Организация процесса бюджетирования: как и с чего начать

Содержание

как и с чего начать

Автор: Валерий Aлександрович Щербаков, кандидат экономических наук, доцент; руководитель кафедры финансов и налоговой политики факультета бизнеса Новосибирского государственного технического университета.

 

Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями.

На небольших предприятиях проект сводного бюджета обычно составляется бухгалтерией и утверждается генеральным директором, на средних и крупных предприятиях сводный бюджет, как правило, утверждается правлением.

В организационной структуре процесса бюджетирования выделяют субъекты планирования и объекты планирования:

  • субъекты планирования бюджетирования — подразделения, участвующие в разработке сводного бюджета: аппарат управления организацией. Он рассматривает, корректирует и представляет на утверждение бюджетные показатели объектов планирования. К ним относятся планово-экономические, финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др.;
  • объекты планирования бюджетирования — подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета: производственные цехи, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.

 

В «чистом виде» субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение предприятия ответственно за выполнение того или иного бюджетного задания. Например, планово-экономическая служба, составляющая бюджетные сметы затрат функциональных служб, имеет свою бюджетную смету затрат, за выполнение которой оно ответственно и т.д.

Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов:

  1. по методу break-down (сверху — вниз): работа по составлению бюджета начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений
  2. по методу build-up (снизу — вверх) поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, а затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия.

 

  1. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
  2. Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.
  3. Цифры в бюджетах не должны быть слишком жесткими или неоправданно заниженными. В первом случае это приводит к невозможности исполнения бюджета и недовольству персонала. Во втором — становится допустимой потеря рабочего времени. Они должны быть реалистичными, достижимыми и документально обоснованными.
  4. При бюджетировании следует учитывать эти факторы:
  • стадии жизненного цикла продукта;
  • потребности покупателей;
  • уровень конкуренции;
  • человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе;
  • тенденции в развитии технологии;
  • уровень предпринимательского и финансового риска;
  • потребности и ресурсы производства;
  • запасы на складе и оборачиваемость активов;
  • наличие и стоимость сырья;
  • маркетинговые и рекламные условия, в том числе долю рынка;
  • ценообразование на товары или услуги;
  • моральное устаревание товаров и услуг;
  • потребности в финансировании и наличие средств;
  • корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами;
  • спрос на продукцию;
  • государственное регулирование;
  • особенности цикла и сезонные колебания;
  • факторы политики и экономики.

 

Под подготовкой процесса бюджетирования понимается создание:

  1. организационных структур, отвечающих за организацию процесса бюджетирования;
  2. нормативных документов, стандартизирующих проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. По сути дела это стандарт предприятия, подробно описывающий политику, организационную структуру, разделение ответственности и власть, и служит в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В стандарте говорится о том, что нужно делать, как и в какой форме;
  3. комитета по бюджету — обычно это составленная из руководителей среднего звена консультативная группа. Комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. Смысл существования комитета — обеспечение престижа и формального оформления бюджетных программ.

 

  • Сводный годовой, квартальные и месячные бюджеты предприятия формируются экономической службой.
    В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюджеты по отдельным статьям затрат.
  • Руководители подразделений непосредственно вовлечены в деятельность своих подразделений и знают ее досконально, поэтому они являются важными участниками разработки бюджета.
  • Менеджеру по продажам необходимо спроектировать будущие объемы продаж товаров или услуг и цены реализации, а также прибыль в зависимости от региона и покупателя. Далее он должен рассчитать соответствующие затраты: заработную плату, комиссионные, затраты на продвижение товара, транспортировку, представительские расходы.
  • Менеджер по производству ответствен за качество производимой продукции, увеличение или уменьшение объемов производства, составление расписания работ, управление рабочими, нахождение наилучших методов организации производства, ремонт и замену оборудования. Он также должен задать необходимый уровень брака на основе практического опыта.
  • Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство и затраты на единицу продукции. Он должен составить график работ так, чтобы поток работ не прерывался. Он должен принимать во внимание принципы взаимовлияния производственных затрат.
  • Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет проблемы и причины их возникновения, формулирует требования по контролю качества.
  • Менеджер по закупкам бюджетирует закупки в физических и стоимостных объемах, при этом закупки могут быть спланированы по отдельным поставщикам. Бюджетируются затраты на заработную плату, аренду, поставки.
  • Менеджер по кадрам ведет регистрацию данных по персоналу, рассчитывает и анализирует производительность, включая причины невыхода на работу, и определяет бюджет потребности в кадрах как по количеству человек, так и по расходам на оплату труда.
  • Менеджер по кредитному контролю отвечает за увеличение объема продаж с помощью расширения возможностей получения кредита (если это оправдано) при одновременном уменьшении безнадежных счетов.

Регламент составления сводного бюджета, как правило, определяется отдельным внутренним нормативным актом организации — положением о планировании, а также положением об отдельных структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей.

 

Система внутреннего контроля исполнения бюджета — это логическая структура формальных и (или) неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами, избежание чрезмерных расходов). Она включает в себя:

  • текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа выполняется в течение бюджетного периода структурными подразделениями — объектами планирования (центрами ответственности) организации;
  • поступление от центров ответственности (объектов планирования) управленческим службам (субъектам планирования) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;
  • анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству(директору по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

 

Итак, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:

  • самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетного задания. Здесь контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;
  • управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству организации для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами организации в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).

 

Все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся следующим образом.

  • централизованно устанавливаемые аппаратом управления;
  • устанавливаемые самим структурным подразделением.

 

Для реализации бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей организационной структурой и системой управления, т.е.:

  • распределением функциональных обязанностей по обеспечению хозяйственной деятельности организации в разрезе отдельных стадий финансового цикла, производственных линий и т.п.;
  • регламентом соподчиненности и координации различных подразделений организации, закрепленным в соответствующих внутренних нормативных документах (должностные инструкции руководителей, положения о подразделениях, положение о планировании и пр.)

 

Центр ответственности — сегмент, руководитель которого отчитывается за определенный участок работ.

Учет ответственности — обязательная составляющая внутрифирменного бюджетирования на всех стадиях бюджетного процесса: составление сводного бюджета, контроль исполнения, анализ исполнения.

Деление организации на центры ответственности позволяет:

  • использовать специфические методы управления с учетом особенностей деятельности каждого подразделения организации;
  • увязать планирование с организационной структурой;
  • децентрализовать планирование, осуществляя его на всех уровнях управления;
  • установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

 

Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. При этом необходимо учитывать следующие требования:

  • в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
  • во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;
  • необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
  • степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
  • для любого вида затрат предприятия должен существовать такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;
  • поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

 

Центр затрат — это наименьший сегмент деятельности или ответственности организации, в котором аккумулируются затраты, руководитель которого отвечает только за качество и количество товаров или услуг, а также за понесенные затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро). Центры затрат могут входить в состав более крупных центров ответственности любого типа. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации (соотношение между различными видами реализуемой продукции).

Центр прибыли — это центр ответственности, в котором оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль как чистая, так и маржинальная. Управление центром прибыли осуществляют при помощи операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчет об исполнении бюджета. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций — не только получение максимальной прибыли, как в случае центра прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение стоимости акционерного капитала. Управление центром инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

 

Начните качественно изучать бюджетирование с этого практического курса:

Бюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Система бюджетирования на предприятии, её постановка и организация

Прежде чем предметно рассмотреть практические советы и рекомендации, которые проиллюстрируют, как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии, и одновременно глубже разобраться, зачем же нужна система бюджетирования современному и динамично развивающемуся участнику рынка, стоит обратить внимание на принципиальную важность этого шага в самоопределении компании. Ведь построение системы бюджетирования крайне ответственный и во многом способный повлиять на будущее компании этап в развитии организации.

При этом не стоит полагать, что внедрение системы бюджетирования на предприятии потребует только соответствующей настройки информационной автоматизированной системы и наличия программиста, способного доработать новые отчеты. Конечно, от информационной развитости предприятия зависит многое в этом непростом процессе, но далеко не все. Определяющую роль в постановке системы бюджетирования и совершенствовании существующей системы бюджетирования на предприятии играет профессионализм и вовлеченность финансового менеджмента.

Переход на систему полноценного бюджетирования в компании и систему бюджетного управления невозможен без серьезного структурного изменения всей организации, поскольку постановка системы эффективного бюджетирования требует от менеджмента и сотрудников серьезной, выверенной, скоординированной и направленной работы.

Постановка бюджетирования на предприятии и роль системы бюджетирования на предприятии

Этапы постановки системы бюджетирования могут выходить за рамки друг друга, но в целом при использовании последовательного подхода сильно не меняют своей очередности. Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования на предприятии.

Разработка и внедрение корректной организационной структуры компании в целях постановки системы бюджетирования на предприятии

Самый простой, но одновременно самый дорогостоящий способ выстраивания новой оргструктуры – привлечение стороннего специалиста, а точнее, специальной команды, которая способна сразу выявить узкие места, взглянув на ситуацию «со стороны». Но наиболее эффективно и дешево эту задачу способна решить рабочая группа, сформированная из высококвалифицированных внутренних специалистов, лично заинтересованных в переходе к эффективному бюджетированию.

Вообще, эффект от корректной системы бюджетирования будет быстро ощутим на всех уровнях организации, поэтому крайне важным этапом работы является информирование персонала о преимуществах, которые они получат от внедрения новой системы. Естественно, что рядовых сотрудников волнует не столько глобальная эффективность компании, сколько личная, на которой завязаны бонусы и профиты. Именно поэтому, чтобы сотрудник понимал, что общая система эффективности позитивно скажется и на его работе в частности, необходимо подробно объяснить персоналу, какие преимущества получит конкретный сотрудник от постановки системы бюджетирования.

Как правило, в организациях складывается не самая оптимальная схема организационной структуры, которая по большому счету является следствием исторической неорганизованности. Ключевые процессы могут быть более или менее настроены, но более мелкие, например, функциональные связи, четкость иерархии, регламенты взаимодействия и подчиненности между подразделениями – идут на самотек. Почему?

На стороне логики здесь выступает тот факт, что любая работа с системой бюджетирования не приносит фирмам денег «здесь и сейчас», поэтому на уровне недостаточно квалифицированного менеджмента зачастую принимается негласное правило «не обращать внимания». Вопрос этот упирается в горизонт стратегического планирования и масштаб развития, которого фирма хочет достичь.

Если в фирме работает, например, десять-пятнадцать сотрудников, и действия каждого из них можно проконтролировать на уровне простой коммуникации, неидеальная организационная структура не нанесет особого ущерба деятельности. Но как только развитие достигает определенного рубежа, появляется, например, распределенная филиальная сеть и разноуровневая иерархия с большим количеством процессов и взаимосвязей работы персонала, если организационная структура не логична, четко не регламентирована и, главное, не работает как единый механизм – на предприятии возникает хаос.

Сторонний специалист по управлению, как правило, сразу видит проблемные места и может, как минимум, указать менеджменту с «замыленным взглядом», на что стоит обратить внимание в первую очередь. Часто случается, что внутренние пользователи оргструктуры не видят банальных ошибок, потому что, в общем, процессы работают, а про их оптимизацию никто и не задумывается, тем более, если речь идет о фирме, в которой никто не мотивирован на результат. А таких компаний сегодня на рынке, к удивлению, подавляющее большинство.

Оптимизация организационной структуры – это первый и важнейший шаг для постановки системы бюджетирования в компании, а также для последующего совершенствования системы бюджетирования в непрерывном цикле. Вне зависимости от способа оценки текущей организационной структуры и последующего внедрения новой, как силами внешних консультантов, так и созданием внутренней рабочей группы, цели будут одними и теми же.

Сформулировать их суть можно так:

  • Анализ текущей ситуации;
  • Выработка эффективных улучшений;
  • Внедрение на практике;
  • Контроль реализованных новшеств.

При этом следует избегать перегибов в части разработки организационной структуры, поэтому, создавая ее, стоит придерживаться базовых принципов эффективного менеджмента:

  • Простота исполнения уровней оргструктуры;
  • Понятность структуры для персонала;
  • Порядок во взаимосвязях и функциональной подчиненности.

Рисунок 1. Организационная структура компании.

Необходимо придерживаться этих принципов, чтобы по возможности обеспечить наибольшую прозрачность структуры для будущего гармоничного развития предприятия. Запомним, чем проще организационная структура, тем легче будет развивать систему бюджетного управления.

В качестве примера приведем блок-схему организационной структуры, оптимальной для процесса дальнейшего развития.

Рисунок 2. Блок-схема организационной структуры компании.

Создание финансовой структуры для совершенствования внедряемой системы бюджетирования на предприятии

Чтобы добиться продуктивного бюджетирования, необходимо внедрить в компании модель, которая распределит ответственность исполнения бюджетов, эффективность расходования ресурсов, даст возможность контролировать и анализировать пути возникновения на предприятии расходов и доходов. Для этого на основании утвержденной организационной структуры формируется структура финансовая, в которой компания представлена в формате взаимосвязанных центров финансовой ответственности.

Центрам финответственности присваиваются классификационные типы в зависимости от бизнес-задачи рассматриваемого бизнес-юнита. Каждый бизнес-юнит относится в финансовой структуре к одному из типов ЦФО:

  • Инвестиционные центры (ЦИ – центры инвестиций)
  • Доходные центры (ЦД – центры дохода)
  • Центры маржи (ЦМД – центры маржинального дохода)
  • Прибыльные центры (ЦП – центры прибыли)
  • Затратные центры (ЦЗ – центры затрат)

Каждый ЦФО ведет «двойную жизнь», выступая в качестве бизнес-юнита и в качестве центра финансовой ответственности в формате своего бюджета одновременно. При таком положении вещей достигается баланс необходимый любой эффективной организации: подразделение начинает отвечать за выполнение своих задач в рамках бизнес-функций, в условиях установленных бюджетом значений.

Компания
ЦИЦПЦМДЦДЦЗ
РуководствоПредприятие в целомПродажи Продукт 1,2,3…Производство продукта 1,2,3…
НИОКРУслугиУслуга 1,2,3…Логистика
Техническая служба
Склад
Снабжение
Администрация
Бухгалтерия
Финансы
Кадры
Юристы
IT

Каждый ЦФО в рамках финансовой структуры предприятия имеет ответственное за результаты своей работы лицо. Обычно это локальный руководитель подразделения, например, руководитель отдела продаж, начальник склада, директор по снабжению и т.п. Иногда сотрудник, отвечающий за результаты ЦФО, может не иметь отношения к выполнению непосредственно локальных рабочих функций, например, главный архитектор.

