Принципы бюджетирования на предприятии: Сан-Сити: Основные принципы бюджетирования

Содержание

Бюджетирование организации и его принципы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В.В. Мищенко, В.В. Гурьевских

Бюджетирование организации и его принципы

Понятие «бюджетирование»

В 2002-2003 гг. перед руководителями промышленных предприятий Алтайского края стоит сложная задача реорганизации и реструктуризации, которая должна предложить принципиальные изменения в системе управления организацией, в ее управленческой структуре. Многие российские, в том числе и алтайские, предприятия так и не смогли адаптироваться к реалиям рыночной экономики. Методы управления, применяемые на предприятиях, являются законсервированными способами управления советской эпохи. Сегодня речь идет о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятий, об их адаптации к условиям рынка. Высший менеджмент на отечественных предприятиях, собственники этих предприятий осознают необходимость адаптации организационной структуры к рыночным условиям, а также изменений в стиле и методах руководства. Растет понимание того, что не удастся обойтись лишь традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы управления, а потребуются глубинные преобразования. Необходимо внедрение новых прогрессивных рычагов управления предприятием. Одним из них является бюджетное планирование, или бюджетирование. Бюджетирование — это методика, позволяющая предприятию в относительно короткие сроки существенно улучшить свое финансовое положение.

В литературе представлено большое количество определений термина «бюджетирование», и в них базисным понятием является «бюджет», которое обычно в России связывают с такими уровнями управления, как федеральный, региональный, местный. С этой точки зрения бюджет, согласно Бюджетному кодексу РФ — это форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления. Гораздо меньшему количеству специалистов известно, что бюджет разрабатывается и утверждается не только для всех государственных финансов, но может применяться и

на микроуровне в рамках планирования деятельности отдельного предприятия [1, с. 5]. В управленческом учете термин «бюджет» является синонимом понятия «смета» (смета доходов и расходов). Смета — это финансовый план для реализации решений, утвержденных администрацией любой управленческой структуры.

По определению Института по управленческому учету (США) бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода. Также он включает и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели (цит. по: [2, с. 86]). Бюджеты могут быть составлены как для организации в целом, так и для ее подразделений. Генеральный бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование, и в этом случае он выступает как итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия. Бюджет играет ключевую роль в деятельности менеджеров, помогает расширить и прояснить новые горизонты, предсказать неудачи и избежать их. Без них многие менеджеры могут попасть из одной кризисной ситуации в другую.

Бюджет — это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий.

Бюджет на микроуровне — это финансовый план, запланированное будущее финансового состояния организации.

В рамках корпоративного управления бюджет является основой для делегирования задачи ответственности за их выполнения. Бюджет выступает результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достигнуть [3, с. 79].

Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный (генеральный) бюджет. Бюджет — это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период:

— по использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

— привлечению источников финансирования текущей и стратегической инвестиционной деятельности;

— доходам и расходам;

— движению денежных средств;

— инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджет не может существовать вне плана, так же, как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла, без «сквозного» охвата бизнеса.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, и отклонение факта от плана следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульса для совершенствования управления.

Бюджеты включают в основные контролируемые системы. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию, вынуждают менеджеров смотреть вперед и готовиться к изменению условий. В западных организациях бюджеты входят в интегрированные системы руководства и наблюдения за организационной деятельностью.

Исходя из выше сказанного мы можем утверждать, что бюджет организации, с точки зрения управленческого учета, можно определить следующим образом: бюджет — это согласованный и сбалансированный план в натуральном и денежном выражении, объединяющий в себе производственную, финансовую и инвестиционную деятельность компании, направленный на реализацию решений, принятых администрацией.

Бюджет предприятия составляется в рамках формального процесса планирования -бюджетирования, которое представляет собой составление и реализацию бюджета и контроль его исполнения в практической деятельности организации. Система бюджетов позволяет установить жесткий оперативный контроль поступления и расходования средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. Бюджетирование — особая технология планирования, основанная на использовании бюджетных методов, включающая организацию учета, контроля и движения

финансовых средств и результатов в оперативно-тактическом и стратегическом разрезах.

Как считают отечественные и зарубежные специалисты, бюджетное планирование является наиболее действенным инструментом для обеспечения качества информации, используемой для принятия управленческих решений, поскольку с точки зрения стратегии и тактики управления представляет собой ту часть управленческого учета, которая непосредственно связана с управлением предприятием. Стратегия управления заключается в выборе и обосновании политики эффективного размещения финансовых средств предприятия, тактика — в конкретизации поставленных целей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения. Существует четкое соответствие между функциями управления и управленческого учета. Бюджеты служат прежде всего для планирования и контроля.

Наиболее очевидная цель бюджетирования -достижение наилучших финансовых результатов, взаимоувязка параметров развития организации с наличными ресурсами, обеспечение способности организации своевременно отвечать по своим обязательствам (перед государством, персоналом, партнерами, финансовыми институтами, акционерами), улучшение собственной управляемости. Бюджетирование на основе расчета и анализа финансовых показателей позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и товаров, обеспечивая устойчивость компании, помогает выявить, вовлечь в дело неэффективные активы, оптимизировать их структуру.

Принципы бюджетирования

Основополагающими положениями, выражающими главное содержание и направленность бюджетирования, являются его принципы. На основе практического опыта и теоретических исследований в данной области можно выделить следующие принципы: целесогласования; приоритетности; причинности; ответственности; постоянства целей; декомпозиции; полноты; непрерывности; многовариантности; научности; сбалансированности; информационной реализуемости; оперативности; организационной реализуемости; адаптированности; формализуемости; вычислительной реализуемости.

Принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования проходил одновременно и «сверху вниз», и «снизу вверх». Вышестоящее руководство должно сформулиро-

вать основные цели деятельности компании и выявить пути их достижения. Должны быть определены действия и финансирование всех структурных подразделений компании в рамках достижения намеченных целей. Однако нижестоящие руководители не должны быть только послушными исполнителями воли вышестоящего руководства. Они также обязаны принимать активное участие в бюджетном процессе, поскольку зачастую лучше знают ситуацию внутри организации, на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Нижестоящему руководству должна быть предоставлена возможность реально влиять на бюджетную политику организации. Путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие намеченным целям бюджета предприятия.

Приоритетность в отношении задачи бюджетирования должна обеспечивать использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. Организация обязана исключительно внимательно относиться к расходованию имеющихся у нее ресурсов. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», а расходы на другие направления сокращаются.

Причинность предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние.

Принцип ответственности концентрируется исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого подхода содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях.

Постоянство целей предполагает, что выбранные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение контрольного периода. Правда, при наступлении чрезвычайных обстоятельств от этого положения можно отказаться.

Принцип декомпозиции заключается в том, что бюджет низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов как бы«вложены» в бюджет производства, бюджеты же производства конкретизирую сводный (комплексный) бюджет.

Принцип полноты отражает необходимость включения в процесс бюджетирования показателей, влияющих на финансово-экономические результаты деятельности предприятия, и исключение из процесса бюджетирования показателей, не влияющих на финансово-экономические результаты деятельности предприятия, а также дублирующих данных.

Непрерывность означает, что бюджетное планирование должно вестись постоянно. При этом многовариантность подразумевает формирование альтернативных бюджетов в соответствии с прогнозными вариантами (оптимистический, вероятный, пессимистический) экономического положения предприятия на планируемый период и его экономическими интересами.

Требование научности означает необходимость формирования бюджета на основе экономических расчетов, которые базировались бы на правильно выбранных, значимых для бюджетного планирования достоверных данных.

Принцип сбалансированности отражает потребность получения взаимоувязанных планов, основанных на разного вида ресурсах, которыми реально располагает предприятие.

Информационность реализации требует, чтобы при управлении использовалась информация, имеющая достаточную при принятии управленческих решений точность, а также предполагает наличие свободного доступа к информации, необходимой для целей бюджетирования.

При оперативности необходимо быстро вносить в планы действий предприятия соответствующие коррективы, обусловленные происшедшими изменениями.

Принцип организационной реализуемости подразумевает использование в целях бюджетного планирования действующей организационной структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Требование адаптированности входит в некоторое противоречие с предыдущим положением и означает готовность предприятия приспособить свою организационную структуру под систему бюджетирования.

Принцип формализуемости требует наличия объективной возможности схематично описать показатели бюджета и систему бюджетирования в целом.

Использование вычислительной реализуемости требует, чтобы средства технического и математического обеспечения позволяли практически реализовать систему бюджетного планирования.

Эти принципы бюджетирования требуют создания соответствующей системы бюджетного планирования, охватывающей все показатели и финансово-экономические результаты деятельности предприятия.

Практическое применение бюджетирования

Необходимость внедрения бюджетирования в организации вызвана рядом важных причин. Во-первых, сегодня руководители при принятии управленческих решений ориентируются на свою собственную интуицию или, в лучшем случае, на данные бухгалтерского учета, что приводит к серьезным просчетам и потерям. Система бюджетирования как система формирования, согласования, утверждения, исполнения бюджета и контроля за ним является механизмом, обеспечивающим правильность, оперативность, понятность управленческого решения. Бюджетирование намного облегчает руководству процесс управления организацией. Во-вторых, предприятию необходимы различные специалисты, каждый из которых знает свой участок работы. Этого, к сожалению, недостаточно для принятия управленческих решений, так как не дает возможности руководителям и специалистам представить деятельность компании в целом, оценить вклад каждого сотрудника в достижение намеченных целей. Бюджетирование наглядно показывает основной вид деятельности организации, дает возможность всем специалистам скоординировать свою деятельность с деятельностью фирмы. В-третьих, введение бюджетирования на предприятии является первоначальным этапом работ по привлечению инвестиций, в частности иностранных. Прежде чем тратить чужие деньги, предприятию надо уметь грамотно распоряжаться своими средствами. Ни один здравомыслящий инвестор не вложит деньги в проект там, где нет порядка и прозрачности в расходовании ресурсов.

Прежде чем внедрять бюджетирование, необходимо выполнить следующие обязательные условия, без которых эта система попросту не сможет работать.

Первое: постановка бюджетирования на предприятии требует от руководства ответа на наиболее важные вопросы:

— каковы цели вашего бизнеса?

— каким вы видите будущее вашего предприятия?

Второе: внедрение бюджетирования в большинстве случаев не вызывает положительных эмоций у сотрудников, поскольку оно являет-

ся также системой контроля за их работой. Это может привести к саботажу данного метода деятельности на предприятии. В целях преодоления сопротивления нововведениям необходимо провести обучающие семинары и тренинги. Вначале разъяснительная и пропагандистская работа должна осуществляться постоянно.

Третье: постановка бюджетирования на крупном предприятии требует прямого участия его первого лица. Без этого проект обречен на неудачу. Дело в том, что при внедрении данной системы управленческая структура организации претерпевает ряд серьезных изменений, что приводит к ущемлению интересов тех или иных сотрудников, причем нередко высокопоставленных. Для внедрения проекта нужны жесткая политическая воля и соответствующие полномочия — такое сочетание имеет только первое лицо. Кроме моральной поддержки, от него желательно непосредственное участие в процессе бюджетирования.

Четвертое: бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Необходимо создать систему управления бюджетированием, регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса.

В рамках выполнения этого условия необходимо определить службу и конкретных лиц, ответственных за внедрение бюджетирования. Здесь необходимо учесть следующий аспект. Поскольку при постановке бюджетирования необходимо сочетание как финансовых, так и нефинансовых технологий, то в проекте должны участвовать люди, обладающие знаниями в области управленческого и бухгалтерского учета, трудовой мотивации, а также специалисты, имеющие опыт управления проектами и знающие информационные технологии. Но ни в коем случае нельзя поручать бюджетирование только бухгалтерской службе предприятия, поскольку это подотрасль управленческого, а не бухгалтерского учета. Ведение одной службой и бухгалтерского, и управленческого учетов в некоторых случаях может нанести вред. Дело в том, что бухгалтерия -это одно из подразделений организации, которая в своей деятельности обязана подчиняться требованиям Министерства финансов. В своей работе бухгалтер должен прежде всего

соблюдать букву закона, инструкции, требовать правильности оформления первичных документов и считать прибыль с точностью до копейки. В бюджетном планировании скрупулезная точность и форма документов не являются главным достоинством. Для бюджетирования, как и для любого другого метода управленческого учета, требуются оперативная информация, финансовые оценки и прогнозы. По некоторым направлениям допустима приблизительная точность. Для постановки бюджетирования лучше создать отдельное подразделение или, в крайнем случае, поручить это планово-экономической службе предприятия.

Пятое: для организации необходима соответствующая методологическая и методическая база разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Шестое: чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.

Седьмое: на крупных и средних предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно делать в ручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программнотехнических средств.

Первоначально составление бюджета требует немалых сил и опыта. Руководить бюджетной группой должен высококвалифицированный руководитель, которому должен помогать знающий сотрудник организации. При разработке бюджетной программы активную поддержку проекту обязано оказывать все высшее руководство предприятия. Большие усилия потребуются от руководителя бюджетной группы и его подчиненных, а также руководителей подразделений, по чьим операциям составляется бюджет. Участие данных лиц по-

высит качество бюджетов, так как они обладают специфическими знаниями, которые имеются только у них. Кроме того, это поможет воспринять программу бюджетирования руководителям подразделений, которые должны обеспечить работоспособность системы. После внедрения и отработки данной программы ее выполнение в продолжение нескольких месяцев потребуется меньше усилий. Внимание следует перевести на использование отчетов об исполнении бюджетов для контроля издержек и совершенствования проведения деловых операций. Если бюджеты использовать активно и строго, как это и должно быть, то проведение политики финансового планирования на установленном уровне будет осуществляться автоматически. Систему контроля исполнения бюджета необходимо непрерывно модифицировать, чтобы она отражала изменение реальных условий.

Бюджетирование осуществляется за счет вовлечения в это дело, концентрации внимания и участия в нем многих подразделений предприятия. Эта работа эффективна только при условии постоянной поддержки и внимания со стороны руководства.

После того, как будут учтены все вышеизложенные аспекты, можно начать процедуру внедрения бюджетирования.

Сегодня на ряде крупных предприятий Алтайского края внедряется бюджетное планирование. В наиболее полном виде система бюджетирования проявилась в Барнауле с приходом сюда транснациональной корпорации «Nestle». На кондитерской фабрике «Алтай» специалистами этой фирмы была внедрена система бюджетирования. В структуре российского представительства этого международного гиганта существует комитет по бюджетированию, который устанавливает бюджетные задания для всех дочерних российских предприятий «Nestle». К сожалению, реализация данной системы на фабрике «Алтай» — одна из немногих успешных попыток на крупном предприятии региона.

К другим хозяйственным структурам Алтайского края, пытающимся внедрить данную систему, относятся: ОАО «Барнаульский станкостроительный завод», ОАО «Сибэнергомаш», ОАО «Барнаултрансмаш», ОАО «Рубцовский машиностроительный завод».

На некоторых из этих предприятиях созданы соответствующие службы в рамках финансовых дирекций или экономических отделов со статусом бюро. На станкостроительном заводе это бюро бюджетирования, на «Сибэнергома-ше» — бюро бюджетирования и налогового учета, на «Барнаултрансмаше» — бюро бюджет-

ного и налогового планирования. Прогнозируя развитие рассматриваемой системы на вышеназванных предприятиях края, можно выделить следующие типичные ошибки, которые препятствуют нормальному функционированию системы. К ним относятся:

1. Внедрение бюджетирования — это, как правило, инициатива руководителей среднего звена на уровне начальника отдела. Высшее руководство слабо представляет, что такое бюджетирование и для чего оно нужно.

2. Ошибкой предприятий является попытка построения бюджета компании в рыночной экономике по аналогии с техпромфинпланом государственного предприятия социалистической хозяйственной системы. Техпромфинплан советского предприятия и бюджет предприятия эпохи перехода к рынку во многом непохожи друг на друга. Методы и приемы, применяемые в советские времена для техпромфинплана, мало подходят для процесса бюджетирования в рыночной экономике. Однако многие из тех, кто в настоящее время занимается бюджетами предприятий, этого не осознают, и новая система не оказывает существенного влияние на деятельность организации.

3. Наблюдается саботаж бюджетирования со стороны подразделений, будущих центров бюджетной ответственности, которые этими самы-

ми центрами становиться не желают. Любая попытка контролировать их деятельность воспринимается агрессивно.

4. В Алтайском крае мало специалистов в области бюджетного планирования на предприятии. Недостаточная подготовка и нехватка знаний серьезно мешают успешной работе. Специалисты, занимающиеся бюджетированием, зачастую слабо представляют себе весь спектр проблем и задач, которые необходимо решить на пути его внедрения.

5. Важным препятствием распространения указанной системы является то, что в настоящее время многие крупные предприятия Алтайского края превратились в холдинги, т.е. являются не одиночными компаниями, а группой организаций. При этом управление деятельностью этих групп осуществляется по принципу управления разрозненными предприятиями.

Бюджетирование уже доказало свою эффективность в развитых странах, на многих предприятиях России. Но необходимо представлять, что оно не является панацеей от всех проблем. Тем не менее грамотно организованное на основе вышеперечисленных принципов бюджетное планирование может серьезно помочь каждому предприятию преодолеть кризис и предотвратить появление многих рыночных проблем.

Литература

1. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности ред. А.Д. Шеремета. М., 1999.

промышленных предприятий России. М., 2001. 3. Ивашкевич Г.Б. Контролинг как система мыш-

2. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ления и управления. М., 1992.

23. Принципы бюджетирования. Планирование на предприятии

23. Принципы бюджетирования

Система бюджетирования основана на ряде принципов:

1) единство бюджетной системы – этот принцип означает единство:

а) нормативной базы;

б) бюджетной документации;

в) санкций и стимулов;

г) методологии формирования и использования средств;

2) существование границ доходов и расходов между уровнями бюджетной системы.

