один или несколько из этих методов, чтобы изменить работу, чтобы сделать ее более привлекательной для сотрудников.Это положительно влияет на уровень мотивации сотрудников.

Расширение прав и возможностей и автономия

Еще один способ реконструировать работу, чтобы сделать ее более привлекательной для сотрудников, — это наделение полномочиями. Расширение прав и возможностей и автономия дают сотрудникам больше свободы и полномочий для принятия решений. Это придаст им чувство значимости и высокой ответственности в организации. По мере того, как сотрудники чувствуют себя более уполномоченными и ценимыми, они становятся более заинтересованными в своей работе. Следовательно, повышение уровня инноваций, эффективности и качества производимых продуктов или услуг.

Признание работы

Признание работы включает предоставление финансовых и нефинансовых похвал и вознаграждений сотрудникам, которые демонстрируют приверженность и высокую трудовую этику. Чтобы реализовать это эффективно, работодатели используют различные средства, такие как работник месяца, программы благодарности сотрудников и даже такие слова, как спасибо и хорошая работа! Программы поощрения сотрудников — это простой способ мотивировать ваших сотрудников, просто ценя их тяжелую работу и признавая их значимость в вашем бизнесе.Если вам интересно узнать больше о том, как выразить признательность своим сотрудникам, ознакомьтесь с нашей статьей «10 способов выразить признательность своим сотрудникам».

Обучение

Хотите верьте, хотите нет, но простое обучение ваших сотрудников выполнению их работы повышает уровень их удовлетворенности. Обучение положительно влияет на мотивацию сотрудников, поскольку фокусируется на личном и карьерном развитии, что очень помогает им достигать лучших результатов в организации. Обучение также помогает сотрудникам понять значимость их положения в организации.Тем не менее, вы должны иметь в виду, что успешная программа обучения может быть очень дорогостоящей и трудной для реализации.

Оценка эффективности и обратная связь

Программы служебной аттестации предназначены для систематического измерения результатов работы сотрудников в соответствии с заранее установленными стандартами и ожиданиями, а также для передачи отзывов сотрудникам. Программы оценки также можно использовать в качестве мотивационного инструмента, поскольку они направлены на выявление сильных и слабых сторон и поощрение на основе результатов.Менеджеры могут использовать это, чтобы обеспечить чувство направления и цели в организации. Кроме того, сотрудники могут использовать его, чтобы сообщать о своих трудностях и проблемах.

Преимущества применения стратегий внутренней мотивации

Теперь, когда мы обсудили основные методы, с помощью которых менеджеры могут внутренне мотивировать своих сотрудников, мы можем перейти к рассмотрению многочисленных преимуществ, которые вы можете получить, применяя эти методы.

Снижение затрат

Одним из наиболее заметных преимуществ методов внутренней мотивации является то, что они, в отличие от финансовых, не основаны на денежном вознаграждении или бонусах.Вместо этого они предполагают, что сотрудник чувствует внутреннее удовлетворение, просто выполняя свою работу. Это приводит к значительному сокращению ненужных расходов и повышению уровня мотивации сотрудников.

Повышение эффективности мотивации

Одна из потенциальных проблем с мотивацией ваших сотрудников исключительно внешними методами заключается в том, что вы создаете рабочее мышление, которое не сосредоточено на самой работе, а на связанных с ней вознаграждениях. Эта культура может не оказывать сильного влияния на мотивацию сотрудников.Это также может привести к неэтичным действиям сотрудников для получения вознаграждения. Напротив, нефинансовые мотиваторы основаны на поощрении сотрудников к проявлению инициативы и проявлению приверженности работе. При правильном внедрении это приведет к более длительным и более эффективным результатам по мотивации сотрудников, чем нефинансовые.

Непосредственно влияет на производительность сотрудников

Несомненно, высокомотивированные сотрудники более увлечены работой, что повышает их производительность и производительность.Поскольку некоторые методы внутренней мотивации затрагивают некоторые ключевые факторы, влияющие на производительность, такие как обучение, реорганизация работы и т. д., они могут оказывать прямое влияние на производительность сотрудников и уровень их производительности на работе. Например, обучение улучшает способность сотрудников использовать свои навыки и таланты, чтобы более эффективно выполнять свою работу.

Улучшение общих результатов для организации

Безусловно, нефинансовые мотиваторы оказывают положительное влияние на благосостояние сотрудников, что приводит к лучшим общим результатам на организационном уровне.Эти преимущества включают в себя:

  1. Удержание сотрудников и снижение текучести кадров: как обсуждалось выше, нефинансовые факторы, такие как расширение прав и возможностей и признание работы, дают сотрудникам чувство принадлежности и значимости, что приводит к более высокому уровню удовлетворенности. Это удовлетворение, если его обобщить на всю компанию, приведет к меньшей текучести кадров, поскольку они захотят остаться и преуспеть в своей компании.
  2. Улучшение командной динамики: Некоторые методы, такие как реорганизация рабочих мест, основаны на перераспределении и ротации сотрудников в организации, что позволяет им обмениваться навыками и опытом.Это приведет к большему сотрудничеству и хорошим межличностным отношениям. Это также уменьшит количество споров и проблем между сотрудниками.
  3. Улучшение качества продуктов и услуг: Как мы уже говорили выше, одним из методов внутренней мотивации является обучение. Внедрение программ обучения повысит производительность и продуктивность сотрудников, что приведет к улучшению предоставляемых продуктов и услуг.
  4. Улучшение имиджа работодателя: Бренд работодателя относится к репутации компании как к рабочей среде.Повышая уровень мотивации, компания сможет легко привлекать и удерживать лучшие умы в отрасли.

Заключение

Многие руководители совершают ошибку, полностью полагаясь на финансовые методы мотивации своих сотрудников, игнорируя другие аспекты, которые могут быть не менее важными. Точно так же некоторые впадают в другую крайность, применяя только методы внутренней мотивации. Сотрудники действительно заботятся о нефинансовых аспектах бизнеса и считают, что это имеет решающее значение для их благополучия.Однако, в конце концов, они хотят зарабатывать деньги и получать справедливое вознаграждение за свою тяжелую работу. Поэтому вы должны оснастить свой бизнес правильным балансом финансовых и нефинансовых мотиваторов, чтобы достичь наилучших результатов в отношении уровня удовлетворенности ваших сотрудников.

Ресурсы для специалистов по кадрам

Подпишитесь на нашу еженедельную рассылку, чтобы получать последние тенденции, советы и ресурсы для специалистов по кадрам

Подписываясь, вы соглашаетесь на обработку данных для получения запрошенной информации Политика конфиденциальности

Спасибо за подписку!