Разработка системы бюджетов предприятия

В зависимости от финансовой структуры компании менеджмент и рабочая группа по внедрению системы бюджетного управления принимают согласованные между собой решения о том, какие виды бюджетов нужны конкретному предприятию. В системе бюджетов устанавливаются бюджетные взаимосвязи, уровни формирования бюджетов, а также внутренняя структура бюджетов по справочникам бюджетных статей. Принимается решение о локализации бюджетной системы в ЦФО и консолидации локальных бюджетов в единый бюджет предприятия (сводный бюджет). Каждый подход имеет свои плюсы и минусы, а конкретный метод выбирают исходя из логики ситуации и применимости на конкретном предприятии.

Каждый ЦФО управляет своим бюджетом на основании плановых и фактических данных своей деятельности, а финансовая служба на их основе формирует консолидированные прогнозные бюджеты:

  • Бюджет движения денежных средств для управления ликвидностью;
  • Бюджет доходов и расходов для поддержки и управления рентабельностью компании на плановом уровне;
  • Управленческий баланс для управления стоимостью бизнеса.

Данные этих бюджетов в совокупности дают менеджменту возможность оценить операционное состояние предприятия, представить плановые значения, спрогнозировать краткосрочные и долгосрочные тренды и при необходимости запланировать меры, которые могут поспособствовать достижению целей. Если планово-прогнозный анализ показал, что цели достижимы и эффективность компании соответствует плановому уровню, бюджеты локального уровня утверждаются и начинают исполняться. При не полном соответствии данных и планов бюджеты корректируются, и производится поиск оптимальной для компании схемы осуществления деятельности.

После того, как прогнозный бюджет сформирован и утвержден, можно говорить о том, что он выполняет функцию центрального управленческого документа, который обязателен для исполнения всеми ЦФО и компанией в целом. Говоря об этом в широком смысле слова, нужно понимать, что любой бюджет – это не истина в последней инстанции, а скорее плановое, прогнозное и одновременно нелинейно изменяющееся значение, которое демонстрирует нам в динамике, что происходит с бизнесом на всех уровнях. Глубокий анализ прогноза и факта бюджета помогает сильно заранее принимать важные решения, которые способны существенно увеличить эффективность бизнеса и предвосхитить развитие каких-то глобальных проблем финансового и управленческого характера.

Разработка и внедрение учетной политики, системы анализа, подготовка и внедрение регламентирующей документации

Учетная политика в компании призвана определить правила осуществления и объединения бухучета с управленческим и производственным учетом, в зависимости от внутренней политики организации в этом вопросе. Учетную политику рационально внедрять последовательно, избегая расхождений на уровне подразделений и добиваясь консолидации во всех вопросах бюджетной деятельности.

Регламентирующие документы используются для фиксации четких требований и правил, которые обеспечивают однозначность трактовки, помогая избежать спорных моментов. Состав документации в разных компаниях может сильно отличаться, но в рабочем варианте должен содержать положения обо всех субъектах бюджетного процесса, регламенты проведения субпроцессов и должностные функции персонала:

  • Регламент работы центров финансовой ответственности;
  • Регламент учетной политики;
  • Положения о бюджетах всех уровней;
  • Положение о работе финансовой службы;
  • Руководства для бюджетополучателей;
  • Регламент оценки эффективности;
  • Регламент финансового анализа.

Документация разрабатывается единожды, но работа с ней продолжается непрерывно. Рациональные изменения и дополнения, которые способствуют оптимизации закрепленных процедур, должны стать нормой в организации.

При этом очень важно избегать изменения состава регламентирующей документации при изменении штатного состава. Принцип «новой метлы» не распространяется на систему бюджетирования предприятия ни при каких условиях. Любые новые сотрудники, начиная с рядовых, и заканчивая менеджерами ЦФО, встраиваются в утвержденную бюджетную систему (естественно, с наличием у них возможности вносить на рассмотрение рациональные улучшения).

Основные маршруты постановки системы бюджетирования

Процесс бюджетирования на предприятии фактически может быть представлен в виде трех возможных маршрутов (методов):

  • Верх – Низ (Сверху – вниз)
  • Низ – Верх (Снизу – вверх)
  • Круговой маршрут (Сверху – вниз + Снизу – вверх)

Маршрут бюджетирования сверху – вниз предполагает, что прерогатива выбора бюджетной политики отдана высшему руководящему составу.

Нельзя назвать этот метод самым удачным хотя бы потому, что при такой организации бюджетной системы игнорируют совсем или учитываются минимально предложения низшего звена. С одной стороны такой маршрут бюджетирования должен полностью соотносить бюджеты со стратегией и глобальными целями организации, но этого не происходит из-за отсутствия связи высшего и низших департаментов организации.

При этом явным недостатком такого подхода является полное отсутствие или крайне низкая мотивация менеджеров низшего звена в достижении каких-либо целей ввиду полного отсутствия личной заинтересованности.

Маршрут снизу – вверх можно считать более продвинутым по сравнению с первым, но также имеющим свои серьезные недостатки.

Он характерен для предприятий с многоуровневой или распределенной структурой, которым необходимо объединять низшие бюджеты в бюджет первого уровня. Допустим, страховая компания, имеющая филиальную сеть, при такой модели будет собирать бюджеты, составленные каждым дополнительным офисом, в бюджет группы офисов (по району), затем в бюджет города, региона, и далее по аналогии до центра. В такой системе возрастает функция и ответственность среднего управленческого звена, которое должно обеспечить идентичность статей и соответствие показателей.

Одним из серьезных недостатков этого маршрута бюджетирования является частая несогласованность показателей на местах, увеличение длительности бюджетного процесса, а также возможность манипуляции показателями на местном уровне для итогового получения профита от выполнения необъективных показателей.

При круговом методе, который можно назвать маршрутом бюджетного процесса, достигается наибольшая сбалансированность показателей на местах и задач из центра.

Сначала центр дает низшим уровням указания по целям и задачам, как правило, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию, после чего местные подразделения формируют свои бюджеты, сопоставляя их с возможностью выполнить задачи высшего руководства. На заключительном этапе бюджеты корректируются, и все звенья бюджетной цепочки получают согласованный набор показателей и значений. Внутренняя согласованность является наибольшим из преимуществ этого метода бюджетирования.

Рисунок 3. Маршрут бюджетного процесса.

Единый бюджет или Основной бюджет

Единый бюджет – главный документ системы бюджетирования. Его основная задача состоит в том, чтобы дать возможность руководителям разных уровней принимать рациональные управленческие решения.

Единый или, как его еще называют, основной, или общий бюджет содержит всю консолидированную информацию в блочном формате, охватывая предприятие целиком и демонстрируя все внутренние взаимосвязи.

Большой бюджет, как его обычно называют в деловой сфере, представляет собой итоговую выжимку работы всего бюджетного процесса, рабочих групп, совещаний, планов и решений, которые направлены на обеспечение выполнения целей фирмы и ее благополучие. Он же помогает решать все оперативные вопросы, начиная с возможности перераспределения ресурсов и перерасчета резервов, заканчивая принятием решений о поиске незапланированных кредитных ресурсов.

Со временем меняется и функция основного бюджета: если в начале периода он представляет собой план расходов и доходов, то в конце выполняет функцию контрольно-счетного инструмента, позволяющего оценить достигнутые результаты и сделать важные управленческие выводы.

Главные характеристики единого (основного) бюджета предприятия

  • Определенный бюджетный период, означающий четкие временные рамки планирования, исполнения и контроля результатов бюджетной системы.
  • Прогнозная составляющая – информация о трендах и прогнозах, на которые ориентируется менеджмент компании.
  • Периодичность обновления – бюджет постоянно изменяется в соответствии с ситуацией, обновлений информации, вносимых подразделениями, а также по регламенту. Например, по истечению контрольной точки периода – недели, месяца или квартала.
  • Вариативность развития ситуации – параметр, заложенный в едином бюджете в качестве диапазона, значение которого может отличаться в зависимости от рыночной ситуации (цены на сырье, курсы и проч.)
  • Реальность информации – бюджет содержит реальные статьи расходов, а не приятные глазу менеджмента цифры. Его задача отражать реальную консолидированную информацию по компании.
  • Аналитика внешних факторов – учет сведений извне, которые могут оказать существенное влияние на внутренние процессы или бизнес в целом.
  • Согласованность между уровнями организации – понятность и однозначность трактовок значений и задач всеми участниками процесса, одинаковая вовлеченность и мотивация.
  • Состоятельность для принятия решений. Бюджет – это не нормативный документ, его состав и форма могут сильно отличаться от форм финансовой отчетности. Поэтому свобода формы бюджета должна стать его преимуществом, которое обеспечивает включение в план бюджетирования информации системно, и только той, которая нужна для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Характеристики единого бюджета.

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

В нашей статье «Система бюджетирования на предприятии» дано описание общих принципов процесса бюджетирования на предприятии. В данном кейсе рассмотрим возможности «WA:Финансист» по формированию бюджетных отчетов. Для этого в качестве примера реализуем простую бюджетную схему:

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

  • Загрузка из файлов excel;
  • Настройка шаблонов заполнения;
  • Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
  • Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;
  • Настройка зависимых оборотов.

По результатам настройки, приведенной выше, автоматически сформировались следующие зависимые плановые обороты:

Заполненные бюджеты подлежат согласованию. В «WA:Финансист» реализована возможность настройки различных «Маршрутов утверждения» в пользовательском режиме без программирования. В зависимости от различных условий настраиваются различные варианты маршрута.

Для каждого согласующего, определяемого автоматически в зависимости от попадания утверждаемого бюджета в показанные выше условия, при настройке маршрута указываются параметры его согласования:

После чего при запуске маршрута утверждения конкретного бюджета для всех пользователей становится доступной информация о текущем статусе согласования:

Таким образом, по введенным плановым данным – несколько бюджетов по разным ЦФО одной компании, можно сформировать итоговый консолидированный бюджет с помощью разных механизмов системы:

  • Отчет «Исполнение бюджета (консолидированный отчет)» позволяет настроить вывод данных по нужным отборам по нескольким ЦФО, организациям, периодам и т.п.;
  • Механизм «Произвольные отчеты» позволяет настроить, например, «Консолидированный БДР».

Заключение

Внедрение системы бюджетирования, как видно из рассмотренных в статье составляющих данного вопроса, это только начало работы. Можно сказать, что это первый камень в фундаменте формирования продуктивной системы управления финансами и бизнесом организации с точки зрения ресурсов. Далее будет необходимо непрерывное совершенствование системы бюджетирования и ее модернизация во времени, потому что именно работа с бюджетированием в динамике является основным залогом или, лучше сказать, предпосылкой для успеха компании, стремящейся к эффективному управлению.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Очевидно, что построение системы бюджетирования – крайне сложный многогранный процесс, который имеет достаточную вариативность в зависимости от внутренней специфики компании, состава ее менеджмента и звена исполнителей, а так же особенностей ее бизнес-единиц.

В больших компаниях имеет смысл внедрение более сложных систем бюджетирования в связи с необходимостью более тщательного бюджетного планирования, которое распространяется на все уровни компании-гиганта.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Компании среднего сегмента могут начинать практику бюджетирования с небольших функциональных систем, которые направлены на внутреннюю эффективность и оптимизацию производственных процессов в компании. Так постановка системы бюджетирования может быть актуальна на любом предприятии вне зависимости от сферы бизнеса или размера компании.

Бюджетирование в бизнес-мире – это ключевой инструмент менеджмента. Если сравнить бюджетирование с материальным предметом, то стоит выбрать швейцарский нож, в котором, помимо собственно ножа, имеются всевозможные приспособления на все случаи жизни. Также и с бюджетированием: оно позволяет не только планировать работу и контролировать бизнес компании, но и создает возможности для своевременного анализа, моделирования, прогнозирования и повышения эффективности. В конечном счете, качественная система бюджетирования на предприятии становится залогом высокой конкурентоспособности бизнеса.

Шесть шагов к улучшению системы бюджетирования и планирования | Журнал ВРМ World | Пресс-центр

Для многих организаций планирование и бюджетирование — это ежегодный ритуал. Раз в год головной офис рассылает письмо с описанием ожидаемых компанией результатов, а за ним следует бюджетное задание, которое должно быть выполнено к определенной дате. Ежегодно эти задания выполняются и возвращаются в головной офис, а затем начинаются серьезные консультации и переговоры. Головной офис требует все больших достижений, а подчиненные структуры знают это и стараются кое-что сохранить для себя. Но головной офис, в свою очередь, знаком с этими «хитростями», поэтому он еще больше старается увеличить бюджетные задания. В конце концов переговоры успешно завершаются, бюджет официально утверждается на следующие 12 месяцев, каждый вздыхает свободно и наконец возвращается к выполнению своих прямых обязанностей.

Безусловно, это несколько гипертрофированное описание бюджетного процесса, и сейчас уже многие организации перешли к скользящему бюджетированию и прогнозированию (что не означает повторения всего бюджетного процесса четыре раза в год). Но во многих крупных организациях планирование и бюджетирование по-прежнему не рассматривается как процесс, увеличивающий ценность бизнеса. Это медленный процесс (например, бюджетный цикл компании Shell составляет 13 месяцев), который отнимает массу рабочего времени (согласно компании Hackett group, организации в среднем тратят 25 000 человеко-дней в год на планирование и бюджетирование в расчете на каждый миллиард долларов продаж). Наконец, результат данного процесса не всегда оказывается лучше тех показателей, с которых начали. Кроме того, время, которое тратится на планирование и бюджетирование, — это время, оторванное от осуществления бизнеса как такового.

Часть проблемы состоит в том, что компании используют систему бюджетирования для интеграции абсолютно всех параметров. Предполагается, что бюджет должен быть планом, но часто такая схема усложняется. Бюджет также используется как прогноз того, что должно быть достигнуто, и одновременно — как отдаленная цель для мотивации управляющего персонала. Эти столь разнообразные требования плохо сочетаются между собой, поэтому неудивительно, что у многих компаний возникают проблемы с системами бюджетирования и планирования.

Недавно возникшие сложности

Вдобавок к несовместимости различных ролей, которые играют планирование и бюджетирование, названные выше проблемы в последнее время осложнились и другими событиями.

