Наставничество как метод обучения персонала: Наставничество как метод обучения и развития персонала

Содержание

Наставничество как метод обучения и развития персонала

УДК 336. 36

Бачин Дмитрий Александрович
Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов
аспирант кафедры экономики и управления

Bachin Dmitriy Aleksandrovich
Saint — Petersburg Humanitarian University of Trade Unions
postgraduate student of the Department of Economics and management

Библиографическая ссылка на статью:
Бачин Д.А. Наставничество как метод обучения и развития персонала // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2014/04/32311 (дата обращения: 23.03.2022).

Наставничество (менторство) является одним из ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих лет.

Согласно словарю по экономике и финансам наставничество можно определить как индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными начинающими рабочими, или их группами, или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей обучаемому[2].

В определении словаря управления персоналом наставничество определяется как метод воспитания и профессиональной подготовки сотрудников непосредственно на рабочем месте, имеющая как индивидуальную, так и коллективную формы.

В более широком понимании, наставничество, – это метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику. Понятие наставничества шире простой информационной помощи в работе, поскольку включает в себя так же и взаимоотношения по развитию, и постоянный диалог, и работу с такими задачами, которые обучаемый не смог бы решить самостоятельно[7].

Наставничество, это неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии. Наставничество включает неформальные коммуникации, обычно между двумя людьми, в длительном периоде, между сотрудником, имеющим большой объем актуальных знаний, мудрости или опыта, и сотрудником, который обладает ими в меньшей степени[8].

Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника[9].

Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего подопечного. Это в значительной мере повышает мотивацию сотрудника и эффективность процесса обучения.[4] Даже после того, как благополучно заканчивается срок стажировки и обучаемый приступает к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

В современной терминологии принято разграничивать наставничество, при котором наставник имеет более высокий должностной статус, чем обучаемый, и, по сути, является его руководителем, и наставничество, в котором обучаемому сотруднику помогает равный по должностному статусу коллега[10].

Во втором случае межличностные взаимоотношения, как правило, носят в значительной степени менее формальный характер, и между участниками обучения устанавливаются более тесные и доверительные связи. Недостатком же данного вида наставничества является повышенная сложность подбора соответствующего специалиста, способного взять на себя роль наставника. Для такого формата обучения принято использовать термин баддинг, а самого наставника принято именовать «бадди» (от англ. buddy – приятель, дружище)[11].

Важным аспектом наставничества, как метода развития персонала является то, что оно не требует отрыва от рабочего процесса. То есть на протяжении всего периода обучения сотрудник остается на рабочем месте  и продолжает выполнять свои профессиональные задачи. Более того, сам процесс обучения построен на решении типичных рабочих задач, благодаря чему автоматически решается проблема несоответствия теоретической подготовки и практической деятельности.[3]

На практике различают формальное и неформальное наставничество. Неформальными являются те рабочие отношения, которые возникают между партнерами самостоятельно. Формальное же наставничество включает в себя структурированный процесс поддержки наставничества организацией, с адресацией к целевым группам сотрудников.

Как правило, формальное наставничество используется в качестве части программы развития ключевых сотрудников, недавно нанятых молодых специалистов, сотрудников имеющих высокий потенциал и сотрудников, подготавливаемых на руководящие должности.

В средних и крупных компаниях наставничество используется в целях улучшения систем развития и сохранения персонала.[5] Программы наставничества могут служить различным целям, в том числе для адаптации новых, развития уже существующих сотрудников, удержания персонала и повышения удовлетворенности работой.

В процессе адаптации наставничество позволяет новым сотрудникам работать с более опытными коллегами (наставниками), получая необходимые в работе советы, помощь и подсказки. Согласно статистике, новые сотрудники, получившие наставников, остаются в компании вдвое чаще, чем те, кто наставников не имел.[12]

Снижение текучести кадров при использовании программ наставничества так же актуально и для действующих сотрудников, поскольку обучаемый сотрудник получает, с одной стороны, профессиональную поддержку в работе, и, с другой, постоянные межличностные коммуникации с более опытными сотрудниками, сильнее погружаясь в корпоративную культуру и внутреннюю жизнь компании.

Наставнические взаимоотношения, по своей природе, способствуют карьерному росту и дают определенные преимущества всем сторонам обучения[13]:

  • Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (что особенно важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
  • Сотрудник получает своевременную помощь на этапе адаптации, позволяющую быстрее и проще привыкнуть к организации, получает поддержку в решении сложных рабочих задач, в профессиональном и карьерном развитии.
  • Компания стабилизирует численность коллектива, через снижение текучести кадров, формирует команду высококвалифицированных и лояльных сотрудников.
  • Служба управления персоналом, в случае развитой системы наставничества в компании, получает мощный поддерживающий ресурс, поскольку наставники становятсязадействованы практически во всех основных HR-процессах.

Привлекательность и очевидная выгода данного метода для всех сторон участвующих в процессе обучения, является одной из причин, по которым наставничество уже долгие коды не утрачивает своей актуальности, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала.

Наставничество позволяет развивать сотрудника не только в профессиональном, но и в личностном плане, что, в конечном счете, так же оказывает влияние на рабочие результаты. [1]

Поскольку существует множество различных техник наставничества, данный тип развития персонала требует их обдуманного и стратегически верного подбора[14].

В 1995 году было проведено исследование техник наставничества, наиболее часто применяемых в западном бизнесе[14], которое позволило выделить среди них пять наиболее востребованных элементов, присущих большинству техник, среди которых:

  1. «Сопровождение»: подразумевает взятие обязательств наставником по оказанию помощи обучаемому, которые включают в себя принятие участия в развитии и профессиональной деятельности сотрудника на протяжении всегопериода обучения.
  2. «Посев»: подразумевает формирование у обучаемого сотрудника тех знаний или навыков, которые пока еще не актуальны, но в дальнейшем будут иметь ценность, когда до этого дойдет дело, когда ситуация этого потребует. Посев позволяет постепенно подготовить обучаемого сотрудника к предстоящим рабочим задачам, даже в тех случаях, когда сами сотрудники еще не готовы к подобным изменениям.
  3. «Катализация»: в данном случае наставник принимает решение о погружении обучаемого в среду изменений, провоцируя расширение кругозора, изменяя восприятие и порядок ценностей обучаемого сотрудника. Техника основана на понимании того, что при достижении изменениями критического уровня, обучение может совершить качественный скачок.
  4. «Показ»: Наставник, на личном примере, демонстрирует определенные навыки, методики совершения определенных действий, способы решения поставленных задача, тем самым делая понятными конкретные рабочие ситуации.
  5. «Сбор урожая»: Наставник концентрируется на том, что бы получить обратную связь от обучаемого сотрудника о том, что было изучено за время обучения и какие выводы из этого были сделаны. Ключевыми вопросам здесь становятся «Что изучено?» и «Насколько это полезно в работе?».

Как эти, так и другие техники наставничества могут быть использованы менторами в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников. В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, что бы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников[11]». При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

В современной российской практике основной техникой обучения в наставничестве является модель «Расскажи – Покажи – Сделай»[12]. Данная техника относится к формальным, поскольку наставник заранее формулирует цель обучения, формирует перечень знаний, умений и навыков, которыми сотрудник должен обладать по окончанию периода наставничества. [6]

На первом этапе (расскажи) наставник объясняет задание обучаемому сотруднику, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания.

На втором этапе (покажи) наставник показывает, как нужно выполнять задание, по ходу процесса давая комментарии о том, как и какой из элементов он выполняет. В заключении наставник проверяет, все ли из проделанной работы было ясно обучаемому сотруднику, и, при необходимости, проводит повторное объяснение.

На третьем этапе (сделай) сотрудник выполняет задания самостоятельно. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании наставник дает обратную связь сотруднику и проговаривает с ним то, по каким критериям будут оцениваться полученные в обучении результаты.

Таким образом, преимущества метода наставничества можно сформулировать следующим образом:

  • Обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;
  • Персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать личностные особенности обучаемого сотрудника;
  • Упрощение и ускорение процесса адаптации новых сотрудников;
  • Ускоренной распространение корпоративной культуры и корпоративных ценностей среди обучаемых сотрудников, повышение удовлетворенности работой;
  • Снижение текучести кадров;
  • Повышение мотивации обучаемых сотрудников;
  • Улучшение межличностного и профессионального взаимодействия сотрудников.

К недостаткам метода можно отнести:

  • Снижение рабочей эффективности сотрудника, принявшего роль наставника;
  • Неструктурированная подача информации;
  • Отсутствие педагогических алгоритмов обучения.

В заключении стоит еще раз отметить то, что метод наставничества сейчас, как и уже долгие годы, является одним из наиболее востребованных методов обучения и развития персонала, как в России, так и за рубежом. Даже в тех случаях, когда компания не может позволить себе подготовку полноценной программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать их самостоятельно, неформальным путем. При должной поддержке руководства такой тип наставничества так же может давать высокий образовательный эффект при минимальных затратах.


Библиографический список
  1. Мотышина М.С., Кназев С.В. Оценка эффективности менеджмента предприятия// Проблемы современной экономики, 2010, № 4
  2. Словарь по экономике и финансам //http://www.glossary.ru
  3. Фейгин Г.Ф., Рогалла Р., Маурер Р. Накопительная часть пенсии как элемент реформирования пенсионных систем в России и Германии// Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, № 6
  4. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И.. Современный менеджмент организаций: теория и практикка /А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург,  Изд-во Политехнического ун-та  2011 – 370 с.
  5. Ющенко А.Л. Принципы и направления развития малых и средних предпринимательских структур
  6. Bozeman, B.; Feeney, M. K. (October 2007). “Toward a useful theory of mentoring: A conceptual analysis and critique”. Administration & Society39 (6): 719–739.
  7. Kaye, Beverly; Jordan-Evans (2005).Love ‘Em or Lose Em: Getting Good People to Stay. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. p. 117
  8. Daloz, L. A. (1990). Effective Teaching and Mentoring. San Francisco: Jossey Bass. p. 20.
  9. Aubrey, Bob and Cohen, Paul (1995).Working Wisdom: Timeless Skills and Vanguard Strategies for Learning Organizations.Jossey Bass. pp. 23, 44–47, 96–97.
  10. Posner, B. and Kouzes, J. (1993).Credibility. San Francisco: Jossey Bass. p. 155
  11. http://www.mental-skills.ru/dict/nastavnichestvo-mentorstvo/
  12. http://www.favjob.ru/index.php?page=aticle1&id=18
  13. http://www.classs.ru/stati/menejment1/nastavnichestvo_kak_element.
  14. http://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «bachin»

Наставничество как метод обучения персонала

На сегодня любой работодатель волен самостоятельно определять методики, посредством которых будет проводиться обучение новых сотрудников. При реализации наставничества для использования конкретных методов требуется их официальное закрепление на уровне локальных нормативных актов, создаваемых на предприятии. В первую очередь речь идет о Положении о наставничестве.

Основные методы организации наставничества

Супервизия – организация обучения, построенная на контроле над обучаемым.

Формальное наставничество – формирование перед обучаемым набора целей и приемов организации работы.

Ситуационное наставничество – предполагает оказание помощи стажеру в случае возникновения подобной необходимости.

