Мотивация в компании: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

Содержание

топ-3 практики из США — Карьера на vc.ru

Я много исследую зарубежный опыт, прохожу обучение, слежу за тенденциями и в этом материале хочу поделиться с вами 3 лучшими практиками, которые используют компании из Штатов.

{«id»:254633,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/254633-sistema-motivacii-top-3-praktiki-iz-ssha»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:1}

{«id»:254633,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:254633,»gtm»:null}

2108 просмотров

Вы можете посмотреть видеоверсию статьи, либо прочитать текстовый материал.

Итак, если вы решили изучить текстовую версию, то давайте приступать…

Знаете, мы с командой часто общаемся с собственниками компаний из России и СНГ на консультациях или при построении отделов маркетинга в их компаниях и очень часто видим такую ситуацию, в которой руководители ставят ключевым моментом мотивации уровень заработной платы. То есть они считают, что только от уровня зарплаты зависит: будет работать тот или иной сотрудник или нет. Это не везде так, но в подавляющем большинстве ситуация такова.

В штатах же, система мотивации выглядит иначе и строится на совершенно других базовых принципах, которые позволяют раскрывать потенциал каждого сотрудника и компании зарабатывают больше в пересчете на каждого члена команды.

Почему же американская система мотивации позволяет компаниям развиваться быстрее, чем наша привычная, система: «я начальник-ты дурак»? Все просто. Успехи американской модели мотивации объясняются ориентацией американцев на личный успех и достижение высокого уровня жизни и заработка.

Итак, давайте попытаемся понять из чего состоит система мотивации американских компаний и как вы сможете применить эти знания в своей компании.

Первый инструмент: программы распределения прибыли

Подобные программы являются очень интересным инструментом системы мотивации, но при этом практически не используются в России и странах СНГ.

В чем суть программы распределения прибыли? Если кратко, то суть в том, что компания мотивирует сотрудников работать и развивать компанию не только с помощью зарплаты, выплат отпускных и оплаты больничных, но еще и выделяя ежегодно или ежеквартально определенный объем опционов, которые распределяются среди самых эффективных и лояльных сотрудников.

Внедрение данного инструмента позволяет сотруднику ощущать себя не просто «дойной коровой», которую подоят и заменят другой коровой, а совладельцем компании. Понимаете в чем суть? Человек начинает воспринимать себя как владельца бизнеса, что, как правило, сказывается на вовлеченности в деятельность компании, сказывается на генерации и внедрении новых идей и, соответственно, на выручке бизнеса.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

И что очень важно: программы распределения прибыли позволяют повысить эффективность труда персонала без дополнительных затрат. Как показывают исследования, проведенные американцами: внедрение программы распределения прибыли позволяют компаниям увеличивать операционную продуктивность персонала до 50%. Т.е., условно, если раньше человек выполнял 10 задач в день, то с внедрением подобной системы у него растет мотивация и он делает уже порядка 13-15 задач в день. От чего, очевидно, растет общая прибыльность и капитализация компании.

Тем более в наше время, когда идет устойчивый тренд на развитие собственного дела и популяризацию фриланса. Люди перестают быть заинтересованы в развитии своего работодателя, который платит им зарплату и перемещают фокус внимания на развитие собственных проектов. А владение доли в бизнесе, хоть и не большой, но мотивирует человека прикладывать больше усилий, чтобы по итогу получить больше результата.

Давайте обратимся к зарубежным примерам. Так вот, в США это инструмент прекрасно работает и внедряется в огромном количестве компаний.

Возьмем, в качестве примера, компанию Tesla. В мае 2021 года стало известно, что Илон Маск по итогам своей работы получил право на акции Tesla стоимостью более 32 миллиардов долларов. Это вознаграждение он получил за достижение целевых показателей, которые установил совет директоров корпорации несколько лет назад. Благодаря этим опционам Илон теперь имеет возможность приобрести акции компании за 10% от их текущей рыночной стоимости.

И этот инструмент работает не только в Tesla. Сотни тысяч американских компаний работают по похожей методике и постоянно растут в своих показателях, т.к. их сотрудники заинтересованы в успехе бизнеса точно также, как и акционеры этих организаций.

Второй инструмент: проектная или почасовая занятость

Почасовая занятость — это, наверное, один из ключевых моментов американского рынка. В чем его суть? Компания платит сотруднику только за те часы, которые человек потратил на выполнение задачи и не оплачивает ни минуты больше.

Т.е. бизнес, изначально, при построении продуктовой линейки и в расчетах финансовой модели закладывает количество часов, которое необходимо будет потратить внутреннему персоналу и получает сумму, которую выделяет на выплаты сотрудникам.

У американских компаний, в подавляющем большинстве, нет постоянных затрат в виде окладной части зарплаты и есть только переменные расходы в виде проектной или почасовой оплаты.

В США даже есть закон «О минимальной заработной плате», которым работодатели обязаны руководствоваться и который устанавливает минимальную зарплату в США в размере 7 долларов 25 центов. Эта ставка не менялась с 2009 года. При этом существуют поправки на вид деятельности. Так минимальная ставка для персонала, который получает в ходе своей работы чаевые составляет уже 2 доллара и 13 центов. Также есть зависимость размера минимальной оплаты труда от штата. Так в Арканзасе работодатель обязан начислять сотрудникам заработную плату не менее 9 долларов и 25 центов за каждый час труда. А лидером среди всех штатов является штат Колумбия с минимальной ставкой в 14 долларов в час.

И, на самом деле, такая система оплаты труда является более оптимальной. Как думаете почему? Какие выгоды от ее внедрения видите? Напишите об этом в комментариях, обсудим.

Я же считаю, что минимизация постоянных затрат за счет проектной работы — это прямой путь к повышению эффективности бизнеса и росту маржинальности. Объясню свою позицию. Когда мы перестаем платить сотрудникам оклад и переводим их, например, на проектную занятость, то мы снимаем с себя постоянную нагрузку выплаты ФОТа или, как его называют, фонда труда. Т.е. работа и заказы есть — платим проектные зарплаты и работаем. Заказов нет — нет и расходов на выплаты персоналу.

Ведь очень логично? Спрашивается, почему компания должна платить сотрудникам тогда, когда количество клиентов снижается? Скажите, «чтобы удерживать квалифицированный персонал на своих позициях»? Ведь, если людям не платить, то они быстро разбегутся. Но как показывает практика, уровень текучки в бизнесе с каждым годом растет. Уже ни у кого нет гарантии, что человек, в которого вы вкладывались несколько лет не возьмет и не уйдет к вашему конкуренту, который предложит больше. Или вообще откроет свою компанию и станет вашим прямым конкурентом. Это реалии нашего рынка и, я считаю, что пора менять систему мотивации и систему оплаты труда.

Подобные системы оплаты труда мы внедряем у наших клиентов при построении у них удаленных отделов маркетинга, а также аналогичная система работает и в нашей компании. Все сотрудники у нас работают на проектной основе и привлекаются исключительно под имеющиеся задачи. Такая система хорошо справляется с кризисными ситуациями, которые, как мы знаем, появляются в мире с завидным постоянством. Это значит, что т.к. мы практически не имеем постоянных затрат, то подстраиваться под все турбулентные ситуации нам гораздо проще, нежели чем компаниям с раздутым штатом, сидящим на окладах.

Третий инструмент: материальная и нематериальная мотивация

Материальная и нематериальная мотивация. Это третий инструмент системы мотивации, популярный в Штатах.

В чем его суть? Как мы знаем, в США система мотивации строится во многом вокруг личности сотрудника. Поэтому компании ищут нестандартные методы стимулирования персонала и предлагают своим работникам такие опции как: обширная медицинская страховка, оплачиваемая работодателем; курсы повышения квалификации; бесплатные обеды; корпоративные праздники; совместные поездки и многое другое.

Например, в компаниях IBM и AT&T существуют семейные программы. Что это означает? В этих компаниях средний возраст сотрудников составляет до 40 лет, очевидно, что бОльшая часть персонала является семейными людьми, у которых есть дети и домашние задачи. И в целях повышения эффективности их работы компания берет на себя решение части их домашних задач, таких как подбор няни или других помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники и многое другое. Ключевых задач несколько:

  • дать сотрудникам яркую причину работать в компании, которая за свой счет решает часть их жизненных проблем;
  • повысить эффективность персонала с помощью того, что сотруднику не нужно в рабочее время решать домашние вопросы и у него есть энергия заниматься своими непосредственными задачами.

Как вы видите, все в выигрыше.

К материальной системе мотивации относится сдельная или почасовая система оплаты. Но на этом американские компании не останавливаются и предлагают своим сотрудникам всевозможные бонусные программы, позволяющие человеку зарабатывать больше тогда, когда больше зарабатывает его компания.

То есть американцы не платят голый оклад, как это принято в русскоговорящих странах. Они очень любят привязывать оплату к результатам работы сотрудников, тем самым повышая операционную эффективность персонала и общую прибыльность своей компании.

Я считаю, что нам стоит поучиться у американских компаний, ведь, как показывают исследования, Штаты обладают самым большим количеством миллиардеров в мире, в несколько раз обгоняя Россию и Китай.

виды, цель, способы, как разработать систему нематериальной мотивации

Рассказываем, почему компаниям нужно задуматься о нематериальной мотивации и как в этом помогает well-being

Исследования фонда Карнеги показывают, что компании, где сотрудники мотивированы к работе, показывают показатели на 202 % лучше остальных. Они достигают большей производительности и приносят большую прибыль. В статье рассказываем, как добиться вовлечения персонала в работу компании.

Лучшая мотивация – денежная? Или свобода важнее?

По результатам опроса Работа.ру и НПФ Сбербанка в июне 2021 года, 68 % HR-специалистов считают основным методом мотивации регулярные премии. На втором месте – 42 % – повышение заработной платы. 18 % опрошенных назвали самым эффективным способом мотивации тимбилдинг.

Некоторые понимают, что существуют и другие варианты денежной мотивации, например, социальный пакет. За его расширение выступили 31 %. При этом медицинские страховки в соцпакет добавляет только половина участников опроса. Обучение для сотрудников включают 44 %, а 23 % – оплату обучения.

