Мотивация персонала статья: Мотивация персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Содержание

Мотивация персонала в практике управления современной организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВЕСТНИК ЮГОРСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

_2016 г. Выпуск 4 (43). С. 74-78_

УДК 331.101.3:658

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

М. Л. Цибаева

Всем знакомо выражение «Кадры решают все», высказанное И. В. Сталиным в далеком 1935 году на приеме выпускников военных академий. Эта аксиома советского времени актуальна и в современной экономике. Именно персонал — ключевое звено в хозяйственном механизме любой организации. Для успешной работы организации необходимы не просто высококвалифицированные кадры, а заинтересованные, мотивированные сотрудники. Сам термин «сотрудники» подчеркивает, что это работники, нацеленные на сотрудничество, на общие цели организации.

Рассматривая процесс заинтересованности сотрудников в высокой производительности труда, управленцы оперируют терминами «мотивация» и «стимулирование» как аналогичными по смыслу понятиями. Однако это неравнозначные категории.

Стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.) [2].

Мотивация (как процесс) — есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [1].

Таким образом, неверно говорить о мотивации сотрудников со стороны руководства организации. В данном случае речь должна идти об управлении мотивацией сотрудников, так как мотивация может возникнуть у работника и без внешнего воздействия.

Вопросы управления мотивацией персонала стояли перед управленцами всегда, независимо от времени и политического строя, однако решались они по-разному.

В советское время управление мотивацией было обусловлено идеологией коммунизма. Распространение получила модель «кнута и пряника» — наиболее распространенный и действенный метод, предусматривающий систему наказаний и поощрений. При невыполнении предъявляемых требований применяются наказания, если задание выполнено качественно и в срок, сотрудник получает материальное или моральное поощрение. Этот метод популярен и в настоящее время. Определенный отпечаток накладывало то, что система мотивации была строго регламентирована, у руководителя не было возможности принимать самостоятельные решения в данном вопросе. Такая ситуация приводила к необъективной оценке трудового участия, и как следствие — к снижению мотивации. Характерной чертой управления мотивацией сотрудников при плановой экономике являлся коллективизм.

Коллективизм — спорный термин, способствующий как повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста [4].

С переходом к рыночной экономике система мотивации персонала претерпела серьезные изменения. Так, от идеи коллективизма перешли к приоритетности индивидуальных достижений и индивидуального роста сотрудников. Во главу угла было поставлено материальное стимулирование.

Формы материального вознаграждения сотрудников:

— должностной оклад, в зависимости от квалификации труда и сложности должностных

обязанностей;

— премии, надбавки за качественные и количественные показатели труда;

— полная или частичная оплата расходов на транспорт;

— полная или частичная оплата расходов на питание, обучение, лечение;

— возможность дополнительного дохода при выполнении грантов, хозяйственных договоров и т. д.

Действительно, материальное вознаграждение имеет большое значение в мотивации персонала, но не всегда определяющее. Этому есть ряд причин.

Во-первых, невозможно постоянно повышать заработную плату для дальнейшего стимулирования сотрудников. Человек привыкает к достигнутому уровню дохода, и его мотивация снижается.

Во-вторых, необходимо учитывать особенности российского менталитета. Бердяев подчеркивал, что «душа русского народа была сформирована православной церковью, она получила чисто религиозную формацию. Религиозная формация выработала некоторые устойчивые свойства, догматизм, аскетизм, способность нести страдание и жертвование во имя веры, устремленность к трансцендентному, которое относится то к вечности и иному миру, то к будущему, то к этому миру».

Отсюда негативное отношение к богатству, презрение «грязных» денег, определенный аскетизм. Неэффективно только материально стимулировать сотрудника, склонного к трансцендентности, жизненные ориентиры которого не нацелены на потребление.

Социологические исследования показывают, что при имеющемся достатке, обеспечивающем приемлемый по современным меркам уровень жизни, 20 % людей не испытывают желание работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % согласны на работу в случае, если она им интересна; 36 % — пойдут работать, чтобы избежать скуки и одиночества; 14 % — из боязни «потерять себя»; 9 % — потому что сам процесс работы приносит радость от ощущения своей полезности. Только около 12 % респондентов имеют в качестве основного мотива своей работы деньги, в то же время до 45 % предпочитают им славу; 35 % — удовлетворённость содержанием работы [5].

Неудивительно, что сегодня все больше и больше топ-менеджеров ищут новые формы управления мотивацией персонала, сочетающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

К нематериальному стимулированию можно отнести создание комфортных условий работы. При этом под комфортными условиями работы понимается не только оснащенное рабочее место сотрудника, но и благоприятный психологический климат в коллективе. Корпоративная культура также является мощным стимулом. Работнику важно ощущать свою важность перед руководством организации и признанную сопричастность в ее процветании. Немаловажную роль играет дух соревнования, возможность работы в команде, возможность самореализации и личностного роста в процессе работы, гордость за принадлежность к данной организации, признание коллег и руководства.

Задача руководства организации — разработать гибкую систему управления мотивацией персонала, помня, что эта система не «разовое изобретение», а «результат эволюции», постоянно меняющийся и развивающийся.

При этом необходимо учитывать объективно существующие закономерности развития современного общества:

— рост экономической свободы и независимости сотрудника, рост его ответственности за свое финансовое благополучие и деловую репутацию;

— намерения государства усилить контроль за социально-трудовыми отношениями, являющимися институциональными основами современного общества;

— нарастающий процесс превращения труда в доминирующий фактор, влияющий на роль и соотношение форм собственности;

— тенденция к устранению отчуждения сотрудника от собственности и капитала и нивелирование значения найма;

М. Л. Цибаева

— рост социальной ориентированности экономики приводит к усилению неэкономических мотиваций и изменению структуры слагаемых систем трудовой мотивации;

— демократизация общественной жизни, возрастание таких мотивов, как коллективизм, солидарность и партнерство.

В современной практике управления мотивацией персонала целесообразно применение следующего тройного неравенства: внутренняя мотивация, основанная на мотивационной сфере личности > внешняя положительная мотивация, основанная на поощрении > внешняя отрицательная мотивация, основанная на наказании.

Одной из первоочередных задач, стоящих в сфере управления мотивацией персонала организации, является преодоление равнодушия, отчужденности, преобладания ежеминутных интересов сотрудника по отношению к своей работе путем создания специальных систем формирования и управления трудовой мотивацией, создания действенных стимулов к высокопроизводительному труду.

Все большее признание в современной практике управления трудовой мотивацией получает концепция уровневой мотивации В. М. Теплова.

Теплов В. М. выделил понятия дальней и короткой мотивации. Короткие (ближние) мотивы он связывал с ближайшим будущим, коротким отрезком деятельности и ее целью, дальние — с отдаленной перспективой. При этом, по его мнению, эффективность побуждения возрастает с повышением уровня мотивации от короткой к дальней. Так как дальняя мотивация связана с глубинными пластами: жизненными ориентирами, ценностными ориентация-ми, жизненными целями, организация целенаправленной деятельности индивида должна включать в первую очередь факторы дальней мотивации (с последующим разбиением их на частные, кратковременные цели) [3].

В настоящее время в России дальняя мотивация не получила должного развития. В западной экономической практике хотя и не сложилась теория дальней мотивации, однако многие подходы в современном менеджменте основаны на политике дальней мотивации. Дальняя мотивация в западных компаниях реализуется путем закрепления сотрудников за предприятиями; применения широкого спектра нематериальных стимулов.

Арсенал средств, используемых в зарубежных фирмах для дальней мотивации, весьма разнообразен. Так, работники сами разрабатывают план своего развития. Сотрудники сами решают, чем могут быть полезны организации, что они способны качественно изменить в ее работе, и сами предлагают алгоритм действий.

В западных компаниях существует негласное правило «любые идеи достойны внимания». В организации задан общий вектор развития, но неизвестны готовые решения достижения результатов, сотрудники учатся работать оперативно, эффективно и качественно в процессе самой работы. Поэтому в этих компаниях принято слушать других, принимать во внимание любые новые предложения. Сотрудники участвуют в обсуждении и решении проблем организации, руководство организации оказывает поддержку разумной инициативы.

Во многих западных компаниях работники получают бонусы за личные достижения, не связанные с его должностными обязанностями. В план развития, разрабатываемый сотрудником, включаются пункты, не связанные с работой. Так, кто-то планирует скинуть лишний вес, и составляет программу по потере веса на квартал, полугодие, кто-то заносит в план научиться игре на музыкальных инструментах, изучить творчество какого-либо писателя или поэта, добиться успеха в спорте и т. д. Если сотрудник не добился целей личностного роста, он получит премию примерно на 5 % меньше. Компании заинтересованы не просто в квалифицированных кадрах, а в разносторонних, креативных и самодостаточных сотрудниках.

Система управления мотивацией персонала носит персонифицированный характер. Широко применяются еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным.

В российских компаниях часто складывается ситуация, что после испытательного срока человека увольняют, не дав объяснений, чем он не устраивает работодателя. В западных фирмах менеджеры должны проводить индивидуальные часовые встречи со своими работ-

никами не реже раза в неделю, чтобы узнать, как у него идут дела, что устраивает или не устраивает в работе, укладывается ли сотрудник в график плана развития, в каких вопросах нужна помощь руководителя. Именно в этом заключается основная функция руководителя -вдохновлять сотрудников, поддерживать их в работе, помогать решать личные проблемы.

Такое отношение к сотрудникам создает семейную атмосферу, и это неслучайно, ведь практически сотрудники живут в офисе, работая по 10-14 часов.

Подводя итог, можно заключить, что для создания эффективной системы управления мотивацией персонала современной организации необходимо придерживаться следующих правил:

— управленческие решения руководства должны быть последовательными, рациональными и логичными;

— большинство сотрудников хотят проявить свои способности и свою значимость в работе, поэтому они нуждаются в признании своего профессионального мнения руководством по тем вопросам, в которых достаточно компетентны;

— если работа однообразна и не предоставляет возможностей развития, следует практиковать смену видов деятельности;

— каждый сотрудник имеет собственную точку зрения, как усовершенствовать свою работу, и ее необходимо принимать во внимание;

— если сотрудник ощущает значимость своей работы, то это позволяет повысить его самооценку, уверенность в собственных силах;

— сотрудники получают удовлетворение от работы и выполняют ее с энтузиазмом, если могут достичь поставленных целей, поэтому выдвинутые цели должны быть реалистичны, поддаваться измерению по уровню и срокам выполнения;

— достижение успехов без признания со стороны руководства и коллег приводит к разочарованию, поэтому сотрудник, имеющий высокие результаты в работе, должен получать как материальное, так и моральное поощрение;

— как правило, сотрудники негативно воспринимают изменения в работе, если они приняты без учета их мнения и опыта, даже если эти нововведения рациональны и полезны;

— необходимо объективное и оперативное информирование сотрудника о качестве его работы, что позволит ему регулярно проводить анализ и вносить коррективы в свою деятельность;

— для подавляющего большинства сотрудников внешний контроль неприятен, необходимо стремиться к максимальной возможности самоконтроля, что повышает самооценку, ответственность и интерес к работе;

— сотрудники быстро теряют мотивацию и инициативу, если их усилия и достигнутые результаты приводят к тому, что их еще больше загружают.

Литература

1. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала: понятия и определения [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //hr-portal.ru/article/sistema-motivacii-personala-ponyatiya-i-opredeleniya (дата обращения 25.11.2016).

2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -Москва : Экономистъ, 2003. — 528 с.

3. Волгина, О. Н. Мотивация труда персонала предприятия : учебное пособие [Текст] / О. Н. Волгина, Н. Н. Пушкарёв, А. А. Матвеев ; под общей ред. Н. Н. Пушкарёва. — Москва : АП «Наука», 2007. — 156 с.

4. Ксенофонтова, Х. З. Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития [Текст] / Х. З. Ксенофонтова. — Москва : Креативная экономика, 2011. — 184 с.

5. Мотивация персонала в компании: проблемы и решения [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-personala-v-kompanii-problemy-i-resheniya (дата обращения 25.11.2016).

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ | Сувалов

1. Мирзоян, М. В., Васильева, Е. В. Оценка компетенций государственных служащих и анализ текущей практики методов оценки согласованности компетенций и трудовых функций гражданских государственных служащих Армении // Управление. – 2019. – Т. 7, № 2. – С. 11-23. DOI:10.26425/2309-3633-2019-2-11-23.

2. Сукиасян, Л. В., Грицун, В. О., Быстров, В. А. По какому пути пойти, используя нематериальную мотивацию персонала // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке. Сборник научных статей Международной научно-практической конференции. – 2015. – С. 170-173.

3. Тарасенко, В. В. Характеристика субъектов управления персонифицированным развитием управленческого персонала образовательной организации // Управление. – 2020. – Т. 8, № 1. – С. 20-26. DOI: 10.26425/2309-3633-2020-1-20-26/

4. Тенденции и перспективы развития управления персоналом в России: монография / Государственный университет управления; под ред. Р. А. Ашурбекова. – М.: Издательский дом ГУУ, 2018. – 150 с.

5. Технологии управления персоналом в условиях цифровой модернизации экономики: монография / Государственный университет управления. Институт управления персоналом, социальных и бизнес-коммуникаций ГУУ; под ред. Р. А. Ашурбекова. – М.: Издательский дом ГУУ, 2019. – 134 с.

6. Анализ основных факторов мотивации труда персонала // Manager system – взгляд на современный менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.managersystem.ru/geds-198-1.html (дата обращения 08.05.2020).

7. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Деловой мир – деловая социальная сеть [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://delovoymir.biz/2013/09/04/zarubezhnyy-i-rossiyskiy-opyt-upravleniya-motivacieypersonala.html (дата обращения 07.05.2020).

8. Система мотивации персонала: примеры и разработка // HR-portal. HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/sistema-motivacii-personala-primery-i-razrabotka (дата обращения 16.05.2020).

9. Drucker, P. F. The effective executive: the definitive guide to getting the right things done. – HarperBusiness Essentials, 2014. – Pp. 113-115.

10. Hay, E. N. Four methods of establishing factor scales in factor comparison job evaluation / The AMA Handbook of Wage and Salary Administration. – New York: American Management Association, 2015. – 81 p.

Мотивация персонала | Статья в журнале «Молодой ученый»

Библиографическое описание:

Кузнецова, И. Н. Мотивация персонала / И. Н. Кузнецова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 21 (207). — С. 258-259. — URL: https://moluch.ru/archive/207/50827/ (дата обращения: 02.04.2022).



В статье рассмотрены концептуальные основы современной практики мотивации персонала.

Ключевые слова: мотивация персонала, материальная мотивация, нематериальная мотивация, повышение мотивации, стимулирование сотрудников, персонал.

Если вы найдете нужных людей, дадите им возможность расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими стимулами, вам фактически не нужно будет ими управлять.

Дж. Уэлш

Конечно же, мотивация играет не малую роль в управлении персонала. И в наше время каждый руководитель организации старается максимально использовать все ее ресурсы для достижения высокой конкурентоспособности производимой продукции. Ведь современный уровень производства не может развиваться без эффективной мотивации работников, которая должна все чаще совершенствоваться.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Таблица 1

Теории мотивации

Название теории

Фамилии ученых

Теория ожидания

В.Врум

Теория справедливости

Дж. Стейси Адамс

Теория X и Y

Д. Мак Грегор

Теория ожидания и справедливости

Модель Л.Портера и Э. Лоулера

Иерархия потребностей

А. Маслоу

Классические теории организации труда

А. Файоль, Ф. Тейлор, Дж. Муни, Ч. Бернард, М. Вебер, А.Рейли

Трехфакторная модель

Клейтон Альдерфер

Четырехфакторная модель

Ч. Барнард

Двухфакторная модель

Фредерик Герцберг

Теория приобретенных потребностей

Девид Мак Клелланд

Многие время от времени испытывают нехватку мотивации на работе и нежелание руководства проявлять какую-либо инициативу. Просто некоторые люди путают понятие мотивации и стимулирования.

В самом общем виде мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1]

Стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация трудовой деятельности. Стимулирующее воздействие на персонал направлено на активизацию функционирования работников, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально — личностного развития работника. [2]

Это две разные вещи в одном определении, которые не нужно путать друг с другом. Различия, конечно, существенны. Ведь естественный побудительный мотив наших действий — одним словом, мотивация, который есть и будет всегда, а то, что мы создаем сами ради того, чтобы снизить сопротивление на пути достижения какой-то цели — это стимул.

Стимул нечто искусственное, он не помогает достичь нам определенную цель и скорее всего, относится к средству, делая ее достижение более простым. А мотивация — это больше стремление, отражающее вполне естественное желание и цель. Например, вы трудитесь изо всех сил не покладая рук для того, чтобы заработать как можно больше денег, открыть свое собственное дело. В данном случае этот пример и будет мотивацией. Стимулом уже будет та ситуация, когда ваш руководитель отчитывает или хвалит вас, постоянно подгоняет либо поощряет премией, чтобы вы стали лучше работать.

Вывод: Не нужно зацикливаться на стимулировании. Пускай на полезную деятельность вас толкает именно мотивация.

Таким образом, мы подошли опять к проблеме мотивирования персонала, ведь рано или поздно руководители организаций задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей.

Для оказания помощи руководству в выявлении внутренних потребностей персонала была разработана и предложена методика для предприятий, включающая следующие пункты:

  1. Провести анкетирование всех сотрудников. Проанализировав анкетирование составить мнение о ситуации в организации со стороны сотрудников.
  2. Организовать собрание, обсудить результаты и предпринять необходимые изменения.
  3. Провести такой метод, как мозговой штурм среди руководителей на тему: «Повышение мотивации сотрудников». По результатам метода разработать план, сроки, ответственных за мероприятия и привести в исполнение. Обеспечив персонал к увеличению мотивации на предприятии.
  4. Через определенное время провести повторное анкетирование и сравнить результаты с первым.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть одинаковой для всех компаний и должностей. Должны учитываться стратегические цели, планы компании, а также особенности должности. Именно в этом случае систем мотивации станет инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.

В настоящий момент в каждой организации есть своя система мотивации труда сотрудников. Каждая из них имеет свои плюсы, делающие ее деятельность полезной, а также и минусы, которые не могут реализовать потенциал сотрудников. Существуют комплекс материальных и нематериальных стимулов мотивации. Я считаю, что каждый руководитель должен выбирать нематериальные методы, подходящие к направленности его компании. Ведь верно подобранные методы как материальной, так и нематериальной мотивации позволят добиться максимальной отдачи и лояльности сотрудников компании.

Литература:

  1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3. М., 2004.
  2. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — № 23. — С. 479–481.

Основные термины (генерируются автоматически): мотивация, нематериальная мотивация, теория ожидания.

Мотивация персонала в условиях кризиса

Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

БурляеваТатьяна Александровна, студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

Мотивация персонала в условиях кризиса

Аннотация.В данной статье рассмотреныспособы мотивации персонала в условиях экономического кризиса, разберём материальное и нематериальное стимулирование,основные методы и принципы их использования. Также мы предоставим статистику механизмов мотивации персонала ивозможность использования их в управлении организацией.Ключевые слова:мотивация, экономический кризис, материальное и нематериальное стимулирование, персонал, менеджмент.

Мотивация это процессы, побуждающие и направляющие человека на достижениеопределённойцели.Ситуация экономического кризисаопасна для предприятия как финансовыми проблемами и ослаблением своей роли на рынке, так и утратой своих квалифицированных кадров, без которых пережить кризис практически невозможно. Основной задачей менеджмента на этапе кризиса является удержание ключевых сотрудников. Но руководители ошибочно полагают,что в мотивации персонала нет необходимости, таккак сотрудники боятся потерять свои рабочие места, вследствие увольнения тысячи других людей ,и начинают работать эффективнее .Итак ,мотивацией к более эффективной и качественной работе является факт сохранениясвоего рабочего места . В статье представлена система мотивации и стимулирования персонала, котораяприспособлена под современную реальность нестабильной экономической ситуации и доказана необходимость их использования в антикризисном управлении.Мотивация персонала в условиях кризиса требует изменений в системе материального и нематериального стимулирования, поскольку деятельность организации сопровождается серьёзными кадровыми проблемами. [1] Выделим среди них наиболее распространённые:•недовольство заработной платой изза задержек выплат и уменьшения разницы между оплатой труда работников разных профессиональных уровней;•отток высококвалифицированных кадров, в связи с отсутствием системы удержания и вовлечённости и повышенной конкурентной борьбы компаний;•социальнопсихологическая нестабильность, вызванная тревогой от возможности потери рабочего места,неуверенности в перспективности развития предприятия.Антикризисное управление предъявляет определённые требования к системе управления персоналом. [8] Это обусловлено принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Зачастую, деловая стратегия путей вывода организации из кризисной ситуации предполагает концентрацию усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном оказании дополнительных услуг, изучении рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). В таких условиях основной целью службы персонала является применение антикризисных мер с помощью взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих организации. Помимо данной задачи кризисная ситуация вызывает ряд других кадровых проблем. Самые распространённые из них это низкая заработная плата, отток квалифицированных кадров, моральная напряжённость.Для устранения кризиса предприятие вынуждено провести модернизацию в короткие сроки с минимальными материальными затратами. [1]. Следовательно, в борьбе с кризисной ситуацией перед менеджером встаёт вопрос о задействовании одних рабочих, при этом сократить возможность размолвки при сокращении других. Основным фактором при разделении персонала на попадаемых под сокращение и нет является общий порядок действий в борьбе с кризисной ситуацией и выбор путей его реализации.Эффективность результата зависит от планирования и выполнения ряда действий, направленных на:Осознание всеми сотрудниками сложившейся ситуации и выхода из неё, опираясь на антикризисные планы руководства.Побуждение рабочих к действиям, требующимся компании (сохранение занимаемой должности или переход на другую, увольнение)На фоне кризиса работники перестают быть уверены в стабильности своего положения. Имея весьма неточные сведения о ситуации в компании, сотрудники «рисуют» свою картину происходящего, что негативно сказывается на их работоспособности. Достоверная информация о положении компании и способах устранения кризиса, доступная персоналу, способна поднять настрой персонала и увеличить производительность.Работников важно осведомить об обстановке на предприятии и о планах руководства в борьбе с кризисом, для их мотивации. Для достижения поставленных целей необходимо провести ознакомительные действия, направленные к сотрудникам, содержащие такого рода информацию:Описание состояния организацииБолее допустимый ход событий, в случае несоблюдения мер по борьбе с кризисомСпособы преодоления возникшей ситуации и наиболее вероятный исход от их осуществления и роль коллектива в успехе проведения необходимых мерОсновным критерием для проведения разговора является определение группы лиц, способных понять суть проблемы, так как рабочие оценивают ситуацию более приземлено, опираясь на свои личные потребности: своевременные выплаты заработной платы и различные льготы. Для донесения информации можно использовать личный контакт, письменное обращение или использование рабочих советов, но необходимо отталкиваться от положения сотрудников и масштабоворганизации.Личный контакт наиболее продуктивный вид общения с руководством, при котором напрямую можно получить ответы на все интересующие вопросы, менеджер, в свою очередь, более чётко выявляет проблемы и улавливает общее настроение в коллективе. Приэтом не стоит забывать, что большую роль играет размер компании. Если организация крупная, то разумнее передавать власть начальникам отделов.Письменное обращениеиспользование корпоративной электронной почты. Данное общение наиболее часто используется перед очной встречей с сотрудниками. Это обращение эффективнее для крупных компаний.Рабочие советы орган, главной целью которого является контакт с начальством и донесение информации до персонала. Они образуются из работников организаций разных подразделений и периодически собрания с руководством. Основные задачи, которые стоят перед HRменеджером в условиях кризиса это стимулирование и вовлечение всех работников в деятельность по реализации антикризисных мероприятий и управление рисками возникновения конфликтов и демотивации сотрудников.[2]Основополагающий стимул для граждан Россииразмер заработной платы, следующим является подъём по карьерной лестнице, крупные и увлекательные цели, уютная среда в коллективе.Денежное поощрение воспринимается работником не только как возмещение затраченных сил и времени, но и коэффициентом его значимости в компании, что мотивирует его впоследствии. Общее настроение коллектива терпит серьёзные изменения в ситуации кризиса. Начинают преобладать такие мотивы, как избегание неудач, страх увольнения, уменьшение дохода.[3] В таком случае материальное стимулирование должно строиться в соответствии со следующими принципами:при уменьшении фиксированной части заработной платы предоставлять возможность получения дохода за счёт увеличения переменной части , которую связывать с вкладом сотрудника в достижение стратегических и финансовых целей компании. Основная тенденция в условиях экономической нестабильности трансформация оплаты труда в оплату результата.разъяснение работникам, по каким принципам формируется их заработная плата, какие способы получения вознаграждения они могут реализовать в сложившейся ситуации, как рассчитывается величина полагающейся премии и сроки производимых выплат.регулярный оперативный контроль достижения персоналом поставленных целей в виде отчётов, общих совещаний и др.[4]В кризисной ситуации главным орудием нематериальной мотивации выступает корпоративная культура. Чтобы обеспечить успешное антикризисное управление необходимо создание командного духа с помощью активности руководителя.В интересах руководителя сформулировать миссию компании, разработать основополагающие задачи, так как это помогает заинтересовать людей, способных выполнить поставленные цели.Тимбилдинг (командообразование) –действия, направленные на объединение коллектива с помощью совместного досуга в нерабочей обстановке. Коллектив должен чувствовать свою принадлежность к успехам фирмы.Существуют, разнообразны современные методы немонетарного стимулирования:[9]организационное стимулирование творческая работа, участие в управлении, творческие командировки;стимулирование на основе выражения общественного признания,почётные звания и награды, публичные поощрения, похвала;самостоятельность в решении некоторых вопросов;задания, требующие определённых навыков и профессионализма;обратная связь о результатах;большая вовлечённость в работу;дополнительные выходные дни, гибкий график работы.[5]Подведя итог вышеперечисленного, можновыделить два пути повышения мотивации персонала.1.«Поощрять и награждать».Проведение различных соревнований и конкурсов на звание лучших положительно влияет на коллектив одновременно в двух аспектах, благоприятно сказывающихся на работе,моральное удовлетворение и боевой настрой персонала при минимальных денежных вложениях. Основным моментом является то, что работники обязаны понимать, что каждый может стать сильнейшим, то есть за прилежное отношение к делу и хорошие показатели можно стать одним из лучших.Основная цель создать в коллективе настроение соперничества, где основная идея будет легко восприниматься всеми. Доска почёта остаётся одним из самых лучших способов нематериального поощрения, но при этом по мнению всеобщего признания, нужно награждать работника чемто, что будет для него лучшим напоминанием о своём достижении и мотивировать его в дальнейшем. Это может быть грамота или сертификат на небольшую сумму денег.Недостатки:В первую очередь, не все сотрудники могут оценить подобный метод мотивации, назвав его малодейственным. Изза необходимости денежных средств или во избежание публичной огласки своих достижений. Также стоит отметить, что главное правильно расставить приоритеты при выборе лучших, чтобы избежать недопонимания в коллективе на почве несправедливого оценивания. При правильном подходе данный способ мотивации может стать весьма успешным и экономически выгодным, что играет немалую роль во время кризисного положения дел в компании.2.«Развивать и взращивать».Можно воспользоваться другим методом нацелить сотрудников на результат, позволить им поднять свой профессиональный уровень, посредством компании, что позволит им черпать новые знания, не отклоняясь от своих прямых обязанностей. Лучше всего, если обучение оплачивает сама организация, или же сотрудник возмещает лишь часть затрат, что является для него весьма выгодным. Следовательно, это благоприятно настраивает работника относительно предприятия, также это показатель того, что компания заинтересована в развитии своих подчинённых. При этом и сама организация остаётся в выигрыше, так как нуждается в хороших результатах, получить которые можно с помощью грамотных специалистов, которых можно пригласить извне или же обучить самим.Немало важно помнить, для того, чтобы улучшение профессионализма было продуктивным, нужно чётко понимать основные нужды сотрудников. Помимо этого следует проанализировать, будет ли стоить результат затраченных средств на его реализацию.Недостатки: Любое развитие влечёт за собой рост. Исходя из этого, нужно грамотно выбрать группу лиц, которые будут заинтересованы в получении дополнительных знаний и смогут грамотно использовать их на практике, при этом все останутся в выигрыше. В противном случае затраты компании будут бесполезны и не принесут желаемого результата.Не важно, каким образом улучшаешь свои знания, важно, что при этом работник приумножает свою значимость в компании. Отсюда следует, что чем образованнее сотрудник, тем больше он может дать организации.Мы познакомились лишь с двумя способами мотивации персонала в кризисной ситуации для компании, где оба из них имеют как своиплюсы, так и минусы. При этом нужно понимать, что ни один из них не сможет спасти от всех трудностей возможных во время кризиса. Но, несмотря на это, следует понимать, что боевой настрой в любой неблагоприятной ситуации должен быть обязательным условием для дальнейшего роста и процветания компании. Заинтересованность персонала в жизни предприятия играет огромную роль для удержания профессионалов в организации.Для заинтересованности персонала и сохранения его в компании можно использовать такие способы как: увеличение заработной платы, возможность выезда за границу по рабочим вопросам, интересные задачи и проекты. Основные компоненты эффективного управления вовлечённостью персонала:вдохновляющее лидерство;постоянное обучение персонала; [2]сильная корпоративная культура;развитие талантов каждого сотрудника;сильное чувство ответственности;наличие и следование организационной политики.Вывод: С помощью использования перечисленных методов материальной и нематериальной мотивации, своевременного создания необходимой системы выявления, удержания и стимулирования высококвалифицированных кадров,возможно, реализовать антикризисное управление в организации и обеспечить ей новый конкурентный уровень. Помимо вышесказанного, грамотно построенная система мотивации,поможет сохранить спокойствие в коллективе и настроить его на позитивный результат, что сыграет немаловажную роль для компании в нестабильное экономическое время.

Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия//Научнометодический журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416420.2.Агафонова М.С., Носкова А.А. Проблемы прибыли и экономического роста в условиях неопределённости//Современные наукоёмкие технологии. 2013. № 101.С. 137.3.Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Современные наукоёмкие технологии. 2014. № 72. С. 134135.4.Багирова И.Х., Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестник Томского государственного университета, 2011, №4, с.83885.Васильев П. П. Управление формированием трудового потенциала как важный фактор модернизации российской экономики [Текст] П. П. Васильев; Васильев П. П. // Государственное и муниципальное управление: ученые записки СКАГС. № 2. 2014. С. 201207. Библиогр.: с. 206207 (7 назв.). табл.

Статья «Системы мотивации персонала – третья волна»

Основой любого бизнеса являются люди. Если вы хотите, чтобы ваши клиенты были довольны, сначала добейтесь, чтобы довольными были сотрудники вашей компании.

Повсеместная смена бизнес-моделей в компаниях усиливает и без того актуальную потребность в мотивации сотрудников (employee engagement). Пока компании неутомимо строят свои цифровые платформы, невероятно выросла ценность качественного клиентского сервиса. Уже сегодня свыше 85% общей стоимости фондового рынка США основано на нематериальных активах, а к этой сфере относятся и уровень сервиса, и бренд, и лояльность клиентов.

 

Текущее состояние

Построить компанию, которая умеет работать с обратной связью – задача, в которой есть техническая, и гуманитарная составляющие. С одной стороны, вам необходимо создать в компании микроклимат, при котором сотрудники смогут свободно сказать не только о том, что им нравится, но и о негативных факторах. А добиться этого труднее, чем может показаться: цель HR – не собрать жалобы сотрудников, а получить конструктивную обратную связь (фидбек), в идеале – с предложениями относительно того, что и как можно было бы улучшить в работе компании.

Вторая проблема – чисто техническая – обеспечить проведение опроса сотрудников, сбор, хранение и обработку данных. Раньше опросы персонала были редкостью, а компании, которые все же проводили их, делали это раз в год, а потом долго думали, что делать с собраной информацией. С развитием технологий ситуация быстро меняется, во многих компаниях периодические опросы сотрудников проводятся на регулярной основе. Аналитические инструменты избавили HR от необходимости математической обработки данных – вся нужная информация представляется в виде простых и понятных дашбордов.

Сегодня уже никого не удивить простыми средствами сбора и хранения данных для проведения опросов сотрудников. Однако, самое важное – не просто собрать фидбек, а выделить значимые данные, преобразовать их в новые полезные знания и применить для дальнейшего развития компании. Поэтому не будем зацикливаться на задачах сбора и обработки данных опроса, давайте лучше разберемся, что делать с полученной информацией.

 

От фидбека к действию

Управление мотивацией персонала зарождалась как сфера ответственности специалистов по статистике и корпоративных психологов. Именно эти профессионалы изначально занимались разработкой опросников и математической обработкой собранной информации. Но эти дни остались в прошлом: сегодня компании завалены данными обратной связи от своих сотрудников, остается лишь грамотно ею распорядиться.

 

Индустрия не стоит на месте, и сегодня актуальны новые вопросы: Какие вопросы задавать сотрудникам? Что делать с их ответами? Нужно ли HR-специалистам их обрабатывать или просто передать менеджерам в том виде, в каком они были собраны? Специалисты рекомендуют не искать корелляции в ответах сотрудников и не пытаться выделить статистически важные задачи. Вместо этого рекомендуется оценивать проблему целиком, и смириться с фактом, что все проблемы, о которых рассказывают сотрудники, важны. Главное – создайте условия, чтобы сотрудники могли рассказать о наболевшем.

Теперь возникает вопрос — что же делать с собранной информацией? Как она может помочь в совершенствовании работы компании? Джош Берсин, эксперт консалтинговой компании Deloitte в сфере HR и технологий, прогнозирует, что в ближайшее время наступит эра «Управления мотивацией 3.0», когда информационные системы станут настолько интеллектуальными, что не только будут помогать HR собирать фидбек от сотрудников и обрабатывать данные, но и предлагать на основе этой информации вполне конкретный план действий для менеджеров.

Первое поколение систем управления мотивацией было построено вокруг многочисленных метрик и базировалось на ежегодных опросах персонала. Второе, актуальное на данный момент, поколение этих систем фокусируется на обработке фидбека, а технологической основой систем служит web, мобильные платформы и средства анализа. Частота проведения опросов повысилась, а сами вопросы стали более разнообразными.

Новое, третье, поколение систем будет использовать множество доступных источников данных, а в их обработке будут задействованы сложные поведенческие модели. Благодаря развитому функционалу искусственного интеллекта эти систему будут самостоятельно формировать рекомендации на основе данных, полученных от сотрудников. В фокусе таких систем будет план действий менеджеров.

Мотивация персонала и регулярное проведение опросов для сбора информации по-прежнему будут важными составляющими. Однако, важным новым элементом станет внедрение в число инструментов управления плана простых и понятных действий. По мере их реализации менеджеры смогут в этой же системе отмечать прогресс и достигнутую отдачу.

 

Почему важно действие

Специалисты по психологии знают о т.н. «Хоторнском эффекте». В 20х годах прошлого века психологи проводили эксперимент с целью найти условия повышения эффективности работы цехового персонала в компании Western Electric. Когда в цеху увеличивали яркость освещения, производительность труда возрастала. Парадоксально, но при снижении яркости производительность также увеличивалась.

Ученые пришли к выводу, что на вовлеченность (мотивацию) рабочих значительно больше влияет не изменение условий труда, а факт того, что менеджмент предприятия уделяет этому вопросу внимание и пытается предпринять меры для улучшения ситуации.

Таким образом, Джош Берсин предсказывает, что если руководство компании сможет убедить менеджеров ознакомиться с результатами опроса, а затем обсудить с сотрудниками пути решения обозначенных проблем, позитивные изменения на предприятии непременно произойдут. А информационная система управления мотивацией станет средством планирования тех изменений, которые так необходимы персоналу предприятия.

Узнать больше о решении Clobbi для рекрутинга

Статья Система мотивации персонала. Что? Зачем? И как? (начало статьи)

Что такое вознаграждение?

В совокупности общее вознаграждение сотрудника образуют:

  • монетарная — денежная составляющая
  • немонетарная — неденежная составляющая.

Устойчивого определения, что включается в немонетарное вознаграждение, нет. На эту тему есть различные, мнения разных консультационных компаний и отдельных экспертов в области управления персоналом. (См. курсы, семинары и тренинги по мотивации, стимулированию, развитию персонала)

Пользуясь этой терминологической неопределенностью и настаивая, что первичен все-таки финансово-экономический результат деятельности компании, к немонетарному вознаграждению допустимо отнести все то, что покрывается затратами компании по содержанию персонала, за исключением выплачиваемого в денежной форме вознаграждения.

Данный подход вполне оправдан еще и потому, что при собеседовании соискателя ответ на вопрос о текущем вознаграждении обычно занимает больше времени, чем то, которое необходимо для озвучивания суммы вознаграждения. Соискатели перечисляют весь соцпакет, программы обучения, условия труда (телефон, кабинет, секретарь, водитель и пр.). Все, кроме значков и грамот, о которых рассказывают друзьям, родственникам и потом расскажут новым коллегам.

Если сотрудники этот перечень воспринимают как вознаграждение, то разумно, при формировании общего вознаграждения, оперировать полным списком того, что имеет ценность для персонала. Тем более что этот список «немонетарен» только для сотрудников, а для компании — он оплачивается деньгами.

Зачем? — Управлять затратами и результатами

Если все составные части вознаграждения сотрудников приведены к единой системе измерения, то, конечно же, в идеале хотелось бы выстроить и систему управления этим вознаграждением по единым, упрощенным принципам. И целевая установка такой управленческой «хотелки» очевидна — как хочется, чтобы вознаграждение персонала сменило бы категорию затрат, и перешло из «практически постоянных» в «условно переменные».

Возможно ли добиться пропорционального сжатия бюджета затрат на персонал при «скукоживании» деятельности компании? …показатели деятельности компании снизились на 50%, а вознаграждение персонала, одновременно с ними, в ту же сторону, процентов, хотя бы на 35%… Класс! И чтобы при этом персонал отнесся к происходящему с пониманием, так как в обратной ситуации, когда деятельность компании «развернется» на 120% ведомость заработной платы также преобразится.

Как?

О системе показателей оценки деятельности

Самое парадоксальное то, что чисто технически это возможно, хотя потребует некоторой усидчивости и концентрации мозговой деятельности в процессе (не длительном) разработки такой системы. Проблема здесь в меньшей степени техническая, она, скорее, психологическая.

Эта задача может быть успешно решена, если компания готова избавиться от наросшего обременения PR-мишуры в тематике управления персоналом, и вернуться к базовым принципам оценки деятельности сотрудников и расчетам «по труду».