Демонстрация – предполагает личный показ наставником методик выполнения тех или иных работ, обеспечивая наглядность обучения.

Ролевая игра – наставник выступает виртуальным клиентом, разыгрывая со стажером различные ситуации, возможные в процессе реальной работы.

Творческий тандем – предусматривает вовлечение стажера в трудовой процесс на равных с наставником при его поддержке в случае необходимости.

При этом необходимо понимать, что наставничество имеет значительные отличия от коучинга, где от специалиста требуется мотивировать сотрудников на самостоятельное развитие. От наставника требуется именно научить и передать новичку собственные знания и навыки.

Функционал наставника

Функции, возлагаемые на наставников, могут различаться в зависимости от задач, поставленных перед ними руководителем и уровня подготовки сотрудника, направляемого на стажировку. Они могут осуществлять:

  • Консультирование по всем вопросам, связанным с реализацией должностных обязанностей.
  • Знакомство стажера с корпоративной культурой, принятой в компании.
  • Наблюдение за возлагаемыми на сотрудника обязанностями.
  • Разработка адаптационных планов новичка на новом месте.
  • Выявление недостатков в работе стажера и дача рекомендаций для их ликвидации.
  • Показ на личном примере правил работы.

Организация наставнической работы

В случае, если наставничество в компании вводится в качестве официальной формы обучения, от руководителей требуется формализовать их и закрепить на нормативном уровне, приняв Положение о наставничестве. Данный документ должен отражать такие аспекты как:|
  • критерии выбора сотрудников для выполнения роли наставника;
  • мотивационная основа;
  • права и обязанности обоих участников процесса;
  • период наставничества, устанавливаемый каждой должности;
  • инструменты контроля обучения и оценки эффективности.

Рекомендации по достижению эффективности наставничества


  • Успех невозможен без грамотного выбора наставников.
  • Оптимальным выбором становятся добровольцы или назначаемые специалисты, соответствующие всем основанным критериям отбора, и хорошо мотивированные.
  • Грамотное формирование набора целей, стоящих перед наставничеством, установление критериев определения успешности.
  • Установление взаимной выгоды между достижениями стажера и результатами работы наставника.
  • Дополнительная нагрузка не должна негативно влиять на результаты основной деятельности наставника.

Преимущества и слабые места

Наставничество может показаться оптимальным способом для передачи навыков и компетенций новым сотрудникам, но и этот метод не лишен определенных недостатков.

Основные преимущества


  • Минимальная себестоимость. Наставничество не требует значительных финансовых затрат, а мотивация наставника может носить нематериальный характер.
  • Повышение лояльности. Повышенное внимание к новичку на начальном этапе работы повышает его лояльность к компании и руководству, вызывает внутреннюю благодарность за заботу.
  • Преемственность. Наставник передает новичку основы корпоративной культуры, принятые в компании стандарты поведения и осуществления повседневной деятельности, обеспечивая преемственность традиций.
  • Быстрота адаптации. Наличие опытного наставника позволяет новичку в кратчайшие сроки справиться с освоением обязанностей по своей должности и быстрее влиться в самостоятельную работу.
  • Снижение текучки кадров. Позитивное восприятие новой работы поступившими сотрудниками и признание собственных заслуг опытных кадров позволяет лучше удерживать и тех, и других.
  • Повышение производительности труда. Демонстрируя новичкам пример для подражания, наставники подсознательно наращивают собственную эффективность и производительность труда.

Недостатки

Необходимо выделить и несколько характерных минусов применения практики наставничества, среди которых:

  • Нетождественность наставничества. В какой-то момент новичку придется работать самостоятельно, при этом нет никакой гарантии, что к моменту окончания срока «опеки» он полностью освоит свои должностные обязанности.
  • Отсутствие специальной подготовки. Наставник не обладает педагогическими навыками и недостаточно мотивирован для обучения новичков.
  • Отсутствие обратной связи, зачастую вызванное личностной несовместимостью наставника и его подопечного.
  • Выбор неправильных методик обучения с подавлением инициативы стажера наставником снижает эффективность развития нового сотрудника.
  • Отсутствие контроля со стороны не позволяет отслеживать ход проведения наставничества и определять степень успешности обучения.

Самые распространенные ошибки

Чтобы добиться необходимой эффективности наставничества при подготовке молодых специалистов, от руководства компаний требуется опираться на предыдущий опыт аналогичной работы и избегать характерных ошибок, среди которых:

  • Недооценка адаптации. Для точного понимания сложности вхождения новичка в коллектив необходимо повышенное внимание к нему.
  • Переоценка своих сил стажером. Только при стремлении к обучению и получению новых навыков человек способен успешно осваивать новую для себя деятельность.
  • Диктатура наставника. Подавление инициативы, требование прямого следования без объяснений являются недопустимыми действиями.
  • Отсутствие контроля. Только при наличии постоянного контроля над процессом возможно получение необходимого эффекта.
  • Отсутствие мотивации. Только личный интерес наставника способен привести к качественному выполнению им наставнических обязанностей.
  • Ошибка с подбором кандидатур в наставники.

Исключить возникновение описанных выше ошибок позволяет четкая и грамотная работа со стороны руководителей к организации в компании наставнической деятельности.

Технологии и Инновации

Наставничество как один из методов обучения и развития персонала Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №04-2/2017 ISSN 2410-6070_

больше 100, т.к. респондентам разрешалось выбрать несколько вариантов) Вероятно, в сознании жителей города сохраняется невысокий уровень доверия к работе социальных служб. Возможно, данный выбор обусловлен и устоявшимися привычками людей, убедившихся на практике, что решать проблемы лучше и реальнее «своими силами и силами ближайшего окружения».

В группах студентов и специалистов выбор в пользу социальных учреждений и служб сделали соответственно 45% и 53%, что говорит о более ясном и четком представлении об их деятельности и возможностях.

На вопрос «Влияет ли на Ваш выбор в трудной жизненной ситуации в качестве источника помощи специалиста по социальной работе его гендерная принадлежность, т. е. важно для Вас какого пола будет этот специалист: мужского или женского?» большинство респондентов ответили, что принципиального значения это обстоятельство для них не имеет. Хотя к специалисту-женщине обратиться за помощью все же привычнее, что говорит о стереотипности мышления людей.

Подводя итоги проведенного эмпирического исследования, можно констатировать, что социальная работа в настоящее время рассматривается большинством представителей всех исследуемых групп как профессия, соответствующая естественному предназначению женщины, как деятельность, в значительной степени учитывающая ее природные и биологические характеристики.

Однако, невысокий престиж и доверие к социальным учреждениям и службам в целом и отдельным специалистам — в частности связан преимущественно не с их гендерной принадлежностью, а невысоким уровнем заработной платы относительно объема выполняемых полномочий и невысокой оценкой реального эффекта их деятельности.

Список использованной литературы:

1. Здравомыслова Е., Темкина А. 1999. Исследования женщин и гендерные исследования на Западе и в России // Общественные науки и современность… 6. С.177-185.

2. Клецина И. С. Гендерный подход и равноправие в межличностных отношениях. URL: http://anthropology.ru/ru/texts/kletsina/woman_37.html.

3. Силласте Г.Г. Гендерная асимметрия как фактор карьерного роста женщины // Высшее образование в России. 2004. № 3. С. 122-133.

4. Темкина А.А. Советские гендерные контракты и их трансформация в современной России // Социологические исследования. 2002. № 11. С.4-14.

5. Connell R. W. The Big Picture: Masculinities in Recent World History // Theory and Socity. Vol. 22. № 5. Special Issue: Masculinities. October. 1993. P. 597.

© Ситникова ВВ., Полевая Н.М., 2017

УДК 331.08

В.В. Тонгуш

магистрант Академии маркетинга и социально — информационных технологий — ИМСИТ г.Краснодар, Российская Федерация У.Ю. Рощектаева к.э.н., доцент Академии маркетинга и социально — информационных технологий — ИМСИТ г.Краснодар, Российская Федерация

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Аннотация

В данной статье рассмотрен один из методов обучения и развития персонала как «Наставничество».

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №04-2/2017 ISSN 2410-6070_

Сформулированы основные требования к его применению. Разобраны составляющие его элементы, сформулированы основные преимущества и недостатки его использования.

Ключевые слова Наставничество, обучение и развитие персонала, управление персоналом.

В настоящее время наставничество (менторство) является одним из ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих лет.

Согласно словарю по экономике и финансам наставничество можно определить как индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными начинающими рабочими, или их группами, или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей обучаемому[2].

В определении словаря управления персоналом наставничество определяется как метод воспитания и профессиональной подготовки сотрудников непосредственно на рабочем месте, имеющая как индивидуальную, так и коллективную формы.

В более широком понимании, наставничество, — это метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику. Понятие наставничества шире простой информационной помощи в работе, поскольку включает в себя так же и взаимоотношения по развитию, и постоянный диалог, и работу с такими задачами, которые обучаемый не смог бы решить самостоятельно[7].

Наставничество, это неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии. Наставничество включает неформальные коммуникации, обычно между двумя людьми, в длительном периоде, между сотрудником, имеющим большой объем актуальных знаний, мудрости или опыта, и сотрудником, который обладает ими в меньшей степени[8].

Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника[9].

Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию.

Важным аспектом наставничества, как метода развития персонала является то, что оно не требует отрыва от рабочего процесса. То есть на протяжении всего периода обучения сотрудник остается на рабочем месте и продолжает выполнять свои профессиональные задачи. Более того, сам процесс обучения построен на решении типичных рабочих задач, благодаря чему автоматически решается проблема несоответствия теоретической подготовки и практической деятельности. [3]

На практике различают формальное и неформальное наставничество. Неформальными являются те рабочие отношения, которые возникают между партнерами самостоятельно. Формальное же наставничество включает в себя структурированный процесс поддержки наставничества организацией, с адресацией к целевым группам сотрудников.

Как правило, формальное наставничество используется в качестве части программы развития ключевых сотрудников, недавно нанятых молодых специалистов, сотрудников имеющих высокий потенциал и сотрудников, подготавливаемых на руководящие должности.

В средних и крупных компаниях наставничество используется в целях улучшения систем развития и сохранения персонала.[5] Программы наставничества могут служить различным целям, в том числе для адаптации новых, развития уже существующих сотрудников, удержания персонала и повышения

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №04-2/2017 ISSN 2410-6070_

удовлетворенности работой.

В процессе адаптации наставничество позволяет новым сотрудникам работать с более опытными коллегами (наставниками), получая необходимые в работе советы, помощь и подсказки. Согласно статистике, новые сотрудники, получившие наставников, остаются в компании вдвое чаще, чем те, кто наставников не имел.[12]

Снижение текучести кадров при использовании программ наставничества так же актуально и для действующих сотрудников, поскольку обучаемый сотрудник получает, с одной стороны, профессиональную поддержку в работе, и, с другой, постоянные межличностные коммуникации с более опытными сотрудниками, сильнее погружаясь в корпоративную культуру и внутреннюю жизнь компании.

Привлекательность и очевидная выгода данного метода для всех сторон участвующих в процессе обучения, является одной из причин, по которым наставничество уже долгие коды не утрачивает своей актуальности, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала.

