Оценочные компании: Оценочные компании

Аккредитация оценочных компаний в Росбанке

ПАО РОСБАНК (далее – Банк) является одним из лидеров ипотечного кредитования в России, обладает значительным опытом работы и предлагает выгодные программы жилищного кредитования. Для принятия Банком решения о возможной сумме выдаваемого кредита очень важно заключение о действительной рыночной стоимости объекта недвижимости, подготовленной независимым оценщиком. В связи с этим Банку необходимы услуги независимых оценочных компаний и оценщиков-индивидуальных предпринимателей (далее совместно именуемые – Оценщик), имеющих и достаточный опыт работы и соответствующую квалификацию.

В целях защиты от некачественной оценки и повышения эффективности процесса кредитования Банк осуществляет аккредитацию оценочный компаний — отбор Оценщиков в качестве партнеров при оценке предмета залога.

Для рассмотрения вопроса о соответствии Оценщика требованиям Банка к партнерам ему необходимо ознакомиться с Требованиями Банка к оценочным компаниям-партнерам/оценщикам-индивидуальным предпринимателям-партнерам, перечнем документов, которые необходимо предоставить в Банк, пройти процедуру регистрации на сайте Банка и предоставить в Банк документы согласно вышеуказанному перечню.

Срок рассмотрения документов составляет не более 30 рабочих дней со дня поступления в Банк всех необходимых сведений и документов.

Перечень Оценщиков-партнеров Банка (далее – Перечень) размещен на сайте Банка.

Клиенты Банка вправе предоставить отчет об оценке, подготовленный Оценщиком, не включенным в Перечень.

В этом случае отчет об оценке принимается после:

• предоставления Оценщиком документов, необходимых для его проверки на соответствие требованиям действующего законодательства и проверки Оценщика на соответствие требованиям действующего законодательства;

• предоставления отчета об оценке и проверки отчета об оценке на соответствие требованиям федеральных стандартов оценки.

Срок рассмотрения заявки о принятии отчета об оценке Оценщика, не включенного в Перечень – не более 30 рабочих дней с момента предоставления документов в Банк.

 

Информация!

При возникновении вопросов вы можете направить письмо на следующий электронный адрес: [email protected].

 

03.09.2021 | Документ Word, 24.75 КБ

03. 09.2021 | Документ Word, 24.82 КБ

03.09.2021 | Документ Excel, 37.23 КБ

Перечень рекомендованных компаний

№ п/п	Наименование	Юридический и фактический адрес	ОГРН	ИНН	Рекомендованные регионы расположения объектов оценки
1	АО «НЭО Центр»	Юридический: 119017, Москва, Пыжевский пер. , д.5, стр.1, офф.160; Фактический: 127055, Москва, Большой Саввинский пер., д.12, стр.8	1137746344933	7706793139	РФ
2	ООО «ГБА»	119435, Москва, Россия, Ул. Малая Пироговская, д.14, стр.5,	1047796052567	7704511364	РФ
3	ООО «Р-Консалтинг»	614015, Пермский край, г. Пермь, ул.Монастырская 12а, офф.100	1115904015853	5904256799	Пермский край и сопредельные регионы
4	ООО «ВС-Оценка»	Юридический: 119121, г.Москва, Ружейный пре., д.4, стр.5 Фактический: 119334, г.Москва, Ленинский пр-т, д.45, оф.443	1037700156735	7704228050	РФ
5	ООО «ЛАБРИУМ-КОНСАЛТИНГ»	196084, г. Санкт-Петербург, ул.Киевская, д.5, корп.3, Лит.А, помещение 68	1027804899968	7810233126	РФ
6	ООО «Эверест Консалтинг»	Юридический: 125124, г.Москва, 3-я улица Ямского Поля, д.2, корп.7, эт/пом/ком 3/х/72 Фактический: 125124, г.Москва, 3-я улица Ямского Поля, д.2, корп.7, этаж 3, комната 72	1107746971210	7707738620	РФ
7	ООО «НКЦ Эталонъ»	109147, г. Москва, ул.Марксистская, д.34, корпус 10, эт.1антр, комн. 13	1037739988692	771501960	РФ
8	Непубличное акционерное общество «Евроэксперт»	121170, г. Москва, ул.Неверовского, д.10, стр.3А, 5-й этаж, помещение 8	1047796300298	7709542694	РФ
9	ООО «Центр оценки Аверс»	199034, г. Санкт-Петербург, 2-я линия В.О., д.1/3, лит. А	1037843026704	7 825691464	РФ
10	ООО «Центр Экспертиз»	117105, москва, Новоданиловская наб, 4А	1 027739385332	7 715007039	РФ

Оценочные компании, аккредитованные в ОТП Банк | OTP Bank

ООО «Аргумент»
Частным клиентам Малому и среднему бизнесу Корпоративным клиентам	г. Киев, ул. Киквидзе, 13-в/40 тел.: (044) 383-92-00; (067) 778-70-01; (094) 928-62-00	1. Обьекты недвижимого имущества 2. Целостные имущественные комплексы, ценные бумаги и имущественные права 3. Машины и оборудование 4. Транспортные средства 5. Земельные участки
ООО с ИК «ВЕРИТЕКС»
Частным клиентам Малому и среднему бизнесу Корпоративным клиентам	01135, г. Киев, пр. Победы, 4, оф. 229 тел.: (044) 299-74-04, (050) 477-99-46, (067) 693-68-78, (044) 236-00-90	1. Обьекты недвижимого имущества 2. Целостные имущественные комплексы, ценные бумаги и имущественные права 3. Машины и оборудование 4. Транспортные средства 5. Земельные участки
ОАО «Монс-Фаро»
Частным клиентам Малому и среднему бизнесу Корпоративным клиентам	г. Киев, проул. К. Гордиенка, 1А, кв. 43 тел.: (050) 67-67-633, (067) 107-60-70	1. Объекты недвижимого имущества 2. Целостные имущественные комплексы, ценные бумаги и имущественные права 3. Машины и оборудования 4. Транспортные средства 5. Земельные участки
ООО «Бизнес Ассист»
Частным клиентам Малому и среднему бизнесу	03113, г. Киев, ул. Полковника Шутова, 9А, оф. 526 тел.: (044) 331-1-332, (094) 831-13-32	1. Объекты недвижимого имущества 2. Целостные имущественные комплексы, ценные бумаги и имущественные права 3. Машины и оборудования 4. Транспортные средства 5. Земельные участки
ООО «Полесье Авиа»
Частным клиентам Малому и среднему бизнесу	г. Киев, ул. Прорезная, 23-Б тел.: (044) 278-43-79, 278-45-14	1. Обьекты недвижимого имущества 2. Плавательные аппараты 3. Летательные аппараты
ООО «Бюро оценок»
Частным клиентам Малому и среднему бизнесу Корпоративным клиентам	01014, г. Киев, ул. Зверинецкая, 63 тел.: (044) 222-84-14, 8 (050) 377-83-00, 286-79-91 (ф), (067) 907-93-97, (066) 780-77-75	1. Объекты недвижимого имущества 2. Земельные участки 3. Машины и оборудования 4. Транспортные средства 5. Целостные имущественные комплексы
ЧП «Олимп-Консалтинг»
Частным клиентам Малому и среднему бизнесу Корпоративным клиентам	г. Киев, ул. Введенская, 7/9 оф. 62 тел.: (044) 451-85-52 т/ф.: 463-72-54, (067) 401-07-73	1. Объекты недвижимого имущества 2. Целостные имущественные комплексы, ценные бумаги и имущественные права 3. Транспортные средства 4. Земельные участки 5. Машины и оборудование
ЧП «ВИТАЛ-ПРОФИ»
Частным клиентам Малому и среднему бизнесу Корпоративным клиентам	65078, г. Одесса, ул. В. Терешковой, д. 27, оф. 301 тел.: (0482) 34-47-12, (067) 755-49-39	1. Объекты недвижимого имущества 2. Машины и оборудования 3. Транспортные средства 4. Земельные участки 5. Целостные имущественные комплексы
ООО «Оценочная компания «Эксперт ИН»
Частным клиентам Малому и среднему бизнесу Корпоративным клиентам	02002, г. Киев ул. Евгена Сверстюка, 19 оф.1203 тел.: (044) 221-78-27, (067) 249-04-08, (067) 374-18-60	1. Объекты недвижимого имущества 2. Машины и оборудования 3. Транспортные средства 4. Земельные участки
ООО «ГЕО ФИНАНС ГРУПП»
Частным клиентам Малому и среднему бизнесу Корпоративным клиентам	г. Киев, ул. Владимира Сосюры, 6, оф. 119 тел.: (044) 364-61-13, (067) 316-09-00	1. Объекты недвижимого имущества 2. Машины и оборудования 3. Транспортные средства 4. Земельные участки 5. Целостные имущественные комплексы, паи, ценные бумаги и имущественные права

Партнеры банка | kk.

bank | КБ «Кубань Кредит» ООО

ООО «Консалтинг-Юг»

(861) 672-87-13

Рождественская наб., д. 3, оф. 92, г. Краснодар, 350089

ЧПО Иванов Алексей Александрович

+7 918 377-85-50

ул. Объездная, д. 39, корп. 3, эт. 1, оф. 5, г. Анапа, Краснодарский край, 353451

ООО «Оценочная компания „Эталон“»

(863) 240-90-91

пр-т Буденновский, д. 22, эт. 3, г. Ростов-на-Дону, 344002

ООО «Информационно-аналитический центр Недвижимости и Бизнеса»

(861) 274-61-92, (861) 275-87-47, +7 918 242-78-50

ул. Новокузнечная, д. 127, г. Краснодар, 350002

ООО Аудиторская фирма «Аудит-Консалтинг»

(861) 992-01-47, +7 900 274-83-63, +7 961 319-52-11

ул. Кубанская, д. 45, коп. 2, г. Краснодар, 350058

ООО «Аналитический центр оценки и консалтинга»

(861) 251-16-20, +7 988 360-01-01

ул. Садовая, д. 49, г. Краснодар, 350002

ООО «Ятрань-оценка»