Skynova провела опрос, который показал, что лишь 45 % сотрудников получили награду за превышение стандартов производительности, 38 % поздравили с соблюдением нормы. Четверть считает, что работодатели не поощряют их должным образом за достижения.

По словам более 60 % опрошенных, вознаграждение за результат увеличивает производительность, продуктивность и мотивацию.

Согласно исследованию Polywork, для 55 % опрошенных в возрасте от 21 до 40 лет увлекательная профессиональная жизнь важнее денег. Только 35 % заявили, что намерены придерживаться одной работы всю жизнь. Почти 64 % ответили, что уже совмещают несколько проектов или должностей или надеются на это в будущем. Более 70 % опрошенных считают, что пандемия ускорила тенденцию.

В такой ситуации компаниям следует задуматься о нематериальной мотивации, чтобы удерживать наиболее успешных и эффективных сотрудников.

Ищем решение

Какая мотивация необходима сотрудникам, во многом зависит от их возраста.

Для людей старшего поколения наиболее важна стабильность. Чтобы мотивировать их, необходимо давать гарантии и создать среду, где им будет комфортно, например, где их не будет ждать внезапный переезд или частые командировки.

Миллениалы в возрасте от 25 до 40 лет и представители поколения Z (до 25 лет) не страшатся изменений и легко меняют место работы. Для них компания должна стать площадкой для саморазвития, иначе они очень быстро ее покинут.

В состав системы Mirapolis HCM входит блок Обучение, который помогает собирать потребности в обучении, планировать бюджет, управлять очным и дистанционным обучением и анализировать результаты. Это позволяет удерживать сотрудников, для которых особенно важно саморазвитие.

Работодателю необходимо адаптироваться под современные реалии:

  1. Не бояться привлекать сотрудников на краткосрочные проекты, так как это помогает им проявить себя в разных сферах, сделав трудовую деятельность более интересной.
  2. Позволять работать в удобном формате: удаленно, в офисе или использовать гибридный формат. Количество сотрудников, предпочитающий удаленный режим, растет, и пандемия этому поспособствовала.
  3. Внедрять стратегию well-being.

Следуем концепции well-being

Well-being означает «благополучие», «удовлетворенность жизнью», «качество жизни», «процветание».

В основе well-being лежит модель PERMA, разработанная основоположником позитивной психологии Мартином Селигманом. Она включает пять компонентов:

  • Positive Emotions – позитивные эмоции, хорошие впечатления.
  • Engagement – вовлеченность в то, что делаешь каждый день.
  • Relationships – отношения с окружающими.
  • Meaning – цель и насыщенность существования.
  • Accomplishment – достижения.

Консультанты компании Bailey and French добавили также физическое и финансовое благополучие.

Работодателю важно вести работу в разных направлениях, не сосредотачиваясь на чем-то одном.

  1. Заботиться о физическом здоровье сотрудников: предлагать здоровые перекусы, организовывать пробежки, велопробеги, приглашать на консультацию врачей.
  2. Следить за психологическим здоровьем персонала и не допускать выгорания: ввести в штат корпоративного психолога, создавать группы по интересам и т.п.
  3. Обеспечивать комфортную рабочую среду, например, предлагая сотрудникам самостоятельно выбрать режим работы.
  4. Следить за финансовым благополучием и поощрять денежными выплатами.
  5. Обеспечивать профессиональное развитие, стимулируя получение дополнительного образования или прохождение курсов повышения квалификации.

Работать над благополучием комплексно бизнесу помогают специализированные IT-решения, например, Mirapolis HCM. Она позволяет управлять развитием сотрудников на протяжении всей жизни в компании. Вы сможете полностью выстроить систему найма, адаптации, обучения и оценки на основе данных сквозной аналитики.

Компании, которые не делают заботу о благополучии сотрудников частью корпоративной культуры, упускают инструмент работы с HR-репутацией, а в будущем понесут убытки.

Согласно сведениям Американской психологической ассоциации, с 2011 по 2020 год проблемы ментального здоровья у сотрудников по всему миру выросли на 71,9 %. Это приводит к росту больничных, снижению эффективности работы и уменьшению прибыли.

Но когда компания подходит к заботе о сотрудниках комплексно, она избегает этих последствий и получает союзников, которые выбирают оставаться с ней. А переманить таких специалистов более высокой зарплатой практически невозможно.

Эффективные методы мотивации на примере деятельности транснациональной компании

Долотенкова Анна Сергеевна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Dolotenkova Anna Sergeerna
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Долотенкова А.С. Эффективные методы мотивации на примере деятельности транснациональной компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4367 (дата обращения: 03.04.2022).

На сегодняшний день успех большинства компаний зависит от нанятых в них сотрудников. Достижение ими наивысшей эффективности невозможно без грамотно построенной системы мотивации [1] – способа повышения производительности труда. Именно эта система является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия или фирмы.

Для построения грамотной и слаженной системы мотивации необходимо четко осознавать общие закономерности, свойственные каждому индивиду, а также изучить разнообразные теории данного процесса и рассмотреть их применение на конкретном примере, таком как транснациональная корпорация Microsoft.

Мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном  воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

В условиях недостаточной мотивации работник теряет интерес к труду и стремится исполнять лишь минимально возможный объем работ. Естественно, одним из самых больших мотиваторов трудовой деятельности  является заработная плата, дающая сотруднику возможности удовлетворять свои потребности. Но говоря о мотивах, побуждающих человека работать во благо компании, нельзя забывать еще и о нематериальной стороне данного вопроса, ведь на сегодняшний день многие работники могут предпочесть моральное удовлетворение работой высокой  заработной плате. Потребности индивидов удовлетворяются внутренним, мотивирующим к поиску интересной и ответственной работы, и внешним, побуждающим к поиску работу с высоким уровнем заработной платы, вознаграждением.

Именно поэтому существует ряд содержательных теорий мотивации, который ставят во главу угла потребности, желания и стремления индивида. Для наилучшего понимания понятия «мотивация» необходимо рассмотреть несколько подобных теорий.

Двухфакторная теория Фредерико Герцберга[2]

В соответствие с исследованием, проведенным автором этой теории, Фредерико Герцбергом, было установлено, что все факторы, которые имеют влияние на побуждение к труду, могут быть разделены на две группы:

  • Гигиенические факторы, такие как условия и оплата труда, межличностные отношения и политика руководства, могут влиять на степень недовольства индивида. Если данные факторы отрицательны, то они становятся факторами демотивации и индивид испытывает неудовлетворенность процессом труда, предоставленные же в достаточном объеме данные факторы сами по себе удовлетворения не вызывают и все го лишь избавляют работников от отрицательных эмоций, не мотивируя должным образом к труду
  • Факторы – мотиваторы, к которым относится труд сам по себе, возможности для роста и признание. Именно благодаря данным факторам человек побуждается к труду, а их отсутствие сведет отношение индивида к исполняемым обязанностям в область нейтрального отношения.

Таким образом, данные факторы полностью друг другу противоположны и несут в себе разнообразное воздействие на мотивацию: гигиенические факторы могут как  привести человека к нейтральному отношению к работе, так и к полному неудовлетворению ею, а мотиваторы в свою очередь могут при своем наличии положительно повлиять на отношение данного индивида к исполняемым обязанностям,  стимулируя более эффективное исполнение обязанностей работником.

Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда[3]

Исходя из данной теории, определенные типы потребностей формируются под влиянием жизненных обстоятельств, а также опыта или обучения. Такими потребностями являются:

  • Потребность присоединения или же принадлежности к группе – это желание человека принадлежать к коллективу, взаимодействовать с коллегами и участвовать в командной работе. Люди с высокоразвитой потребностью присоединения предпочитают работать в команде рады любой возможности социального общения, а также являются хорошими интеграторами.
  • Потребность достижения или потребность успеха — это незыблемое желание индивида довести дело до конца, достичь успеха и даже превзойти других индивидов. Такие люди предпочитают ситуации, в которых они могут брать личную ответственность за поиск решения поставленной задачи, а так же предпочитают, когда их поощряют в соответствии с достигнутыми ими результатами или показателями. Эти люди обладают хорошими задатками в области предпринимательства.
  • Потребность власти – желание иметь влияние на других людей, воздействовать на них и управлять ими.  Тип людей с преобладанием данного вида потребностей  предпочитает повышенное внимание, не опасаются открытой конфронтации и стремятся отстаивать свою позицию, а также достаточно быстро делать карьеру.

Анализ  реализации функции мотивации в Microsoft Corporation

Компания Microsoft (официальное название- Microsoft Corporation)  является на сегодняшний день одной из крупнейших транснациональных компаний по производству проприетарного программного обеспечения для различной вычислительной техники, а также разработчиком самой широко распространенной в мире платформы- семейства операционных систем Windows.

Несмотря на длинную историю взлетов и падений [4], сейчас Microsoft является одним из самых лучших работодателей в мире, что подтверждают из года в год разнообразные рейтинги и неугасающее желание молодых специалистов работать именно в данной корпорации.

Ярким примером изменения системы мотивации в компании является «корпоративная революция» произошедшая в компании не так давно и упразднившая самый деструктивный процесс в компании.

Для наиболее тщательного анализа сравним прежнюю и новую систему мотивации в Microsoft.

Stack rating

Прежняя система мотивации компании, носившая название Stack Rating, была привнесена в компанию Стивом Балмером, генеральным директором компании, который, вероятно, вдохновлялся практикой Джека Уэлша  (General Electrics) и его системой «Rank and yank», которая предполагала собой ранжирование сотрудников с целью выявления лучших и худших работников.

Ввиду действия данной системы менеджеры были вынуждены даже при условии хорошей работы всей команды ранжировать своих подчиненных, разделяя их в зависимости от достигнутых результатов на категории (Рисунок 1).