Наставничество позволяет развивать сотрудника не только в профессиональном, но и в личностном плане, что, в конечном счете, так же оказывает влияние на рабочие результаты. [1]

Таким образом, преимущества метода наставничества можно сформулировать следующим образом:

— Обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;

-Персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать личностные особенности обучаемого сотрудника;

— Упрощение и ускорение процесса адаптации новых сотрудников;

-Ускоренной распространение корпоративной культуры и корпоративных ценностей среди обучаемых сотрудников, повышение удовлетворенности работой;

— Снижение текучести кадров;

— Повышение мотивации обучаемых сотрудников;

— Улучшение межличностного и профессионального взаимодействия сотрудников. К недостаткам метода можно отнести:

— Снижение рабочей эффективности сотрудника, принявшего роль наставника;

— Неструктурированная подача информации;

— Отсутствие педагогических алгоритмов обучения.

В заключении стоит еще раз отметить то, что метод наставничества сейчас, как и уже долгие годы, является одним из наиболее востребованных методов обучения и развития персонала, как в России, так и за рубежом. Даже в тех случаях, когда компания не может позволить себе подготовку полноценной программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать их самостоятельно, неформальным путем. При должной поддержке руководства такой тип наставничества так же может давать высокий образовательный эффект при минимальных затратах. Список использованной литературы:

1. Мотышина М.С., Кназев С.В. Оценка эффективности менеджмента предприятия// Проблемы современной экономики, 2014, № 4

2. Словарь по экономике и финансам //http://www.glossary.ru

3. Фейгин Г.Ф., Рогалла Р., Маурер Р. Накопительная часть пенсии как элемент реформирования пенсионных систем в России и Германии// Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2015 № 6

4. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И.. Современный менеджмент организаций: теория и практикка /А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург, Изд-во Политехнического ун-та 2014 — 370 с.

5. Рощектаева У.Ю., Милюкова А.В. Система мотивации персонала в организации (на предприятии ОАО Кондитерский комбинат «Кубань») //

Символ науки. 2017. Т. 1. № 2. С. 107-109.

© Тонгуш В.В., Рощектаева У.Ю., 2017

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №04-2/2017 ISSN 2410-6070_

УДК 578. 765.(678)

Павлова В.Е., Шевалдина Е. И

студентка 4 курса направление подготовки «Торговое дело» Уфимский государственный нефтяной технический Университет, институт экономики и сервиса г.Уфа

СТУДЕНЧЕСТВО КАК СОЦИАЛЬНАЯ ГРУППА И СОЦИАЛЬНО-ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ

Аннотация

В статье в рамках социологического подхода раскрываются современные характеристики студенческой группы, приводится определение студенчества как специфической группы, отличающаяся особыми условиями быта, учебной деятельности, проведения досуга, набором ценностных ориентации

Ключевые слова Студенчество, социальная группа, социально-ценностные ориентации.

Актуальность социологического осмысления студенчества как особой социальной группы определяется условиями развития общества, задачами проводимых реформ в различных сферах жизнедеятельности, происходящими негативными изменениями в российской экономике, нынешней социально-культурной и научной ситуацией в России.В научной литературе достаточно много определений понятия «студенчество», но все они имеют различные теоретические основания. Так же можно отметить отсутствие единого мнения по вопросу о характере и специфике труда студенчества. В них фиксируются важные, но все же отдельные акценты социально-ролевого, общественно-функционального, социально-демографического, социально-профессионального, культурно-образовательного, социально-психологического характера целостного социального феномена студенчества [1],[8].

Наиболее полным и расширенным определением понятия «студенчество» в качестве особой социальной группы в обществе, специфической по всем этим важным социальным параметрам жизнедеятельности на наш взгляд, является следующее:

«Как социально-демографическая группа, студенчество характеризуется определенной численностью, половозрастной структурой, территориальным распределением, определенным общественным положением, ролью и статусом и отличается особой стадией социализации, в рамках которой происходит формирование и реализация учебно-профессиональных, общественно-политических и социально-культурных интересов молодых людей в основных сферах жизнедеятельности». [1].

Таким образом, понятие «студенчество» можно разделить на социально-демографическую и социально-профессиональную группу.

Для нас представляет интерес студенчество вузов, как особая социальная группа молодых людей, занятая систематическим приобретением, накоплением, усвоением и овладением профессиональными знаниями, умениями и навыками высокой степени сложности в стенах высшей школы.

Студенчество высших учебных заведений является резервом интеллигенции, как социального слоя людей, профессионально занятых трудом высокой квалификации, требующим, как правило, для своего выполнения среднего специального или высшего образования. Основные аспекты данной проблемы рассмотрены в коллективной монографии авторовиз Уфимского государственного нефтяного технического университета Черкасовой Т.В.,Шевалдиной Е.И., Величко И.А.,Старициной О.А. «Молодежные проблемы в исследованиях социологов». Уфа ,2016.[3],[8].

Кроме этого, необходимо отметить, что функции студенчества не ограничиваются подготовкой к профессиональной и социальной роли интеллигенции, а имеют значительно более широкий общественно значимый характер и огромное влияние на развитие науки и техники, что предполагает формирование в стенах высшей школы высоконравственного специалиста[4],[6]..

В чем состоит специфика студенчества высшей школы как социальной группы?

Наставничество призвано решать целый спектр задач (методы наставничества персонала)

Можно с уверенностью заявить, что наставничество является одним из древнейших методов передачи знаний, который и сегодня широко распространён в практике обучения персонала и адаптации новых сотрудников. В работе с кадрами наставничество относится к методу обучения персонала непосредственно на рабочем месте. Кадровое агентство «Фаворит» организовывает программы по стажировке для начинающих специалистов.

Процесс обучения происходит в реальной рабочей обстановке, примерами служат профессиональные задачи, которые обучающийся решает под руководством высококвалифицированного специалиста с возможностью поинтересоваться экспертным мнением от опытного профессионала. Наставничество применяется для обучения сотрудников, уровень подготовки которых может варьировать от полного отсутствия каких-либо профессиональных знаний до вполне грамотных специалистов с солидным запасом знаний. В последнем случае, данный метод используется, как помощь вновь поступившим на работу сотрудникам адаптироваться на новом рабочем месте, познакомиться с коллективом, освоить специфику работы в данной организации и перенять корпоративную культуру компании.

Наставничество как метод обучения персонала стал особенно актуален в наше время в связи появлением такого понятия, как обучающаяся компания. Такая компания добивается успеха на рынке и в борьбе с конкурентами путём своевременного ответа на изменения бизнес-среды. Руководство таких организаций создаёт и внедряет новые технологии, заботится о профессиональном развитии своих сотрудников. Жёсткие условия конкуренции на рынке требуют интеграции новых разработок для практической деятельности компании в кратчайшие сроки. Это, в свою очередь, диктует необходимость постоянного повышения квалификации сотрудников.

Выше перечисленные обстоятельства требуют от обучающейся организации создание высокоэффективной системы обучения, которая сочетала бы в себе методы обучения персонала вне рабочего места, а также ряд приёмов передачи знания непосредственно на рабочем месте. Теоретическое обучение осуществляется благодаря созданию внутренней школы, в которой занятия проходят в виде лекций, семинаров, тренингов, проводимых собственными тренерами или приглашёнными специалистами. Внедрение полученных теоретических знаний в практическую деятельность происходит в основном по методу наставничества. При этом в роли учителей уже выступают не тренеры, а более опытные сотрудники самой компании. В качестве таких учителей могут выступать менеджеры всех уровней, высококвалифицированные и опытные специалисты.

В компаниях, где организованны внутренние школы, курс теоретической подготовки и переподготовки проходит примерно один раз в полгода. Для новых сотрудников создаются все условия для прохождения курса лекций, семинаров и тренингов в первые три месяца их работы. Новички сразу же, на рабочем месте, закрепляют полученные теоретические знания.

Наставничество призвано решать целый спектр задач

Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу, при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам. Для этого в компаниях разрабатываются целые системы подготовки наставников. Во внутренних школах наставники проходят специальные тренинги, целью которых является осознание важности и уникальности системы наставничества, ознакомление с методикой обучения стажёров, а также приобретение навыков наставничества.

Не каждый человек способен стать наставником. Кроме отличного владения профессиональными навыками, наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых, в первую очередь, следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации, высокую самоорганизацию.

Задачей наставника является не только всегда находиться рядом с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажёра, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник всё больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность. Здесь могут быть использованы различные ролевые игры, помогающие отработать рабочие ситуации, после которых следует их разбор и обсуждение плюсов и минусов в принятых стажёром решениях.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего ученика. Это значительно повышает мотивацию и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно закончился срок стажировки и обучаемый приступил к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого зависит от успешности сдачи экзаменов стажёрами. Все, хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников сотрудники организации, включаются в управленческий кадровый резерв компании.

В свою очередь, от применения метода наставничества компания имеет также ряд преимуществ. Во-первых, благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые создают её имидж. Как уже отмечалось, из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руководящих постов.

Наставничество доказало свою эффективность на протяжении длительного срока своего существования в качестве метода обучения персонала. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам участвующим в процессе: стажёру, наставнику и самой компании. Поэтому, несмотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала, наставничество не утрачивает своей актуальности и в наши дни.

Наставничество как метод обучения персонала. Помощь молодым специалистам на новой работе

Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.

Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно. Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры со специфическими знаниями и навыками, актуальными для конкретной компании. Многие крупные предприятия переходят к такому способу формирования коллектива. Особенно важной данная методика становится в тех случаях, когда кадры предприятия – это молодые люди с минимальным опытом работы.

Что представляет собой наставничество

В зависимости от размера организации, а также от специфики и сложности хозяйственной деятельности (производство, торговля, услуги, консультации), руководитель может принимать на работу персонал с небольшим опытом или вовсе без такового. В процессе обучения высококвалифицированный специалист (это и есть наставник) предоставляет новоприбывшему необходимую для работы информацию. Также в его обязанности входит отслеживание процесса усваивания этих знаний, формирования нужных навыков и в целом желания работать. По завершении обучения молодой специалист сдает аттестацию и может быть допущен к выполнению трудовых функций.

Отличительными особенностями наставничества является то, что весь процесс проходит непосредственно на рабочем месте, затрагивает реально возникающие ситуации и иллюстрирует весь трудовой процесс. То есть такое обучение содержит минимум теории, акцентируя внимание ученика на практической стороне деятельности.

Внутренняя и внешняя школа в компании

Наиболее часто термин «наставничество» употребляют в связи с понятием «обучающаяся компания». Так называют организации и предприятия, которые с высокой скоростью и эффективностью отвечают на возникающие изменения в своей бизнес-сфере. Они создают новые технологии, изучают и овладевают умениями и знаниями, а также чрезвычайно быстро интегрируют новые разработки в производственный (торговый, консалтинговый или другой) процесс. Целью этих действия является преобразование основной деятельности для сохранения и повышения конкурентоспособности.