Следите за нашей рассылкой.Каждую среду на ваш почтовый ящик

Что-то пошло не так. Повторите попытку через несколько секунд

Мотивация сотрудников для профессионального развития — 2757 слов

Памятка

Изучение повышения мотивации сотрудников на рабочем месте для повышения производительности является важной темой. Возможности повышения этого параметра положительно сказываются на качестве выполняемой работы, а показатели эффективности являются свидетельством эффективности той или иной мотивационной стратегии.В связи с этим требуется найти соответствующие методики и приемы, направленные на повышение стремления сотрудников к совершенствованию своего потенциала на благо конкретной организации. Эти стратегии полезны как для руководителей определенного предприятия, заинтересованных в развитии своей компании, так и для самих сотрудников, которые могут оттачивать свои навыки и квалификацию.

Поиск оптимальных инициатив по повышению мотивации работников можно рассматривать в контексте существующей теоретической академической базы.Стратегии стимулирования заинтересованности сотрудников в более эффективном и продуктивном выполнении своих прямых обязанностей являются предметом исследований разных авторов, и соответствующие приемы и подходы могут быть полезны при рассмотрении потенциально успешных вмешательств. Приемы повышения трудовой мотивации могут быть оценены с точки зрения их эффективности в рамках как отдельных предприятий, так и рынка труда в целом.

Описанные методики могут быть полезны руководителям структурных подразделений различных компаний, высшему руководству и сотрудникам.Ожидается, что собранный материал можно будет использовать в качестве руководства для обучения и руководства для разработки вмешательств в рабочий процесс. Указанные инициативы могут быть реализованы практически на любом предприятии, что делает их универсальными и ценными с точки зрения удобства использования. Работодатели могут учитывать их и принимать актуальные меры по внедрению этих вмешательств в рабочий процесс, не нарушая естественные условия труда.

Резюме

Постановка задачи

Повышение мотивации сотрудников на рабочем месте является одним из приоритетов руководства.Различные стратегии и подходы, используемые руководителями организаций, могут быть эффективными, если эти стимулы отвечают потребностям подчиненных. Внешняя и внутренняя системы мотивации должны контролироваться менеджерами, и своевременное участие в повышении активности и производительности труда работников необходимо для успешного развития конкретной компании.

Анализ

Среди теоретических методик, исследующих возможности повышения мотивации и критерии, влияющие на этот процесс, можно рассмотреть концепцию Маслоу (McLeod, 2018).Согласно его положениям, каждому работнику необходим определенный перечень потребностей, которые подлежат просмотру. Кроме того, необходимо учитывать разделение премий на материальные и нематериальные премии, а для работников могут быть разработаны специальные стимулы.

Заинтересованные стороны

Основными заинтересованными сторонами, участвующими в реализации соответствующей стратегии мотивации, являются работодатели и работники. В то же время существуют разные перспективы для этих двух групп. Высшее руководство должно участвовать в разработке соответствующих систем, которые поощряют успех подчиненных.У сотрудников, в свою очередь, есть стимул усердно работать, если они видят, что их руководители принимают меры для поощрения их усилий. Следовательно, постоянное взаимодействие является важнейшим критерием производительности труда.

Граф

Предложенный граф является одной из стратегий поиска ресурсов для достижения определенных задач и мотивации сотрудников. Эта схема является одной из возможных. Акцент на стимулировании деятельности подчиненных может быть успешным, если руководством предпринимаются необходимые действия по поддержанию благоприятного микроклимата и созданию комфортных условий труда.Несоблюдение этих условий, наоборот, может привести к потере интереса и некачественному выполнению непосредственных обязанностей.

Постановка задачи

Мотивация – это прежде всего психологический процесс, управляющий действиями конкретного человека. Следовательно, мотивация персонала – это создание в компании особых условий труда и стимулов, стимулирующих работника к качественному выполнению своих непосредственных обязанностей и достижению поставленных целей.Мотивационная система внутри конкретной организации призвана выполнять определенные задачи. Например, создание позитивного настроя внутри коллектива — одно из приоритетных направлений работы тимлидов. По мнению Дэниэлса и Бейли (2014), невозможно успешно достигать целей, если коллектив не сплочен и в коллективе отсутствует взаимопомощь.

На деятельность человека влияют мотивы, возникшие в процессе взаимодействия работника с поставленной задачей, и стимулы, возникшие из внешней среды и побуждающие к действиям (Саид, Зайди, Захари, Али, Саллех, 2015).В первом случае имеется в виду внутренняя мотивация, примером которой может быть стремление к достижению и завершению работы, приобретению опыта, приобретению ценных навыков. Во втором случае стимулы к деятельности вызываются внешними воздействиями. Это внешнее проявление. При управлении конкретной организацией важно учитывать наличие этих двух видов мотивации, так как руководитель может опираться только на внешний вид, но при этом учитывать возможность внутреннего у работника.

Такое выделение системы оценки в отдельную подсистему обусловлено несколькими причинами. Во-первых, сама оценка является мотивирующим фактором, следовательно, она влияет и на системообразующий фактор – поведение сотрудников. Во-вторых, оценка внутренней мотивации позволяет получить степень приоритетности и удовлетворенности первичными критериями рабочей среды. Это также способствует построению стимулирующего профиля и выявлению ценностей и приоритетов сотрудников, которые следует учитывать в управлении и, в частности, при построении подсистемы внешней мотивации.В-третьих, оценка качества и эффективности работы является одним из существенных оснований для распределения поощрений. Кроме того, подсистема оценки обеспечивает встроенный механизм оценки эффективности системы мотивации по таким важным показателям и критериям, как качество труда, результаты труда, текучесть кадров, то есть осуществляется постоянная самооценка системы. обеспечено.

При анализе и проектировании такой сложной системы управления, как мотивация, очень эффективен системный подход.Каждый метод содержит элементы, звенья, цели, подсистемы, то есть имеет свою структуру. Как отмечают Furnham и MacRae (2017), система мотивации, как и любая система человеческой деятельности, должна описываться принципами и методологиями. В то же время, будучи гибким, он должен подвергаться постоянному анализу и корректировке.