Система Stack Rating

Рисунок 1 Система tack Rating

В соответствии с этим ранжированием передовики получали разнообразные бонусы и повышения, а остальные оставались ни с чем или даже были уволены. Данная система принесла много вреда компании и существенно замедлила ее рост, переведя Microsoft из разряда передовиков производства компьютерного оборудования и софта в ряды догоняющих, по ряду причин:

  • Сотрудники стремились конкурировать внутри команды, а не пытаться быть лучше других команд. Это привело к постепенному угасанию глобального соперничества между различными командами и потерям средней продуктивности сотрудника.
  • Система приводила к внутренней конкуренции между сотрудниками, что создавало почву для предательского отношения коллег друг к другу и открытого саботажа усилий других участников коллектива [5].
  • Ввиду частой отчетности сотрудники сосредотачивались на краткосрочных показателях своей деятельности, практически полностью забывая о долгосрочных проектах, которые и могли привнести нечто инновационное в деятельность компании.

Подводя итог данному методу мотивации персонала, можно сказать, что данная система по сути своей являлась деструктивной и крайне негативно влияла на деятельность корпорации в целом. Эта система вела к нездоровой и даже хищнической конкуренции между коллегами и к открытой борьбе за власть между руководителями.

Современная система мотивации

Данная система мотивации была анонсирована главой компании не так давно и является по сути своей некоей «работой над ошибками», проведенной высшим руководством компании. Контрольно – ранжированные системы мотивации в современном мире уже изжили себя и потому медленно уходят в прошлое.

Новая мотивационная система корпорации Microsoft построена с упором на поддержание отношений в коллективе и командную работу, которые усиливают внутреннюю мотивацию работника. Эти кардинальные изменения призваны поддержать новую стратегию компании, которая стремиться превратиться из крупнейшего поставщика программного обеспечения и разнообразного софта в производителя интегрированных решений- то есть устройств, приложений и сервисов, которые базируются на платформе Windows.

Таблица 1.Культурная трансформация в Microsoft [6]

Начальное состояние Конечное состояние
Лидер как особый индивидуальный работник Лидер как ведущий к интеграции (катализатор объединения)
Простые продукты или заявки в фокусе внимания Множественные продукты, сервисы, устройства
Оптимизация продукта Оптимизация клиента
Малый масштаб с минимальной взаимозависимостью Глобальный масштаб с высокой степенью взаимозависимости
Индивидуальное мастерство Командная работа

Подводя итог новой, более эффективной в условиях современного мира, стратегии мотивации, можно назвать несколько основных ее столпов:

  • Командная работа
  • Рост и развитие отдельных работников
  • Упразднение системы рейтингования

Особенности мотивации в корпорации Microsoft

Компания характеризуется широким спектром социальных услуг своим работникам: существует практика предоставления долгосрочного оплаченного отпуска, а также предоставляется медицинская страховка [7] и оплачивается карта в спортклуб.

Интересным методом мотивации персонала являются проходящие дважды в год научные выставки[6], где любой сотрудник может продемонстрировать свой собственный проект, а также собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт исключительно для сотрудников корпорации, что позволяет им чувствовать себя особенными и неповторимыми, являясь своеобразным видом психологической мотивации.

Заключение       

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном  воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

Таким образом, на примере изменения системы мотивации компании Microsoft в работе были рассмотрены современные принципы мотивации, которые не приемлют внутреннего безрезультатного соперничества и  строгой системы рейтингования, ибо они не ведут к инновациям и движению вперед. Современному работнику  необходима также социальная и психологическая мотивация для наиболее качественной работы.

Суммируя все вышесказанное, хочется сказать, что наиболее качественная и эффективная мотивация достигается путем тесного взаимодействия  сотрудника и менеджера, одной из главных задач которого является организация разнообразных условий для мотивирования работника на лучшие результаты.

Фирмам с налаженной и эффективно работающей системой мотивации зачастую удается достичь больших результатов, чем у фирм без оной. Это отлично видно и на примере состояния упадка корпорации Microsoft в период работы системы Stack Rating и уже начавшимся подъемом после введения новой системы мотивации.


Библиографический список
  1. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.:ГроссМедиа,2005.- 224с. 2/Stross R. E. The Microsoft way: The real story of how the company outsmarts its competition. – Basic books, 1997
  2. Frederick Herlzberg, «One more time: How Do You Motivate Employers», Harvard Business Review,January-February 1968, 53-62
  3. David McClelland, Human motivation, Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1985
  4. URL:http://www.computerra.ru/81224/virus-kotoryii-ubil-korporatsiyu-microsoft/
  5. Olesen C., White D., Lemmer I. Career Models and Culture Change at Microsoft //Organization Development Journal. – 2007. – Т. 25. – №. 2.
  6. URL:http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2014/snapshots/86.html
  7. URL: http://www.webpark.ru/comment/metodi-motivatsii-sotrudnikov


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Долотенкова Анна Сергеевна»

Опционы как мотивация для IT-работников. Как это работает?

Благодаря опросу выяснилось вот что: большая часть сотрудников пришли в IT, поскольку им нравится эта сфера и интересны проекты. Кроме того, большинство опрошенных специалистов отмечают, что их мотивирует возможность влиять на успешность компании и быть сопричастными к ее развитию.

 

Материальное или нематериальное?

Конечно, IT-специалисты ищут новую работу не только ради интересных проектов. Наш опрос показал, что именно более высокий оклад (80%) может стать решающей причиной для смены места работы. Но заработная плата — не единственный привлекательный фактор. Больше половины специалистов (55%) согласятся перейти на новую работу, если там будут выгодные условия дополнительных вариантов мотивации.

 

Оклад плюс премия

Исследование продемонстрировало, что традиционная премиальная система существует почти в половине компаний, представители которых приняли участие в опросе — 48% работодателей премируют сотрудников.

29% обходятся вообще без мотивации, менее 10% мотивируют персонал возможным карьерным ростом, а 17% работодателей в IT-сфере практикуют выплату акций и опционов компании. На последних мы остановимся подробнее.

Опционы — сравнительно новый способ поощрения для отечественных предприятий.

По сути, это некий договор купли-продажи, дающий покупателю возможность получить конкретный актив. Компании мотивируют команду опционами так же, как премиями. Таким образом, работник может заработать на подорожании ценных бумаг. 

Иногда опционами называют право на их приобретение, при этом возможность купить акции не означает обязанность их купить — сотрудник может не пользоваться этим правом.

Опционы — универсальный инструмент мотивации, так как таким образом сотрудники не только получают дополнительный заработок, но и начинают интересоваться развитием фирмы: ведь это обеспечит рост акций.

Они позволяют продлить и срок сотрудничества работника с компанией: покупка акций растянута во времени. Как правило, чем дольше держатель опциона трудится в компании, тем на большее количество акций он может претендовать.

Кроме того, некоторые компании работают по схеме отложенного вознаграждения — вестингу. Сотруднику нужно отработать в компании определенное время, чтобы получить опционы. Акции частями будут поступать в течение всего периода вестинга — например, ежегодно. В этих ситуациях устанавливается годовой порог — специалисты проработавшие в компании меньше года не получат ничего. 

 

Впереди планеты всей

Система опционов сильно развита в США, и, в частности, в Кремниевой долине. Более того, инвесторы в Америке нередко требуют выделить специальный опционный пул акций, чтобы таким образом «закрепить» людей в компании, гарантировать ее стабильность. Кроме того, в США на опционные акции действует льготная система налогообложения.

Многолетняя практика предоставления опционов в американских компаниях привела к появлению множества вариантов этой системы. Так, в Microsoft классическая опционная схема была заменена на Restricted Stock Units (RSU, ограниченные акции). Сотрудники получат не право приобрести акции, а сами акции, которые можно потом продать только Microsoft.

Но в США наблюдается и обратная сторона опционов, где крупные компании, предлагающие их своим работников, в итоге получают серьезный отток кадров.

На заре опционов многие сотрудников, получив определенный капитал, уходили и основывали собственные компании. Но при этом они же и способствовали широкому распространению опционных программ. Например, большой вклад здесь внесли Роберт Нойс и Гордон Мур: в Intel они предлагали опционы практически всем своим работникам.

 

А как у нас?

В России система еще проживает стадию зарождения. Однако специалисты осведомлены, что такое опционы и зачем нужны. Все тот же опрос показал, что 74% респондентов в IT знают о модели опционов, но менее 20% реально получают такие предложения. При этом участники подобных программ в год в совокупности получают примерно на 30% больше, нежели сотрудники с обычной системой премий. 

Сейчас опционные программы внедрили в «Тинькоффе», «Ozon» «Яндексе», «Додо Пицце».

  • Например, в начале 2021 года «Тинькофф» продлили и расширили свою программу. Предполагается, что в начале она будет распространяться на три сотни работников банка, в основном — топ-менеджеров, под нее зарезервировано 3,35 млн расписок TCS Group.
  • У «Ozon» под опционную программу зарезервировано 30,8 млн американских депозитарных акций (ADS) Ozon (14% от всех). Бонусы сотрудникам и партнерам могут выплачиваться не только в виде опционов, но и в виде права на оценку акций и единиц с ограниченным запасом.
  • В «Яндексе» опционы предлагает сотрудникам уже давно. По последней версии программы компания выдает своим работникам опционы на акции, сами акции и премии, которые привязаны к стоимости ценных бумаг. Сейчас опционы в «Яндексе» получают уже 59% сотрудников. 

Конечно, всегда остается риск того, что акции не вырастут в цене, а упадут, и это, пожалуй, основной риск, связанный с опционами. Прочие риски касаются, скорее, небольших компаний и стартапов. Владелец может опасаться, что их работодатель никогда выйдет на IPO, если будет искать исключительно частных инвесторов (как в случае с Telegram).

Нельзя исключать и то, что компания попросту обанкротится и, соответственно, ее акции будут никому не нужны. Однако мировая практика показывает, что это инструмент часто работающий, а значит, может и должен развиваться в том числе и в нашей стране.

Альтернативные системы мотивации — это еще один способ привлечения сотрудников на таким рынке как, например IT, где конкуренция за кадры особенно высока. Премиями тут уже никого не удивишь, их размеры давно уже превысили все возможные пределы.