Неотъемлемой составляющей этого процесса становится постоянное повышение квалификации и профессионализма персонала. Для результативного и качественного обучения работников применяют две системы:

  1. Внешняя школа предусматривает организацию своеобразного учебного центра на территории компании или вне ее стен. Здесь кадры предприятия, которые обучаются «с нуля» или повышают уровень своей квалификации, могут посетить тренинги, семинары или лекции, проводимые собственными тренерами компании или приглашенными специалистами.
  2. Внутренняя школа – это более индивидуальный способ обучения. Молодой специалист пользуется инструкциями, советами и рекомендациями более опытного работника на своем рабочем месте. Преимуществом внутренней школы становится передача индивидуального опыта и наблюдений.

Наставничество, как метод обучения персонала, предполагает предварительную подготовку самого инструктора. Им может быть выбран только тот руководитель, специалист или менеджер, который прошел отбор, был зачислен в группу наставников и отвечает ряду требований:

  • Текущий уровень компетенции соответствует профилю должности, которую он занимает.
  • Внимательность при выполнении своей работы, а также по отношению к другим работникам.
  • Стаж работы в данной организации не менее одного года.
  • Опыт в выполнении своих профессиональных обязанностей не менее трех лет.
  • Наличие личного желания стать наставником.
  • Хорошие показатели в МВО.

Когда на предприятии появляется нужда в подготовке новых работников, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению стажера за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и по зачислению нового сотрудника в штат после его успешного обучения.

Как происходит зачисление в группу наставников

Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой довольно сложный процесс, а ее результаты оказывают существенное влияние на продуктивность компании, к выбору и обучению наставников подходят с максимальной ответственностью. Наряду со способностями и желанием сотрудника, претендующего на роль наставника, решение о включении в группу принимает специалист по работе с персоналом в согласии с непосредственным руководителем работника.

Это происходит при изучении начальником заявки, поданной самим сотрудником в письменной или электронной форме (это зависит от того, как организован корпоративный портал). Кроме того, руководитель может самостоятельно выбрать и рекомендовать определенного работника, также кандидат в наставники имеет шанс быть зачисленным в группу по результатам ежегодной оценки персонала.

Находясь в группе, наставники проходят обучающие курсы, направленные на систематизацию и гармонизацию процесса наставничества. Им излагают содержание, стиль и правильный порядок подачи учебного материала.

За что наставников исключают из группы

Находясь в числе инструкторов, сотрудники должны выполнять возложенные на них обязанности на должном уровне, иначе их ждет исключение. Причинами для такого радикального действия со стороны руководителей могут быть следующие факторы:

  • Сотрудник не демонстрирует личный прогресс, его компетенция не развивается.
  • Более 20% новых сотрудников компании, которых курировал данный наставник, не прошли программу адаптации.
  • Специалист не способен качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.
  • Более 30% стажеров пожаловались на данного сотрудника в течение одного года.

Заинтересованность наставника

Наставничество, как метод обучения персонала, накладывает на инструктора и стажера определенные обязанности, но также им предоставлена возможность использования ряда прав.

Кроме реализации своих устремлений и способностей, специалисту, за которым закреплен ученик, выплачивают денежное вознаграждение. Однако чтобы получить эти деньги, наставник должен хорошо выполнить все свои функции и дождаться, когда процесс обучения персонала закончится и будет пройдена аттестация. Обычной практикой считается выплата вознаграждения через два месяца после того, как HR-специалист оценил знания нового сотрудника и одобрил его зачисление в штат.

Такие меры вполне оправданы, ведь цели наставничества заключаются в передаче опыта и воспитании полезного для предприятия работника. Компания не заинтересована в потере денег из-за некомпетентности наставников, нерадивости, лени или небрежности учеников.

Значение правильной постановки целей

Одной из важнейших задач, которые в роли наставника выполняет высококвалифицированный специалист – это формирование в сознании и воображении стажера образа результата.

От того, насколько доступно и понятно будет донесена цель, зависит реальность ее достижения для ученика. Кроме того, правильная формулировка способна вдохновить адаптируемого сотрудника к выполнению более сложных задач.

Актуальность и адекватность поставленных целей можно оценить, соотнеся их со следующими критериями:

  • Конкретность.
  • Измеримость.
  • Достижимость.
  • Значимость.
  • Привязка к конкретному сроку.

Конкретные цели

Для любого руководителя или наставника работа с персоналом, в первую очередь, базируется на принципе конкретности при формулировке заданий, обязанностей и требуемых результатов.

При этом, наряду с конкретностью, цель ставят с позитивной позиции. Например, неправильной была бы просьба изготовить макет титульного листа без использования красного и черного цветов.

В противовес этому — задание по изготовлению нескольких вариантов макета по шаблону, который хорошо знаком сотруднику, будет более правильным.

Наставничество, как метод обучения персонала, должно базироваться на позитивных утверждениях без частицы «не». Доказано, что она не воспринимается подсознанием, поэтому существует серьезный риск получить на выходе именно тот результат, которого так хотелось избежать (макет в красном и черном цвете).

Вместо того чтобы говорить о том, как не нужно поступать, хороший наставник дает стажеру правильный и четкий курс.

Что значит понятие «измеримая цель»

Характеристикой правильно поставленной цели становится возможность ее количественного или качественного измерения. Для этого используют самые разные параметры и меры: штуки, листы, проценты, рубли, метры.

Примером неправильно сформулированного задания становится известный анекдот, соль которого в финальной фразе армейского прапорщика: «Копайте отсюда и до рассвета».

Адекватной целью можно назвать ежедневное совершение десяти холодных звонков или проведение переговоров с тремя людьми.

Достижимость цели: так ли это важно

Формирование уверенности ученика в собственных силах и компетентности – это одна из функций, которую выполняет наставник. Наставничество не должно быть для опытных сотрудников способом самоутверждения за счет новичков.

Именно поэтому, давая стажеру задание, хороший менеджер сопоставляет его сложность с возможностями ученика. Здесь нет места надежде на удачу или чудо

Особенность постановки адекватной цели в том, что она должна мотивировать стажера на дальнейшую деятельность, а значит, быть сложнее, чем он привык. Вместе с тем, чрезмерная сложность пугает неуверенных обучаемых.

Лучшей характеристикой целей, которые попадают в «золотую середину» между сложными и простыми, будет словосочетание «трудно, но выполнимо». Со временем, уровень сложности целей для стажера будет повышаться, ведь он получает новые знания и должен уметь их применять.

Установка конечного срока выполнения задания

Неопределенная формулировка при постановке целей выступает одним из главных факторов, провоцирующих срыв задания или его неудовлетворительное выполнение.

Новая работа в первую очередь должна иметь срок выполнения, а также время сдачи или сверки промежуточных результатов.

Крайне непрофессиональным ставится приблизительное определение срока сдачи, например, «к концу месяца» или «на будущей неделе». Гораздо понятнее и конкретнее звучит задача выполнения макета к 15 сентября.

Значимость цели

Новая работа становится для стажера вызовом, а не тягостной повинностью только в том случае, когда она ему интересна. Зная, что ему нужно мотивировать ученика, квалифицированный специалист-наставник сформулирует цель таким образом, чтобы она стала важной для самого исполнителя.

В распоряжении наставника только нематериальная мотивация, ему недоступны денежные поощрения или взыскания со стажеров. Поэтому искусство хорошего менеджера заключается в том, чтобы прочно и надолго заинтересовать ученика в трудовом процессе.

Пример неправильной постановки целей: «Мне нужно, чтобы ты сделал этот макет». Ученик не понимает, для чего ему делать это задание, он внутренне сопротивляется.

Кардинально противоположный эффект имеет просьба сделать этот макет и, в случае хорошего результата, о заслугах стажера узнает весь коллектив.

Обратная связь как инструмент наставничества

В процессе обучения роль инструктора заключается не только в том, чтобы механически передать стажеру необходимую информацию, но также и в контроле ее правильного и полного усвоения.

Применяя методы обратной связи, менеджер может проанализировать уровень восприятия ученика, его ошибки, недочеты и заблуждения. Коррекция выполнения трудовой функции осуществляется путем обсуждения и деликатного подсказывания правильного направления, то есть посредством конструктивной критики.

Любое замечание должно быть построено следующим образом:

  1. Наставник описывает ситуацию, которая является предметом обсуждения (задание, проект, поведение в коллективе, соблюдение корпоративной этики).
  2. Затем высказывает свое отношение к ней и ее последствиям.
  3. Менеджер озвучивает имеющиеся у него пожелания касательно будущих результатов действий ученика в таких же (аналогичных) обстоятельствах. Также он может предложить более простой вариант поведения для достижения максимальной эффективности рабочего процесса.

В любом случае поведение наставника по отношению к адаптирующимся сотрудникам должно быть основано на тактичности, терпении и дипломатичности.

на предприятии, в организации, в школе, эффективность, оплата по ТК РФ

Содержание статьи

Наставничество – это один из способов передачи знаний напрямую от более опытных людей менее опытным.

Учитель представляет собой промежуточное звено между сотрудником и компанией, так как он одновременно представляет интересы как работника, так и компании.

Этот инструмент развития сотрудников в компании используется, в основном, для адаптации новых работников в первые месяцы работы.

Поэтому он применяется для динамичных, быстро развивающихся фирм, в которые ежемесячно приходят новые люди.

Цель и задачи

Наставник – это человек, который обладает определенным опытом работы в фирме.

При этом он осуществляет несколько функций:

  • помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
  • содействует в профессиональном и карьерном росте новых сотрудников;
  • объективно оценивает результаты их деятельности и восполняет пробелы в знаниях.

Главная цель наставничества состоит в подготовке новых сотрудников к процессу работы.

Также ей сопутствует ряд других целей:

  1. Повысить квалификацию персонала.
  2. Развить у новых работников позитивное отношение к компании.
  3. Произвести быструю адаптацию персонала в новых условиях работы.
  4. Сэкономить время руководителей отделов и подразделений на подготовку и обучение нового персонала.
  5. Укрепить командный дух.
  6. Дать наставникам опыт управления, повысить их статус в компании и авторитет среди коллег.
  7. Повысить лояльность работников к компании.
  8. Снизить показатели текучести персонала, поднять процент оставшихся после испытательного срока работников.

Основные функции

В деятельность наставника входит несколько функций:

  • обучение сотрудников принципам работы в фирме;
  • помощь в адаптации новичков в трудовом коллективе;
  • поддержка работников в процессе первых месяцев работы.

Основная функция учителей заключается в оказании помощи, поддержки новым работникам, когда те только начинают свою трудовую деятельность.

Сюда входит помощь в общении с трудовым коллективом, обучение особенностям работы и профессиональная поддержка.

Организация обучения

Разделяют два основных вида наставничества – внешнее и внутреннее.

  1. При внешнем наставничестве для обучения персонала используются сотрудники образовательных организаций. Они предоставляют в распоряжение организации квалифицированных наставников и коучей, которые в короткие сроки объясняют работникам их обязанности и помогают адаптироваться в коллективе.
  2. Внутреннее наставничество подразумевает использование сотрудников самой компании, которые находятся на один-два уровня выше по должности, чем их ученики. Более опытный работник может помочь ученику быстро и естественно влиться в коллектив, объяснить особенности работы конкретно в этой компании, а также поделиться своим опытом.

Преимущество последнего способа состоит в том, что каждый сотрудник на высокой должности может проявить себя в качестве наставника, не имея статуса квалифицированного учителя.