Во-первых, бизнес находится под все возрастающим давлением глобальной конкуренции. Компании уже не могут, как раньше, рассчитывать на то, что их рынки и конкуренты будут оставаться постоянными на протяжении многих лет. Рост Китая как крупного производящего центра ударил по многим компаниям во всем мире. Для компаний, работающих в сфере услуг, появление Интернета разрушило одни рынки и в то же время привело к созданию новых широких возможностей. Такие быстрые изменения могут очень скоро привести к устареванию бюджета, особенно если он обновляется всего лишь раз в год.

Во-вторых, помимо внешних изменений на рынке, компаниям приходится иметь дело с новыми требованиями относительно управления, отчетности и других законодательных норм. Например, в США требования закона Сарбаниса-Оксли (Sarbanes-Oxley) непосредственно коснулись всех крупных компаний. Вскоре компаниям придется информировать о всех событиях, которые существенно влияют на эффективность бизнеса. Законодательство также требует от компаний указывать не только эти события, но и ожидаемый от них эффект. Современные системы бюджетирования и планирования многих компаний просто не являются достаточно оперативными, чтобы своевременно реагировать на новые требования.

В-третьих, цена неправильно составленных бюджетов становится все выше. По результатам исследования компании Price WaterhouseCoopers 2001 г., обнародование информации о планируемой прибыли компании в среднем снижает курс ее акций приблизительно на 20%. Согласно результатам исследования компании Ernst & Young 2002 г., в среднем курс акций снижается почти на 25% после увеличения размера планируемой прибыли.

Наконец, существует тенденция более частой, ежеквартальной подготовки отчетности, что заставляет компании подводить финансовые итоги каждый квартал и чаще обновлять свои прогнозы.

Все эти проблемы заставляют компании задумываться о том, как улучшить процессы планирования и бюджетирования таким образом, чтобы осуществлять планирование, прогнозирование и мотивацию менеджмента в пределах существующих жестких временных рамок.

Некоторые возможные решения

Кто-то предлагает вообще отказаться от бюджетного процесса (Hope & Fraser, 2004), ссылаясь на организации, которые сделали это и прекрасно существуют без традиционного бюджета, например, Svenska-Handelsbanken. Но на такое способны немногие компании. Гораздо более широко применимое и практичное решение — это не зависеть во всем от бюджета. Решение проблемы состоит в том, чтобы понять сильные и слабые стороны бюджетирования и использовать другие механизмы для достижения тех целей, где не подходят эти принципы и методы.

Например, располагающаяся в Дании международная компания по производству пластмасс Borealis разделила свои требования к управлению на четыре определенные категории. Им было необходимо осуществлять прогнозирование, устанавливать направления развития, управлять затратами и контролировать капитальные вложения. Затем компания разработала четыре определенные системы для удовлетворения этих требований. Прогнозирование осуществлялось централизованно с использованием финансовой модели, которая собирала основные данные из ключевых точек внутри самой компании и за ее пределами. В результате аккуратное обновление прогнозов могло производиться в течение полутора дней без внесения каких-либо изменений в общий процесс управления организацией. Установка направлений работы осуществлялась с помощью пакета взаимосвязанных сбалансированных систем показателей, которые определяли финансовые и нефинансовые цели для всего бизнеса. Управление затратами производилось с помощью широкого сравнения с показателями отраслевых конкурентов и компаний, лучших в своем классе, для поддержки таких функций, как управление персоналом и финансами. В результате цели устанавливались на основе сравнения с другими компаниями, а не на базе собственных достижений предыдущего года. В итоге усилия компании по снижению затрат имели своей целью получение конкурентного преимущества. Наконец, планирование капитальных вложений находилось под управлением центрального комитета, который собирался ежемесячно и корректировал приоритеты в соответствии с доходами компании.

Borealis функционировал очень эффективно на протяжении многих лет, и такой подход помогал им оставаться устойчивой компанией. Но не все компании могут полностью модернизировать свою систему планирования и бюджетирования. На основе изучения практики Borealis и других компаний, автор предлагает следующую последовательность действий для улучшения процесса планирования и бюджетирования.

Во-первых, необходимо разделить достижение бюджетных целей и вознаграждение персонала. По результатам исследования Центра деловой эффективности (Center for Business Performance), почти половина компаний-респондентов выплачивала своим менеджерам дополнительное вознаграждение за выполнение финансовых целей бюджета. Такая связь создает проблемы при постановке целей, поскольку сотрудники хотят быть уверенными в том, что они получат свое вознаграждение, а работодатели желают установить максимально возможные цели. Это не означает, что нельзя выплачивать вознаграждения на основе финансовой эффективности. Один из способов обойти данную проблему — связывать выплату вознаграждения напрямую с уровнем доходности, а не с достижением установленных целей. Другое решение — использовать подход компании ВР, где выплата определенных вознаграждений основана на сравнении достигнутых показателей эффективности с непосредственными конкурентами. Это также исключает проблему согласования целей.

Во-вторых, необходимо разделить процессы бюджетирования и прогнозирования. Бюджеты неизбежно связаны с распределением ресурсов и поэтому требуют участия менеджмента и согласований. Напротив, прогнозы осуществляются с помощью финансовых моделей. Таким образом, прогнозы могут оперативно пересматриваться ежемесячно или ежеквартально, а также при изменении тех или иных обстоятельств.

В-третьих, при установке целей, связанных с контролем затрат, необходимо использовать сравнение с показателями других компаний. Это позволяет избежать согласований относительно улучшения прошлогодних показателей и способствует выработке реалистичных целей, которые принимают во внимание усовершенствования, связанные с конкуренцией. Фирма Borealis вначале была очень удивлена своими значительными затратами по сравнению с конкурентами, когда она только начала применять данный подход. Сегодня уже существует целый спектр организаций, которые могут предоставить необходимые данные.

В-четвертых, финансовыми целями очень легко манипулировать, поэтому при выработке направлений развития надо использовать как финансовые, так и нефинансовые показатели эффективности. Финансовые положение может быть быстро улучшено за счет сокращения уровня обслуживания и конкурентоспособности. Один из классических примеров — компания Marks & Spencer, чьи прибыли были рекордными в середине 1990-х годов, в то время как степень удовлетворенности их клиентов постоянно снижалась. В конце концов это отразилось и на их прибылях, которые тоже стали стремительно падать. Отслеживание основных нефинансовых индикаторов может удержать от такого поведения.

В-пятых, необходимо устанавливать определенные связи между основными нефинансовыми видами деятельности и результирующей финансовой эффективностью, а также управлять изменениями в этих связях. Многие улучшения бюджета могут быть достигнуты за счет экономии расходов по отдельным статьям без рассмотрения того, какое влияние это может оказать на реальные бизнес-операции. В таком случае неудивительно, что бюджетная экономия оказывается незаметной. Но если обеспечить понимание мощностей процессов с помощью методов статистического контроля, то можно достаточно обоснованно предсказывать будущую эффективность. Планируемые улучшения в процессе бюджетирования в конце концов обеспечат повышение эффективности работы организации в целом, но эти улучшения должны быть четко спланированы и аккуратно выполнены. Установление связей между видами деятельности, предполагаемыми улучшениями и финансовым планом позволяет следить за осуществлением этих усовершенствований и объективно оценивать бюджеты. В настоящее время уже доступен целый спектр соответствующих программных средств, позволяющих координировать эти процессы в пределах крупных организаций.

И, наконец, последнее. Необходимо разделить контроль над текущими расходами и инвестициями. Это может показаться банальной и одновременно фундаментальной истиной для бухгалтеров. Но, к сожалению, большинство организаций игнорируют тот факт, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, бизнес каждый год должен осуществлять последовательные улучшения, пусть даже небольшие. Только это позволит «оставаться на плаву» в высоко конкурентной среде. Когда дела идут хорошо, такие небольшие расходы просто «растворяются» в общей массе текущих расходов и могут быть незаметными. К сожалению, когда бюджетные рамки становятся более жесткими, эти небольшие расходы легко урезать. Бизнес может выглядеть прибыльным, но одновременно терять свое конкурентное преимущество. Поэтому многие компании принимают на вооружение такой подход, при котором эти два разных типа инвестиций становятся хорошо отличимыми друг от друга, что позволяет осуществлять их отдельное отслеживание и мониторинг.

По наблюдениям автора за развитием процессов бюджетирования и планирования в течение последних 4-5 лет, в этой области наступает время значительных изменений. Целый ряд крупных ведущих компаний осуществляют революционные преобразования своих подходов к бюджетированию и планированию. Они тратят значительное время и усилия для пересмотра этих ключевых процессов и разработки таких систем бюджетирования и планирования, которые бы полностью удовлетворяли их требованиям и условиям рынка. Они также считают, что подобная модернизация дает им существенные конкурентные преимущества. В настоящей статье предложены только начальные шаги, которые необходимо предпринять для движения вперед. Но на определенной стадии могут потребоваться решительные действия и полный пересмотр систем бюджетирования и планирования, существующих в компании.

Как избежать ошибок при расчете бюджета: советы эксперта

Термин «стандартная процедура» означает обязательность, но не означает единство подхода для всех. Организации могут быть торговые, производственные, строительные, из сферы услуг, государственные и для каждой бюджетный процесс будет иметь свои особенности и свои «подводные камни», которые могут привести к ошибкам в управлении.

Бюджетирование начинается с его регламентации, обязательно документарной, утвержденной руководителем организации. Регламентация необходима чтобы задать логику, последовательность процесса, назначить ответственных за разные этапы, выделить центры финансовой ответственности, обозначить форматы отчетных форм. Отсутствие необходимой регламентации может вызвать недопонимание друг друга участниками процесса, срыв сроков, отсутствие полноты и необходимой детализации предоставляемой информации.

В налаженной системе управления компанией, бюджетирование является инструментом контроля на тактическом и операционной уровне, которые в свою очередь должны быть неразрывно связаны со стратегическими целями компании. Разбалансировка стратегических и операционных целей приводит к так называемому стратегическому дрифту, когда организация теряет целеполагание и свою конкурентоспособность. В этой связи подготовка бюджета должна быть встроена в систему долгосрочного планирования организации.

Важным моментом в бюджетировании является принятие в расчет корпоративной культуры организации, учитывающей насколько централизованное или децентрализованное управление принято в компании. В случае централизованного управления руководство “спускает” показатели, которые необходимо достичь, а подразделения под них формируют свои планы. В случае децентрализованного управления подразделения формируют свои бюджеты, а руководство их согласовывает. Несоответствие “ожиданий” участниками процесса может вызвать недопонимание, общее снижение эффективности, неудовольствие от несоответствия принятым ролям и демотивацию.

После принятия бюджета принято проводить анализ отклонений плана от факта. При этом традиционно не допускается превышения фактических затрат плановых показателей. Это случай фиксированного бюджета. А что, если дополнительные затраты ведут к росту доходов организации? Тогда организация рискует упустить рыночные возможности, только потому что менеджер в зоне ответственности которого находится данный центр затрат мотивирован только на то, чтобы не допускать роста расходов.  Чтобы не допускать такого развития событий используются гибкие бюджеты, которые меняются при изменении спроса и объема производства до окончания бюджетного периода.

Слишком амбициозный или недостаточно амбициозный бюджет в одинаковой мере будут демотивировать сотрудников, в первом случае будут «опускаться руки», сотрудники будут «выгорать», во-втором — организация не будет работать на максимальный результат. Слишком амбициозный бюджет свойственен централизованной системе управления, когда цели устанавливаются без учета рыночной специфики деятельности отдельных подразделений. Искушение принять недостаточно амбициозный бюджет присущ децентрализованной модели управления. В этом случае, менеджеры могут строить бюджет под «себя», с гарантией достижения целей. Идеально, когда бюджет запланирован исходя из 99% возможности достижения.

Организации функционируют в разных рыночных условиях, некоторые имеют предсказуемые горизонты планирования, измеряемые годами, у других ситуация может поменяться через месяц. В первом случае приемлем традиционный годовой бюджет, во втором случае он устареет в течение короткого времени. Выходом для организации, функционирующей в высокоизменчивой среде, может являться переход от периодических бюджетов к скользящим. Скользящий бюджет — это бюджет, где процесс планирования непрерывный процесс. Скользящий бюджет пересматривается с определенной периодичностью (месяц, квартал и др.). Периодичность пересмотра бюджета задается существенностью накопленных рыночных изменений, таким образом, что плановый период всегда равен двенадцати месяцам или другому периоду, принятому в организации. К недостаткам скользящих бюджетов можно отнести трудозатратность, которая является платой за повышенный риск высокоизменчивой среды.

Процесс составления бюджета | Основы бухгалтерского учета в некоммерческих организациях

Бюджетный процесс — это то, как организация составляет свой бюджет. В хорошем бюджетном процессе участвуют те, кто отвечает за соблюдение бюджета и реализацию целей организации при составлении бюджета. В процесс встроено участие как финансового комитета, так и старших сотрудников, и устанавливается график, оставляющий достаточно времени для исследования, обзора, отзывов, изменений и т. д., прежде чем бюджет будет готов для представления на всеобщем собрании.Годовой бюджетный процесс должен быть задокументирован с четко установленными задачами, распределением ответственности и сроками. Хороший бюджетный процесс также включает в себя инициативы по стратегическому планированию и предусматривает, что доходы закладываются в бюджет до расходов. Постоянные затраты идентифицируются и связаны с надежным доходом. Бюджетные решения принимаются как с учетом приоритетов миссии, так и с точки зрения финансовой отчетности.
 