Почему, собственно, ключевые показатели деятельности должны быть ограничены по количеству и систематизированы по ограниченному перечню неких перспектив, как это часто прописывают в современной литературе по менеджменту? (См. курсы, семинары и тренинги по мотивации, стимулированию, развитию персонала)

Несколько простых принципов, позволяющих упростить технологию разработки системы ключевых показателей деятельности:

  1. Показатели деятельности, как для оценки компании, так и для оценки сотрудника, должны разрабатываться ровно в том количестве, которое необходимо, чтобы понять общую картину состояния деятельности. Главное, чтобы на одном уровне (у одного сотрудника / подразделения / процесса /  компании) не оказались разноуровневые показатели. Примеры подборок ключевых показателей:
    • «прибыль», «затраты», «доходы» — сложно анализируемый перечень, заставляющий проводить дополнительные вычисления, чтобы сделать заключение — «все хорошо или плохо»
    • подборка «прибыль» + «рентабельность продаж» — дает представление и о валовом экономическом результате и о его качестве.
  2. Показатели деятельности сотрудника должны быть ориентированы на общую результативность процесса, с которым соотнесена его должность, а не на победу в попарном или 360°-ном соцсоревновании. Действенность некоторых современных методов оценки результативности хорошо демонстрирует шоу «Последний герой». Целесообразнее сначала спроектировать систему показателей оценки деятельности компании, которые потом распределить по бонусным картам сотрудников.
  3. Для выполнения принципа №2, ключевые показатели деятельности должны выстраиваться методом декомпозиции (сверху — вниз), с охватом всех процессов деятельности компании, и распределяться между исполнителями с учетом здравой оценки возможности каждого влиять на достижение этих показателей. Таким образом, показатели деятельности будут вертикально сбалансированы между собой. Данное упражнение выявит все искусственные организационные образования в структуре компании (для них показатели придется «сочинять»), по которым необходимо будет принимать решения.
  4. Финансово-экономические показатели деятельности, используемые в целях управления вознаграждением сотрудников, должны быть частью учетной информационно-аналитической системы компании. Если показателей, рассчитывающихся в учетной системе компании, не хватает для построения системы ключевых показателей деятельности, то необходимо развивать учетную систему.
  5. Все не финансово-экономические показатели деятельности, должны формулироваться в терминах задач и иметь формализованную методику их оценки.
  6. Учитывая, что любой руководитель отвечает за результативность целого процесса, необходимо дать ему возможность оценивать сотрудников, выделив хотя бы один показатель в карте оценки деятельности сотрудника (Оценка руководителя). Вес этого показателя в общей оценке может быть различным в разных подразделениях. В обслуживающих подразделениях (например — Управление хозяйственного обеспечения, ИТ) вес этого показателя — выше, чем в основных подразделениях.
  7. В целях обеспечения заинтересованности сотрудников в итоговом результате деятельности подразделения/компании, в перечень показателей оценки сотрудников рекомендуется включать показатель, итоговой оценки деятельности соответствующей структурной единицы (если это сотрудник подразделения, то — показатель итоговой оценки подразделения, если это руководитель, подчиняющийся Первому лицу — показатель итоговой оценки деятельности компании). Вес данного показателя определяется исходя из экспертной оценки степени влияния сотрудника на итоговый результат деятельности структурной единицы.

Дополнительный принцип — главное не забыть, что создание системы показателей деятельности не самоцель, а решение вполне конкретных задач:

  • масштабирование бюджета затрат на персонал
  • оценка вклада каждого процесса в итоговый результат деятельности компании (решается, в том числе, за счет взвешенного распределения весов между показателями для определения итогового интегрального результата деятельности).

Чтобы система показателей оценки деятельности стала эффективным драйвером компании со встроенной системой безопасности, необходимо:

  • наполнить ее правильными показателями — семь выше обозначенных принципов должны помочь в реализации этой задачи
  • своевременно давать результаты оценки деятельности — об этом подробнее ниже
  • доля вознаграждения, рассчитываемая на основе оценки деятельности должна быть существенной:
    • для сотрудника — этим включается мотивация
    • для компании — обеспечивается масштабируемость бюджета затрат на персонал.

продолжение следует …

Статья на тему «Мотивация персонала: основные принципы»

Мотивация персонала: основные принципы

В настоящее время самым важным ресурсом любой компании является ее сотрудники. Чем эффективным будет труд персонала, тем успешнее будет любая организация.

Основная задача руководства организации заключается в максимально-эффективном использовании возможности персонала. А это может быть реализоваться только, если работники заинтересованы в результатах своего труда, то есть через мотивацию персонала.

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида.[1] Следовательно, это определенный набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель должен самостоятельно определять методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя очень важно выбрать правильную систему мотивации в отношении своего персонала, причем к каждому требуется особый подход.

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах, и если их не соблюдать, то даже самая хорошо встроенная система развития персонала не будет работать. [2] Это, во-первых, доступность, который дает возможность выбирать понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов. Например, в молодых компаниях бонусы, премии или различные плюшки (авто, страхование, оплата фитнеса) могут выдаваться в зависимости от близости к CEO компании. С ростом компании отсутствие прозрачной системы начинает вызывать вопросы и негативные настроения в команде, так как ценность каждого сотрудника оценивается уже не близостью к CEO, а результатами его работы. 

Следующий принцип — это ощутимость. Чтобы мотивация работала, необходимо чтобы элемент мотивации был ощутим, значим для сотрудника. Так, если говорить о материальной мотивации — доля каждого показателя, от которого она зависит должна быть не более 20% от его деятельности. Повышение одного из показателей приведет снижению значимости других, и сотрудник не будет уделять им внимание. Если ощутимость материальной или нематериальной мотивации недостаточная, она скорее навредит, чем поможет ситуации. 

Например, в качестве профессиональной мотивации сотрудника отправляют на обучение в Англию, где он сможет кроме повышения своей квалификации, увидеть новую страну и подтянуть уровень английского языка. Это может быть хорошим элементом эффективной мотивации для сотрудника, который видит дополнительную ценность в путешествиях и уровне английского. А для семейного сотрудника, которому важен стабильный график и время проведенное с семьей, такое обучение будет рассматриваться как обязательство перед компанией или как часть рабочего процесса и не более. И это никак не повлияет на его производительность. [3] 

Третий принцип постепенность. Каждый сотрудник в компании понимает, что его мотивация будет изменяться с учетом опыта, загрузки, изменения рыночных условий и т.д. Оптимально, когда в компании проводятся индивидуальные карьерные беседы, и сотрудник понимает, каким образом будет изменяться его мотивация и от чего она будет зависеть. неправильно вознаграждать сотрудника одной, но крупной незапланированной премией, это будет иметь очень краткосрочный эффект, и у сотрудника будут завышенные ожидания по его будущим премиям. Гораздо лучше, если премия будет увеличиваться пропорционально заслугам. Это более эффективны метод мотивации деятельности.

Например, часто работодатели совершают ошибку выплачивая на старте карьеры высокую заработную плату новичкам, при этом не планируя рост их зарплаты в ближайшие несколько лет, думая, что таким образом повысят его лояльность. В итоге компания вкладывается в обучение сотрудника, тратит время его наставника, а у сотрудника возникает ощущение, что его результаты работы никак не влияют на его мотивацию. И через 2-3 года уходит в компанию, которая просто предложила чуть больше денег.

Еще одним из важных принципов управления мотивацией является своевременность. Вознаграждать сотрудников нужно тогда, когда они отличились, а не тогда, когда это будет удобно бухгалтерии.

Приведем пример проблемы мотивации, сотрудник финансового отдела закрыл крупный проект. В течение нескольких месяцев он оставался на работе допоздна, не имел возможности потратить время на отдых, хобби или семью. Руководитель, видя результат его работы, решает поощрить его премией. Но бухгалтерия говорит, что это удобно будет сделать через месяц-полтора. А отсутствие вознаграждения после пика напряженной работы скорее вызовет раздражение и недовольство. И в конце концов сотрудник потеряет интерес к работе.

И последний принцип, который тоже является не мало важным это комплексность, которая предполагает совмещение в себе разных видов и компонентов. Только материальной или только нематериальной мотивации недостаточно, либо она работает недостаточно эффективно.  Комплексный метод мотивации деятельности сотрудников гораздо эффективнее. [4] Например, мотивация с помощью наказаний.  Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

Таким образом, если руководство компании будет правильно использовать основные принципы по стимулированию своих сотрудников, то в предприятие повысится качество и производительность труда, работники начнут более ответственно подходить к выполнению своих служебных обязанностей и с большим интересом, у сотрудников появится командный дух, производственные показатели улучшатся, уменьшится «текучка» кадров и компания соответственно быстро будет развиваться.

Список использованной литературы

1. Алексина С.Б. Методы стимулирования: Учебник. – М.: ФОРУМ, 2013. –
2. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков // Управление компанией. 2013.

3. https://www.kpms.ru/Implement/Motivation.htm

4. https://blog.agrokebety.com/motivatsiya-personala-kak-instrument-upravleniya-kachestvom-truda

 

 

Эффективные способы мотивации сотрудников

В ЧЕМ СТИМУЛ

Что движет мотивацией сотрудников? Точнее, что заставляет работника ХОТЯТЬ выполнять свою работу? В конце концов, ответы на эти важные вопросы являются ключом к мотивации сотрудников и счастью работодателя. И еще более важным, чем знание того, что мотивирует работника, является то, является ли эта мотивация чем-то, что заставит работника совершать действия при выполнении работы или привить фактическое желание хорошо выполненной работы в сознании работника.

Ответы на эти и другие вопросы всегда должны быть в голове у каждого работодателя, если он хочет создать эффективную и продуктивную рабочую силу. Отсутствие мотивации — настоящий убийца, как всем известно.

ПОКАЖИ МНЕ ДЕНЬГИ ИЛИ НЕТ

Популяризированный благодаря фильму «Джерри Магуайр» с Томом Крузом и Рене Зеллвегер в главных ролях, термин «Покажи мне деньги» стал общеупотребительным в обществе. И часто именно это является основой того, что большинство людей считает главным мотиватором сотрудников.Но так ли это?

Естественно, более высокая оплата никогда не осуждается. В мире нет человека, который не мог бы использовать больше денег. Между счетами, детьми, высшим образованием и личными желаниями, среди многих других причин, деньги являются фактором, который никогда нельзя игнорировать. Это потребность, которую мы все должны удовлетворить.

Многие компании используют деньги как стимул для мотивации. Это неправильно? Не обязательно. Большие прибавки к зарплате и бонусы — это всегда то, чем человек может воспользоваться, и от этих вещей, безусловно, никогда не откажутся.Наличные — это мотиватор, который всегда будет популярен. И, если возможно, деньги всегда являются хорошим выбором для мотивации сотрудников, потому что кто не любит деньги?

Но деньги не должны быть ЕДИНСТВЕННЫМ инструментом из набора инструментов мотивации. Есть много других вариантов повышения мотивации. На самом деле, многие сотрудники, которые утверждают, что деньги — это единственное, что может повысить их мотивацию, делают это потому, что отсутствуют какие-либо другие формы вознаграждения. Это настроение соответствует комментарию, который так часто можно услышать: «Что ж, им лучше заплатить мне больше денег или дать мне премию, потому что я уверен, что больше ничего не получу от работы здесь».Иными словами, сотрудник не получает ничего, что хотя бы отдаленно напоминало компенсацию за повышение мотивации.

ДРУГОЕ

Вклад сотрудников — это то, что может повысить мотивацию сотрудников. Если сотрудник может регулярно вносить мысли, идеи и предложения для решения текущих проблем или регулярной рабочей деятельности, это чувство выполненного долга имеет большое значение. Это заставляет сотрудника чувствовать, что он важен, и, следовательно, его мотивация повышается.

Признание — еще одна форма мотивации. Если сотрудник слышит только то, что он делает неправильно, возникает противоположный эффект мотивации. Конечно, иногда сотрудник будет делать что-то неправильно. Но они также неизбежно будут делать все правильно. Дайте им знать, когда это произойдет, всегда.

Если сотрудник чувствует, что его или ее уважают его или ее коллеги, это еще один стимулятор мотивации. Подавляйте негативные комментарии на рабочем месте. Не позволяйте сотрудникам разговаривать друг с другом свысока и/или втаптывать друг друга в грязь.Кроме того, убедитесь, что вы не делаете то же самое, когда другие сотрудники могут видеть, как это происходит с коллегой по работе. Это плохо для морали и только снижает мотивацию.

Для мотивации важно держать сотрудника в курсе событий. Когда сотрудник чувствует, что он или она не в курсе того, что происходит в компании или его отделе, это сообщение для сотрудника, которое говорит: «Вы не важны». Это не то сообщение, которое повышает мотивацию. Доводить информацию до каждого сотрудника; дайте им знать, что делает компания и в каком направлении она движется.

Будьте гибкими. Приложите абсолютные усилия, чтобы убедиться, что ваш сотрудник не связан бюрократической волокитой. Если сотрудник не может решать проблемы с определенной степенью гибкости, потому что существует слишком много правил компании, препятствующих прогрессу здравого смысла, он не чувствует ничего, кроме разочарования. Мотивация не строится на разочаровании.

Постоянные сверки с начальством при работе над проектом подрывают уверенность сотрудника и его желание думать самостоятельно. Также ухудшается мотивация.

Убедитесь, что для использования сотрудником доступно достаточное количество ресурсов. Мотивация не может процветать, если сотрудник постоянно сталкивается с нехваткой ресурсов для выполнения работы.

Создайте веселое и стимулирующее рабочее место. Позвольте всем обращаться друг к другу по имени или проведите день в повседневной одежде. Поощряйте сотрудников создавать максимально удобную рабочую среду, а не офисную, принося личные фотографии и такие вещи, как, например, растения.Это будет только способствовать творчеству и, в конечном итоге, повысит мотивацию.

Свяжитесь со своим сотрудником. Узнайте, что их интересует, а что нет. Разговор с сотрудником часто показывает, что вы заботитесь о нем больше, чем просто хотите, чтобы он не отставал от производительности. Это также повысит мотивацию сотрудников.

ЧТО НЕОБХОДИМО ПОМНИТЬ

Имейте в виду эти моменты, и мотивация будет расти:

  • Вклад сотрудников важен
  • Признание работодателем обязательно
  • Всегда уважайте равных и коллег
  • Держите своих сотрудников в курсе
  • Будьте гибкими и убедитесь, что сотрудник может избежать бюрократических проволочек, насколько это возможно
  • Постоянные проверки с начальством ведут только к микроуправлению и отсутствию мотивации
  • Убедитесь, что у сотрудника достаточно ресурсов для выполнения своей работы
  • Создайте веселую и стимулирующую рабочую среду
  • Убедитесь, что вы общаетесь

Помните об этих методах вознаграждения, чтобы понять, что побуждает вашего сотрудника работать лучше.Они должны ХОТЯТЬ делать свою работу лучше, иначе работа, которую они делают, никогда не будет настолько превосходной, насколько могла бы быть. Если вы когда-нибудь сомневаетесь в том, что движет вашим сотрудником, просто спросите об этом либо на групповом собрании, либо один на один. На самом деле, с самого начала стоит спросить сотрудника, что его мотивирует. Тогда вы всегда можете быть уверены в том, что предоставить.