Риск в том, что такой наставник может подать информацию недостаточно правильно.

По статистике, использование в качестве наставника стороннего работника (или сотрудника этой организации, но другой направленности) позволяет достичь больших успехов, чем привлечение к этому процессу непосредственного руководителя.

Это связано с тем, что руководителей обычно интересуют результаты работы в конкретный момент, а не их перспектива.

Есть набор требований, которым должен отвечать хороший наставник:

  1. Обладать представлением о работе каждого подразделения компании.
  2. Иметь высокий уровень лояльности по отношению к фирме и ее руководителям, олицетворять собой корпоративную культуру.
  3. Работать на своей должности несколько лет, чтобы накопить достаточно опыта в профессиональной деятельности.
  4. Иметь желание быть учителем для новых сотрудников, потому что эффективное обучение можно проводить, только имея желание обучать и помогать. В противном случае наставничество будет восприниматься человеком исключительно как дополнительная нагрузка.
  5. Быть готовым тратить не только свое рабочее, но и личное время на занятия с учеником.
  6. Уметь критиковать и объяснять недостатки работы ученика. Но главное в критике – ее конструктивность, она должна сопровождаться фактами и подтверждениями. Помимо этого, наставник должен не только критиковать, но и предлагать конкретные решения.
  7. Предоставлять обратную связь и проявлять инициативу при работе с учениками. Учитель должен иметь представления о проблемах, которые есть у учеников, и помогать в их решении.

Внутренняя школа

Внутренняя школа наставников подразумевает использование в качестве учителей работников самой компании, которые готовы проявить себя и поделиться опытом.

При таком раскладе достигается индивидуальное обучение между наставниками и учениками, потому что за каждым учеником закрепляется свой учитель.

Обучение сотрудников на рабочем месте

Есть два варианта обучения работников – во время рабочего процесса (на рабочем месте) и на выездных мероприятиях (тренингах, семинарах и лекциях). Оба способа эффективны, но отличаются по своим возможностям.

Для адаптации новых работников в трудовом коллективе лучше использовать обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Это позволяет им быстро понять свои служебные обязанности, познакомиться с коллегами и разобраться в тонкостях работы.

Помимо этого, обучение на рабочем месте не дает возможности самим учителям отвлекаться от рабочего процесса, что помогает компании сохранить рабочую силу.

Такое обучение подходит именно во время адаптации новых сотрудников на рабочем месте, а если речь идет о повышении квалификации или развитии определенных навыков, то эффективней будут сторонние обучающие мероприятия.

Модели наставничества

Есть несколько разных вариантов взаимодействия между наставниками и учениками.

От выбора модели во многом зависит эффективность работы и результат, который будет получен.

Творческий тандем

Творческий тандем – это одна из самых сложных моделей по наставничеству. При этом предполагается, что новый работник по положению равен более опытным специалистам. То есть он не учится у учителя, а работает наравне с ним.

Ученик сразу разделяет работу вместе с учителем и с первых дней отвечает за каждое свое действие. Наставник и ученик объединяются, чтобы усилить эффект от совместной работы под действием синергии.

Главный плюс этой модели в том, что ученик сразу вовлекается в работу и получает необходимые знания не в теории, а на практике.

При этом формируется слаженная команда из учителя и ученика, где можно задействовать сразу нескольких новых сотрудников, чтобы создать из них полноценную рабочую группу.

Однако от учителя при такой модели необходима максимальная отдача в обучении. Если из новых работников создается полноценная рабочая группа, то при уходе одного из них страдает вся группа.

Гуру и последователь

В этой модели новый работник оказывается в полном подчинении гуру. При этом в роли гуру должен выступать человек с авторитетом в профессиональном кругу, выделяющийся среди остальных работников компании.

Ученик должен наблюдать со стороны за работой гуру, чтобы в дальнейшем пытаться реализовать полученные знания самостоятельно.

Гуру в такой модели не должен самостоятельно делиться опытом, помогать ему или поддерживать, его основная миссия – передать ученику необходимые знания.

И только от ученика зависит, как он воспримет полученную информацию и будет ее использовать.

Основной плюс этой модели в том, что опытный сотрудник не тратит свое время на обучение нового персонала.

Недостаток состоит в том, что результативность рассматриваемого метода зависит исключительно от желания нового сотрудника реализовать себя на новом месте, потому что в этой модели сотрудник сам решает, как он будет использовать полученные от гуру знания.

Результат обучения может проявиться спустя длительный срок или вообще не проявиться.

Мастер и подмастерье

Это самая простая и действенная схема взаимодействия наставника с учеником. В этом случае наставник (или мастер) делится опытом со своим подмастерьем.

При этом он дает ему теоретическую информацию и практические средства.

Применение данной модели подразумевает не только обмен опытом, но и обучение по принципу “кнута и пряника”. Подмастерье сразу пробует применять весь свой опыт на практике, и если у него это не выходит, то он продолжает обучаться.

Здесь важно, чтобы у наставника был достаточный опыт по работе с учениками и талант к преподаванию. Только в этом случае можно достичь успеха в наставничестве.

К плюсам модели можно отнести ее высокую эффективность, достижение высоких результатов уже в первые дни обучения и формирование полноценной команды единомышленников.

Однако есть и минус: вся эффективность работы зависит исключительно от учителя, и при уходе наставника из компании у той могут возникнуть проблемы в поиске грамотного специалиста.

Также может возникнуть ситуация, при которой ученики полностью полагаются на опыт наставника и не приобретают собственного опыта.

Обучение наставников

Эффективность системы наставничества напрямую зависит от квалификации наставника, потому что способность к обучению – это не только дар, который дается человеку, но и мастерство, которое приобретается с опытом и в процессе обучения.

Поэтому достичь успеха в наставничестве можно, только если регулярно обучать самих наставников.

Это можно сделать путем проведения:

  1. Внутренних семинаров – когда успешные наставники делятся своим опытом с менее опытными. Такие семинары проводятся на базе одной компании.
  2. Внешних тренингов – для их проведения задействуют сотрудников более успешных компаний. Они делятся своим опытом во время проведения лекций и активных тренингов.
  3. Встреч наставников с их собственными наставниками. Если в компании постоянно поддерживается система наставничества, то у каждого из них есть собственные наставники, которые обладают еще большим опытом.

Показатели эффективности

Для того чтобы контролировать работу наставников, надо ввести показатели эффективности и критерии оценки их работы.

Данные критерии могут отражать успешность наставника в выполнении поставленных целей.

Для определения эффективности используются:

  1. Опросы разного масштаба. Они должны проводиться как среди сотрудников, прошедших наставничество в роли учеников, так и между теми работниками, которые взаимодействуют с бывшими учениками. Опросы могут показать отношение людей к существующей схеме обучения персонала, а также оценить уровень знаний сотрудников, полученный ими после прохождения наставничества.
  2. Анкетирование и тестирование, которые направлены исключительно на проверку знаний, полученных учениками после наставничества. Сложность этого метода оценки в том, что не для всех моделей наставничества можно составить тесты: часть из них подразумевает проявление инициативы со стороны учеников.
  3. Результаты деятельности нового работника спустя 3-6 месяцев после окончания обучения. Это самый лучший способ оценить эффективность наставничества. Если сотрудник проявлял себя с хорошей стороны и активно участвовал в жизни компании, предлагая новые идеи, – значит, наставник справился со своей задачей.

При оценке деятельности наставников следует учитывать, что это процесс двусторонний: он зависит не только от наставников, но и от их учеников.

В случае когда сам ученик не готов воспринимать новую информацию, работать над собой и участвовать в деятельности компании, эффективность наставничества, как и любого другого способа обучения, будет минимальной.

О развитии системы наставничества в современном мире можно узнать из видеоролика.

Об авторе
Григорий Знайко
Журналист, предприниматель. Веду свое дело и не понаслышке знаю проблемы и сложности, с которыми стакиваются ИП и ООО.
Свежие публикации

Наставничество | Семинары Moscow Business School

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected] Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

методов обучения сотрудников: наставничество, без отрыва от работы и ротация – видео и стенограмма урока

Обучение на рабочем месте

Обучение на рабочем месте позволяет сотрудникам учиться, выполняя конкретную работу или задачу. Сотрудник будет выполнять работу и учиться по ходу дела. Обучение на рабочем месте может быть структурировано с использованием практического приложения, поддерживаемого обучением в классе. Его также можно неструктурировать, используя только практическое приложение.

Куки наняла новую обертку конфет по имени Патти.У Патти не было опыта работы на кондитерской фабрике. На самом деле у Патти тоже не было опыта работы на конвейере. Куки использовала неструктурированное обучение на рабочем месте, чтобы научить Патти выполнять свою работу. Этот метод хорошо подходит для упаковки конфет. По мере того, как конфеты перемещаются по сборочной линии, Патти научилась заворачивать каждую конфету, работая вместе с более опытным фантиком. Более опытный фантик показал Патти, как именно заворачивать конфеты, как рассчитывать время сборочной линии и как обнаруживать конфеты неправильной формы.Если бы Патти допустила ошибку, тренер мог бы ее немедленно исправить.

Преимущества этого метода:

  • Немедленная обратная связь по эффективности
  • Быстрое исправление, если задача не выполняется в соответствии со стандартом

Недостатки этого метода:

  • Может замедлить производство трейнера
  • Может нарушить рабочий процесс

Ротация работы

Ротация работы обучает нынешних сотрудников, как выполнять различные работы с течением времени.Сотрудник будет чередоваться на разных должностях внутри организации, выполняя различные задачи, не связанные с его первоначальной работой.

Cookie использует ротацию заданий для задач, требующих определенного набора навыков, таких как смешивание шоколада. Изучая различные аспекты процесса изготовления конфет, сотрудники развивают новые навыки. Этот метод полезен, когда сотрудники болеют или уходят в отпуск.

Куки временно перевела Мелвина, опытного резчика конфет, в отдел смешивания, чтобы научиться смешивать шоколад.Мелвин работал вместе с опытным миксером шоколада, чтобы освоить эту работу. Поскольку Мелвин хорошо разбирался в миксологии, Куки знала, что в случае необходимости она может быстро и легко перевести его с нарезки конфет на смешивание шоколада, не нарушая производственный процесс фабрики.

Преимущества этого метода:

  • Уменьшает скуку сотрудников
  • Повышает навыки
  • Открывает новые возможности для сотрудников
  • Оттачивает интересы сотрудников

Недостатками этого метода являются:

  • Сотрудник может быть не удовлетворен новой ротацией
  • Моральный дух сотрудников может снизиться, если сотрудник перемещается на длительный период времени
  • Может нарушить рабочий процесс, поскольку сотрудник изучает новую задачу или работу

Наставничество

Наставничество включает в себя предоставление сотруднику опытного наставника для наблюдения за его или ее опытом обучения.Наставник или тренер дает советы и инструкции, но не выполняет работу с сотрудником, как при обучении на рабочем месте. Сотрудник-стажер знакомится с работой из первых рук и может в любое время обратиться за помощью к наставнику или коучу.

Куки использует этот метод для должностей высокого уровня, таких как программы стажировки менеджеров. Этот метод хорошо работает для сотрудников, которые уже акклиматизировались в компании и были повышены или повышены по служебной лестнице.

