Процесс подбора персонала на предприятии: Повышение эффективности подбора персонала за счет автоматизации процесса

Содержание

1.1 Концептуальные подходы к процессу отбора и подбора персонала. Механизмы отбора и найма персонала в ООО «Альянс»

Похожие главы из других работ:

Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

1.1 Необходимость отбора и подбора персонала в организации

Человек всегда был и остается одним из самых значимых ресурсов организации. Качество данного ресурса, то есть уровень мотивированности и развития персонала, напрямую влияет на конкурентные преимущества…

Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

1.2 Методы отбора и подбора персонала

При отборе и подборе кадров учитывается достаточно много различных факторов, таких как половозрастные, морально-этические, психологические особенности конкретного человека…

Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

2.2 Анализ системы подбора и отбора персонала

Набором служащих для Департамента архитектуры и градостроительства занимается сектор кадров. Однако, перед тем как проводить непосредственный набор надо оценить имеющиеся ресурсы и сделать прогноз численности персонала…

Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала на примере компании ЗАО «Регион-Автоматика»

1.2 Технология подбора, отбора и найма персонала

Этапы внешнего отбора, указанные на схеме, предполагают использование соответствующих методов это методы, которые позволяют на каждом этапе отсеивать неподходящих и выявлять наиболее перспективных кандидатов…

Анализ состояния управления персоналом ООО «Русская тройка»

1.2 Современные технологии подбора и отбора персонала

Прием на работу — важный аспект работы с персоналом в гостинице. Прием на работу включает в себя несколько этапов: 1. поиск кандидатур, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности; 2…

Анализ способов подбора и отбора персонала для формирования трудового коллектива организации

1.1 Понятие и методы подбора и отбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? Наем на работу — это ряд действий…

Организационные системы управления в гостиничном предприятии

2.1 Технологии подбора и отбора персонала гостиницы

Существует множество понятий подбора и отбора персонала. В процессе отбора персонала решаются задачи комплектования персонала…

Особенности отбора персонала на «ДЭП-100»

1.2 Технология подбора и отбора персонала

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению…

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в кафе «Самурай»

1.3 Анализ системы подбора и отбора персонала

От компетентности персонала, его профессиональных и личностных качеств зависит стабильное развитие, как организации, так и самого общества…

Система подбора персонала в ООО «Красноярское управление лесами»

1.1 Сущность подбора, отбора и найма персонала

Сегодня часто путают понятия подбора, отбора и найма персонала. Однако это разные понятия, обозначающие различные этапы обеспечения организации персоналом. Рассмотрим каждое понятие более подробно…

Система подбора, отбора и найма персонала (на примере ООО «Красноярское управление лесами»)

1.1 Сущность подбора, отбора и найма персонала

Сегодня часто путают понятия подбора, отбора и найма персонала. Однако это разные понятия, обозначающие различные этапы обеспечения организации персоналом. Рассмотрим каждое понятие более подробно…

Система управления персоналом (на примере ИП Ильин А.Ю.)

1.3 Анализ системы подбора и отбора персонала

От компетентности персонала, его профессиональных и личностных качеств зависит стабильное развитие, как организации, так и самого общества…

Современные методы подбора и отбора персонала на государственную и муниципальную службу

Глава 2. Система подбора и отбора персонала

Состояние и оценка эффективности управления персоналом на примере Тушинской детской городской больницы

3 Методы отбора и подбора персонала

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами…

Социальный аспект подбора и расстановки персонала

2. Процесс подбора и отбора персонала предприятия

В процессе подбора персонала в зависимости от размера предприятия работодателем должны быть приняты следующие основные решения: сколько дополнительно работников потребуется предприятию; где предприятие планирует искать требуемых…

Сущность, основные критерии и источники подбора персонала

Библиографическое описание:

Герасина, Я. А. Сущность, основные критерии и источники подбора персонала / Я. А. Герасина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 44 (282). — С. 36-38. — URL: https://moluch.ru/archive/282/63554/ (дата обращения: 12.03.2022).



В данной статье проведен анализ подходов ученых к сущности понятия «отбор персонала», рассмотрены основные особенности процесса отбора персонала. Определены критерии и источники набора персонала.

Ключевые слова: поиск персонала, подбор персонала, отбор персонала, критерии и источники набора персонала.

This article analyzes the approaches of scientists to the essence of the concept of «personnel selection”, the main features of the personnel selection process. Criteria and sources of recruitment are defined.

Keywords: personnel search, personnel selection, personnel selection, recruitment criteria and sources.

Подбор и отбор персонала — это главный элемент системы управления персоналом предприятия, который вызывает существенный интерес, являясь причиной значимости человеческих ресурсов и их интеллектуального капитала для поддержания конкурентоспособности организации. Раньше конкурентное преимущество одного предприятия перед другим рассматривалось с технической точки зрения: обладание новейшими технологиями производства, оборудованием. В настоящее время главным конкурентным преимуществом стал персонал предприятия, который отличается высоким уровнем знаний и профессионализмом. Именно поэтому возросло значение процессов подбора и отбора персонала, так как от них во многом зависит дальнейшая деятельность предприятия.

Анализ сущности и содержания процесса отбора персонала предполагает, прежде всего, определение его понятия, поэтому далее рассмотрим определения нескольких авторов.

И. Б. Дуракова пишет, что «отбор персонала – это серия мероприятий и действий, которые осуществляются руководством предприятия или организации, совместно с менеджером по кадрам, с целью выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы» [9].

О. Н. Аллин и Н. И. Сальникова считают, что «отбор персонала — это процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности».

По версии А. М. Карякина процесс отбора и подбора персонала стоит из 6 этапов (рис. 1): [5]

Рис. 1. Процесс отбора и подбора персонала

Прежде чем успешно выбрать будущего кандидата, следует сначала определить критерии, на которые можно опираться при принятии решения о найме. Руководство организации предъявляет к кандидатам требования со следующими критериями: [11].

 пол и возраст. Чаще всего на определенную должность требуется сотрудник определенного возраста и пола;

 демографические критерии. Порой бывает важно место жительства кандидата, семейное положение и наличие детей;

 образование. При устройстве сотрудника важно, чтобы у него было специальное образование, несмотря на его опыт;

 специальные навыки. Знание сотрудником иностранных языков и компьютерных программ и т. д.;

 опыт и стаж работы в должности, на которую претендует кандидат;

 состояние здоровья, отсутствие у сотрудника психических отклонений;

 психологический критерий. Показывает уровень конфликтности будущего сотрудника, уровень его интеллекта, качества в роли лидера.

Далее следует определиться с источниками поиска и найма персонала. Выделяются два возможных источника набора персонала — это внутренний и внешний, подробно они представлены на рисунке 2 [49].

Рис. 2. Внутренние и внешние источники поиска персонала

После этого определяются методы отбора персонала. Каждая организация определяет для себя, какой из методов наиболее эффективен для достижения наилучшего результата по отбору персонала. Эти методы позволяют сэкономить затраты и время на отбор персонала, однако они не дают 100 %-ной гарантии правильного выбора. Правильнее всего использовать несколько методов — сочетание традиционных и нетрадиционных методик отбора персонала.

К традиционным методам отбора персонала относятся: анализ резюме кандидатов, анкетирование, телефонное интервью, психологическое тестирование, профессиональное тестирование, собеседование, групповое собеседование, проверка рекомендаций и послужного списка, аутсорсинг, агрессивный хедхантинг. К нетрадиционным относятся: отбор по компетенциям, стрессовое интервью, brainteaser-интервью (головоломка), бизнес-кейсы, прохождение полиграфа и другие.

Таким образом, отбор персонала — это функция кадрового менеджмента, которая подразумевает выбор лучших кандидатов на вакантные места, она направленна на создание такого состава персонала, который смог бы обеспечить наибольшую конкурентоспособность организации при согласованности интересов организации и персонала. С целью привлечения и отбора высококвалифицированных кадров, которые являются залогом успеха любой организации, на предприятиях применяются разнообразные методы поиска и привлечения персонала, создаются системы оценки потенциальных кандидатов, применяются различные методы отбора для привлечения в штат организации наиболее подходящего по всем требованиям работника.

Литература:

  1. Бокач Д. Д. Найм персонала: Теория вопроса // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(39). URL: http://sibac.info/archive/economy/2(39).pdf (дата обращения: 09.07.2019).
  2. Демина Н. В. Сущность и содержание отбора персонала как функции кадрового менеджмента // Научные проблемы гуманитарных исследований — 2014 — № 12 — С. 60 -72.
  3. Жулябин Д. Ю. О критериях отбора персонала // Вестник Воронежского института высоких технологий. — 2017. — № 4 (23). — С. 120–123.
  4. Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебное пособие / А. Я. Кибанов. — 6-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2016.
  5. Клеткина Н. В. Актуальность и методы отбора персонала. Проблемы и пути их решения // Научный журнал. — 2017. — № 1 (14). — С. 46–50.
  6. Пермяков А. В. Критерии отбора персонала // Молодежь и наука. — 2017. — № 4.1. — С. 134.
  7. Резникова О. С. Роль найма и отбора персонала в организации // Молодой ученый. — 2017. — № 8. — С. 189–191.
  8. Чернов А. В. Совершенствование методов отбора персонала // Молодежь и наука. — 2017. — № 6. — С. 50.

Основные термины (генерируются автоматически): отбор персонала, источник набора персонала, подбор персонала, критерий, персонал предприятия, принятие решения, процесс отбора.

Тема 1. Общая характеристика процесса подбора персонала

Рекрутинг (подбор персонала) – это комплекс мероприятий, направленный на поиск и привлечение на работу кандидатов, чьи профессиональные качества, навыки и умения максимально соответствуют требованиям организации.

Конечная цель подбора персонала состоит в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников необходимого качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах.

Исходным моментом привлечения персонала считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.


В основе подбора персонала лежит несколько базисных принципов.

1. Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

2. Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организацию как можно большего числа соискателей.

3. Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты специалистов по подбору персонала со студентами.
 

Подбор персонала состоит из следующих этапов.

1. Планирование потребности в персонале. Определение перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.

2. Разработка личностной спецификации. Спецификация включает в себя перечень требований к кандидату (образование, квалификация, деловые качества) с целью успешного выполнения должностных обязанностей для комплектуемой вакансии.

3. Привлечение кандидатов. Поиск потенциальных кандидатов для работы в организации. Этот этап может включать в себя такие мероприятия, как обзор и оценку внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений о наборе, обращение к агентствам и консультантам и пр.

4. Отбор кандидатов. Процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника.

5. Прием на работу. Это завершающий процесс найма кадров, выражающийся в юридическом оформлении принадлежности сотрудника к организации. В Российской Федерации прием на работу сопровождается заключением письменного трудового договора и приказом о приеме на работу.

Схематически весь процесс подбора персонала, выглядит следующим образом (рис.1):

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.

Англия, Франция, Германия, Италия, Испания

Пархоменко Евгения Ярославовна
Белгородский государственный национальный исследовательский университет
студентка 4 курса кафедры «управление персоналом»

Parkhomenko Evgeny Yaroslavovna
Belgorod State University
4th year student of the Department «personnel management»

Библиографическая ссылка на статью:
Пархоменко Е.Я. Процесс подбора и отбора персонала в России и в странах: Англия, Франция, Германия, Италия, Испания // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 10 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/10/12589 (дата обращения: 24.01.2022).

Научный руководитель

 проф., д-р экон. наук Третьякова Л. А.

Белгородский государственный национальный исследовательский университет

 

Базисом существования любой организации является персонал, который в ней работает. Человек нуждается в трудовой деятельности, а организации обеспечивает ему рабочее место. Гарантия роста,  развития и конкурентоспособности любой организации – это человеческие ресурсы, поэтому следует тщательно отбирать, подбирать и нанимать персонал, в соответствие с требованиями на должность.