«Печеньки и пуфики» тоже стали обыденностью. Свободный график потерял свою актуальность после пандемии, когда такой формат работы стал и остается до сих пор повсеместным, несмотря на снятие большинства коронавирусных ограничений.

В такой ситуации мотивация, завязанная на акциях, это хороший способ выделиться на фоне других компаний.

  • Во-первых, это показывает вашу стабильность для соискателей;
  • Во-вторых — позволяет получить более осознанных работников, которым интереснее работать «в долгую», а не просто получать быстрые деньги и переходить из компании в компанию.

Фото на обложке: unsplash.com

Как мотивировать IT-специалистов

Мотивация делится на материальную и нематериальную, а также внутреннюю и внешнюю.

Материальная и нематериальная мотивация

К материальной мотивации относится денежное вознаграждение. Речь идет про оклад или оклад+бонусы (ежемесячные/ежеквартальные/годовые премии). Как пример, некоторые IT-стартапы дают программистам, кроме зарплаты, опцион — процент от прибыли компании.

К нематериальной мотивации относятся медицинская страховка, оплата больничных, бесплатные обеды, обучение от компании, участие в профильных и международных конференциях, корпоративные мероприятия, возможность работать с квалифицированным и известным в конкретной области руководителем, хорошая атмосфера в коллективе, признание заслуг собственником компании, удобное рабочее место, зоны отдыха в офисе, возможность удаленной работы, гибкий график, оплата переезда из другого города и оплата съемной квартиры и т. п. Все вышеперечисленное, как правило, входит в соцпакет.

IT-компании, которые предлагают необычные наполнения соцпакетов:

  • Сервис хранения данных Dropbox помогает сотрудникам снимать стресс с помощью музыки. Компания оборудовала музыкальную студию барабанами, пианино, усилителями и танцевальной платформой Dance Dance Revolution.
  • Apple оплачивает сотрудницам, которые потратили благоприятный возраст для рождения детей на карьеру, процесс замораживания и хранения яйцеклеток.
  • Китайские IT-стартапы нанимают красивых девушек-чирлидерш, в обязанности которых входят общение с айтишниками, создание веселой и непринужденной рабочей атмосферы, покупка завтраков и игра в пинг-понг.
  • Каждый этаж офиса штаб-квартиры Slack представляет одну из климатических зон популярного туристического маршрута Пасифик Крест Трейл.

Внутренняя и внешняя мотивация

Внутренняя мотивация — это комплекс мотивов и целей личности IT-специалиста. Она связана с содержанием самой деятельности, например, самореализация, личностный рост, творческие перспективы, моральное удовлетворение от результатов своей работы, стремление быть первым, полезным и т. д.

Под внешней мотивацией подразумеваются факторы, которые влияют на IT-специалиста извне — похвала тимлида или IT-директора, уровень зарплаты, бонусы, повышение в должности, признание профессиональных достижений командой, престижное и перспективное направление работы, статус и т. д.

Истинная мотивация внутри человека, в структуре его мировоззрения, мотивах его личности, жизненных ценностях, профессиональных и карьерных целях.

HR не способен вложить человеку в голову мотивацию, которую компания ожидает увидеть. При этом, HR может создать корпоративную культуру и психологический климат внутри команды, которые будут способствовать продуктивной работе IT-специалиста. Он синхронизирует стратегию и цели компании с личными и профессиональными целями сотрудника, создает возможность обучения и развития, раскрытия потенциала конкретного сотрудника.

Мотивация персонала. Опыт зарубежных компаний

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным. На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы. На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится. Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы. Как мотивируют сотрудников и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Смотрите также Роль компенсации трудовых затрат в привлечении, мотивации и сохранении в организации персонала

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам — льготы, шведам — дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

Смотрите также Как повысить уровень счастья и удовлетворенности жизнью

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Смотрите также Мотивация персонала — не только кнут и пряник

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

как в российских компаниях вдохновляют сотрудников

Итак, чтобы мотивировать людей, можно…

Как в adidas Group. Компания позаботилась обо всей инфраструктуре, чтобы вдохновить сотрудников на занятия. Наняли более 300 профессиональных тренеров, которые регулярно проводят занятия с сотрудниками в разных городах, организовали Академию adidas, которая предполагает не только физическое, но и личностное развитие сотрудников. В 2016-м среди сотрудников прошли Creator’s games — корпоративное спортивное соревнование, участники которого показывали серьезные профессиональные результаты. Один из офисов компании в Москве оснащен суперсовременным спортивным клубом с 3D-экраном в одном из залов. Представители компании говорят, что сейчас 70% сотрудников adidas Group активно занимаются спортом.

Почему это круто: сотрудникам предоставили все возможности для развития.

Как в «Авиасейлз». Главный офис «Авиасейлз» с 2010 года находится в Таиланде, на острове Пхукет. Штаб-квартира расположена в трехэтажной вилле рядом с пляжем Раваи. С кандидатами на вакансии собеседование проводят по скайпу, а потом перевозят их на остров и помогают устроиться: компания оплачивает перелет, проживание на первое время и страховку. График работы по возможности стараются синхронизировать с Москвой. Еще у компании есть офисы в Гонконге и Санкт-Петербурге.

Аналогично поступают и другие ИТ-компании. Например, офис IT-Agency находится на Бали. Если сотрудник не хочет переезжать, можно работать удаленно, главное — быть на связи в рабочее время.

Почему это круто: возможность переехать в место с теплым климатом и сочетать переезд с полноценной работой в офисе.

Как в «Иннове». Когда у нового сотрудника «Инновы» заканчивается испытательный срок, с ним еще раз встречается HR-менеджер. Вместе они обсуждают цели сотрудника на год вперед. После этого сотрудник пишет себе «письмо в будущее», в котором можно описать рабочие цели, а можно и личные. HR-менеджер фотографирует его на Polaroid, снимок вместе с письмом запечатывается в конверт. Через год (либо при увольнении, если оно происходит раньше) конверт возвращают автору письма. Это хороший пример индивидуальной работы с каждым человеком в большом коллективе IT-компании.

Почему это круто: потому что с каждым человеком проходит индивидуальная работа.

Как в Nimax. В петербургской компании Nimax действует программа Brainshare — это неформальные лекции для коллег и друзей. Основные темы рабочие: говорят о дизайне, веб-технологиях, рекламе и управлении проектами. Можно рассказать про рабочий кейс, внедрение чего-либо, опыт работы с конкретным сложным клиентом. Выступление может подготовить любой сотрудник. Лекции проходят каждую неделю и поставлены на поток. Иногда приглашают лекторов со стороны, иногда выступают на сторонних площадках.

Почему это круто: потому что внутри компании силами сотрудников появился полноценный образовательный проект.

Как в ZeptoLab. В компании «ЗептоЛаб», которая занимается разработкой игр, каждому сотруднику выделяют определенную сумму в год, которую можно потратить по своему усмотрению: например, на путешествие через туроператора-партнера, на обучение, на технику, спортинвентарь, страховку автомобиля или даже на бензин.

Почему это круто: сотрудники делают выбор самостоятельно.

А как в вашей компании мотивируют сотрудников?

Как крупные компании мотивируют своих сотрудников

более 6 лет назад от Next Generation

То, как крупные компании мотивируют своих сотрудников, сильно различается. От обычных традиционных льгот до некоторых действительно необычных и альтернативных льгот компании теперь вкладывают больше средств в своих сотрудников, чтобы привлечь лучшие таланты.

Все больше менеджеров и руководителей ищут способы мотивировать своих сотрудников, чтобы их компания была счастливым местом для работы, обновляя свои льготы для сотрудников.Более приятная рабочая среда может привести к повышению удовлетворенности работой, снижению текучести кадров и, в конечном счете, к более прибыльному бизнесу.

Что, по вашему мнению, является отличным местом для работы?

52 % опрошенных заявили, что скидки для сотрудников сделают их более счастливыми на работе, а 50 % заявили, что они также будут полезны для их благополучия.

В то время как 42% людей сказали, что бесплатный алкоголь, а 33% сказали, что развлечения на работе будут наименее интересными привилегиями, которые они хотели бы иметь.

Итак, почему так много компаний имеют мини-бары и столы для пинг-понга?

Серьезные сотрудники не смотрят на уловки, поскольку основы хорошего управления, карьерных перспектив и финансового вознаграждения остаются жизненно важными.

Суть в том, чтобы компания выбирала льготы, которые на самом деле заботят ее сотрудников, потому что выгоды, которые привлекают и вдохновляют, привлекают определенный тип людей и помогают компаниям удерживать их лучшие таланты.

Как крупные компании мотивируют своих сотрудников?

Несмотря на пандемию COVID-19, многие предприятия расширяются, и конкуренция между компаниями за привлечение лучших специалистов является жесткой.Компании вынуждены участвовать в этой игре по привилегиям и привлекательности, чтобы конкурировать с предприятиями, у которых уже есть солидный корпоративный пакет.

Здесь вы можете узнать, как некоторые из крупнейших мировых компаний мотивируют свои команды и как их льготы привлекают сотрудников и делают их счастливыми.

Как 6 успешных компаний поддерживают мотивацию своих сотрудников — Wetransformhr

Более 7 000 000 сотрудников являются частью семьи Coca-Cola.Команда Coca-Cola твердо убеждена, что их успех зависит исключительно от мотивированных и преданных своему делу сотрудников. Они ценят своих сотрудников за значительную роль, которую они играют в содействии Компании в достижении их целей.

Coca-Cola делает своих сотрудников счастливыми благодаря большим преимуществам и привилегиям. В дополнение к щедрому пакету льгот они по-прежнему предлагают преимущества, от которых отказались другие компании. К ним относятся льготы на образование, такие как возмещение расходов на обучение и возобновляемый фонд стипендий для студентов.У них также есть программа Matching Gifts до 10 000 долларов на участника. Дополнительные привилегии включают программу отпускных покупок, скидки в местных оздоровительных клубах, а также удаленную работу, химчистку на месте, услуги консьержа и план скидок на автомобили.