Когда Коко, менеджер по маркетингу, уведомила Куки, что через месяц она уедет из штата, Куки поручила Коко начать наставничество Рут, нынешнего координатора по маркетингу, на посту Коко.Это означало, что Рут будет следить за Коко или наблюдать за ней, пока она выполняет свою работу. Рут возьмет на себя некоторые обязанности Коко во время перехода. В конце концов, Рут будет выполнять все задачи работы. Коко будет рядом, чтобы дать совет, если это необходимо.

Преимущества этого метода:

  • Индивидуальные тренировки часто индивидуализируются
  • Наставник готов дать совет
  • Ученик растет в компании

Недостатки этого метода:

  • Пары наставник-наставляемый могут не подходить
  • Рабочий процесс может быть нарушен из-за индивидуального обучения

Резюме урока

Таким образом, существует несколько различных типов методов обучения, используемых для адаптации сотрудника к новой работе или даже к новой должности в его текущей организации.К таким методам относятся: обучение на рабочем месте, ротация рабочих мест и наставничество. Каждый метод имеет преимущества и недостатки.

Обучение на рабочем месте позволяет сотрудникам учиться, выполняя конкретную работу или задачу. Обучение на рабочем месте может быть структурировано с использованием практических приложений, поддерживаемых классным обучением, и оно может быть неструктурированным, с использованием только практических приложений. Этот метод хорош для новых сотрудников, изучающих новую работу или задачу. Преимущества обучения на рабочем месте заключаются в том, что сотрудник получает немедленную обратную связь и исправление.Однако это может нарушить рабочий процесс и снизить производительность.

Вахтовый метод учит нынешних сотрудников, как выполнять различные работы с течением времени. Этот метод хорошо подходит для задач, требующих определенных навыков работы. После того, как сотрудники освоили различные задачи или рабочие места, чередуясь в организации, легко заполнить пробелы из-за отсутствия или отпуска. Преимущества ротации в том, что сотрудникам не надоедает многократное выполнение одной задачи, но это может привести к снижению морального духа, если работник окажется на ротации, которая ему не нравится.

Наставничество включает в себя предоставление сотруднику опытного наставника, который будет наблюдать за процессом обучения сотрудника. Этот метод хорош для должностей высокого уровня. По мере того, как более штатные сотрудники покидают компанию или получают повышение, они выступают в качестве наставников или тренеров для будущих сотрудников, занимающих их должности. Преимуществом этого метода является индивидуальный характер обучения. Тем не менее, пара наставник-наставляемый должна быть хорошей.

Результат обучения

Посмотрев это видео, вы сможете описать преимущества и недостатки наставничества, обучения на рабочем месте и ротации, которые являются методами обучения сотрудников.

Древний метод обучения и развития карьеры.

Мюррей, М. — Овен, М. (1991), За пределами мифов о наставничестве: как создать эффективную программу наставничества, Джосси-Басс, Сан-Франциско.

Ноэ, Рэймонд А. (1988), «Исследование факторов, определяющих успешные

назначенные отношения наставничества», Психология персонала, Vol.41, с.

457-479.

Оливер, Крис — Агглтон, Питер (2002), «Наставничество для профессионального развития –

в области укрепления здоровья: обзор вопросов, поднятых в ходе недавних исследований»,

Санитарное просвещение, Vol. 102, №: 1, с. 30-38.

Орпен, Кристофер (1997), «Влияние наставничества Formel на мотивацию сотрудников

, организационные обязательства и эффективность работы»,

The Learning Organization, Vol. 4, №: 2, с. 53-60.

Öztürk, Nurettin (2002), «Ahilik teşkilatı ve günümüz ekominisi, çalđmamma

Hayatı ve đđ Ahlakı asısından değerlendirilmesi», Dumlupınar üniversitesies

Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı 7, S.43-56, Аралык.

Пассмор, Джонатан (2007), «Коучинг и наставничество — роль опыта и отраслевых знаний», Международный журнал, основанный на фактических данных

Коучинг и наставничество (специальный выпуск), лето, с. 10-16.

Пламондон, Катрина (2007 г.), CCGHR — Целевая группа по наращиванию потенциала: подгруппа

по наставничеству, второй модуль: компетентность в наставничестве», Канада-

, Коалиция по исследованиям в области глобального здравоохранения, стр. 2-18 июня.

Рагинс, Белль Роуз — Скандура, Терри (1994), «Гендерные различия в ожидаемых

результатах наставнических отношений», Academy of Management Jour-

nal, p.957-971, август.

Ричи, Энн — Дженони, Пол (2002), «Групповое наставничество и профессионализм: оценка программы

», Library Management, Vol. 23, №: 1/2, с. 68-

78.

Сэндс, Роверта Г. — Парсон, Л. Алейн — Дуэйн, Джосанн (1991), «Преподавательский состав

на факультете общественного университета»; Журнал высшего образования, Vol.

62, №: 2, с. 174-193, март/апрель.

Скандура, Терри — Техеда, Мануэль Дж. — Вертер, Уильям Б.- Lankau, Melenie J.

(1996), «Перспективы наставничества», Leadership & Organization Development, Vol. 17, №: 3, с. 50-56.

Scandura, TA (1998), «Дисфункциональные отношения наставничества и исходы», Journal of Management, Vol. 24, №: 3, с. 449-467.

Сенмез, Вейсел (2008 г.), «Türk Eğitim Sisteminin Felsefi Temelleri, Boyacı, A.

(редактор), Eğitim Sosyolojisi ve Felsefesi, Anadolu Üniversitesi Yayını, No:

, Eski.

Спенсер, Карли (2004), «Легкое наставничество: практическое руководство», 3

rd

Edition,

Правительственное издание Нового Южного Уэльса, стр. 1-38.

4 метода обучения на рабочем месте для вашего следующего рекрута

Расчетное время чтения: 4 минуты

Важной частью найма новых сотрудников является адаптация и обучение новых сотрудников — процесс, который требует времени и ресурсов.

Заслуживающим внимания решением является обучение на рабочем месте (OJT), которое дает новым сотрудникам возможность расширить свои знания о роли посредством практического опыта и тесного сотрудничества с существующим персоналом.

Каковы преимущества обучения на рабочем месте?

Обучение на рабочем месте — это также отличный способ познакомить новых сотрудников с культурой вашей компании, ускорить их налаживание связей внутри организации и внедрить в них ваши ценности и практики. При правильном выполнении обучение на рабочем месте может помочь обеспечить успешное адаптацию новых сотрудников и оказать долгосрочное положительное влияние на вашу компанию и ее репутацию.

Обучение на рабочем месте позволяет новым сотрудникам узнать о вашей рабочей культуре, организационной структуре, предпочтительных процессах и особенностях их роли в контексте вашей организации.Крайне важно, чтобы ваши методы обучения на рабочем месте включали элементы непрерывного обучения. Это может гарантировать, что ваши сотрудники почувствуют возможность роста в вашем бизнесе, что может увеличить способность к удержанию.

Предложение комбинации методов обучения на рабочем месте также является полезной стратегией, поскольку она признает, что люди учатся по-разному. Это также помогает избежать усталости вашего новобранца, у которого, несомненно, есть много дел.

Каковы примеры методов обучения на рабочем месте?

1.Коучинг или индивидуальное обучение

Коучинг — это позитивный способ обучения ваших новых сотрудников. Он зависит от роли и направлен на всестороннее обучение новых сотрудников выполнению их обязанностей. Это также подчеркнет, что требуется от них для эффективной и успешной работы в команде и более широком бизнесе.

Тренер может быть менеджером, профильным экспертом, исследователем или членом команды, но центральная часть этой методики обучения на рабочем месте заключается в том, что она проводится один на один и направлена ​​на расширение знаний новичка. и практиковаться, повышая уверенность и компетентность.

Связанный: Нужна помощь в повышении производительности вашей команды? Ознакомьтесь с дополнительными советами по управлению эффективностью здесь.

2. Программы наставничества

Наставничество — это взаимовыгодный метод обучения, при котором старший сотрудник оказывает поддержку и дает советы новому сотруднику. В дополнение к техническому обучению и поддержке наставники также склонны давать эмоциональные советы и поддержку новичкам. Это важно для адаптации, поскольку помогает эффективно развивать связи между сотрудниками разных отделов, способствуя сплоченности в рамках всего бизнеса.Сильная программа наставничества способна создать организацию, которая чувствует по-настоящему профессиональную поддержку и личные связи.

Однако важно, чтобы наставники и подопечные были правильно подобраны в соответствии с сочетанием типа личности, навыков, роли, карьерного пути и устремлений. Также важно, чтобы регулярные встречи (физические или цифровые) и обзоры проводились для отслеживания прогресса, гарантируя, что отношения будут позитивными и продуктивными.

Крепкие отношения между наставником и подопечным также могут вдохновлять и побуждать сотрудников претендовать на более высокие должности в организации, поскольку они лучше понимают, чем занимается их наставник и как развиваться внутри компании. Таким образом, наставничество может способствовать удержанию сотрудников и развитию сотрудников с экстраординарными знаниями, которые выходят далеко за рамки их собственной роли и команды.

3. Компьютерные или онлайновые обучающие модули

Такие системы, как Mindflash, Velpic и Course Genius, позволяют работодателям создавать учебные модули, измерять прогресс и тестировать навыки с помощью оценочных заданий, таких как тесты.Эти программы представляют собой простое решение для обучения на рабочем месте, поскольку они всеобъемлющие и не требуют присутствия или времени других сотрудников. Большинство программ могут быть специально адаптированы к потребностям вашего нового сотрудника и команды, в которой он будет работать.

Этот метод OJT представляет собой подробный и задокументированный способ обучения. Затем ваш новый сотрудник может использовать это как руководство и руководство, обращаясь к нему на протяжении всего процесса адаптации. Это также дает вам ощутимые измерения их обучения и определяет области, которые необходимо развивать дальше.Компьютерные или онлайн-модули обучения дополняют другие методы OJT и позволяют вашим новым сотрудникам применять то, чему они научились у сотрудников во время коучинга и/или наставничества.

4. Ротация работ

Ротация работы — это практика перемещения новобранца между разными ролями в вашей организации. Это может помочь дать им более широкий опыт и обучить их различным навыкам. Такой подход улучшит знания вашего нового сотрудника о работе, за которую каждая команда отвечает ежедневно.Это также поможет им понять, кто является лучшим контактным лицом для каждой команды.

Как и наставничество, ротация может помочь установить прочные связи между сотрудниками из разных отделов, создавая уверенную и прозрачную группу сотрудников, которые заинтересованы в совместной работе. Также важно, чтобы были поставлены четкие задачи и цели, чтобы вы и ваш новый сотрудник могли критически оценить преимущества этого метода OJT.

ПОСМОТРЕТЬ КОНСУЛЬТАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ

Почему наставничество способствует обучению и обучению сотрудников

Наставничество — это проверенный временем метод, который использует опыт и человеческие отношения, чтобы помочь сотрудникам учиться и расти.

В обход иерархической структуры управления наставник обеспечивает руководство и поддержку протеже, чтобы помочь ему развить новые навыки, знания и способности.