По мнению автора трудов по управлению персоналом А. Я. Кибанову: «Наем – это порядок последовательных  действий, целью которых считается привлечение кандидатов, имеющих качества, необходимые для эффективного функционирования организации [1]. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу». Следует разграничить такие понятия как подбор и отбор. Первый термин относится к тому, что кадровая служба, обязанностью которой считается искать и нанимать на работу персонал, выбирает из числа впервые пришедших кандидатов подходящих, в то время как отбор означает выбор  уже из подобранных людей лучших на данную должность. Значит, наем – это понятие охватывающее термины подбор и отбор в общем смысле.

Источниками подбора персонала являются внутренние и внешние. Самые популярные внешние – это реклама в СМИ, телевидении, радио, а внутренние, а также самые не затратные – выбор кандидата уже из имеющегося кадрового резерва или нуждающегося в работе знакомого, родственника и тд. [2]

С каждым годом наем персонала ужесточается, требования к кандидатам увеличиваются, а  сами методы и процедуры усложняются и разбиваются на несколько этапов. Предприятие в праве индивидуально выбирать способы отбора персонала, используя разработанную профессиограмму и психограмму предприятия, но все е существует несколько ступеней  отбора, следовать которым необязательно в строго регламентированном порядке:

1. Отборочная предварительная беседа с кандидатом;

2. Заполнение заявления;

3. Интервьюирование;

4. Испытание в виде тестирования на профессиональную компетентность и на выявление личностных характеристик;

5. Наличие рекомендаций;

6. Медицинский осмотр;

7. Непосредственно принятие решения об отборе.

Выбор наиболее подходящих методов для организации также связано с тем, сколько денежных средств готово потратить предприятия для выбора лучшего специалиста [3].

Последнее десятилетие перечисленных методов стало недостаточно, чтобы выбрать нужного кандидата, поэтому особую популярность набирает нетрадиционные методы отбора потенциального работника: стрессовые интервью, анализ имени и отчества, анализ месяца рождения, гороскоп, brainteaser-интервью, исследования социальных страничек кандидатов в Интернете и т.д.

Итак, для подбора и отбора кандидатов организация следует различным технологиям от обычного заполнения заявления до стрессового интервью. Каждая организация выбирает наиболее подходящие для нее методы, следуя определенным требованиям к специальности. Но существует общие требования характеристик к кандидатам, которые при отборе и подборе учитывают все организации не только в России, но и в других странах. Характеристики, следуя которым принимается решение о найме персонала в конкретной стране будут различными. Каждая страна в связи со своими культурными особенностями будет ранжировать каждый показатель характеристики по-своему.

Иностранные ученые М. Segalla, A. Sauquet и C. Turati в Европейском журнале менеджмента провели исследования ряда стран по важности характеристик при найме персонала [4].  Почти 300 руководителей приняли участие в этом этапе которого было опрошено 25 фирм из финансового сектора Франции, Германии, Италии, Испании, и Соединенном Королевстве. Они считают, что существует одна из проблем найма определенного человека, который подходил бы к  культуре европейского менеджмента также как и к культуре отдельной компании.  Как изъяснился Карякин А. М.: «Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения». Например, организация принимает на работу иностранного гражданина, знающего много языков и компетентного в своей деятельности, но на протяжении месяцев работы ему не удается установить связь с коллегами по работе.

Учеными были выделены несколько критериев определения кандидата на предложенную позицию, представленные в таблице 1. Ранжирование представлено от 1 до 10 по степени важно – неважно.

Таблица 1 –   Ранжированные характеристики кандидата при найме

Англия Франция Германия Италия Испания Среднее
Знание иностранного языка

1

1

1

2

1

1,2

Результат теста

2

4

2

1

2

2,2

Умение вести малый и средний бизнес

6

3

7

6

3

5

Выпускной ранг

3

9

3

5

6

5,2

Рекомендации

4

2

5

7

8

5,2

Международный опыт

8

6

8

4

7

6,6

Навыки коммуникации

5

5

9

9

5

6,6

Технические и специальные навыки

10

7

4

10

9

8

Возраст

9

10

6

8

4

7,4

Культура, национальность

7

8

10

3

10

7,6

Проанализировав показатели таблицы 1, сделаем выводы, что все страны, кроме Италии самым приоритетным считают знания кандидатом иностранного языка. Национальность и культура кандидата не имеет значение в Испании и Германии. Также мало внимания уделяется возрасту сотрудника во Франции, следом за ней Англия и Италия, в то время как отметку 4 дала Испания, что говорит о том, что при найме возраст в категории «важно, но терпимо». Следует отметить, что критерий «Результат теста» вцелом по странам занимает вторую позицию по важности по среднему значению. Последней характеристикой в списке является технические и специальные навыки, что говорит о том, что страны убеждены, что этот критерий приобретаем в течение работы.

Что касаемо России, то данные весьма различны с общими данными европейских стран.(таблица 2) [5].

Таблица 2 – Критерии отбора кандидатов в России

Критерии

Ранг

Возраст

1

Технические и специальные навыки

2

Общее образование

3

Знание иностранного языка

4

Рекомендации

5

Навыки коммуникации

6

Результат теста

7

Международный опыт работы

8

Выпускной ранг

9

Национальная культура

10

Данные в таблице дают понять, что в первую очередь стране важен возраст, навыки образование, знание языков и рекомендации. В России наблюдается тенденция сложного трудоустройства в возрасте старше среднего, работодатели  отдают предпочтение молодым специалистам, так как они более энергичные и готовы работать за низкую заработную плату. Брать сотрудника  в возрасте, чтобы потом он ушел на пенсию не в интересах организации. Навыки занимают второе место. Организации важно, чтоб специалист пришел уже с умениями, чтоб не тратить ресурсы и время на его обучение. Образование – главный критерий, по которому берут кандидата. Но на сегодня в нашей стране достаточно иметь просто высшее образование, работодатель зачастую не смотрит на полученную специальность, поэтому эта позиция занимает 3 ступень. Знание иностранного языка, скорее как современная тенденция. Организация может не сотрудничать с другими странами, но такой показатель как знание языка у сотрудника плюсуется к его характеристике. В России наблюдается устройство по рекомендации. Это объясняется тем, что устроить персонал «по знакомству» или по предложению другой организацией способствуют экономию затрат бюджета предприятия на организацию подбора и отбора. Национальная культура занимает последнюю ступень, так как Россия – многонациональная страна, где граждане не отмечают для себя разную национальность и культуру.

Таким образом, от того, каким способом нанимать персонал в организацию, зависит её эффективность. Наблюдается тенденция усложнения технологий подбора и отбора. Существуют общие критерии отбора персонала для всех стран. Исследования зарубежных ученых дали нам результаты, что ранжирование России от европейских стран отличается во многом, что определяет разный менталитет стран.


Библиографический список
  1. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 304
  2. Карякин А. М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. Гос. Энер. Ун-т. –– Иваново, 2005.–– С.166
  3. Управление персоналом по ред. Базарова Н. Р., Еремина Б. Л. Библиотека: Центр кадровых технологий — ХХI века — М.: Юнити-Дана, 2013. — с.563
  4. Segalla M., Sauquet A., Turati C. Symbolic vs Functional Recruitment: Cultural Influences on Employee Recruitment Policy / European Management Journal, –– 2007.
  5. Третьякова Л. А. Рынок труда как главный элемент устойчивого регионального развития// Региональная экономика: теория и практика , 2015, № 36(411). –– С.2-15


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Пархоменко Евгения Ярославовна»

Методы и технологии подбора персонала

Содержание статьи

Ни одна из крупных компаний не добилась бы своего успеха без квалифицированного персонала. В условиях современной экономики любой организации очень важно становится «заполучить» опытного грамотного специалиста определенного профиля. Сегодня используется масса методик по отбору работников на вакантное место. Существует ли идеальная технология подбора персонала, с помощью которой можно набрать кадры?

Подбором персонала в компании занимается HR-отдел. Это его основная задача. Если менеджеры этого отдела хорошо знают свое дело, то проблем с открытием новой должности не будет. Все наоборот – специалистами это воспринимается, как отличный способ привнести в компанию принципиально новые идеи, способствующие ее развитию.

Подбор персонала: что это такое?

Подбор персонала – специально разработанная система действий по привлечению кандидатов на вакантное место, обладающих необходимыми качествами для достижения определенных целей, четко обозначенных руководством. Проще говоря, подбором персонала является поиск, дальнейшая оценка профессиональных качеств и наем людей.

Подбор персонала, осуществляемый на высоком уровне, поможет со временем приумножить доход компании, повысить эффективность труда и поднять дух единства коллектива.

Некачественный же подбор приведет лишь к невыполнению поставленных целей и задач, срывам сроков поставок и сбоям в бизнес-процессах компании. В конечном итоге, опять потребуется тратить силы, время и деньги на отбор новых людей.

Технологии подбора сотрудников

Подбор персонала – это своеобразное искусство, где используются те или иные эффективные технологии и техники подбора персонала для достижения нужного результата.

Поиск и отбор профессионалов не является четкой, досконально отработанной механической операцией, а представляет собой в каждом отдельном случае абсолютно уникальный проект. Здесь важно учитывать не только возраст, опыт и навыки соискателя, но и прочувствовать атмосферу, складывающуюся в коллективе, знать нюансы работы каждого из существующих на предприятии отделов. Все это нужно для того, чтобы найти достойного кандидата на открывшуюся вакансию.

Итак, какие же технологии часто применяются при подборе кадров?

Рекрутинг

Это способ отбора кандидатов на самые распространенные профессии. Как правило, сюда относятся специалисты линейного уровня.

Сама технология заключается в верном описании открывшейся вакансии и размещении ее там, где это увидит как можно большее количество соискателей на вакантную должность. Основной упор в данном случае делается на тех, кто находится в активном поиске работы.

Executive Search

По данной технологии или методике подбирается персонал на средние или высшие должности – руководители отделов, директора предприятий. Также ищутся специалисты редких профессий.

Executive Search, в отличие от рекрутинга, подразумевает активный поиск кандидатов, даже если они сейчас не находятся в поиске работы. Это наиболее эффективная технология, часто используемая частными кадровыми и консалтинговыми агентствами.

Headhunting

Такая технология является самой сложной и затратной. Headhunting предполагает «переманивание» конкретного специалиста в определенной области из одной организации в другую. Часто здесь не обойтись без услуг сторонних компаний, поскольку процесс переговоров довольно сложен и требует определенных навыков.

В данном случае специалист определяется заказчиком. Им устанавливаются и все условия, на которые готова пойти компания ради этого профессионала.

Скрининг

Это самый быстрый и малобюджетный способ отбора соискателей. По этой технологии отбора персонала кандидат оценивается только по некоторым формальным признакам. Личностные качества и психологические особенности претендентов на должность не исследуются.

Скрининг проводится в течение 1-10 дней. С помощью данной технологии, как правило, отбирается подбор персонала младшего звена – секретари, менеджеры, бухгалтеры, продавцы, водители. От сотрудников таких профессий, как правило, не ждут специфических умений.

Процесс подбора персонала

Какая бы технология отбора ни была использована, можно выделить основные этапы подбора персонала, которым четко следуют профессионалы HR-отдела. Они не применимы только в случае с headhunting, поскольку здесь изначально все известно о достоинствах специалиста, в котором так нуждается компания.

Определение потребности в новых кадрах

Как только появляется потребность в новых специалистах, открываются соответствующие вакансии. На данном этапе очень важно четко определиться с технологией и методом отбора кандидатов. Ведь в дальнейшем придется отталкиваться именно от этого.