Кроме того, Coca-Cola также эффективно общается со своими сотрудниками посредством конструктивного диалога и опросов сотрудников, чтобы быть в курсе отзывов своих сотрудников в режиме реального времени.

DreamWorks предоставляет неденежные поощрения, включая льготы на рабочем месте, такие как бесплатные групповые занятия спортом.Команды, которые тренируются вместе, остаются вместе?

Кроме того, анимационная компания предлагает персонализированные рабочие места и бесплатные коктейли, чтобы привлечь своих сотрудников. Они также вовлекают их в инициативы по взаимодействию, чтобы поддерживать окружающую среду на высоте.

Со стороны сотрудников эти поощрения не воспринимаются как отвлекающие факторы. Скорее, они рассматриваются как преимущества сложной работы, на которой можно потерять мотивацию и чувствовать себя переутомленным, чтобы обеспечить постоянный рост компании. Из их практики можно многому научиться, даже в виде небольших ежедневных изменений, которые говорят сотрудникам об их вкладе в компанию.

Таким образом, успех

DreamWorks является результатом сочетания упомянутых выше стратегий и стимулов, которые способствуют формированию вовлеченной культуры на рабочем месте, позволяя сотрудникам чувствовать себя ценными и позволять процветать их творчеству.

Компания Google известна тем, что создает рабочую среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно и продуктивно. Они делают все возможное, включая бесплатную еду, приготовленную шеф-поваром, бесплатную стирку и услуги по уходу за детьми в своем кампусе.
Google идет еще дальше, показывая, что ценит мнение своих сотрудников, позволяя им участвовать в процессе найма.Кроме того, Google и его онлайн-конкурент Facebook предлагают бесплатную еду, а также атмосферу творчества и игривости. Facebook также верит в обсуждение своих ценностей на собраниях и в общении с сотрудниками.
Забавный факт: у Google уровень удовлетворенности работой составляет 84 процента, в то время как у Facebook есть колоссальные 93 процента сотрудников, работающих с контентом! Это действительно огромные цифры для таких крупных компаний, достигнутые исключительно за счет создания привлекательной среды. Они возглавляют чарты «50 лучших компаний для работы», как сообщает Business Insider.

Лореаль

Лучшая возможность для вовлечения ваших сотрудников — начать с самого начала, и Рози Маккарти из L’Oreal знает это лучше, чем кто-либо другой. Команда L’Oreal добилась увеличения лояльности клиентов на 50%, если их сотрудники довольны. Следовательно, они верят в сохранение своих сотрудников, даже если это дорого.

Они представили культурное приложение под названием «Fit», чтобы приветствовать новых сотрудников. Приложение доступно до 10 000 новых сотрудников в год и доступно на 11 языках, помогая новым сотрудникам ориентироваться в культуре L’Oreal и выполнять «миссии» из реальной жизни.«Этическая деловая практика L’Oreal получила всеобщее признание Института Ethisphere.

Ричард Брэнсон, возможно, один из величайших лидеров нашего поколения. И это не обязательно из-за его безумных пиар-авантюр или дерзких селфи с дремлющими сотрудниками, а потому, что он построил компанию, которая защищает сотрудников. Он твердо верит в политику «если персонал доволен, клиенты обязательно последуют его примеру». Брэнсон создал успешную бизнес-среду, в которой людям нравится работать и весело проводить время.

Сотрудники поделились историями о том, как им звонил их обаятельный лидер Ричард Брэнсон и благодарил их за службу. В некоторых случаях они также получали письменную благодарность за все, что они сделали для компании, или рекомендательное письмо, подписанное им лично. Если у вас есть он в качестве лидера, почему вы хотите пойти и работать где-то еще?

Связь между мотивацией и культурой компанииThe Work Smarter Guide – Redbooth

Знаете ли вы, что движет вашими сотрудниками? Нашли ли вы секретный ингредиент, который заставит членов вашей команды прийти на работу и раскрыть свой потенциал?

Если вы думаете, что вам нужна удача, чтобы возглавить команду людей, которые стабильно работают на высоком уровне, подумайте еще раз.То, что отличает отличные команды от остальных, сводится к синергии между культурой компании и тем, что в конечном итоге мотивирует ее сотрудников. Не убежден? Позволь мне объяснить.

Мотивация в контексте работы

Существует несколько теорий, призванных объяснить, почему люди что-то делают — в данном случае, почему они ходят на работу. Чисто для заработка? Это чувство достижения после завершения рабочего дня? Подумайте о том, что мотивирует вас ходить на работу каждый день.У членов вашей команды одни и те же мотивирующие факторы или они отличаются от вас и других людей, с которыми они работают?

Внутренние и внешние факторы

Если вы внутренне мотивированы, вам нравится делать что-то ради удовольствия или вы считаете, что это правильно. Вот почему у некоторых людей есть хобби или они занимают добровольные должности. Они хотят делать это для собственного чувства удовлетворения и чувствовать себя хорошо в себе.

Внешняя мотивация означает, что вы делаете что-то ради внешнего вознаграждения, главным из которых являются деньги.Многие люди непреклонны в том, что они ходят на работу только потому, что им платят, но исследования говорят об обратном.

Взгляните на двухфакторную теорию Герцберга, и вы увидите, что все факторы, ведущие к удовлетворению, присущи природе:

  • Достижение
  • Признание
  • Сама работа
  • Ответственность
  • Развитие
  • Рост

Видишь? Ни слова о деньгах там. Это не означает, что финансовое вознаграждение не имеет значения.Это просто означает, что оплата предоставляется за то, что вы идете на работу, а внутренние факторы являются ключевыми для мотивации сотрудников, пока они находятся на рабочем месте.

Что это значит для вас

Принимая во внимание исследования Герцберга, вы можете мотивировать членов команды:

1. Распределение ролей, в которых сотрудники могут преуспеть

Вы должны убедиться, что работа каждого члена команды достаточно сложна, чтобы они могли использовать все свои возможности. В противном случае они, скорее всего, быстро заскучают, потеряют мотивацию и не смогут реализовать свой потенциал.

2. Предоставление возможностей для продвижения по службе

Если вы хотите привлечь и удержать лучших сотрудников, вам необходимо признать их достижения, дав им возможность проявить себя и продемонстрировать ряд навыков. Знание того, что в организации есть четкий карьерный путь, может быть мощным мотивирующим фактором для сотрудников.

3. Инвестиции в обучение и развитие сотрудников

Личный и профессиональный рост возможен благодаря эффективной программе обучения сотрудников.Если члены команды чувствуют, что их ценят, и им предоставляются индивидуальные планы обучения и развития, они, скорее всего, захотят вернуть эти инвестиции за счет отличной производительности труда.

4. Предоставление автономии членам команды

Предоставление работникам возможности брать на себя ответственность за задачи и отказ от использования подхода микроменеджмента позволит сотрудникам гордиться своей работой и доводить проекты до завершения.

Как это связано с корпоративной культурой

Общеизвестно, что корпоративную культуру трудно определить из-за ее неосязаемой природы, но ее можно описать как общий набор убеждений и ценностей, который влияет и может быть подвержен влиянию поведения сотрудников.Исследования говорят нам, что компании, чья культура основана на внутренних мотивирующих факторах, имеют более высокую степень удовлетворенности сотрудников и лучшие результаты для клиентов.

Возьмите HubSpot в качестве яркого примера. Очень успешная компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения для маркетинга и продаж, разработала собственный Кодекс культуры, документ, который стал общедоступным. В этом документе четко описывается ценность, которую компания придает самостоятельности, самомотивации и приверженности обучению на протяжении всей жизни. Звучит знакомо?

Они также вознаграждают своих сотрудников на основе этих ценностей.

Ценности компании + внутренние факторы = повышение производительности

Если вы хотите получить максимальную отдачу от членов вашей команды, важно добиться соответствия корпоративной культуре. Это означает найм сотрудников, которые разделяют те же ценности, что и организация. Как и другие успешные компании, стремитесь понять, что побуждает сотрудников к успеху, и создайте культуру, которая поддерживает и вознаграждает эти мотивирующие факторы.

Что стимулирует усилия и вовлеченность сотрудников

Почти все, кто пережил 1990-е знакомы с Seinfeld , пожалуй, одним из самых культовых телевизоров. ситкомы всех времен.

В то время как шоу было названо в честь Джерри Сайнфелд, именно Космо Крамер, возможно, оказал самое продолжительное влияние и был когда-то занимал 36-е -е место среди величайших телевизионных персонажей всех времен.

Возможно, никакое взаимодействие не воплощает сущность Космо Крамера больше, чем когда он оказался жертвой ленты терроризировать. В сцене Крамер регистрируется на благотворительную прогулку и подходит регистрационной стойке, где он расстроен, узнав, что его могут заставить носить Лента.

Сцена выглядит так:

KRAMER:  (Кому органайзер за столом): А, Космо Крамер?

ОРГАНИЗАТОР:  Хорошо, вы зарегистрированы.Вот твоя ленточка СПИДа.

КРАМЕР:  Нет Благодарю.

ОРГАНИЗАТОР:  Вы не хотите носить ленточку СПИДа?

KRAMER:

ОРГАНИЗАТОР:  Но Вы должны носить ленточку СПИДа!

КРАМЕР:  Я придется?

ОРГАНИЗАТОР:  Да.

КРАМЕР: Да, видишь, поэтому и не хочу.

Эта сцена не только предлагает классический юмор Seinfeld , это также преподает урок для менеджеров — говоря кому-то, что у них есть , чтобы что-то сделать это самый быстрый способ заставить их не хотеть этого делать.

Эта головоломка, которую мы любим называть парадоксом Крамера, делает мотивацию на рабочем месте немного сложной, особенно для новых менеджеров.

Это естественным образом побуждает менеджеров искать ответы и находить реальные стратегии повышения мотивации на рабочем месте – при правильной стратегии вы можете сократить количество немотивированных сотрудников на своем рабочем месте.

Как мотивировать сотрудников без денег — четыре типа мотивации

Может сложиться мнение, что мотивация сотрудников привязан к зарплате – но правда в том, что мотивация менее финансовая, и более эмоциональный (хотя справедливое вознаграждение является абсолютно важным фактором).