Одной из трудностей, с которой может столкнуться руководство, является поиск наиболее подходящей стратегии мотивации подчиненных. Согласно Osabiya (2015), различное социальное и культурное происхождение, гендерные различия и другие факторы оказывают существенное влияние на формирование у людей представлений об их операционной модели.Это, в свою очередь, должно побуждать руководителей к активным действиям по поиску универсальной методики, которая будет актуальна в коллективе с разными людьми. Следует также учитывать требования к персоналу. Тем не менее, грамотный менеджмент предполагает удачный баланс между достижением поставленных целей за счет качественной работы подчиненных и поиском таких стратегий управления, которые не будут вызывать нареканий со стороны сотрудников. Имея возможность эффективно совмещать эти виды деятельности, можно добиться значительных успехов в работе и при этом обеспечить каждому подчиненному достойный стимул к работе.В качестве одного из инструментов анализа мотивации человека на рабочем месте может быть полезна теория Маслоу, предусматривающая классификацию потребностей (McLeod, 2018). Его положения могут помочь оценить степень заинтересованности сотрудников в выполнении тех или иных обязанностей и рассмотреть ключевые критерии, влияющие на результативность и производительность.

Анализ

Отсутствие желания прикладывать максимум усилий на благо конкретной компании не всегда является признаком неэффективности персонала. Ошибку могут допустить руководители, которые своевременно не приняли меры и не обеспечили подчиненным достаточную мотивацию видеть конкретные цели и стремиться к ним.Использование соответствующих приемов или даже нескольких приемов — один из немногих способов вернуть коллектив в естественный ритм работы и добиться качественного выполнения обязанностей. Однако для этого необходимо знать, как работает процесс мотивации и какие характеристики характерны практически для любой команды специалистов.

У каждого человека свои интересы. Постоянно реализуя их, люди достигают высот, ощущая удовлетворение от жизни. Чтобы это произошло, необходима мотивация.Существуют десятки концепций на эту тему, но самой популярной является теория иерархии потребностей Маслоу (McLeod, 2018). Она создана в виде пирамиды и представляет собой базовую систему мотивации. За счет него отображается все, что нужно человеку. У этой модели есть и другое название – лестница Маслоу. Это сравнение не случайно, потому что каждую ступеньку человек поднимается медленно, постепенно переходя на новый уровень. Если самые низкие требования не будут выполнены, другие цели не будут реализованы.Однако необходимо понимать, что ученый не разделял рост мировоззрения всех людей, а каждого человека в отдельности (McLeod, 2018). Нет конкретных планов, применимых к человечеству в целом. В целом в эту систему входят следующие компоненты:

  • Физиологические потребности, находящиеся в самом низу пирамиды. Это относится к еде, воде, отдыху и другим важным компонентам человеческой жизни.
  • Потребность в безопасности, так как любой человек хочет чувствовать себя защищенным и не бояться.
  • Состояние принадлежности и любви — еще одна высшая потребность. Близкие отношения с родственниками и друзьями – важная часть гармоничной жизни.
  • Практически каждый человек стремится к уважению и признанию, поэтому одобрение является важнейшим элементом иерархической пирамиды.
  • Наконец, высшую строчку системы занимает потребность в самореализации. Способность к развитию и совершенствованию индивидуальных способностей и навыков является значимым условием мотивации, и именно этот компонент занимает высшую строчку пирамиды.

Если говорить о способах мотивации персонала этой пирамиды, то денежное вознаграждение удовлетворяет только два нижних уровня потребностей. Следовательно, материальный способ стимулирования деятельности работников может быть успешным, однако его действие будет непродолжительным. Неудовлетворенность потребностью в более высоких уровнях чревата потерей интереса к выполнению непосредственных обязанностей, поэтому следует определить дополнительные пути повышения желания подчиненных в выполнении поставленных задач.Необходимо различать способы мотивации, чтобы понять, какие виды поощрения существуют.

К формам материального поощрения могут относиться любые проявления материального поощрения работников, а также штрафы за невыполнение поставленных задач (Kuvaas, Buch, Gagné, Dysvik, & Forest, 2015). К категории таких поощрений относятся бонусы и льготы, денежные премии за высокие КПД, предоставление льгот и страховых услуг. В этом случае мотивация может основываться и на неденежных вознаграждениях.Это может быть повышение квалификации работников за счет компании, командировки за границу, улучшение технического оснащения рабочего места и другие привилегии.

Работников организаций также можно стимулировать нематериальными методами. Как показывает практика, премии и премии не всегда являются достаточным стимулом для стремления подчиненных приложить как можно больше усилий для достижения высокой производительности. По мнению Furnham и MacRae (2017), к эффективным видам и формам нематериальной мотивации относятся предоставление сотрудникам карьерных возможностей, обеспечение благоприятного микроклимата в коллективе, возможность участия в принятии стратегических решений и другие значимые перспективы.Такие виды поощрения деятельности сотрудников могут быть не менее ценными, чем денежные премии. Поэтому важно учитывать особенности персонала и структуру конкретной компании в целом для построения правильной мотивационной стратегии.

Заинтересованные стороны

Работодатели

Относительно влияния механизма мотивации, основанного на пирамиде потребностей, можно отметить, что перспективы для работодателей и работников будут различаться.Руководителям следует учитывать, что только два нижних этапа (физиологические потребности и потребности безопасности) могут быть удовлетворены за счет материальной компенсации. При этом подавляющее большинство подчиненных работают, чтобы заработать, поэтому, как отмечают Daniels, Bailey (2014), повышение заработной платы должно быть связано с повышением уровня мотивации. Поскольку не все требования могут быть удовлетворены за счет денежной компенсации, необходимо принять соответствующие стратегические решения. Если руководство определенной компании намерено повысить производительность труда подчиненных, следует предлагать не только финансовые, но и другие инициативы.Например, описанные возможности карьерного роста или работы в сплоченном коллективе являются очень удачными средствами достижения положительного результата.

Однако руководители компании должны наладить правильную систему контроля за работниками и периодически оценивать степень их удовлетворенности существующими условиями труда. По мнению Осабия (2015), развитие потенциала подчиненных должно сопровождаться участием менеджеров, поскольку именно руководители могут предоставить работникам соответствующие возможности для достижения успеха.Качество реализуемых стимулов следует оценивать не только с точки зрения их эффективности, но и степени удовлетворенности работников новыми условиями труда. Если высшее руководство будет бездействовать, вряд ли будет наблюдаться рост активности и продуктивности. Поэтому руководители как заинтересованные стороны в повышении трудовой мотивации персонала должны учитывать мнение коллектива и в то же время знать теоретические основы стимулирования деятельности.