Поиск соискателей

В зависимости от специфики компании и численности работников, проблема поиска решается различными методами, строго индивидуально. Можно выделить из них самые распространенные на сегодня:

  • поиск внутри фирмы;
  • с помощью сотрудников;
  • с помощью объявлений в СМИ;
  • с помощью бъявлений в интернете;
  • обращение в частные кадровые агенства;
  • поиск в ВУЗах;
  • с помощью государственных бирж труда.

Теперь рассмотрим их более подробно.

Поиск внутри фирмы

Такой метод чаще используется при Executive Search, так как этом случае отбираются кандидаты на должности руководителей как среднего, так и высшего звена. Куда проще назначить на вакантное место человека, который уже давно работает в компании и знает изнутри все тонкости процесса. Высшее руководство обращает внимание на хорошо себя зарекомендовавших сотрудников, идущих на повышение.

Такой способ поиска не требует каких-либо финансовых затрат и длительного обучения. Но злоупотребляя им, можно ограничить приток новых людей в компанию, которые, возможно, привнесли бы в будущем свежие оригинальные идеи для развития потенциала организации.

Подбор с помощью сотрудников

Метод активно применяется при рекрутинге и скрининге, поскольку таким образом чаще закрываются вакансии рядовых рабочих. За счет тесных контактов с уже давно работающими в фирме сотрудниками обеспечивается высокая степень совместимости только что принятого персонала со всем коллективом. Люди знают друг друга, поэтому исключены какие-либо столкновения профессиональных интересов. Больших финансовых издержек также не требуется.

Но те работники, которые порекомендовали кандидата, редко сведущи в принципах и правилах подбора персонала. Они могут по незнанию поручиться за неквалифицированного человека, потому что руководствуются зачастую только личным к нему отношением или (что нередко бывает) собственной выгодой. Злоупотреблять этим методом поиска не стоит, так как высоки риски большой текучки кадров в дальнейшем или, наоборот, развития «семейственности» на предприятии.

Объявления в СМИ

Каждая техника подбора персонала, за исключением Headhunting, базируется на данном методе поиска. Посредством объявлений можно найти соискателей как на рабочие места, так и на вакансии высшего звена. Разница только в том, в каком издании будет публиковаться объявление на конкретную должность.

При подборе высококвалифицированных специалистов рекламная информация размещается чаще в профильных журналах определенного направления. В случае с рабочими должностями – в популярных газетах с соответствующей рубрикой.

Отделу кадров в этом случае предстоит проделать огромный объем работы, поскольку на объявления откликаются многие, даже просто так – на будущее. Из всех поступивших заявок нужно будет отобрать достойные.

Объявления в Интернете

Этот способ с каждым годом набирает все большую популярность. Без дублирования газетных объявлений в сети редко обходится поиск кандидатов. Те, кто ищет работу, размещают свои резюме на специализированных сайтах. В общем, сейчас интернет – это место встречи работодателя и соискателя. Этот способ активно используется специалистами по персоналу для поиска и обычных рабочих, и людей на более высокие должности.

Многие компании имеют собственные сайты, где тоже размещают информацию о том, что в данный момент времени им требуются сотрудники.

Частные кадровые агентства

Метод очень популярен среди тех компаний, которые не желают тратить огромное количество времени на поиск и подбор сотрудников, доверяя это профессионалам. Да и HR-отдел пока есть не во всех фирмах. Затрат здесь не избежать.

Работодатель выставляет свои требования к кандидату. Всю дальнейшую работу проделывает кадровое агентство. Так можно найти специалиста любого уровня. Даже технология Headhunting практикуется многими подобными компаниями. Но за положительный результат работодателю придется выложить немалую сумму, поскольку переговоры со «звездой» требуют определенных умений и знаний.

Успех подбора кадров при обращении в частное агентство напрямую зависит от четкости формулировки работодателем всех требований к будущему сотруднику.

ВУЗы

Применение этого метода способно обеспечить приток «свежей крови». А какие технологии подбора персонала используют этот способ поиска? Это, как правило, Executive Search. Совершенно логично, что в ВУЗах получают высшее образование, и приглашать выпускников на рабочие вакансии смысла не имеет.

Тут требуются большие временные затраты и присутствуют большие риски, что кандидат окажется не таким способным, коим казался вначале. Теория – одно, а вот практика – совсем другое. Многие могут понять, что это просто «не его» профессия и уйти из компании в поисках лучшего места.

Крупные организации обращают свой взор именно на выпускников, так как есть неплохая возможность «вырастить» их под специфику деятельности организации и обучить должным образом, сделав преданными фирме сотрудниками. Несмотря на то, что может потребоваться длительный период адаптации такого работника, некоторые руководители готовы рискнуть, чтобы в итоге получить лучшие кадры. Метод этот хорош именно на дальнейшую перспективу развития компании.

Государственные биржи труда

Подобные учреждения призваны, в первую очередь, снизить уровень безработицы в стране. На деле же потенциал государственных служб используется работодателем не полностью. Посредством бирж труда редко подбираются кандидаты на руководящие должности, больше – на низкоквалифицированные и малооплачиваемые. Этот метод используется, как правило, в случае с рекрутингом и скринингом, что вызывает обратную реакцию. Среди населения также спрос на государственные биржи не высок.

Если ситуация несколько поменяется, это поможет работодателям подбирать персонал вообще без каких-либо финансовых затрат.

Важно понимать, что идеального способа, позволяющего при минимуме издержек «разглядеть» только надежных кандидатов, не существует. Менеджеры отдела кадров, приступая к отбору соискателей, должны учесть большое количество факторов. Специалисты утверждают, что, только используя сразу несколько методик, можно прийти к поставленной цели.

Поверхностный анализ поданных резюме

Из всего объема поданных на рассмотрение анкет выбираются только те, что заслуживают внимания. Каждый специалист по кадрам здесь ориентируется на определенные показатели. Многие смотрят на опыт работы, уровень образования и семейное положение, поскольку именно эти факторы определяют успех кандидата. По резюме также можно сделать определенные выводы о грамотности соискателя, степени владения ПК и некоторым программным обеспечением. Но все это написано рукой желающего найти хорошую работу. Одними анкетами здесь явно не обойтись.

Предварительное собеседование по телефону

Основная цель данного этапа – пригласить понравившегося кандидата на собеседование. Но в ходе разговора может выясниться, что работа человеку совсем и не нужна. Получается, что из всей массы выбранных раннее резюме отсеивается еще добрая половина. Те, кто заинтересован в рабочем месте и устраивает отдел персонала своими навыками, приглашаются на индивидуальное интервью и прочие испытания.

Интервью с соискателем

Собеседование проводится с целью оценки знаний и умений, которыми владеет соискатель.

Совсем недавно при выборе сотрудника специалисты отдела кадров лишь изучали резюме и отзывы предыдущих работодателей, проводили формальное собеседование и оформляли на работу. Со временем стало понятно, что этого недостаточно для того, чтобы разглядеть истинного профессионала. После вступления в мировое бизнес-сообщество, отделы по управлению персоналом стали активно использовать и некоторые другие методы оценки, что, естественно, стало огромным шагом вперед в развитии многих сфер экономики. Какая бы технология ни была выбрана в самом начале, подбор персонала в организации включает в себя следующие методы оценки соискателя:

  • анкетирование,
  • тестирование,
  • написание эссе,
  • решение логических задач,
  • психологический анализ,
  • применение полиграфа,
  • рекомендации коллег,
  • сбор подробной информации о кандидате.

Это настоящий простор для деятельности. Выбрав тот или иной способ, можно всесторонне изучить кандидата на вакантное место.

Но использование этих методов в России пока не проработано до конца и не получило повсеместного распространения. Многие работодатели так и продолжают проводить формальное собеседование при приеме на работу, не подозревая, что именно это, возможно, так сильно и сказывается на текучке кадров. Порой необходимы более эффективные методы оценки, нежели интервьюирование.

Однако изобилие всевозможных ступеней испытаний тоже ни к чему хорошему не приводит, а только изматывает кандидата, вселяя в него неуверенность в себе. Все применяемые в организации способы подбора персонала должны быть тщательно продуманы специалистами.

Передача руководителю наиболее подходящих резюме

Отдел по управлению персоналом – далеко не последнее звено в этой цепи. Чаще всего после проведенных испытаний наиболее перспективные кандидаты отправляются на собеседование к руководству. Для этого специалист отдела кадров отбирает наиболее подходящие анкеты тех, кто по итогам оценки достоин занять вакантную должность. В резюме делаются определенные пометки, чтобы начальник смог подготовиться к предстоящей беседе, наметив определенные вопросы.

Собеседование с руководителем

Подобные собеседования часто носят лишь формальный характер. Многие руководители полностью доверяют специалистам из HR-отдела и перепроверять личностные качества кандидата не видят смысла. Многие действуют по принципу – своих сотрудников нужно знать в лицо – и проводят беседу с потенциальным работником компании.

Принятие решения

Принимает окончательное решение руководитель, ориентируясь на выводы, сделанные специалистами по управлению персоналом. Принятому на работу кандидату сообщается о положительном решении руководства и согласовывается дата выхода на рабочее место.

На этом работа HR-отдела еще не заканчивается. Специалисты помогают вновь нанятому сотруднику адаптироваться в коллективе на время испытательного срока.

Технологии подбора высококлассных специалистов могут быть разными, но этапы отбора в каждом из случаев похожи друг на друга. Главное – не ошибиться с выбором техники, четко представлять, кто именно нужен компании, без чьих навыков не обойтись.

Подбор персонала. Как не наступать на одни и те же грабли / Хабр

Осень – время, когда начинается один из сезонных пиков поиска работников для работодателей и работы для соискателей. Да, как это ни странно, но у процесса наполнения штатными единицами организаций есть свои сезонные пики и спады. Возможно, из-за этого именно сейчас на Хабре появляется много статей на тему подбора и отбора персонала.

Публикуют статьи о том, что специалисты, которые осуществляют этот процесс, делают различные ошибки, описывают свое возмущение и негодование по этому поводу, каждый раз подводя к тому, что в этой сфере орудуют далеко не профессионалы. Тема избита и, на мой взгляд, уже не интересна. Какой смысл кружить вокруг проблемы, регулярно доказывая ее существование?

Большинство авторов, которые эксплуатируют эту тему, из раза в раз рассказывают о том, как они относятся к этому вопросу. Но, как правило, редко кто из них предлагает что-то реально работающее. И самое интересное, что многие в комментариях их поддерживают, подчеркивая важность обсуждаемой проблемы.

Не знаю, как эти люди относятся к дилетантам в той сфере, в которой они являются профи. Но догадываюсь, что когда эти специалисты начинают выдавать свое псевдо компетентное мнение, основанное на личных страхах и домыслах, это действо вызывает, по меньшей мере, недоумение.

«Да только воз и ныне там.…»
— И. А. Крылов, «Лебедь, Щука и Рак» (1816)

Если в статье пишут о ненужности и ошибках специалиста по подбору персонала — статья проходит под громкие аплодисменты. А вот если у кого-то есть предложения, как улучшить ситуацию, то это заканчивается шквалом негатива, описанием своего неудачного опыта и страхами по поводу того, что не дай бог в вопросах отбора появится что-то новое. Вдруг станет еще хуже, чем было? Да и вообще все это бред!

Корень проблемы – отбирать или брать любого, кто ищет работу?