Четырехфакторная модель мотивации сотрудников выделяет четыре основных типа мотивации:

  • Привод к приобрести
  • Стремление к связи
  • Стремление к понять
  • Стремление к защите

Эти стремления отражают четыре основных фактора Это может помочь мотивировать даже самых немотивированных сотрудников.

Чем больше вы можете использовать эти типы мотивации, тем легче будет создать культуру, в которой сотрудники могут постоянно мотивировать себя и друг друга, не полагаясь при этом только на деньги.

Стремление к приобретению

Стремление к приобретению может подразумевать зарплату, но это гораздо больше — по словам команды, стоящей за четырехприводной моделью:

«Это явление касается не только физические блага, такие как еда, одежда, жилье и деньги, но и опыт любят путешествия и развлечения, не говоря уже о мероприятиях, повышающих социальный статус, например, повышение по службе и получение углового офиса или места в корпоративной доска.»

«Подготовка сотрудников к следующей работе должна быть приоритетной задачей для компаний, стремящихся повысить мотивацию своих сотрудников.

Дорога к Бонду

Следующий диск, диск для связи, связаны с сильными, положительными эмоциями, такими как забота и страсть, но если это стремление не удовлетворяется, оно может привести к чувству одиночества или враждебности.

Построение отношений является таким мощным предиктором вовлеченности и мотивации на рабочем месте — , поэтому мы создали это руководство, чтобы помочь сотрудникам развить эмоциональный интеллект и укрепить отношения.

Стремление к пониманию

Третий драйв, драйв к постижению, это врожденное стремление понять и осмыслить мир вокруг нас.Теория Авторы пишут: «Сотрудников мотивирует работа, которая бросает им вызов и позволяет им расти и учиться, и они деморализованы теми, кто кажется однообразный».

Обучение само по себе является важным мотиватором, и когда ваша программа обучения используется стратегически, оно может выступать в качестве мощного источника мотивации сотрудников!

Стремление к защите

Наконец, у каждого из ваших сотрудников есть желание защищаться. Этот стремление может быть очевидным в контексте семьи и друзей, но как иначе это вступает в игру на рабочем месте?

Рассматривать слияния и поглощения, когда структуры и процессы могут быстро измениться.В это время сотрудники могут испытывать страх или возмущаться изменениями. Это признак того, что их стремление защищаться ослабевает. бросил вызов.

Это также причина того, что коучинг является важным навыком для развития менеджеров и лидеров. Неверная критика может спровоцировать стремление сотрудников защищать свою работу, что сделает их сопротивляющимися внедрению изменений! Это может быть очень полезным способом понять, что происходит, когда вы пытаетесь мотивировать трудных сотрудников.

Следует отметить, что в отличие от других моделей мотивации, как и в иерархии Маслоу, эти диски представлены не в любом порядке — по в каждом. диск может быть реализован тем или иным образом внутри вашей организации, и каждый могут встречаться на разных уровнях.

Тем не менее, чем больше вы можете сделать для оптимизации этих типов мотивации в вашей организации, помогая сотрудникам чувствовать себя ценными, обучая их новым вещам, помогая им чувствовать себя в безопасности на работе и облегчая межличностные отношения, тем ближе вы подходите к создание здоровой культуры на рабочем месте, где сотрудники чувствуют мотивацию предлагать свою лучшую работу!

Вы можете использовать онлайн-обучение, чтобы быстро освоить эти темы для своих сотрудников! Ознакомьтесь с предварительным просмотром мотивации сотрудников, чтобы узнать, что мы можем предложить в нашей коллекции.

Понимание мотивации эффекта

Еще одна модель, которую вы можете использовать для мотивации трудных или незаинтересованных сотрудников, — это мотивация эффекта, которая включает в себя устранение умственных, эмоциональных и физических препятствий, стоящих на пути сотрудника к достижению успеха.

Через призму эффективной мотивации вы сможете оптимизировать системы на вашем рабочем месте, чтобы сотрудники чувствовали себя уполномоченными показать себя с лучшей стороны.

Модель эффекта основана на идее, что после базовые потребности удовлетворены, мы находим новое стремление влиять на окружающую среду.

Когда эта среда является нашим рабочим местом, этот диск становится наша мотивация, и она проявляется в трех различных формах. Типы Эффективная мотивация включает в себя:

  • Влияние на людей – наша способность положительное влияние на окружающих
  • Эффект объекта – наша способность ремонтировать, строить и создавать вещи
  • Самоэффективность – чувство, которое мы испытываем, когда верить, что мы контролируем свою жизнь или карьеру

Эти различные виды эффективности играют на руку работнику общий уровень мотивации на рабочем месте.

Работа руководства и самого рабочего места состоит в том, чтобы укреплять отношения, расширять возможности сотрудников и помогать обеспечивать карьерный рост, чтобы сотрудники понимают, что они сами контролируют свою карьеру.

Оптимизация этих факторов окажет сильное влияние на уровень мотивации на вашем рабочем месте.

Общие темы в моделях мотивации

В конечном счете, господствующие теории почти всегда будут иметь мало общего, и это сходство лежит в основе мотивация сотрудников.

Отношения важны для морального духа ваших сотрудников. Развитие эмоционального интеллекта — важный процесс построения более прочных отношений на рабочем месте, но функция построения отношений, которая часто упускается из виду, — это удержание сотрудников.

Отношения требуют времени для развития и созревания, и если текучесть кадров слишком высока, часто эти отношения никогда не достигают зрелости. Когда это происходит, сотрудник может начать чувствовать себя одиноким или изолированным на работе. и борются как с их эффективностью людей, так и с их стремлением сблизиться.

Сотрудники также хотят чувствовать себя в безопасности в своей работе – на поверхности, которая может включать организацию, поддерживающую финансовые стабильности, но есть и другие стратегии, которые организации могут использовать для улучшить чувство безопасности, которое сотрудники чувствуют в своих ролях, например, регулярных служебные беседы.

Подготовка менеджеров к правильному предоставлению обратной связи может оказать огромное влияние на уровень безопасности, который ваши сотрудники чувствуют на своей работе.Хорошая критика не заставит сотрудников чувствовать себя неуверенно в своих способностях, а сильная обратная связь укрепит их и вселит в них уверенность, к которой они стремятся реализовать свое стремление защищаться.

Наконец, сотрудники хотят оставить влияние на рабочем месте так или иначе – обеспечение сотрудников значимой работой улучшит как вовлеченность, так и мотивацию, что приводит к повышению производительности и результаты бизнеса.

Мотивация — сложное явление, но его нельзя упускается из виду, чтобы организации могли быть успешными.

Если вы хотите узнать больше о мотивации сотрудников и помогая им найти стремление прикладывать больше усилий к своей работе, обязательно ознакомьтесь с нашей бесплатной электронной книгой «Настоящее Стратегии повышения вовлеченности сотрудников».

Повышает ли культура вашей компании мотивацию сотрудников?

Повышает ли культура вашей компании мотивацию сотрудников?

Корпоративная культура может быть мощным источником мотивации для вашей команды или столь же мощным препятствием. Где приземляется ваша и как вы можете ее улучшить?

Недавно мы тщательно оценили наши собственные основные культурные ценности — как они соотносятся с нашими собственными мотивами, культурой, которую мы построили, и культурой, которую мы постоянно стремимся формировать.Это упражнение побудило нас вернуться к этой теме, изучить ее более глубоко и придать ей еще большую ценность и перспективу.

Формирование организационной культуры

Некоторые рассматривают организационную культуру как эфемерную силу природы, которую трудно, дорого или непрактично контролировать, поэтому они даже не пытаются. Другие упрощают это, отряхивая руки после быстрого обновления страницы «о нас».

Правда в том, что создать такую ​​корпоративную культуру, которая вдохновляет и поддерживать мотивацию и вовлеченность, одновременно просто и невероятно сложно.

Подождите… как это одновременно просто и сложно?

Как и в случае с игрой в шахматы или дженгой, основные концепции построения устойчивой мотивационной организационной культуры просты; проблема заключается в их применении и влиянии тех, с кем вы его строите.

Почему важна мотивация сотрудников?

Если вы преуспеете — пусть постепенно — в этих усилиях, вы, вероятно, увидите положительное влияние во множестве областей, от производительности сотрудников до прибыльности бизнеса.

Итак, давайте рассмотрим эти основные концепции и начнем создавать необходимые основы для культуры, которая мотивирует вашу команду и способствует вовлечению.

 

Что движет людьми на работе?

Список того, что движет людьми на работе, практически бесконечен, но то, что движет людьми на работе, немного более реалистично понять и реализовать.

Ключ в том, чтобы иметь базовый уровень понимания науки о человеческой мотивации, и, хотя было проведено большое количество академических исследований, посвященных этой теме, вам не нужна докторская степень, чтобы получить доступ к ее преимуществам.

 

Понимание мотивации сотрудников

Мотивация — это топливо, которое движет вашу организацию вперед. Когда он растет, вы устремляетесь вперед; когда он ослабевает, ваш импульс останавливается. Уровень мотивации вашей команды оказывает прямое влияние не только на этот импульс, но также на качество и количество результатов.

Менеджеры, исследователи и ученые в различных дисциплинах на протяжении всей истории формировали и пропагандировали теории мотивации сотрудников, каждая из которых касалась поверхности объединяющей теории, причем некоторые из них были более эффективными и устойчивыми, чем другие.

В результате на протяжении многих лет появлялись и исчезали программы мотивации сотрудников различных стилей и философского обоснования. Точно так же, как мода, мотивационные теории входят и выходят из моды, но все же есть некоторые основные идеи, которые, вероятно, всегда будут актуальны. Из этих основных идей мы сосредоточимся на внутренней и внешней мотивации и мотивационной гигиене.

Что такое внешняя мотивация?

Внешняя мотивация – это внешняя мотивационная сила. Вы можете применять внешнюю мотивацию к кому-то или к себе с помощью различных средств, хотя ее эффекты ограничены промежутком времени, в течение которого она применяется.