Сотрудники

Говоря о сотрудниках как о заинтересованной стороне в процессе реализации мотивационных стратегий, открываются другие перспективы.Возможности, предоставляемые материальными стимулами, позволяют удовлетворить естественные потребности, при этом высшие ценности (самореализация, потребность в любви и др.) не затрагиваются. Сотрудникам необходимо осознавать, что их руководство делает все возможное для того, чтобы условия их труда были достаточно комфортными, и если персонал не испытывает затруднений на рабочем месте, уровень активности обязательно будет высоким. Например, отсутствие ресурсов для выполнения тех или иных задач не является проблемой персонала, и руководителям необходимо следить за наличием соответствующих материалов для качественной работы подчиненных (Said et al., 2015). Соответственно, если организация оснащена необходимым материалом, у работников появится возможность максимально раскрыть свой потенциал.

Также дополнительные нематериальные бонусы всегда высоко ценятся сотрудниками. Когда работники видят, что их высшее руководство заинтересовано в поощрении подчиненных за их заслуги и прилагает усилия для повышения производительности труда, персонал это ценит. Как утверждают Daniels, Bailey (2014), получая бесплатную страховку, участие в обучающих курсах и другие бонусы, сотрудники готовы идти на ответные шаги и работать на благо своей организации.Хотя поощрения могут быть небольшими, персонал может оценить предлагаемые бонусы, если они полезны и необходимы. В результате сотрудничество команды и руководства позволяет найти лучшие возможности для внедрения соответствующих мотивационных средств и приобретения необходимых ресурсов, повышающих активность и продуктивность. Поэтому личные интересы работников играют значительную роль, и их необходимо учитывать при формировании конкретной стратегии.

График

Данный график дает возможность рассмотреть одну из потенциальных стратегий повышения мотивации персонала в коллективной работе.На начальном этапе руководство приходит к выводу о необходимости достижения конкретной задачи. Далее лидеры определяют наличие или отсутствие всех необходимых ресурсов, которые могут понадобиться для удовлетворения той или иной потребности. В случае отсутствия возможности их найти, руководство применяет различные мотивационные стратегии для стимулирования персонала. Наконец, вовлечение сотрудников в активную работу дает возможность приобрести необходимые ресурсы и тем самым добиться решения поставленной задачи. Иерархия потребностей Маслоу — не единственная система, которую можно принимать во внимание (McLeod, 2018).Упор делается в первую очередь на достижение выгоды для конкретной организации. Однако грамотное управление персоналом может обеспечить подчиненных всеми необходимыми инструментами для работы и поощрить настойчивость и трудолюбие. Это всего лишь одна из возможных стратегий, и активность может быть разной. Важно обеспечить такой режим работы, чтобы подчиненные могли быть удовлетворены текущими условиями труда и оценкой своей деятельности.

Заключение

Внедрение соответствующей мотивационной стратегии, направленной на поощрение сотрудников и стимулирование их деятельности, является одним из направлений деятельности высшего руководства практически в любой организации.Решение о привлечении подчиненных для поиска ресурсов для конкретной задачи может быть эффективным, если будут удовлетворены потребности конкретных работников. Развитие мотивации, предлагаемой через материальное и нематериальное премирование, может быть успешным благодаря взаимодействию высшего руководства и подчиненных. Описанная стратегия может быть реализована в любой компании, где сотрудникам необходимо решать конкретные задачи, поставленные их руководителями.

Ссылки

Дэниелс, А., и Бейли, Дж. (2014). Управление эффективностью: изменение поведения, повышающее эффективность организации (5-е изд.). Атланта, Джорджия: Публикации по управлению эффективностью.

Фернхэм, А., и Макрей, И. (2017). Мотивация и производительность: руководство по мотивации разнообразной рабочей силы. Лондон, Великобритания: Коган Пейдж.

Куваас, Б., Бух, Р., Ганье, М., Дисвик, А., и Форест, Дж. (2016). Вы получаете то, за что платите? Стимулы продаж и последствия для мотивации и изменений в намерении оборота и трудовых усилиях. Мотивация и эмоции , 40 (5), 667-680. Веб.

Маклеод, С.(2018). Иерархия потребностей Маслоу. Просто психология . Веб.

Осабия, Б. Дж. (2015). Влияние мотивации сотрудников на эффективность организации. Журнал государственного управления и политических исследований, 7 (4), 62-75. Веб.

Саид, Н.С., Зайди, А.С., Захари, А.С., Али, С.Р., и Саллех, С.М. (2015). Взаимосвязь между мотивацией сотрудников и производительностью труда: исследование Технологического университета МАРА (Теренгану). Средиземноморский журнал социальных наук, 6 (4), 632-638.Веб.

6.2 Мотивация сотрудников посредством организации работы

Цели обучения

  1. Узнайте об истории подходов к планированию должностей.
  2. Рассмотрите альтернативы специализации работы.
  3. Определите рабочие характеристики, повышающие мотивационный потенциал.
  4. Узнайте, как расширить возможности сотрудников.

Важность дизайна работы

Многие из нас считают, что самым важным мотиватором на работе является оплата. Тем не менее, исследования указывают на другой фактор, оказывающий наибольшее влияние на мотивацию работников, — на структуру работы.То, как построена работа, оказывает большое влияние на мотивацию сотрудников, удовлетворенность работой, приверженность организации, прогулы и текучесть кадров.

Вопрос о том, как правильно спланировать рабочие места, чтобы сотрудники были более продуктивными и удовлетворенными, привлекал внимание менеджеров и исследователей с начала 20-го века. Мы рассмотрим основные подходы к проектированию работы, начиная с ее ранней истории.

Научный менеджмент и профессиональная специализация

Кроме того, специализация работы была одним из основных достижений этого подхода.Специализация работы влечет за собой разбиение работы на ее простейшие компоненты и назначение их сотрудникам, чтобы каждый человек выполнял определенное количество задач повторяющимся образом. Специализация работы имеет ряд преимуществ. Разбивка задач на простые компоненты и их повторяемость снижает требования к навыкам работы и уменьшает усилия и затраты на персонал. Время обучения для простых, повторяющихся работ также, как правило, короче. С другой стороны, с точки зрения мотивации, эти работы скучны и однообразны, а потому связаны с негативными последствиями, такими как прогулы.Кроме того, специализация работы неэффективна в быстро меняющихся условиях, когда сотрудникам может потребоваться изменить свой подход в соответствии с требованиями ситуации.