Означает закрепление видов доходов и обязанностей за соответствующими субъектами управления;

3) самостоятельность бюджетов. Этот принцип предполагает:

а) право органов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

б) наличие собственных источников доходов у субъектов управления;

в) право органов управления самостоятельно осуществлять расходование средств;

г) недопустимость использования доходов, полученных дополнительно в ходе исполнения бюджета, сумм экономии и т. д.;

д) недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов бюджета;

4) всестороннее отражение доходов и расходов бюджетов. Означает, что все доходы и расходы нужно воспроизводить в бюджете. Кроме того, для полноты картины необходима детализация группы доходов и расходов для выявления направлений денежных потоков и видов издержек предприятия;

5) сбалансированность бюджета. Подразумевает равенство между суммой расходов и суммой доходов, включая дополнительное финансирование на покрытие дефицита бюджета, т. е. обязательным условием успешного функционирования финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов, при недостатке которых не все расходы могут быть оплачены, что может привести к нежелательным последствиям;

6) бездефицитность бюджета. Принцип отсутствия дефицита бюджета, т. е. формирование бюджета таким образом, чтобы расходы предприятия не превышали его доходы. В случае возникновения такой ситуации необходимо закладывание в бюджет дополнительных источников финансирования;

7) эффективность и экономность использования бюджетных средств. Означает, что при исполнении бюджета необходимо руководствоваться правилами разумного расходования средств, стремясь по возможности минимизировать расходы;

8) достоверность бюджета. Означает реалистичный, наиболее точный подход к составлению бюджета, т. е. плановые данные, отраженные в бюджете, должны иметь наименьший процент отклонений от фактических показателей, быть максимально надежными. Для выполнения данного принципа необходим ответственный подход и эффективный управленческий аппарат. От составления бюджетов центрами финансовой ответственности напрямую зависит достоверность генерального бюджета.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Семинар «Основные принципы бюджетирования. Бюджеты как средство достижения целей»

Дата проведения: 26 июля 2012 года

Время проведения: с 10:30 до 14:30

Место проведения: Учебный Центр Нижегородского филиала «1С-Рарус» (количество мест ограничено)

Адрес: г.Н.Новгород, Нижневолжская наб., д.4 (2-ой эт., к. 2/7)

Семинар ориентирован на генеральных директоров, их заместителей, финансовых директоров, главных экономистов и начальников ПЭО организаций и предприятий г. Н.Новгорода и Нижегородской области и направлен на освещение основных принципов бюджетирования на предприятии.

Докладчик: Светлана Латяева — сертифицированный специалист отдела проектирования Департамента корпоративных проектов нижегородского филиала «1С-Рарус», консультант по постановке системы бюджетного управления на крупных российских холдингах (ОАО «Татнефть», ОАО «Группа заводов Металлкомплект», ООО «ИНВЭНТ»), участник президентской программы по подготовке управленческих кадров, сертифицированный финансовый специалист Института Профессиональных Бухгалтеров России.

В программе семинара:

  • Что такое бюджетирование. Для чего оно нужно Вашему бизнесу.
  • Что такое бюджеты и какими они бывают. Как взаимосвязаны бюджеты между собой.
  • Бюджетирование = Бюджетный процесс + Бюджетная модель.
  • Классическое бюджетирование, его ограничения и проблемы.
  • Связь (взаимодействие) бюджетирования с управленческим учетом.
  • Что такое финансовая структура и принципы ее формирования.
  • Практикум по построению финансовой структуры и принципам закрепления за ней бюджетов.
  • Рассмотрение примеров из практики, а также типичные ошибки бюджетирования.
  • Обзор прикладных решений на базе 1С для поддержки задач управления. Пример бюджетной отчетности на базе «1С:Управление производственным предприятием»
  • Ответы на вопросы

Условия участия:

СТОИМОСТЬ УЧАСТИЯ — 1200 р.!

ВНИМАНИЕ: Для организаций, имеющих действующие или закрытые договора с компанией «1С-Рарус-НН» на проектное внедрение, а также на сопровождение по ПП «1С:Управление производственным предприятием 8», участие в семинаре — бесплатное!

Обязательная предварительная регистрация: по тел. (831) 262-17-21

Будем рады видеть Вас на семинаре!

Основы бюджетирования в деятельности предприятия в рамках антикризисного менеджмента

Лекция  7. Основы бюджетирования в деятельности предприятия в рамках антикризисного менеджмента

Лекция 4 часа.

Вопросы:

1 Возникновение бюджетирования

2 Понятие и сущность бюджета

3 Цели и задачи бюджетирования

4 Гибкое и жесткое бюджетирование в системе управления предприятием

5 Необходимость бюджетирования при санации предприятия

Рекомендуемые материалы

1. ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Специалисты, изучающие экономическую историю, склонны видеть возникновение прототипа бюджетирования в средних веках в области государственного управления. В процессе развития финансовых отношений государства возникла объективная потребность систематизации, учета, контроля в области доходов и расходов. «Бюджет » (англ. – budget) – слово английского происхождения, которое означало сумку, мешок. Когда палата общин в Англии в XVI-XVII вв. утверждала субсидию королю, то перед окончанием заседания канцлер казначейства открывал портфель, в котором хранилась бумага с соответствующим законопроектом. Это называлось открытием бюджета, позже название портфеля было перенесено на сам документ. С конца XVII века бюджетом стал называться документ, который заключал в себе утверждаемый парламентом план доходов и расходов государства. Существенный признак бюджета – его плановость. Бюджет появляется не тогда, когда государство производит расходы и добывает необходимые для этого средства, а когда оно в свою финансовую деятельность вводит плановое начало – составляет смету доходов и расходов на определенный период. При этом в расчет принимается объективная действительность – ограниченность экономических ресурсов, возникает необходимость оптимизации сочетания факторов производства.

На определенном этапе развития экономических отношений бюджетирование применялось не только в области государственного управления финансами на макроуровне, но и на микроуровне – для планирования и учета доходов и расходов отдельных хозяйств. В бухгалтерском учете к XVIII в. выделились две принципиально разные, параллельные конкурирующие линии – так называемый бюджетный и коммерческий учет. Бюджетная бухгалтерия имеет своим предметом учет расходов и доходов, коммерческая – учет имущества и результаты его использования.

Бюджетный учет развивался в значительной степени в Риме, как в масштабе всего государства, так и в отдельных провинциях. Велась книга бревариум (Brevarium), где отражались все сметные ассигнования и их исполнение. Существует также характеристика вавилонского учета, как бюджетного, которая принадлежит Х. Бюлю.

В средневековой Европе в государственном и личном хозяйстве развивалась камеральная* бухгалтерия. Камеральный учет фиксировал затраты в соответствии со сметой. В 1770 г. в Вене выделялся Пуэхберг, автор капитального труда, в котором излагались основы нового направления в учете. Его смысл он видел в смете (бюджете) доходов и расходов. Каждый вид доходов и расходов представляет строго определенную статью, и бухгалтер контролирует, как хозяйственник соблюдает имеющийся у него «финансовый план » – бюджет. В основе построения бюджета и учета его исполнения лежат четыре принципа: аналитичность, специализация, полнота и единство. Первый предполагает регистрацию только твердо установленных прав и обязательств, оформленных договорами. Второй – раздельное планирование и учет каждого вида доходов и расходов. Третий требует отражения в бюджете и в учете как доходов, так и расходов в полных суммах, не допуская их взаимного сальдирования. Четвертый определяет необходимость объединения всех доходов и расходов каждого распорядителя кредитов в едином бюджете.

Крупнейшим теоретиком камеральной бухгалтерии был выдающийся австрийский автор Иосиф Шротт, который в центре учета видел смету, считал ее «способом контроля действий администратора хозяйства » . Идеи Шротта поддерживали и развивали Гюффель, Кишке, Эсфель, Эбгард, и особенно Гюгли. Гюгли принадлежит идея учета отклонений фактических затрат от намеченных ассигнований. Эта идея получит новую жизнь в методе учета затрат на производство – стандарт-костс, фиксации затрат по центрам ответственности, нормативном учете. Как видим, помимо плановой, бюджету присуща и контрольная функция.

Представитель венецианской школы В. Альфиери (1863-1930) утверждал, что «предвидение экономической деятельности называется сметою » . Де Гоббис писал, что «смета имеет целью показать, каковы будут вероятные результаты ведения хозяйства в течение определенного промежутка времени » .

Процесс эволюции финансового управления происходил на фоне ускорения и роста частоты внешних изменений экономической и правовой среды. Управленческие задачи усложнялись в связи с производственными кризисами и финансовыми кризисами. Возникает объективная необходимость разработки антикризисных инструментов управления экономикой. В процессе становления системы антикризисного менеджмента происходила постепенная интеграция всех функций управления. Примером служит программа вывода американской экономики из кризиса (1932-1939), разработанная Ф. Д. Рузвельтом и получившая название «Новый курс » . Методология, стратегия, тактика реформ в рамках «нового курса » продемонстрировали особую роль государственного регулирования и планирования в системе капиталистического хозяйства и показали, что гибкое регулирование экономики, социальной и политической сфер, особенно в трудные периоды развития страны, является жизненно необходимым.

Антикризисную направленность имела реформа, проведенная Л. Эрхардом (1946 г.). Положительную роль в преодолении кризиса в ФРГ сыграло индикативное планирование. Это не планы-прогнозы, планы-догадки, а очень эффективный в условиях ФРГ экономический, правовой и административный механизм воздействия на все сферы жизнедеятельности страны. Основу этого успеха обеспечивали: высокая квалификация разработчиков планов, отсутствие какого-либо догматизма и узости подходов; твердость и последовательность профессионального госаппарата, который, действуя в условиях крайней политической нестабильности, целеустремленно реализовывал принятые программы.

Таким образом, в середине XX в. камеральная бухгалтерия в ее константной форме получает мощный импульс для дальнейшего развития. Это связано с появлением во внешней среде предприятия источников глобальной нестабильности – поли­тической, социальной, экологической, а также стало сказываться ограничение объемов доступных ресурсов и пределов рынка.

Теория воспроизводства подтверждает, что для функционирования предприятия необходимо наличие определенных факторов производства. В современных условиях наряду с классическими факторами производства – земля, труд, капитал – для эффективной деятельности необходима информация и организация. В процессе развития общества эти факторы постоянно совершенствуются, переходят в новое качество. С переходом на рыночные отношения возникает проблема ограниченности всех факторов производства. Ограниченность экономических ресурсов – объективный закон, заставляющий осуществлять производство на основе определенных правил ведения бизнеса. Производители стремятся к оптимальному использованию факторов производства для максимизации прибыли или отдачи от вложенных средств.

Ограниченность в ресурсах усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. Повышается роль бухгалтерского учета и финансового планирования в управлении предприятием. В западных странах возникает управленческий учет. Реальная ситуация предполагает усиление акцента главным образом на выявлении внутренних резервов и эффективном их использовании, что требует совершенствования системы управления финансами на микроуровне – уровне предприятия. Применительно к происходящим изменениям сокращается горизонт планиро­вания и уменьшается его периодичность на всех уровнях управления.

В 40-50-е годы в крупных западных фирмах появляется отдел финансового планирования, занимающийся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Планирование в таких фирмах ограничивалось составлением регулярных финансовых смет по статьям расходов на различные цели. Позднее, в 50-60-е годы, фирмы стали выполнять новую функцию – планирование, направленное не во внутрь фирмы, а в экономическое, научно-техническое, социально-политическое окружение. Появляются новые экономические категории, такие, как долгосрочное планирование, скользящее планирование, стратегическое планирование. В середине 70-х годов такие системы управления, как долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако выходят на поверхность слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить решение. Чтобы справиться с быстро изменяющимися условиями функционирования, вырабатывается новый принцип – принцип своевременности решения проблем. В рамках науки об управлении предприятиями выделяется финансовое управление, основной задачей которого является обоснование вариантов привлечения и размещения денежных средств, необходимых для достижения целей предприятия.

Главная цель предприятия состоит в обеспечении эффективности своего существования в течение длительного времени. Для достижения этой цели необходимо определять долгосрочные и краткосрочные задачи, прорабатывая пути их решения. Для этого применялись различные средства, среди которых ведущая роль отводится бюджетному планированию.

В связи с этим, достижение наиболее эффективного ведения бизнеса посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования ограниченных ресурсов, основываясь на определенных гипотезах о будущем состоянии внутренней и внешней среды, призвано обеспечить бюджетирование – основной инструмент гибкого управления финансами предприятия.

В своем сегодняшнем представлении бюджетирование активными темпами начало развиваться в Америке в первой половине XX в. А. Пасдермаджан (1947) – пропагандист бюджетного контроля на крупных предприятиях – считал, что каждый отдел должен быть переведен на бюджет (смету). Между планом счетов и структурой предприятия необходимо соответствие. Расходы надо учитывать по их функциям и административным единицам. В данном случае, по нашему мнению, речь идет о бюджетировании по центрам ответственности в зависимости от организационной структуры и специфики деятельности предприятия.

В марте 1948 г. на Международном конгрессе по научной организации труда в Стокгольме была рассмотрена техника бюджетного контроля себе­стоимости. Техника бюджетного контроля совпала с рациональной постанов­кой бухгалтерского учета. Андре Дюмортье (1952) говорил, что бюджетный учет должен быть организован более строго, что позволяет лучше контролировать затраты.

Процесс разработки бюджета с течением времени претерпел существенные изменения. От первых жестких бюджетов до новейших автоматизированных вариантов гибкого бюджета с нулевой базой пройден длинный путь. Рассмотрим наиболее существенные особенности некоторых систем бюджетирования.

Бюджет, планируемый по программам (PPBS – Planning Programming Budgeting System). Такой бюджет появился в США в 1924 году, когда компания Дюпон при совершенствовании управления деятельностью Дженерал Моторс установила основные цели, определила главные программы для их достижения и указала пути их осуществления. Сущность этого подхода заключается в последовательном решении возникающих задач и принятии управленческих решений на основе рационального использования наличных финансовых средств.

В 1960 году система PPBS подвергалась корректировке. Скорректированный на основе работы Новика (Novick, New Tools for Planners and Program­mers) метод был применен в 1961 году. В 1965 году американская администрация внедрила его во всех департаментах федерального правитель­ства. Затем он нашел применение в Швеции, Великобритании, Бельгии, Японии и других странах.

Бюджет по программам является методом последовательного распреде­ления средств предприятия с целью достижения наиболее эффективных способов их использования. При анализе системы бюджет по про­граммам является средством объединения этапов формулирования целей и ассигнования бюджетных средств для их достижения. Такие попытки соеди­нения процессов планирования, разработка программ составления бюджета и контроля были и в более ранних схемах бюджетов.

Наиболее существенная разница между классическим бюдже­том и бюджетом по программам состоит в том, что в последнем использованы критерии оптимизации, обеспечивающие принятие решения на основе выбо­ра из нескольких альтернатив целей предприятия и средств для их достижения. Бюджет по программам имеет целью ликвидировать просчеты и непол­ное использование имеющейся информации, свойственные традиционным программам. Кроме того, он позволяет устанавливать расходы на каждый проект в отдельности, сравнивать различные программы для распределения между ними финансовых средств.

В ходе разработки бюджета по программам реализуются следующие этапы: определение целей, определение необходимых средств для достижения намеченных целей, определение отношений между целями и сред­ствами, разработка решений с помощью программ, оценка соотношения затраты/прибыль, отбор рациональных решений из нескольких альтернативных.

 Во Франции, как вариант системы PPBS, применялась система RCB (Rationalisation des Choix Budgetaires). Она возникла в 1968 году как совокупность методов управления, разработанных по заказу правительства Франции. Метод RCB обеспечивает научный подход к управлению, в котором используются имеющиеся способы анализа, планирования и прогноза с це­лью выбора главного направления. В соответствии с выбранным критерием делается попытка устранить нескоординированность в деятельности администрации и повысить эффективность управления. Основными шагами при реализации систем RCB являются: формулирование поставленной задачи, описание и клас­сификация целей и средств, сопоставление целей и программ, запуск программ, оценка и принятие решений, реализация решений и контроль.

При использовании системы RCB требуется большое количество ин­формации. Это касается как данных для краткосрочных прогнозов при оценке прибыли после принятия решений о выборе одной из предлагаемых стратегий, так и данных для последующего контроля с целью скорейшего выявления ошибок и внесения изменений в изначально принятые решения.

В последствии во Франции была разработана методика бюджетирования с нулевой базой (ZBB – Zero-Base Budgeting), которая является другим типом осуществления прогноза для предприятия. Особенность системы ZBB состоит в том, что при разра­ботке бюджета каждый раз требуется возврат к начальному варианту, как если бы бюджет формировался впервые. Автор этой системы Петер А. Пирр определя­ет ZBB как способ составления бюджета, требующий от управляющих обоснования любого запроса на фонды. Каждый должен дока­зать, что предлагаемые им расходы действительно необходимы. Для этого следует классифицировать все существующие виды деятельности и оценить их с помощью системного анализа, а затем расположить их в соответствии со значимостью.

Система ZBB является мощным инструментом руководства в деле рационального распределения денежных средств и контроля за их использованием. Разработчиками сделана попытка определить оптимальное направление использования денежных средств для получения максимальной выгоды для предприятия. Для достижения этого система ZBB опирается на: основополагающие цели предприятия; оценку альтернативных методов осуществления любого из видов деятельности; оценку альтернативных уровней обеспечения ресурсами; оценку объемов и сроков исполнения работ; установление приоритетов.

С развитием современных управленческих и информационных технологий происходит совершенствование методов бюджетирования. Предприятия ищут новые, более гибкие средства и технологии для поддержки непрерывного интегрированного процесса планирования. Существующие системы бюджетирования эволюционируют, предоставляя всё больше функциональных возможностей.

Приоритетные возможности для бюджетного управления предприятием предоставляют специально созданные программы – автоматизированные системы бюджетирования. Автоматизированная система бюджетирования (АСБ) представляет собой электронную финансовую модель компании в виде взаимосвязанных бюджетов – производства, инвестиций, продаж, закупок и т.д. Эта модель позволяет не только планировать потоки средств по каждому центру финансовой ответственности и сравнивать их с фактическими данными, но и анализировать, каким образом текущие и будущие изменения показателей отразятся на финансовом состоянии компании.

На рынке систем бюджетирования в настоящее время представлено множество АСБ от различных производителей. Они различаются функциональными особенностями, а также стоимостью внедрения и масштабом предприятий, на которых они могут работать.