В общем, убедитесь, что деньги — не единственное, что вы можете предложить сотруднику для повышения его мотивации. Если это так, то как только деньги будут лучше где-то в другом месте, мотивация вашего сотрудника обязательно повысится, работая в другой компании.

 


Автор:   Средства обучения бизнесу

Business Training Media — глобальный поставщик решений для обучения на рабочем месте сотрудников, менеджеров, руководителей и студентов. Компания предоставила обучающие решения для более чем 22 000 организаций по всему миру, от стартапов до известных компаний, таких как American Express, IBM, 3M, FedEx, American Honda, Cisco, Verizon, Microsoft, AT&T, Bank of America, Google и тысячи других. .

Политика перепечатки:  Вы можете перепечатать/опубликовать указанную выше статью. Все, о чем мы просим, ​​это чтобы вы сохраняли все ссылки активными, не вносили изменений в статью и ссылались на источник.

Copyright: Business Training Media

Let’s Talk: Как повысить мотивацию и командную работу сотрудников?

Поскольку гибридные рабочие места становятся все более распространенными, руководителям предприятий приходится пересматривать свой подход к персоналу, особенно когда речь идет о стимулировании мотивации и командной работы.

Что движет сотрудниками? Как бизнес-лидеры могут сохранить счастливую и процветающую рабочую среду? Насколько важны признание, возможности карьерного роста и культура на рабочем месте?

Поговорим

Джейсон Тошак, генеральный директор ANZ, Oracle NetSuite

За последний год большинству людей пришлось столкнуться с полным выходом из своей обычной рутины и традиционного рабочего дня. Большинство бизнес-лидеров с оптимизмом смотрят в будущее.Таким образом, чтобы поддерживать мотивацию и хорошее настроение сотрудников, они должны изображать «стакан наполовину полон».

Я считаю полезным поделиться вдохновляющими историями других людей, которые преодолели огромные жизненные трудности и как они справились с этим. Это дает представление о том, что другие были в худших ситуациях и выжили, что может поднять моральный дух и вселить в команды уверенность в том, что есть свет в конце туннеля.

Также важно, чтобы ваши сотрудники чувствовали поддержку.Крайне важно, чтобы они избегали выгорания, поэтому поощряйте людей находить время для перезарядки батарей, даже если это просто отойти на кофе или найти время в течение дня для каких-то упражнений.

Вики Скипп, руководитель отдела Азиатско-Тихоокеанского региона и Японии, Workplace by Facebook

Вовлеченность сотрудников больше не является «приятным» для организаций — это отличительная черта бизнеса. Это неотъемлемая часть поддержания мотивации персонала.

Истинная вовлеченность и мотивация персонала означает наличие у сотрудников реальной связи с организацией, в которой они работают, подлинное понимание того, что им нужно делать, и желание это делать.

Нам, руководителям, крайне важно предоставить сотрудникам правильные инструменты, необходимые им для выполнения своей работы в соответствии с их ролью. Вовлеченность сотрудников в текущие обстоятельства означает, что у сотрудников есть сочетание инструментов синхронизации и асинхронности, доступ к видео по запросу и инструменты баланса между работой и личной жизнью, такие как «не беспокоить». Наше использование технологий должно быть дополнением к нашей повседневной жизни, что создает прочную культуру, основанную на доверии, и способствует продуктивности и общению. Это не должно быть помехой, стирающей границы между работой и жизнью или, что еще хуже, «проверяющей» персонал.

Мотивация сотрудников заключается не обязательно в том, чтобы люди тратили больше часов на работу, а скорее в том, чтобы работать более эффективно, чтобы они чувствовали себя ценными и получали регулярную актуальную информацию в масштабах всей компании.

Джей Манро, руководитель отдела анализа карьеры, Indeed

Создание позитивной культуры на рабочем месте является одним из важнейших факторов мотивации сотрудников. Сотрудники, которые знают свое предназначение, чувствуют себя вовлеченными и в безопасности, а также те, кто регулярно получает признание за свой вклад, с большей вероятностью будут гордиться своей работой и будут продуктивными.

Мотивированные сотрудники четко понимают свои индивидуальные, командные и организационные цели. Они четко определяют сферы ответственности и понимают, какой вклад каждый человек вносит в достижение более широкой цели. Это создает позитивную рабочую среду, которая может стимулировать мотивацию.

Люди, которые чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы быть самими собой и высказывать свое мнение, с большей вероятностью будут считать, что у них есть равные возможности для продвижения в компании. Организации, которые создают среду, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, вовлечены и им доверяют, увидят стимул для совместной работы, повысят производительность и повысят мотивацию.

Признание также имеет основополагающее значение для мотивации сотрудников. Исследования показывают, что люди, получившие признание за свои достижения на текущей должности, с меньшей вероятностью начнут искать новую работу. Отмечая тяжелую работу сотрудника, вы можете повысить его мотивацию к хорошей работе.

Мона Акики, директор по персоналу, Perkbox

По моему опыту, многие из нас уже внутренне мотивированы и естественным образом получают удовлетворение от отлично выполненной работы.Однако в нашем окружении есть факторы, которые либо ослабляют, либо усиливают это поведение. Например, среда, которая сурово наказывает за неудачи, будет усиливать мотивацию, а также креативность. Людей в таких компаниях не поощряют пробовать что-то новое или раздвигать границы.

С другой стороны, работа в поддерживающей команде и организации, которая признает ваши усилия, будет стимулировать вас постоянно выполнять хорошую работу. Вот почему признание является таким важным мотиватором не только для тех, кто добивается успешных результатов, но и для тех, кто идет на просчитанный риск и ведет себя в соответствии с культурой компании.

Джудит Бек, чемпион по разнообразию и специалист по подбору персонала, автор книги «Нет сексу на работе»

После интервью с тысячами кандидатов за 25 лет одна вещь стала главной причиной, по которой люди остаются или уходят из организации, — это отношения, которые у них были со своим начальником. Сотрудники были мотивированы, если босс был увлечен компанией и мог вдохновить их поверить в бизнес так же сильно, как и они.

Они также были мотивированы менеджерами, которые выполняли то, что обещали, и обладали четкими коммуникативными навыками, поэтому все понимали, каковы их цели.

Кроме того, понимание того, как выглядел их карьерный путь и как туда добраться. Мотивацией также было то, что они были в роли, где их босс бросал им вызов и помогал им повышать уровень своих навыков. Деньги как мотиватор не просуществовали бы долго, если бы не было этих других мотиваторов. Люди не уходили из-за денег, если только им не платили существенно меньше.

Леон Адато, главный компьютерщик, SolarWinds

Для большинства людей неотвратимой реальностью является то, что большая часть их бодрствующей жизни проводится на работе.Столь же неизбежна реальность того, что отток сотрудников является самым большим недостатком для бизнеса с точки зрения затрат и производительности.

Для менеджера обеспечение того, чтобы сотрудники были «счастливы» на работе, — это и хорошие моральные ценности, и хороший бизнес. Прежде всего, менеджер должен понимать, в чем заключается его работа.

На мой взгляд, менеджеру необходимо:

  1. окружить себя хорошими людьми
  2. рассказать им, каковы цели компании
  3. спросить их, как достичь этих целей
  4. поверить им, когда они предложат решения
  5. расчистить путь для реализации этих решений

Другое важное Суть менеджера в том, чтобы использовать привилегию работы, чтобы открыть двери для сотрудников, а затем уйти с дороги.Создайте открытые пространства, безопасные и доступные для сотрудников, чтобы они могли высказать свое мнение. Поддержите их сообщения.

Наконец, помогите сотрудникам расти в их карьере, убедившись, что они знают о новых возможностях, которые соответствуют их целям.

Кэмпбелл Макферсон, международный бизнес-консультант и эксперт по изменениям, автор книги  The Power to Change

Мотивация сотрудников не имеет ничего общего с деньгами. Речь идет о том, чтобы каждый из ваших людей чувствовал себя VIP:

В алюед.Когда люди чувствуют, что их ценят, они делают все возможное — со страстью и преданностью делу. Когда дело доходит до приверженности сотрудников, эмоции в четыре раза сильнее логики. Лидеры должны взывать к эмоциям своих людей.

I взаимосвязаны. Мы, люди, социальные, племенные животные. Нам нужно принадлежать. Мы достигаем гораздо большего как часть энергичной, целенаправленной команды. И одна из самых мощных форм признания — это признание сверстников.

P цель. Если у вашего бизнеса есть убедительный и четкий ответ на то, почему он существует и для чего он существует, ваши сотрудники будут иметь ясность и мотивацию, необходимые им для предоставления услуг вашим клиентам.Если этого не произойдет, ваши люди просто перестанут работать, а хорошие уйдут. Как и ваши клиенты.

Мэтью Лоу, региональный вице-президент, ANZ, Ivanti

Прошлый год был особенно сложным для поддержания мотивации команд. Привычные процессы и моменты соединения, когда команды могли собраться вместе, перевернулись с ног на голову. Когда сотрудники Ivanti перешли на удаленную работу, нам нужно было убедиться, что мы не потеряли фокус и импульс. Находя новые способы связи, сотрудничества и поддержки друг друга, мы добились выдающихся результатов.

Открытые линии связи имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы команда была поддержана, услышана и оценена. Индивидуальные встречи с моей командой были как никогда важными, но регулярные «виртуальные встречи за кофе» с национальной сборной укрепили общение и личные отношения. Когда команды верят в то, что они делают, в людей, с которыми они работают, это создает ощущение единства, в результате чего создается среда, в которой мотивация культивируется естественным образом, а не навязывается.

Бальдер Тол, генеральный менеджер WeWork в Австралии

Мотивы индивидуальны и разнообразны.Будь то доступ к красиво оформленному рабочему пространству, поддерживающий менеджер, гибкие правила или бесплатное питание — сотрудники больше думают о том, как, где и когда они хотят работать. С новым доверием между работодателями и сотрудниками члены команды на всех уровнях организации преуспевают, когда поощряется общение и прозрачность.

Для меня мотивация сотрудников начинается с амбициозных, но достижимых целей, четко связанных с задачами компании. Здесь, в WeWork, мы обнаруживаем, что организации уделяют больше внимания предоставлению своим сотрудникам места для полноценного общения — места, где они не должны быть, но хотят быть.

Как человеческие существа, сотрудниками естественным образом движут более мягкие нематериальные ценности, такие как обучение через наставничество и коучинг, а также признание, чтобы отпраздновать успех. Чувство единения культивируется через моменты, которые побуждают людей взаимодействовать, чувствовать, что их слушают и в конечном итоге поддерживают.

Джулия Полоаи, руководитель отдела культуры и талантов, Clipchamp

Драйверы мотивации уникальны для каждого человека, но общими, лежащими в их основе нитями являются чувство цели, вклад и ощущение того, что успех в работе, которую они делают, и конечные результаты достижимы.Это ключ к поощрению участия и мотивации членов команды делать все возможное в работе.

Чтобы способствовать взаимному ощущению цели, важно установить четкое и четкое видение, с которым ваши сотрудники не только знакомы, но и полностью интегрированы. Конкретное видение служит для объединения сотрудников. И когда сотрудникам предоставляются видимые возможности внести свой вклад и критически оценить это видение, моральный дух может быть укреплен во всех командах — независимо от разрозненности отделов.

Кроме того, сотрудники хотят чувствовать доверие, уважение и уверенность в том, что их работу и самих себя ценят. Особенно в эту новую эру удаленной и гибридной работы многие команды испытывают повышенный уровень стресса, и многие бизнес-лидеры несут ответственность за увеличение этого дополнительного давления во времена неопределенности. Помня о том, что доверие — это улица с двусторонним движением, а также доверяя и уважая сотрудников и их автономию, можно дать людям возможность оставаться уверенными в своих способностях и, в конечном счете, вдохновить их собственную мотивацию на отличную работу.

Чад Хой Пой, национальный менеджер по кредитованию, WLTH

Сохранение мотивации и вовлеченности сотрудников имеет решающее значение для успешного бизнеса. Найти подходящих людей для бизнеса может быть сложно, поэтому, как только вы нашли подходящих людей для вашей культуры, важно, чтобы они были вовлечены и получали удовольствие от своей рабочей среды.

В WLTH мы развиваем внутреннее сотрудничество и поощряем открытые каналы связи в рамках всего бизнеса, что, по нашему мнению, позволяет нам работать более эффективно и добиваться больших результатов.Чтобы помочь создать отличную культуру, мы гарантируем, что каждый член команды имеет возможность взять на себя ответственность за свои роли, уполномочен вносить изменения, улучшать процессы и предлагать лучшие способы ведения дел. Это не только помогает нам быстро улучшить наши внутренние процессы, но и повышает вовлеченность команды и повышает качество обслуживания клиентов.

Убедиться, что мы весело проводим время вне офиса и строим лучшие отношения, имеет основополагающее значение, поскольку мы расширяем наши команды, мы стремимся поддерживать внешние командные мероприятия, которые укрепляют личные связи и способствуют улучшению рабочих отношений.