Этапы разработки эффективного процесса составления бюджета:

  1. Запишите .
    Во многих организациях «есть» бюджетный процесс, но он не записан. Запись вашего процесса создает инструмент измерения, с помощью которого вы можете отслеживать свой прогресс, и создает контрольный список, чтобы обеспечить тщательность процесса. Записанный процесс становится прочным инструментом управления, которым владеет организация, а не неосязаемой вещью в голове одного или двух человек. Институционализируйте процесс, записав его. См. пример шаблона годового бюджета.
  1. Решите, кто и когда должен участвовать .
    Исполнительный директор и директор(а) программы, естественно, играют важную роль в бюджетном процессе, но сотрудники департамента, отвечающие за соблюдение бюджетов, также должны играть роль в составлении этих бюджетов. Это создает заинтересованность, и процесс информируется теми, кто имеет непосредственный опыт «в окопах». Если у вас нет совета директоров, функционирующего как квази-персонал, обычно сотрудники знают больше об операционных деталях, чем члены совета, даже очень вовлеченные.В целом персоналу, вероятно, будет более эффективно создавать предварительные проекты бюджетов и использовать время членов финансового комитета для рассмотрения и проверки предложенных проектов.
  1. Установить годовой график .
    Начать раньше. Многим спонсорам требуются бюджеты на следующий год гораздо раньше, чем малые и средние организации обычно серьезно относятся к составлению бюджета. Стремитесь к утверждению бюджета вашим советом как минимум за два месяца до начала нового финансового года.Еще лучше раньше, если это возможно. Вы знаете свой пиковый бизнес-цикл — интегрируйте годовой бюджетный процесс в то время в течение года, когда у ключевых участников, оплачиваемых или добровольных сотрудников, есть время, чтобы сосредоточиться на нем.
  1. Перечислите конкретные задачи с конкретными обязанностями .
    В рамках временной шкалы конкретно перечислите задачи, например, «Распространение таблиц бюджета отдела и финансовых данных за предыдущий период для справки» или «Исследования затрат на программное обеспечение базы данных».Несмотря на то, что многие люди могут внести свой вклад в выполнение задачи, выберите одного человека, который возьмет на себя ответственность за ее выполнение. Если ответственный человек знает, что он или она будет нести личную ответственность за выполнение поставленной задачи к установленному сроку, вероятность того, что она будет выполнена, выше.
  1. Убедитесь, что статьи бюджета и статьи бухгалтерского учета синхронизированы .
    Статьи бюджета должны соответствовать статьям бухгалтерского учета (финансового отчета), а структура полного операционного бюджета должна соответствовать плану счетов (структуре системы бухгалтерского учета), чтобы обеспечить эффективное сравнение между бюджетом и фактическими данными.Несоответствие между статьями бюджета и статьями бухгалтерского учета создает дополнительную работу для административного персонала или ключевых добровольцев, которые должны переводить между ними, и рискует несоответствиями, которые подрывают полезность финансовых отчетов. В частности, для расходов, когда статьи бухгалтерского учета/финансовой отчетности существуют без соответствующих статей бюджета, это может привести к перерасходу бюджета или ошибочному отчету об остатках статей.

    При создании статей бюджета расходов помните о том, как эти внутренние статьи преобразуются в указанные статьи строк для требований внешней отчетности, таких как IRS 990, общие форматы заявок на финансирование, отраслевые опросы и сбор данных агентств, таких как проект культурных данных.Хотя это не должно точно определять, как вы составляете свой бюджет, возможность легко переходить от ваших элементов к требуемым элементам будет способствовать более точному выполнению этих требований к отчетности и более эффективному использованию времени персонала или волонтеров.

  1. Разработайте рабочие листы, шаблоны и инструменты, которые способствуют включению всех соответствующих компонентов бюджета и упрощают сценарии «что, если».

    Работа от части к целому: формат бюджета, представляемого совету директоров, не обязательно должен иметь такой уровень детализации, который видят сотрудники или члены финансового комитета.Использование подробных рабочих листов (примеры перечислены ниже) в качестве инструментов для построения «Полного бюджета» и «Сводного бюджета» позволяет персоналу и членам финансового комитета углубляться в суть деревьев, представляя лес на доске.

    Используйте подробные таблицы бюджета, чтобы побудить к более глубокому осмыслению компонентов бюджета и убедиться, что ничего не забыто. Свяжите эти рабочие листы или вкладки рабочей книги с листом «Полный бюджет» в одной рабочей книге с несколькими вкладками. Например, для статьи бюджета/бухгалтерского учета «Страхование» подробный рабочий лист бюджета может подсказывать различные виды страхования, которые организация должна осуществлять, такие как общая ответственность, страхование директоров и должностных лиц, страхование транспортных средств и т. д.Стоимость каждого вводится в подробный рабочий лист и суммируется с общей суммой страхового бюджета в сводном бюджете с помощью формулы, связывающей детали со сводкой.

  1. Принятие политики соблюдения бюджета, обработки отклонений, полномочий на утверждение и т. д.

    Это может показаться очевидным, но общее изложение подхода и ожиданий вашей организации задает тон не только процессу создания бюджета, но и для его исполнения.Общая бюджетная политика может предусматривать следующее:

  • Организация будет стремиться к составлению избыточных бюджетов с реалистичными прогнозами доходов и консервативными прогнозами расходов;
  • Доходы и расходы будут включать влияние стратегических инициатив на бюджет;
  • Сбалансированный бюджет будет включать расходы на амортизацию и сумму (или конкретный процент излишка) для увеличения резерва денежных средств, как это определено многолетним капитальным бюджетом организации;
  • Все статьи бюджета будут распределены по программам организации, административной деятельности и деятельности по сбору средств с использованием надежного и надежного метода расчета.
  • Все статьи бюджета (за исключением неденежной амортизации) будут оцениваться на основе движения денежных средств по месяцам и, таким образом, вводиться в бухгалтерское программное обеспечение, чтобы помочь в составлении прогнозов на конец года и в мониторинге движения денежных средств.

Политика отклонения может прояснить степень свободы действий руководителей или руководителей отделов при исполнении бюджета. Например, имеют ли руководители отделов право по своему усмотрению перераспределять расходы между статьями в пределах своей компетенции, если результат не превышает утвержденную общую сумму для отдела? Если ожидается перерасход, в нем может быть указано, что руководитель отдела должен проинформировать исполнительного директора, чтобы узнать, можно ли уменьшить или поглотить перерасход другим отделом.В нем может быть предусмотрено, что о любом ожидаемом превышении более чем на XX % необходимо сообщать финансовому комитету для утверждения.

Другие ресурсы:

Обучение у сообщества: эффективные методы управления финансами в искусстве, издание National Arts Strategies: Джим Розенберг, главный автор; Рассел Уиллис Тейлор, редактор, 2006 г.
http://www.artstrategies.org/downloads/Effective_Management_Practices_in_the_Arts.pdf

Финансовое планирование для некоммерческих организаций Джоди Блазек, John Wiley & Sons, Inc., 2000

Финансирование некоммерческих организаций. Применение теории на практике, под редакцией Денниса Р. Янга, AltaMira Press и Национального центра некоммерческих предприятий, 2007

Комплексный бюджет обычно включает все сегменты бизнеса. В результате представители каждого подразделения обычно участвуют в процессе. Процесс, вероятно, будет возглавляться бюджетным комитетом , состоящим из высокопоставленных сотрудников.Такие люди приносят ценную информацию обо всех аспектах продаж, производства, финансирования и других этапов операций. Эти люди не только идеально подходят для предоставления наилучшей возможной информации относительно своих соответствующих подразделений, но они также необходимы для эффективной защиты возможностей и потребностей в ресурсах в рамках своего подразделения.

Работа бюджетного комитета не обязательно завершается после подготовки и утверждения бюджетного документа. Оставшаяся обязанность многих комитетов состоит в том, чтобы постоянно следить за ходом выполнения бюджета и, возможно, рекомендовать промежуточные исправления.Решения бюджетного комитета могут сильно повлиять на судьбу конкретных бизнес-подразделений с точки зрения доступных ресурсов, а также установления контрольных показателей, которые будут использоваться для оценки эффективности. В результате члены бюджетного комитета обычно очень серьезно относятся к своей задаче.

Процесс составления бюджета обычно следует организационной схеме. Каждый компонент организации будет участвовать в подготовке бюджетной информации по своему подразделению. Эта информация последовательно компилируется вместе по мере того, как она проходит через организацию до тех пор, пока не будет достигнут общий бюджетный план.Но помимо сбора данных существует критическая разница в том, как на самом деле разрабатываются бюджеты в разных организациях. Некоторые организации используют нисходящий или обязательный подход. Другие используют восходящую философию или философию участия.

 

Бюджет сверху вниз

Некоторые организации будут следовать утвержденному нисходящему подходу к составлению бюджета. Эти бюджеты начинаются с того, что руководство верхнего уровня устанавливает параметры, в соответствии с которыми должен быть подготовлен бюджет.Эти параметры могут быть общими или конкретными. Они могут охватывать цели продаж, уровни расходов, рекомендации по компенсации и многое другое. Персонал более низкого уровня имеет очень мало вклада в определение общих целей организации. Руководители высшего уровня принимают решения, а подразделения нижнего уровня, по сути, вынуждены выполнять базовые бюджетные расчеты в соответствии с директивами. Руководители среднего звена могут объединить бюджетный процесс, уточняя директивы руководства по мере того, как бюджетная информация передается по всей организации.

 

 

Одним из недостатков нисходящего подхода является то, что менеджеры более низкого уровня могут рассматривать бюджет как диктаторский стандарт. В такой обстановке может возникнуть обида. Кроме того, такие бюджеты иногда могут создавать этические проблемы, поскольку менеджеры более низкого уровня могут оказаться в ситуации, когда они постоянно достигают нереалистичных целей для своих подразделений.

Положительным моментом является то, что нисходящий бюджет может задавать тон организации.Они сигнализируют об ожидаемых объемах продаж и производственной активности, которых организация должна достичь. У некоторых из наиболее эффективных и успешных организаций есть отличительная черта стратегии «бережливости и подлости». Бюджет — это наиболее эффективное средство коммуникации, позволяющее заставить сотрудников услышать сообщение и действовать соответственно.

 

Бюджет «снизу вверх»

Подход с участием снизу вверх основан на вовлечении сотрудников более низкого уровня в процесс разработки бюджета.Высшее руководство может инициировать бюджетный процесс с общими указаниями по бюджету, но именно подразделения более низкого уровня управляют разработкой бюджетов для своих подразделений. Затем эти отдельные бюджеты группируются и перегруппировываются, чтобы сформировать бюджет подразделения, в который руководители среднего звена вносят свой вклад.

В конце концов высшее руководство и комитет по бюджету получат общий план. Как можно было бы предположить, бюджетный комитет должен затем проверить компоненты бюджета на согласованность и согласованность.Для этого может потребоваться несколько итераций передачи бюджета вниз по лестнице для пересмотра нижестоящими подразделениями. В конечном итоге достигается окончательный бюджет.

 

 

Подход к составлению бюджета на основе участия рассматривается как добровольный. В результате утверждается, что это улучшает моральный дух сотрудников и удовлетворенность работой. Он поддерживает философию «командного» управления, которая доказала свою эффективность в современных организациях. Кроме того, бюджет составляется теми, кто лучше всего разбирается в своих конкретных областях деятельности.Это должно позволить более точно рассчитать бюджет.

С другой стороны, восходящий подход обычно требует больше времени и средств для разработки и администрирования. Это происходит из-за повторяющегося процесса, необходимого для его развития и координации. Еще один потенциальный недостаток связан с тем фактом, что некоторые менеджеры могут пытаться «раздуть» свой бюджет, давая им больше возможностей для ошибок и неэффективности.

 

Поток данных

Руководителям всех уровней очень важно понимать, как трансформируются данные при их прохождении через организацию.По мере того, как бюджетная информация передается вверх и вниз по организации, на «сообщение» неизбежно будут влиять убеждения и предпочтения коммуникаторов. Всегда есть шанс, что информация может быть преобразована и потеряет свое первоначальное предназначение. Высшее руководство может потерять связь с информацией, исходящей от передовой, а рядовые сотрудники не всегда могут получить четкое представление о целях и задачах, исходящих от высшего руководства.

Существуют ошеломляющие различия в организационных схемах различных организаций.Рост бизнеса — это естественный инкубатор для увеличения количества уровней внутри организации; в результате необходимо проявлять большую осторожность, чтобы сохранить эффективность и действенность растущих организаций. Иногда те самые атрибуты, которые способствуют росту, могут быть уничтожены самим ростом. Диаграммы некоторых сущностей занимают много страниц и потенциально включают десятки «уровней». Другие компании, возможно, работали над «сглаживанием» своей организационной структуры, чтобы свести к минимуму количество звеньев в цепочке подчинения.

Хотя эти усилия часто рассматриваются как попытки сократить расходы на управление среднего звена, главная проблема заключается в том, чтобы предоставить высшему руководству более четкий и прямой доступ к жизненно важной информации, исходящей от рядовых сотрудников (и наоборот). Помимо сосредоточения внимания на доходах и расходах, бюджетный процесс также следует рассматривать как возможность для постоянного мониторинга организационной структуры организации.

 

Бюджетная смета

Бюджеты включают много перспективных прогнозов.В результате определенная ошибка неизбежна. Соответственно, легко попасть в ловушку невнимательности к оценкам, которые составляют основу бюджета. Этого следует избегать.

Бюджетные сметы должны быть тщательно рассмотрены. Они должны иметь разумное основание и логически ожидаться. Случайность следует заменить изучением и статистической оценкой исторической информации, поскольку это обеспечивает хорошую отправную точку для прогнозов. Необходимо тщательно оценивать изменяющиеся экономические условия и тенденции.

Поскольку бюджеты часто составляют важную часть оценки эффективности, человеческое поведение предполагает, что участники бюджетного процесса попытаются создать себе «передышку», переоценивая расходы и недооценивая продажи.

Эта преднамеренная попытка повлиять на бюджет известна как создание резерва бюджета или «заполнение бюджета». Это делается в попытке создать среду, в которой бюджетные цели выполняются или перевыполняются. Однако это мало способствует достижению целей организации.

Когда в бюджет вводятся резервы, сотрудники могут не максимизировать продажи и минимизировать затраты. Например, как только становится ясно, что запланированные в бюджете цели по продажам будут достигнуты, может снизиться стимул к продвижению вперед. Фактически, может возникнуть некоторая обеспокоенность по поводу достижения целей продаж в течение периода из-за опасений, что будет установлен новый более высокий ориентир, который необходимо будет превзойти в последующий период. Это может привести к естественному желанию перенести незавершенные транзакции на будущие периоды. Точно так же превышение запланированного уровня расходов может фактически стать стимулом к ​​перерасходу средств, поскольку менеджеры боятся потерять деньги в последующих бюджетах, если они не потратят все средства, предусмотренные в текущем бюджете.Это имеет нежелательное последствие поощрения расточительства.

 

Бюджетирование с нуля

Проблема нехватки бюджетных средств становится особенно острой, когда бюджет предыдущего года используется в качестве отправной точки для подготовки текущего бюджета. Это называется инкрементным бюджетированием . Предполагается, что установленные уровни из предыдущих бюджетов являются приемлемой базой, и изменения вносятся на основе новой информации. Обычно это означает, что бюджетные суммы постепенно увеличиваются.Альтернатива поэтапному бюджетированию называется «бюджетирование с нуля».