В последние годы все больше российских компаний предлагают свои АСБ, которые отличаются лучшей интегрированностью с другими отечественными программными пакетами (например – АСБ компании «Инталев » интегрирована с бухгалтерской системой «1С-Бухгалтерия » ). Предприятия с разветвленной территориальной структурой или большим количеством центров ответственности, а также крупные компании используют более надежные и дорогие западные системы бюджетирования: Oracle Financial Analyzer; Hyperion Pillar; Adaytum e.Planning Analyst; EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise; Comshare MPS.

Большинство АСБ основаны на веб-технологиях, обеспечивающих участников процесса бюджетирования удалённым доступом к системе, обладают богатыми аналитическими возможностями и возможностями моделирования, включают функции консолидации данных и формирования управленческой отчетности. В таблице 5.1. произведен анализ наиболее распространенных существенных функций автоматизированных систем бюджетирования.

Однако, несмотря на рассмотренные нами преимущества и достоинства АСБ, необходимо учитывать, что внедрение такой системы, необходимо рассматривать как инвестиционный проект с соответствующими расчетами его эффективности. Поэтому, прежде чем принять решение о покупке АСБ, руководству предприятия следует учесть следующее: выгода от внедрения системы бюджетирования должна быть выше стоимости внедрения.

Кроме того, по нашему мнению, внедрение автоматизированных систем бюджетирования на предприятиях Российской Федерации и Республики Беларусь в большинстве случаев существенно затруднено по ряду причин:

· недостаточность средств на приобретение и последующее обслуживание программы по бюджетированию;

· отсутствие квалифицированных специалистов для работы с программой, необходимость участия профессиональных консультантов;

· сложности при интеграции системы бюджетирования с существующей учетной системой, которая зачастую не автоматизированная;

· отставание имеющихся автоматизированных средств от современных технологий и др.

Исходя из вышеназванных причин, возникает объективная необходимость разработки в Республике Беларусь отечественных автоматизированных систем бюджетирования для предприятий, у которых ограничена возможность приобретения и установки зарубежных программных пакетов.

В качестве простейшей и наименее дорогостоящей АСБ рекомендуем использовать программу Microsoft Excel, позволяющую вводить любые формулы, строить практически любые взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в эту программу можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что облегчает ввод данных. Однако использовать для бюджетирования Excel могут только предприятия с незначительным количеством центров ответственности. Тем не менее на многих предприятиях зарубежных стран и Российской Федерации эта программа является наиболее популярным инструментом бюджетирования.

Таким образом, эволюция процесса бюджетирования обоснована необходимостью решения задач эффективного распределения ограниченных экономических ресурсов как на уровне государства (макроуровне), так и на уровне предприятия (микроуровне).

В результате проведенного нами исследования на сегодняшний день в Республике Беларусь можно констатировать отсутствие серьезных отечественных научных и практических разработок в области бюджетирования. Имеющиеся теоретические и методологические разработки являются, как правило, либо переводными работами авторов дальнего зарубежья – Друри, Шима, Сигел, Лафуете и др. [Ошибка! Источник ссылки не найден., Ошибка! Источник ссылки не найден., Ошибка! Источник ссылки не найден.], либо работами российских ученых и практиков – Самочкина В.Н., Бочарова В.В., Горбунова А.Р., Батрина Ю.Д. и др.

2. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТА

Для отечественного научно-экономического исследования бюджетирование – понятие сравнительно новое. Многие теоретические положения относительно этой категории недостаточно обоснованы и проработаны. Это вызывает необходимость всестороннего изучения бюджетирования, прежде всего на понятийном уровне.

Термин «бюджетирование » (англ. – budgeting) начал использоваться в системе управленческого учета в западных странах. Зарубежные авторы употребляют слово «бюджет » , от него вся процедура называется «бюджетированием » . В некоторых странах термин «смета » используется вместо термина «бюджет » , в других – они употребляются как равнозначные понятия. В отечественной практике более распространенными являются термины «план » и «смета » . Однако авторы считают, что при трактовке процесса бюджетирования необходимо разграничить понятия «план » , «смета » и «бюджет » . В приведенной последовательности понятий рассмотрим их определения в отечественной и зарубежной экономической литературе.

В рассмотренных определениях бюджет трактуется как финансовый план, содержащий количественные показатели. По нашему мнению, приведенные определения в большей степени характеризуют понятие «смета » . Мы считаем, что термин «бюджет » является информационно более емким, поскольку помимо оперативного финансового планирования предусматривает наличие жесткой системы установленных ограничений. Основное отличие бюджета от сметы состоит в том, что бюджет представляет собой динамическую форму плана. Учитывая возникающие ограничения, он может поддаваться определенным корректировкам в течение бюджетного периода. Смета является статической формой плана и используется для количественной оценки предполагаемых затрат и доходов.

Исходя из этого, иерархия рассматриваемых понятий может быть представлена следующим образом (Рис. 5.1)

План является реалистичной, заранее определенной совокупностью действий. Он детализирует процесс достижения целей, определяет критерии оценки и стандарты измерения. При составлении планов указывается, что должно быть сделано, в какие сроки и кто является исполнителем, выявляются проблемы и причины их возникновения, раскрывается содержание ограничений, описываются особенности и альтернативные пути достижения результатов. Сметы отражают процесс производства, их составление лежит в основе управления затратами. Количественная оценка планируемых мероприятий осуществляется посредством формирования калькуляций и/или смет. Однако для эффективного распределения ресурсов, в условиях их ограниченности, необходимо использовать бюджеты. Бюджеты составляются с учетом имеющихся планов, смет, калькуляций и детализируются по центрам ответственности.

По нашему мнению, в основу отдельных бюджетов должны быть положены сметы, которые содержат важные показатели: структуру доходов и расходов (доля каждой статьи в общей сумме доходов и расходов), экономический результат от производства (прибыль, убыток). При разработке бюджетов имеется возможность вносить корректировки и производить контроль.

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого из направлений деятельности предприятия и рассчитать разные вариан­ты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

 

Рис. 5.1. Место понятия «бюджет »

С учетом рассмотренных позиций нами предлагается следующее определение, как наиболее полно характеризующее понятие «бюджет » .

Бюджет представляет собой научно обоснованную систему факторных и ресурсных ограничений, в релевантном диапазоне* которых может обеспечиваться эффективное производство и реализация.

Бюджет – это результат упорядоченного, основанного на обработке информационных потоков, процесса детализированного планирования деятельности подразделений производственного предприятия. Процесс систематизации финансовой и управленческой информации, разработки, исполнения бюджетов а также осуществления последующего контроля принято называть бюджетированием. В данном исследовании предлагается следующее определение рассматриваемого понятия.

Бюджетирование – это инструмент управления подразделениями производственного предприятия в условиях неопределенности внешней и внутренней среды при жестких ограничениях факторов производства и реализации.

Бюджетирование, являясь одним из инструментов, на котором базируется управление деятельностью предприятия, позволяет в каждый момент времени знать ограничения этой деятельности, тем самым обеспечивая адаптацию предприятия к условиям неопределенности.

3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Признание бюджетирования как предмета научного исследования вызывает необходимость формализации данного понятия посредством определения объекта и субъекта бюджетирования.

Объектом бюджетирования на предприятии является совокупность финансовых и натуральных экономических показателей деятельности бюджетных центров*, их взаимосвязь для принятия управленческих решений в рамках существующей системы управления.

Субъектом бюджетирования является круг лиц, непосредственно участвующих в разработке бюджетов.

Субъект посредством различных форм управленческого воздействия оказывает влияние на объект, что составляет основу процесса бюджетирования. В свою очередь на объект и субъект бюджетирования оказывают влияние факторы внешней среды, которые могут либо способствовать, либо препятствовать достижению поставленных целей.

Внешняя среда, оказывающая непосредственное влияние на принятие решений в рамках бюджетирования, представляет собой совокупность экономических, политических, социально-демографических, технических, законодательных, юридических факторов, которые находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым ряд возможностей, проблем и ограничений для бюджетирования деятельности предприятия.

Цели бюджетирования

Исходя из основополагающих принципов финансового управления и принципов управленческого учета, являющихся важной составной частью системы управления, можно сформулировать основные принципы, которым должна отвечать система бюджетирования на предприятии.

1. Интегрированность с общей системой управления предприятием. Управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной программы, прямо или косвенно оказывают влияние на финансовый результат предприятия. Эти решения затрагивают все сферы функционального менеджмента предприятия и тем самым определяют необходимость органической интегрированности системы бюджетирования с общей системой управления предприятием.

2. Комплексный характер формирования бюджетов. Процесс бюджетирования должен рассматриваться как комплексная система оперативного планирования, обеспечивающая разработку взаимосвязанных и взаимозависимых бюджетов, позволяющих оптимизировать распределение ресурсов предприятия в условиях их ограниченности.

3. Многовариантность подходов к разработке бюджетной программы. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка оперативных и финансовых бюджетов предприятия должна учитывать альтернативные возможности их формирования. Как минимум, должен быть рассчитан оптимистический, пессимистический и оптимальный вариант реализации бюджетной программы.

4. Непрерывность процесса бюджетирования. Существующие системы планирования представляют собой одномерный, приуроченный к определенному моменту времени процесс, который не дает возможности оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия. Переход к методике бюджетного управления предопределяет сокращение цикла планирования и предоставляет возможность корректировать бюджеты с учетом возможных изменений деятельности и выработкой необходимых мер реагирования на изменения условий хозяйственной деятельности. Это обеспечивает непрерывную поддержку принятия решений.

С учетом рассмотренных принципов бюджетирования формируются его цели и задачи. При определении будем исходить из главной цели финансового менеджмента, которая заключается в обеспечении максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем периоде; и цели планирования – быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Главная цель бюджетирования – повышение эффективности управления ресурсами предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости путем координации различных функциональных областей деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы).

 Из этой главной цели вытекает ряд частных целей бюджетирования:

¨ Снижение уровня неопределенности планируемых мероприятий. Любая социально-экономическая система в процессе своего функциони­рования находится под влияни­ем множества факторов. Для уменьшения ожидаемого негативного влия­ния одних факторов и, наоборот, увеличения позитивного влия­ния других факторов, применяется бюджетирование, в рамках которого эти факторы идентифицируются, их влияние оценивается и, если это возмож­но, регулируется. Бюджетирование заставляет предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и позволяет свести к минимуму вероятность по­спешных решений.

¨ Координация деятельности различных подразделений предприятия. Наличие хорошо структурированной, дета­лизированной и взаимоувязанной бюджетной программы приводит к согласованию различные виды деятельности предприятия и действия всех ее подразделений. Это позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без существенных сбоев. Целью бюджетирования является урегулирование возникающих противоречий между центрами ответственности для достижения целей предприятия.

¨ Перспективная оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Применение бюджетирования предполагает производить количественную оценку маркетинговых и производственных планов. Тем самым дает возможность рассчитывать плановые финансовые показатели: безубыточности, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости.

¨ Оптимизация финансовых потоков. В процессе бюджетирования осуществляется выработка решений по распределению ограниченных ресурсов между различными направлениями работ, предпринимаются попытки минимизировать затраты и максимизировать прибыль, определяется потребность в денежных ресурсах. При этом решается задача оптимизации параметров.

¨ Совершенствование процесса управления финансами. Посредством составления бюджетов обеспечивается «прозрачность » финансовых потоков путем определения размера и источников получаемых средств и направлений их использования.

Задачи, решаемые в процессе бюджетирования

Для достижения рассмотренных целей бюджетирования должны быть решены следующие задачи:

1) Установление объектов бюджетирования и обеспечение необходимой последовательности в действиях бюджетных центров и отдельных исполнителей.

2) Разработка бюджетной программы, состоящей из операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов. Расчет соответствующих показателей бюджетов.

3) Увеличение степени производственной гибкости предприятия путем вычисления необходимого объема ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.

4) Увеличение степени финансовой гибкости предприятия посредством расчета величины внешнего и внутреннего финансирования, выявления резервов их дополнительного привлечения.

5) Создание базы для обеспечения руководства оперативной и точной информацией при принятии управленческих решений, осуществления оценки и контроля бюджетной деятельности.

2. ГИБКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Для понимания роли и значимости бюджетирования как элемента научного исследования целесообразно рассмотреть это понятие в контексте общих функций управления*. Посредством осуществления функций планирования, учета, анализа, контроля и регулирования обеспечивается процесс управления предприятием. Взаимосвязь общих функций управления представлена на рис. 5.2.

… => Анализ => Планирование => Организация => Учет =>

=> Контроль => Регулирование => Анализ => …

Рис. 5.2. Взаимосвязь общих функций управления

На практике рассмотренное взаимодействие управленческих функций носит более сложный и многогранный характер. Укрупненное представление одного цикла процесса управления по этапам может выглядеть следующим образом (рис. 5.3).

Каждый из перечисленных этапов может быть достаточно протяженным во времени. Общие функции управления на каждом отдельном этапе реализуются в том или ином сочетании. Однако эффективное управление начинается с обоснованного определения стратегии развития предприятия.

Планирование программы действий => Реализация программы =>

=> Подведение итогов выполнения программы

Рис. 5.3. Этапы разработки стратегии

Стратегия предприятия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, методов и приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью получения прибыли в долгосрочном периоде и поддержания конкурентного преимущества.

Процесс выработки стратегии предприятия осуществляется посредством перспективного планирования. Стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и финансовой политики предприятия. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. На его основе разрабатываются тактические планы, которые включают не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств, для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. Далее производится разработка согласованных во времени и ресурсам оперативных планов определенного вида деятельности. Они должны отражать текущие условия, натуральные человеческие, материальные и финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает на данный период. На рис. 5.4. представлены основные характеристики процесса планирования.

Планирование – это упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем. Необходимость планирования вытекает из рассмотренной выше взаимосвязи общих функций управления, а также определяется следующими причинами:

¨ Неопределенность будущего. Факторов неопределенности, сопровождающих предпринимательскую деятельность множество, дей­ствие их хаотично и разнонаправлено, поэтому главная цель планирования – идентификация по каждо­му из важнейших направлений деятельности определенного «коридора » , в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

¨ Координирующая роль плана. Наличие взаимоувязанных целевых установок приводит текущую и перспективную деятельность предприятия в определен­ную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без существенных сбоев.

¨ Оптимизация экономических последствий. Если деятельность предприятия осуществляется по плану, вероятность наступления рассогласования в процессе деятельности снижается, а негативные финансовые последствия менее значительны.

¨ Ограниченность ресурсов. Привлечение очередного дополнительного объема ресурсов чаще всего связано с необходимостью дополнительных финансовых расходов, которые не безграничны. В процессе планирования производится оценка: какой объем дополнительных ресурсов может быть вовлечен в оборот и какую структуру привлекаемых ресурсов выбрать.

Быстрая эволюция, происходящая вокруг деятельности предприятий, приводит к тому, что финансовые задачи претерпевают постоянные изменения. В контексте неопределенности процесс планирования становится все более сложным из-за меняющихся обстоятельств, связанных с законодательными актами, экономическими и политическими перспективами, технологиями, влиянием других секторов экономики. С другой стороны, предприятия функционируют в условиях кризиса, проявлением которого выступает жесткая ограниченность их ресурсного потенциала. Следовательно, чем больше влияние нестабильных факторов, случайностей и ограничений при работе предприятия, тем короче должен быть плановый период.

Таким образом, в среде с высоким уровнем неопределенности изменяется степень риска при осуществлении стратегического и тактического планирования. Возникает объективная необходимость применения методов планирования, главными особенностями которых являются гибкость и адаптивность. То есть, нужен инструмент, который может служить основой оперативного управления предприятием.

Снижение потенциальных рисков финансово-хозяйственной деятельности, разработку стратегий эффективного развития предприятия, анализ и контроль результатов в условиях нестабильности, конкуренции и неопределенности предлагается осуществлять посредством применения методики бюджетирования. Рассматриваемая методика входит в систему внутрифирменного планирования (рис. 5.5). Основой процесса бюджетирования является непрерывное взаимодействие главных функций управления: планирования, анализа и контроля. Как показано на рисунке, бюджетирование во многом полагается на управленческую методологию: ее аналитические средства, принципы бухгалтерского учета, финансов, маркетинга, управления кадрами и организации производства.

По сравнению с процессом текущего планирования, используемого для управления предприятием, бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ:

· ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняются на уровне ее отдельных структурных подразделений – бюджетных центров;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ограниченных ресурсов предприятия;

· предоставляет пользователям оперативную информацию об объеме доходов и расходов, посредством помесячной разбивки бюджетов;

· позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия в условиях их дефицита;

· позволяет осуществлять мониторинг платежеспособности предприятия;

· приводит к скоординированному и сбалансированному контролю всех совершаемых операций.

ЖЕСТКОЕ И ГИБКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Поскольку бюджетирование является составным элементом процесса внутрифирменного планирования, это дает нам основание при их описании использовать единый понятийный аппарат. Имеющаяся в некоторых литературных источниках трактовка жесткого и гибкого планирования, дает основание применить данные характеристики к бюджетированию.

Техника бюджетирования, которая допускает для всего бюджетного периода только обязательные частные бюджеты, называется жестким бюджетированием. То есть в начале бюджетного периода с помощью одной из моделей оптимизации или на основе опыта принимаются безоговорочные решения по всей цепочке альтернатив дерева решений* и составляется бюджетная программа, обязательная для исполнения на всех уровнях управления предприятия. Этот способ бюджетирования обеспечивает координацию по центрам ответственности и реализуемость частных бюджетов всей системы. Такой подход приемлем в случае, если процесс внутрифирменного финансового планирования осуществляется при наличии полной информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. Поскольку такое предположение об информации очень далеко от действительности, то при применении жесткого бюджетирования на практике обнаруживается слабое место: при появлении непредвиденных ситуаций сложно принимать более подходящие адаптивные решения, так как это нарушит всю цепочку последующих решений, ранее уже принятых.

Таким образом, жесткий или статичный бюджет соответствует нормальному уровню информационного обеспечения предприятия. Его применение наиболее эффективно для случая стабильной деятельности центров ответственности. Недостатком является ограниченная гибкость при возникновении неожиданных обстоятельств. Для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и изменениями подходит гибкий бюджет.