Поскольку мы являемся быстрорастущим бизнесом, поддержание благоприятной рабочей среды является ключевым моментом во всем, чего мы стремимся достичь по мере того, как мы расширяем наше предложение и встряхиваем индустрию кредитования и платежей в Австралии.

Лаура Брэдли, Руководитель отдела развития бизнеса t , Галлахер Бассет

Исходя из моего опыта работы на руководящих должностях как в индустрии гостеприимства, так и в сфере финансовых услуг, люди ценят рабочее место, которое признает и вознаграждает успех, обеспечивает гибкость и искренне ценит и прислушивается к своим людям.

Последние 12 месяцев убедили работодателей и рабочие места в важности мотивированной и заинтересованной команды. Компании должны стремиться развивать опыт сотрудников, который позволяет им получать максимум от своих сотрудников. Будь то гибкий график работы, виртуальные спортивные залы или наставничество, уникальные и увлекательные культурные инициативы набирают обороты с феноменальной скоростью.

Для нас, как для стороннего администратора, ключевым приоритетом является поиск высококвалифицированных специалистов, которые обеспечивают чуткое и высококачественное обслуживание претензий.В Gallagher Bassett мы предлагаем различные инициативы в отношении людей и культуры, адаптированные к ценностям и интересам наших сотрудников, чтобы продолжать мотивировать их на процветание в своей роли. Мы знаем, что наши люди не смогут выложиться на полную, если мы не дадим им лучшее, что можем предложить. От политики «Оденься на каждый день», чтобы дать людям возможность обозначить свои карьерные цели, до возможности путешествовать и общаться с нашими зарубежными филиалами (в мире до COVID!) количество работодателей по привлечению и удержанию лучших талантов бесконечно.

Ник Шихан, генеральный директор EFEX

Когда дело доходит до мотивации сотрудников, не существует универсального решения. Вот несколько советов и несколько «быстрых побед», которые я узнал по этой теме, которые могут помочь сохранить интерес и мотивацию на рабочем месте:

  1. Убедитесь, что все знают свою роль и то, что значит добиться успеха в ней
  2. Поощряйте всех к принятию видения бизнеса
  3. Поощряйте общение, сопричастность, устойчивость и усилия перед каждым действием
  4. Создайте среду, в которой честные
  5. Направлять людей, а не способствовать их поведению или действиям
  6. Обучать сотрудников тому, почему существует бизнес
  7. Избавляться от корпоративного жаргона и политики 
  8. Поощрять решения, а не проблемы

Рольф Ховард, управляющий партнер, Owen Hodge Lawyers

Одним из важных элементов, который может ускользнуть в дискуссиях о том, как мотивировать сотрудников, является цель .

Если мы ожидаем, что сотрудники будут мотивированы работать изо дня в день, они должны быть вдохновлены целью организации и вовлечены в ее достижение.

Владелец бизнеса или лидер, который говорит своими действиями или словами: «Я здесь только ради денег», противопоставляет себя интересам сотрудников, клиентов и, возможно, общества. Это не означает, что владельцам бизнеса нецелесообразно гнаться за прибылью; просто это обсуждение нужно держать в секрете.

Но владелец бизнеса или лидер, который заявляет: «Я здесь для более высокой цели», приглашает сотрудников, клиентов и общество присоединиться к этой более высокой цели и присоединиться к ней. Это особенно верно для сотрудников, которые не обязательно будут мотивированы стремлением к общей прибыли бизнеса.

Ребекка Хоутон, основатель BoldHR, автор книги IMPACT

Ваша роль как лидера состоит в том, чтобы создать среду, способствующую мотивации, но ваша задача не в том, чтобы прививать мотивацию.

Вот 6 главных вещей, которые вы можете сделать, чтобы создать среду, в которой процветает мотивация: 

  1. Безопасность стола ставок. Если рабочие места или благополучие находятся под угрозой, никто не ведет себя нормально
  2. Сведите к минимуму угрозы их статусу — длительные и каскадные реструктуризации являются классическим демотивирующим фактором
  3. Сведите к минимуму их чувство неуверенности — помогите им увидеть путь сквозь неопределенность, чтобы они оставались на цели
  4. Дайте им возможность иметь определенный уровень автономии — это заставляет их чувствовать себя более ценными и сильными
  5. Позвольте им развивать свои отношения с другими — изоляция не очень хороша для благополучия, как мы теперь знаем
  6. Убедитесь, что с людьми обращаются справедливо и если есть мнение, что это не так, смиритесь с этим быстро

Если вы справляетесь с угрозами этим 6 вещам, вы на пути к созданию среды, в которой будет процветать мотивация.

Бен Кон, управляющий директор и соучредитель TAXIBOX

Когда дело доходит до мотивации сотрудников, делегируйте обязанности, а не действия.

Предоставление сотрудникам возможности брать на себя ответственность за задачу, а не рассказывать им, как это сделать, дает сотрудникам возможность развиваться и расти в своей роли. Это создает чувство уверенности и помогает изменить их мышление на такое, которое отдает приоритет решениям, а не проблемам.

С точки зрения владельца бизнеса, преимущества делегирования (кроме очевидного в том, что оно освобождает время) заключается в том, что оно побуждает людей бросить вызов статусу-кво и действовать по-другому.Влияние этого на TAXIBOX заключается в том, что это позволяет нам всегда мыслить нестандартно (каламбур) и оставаться в авангарде инноваций в не очень творческой отрасли.

Ник Белл, владелец цифрового агентства First Page Digital и Lisnic

Когда я запускал свой первый бизнес, я был неустойчивым менеджером, которому не хватало структуры и видения — двух важнейших компонентов, необходимых для создания высокоэффективной культуры.

Управление глобальной сетью агентств, в которой работает более 1000 человек, заставило меня собраться.Да, вам обязательно нужно нанять отличников, но если капитан будет крутым бардаком, корабль утонет. Это клише, но по делу. Окружите себя людьми умнее вас. Как капитан, вы должны следить за тем, чтобы отличники работали как голодная, целеустремленная команда, а не поодиночке.

Чтобы мотивировать талант, нам сначала нужно понять его личность и набор навыков. Как говорится, тузы на своих местах. Люди всегда будут чувствовать себя более мотивированными, если они хорошо работают.В нашем процессе найма кандидаты, прошедшие второй этап собеседования, должны пройти профилирование DISC. Да, это не на 100% точно, но дает представление об их пригодности для роли.

Связь имеет ключевое значение. Я очень прямолинеен, но уважителен. Это гарантирует, что ожидания и обратная связь всегда ясны. Люди также хотят быть услышанными. Если кому-то из моей команды нужно поделиться опасениями, я выслушаю. Отведи меня в сторону и давай поговорим.

Наконец-то повеселимся.Никто не хочет работать на того, с кем нельзя посмеяться.

Фелисити Фьюри, основатель Института профессиональных лидеров

Что действительно мотивирует сотрудников, так это наличие четкого видения, с которым люди могут согласиться и в котором они могут видеть себя. Ключевым моментом является то, чтобы у каждого человека было собственное видение для себя, чтобы он мог руководить собой и другими. Как видение согласуется с их личными целями и личными причинами? Такое видение дает как свободу, так и варианты того, как они достигают видения, устанавливая границы для своей работы.

Лидеры должны постоянно повторять и сообщать свое видение, чтобы напоминать людям, куда они идут, вдохновлять команду и быть их проводником. В трудные времена такое видение позволяет людям видеть общую картину, а не зацикливаться на деталях и неопределенности.

Джеймс Бергл, региональный вице-президент APAC, Datto

Учитывая современные реалии гибридной работы, важно помнить о важности хорошей командной работы. Есть много способов, с помощью которых команды могут работать эффективно и оставаться мотивированными, независимо от местоположения.Технологии лежат в основе всего этого, облегчая работу и помогая сотрудникам сотрудничать. Например, приложения для обмена сообщениями, такие как Slack, — отличный способ передавать небольшие запросы, не перегружая каналы электронной почты. Платформы отслеживания проектов, такие как Wrike, можно использовать для отслеживания прогресса команды в проектах и ​​задачах, чтобы поддерживать синхронизацию членов команды.

Но средства коммуникации могут легко стать помехой, а не инструментом, если сотрудники не распределяют свое время должным образом. Установление периодов непрерывной работы имеет решающее значение.Например, использование функции «Не беспокоить» в приложениях для обмена сообщениями может помочь минимизировать перегрузку уведомлениями. Самое главное, поддержание мотивации сотрудников требует регулярного перерыва. При работе из дома легко выгореть, поэтому очень важно поощрять сотрудников уделять приоритетное внимание балансу между работой и личной жизнью.


Будьте в курсе событий Dynamic Business в LinkedIn, Twitter, Facebook и Instagram.

Четыре элемента мотивации сотрудников —

TLNT

Слишком долго организации отдавали предпочтение модели, ориентированной на компанию, а не на сотрудников, для привлечения сотрудников, ставя цели компании выше целей сотрудников.

Помимо рисков для здоровья, экономической незащищенности и других постоянных стрессов, связанных с Covid, организации, ставящие свои потребности выше потребностей своих сотрудников, внесли основной вклад в Великую отставку. По мере того, как пандемия продолжается, люди понимают, что им не нужно оставаться в компаниях, которые не соответствуют их ценностям, будь то гибкость рабочего места или отсутствие надлежащей компенсации.

Только в ноябре 4,5 миллиона американцев уволились с работы, чтобы переоценить свою жизнь и заняться карьерой, которая сделала их более счастливыми.В эпоху, когда только 39% сотрудников в США чувствуют себя вовлеченными в работу, для компаний крайне важно активно способствовать установлению связей между коллегами и улучшать такие важные области, как разнообразие, инклюзивность и психическое здоровье, чтобы способствовать более тесному сотрудничеству на рабочем месте.

Однако трудности с мотивацией поведения сотрудников могут сдерживать эти инициативы. Чтобы бороться с этим и способствовать положительным изменениям в поведении, мнениях и вовлеченности сотрудников, организациям необходимо уделить первоочередное внимание модели, ориентированной на сотрудников, применяя принципы поведенческой науки к инициативам и программам в области управления персоналом.Внедрение научно обоснованных подходов, которые действительно мотивируют людей, повысит успех HR-инициатив, поможет работникам полностью раскрыть свой потенциал на работе и улучшит удержание сотрудников.

Модель активации людей

Если вам когда-либо не удавалось выполнить новогоднее обещание, значит, вы попали в то, что экономисты-бихевиористы называют разрывом между намерениями и действиями: ваши действия не совпадают с заявленными вами действиями и целями. Преодоление этого разрыва является важной частью мотивации позитивного поведения сотрудников на рабочем месте, и наука о поведении может помочь.

Модель активации людей была разработана с учетом этой науки. Это говорит нам о том, что значимое действие происходит только тогда, когда четыре конкретных компонента сходятся в одно и то же время: вовлеченность, подталкивание, легкость и связь.

Engagement предоставляет персонализированное «почему» за каждым действием для каждого сотрудника; подталкивания — это небольшие, релевантные сообщения, доставленные в нужное время; легкость делает участие и опыт максимально беспроблемными; а связь прививает сильное чувство «мы» каждому сотруднику.

Если какой-либо из этих четырех элементов отсутствует, поведение не возникает. Например, если какое-то поведение сложно выполнить, то есть ему не хватает легкости, то, скорее всего, этого не произойдет, даже если сотрудник получит своевременный толчок и будет сильно мотивирован на выполнение такого поведения.

Статья продолжается ниже

Анализ ваших существующих HR-программ с учетом Модели активации сотрудников может помочь вам понять, в чем они могут отставать с точки зрения изменения поведения ваших сотрудников.Например, представьте, что ваша компания бесплатно предлагает сотрудникам приложение для психического здоровья и хорошего самочувствия, но относительно немногие подписались на него. Модель предполагает несколько возможных причин:

  • Помолвка. Являются ли контент и услуги, предлагаемые через приложение, персонализированными и соответствующими потребностям сотрудников? Стандартный контент может подорвать мотивацию сотрудников к участию в HR-инициативе.
  • Толчок. Получают ли сотрудники своевременные напоминания о регистрации? Если подталкивания приходят в неподходящее время или по неправильному каналу, они могут быть не очень эффективными в стимулировании желаемого поведения сотрудников.
  • Легкость. Если процесс регистрации долгий и сложный или если приложение сложно использовать, эти факторы простоты могут удерживать регистрацию на низком уровне.
  • Соединение. Объединяет ли приложение всех участников программы? Если нет, переосмысление приложения и процесса регистрации для облегчения общения между коллегами может улучшить связь и поднять моральный дух.

Повышение эффективности управления персоналом

Чтобы масштабно изменить поведение сотрудников, вы должны максимально эффективно использовать время и ресурсы, которые у вас есть, а это означает стратегический подход к разработке ваших инициатив в области управления персоналом.

Определяя поведение, которого вы хотите от сотрудников, выявляя существующие барьеры, разрабатывая решения для устранения поведения и тестируя их, HR может помочь сократить разрыв между намерениями и действиями. Например, если вы определили, что неэффективные подсказки могут быть причиной низкой регистрации в вашем приложении для здоровья, рассмотрите решения, которые позволят вам отправлять персонализированные своевременные напоминания, побуждающие сотрудников зарегистрироваться, а затем отследить влияние этих решений на фактическую регистрацию. ставки.

Имейте в виду, что простота и мотивация являются важными инструментами для стимулирования изменений. Сохранение задачи простой и упорядоченной часто облегчает ее выполнение, повышая легкость. А использование мотивации, например предоставление сотруднику веских причин для выполнения задачи, поможет HR-отделам повысить вовлеченность.