Сегодня у тейлоризма плохая репутация, и его часто называют «темными веками» менеджмента, когда социальные мотивы сотрудников игнорировались. Тем не менее, важно признать фундаментальные изменения в менталитете менеджмента, вызванные идеями Тейлора. Впервые менеджеры осознали свою роль во влиянии на уровень производительности сотрудников.Концепция научного менеджмента оказала длительное влияние на то, как организована работа. Работа Тейлора проложила путь к автоматизации и стандартизации, которые практически универсальны на современном рабочем месте. Сборочные линии, на которых каждый рабочий выполняет простые задачи повторяющимся образом, являются прямым результатом усилий по специализации работы. Специализация работы в конечном итоге нашла свое применение и в сфере услуг. Одним из самых больших нововведений первого ресторана быстрого питания знаменитых братьев Макдональд стало применение научных принципов управления в их деятельности.Они разделили задачи так, что один человек принимал заказы, а другой готовил гамбургеры, еще один добавлял приправы, а третий заворачивал их. При таком уровне эффективности клиенты обычно получали свой заказ в течение 1 минуты.

Ротация, расширение работы и обогащение

Одной из первых альтернатив специализации работы была ротация. Ротация рабочих мест предполагает перемещение сотрудников с работы на работу через определенные промежутки времени. Когда сотрудники периодически переходят на другую работу, можно облегчить монотонные аспекты специализации работы.Например, компания Maids International Inc., предоставляющая услуги по уборке домохозяйствам и предприятиям, использует ротацию рабочих мест, чтобы горничные, убирающие кухню в одном доме, убирали спальню в другом. Используя эту технику, среди прочего, компания может снизить уровень своей текучести. В одном из исследований супермаркетов кассиры по очереди работали в разных отделах. В результате ротации снизился уровень стресса сотрудников, измеряемый их кровяным давлением. Кроме того, они меньше болели в шее и плечах.

Ротация рабочих мест имеет ряд преимуществ для организаций. Это эффективный способ для сотрудников приобрести новые навыки и, в свою очередь, для организаций повысить общий уровень квалификации своих сотрудников. Когда работники переходят на другие должности, они проходят перекрестное обучение для выполнения разных задач, тем самым повышая гибкость менеджеров при назначении сотрудников в разные части организации, когда это необходимо. Кроме того, ротация — это способ передачи знаний между отделами.Ротация также может уменьшить скуку сотрудников, в зависимости от характера работы, которую сотрудник выполняет в данный момент времени. С точки зрения сотрудников, ротация — это преимущество, потому что они приобретают новые навыки, которые в долгосрочной перспективе сохранят их востребованность на рынке.

Используется ли ротация только на более низких уровнях организации? Неподтвержденные данные свидетельствуют о том, что компании успешно ротируют высокопоставленных сотрудников для обучения менеджеров и повышения уровня инноваций в компании. Например, Nokia использует ротацию на всех уровнях, например, назначает юристов в качестве региональных менеджеров или переводит сетевых инженеров на разработку мобильных телефонов.Считается, что такой подход позволяет по-новому взглянуть на старые проблемы. Wipro Ltd., индийский гигант информационных технологий, в котором работает около 80 000 сотрудников, использует трехлетний план подготовки будущих лидеров компании, меняя их на разные должности.

Расширение должностных обязанностей относится к расширению задач, выполняемых сотрудниками, чтобы добавить больше разнообразия. Предоставляя сотрудникам несколько различных задач, а не ограничивая их деятельность небольшим количеством задач, организации надеются уменьшить скуку и монотонность, а также более эффективно использовать человеческие ресурсы.Расширение рабочих мест может иметь те же преимущества, что и ротация рабочих мест, поскольку оно также может включать в себя обучение сотрудников нескольким задачам. Исследования показывают, что при расширении рабочих мест сотрудники считают себя способными выполнять более широкий набор задач. Есть некоторые свидетельства того, что расширение рабочих мест полезно, потому что оно положительно связано с удовлетворенностью сотрудников и более высоким качеством обслуживания клиентов, а также увеличивает шансы обнаружения ошибок. В то же время последствия укрупнения рабочих мест могут зависеть от типа укрупнения.Например, расширение работы, заключающееся в добавлении очень простых по своей природе задач, имело негативные последствия для удовлетворенности сотрудников работой и привело к уменьшению количества ошибок. В качестве альтернативы, предоставление сотрудникам большего количества задач, требующих от них знаний в различных областях, казалось, имело более положительный эффект.

Обогащение работы — это метод реорганизации работы, который позволяет работникам лучше контролировать то, как они выполняют свои собственные задачи. Такой подход позволяет сотрудникам брать на себя больше ответственности.В качестве альтернативы специализации работы компании, использующие обогащение рабочих мест, могут получить положительные результаты, такие как снижение текучести кадров, повышение производительности и сокращение количества прогулов. Это может быть связано с тем, что сотрудники, которые имеют полномочия и ответственность за свою работу, могут быть более эффективными, устранять ненужные задачи, использовать ярлыки и повышать свою общую производительность. В то же время есть свидетельства того, что обогащение работы может иногда вызывать неудовлетворенность у некоторых сотрудников. Причина может заключаться в том, что сотрудники, получившие дополнительную автономию и ответственность, могут ожидать более высокого уровня оплаты или других видов вознаграждения, и если это ожидание не оправдается, они могут чувствовать разочарование.Еще одна вещь, которую следует помнить, это то, что обогащение работы подходит не всем. Не все сотрудники желают контролировать то, как они работают, и если у них нет этого желания, они могут разочароваться в обогащенной работе.

Рабочие характеристики Модель

Модель характеристик работы — одна из самых влиятельных попыток разработать работу с повышенными мотивационными свойствами. Модель, предложенная Хэкменом и Олдхэмом, описывает пять основных аспектов работы, ведущих к трем критическим психологическим состояниям, результатом которых являются результаты, связанные с работой.

Рисунок 6.3 Модель рабочих характеристик имеет пять основных параметров работы. Источник: адаптировано из Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1975). Разработка диагностического обследования работы. Журнал прикладной психологии, 60, 159–170.

Разнообразие навыков относится к степени, в которой работа требует от человека использования нескольких навыков высокого уровня. Сотрудник автомойки, чья работа заключается в том, чтобы направлять клиентов на автоматизированную автомойку, демонстрирует низкий уровень разнообразия навыков, в то время как работник автомойки, выполняющий функции кассира, обслуживающего оборудование для мойки автомобилей и управляющий запасами химикатов, демонстрирует высокий уровень разнообразия навыков.