(861)255-53-64, (928)660-70-41;

ул. Красная, д. 113, оф. 612., г. Краснодар, 350000

ООО «Элит-Оценка»

8 (863) 264-45-66, 8 (863) 201-28-01, 8 (863) 282-82-73

344003, г. Ростов-на-Дону, ул. Города Волос, дом 6, офис 609

ООО «Южная оценочная компания «Эксперт»

8-861-215-10-09, 8-800-550-27-20, 8-928-210-10-63

350020, г. Краснодар, ул. Красная, д. 155/1 офис 304-315

Перечень аккредитованных оценочных компаний | ПАИЖК

Наименование оценочной компании	ИНН	Адрес	Адрес электронной почты	Сайт	Телефон
ООО «Капитал-оценка»	5904107003	614000, г. Пермь, ул. Монастырская, д. 61, офис 501	[email protected]	kapitalocenka.ru	8 (342) 217-93-33
ООО «Промпрект-Оценка»	5902123391	614000, г. Пермь, ул. Петропавловская, д.59, 1 (вход отдельный)	[email protected]	ppo59.ru	8 (342) 219-61-06
ООО «Оценка-Пермь»	5904182392	614000, г. Пермь, ул. Попова, 21, оф. 206	[email protected]	ocenka-perm.ru	8 (342) 294-10-10
ООО «Проспект»	5903034539	614039, г. Пермь, Комсомольский проспект, д. 52	[email protected]	prospekt-perm.ru	8 (342) 220-36-88

Оценочная компания Прогресс Оценка — Главная

Прогресс Оценка — оценочная компания, организованная профессиональными оценщиками. Наши специалисты имеют многолетний опыт и сотни выполненных проектов в самых различных отраслях экономики и почти на всей территории Российской Федерации.

Приоритетом в нашей работе является качество оценки. Мы гарантируем сохранение конфиденциальности. Корректное, уважительное отношение к клиентам — первейшая обязанность и неотъемлемая часть работы сотрудников оценочной компании Прогресс Оценка.

Мы предоставляем следующие оценочные услуги:

Оценка рыночной стоимости объектов жилой недвижимости

• оценка квартир
• оценка комнат и долей
• оценка дач, коттеджей, загородных домов

Оценка земельных участков

• оценка величины арендой платы за земельный участок
• оценка стоимости земельных участков
• оценка стоимости дачных участков и для индивидуального жилищного строительства

Оценка коммерческой недвижимости

• оценка офисных помещений
• оценка отдельно стоящих зданий различного назначения
• оценка особняков
• оценка торговой недвижимости
• оценка складской недвижимости
• оценка гостиниц и гостиничной недвижимости
• оценка величины арендной платы

Оценка недвижимости специального назначения

• оценка незавершенного строительства
• оценка гаража
• оценка сооружений и передаточных устройств
• оценка промышленных объектов
• оценка памятников архитектуры
• оценка величины арендной платы

Оценка бизнеса

Оценка ценных бумаг

Оценка транспорта и оборудования

Оценка прав требования

Оценка имущества и сопровождение в ходе судебных разбирательств

Оценка в целях оспаривания кадастровой стоимости

Оценка имущества для вступления в наследство

Переоценка основных средств предприятия для целей МСФО, а также в соответствии с ПБУ 6/01 – определение текущей (восстановительной) стоимости основных средств

Подготовка заключения о величине соразмерной платы за сервитут

Аккредитованные оценочные компании Сбербанка

Оценка недвижимости для Сбербанка может понадобиться в нескольких ситуациях: при заключении сделки купли/продажи, при получении кредита в банке, при передаче наследства, при решении имущественных споров. Во всех случаях оценка недвижимости, главным образом, нужна для того, чтобы убедиться в реальной стоимости недвижимости (дома, квартиры, земельного участка). А заниматься проведением оценки, по правилам банка, может только аккредитованная Сбербанком оценочная компания, соответствующая требованиям законодательства Российской Федерации в области оценочной деятельности и внутренним стандартам качества банка.

Требования к аккредитованным оценочным компаниям Сбербанка

Все действия, которые вправе осуществлять оценщик, прописаны в ФЗ-135 , где изложены требования к оценочной деятельности. Однако помимо этого, Сбербанк предъявляет к оценочной компании и оценщикам дополнительные требования, которые не противоречат федеральному закону.

Появление дополнительных условий для специалистов связано с желанием банка в максимальной степени застраховать себя от недобросовестных оценочных компаний. На практике нередки случаи, когда некорректная оценка приводила к существенным финансовым потерям Сбербанка. В связи с этим и было принято решение о проведении аккредитации.

Как стать аккредитованной оценочной компанией Сбербанка?

На официальном сайте Сбербанка изложены все требования, которые предъявляются к оценщикам и оценочным компаниям. Ниже представлены наиболее значимые параметры.

• Опыт работы организации в данной сфере должен составлять не менее трёх лет.
• Опыт работы оценщиков по трудовой книжке с указанием данной должности и по свидетельствам СРО должен быть также не менее трёх лет.
• Деятельность оценочной компании и оценщиков должна быть застрахована на сумму, не меньшую чем стоимость оцениваемого имущества.
• Оценочная компания,аккредитованная в Сбербанке, вправе осуществлять деятельность только в том регионе, в котором была пройдена аккредитация. В данном случае имеется в виду лишь работа с банками, а не вся деятельность организации.

Все аккредитованные оценочные компании Сбербанка на данный момент представлены в реестре на официальном сайте Банка.

Компания «ЦДК» уже долгие годы оказывает различные услуги в области независимой оценки. Если вам необходима оценка недвижимости в Москве, то вы можете смело обратиться к нашим специалистам. Мы входим в список оценочных компаний, аккредитованных Сбербанком.

Обзоры производительности будущего

Вкратце об идее

Проблема

Делая упор на индивидуальной ответственности за прошлые результаты, традиционные оценки не уделяют особого внимания улучшению текущих результатов и развитию талантов на будущее. Это может помешать долгосрочной конкурентоспособности.

Решение

Чтобы лучше поддерживать развитие сотрудников, многие организации отказываются или радикально меняют свои системы ежегодных проверок в пользу предоставления людям менее формальной и более частой обратной связи, которая соответствует естественному циклу работы.

Прогноз

Этот сдвиг — не просто дань моде — им движут реальные потребности бизнеса. Однако поддержка наверху имеет решающее значение. Некоторые фирмы, которые изо всех сил пытались обойтись без рейтингов, пробуют «третий путь»: присваивать несколько рейтингов несколько раз в год, чтобы стимулировать рост сотрудников.

Когда Брайан Дженсен сказал своей аудитории руководителей отдела кадров, что Colorcon больше не беспокоится о ежегодных обзорах, они были потрясены. Это было в 2002 году, когда он занимал пост руководителя отдела кадров фармацевтического производителя.В своей презентации в Wharton School Дженсен объяснил, что Colorcon нашел более эффективный способ закрепления желаемого поведения и управления производительностью: руководители давали людям мгновенную обратную связь, привязывая ее к собственным целям и раздавая небольшие еженедельные бонусы сотрудникам, которых они видел добрые дела.

Тогда идея отказа от традиционного процесса аттестации и всего, что из этого следовало, казалась еретической. Но сейчас, по некоторым оценкам, более трети U.Компании S. именно этим и занимаются. От Кремниевой долины до Нью-Йорка и в офисах по всему миру фирмы заменяют ежегодные проверки частыми неформальными проверками между менеджерами и сотрудниками.

Как и следовало ожидать, первыми лидируют технологические компании, такие как Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft и IBM. Тем не менее, к ним присоединился ряд фирм по оказанию профессиональных услуг (Deloitte, Accenture, PwC), первые участники в других отраслях (Gap, Lear, OppenheimerFunds) и даже General Electric, давний образец для подражания для традиционных оценок.

Без сомнения, переосмысление управления производительностью стоит на первом месте в повестке дня многих управленческих команд, но что привело к изменениям в этом направлении? Многие факторы. В недавней статье для People + Strategy менеджер Deloitte назвал процесс проверки «вложением 1,8 миллиона часов в фирму, которое больше не соответствовало потребностям нашего бизнеса». Один деловой обозреватель Washington Post назвал это «обрядом корпоративного кабуки», который ограничивает творчество, создает горы бумажной работы и не служит реальной цели.Другие называют ежегодные обзоры практикой прошлого века и обвиняют их в отсутствии сотрудничества и инноваций. Работодатели также наконец признают, что как руководители, так и подчиненные презирают процесс аттестации — извечная проблема, которая становится более актуальной сейчас, когда рынок труда восстанавливается и беспокойство по поводу удержания сотрудников вернулось.

Но самое большое ограничение ежегодных проверок — и, как мы заметили, основная причина, по которой все больше и больше компаний отказываются от них, — это следующее: с их сильным упором на финансовые вознаграждения и наказания, а также на структуру на конец года, они удерживают людей ответственность за прошлое поведение за счет улучшения текущих показателей и подготовки талантов на будущее, которые имеют решающее значение для выживания организации в долгосрочной перспективе.Напротив, регулярные разговоры о производительности и развитии меняют акцент на создание рабочей силы, необходимой вашей организации, чтобы быть конкурентоспособной как сегодня, так и через годы. По оценке бизнес-исследователя Джоша Берсина, около 70% транснациональных компаний движутся к этой модели, даже если они еще этого не сделали.

Противоречие между традиционным и новым подходами проистекает из давнего спора об управлении людьми: «Получаете ли вы то, что получаете», когда нанимаете своих сотрудников? Следует ли вам сосредоточиться в основном на мотивации сильных деньгами и избавлении от слабых? Или сотрудники податливы? Можете ли вы изменить их работу с помощью эффективного наставничества и управления, а также внутренних поощрений, таких как личностный рост и ощущение прогресса в работе?