При бюджетировании с нулевой базой каждая статья расходов должна быть обоснована для нового бюджетного периода. Никакие расходы не считаются приемлемыми только потому, что они отражают статус-кво. Этот подход может возникнуть в правительственных учреждениях, которые борются за контроль над расходами. Государственные единицы обычно не проходят проверку рынком; они редко перестают существовать, если не работают с оптимальной эффективностью.Вместо этого государственные органы, как правило, поддерживают свое существование, перекладывая расходы в виде обязательных налогов и сборов. Это приводит к значительному разочарованию в попытках контролировать расходы. Некоторые правительственные лидеры настаивают на концепциях бюджетирования с нулевой базой, пытаясь отфильтровать необходимые услуги от тех, которые просто развиваются в процессе постепенного бюджетирования. Бизнес-субъекты также могут использовать концепции составления бюджета с нулевой отметкой для пересмотра всех расходов в течение каждого бюджетного цикла.

Хотя в теории это хорошо, бюджетирование с нулевой базой может стать очень трудоемким и дорогим в реализации. В бизнесе возможность грубой неэффективности контролируется рыночными силами, и может не хватить сбережений, чтобы компенсировать затраты на серьезное планирование бюджета с нулевой базой. Тем не менее, бизнес-менеджеры должны быть знакомы с концепциями составления бюджета с нулевой базой как с одним из инструментов для выявления и устранения дефицита бюджета. Ничто не говорит о том, что каждое подразделение должно каждый год составлять бюджет с нулевой базой.Вместо этого скользящий график, при котором каждый блок тщательно пересматривается раз в несколько лет, может стать рентабельной альтернативой.

 

Невозможный бюджет

На противоположном конце бюджетного дефицита находится феномен недостижимости бюджетных стандартов. Если сотрудники считают, что бюджет недостижим, они могут расстроиться или разочароваться. Такое состояние может фактически снизить производительность и моральный дух сотрудников. Хорошие менеджеры должны быть так же внимательны к этой проблеме, как и к нехватке бюджета.Достаточно сказать, что подготовка бюджета включает в себя больше, чем просто подсчет цифр; существует достаточно много организационной психологии, которую хороший менеджер должен учитывать в процессе.

 

Этические вызовы

Инвесторы часто настаивают на том, чтобы руководство предоставило прогнозные прогнозы доходов. Многие случаи мошенничества с финансовой отчетностью берут свое начало в чрезмерно оптимистичных бюджетах и ​​прогнозах, которые впоследствии приводят к «подтасовке бухгалтерских книг» для достижения нереалистичных целей.Эти события обычно начинаются с малого, в расчете на то, что время решит временную проблему. За первоначальным, казалось бы, безобидным действием часто следует постоянно нарастающая схема обмана, которая в конечном итоге приводит к краху.

Чтобы поддерживать организационную целостность, руководители высшего звена должны быть осторожны, чтобы давать реалистичные бюджетные директивы. Менеджеры низшего звена должны быть правдивыми, сообщая о «плохих новостях» в отношении выполнения бюджета, даже если они находят недостатки в бюджетных рекомендациях.Слишком часто резня, которая следует за крахом бизнеса, будет отмечена заявлениями руководства о том, что оно было введено в заблуждение сотрудниками более низкого уровня, которые скрывали правду. А сотрудники более низкого уровня будут утверждать, что руководство заставило их скрыть правду.

 

 

Вы узнали?
Кто обычно входит в состав бюджетного комитета и какие роли играет эта группа?
Проведите различие между процессами составления бюджета по принципу «сверху вниз» и «с участием снизу вверх».
Обсудите природу нехватки бюджетных средств.
Как форма организационной структуры влияет на составление бюджета, планирование и поток информации?
Различают поэтапный и нулевой подходы к составлению бюджета.
Общее описание потенциального человеческого поведения и этических аспектов составления бюджета.

 

 

Кому нужны бюджеты?

Кратко об идее

Бюджетирование — как его практикует большинство компаний — должно быть отменено.Радикальный? Нет, просто следующий логический шаг после всего, что вы уже сделали, чтобы искоренить командно-административную иерархию в вашей компании и дать ей возможность гибко адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Отмена бюджетов еще больше высвободит творческий потенциал ваших сотрудников, их самомотивацию и готовность делиться информацией — важные составляющие гибкости любой фирмы.

Напротив, традиционное бюджетирование часто порождает игры с доходами, а иногда даже откровенное мошенничество. В конце концов, какова вероятность того, что менеджеры сообщат плохие финансовые новости, если результатом будет словесное избиение, или сообщат хорошие новости, если их наградой станут более амбициозные цели? И насколько заманчиво для отделов продаж, пытающихся достичь недостижимых целей, заставлять клиентов заказывать товары, которые они намерены вернуть?

Не в силах больше игнорировать эти реалии, компании вырываются из тисков бюджетирования.Вот как они приносят пользу.

Идея на практике

Повышение планки

Отказ от бюджетов не означает отказ от завышенных ожиданий. Наоборот, вы поднимаете планку еще выше . Вместо того, чтобы требовать, чтобы менеджеры и бизнес-подразделения выполняли фиксированные задачи, вы просите их сделать нечто гораздо более жесткое: сравнить себя с тем, насколько хорошо их конкуренты справятся за тот же период.

Не в силах понять, добились ли они успеха, пока не закончится период, они прилагают все усилия и изобретательность, чтобы превзойти конкурентов.И вместо того, чтобы предпринимать краткосрочные действия, направленные исключительно на сохранение достоверности прогнозов, они сосредотачиваются на улучшении своей долгосрочной конкурентной позиции.

Основные меры

Когда вы отказываетесь от бюджетов, вы позволяете альтернативным показателям — как финансовым, таким как отношение затрат к доходам, так и нефинансовым, таким как время выхода на рынок — выйти на передний план.

В компаниях, которые отказались от подробных бюджетов, бизнес-подразделения устанавливают долгосрочные цели на основе контрольных показателей, таких как рентабельность капитала.И они измеряют ключевых показателей эффективности (KPI), таких как прибыль, денежные потоки, удовлетворенность клиентов и качество. КПЭ выполняют саморегулирующие функции бюджетов. Они, как правило, занимаются финансами наверху организации и действуют в подразделениях, расположенных ближе к линии фронта.

Многие компании, отказавшиеся от подробных бюджетов в пользу ключевых показателей эффективности, также используют скользящие прогнозы . Эти прогнозы, создаваемые каждые несколько месяцев, обычно охватывают период от пяти до восьми кварталов.Они регулярно пересматриваются, что позволяет компаниям постоянно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Пример: 

Шведский международный банк Svenska Handelsbanken заменил бюджетирование новыми организационными структурами и показателями эффективности. Для поощрения чувства сопричастности и подотчетности было создано 600 центров прибыли, возложив на них ответственность за сокращение затрат, удовлетворение потребностей клиентов и увеличение доходов. Регионы и филиалы соревнуются друг с другом, чему способствует заметное положение.Менеджеры филиалов определяют распределение ресурсов, штатное расписание и заработную плату. Скользящие прогнозы сигнализируют об улучшении или снижении денежных потоков и инициируют действия, необходимые для обеспечения адекватной ликвидности.

Выплата? С начала 1970-х годов компания превосходила своих скандинавских конкурентов почти по всем параметрам, включая рентабельность капитала, общую доходность акционеров и удовлетворенность клиентов. Кроме того, это один из самых рентабельных банков в мире — соотношение затрат к доходам составляет 45%. И лишь немногие из его кредитов оказываются безнадежными, потому что сотрудники, работающие на переднем крае, имеют право одобрять кредиты.

Бюджетирование в том виде, в каком оно практикуется большинством корпораций, должно быть упразднено. Это может показаться радикальным предложением, но это будет просто кульминация длительных усилий по преобразованию организаций из централизованных иерархий в децентрализованные сети, которые позволяют гибко приспосабливаться к рыночным условиям. Большинство других строительных блоков на месте. Компании инвестировали огромные суммы в ИТ-сети, реинжиниринг процессов и ряд инструментов управления, включая EVA (добавленную экономическую стоимость), сбалансированные системы показателей и учет деятельности.Но они не смогли установить новый порядок, потому что бюджет и культура командования и управления, которые он поддерживает, остаются преобладающими.

Было слышно, как руководители высшего звена заявляли, что их люди обладают всеми полномочиями председателя. На практике они используют мощь компьютерных систем, чтобы выявить ошеломляющие уровни детализации и, используя бюджет в качестве эталона, требуют знать, почему отдел продаж, например, звонит по более высокой, чем обычно, цене телефона или почему. он не израсходовал квартальное пособие на развлечения.И где «все полномочия председателя», когда команда обнаруживает, что не может выполнить план продаж, предусмотренный бюджетом? Опасаясь последствий, команда будет склоняться к тому, чтобы клиенты заказывали товары, которые они намерены вернуть. И если по какой-то причине команда решит, что превысит свои цели, она будет настаивать на том, чтобы клиенты приняли поставку в следующем финансовом периоде, задерживая ценные денежные потоки.

В крайних случаях использование бюджета для принудительного повышения производительности может привести к нарушению корпоративной этики.Люди, работавшие в WorldCom, которая теперь обанкротилась и находится под уголовным расследованием, говорили, что жесткие требования генерального директора Бернарда Эбберса были непреодолимым фактом жизни там. «У вас был бы бюджет, и он требовал бы, чтобы вы были на 2% ниже бюджета», — сказал человек, работавший в WorldCom, согласно статье в Financial Times в прошлом году. «Ничто другое не было приемлемым». У WorldCom, Enron, Barings Bank и других обанкротившихся компаний были жесткие процессы бюджетного контроля, которые направляли информацию только тем, кому «необходимо знать».

Короче говоря, те же самые компании, которые обещают оставаться рядом с клиентом, чтобы иметь возможность быстро реагировать на ценную информацию об изменениях на рынке, упорно цепляются за составление бюджета — процесс, который лишает передовую линию, препятствует обмену информацией и замедляет реакцию. рыночные разработки, пока не стало слишком поздно.

Те же самые компании, которые обещают быстро реагировать на рыночные изменения, цепляются за составление бюджета — процесс, который замедляет реакцию на изменения рынка до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Ряд компаний осознали весь ущерб, нанесенный бюджетированием. Они отвергли опору на устаревшие данные и затянувшиеся корыстные споры о том, что эти данные говорят о будущем. И они отвергли предсказуемые выводы, заложенные в традиционные бюджеты — выводы, которые делают бессмысленными интерпретацию и распространение текущей рыночной информации, основной товарный запас основанной на знаниях сетевой компании.

При отсутствии бюджетов на передний план выходят альтернативные цели и показатели — некоторые финансовые, такие как отношение затрат к доходам, и некоторые нефинансовые, такие как время выхода на рынок.А бизнес-подразделения и персонал, которые теперь несут ответственность за получение результатов, больше не должны выполнять заранее определенные, выбранные внутри компании финансовые цели. Скорее, каждая часть компании оценивается по тому, насколько хорошо ее производительность сравнивается с ее аналогами и с эталонами мирового уровня.

В компаниях, использующих эти стандарты деятельности, бизнес-подразделения становятся меньше, многочисленнее и более предприимчивы. Стратегия становится массовым предприятием. Совокупный результат многих небольших команд, использующих местные возможности, — гораздо более адаптивная организация.

Но это не значит, что эти компании отказываются от своих высоких ожиданий. Они не предполагают наивно, что каждый, кто получит больше автономии, улучшит свою работу. На самом деле, они требуют от сотрудников выполнения чего-то гораздо более сложного, чем достижение фиксированной цели. Они просят их проследить за блуждающим огоньком, сравнить себя с тем, насколько хорошо сопоставимые группы внутри и вне компании окажутся успешными за тот же период, учитывая экономические условия, преобладающие в то время.Поскольку сотрудники не будут знать, преуспели они или насколько, пока период не закончится, они должны использовать каждую унцию своей энергии и изобретательности, чтобы гарантировать, что их производительность лучше, чем у их коллег. Бизнес-подразделения, заводы, филиалы и другие группы могут измерять свой прогресс по сравнению с аналогичными подразделениями внутри компании с помощью нескольких ключевых финансовых показателей. Чтобы сравнить себя с внешними аналогами, они могут использовать операционные тесты, основанные на передовых отраслевых практиках.(В некоторых случаях компании, которые отказались от бюджетов, полагаются на контрольные показатели, собранные и подготовленные специализированными фирмами, которые разбираются в конкретной отрасли.) Как и в спорте, цель состоит в том, чтобы продолжать улучшать свое положение, пока вы не станете лидером лиги.

Отказ от бюджетных целей — этих торжественных, но в конечном счете пустых обещаний инвесторам — дает бизнесу возможность отдавать должное разнообразной новой информации. Обмен этой информацией может стать основой нового типа отношений с рынками капитала.UBS, швейцарская финансовая компания, не отказалась от бюджетов, но изменила способы коммуникации. «Мы даем очень мало финансовых обязательств, — говорит Марк Брэнсон, директор по связям с общественностью компании. «Наш опыт показывает, что они контрпродуктивны, создавая давление для краткосрочных действий, чтобы сохранить доверие к прогнозам. По сути, мы показываем аналитикам и инвесторам, как работает бизнес. Это смещает акцент с выполнения краткосрочных обещаний на улучшение нашей конкурентоспособности год за годом.Результатом является гораздо более точная интерпретация наших результатов и потока новостей, что означает меньшую волатильность наших акций. Аналитики любят и уважают наш подход. Они больше не запрашивают прогнозы, основанные на цифрах». Готовность инвесторов компании жить без таких обещаний вдохновила UBS сместить акцент с подробных планов на анализ тенденций и скользящие прогнозы.

Освобождение от бюджетных тисков

Хотя первые компании, которые отказались от бюджетов, были расположены в Северной Европе, сегодня организации, вышедшие за рамки бюджетирования, можно найти в самых разных странах, отраслях и культурах.В их число входят два банка, нефтехимическая компания, дистрибьютор, производитель автомобилей, пивоваренный завод, продавец мебели, производитель грузовиков, компания по уходу за глазами, производитель компьютеров, телекоммуникационная компания, производитель шарикоподшипников, производитель продуктов питания. и специализированная химическая компания. Они варьируются от небольших — благотворительная организация с 250 сотрудниками, занимающаяся профилактикой и лечением слепоты — до огромных и сложных, как в случае одной глобальной промышленной организации с тысячами продуктов.