В теории и практике бюджетирования принято считать гибкими бюджеты, которые обеспечивают возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально заданными. Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относится к одному объему реализации. Другими словами, гибкий бюджет обеспечивает заинтересованных лиц прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска.

Однако при появлении нестабильных факторов и случайностей при работе предприятия, следует отметить наличие других ограничений, которые оказывают непосредственное влияние на изменение бюджетных показателей. Поэтому существенно меняется смысл, вкладываемый в понятие «гибкое бюджетирование » .

Гибкое бюджетирование особенно подходит к ситуациям риска и неопределенности. Процесс гибкого многопериодного бюджетирования можно отразить в форме дерева решений, охватывающего своими разветвлениями все последующие решения (альтернативные частные бюджеты), которые могут быть реализованы со всеми их последствиями. Эластичность гибкого планирования состоит в том, что в начале бюджетного периода принимается определяющее решение по частным альтернативам, которые должны быть реализованы в первую очередь. Решения по более поздним периодам принимаются только условно, так что от периода к периоду в зависимости от складывающейся ситуации в очередной частный период можно выбрать один из возможных вариантов.

Несмотря на противоречия в определении функциональной роли жесткого и гибкого бюджетирования, в процессе применения они образуют диалектическое единство. Жесткое и гибкое бюджетирование являются составной частью единой системы внутрифирменного планирования. При формировании и реализации бюджетной программы эти методики переходят одна в другую, дополняют друг друга. Разработчикам предоставляется возможность с одной стороны осуществлять адаптацию гибких бюджетов в ответ на из­менения условий хозяйствования, с другой стороны – устанавливать жесткие ограничения. Если показатели достигнутые в результате внесенных изменений утверждены, то они становятся жесткими рамками, отклонения от которых возможны лишь с небольшим процентом.

То есть в каждом гибком бюджете имеются элементы жесткости (ограничения временные, финансовые, ресурсные и т.д.). Каждый жесткий бюджет – основа гибкого управления при преобразованиях на предприятии.

Использование при характеристике процесса бюджетирования критерия гибкости приводит нас к необходимости определения понятия «гибкое бюджетирование » . Автором предлагается следующая формулировка.

Гибкое бюджетирование – инструмент внутрифирменного планирования, позволяющий осуществлять выработку решений по оптимальному распределению ограниченных ресурсов между различными направлениями деятельности предприятия.

Система гибкого бюджетирования предполагает адаптацию бюджетов в соответствии с изменяющимися условиями, позволяет сделать внутрифирменное финансовое и операционное планирование динамическим и ситуационным.

Система гибкого бюджетирования, являясь инструментом планирования, выполняет еще и контролирующую функцию. В начале периода бюджетная программа представляет собой план или стандарт, с помощью которого производится оценка целесообразности притока и оттока активов. На определенном этапе бюджет играет роль измерителя, позволяющего в процессе обратной связи сравнить полученные результаты с запланированными, выявить отклонения для обеспечения гибкости финансовой и производственной деятельности предприятия.

Бюджетный контроль – это проверка исполнения бюджетов со стороны разработчиков, менеджеров, анализ полученных результатов и отклонений, разработка и осуществление мероприятий по адаптации к ожидаемым или наступившим изменениям во внешней среде или на предприятии. Любое управленческое решение основывается на оценке, в которой бюджетирование и система контроля полностью взаимодействуют.

Ещё посмотрите лекцию «27.Пан» по этой теме.

В хозяйственной практике Республики Беларусь методика гибкого бюджетирования пока не находит применения. Предпосылкой для построения системы гибкого бюджетирования служит высокий уровень информированности о частных альтернативах, которые могут быть реализованы, о возможных ситуациях и вероятности их появления, о воздействии альтернатив, ограничениях и т.д. Кроме того, нужно иметь эффективный алгоритм формирования системы бюджетирования. Отсутствие на предприятиях современных управленческих и информационных технологий препятствует внедрению данной методики. Таким образом, возникает объективная необходимость пересмотра существующей системы внутрифирменного планирования на предприятиях с целью создания условий для функционирования системы гибкого бюджетирования.



* В средневековой Европе учет велся в конторах, как говорили, «в камерах » , что в переводе с латинского означает комната. Совокупность учетных приемов того времени получила название камеральной бухгалтерии. В отличие от традиционной двойной, имеющей своим объектом прежде всего имущество, камеральная бухгалтерия концентрирует внимание на учете денег в кассе. Ее задача – приход и расход денежных средств. С этим связан и учет ожидаемых (планируемых) доходов и расходов, а также учет расчетов с контрагентами (сторонними лицами) по причитающимся платежам.

* Диапазон релевантности – это диапазон объемов выпуска и/или временной интервал, в котором конкретный набор предположений обоснованно приближен к реальности.

* Бюджетный центр (центр ответственности) – это сегмент предприятия, по которому целесообразно аккумулировать произведенные затраты, полученный доход или процесс инвестирования. Руководитель бюджетного центра несет ответственность за формирование бюджета своего подразделения, выполнение заданных показателей и осуществление контрольных воздействий.

* Управление представляет собой процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью общих функций управления, образующих замкнутый и бесконечно повторяющийся управленческий цикл.

* Дерево решений – это графический метод, который показывает последовательность стратегических решений и предполагаемые последовательности при каждом возможном блоке обстоятельств.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Признание бюджетирования как предмета научного исследования вызывает необходимость формализации данного понятия посредством определения объекта и субъекта бюджетирования.

Объектом бюджетирования на предприятии является совокупность финансовых и натуральных экономических показателей деятельности бюджетных центров*, их взаимосвязь для принятия управленческих решений в рамках существующей системы управления.

Субъектом бюджетирования является круг лиц, непосредственно участвующих в разработке бюджетов.

Субъект посредством различных форм управленческого воздействия оказывает влияние на объект, что составляет основу процесса бюджетирования. В свою очередь на объект и субъект бюджетирования оказывают влияние факторы внешней среды, которые могут либо способствовать, либо препятствовать достижению поставленных целей.

Внешняя среда, оказывающая непосредственное влияние на принятие решений в рамках бюджетирования, представляет собой совокупность экономических, политических, социально-демографических, технических, законодательных, юридических факторов, которые находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым ряд возможностей, проблем и ограничений для бюджетирования деятельности предприятия.

Цели бюджетирования

Исходя из основополагающих принципов финансового управления и принципов управленческого учета, являющихся важной составной частью системы управления, можно сформулировать основные принципы, которым должна отвечать система бюджетирования на предприятии.

1. Интегрированность с общей системой управления предприятием. Управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной программы, прямо или косвенно оказывают влияние на финансовый результат предприятия. Эти решения затрагивают все сферы функционального менеджмента предприятия и тем самым определяют необходимость органической интегрированности системы бюджетирования с общей системой управления предприятием.

2.  Комплексный характер формирования бюджетов. Процесс бюджетирования должен рассматриваться как комплексная система оперативного планирования, обеспечивающая разработку взаимосвязанных и взаимозависимых бюджетов, позволяющих оптимизировать распределение ресурсов предприятия в условиях их ограниченности.

3.  Многовариантность подходов к разработке бюджетной программы. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка оперативных и финансовых бюджетов предприятия должна учитывать альтернативные возможности их формирования. Как минимум, должен быть рассчитан оптимистический, пессимистический и оптимальный вариант реализации бюджетной программы.

4.  Непрерывность процесса бюджетирования. Существующие системы планирования представляют собой одномерный, приуроченный к определенному моменту времени процесс, который не дает возможности оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия. Переход к методике бюджетного управления предопределяет сокращение цикла планирования и предоставляет возможность корректировать бюджеты с учетом возможных изменений деятельности и выработкой необходимых мер реагирования на изменения условий хозяйственной деятельности. Это обеспечивает непрерывную поддержку принятия решений.

С учетом рассмотренных принципов бюджетирования формируются его цели и задачи. При определении будем исходить из главной цели финансового менеджмента, которая заключается в обеспечении максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем периоде; и цели планирования – быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Главная цель бюджетирования – повышение эффективности управления ресурсами предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости путем координации различных функциональных областей деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы).

 Из этой главной цели вытекает ряд частных целей бюджетирования:

¨                  Снижение уровня неопределенности планируемых мероприятий. Любая социально-экономическая система в процессе своего функционирования находится под влиянием множества факторов. Для уменьшения ожидаемого негативного влияния одних факторов и, наоборот, увеличения позитивного влияния других факторов, применяется бюджетирование, в рамках которого эти факторы идентифицируются, их влияние оценивается и, если это возможно, регулируется. Бюджетирование заставляет предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и позволяет свести к минимуму вероятность поспешных решений.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

¨                  Координация деятельности различных подразделений предприятия. Наличие хорошо структурированной, детализированной и взаимоувязанной бюджетной программы приводит к согласованию различные виды деятельности предприятия и действия всех ее подразделений. Это позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без существенных сбоев. Целью бюджетирования является урегулирование возникающих противоречий между центрами ответственности для достижения целей предприятия.

¨                  Перспективная оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Применение бюджетирования предполагает производить количественную оценку маркетинговых и производственных планов. Тем самым дает возможность рассчитывать плановые финансовые показатели: безубыточности, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости.

¨                  Оптимизация финансовых потоков. В процессе бюджетирования осуществляется выработка решений по распределению ограниченных ресурсов между различными направлениями работ, предпринимаются попытки минимизировать затраты и максимизировать прибыль, определяется потребность в денежных ресурсах. При этом решается задача оптимизации параметров.

¨                  Совершенствование процесса управления финансами. Посредством составления бюджетов обеспечивается «прозрачность» финансовых потоков путем определения размера и источников получаемых средств и направлений их использования.

Задачи, решаемые в процессе бюджетирования

Для достижения рассмотренных целей бюджетирования должны быть решены следующие задачи:

1)  Установление объектов бюджетирования и обеспечение необходимой последовательности в действиях бюджетных центров и отдельных исполнителей.

2)  Разработка бюджетной программы, состоящей из операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов. Расчет соответствующих показателей бюджетов.

3)  Увеличение степени производственной гибкости предприятия путем вычисления необходимого объема ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.

4)  Увеличение степени финансовой гибкости предприятия посредством расчета величины внешнего и внутреннего финансирования, выявления резервов их дополнительного привлечения.

5)  Создание базы для обеспечения руководства оперативной и точной информацией при принятии управленческих решений, осуществления оценки и контроля бюджетной деятельности.

2. ГИБКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Для понимания роли и значимости бюджетирования как элемента научного исследования целесообразно рассмотреть это понятие в контексте общих функций управления*. Посредством осуществления функций планирования, учета, анализа, контроля и регулирования обеспечивается процесс управления предприятием. Взаимосвязь общих функций управления представлена на рис. 5.2.

… => Анализ => Планирование => Организация => Учет =>

=> Контроль => Регулирование => Анализ => …

Рис. 5.2. Взаимосвязь общих функций управления

На практике рассмотренное взаимодействие управленческих функций носит более сложный и многогранный характер. Укрупненное представление одного цикла процесса управления по этапам может выглядеть следующим образом (рис. 5.3).

Каждый из перечисленных этапов может быть достаточно протяженным во времени. Общие функции управления на каждом отдельном этапе реализуются в том или ином сочетании. Однако эффективное управление начинается с обоснованного определения стратегии развития предприятия.

Планирование программы действий => Реализация программы =>

=> Подведение итогов выполнения программы

Рис. 5.3. Этапы разработки стратегии

 

Стратегия предприятия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, методов и приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью получения прибыли в долгосрочном периоде и поддержания конкурентного преимущества.

Процесс выработки стратегии предприятия осуществляется посредством перспективного планирования. Стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и финансовой политики предприятия. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. На его основе разрабатываются тактические планы, которые включают не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств, для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. Далее производится разработка согласованных во времени и ресурсам оперативных планов определенного вида деятельности. Они должны отражать текущие условия, натуральные человеческие, материальные и финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает на данный период. На рис. 5.4. представлены основные характеристики процесса планирования.

Планирование – это упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем. Необходимость планирования вытекает из рассмотренной выше взаимосвязи общих функций управления, а также определяется следующими причинами:

¨                  Неопределенность будущего. Факторов неопределенности, сопровождающих предпринимательскую деятельность множество, действие их хаотично и разнонаправлено, поэтому главная цель планирования – идентификация по каждому из важнейших направлений деятельности определенного «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

¨                  Координирующая роль плана. Наличие взаимоувязанных целевых установок приводит текущую и перспективную деятельность предприятия в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без существенных сбоев.

¨                  Оптимизация экономических последствий. Если деятельность предприятия осуществляется по плану, вероятность наступления рассогласования в процессе деятельности снижается, а негативные финансовые последствия менее значительны.

¨                  Ограниченность ресурсов. Привлечение очередного дополнительного объема ресурсов чаще всего связано с необходимостью дополнительных финансовых расходов, которые не безграничны. В процессе планирования производится оценка: какой объем дополнительных ресурсов может быть вовлечен в оборот и какую структуру привлекаемых ресурсов выбрать.

Быстрая эволюция, происходящая вокруг деятельности предприятий, приводит к тому, что финансовые задачи претерпевают постоянные изменения. В контексте неопределенности процесс планирования становится все более сложным из-за меняющихся обстоятельств, связанных с законодательными актами, экономическими и политическими перспективами, технологиями, влиянием других секторов экономики. С другой стороны, предприятия функционируют в условиях кризиса, проявлением которого выступает жесткая ограниченность их ресурсного потенциала. Следовательно, чем больше влияние нестабильных факторов, случайностей и ограничений при работе предприятия, тем короче должен быть плановый период.

Таким образом, в среде с высоким уровнем неопределенности изменяется степень риска при осуществлении стратегического и тактического планирования. Возникает объективная необходимость применения методов планирования, главными особенностями которых являются гибкость и адаптивность. То есть, нужен инструмент, который может служить основой оперативного управления предприятием.

Снижение потенциальных рисков финансово-хозяйственной деятельности, разработку стратегий эффективного развития предприятия, анализ и контроль результатов в условиях нестабильности, конкуренции и неопределенности предлагается осуществлять посредством применения методики бюджетирования. Рассматриваемая методика входит в систему внутрифирменного планирования (рис. 5.5). Основой процесса бюджетирования является непрерывное взаимодействие главных функций управления: планирования, анализа и контроля. Как показано на рисунке, бюджетирование во многом полагается на управленческую методологию: ее аналитические средства, принципы бухгалтерского учета, финансов, маркетинга, управления кадрами и организации производства.

По сравнению с процессом текущего планирования, используемого для управления предприятием, бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ:

  • ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняются на уровне ее отдельных структурных подразделений – бюджетных центров;
  • позволяет усовершенствовать процесс распределения ограниченных ресурсов предприятия;
  • предоставляет пользователям оперативную информацию об объеме доходов и расходов, посредством помесячной разбивки бюджетов;
  • позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия в условиях их дефицита;
  • позволяет осуществлять мониторинг платежеспособности предприятия;
  • приводит к скоординированному и сбалансированному контролю всех совершаемых операций.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Принципы бюджетного управления — ОЭСР

 

Управление бюджетом

Бюджетное управление – это процесс составления годового бюджета, контроля за его исполнением и обеспечения его соответствия общественным целям.

 

Рекомендация по управлению бюджетом излагает десять принципов,  которые представляют собой краткий обзор передовой практики по всему спектру бюджетной деятельности и призваны дать практическое руководство по разработке, внедрению и совершенствованию бюджетных систем, чтобы оказать положительное влияние на жизнь граждан.

 

Рекомендация также подчеркивает важность бюджетных принципов для других аспектов надлежащего государственного управления, включая честность, открытые данные, достижение стратегических целей и укрепление доверия между гражданами и правительством.


Десять принципов:

  1. Управление бюджетом в рамках четких, достоверных и предсказуемых ограничений налогово-бюджетной политики.
  2. Приведение бюджетов в соответствие со среднесрочными стратегическими приоритетами правительства.
  3. Разработать структуру бюджета капиталовложений для удовлетворения потребностей национального развития экономичным и последовательным образом.
  4. Обеспечьте открытость, прозрачность и доступность бюджетных документов и данных.
  5. Обеспечить инклюзивное, основанное на участии и реалистичное обсуждение выбора бюджета.
  6. Представить всеобъемлющий, точный и надежный отчет о государственных финансах.
  7. Активно планируйте, управляйте и контролируйте исполнение бюджета.
  8. Убедитесь, что производительность, оценка и соотношение цены и качества являются неотъемлемой частью бюджетного процесса.
  9. Выявление, оценка и разумное управление долгосрочной устойчивостью и другими фискальными рисками.
  10. Содействовать достоверности и качеству бюджетных прогнозов, бюджетных планов и исполнения бюджета посредством строгого контроля качества, включая независимый аудит.
 

 

Скачать рекомендацию

Французский

Испанский


Фон

В этих принципах собраны уроки более чем десятилетнего опыта работы Рабочей группы старших должностных лиц по вопросам бюджета (SBO) ОЭСР и связанных с ней Сетей, а также вклад и выводы из других областей ОЭСР и международного бюджетного сообщества. в целом.

 

 

 

5 принципов эффективного гибкого бюджетирования — The Chaucer Group — Chaucer

Твитнуть

29 марта 2021 г.

Если организация начинает масштабно внедрять Agile, неизбежно возникает вопрос о том, как финансировать рабочие потоки Agile.Очевидно, что традиционный подход к составлению бюджета с его ежегодными циклами планирования и отчетности является неудобным аналогом более динамичного и итеративного характера работы Agile. Как мы можем распространить этот дух Agile на то, как мы подходим к составлению бюджета, не жертвуя необходимой степенью контроля и подотчетности? Хотя однозначного ответа на этот вопрос нет, есть несколько ключевых принципов, которые, по нашему мнению, жизненно важны для эффективного бюджетирования Agile.

1.Работа в рамках более коротких циклов финансирования

Традиционные циклы составления бюджета и планирования отлично подходят для развития ясности и подотчетности, но их упор на более длительные горизонты может затруднить извлечение выгоды из того, что работает хорошо, или корректировку того, что не работает. Со временем это приводит к повышенному риску и субоптимальной рентабельности инвестиций (ROI).