Идентичность задачи относится к степени, в которой человек отвечает за выполнение идентифицируемой части работы от начала до конца. У веб-дизайнера, разрабатывающего части веб-сайта, будет низкая идентичность задач, потому что его работа смешивается с работой других веб-дизайнеров; в конце концов, одному человеку будет трудно взять на себя ответственность за окончательный результат. Веб-мастер, который проектирует весь веб-сайт, будет иметь высокую идентичность задачи.

Значение задачи относится к тому, существенно ли влияет работа человека на работу, здоровье или благополучие других людей.Дворник, который моет полы в офисном здании, может счесть эту работу маловажной, думая, что это не очень важная работа. Тем не менее уборщики, моющие полы в больнице, могут считать свою роль важной в оказании помощи пациентам. Когда они чувствуют, что их задачи важны, сотрудники, как правило, чувствуют, что они оказывают влияние на свое окружение, и их чувство собственного достоинства повышается.

Автономия — это степень свободы человека решать, как выполнять свои задачи.Например, инструктор, который должен следовать заданному учебнику, охватывая заданный список тем, используя указанный список занятий в классе, имеет низкую автономию. С другой стороны, преподаватель, который свободен в выборе учебника, разработке содержания курса и использовании любых соответствующих материалов при проведении лекций, имеет более высокий уровень автономии. Автономия повышает мотивацию на работе, но у нее есть и другие преимущества. Предоставление сотрудникам автономии в работе является ключом к индивидуальному успеху, а также к успеху компании, потому что автономные сотрудники могут свободно выбирать, как выполнять свою работу, и поэтому могут быть более эффективными.Они также с меньшей вероятностью примут подход «это не моя работа» к своей рабочей среде и вместо этого будут проявлять инициативу (делать то, что нужно, не дожидаясь, пока им скажут, что делать) и проявлять творческий подход. Следствием такой находчивости может стать более высокая производительность компании. Например, исследование Корнельского университета показывает, что малые предприятия, предоставившие сотрудникам автономию, выросли в четыре раза быстрее, чем те, которые этого не сделали. Например, генеральный директор Gucci Роберт Полет указывает на уровень автономии, который он получил во время работы в Unilever PLC, как на ключ к развитию его лидерских талантов.

Обратная связь относится к степени, в которой люди узнают, насколько эффективно они работают. Обратная связь на работе может исходить от других людей, таких как начальники, коллеги, подчиненные и клиенты, или она может исходить от самой работы. Продавец, который проводит презентации для потенциальных клиентов, но не информируется о решениях клиентов, имеет низкую обратную связь на работе. Если этот человек получит уведомление о том, что на основе презентации была совершена продажа, обратная связь будет высокой.

Взаимосвязь между обратной связью и производительностью труда является более спорной.Другими словами, простого наличия обратной связи недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали мотивацию работать лучше. Фактически, обзор этой литературы показывает, что примерно в одной трети случаев обратная связь наносила ущерб производительности. В дополнение к тому, присутствует ли обратная связь, знак обратной связи (положительный или отрицательный), готов ли человек получить обратную связь и способ предоставления обратной связи, все это определяет, чувствуют ли сотрудники мотивацию или демотивацию в результате обратной связи. .

В соответствии с моделью характеристик работы наличие этих пяти основных аспектов работы приводит к тому, что работники испытывают три психологических состояния: они рассматривают свою работу как значимую , они чувствуют ответственность за результаты и приобретают знания о результатах . Эти три психологических состояния, в свою очередь, связаны с положительными результатами, такими как общая удовлетворенность работой, внутренняя мотивация, более высокая производительность и более низкий уровень прогулов и текучести кадров.Исследования показывают, что из этих трех психологических состояний переживание осмысленности является наиболее важным для отношения и поведения сотрудников и является ключевым механизмом, посредством которого действуют пять основных параметров работы.

Все ли пять рабочих характеристик одинаково ценны для сотрудников? Модель Хэкмана и Олдхэма предполагает, что пять характеристик не будут иметь одинаковых эффектов. Вместо этого они предложили следующую формулу для расчета мотивационного потенциала данной работы:

.

Уравнение 6.1

MPS = ((Разнообразие навыков + Идентификация задачи + Значимость задачи) ÷ 3) × Автономия × Обратная связь

Согласно этой формуле, автономия и обратная связь являются более важными элементами в определении мотивационного потенциала по сравнению с разнообразием навыков, идентичностью задачи или значимостью задачи. Кроме того, обратите внимание, как рабочие характеристики взаимодействуют друг с другом в этой модели. Если в чьей-то работе полностью отсутствует автономия (или обратная связь), независимо от уровня разнообразия, идентичности и значимости, показатель мотивационного потенциала будет очень низким.

Обратите внимание, что пять характеристик работы не являются объективными характеристиками работы. Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, могут иметь очень разные представления о разнообразии навыков, идентичности задач, значимости задач, автономии или обратной связи, которую дает работа. Другими словами, мотивирующий потенциал находится в глазах смотрящего. Это и хорошая, и плохая новость. Плохая новость заключается в том, что даже если менеджер может разработать работу, которая должна мотивировать сотрудников, некоторые сотрудники могут не счесть эту работу мотивирующей.Хорошая новость заключается в том, что иногда можно повысить мотивацию сотрудников, помогая им изменить свое отношение к работе. Например, работники, кладущие кирпичи на стройке, могут чувствовать, что их работа не имеет большого значения, но, указав, что они строят дом для других, их восприятие своей работы может измениться.

Все ли сотрудники рассчитывают получить работу с высоким мотивирующим потенциалом? Исследования показали, что стремление к пяти основным характеристикам работы не является универсальным.Одним из факторов, влияющих на то, сколько из этих характеристик люди хотят или в чем нуждаются, является сила потребности в росте. Сила потребности в росте описывает степень, в которой человек имеет потребности более высокого порядка, такие как самооценка и самореализация. Когда ожидания работника от его работы включают в себя потребности более высокого порядка, работники будут иметь быстрорастущую силу потребностей, в то время как те, кто ожидает, что их работа будет оплачивать счета и удовлетворять более основные потребности, будут иметь низкорослую силу потребностей. Неудивительно, что исследования показывают, что люди с высокими темпами роста нуждаются в силе, и они лучше реагируют на работу с высоким мотивирующим потенциалом.Также кажется, что этап карьеры сотрудника влияет на то, насколько важны пять измерений. Например, когда сотрудники являются новичками в организации, значимость задачи оказывает положительное влияние на удовлетворенность работой, но автономность может оказывать негативное влияние.

OB Toolbox: Увеличьте количество получаемых отзывов: ищите!