Есть два враждующих между собой лагеря. Если IT специалисты считают, что профессиональных «отборщиков» персонала не существует априори, то возможно стоит уволить всех кадровиков, как ненужный элемент (рудимент) организации. И пусть уж этим занимается многочисленная армия руководителей структурных подразделений IT персонала, разбирающегося во всех вопросах работы предприятия. И что, как вы думаете получиться? Я предположу, что будет несколько вариантов.

1. Будет конфликт тех, кто хотел бы просто заниматься своим делом и не отвлекаться на то, что им не интересно

Вряд ли кто-то из инженеров признается, что процесс отбора довольно не простой и требует определенных знаний, навыков и профессионализма. И если они считают, что это элементарно, то давайте сделаем подобный эксперимент хотя бы на одном из уважающих себя предприятий. Кстати, на таком предприятии (с которым мне приходилось сотрудничать) был подобный случай. Это ни в коем случае не показатель, однако, думаю, что это будет поучительно и показательно.

На одном из крупных российских предприятий требовались специалисты, работавшие с СУБД Oracle. В общих чертах требовалась оптимизация производства, и под данное мероприятие сделали проект по модернизации. На тот момент структурные подразделения департамента по переработке были связаны между собой достаточно криво (через табличные листы Excel происходила координация действий, обновление планирование и.т.д.). Данный подход порядком надоел (так как был тупиковым) и, было принято решение об интеграции в систему АСУ нормальной СУБД. Руководитель информационщиков сказал, что отбирать и собеседовать кандидатов будет сам лично. Пришло довольно большое количество претендентов. Он, со знанием дела, выбрал самого лучшего.

Директор предоставил информацию о выбранном кандидате мне. Это был действительно технически подкованный it инженер с подходящим опытом работы, который произвел на нашего руководителя благоприятное впечатление. К сожалению, на собеседовании увидеть у этого кандидата неумение встраиваться в отлаженный коллектив, конфликтность и склонность к сутяжничеству, он не смог.

Предупредив директора о том, что вероятно эти качества, так или иначе, будут проявляться в будущем работнике, мы с ним договорились, что он возьмет это на заметку, хотя выбор своего руководителя он поддерживает, говорить ему об имеющейся информации не станет.

Это был тот случай, когда перечисленные качества имели место быть. И буквально спустя 5 месяцев после трудоустройства этот кандидат проявил себя во всей красе. Он начал не конструктивно спорить с одним из опытных специалистов отдела программирования и адаптации программ (8 лет на производстве). Договориться с ним было не возможно. Сначала, руководитель пытался его выслушать и понять, пытался его убеждать и доказывать. Все было тщетно. Новоиспеченный работник был непоколебим в отстаивании своих представлений о том как должна быть устроена система, и организована работа с базой. Мне трудно судить кто из них был прав, а кто нет. Но эта ситуация дошла до директора. Директор в свою очередь сказал, что этот работник был выбран руководителем отдела. И соответственно, пусть сам теперь принимает решение.

Конфликт затянулся. До увольнения этого работника прошли еще 8 месяцев. Специалистом в своей сфере он был действительно грамотным, но как оказалось, трудовое законодательство он знал не хуже. Поэтому предприятие за этот период времени неоднократно посещали трудовая инспекция и прокуратура. Злостного ничего выявлено не было, но нервы потрепали изрядно. В результате, еще 4 месяца юристы ходили по судам. Далее, выплатив вынужденный простой работнику за незаконное увольнение пришлось его еще раз принять на работу и только через год окончательно уволить.

Согласитесь, довольно основательно предприятие вляпалось в «гуталин». При этом проект стоит, предприятие работает и теряет деньги. Стоило ли руководителю давать право на выбор? Кончено да, но если бы он все-таки послушал информацию от специалиста по отбору персонала, возможно, история имела бы положительную концовку, либо закончилась бы менее плачевно.

2. Начнется цирк на конной тяге, заключающийся в том, что каждый из айтишников начнет перетягивать на себя одеяло

Читая отзывы на статьи о резюме или о собеседованиях можно сделать напрашивающийся сам собой вывод – главное, чтобы новый работник понравился руководителю IT подразделения или был рекомендован работником предприятия. У них ведь интуиция и чутье. Важно, что им он импонирует. А будет ли он нарушать трудовую дисциплину, прыгать через голову этого руководителя или саботировать его же задания и распоряжения, будет ли он обучаем — видимо совершенно не важно. Разберемся потом, по ходу пьесы. Это ведь не важно!

Вот еще одна история из тех многочисленных, с которыми мне приходилось сталкиваться в своей работе. В одном достаточно крупном холдинге, специализирующемся на предоставлении IT услуг, нужна была группа специалистов для выполнения временных работ на предприятии клиента. Еще была некая идея расширения структурного подразделения, которое специализировалось на написании программ под заказ. Для решения этих задач кинули клич работникам холдинга, чтобы они предложили поучаствовать в конкурсе на имеющиеся вакансии своим знакомым. Назначили день собеседования. И вот здесь то и начался тот самый цирк, о котором было написано ранее.

Часть IT специалистов организации устроили саботаж и сорвали процедуру написания тестовых заданий. Когда проводилось внутренне расследование по этому факту, было выявлено, что эти сотрудники поставили ультиматум своему начальнику подразделения. Суть ультиматума в том, что специалисты, которые пригласили своих знакомых на процедуру отбора, требовали, чтобы новичков приняли на работу без тестовых заданий. Ведь они ручаются за тех, кто будет с ними работать бок о бок.

Инцидент замяли. Директор пошел на встречу своим работникам, которые проявили инициативу. Через полторы недели из-за тех работников, по причине которых разгорелся весь этот сыр-бор, вспыхнул новый скандал. Только теперь это были претензии предприятия – клиента, суть которых заключалась в том, что с приходом консультантов произошла крупная утечка конфиденциальной информации. И причиной этой утечки были системные ошибки, которые были допущены теми, кого специально нанимали для того, чтобы усилить имеющуюся информационную безопасность.

В итоге директор компании, которая оказывала IT услуги, провел значительное количество часов в следственном изоляторе. К счастью все обошлось, и как выяснилось позже тот, кто был виновником слива информации, сделал это специально для того, чтобы подставить руководителя группы консультантов. Этот руководитель и привел «троянского коня» в организацию. План этого «бракодела» заключался в том, чтобы показать руководству предприятия, что начальник группы не компетентный и его должны убрать, а на его место должны были поставить того, кто указал на выявленные ошибки.

По стечению обстоятельств, для директора и организации вся эта комбинация была выявлена службой охраны предприятия — заказчика. После этого случая новичков не только тестируют и проверяю на полиграфе, но и заставляют проходить дополнительные собеседования в несколько этапов отбора.

3. Столкнувшись несколько раз с тем, что новый работник “не комильфо” наш руководитель IT подразделения начнет откладывать собеседования и искать варианты решения

Возможно, постепенно переквалифицируется в HR специалиста и станет по ту сторону, за которой уже далеко не свой среди своих. И его опять также начнут тихо презирать, как презирали уволенных подборщиков персонала. А возможно, он просто откажется от уже набившего ему оскомину процесса отбора и найма персонала. Найдет кадровое агентство, которое будет пачками поставлять «отборных» кандидатов, и также продолжать набивать шишки.

Вспоминается один эпизод из прошлого, где моя группа проводила на одном из предприятий комплекс работ по описанию процессов IT структур. Нам в помощь был предоставлен руководитель этих подразделений. Он был грамотный профессионал, который хорошо знал специфику IT департамента. В тонкостях разбираясь в работе и по роду своей деятельности каждодневно общаясь со специалистами своих подразделений, он был как «чужой среди своих». Обратив его внимание на этот интересный факт, он рассказал, что так было не всегда. До того как он сам стал заниматься приемом и увольнением персонала в своих подразделениях, его уважали, к нему обращались за помощью. Но все поменялось после того, как он занял должность руководителя.

Он понимал, что встав на место руководителя ему придется общаться с коллегами с учетом этой дистанции. Но он и предположить не мог, что те, с кем он раньше работал плечом к плечу, с кем обсуждал маразмы вышестоящего руководства, встанут против него.

И что дальше?

Пока на этот вопрос никто не ответил. Призываю тех, кому нравиться «троллить» авторов (которые отважились рассказывать о своих наработках в сфере отбора кадров для изменения ситуации в сторону ее улучшения), предлагать решения, которые не только прольют свет на то кто прав или виноват, но и смогут объединить эти две враждующие стороны. А главное, наконец-то продвинуть этот вопрос в сторону того, чтобы вам, уважаемым ИТ работникам, было спокойно работать.

Работать в команде, которая не превращается в корпоративное выживание только потому, что в вашем коллективе появился кукушонок, с которым вам придется бок о бок, изо дня в день, взаимодействовать. А может даже придется уволиться не потому, что организация не нравиться, заработная плата не устраивает или работа стала поперек горла. А потому, что ситуация на работе стала до маразма невыносимой.

Компьютер — это электронное устройство, которое не заменит человека до тех пор, пока не научится смеяться над шутками босса и сваливать свои собственные ошибки на соседний компьютер.

Каждый должен заниматься своим делом, в котором у него есть знания, наработки и опыт. У каждого хирурга есть свое кладбище. У каждого кадровика есть те, кого по тем или иным причинам он отверг в процессе отбора или способствовал тому, чтобы пройти этот процесс так и не удалось. А за всем этим стоят человеческие судьбы. Это ни хорошо и не плохо — это данность, с которой каждый из нас может столкнуться в своей жизни. И если на деятельность хирурга нам с вами вряд ли возможно повлиять, то помочь тем, кто призван, по сути, помогать в создании коллектива, я думаю, все-таки стоит.

Признаки решения проблемы


На мой взгляд, проблема будет решена в том случае, если к ней подходить с позиции того, что она есть и только совместными усилиями ее можно будет преодолеть.

Если работники ИТ структур при необходимости набора персонала будут:
— давать четкие профессиональные требования рекрутерам по поводу набираемых в их структуры работников;
— проверять компетенции кандидатов, самостоятельно и совместно составляя для них при необходимости тестовые задания;
— участвовать наравне с рекрутерами на собеседованиях при отборе;
— договариваться с рекрутерами в случае расхождения мнений.

Если рекрутеры:
— начнут прислушиваться к мнению ИТ специалистов, которые непосредственно несут ответственность за результат работы своего подразделения,
— не противопоставлять и не пытаться обойти инженеров при обсуждении нового кандидата у непосредственного руководителя IT отдела или у директора,
— научиться ценить и уважать работу IT специалистов, как впрочем, и работу всех остальных структур предприятия.

Подходы и решения

На сегодняшний день создано достаточно много эффективных методов для того, чтобы отбор персонал был более результативным. Проштудировав эту тему вдоль и поперек, мною было собрано и использовано в своей профессиональной деятельности несколько самых, на мой взгляд, результативных методов. Причем, эти методы работают на российском рынке уже более 10 лет. Взять хотя бы статью на

wiki

по подбору персонала. В списке литературы к статье есть интересные книги, описывающие методики результативного подбора персонала при собеседовании.

Однако, вы должны учитывать, что выбирая человека по тестовым задания, вы можете пропустить именно того, кто вам нужен. А знаете почему? Не потому, что это так просто, а тупые рекрутеры, которых так ничему и не научили, занимаются этими вопросами и высказывают свое некомпетентное мнение, на основе которого отсеивают якобы лучших.

Все потому, что нет достаточных методик оценки профессиональной направленности личности. С этими вопросами довольно часто в своей профессиональной деятельности сталкиваюсь я. Вижу, какое огромное количество людей так и не нашли свое предназначение. И, к сожалению, этим вопросом не занимаются на должном уровне ни в школах, ни в ВУЗах. Часто методами оценки профессиональной направленности, не владеют и рекрутеры.