Agile-бюджетирование, напротив, отличается высокой итеративностью, при этом традиционный период финансирования разбит на несколько отдельных раундов, которые часто проводятся.Интенсивность зависит от многих факторов внутри организации и может нуждаться в корректировке по мере того, как вы будете взрослеть на пути к Agile. Основное внимание должно уделяться более тесному согласованию циклов финансирования и реализации.

Инвестиции можно начать с малого, выделив бюджет на проверку концепций, а затем можно естественным образом масштабировать, чтобы отразить производительность и ценность, добавленную новыми функциями. Это часто сравнивают с подходом венчурного капитала, когда бизнес-кейсы представляются вместе с запросом на инвестиции.Принимается решение о присуждении первоначального финансирования, а затем проводятся дополнительные раунды финансирования для доступа к дополнительным инвестициям в зависимости от производительности и ценности. Все это служит для того, чтобы дать организации больше микроконтроля над тем, как ее ресурсы развернуты, с возможностью остановить, а также масштабировать инвестиции.

2. Финансируйте потоки создания ценности, а не проекты

Традиционный подход к составлению бюджета состоит в том, чтобы думать о проектах. В его концепции определяется объем проекта, к нему прилагается смета стоимости и времени, после чего начинается работа.Настоящая проверка действительно происходит только в конце проекта.

Однако проекты не отражают того, как бизнес должен реально приносить пользу.

Agile-бюджетирование и, в частности, Scaled Agile Framework (SAFe), концептуализирует бюджетирование с точки зрения потоков создания ценности. Фундаментальный принцип заключается в распределении бюджета на стратегический бизнес-результат или цель с установленными ограничениями. Этот подход к потокам создания ценности отличается от проектов тем, что фиксирует стоимость и время и позволяет тем, кто ближе всего к клиенту, иметь автономию для определения приоритетов доставки функций для получения наибольшей ценности.

Преимущества этого подхода значительны. Во-первых, фиксирование бюджета для потока создания ценности в раунде финансирования обеспечит прозрачность и предсказуемость бюджета организации с итеративной обратной связью по выполненному объему в конце раунда. Во-вторых, это позволяет бизнесу взглянуть на себя ближе к тому, как их видят и воспринимают их клиенты, а не через искаженную призму внутренних структур и бункеров. Наконец, автономия, предоставляемая командам для принятия решений на основе того, что они слышат от клиентов, расширяет возможности и способствует развитию культуры совместной ответственности.

3. Использование совместного планирования

Мы все знакомы с динамикой «Мы против них», которая может возникнуть во время упражнений по распределению бюджета. Когда речь идет о традиционном бюджетировании, это рассматривается как прискорбное следствие необходимой дистанции между бизнесом и командами доставки. В рамках традиционной парадигмы бюджетирования мы можем попытаться смягчить эти негативные последствия, но не притворяйтесь, что можем их преодолеть.

Agile-бюджетирование — и в целом в соответствии с Agile-подходами — конкретно связано с преодолением такого рода пробелов.Во время раундов финансирования команды бизнеса и доставки собираются вместе, чтобы распределить доступное финансирование. Они определяют, какие направления финансируются, в каком объеме и в приоритете. Лидеры бизнеса и доставки выслушивают «презентации» продуктовой команды, а затем совместно принимают решение о распределении финансирования. Эти сессии должны быть четкими, прозрачными и публичными.

Со временем это должно оказать положительное влияние на рентабельность инвестиций и эффективное принятие решений, но это также оказывает более непосредственное влияние на культуру, моральный дух и подотчетность. приостановлено.

4. Диверсифицируйте свои инвестиции по жизненному циклу

Что касается любого вида инвестиций, мы знакомы с мудростью диверсификации наших инвестиций по различным классам активов. Это изолирует нас от некоторого риска, делая нас более восприимчивыми к возможностям. В более традиционной парадигме бюджетирования этого может быть трудно достичь, поскольку у нас может быть меньше, но больше инвестиций.

К счастью, Agile-бюджетирование упрощает диверсификацию инвестиций в бизнес.Имея представление о том, где находятся действия в жизненном цикле, можно сбалансировать инвестиции в прогрессирующие инновации, масштабирование и отказ от продуктов.

Сбалансировать наши инвестиции в настоящее с нашими инвестициями в ближайшем и будущем будущем остается сложной задачей, но большая степень детализации, предоставляемая нам Agile-подходом, позволяет нам быстро смещать общий акцент наших инвестиций в ответ на меняющиеся обстоятельства.

5. Гибридные подходы допустимы

Идея перехода к Agile-подходу к составлению бюджета может показаться очень похожей на «все или ничего».Идея может показаться привлекательной, но прыжок веры, необходимый для того, чтобы привести вас из того места, где вы сейчас находитесь, туда, где вы должны быть, может показаться нереально большим. Об Agile часто говорят в догматических и жестких терминах. Но гибридные подходы в порядке! На самом деле, переходный период, когда Agile-образы мышления и концепции постепенно внедряются в бизнесе, возможно, более устойчив и эффективен, чем навязывание совершенно нового способа работы, разработанного за пределами бизнеса.

Заключительные мысли

По мере взросления на пути к Agile вы обнаружите, что спрашиваете: « что дальше ? «Гибкое бюджетирование — одно из изменений, которым вы должны уделять приоритетное внимание.Не существует единственного «правильного» способа внедрения Agile в бюджетирование или любую другую часть вашего бизнеса, если на то пошло. Лучшие практики Agile создаются на заказ и возникают в результате экспериментов с акцентом на людях для достижения консенсуса внутри организации.

Нельзя недооценивать человеческий фактор в Agile, он является неотъемлемой частью успеха этих принципов и любого другого элемента Agile. Когда высшее руководство обеспечивает правильное спонсорство для изменения процесса и структуры, команды чувствуют поддержку в принятии этих новых способов работы и обеспечивают финансовую гибкость.Кроме того, без полномочий и делегирования от этих старших руководителей людям, владеющим продуктом, это снова превращается в то же самое, что и обычно, только делается немного чаще. Когда автономия предоставляется нужным людям, наиболее близким к продукту или услуге, они получают право принимать решения, которые, по их мнению, лучше всего подходят для продукта с чувством общей ответственности.

В истинном стиле Agile никогда не бойтесь разбивать проблему на более мелкие части. Попробуйте все вышеперечисленное, экспериментируйте и учитесь по ходу дела.Всегда помните, что это « Evolution » не Revolution…

Адам Дембны

Консультант по вопросам управления

Адам — консультант по вопросам управления, специализирующийся на Agile и имеющий опыт предоставления цифровых решений для сложных бизнес-задач. Сторонник нового мышления и улучшения процессов, он меняет методы работы команд, которых он тренирует.Он увлекается инновациями и дизайном в мире цифровой трансформации и возглавляет сообщество Enterprise Agile в компании Chaucer.

Пять ключевых принципов оптимизации исполнения бюджета

Государственные финансовые менеджеры имеют сильные стимулы для оптимизации процесса исполнения бюджета. Благодаря эффективному процессу руководители могут лучше позиционировать свои агентства, чтобы конкурировать за доллары, облегчить стресс в конце финансового года и поддерживать финансовое здоровье своих организаций.В WBD мы рекомендуем сосредоточиться на пяти ключевых принципах оптимизации исполнения бюджета в федеральных агентствах.

Поддержание целостности процесса
Наиболее важным вкладом в успешное выполнение процесса является полностью завершенный бюджет к началу финансового года. Как опытные организаторы процесса PPBE (планирование, программирование, составление бюджета и исполнение), государственные финансовые менеджеры знают, что трудности с координацией возникают, когда их внимание сосредоточено более чем на одном из этих шагов одновременно.Любые задержки с утверждением бюджета усложняют ситуацию, вынуждая финансовых менеджеров играть в «догонялки» в течение оставшейся части финансового года, поскольку они наверстывают упущенное время для исполнения средств.

План с шагом
Ежемесячные или квартальные планы исполнения позволяют финансовым менеджерам разбить сложную задачу по использованию средств в течение всего года. Эти ежемесячные или ежеквартальные планы заимствуют принципы анализа денежных потоков, позволяя финансовым менеджерам лучше оценивать, когда у них будет достаточно средств для выполнения определенных требований.Сосредоточив внимание только на одном месяце или квартале, финансовые менеджеры лучше подготовлены для корректировки планов на текущий и будущие периоды в зависимости от изменений в окружающей среде.

Установить дополнительные цели
Многие агентства оценивают исполнение бюджета по уровню обязательств на конец месяца (или на конец года); Хорошей практикой является установление дополнительных дополнительных целей для достижения этих целей ежемесячных обязательств. В частности, агентства могут устанавливать дополнительные цели по еженедельной ставке обязательств, ставке обязательств / обременений, количеству инициированных финансовых действий и т. д.Каждая из этих дополнительных целей позволяет финансовым менеджерам более комплексно оценивать исполнение бюджета, сосредотачиваясь на процессе в целом, а не только на результатах процесса исполнения бюджета (обязательствах).

Отслеживание прогресса
Помимо постановки целей, отслеживание соответствующих точек данных в процессе исполнения бюджета дает финансовым менеджерам большую прозрачность в отношении состояния их предприятия. Отслеживая такие точки данных, как время от запроса до обязательства, уровень обязательств по филиалам/программам/проектам и сравнительный уровень обязательств по годам, менеджеры получают больше возможностей для выявления проблем и их решения до того, как они повлияют на процесс исполнения бюджета в целом. .

Привлечение заинтересованных сторон на протяжении
Процесс исполнения бюджета требует последовательной коммуникации для достижения успеха. Например, взаимодействие с владельцами требований в начале процесса исполнения бюджета гарантирует, что позже в финансовом году возникнет меньше «сюрпризов», усложняющих и потенциально угрожающих планам исполнения. Кроме того, частое сотрудничество с отделами по контрактам устраняет информационную асимметрию между отделами и гарантирует, что обязательства превращаются в обязательства без серьезных задержек.

Сосредоточив внимание на этих пяти ключевых принципах, финансовые менеджеры могут рассматривать процесс исполнения бюджета целостно. Постановка целей, отслеживание данных и привлечение заинтересованных сторон позволяет финансовым менеджерам переключить свое внимание с результатов (доли обязательств) на факторы, оказывающие сильное влияние на процесс исполнения бюджета.

Автор: Кевин Майерс, ведущий консультант WBD, специалист по финансам и управлению, работающий в Объединенном поставщике услуг Министерства обороны.Кроме того, он возглавляет деятельность фирмы в государственных и местных органах власти, работая с Финансовым департаментом Канзас-Сити, штат Миссури.

Бюджеты: их использование в управлении фермой

Опубликовано в октябре 2020 г. | Идентификатор: AGEC-139

По Роджер Сахс, Кортни Бир

Вопросы о том, как наилучшим образом организовать фермерский бизнес и управлять им согласованным образом. с целями и задачами хозяйства семьи необходимо постоянно решать. решение о том, соответствуют ли рассматриваемые альтернативы установленным цели и задачи возлагаются на фермера и фермерскую семью, выступающую в роли менеджера. если нет внешнего управления. Бюджетирование – это инструмент управления, который может обеспечить информация, позволяющая ответить на множество вопросов при правильном использовании. Объединение входов в продукты, распределяя ресурсы между альтернативными продуктами и выбирая комбинации различных продуктов можно эффективно анализировать с помощью бюджетов.

 

Целью этого информационного бюллетеня OSU Extension является описание различных типов бюджеты, доступные руководителям ферм. Будет введено несколько основных экономических принципов которые относятся к бюджетному процессу.

 

Введение

Сельскохозяйственный производитель или руководитель фермы сталкивается с организацией и управлением фермой. ресурсов для максимизации экономической отдачи от принадлежащих или контролируемых ресурсов.Ресурсы включают землю (собственную и арендованную) и связанные с ней улучшения, капитальные активы, такие как техника и племенной скот (заемный и собственный) и рабочая сила (наемная, оператор фермы и дополнительная семья). Менеджер отвечает за объединение имеющихся ресурсов и знания для наилучшего достижения желаемых целей и задач фермерского бизнеса.

 

С помощью бюджетов руководство может начать отвечать на такие вопросы, как:

  • Как наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы?
  • Какие предприятия (растениеводство и/или животноводство) могут быть произведены и какие будут способствовать больше всего возвращается к собственным ресурсам?
  • Какая часть контролируемой земли должна быть отведена каждому предприятию?
  • Какое оборудование и машины потребуются для производства потенциальных предприятий?
  • Какие методы производства следует использовать для производства каждого из предприятий?
  • Сколько рабочей силы (как семейной, так и наемной) потребуется в хозяйстве?
  • Каковы требования к капиталу?

Навыки и знания в области управления фермой являются неотъемлемой частью финансового успеха.

 

Распределение ресурсов

Проблемы использования и распределения ресурсов связаны с применением пяти экономических принципы. Эти принципы в упрощенном виде состоят из:

  • Добавление единиц ввода до тех пор, пока значение результирующего вывода или добавленных возвратов превышает добавленную стоимость.
  • Замена одного входа другим, пока стоимость добавленного входа меньше чем стоимость заменяемых ресурсов при сохранении выхода.
  • Замена одного продукта другим до тех пор, пока стоимость добавленной продукции выше чем стоимость заменяемого продукта, а стоимость постоянна.
  • Использование каждой единицы ресурса там, где она дает наибольшую отдачу, когда ресурсы ограничено.
  • Основание сравнений на дисконтированных значениях при рассмотрении различных периодов времени и/или элементы риска.

Первые три принципа относятся к ситуациям, когда доступны неограниченные ресурсы для использования менеджером с совершенным знанием.Последние два относятся к ситуациям, когда есть ограниченные ресурсы и когда нет совершенного знания.

 

Большинство проблем управления распределением ресурсов, с которыми сталкиваются руководители ферм, могут быть решены путем применения основных экономических принципов бюджетирования. Численные расчеты в помощь в принятии управленческих решений.Ни один тип бюджета не привязан к какому-либо конкретному принципу. Тип бюджета связан с целью анализа, в то время как принципы касаются к ресурсам фермы и существующим отношениям ресурсов.

 

Типы бюджетов

Существует три основных типа бюджетов, которые можно использовать в управлении фермерским хозяйством. процесс.Каждый тип бюджета предоставляет менеджеру различную информацию для использования. в процессе принятия решений. Общим для каждого типа является то, что если правильно определенный и используемый формат бюджета позволяет менеджеру использовать экономическую логику для ответа вопросы о том, какие, сколько и когда ресурсы следует использовать для достижения целей и цели, установленные фермерской семьей.

 

Три типа бюджетов:

  1. Общехозяйственный бюджет
  2. Бюджет предприятия
  3. Частичный бюджет

 

Общехозяйственный бюджет представляет собой классифицированный и подробный свод основных физических и финансовых характеристик всего фермерского хозяйства.Бюджеты всего хозяйства определяют составные части весь сельскохозяйственный бизнес и определить отношения между различными частями, как по отдельности и в целом.

 

Бюджет предприятия представляет собой заявление о том, что обычно ожидается от набора конкретной продукции практики при производстве определенного количества продукции.Он состоит из заявления доходов и расходов, понесенных при производстве определенного продукта. Бюджет предприятия документирует переменные и постоянные затраты. Это полезно при расчете показатели рентабельности и безубыточности.

 

Частичный бюджет полезен при анализе последствий изменения существующего плана.Этот бюджет учитываются только те статьи доходов и расходов, которые изменятся при определенном изменении план.

 

Бюджет всей фермы

Для разработки общехозяйственного бюджета:

  1. Перечислите цели и задачи фермерского хозяйства.
  2. Инвентаризация ресурсов, доступных для использования в производстве.
  3. Определите физические производственные данные, которые будут использоваться в процессе ввода/вывода.
  4. Определите надежные входные и выходные цены.
  5. Рассчитайте ожидаемые переменные и постоянные затраты и все доходы.

 

Так как это план будущего использования сельскохозяйственных ресурсов и устанавливает будущее руководством фермерской организации, общехозяйственный бюджет должен соответствовать семейные цели и задачи, чтобы быть успешным.Целеустремленное управление фермой интегрирует цели и задачи фермы с целями семьи и снижает давление на конкурентное использование ресурсов, контролируемых семьей. Информационный бюллетень расширения OSU AGEC-244, «Постановка целей для семей на фермах и ранчо», может помочь в разработке процесса определения фермерских и семейных целей, приоритизируя их и определяя стратегии управления, которые будет достигать намеченных целей (рабочий лист включен).Бюджет всей фермы t — лучший инструмент для анализа деятельности фермы и влияния целей и задач.

 

Бюджет всей фермы должен начинаться с ресурсов, имеющихся у оператора для использования в фермерском бизнесе. Часто ограничивающими факторами являются количество доступной земли и оборотного капитала.Другой факторы, такие как здания, управленческие навыки фермера и доступные рынки, могут также быть относительно фиксированным. Важно начать с этих фиксированных элементов в планировании общехозяйственный бюджет. Результаты общехозяйственного бюджета должны объединять ресурсы, ограничений, технической информации и данных о ценах в реалистичный бюджет всей фермы для рассматриваемого хозяйства.Результатом должен быть план, который может указать направление для фермера и семьи, чтобы максимизировать отдачу от принадлежащих ресурсов.

 

Бюджет предприятия

Хотя менеджерам не хватает информации, необходимой для принятия идеальных решений, они вынуждены принимать решения, используя доступную информацию, то должен принять на себя риск, связанный с с этим решением.Бюджет предприятия представляет собой формат, который может использовать менеджер. в классификации информации, поэтому экономика альтернативных предприятий и альтернативных производственные системы могут быть последовательно проанализированы.

 

Одной из проблем при составлении бюджета предприятия является отсутствие информации о сумме продуктов, которые будут получены в результате определенных комбинаций ресурсов, например, как много корма будет произведено с определенным количеством семян и удобрений.Редко уверены ли менеджеры в отношении технической производственной информации как производители? никогда не иметь полной информации об условиях производства, таких как погода и насекомые. Как правило, имеется больше информации о ценах на ресурсы. чем на продукты, поскольку ресурсы приобретаются в течение одного периода времени, а продукты проданы в более поздний период. Большее отставание между планированием и фактическим использованием информации относительно цен на продукты по отношению к ценам на ресурсы добавляет неопределенность и риск изменения цен на продукты это нужно учитывать при планировании.