При традиционных оценках маятник слишком сильно качнулся в сторону прежнего, более транзакционного взгляда на результативность, который стало трудно поддерживать в эпоху низкой инфляции и крошечных бюджетов на выплату заслуг.Те, кто по-прежнему придерживается этой точки зрения, выступают против недавнего упора на улучшение и рост, а не на подотчетность. Но новая перспектива вряд ли станет мгновенной вспышкой, потому что, как мы обсудим, она обусловлена ​​потребностями бизнеса, а не HR.

Однако сначала давайте посмотрим, как мы дошли до этого момента и как компании продвигаются с новыми подходами.

Как мы сюда попали

Исторический и экономический контекст сыграл большую роль в эволюции управления эффективностью на протяжении десятилетий.Когда человеческий капитал был в изобилии, основное внимание уделялось тому, кого отпустить, каких оставить, а каких вознаградить — и для этих целей традиционные методы оценки (с их упором на индивидуальную ответственность) работали довольно хорошо. Но когда талантов было меньше, как сейчас, развитие людей стало более серьезной проблемой — и организациям пришлось искать новые способы удовлетворения этой потребности.

От ответственности к развитию.

Оценку

можно проследить до системы «оценки заслуг» американских военных, созданной во время Первой мировой войны для выявления плохих исполнителей для увольнения или перевода.После Второй мировой войны их использовали около 60% компаний США (к 1960-м годам это было ближе к 90%). Хотя правила трудового стажа определяли повышение заработной платы и продвижение по службе для членов профсоюзов, высокие оценки заслуг означали для менеджеров хорошие перспективы продвижения по службе. По крайней мере, изначально, , улучшая производительность , было второстепенным.

А затем острая нехватка управленческих талантов привела к сдвигу в приоритетах организации: компании начали использовать аттестацию для повышения квалификации сотрудников до руководителей, а особенно менеджеров — до руководителей.В известной статье HBR 1957 года социальный психолог Дуглас МакГрегор утверждал, что подчиненные должны, с учетом обратной связи с начальником, помогать устанавливать свои производственные цели и оценивать себя — процесс, который будет основываться на их сильных сторонах и потенциале. Этот подход к менеджменту «Теория Y» — он ввел термин позже — предполагал, что сотрудники хотят работать хорошо и будут делать это, если им будет оказана надлежащая поддержка. («Теория X» предполагала, что вы должны мотивировать людей материальным вознаграждением и наказанием.) МакГрегор отметил один недостаток подхода, который он пропагандировал: для того, чтобы все делать правильно, у менеджеров у каждого подчиненного уходит несколько дней в год.

К началу 1960-х годов организации были настолько сосредоточены на развитии талантов будущего, что многие наблюдатели думали, что отслеживание прошлых результатов отошло на второй план. Отчасти проблема заключалась в том, что руководители не хотели отличать хороших исполнителей от плохих. Одно исследование, например, показало, что 98% служащих федерального правительства получили «удовлетворительные» оценки, в то время как только 2% получили любой из двух других результатов: «неудовлетворительно» или «отлично». Проведя в 1964 году широко разрекламированный эксперимент, General Electric пришла к выводу, что лучше всего разделить процесс оценки на отдельные обсуждения вопросов ответственности и развития, учитывая конфликты между ними.Другие компании последовали его примеру.

Вернуться к ответственности.

Однако в 1970-е годы начались перемены. Темпы инфляции резко возросли, и оплата труда на основе заслуг заняла центральное место в процессе аттестации. В этот период действительно имело значение ежегодное повышение заработной платы. Руководители часто имели право по своему усмотрению повышать зарплату на 20% или более для сильных сотрудников, чтобы отличить их от множества сотрудников, получающих базовое повышение стоимости жизни, а отсутствие повышения означает существенное сокращение заработной платы. При таких высоких ставках — и с недавним вступлением в силу законов о борьбе с дискриминацией — возникла необходимость более объективного присуждения заработной платы.В результате подотчетность стала для многих организаций более приоритетной задачей, чем развитие.

Три других изменения духа времени усилили этот сдвиг:

Во-первых, Джек Уэлч стал генеральным директором General Electric в 1981 году. Чтобы справиться с давним беспокойством о том, что надзорные органы не могут обозначить реальные различия в производительности, Уэлч выступил за систему принудительного ранжирования — еще одно военное изобретение. Хотя армия США разработала его незадолго до начала Второй мировой войны, чтобы быстро выявить большое количество кандидатов в офицеры для неминуемого военного расширения страны, GE использовала его, чтобы избавиться от людей на дне.Приравнивая производительность к врожденным способностям людей (и в значительной степени игнорируя их потенциал роста), Уэлч разделил свой персонал на игроков категории «А», которые должны быть вознаграждены; Игроки категории «Б», которых следует разместить; и игроки «С», которых следует уволить. В этой системе развитие было зарезервировано за игроками категории «А» — высокопотенциальными игроками, избранными для продвижения на руководящие должности.

Дополнительная литература

• Новое изобретение управления эффективностью

  Оценка производительности Статья в журнале
  • Маркус Бэкингем
  • Эшли Гудолл

  Как Deloitte переосмысливает отзывы коллег и ежегодный обзор и пытается разработать систему, способствующую совершенствованию

Во-вторых, законодательство 1993 г. ограничило вычет из налогооблагаемой базы заработной платы руководителей до 1 миллиона долларов, но исключило выплату по результатам работы.Это привело к увеличению бонусов для корпоративных лидеров, основанных на результатах, — изменение, которое коснулось непосредственных менеджеров и даже сотрудников, работающих с почасовой оплатой, — и организации еще больше полагались на процесс аттестации при оценке заслуг.

В-третьих, исследовательский проект McKinsey «Война за таланты» в конце 1990-х годов показал, что некоторые сотрудники были в основном более талантливыми, чем другие (вы знали их, когда видели их, мысли пошли). Поскольку таких людей по определению не хватало, организации считали, что им необходимо проявлять большую осторожность при их отслеживании и вознаграждении.Ничто в исследованиях McKinsey не показало, что фиксированные черты личности на самом деле заставляют некоторых людей работать лучше, но это было предположением.

Итак, к началу 2000-х годов организации использовали служебную аттестацию в основном для обеспечения подотчетности сотрудников и распределения вознаграждений. По некоторым оценкам, до одной трети корпораций США и 60% компаний из списка Fortune 500 приняли систему принудительного ранжирования. В то же время другие изменения в корпоративной жизни усложнили процесс аттестации для достижения трудоемких целей по повышению индивидуальной производительности и развитию навыков для будущих ролей.Организации стали более лестными, что резко увеличило количество подчиненных, которыми приходилось управлять руководителям. Новая норма составляла от 15 до 25 прямых подчиненных (по сравнению с шестью до 1960-х годов). Ожидается, что при надзоре за большим количеством сотрудников руководители также будут вносить индивидуальный вклад. Поэтому было невозможно потратить дни на решение проблем производительности каждого сотрудника, как утверждал Дуглас МакГрегор. Между тем, больший интерес к стороннему найму снизил потребность во внутреннем развитии. До двух третей корпоративных рабочих мест было заполнено извне, по сравнению с примерно 10% поколением ранее.

Вернуться к разработке… снова.

Еще один важный поворотный момент наступил в 2005 году: через несколько лет после того, как Джек Уэлч покинул GE, компания незаметно отказалась от принудительного ранжирования, потому что это способствовало внутренней конкуренции и подрывало сотрудничество. Уэлч по-прежнему защищает эту практику, но на самом деле он поддерживает общий принцип: «Как менеджер вы обязаны откровенничать со своими людьми», — написал он в Wall Street Journal в 2013 году. «Они должны не гадать, что думает о них организация.«Конечно, против откровенности трудно спорить. Но все больше и больше фирм задавались вопросом, насколько полезно сравнивать людей друг с другом или даже оценивать их по шкале.

Таким образом, упор на ответственность за прошлые результаты начал исчезать. Это продолжалось по мере того, как рабочие места становились все более сложными и быстро менялись — в этом климате было трудно установить годовые цели, которые оставались бы значимыми через 12 месяцев. Кроме того, переход к командной работе часто противоречил индивидуальным оценкам и вознаграждениям.А низкая инфляция и небольшие бюджеты на повышение заработной платы сделали выплату по служебным заслугам, основанную на оценках, бесполезной. Какой смысл пытаться провести различия в производительности, когда награды были такими банальными?

В любом случае сотрудники ненавидели весь процесс аттестации. Исследования в области социальных наук показали, что они ненавидят числовые оценки — им скорее скажут, что они «средние», чем поставят 3 по пятибалльной шкале. Они особенно ненавидели принудительное ранжирование. Как продемонстрировал Иван Баранкей из Wharton в полевых условиях, производительность фактически снижалась, когда людей оценивали относительно других.И рейтинги не казались точными. Как показало накапливающееся исследование оценочных баллов, они имели такое же отношение к тому, кто был оценщиком (люди давали более высокие оценки тем, кто был похож на них), как и к результативности.

И менеджеры ненавидели , выполняющие обзоров, как стало ясно из опроса за опросом. Willis Towers Watson обнаружил, что 45% не видят ценности в используемых ими системах. Deloitte сообщает, что 58% руководителей отдела кадров считают проверки неэффективным использованием времени руководителей.В исследовании, проведенном консультационной службой CEB, средний менеджер сообщил, что тратит около 210 часов — около пяти недель — на проведение аттестации каждый год.

По мере того, как нарастало недовольство традиционным процессом, высокотехнологичные компании открыли новый взгляд на производительность. «Гибкий манифест», созданный разработчиками программного обеспечения в 2001 году, обозначил несколько ключевых ценностей — например, в пользу «реагирования на изменения, а не следования плану». В нем особое внимание уделялось таким принципам, как сотрудничество, самоорганизация, самостоятельность и регулярные размышления о том, как работать более эффективно, с целью более быстрого создания прототипов и реагирования в режиме реального времени на отзывы клиентов и изменения требований.Эти принципы, хотя и не нацелены на результативность как таковые, изменили определение эффективности в работе — и они расходились с обычной практикой каскадирования целей сверху вниз и оценки людей против них один раз в год.