Знание или не знание решения той или иной задачи, или того, как можно решить ту или иную задачу с помощью технических средств, языков и конструкций не дает полного представления о новом работнике. Собрав данную информацию, вы узнаете только то, какие навыки, подходы к решению тех или иных задач, а также опыт были наработаны данным человеком в прошлом. А приходя в новую организацию, каким бы опытным этот человек не был, ему все равно придется чему-то учиться заново.

При этом вы не узнаете, с какими задачами этот сотрудник будет справляться максимально хорошо и быстро. Насколько он внимателен, или как часто из-за своей невнимательности он будет допускать критические ошибки, будет ли он прислушиваться к замечаниям или просьбам коллег и т.д. Не каждый ИТ специалист сможет стать хорошим начальником. И не каждый начальник хорошим замом первого лица предприятия. А подбирая себе в структурное подразделение специалиста было бы неплохо знать его мотивационные ожидания, да и вообще его профессиональную направленность. А это реально, несмотря на то, что кто-то из вас может сейчас мне возразить.

Выводы

Вот ведь казус, на Хабре с непрофессионалами в области подбора персонала сталкиваешься довольно часто, но никто из комментирующих их статьи, как будто подвоха не замечает. Хочется спросить: вы поддерживаете глупость нытиков и нежелание ничего менять. Или это просто удобно всем хором петь про пресловутый кадровый вопрос, который никогда не станет решенной задачей?

Писать о том, кто менее профессионален и несправедлив, на мой взгляд, смысла мало. Главное ведь не кто виноват, а что можно с этим делать? Руководствоваться исключительно обидами и злобой из-за того, что столкнулись с теми, кто их отверг и описывать ситуацию, как тупиковую и на которую никак не повлиять – это значит, что этим людям лучше оставить все как есть и упиваться своей беспомощностью, которую они переписывают из статью в статью.

Проблема отбора персонала комплексная. И почему-то только рекрутеров обвиняют во всех грехах. Но ведь кандидата IT подразделения могут еще отсеять медслужба, специалисты по безопасности, полиграфологи, а также другие специалисты, в зависимости от профиля и специфики предприятия. Досадно, но может, стоит задуматься и все-таки принять те тезисы, которые работают и не противится чему-то новому?

Процесс подбора, отбора и найма персонала, Процесс подбора персонала — Управление человеческими ресурсами



7.1. Процесс подбора персонала

В процессе подбора персонала в зависимости от размера организации работодателем должны быть решены следующие основные вопросы:

1. Сколько дополнительных работников потребуется организации?

2. Где организация планирует искать требуемых работников?

3. Какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы?

4. Каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях?

5. Как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала?

Подбор персонала предполагает изучение соответствия выдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям по конкретной должности. Подбор работников и менеджеров, их расстановка относятся к классу управленческих задач, не имеющих стандартной, строго формализованной технологии решения.

Потребности людей различны, поэтому человеку, ищущему работу, необходимо самостоятельно уяснить, что его в большей степени интересует:

Ч большое, среднее или малое предприятие;

Ч частный или государственный сектор;

Ч какая отрасль экономики и вид деятельности;

Ч работа с механизмами или людьми;

Ч режим и напряженность труда: спокойный, ровный режим или импульсивный ритм работы;

Ч характер отношений с начальником;

Ч работа индивидуальная, в небольшой группе или в большом коллективе, творческая или рутинная;

Ч местонахождение работы, т. е. работа рядом с домом, переезд на новое место жительства, выезды в длительные командировки и т. д;

Ч зарплата и системы мотивации труда;

Ч работа на одном или в разных местах; в помещении или на открытом воздухе и многое другое.

При подборе персонала работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек принесет с собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную систему мотивации труда.

В свою очередь, подбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сформулированных квалификационных требований к специалисту соответствующего производственного или функционального подразделения. В практике работы служб управления персоналом на отечественных предприятиях обычно используются два возможных источника подбора кадров: внутренний и внешний. Внутренний источник подбора кадров предполагает использование имеющихся трудовых ресурсов и позволяет предприятию обходиться без нового набора; внешний включает привлечение персонала из различных учебных заведений, родственных предприятий по рекомендациям работников предприятия и т. п.

Подбор персонала — это система мер, предусматриваемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности. С точки зрения организации на подбор работников влияют три основных фактора: уровень выдвигаемых требований к персоналу, общая кадровая политика, сложившийся имидж организации, включая оплату труда. В завершение сформулируем ряд важнейших принципов подбора персонала на предприятиях в условиях рыночных отношений:

Ч свобода выбора будущей профессии должна быть обеспечена возможностью получения соответствующего образования, причем приоритет должен быть отдан государственной системе;

Ч выбранная профессия должна в полной мере соответствовать способностям работника и потребностям отечественной экономики;

Ч рыночный спрос на все категории персонала должен быть сбалансирован с объемами производства и наличием рабочих мест как в экономике, так и на предприятии;

Ч как принято в мировой экономике, профессиональный отбор и оценка всех категорий работников должны осуществляться по конечным результатам труда;

Ч закрепление персонала на производстве и его профессиональное движение следует осуществлять с учетом японского опыта пожизненного найма;

Ч цена рабочей силы в отечественной экономике должна быть поднята до уровня развитых зарубежных стран.

Все отечественные предприятия и организации, соблюдающие эти правила кадровой политики, будут высококонкурентными как на региональном, так и на общероссийском рынке труда, смогут привлекать высококвалифицированных выпускников высшей, средней и начальной профессиональной школы.

Руководство организаций проводит подбор тогда, когда возникает или осознается потребность в работниках определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала (новое штатное расписание) или текучести кадров. Главная задача менеджера по персоналу — обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредством анализа содержания работы или должности (специальными знаниями, квалификацией, практическими навыками, определенными способностями и опытом работы, степенью ответственности за подчиненных и т. д.).

Схематически подбор персонала может быть представлен следующим образом (рисунок 7.1).

Рисунок 7.1 — Схема подбора персонала

Процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой в организации в отношении человеческих ресурсов. Так, при приоритетной ориентации организации на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри организации. Если же организация ориентируется на приток работников извне, то и роль подбора работников извне будет приоритетной. Важно постоянно помнить, что подбор работников на постоянную работу — далеко не единственный вариант удовлетворения потребностей организации. Сотрудников можно не только нанимать, но и брать напрокат. Временный наем давно уже стал распространенной практикой.

Каковы этапы процесса найма?

Поиск сотрудника — это не просто случайный процесс. Требуется время и терпение, чтобы найти подходящего человека для этой работы, который верит в культуру компании и обладает навыками, позволяющими хорошо выполнять работу. Компании не хотят тратить свое время на неподходящего человека, поэтому они нанимают профессионала, чтобы найти сотрудника, который лучше всего подходит компании. Итак, если вы когда-либо проходили процесс найма, вы знаете, что есть несколько шагов, которые приведут вас к фактическому получению работы.

Что такое процесс найма?

Процесс найма — важная часть управления человеческими ресурсами (HRM), которая невозможна без надлежащего стратегического планирования. Хотя у каждой организации или компании есть цель найти идеального человека для работы, у них может быть свой подход к этому процессу. Каждая организация и компания уникальны, поэтому то, что хорошо работает для одной компании, может не сработать для другой. Вот почему каждый процесс найма отличается, и человек, чья работа состоит в том, чтобы найти лучшего кандидата, должен быть проницательным.

Одно из самых больших предубеждений в отношении этой работы заключается в том, что вам нужно просто отправить вакансию на онлайн-доски объявлений и ждать, пока заявки поступят. Не каждый кандидат уровня A активно ищет работу, поэтому рекрутер также должен обратиться люди, у которых уже есть работа. Кроме того, они должны выявлять, нанимать, проводить собеседования, нанимать и удерживать лучших кандидатов, доступных на рынке. Итак, давайте углубимся в процесс найма. Эти шаги помогут вам понять, почему вы должны пройти все эти собеседования и тесты при приеме на работу.

Шаг 1: Четкое описание работы

Если кто-то только что ушел с работы и компании нужна замена, или он хочет открыть новую вакансию, рекрутер должен знать, что компании действительно нужно от кандидата. Это означает, что рекрутер должен подготовить полное описание работы, включающее как профессиональные, так и социальные навыки. Тем не менее, они не могут просто скопировать описание, которое было сделано перед уходом последнего сотрудника. ИТ-рекрутинговое агентство должно обновить его и поставить все обязанности, необходимые для работы.Четкое описание работы позволит кандидатам понять, что от них требуется, и мотивировать их подать заявку.

Шаг 2: Планирование процесса

После того, как рекрутер определился с потребностями в найме, он планирует процесс – скольким людям он позвонит, какие каналы связи будут использоваться, как они будут подходить к людям и т. д. Подготовка является ключом к успеху, и это значительно облегчит набор персонала. Этот план сэкономит время как кадровым агентствам, так и кандидатам.

Шаг 3: Поиск потенциальных кандидатов

Компании обычно размещают объявления о вакансиях во всех своих социальных сетях и рекламируют их, но они не должны ждать, пока кандидаты сами к ним обратятся. Конечно, может быть, идеальный кандидат подаст заявку, но рекрутер должен «охотиться» за высокоуровневыми игроками, используя другие каналы. Идеальные кандидаты не падают с неба, поэтому компаниям следует попытаться найти их в LinkedIn, группах в социальных сетях или даже попросить кого-нибудь порекомендовать.Как видите, есть причина, по которой люди называют рекрутеров «охотниками за головами».

Шаг 4: Набор лучших кандидатов

Пришло время определить и нанять кандидатов, которые наилучшим образом соответствуют потребностям компании! Хорошие кандидаты должны быстро и четко указать, следует ли рекрутер описанию работы. Однако компании должны продавать историю о компании и убеждать кандидатов в том, что эта работа — отличная возможность для них. Топовых ИТ-специалистов интересует не только работа, но и сама компания.Корпоративная культура может стать для них поворотным моментом. Однако рекрутеры должны информировать всех соискателей о статусе заявки, перешли они на следующий шаг или нет.

Шаг 5: Тестирование

Для некоторых компаний следующим этапом является отправка теста лучшим кандидатам и проверка того, правду ли они говорят в резюме. Для других следующим шагом является собеседование. Тест может помочь компаниям найти кандидатов уровня A и посмотреть, смогут ли они выполнить работу хорошо и быстро.Обычно у вас есть ограниченное время, чтобы закончить тест, но это возможность для вас увидеть, что вы знаете, и какие навыки вы должны развить. После тестирования у компаний будет гораздо меньший список кандидатов, которые попадут на следующий этап процесса подбора персонала — собеседование.

Шаг 6: Личное собеседование

Когда дело доходит до собеседования, важно, чтобы и рекрутер, и кандидат были к нему готовы. Это момент, когда компании должны узнать больше о прошлом, навыках и даже личности кандидата, чтобы увидеть, соответствуют ли они культуре вашей компании.Рекрутеры должны составить список необходимой им информации, чтобы собеседование было более структурированным. Однако это не односторонний разговор, потому что кандидаты уровня A хотят больше, чем просто работу. Они хотят узнать больше о компании, поэтому работа рекрутера состоит в том, чтобы продать историю, рассказать им о преимуществах, которые они получат, если начнут работать на них. Тем не менее, если собеседование будет длиться слишком долго, топ-кандидаты могут потерять интерес к компании. Кандидат может проходить собеседование более чем в одной организации, поэтому рекрутер должен информировать их, на каком этапе процесса они находятся и чего ожидать в ближайшем будущем.