 

Бюджет предприятия должен содержать несколько компонентов. Подробное описание должно включают цель производства, используемые методы производства, земельные ресурсы требуется и даже что-то о требованиях к капиталу и рабочей силе. Предприятие бюджет должен включать все затраты и все доходы, связанные с определенным предприятием.Все переменные и постоянные затраты, как денежные, так и неденежные, должны быть включены. выручка от продукции, произведенной на продажу (урожай пшеницы), плюс продукция, произведенная на использование на другом предприятии (выпас скота) должно быть включено в бюджет предприятия.

 

Переменные затраты – это затраты на такие входные ресурсы, как семена, корма, удобрения, обычные ремонт, таможенные операции и эксплуатационные расходы машин и оборудования.Эти расходы также включает труд, связанный с машинами или оборудованием или ручной труд операции. Это предметы, которые будут использоваться в течение одного года эксплуатации или в течение один производственный период и не были бы закуплены, если бы предприятие не производилось. Переменные затраты всегда включаются в бюджет предприятия.

 

Постоянные затраты – это затраты, связанные со зданиями, машинами и оборудованием, которые распределяются по годам.В эту категорию входят амортизация, проценты, страхование и налоги на отдельные здания и части машин и оборудования которые могут быть отнесены к отдельному предприятию. Постоянные затраты всегда включаются в бюджет предприятия.

 

Некоторые издержки производства трудно отнести к конкретному предприятию. Расходы обычно классифицируются как накладные расходы и включают расходы, обычно связанные с здания, коммунальные услуги и другие разные предметы (такие как ведение учета и составление бюджета) которые используются более чем на одном предприятии и не могут быть легко отнесены к отдельному лицу предприятие.Накладные расходы могут включать в себя как переменные, так и постоянные затраты. Это необходимо распределить все издержки производства предприятия, даже если произвольный способ распределения должен быть использован. Ключом к распределению затрат является разработка последовательного процесса. со временем.

 

Департамент экономики сельского хозяйства OSU разработал программные инструменты для помощи производителям при анализе многих растениеводческих и животноводческих предприятий Оклахомы.Информация и образец отчеты доступны на главной странице корпоративных бюджетов.

 

Концепция частичного бюджета

Частичное бюджетирование – это процедура, при которой доходы и расходы, которые увеличиваются/уменьшаются при изменении организации или процедур перечислены в систематическом порядке.это процесс, позволяющий точно настроить общий бюджет фермы. Он фокусирует внимание на анализе определенное изменение, чтобы увидеть, улучшит ли оно общий бюджет фермы.

 

Шаги построения частичного бюджета:

  1. Укажите предлагаемую альтернативу или изменение, которое будет проанализировано.
  2. Соберите данные обо всех аспектах бизнеса, на которые повлияет изменение.
  3. Классифицировать или сгруппировать типы воздействий, которые будут иметь место, включая увеличение расходов или уменьшены, а поступления увеличены или уменьшены.

Частичный бюджет (пример в таблице 1) основан на концепции, согласно которой изменение организация бизнеса будет иметь один или несколько из следующих эффектов:

 

Таблица 1.   Частичный бюджет, выпас пшеницы и сбор урожая для зерна.

    Ситуация: Должен ли я оставить запасы на пастбище для пшеницы на 60 дней, а не удалить чулки и комбайн пшеницы?    
  Дополнительные расходы 1   Дополнительные возвраты  
  Проценты на инвестиции  10 долларов.00 Рули: 790 фунтов. х 1,35 долл. США/фунт. 1066,50 $
  Дополнительная ветеринария, корма и т. д. 3,00    
  Уменьшенная доходность   Снижение затрат  
  Бычки: 640 фунтов.х 1,52 долл. США/фунт $ 972,80 Сбор урожая  
      24 долл. США/год + (0,24 долл. США/бушель x 14) 27,36 $
  Продажи пшеницы:   Перевозка:  
  35 бу.x 4,00 долл. США/бушель 157,50 0,24 $ x 35 бушелей/акр 7,70
  Итого ежегодные дополнительные затраты и снижение доходов $ 1143,30 (А) Общая годовая дополнительная прибыль и снижение затрат 1101 доллар.56 (Б)
        — 1 143,30 (А)
      Чистое изменение дохода (B-A) — 41$.74

1 Оценки основаны на норме содержания одной головы на акр.

 

Положительные экономические эффекты

  • Это изменение устранит или сократит некоторые расходы.
  • Изменение повысит отдачу.

 

Негативные экономические последствия

  • Изменение потребует дополнительных затрат.
  • Изменение устранит или уменьшит некоторые возвраты.

Чистое изменение между положительным и отрицательным экономическим эффектом является оценкой чистый эффект внесения предлагаемого изменения в общий бюджет фермы.Положительная сеть изменение указывает на потенциальное увеличение дохода, а отрицательное чистое изменение указывает на потенциальное сокращение доходов в связи с предлагаемым изменением.

 

В этом примере общая сумма в столбце «Дополнительные доходы/сниженные затраты» составляет 1 101,56 доллара США. а общая сумма дополнительных затрат/уменьшенной прибыли составляет 1143 доллара США.30. Вычитание сумма столбца A из B дает чистую стоимость -41,74 доллара за акр. Это представляет сумма экономических потерь от выпаса пшеницы вместо продажи бычков 1 марта и комбинируя пшеницу. Обратите внимание, что с разными ценами или уровнями запасов, вывод может быть другим. В некоторые годы выпас скота оказывается более прибыльным вариант, поэтому наличие точных прогнозов цен имеет решающее значение.

 

Источники бюджетной информации

Все бюджеты должны основываться на наилучшей доступной информации. Надежность бюджеты настолько хороши, насколько хороши данные, используемые в процессе. Необходимые данные для использования в бюджетах включает количество, цену, метод и сроки использования ресурсов.

 

Некоторые источники информации, доступные для использования при подготовке бюджета:

  1. Фактические записи фермы
  2. Сводный анализ области
  3. Производственные данные округа
  4. Типовые бюджеты
  5. Сельскохозяйственная литература
  6. Информация со встреч
  7. Соседи

Любой или все из этих источников следует использовать для сбора и проверки данных или информации используется при составлении смет.Хорошие менеджеры проверяют надежность собранных данных из любого источника, чтобы убедиться, что это относится к их ситуации. Опыт от года является только индикатором и не гарантирует, что тот же самый ответ приведет к следующему годы.

 

Бюджетные ограничения

Делать выводы должна предшествовать тщательная оценка ситуации с ресурсами из бюджетов.Фермы с разными ситуациями владения ресурсами могут иметь разное управление. планов с одинаковой базовой информацией о бюджете. Бюджетные данные для фермы площадью 160 акров можно использоваться при подготовке бюджета фермы площадью 320 акров; однако различия в ресурсах и организация должны быть рассмотрены и должным образом учтены, если конечный результат должен быть надежным и полезным.

 

Бюджеты обычно строятся так, чтобы отражать будущие действия, и их трудно точно прогнозировать будущие цены и доходность.Исторические данные дают некоторые основания для установление исходных уровней доходности бюджета, ценовых и временных данных. Несколько вариантов доступны при установлении будущих цен, таких как форвардные контракты и хеджирование методы.

 

Производственные и маркетинговые риски будут ограничивать надежность бюджета. Наилучшие оценки должны использоваться для разработки бюджетов для использования в бизнес-анализе фермы.Однако высокие степени изменчивости создают риск для оператора и снижают надежность сметы, используемые в бюджетах предприятий. Одним из вариантов является оценка наилучшего и наихудшие сценарии в дополнение к ожидаемому результату. Распределения вероятностей о погодных явлениях и ценах могут дать ценную информацию. Даже при аккуратном использовании ошибки могут усугубиться до такой степени, что бюджеты могут иметь небольшую ценность или вообще не иметь ее.Этот элемент риска должен учитываться и оцениваться менеджером при определении решения, максимально отвечающие целям и задачам фермерской семьи.

 

Подготовка бюджета занимает много времени. Это требует работы с карандашом и калькулятором, так как а также поиск источников данных для информации, которая будет использоваться при подготовке бюджета.Программное обеспечение также доступно для помощи в расчетах бюджета. Как и все проблемы, это становится экономическим вопросом, так что фермер сталкивается с проблемой распределения свое время таким образом, чтобы отдача от составления бюджета превышала затраты сбора информации.

 

Почему бюджет?

Использование бюджетов может предоставить менеджеру фермы способ:

  1. Эксперимент посредством моделирования с возможными результатами данного организационного изменения до того, как ресурсы будут фактически переданы для изменения.
  2. Раскройте статьи затрат, которые в противном случае могли бы остаться незамеченными.
  3. Уточнить существующую организацию.
  4. Получить кредит от кредитных агентств.
  5. Научитесь лучше организовывать и реорганизовывать.

 

Вспомогательное оборудование

Департамент экономики сельского хозяйства располагает средствами принятия решений и материалами помочь фермерам в создании информационной системы, используя информацию для разработки все виды бюджетов и использование бюджетов в управленческих решениях.Встречи проводятся по запросу по всей Оклахоме для предоставления самой последней доступной информации. Для помощи в анализе и усвоении было разработано компьютерное программное обеспечение. данных в структуру управления.

 

Бюджеты предприятий  , разработанные Департаментом экономики сельского хозяйства, доступны на Главной странице бюджетов предприятий.Те, кто заинтересован в получении корпоративных бюджетов, могут также связаться с их дополнительным отделом. Педагоги — специалист по сельскому хозяйству, региональный специалист по экономике сельского хозяйства или государственный сельскохозяйственный Специалист по экономике, комната 515, сельскохозяйственный зал, OSU, Stillwater, OK 74078, (405) 744-9836 для получения дополнительной информации.

 

Системы ведения учета (как ручные, так и электронные), как описано в OSU Extension Информационный бюллетень AGEC-302 «Информационные системы для фермеров Оклахомы» доступен для организации данные для использования в управлении бизнесом.Одна такая доступная программа, которая Quicken подходит для ферм и ранчо, которым требуется только кассовая отчетность. Дополнительная информация об использовании Quicken для ведения финансового учета фермы можно узнать в отделе OSU. экономики сельского хозяйства в About Quicken. Для небольших или менее сложных предприятий бухгалтерские книги, хранящиеся вручную, все еще могут быть удовлетворительными. альтернатива. Бухгалтерская книга ферм и ранчо Оклахомы разработана как всеобъемлющий, простая в использовании, ручная система ведения записей.Индивидуальная книга может быть построена и напечатана для индивидуальных нужд в OSU Farmbook. Другие типы бухгалтерских книг часто можно получить у сельскохозяйственных кредиторов, фермерских хозяйств. дилеры и фирмы по управлению фермами.

 

Резюме

Бюджеты (общехозяйственные, корпоративные и частичные) — это инструменты управления, помогающие оценить фермерский бизнес.Каждый тип бюджета имеет свою, но связанную цель и должен должным образом использоваться менеджерами. Общий бюджет фермы становится отправной точкой, может использоваться для анализа сельскохозяйственного бизнеса с течением времени. Бюджеты предприятия могут быть использованы анализировать компоненты фермерского бизнеса, а также быть строительным блоком для всей фермы. После составления бюджета всей фермы частичный бюджет может оказаться полезным для оценки изменения в общехозяйственном бюджете.Каждый тип бюджета предлагает полезную информацию для поддерживать управленческие решения.

 

Другие информационные бюллетени, которые можно получить в местном отделении расширения:

 

Роджер Сахс

Расширенный сотрудник

 

Кортни Бир

Доцент

Была ли эта информация полезной?
ДА НЕТ

Бюджетные принципы и контроль: 4.01.00.01

Отпечатано 16 апреля 2022 г., 11:11

Деловая и финансовая политика

Применимые подразделения

TCAT, муниципальные колледжи, системный офис

Цель

уход со стороны теннесси. Обеспечение того, чтобы бюджеты, разрабатываемые учреждениями и рассматриваемые Советом, были подготовлены в соответствии с разумными бюджетными принципами, имеет основополагающее значение для надлежащего управления финансовыми ресурсами Системы.Бюджетные принципы, включенные в эту политику, предназначены для удовлетворения ожиданий различных заинтересованных сторон в отношении получения и расходования средств. Всем Системным и институциональным должностным лицам, ответственным за бюджетные процессы, предписано придерживаться не только конкретных требований этой политики, но также действовать в духе этой политики и таким образом, который свидетельствует об откровенности и вызывает общественное доверие.

  1. Руководящие принципы
    1. Составление бюджета — это процесс, посредством которого планы учреждения преобразуются в детализированный, утвержденный и систематизированный план деятельности, выраженный в долларах, на определенный период.Бюджеты — это чертежи для упорядоченного выполнения программных планов; они служат механизмами контроля для сопоставления ожидаемых и фактических доходов и расходов. Общепризнано, что бюджетный контроль необходим для эффективного управления финансами любой организации.
    2. Работая в рамках процесса совместного управления учреждением, каждый главный исполнительный директор несет ответственность и обладает всеми полномочиями предлагать бюджет канцлеру и совету. Главный исполнительный директор будет следить за тем, чтобы процесс разработки бюджета был открытым, предусматривал подотчетность, вовлекал соответствующие группы в планирование бюджета и включал в себя четкие руководящие принципы и надлежащее обучение для всех участников.
    3. При разработке и представлении бюджетов каждый главный исполнительный директор должен придерживаться следующих принципов.
      1. Бюджетные потребности должны располагаться в приоритетном порядке относительно основной миссии учреждения и соответствовать его стратегическому плану с соответствующим распределением ресурсов. В ситуациях, когда ресурсы ограничены или ограничены, ресурсы следует перераспределять по мере необходимости, чтобы гарантировать, что ограниченные ресурсы удовлетворяют самые приоритетные потребности учреждения.
      2. Бюджеты должны соблюдать нейтральность поколений.В целом это означает, что стоимость обучения нынешнего поколения студентов должна нести нынешнее поколение, а не перекладываться на будущие поколения.
      3. Бюджет должен быть сбалансирован:
        1. Всего, чтобы все запланированные расходы не превышали ожидаемых доходов и использования резервов или других единовременных фондов; и
        2. Периодически, чтобы запланированные текущие (периодические) расходы не превышали ожидаемых периодических доходов.Не рекомендуется использовать единовременные доходы и/или средства для покрытия повторяющихся расходов; однако признается, что могут возникнуть особые обстоятельства, когда это отвечает наилучшим интересам учреждения. В случае, если единовременные доходы и/или средства предусмотрены в бюджете для покрытия периодических расходов, об этом должно быть конкретно сообщено Совету в рамках процесса рассмотрения бюджета, включая обоснование и план учреждения по достижению регулярного остатка.
      4. В бюджете должен быть заложен определенный финансовый консерватизм, чтобы снизить риск возникновения дефицита на конец года за счет:
        1. Обеспечение полного признания всех затрат и их бюджетирования.Не рекомендуется использовать ожидаемую экономию в качестве источника финансирования (например, просроченную заработную плату) для покрытия текущих расходов. Если ожидаемая экономия используется для финансирования текущих расходов, об этом необходимо сообщить Правлению в рамках процесса рассмотрения бюджета;
        2. Используя консервативные с финансовой точки зрения, но разумные оценки доходов в свете существующих условий. Оценки доходов, полученных от студентов, должны быть основаны на анализе исторических моделей зачисления, модифицированных с учетом любых недавних наблюдаемых моделей.Основа для оценки доходов, полученных студентами, должна быть доведена до сведения Совета в рамках процесса рассмотрения бюджета; и
        3. Поддержание соответствующих резервных фондов на случай нехватки доходов и чрезвычайных ситуаций как для образования, так и для общих и вспомогательных операций, в соответствии с соответствующими политиками и рекомендациями TBR.
      5. В соответствии с принципом нейтральности по отношению к поколениям и для обеспечения долгосрочной жизнеспособности учебного заведения в бюджете на образование, общий и вспомогательный бюджеты должны быть предусмотрены достаточные ассигнования для ежегодного финансирования:
        1. Техническое обслуживание и обновление оборудования для физического завода и территории; и
        2. Приобретение, ремонт и замена учебного оборудования, компьютеров и другого оборудования.
      6. Необходимо активно использовать возможности экономии средств за счет совместного использования услуг и ресурсов между отделами и организациями внутри учреждения и между другими учреждениями.
  2. Оперативные положения
    1. Ответственность за эффективное управление бюджетом лежит на главном исполнительном директоре учреждения, который обеспечивает установление надлежащего контроля и политики управления бюджетом.
    2. Могут быть разработаны руководящие принципы и процедуры, которые дополнительно направляют и уточняют применение вышеуказанных принципов в процессе разработки и администрирования бюджета. Канцлер уполномочен издавать директивы по этим вопросам в соответствии с положениями настоящей политики.