Примерами внешней мотивации могут быть такие вещи, как:

  • Упражнения на фортепиано — потому что у вас скоро большой концерт
  • Работа над приложением — потому что вам платят за работу над ним и вам нужны деньги для поддержания вашего образа жизни
  • Готовить весь вечер — потому что вы линейный повар, а билеты продолжают поступать в
  • Уборка — потому что ваши соседи по дому устали видеть повсюду ваши вещи и поставили вам тупой ультиматум
  • Чтение книги — потому что вы будете проверены на ее содержание
  • Стрижка газона — потому что ваша соседская ассоциация оштрафует вас, если вы этого не сделаете

 

Что такое внутренняя мотивация?

Внутренняя мотивация исходит изнутри человека.Поскольку это не то, что вы можете применить к кому-то, внутреннюю мотивацию часто считают гораздо более сложным элементом для воздействия.

Примерами внутренней мотивации для одних и тех же действий могут быть такие вещи, как:

  • Упражнения на фортепиано — потому что вам нравится создавать музыку
  • Работа над приложением — потому что вам не терпится привнести в жизнь что-то новое
  • Готовить весь вечер — потому что вам нравится превращать сырые ингредиенты во что-то особенное
  • Приведение в порядок — потому что вам нравится ощущение чистого, организованного жилого пространства
  • Чтение книги — потому что вам нравится прилив вдохновения после изучения чего-то нового
  • Стрижка газона — потому что это спокойный дзен-опыт, которым вы дорожите в бурную неделю.

 


В чем разница между внутренней и внешней мотивацией применительно к ведущим командам?

Поскольку применение внешних мотиваторов часто является более простым вмешательством, организации и менеджеры часто выбирают именно этот путь. Это проявляется в таких вещах, как заработная плата (или компенсационные пакеты в целом), политика посещаемости, управленческое давление и другие подобные компоненты.

Внутреннюю мотивацию часто считают сложной задачей для внедрения, но, подобно маховику, она требует гораздо меньшего вмешательства после того, как были затрачены первоначальные усилия для ее запуска.Хотя это правда, что вы не можете напрямую применить внутреннюю мотивацию к кому-то так же, как вы можете применить внешнюю мотивацию, вы абсолютно можете помочь вдохновить ее.

Внутренняя и внешняя мотивация не исключают друг друга. Лучше всего организованный опыт сотрудников не зависит полностью ни от внутренней, ни от внешней мотивации, а скорее использует взаимодействие и преимущества обоих.

Например, : вполне возможно создать среду, которая вдохновляет инженера-программиста на действительно интересный, важный и полезный набор задач для решения, в то же время хорошо компенсируя его усилия, которые он прилагает для их решения.

 

Мотивационная гигиена

Хотя поначалу это может показаться сложной задачей, недостаточно просто мотивировать свою команду.

Основополагающая работа Фрейдриха Герцеберга по теме мотивации сотрудников открыла важную истину. Удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой — это не просто два конца одного спектра — это отдельные спектры сами по себе. Как он объясняет в своей статье в Harvard Business Review:

«…факторы, участвующие в обеспечении удовлетворенности работой (и мотивации), являются отдельными и отличными от факторов, которые приводят к неудовлетворенности работой….Противоположностью удовлетворенности работой является не неудовлетворенность работой, а, скорее, ее отсутствие; и точно так же противоположностью неудовлетворенности работой является не удовлетворенность работой, а не неудовлетворенность работой».

Это означает, что на практике вам нужно работать так же усердно, чтобы смягчить факторы демотивации, а также добавить или усилить мотивационные факторы, если вы хотите развивать корпоративную культуру, которая привлекает и удерживает выдающиеся таланты.

Другими словами, установка стола для пинг-понга в вашем офисе не компенсирует непосредственных руководителей, которые раз в неделю заставляют своих непосредственных подчиненных плакать за рабочим столом.

Хотя один и тот же фактор может быть мотивационным или демотивирующим, согласно Герцбергу, некоторые факторы имеют чрезмерное представительство с одной стороны по сравнению с другой.

Мотивационные факторы

Исследование Герцберга показало, что одними из наиболее распространенных мотивационных факторов для сотрудников являются такие вещи, как достижения, признание и сама работа.

Вы можете распознать здесь связь с внутренней и внешней мотивацией.

Например, вы не можете дать кому-то чувство достижения, но вы можете повлиять на это чувство достижения посредством признания и самой работы.

Создавая организационную культуру, которая культивирует мотивационные факторы, вы будете направлять энергию на маховик внутренней мотивации.

Демотивационные факторы

Герцберг также выделил несколько общих демотивирующих факторов, включая политику компании, надзор и отношения между сотрудниками и их руководителями.

Думайте об этих факторах как о тормозах на том самом маховике внутренней мотивации — они работают только на его замедление.

Устраняя демотивирующие факторы там, где это возможно, и смягчая влияние тех, которые невозможно устранить, вы не придадите импульс мотивационному маховику, но вы освободите его, чтобы он набрал обороты.

 

Как культура влияет на мотивацию сотрудников

Как объясняют Линдсей МакГрегор и Нил Доши в своей статье на эту тему в Harvard Business Review, культурный климат в организации напрямую влияет на мотивацию сотрудников. Проще говоря: «Почему мы работаем, определяет то, как мы работаем.

Неудивительно, что компании, известные своей позитивной корпоративной культурой, такие как Trader Joe’s и Southwest Airlines, активно культивируют позитивные факторы мотивации и работают над смягчением факторов демотивации.

Отличительной чертой сильной корпоративной культуры является мотивированный и заинтересованный персонал. То, как ваша организация достигает этого, может значительно отличаться от того, как это делают другие, и это нормально. Не существует идеальной корпоративной культуры, к которой нужно стремиться; только идеальная культура для вашей компании.

Часть красоты и неотъемлемая проблема заключается в том, что каждая организация, каждая команда в ней и каждый человек в команде уникальны. Из-за этого мотивационные и демотивационные факторы, которые движут вашей командой, могут показаться совершенно отличными от других на первый взгляд. Однако между ними часто есть общие черты и темы.

Например: вы можете ожидать, что культура двух банковских фирм будет более тесно отражать друг друга, чем культура банковской фирмы, стартапа, основанного на венчурном капитале, и сети быстрого питания.

Однако, несмотря на многочисленные различия, сети быстрого питания, стартапы и банковские фирмы могут действительно разделять ценность расширения прав и возможностей сотрудников, в то время как другая банковская фирма применяет командно-контрольный стиль руководства.

 

Лидерство имеет решающее значение

Почему лидерство важно для мотивации сотрудников — разве сотрудники не должны естественным образом мотивироваться своей зарплатой и льготами?

Ваш компенсационный пакет важен, но по сравнению с другими мотивационными факторами он ничтожно мал.У хороших сотрудников есть роскошь выбора, и если вы думаете, что они не получают (или не развлекаются) заманчивых предложений от других организаций, вы, вероятно, ошибаетесь.

Один из наиболее важных аспектов лидерства — перспектива; как вы формируете свою точку зрения и точку зрения вашей команды. Независимо от того, какую работу вы выполняете, вы можете помочь осветить ее цель для себя и своей команды, чтобы помочь создать основу для внутренней мотивации для роста.

Берите пример с Герцберга: вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, чтобы быть «крутым» начальником, сосредоточьтесь на том, чтобы не быть плохим начальником, поддерживая при этом стремление вашей команды к достижениям, сопричастности и росту.

 

Плохая мотивация сотрудников вредит бизнесу

Повышение вовлеченности и мотивации сотрудников кажется очевидной целью для любого бизнеса, поэтому вы можете ожидать, что это будет нормой, а не исключением. К сожалению, это не так. Плохая вовлеченность широко распространена.

Согласно отчету Гэллапа «Состояние американского рабочего места», всего 30 % работников в США чувствуют себя вовлеченными в работу, а 20 % чувствуют себя активно незаинтересованными. Остальные 50 процентов не заняты.

Гэллап также описал некоторые пагубные последствия низкой мотивации для современного бизнеса:

Лучшие 25 % команд — лучше всего управляемые — по сравнению с нижними 25 % на любом рабочем месте — худшими — имеют почти на 50 % меньше несчастных случаев и имеют на 41 % меньше дефектов качества. Более того, команды из 25% лучших по сравнению с 25% худших несут гораздо меньшие расходы на здравоохранение.

Повышение мотивации сотрудников — достойная цель, но как узнать, какие шаги ведут к ней?

 

Измерение и улучшение мотивации и вовлеченности сотрудников

Прежде чем вы сможете эффективно устранять препятствия на пути к мотивации или работать над тем, чтобы вдохновить ее, крайне важно иметь базовые измерения.Чтобы знать, насколько хорошо работают ваши планы и инициативы, не менее важно иметь последовательный и надежный поток данных для сравнения с этим базовым уровнем.

Может показаться заманчивым сравнить ваш базовый уровень с отраслевыми эталонами, но наиболее важным показателем является то, движетесь ли вы в положительном или отрицательном направлении. Для вашего успеха не имеет значения, находитесь ли вы сегодня на «22-м уровне» мотивации, а ваш конкурент — на «44-м уровне». Самое главное, чтобы в следующий раз, когда вы будете проверять, ваш уровень двигался по положительной траектории.

 

Как компании могут оценить мотивацию сотрудников?

До недавнего времени традиционные опросы были единственным способом сбора такой информации, а их громоздкий характер (как с точки зрения администрирования, так и со стороны участников) мешал эффективному их использованию, а в некоторых случаях и вовсе.

Новые инструменты и методологии значительно упрощают сбор такого рода информации в контексте и таким образом, чтобы минимизировать отвлекающие факторы.

Одним из способов применения такого инструмента для повышения мотивации может быть анализ и расчет общей оценки мотивации (или «ToMo»).

Организации с более высокими показателями ToMo отличаются большей вовлеченностью сотрудников, что может привести к повышению удовлетворенности клиентов и увеличению доходов. На самом деле, одно исследование показало, что организации с высокими показателями ToMo зарабатывают на 38% больше доходов, чем организации с низкими показателями ToMo.