Шаг 7: Предложение работы лучшему кандидату

Наем не того человека может обойтись очень дорого, поэтому рекрутерам приходится перепроверять все рекомендации и другую информацию, которая у них есть о выбранном кандидате. Этап предложения — один из самых деликатных этапов процесса найма, и компании по подбору ИТ-специалистов никогда не должны считать само собой разумеющимся, что кандидат примет предложение. Однако, если они заранее проделали всю необходимую работу, все должно пройти хорошо.Иногда им придется продлить предложение, поэтому, если они уверены, что нашли подходящего человека для работы, компания должна оправдать ожидания кандидата.

Шаг 8: Предложение о приеме на работу

В лучшем случае кандидат примет предложение и устроится на работу. Однако они могут отклонить его, поэтому ИТ-кадровому агентству придется предложить работу следующему кандидату в списке. Как только они находят кандидата, которого устраивает зарплата, дата начала работы и другие условия найма, основанные на соглашении между компанией и кандидатом, они могут подписать бумаги.

Шаг 9: Прием кандидата на работу

После того, как кандидат принял предложение о работе и официальный прием на работу завершен, отдел кадров должен подготовить процесс адаптации, который включает в себя приветственную сессию, сопровождение в течение определенного периода времени и следовать за. Выбранный кандидат должен чувствовать себя востребованным до того, как он официально присоединится к организации, и отдел кадров также должен время от времени проверять его, чтобы убедиться, что он удовлетворен работой, компанией и членами команды. Помните, цель каждой компании — удержать этого сотрудника.

Готов, вперед!

Процесс найма дает вам возможность увидеть, что вы знаете и какие навыки вам нужно улучшить, поэтому не расстраивайтесь, если что-то пойдет не так. Важно рассматривать каждую вакансию как единственную — вам нужно адаптировать резюме и мотивационное письмо к конкретной компании. Вы можете увидеть, что им нужно, из заявления о приеме на работу и на их веб-сайте, чтобы вы могли подчеркнуть навыки и опыт, которые им нужны, в своем резюме. Эти шаги помогут вам понять, как работают ИТ-кадровые агентства, и подготовят вас к следующему шагу, но помните, что каждая компания уникальна.Прохождение процесса найма снова и снова может быть напряженным и утомительным, поэтому убедитесь, что вы выполнили всю надлежащую работу заранее. Может быть, следующее предложение о работе идеально подходит для вас, так что удачи!

Как разработать лучший процесс найма

Лоуренс Даттон / Getty Images

Вскоре после того, как мы начали нанимать сотрудников для нашего бизнеса, мы поняли, что большинство традиционных процессов собеседования в лучшем случае имеют недостатки. В то время у нас была цель увеличить штат нашей компании по разработке программного обеспечения CRM с шести до 18 сотрудников.Наши цели были просты: найти талантливых людей, которые внесут свой вклад в нашу культуру, создадут отличную работу и останутся с нами на долгие годы. Чтобы избежать проблем с удержанием, мы решили сосредоточиться на оптимизации нашего процесса интервью на раннем этапе, а не полагаться на устаревшие поведенческие вопросы в качестве руководства.

Подумайте о классических подсказках:  Каковы ваши самые сильные и слабые стороны? Расскажите мне о случае, когда вы преодолели трудность на работе.

Многие работодатели до сих пор используют такие вопросы просто потому, что слышали их раньше.Стандартное собеседование — это своего рода традиция, которая передавалась из поколения в поколение.   Но, как мы поняли из собственных ошибок, это ненадежно. Поведенческие вопросы могут быть полезны для проверки чьей-либо способности передавать биографическую информацию. Однако, если умение рассказывать истории или какой-либо эквивалентный навык не является требованием для занимаемой должности, они часто не раскрывают достаточной информации о компетенциях кандидата.

Моя команда и я последние пять лет пытались решить эту проблему.Путем проб и ошибок мы использовали наш собственный опыт, а также самые последние доступные исследования, чтобы создать процесс, который погружает кандидатов на работу в нетрадиционные сценарии, чтобы собрать наиболее полезную информацию об их способностях к критическому мышлению, технической грамотности и межличностных отношениях. навыки и умения.

С момента развертывания мы заметили улучшения как в качестве наших сотрудников, так и в том, что они приносят компании. В результате наше удержание значительно улучшилось. За последние семь лет у нас было всего четыре штатных сотрудника, уволенных с полной занятостью — двое в аспирантуру и двое на работу за пределами нашей отрасли.

Сегодня мы считаем, что наш процесс может стать решением для компаний, борющихся с последствиями Covid-19. Многим компаниям по всему миру пришлось сократить свои бюджеты, чтобы выжить, в то время как меняющиеся потребности потребителей вынуждают других либо переквалифицироваться, либо нанимать новых сотрудников, чтобы заполнить пробелы. Учитывая дороговизну найма и тот факт, что только около трети американских компаний отслеживают свою практику, наш подход может помочь организациям сэкономить время и деньги, найдя нужных людей на нужные должности.

Вот как это работает.

Часть первая: Вопросы

Во-первых, важно отметить, что наш процесс отличается. Мы стремимся структурировать наши собеседования вокруг навыков, которые мы ожидаем от каждого кандидата, и дать им возможность продемонстрировать эти навыки. Потому что двух одинаковых кандидатов, естественно, не бывает и двух собеседований.

Перед  всеми  нашими собеседованиями мы делимся с кандидатами вопросами, которые будем задавать.Мы задаем эти вопросы во время разговорной части интервью, которая идет первой и занимает от 45 до 90 минут. Мы намеренно гибки со временем здесь, чтобы учесть любые последующие обсуждения, которые могут возникнуть.

Обычно наши вопросы делятся на три категории:

1) Для проверки подготовки мы задаем вопросы, которые легко исследовать. Например: «Можете ли вы рассказать нам, что вы знаете о нашей компании?» это то, на что может ответить быстрый поиск в Google.

2) Чтобы проверить критическое мышление и техническую смекалку, мы задаем открытые вопросы, предназначенные для того, чтобы начать разговор и пробудить в кандидате творческий потенциал. Например, мы часто спрашиваем кандидатов в инженеры, как бы они разработали приложение для выполнения определенной задачи (например, просмотра изображений животных).   Мы просим кандидатов в отдел обслуживания клиентов или продавцов выбрать программу, с которой они знакомы, и продемонстрировать ее нам. Во время собеседования в офисе мы просили кандидата управлять мышью и клавиатурой, чтобы продемонстрировать программное обеспечение на большом мониторе, пока мы смотрим.В мире Covid-19 мы бы попросили их продемонстрировать продукт через Zoom.

3) Чтобы проверить навыки слушания и общения, мы оформляем некоторые вопросы как указания. Это дает кандидатам четкое представление о том, чего мы от них хотим, и в то же время позволяет нам увидеть, смогут ли они выполнить поставленные задачи. Например, чтобы измерить способность кандидата эффективно общаться, мы можем сказать: «Расскажите нам об одном из ваших увлечений, о чем-то, о чем вы много знаете или считаете себя номинальным экспертом, — и учите нас так, как будто мы ничего не знаем». об этом.

Многие из наших вопросов во второй и третьей категориях позволяют кандидатам самим выбирать темы для обсуждения, а не навязывать им идеи. Мы стремимся стимулировать дискуссию, в которой они (надеемся) хотят участвовать. Если кандидаты выбирают темы, о которых они на самом деле мало знают или не могут объяснить, несмотря на то, что у них есть время на предварительную подготовку, это показывает нам, что они не Мы не слишком заботимся о собеседовании или должности, чтобы потратить на это время. По сути, мы хотим, чтобы наши сотрудники имели возможность думать наперед и опираться на реальные знания и опыт в стрессовых ситуациях.Чего мы не хотим, так это нанимать людей просто потому, что они умеют говорить то, что, по их мнению, мы хотим услышать.

Конечно, сегодня мы будем проводить этот процесс виртуально по видеозвонкам. Однако в этом есть свои плюсы. Формат видео поможет нам измерить дополнительный, новый необходимый навык: онлайн-общение. С помощью видео мы можем определить техническую подкованность кандидата в таких программах, как Zoom, а также то, как он представляет себя с помощью видео — важный навык, поскольку это то, сколько членов нашей команды будут взаимодействовать с потенциальными клиентами, клиентами и другими сотрудниками для обозримое будущее.

Часть вторая: Технические навыки

После части вопросов интервью мы планируем 45-90-минутную беседу между кандидатом и членом команды, который является экспертом в своей области, после чего следует короткое упражнение для проверки их навыков совместной работы.

Во время чата члены нашей команды обычно задают кандидатам вопросы, касающиеся их роли, чтобы помочь нам оценить, действительно ли они заинтересованы в работе, которую они будут выполнять. Например, при работе с клиентами мы спрашиваем кандидатов, считают ли они, что помогать людям полезно, любят ли они разговаривать по телефону и так далее.В зависимости от кандидата и хода собеседования мы также можем задавать менее прямые и общие вопросы об их интересах и о том, какую работу они считают наиболее полезной . Если наши сотрудники любят свою работу, мы обнаружили, что они с большей вероятностью останутся с нами надолго.

Для практической части этого этапа мы стремимся создать сценарии, которые позволят нам увидеть навыки кандидатов в действии и оценить, насколько хорошо они взаимодействуют с другими сотрудниками. Это время также дает кандидату возможность испытать, каково это работать в конкретной команде.Например, мы можем попросить кандидата в инженеры принять участие в парном программировании — методе, в котором два разработчика работают вместе над проблемой. Хотя парное программирование является обычной практикой во многих собеседованиях при приеме на работу программистом, мы включили аналогичные командные упражнения в собеседования для всех наших должностей.

Как и в случае с первой частью собеседования, мы заранее сообщаем кандидатам, какие темы будут затронуты в технической части, так как это возлагает на них ответственность за подготовку. Технология видеоконференций, которая включает в себя такие элементы, как совместное использование экрана, и инструменты, разработанные специально для удаленных собеседований с кодом, такие как CodeBunk, может быть полезна для виртуального проведения этих упражнений.

Часть 3: Написание образцов

Многие компании собирают образцы письменных работ кандидатов до или после первоначального собеседования. Но мы считаем, что лучше контролировать этот процесс более тщательно, потому что это дает нам представление о качестве письма кандидата без какой-либо посторонней помощи. Мы хотим знать, что все наши сотрудники смогут четко общаться в письменной форме без тщательного редактирования и, иногда, в условиях дефицита времени. Хотя мы не можем гарантировать, что люди не обращаются за внешней помощью виртуально, наш процесс все же дает нам хорошее представление об их навыках письма и общения.

Задание, которое мы даем, зависит от роли, на которую претендует каждый кандидат. Например, мы даем кандидатам в службу поддержки образец письма гипотетического разгневанного клиента, а также пример ответа по электронной почте, отражающий голос нашей идеальной компании. Мы просим их имитировать голос компании и написать собственное электронное письмо с ответом клиенту;   мы также ожидаем, что они заранее зададут как можно больше вопросов и сделают заметки. Мы не указываем продолжительность ответа, но пример дает им хорошее представление о наших ожиданиях.

В офисе   мы обычно даем кандидатам 30–45 минут в тихой комнате для выполнения письменного задания. Фактически мы планировали перерыв в нашем видеозвонке, чтобы дать им 30-45 минут для выполнения задания. После того, как они заканчивали, мы возобновляли онлайн-интервью, просматривая задание и спрашивая, почему они выбрали определенные фразы или структуры в своем ответе. Когда мы просматриваем образец, мы смотрим, могут ли они критически относиться к композиции и голосу, и демонстрируют ли они вдумчивость в целом.