Таким образом, логично, что первый значительный отход от традиционных обзоров произошел в Adobe в 2011 году. Компания уже использовала гибкий метод, разбивая проекты на «спринты», за которыми сразу же следовали сессии подведения итогов.Adobe явно внесла это понятие постоянной оценки и обратной связи в управление производительностью, при этом частые проверки заменяют ежегодные оценки. Видными последователями были Juniper Systems, Dell и Microsoft.

По оценкам

CEB в 2014 году, 12% компаний США вообще отказались от ежегодных проверок. Уиллис Тауэрс Уотсон оценил цифру в 8%, но добавил, что 29% рассматривают возможность их устранения или планируют это сделать. В 2015 году компания Deloitte сообщила, что только 12% опрошенных ею американских компаний не планировали переосмыслить свои системы управления эффективностью, а , а не .Эта тенденция, похоже, распространяется и за пределы Соединенных Штатов. PwC сообщает, что, например, две трети крупных компаний в Великобритании находятся в процессе изменения своих систем.

Три бизнес-причины отказаться от аттестации

В свете этой истории мы видим три четких бизнес-императива, которые заставляют компании отказываться от служебной аттестации:

Возвращение развития людей.

Компании испытывают давление со стороны конкурентов, заставляя их модернизировать свои усилия по управлению талантами.Это особенно верно в отношении консалтинговых и других фирм, оказывающих профессиональные услуги, где предлагается интеллектуальная работа и где неопытные выпускники колледжей превращаются в квалифицированных консультантов посредством структурированного обучения. Такие фирмы удваивают свое развитие, часто возлагая на своих сотрудников (которые глубоко мотивированы потенциалом обучения и продвижения) ответственность за собственный рост. Такой подход требует подробных отзывов от руководителей — потребность, которую лучше удовлетворять частыми неформальными проверками, чем ежегодными проверками.

Теперь, когда рынок труда ужесточился и удержание хороших людей снова стало критически важным, такие компании пытаются устранить «недовольных», которые отталкивают сотрудников. Естественно, ежегодные обзоры входят в этот список, поскольку этот процесс так широко осуждается, а акцент на числовых рейтингах мешает обучению, которое люди хотят и должны делать. Замена этой системы обратной связью, которая доставляется сразу после взаимодействия с клиентами, помогает менеджерам лучше выполнять коучинг и позволяет подчиненным более эффективно обрабатывать и применять советы.

Kelly Services была первой крупной фирмой, оказывающей профессиональные услуги, которая отказалась от аттестации в 2011 году. PwC попробовала это с пилотной группой в 2013 году, а затем прекратила проведение ежегодных проверок для всех более 200 000 сотрудников. Deloitte последовала примеру в 2015 году, а вскоре после этого Accenture и KPMG сделали аналогичные заявления. Учитывая огромный размер этих фирм и тот факт, что они предлагают управленческие советы тысячам организаций, их выбор оказывает огромное влияние на другие компании. Фирмы, которые отказываются от аттестации, также значительно переосмысливают управление своими сотрудниками.Генеральный директор Accenture Пьер Нантерм считает, что его фирма меняет около 90% своих кадровых практик.

Потребность в ловкости.

Когда быстрые инновации являются источником конкурентного преимущества, как сейчас во многих компаниях и отраслях, это означает, что будущие потребности постоянно меняются. Поскольку организации не обязательно хотят, чтобы сотрудники продолжали делать одни и те же вещи, нет смысла держаться за систему, созданную в основном для оценки и привлечения людей к ответственности за прошлые или текущие действия.Как отметила Сьюзан Петерс, глава отдела кадров GE, у предприятий больше нет четких годовых циклов. Проекты краткосрочные и имеют тенденцию меняться по ходу работы, поэтому цели и задачи сотрудников не могут быть определены на год вперед с большой точностью.

В GE новая бизнес-стратегия, основанная на инновациях, стала главной причиной, по которой компания недавно отказалась от индивидуальных оценок и ежегодных обзоров. Его новый подход к управлению производительностью согласован с платформой FastWorks для создания продуктов и их вывода на рынок, которая многое заимствует из гибких методов.Руководители по-прежнему обсуждают итоги года с подчиненными, но цель состоит в том, чтобы стимулировать частые разговоры с сотрудниками (GE называет их «точками взаимодействия») и постоянно возвращаться к двум основным вопросам: что я делаю, что я должен продолжать делать? И что я делаю, что мне следует изменить? Годовые цели были заменены более краткосрочными «приоритетами». Как и во многих других компаниях, GE сначала запустила пилотный проект, в котором в 2015 году работало около 87 000 сотрудников, прежде чем принять изменения во всей компании.

Центральное место в командной работе.

Отказ от принудительного ранжирования и упора при оценке на индивидуальную подотчетность облегчает налаживание командной работы. Это стало особенно очевидным в таких розничных компаниях, как Sears and Gap — возможно, самых неожиданных новаторах в области оценки. Сложное обслуживание клиентов теперь требует совместной работы сотрудников переднего и бэк-офиса, чтобы держать полки заполненными и управлять потоком клиентов, а традиционные системы не повышают производительность на уровне команды и не помогают отслеживать сотрудничество.

Надзиратели по разрывам по-прежнему дают работникам оценку на конец года, но только для того, чтобы подвести итоги обсуждений производительности, которые происходят в течение года, и установить соответствующее повышение заработной платы. У сотрудников по-прежнему есть цели, но, как и в других компаниях, цели краткосрочные (в данном случае ежеквартальные). Спустя два года после внедрения новой системы Gap сообщает о гораздо большем удовлетворении производственным процессом и наилучшем достижении целей на уровне магазина. Тем не менее Роб Олландер-Крейн, старший директор Gap по эффективности работы организации, говорит, что компания нуждается в дальнейшем улучшении в постановке сложных целей и сосредоточении внимания на эффективности команды.

Последствия.

Все три причины отказа от ежегодной аттестации свидетельствуют в пользу системы, которая более точно следует естественному циклу работы. В идеале разговоры между менеджерами и сотрудниками происходят по завершении проектов, достижении вех, появлении проблем и т. Д., Позволяя людям решать проблемы в текущем состоянии, а также развивать навыки на будущее. В большинстве компаний менеджеры берут на себя инициативу по установлению краткосрочных целей, а сотрудники в течение всего года обсуждают вопросы карьеры.По словам одного менеджера компании «Делойт»: «Разговоры становятся более целостными. Они о целях и сильных сторонах, а не только о прошлых достижениях «.

Дополнительная литература

• Как Netflix заново изобрела HR

  Управление человеческими ресурсами Статья в журнале

  Доверяйте людям, а не политике. Вознаграждайте откровенность. И выбросьте стандартный playbook.

Возможно, наиболее важно то, что компании пересматривают систему управления эффективностью, потому что их бизнес требует изменений.Это верно, будь то фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, которые должны развивать людей, чтобы конкурировать, компании, которым необходимо обеспечивать постоянную обратную связь для поддержки быстрых инноваций, или розничные торговцы, которым требуется лучшая координация между торговым залом и вспомогательным офисом для обслуживания своих клиентов.

Конечно, многие менеджеры по персоналу беспокоятся: если мы не можем заставить руководителей вести хорошие беседы с подчиненными один раз в год, как мы можем ожидать, что они будут делать это чаще, без поддержки обычного процесса аттестации? Это правильный вопрос, но мы видим причины для оптимизма.

Как было обнаружено GE в 1964 году, и как это было документально подтверждено с тех пор исследованиями, чрезвычайно сложно вести серьезное открытое обсуждение проблем, одновременно раскрывая такие последствия, как низкая оплата труда. Проверка на конец года также послужила поводом для того, чтобы отложить обратную связь до того момента, когда и руководитель, и сотрудник, вероятно, забыли, что произошло несколькими месяцами ранее. Оба эти ограничения исчезают, когда вы убираете годовой обзор. Кроме того, почти все компании, отказавшиеся от традиционной оценки, вложили средства в обучение руководителей, чтобы они больше говорили о развитии со своими сотрудниками, и они проверяют с подчиненными, чтобы убедиться, что это происходит.

Переход к неформальной системе требует культуры, которая будет поддерживать постоянную обратную связь. Как отметила на недавней конференции Меган Тейлор, директор по деловому партнерству Adobe, трудно поддерживать это, если это не происходит органично. Компания Adobe, которая ушла совершенно бесчисленным образом, но по-прежнему увеличивает заслуги на основе неформальных оценок, сообщает, что регулярные разговоры между менеджерами и их сотрудниками теперь происходят без подсказки со стороны HR. Deloitte также обнаружила, что ее новая модель частых неформальных проверок привела к более значимым обсуждениям, более глубокому пониманию и большему удовлетворению сотрудников.(Для получения дополнительной информации см. «Новое изобретение управления производительностью», HBR, апрель 2015 года.) Фирма стала бесчисленной, как Adobe, но затем переключилась на присвоение сотрудникам нескольких номеров четыре раза в год, чтобы давать им непрерывную обратную связь по различным аспектам. Джеффри Орландо, который возглавляет отдел развития и производительности в Deloitte, говорит, что компания отслеживала влияние на результаты бизнеса, и пока они были положительными.

Вызовы, которые сохраняются

Наибольшее сопротивление отказу от аттестации, что является своего рода революцией в человеческих ресурсах, исходит от самого HR.Причина проста: многие процессы и системы, построенные HR за эти годы, основаны на этих рейтингах производительности. Эксперты в области трудового права посоветовали организациям стандартизировать практику, разработать объективные критерии для обоснования каждого решения о приеме на работу и задокументировать все относящиеся к делу факты. Отказ от оценок идет вразрез с этим советом — и это не обязательно решает все проблемы, которые они не смогли решить.

Вот некоторые из проблем, с которыми организации все еще борются, когда заменяют старую модель производительности новыми подходами:

Согласование индивидуальных и корпоративных целей.