Частые проверки могут выявить незначительные проблемы сотрудников, прежде чем они перерастут в отстраненность. Менеджеры могут использовать такие инструменты, как Polly, для непрерывного сбора данных об удовлетворенности сотрудников. Затем они могут применить эти идеи для внесения необходимых изменений для повышения вовлеченности.

Кроме того, руководители вашей группы могут проводить регулярные совещания, чтобы обсудить, как сотрудники способствуют развитию игры, цели и потенциала в своей работе. Руководители также могут обсуждать бизнес-обоснование ключевых решений и вовлекать сотрудников в определение ролей и процессов для создания высокоэффективной команды.

Предоставление сотрудникам права голоса при планировании и определении повестки дня для групповых собраний может помочь привить чувство сопричастности команде и миссии компании.

Опросы

Pulse — еще один полезный способ непрерывного сбора информации об уровнях вовлеченности сотрудников в вашей организации.

Создание культуры мотивации сотрудников

Культура может показаться неосязаемой, но исследования доказали, что это больше наука, чем магия. Исследования постоянно подтверждают преимущества создания позитивной культурной среды, включая повышение мотивации сотрудников, усиление инноваций, снижение затрат и увеличение прибыли.

Учитывая, что современные сотрудники ценят цель, атмосферу на рабочем месте и автономию в равной или даже большей степени, чем вознаграждение, становится ясно, что усилия, которые вы вкладываете в построение и укрепление своей корпоративной культуры, потрачены не зря.

 

Попробуйте Polly бесплатно, чтобы мгновенно улучшить корпоративную культуру.

   

Теория МакГрегора: краткосрочная и долгосрочная мотивация

Мотивация и вовлеченность являются важнейшими компонентами любой бизнес-стратегии, независимо от того, нацелены ли вы на отделы продаж, партнеров по каналам продаж, коллег или сотрудников.

 

Итак, какова ваша рабочая сила?

 

Существует множество теорий, посвященных пониманию вовлеченности, мотивации, корпоративной культуры и образа жизни.Ниже более подробно рассматривается теория МакГрегора и то, как, по мнению E2, эта теория может повлиять на итоговый результат вашего бизнеса.

 

 

Кто вообще такой этот МакГрегор?

 

Дуглас Мюррей МакГрегор был профессором менеджмента в Школе менеджмента имени Слоуна Массачусетского технологического института в 1940-х и 1950-х годах. Его книга «Человеческая сторона предприятия» дала новый взгляд на то, как личные убеждения менеджера могут значительно повлиять на сотрудников.Он разработал свою работу примерно в то же время, что и Абрахам Маслоу — создатель иерархии потребностей Маслоу, которая повлияла на Теорию X и Теорию Y МакГрегора.

Теория МакГрегора X:

 

Теория X МакГрегора предполагает, что все сотрудники ленивы — у них нет амбиций, они заботятся только о себе и не заинтересованы в дополнительных обязанностях. Сотрудник работает только для того, чтобы получать зарплату — он будет выполнять свою работу ровно настолько, чтобы удовлетворить требования, но никогда не переусердствует ни с одной задачей.

 

Серьезным побочным эффектом Теории X является постоянное недоверие между сотрудниками и руководством.

 

Обзор теории X:

  • Сотрудники ленивы
  • Лидерство использует командование и контроль для достижения результатов
  • Менеджмент использует комбинацию вознаграждений и наказаний, чтобы добиться от работников желаемого поведения
  • Предполагает, что рабочих вдохновляют только деньги и власть

 

Теория МакГрегора Y:

 

В соответствии с Теорией Y МакГрегора сотрудники рассматриваются как самый ценный актив организации — без них успех компании находится под угрозой.В отличие от Теории X, сотрудники гордятся своей работой и получают удовольствие от того, что делают. Вместо того, чтобы работать за зарплату, они работают, чтобы создать лучшую жизнь для себя и расти как личность.

 

Теория Y требует открытого общения между руководством и сотрудниками. Это работает лучше всего, когда руководство развило отношения со своими сотрудниками до такой степени, что они могут доверять своим сотрудникам в точном выполнении задач в соответствии с инструкциями

.

 

Обзор теории Y:


Как это относится ко мне?

 

Теория МакГрегора предлагает два разных пути к успеху внутри компании.Один допускает открытое общение, гибкость и творчество. Другие упражнения контроля и власти.

 

Теория Y МакГрегора дает прочную основу для того, чтобы начать развивать вовлеченность и мотивацию. Размышляя о структуре вашей организации, считаете ли вы своих сотрудников ленивыми по своей природе или самомотивированными? E2 использует эту структуру, чтобы помочь вашей компании разработать всеобъемлющий план.

 

Хотя некоторым организациям трудно полностью принять Теорию Y, поскольку она требует от них большого доверия к своей команде, компании, которые это делают, способны создавать устойчивые стратегии мотивации.

 

Помочь мне?

 

После многих лет анализа клиента мы можем с уверенностью сказать, что E2 рекомендует путь Теории Y для любой организации. Теория Y позволяет вам использовать несколько ключевых принципов, которые обеспечат успех вашей компании. Принятие теории, которая побуждает ваших сотрудников быть амбициозными, ответственными и делать все возможное, позволяет управленческой команде стимулировать сотрудничество, поощрять открытое общение, повышать производительность 

 

Цель состоит в том, чтобы продолжать развивать эти принципы и обеспечивать долгосрочную мотивацию для вашей команды.С помощью программ E2 вовлечения сотрудников или роста продаж вы можете начать мотивировать своих сотрудников вознаграждениями, которые действительно вдохновляют их.

 

 

Мотивация на рабочем месте: поощрение сотрудников к повышению их квалификации

Понимание мотивации сотрудников

Если вы руководитель, мотивация членов вашей команды является одной из самых важных частей вашей работы. От этого зависит успех компании, но это не значит, что это легко.Вам повезло, потому что мы знаем, как повысить моральный дух и мотивацию сотрудников на рабочем месте, внедрив несколько изменений.

Типы мотивации

Существует несколько видов мотивации и несколько способов их разделения, но мы хотим сохранить этот высокий уровень и сосредоточиться на основных мотивационных факторах. Истинная мотивация должна исходить изнутри, и это происходит на личном уровне. Однако на мотивацию на работе могут влиять последствия, стимулы или социальное давление.Как менеджер, вы можете научиться использовать эти способы мотивации.

С низкоэффективными сотрудниками легче критиковать или комментировать все, что они делают неправильно. Негативные последствия могут быть мотивирующими, и иногда необходима коррекция, но исследования показали, что использование в 3-5 раз большего количества положительных утверждений и похвал, чем исправительных утверждений, дает оптимальные результаты. Поощрение сотрудников за хорошее поведение гораздо эффективнее, чем попытки воспрепятствовать плохому поведению.Кроме того, это веселее.

Стимулы на рабочем месте, такие как вознаграждения и признание, также занимают важное место в стратегиях вовлечения сотрудников. Мы обнаружили, что организации с солидной программой поощрений и признания увеличили вовлеченность в 2 раза. Это преимущество, которое вы не можете позволить себе игнорировать.

Как помогают социальные связи и социальное давление? Вы можете быть удивлены, узнав, что зарплата не удерживает сотрудников, а также признание и цель. Почему? Зарплата хороша и позволяет вам покупать вещи, которые вы хотите.Но это стандартно, это рутина, это быстро устаревает. На высоком уровне признание удовлетворяет социальные и эмоциональные потребности людей, давая им чувство сопричастности и безопасности на работе. Разве это не звучит гораздо более мотивирующе, чем просто делать что-то, чтобы вас не уволили?

Что мотивирует работника на рабочем месте?

Мотивация на рабочем месте не всегда проста. Сотрудники, вероятно, не так привязаны к своей работе, как к другим вещам в своей жизни. Однако, если вы поможете им найти смысл и цель в их работе, вы можете увидеть повышение удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.

Знают ли они общие цели и задачи вашей компании? Повысьте мотивацию сотрудников на работе, помогая им увидеть общее видение. Знание целей компании может мотивировать сотрудников, потому что им есть над чем работать, что придает их работе смысл. Никто не хочет делать что-то, что кажется ненужным или неважным.

Как повысить моральный дух и мотивацию сотрудников

Начнем с некоторых распространенных ошибок, которые допускают менеджеры, которые демотивируют (и приводят к отчуждению) сотрудников:

  • Отсутствие личного внимания или признания
  • Плохая структура руководства
  • Неясно ожидания

Вместо этого сделайте наоборот:

  • Распознайте (вы чувствуете здесь тему?)!
  • Создайте структуру
  • Имейте четкие ожидания

Простой способ повысить мотивацию сотрудников и улучшить рабочую среду в целом — это (как вы уже догадались) отличная программа признания! Положительное подкрепление — мощный мотиватор, но хорошая мотивация и стимулирование — это не просто подкуп или подвешивание пряника перед вашими сотрудниками.Требуется высокое качество признания, которое является конкретным, своевременным и частым. Конкретное, частое и своевременное признание помогает сотрудникам понять, что от них ожидается, и может помочь им понять структуру вашей организации.

Чтобы добиться от людей отличной работы, вам нужно часто оставлять положительные отзывы! Дайте им знать, когда они хорошо поработали, чтобы они знали, что повторить. Когда признание является конкретным, сотрудники более четко понимают, что им нужно делать. Когда сотрудники чувствуют, что их работа ценится, у них будет больше мотивации продолжать делать отличную работу.Это сила признания: оно дает сотрудникам направление и цель. Они знают, что им нужно делать, и мотивированы делать это, потому что знают, что их работа не останется незамеченной.

Мотивировать легко и, в качестве бонуса, это не должно дорого стоить вашей организации. В то время как мысль о денежном вознаграждении может помочь подтолкнуть сотрудника к цели, настоящая, прочная мотивация возникает, когда и компания, и ее сотрудники работают вместе для достижения общей цели.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.