В этих компаниях годовой контракт с фиксированной производительностью больше не определяет, что подчиненные должны предоставить начальству в следующем году.Бюджеты больше не определяют, как распределяются ресурсы или какие бизнес-подразделения производят и продают, или как будет оцениваться и вознаграждаться деятельность этих подразделений и их сотрудников. По оценкам некоторых руководителей проектов, они сэкономили 95% времени, которое раньше тратилось на составление бюджета и прогнозирование.

Вместо принятия фиксированных годовых целей бизнес-подразделения устанавливают более долгосрочные цели, основанные на контрольных показателях, таких как рентабельность капитала. Измеряемые элементы или факторы являются ключевыми показателями эффективности — KPI, такими как прибыль, денежные потоки, соотношение затрат, удовлетворенность клиентов и качество.Критериями измерения являются показатели внутренних или внешних групп аналогов и результаты за предыдущие периоды. Двумя важными корпоративными целями Borealis, датской нефтехимической компании, являются сокращение постоянных затрат на 30% в течение пяти лет и сокращение времени, потерянного из-за аварий на ее заводах. Тем не менее, бизнес-подразделения и персонал компании оцениваются и вознаграждаются на основе того, насколько хорошо они сократили фиксированные затраты и увеличили время безотказной работы по сравнению с лучшими в своем классе отраслевыми эталонами.

В уполномоченной организации люди свободны совершать ошибки и в равной степени свободны их исправлять. Менеджеры имеют широкую свободу действий при принятии решений; в результате они могут получать ресурсы быстрее, чем в традиционных компаниях, и им не нужно так подробно документировать потребности, отчасти потому, что они несут ответственность за прибыльность своих подразделений и, следовательно, могут ожидать, что они избавятся от любого избытка в случае падения спроса. . В такой системе философия «потрать или потеряешь», которая работает в традиционных организациях, не имеет смысла.А сотрудники, поскольку они не требуют особого надзора, не нуждаются в обширных централизованных службах, которые предоставляет большинство организаций. Устранение этих услуг оказывает существенное влияние на структуру затрат компании.

В компаниях, которые вышли за рамки бюджетирования, философия «потрать или потеряешь», которая работает в традиционных организациях, не имеет смысла.

Ключевые показатели эффективности — которые, как правило, являются финансовыми наверху организации и тем более оперативны, чем ближе подразделение находится к передовой, — выполняют саморегулирующие функции бюджетов.Но KPI не обязательно должны быть такими точными. Британская благотворительная организация Sight Savers International, например, начала разрабатывать целевые диапазоны для своих KPI. В то время как менеджеры могут свободно разрабатывать способы достижения результатов в этих пределах, руководители высшего звена рассматривают риски и проверяют предположения стратегических инициатив, которые требуют очень значительных ресурсов.

Во многих таких компаниях скользящие прогнозы, рассчитанные на пять-восемь кварталов вперед, играют важную роль в стратегическом процессе.Прогнозы, обычно генерируемые ежеквартально, помогают менеджерам постоянно пересматривать текущие планы действий по мере изменения рыночных и экономических условий. (Дополнительную информацию о том, как работают скользящие прогнозы, см. во врезке «Постоянно меняющийся взгляд на будущее».)

Не беспокоясь о бюджетных ожиданиях, сотрудники могут что-то делать с несоответствующей информацией о клиентах и ​​рынке, которую они собирают, кроме как скрывать ее. Отчетность о необычных моделях и тенденциях по мере их развития помогает бизнесу избежать нехватки или избытка и сформулировать изменения в направлении.Вместо того, чтобы навязываться сверху, стратегия просачивается снизу.

Как выросла бюджетная проблема

Для большинства участников традиционный процесс составления бюджета начинается как минимум за четыре месяца до начала финансового года. Операционные подразделения, бизнес-подразделения и отделы получают «бюджетные пакеты», которые включают формы, запрашивающие прогнозы продаж, прибыли и капитальных затрат. Прогнозы рассматриваются на высоком уровне, и после нескольких раундов уступок бюджетный документ дорабатывается.

Бюджет представляет собой обширный сборник деталей. В нем перечислены капитальные и операционные ресурсы, которые корпоративный центр должен предоставить операционным подразделениям, обязательства, взятые на себя каждым подразделением на предстоящий год, и обязательства, которые бизнес или операционные подразделения взяли на себя друг перед другом, например, залог производственной единицы. для выполнения плана продаж. В нем также указывается, что произойдет с компенсацией отдельных лиц, если цели не будут достигнуты или превышены. Ожидается, что в течение финансового года каждое подразделение будет представлять регулярные отчеты о своем прогрессе в достижении целей.

Несмотря на вычислительные возможности мощных компьютеров, составление бюджета остается длительным и дорогостоящим процессом, отнимающим до 30% времени руководства. Исследование глобальных компаний, проведенное в 1998 году, показало, что в среднем они инвестировали более 25 000 человеко-дней на каждый миллиард долларов дохода в процессы планирования и измерения эффективности. Сообщается, что Ford Motor Company подсчитала, что ее общая стоимость составляет 1,2 миллиарда долларов в год. Для компаний, участвующих в слияниях, поглощениях, выделениях и других реорганизациях, рабочая нагрузка по составлению бюджета может быть чрезмерной.

Все чаще даже финансисты сомневаются в ценности составления бюджета. В одном опубликованном отчете говорится, что девять из десяти считают его громоздким и ненадежным. Среди их жалоб: требуется время для деятельности, которая добавляет большую ценность, например, для предоставления менеджерам информации, необходимой им для принятия решений. Глобальное исследование передового опыта 1999 г. пришло к выводу, что финансовый персонал тратит только 21% своего времени на анализ и интерпретацию цифр; остальное время они проводили, занимаясь «деятельностью с более низкой добавленной стоимостью», такой как сбор и обработка данных, часто для обсуждения вопросов, связанных с бюджетом.

При ответственном использовании бюджеты обеспечивают основу для четкого понимания между организационными уровнями и могут помочь руководителям высшего звена контролировать несколько подразделений и бизнес-подразделений. Однако в чужих руках бюджеты могут привести к «управлению доходами» или даже к откровенному мошенничеству. Такие проблемы чаще возникают по мере того, как возрастает потребность в повышении производительности, особенно при ухудшении экономических условий. Немногие руководители хотят упустить свои цели по прибыли и рискнуть стать объектом насмешек со стороны инвесторов и средств массовой информации.И лишь немногие операционные менеджеры готовы открыто сообщать плохие новости, если это означает навлечь на себя гнев начальства и лишиться премий.

начало выставки

Новые контракты на результат Компании, которые выходят за рамки составления бюджета, переносят процесс принятия решений с ядра на периферию. Вместо того, чтобы заранее договариваться о целях, которых должны достичь менеджеры, ресурсах, которые они будут иметь, и их вознаграждении просто за то, что от них ожидают, эти компании доверяют своим менеджерам требовать ресурсов, которые им нужны, чтобы воспользоваться возможностями, которые они видят.Короче говоря, постоянно меняющийся рынок, а не устаревший план, диктует поведение. И победа в соревновании приносит награды.

Процесс бюджетирования возник в 1920-х годах как инструмент управления затратами и денежными потоками в крупных промышленных организациях, таких как DuPont, General Motors и Siemens. Только в 1960-х годах он превратился в контракт с фиксированной производительностью. Именно в это время, по словам Тома Джонсона, соавтора книги «Утраченная релевантность: взлет и падение управленческого учета», , компании использовали результаты бухгалтерского учета не только для ведения учета, но и для того, чтобы диктовать действия людей на всех уровнях компании. .К началу 1970-х годов новое поколение руководителей, обученных тонкому искусству финансового планирования, начало полагаться на финансовые цели и стимулы — вместо таких ориентиров, как производительность и эффективность маркетинга — для повышения производительности.

Но жесткое соблюдение ежегодных фиксированных планов и бюджетов душило инновации, препятствуя корпоративному реагированию на давление доходов и затрат, которое возникло в 1980-х и 1990-х годах из-за требований институциональных акционеров, выхода иностранных производителей на внутренние рынки и увеличения соревнование.Бизнес-подразделения были озабочены достижением целей продаж, а не удовлетворением клиентов. Продавцам, стремившимся опробовать новую тактику, мешали правила, требующие нескольких подписей, санкционирующих любые изменения в плане.

В конце концов, несколько компаний осознали, что составление бюджета играет важную роль в определении и обеспечении соблюдения культурных норм, которые отбивают у рядовых сотрудников охоту брать на себя ответственность за производительность. Эти компании решили рискнуть и отказаться от традиционного процесса составления бюджета.Ниже описаны два наиболее активных сторонника нового подхода.

Свенска Хандельсбанкен

Несмотря на то, что по международным банковским стандартам она невелика (у нее 550 филиалов в четырех скандинавских странах и Великобритании и 20 офисов в крупных городах по всему миру), эта шведская компания предлагает корпоративное финансирование, жилищное и потребительское финансирование, страхование жизни, паевые инвестиционные фонды и банкинг по телефону и через Интернет. С тех пор как в начале 1970-х банк отказался от бюджетирования, банк превзошел своих скандинавских конкурентов практически по всем показателям, включая рентабельность капитала, общую доходность акционеров, прибыль на акцию, соотношение затрат к доходам (или отношение затрат к доходам, в терминологии других отраслей) и удовлетворенности клиентов.В период с 1979 по 2001 год общий годовой доход акционеров компании составил 24%, что на 33% выше, чем у ее ближайшего конкурента. Годовая прибыль на акцию росла со скоростью 10,9% с 1990 по 2000 год. Handelsbanken также является одним из самых рентабельных банков в мире, достигнув соотношения затрат к доходам на уровне 45% в 2001 году; в большинстве международных банков этот показатель превышает 60%. Немногие из его кредитов становятся безнадежными, в основном потому, что у банка есть политика возложения ответственности за выдачу кредитов на людей, находящихся на переднем крае.

В конце 1960-х все было иначе.Банк терял клиентов, особенно из-за более мелкого конкурента, которым руководил Ян Валландер. Поэтому Handelsbanken пригласил его стать генеральным директором. Он согласился при условии, что банк согласится на радикальную децентрализацию операций. Годы работы экономистом и неисполнительным директором Ericsson, шведской компании по производству электроники, научили его тому, что немногие прогнозы стоят бумаги, на которой они написаны. Его вывод заключался в том, что «либо бюджет окажется примерно правильным и тогда он будет банальным, либо он будет катастрофически неправильным и в этом случае будет опасным.Вот как сегодня выглядит Handelsbanken.

Организация.

В банке всего три уровня — менеджеры филиалов, региональные менеджеры и исполнительный директор — и нет организационной структуры. Таким образом, диапазоны контроля очень широки, что исключает микроуправление. Те немногие решения, которые требуют одобрения на высоком уровне, почти сразу же отбрасываются наверх. Обычно ответ приходит в течение 24 часов.

Для формирования чувства сопричастности и подотчетности как можно большего числа людей банк создал около 600 центров прибыли, включая регионы и филиалы.Хотя каждое отделение может устанавливать цены и скидки и решать, какие продукты продавать, оно знает, что расходы должны составлять около 40% дохода, а это требует, чтобы каждый сотрудник вносил свой вклад в прибыльность.

В отличие от подхода многих других компаний, предоставляющих финансовые услуги, Handelsbanken обходится без централизованной маркетинговой функции (за исключением случаев запуска новых продуктов) и целевых показателей продаж. Вместо этого на отдельные филиалы возлагается ответственность за снижение затрат, удовлетворение потребностей клиентов и увеличение доходов.Поскольку половина сотрудников Handelsbanken имеет кредитные полномочия, клиенты быстро получают ответы.

Производительность.

Регионы и филиалы, по сути, устанавливают свои собственные цели на основе улучшений, которые они хотят внести. 11 регионов компании, соревнуясь как команды в лиге, пытаются превзойти друг друга по рентабельности собственного капитала — критерию, который рынки используют для оценки банка и его конкурентов. Филиалы конкурируют друг с другом по соотношению затрат к доходам, а также по прибыли на одного работника и общей прибыли.Позиции на видном месте отображаются в том, что компания называет рейтинговыми таблицами.

По словам Валландера, ныне почетного председателя: «Мы просто сообщаем людям среднее значение и рейтинг, который показывает, какие ветви выше, а какие ниже. Система работает сама по себе. Менеджеры знают, что такое «приемлемая» производительность — вы не можете долго задерживаться в глубинах турнирной таблицы. Давление со стороны сверстников играет важную роль в этом процессе. Ни один руководитель филиала не хочет подводить региональную команду.

Головной офис отслеживает объемы транзакций, колебания количества клиентов, прибыльность клиентов, прибыль филиалов, структуру затрат, производительность и многое другое. Если он заметит, что ветка работает неэффективно, кто-то проследит, чтобы об этом узнал региональный контроллер. Затем филиал должен принять меры — или нет.

В традиционной компании команды, которые борются друг с другом за клиентов и ресурсы, вряд ли будут делиться данными, зацепками или идеями.Две политики в Handelsbanken поддерживают баланс между конкуренцией и сотрудничеством. Один требует, чтобы каждый клиент был привязан к определенному отделению; это позволяет избежать споров о том, кто получает выгоду от заказа клиента, который был обработан двумя филиалами. Другой помещает часть прибыли компании в общекорпоративный пул, из которого каждый сотрудник получает равную долю, независимо от стажа работы или личных результатов. Таким образом, кроме торговцев ценными бумагами, никто в банке не получает вознаграждения за достижение заранее определенной цели, а филиалы не получают вознаграждения даже за хорошие результаты в рейтинговой таблице.Индивидуальные и групповые награды состоят из признания и похвалы сверстников. Следовательно, филиалы чувствуют себя в безопасности, делясь информацией о клиентах.

Кто-то может возразить, что подобная структура вознаграждения дает возможность менеджерам, которые не добиваются значительных результатов, пользоваться халявой. Напротив, командная и открытая организация, такая как Handelsbanken, которая управляется давлением со стороны коллег, очень быстро выявляет безбилетников.

Ресурсы.

Каждый менеджер филиала решает, какие ресурсы нужны подразделению.С начала 1990-х менеджеры имели право определять штатное расписание, а теперь они также могут устанавливать заработную плату и вести переговоры об аренде имущества. Если спрос падает или новые ИТ-системы берут на себя функции, ранее выполнявшиеся персоналом, именно местный менеджер лучше всего может решить, следует ли перевести сотрудников или уволить их. Опытные менеджеры компании ожидали увеличения числа рабочих, когда руководителям подразделений были предоставлены штатные полномочия, но произошло обратное.