В традиционной модели бизнес-цели и стратегии распространились по всей организации. Все подразделения, а затем и все отдельные сотрудники должны были установить свои цели, чтобы отразить и укрепить направление, установленное наверху. Но этот подход работает только тогда, когда бизнес-цели легко сформулировать и поддерживать неизменными в течение года. Как мы уже говорили, в наши дни это часто не так, и цели сотрудников могут быть привязаны к конкретным проектам. Итак, по мере развития проектов и изменения задач, как вы координируете индивидуальные приоритеты с целями для всего предприятия, особенно когда бизнес-цели краткосрочные и должны быстро адаптироваться к рыночным изменениям? Это проблема нового типа, и жюри все еще не знает, как на нее реагировать.

Награждение за исполнение.

Appraisals дал менеджерам четкий способ привязать вознаграждение к индивидуальному вкладу. Компании, меняющие свои системы, пытаются выяснить, как их новые методы повлияют на модель оплаты за результат, от которой ни одна из них не отказалась.

Они по-прежнему дифференцируют вознаграждения, обычно полагаясь на качественные суждения менеджеров, а не на числовые рейтинги. В пилотных программах Juniper Systems и Cargill руководители без труда распределяли оплату на основе заслуг без оценочных баллов.Фактически, как линейные руководители, так и сотрудники отдела кадров считали, что более пристальное внимание к работе сотрудников в течение года, вероятно, сделает их решения о вознаграждении за заслуги более обоснованными.

Но будет интересно посмотреть, изучат ли большинство руководителей отзывы, которые они давали каждому сотруднику за год, прежде чем определять повышение заслуг. (Менеджеры «Делойта» уже это делают.) Если да, могут ли они выпустить что-то , например, годовой оценочный балл, даже если это более тщательно продумано? И может ли это незаметно подорвать развитие, если снова сосредоточить внимание менеджеров на подотчетности?

Выявление плохих исполнителей.

Хотя менеджеры могут предположить, что им нужна аттестация, чтобы определить, какие сотрудники плохо выполняют свою работу, традиционный процесс на самом деле в этом не очень помогает. Во-первых, рейтинги людей со временем меняются. Исследования показывают, что результат прошлогоднего результата предсказывает лишь одну треть расхождений в этом году, поэтому трудно сказать, что кто-то просто не на высоте. Кроме того, отделы кадров постоянно жалуются, что линейные руководители не используют процесс аттестации для документирования неудовлетворительных результатов.Даже когда они это сделают, ожидание до конца года, чтобы отметить сотрудников, испытывающих трудности, позволяет неудачам слишком долго продолжаться без вмешательства.

Эта статья также встречается в:

Мы заметили, что компании, отказавшиеся от аттестации, требуют от руководителей немедленно выявлять проблемных сотрудников. Кроме того, Juniper Systems ежеквартально официально просит руководителей подтверждать, что их подчиненные работают в соответствии со стандартами компании. Лишь 3% в среднем этого не делают, и для их решения привлекается HR.Adobe сообщает, что ее новая система сократила увольнения, потому что работники, испытывающие трудности, находятся под более пристальным наблюдением и обучением.

Тем не менее, учитывая, насколько неохотно большинство менеджеров выделяют неудачливых сотрудников, мы не можем предположить, что отказ от аттестации облегчит эти трудные вызовы. И все компании, за которыми мы наблюдали, по-прежнему имеют «планы повышения эффективности» для сотрудников, которые определены как нуждающиеся в поддержке. Такие планы также остаются проблематичными, отчасти потому, что многие проблемы, которые приводят к снижению производительности, не могут быть решены вмешательством руководства.

Как избежать проблем с законом.

Менеджеры по работе с сотрудниками в отделе кадров часто беспокоятся, что обвинения в дискриминации вырастут, если их компании перестанут основывать повышение заработной платы и продвижение по службе на основе числовых рейтингов, которые кажутся объективными. Но оценки не предотвратили дискриминационную практику. Хотя они вынуждают руководителей систематически проверять вклад людей каждый год, в процесс встроена значительная свобода усмотрения (всегда подверженная предвзятости), и многочисленные свидетельства показывают, что руководители дискриминируют некоторых сотрудников, давая им незаслуженно низкие оценки.

Лидеры в Gap сообщают, что их новые методы были частично обусловлены жалобами и исследованиями, показывающими, что процесс оценки часто был необъективным и неэффективным. Передовые работники розничной торговли (непропорционально женщины и представители меньшинств) особенно уязвимы перед несправедливым обращением. В самом деле, официальные рейтинги могут сделать больше, чтобы выявить предвзятость , чем обуздать ее. Если компания имеет четкие оценочные баллы и индексы оплаты труда, легко увидеть, получают ли женщины и представители меньшинств с такими же баллами, как белые мужчины, меньшее или меньшее повышение заработной платы.

Из всего вышесказанного неясно, что новые подходы к управлению эффективностью также сильно повлияют на снижение дискриминации. Gap обнаружил, что избавление от показателей эффективности повысило справедливость в оплате труда и других решениях, но все же необходимо выносить суждения — и есть возможность предвзятости в каждой качественной информации, которую учитывают лица, принимающие решения.

Управление шлангом обратной связи.

В последние годы большинство информационных систем управления персоналом было построено для переноса ежегодных оценок в онлайн и их связи с повышением заработной платы, планированием преемственности и т. Д.Они не рассчитаны на постоянную обратную связь, что является одной из причин, по которой многие проверки сотрудников состоят из устных комментариев без документации.

Мир технологий ответил приложениями, которые позволяют руководителям в любое время оставлять отзывы и записывать их при желании. В General Electric приложение PD @ GE («PD» означает «повышение эффективности») позволяет менеджерам вызывать заметки и материалы из предыдущих бесед и резюмировать эту информацию. Сотрудники могут использовать приложение, чтобы узнать направление, когда им это нужно.У IBM есть аналогичное приложение, которое добавляет еще одну функцию: оно позволяет сотрудникам давать обратную связь коллегам и выбирать, получит ли босс получателя копию. Инструмент Amazon Anytime Feedback делает то же самое. Большим преимуществом этих приложений является то, что руководители могут легко просмотреть весь текст обсуждения, когда пришло время предпринять такие действия, как вознаграждение за заслуги или рассмотреть возможность продвижения по службе и переназначения должности.

Конечно, постоянное наставничество может стать ошеломляющим — оно никогда не утихнет.А отзывы коллег не всегда полезны, даже если приложения упрощают доставку в реальном времени. Как правило, это менее объективно, чем отзывы руководителей, как известно любому, кто знаком с 360s. Сотрудники также могут использовать его, чтобы помочь или навредить коллегам. (В Amazon культура беспощадности побуждает сотрудников критиковать работу друг друга, а принудительное ранжирование создает стимул для того, чтобы подтолкнуть других к низу.) Чем важнее обратная связь коллег, тем выше вероятность возникновения проблем.

Не все работодатели сталкиваются с одинаковым давлением со стороны бизнеса, требующим изменения своих производственных процессов. В некоторых областях и отраслях (например, в сфере продаж и финансовых услуг) все еще имеет смысл делать упор на подотчетность и финансовое вознаграждение отдельных исполнителей. Организациям с сильной общественной миссией также может подойти традиционная оценка. Но даже правительственные организации, такие как НАСА и ФБР, переосмысливают свой подход, придя к выводу, что подотчетность должна быть коллективной и что руководители должны лучше выполнять работу по обучению и развитию своих подчиненных.

Идеология наверху имеет значение. Посмотрите, что произошло в Intel. В двухлетнем пилотном проекте сотрудники получали обратную связь, но не получали официальных оценочных баллов. Хотя у надзорных органов не было проблем с дифференциацией результатов работы или распределением оплаты по результатам без рейтингов, руководители компаний вернулись к их использованию, полагая, что они создали здоровую конкуренцию и четкие результаты. В Sun Communities, производственной компании, руководители высшего звена также выступают против отмены аттестации, поскольку считают, что официальная обратная связь имеет важное значение для подотчетности.Medtronic, отказавшаяся от рейтингов несколько лет назад, возрождает их теперь, когда приобрела ирландскую компанию Covidien, которая придерживается более традиционного подхода к управлению эффективностью.

Другие фирмы не возвращаются полностью к старым подходам, а вместо этого, похоже, ищут золотую середину. Как мы уже упоминали, Deloitte отказалась от вообще никаких оценок к тому, чтобы руководители проектов и менеджеры ежеквартально распределяли их по четырем категориям для предоставления подробных «снимков».«PwC недавно сделала аналогичный шаг в своей практике обслуживания клиентов: сотрудники по-прежнему не получают единой оценки каждый год, но теперь они получают оценки по пяти компетенциям вместе с другими отзывами разработчиков. В случае с PwC противодействие бесчисленному количеству компаний на самом деле исходило от сотрудников, особенно тех, кто находится на партнерском треке, которые хотели знать, как у них дела.

В одной страховой компании после отмены формальных рейтингов надбавки за заслуги делались внутри компании, а затем интерпретировались как результативная оценка.Они стали известны как «теневые рейтинги», и поскольку они начали влиять на другие решения по управлению талантами, компания в конечном итоге вернулась к формальной оценке. Но он сохранил другие изменения, внесенные в систему управления эффективностью, такие как ежеквартальные беседы между менеджерами и сотрудниками, чтобы сохранить свою новую приверженность развитию.

Будет интересно посмотреть, насколько хорошо работают эти подходы «третьего пути». Они тоже могут потерпеть неудачу, если не будут поддержаны высшим руководством и не подкреплены организационной культурой.Тем не менее, в большинстве случаев использование старых систем кажется плохим вариантом. Компании, которые не думают, что капитальный ремонт имеет для них смысл, должны, по крайней мере, внимательно подумать, дает ли их процесс то, что им нужно для решения текущих проблем с производительностью и развития будущих талантов. Оценка эффективности не была бы наименее популярной практикой в ​​бизнесе, как многие думают, если бы или не были в корне неправильными.