Процедуры

  1. Представление бюджетов
    1. Признано, что бюджет представляет собой план и что обстоятельства могут время от времени требовать пересмотра или изменения первоначального плана.Ввиду этого учреждения должны представлять подробные бюджеты на утверждение Попечительскому совету штата Теннесси три раза за каждый финансовый год. Три представления кратко описываются следующим образом:
      1. Предложенный бюджет — это первоначальный бюджет, подготовленный весной, который должен начаться 1 июля финансового года. Обычно он представляется в Попечительский совет штата Теннесси для утверждения на июньском заседании Совета.
      2. Пересмотренный бюджет. Этот бюджет является пересмотренным вариантом предлагаемого бюджета и обычно называется «пересмотренным бюджетом на октябрь».Он подается кампусами в октябре после того, как станут известны фактические осенние наборы, другие предполагаемые расходы и итоговый баланс, и обычно представляется Попечительскому совету штата Теннесси для утверждения на декабрьском заседании Совета.
      3. Весенний расчетный бюджет — этот бюджет является окончательным бюджетом, представленным для операций текущего года. Он представляется весной одновременно с проектом бюджета на предстоящий год. Это окончательный утвержденный бюджет для учреждений, и поэтому он содержит контрольные суммы, с которыми сравниваются окончательные суммы на конец года.
    2. Следует отметить, что утверждение бюджета не отменяет законодательных, политических или других ограничений на расходование средств.
  2. Операционные бюджеты
    1. Уровень бюджетного контроля
      1. Контрольные суммы бюджета учреждения утверждаются для образовательных и общих общих расходов, а также для основных образовательных и общих функциональных классификаций обучения, исследований, государственной службы, академической поддержки, студенческих услуг, институциональной поддержки, эксплуатации и технического обслуживания завода, а также стипендий и Стипендии, где это применимо.
      2. Вспомогательные предприятия контролируются на основе прибыли или безубыточности.
      3. Дополнительно утверждаются контрольные суммы для образовательных и общих трансфертов, как обязательных, так и необязательных. Средства, переведенные в другие фонды, будь то обязательные или необязательные, ограничены в других фондах для определенной цели. Это ограничение, однако, не препятствует последующим перераспределениям или переводам в другие фонды.
      4. Все дискреционные распределения остатка средств должны быть одобрены.
      5. После утверждения учебное заведение не может превышать установленные Советом лимиты контроля общих расходов на образование и общие расходы без предварительного одобрения Канцлера.
    2. Изменения бюджета
      1. Изменения в рамках функциональной области
        1. Учреждения могут вносить изменения в бюджет в рамках определенной функциональной области на уровне кампуса.
        2. Изменения должны быть должным образом задокументированы и одобрены президентом или назначенным им лицом.
      2. Ревизии между функциями
        1. Изменения бюджета из одной функциональной области в другую, которые превышают 1% от общих расходов, должны получить предварительное одобрение Канцлера, если они предложены в период, отличный от трех сроков подачи обычного бюджета.
        2. Запрос на пересмотр должен быть представлен президентом в письменной форме с подробным объяснением.
      3. Пересмотр общей суммы расходов
        1. Изменения бюджета в одной или нескольких образовательных и общих функциональных областях, которые увеличивают общий бюджет на образование и общие расходы, должны получить предварительное одобрение Канцлера, если они предложены не в три обычных времени подачи.
        2. Запрос на пересмотр должен быть представлен президентом в письменной форме с подробным объяснением и должен включать источник финансирования предлагаемого пересмотра.
  3. Бюджеты растительного фонда
    1. Неизрасходованные средства
      1. Общие
        1. Целью Неизрасходованного производственного фонда является учет неизрасходованных ресурсов, полученных из различных источников для финансирования приобретения долгосрочных производственных активов и связанных с ними обязательств.
        2. Эти средства будут использованы для капитальных проектов, таких как капитальные дополнения и/или реконструкция физических объектов.
        3. Учреждения могут запросить разрешение на перевод средств в Неизрасходованный фонд растений в ходе обычного бюджетного процесса или по специальному запросу Канцлеру.
        4. Все средства, добавленные или переведенные в неизрасходованный фонд растений, будут контролироваться конкретным проектом.
        5. Расходы в неизрасходованном фонде заводов будут предусмотрены в бюджете и контролироваться конкретным проектом.
        6. Обязательства или расходы по любому капитальному проекту должны соответствовать всем применимым законам штата и требованиям Государственной строительной комиссии.
        7. Все изменения бюджета проекта и использование перераспределенных остатков проекта должны быть одобрены Канцлером или уполномоченным лицом, если они предложены в период, отличный от трех сроков подачи обычного бюджета.
      2. Внеочередное техническое обслуживание
        1. В неизрасходованном фонде заводов каждое учреждение должно открыть счет для чрезвычайного обслуживания, который будет использоваться для непредвиденных или непредвиденных потребностей в обслуживании.
        2. Годовой бюджет должен включать минимальный остаток на счете чрезвычайного обслуживания. Этот минимум должен быть больше: 0,1% заводских фондов или 100 000 долларов США в местных колледжах.
        3. Все проекты на счете чрезвычайного обслуживания должны быть одобрены Канцлером или назначенным им лицом.
    2. Обновления и замены
      1. Ресурсы, предназначенные для обновления и замены, в отличие от дополнений и усовершенствований оборудования, учитываются в этой группе фондов.
      2. Учреждения, которые несут ответственность за замену вспомогательного оборудования, должны перечислять не менее 5% вспомогательной валовой прибыли в фонд обновления и замены.
      3. Расходы в фонде обновления и замены будут предусматриваться в бюджете на уровне отдельных фондов (т. е. учебное оборудование, ИТ-оборудование, замена автомобилей и т. д.), но контролироваться на уровне общего фонда обновления и замены.
    3. Погашение задолженности
      1. Целью этого фонда является учет накопления ресурсов для выплаты процентов и основного долга и других сборов по обслуживанию долга, связанных с задолженностью фонда завода.
      2. Дополнения к этому фонду должны производиться на отдельных счетах обслуживания долга.
  4. Управление направляющими и позиционированием
    1. Помимо бюджетного контроля, указанного выше, учреждения должны соблюдать некоторые другие контрольные меры.
      1. Список этих проверок будет распространяться каждый год вместе с руководством по бюджету.
    2. Управление должностями является частью процесса бюджета персонала.
      1. Количество утвержденных постоянных должностей в каждом учебном заведении контролируется в рамках неограниченных учебных и общих счетов и вспомогательных средств.
      2. Существует контроль общего количества должностей в учреждении.
      3. Должности сообщаются в офис Совета каждый год в рамках предлагаемых и пересмотренных процессов составления бюджета, а также в дополнительное время по запросу офиса Совета во время законодательной сессии.
      4. Утвержденные постоянные должности для каждого учреждения утверждаются на июньском и декабрьском заседаниях Совета.
      5. Изменения могут быть запрошены по специальному запросу Канцлеру в промежутке между бюджетными периодами.
  5. Законодательный контроль
    1. Каждый бюджетный год обычно имеет уникальные правила и требования в зависимости от требований законодательной или исполнительной власти.
      1. График выполнения этих требований будет составляться для каждого бюджетного цикла.
      2. Учреждение несет ответственность за то, чтобы все руководящие указания по бюджету на данный финансовый год были включены в бюджет и выполнялись оперативно.
  6. Бюджетный контроль
    1. Каждое учреждение должно разработать соответствующие средства контроля и процедуры и обеспечить, чтобы установленные пределы контроля не превышались.
    2. Сводные управленческие отчеты должны быть подготовлены для администраторов высшего уровня для оценки текущего финансового состояния учреждения.
  7. Последующие действия сотрудников Правления
    1. В конце каждого финансового года сотрудники Совета просматривают годовой финансовый отчет каждого учреждения.
    2. Фактические суммы на конец года будут сравниваться с Весенней сметой бюджета или Весенней сметой бюджета в официальной редакции, которая является окончательным утвержденным бюджетом на год.
    3. Общие расходы на образование и общие расходы, а также расходы заводского фонда будут проанализированы на соответствие утвержденным контрольным уровням.
    4. Финансовая информация также будет проверена на соответствие всем бюджетным рекомендациям и/или политикам Совета, действующим на только что завершившийся финансовый год.
    5. Канцлер должен сообщать Правлению о любых существенных институциональных недостатках или несоблюдении бюджетного контроля и указаний.

Источники

Орган

Т.С.А. § 49-8-203

История

Новая политика утверждена на заседании Совета директоров 26 сентября 2014 года. Изменения, переименование и включение Политики 4:01:00:00 «Бюджетный контроль» в эту политику были одобрены Советом директоров 13 декабря 2018 года.

Принципы бюджетного планирования и административные расходы | Бюджет и финансовое планирование | УТСА

Обеспечение здоровья и безопасности преподавателей, сотрудников и студентов на первом месте. С самого начала этой пандемии UTSA придерживается принципа поддержания здоровья и благополучия сообщества Roadrunner. Сохранение рабочих мест, поддержание текущей заработной платы / ставок заработной платы и сохранение пособий работникам, насколько это возможно.

Сокращение расходов обязательно требует тщательного изучения затрат на транспорт и эксплуатацию и приостановки или отсрочки этих потребностей, чтобы уменьшить воздействие на наших людей. Хотя некоторые сокращения сил являются частью бюджетных сокращений на 21 финансовый год, подразделениям было рекомендовано по возможности уделять приоритетное внимание другим мерам по экономии средств.

Способствовать постоянному и непрерывному образовательному успеху наших студентов.

Академический опыт наших студентов остается в центре нашего внимания, наряду с услугами, которые поддерживают эффективное и инклюзивное проведение курсов, прогресс, окончание учебы и успешные карьерные результаты. Для латиноамериканского учебного заведения (HSI) первостепенное значение имеет деятельность, поддерживающая получение степени нашими латиноамериканскими и другими недостаточно представленными студентами.

Сохранение нашего общего стремления быть университетом, ориентированным на передовые исследования и последипломное образование.

Являясь двигателем научных открытий, инноваций и творчества, UTSA продолжает уверенно двигаться к достижению наших целей по достижению статуса Carnegie R1 и права на участие в Фонде Национального исследовательского университета. Опираясь на последипломное образование в качестве двигателя, наша исследовательская деятельность направлена ​​на разработку новых знаний, обогащение нашего человеческого опыта творчеством и самовыражением, а также предоставление преимуществ с помощью новых технологий, приложений, программ и политик.

Глава 4 — Бюджетный контроль

Глава 4 — Бюджетный контроль



Цели главы
Структура главы
Методы бюджетного контроля
Управленческие действия и контроль затрат
Составление бюджета с нулевой базой (ZBB)
Ключевые термины

Существует два вида контроля: бюджетный и финансовый.В этой главе основное внимание уделяется только бюджетному контролю. Это связано с тем, что финансовый контроль был подробно рассмотрен в первой и второй главах. Бюджетный контроль определяется Институтом бухгалтеров по затратам и управлению (CIMA) как:

«Установление бюджетов, связывающих обязанности руководителей с требованиями политики, и постоянное сравнение фактических результатов с запланированными в бюджете либо для обеспечения отдельными действиями цели этой политики, либо для обеспечения основы для ее пересмотра» .

Эта глава предназначена для обеспечения:

· Указание и объяснение важности бюджетного контроля в маркетинге как ключевого метода маркетингового контроля

· Обзор преимуществ и недостатков бюджетирования

· Введение в методы подготовки бюджетов

· Оценка использования бюджетов.

Из всех видов деятельности составление бюджета является одним из самых важных и поэтому требует пристального внимания.В главе рассматривается концепция центров ответственности, а также преимущества и недостатки бюджетного контроля. Затем он переходит к рассмотрению деталей построения бюджета и его использования. Как и во всех инструментах управления, в этой главе подчеркивается необходимость подробной информации, если мы хотим использовать этот метод в полной мере.

а) Бюджет:

· Официальный отчет о финансовых ресурсах, выделенных для осуществления конкретных видов деятельности в определенный период времени.

· Помогает координировать деятельность организации.

Примером может служить рекламный бюджет или бюджет отдела продаж.

б) Бюджетный контроль:

· Метод контроля, при котором фактические результаты сравниваются с бюджетными.

· Ответственность за любые различия (отклонения) возлагается на ключевых лиц, которые могут либо осуществлять контрольные действия, либо пересматривать первоначальные бюджеты.

Центры бюджетного контроля и ответственности;

Они позволяют менеджерам контролировать организационные функции.

Центр ответственности может быть определен как любое функциональное подразделение, возглавляемое менеджером, который несет ответственность за деятельность этого подразделения.

Существует четыре типа центров ответственности:

а) Центры доходов

Организационные единицы, в которых выпуск продукции измеряется в денежном выражении, но не сравнивается напрямую с входными затратами.

б) Учетные центры

Единицы, в которых входы измеряются в денежном выражении, а выходы – нет.

в) Центры прибыли

Когда эффективность измеряется разницей между доходами (выходами) и расходами (входами). Межведомственные продажи часто осуществляются с использованием «трансфертных цен».

г) Инвестиционные центры

Когда результаты сравниваются с активами, использованными для их производства, т.е. ROI.

Преимущества бюджетирования и бюджетного контроля

Бюджетирование и бюджетный контроль имеют ряд преимуществ:

· Заставляет руководство думать о будущем, что, вероятно, является самой важной особенностью системы бюджетного планирования и контроля.Заставляет руководство смотреть вперед, составлять подробные планы достижения целей для каждого отдела, операции и (в идеале) каждого менеджера, предвидеть и задавать организации цель и направление.

· Способствует координации и общению.

· Четко определяет зоны ответственности. Требует, чтобы руководители бюджетных центров несли ответственность за выполнение бюджетных заданий по операциям, находящимся под их личным контролем.

· Обеспечивает основу для служебной аттестации (анализ отклонений).Бюджет — это, по сути, критерий, по которому измеряется и оценивается фактическая производительность. Контроль осуществляется путем сравнения фактических результатов с бюджетным планом. Затем можно расследовать отклонения от бюджета и разделить причины расхождений на контролируемые и неконтролируемые факторы.

· Позволяет принимать корректирующие меры при возникновении отклонений.

· Мотивирует сотрудников, участвуя в формировании бюджетов.

· Улучшает распределение ограниченных ресурсов.

· Экономия времени на управление за счет использования принципа управления по исключениям.

Проблемы бюджетирования

Хотя бюджеты могут быть неотъемлемой частью любой маркетинговой деятельности, они имеют ряд недостатков, особенно с точки зрения восприятия.

· Бюджеты можно рассматривать как средства давления, навязанные руководством, что приводит к:
а) плохие трудовые отношения
б) неточное ведение учета.

· Конфликт между ведомствами возникает из-за:

а) споры по поводу распределения ресурсов
б) ведомства обвиняют друг друга, если цели не достигаются.

· Трудно совместить личные/индивидуальные и корпоративные цели.

· Потери могут возникать, поскольку менеджеры придерживаются точки зрения: «Нам лучше их потратить, иначе мы их потеряем». Это часто сочетается с «строительством империи», чтобы повысить престиж отдела.

Ответственность против контроля, т. е. некоторые расходы находятся под влиянием более чем одного человека, например. затраты на электроэнергию.

· Менеджеры могут завышать затраты, чтобы их не обвиняли в будущем в случае перерасхода.

Характеристики бюджета

Хороший бюджет характеризуется следующим:

· Участие: привлечь как можно больше людей к составлению бюджета.
· Полнота: охватывает всю организацию.
· Стандарты: основывайтесь на установленных стандартах производительности.
· Гибкость: учитывайте изменяющиеся обстоятельства.
· Обратная связь: постоянно контролировать производительность.
· Анализ затрат и доходов: это может быть сделано на основе продуктовых линеек, отделов или центров затрат.

Организация и управление бюджетом:

При организации и управлении бюджетной системой могут применяться следующие характеристики:

a) Бюджетные центры: Подразделения, отвечающие за подготовку бюджетов. Бюджетный центр может включать в себя несколько центров затрат.

b) Бюджетный комитет: В его состав могут входить старшие члены организации, напр. руководители отделов и руководители (с управляющим директором в качестве председателя).Каждая часть организации должна быть представлена ​​в комитете, поэтому должен быть представитель от продаж, производства, маркетинга и так далее. К функциям бюджетного комитета относятся:

· Координация подготовки бюджетов, включая выпуск руководства
· Выпуск графиков подготовки бюджетов
· Предоставление информации для помощи в подготовке бюджетов
· Сравнение фактических результатов с бюджетом и исследование отклонений.

c) Сотрудник по бюджету: Контролирует исполнение бюджета В обязанности входит:

· поддержание связи между бюджетным комитетом и менеджерами, ответственными за подготовку бюджета
· решение проблем бюджетного контроля
· обеспечение соблюдения сроков
· обучение людей вопросам бюджетного контроля.

d) Руководство по бюджету:

Этот документ:

· схемы организации
· детали бюджетных процедур
· содержит коды счетов по статьям расходов и доходов
· графики процесса
· четко определяет ответственность лиц, участвующих в системе бюджетирования.

Подготовка бюджета

Во-первых, определите главный фактор бюджета. Он также известен как ключевой бюджетный фактор или ограничивающий бюджетный фактор и является фактором, ограничивающим деятельность предприятия.Это ограничивает вывод, например. продаж, материалов или труда.

а) Бюджет продаж: включает реалистичный прогноз продаж. Это подготовлено в единицах каждого продукта, а также в стоимости продаж. К методам прогнозирования продаж относятся:

· мнения продавцов
· исследование рынка
· статистические методы (корреляционный анализ и изучение тенденций)
· математические модели.

При использовании этих методов учитывайте:

· ценовая политика компании
· общие экономические и политические условия
· изменение численности населения
· конкуренция
· доходы и вкусы потребителей
· реклама и другие методы стимулирования сбыта
· послепродажное обслуживание
· предлагаемые условия кредита.

b) Производственный бюджет: выражен только в количественном выражении и привязан к бюджету продаж. В обязанности начальника производства входит:

· анализ загрузки завода
· бюджет незавершенного производства.

Если потребности превышают возможности, он может:

· субподряд
· план сверхурочной работы
· ввести сменную работу
· нанять или купить дополнительную технику
· Бюджет закупок материалов как количественный, так и финансовый.

c) Сырье и бюджет закупок:

· Бюджет использования материалов указан в количествах.
· Бюджет закупки материалов является как количественным, так и финансовым.

Факторы, влияющие на а) и б), включают:

· производственные потребности
· планирование уровней запасов
· складские площади
· динамика цен на материалы.

d) Бюджет труда: количественный и финансовый. На это влияют:

· производственные потребности
· имеющиеся человеко-часы
· необходимые классы труда
· ставки заработной платы (профсоюзные соглашения)
· необходимость стимулирования.

e) Бюджет денежных средств: план денежных средств на определенный период времени. В нем суммируются ежемесячные поступления и платежи. Следовательно, он выделяет ежемесячные излишки и дефициты фактических денежных средств. Его основные области применения:

· для поддержания контроля над денежными потребностями фирмы, т.е. акции и должники

· дать фирме возможность принимать меры предосторожности и заранее организовывать инвестиции и кредитные линии всякий раз, когда возникает излишек или дефицит наличности

· для демонстрации осуществимости планов руководства в денежном выражении

· для иллюстрации финансового воздействия изменений в политике управления, e.грамм. изменение условий кредита, предлагаемого клиентам.