Часть 4: Игры

Мы хотим знать, как кандидаты будут взаимодействовать со своими потенциальными коллегами в повседневной жизни. Но вместо того, чтобы делать предположения, основанные на их ответах на вопросы интервью, например, «Как ваши коллеги описали бы вас? » или «Какую роль вы обычно играете в команде?» — наш процесс позволяет наблюдать за их реальным взаимодействием.

В офисе мы разрабатываем взаимодействие сверстников на основе настольных игр, которые заставляют игроков работать вместе для достижения цели, в отличие от игр, в которых игроки противостоят друг другу в сценарии с нулевой суммой.Фактически, мы бы выбрали игру, такую ​​​​как Codenames, в которую легче играть удаленно, но при этом допускает этот ключевой элемент совместной работы. Цель двойная: узнать, как кандидат взаимодействует с членами команды и , показать им, что это будет интересное место работы.

Поскольку кандидаты взаимодействуют с многочисленными сотрудниками на протяжении всего процесса собеседования, многие из которых не имеют общего опыта или интересов, мы находим членов команды, у которых может быть больше общего с ними для этой части собеседования.Хотя для нас важно убедиться, что кандидат может взаимодействовать с разнообразной группой наших сотрудников, именно в это время мы хотим, чтобы они чувствовали себя комфортно, общались и включались.

Если наша текущая команда состоит, например, из людей старше 45 лет, и мы берем интервью у недавнего выпускника колледжа, мы не обязательно ищем самого молодого человека в офисе для участия в этом шаге. Вместо этого мы можем попытаться включить в нашу команду самых новых, наименее опытных членов, независимо от возраста, чтобы помочь кандидату чувствовать себя более комфортно и меньше бояться опытных сотрудников.

Исход игры не важен. Мы ищем признаки хорошего культурного соответствия в течение трех-четырех часов, когда игроки вместе. Для нас это означает, что кандидаты вдумчивы, интересны, любопытны и прилагают видимые усилия, чтобы получить удовольствие от опыта (даже если они притворяются). Эти атрибуты не зависят от роли; это качества, которые мы ценим как компания.

Количественная оценка того, что работает, а что нет

Четыре столпа выше требуют регулярных итераций и экспериментов.После каждого раунда найма мы садимся, чтобы оценить успех нашего процесса, рассматривая несколько различных факторов. Одним из них является то, как часто каждый столп влиял на наше решение. Смогли ли мы сделать более уверенный выбор, используя эти шаги? Если это так, мы принимаем это как подтверждение того, что процесс работает. Если нет, мы более подробно рассмотрим, что не работает и как мы можем это исправить.

Однако самым важным фактором, который мы используем для оценки успеха нашего процесса, является качество наших сотрудников.Пару лет назад, когда мы поняли, что наняли много стажеров, которые прекрасно справлялись со своей работой, но на самом деле не были заинтересованы в самой работе, мы поняли, что нам нужно решить проблему с качеством. Некоторые стажеры сказали нам во время выходных интервью, что они просто использовали стажировку как ступеньку для своего следующего пункта назначения, а некоторые отклонили наши предложения о работе на полный рабочий день.

Именно тогда мы начали составлять более конкретные вопросы для конкретных ролей, чтобы задавать их кандидатам во время технической части собеседования.Только тогда мы увидели, что наше удержание стало сильнее.

Наша оценка после собеседования — еще один элемент нашего процесса, который нам пришлось скорректировать. Первоначально сотрудники говорили друг с другом о кандидате в течение всего дня собеседования (без присутствия кандидата) и обменивались впечатлениями. Но мы обнаружили, что это создало предвзятость и другие конфликты на протяжении всего интервью.

Теперь мы запрещаем сотрудникам говорить с кем-либо о кандидате до окончания собеседования.После этого каждый участник заполняет полный опрос с отзывами о различных областях, которые мы оценили. После того, как все заполнили анкету, мы разрешаем открытое обсуждение.

Некоторым руководителям может показаться заманчивым просто признать, что прием на работу не является совершенной наукой, и использовать это как предлог, чтобы придерживаться того же устаревшего процесса собеседования, на который корпорации полагались десятилетиями. Но сегодня можно с уверенностью сказать, что большинство компаний не могут позволить себе рисковать, нанимая плохих сотрудников. Мы думаем, что можно разработать процесс собеседования, который обеспечит четкую оценку навыков, способностей и потенциала кандидата для соответствия культуре.Наши четыре столпа могут быть использованы в качестве основы для тех, кто этого желает.

7 шагов к надежному процессу найма

Процесс найма может занять невероятно много времени. Хорошей новостью является то, что почти каждую кампанию по набору персонала можно разбить на семь простых шагов, многие из которых вам уже знакомы.


Вот универсальное руководство, которым можно пользоваться снова и снова. Идеально подходит для соблюдения законодательства, обеспечения надежного процесса найма и найма подходящих кандидатов, которые прослужат долго и сократят расходы в будущем.

1. Знайте, что вам нужно

Ключ к получению того, что вы хотите? Зная, что вы ищете. Вот тут-то и начинается хорошее планирование. Убедившись, что у вас есть глубокое понимание роли, на которую вы нанимаете, упростится и ускорится остальная часть процесса найма, поскольку вы сможете быстро определить, у кого есть опыт, необходимый для успешного трудоустройства. исполнить роль. Это также гарантирует, что у кандидатов есть четкая цель и запланированные цели для должности, когда они присоединяются, устраняя любую двусмысленность в отношении того, какое место они занимают в рамках более широких бизнес-целей.

Ключевые вопросы, на которые нужно ответить:

  • Зачем нужен новый сотрудник?

  • Какие обязанности и ответственность будет иметь успешный кандидат?

  • Какие навыки или способности необходимы, чтобы преуспеть в этой роли?

  • Какое место занимает эта роль в более широкой бизнес-структуре?

2. Подготовьте описание работы и характеристику человека

Это письменное описание должности, на которую вы набираете, и типа кандидата, который вам нужен.

Они будут одним из первых, что прочитают соискатели, когда найдут вашу вакансию. Привлечение подходящих кандидатов во время процесса найма во многом зависит от правильного оформления этих двух документов, поэтому стоит потратить на них время, прежде чем переходить к следующим шагам.

  • Постарайтесь включить ключевые обязанности в описание работы, чтобы дать хорошее представление о том, что включает в себя роль, а также дать представление о том, с кем они будут работать и как выглядит успех.

  • Характеристики человека помогут вам охарактеризовать тип навыков и мышления, которые будут процветать в этой роли.

На протяжении десятилетий компании концентрировались на работе, а не на человеке. Крайне важно, чтобы вы нанимали людей, которые разделяют ценности вашей компании и соответствуют вашей культуре. Спецификация человека — это то, с чего все начинается.

Крис Адкок

Управляющий директор по технологиям, Reed

3. Выберите, где размещать рекламу

Вы можете рекламировать свою вакансию на сайтах вакансий, внутри компании, в социальных сетях или через службу поддержки специалистов.Мы подробно расскажем о преимуществах и недостатках каждого из них.

Сайты вакансий
  • Преимущества:  Быстрый способ сделать вашу вакансию доступной для тысяч зарегистрированных соискателей.

  • Недостатки:  Вы вполне можете получить сотни резюме, которые нужно просеять, и, вероятно, вы получите много случайных заявок, поскольку люди «спамят» свои резюме в надежде, что их примут.

Внутренний
  • Преимущества: Человек, которого вы ищете, может быть прямо у вас под носом! Экономия времени и денег на затратах на подбор персонала, мотивация сотрудников за счет предоставления возможностей, плюс они уже интегрированы в культуру и ритм бизнеса.

  • Недостатки:  Для некоторых должностей свежее видение или новый набор навыков может помочь расширить возможности вашей команды.

Социальные сети
  • Преимущества: LinkedIn — номер один. социальная платформа для найма и проверки кандидатов, насчитывающая около 740 миллионов профессионалов, помимо Facebook и Twitter, и позволяет нацеливать контент на навыки и опыт, необходимые для должности.

  • Недостатки: Страница вашей компании должна отображать качественный контент. Платформа предназначена как для кандидатов, чтобы проверить, подходит ли им ваша компания, так и для вас, чтобы убедиться, что они правильный кандидат для вас.

Поддержка специалистов

Если вы уже изо всех сил пытаетесь уложиться во все в процессе найма, вы можете подумать о привлечении кадрового агентства на аутсорсинг, особенно если вы серьезно относитесь к поиску кандидата, который отвечает нужным требованиям.

  • Преимущества: Хорошее кадровое агентство может позаботиться обо всем, не заставляя вас отказываться от контроля над важными решениями. Являясь рекрутинговой компанией №1 в Великобритании, мы разместили сотни тысяч талантливых соискателей в компаниях довольных работодателей. Наши специализированные подразделения гарантируют, что у вас есть кто-то, кто знает ваш сектор и адаптирует процесс к вашим потребностям.

  • Недостатки: Мы понимаем, что расходы, связанные с привлечением консультантов по подбору персонала, могут быть неприятными, особенно для малых предприятий.Однако привлечение специалиста может укрепить и ускорить процесс, дав вам ценное время для достижения большего в бизнесе.

4. Просмотрите свои заявки

Хорошие кандидаты должны быстро и четко указать, как их опыт соответствует доступной должности. Так что пересмотрите описание своей работы и характеристику человека, чтобы вспомнить, что вы ищете. Не расстраивайтесь из-за приложений для сканирования. На ваших кандидатах лежит обязанность доказать свою пригодность как можно быстрее.И, поверьте нам, прочитав около 100 резюме, вы сможете заметить выдающихся кандидатов за милю. Сделайте глубокий вдох и погрузитесь в работу.

Независимо от того, насколько хорошо вы составили описание своей работы и характеристики человека, вы всегда будете получать подстановочные знаки. И они не всегда должны быть дискредитированы. Иногда разумная гибкость может окупиться.

5. Проведение собеседований

Ключевым компонентом процесса найма является собеседование, которое дает вам бесценное время для общения с вашими кандидатами.Хорошая подготовка является ключом к получению максимальной отдачи от разговора. Войдите, зная, какие темы для разговора наиболее важны для освещения, включая основные моменты из их резюме или приложения и, конечно же, ключевые требования для роли. Мы также наблюдаем быструю трансформацию процесса интервью благодаря новым видеотехнологиям.

Ожидания кандидатов растут, как и у любого потребителя, с более высоким желанием удобного мобильного взаимодействия с плавным переходом от цифрового к физическому взаимодействию с брендом.Стоит изучить, как новые инструменты и технологии могут улучшить ваш опыт кандидата на протяжении всего процесса. Если вы не знаете, с чего начать, поговорите с одним из наших консультантов.

Советы по прохождению собеседования
  • Подготовьте вопросы, которые помогут глубже погрузиться в профессиональный опыт каждого кандидата и понять, насколько он подходит для вашей вакансии.

  • Избегайте задавать абстрактные вопросы, чтобы посмотреть, как они отреагируют, поддерживайте разговор в соответствии с ролью, а не испытывайте нервы ради нее.

  • Помните, что собеседования — это двусторонний процесс. Ваш кандидат будет смотреть, подходит ли ваш бизнес для его карьеры. Так что не забывайте быть вежливым и продавать преимущества положения и организации.

6. Проверка рекомендаций, составление контракта и предложение работы

После того, как вы выбрали лучших кандидатов, пришло время проверить их рекомендации. Многие работодатели пропускают этот этап найма, но очень важно проверить биографию вашего кандидата, чтобы убедиться, что он соответствует тому, за кого себя выдает.(Наем не того человека может обойтись очень дорого.)

Компания Reed Screening обнаружила, что каждое третье резюме содержит информацию, которая не резервируется и не подтверждается в процессе проверки, поэтому этот шаг жизненно важен для вашего спокойствия.