Версия этой статьи появилась в номере за октябрь 2016 г. (стр.58–67) из Harvard Business Review . Краткое описание выпуска

NAR: вопросы и ответы по оценочной управляющей компании

Загрузить краткое описание выпуска (PDF: 231 КБ)

2 июля 2013 г.

Компания по управлению оценкой (AMC) работает с кредиторами и оценщиками для облегчения заказа, отслеживания, контроля качества и доставки отчетов об оценке. AMC существуют с 1960-х годов, но в ограниченном количестве по сравнению с сегодняшним днем. В 2009 году генеральный прокурор Нью-Йорка Эндрю Куомо, Fannie Mae и Freddie Mac при поддержке Федерального агентства жилищного финансирования разработали набор правил оценки, названный Кодексом поведения при оценке жилья (HVCC).Правила были разработаны, чтобы изолировать стороны, имеющие финансовую заинтересованность в сделке по ипотечному кредиту, от выбора и удержания оценщика. Хотя более не действующий, HVCC повлиял на правила независимости оценщиков, которые теперь содержатся в Законе Додда-Франка о реформе Уолл-стрит и защите прав потребителей. В результате количество КУА увеличилось, так как многие кредиторы пользуются их услугами, чтобы обеспечить строгое соблюдение принципов Додда-Франка, Правды в кредитовании и Межведомственного руководства.

Обязан ли кредитор использовать КУА?

Кредиторы не обязаны использовать КУА.Кредиторы должны обеспечить, чтобы оценщики привлекались независимо и не подвергались ненадлежащему влиянию. В результате многие кредиторы используют компании по управлению оценкой (КУА) для выполнения этой роли. Практика управления рисками варьируется от кредитора к кредитору, поэтому КУА должны приспосабливаться к требованиям отчетности каждого клиента-кредитора.

Как регулируются КУА?

Dodd-Frank требует, чтобы регулирующие агентства федеральных финансовых учреждений, Федеральное агентство жилищного финансирования и Бюро финансовой защиты потребителей совместно обнародовали правила о минимальных требованиях, предъявляемых штатами к регистрации КУА.Некоторые штаты уже приняли законодательство AMC, а другие находятся в процессе доработки законодательства. Все законы штата должны охватывать минимальные федеральные требования, но отдельные штаты могут также принять свои собственные дополнительные требования AMC
.

Какова роль КУА в процессе оценки?

AMC выполняет административные функции, связанные с заказом, заполнением и доставкой отчета об оценке. Каждый AMC устанавливает процессы для завершения и / или расширения этих функций на основе бизнес-модели AMC и соответствующих федеральных и государственных нормативных требований.Оценочные управляющие компании не проводят оценки.

Как КУА квалифицируют оценщиков?

AMC обычно разрабатывают процессы проверки и текущей оценки, а также контрольные показатели для измерения и отслеживания производительности, чтобы контролировать право оценщика на дальнейшие задания по оценке.

Как КУА выбирает оценщика для выполнения задания на оценку?

КУА назначает оценку, используя широкий спектр критериев. Критерии могут включать или не включать местный опыт и близость к объекту собственности, уровень лицензии, образование, доступ к соответствующему MLS, историю качества оценки, сроки выполнения и возможности на момент назначения заказа.

Как КУА взаимодействует с оценщиком в ходе выполнения задания?

КУА размещает заказ у оценщика, подтверждает контактную информацию заемщика, особые инструкции кредитора и дату платежа. Во время процесса оценки AMC может связываться с оценщиком и запрашивать обновленную информацию о возможных проблемах или несоответствиях. После того, как оценщик выполнит задание, оценка безопасно отправляется в AMC. Додд-Франк и большинство государственных нормативных актов требуют, чтобы АМКУ имела систему для оценки качества оценки.После этого процесса оценка доступна кредитору / клиенту.

Почему у кредиторов есть свои индивидуальные требования?

В дополнение к законодательным и нормативным требованиям к оценке, которые были внедрены в последние несколько лет, многие кредиторы установили свои собственные требования к оценке, основанные на внутренних политиках управления рисками и данных в рамках оценки, которые, по их мнению, влияют на эти политики.

Какие есть варианты, если кто-то не согласен с оценкой?

Если сторона не согласна или желает оспорить оценку, у большинства AMC есть определенный метод, с помощью которого это может быть выполнено.Запросы обычно отправляются через кредитора, когда дополнительные данные / сопоставимые данные или предполагаемые ошибки в отчете предоставляются для повторного рассмотрения оценщиком. После проверки оценщик может или не может пересматривать отчет об оценке и / или стоимость.

Почему покупатель не является клиентом AMC? Почему кредитор является клиентом?

КУА оказывает кредитору услуги в качестве агента. Федеральное законодательство уполномочивает кредиторов поддерживать программы оценки недвижимости, которые независимо привлекают оценщиков к сделкам, связанным с федеральным законом.Многие лендеры используют компании по управлению оценкой (КУА) для выполнения этой роли.

Как агенты по недвижимости могут подготовить недвижимость к оценке?

Агенты по недвижимости могут подготовить недвижимость к оценке, побуждая домовладельцев решать очевидные проблемы отложенного технического обслуживания и значительного ремонта или любые условия, которые влияют на безопасность, надежность или структурную целостность. Ни Fannie Mae, ни Freddie Mac не примут ссуду на недвижимость, если существует состояние, которое является достаточно серьезным, чтобы повлиять на безопасность, прочность или структурную целостность дома.Кроме того, Freddie Mac не примет имущество, которое явно подлежит отложенному техническому обслуживанию по стандарту
и нуждается в значительном ремонте. Агенты по недвижимости могут также рекомендовать домовладельцам удалить конфиденциальные изображения или религиозные символы, которые могут помешать оценщику сделать необходимые фотографии для отчета из соображений конфиденциальности. Агенты по недвижимости могут предоставлять покупателям и продавцам копию руководства The Appraisal Foundation по анализу жилой недвижимости .

Могут ли агенты по недвижимости предоставить информацию оценщику до назначения?

Агентам по недвижимости рекомендуется предоставлять оценщикам информацию, такую ​​как недавние сопоставимые объекты, похожие на оцениваемую недвижимость, опросы, результаты проверки и подробную информацию о районе, например о школах и магазинах.Агенты по недвижимости также должны ввести как можно больше информации в список MLS, включая несколько фотографий интерьера. Некоторые MLS также позволяют добавлять в листинговую информацию сведения об энергоэффективности и сертификаты. Дополнительную информацию по этой теме см. В недавнем сообщении в блоге «10 советов брокерам, которые помогут в процессе оценки».

§ 54.1-2022. Компании по управлению оценкой

A. Компания по управлению оценкой не должна заключать никаких договоров или соглашений с независимым оценщиком для оказания услуг по оценке недвижимости, если независимый оценщик не имеет лицензии на оказание таких услуг в соответствии с § 54.1-2017 и в иных случаях, предусмотренных в главе 20.1 (§ 54.1-2009 и последующие).

B. Управляющая компания по оценке не должна запрещать оценщику раскрывать в отчете об оценке фактические сборы, взимаемые оценщиком за услуги по оценке, и в ином случае должна соблюдать любые применимые требования федерального законодательства, включая требования Департамента США по вопросам оценки. Жилье и городское развитие.

C. Ни один служащий, директор, должностное лицо или агент оценочной управляющей компании не должен влиять или пытаться влиять на разработку, составление отчетов, результат или пересмотр оценки недвижимости посредством принуждения, вымогательства, сговора, компенсации, побуждения, запугивания , взяточничество или иным образом, в том числе:

1.Удержание или угроза удержания своевременной оплаты отчета об оценке недвижимости;

2. Удержание или угроза удержания будущего бизнеса от оценщика недвижимости или понижение, или прекращение, или угроза понизить в должности или уволить оценщика недвижимости;

3. Явно или косвенно многообещающий будущий бизнес, рекламные акции или увеличенное вознаграждение оценщику недвижимости;

4. Обусловление заказа отчета об оценке недвижимости или выплаты комиссии за оценку недвижимости, заработной платы или бонуса на основании заключения, заключения или оценки, которая должна быть достигнута, или на основе предварительной оценки, запрошенной у оценщика недвижимости;

5.Запрос или требование о том, чтобы оценщик недвижимости предоставил оценочную, заранее определенную или желаемую оценку в отчете об оценке недвижимости или предоставил оценочную стоимость или сопоставимые продажи в любое время до завершения оценщиком отчета об оценке;

6. Предоставление оценщику недвижимости ожидаемой, оцененной, поощренной или желаемой стоимости объекта недвижимости или предлагаемой или целевой суммы, которая будет предоставлена ​​заемщику. Однако оценщику недвижимости может быть предоставлена ​​копия договора купли-продажи для сделок купли-продажи;

7.Разрешение исключения оценщика недвижимости из списка квалифицированных оценщиков, используемого любым лицом, без предварительного письменного уведомления оценщика. Уведомление должно включать письменное свидетельство незаконного поведения оценщика, ненадлежащего исполнения или иного ненадлежащего или непрофессионального поведения или любого нарушения Единых стандартов профессиональной оценки или стандартов лицензирования для оценщиков в Содружестве; или

8. Любые другие действия или действия, которые ограничивают или пытаются нанести ущерб независимости, объективности или беспристрастности оценщика недвижимости.

D. Компания по управлению оценкой не должна участвовать ни в одном из следующего:

1. Запрашивать или требовать от оценщика недвижимости взыскать плату с заемщика, домовладельца или любого другого лица за оказание услуг по оценке недвижимости ;

2. Изменение, модификация или иное изменение завершенного отчета об оценке, представленного независимым оценщиком без письменного ведома и согласия оценщика;

3. Использовать отчет об оценке, представленный независимым оценщиком, для любых других операций, целей или использования, кроме тех, для которых оценка была подготовлена; однако ничто в этом разделе не должно толковаться как запрещающее компании по управлению оценкой предоставлять копию оценки федеральному агентству или агентству штата в ходе обычной деятельности или когда предоставление копии оценки требуется по закону;

4.Запрашивать или требовать от оценщика подписать любое соглашение о возмещении убытков, которое потребовало бы от оценщика защищать и оградить оценочную управляющую компанию или любого из ее агентов, сотрудников или независимых подрядчиков от любой ответственности, ущерба, убытков или претензий, возникающих в связи с оказанными услугами оценочной управляющей компанией или ее агентами, сотрудниками или независимыми подрядчиками, а не услугами, оказываемыми оценщиком; или

5. Запрашивать или требовать от оценщика предоставить компании электронную подпись или печать оценщика.