К сожалению, в наш гиперцифровой век многие компании забыли о преимуществах наставничества; они быстро внедряют корпоративное электронное обучение и программы дистанционного обучения, но удивляются, когда показатели не соответствуют прогнозам.

Чего не хватает в наших стратегиях обучения и развития? Человеческое прикосновение — наставничество.

Наставничество — это не просто традиция. Это жизненно важная часть развития сильной рабочей силы, а передача знаний, происходящая во время наставничества, обеспечивает очень высокую отдачу от инвестиций.

Согласно недавнему опросу, 37% сотрудников в США чувствуют себя оторванными от работы. В конце концов, сотрудники, особенно представители молодого поколения, менее мотивированы к обучению и росту, чем их предшественники.

Сегодняшние миллениалы и поколение Z ищут смысл, рост и общность; они предпочитают тренеров боссам.В результате многие предприятия стремятся удовлетворить эту потребность. Вот где на помощь приходит наставничество: как инструмент для улучшения обучения и обучения сотрудников.

Из отчета Gallup Создание культуры высокого развития с помощью стратегии вовлечения сотрудников

В этой статье вы лучше поймете, как наставничество может способствовать устранению пробелов в знаниях и производительности в вашей стратегии обучения и развития, и почему сейчас пора организациям начать включать программы наставничества в свою корпоративную культуру.

Начнем!

Как в настоящее время ваша организация обучает сотрудников?

Бизнес-ландшафт резко изменился за последнее десятилетие, особенно во время пандемии: развивались социальные сети, бум мобильных технологий, виртуальные команды стали нормой.

Что изменилось , а не , так это то, как люди учатся; несмотря на то, что наша рабочая сила сильно изменилась за эти годы — с большинством миллениалов и поколений в рабочей силе — процессы, с помощью которых мы развиваем и обучаем эту рабочую силу, остаются относительно схожими.

Мы не критикуем это; скорее, мы показываем, насколько распространены эти тенденции в нашей культуре и как они негативно влияют на рост сотрудников.

Особое внимание уделяется курсовым работам, опросам, викторинам, обучающим видео и другим действиям, которые сотрудники выполняют самостоятельно.

Особое внимание уделяется курсовым работам, опросам, викторинам, обучающим видео и другим действиям, которые сотрудники выполняют самостоятельно. Обычно их запирают в комнате или кабинке, и они практически не взаимодействуют с другими сотрудниками.

Такой независимый подход не только ошибочен, но и невероятно разочаровывает следующее поколение работников. Они предпочитают учиться в составе сообщества, а не в изоляции.

Как это ошибочно, спросите вы? Только 25% респондентов опроса McKinsey считают, что обучение заметно улучшило их работу. Когда только четверть вашей команды может однозначно сказать, что обучение было полезным, это красный флаг того, что что-то неэффективно в процессе обучения, и огромный плод, который нужно исправить.

Есть две основные причины, по которым этот подход является неустойчивым: нарушение работы и отсутствие подкрепления обучения . Здесь на помощь приходит наставничество.

Как наставничество способствует обучению сотрудников?

Программы наставничества долгое время считались успешным средством достижения разнообразия и интеграции в организации, устранения разрыва в возможностях и удержания сотрудников. Тем не менее, он также играет ключевую роль в обеспечении основы для развития сотрудников.

Сотрудникам, особенно на удаленных рабочих местах, требуется наставничество .

Когда началась пандемия, большинство компаний перевели свою рабочую силу на удаленную работу. Несмотря на то, что многие компании восприняли это как возможность срезать углы и увеличить размер прибыли, одна из самых больших проблем заключалась в том, что навыки сотрудников начали снижаться по всем направлениям. Стажеры были, откровенно говоря, распущенными ; , когда они не могли прогрессировать в с кем-то из , они предпочитали вообще не прогрессировать.

Всегда найдется место для индивидуального обучения и обучения под руководством гида. Но многие исследования и опросы показывают, что для сотрудников этого недостаточно. Сотрудникам — особенно на удаленных рабочих местах — требуется наставничество .

Как правило, наставничество улучшает обучение следующими способами:

Это самый естественный способ обучения.

Наставничество — самая естественная форма обучения, потому что именно так мы все учимся в детстве; мы начинаем с наших родителей или опекунов, переходим к друзьям и тем, кто находится в нашем кругу общения; и продолжить знакомства и отношения, которые мы строим всю свою жизнь.С научной точки зрения это известно как обучение через наблюдение и подражание, и это основа большей части нашего развития.

Имитация отличается от эмуляции. Эмуляция предполагает точное копирование чьей-то работы для получения таких же результатов, что не представляет собой реальной передачи знаний. Многие программы онлайн-обучения поощряют подражание, а не имитацию, и это оказывает разрушительное влияние на обучение и подготовку сотрудников.

Мы сохраняем дополнительную информацию.

Когда сотрудники могут связать то, что они изучают в своей роли, с примером из реальной жизни, они с большей вероятностью запомнят это. Наставничество обеспечивает эту связь и помогает сотрудникам учиться и расти в своих ролях более эффективно.

Совместное обучение лучше для культуры.

Когда сотрудники могут учиться у своих коллег, это помогает им чувствовать себя более связанными со своей командой и развивать лучшие отношения. Вовлеченность сотрудников была главной проблемой, с которой руководители сталкивались на протяжении многих лет, а наставничество является неотъемлемой частью создания культуры сотрудничества в команде.

Теперь, когда стало ясно, что ваша программа развития сотрудников должна включать наставничество, давайте посмотрим, как вы можете воплотить ее в жизнь.

Как вы включаете программу наставничества в свои инициативы по обучению?

Существует множество практических способов добавить наставничество в свои учебные программы.

Привлечение лидеров

Первым шагом является привлечение лидеров с помощью программы наставничества. Получив их поддержку, реализовать программу и управлять ею станет значительно проще.

Как добиться этого просто: представьте данные и покажите преимущества . Любой руководитель, искренне заинтересованный в росте своей компании, не может опровергнуть достоверные статистические данные.

Кроме того, руководство с большей вероятностью выслушает и примет участие, если вы сможете продемонстрировать преимущества ; связь между данными и вашей компанией, которая демонстрирует, как вы будете процветать.

Вот некоторые из преимуществ, которые могут помочь в вашей презентации:

  • Снижение текучести кадров: Недавний опрос показал, что 38% работников поколения Z были бы готовы уйти с работы, если бы не увидели пути карьерного роста.Предоставляя им возможность строить отношения с другими сотрудниками, вы можете побудить их остаться и помочь вашей компании процветать.
  • Помогает удерживать сотрудников: Программы наставничества создают сеть поддержки внутри компании, благодаря которой сотрудники чувствуют себя более связанными. В свою очередь, это снижает вероятность ухода или смены компании.

В другом исследовании Gallup примерная стоимость замены работника колеблется от 50% до 200% от его заработной платы; наличие сети помогает снизить частоту отсева, снижая ваши расходы на заработную плату.

  • Делает менеджеров лучше: Программы наставничества также предоставляют менеджерам коучинг и возможность учиться. В результате наставничество помогает новым менеджерам расти в своих ролях и дает им возможность получить разные точки зрения. Это, в свою очередь, может помочь им при принятии решений в будущем.
  • Способствовать разнообразию и инклюзивности: Одним из основных преимуществ наставничества является то, что оно способствует формированию разнообразной и инклюзивной культуры в организации.Он поощряет разнообразие по возрасту, образованию, этнической принадлежности и должностным обязанностям.

Кроме того, наставничество помогает сотрудникам из разных слоев общества лучше взаимодействовать друг с другом благодаря обмену опытом. При этом им становится удобнее связываться между отделами для совместной работы над проектами или инициативами, которые помогут достичь целей компании.

Если вы можете продемонстрировать, что ваша программа принесет пользу компании помимо вовлечения сотрудников, то руководство должно гораздо больше поддерживать ваши усилия.

Пара наставников и подопечных

Чтобы ваша программа наставничества была успешной, вам необходимо иметь постоянный поток наставников и подопечных. Как найти нужных людей для участия в вашей программе?

  • Сопоставление вручную : Это хорошо работает, если у вас небольшая группа, но может занять много времени, если вам приходится делать это для больших команд.
  • Automated Matching: Together — это практическое приложение для наставничества, в котором используется проверенный временем алгоритм для подбора наставников и подопечных на основе их навыков и интересов.Это устраняет необходимость ручного сопоставления наставников и подопечных, сокращая время обучения и улучшая результаты.

Отслеживание влияния вашей программы наставничества на инициативы по обучению

При реализации вашей программы наставничества важно отслеживать, насколько она эффективна и какое влияние она оказывает на компанию. Как вы определяете, успешна ли ваша программа?

Неспособность измерить приведет к невозможности улучшения. Платформа Together предоставляет комплексную систему отчетности и помогает отслеживать ключевые показатели, такие как подписки, цели, отзывы и многое другое.

Использование программы наставника поможет вам в достижении ваших целей. Вместе мы можем предоставить вам информацию, которая поможет улучшить вашу стратегию. Он также может предоставить вам доступ к нужным данным, чтобы вы могли вносить изменения в случае необходимости.

Заключение

Программы наставничества должны быть частью более широкой картины, как компонент более масштабных усилий по формированию культуры, которые включают, среди прочего, поддержку руководства, общение в команде и стратегии программ обучения.

Если вы сможете продемонстрировать, что ваша программа наставничества приведет к увеличению уровня вовлеченности и удержания, а также к снижению текучести кадров, руководство с большей вероятностью поддержит ее.

Кроме того, покупка системы управления электронным обучением сама по себе не приведет к повышению производительности сотрудников; многие компании сделали это во время пандемии только для того, чтобы повсеместно снизить результаты обучения.

Только благодаря личным отношениям сотрудники получают персонализированное обучение и развитие, применимое к ним.

Благодаря профориентации и поддержке, которую оказывают наставники, обучение, которое они проходят, будет гораздо более эффективным.

Узнайте больше о проведении эффективной программы наставничества с помощью программного обеспечения для наставничества Together уже сегодня!

5 Методы обучения на рабочем месте

Вы не всегда можете нанять человека, обладающего именно тем набором навыков, который вам нужен на конкретной работе. Вот почему важно использовать методы обучения на рабочем месте. Когда вы нанимаете кого-то, кто быстро учится и адаптируется, то его легко обучить конкретным навыкам, которые ему необходимы для ваших конкретных обстоятельств.

Однако важно знать, как лучше всего обучать сотрудников. В противном случае вы можете потратить время на неэффективные методы. В этой статье мы рассмотрим различные методы обучения на рабочем месте и посмотрим, как онлайн-системы управления обучением (LMS) могут помочь в этом процессе.

Итак, приступим!

1. Онлайн-обучение

Один из самых доступных способов онлайн-обучения — через Интернет. Существуют всевозможные варианты обучения различным навыкам, необходимым для выполнения конкретной работы.Но что, если вам нужно составить собственный онлайн-курс обучения?

Хорошим вариантом для этого является EdApp. С EdApp вы можете создавать свои курсы с минимальными усилиями благодаря интуитивно понятным инструментам разработки. Просто перетащите элементы, которые вы хотите добавить в свой курс. Вы можете легко представить свои учебные материалы вместе с тестовыми заданиями, онлайн-обсуждениями и наградами.