Денежные поступления могут поступать из одного из следующих источников:

· продажа за наличный расчет
· расчеты с дебиторами
· продажа основных средств
· выпуск новых акций
· получение процентов и дивидендов от инвестиций.

Оплата наличными может осуществляться за одно или несколько из следующих действий:

· покупка акций
· выплата заработной платы или других расходов
· приобретение основных средств
· выплата процентов, дивидендов или налогов.

Этапы подготовки кассового бюджета

i) Этап 1: составьте примерный бюджет денежных средств помесячно. Ниже приведена рекомендуемая схема.

Месяц 1

Месяц 2

Месяц 3

$

$

$

Денежные поступления

Поступления от должников

Продажа основных средств

Кредиты полученные

Поступления от выпуска акций

Любые другие денежные поступления

Оплата наличными

Платежи кредиторам

Заработная плата

Погашение кредита

Капитальные затраты

Налогообложение

Дивиденды

Любые другие денежные расходы

Поступления за вычетом платежей

Входящий остаток денежных средств б/ф

Вт

Х

Д

Остаток денежных средств на конец периода см.

Х

Д

З

ii) Шаг 2: сортировка денежных поступлений от дебиторов

iii) Этап 3: прочие доходы

iv) Этап 4: сортировка платежей поставщикам наличными

v) Шаг 5: установить другие денежные выплаты в месяц

Рисунок 4.1 показан состав анализа основного бюджета.

Рисунок 4.1 Состав сводного бюджета

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ

состоит из:-

состоит из

Расчет прибылей и убытков по бюджету: получить:

Кассовый бюджет

Производственный бюджет

Бухгалтерский баланс

Бюджет материалов

Выписка о состоянии фонда

Бюджет труда

Админ.бюджет

Бюджет запасов

f) Другие бюджеты:

К ним относятся бюджеты на:

· управление
· исследования и разработки
· расходы на продажу и распространение
· капитальные затраты
· оборотный капитал (должники и кредиторы).

Основной бюджет (рис. 4.1) иллюстрирует это. Теперь попробуйте выполнить упражнение 4.1.

Упражнение 4.1 Бюджетирование I

Составьте бюджет денежных средств для D. Sithole с указанием баланса на конец каждого месяца на основе следующей информации, предоставленной ею за шесть месяцев, закончившихся 31 декабря 19X2 года.

а) Открытие Наличными $ 1200.

19X2

19X3

Продажа по цене 20 долл. США за единицу

МАР

Апрель

МАЙ

ИЮНЬ

ИЮЛ

АВГ

СЕНТЯБРЬ

октябрь

НОЯБРЬ

ДЕК

ЯНВАРЬ

ФЕВРАЛЬ

260

200

320

290

400

300

350

400

390

400

260

250

Денежные средства получены за продажу через 3 месяца после продажи.

в) Производство в единицах: 240

270

300

320

350

370

380

340

310

260

250

d) Сырье стоит 5 долларов за единицу.Из них 80% выплачивается в месяц производства и 20% после производства.

e) Прямые затраты на рабочую силу в размере 8 долларов за единицу товара подлежат оплате в месяце производства.

f) Переменные расходы составляют 2 долл. США на единицу продукции. Из них 50% выплачиваются в том же месяце, что и производство, а 50% — в следующем месяце.

g) Постоянные расходы составляют 400 долларов США в месяц, подлежащие оплате каждый месяц.

h) Оборудование стоимостью 2000 долларов, подлежащее оплате в октябре 19X2 года.

i) Получит наследство в размере 2500 долларов в декабре 19Х2.

j) Чертежи — 300 долларов в месяц.

Пример

Ферма по выращиванию сахарного тростника в округе Ловельд может составить операционный бюджет следующим образом:

· Культивирование
· Орошение
· Полевые работы
· Сбор урожая
· Транспортировка.

С каждой операцией будут затраты на рабочую силу, материалы и использование машин. Поэтому, например, сбора урожая, они могут включать четыре ресурса, а именно:

· Рабочая сила:
— резка
— разное

· Тракторы
· Прицепы для тростника
· Инвентарь и прочее.

После определения центров затрат следующим шагом будет количественный расчет ресурсов, которые будут использоваться, и его дальнейшее разбиение на более короткие периоды, скажем, один месяц или три месяца. Выбранная продолжительность периода важна, поскольку, чем он короче, тем больший контроль может быть осуществлен бюджетом, но тем больше затраты на подготовку бюджета и отчетность о любых отклонениях.

Количественный бюджет заготовки можно рассчитать, как показано на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2 Количественный бюджет заготовки

Сбор урожая

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Труд

Резка

нет

9000 тонн

16 000 тонн

10 000 тонн

Разное

нет

300 человеко-дней

450 человеко-дней

450 человеко-дней

Тракторы

нет

630 часов

1100 часов

700 часов

Трейлеры для тростника

нет

9000 тонн

16 000 тонн

10 000 тонн

Чертенок и всякая всячина

нет

9000 тонн

16 000 тонн

10 000 тонн

Каждая позиция измеряется в различных количественных единицах — тоннах тростника, человеко-днях и т.д.- и зависит от индивидуального суждения о том, какую единицу лучше использовать.

После того, как бюджет в количественном выражении подготовлен, удельные затраты могут быть распределены по отдельным статьям, чтобы составить бюджет на уборку урожая в финансовом выражении, как показано в таблице 4.2.

Затраты на списание

В таблице 4.2 удельная стоимость тракторов составляет 7,50 долл. США в час. Такие машины, как тракторы, имеют целый ряд затрат, таких как топливо и масло, ремонт и техническое обслуживание, водитель, лицензия, дорожный налог, страховка и амортизация.Некоторые расходы являются фиксированными, например. амортизация и страхование, в то время как некоторые из них напрямую зависят от использования трактора, например. топливо и масло. Другие расходы, такие как ремонт, непредсказуемы и могут быть очень высокими или низкими — расчетная цифра основана на прошлом опыте.

Рисунок 4.3 Бюджет затрат на сбор урожая

Сбор предметов

Стоимость единицы

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Итого

Труд

Резка

$0.75 за тонну

6 750

12 000

7 500

26 250

Разное

2,50 доллара США в день

750

1 125

1 125

3000

Тракторы

7 долларов.50 в час

4 725

8 250

5 250

18 225

Трейлеры для тростника

0,15 долл. США за тонну

1 350

2 400

1 500

5 250

Имп.и прочее

0,25 доллара США за тонну

2 250

4000

2 500

8 750

15 825 долларов США

27 775 долларов

$17 875

$61 475

Таким образом, общие эксплуатационные расходы трактора за год могут быть заложены в бюджет, как показано на рисунке 4.4.

Если трактор используется более 1 000 часов, то это приведет к чрезмерному возмещению его эксплуатационных расходов, а если он используется менее 1 000 часов, произойдет недовосстановление, т. е. в первую очередь получение внутренней «прибыли» а во втором — «потеря».

Рисунок 4.4 Стоимость трактора

Цена за единицу

Стоимость в год (1000 часов)

($)

($)

Постоянные затраты

Амортизация

2000.00

2 000,00

Лицензия и страховка

200,00

200,00

Водитель

100.00 в месяц

1 200,00

Ремонт

600,00 в год

600,00

Переменные затраты

Топливо и масло

2.00 в час

2 000,00

Техническое обслуживание

3,00 за 200 часов

1 500,00

7 500.00

Количество использованных часов

1000,00

Стоимость в час

7,50

Основной бюджет

Общий бюджет фермы по выращиванию сахарного тростника может быть таким, как показано на рисунке 4.5. Бюджет представляет собой общую цель хозяйства на весь предстоящий год, выраженную в финансовом выражении.

Таблица 4.5 Операционный бюджет фермы по выращиванию сахарного тростника 19X4

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Всего $

Доход от тростника

130 000

250 000

120 000

500 000

Минус: Затраты

Выращивание

37 261

48 268

42 368

55 416

183 313

Орошение

7 278

15 297

18 473

11 329

52 377

Техническое обслуживание в полевых условиях

4 826

12 923

15 991

7 262

41 002

Сбор урожая

15 825

27 775

17 875

61 475

Транспорт

14 100

24 750

15 750

54 600

49 365

106 413

129 357

107 632

392 767

Добавить: Начальная оценка

85 800

135 165

112 240

94 260

85 800

135 165

241 578

241 597

201 892

478 567

Минус: оценка закрытия

135 165

112 240

94 260

90 290

90 290

Себестоимость урожая

129 338

147 337

111 602

388 277

Валовой излишек

66 200

102 663

8 398

111 723

Минус: накладные расходы

5 876 ​​

7 361

7 486

5 321

26 044

Чистый убыток)

(5 876)

(6 699)

95 177

3 077

85 679

После того, как операционный бюджет подготовлен, можно составить еще два бюджета, а именно:

я.Бухгалтерский баланс на конец года.

ii. Бюджет движения денежных средств, который показывает сумму денежных средств, необходимых для поддержки операционного бюджета. Очень важно, чтобы у бизнеса было достаточно средств для поддержки запланированного операционного бюджета.

Отчетность

В течение года бухгалтер по управленческому учету будет готовить отчеты как можно быстрее после каждого операционного периода, в нашем примере, каждый квартал, устанавливая фактические операционные расходы в сравнении с запланированными расходами.Этот отчет рассчитает разницу между «запланированной» и «фактической» стоимостью, которая называется «отклонением».

Существует множество способов подготовки управленческой отчетности. Продолжая наш пример сбора урожая на ферме по производству сахарного тростника, управленческую отчетность на конец третьего квартала можно представить так, как показано на рис. 4.6.

Рисунок 4.6 Управленческая отчетность – фактические затраты по сравнению с бюджетными затратами Управленческая отчетность фермы по выращиванию сахарного тростника 3 квартал 19X4

Сбор предметов

3 квартал

С начала года

Фактический

Бюджет

Вариант

Фактический

Бюджет

Вариант

Труд

— Резка

12 200

12 000

(200)

19 060

18 750

(310)

— Разное

742

1 125

383

1 584

1 875

291

Тракторы

9 375

8 250

(1125)

13 500

12 975

(525)

Тростниковые прицепы

1 678

2400

722

2 505

3 750

1 245

Чертенок и всякая всячина

4 270

4000

(270)

6 513

6 250

(263)

28 265

27 775

(490)

43 162

43 600

438

Здесь фактические затраты на уборку урожая в 3-м квартале составляют 28 265 долларов США по сравнению с бюджетом в 27 775 долларов США, что означает увеличение на 490 долларов США, в то время как совокупная цифра за текущий год показывает общую экономию в размере 438 долларов США.Получается, что фактические затраты меньше заложенных в бюджете, поэтому лесозаготовительные работы проходят в рамках установленного бюджета и удовлетворительны. Однако при ближайшем рассмотрении может оказаться, что это не так. Бюджет был основан на сокращении тоннажа тростника на 16 000 тонн в 3-м квартале и совокупном тоннаже 25 000 тонн. Если эти тоннажи были достигнуты, то заявление будет удовлетворительным. Если фактическое производство было намного выше запланированного, то эти затраты представляют собой очень значительную экономию, даже если отклонение показывает лишь предельную экономию.Точно так же, если фактический тоннаж был значительно меньше запланированного в бюджете, то то, что указано как предельная экономия в отклонении, может на самом деле оказаться значительным перерасходом.

Отклонения по цене и количеству

Просто констатировать, что существует отклонение по конкретной статье расходов, на самом деле ничего не значит. Большинство затрат состоит из двух элементов — используемого количества и цены за единицу. Расхождение между фактической себестоимостью товара и его бюджетной себестоимостью может быть связано с одним или обоими этими факторами.За кажущимся сходством запланированных и фактических затрат может скрываться значительная компенсирующая разница между ценой и использованием.

Например, предположим, что в бюджете предусмотрено 300 человеко-дней по цене 3,00 долл. США за человеко-день, что дает общую бюджетную стоимость 900,00 долл. США. Фактическая стоимость по завершению составила 875,00 долларов США, что означает экономию в размере 25,00 долларов США. Дальнейшие исследования могут показать, что эта работа заняла 250 человеко-дней при дневной ставке 3,50 доллара США — благоприятная разница в использовании, но очень неблагоприятная разница в цене. Поэтому руководству может потребоваться изучить некоторые существенные отклонения, выявленные в результате дальнейшего анализа, которые не были бы выявлены при сравнении общих затрат.Ниже обсуждаются отклонения в цене и использовании по основным статьям расходов.

Труд

Разница между фактическими затратами на оплату труда и предусмотренными в бюджете или стандартными затратами на оплату труда называется прямым отклонением по заработной плате. Это отклонение может возникать из-за разницы в количестве используемого труда или в цене единицы труда, т. е. в ставке заработной платы. Прямая разница в заработной плате может быть разделена на:

i) Разница в ставке заработной платы: ставка заработной платы была выше или ниже предусмотренной в бюджете, e.грамм. использовать больше неквалифицированной рабочей силы или работать сверхурочно по более высокой ставке.

ii) Разница в производительности труда: возникает, когда фактическое время, затраченное на конкретную работу, выше или ниже, чем установленное стандартное рабочее время, т.е. поломка машины.

Материалы

Отклонение по стоимости материалов можно также разделить на элементы цены и использования:

i) Отклонение по цене материала: возникает, когда фактическая цена за единицу выше или ниже запланированной.Это может быть связано с инфляцией, скидками, альтернативными поставщиками и т. д.

ii) Отклонение по количеству материала: возникает, когда фактическое количество использованного материала больше или меньше, чем количество, указанное в бюджете, т.е. заложенное в бюджет удобрение в размере 350 кг на гектар может быть увеличено или уменьшено при фактическом внесении удобрения, что приведет к отклонению в использовании.

Накладные расходы

Опять же, отклонение накладных расходов можно разделить на:

i) Отклонение объема накладных расходов: когда накладные расходы включаются в центры затрат, объем производства выше или ниже предусмотренного в бюджете приведет к избыточному или недостаточному покрытию накладных расходов.

ii) Отклонение по накладным расходам: когда фактические накладные расходы выше или ниже предусмотренных в бюджете для уровня фактически произведенной продукции.

Расчет цен и отклонений от использования

Цена и отклонение от использования рассчитываются следующим образом:

Отклонение по цене = (запланированная цена — фактическая цена) X фактическое количество
Отклонение по использованию = (запланированное количество — фактическое количество) X запланированная цена

Теперь попробуйте выполнить упражнение 4.2.

Упражнение 4.2 Расчет отклонений по оплате труда

В бюджет было заложено 200 человеко-дней по 10,00 долларов в день, чтобы выполнить задачу стоимостью 2000,00 долларов, тогда как фактическая стоимость составляла 1875,00 долларов, что составляет 150 человеко-дней по 12,50 долларов в день. Рассчитать:

i) Отклонение по цене
ii) Отклонение по использованию

Кратко прокомментируйте результаты вашего расчета.

Производство информации в форме управленческого учета требует больших затрат времени и усилий.Будет очень расточительно, если однажды полученная информация не будет эффективно использована.

Эффективная система контроля затрат состоит из пяти частей. Эти:

а) подготовка бюджетов

b) общение и согласование бюджетов со всеми заинтересованными сторонами

c) наличие системы бухгалтерского учета, которая будет фиксировать все фактические затраты

d) подготовка отчетов, в которых будут сравниваться фактические расходы с бюджетом, показывая любые отклонения и раскрывая их причины, и

e) принятие любых соответствующих мер на основе анализа отклонений в пункте d) выше.

Действия, которые можно предпринять при обнаружении значительного отклонения, будут зависеть от характера самого отклонения. Некоторые отклонения могут быть идентифицированы для конкретного отдела, и этот отдел может принять корректирующие меры. Другие отклонения могут оказаться гораздо более трудными, а иногда и невозможными для контроля.

Выявленные отклонения являются историческими. Они показывают, что произошло в прошлом месяце или в прошлом квартале, и никакие анализы и обсуждения не могут этого изменить.Однако их можно использовать для оказания влияния на управленческие действия в будущих периодах.

После того, как система составления бюджета уже некоторое время действует, возникает тенденция к тому, чтобы бюджет следующего года обосновывался ссылкой на фактические уровни, достигнутые в настоящее время. На самом деле это часть финансового анализа, обсуждавшегося до сих пор, но надлежащий процесс анализа учитывает все изменения, которые должны повлиять на будущую деятельность компании. Даже используя такую ​​аналитическую базу, некоторые предприятия обнаруживают, что исторические сравнения и особенно текущий уровень ограничений на ресурсы могут препятствовать действительно инновационным изменениям в бюджетах.Это может нанести серьезный ущерб бизнесу, потому что бюджет должен составлять первый год долгосрочного плана. Таким образом, если изменения не будут начаты в течение бюджетного периода, бизнесу будет трудно добиться прогресса, необходимого для достижения долгосрочных целей.

Один из способов решения этой проблемы циклического бюджетирования состоит в том, чтобы вернуться к основам и разработать бюджет, исходя из предположения об отсутствии существующих ресурсов (то есть с нулевой базы). Это означает, что все ресурсы должны быть обоснованы, а выбранный способ достижения любых заданных целей должен быть сопоставлен с альтернативами.Например, в области продаж текущий существующий отдел продаж на местах будет игнорироваться, и следует разработать оптимальный способ достижения целей продаж на этом конкретном рынке для конкретных товаров или услуг. Сюда может не входить какой-либо отдел продаж на местах или команда другого размера, и тогда компания должна спланировать, как реализовать эту новую стратегию.

Очевидная проблема этого процесса составления бюджета с нулевой базой заключается в том, что для выполнения этого упражнения требуется огромное количество управленческого времени.Следовательно, некоторые компании проводят полный процесс каждые пять лет, но в этот год бизнес может почти полностью остановиться. Таким образом, альтернативный способ состоит в том, чтобы подробно рассматривать одну область бизнеса каждый год на скользящей основе, чтобы каждый сектор составлял бюджет с нулевой базой каждые пять лет или около того.

Бюджетирование
Бюджетный контроль
Подготовка бюджета
Управленческие действия и контроль затрат
Основной бюджет
Ценовые и количественные отклонения
Центры ответственности
Бюджетирование с нуля


.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.