E. Ничто в этом разделе не может быть истолковано как запрещающее компании по управлению оценкой требовать, чтобы оценщик недвижимости:

1. Рассмотреть дополнительную соответствующую информацию о собственности;

2. Предоставить дополнительную информацию, обоснование или объяснение заключения оценщика недвижимости; или

3. Исправьте ошибки в отчете об оценке недвижимости.

2010, г. 508; 2012, г. 405; 2013, г. 353.

Оценочная управляющая компания — Отдел профессионального регулирования

Когда обращаться

Подайте заявку на регистрацию в качестве оценочной управляющей компании в штате Делавэр, когда предприятие:

• занимается (или пытается участвовать) прямо или косвенно в качестве оценочной управляющей компании, или
• выполняет (или пытается выполнить) прямо или косвенно услуги по управлению оценкой, или
• рекламирует или позиционирует себя как занимающуюся или ведущую деятельность в качестве оценочной управляющей компании.

Если компания имеет более одного офиса, ведущего свою деятельность в Делавэре, требуется только одна регистрация для всех офисов.

Do , а не , подавать заявку в компанию по управлению оценкой, когда компания нанимает оценщиков недвижимости для выполнения всех услуг по оценке недвижимости в ходе обычной деятельности и несет ответственность за обеспечение того, чтобы ее сотрудники выполняли услуги в соответствии с Едиными профессиональными стандартами. Аттестационная практика, а также федеральные законы и законы штата (24 Del.С . §4023). Такие предприятия не обязаны регистрироваться в качестве оценочных управляющих компаний.

Требования к контролирующему лицу

Каждая компания по управлению оценкой, подающая заявку на регистрацию в Делавэре, должна назначить одного человека, который будет поддерживать все контакты между Советом и компанией по управлению оценкой. Это контактное лицо называется контролирующим лицом .

Для выполнения функций контролирующего лица оценочной управляющей компании выбранное лицо должно:

• соответствует требованиям 24 Del.С . § 4002 (10)
• организовать прием в офис Совета криминальных историй штата Делавэр и Федерального бюро расследований
• удостоверяет Совету, что ни одна лицензия или сертификат в сфере финансового, недвижимого или ипотечного кредитования, выданные им каким-либо штатом (включая Делавэр), никогда не были отклонены, отклонены, аннулированы, отозваны или добровольно сданы, если только лицензия или сертификат не были предоставлены позже. или восстановлен.

УВЕДОМЛЕНИЕ ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ И КОНТРОЛЬНЫХ ЛИЦ УПРАВЛЯЮЩЕЙ ОЦЕНКИ

Ни одно лицо, которое владеет оценочной управляющей компанией или которое является принципалом компании или которое является ее контролирующим лицом (как определено выше), не могло иметь отказов, отказов в выдаче какой-либо финансовой лицензии, лицензии оценщика недвижимости, оценщика недвижимости или отрасли ипотечного кредитования. , аннулированы, отозваны или добровольно переданы вместо отзыва по уважительной причине в любом штате (включая Делавэр), если лицензия или сертификат не были впоследствии предоставлены или восстановлены.По своему усмотрению Совет может отменить это требование путем апелляции.

Примечание. Государства часто приостанавливают действие или отменяют действие в ситуациях, которые обычно считаются несущественными причинами, такими как неуплата налогов или алименты. Это не должно запрещать владельцу КУА право собственности на КУА в целом регистрироваться в государстве.

Информация о том, как подать заявку на лицензию в DELPROS

Все заявки подаются нашей онлайн-системой DELPROS.Мы больше не принимаем бумажные заявки.

ДО ПОДАЧИ ЗАЯВКИ

Чтобы подать заявку на лицензию или отправить запрос на обслуживание, вы должны сначала иметь учетную запись пользователя DELPROS. Чтобы ВОЙТИ или СОЗДАТЬ учетную запись пользователя DELPROS (Delaware Professional Regulation Online Services):

1. Перейдите по адресу: https://delpros.delaware.gov/OH_HomePage.
2. Щелкните GO на плитке Применить / управлять лицензией и запросами на обслуживание .
3. Если у вас нет учетной записи пользователя DELPROS, нажмите кнопку РЕГИСТРАЦИЯ на левой стороне страницы для НОВЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ.
4. Если у вас уже есть учетная запись пользователя DELPROS, введите свой адрес электронной почты и пароль на правой стороне для СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ и нажмите кнопку ВХОД .

DELPROS позволяет сохранить незавершенное приложение и вернуться к нему позже, чтобы завершить процесс. У ​​вас есть только шесть (6) месяцев, чтобы подать заявку, как только вы начнете.

• Если вы не подадите заявку в течение шести месяцев после ее запуска, вам потребуется заново перезапустить все онлайн-приложение.

Вы можете проверять статус своей заявки онлайн на протяжении всего процесса подачи заявки, используя функцию «Просмотр статуса заявки» в DELPROS на панели управления электронной лицензией.

ЗНАЙТЕ ВАШИ ТРЕБОВАНИЯ И СОБИРАЙТЕ ДОКУМЕНТЫ

1. Знайте требования к лицензии, которую вы преследуете.
2. Запросите и соберите все документы, необходимые для загрузки на странице приложений. Вся информация и формы находятся на веб-страницах вашей профессии.

ПРИЛОЖЕНИЕ И ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ДОКУМЕНТОВ

На странице ПРИЛОЖЕНИЯ вашего заявления вы можете быть проинструктированы:

• или «прикрепите» или «загрузите» необходимые документы непосредственно в ваше приложение. Это означает, что вы найдете документы, сохраненные на вашем компьютере или устройстве, и загрузите их в свое приложение.

• нажмите «подтвердить». Это означает, что вам придется либо отправить документы по почте самостоятельно, либо запросить у «третьей стороны» документы по почте непосредственно в офис Совета директоров.
  • Примерами «сторонних форм» являются стенограммы из школ, подтверждения приема на работу от руководителя и подтверждения лицензии из другого штата.
• Бланки, требующие подписи руководителя, печати или нотариуса, могут быть ОТПРАВЛЕНЫ непосредственно в офис Совета директоров ЕСЛИ документ специально не указывает на ЗАГРУЗИТЬ документ.

Требования для этого типа лицензии приведены в следующем (-ых) разделе (-ах).

Требования

В дополнение к подаче заявки и пошлины в DELPROS вы должны предоставить:

• Подтверждение наличия поручительства на сумму не менее 20 000 долларов США.

• A Свидетельство о физическом лице форма, заполненная и подписанная контролирующим лицом оценочной управляющей компании, и на каждое лицо , владеющее более 10% компании.

• Проверки криминального прошлого (CBC) в штате Делавэр и Федеральное бюро расследований в отношении контролирующего лица и каждого лица, владеющего более 10% компании по управлению оценкой. Следуйте инструкциям в форме «Разрешение на проверку судимости» , чтобы взять отпечатки пальцев. Отправьте формы и оплату в Государственное бюро идентификации (SBI). , а не , отправьте эти формы в офис Совета.
  • Предоставить как минимум четыре недели для SBI, чтобы отправить записи о судимости в офис Совета.
  • Новая проверка на наличие судимости требуется, даже если у человека недавно была проверка на наличие судимости по какой-либо другой причине.

• Подтверждение лицензии штата / юрисдикции направляется непосредственно в офис Совета директоров из каждого штата или юрисдикции , в которых компания в настоящее время имеет или когда-либо имела лицензию.

Отчет об изменениях

Владелец или контролирующее лицо Оценочной управляющей компании должен уведомить офис Совета в течение десяти дней о любых изменениях в составе владельцев или контролирующего лица компании, если:

• Компания является корпорацией, не зарегистрированной в Делавэре, уведомить офис Совета по электронной почте, если зарегистрированный агент компании по обслуживанию процессов в Делавэре изменится.

• Изменение касается нового контролирующего лица или владельца, которому принадлежит более 10% бизнеса и который ранее не подавал форму Сертификат физического лица , новое контролирующее лицо или владелец должен заполнить, подписать и подать Сертификат индивидуальной формы .

• Изменение касается нового контролирующего лица или владельца, которому принадлежит более 10% бизнеса, который ранее не проверял наличие уголовного прошлого в штате Делавэр и Федеральное бюро расследований, новое контролирующее лицо или владелец должны заполнить уголовную историю Запишите форму авторизации проверки и следуйте инструкциям в ней, чтобы снять отпечатки пальцев.

• Контролирующее лицо компании или любой из владельцев компании арестованы за любое преступление, кроме незначительных нарушений правил дорожного движения, вы должны уведомить офис Совета по электронной почте в течение трех дней .
• При смене владельца бизнеса требуется новое приложение.

Совет оценщиков недвижимости — Лицензирование — Оценочные управляющие компании

Как обращаться

Комиссии

• Регистрационный взнос: 30 долларов США.00.
• Стоимость лицензии: 450,00 долларов США

Требования

Лицензия требуется, если КУА предоставляет услуги по управлению оценкой кредиторам или вторичное ипотечное кредитование.
участников рынка с оценщиками, которые входят в состав группы оценщиков, в которую входит более
оценщиков, которые являются независимыми подрядчиками;

Предоставляет услуги по управлению оценкой в ​​связи с оценкой
основного жилья потребителя в качестве обеспечения сделки по потребительскому кредиту или включения таких сделок
в секьюритизацию; и

В течение календарного года или 12-месячного периода, установленного правилом правления, наблюдает за
комиссией оценщиков, состоящей из более чем 15 сертифицированных или лицензированных оценщиков в одном штате или 25
или более сертифицированных или лицензированных оценщиков в более чем одном штате.