В конечном счете, создание привлекательных программ и инициатив в области управления персоналом может быть сложной задачей, особенно если вы привыкли использовать традиционные методы. Но традиционные методы, используемые в новых условиях, приводят к выгоранию на таких уровнях, которых мы никогда раньше не видели.Оптимизируя свои HR-программы таким образом, чтобы они были более ориентированы на человека, вы даете сотрудникам инструменты, необходимые им для полного раскрытия своего потенциала на работе, повышая вовлеченность и укрепляя связи между людьми на рабочем месте — и, в конечном итоге, повышая удержание.

(PDF) ВАЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ОТ РАБОТЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Международный журнал социальных наук и междисциплинарных исследований _____________________________ ISSN 2277-3630

IJSSIR, Vol.6 (2), ФЕВРАЛЬ (2017 г.), стр. 10-20

Доступно в Интернете по адресу indianresearchjournals.com

19

мотивация работы, стресс на работе и удовлетворенность работой, данные из банковской отрасли

. 7-я Международная конференция по корпоративным системам, бухгалтерскому учету и логистике

(7-я ICESAL 2010), Родос, Греция, стр. 211-230.

 Эд Снайдер, BS, CBET, и Марджи Грасбергер, MS 2004.С точки зрения клинической инженерии

… Понимание мотивации и удовлетворенности сотрудников, биомедицинские приборы и технологии

, стр. 283-287.

 Фред С. Луненбург, 2011 г. Мотивация путем обогащения рабочих мест, чтобы сделать их более интересными

and Challenge International Journal Of Management, Business, And Administration

Том 15, номер 1.

 Джеффри Л. Херман, Дженнифер Дж. Дил, Джейми Лопес, Уильям А.Джентри, Стефани Шивли,

Мариан Рудерман, Лори Зукин, 2011. Мотивированы миссией организации или их

карьерой? Последствия для лидеров в неспокойные времена, Центр творческого лидерства,

Booz|Allen|Hamilton.

 Калпана Ратор Соланки. Связь Flextime с удовлетворенностью работой, производительностью труда,

Мотивация и уровни стресса сотрудников. Журнал управления человеческими ресурсами. Том.

1, № 1, 2013, с.9-14. doi: 10.11648/j.jhrm.20130101.12

 Проф. С. К. Сингх* и Вивек Тивари, 2011 г., Связь между мотивацией и удовлетворением работой

белых воротничков: тематическое исследование, SMS Varanasi, Vol. VII, № 2;

11 декабря, стр. 31-39.

 Максим А. Тремблей, Селин М. Бланшар, Сара Тейлор и Люк Г. Пеллетье, Мартин

Вильнёв, 2009 г. Шкала внешней и внутренней мотивации работы: ее значение для

Исследование организационной психологии, Канадский журнал поведенческих наук, Vol.41,

№ 4, стр. 213–226

 Марк А. Титджен и Роберт М. Майерс, 1998. Мотивация и удовлетворенность работой,

Решение руководства 36/4, стр. 226–231, MCB University Press [ISSN 0025-1747].

 Навдип Кумар, Панкадж Гарг, 2011 г. Влияние факторов мотивации на работу сотрудников

удовлетворенность – исследование некоторых выбранных организаций в Пенджабе, Индия, ASIAN JOURNAL

OF MANAGEMENT RESEARCH 672 Volume 2, pp 672-683, ISSN 2229 – 3795.

 С.Мд.Азаш, Рамеш Сафаре, М.Судхир Кумар, 2011 г. Мотивационные факторы и удовлетворенность работой

: исследование отдельных сотрудников банков государственного и частного секторов в округе Кадапа

, Андхра-Прадеш. Международный рецензируемый исследовательский журнал, том – II, выпуск –4,

[161], Journal of Arts, Science & Commerce E-ISSN 2229-4686 ISSN 2231-4172

Чего люди хотят от работы для личной мотивации

Каждый отдельный человек имеет различные мотивы для работы на работе.Причины для работы так же индивидуальны, как и человек. Но все люди работают, потому что рабочее место дает им то, что им нужно от работы. То, что вы получаете от своей работы, влияет на ваш моральный дух, мотивацию и качество всей вашей жизни.

Следовательно, очень важно убедиться, что вы получаете преимущества, которые больше всего мотивируют и делают вас счастливыми на работе. Вот мысли о мотивации сотрудников, о том, чего люди хотят от работы, и о том, как вы можете помочь сотрудникам получить то, что им нужно для вдохновения и успеха в работе.

Работа ради денег

Некоторые люди работают из любви к работе; другие работают для личного и профессионального удовлетворения. Другим людям нравится достигать целей и чувствовать, что они вносят свой вклад в нечто большее, чем они сами, что-то важное, всеобъемлющее видение того, что они могут создать. У некоторых людей есть личные миссии, которые они выполняют посредством осмысленной работы.

Другие искренне любят то, что они делают, или клиентов, которых они обслуживают. Некоторым нравится дух товарищества и взаимодействие с клиентами и коллегами.Другим нравится наполнять свое время деятельностью. Некоторым работникам нравятся перемены, вызовы и разнообразные проблемы, которые нужно решать. Как видите, мотивация сотрудников индивидуальна и разнообразна.

Какими бы ни были ваши личные причины работать, суть в том, что почти все работают за деньги. Как бы вы это ни называли: компенсацией, окладом, премией, льготами или вознаграждением, деньги оплачивают счета. Деньги обеспечивают жильем, дают детям одежду и еду, отправляют подростков в колледж, позволяют проводить досуг и, в конечном итоге, выйти на пенсию.Если вы не богаты независимо, вам нужно работать, чтобы получать зарплату.

Недооценивать важность денег и льгот как причин, по которым люди работают, тоже ошибка. Хотя деньги не будут самым важным мотиватором ваших сотрудников или даже мотивационным фактором, о котором они впервые упомянули бы в разговоре, заработок на жизнь является фактором в любом обсуждении мотивации сотрудников.

Согласно обзору исследования того, что создает мотивацию сотрудников в «Harvard Business Review», «тот факт, что существует мало свидетельств того, что деньги мотивируют нас, и много свидетельств того, что они на самом деле демотивируют нас, поддерживает эту идею. что могут быть скрытые расходы, связанные с вознаграждениями.Конечно, это не значит, что мы должны работать бесплатно. Нам всем нужно оплачивать наши счета и обеспечивать наши семьи, но как только эти основные потребности будут удовлетворены, психологическая польза денег становится сомнительной».

Справедливые льготы и оплата являются краеугольными камнями успешной компании, которая нанимает и удерживает преданных своему делу сотрудников. Если вы обеспечиваете прожиточный минимум для своих сотрудников, вы можете работать над дополнительными вопросами мотивации. Однако без справедливой прожиточного минимума вы рискуете потерять своих лучших людей в пользу более высокооплачиваемого работодателя.

Есть деньги? Что дальше для мотивации?

Опросы и исследования, проведенные еще в начале 1980-х годов, показывают, что люди хотят от работы большего, чем от денег.

Значимая работа

«Организации, которые обеспечивают своих членов значимой, увлекательной работой, не только способствуют росту их прибыли, но и создают чувство жизненной силы и удовлетворения, которое отражается в их организационной культуре и личной жизни их сотрудников».

признание сотрудников

Согласно отчету TINYpulse о вовлеченности сотрудников за 2019 год , только 33 % людей считают, что их узнавали, когда они в последний раз выкладывались на работе.  Еще 25 % опрошенных сотрудников заявили, что, по их мнению, работодатели постоянно ценят их тяжелую работу, что на 16 процентных пунктов меньше, чем в предыдущем году. Около 33 % опрошенных сотрудников заявили, что считают, что их недооценивают.

Сотрудники хотят, чтобы их ценили за хорошо выполненную работу люди, которых они уважают. Люди хотят, чтобы с ними обращались как со взрослыми, которые думают, принимают решения, стараются поступать правильно и не нуждаются в опекуне, присматривающем за их плечами.

В то время как то, что люди хотят от работы, зависит от ситуации, в зависимости от человека, его потребностей и значимого для них вознаграждения, дать людям то, что они хотят от работы, на самом деле довольно просто.

Основы:

Контроль над своей работой вдохновляет на мотивацию

Сюда входят такие компоненты, как способность влиять на решения, влияющие на их работу; постановка четких и измеримых целей; иметь четкую ответственность за завершенную или, по крайней мере, определенную задачу; повышение по работе; задачи, выполняемые в самой работе; и признание достижений.

Принадлежность к толпе создает мотивацию

Принадлежность к этой ключевой группе сотрудников включает в себя такие элементы, как получение своевременной информации и коммуникации; понимание управленческих формул для принятия решений; возможность участия в команде и встречах; визуальная документация и публикация информации о ходе работы и достижениях.

Возможность роста и развития мотивирует

Рост и развитие включают образование и обучение; Карьерные пути; командное участие; успешное планирование; перекрестное обучение; и выезды на успешные рабочие места.

Лидерство — ключ к мотивации

Людям нужны четкие ожидания, которые дают представление о желаемых результатах с постановкой целей и обратной связью, а также с соответствующей структурой или структурой.

Признание достижений создает мотивацию

В книге «Преимущество человеческого капитала» авторы Брюс Пфау и Айра Кей говорят, что люди хотят, чтобы их личные достижения получали признание, а оплата зависела от их результатов.

Сотрудники хотят, чтобы люди, которые не работают, были уволены; на самом деле неспособность дисциплинировать и увольнять неэффективных сотрудников — одно из самых демотивирующих действий, которые организация может предпринять — или не предпринять.Он занимает первое место в списке рядом с выплатой плохим исполнителям той же заработной платы, что и неработающим, по снижению мотивации.

Кроме того, авторы обнаружили, что по-прежнему существует разрыв между тем, что, по мнению работодателей, люди хотят на работе, и тем, что люди говорят, что хотят для мотивации.

«Работодатели сильно недооценивают важность для сотрудников таких вещей, как гибкий график работы или возможности продвижения по службе в их решении присоединиться к компании или покинуть ее. Это означает, что многие компании очень усердно работают (и используют ограниченные ресурсы) с неправильными инструментами», говорят Пфау и Кей.

Люди хотят, чтобы работодатели платили им по ставкам выше рыночных. Они ищут гибкий график работы. Им нужны опционы на акции, возможность учиться и более широкое распространение обоснований управленческих решений и указаний.

Что вы можете сделать для мотивации и положительного морального духа

У вас много информации о том, чего люди хотят от работы. Ключом к созданию рабочей среды, стимулирующей мотивацию, являются желания и потребности отдельных сотрудников. Самая важная рекомендация для вашего вывода заключается в том, что вам нужно начать спрашивать своих сотрудников, чего они хотят от работы и получают ли они это.

Итог

Имея на руках эту информацию, вы удивитесь, сколько простых и недорогих возможностей у вас есть для создания мотивирующей и желательной рабочей среды. Обратите внимание на то, что важно для людей, которых вы нанимаете, для высокой мотивации и положительного морального духа. Когда вы поощряете это для людей, вы добьетесь потрясающего успеха в бизнесе.

последствий отсутствия мотивации сотрудников | Малый бизнес

Автор: Кимберли Леонард Обновлено 28 января 2019 г.

Сотрудник, который просто отбивает часы, ждет своего часа в офисе, кажется немотивированным и стремится выйти на работу в конце дня, обычно не является лучший работник.Вам нужна команда, которая мотивирована и верит в видение бизнеса. Когда у вас есть мотивированные сотрудники, вы увидите меньшую текучесть кадров, большую производительность и удовлетворенность клиентов. Конечно, последствия наличия немотивированных сотрудников негативно сказываются на офисе.

Совет

Отсутствие морального духа у сотрудников приводит к снижению производительности, неспособности преодолевать трудности, апатии и плохому обслуживанию клиентов.

Вопросы производительности

Когда у сотрудников нет мотивации, они будут делать все возможное, лишь бы выдержать рабочий день.Этот человек согласен позволить другим взять на себя основную часть работы, в то время как этот человек легко отвлекается на нерабочие занятия, такие как разговоры по телефону или серфинг в Интернете. Одной из ключевых проблем для бизнес-лидеров, у которых есть такой сотрудник, является дополнительный стресс, который это создает для других членов команды. Одно дело брать на себя дополнительную ответственность, когда кто-то болен или не может выполнять свою работу по другим причинам, но сотрудники часто обижаются на сотрудника, который просто отказывается выполнять свою работу.

В конце концов, один человек может отрицательно сказаться на производительности всей команды, потому что другие члены команды испытывают стресс или выгорают из-за дополнительной нагрузки, которую им приходится брать на себя.

Неспособность преодолеть трудности

Немотивированный сотрудник не способен преодолевать трудности. Когда он сталкивается с проблемой, он может реагировать так, как если бы перед ним стоял знак, говорящий ему прекратить то, что он делает, и пойти выпить чашечку кофе в комнате отдыха.

Однако мотивированный сотрудник рассматривает мотивацию как неотъемлемую ценность.Принятие вызова возбуждает ее. Мотивированные сотрудники принимают вызов и продолжают решать проблему, пока не будет найдено решение. Сотрудникам, которым не хватает мотивации, не хватает энергии и энтузиазма, чтобы пробовать разные решения, которые могут быть бессмысленными, но они продолжают пробовать, пока не найдут решение, которое имеет смысл и работает.