Помимо простоты создания курсов, ваши ученики также могут легко учиться прямо на своих устройствах.Это потому, что EdApp также является мобильным решением для обучения. Ваши стажеры могут легко учиться на любом удобном для них устройстве.

2. Ротация заданий

Еще один полезный метод — ротация заданий. Это метод, при котором новый сотрудник перемещается между разными ролями в компании. Это хороший метод, потому что он дает новичку более глубокое понимание различных аспектов компании, которые должны собраться вместе, чтобы создать готовый продукт или услугу, которую предлагает компания.

Это также может помочь новичку социализироваться в рабочей среде. Социальное обучение важно для сотрудника, так как он может работать вместе с другими в команде. LMS, такая как EdApp, — отличный инструмент для использования преимуществ социального обучения. Он имеет функции, в том числе доски обсуждений, а также поддержку видеоконференций, которые вы можете легко настроить с помощью виртуальных классов.

Чередование заданий также хорошо работает с функцией интервального повторения EdApp.Стажерам можно напомнить о предыдущих вещах, которые они узнали, когда меняли работу, чтобы они не забыли то, что они уже узнали. С помощью этих инструментов, наряду с ротацией должностей, ваши новые сотрудники не только узнают, как лучше выполнять свою работу, но и научатся лучше работать с другими в вашей организации.

3. Слежка за работой

Еще один полезный метод обучения — слежение за работой. Это предполагает, что сотрудник проводит время, наблюдая, как другой человек выполняет свою работу.Новичку это может помочь понять, что он должен делать. Даже для опытных работников может быть полезно выполнять теневую работу, потому что они могут изучать новые методы и смотреть на вещи с другой точки зрения.

Слежка за работой может быть дополнена дополнительными действиями, чтобы гарантировать, что новые сотрудники узнают все, что они могут, в процессе слежки. Сделав слежку частью более широкого курса, вы сможете оценить, как сотрудники осваивают свои новые роли.EdApp предлагает всевозможные способы оценки обучаемых, в том числе возможность легко добавлять в курс несколько типов вопросов.

Это также хорошо работает с платформой микрообучения EdApp. Это связано с тем, что слежка за работой может иметь некоторые простои, если стажер не сможет узнать много нового от человека, за которым он следит. Микрообучение поможет дополнить их опыт небольшими небольшими уроками, связанными с тем, что им нужно знать в своей работе.

4. Наставничество

Наставничество — еще один способ обучения новых сотрудников во время работы.Это предполагает, что сотрудник берет на себя инициативу в развитии нового сотрудника. Наставник окажет не только техническую, но и эмоциональную поддержку. Это помогает новому сотруднику как в профессиональном плане, так и в развитии навыков командной работы.

С помощью EdApp вы можете помочь своим сотрудникам стать наставниками с помощью нескольких бесплатных курсов. Например, курс под названием «Наставничество» — хорошее место для начала, потому что он учит не только тому, как быть наставником, но и тому, как быть хорошим подопечным.

Еще один курс наставничества называется «Наставничество». Этот курс состоит из 19 уроков и учит наставников тому, как они могут подавать пример. Наставники узнают самые разные вещи, в том числе о том, как использовать положительное подкрепление, как развивать доверие, как справляться с конфликтами и почему команды иногда распадаются.

5. Коучинг

Коучинг — еще один способ обучения новых сотрудников на рабочем месте. Тренер может обучить больше сотрудников, чем наставник, и может посвятить обучению полный рабочий день.Тренеры будут лучше подготовлены для обучения сотрудников, чем наставник, и часто будут экспертами в предметной области, к которым новый сотрудник может обратиться за технической информацией.

С помощью EdApp вы можете найти готовые курсы для коучинга, так же как и для наставничества. Хорошим курсом для начала является стили управления «Лидерство и коучинг». Этот курс определяет стили лидерства, показывает, как реализовать различные стили лидерства, как развивать себя как тренера, а также лучшие практики для адаптации сотрудников.

Другим вариантом, подходящим для современной удаленной рабочей среды, является управление коучингом на основе видео. В этом курсе вы узнаете об этикете виртуальных собраний, виртуальном коучинге для лидеров и о том, как стать лучшим тренером в своей организации.

Теперь вы увидели несколько способов проведения обучения на рабочем месте. Мы рассмотрели коучинг, наставничество, теневую работу, ротацию рабочих мест и онлайн-обучение. Каждый из них имеет свои преимущества, и вам следует тщательно обдумать, какой подход лучше всего подойдет для вашей организации.Изучив все эти техники, какую из них, по вашему мнению, вы попробуете?

Вас также может заинтересовать:

Обучение на рабочем месте

10 примеров обучения на рабочем месте

Наставничество: преимущества и методы — HR Daily Advisor

Многие компании все больше полагаются на неформальное обучение и наставничество как на ценные части своих программ обучения и развития. Наставники не только передают ценные навыки своим подопечным, но и создают позитивную корпоративную культуру и повышают вовлеченность сотрудников.

Преимущества наставничества многочисленны для всех вовлеченных сторон. Управление по управлению персоналом США (OPM) перечисляет лишь некоторые из них:
Для наставника:

  • Возобновление их энтузиазма по поводу роли «эксперта».
  • Они лучше понимают проблемы или препятствия, с которыми могут сталкиваться сотрудники на более низких уровнях бизнеса.
  • Развиваются их навыки лидерства, коучинга, консультирования и умения слушать.

Для подопечного или протеже:

  • Они приобретают способность воплощать культуру, ценности и стратегии компании в продуктивные действия.
  • Их переход в компанию проходит более гладко.
  • У них больше шансов на карьерный рост.

Конечно, наставничество может быть как формальным, так и неформальным, в зависимости от того, что считает нужным организация; так что некоторые из проверенных методов там?
Вот несколько различных типов наставничества, предложенных OPM в отчете о лучших методах наставничества.

Быстрое наставничество

Это относительно недавняя концепция, которая изучалась в пилотных программах федерального правительства. Малобюджетный и простой вариант, его цель состоит в том, чтобы нанять занятых руководителей и других старших сотрудников в качестве наставников без необходимости для них тратить много времени — фактически, единственное требование — это 1-часовая (или меньше) встреча между наставник и протеже. Во время этого часового занятия наставники делятся извлеченными уроками, жизненным опытом и другими советами с начинающими протеже.
Процесс сопоставления прост: наставники и протеже сопоставляются практически без каких-либо критериев, при этом подопечные набирают своих собственных наставников или даже выбираются случайным образом. Как только протеже назначается наставник, подопечный обязан связаться с наставником в течение установленного периода времени. После этой первой встречи наставник и протеже решают, продолжать ли свои отношения.
Конечно, в этой программе должны быть некоторые формальности. OPM утверждает, что как наставнику, так и протеже должны быть даны как минимум базовые инструкции по ролям и ожиданиям.Последующие действия после встречи и форма оценки также должны быть включены в этот тип программы.

Групповое наставничество

При групповом наставничестве один наставник объединяется с несколькими протеже, которые встречаются одновременно. Наставник задает вопросы, слушает и размышляет, чтобы вовлечь всех членов группы в обсуждение. В этом стиле у каждого человека есть свой собственный опыт и понимание, которыми он может поделиться с командой, а также он может извлечь свой собственный уникальный урок из разговора.

Наставничество сверстников В отчете о передовом опыте

OPM наставничество определяется как «обычно отношения с человеком того же класса, организации и/или серии должностей». Этот тип наставничества помогает коллегам поддерживать друг друга в их профессиональном развитии и росте, способствует взаимному обучению и создает чувство общности внутри компании. Наставничество сверстников не является иерархическим, предписывающим, осуждающим или оценочным.

Примеры программ обучения и наставничества | Малый бизнес

Рут Мэйхью Обновлено 4 марта 2019 г.

Обучение сотрудников обычно модифицируется в соответствии с должностью, отраслью, должностными обязанностями и карьерными планами сотрудников.Различные формы обучения лучше подходят для определенных должностей. Например, вы можете выбрать программу ученичества для квалифицированных профессий, а также наставничество и адаптацию для профессиональных занятий. Такие параметры, как теневое копирование заданий, могут поддерживать непрерывное развитие сотрудников в течение длительного периода времени.

Обзор общей картины через адаптацию

Адаптация — это пример обучения новых сотрудников руководящего звена. Это обучение может длиться несколько недель и состоит из взаимодействия с различными отделами и коллегами.Это улучшает понимание новым менеджером функций отдела, межотдельных отношений и обязанностей его коллег.

Типичная программа адаптации для менеджера по персоналу, например, начинается с изучения функций отдела, которым он был нанят руководить, – знакомства с персоналом отдела кадров и функциями отдела кадров. Во время адаптации менеджера по персоналу полезно, если сотрудник может взять на себя инициативу, пока менеджер по персоналу завершает свои раунды адаптации с другими отделами организации.

Эта форма обучения особенно ценна для менеджеров по персоналу, потому что они из первых рук узнают о трудовых проблемах, кадровых моделях и отношениях между работниками и руководителями в отделах, которые обслуживает отдел кадров.

Обучение на рабочем месте и ученичество

Когда опытный работник обучает относительно неопытного работника выполнению рабочих функций, это называется обучением на рабочем месте или ученичеством. Обычно это обучение на основе навыков, которое включает процессы или процедуры обучения для технических должностей или работ, требующих знаний и опыта в таких областях, как строительство, строительство или косметология.

Примером ученичества является обучение работника под руководством мастера-электрика. Ей поручают учиться, наблюдая, как главный электрик выполняет задачи, а также учатся в классе. На ранних этапах ученичества будущий электрик может выполнять простые задачи, такие как сверление и раскладка инструментов. По завершении ученичества она становится опытным электриком, обладающим знаниями и навыками, необходимыми для большинства электромонтажных работ.Путешественник может стать мастером-электриком с опытом и дальнейшим обучением.

Слежение за работой 

В одной из форм слежения за работой участвуют два сотрудника с одинаковым опытом, интересующиеся сферой деятельности друг друга. Примером теневой пары должностей могут быть два специалиста по кадрам в разных дисциплинах: один эксперт по вознаграждениям и льготам, а другой эксперт по отношениям с сотрудниками. Оба сотрудника имеют пятилетний опыт работы в соответствующих областях; тем не менее, они заинтересованы в расширении своих знаний о человеческих ресурсах, узнавая больше о другой дисциплине управления персоналом.

Опыт теневой работы облегчает двустороннее обучение, т. е. специалист по отношениям с работниками в течение недели наблюдает за специалистом по компенсациям и льготам. Затем специалист по компенсациям и льготам в течение недели следует за специалистом по отношениям с сотрудниками. Это продолжается до тех пор, пока каждый специалист не почувствует, что он хорошо разбирается и понимает область специализации других.

Наставничество для начинающих талантов

Взаимодействие между опытным руководителем и амбициозным профессионалом называется отношениями наставника и подопечного.Это не всегда формальные отношения, и они могут быть довольно расслабленными. В некоторых случаях отношения между наставником и подопечным естественным образом возникают между двумя людьми и могут длиться довольно долго, особенно когда между наставником и подопечным существует взаимовыгодная связь или когда подопечный испытывает чувство восхищения своим наставником.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.