  • Если вы не получаете достаточно отзывов о работе, лучше искать их, а не пытаться угадать, как у вас дела . Рассмотрите возможность получения регулярной обратной связи от вашего босса.Это также имеет дополнительное преимущество, поскольку сигнализирует менеджеру о том, что вы заботитесь о своей работе и хотите добиться успеха.
  • Будьте искренни в своем желании учиться . При поиске обратной связи вашей целью должно быть самосовершенствование, а не создание впечатления, что вы мотивированный сотрудник. Если ваш менеджер считает, что вы управляете показами, а не действительно пытаетесь улучшить свою работу, поиск обратной связи может навредить вам.
  • Установите хорошие отношения со своим руководителем .Это дает вам больше обратной связи в первую очередь. У него также есть преимущество: вам будет проще задавать прямые вопросы о вашей собственной работе.
  • Подумайте о том, чтобы найти заслуживающих доверия коллег, которые могут поделиться с вами информацией о вашей работе . Ваш менеджер — не единственный полезный источник обратной связи.
  • Будьте любезны, когда получите отзыв . Если вы автоматически занимаете оборонительную позицию в первый раз, когда получаете отрицательный отзыв, следующего раза может и не быть.Помните, даже если получение обратной связи, положительной или отрицательной, вызывает дискомфорт, это подарок. Вы можете улучшить свою работу, используя обратную связь, и люди, дающие негативные отзывы, вероятно, считают, что они рискуют вашей доброй репутацией, будучи честными. Будьте благодарны и признательны, когда получаете какой-либо отзыв, и не пытайтесь убедить человека в том, что он неточен (если нет фактических ошибок).

Источники: адаптировано из идей Jackman, JM, & Strober, MH (2003, апрель).Страх обратной связи. Harvard Business Review , 81 (4), 101–107; Винг, Л., Сюй, Х., Снейп, Э. (2007). Поиск обратной связи и обмен лидерами: имеют ли значение мотивы, приписываемые руководителю? Журнал Академии управления , 50 , 348–363; Ли, Х. Э., Парк, Х. С., Ли, Т. С., и Ли, Д. В. (2007). Отношения между LMX и поведением подчиненных в поиске обратной связи. Социальное поведение и личность: международный журнал , 35 , 659–674.

Расширение прав и возможностей

Одним из современных подходов к мотивации сотрудников посредством организации работы является наделение полномочиями. Концепция наделения полномочиями расширяет идею автономии. Расширение прав и возможностей может быть определено как устранение условий, которые делают человека бессильным. Идея расширения прав и возможностей заключается в том, что сотрудники имеют возможность принимать решения и эффективно выполнять свою работу, если руководство устраняет определенные барьеры. Таким образом, вместо того, чтобы диктовать роли, компании должны создавать среду, в которой сотрудники процветают, чувствуют себя мотивированными и имеют право принимать решения о содержании и контексте своей работы.Сотрудники, которые чувствуют себя уполномоченными, считают, что их работа имеет смысл. Они склонны считать, что способны эффективно выполнять свою работу, имеют возможность влиять на то, как работает компания, и могут выполнять свою работу любым способом, который они считают нужным, без пристального надзора и другого вмешательства. Эти свободы позволяют сотрудникам чувствовать себя сильными. В случаях очень высокого уровня полномочий сотрудники решают, какие задачи выполнять и как их выполнять, в некотором смысле управляя собой.

Исследование провело различие между структурными элементами наделения полномочиями и чувственными наделениями полномочиями.Структурное расширение прав и возможностей относится к аспектам рабочей среды, которые дают сотрудникам свободу действий, автономию и способность эффективно выполнять свою работу. Идея состоит в том, что наличие определенных структурных факторов помогает расширить возможности людей, но, в конце концов, расширение возможностей — это восприятие. На следующем рисунке показана взаимосвязь между структурным и ощущаемым расширением прав и возможностей. Например, в Harley-Davidson Motor Company сотрудники имеют право остановить производственную линию, если увидят дефект на продукте.Стиль лидерства — еще одно влияние на опытное наделение полномочиями. Если менеджер контролирует, микроуправляет и властен, есть вероятность, что наделение полномочиями будет невозможно. Структура компании также играет роль в определении полномочий. Заводы, организованные вокруг команд, такие как завод «Сатурн» корпорации «Дженерал Моторс», по-прежнему могут расширять возможности сотрудников, несмотря на наличие традиционной иерархии. Доступ к информации часто упоминается как ключевой фактор расширения возможностей сотрудников. Если сотрудникам не предоставляется информация для принятия обоснованного решения, попытки расширения полномочий потерпят неудачу.Таким образом, связь между доступом к информации и расширением прав и возможностей хорошо установлена. Наконец, расширение прав и возможностей отдельных сотрудников не может происходить в пузыре, а вместо этого зависит от создания атмосферы расширения прав и возможностей во всей организации.

Рисунок 6.4 Процесс наделения полномочиями начинается со структуры, которая ведет к ощутимому наделению полномочиями. Источник: На основе идей Seibert, S.E., Silver, S.R., & Randolph, W.A. (2004).

Расширение прав и возможностей сотрудников, как правило, полезно для организаций, поскольку оно связано с такими результатами, как инновационность сотрудников, эффективность управления, приверженность сотрудников организации, удовлетворенность клиентов, эффективность работы и поведение, которое приносит пользу компании и другим сотрудникам.В то же время расширение прав и возможностей не обязательно подходит для всех сотрудников. Те люди, у которых низкая сила роста или низкая потребность в достижениях, могут не получить такой большой пользы от расширения прав и возможностей. Более того, идею наделения полномочиями не всегда легко реализовать, потому что некоторые руководители могут чувствовать угрозу, когда подчиненные наделены полномочиями. Если сотрудники не чувствуют себя готовыми к расширению прав и возможностей, они также могут беспокоиться о возросшей ответственности и подотчетности. Таким образом, подготовка сотрудников к расширению прав и возможностей путем их тщательного отбора и обучения важна для успеха мероприятий по расширению прав и возможностей.