Апатия к работе

Немотивированному сотруднику, кажется, все равно, есть у него работа или нет. Этот сотрудник не извиняется за опоздание и, похоже, не берется за работу с каким-либо уровнем позитивизма.Он здесь за своей зарплатой и ожидает, что ее зарплата будет доставлена ​​вовремя и в правильной сумме, но он не желает брать на себя какую-либо дополнительную ответственность. Если он и берет на себя дополнительную ответственность, то часто жалуется на то, что у него «больше работы».

Апатия и жалобы могут оказать негативное влияние на всю команду, как и низкая производительность. Трудно работать с кем-то, кто не хочет быть рядом и расстраивается, когда его просят выполнять его работу или время от времени вносить немного больше.

Плохое обслуживание клиентов

Обслуживание клиентов страдает, когда у сотрудников нет мотивации. Если сотрудник не заботится о том, чтобы быть на работе, он, конечно, не заботится о видении компании или успехе компании. Этот человек не собирается делать дополнительный шаг, чтобы помочь клиенту. Это обычное дело в торговых залах, где немотивированный представитель даже не подходит к покупателю, чтобы спросить, не нужна ли ему помощь.

Отсутствие мотивации также проявляется при звонках в службу поддержки, когда у клиента возникает проблема.Немотивированный сотрудник с меньшей вероятностью будет искать счастливое решение, если для этого требуется дополнительное время или усилия. Вместо этого сотрудник удовлетворится тем, что скажет клиенту: «Извините, это так работает», а затем позволит клиенту повесить трубку, все еще расстроенному.

Центр человеческого капитала Статья

Успех организации достигается за счет работы сотрудников. Мурхед и Гриффин (1998) утверждают, что производительность работника является результатом как его способностей, так и мотивации.Поэтому одной из самых больших задач для менеджеров является мотивация сотрудников, чтобы они хорошо работали и давали хорошие результаты. Мотивацию сотрудников можно рассматривать как движущую силу сотрудников для достижения конкретных целей и задач организации (Rizwan et al, 2014). Rizwan et al (2014) также определяют мотивацию сотрудников как отражение энергии, приверженности и творчества, которые сотрудники привносят в свою работу. Мотивация формирует готовность сотрудников к работе за счет повышения производительности и повышения общей эффективности.

Исследования мотивации сотрудников уже давно рассматривают мотивы и потребности сотрудников как факторы, влияющие на их мотивацию к работе. Это могут быть силы окружающей среды, такие как преимущества, связанные с работой, и силы, присущие человеку, такие как личные потребности. Исследование, проведенное Грантом (2008), показывает, что мотивированные сотрудники самостоятельны, высоко вовлечены в свою работу и готовы брать на себя ответственность. Вот некоторые из факторов, влияющих на мотивацию сотрудников:

 

Обучение

Сотрудники, которые посвящают себя обучению, становятся довольными своей работой и показывают более высокие результаты.Харрисон (2000) установил, что обучение, вызванное обучением, положительно влияет на производительность сотрудников и является важным элементом для достижения целей организации.

 

Награды

Системы вознаграждения

помогают организациям привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников, а также добиваться высоких результатов. Вознаграждения можно разделить на внутренние (финансовые, например премия, заработная плата и т. д.) и внешние (нефинансовые, например, признание, титул, безопасность, признательность, продвижение по службе, возможности для принятия решений, обратная связь, удобство на рабочем месте и т. д.).) награды. Внутренние вознаграждения приводят к сознательному удовлетворению сотрудников. Они мотивируют сотрудников и, в свою очередь, влияют на их индивидуальную и организационную эффективность.

 

(Nohria et al, 2008) утверждают, что в основе мотивации лежат четыре побуждения. Степень удовлетворения этих влечений влияет на эмоции и поведение. Ниже приведены диски:

 

Стремление к приобретению

Это стремление имеет тенденцию быть относительным, поскольку люди обычно сравнивают то, что у них есть, с тем, что есть у других.Речь может идти о приобретении физических товаров или статуса. Самое главное на рабочем месте – это вознаграждение. Люди всегда сравнивают свою зарплату с зарплатой других.

 

Привод к скреплению

Когда сотрудники связаны в организации, они чувствуют заботу. Это приводит к высокой мотивации и чувству гордости за то, что он является частью организации. Это приводит к тому, что работники привязываются к организации.

 

Стремление к пониманию

Это проистекает из потребности понять окружающий мир и сделать вещи понятными.На работе это приводит к необходимости выполнять осмысленную работу. Сотрудники теряют мотивацию, если выполняют монотонные задачи или задачи, которые считают бессмысленными.

 

Стремление к защите

Это приводит к тому, что сотрудники хотят институтов, которые способствуют справедливости, свободе выражения мнений и имеют четкие цели и намерения. Это дает сотрудникам ощущение безопасности и уверенности.

 

Согласно The McKinsey Quarterly (2006), некоторые из вопросов, которые можно задать для определения мотивации сотрудников, следующие:

  • Я испытываю чувство личного удовлетворения, когда хорошо выполняю эту работу.
  • Мое мнение о себе падает, когда я плохо выполняю работу.
  • Я горжусь тем, что делаю свою работу как можно лучше.
  • Я чувствую себя несчастным, когда моя работа не соответствует моему обычному стандарту.
  • Мне нравится оглядываться на проделанный день с чувством, что работа сделана хорошо.
  • Я стараюсь думать, как эффективно выполнять свою работу.

 

Затем сотрудники могут ответить, показав, в какой степени данное утверждение относится к ним.

 

Предыдущие исследования выявили несколько фактов о мотивации сотрудников. Вот некоторые из выводов:

  • 21% сотрудников в Америке полностью согласны с тем, что их производительность управляется таким образом, чтобы мотивировать их на выдающуюся работу (Gallup, 2017)
  • Грант (2008) говорит, что мотивация влияет на производительность, производительность и настойчивость.
  • Исследования Райана и Деси (2000), Томаса (2002), цитируемые в Grant (2008), показывают, что мотивированные сотрудники более самостоятельны по сравнению с менее мотивированными сотрудниками
  • Существует прямая связь между мотивацией сотрудников и удовлетворенностью работой Lloyd (2005), Chen et al.(2004) и Лок и Кроуфорд (2004).
  • Существует прямая связь между мотивацией сотрудников и приверженностью организации Lloyd (2005), Chen et al. (2004) и Лок и Кроуфорд (2004).
  • Исследование Sirota et al. (2005) показывает, что организации, которые внедряли различные программы мотивации, включающие такие концепции, как товарищество, справедливость и достижения, считались более эффективными, чем организации, в которых не было или в два раза больше «энтузиастов» (всего 45%)
  • Когда сотрудники более мотивированы, их производительность повышается (Асим, 2013)
  • Внутреннее вознаграждение имеет значительную положительную связь с мотивацией сотрудников с уровнем значимости p
  • Существует положительная взаимосвязь между мотивацией сотрудников и эффективностью работы сотрудников с уровнем значимости p

 

Исследование словацких предприятий за 2015–2018 годы, в котором приняли участие 26 416 респондентов, давших ответы 90 100 (5 = очень важно, 4 = важно, 3 = нейтрально, 2 = мало важно, 1 = неважно 90 101 , показывающее важность некоторых факторов их мотивации к труду) показали, что существуют различия в факторах, влияющих на мотивацию мужчин и женщин (Hitka et al, 2020).В таблице ниже показаны полученные относительные частоты.

 

Мотивация Пол 1 2 3 4 5
Базовая заработная плата Мужской 1% 2% 8% 26% 63%
  Женщина 1% 2% 7% 25% 65%
Система справедливой оценки Мужчина 1% 2% 10% 32% 55%
  Женщина 1% 2% 8% 30% 59%
Хорошая рабочая команда Мужчина 1% 2% 9% 36% 51%
  Женщина 0% 2% 7% 34% 57%
Гарантия занятости Мужчина 1% 2% 11% 31% 55%
  Женщина 1% 2% 9% 29% 59%
Атмосфера на рабочем месте Мужчина 1% 2% 10% 36% 51%
  Женщина 1% 1% 8% 33% 57%
Подход супервайзера Мужчина 1% 3% 11% 35% 50%
  Женщина 1% 2% 9% 31% 56%
Дополнительные льготы Мужчина 1% 2% 11% 36% 50%
  Женщина 1% 2% 9% 38% 50%
Общение на рабочем месте Мужчина 1% 3% 15% 40% 41%
  Женщина 1% 2% 11% 37% 49%

 

  • Hitka et al (2020) также показали, что мотивационные потребности людей с разным уровнем образования различны.

 

  • Исследование Hitka et al (2020) выявило важные факторы мотивации. Общие результаты были следующими:

 

ФАКТОР МОТИВАЦИИ СРЕДНЯЯ
Базовая заработная плата 4.494
Система справедливой оценки 4.408
Хорошая рабочая команда 4.406
Гарантия занятости 4,398
Атмосфера на рабочем месте 4.391
Подход супервайзера 4,354
Дополнительные льготы 4.330
Общение на рабочем месте 4.242
Рабочее время 4.186
Рабочая среда 4.173
Социальные пособия 4.143
Признание 4.122
Производительность труда 4.116
Стресс 4.079
Объем работы и виды работ 4.077
Свободное время 4.057
Возможность применить свои способности 4.040
Личностный рост 4.033
Умственное усилие 4.019
Карьерный рост 4.010
Самореализация 3.978
Индивидуальное принятие решений 3,971
Информация о результате выполнения 3,960
Отношение к окружающей среде 3,899
Миссия компании 3,873
Компетенции 3,864
Название компании 3.845
Физические нагрузки на работе 3,821
Развитие регионов 3,785
Престиж 3.710

 

 

  • Базовая заработная плата, справедливая система оценки и хороший коллектив считаются тремя наиболее важными мотивационными факторами.

 

Повышение мотивации сотрудников

Согласно некоторым результатам, мотивация зависит от пола.Руководителям следует учитывать этот факт при создании способов повышения мотивации сотрудников. Также уровень образования влияет на виды факторов, влияющих на мотивацию. Поэтому руководители также должны это учитывать (Нгуен и др., 2014). (Nohria et al, 2008) также дает предложения по улучшению мотивации сотрудников с помощью четырех факторов, обсуждавшихся ранее. Предлагают следующее:

 

  • Стремление к приобретению – внедрение систем вознаграждения

Внедрение систем вознаграждения за хорошую работу, а также установление достижимых целей, которые сотрудники могут выполнить и получить вознаграждение.Кроме того, установление значимых вознаграждений может повысить мотивацию сотрудников.

 

  • Стремление к сплочению – Ориентация на рабочую культуру

Создание рабочей культуры, которая поощряет командную работу, сотрудничество, открытость и дружбу, позволяя сотрудникам чувствовать, что руководство заботится о них и заботится о них, а также что у них хорошие отношения между собой.

 

  • Стремление к пониманию – Принимая во внимание дизайн работы

Обеспечение того, чтобы работа сотрудников была значимой, сложной и интересной.

 

  • Стремление к защите – Внедрение процессов управления эффективностью и распределения ресурсов.

Обеспечение наличия справедливых, надежных и прозрачных бизнес-процессов для управления производительностью и распределения ресурсов. Хотя сотрудники могут не соглашаться с определенными результатами, они должны понимать, как было принято решение.

 

Сосредоточение внимания на этих стимулах помогает организациям повысить мотивацию сотрудников и, следовательно, получить максимальную отдачу от их производительности.

 

Заключение

Мейер и Нуджу (2012) обсуждают способ компании Google поддерживать мотивацию среди сотрудников. Их стратегии включают как финансовые, так и нефинансовые вознаграждения. В среднем сотрудники Google получают зарплату в размере 86 800 фунтов стерлингов в год по сравнению со средней зарплатой в размере 21 500 фунтов стерлингов в частном секторе Великобритании (Rupert, 2011). Они включают гибкий график для сотрудников, так что сотрудники имеют гибкий рабочий график, что улучшает их баланс между работой и личной жизнью.Сотрудникам также разрешено тратить 10% на любые домашние проекты, не связанные с основным бизнесом (The Google Culture, 2011). Это повышает их удовлетворенность работой, поскольку они могут работать над другими личными задачами, и у них появляется чувство свободы. Культура работы Google позволяет сотрудникам быть высокопродуктивными, преданными организации и с меньшей вероятностью увольняться.

 

Организации могут применять некоторые концепции рабочей культуры Google и другие способы, предложенные ранее, чтобы максимизировать мотивацию сотрудников.Сотрудники должны чувствовать поддержку и иметь чувство свободы, чтобы быть удовлетворенными и мотивированными в своей работе.

 

Основные ссылки

Gallup, 2017. Отчет о состоянии рабочего места в Америке.

Хитка, М., Лоринцова, С., Ветракова, М., Хайдухова, И. и Анталик, И., 2020. Факторы, связанные с полом и образованием, влияющие на мотивацию сотрудников. Вопросы предпринимательства и устойчивого развития 7 (4), с.3226.

Мейер И. и Нуджу А., 2012 г. Относительная важность различных видов вознаграждения для мотивации и приверженности сотрудников в Южной Африке. SA Journal of Human Resource Management , 10 (2), стр. 1–10.

Нория Н., Гройсберг Б. и Ли Л., 2008 г. Мотивация сотрудников: новая мощная модель. Harvard Business Review , 86 (7/8), стр. 78.

Мотивация сотрудников и эффективность работы сотрудников в Пакистане. International Journal of Human Resource Studies , 4 (3), стр. 35.


См.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.