Плата за продление и информация

Комиссии

• Ежегодная плата за продление 450,00 долл. США

Условия

• Обновляется ежегодно 31 декабря

Продлить

• Заполните онлайн-заявку на продление и отправьте.

  Департамент должен убедиться, что вы выполнили все условия для продления, прежде чем ваша лицензия будет продлена. Подача заявки на продление через Интернет не должна рассматриваться как автоматическое продление лицензии.

Требования для продления

• Плата за просрочку платежа в размере 50 долларов США взимается за лицензии, продленные после 31 декабря.
• Кандидат, который подает заявку на продление более чем через 90 дней после даты истечения срока действия лицензии, подчиняется всем требованиям, предъявляемым к новым кандидатам, и должен повторно подать заявку с оригинальной заявкой на лицензию, документацией и сборами, за исключением того, что Совет может по своему усмотрению , отказываться от требований к экзамену для заявителей, подавших заявление о восстановлении на работе в течение двух лет с даты истечения срока лицензии.
• Напоминания о продлении отправляются по электронной почте на адрес электронной почты, указанный в файле, по крайней мере, за 30 дней до даты истечения срока действия лицензии. Лицензиат несет ответственность за то, чтобы держать Совет в курсе текущей контактной информации и следить за тем, чтобы лицензия была продлена без подачи заявки на продление. Напоминание включает код доступа лицензиата, который, наряду с номером лицензии, необходим для онлайн-продления.

• Дополнительное образование: Не требуется для AMC

Услуги по обзору ипотечной оценки для оценочных компаний США

Expert Mortgage Assistance имеет большой опыт в предоставлении вспомогательных услуг по поддержке компаний по оценке ипотечных кредитов.Наши услуги позволяют компаниям, занимающимся оценкой ипотечных кредитов, определять точную рыночную стоимость недвижимости в полном соответствии с Законом Додда-Франка, требованиями независимости оценщиков, Руководством по межведомственной оценке и промежуточным окончательным правилом Совета Федеральной резервной системы. Мы объединяем наш обширный опыт работы с многочисленными оценочными компаниями с использованием передовых технологий, чтобы предоставлять нашим клиентам лучшие услуги по оценке.

Как ведущая компания, оказывающая услуги по оценке ипотечных кредитов, мы разрабатываем и документируем точные отчеты об оценке недвижимости, содержащие обновленную стоимость недвижимости.Наши услуги направлены на сокращение среднего времени оборачиваемости в процессе оценки имущества без ущерба для качества процесса. Наш обзор отчетов об оценке собственности включает в себя все важные точки соприкосновения с эффективной методологией оценки, такие как сведения о местонахождении собственности, тенденции рыночных ставок в зависимости от местоположения и текущие требования к ремонту собственности. Наши клиенты передают нам на аутсорсинг услуги по оценке ипотечных кредитов для комплексного решения их потребностей в оценке недвижимости.

Наш полный набор услуг по оценке ипотечного кредита

Заказ и управление оценкой

Мы планируем и организуем визит лицензированного оценщика недвижимости на объект для проверки и подготовки отчета об оценке. Мы поддерживаем связь с домовладельцем и оценщиком, чтобы обеспечить беспроблемный конкурс оценки. После начала процесса оценки мы тесно сотрудничаем с оценщиком, соблюдая порядок, чтобы гарантировать соблюдение сроков.Как компания по поддержке оценки ипотечных кредитов, наши услуги направлены на повышение эффективности вашего бизнес-процесса, чтобы ваши отношения с кредиторами всегда были наилучшими.

Наши услуги по управлению оценкой включают: —

• График проведения экспертизы и отправка заказа оценщику
• Управление качеством процессов путем тщательного анализа такой информации о собственности, как история владения, налоговые декларации и т. Д.
• Контроль работы оценщика
• Последовательная отчетность о статусе и ходе выполнения заказа на экспертизу

Регистрация и контроль качества оценщика

В качестве премиальной компании по оказанию услуг по оценке ипотечных кредитов мы обеспечиваем поддержку бэк-офиса, необходимую для того, чтобы помочь компаниям, занимающимся оценкой ипотечных кредитов, создать команду местных оценщиков в соответствии с их организационными целями.Мы оцениваем и классифицируем оценщиков на основе прошлой работы, государственного лицензирования, знания рынка и опыта, чтобы обеспечить высочайшее качество вашего процесса оценки. Мы усиливаем эти усилия, поддерживая связь с оценщиком, чтобы получить точную оценку рыночной стоимости собственности.

Наши услуги включают: —

• Создание и ведение базы данных оценщиков на основе рейтинговой системы
• Определение параметров строгого контроля качества для обеспечения точности отчетов об оценке
• Обеспечьте строгое соблюдение сроков для более быстрого выполнения работ по оценке имущества

Оценка экспертизы

Мы просматриваем и анализируем отчеты об аттестации на предмет полноты, последовательности и качества.Наша проверка влечет за собой подробное понимание методов и методологий, используемых в процессе оценки, чтобы гарантировать, что собственность оценивается в соответствии с отраслевыми стандартами. Наши услуги по анализу аттестации, выполняемые высококвалифицированными и лицензированными оценщиками, основаны на рекомендациях Единых стандартов профессиональной оценки (USPAP).

Сравнительный анализ рынка

Наши услуги CMA позволяют предоставить кредиторам точную оценку текущей рыночной стоимости недвижимости без необходимости проведения полного процесса оценки.Если кредитор требует, чтобы вы предоставили ему отчет о рыночной стоимости собственности в самое ближайшее время в случае обращения взыскания, например, мы составляем подробные отчеты на основе эмпирического сравнения собственности с аналогичными в этом географическом местоположении. Таким образом, мы поможем вам определить справедливую рыночную стоимость недвижимости и отправить ее кредитору в соответствии с требованиями.

Наши услуги CMA основаны на: —

• Детальное сравнение объекта недвижимости с аналогичными недавно проданными
• Включает фотографии собственности, включая комнаты и предметы в доме, нуждающиеся в ремонте.

Цена брокера Отзывы

С помощью наших брокерских услуг по оценке цен мы помогаем оценочным компаниям определить общую стоимость дома.Мы также поможем вам документально подтвердить стоимость ипотечного залога и ликвидационную стоимость имущества. Эти два набора информации помогают в разработке высококачественных отчетов.

Ценовые заключения нашего брокера предназначены для оценки компаний: —

• Подробная оценка справедливой стоимости недвижимости
• Контрольный список всех ремонтов и обновлений, которые требуются в собственности
• Подробный отчет о местонахождении собственности, текущая рыночная стоимость собственности в этом районе, история владения, информация о праве собственности и карты местоположения

Зачем отдавать услуги по поддержке оценки ипотеки на аутсорсинг экспертам по оказанию помощи в ипотеке?

Обладая более чем 10-летним опытом в обеспечении высококачественной поддержки бэк-офиса для глобальных оценочных компаний, мы предлагаем систематический подход к управлению оценкой.Мы объединяем качественный анализ, управление документами и эффективный канал связи, чтобы оптимизировать процесс оценки вашего имущества. Мы учитываем все факторы, влияющие на справедливую рыночную стоимость собственности, когда мы изучаем и документируем отчеты об оценке, полученные лицензированным оценщиком. Ниже приведены некоторые из многих преимуществ, которые вы получаете с нашими услугами по оценке:

• Персонал, состоящий из более чем 1000 экспертов по ипотеке, обучен управлению оценкой недвижимости
• Снижение TAT до 30% при использовании круглосуточной рабочей среды
• Снижение эксплуатационных расходов на одного сотрудника до 40%
• Культура работы на основе требований с поддержкой максимальной эффективности нагрузки на 50
• 100% конфиденциальность и конфиденциальность данных
• Гарантированная точность 99% при рассмотрении отчетов об оценке
• Комплексная поддержка бэк-офиса со всеми аспектами управления оценкой

Ищете ведущую компанию по оказанию услуг по оценке ипотечных кредитов, которая возьмет на себя ответственность за ваш процесс оценки? Аутсорсинг услуг по оценке для Expert Mortgage Assistance для комплексного решения для любых требований оценки.

Услуги по управлению оценкой недвижимости

Мы — компания по управлению оценкой недвижимости

Компания по управлению оценкой недвижимости (AMC) определяется как организация, которая уполномочена выполнять следующие действия от имени своего клиента: 1) нанимать, выбирать и удерживать оценщиков; 2) договор с оценщиками на проведение экспертизы; 3) Управлять процессом проведения оценки, 4) Рассматривать и проверять работу оценщика.

Мы администрируем сеть сертифицированных оценщиков жилой и коммерческой недвижимости для проведения оценок коммерческой и жилой недвижимости от вашего имени. Мы являемся аутсорсинговым решением для многих банков, учреждений ипотечного кредитования, страховых компаний, инвесторов и других организаций для всех их потребностей в оценке, включая управление оценкой. Мы набираем, квалифицируем, проверяем лицензирование, покрытие E&O, согласовываем сборы и управляем ожидаемыми уровнями обслуживания с нашими сторонними оценщиками недвижимости.Как компания по управлению оценкой, мы проверяем заполненные отчеты об оценке недвижимости для контроля качества и проверяем, соблюдает ли оценщик ваши требования к оценке недвижимости, прежде чем мы доставим вам окончательный продукт.

Позвоните нам сегодня по телефону 866-533-7173 для консультации

Наша технология интегрируется с вашим программным обеспечением для выдачи ссуд (LOS), таким как Calyx Point & Encompass. Мы даже можем создавать индивидуальные интеграции.Наша технология даже интегрируется с программным обеспечением нашего оценщика недвижимости! Наши инвестиции в технологии означают сокращение времени выполнения заказов и снижение затрат для всех. Мы также платим нашим оценщикам недвижимости одни из самых высоких сборов в отрасли, что гарантирует получение вами оценок высочайшего качества в кратчайшие сроки.

Мы постоянно совершенствуем процесс управления оценкой недвижимости.