В традиционной системе бюджетирования негибкие цели затрат могут привести к обратному эффекту ограничения объема бизнеса, который берет на себя подразделение. В Handelsbanken отделения имеют право решать, стоит ли доход, полученный, скажем, от открытия множества новых счетов, более высоких затрат, которые повлекут за собой эти счета.

Информация.

Безусловно, компании без бюджета требуется быстрая и эффективная информационная система, способная отслеживать десятки тысяч транзакций.Handelsbanken имеет возможность отслеживать прибыльность регионов и отделений в режиме онлайн, а также анализировать закономерности чрезмерных скидок, отказов клиентов и необычных объемов транзакций. Скользящие прогнозы денежных средств, составляемые каждый квартал, сигнализируют об улучшении или снижении денежного потока; если возникает проблема, они ясно дают понять, что необходимо предпринять шаги для обеспечения адекватной ликвидности. Прогнозы денежных средств готовятся финансовым отделом и доступны только вице-президенту по финансам и генеральному директору. «Другие банки имеют доступ к той же технологии, поэтому разница должна заключаться в том, как мы работаем», — говорит Арне Мортенссон, председатель банка.«Мы быстро замечаем любые изменения в тенденциях внутри регионов и филиалов, что приводит к уточняющим вопросам по телефону. Проблемы прозрачны; они не спрятаны в укромных уголках уровней управления и не позволяют гноиться».

Алселл

С тех пор, как в 1995 году этот шведский оптовик отказался от бюджетирования, его основные направления бизнеса — электротовары, отопление и сантехника — обогнали своих шведских коллег по прибыльности. Пережив серьезный спад в бизнесе в начале 1990-х годов, компания поняла, что может добиться существенной экономии и улучшения операционной деятельности за счет централизации складского хозяйства, администрирования и логистической поддержки при передаче ответственности большому количеству центров прибыли.

Когда-то таких центров было всего 14; теперь, после серии поглощений, их более 200. Команды бизнес-направлений (таких как отопление и сантехника) в каждом местном подразделении теперь являются отдельными центрами прибыли, и они жестко конкурируют друг с другом.

Подробные планы продаж больше не составляются централизованно; Штаб-квартира сообщает только общие цели, такие как стать номером один в электротехнической продукции в течение двух лет. Местные подразделения получили возможность разрабатывать свои собственные подходы в ответ на местные условия и требования клиентов.Новая организация признает, что отношения с клиентами формируются передовыми подразделениями, которые теперь могут устанавливать уровни заработной платы и скидки для клиентов и даже принимать решения о закупке материалов у внешних поставщиков, если ожидается, что это сэкономит деньги.

Поскольку руководители подразделений также имеют право корректировать уровни ресурсов в ответ на меняющийся спрос, теперь они набирают сотрудников или приказывают об увольнениях по мере необходимости, а не в соответствии со сроками и ограничениями годового бюджетного цикла. (Текучесть кадров составляет менее 5% в год — самый низкий показатель в отрасли.) Тем временем функция регионального руководства изменилась с детального планирования и контроля на обучение и поддержку передовых подразделений. Чтобы помочь местным подразделениям управлять собой более эффективно, финансовый персонал обучает всех, как интерпретировать отчет о прибылях и убытках.

Ключевые показатели эффективности теперь используются для постановки целей и введения элементов управления. Например, на центральном складе ключевыми показателями эффективности являются затраты на позицию, затраты в процентах от оборачиваемости запасов, доступность запасов, уровень обслуживания и коэффициент оборачиваемости.Ключевыми показателями для подразделений продаж являются рост прибыли, рентабельность продаж, эффективность (определяемая путем деления валовой прибыли на общую сумму заработной платы) и доля рынка.

В те дни, когда Ahsell вела бюджеты, она не отслеживала, насколько прибыльными были отдельные клиентские счета или сколько стоила их замена. Продажа рассматривалась как самоцель, и компания просто платила своим продавцам за продажу продукции. С момента отмены бюджетов система бухгалтерского учета вырабатывала информацию о прибыльности клиентов.По словам финансового директора Гуннара Хаглунда, архитектора модели управления Альселла, «у продавцов теперь другой подход. Они знают, как каждый клиент хочет иметь с нами дело — независимо от того, [он ищет] сделки с наименьшими затратами, услуги с добавленной стоимостью или более тесные, более стратегические отношения — и какие клиенты предлагают лучшие возможности для получения прибыли. Это постепенно улучшает наш клиентский портфель».

Скользящие прогнозы теперь готовятся ежеквартально сотрудниками головного офиса, которые звонят нескольким ключевым людям в течение нескольких дней каждый квартал.Результаты за предыдущий квартал доступны с небольшой задержкой, и сотрудники всех уровней компании видят их одновременно. В конце каждого года менеджеры подразделений — а их сейчас много — получают бонусы в зависимости от того, насколько годовая рентабельность продаж сравнивается с прибылью предыдущего года. • • •

До тех пор, пока бюджетный процесс доминирует в бизнес-планировании, целеустремленная и адаптируемая рабочая сила остается фантастикой, сколько бы передовых инструментов и методов ни использовала компания. Это потому, что все принципы и методы составления бюджета предполагают и увековечивают централизованный контроль.Люди, находящиеся на переднем крае нисходящей операции, вряд ли будут сообщать плохие новости, если неизбежным результатом будет словесное избиение, или, если на то пошло, сообщать хорошие новости, если их наградой являются более амбициозные цели.

До тех пор, пока бюджет доминирует в бизнес-планировании, самомотивированные сотрудники — это фантастика, сколько бы передовых методов ни использовала компания.

Напротив, компании, которые обходятся без бюджета, могут раскрыть всю мощь современных информационных систем и инструментов.Корпоративное планирование перестает быть серией захватывающих дух спринтов и вместо этого становится бесконечным разговором. Знания перетекают от людей, находящихся на переднем крае, в штаб-квартиру и обратно, позволяя реализовать весь потенциал радикально децентрализованной организации.

Версия этой статьи появилась в февральском выпуске Harvard Business Review за 2003 год.

9 Соображений по созданию процесса бюджетирования

Построение успешного бюджета является ключевым компонентом бухгалтерского учета, и некоммерческий учет не является исключением.

Независимо от того, создаете ли вы некоммерческую организацию или существуете уже много лет, вашей организации требуется бюджет. В хорошем бюджетном процессе участвуют те, кто отвечает за соблюдение бюджета и реализацию целей организации при составлении бюджета. Как правило, чем больше ваша организация, тем сложнее может быть процесс, включая необходимость создания нескольких бюджетов проектов или отделов. Но даже магазину на одного человека нужен бюджет, в котором подробно описаны основные доходы и расходы организации для надлежащего планирования пожертвований, грантов и других источников дохода.

Ваш годовой процесс составления бюджета должен быть задокументирован с задачами, распределением ответственности и четко установленными сроками. Хороший процесс составления бюджета также гласит, что доходы планируются до расходов и включают в себя инициативы по стратегическому планированию.

Пересмотрите и пересмотрите процесс составления бюджета, учитывая следующее:

  1. Привлекайте соответствующих игроков  : сотрудничество в масштабах всей организации имеет решающее значение для обеспечения более гладкого процесса бюджетирования.
  2. Сначала спланируйте доход : создайте реалистичный прогноз надежного дохода и убедитесь, что бюджетные расходы меньше.
  3. Понимание источников доходов : составление бюджета — это форма управления рисками, правильное сочетание различных потоков доходов поможет сохранить стабильность организации, если источник дохода исчезнет.
  4. Понять взаимосвязь бюджета с краткосрочными и долгосрочными целями организации : бюджет должен соответствовать заявленным целям и задачам организации.
  5. Бюджет капиталовложений в дополнение к операциям : бюджет капиталовложений может составляться на несколько лет, но должна быть разработана хорошая стратегия для обеспечения достижения неоперационных целей.
  6. Включите примечания, когда это уместно : не принимайте как должное, что ключевые заинтересованные стороны полностью понимают лежащие в основе бюджетные допущения, и будьте максимально краткими.
  7. Предоставьте соответствующие инструменты : существует множество отличных решений для составления бюджета, даже если вы планируете использовать Excel, убедитесь, что ваши «бюджетники» обучены.
  8. Убедитесь, что бюджет презентабельный : вы усердно работали над бюджетом, убедитесь, что другие его понимают.
  9. Обзор и пересмотр : бюджет может потребоваться изменить из-за непредвиденных обстоятельств, думайте об этом как о изменчивом документе.

ОБ АВТОРЕ

Дэвид Килмер

Дэвид — ведущий инженер по решениям Blackbaud для наших корпоративных клиентов. Дэвид имеет более чем 10-летний опыт работы с некоммерческими организациями по оптимизации их бухгалтерских процессов.

Как вы составляете бюджет своей организации? – Кинетика человека

Это выдержка из 2-го издания «Управление услугами в сфере досуга с руководством по веб-изучению», написанного Эми Херд, Робертом Барселоной, Джо Ан Циммерманн и Джанет Рэди.

Бюджетный цикл


Разработка бюджета — это длительный процесс, состоящий из нескольких этапов. Эти этапы называются бюджетным циклом и распространены во всех секторах досуговых услуг. Некоторые организации могут изменить процесс или порядок шагов, но бюджетный цикл остается относительно постоянным для всей профессии.


Шаг 1: Разработка бюджетного календаря

Бюджетный календарь — это временная шкала задач, которые необходимо выполнить, в том числе время начала подготовки бюджета, срок исполнения бюджета на каждом уровне управления, момент представления бюджета и его утверждения руководящим органом, а также начало финансового года. .Бюджет составляется на финансовый год и состоит из 12 месяцев, в течение которых проходит финансовый цикл. Финансовый год не обязательно должен начинаться 1 января и следовать за календарным годом. Например, у Департамента парков и отдыха города Колумбия в штате Миссури финансовый год с 1 октября по 30 сентября, а у Национальной ассоциации парков и отдыха (NRPA) финансовый год с 1 июля по 30 июня. Бюджетный календарь основан на в начале финансового года, и все предлагаемые бюджеты должны быть завершены, утверждены и готовы к реализации до начала нового финансового года.


Бюджетный цикл может потребовать работы с бюджетом более чем на один финансовый год. Например, в Соединенных Штатах Служба национальных парков (NPS) начала составление бюджета на 2018 финансовый год (с 1 октября 2017 года по 30 сентября 2018 года) в октябре 2015 финансового года с Общего запроса службы NPS. Бюджет был завершен в феврале 2017 года, когда они представили информацию Конгрессу. Если повезет, у них будут принятые ассигнования до начала нового финансового года 1 октября.Весь бюджетный процесс в НПС занимает два или более года (таблица 12.1), причем этот срок увеличивается, если к власти приходит новая президентская администрация (Служба национальных парков, 2017 г.).



Шаг 2: Разработка плана работы отдела

Рабочий план описывает, какие программы и услуги будут предлагаться или какие продукты будут производиться. По сути, рабочий план прогнозирует объем услуг. Это также позволяет оценивать и устранять неудачные программы, услуги и продукты, а также добавлять новые.Рабочий план будет управлять процессом составления бюджета, поскольку бюджет должен учитывать продукты в рабочем плане.


Шаг 3: Разработка бюджета расходов

После того, как продукты, услуги и программы определены в рабочем плане, наступает время определить затраты на их производство. Основную часть бюджета расходов составляют заработная плата и связанные с ней расходы на сотрудников, такие как дополнительные льготы. Наемные работники получают установленную годовую заработную плату, которая равномерно распределяется по периодам, установленным для агентства, и большинство агентств платят еженедельно, раз в две недели или ежемесячно.Эта заработная плата, а также любые ожидаемые надбавки должны быть включены. Сотрудник, зарабатывающий 40 000 долларов в год и ожидающий повышения на 3 процента в начале финансового года, будет иметь в бюджете 41 200 долларов на заработную плату.


Почасовики отличаются только тем, что нужно рассчитывать для каждой должности индивидуально. Предположим, что супервайзер объекта работает 20 часов в неделю за 12 долларов в час. Заработная плата будет рассчитываться как


20 часов в неделю × 52 недели в году × 12 долларов в час = 12 480 долларов.


В дополнение к заработной плате необходимо учитывать все другие операционные расходы, включая техническое обслуживание помещений, оборудование и расходные материалы. Хотя менеджеры имеют тенденцию завышать расходы в своих бюджетах, это не является хорошей практикой. В идеале менеджер попытается учесть все ожидаемые расходы достаточно точно, зная, что если число зачисленных будет низким, ему придется сократить расходы.


Шаг 4: Разработка бюджета доходов

Источники доходов для организаций в государственном, некоммерческом и коммерческом секторах обсуждались в главе 11.Именно на этом этапе процесса составления бюджета учитываются доходы, будь то сборы и платежи, налоги или инвестиционный доход. Многие менеджеры консервативны в своих прогнозах доходов. Лучше получить больше дохода, чем планировалось, чем иметь дефицит. Если прогнозируемые доходы не поступят, то расходы необходимо будет скорректировать в середине финансового года, чтобы учесть изменение обстоятельств.


Шаг 5: изменение и завершение бюджета

При наличии доходов и расходов необходимо проанализировать, соответствует ли бюджет целям, задачам и приоритетам организации.Это включает в себя обеспечение того, чтобы все прогнозы по субсидиям были выполнены, а продукты, предназначенные для субсидирования, безубыточности и получения прибыли, действительно соответствовали требованиям. На этом этапе проверяется, являются ли расходы слишком высокими или доходы слишком низкими. На этом этапе менеджеров иногда просят сократить бюджет. Им может быть предложено сократить процентную долю денег из бюджета или дать фиксированную сумму для сокращения либо за счет сокращения расходов, либо за счет увеличения доходов. Если доходы увеличиваются, для этого должно быть обоснование.Ожидается, что после прогнозирования доходов они действительно материализуются.


Шаг 6: представление, защита и получение одобрения бюджета

Окончательный бюджет будет рассмотрен административным советом государственных и некоммерческих агентств, а также более крупных коммерческих агентств. Небольшие коммерческие агентства, такие как товарищества и индивидуальные предприниматели, нуждаются только в одобрении владельцев. Бюджеты, представленные на доске, будут демонстрировать общую финансовую картину, а также объяснять любое значительное увеличение или уменьшение доходов и расходов.Правление обычно задает множество вопросов в поисках обоснования для некоторых областей. На этом этапе процесса правление может одобрить бюджет или потребовать внесения изменений. После утверждения бюджет составляется и готов к началу финансового года.