OB Toolbox: Советы по расширению возможностей сотрудников

  • Изменить структуру компании, чтобы у сотрудников было больше полномочий на работе . Если рабочие места строго контролируются организационными процедурами или если каждое маленькое решение должно быть одобрено начальником, сотрудники вряд ли будут чувствовать себя уполномоченными. Предоставьте им свободу действий в работе.
  • Предоставьте сотрудникам доступ к информации о том, что влияет на их работу . Когда у сотрудников есть информация, необходимая им для качественного выполнения своей работы, и они понимают цели, приоритеты и стратегию компании, они лучше чувствуют себя уполномоченными.
  • Убедитесь, что сотрудники знают, как выполнять свою работу . Это включает в себя выбор правильных людей, а также инвестиции в непрерывное обучение и развитие.
  • Не отнимать силу у сотрудников . Если кто-то принимает решение, пусть оно остается в силе, если оно не угрожает всей компании. Если руководство регулярно отменяет решения, принятые сотрудниками, сотрудники не поверят в искренность инициативы по расширению полномочий.
  • Создание атмосферы расширения прав и возможностей, в которой менеджеры обычно не вмешиваются и не берут на себя .Вместо этого верьте в способность сотрудников принимать самые точные решения, если они оснащены соответствующими фактами и ресурсами.

Источники: адаптировано из идей Forrester, R. (2000). Расширение прав и возможностей: омоложение мощной идеи. Академия управления Executive , 14 , 67–79; Spreitzer, GM (1996). Социальные структурные характеристики психологических возможностей. Журнал Академии управления , 39 , 483–504.

Ключ на вынос

Специализация работы — это самый ранний подход к планированию работы, первоначально описанный Фредериком Тейлором.Специализация работы эффективна, но ведет к скуке и монотонности. Ранние альтернативы специализации работы включают ротацию рабочих мест, расширение рабочих мест и обогащение рабочих мест. Исследования показывают, что существует пять компонентов работы, которые повышают мотивационный потенциал работы: разнообразие навыков, индивидуальность задачи, значимость задачи, автономность и обратная связь. Наконец, расширение прав и возможностей — это современный способ мотивации сотрудников посредством планирования работы. Эти подходы повышают мотивацию работников и могут повысить производительность.

Упражнения

  1. Подходит ли ротация в первую очередь для сотрудников более низкого уровня или ее можно использовать на более высоких уровнях в организации?
  2. В чем разница между расширением рабочего места и обогащением рабочего места? Какой из этих подходов более полезен в борьбе со скукой и монотонностью специализации работы?
  3. Вспомните работу, которую вы занимали в прошлом. Проанализируйте работу, используя структуру модели характеристик работы.
  4. Мотивирует ли работа с высоким мотивирующим потенциалом всех сотрудников? При каких условиях модель менее успешна в мотивации сотрудников?
  5. Как бы вы увеличили уровень полномочий сотрудников?

Какие примеры материального поощрения можно привести? — Пегасвич.ком

Какие примеры материального поощрения можно привести?

Поощрения:

  • Материальные стимулы: материальное вознаграждение, часто денежное — заработная плата, дополнительные льготы, покровительство.
  • Солидарные стимулы: нематериальные вознаграждения от акта ассоциации — общительность, статус, идентификация.
  • Что такое материальное поощрение?

    Срок. Материальные поощрения. Определение. Преимущества, имеющие денежную оценку, в том числе деньги, подарки, услуги или скидки, полученные в результате членства в организации.

    Какие три типа стимулов?

    В мегабестселлере «Фрикономика» Левитт и Дабнер сказали: «Существует три основных вида стимулов: экономический, социальный и моральный.

    Что такое нематериальные стимулы?

    Нефинансовые стимулы вдохновляют и вовлекают сотрудников так, как не могут деньги. Нематериальные поощрения – это виды вознаграждений, которые не являются частью заработной платы работника. Как правило, они обходятся компании мало или вообще не стоят денег, но имеют значительный вес.

    Какие бывают виды поощрений?

    Шесть распространенных типов плана поощрения: денежные бонусы, доля прибыли, акции, бонусы за удержание, обучение и нефинансовое признание.

    • План поощрения за прибыль или участие в прибыли.
    • Старый добрый денежный бонус.
    • Мы заплатим, если вы останетесь.
    • Долгосрочные поощрения акциями.
    • Развитие карьеры и обучение.

    Является ли власть денежным стимулом?

    Денежные поощрения — это финансовые стимулы, используемые в основном работодателями для мотивации сотрудников к достижению поставленных целей.Деньги, являясь символом власти, статуса и уважения, играют большую роль в удовлетворении социально-обеспеченных и физиологических потребностей человека.

    Что такое естественный стимул?

    Природный стимул. такие вещи, как любопытство, восхищение, страх, гнев, боль, радость или контроль над вещами, заставляют людей принимать определенные решения. Дефицитные ресурсы.

    Какие есть 2 вида поощрений?

    Существует два типа стимулов, влияющих на принятие решений человеком: внутренние и внешние.

    Каково значение стимулов?

    Поощрения — это отличный способ убедиться, что ваши сотрудники остаются мотивированными для выполнения своей работы в меру своих возможностей. Предлагая что-то, чего они могут достичь, если они достигнут определенной цели или чего-то достигнут, им есть над чем работать.

    Что такое нематериальная мотивация?

    Нематериальная мотивация: преимущества и недостатки Существует множество способов нематериальной мотивации сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, субсидированные ваучеры, продвижение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственные письма, грамоты, социальные отчисления, приглашения на крупные праздники, скидки и т.

    Что такое материальные стимулы?

    материальные стимулы, физические. предметы, которые еще не являются наличными. в зависимости от производительности, к. вознаграждать и мотивировать их. сотрудники.

    Какие существуют 2 типа поощрений?

    Что является примером стимулов и льгот?

    Только в этом случае поощрения и льготы могут повлиять на производительность и удовлетворенность сотрудников. Некоторые примеры вознаграждений и поощрений сотрудников, которые могут положительно повлиять на организацию и вовлеченность сотрудников, включают следующее: Каждый может извлечь выгоду из того, что время от времени берет небольшой отпуск.

    Существуют ли какие-либо нематериальные выгоды для работников?

    Хотя зарплата сотрудника важна, она не обязательно гарантирует счастье, лояльность или вовлеченность. Тенденция нематериальных выгод становится все более и более популярной, поскольку предприятия изучают способы мотивации и вовлечения сотрудников.

    Как стимулы используются для мотивации сотрудников?

    Поощрения также являются частью усилий, предпринимаемых компаниями для получения максимальной отдачи от своих сотрудников.Стимулы можно определить как то, что организации используют для поощрения или мотивации своих сотрудников к повышению их производительности. Компании используют различные виды стимулов для мотивации своих сотрудников.

    Какие существуют виды нефинансовых стимулов?

    Нематериальные поощрения – это поощрения, которые не предоставляются работникам в денежной форме. Эти стимулы помогают повысить самоуважение и эго сотрудников. Эти стимулы работают на сотрудников, которым нравится иметь власть и авторитет.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.