Резюме бюджетного цикла

Подготовка бюджета требует участия всех уровней организации. Все сотрудники, участвующие в трате денег или получении доходов, должны быть частью этого процесса. Это помогает получить обязательства от сотрудников, которые должны работать в рамках финансовых параметров, установленных в бюджете.Кроме того, эти сотрудники знают внутреннюю работу своих программ, услуг и продуктов. Они будут хорошо осведомлены о том, каких расходов ожидать, а также смогут лучше прогнозировать доходы, чем кто-либо выше в организации, который не работает непосредственно с услугами, программами или продуктами.

Пять методов бюджетирования для бизнес-бюджетирования

Метод, основанный на деятельности (ABB), представляет собой нисходящий подход, который тщательно анализирует деятельность для прогнозирования операционных бюджетов и будущих затрат.В этом контексте «деятельность» относится ко всему, что влечет за собой затраты и что бухгалтеры могут исследовать на предмет различных способов повышения эффективности.

На основе этой информации формируется бюджет на текущий год.

Существует три основных этапа определения нового бюджета в соответствии с подходом АББ: 

  1. Определите факторов затрат и соответствующих видов деятельности, которые являются статьями, отвечающими за доходы и расходы компании.
  2. Определите предполагаемое общее количество единиц для этих видов деятельности, которое является базовым для расчета бюджета на следующий год.
  3. Оцените затраты на единицу работы, которые умножаются на уровень активности.

Другими словами, в ABB новый бюджет определяется по простой формуле: 

 

Для кого это…

Этот метод составления бюджета обычно используется крупными компаниями. Он популярен в основных отраслях, таких как производство, строительство и здравоохранение. ABB идеально подходит для компаний с большими бюджетами и значительным доходом , которые претерпевают существенные изменения, а также для новых компаний, которые хотят начать с правильной ноги.

Пример составления бюджета по видам деятельности 

АББ требует большого количества исследований. Руководство должно определить, какие действия необходимо предпринять компании для достижения конкретных целей, а затем оценить затраты на выполнение этих действий.

Предположим, что компания A ожидает получить 80 000 заказов на продажу (X) в предстоящем финансовом году, причем обработка каждого заказа будет стоить 3,00 доллара США (Y). Затем ABB для этих расходов (Z) определяется путем умножения этих двух чисел:

80 000 * 3 доллара США.00 = 240 000 долл. США

Если этот бюджет предусматривает расходы на обработку заказов на продажу в размере 240 000 долл. США, а объем продаж, как ожидается, вырастет на 10 %, в бюджете заложено 264 000 долл. США. Вот формула для определения того, сколько денег нужно выделить в зависимости от ожидаемого роста:

240 000 долл. США + (240 000 долл. США * 10%) = 264 000 долл. США

вы можете увидеть точные затраты на каждую операционную деятельность , что дает четкое представление о том, куда уходит каждый доллар.Это облегчает снижение затрат и получение прибыли от продаж.

Кроме того, ABB — это полезный метод для предприятий, который отдает приоритет перспективному взгляду, а не анализу предыдущей деятельности, а не просто распределению затрат в соответствии с предыдущей деятельностью. Используя этот метод, вы можете исключить ненужные действия и предлагать услуги и продукты по более низкой цене.

Недостатки бюджетирования по видам деятельности

АББ может быть очень дорогим в реализации и занимать много времени по сравнению с традиционным бюджетированием.Команде аналитиков необходимо определить виды деятельности компании и затраты на каждую из них. Затем они должны точно определить соответствующий бюджет для каждого отдела.

И вы не можете просто нанять кого-нибудь для анализа вашей деловой документации: вам нужны опытные бухгалтеры , которые хорошо разбираются в этом типе бюджетного процесса.

Подходит ли АББ для моего бизнеса?

Бюджетирование на основе деятельности является эффективным методом определения точной стоимости деятельности и расходов , позволяющим предприятиям лучше управлять своими деньгами и устранять ненужные расходы.В свою очередь, устранение этих затрат может увеличить прибыль при одновременном укреплении отношений с клиентами.

Однако метод АББ требует много времени, для которого требуются специальные знания бухгалтеров, что может быть дорогостоящим. Он подходит для компаний, желающих реструктурировать производство материалов, или для новых предприятий, которым необходимо сократить расходы.

Почему планирование бизнес-бюджета так важно

Успешный малый бизнес зависит от эффективности процесса планирования владельца бизнеса.Одним из наиболее важных элементов процесса планирования является планирование бизнес-бюджета, которое также является одним из завершающих этапов процесса планирования. Для начала вам необходимо собрать финансовые данные компании, прогнозы и отраслевой анализ, чтобы помочь вам составить свой бизнес-бюджет.

Однако наряду с ценной финансовой информацией и аналитикой вам также необходимо помнить об общих деловых и стратегических планах компании, чтобы составить свой бюджет.

Что такое бизнес-бюджет?

Бизнес-бюджет — это динамический финансовый план, используемый для оценки ожидаемых доходов и расходов компании на предстоящий период времени.По сути, это финансовый план, который бизнес составляет на месяц, квартал или год. Он должен быть динамичным и гибким, чтобы его можно было корректировать по мере изменения бизнес-планов и рыночной среды.

Деловые бюджеты должны включать все источники дохода или дохода, ожидаемые фирмой, а также все возможные расходы, которые фирма может произвести в течение определенного периода времени.

Подробный и реалистичный бюджет является одним из наиболее важных инструментов для управления вашим бизнесом.Бюджет предоставляет важную информацию для того, чтобы действовать по средствам, справляться с непредвиденными трудностями и получать прибыль. Надлежащий бюджет определяет доступный капитал, оценивает расходы и прогнозирует доходы. Владельцы бизнеса должны постоянно обращаться к своему бюджету как к способу сравнения прогнозируемых бюджетных показателей с фактическими бюджетными результатами, чтобы знать, где вносить коррективы.

Планирование также должно учитывать долгосрочные потребности. Например, если через год или два вы предвидите большие расходы на модернизацию компьютеров или техническое обслуживание оборудования, рекомендуется заранее составить бюджет.

Этапы планирования бизнес-бюджета

Бюджет — это фундаментальная структура для финансов вашего бизнеса, в которой подробно описываются прошлые результаты и предоставляется инструмент для прогнозирования финансового года или другого периода времени с учетом активов, доходов и расходов. Вот обзор бюджетного процесса:

Подготовка бюджета

Бюджеты позволяют бизнесу точно устанавливать цели, приоритеты и лимиты расходов, а также детализировать источники финансирования и области, в которых новые стратегии могут принести доход в казну компании. статьи с высоким приоритетом , которые требуют наибольшего финансирования, такие как источники доходов и различные виды расходов. Эти элементы требуют точного учета и служат индикаторами эффективности общей бизнес-стратегии.

Эффективный бюджет должен разбивать доходы и ожидаемые расходы по месяцам, кварталам или финансовым годам. В зависимости от размера вашего бизнеса, он должен включать отдельные бюджеты для каждого отдела.Эти бюджеты отделов также должны быть разбиты по месяцам или кварталам, и в совокупности они составят ваш основной бюджет.

Сводный бюджет представляет собой комплексный финансовый план, основанный на стратегическом плане коммерческой фирмы. Он состоит из двух подбюджетов — операционного бюджета и финансового бюджета. Каждый из них включает ряд более конкретных бюджетов.

Компании, которые в значительной степени зависят от доходов от сезонных продаж, служат хорошим примером того, почему бюджет так важен.Если июнь, июль, август и декабрь обычно приносят 75 % дохода вашего бизнеса, ваш бюджет позволит вам планировать заранее. Наличие стратегии наиболее эффективного распределения доходов в течение всего финансового года поможет максимизировать прибыль.

Бюджет для оценки эффективности компании

Помимо того, что они являются важной частью процесса планирования, бюджеты необходимы для оценки эффективности вашей компании в течение каждого финансового года.Распространенными видами бюджетирования в бизнесе являются:

  • Статические бюджеты : Статические бюджеты — это тип операционного бюджета, который использует исторические финансовые данные для планирования доходов и расходов, ожидаемых в следующем периоде времени. Обычно используемые очень малыми предприятиями, эти бюджеты требуют взять каждую позицию и добавить к ней процентное увеличение или уменьшение, чтобы отразить следующий бюджет.
  • Бюджетирование, основанное на результатах : Этот тип бюджета учитывает входы и выходы на единицу продукта или услуги для достижения максимальной эффективности.
  • Составление бюджета с нулевой базой : Бюджет с нулевой базой начинается с нуля каждый период времени и строит новый бюджет на основе условий в данный момент времени. Другими словами, он начинается с нуля для каждой позиции и использует внутренние и отраслевые финансовые данные для построения бюджета.
  • Анализ отклонений : Бюджет на основе отклонений – это бюджет, в котором рассчитываются фактические и ожидаемые значения для каждой статьи доходов и расходов. Результаты используются, чтобы попытаться вернуть статьи бюджета в определенный диапазон и добиться повышения эффективности

Использование одного из этих типов бюджетов компании может быть еще одним инструментом финансового анализа фирмы.

Например, если продажи в первом квартале ниже, чем вы заложили в бюджет, вы будете знать, как сократить расходы позже в финансовом году, чтобы сохранить прибыльность. Более позитивным примером могут быть продажи нового продукта, который превосходит ожидания. Отслеживая эту тенденцию и сравнивая ее с тем, что было заложено в бюджете, вы увидите, что у вас есть дополнительный доход, чтобы, возможно, пересмотреть бюджет с планами увеличения производства или нанять дополнительный персонал для ведения дополнительного бизнеса.

Бюджет для получения финансирования

Опыт составления надежных, подробных бюджетов и их соблюдения может помочь показать кредиторам или потенциальным инвесторам, что вы можете разработать бизнес-план и заставить его работать.

Кредиторы и инвесторы хотят глубоко изучить ваши финансы и историю. Если они не увидят свидетельств надежной практики составления бюджета, это может стать тревожным сигналом, который оттолкнет их.

Если вы открываете новый бизнес и у вас мало или совсем нет истории, вам нужно восполнить это отсутствие послужного списка подробной поддержкой вашего бюджета. Это означает проведение исследования рынка и демонстрацию того, как прошлые тенденции или, возможно, пустота в отрасли подтверждают представленные вами цифры.Такое внимание к деталям может помочь вам добиться серьезного внимания со стороны кредиторов или инвесторов.

Кадровое обеспечение бюджета

Даже малые предприятия с несколькими сотрудниками должны быть уверены, что они укомплектованы надлежащим образом для составления и ведения бюджета. Если, например, вы владеете и управляете небольшим кафе, у вас может быть уникальное меню и репутация качественного обслуживания клиентов, но это не значит, что вы профессионал в области финансов.

Если нанять человека на полный рабочий день для управления вашим бюджетом и другими финансовыми вопросами нереально, рассмотрите вариант помощи на неполный рабочий день или работу со сторонней консалтинговой фирмой, особенно на раннем этапе и ежегодно, когда приходит время писать новый бюджет на следующий финансовый год. год.SCORE, организация бизнес-наставничества, связанная с Управлением по делам малого бизнеса США (SBA), состоит в основном из добровольцев с опытом работы в бизнесе и финансах, которые консультируют и консультируют малый бизнес. Это может быть ценным ресурсом, когда вы только начинаете или сталкиваетесь с серьезной проблемой. Такие организации, как SCORE, не только помогут с бюджетированием или другими проблемами, но и помогут вам связаться с другими ресурсами в вашем сообществе.

Программное обеспечение для бюджетирования

Одними из лучших инструментов для написания подробного бюджета и его соблюдения являются программы, и они выходят за рамки только Microsoft Excel или других программ для работы с электронными таблицами.Некоторые из наиболее полезных бюджетных программ:

  • QuickBooks: одна из самых удобных и недорогих программ, включающая ведение бюджета.
  • Budgyt: Удобная программа для составления бюджета, позволяющая составлять более одного отчета о прибылях и убытках.
  • PlanningMaestro от Centage: облачная программа для составления бюджета, включая прогнозирование, для малого и среднего бизнеса.

Кроме того, вы уже можете использовать PayPal, Square или другие подобные онлайн-сервисы в своей системе торговых точек (POS).И, как и вышеперечисленные программы, они предлагают инструменты для написания бюджета и отслеживания доходов и расходов.

При поиске программного обеспечения для составления бюджета вы обычно обращаете внимание на следующие функции:

  • Составление бюджета по отделам : Дает возможность создавать бюджеты по отделам, подразделениям или центрам прибыли и объединять их все в основной бюджет.
  • Сотрудничество : Дает более чем одному человеку в вашей организации возможность работать над процессом бюджетного планирования.
  • Сравнение отклонений : Позволяет построчно сравнивать фактические и запланированные суммы.

Преимущества планирования бизнес-бюджета

Если бизнес не разрабатывает бюджет, он столкнется с массой проблем. По сути, это полет вслепую, если он не знает, какой доход ожидать или какие расходы планировать в течение определенного периода времени. Такой бизнес, скорее всего, потерпит неудачу в течение первых двух лет после открытия.

Преимущества планирования бизнес-бюджета многочисленны.Вот некоторые из наиболее важных:

  • Финансовое состояние : Без бизнес-бюджета вы не сможете узнать финансовое состояние вашей компании. Вы не будете знать, достигли ли вы своих целей или превысили их.
  • Стратегическое планирование : Бюджет предприятия позволяет вам разработать стратегический план, поскольку вы будете знать ответ на такие вопросы, как возможность расширения.
  • Получение заемного финансирования : Если малое предприятие пытается получить заемное финансирование от банка или другого финансового учреждения, оно должно составить бюджет, чтобы показать потенциальных кредиторов.
  • Привлечь инвесторов : Если бизнес хочет привлечь инвесторов в свой бизнес, эти инвесторы не будут вкладывать свои деньги в бизнес, пока не увидят бюджет.
  • Подготовка налогов : Бюджет предприятия помогает в подготовке подоходного налога, налога с продаж и налога на заработную плату.
  • Принятие решений : Чтобы принимать решения по любому аспекту бизнеса, вы должны знать, сколько денег выделено на этот предмет.
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.