Очень важно, чтобы организации защищали себя с помощью высококачественного процесса проверки перед приемом на работу. Мы предлагаем душевное спокойствие, чтобы вы могли нанимать лучших специалистов без риска.

Кит Россер

Директор Группы рисков и Reed Screening, Reed

Если все в порядке, вам необходимо будет составить трудовой договор.У вас, скорее всего, будет шаблон, который можно адаптировать под зарплату, количество выходных дней, рабочее время и обязанности. Если нет, мы можем позаботиться об этом за вас. Затем самое интересное — предложить работу.

7. Поприветствуйте свою новую восходящую звезду, когда она осядет в

Быть новым человеком часто бывает неловко, трудно и неудобно. Вот наши главные советы, как создать доброжелательную корпоративную культуру, произвести хорошее впечатление на раннем этапе и заработать серьезные баллы лояльности, приложив особые усилия, чтобы помочь вашему новому кандидату освоиться:

  • Правильно изучите основы: Знают ли они где туалеты? Или какие приготовления на обед? Поручите коллеге показать им основы и быть контактным лицом для любых дальнейших вопросов (это тактично, чтобы ответить на все сразу!) это отличная возможность выделиться и начать новые отношения как можно лучше.Удивительно, как много компаний ошибаются здесь.

  • Познакомьтесь с командой: Убедитесь, что встречи с основной командой запланированы на первую неделю, чтобы у них была возможность встретиться со всеми. Это также помогает им понять роли и обязанности на раннем этапе, чтобы они могли сразу же взяться за дело.

  • Обратная связь: Получайте отзывы о своей адаптации, чтобы постоянно учиться, направлять и формировать процессы для каждого нового сотрудника.

Процесс найма в одиночку осуществить непросто.Но когда у вас есть проверенный процесс, у вас появляется больше времени, чтобы сосредоточиться на важных вещах, таких как поиск кандидата, который будет соответствовать вашему бизнесу, вашему бюджету и должности, на которую вы набираете.

Если вам нужна дополнительная поддержка и руководство, найдите специалиста в своей отрасли здесь.



Как привлечь, нанять и принять на работу лучших специалистов

Что нужно, чтобы нанять лучших специалистов?

Яркий брендинг

Первый шаг процесса вербовки имеет мало общего с вербовкой.Чтобы обратиться к сообразительным кандидатам, которые, вероятно, впишутся в культуру вашей компании, вам необходимо иметь четкую индивидуальность и историю бренда. Миссия, видение и история вашей компании предоставляют прекрасную возможность вовлечь сотрудников, чтобы они действительно были вдохновлены на то, чтобы выкладываться на работе с максимальной отдачей.

 

Оптимизированные списки вакансий

Чтобы кандидаты узнали о вашей открытой вакансии, вам необходимо создать список вакансий. Многие компании публикуют открытые вакансии на веб-сайтах своих компаний в дополнение к доскам объявлений и сайтам вакансий в Интернете.Компании также публикуют вакансии на профессиональных платформах социальных сетей и используют их для найма потенциальных кандидатов.

 

Чтобы привлечь кандидатов, которые вписываются в культуру вашей компании и отражают ожидаемые вами качества, вам необходимо оптимизировать список вакансий. Убедитесь, что язык, который вы используете, соответствует бренду и включает льготы и преимущества работы в вашей компании, а также обрисуйте роль.

 

Управление заявлениями о приеме на работу

Еще одним ключевым компонентом процесса найма является заявление о приеме на работу.Компании имеют разные предпочтения в отношении того, как кандидаты должны подавать заявки. Некоторые используют программное обеспечение для отслеживания кандидатов (ATS) для сканирования резюме и фильтрации наиболее подходящих кандидатов.

 

Другие организации просят кандидатов представить сопроводительное письмо и резюме, которые вручную просматриваются менеджером по найму или отделом кадров. Вы также можете провести групповые собеседования со всеми кандидатами, подавшими заявку, чтобы узнать, как они выглядят лично, если это больше относится к должности.

 

Полированные собеседования при приеме на работу

Следующим компонентом процесса найма является собеседование. С кандидатами могут проходить собеседования несколько раз — иногда с разными менеджерами внутри организации. Компании также могут проводить проверку биографических данных и рекомендаций или требовать, чтобы кандидаты прошли различные тесты для оценки их навыков.

 

Имейте в виду, что вербовка — это двусторонний процесс.Чтобы понравиться наиболее квалифицированным кандидатам, навыки интервьюирования у менеджера, проводящего собеседование, должны быть отличными. Они должны жить и дышать вашим брендом и обращаться к интервьюируемым уверенно и профессионально.

 

Этапы процесса найма

Чтобы нанять наиболее подходящих кандидатов на ваши вакансии, у вас должна быть четкая политика найма. Это должно включать процедуру найма, адаптированную к уникальным потребностям вашего бизнеса.

 

Полный пример шагов процесса найма:

 

  1. Требуется идентификация 
  2. Личность кандидата
  3. Должностная инструкция
  4. Поиск кандидатов
  5. Скрининг
  6. Интервью
  7. Предложение работы
  8. Адаптация

1. Определение потребностей компании

Первым шагом в процессе найма в любой компании должна быть тщательная оценка потребностей.Если вы недавно потеряли сотрудника, который проработал в компании пять лет, вам может быть сложно найти прямую замену. В этом случае вам может понадобиться упростить роль и делегировать одну или две обязанности существующим сотрудникам. Прежде чем приступить к разработке должностной инструкции, определитесь с обязанностями, которые должен выполнять новый сотрудник.

 

2. Создайте образ кандидата

На этом этапе процесса найма вы создаете образ кандидата и описание работы на эту должность.Личность кандидата помогает вам определить идеальные навыки и черты, которые соответствуют тому, что вы ищете в кандидате. Создание этого профиля имеет важное значение, поскольку оно позволяет вам составить целевое описание работы, привлекающее именно этот тип кандидатов. Он также дает вам набор руководящих принципов для оценки кандидатов.

 

3. Создайте индивидуальное описание работы

Далее вы создадите описание вакансии, которое побудит людей подать заявку.Вместо создания списка требований сосредоточьтесь больше на диапазоне зарплат, льготах, ценностях и корпоративной культуре. Убедитесь, что тон описания работы соответствует вашему веб-сайту и всей другой документации компании для согласованности бренда. Это дает вам наилучшие шансы обратиться к кандидатам, которые соответствуют вашей организации.

 

4. Поиск кандидатов

Следующим этапом жизненного цикла найма является поиск кандидатов.Вы можете сделать это внутри или снаружи. Внутренний поиск будет включать в себя определение идеального кандидата из вашего текущего пула сотрудников.

 

Вы также можете поощрять сотрудников рекомендовать кого-то, кто хорошо подходит для этой роли. Это может быть очень эффективной стратегией, потому что люди, как правило, придерживаются схожих ценностей и идеалов. Если у вас есть особенно трудолюбивый сотрудник с отличным отношением, обязательно проверьте, есть ли у него друзья-единомышленники, которые ищут работу.

 

Внешний поиск включает в себя размещение описания вакансии на досках объявлений, где кандидаты активно ищут вакансии. Вы также можете попробовать хедхантинг, что означает активный поиск людей, которые в настоящее время не ищут работу, но идеально подходят для этой должности. Вы можете найти этих людей с помощью онлайн-исследований или сетей.

 

Последний способ поиска кандидатов через внешний поиск — социальные сети.Вы можете использовать платные или органические социальные сети для продвижения своей позиции и взаимодействия с кандидатами.

 

5. Отбор заявителей

Следующим этапом процесса найма является проверка кандидатов, чтобы выявить наиболее подходящих для этой должности. Вы можете вручную отбирать кандидатов, просматривая резюме и ища определенные ключевые слова или фразы. Вы также можете использовать ATS, которая автоматизирует процесс проверки с помощью ИИ для выявления и отклонения кандидатов, которые не соответствуют запрограммированным вами критериям.

 

Если у вас есть большой выбор кандидатов или вы предпочитаете ручной отбор, вы можете просмотреть кандидатов по телефону. Некоторые люди, подходящие для этой роли, могут не обладать отличными навыками письменного общения. Если письменные навыки не являются обязательным требованием для должности, проверка по телефону может быть более подходящей.

 

6. Собеседование с кандидатами, включенными в окончательный список

После того, как вы сузили свой поиск до наиболее подходящих кандидатов, пришло время сосредоточиться и найти подходящего человека на эту роль.Это означает проведение собеседований с кандидатами и задавание комбинации классических вопросов для собеседования и поведенческих вопросов.

 

Помните, вы не просто ищете кого-то для выполнения обязанностей. Вы должны убедиться, что они будут сплоченным членом команды, который вписывается в вашу компанию и отражает индивидуальность вашего бренда.

 

7. Распространить предложение о работе

После того, как вы определили подходящего кандидата на должность, позвоните этому человеку, чтобы предложить ему работу.Затем отправьте официальное письмо или электронное письмо с информацией о дате начала работы, графике работы, компенсации и другой информации, которую должен знать кандидат.

 

Если они не примут ваше предложение, вы должны быть готовы к переговорам. Самых умных кандидатов часто сложнее всего принять на работу, поэтому разработайте план того, насколько высоко вы готовы поднять планку для исключительного кандидата.

 

8. Адаптация и обучение

План адаптации должен быть последним этапом жизненного цикла процесса найма.Вы потратили деньги, потратили время и использовали ресурсы компании, чтобы нанять этого кандидата. Их первое впечатление о вашей компании имеет большое значение, если вы хотите максимизировать рентабельность инвестиций и заставить их чувствовать себя ценной частью команды с первого дня.

 

Адаптация и тщательное обучение с первого дня помогают новичкам быть уверенными в своих способностях как работодателя. Это задает тон для их работы в вашей компании и может мотивировать или демотивировать их.

 

Ваш план адаптации должен включать ориентацию, охватывающую корпоративные принципы, культуру и ценности компании.Он должен включать знакомство с командой и график обучения, чтобы помочь кандидату привыкнуть к роли.

 

Как я могу улучшить процесс найма?

Вы должны пересматривать свой процесс найма примерно каждые шесть месяцев и обновлять его по мере необходимости. Рыночные изменения происходят быстрее, чем когда-либо, и с каждым годом конкуренция становится все сильнее. Чтобы продолжать привлекать и нанимать исключительных кандидатов, вы должны тщательно подходить к своей кадровой политике.

 

Ниже приведены несколько простых вещей, которые вы можете сделать, чтобы улучшить процесс найма.

 

Изучите свою целевую аудиторию и брендинг

Ваша целевая аудитория — самые важные люди во всем мире для вашей компании, и ваши сотрудники почти так же важны. Как представители вашего бренда, ваши сотрудники должны отражать и понимать вашу целевую аудиторию. Убедившись, что ваши объявления о вакансиях и веб-сайт компании соответствуют бренду, вы с большей вероятностью привлечете нужных кандидатов.

 

Добавьте больше деталей к объявлениям о вакансиях

Подумайте о том, чтобы добавить повседневную деятельность по должности или задачи, которые новый сотрудник должен будет выполнять в течение первых 90 дней на своей должности. Также уточняйте требования к кандидатам.

 

Например, заявление о том, что вы ищете кандидатов с 10-летним опытом работы, является очень общим. Чтобы быть более точным, скажите, что вы ищете кандидатов с 10-летним опытом вывода новых продуктов на рынок.

 

Кандидаты на испытания

Если ваша должность требует сильных технических навыков или навыков работы с людьми, рассмотрите возможность тестирования кандидатов для проверки их пригодности. Например, вы можете попросить разработчиков создать код, кандидатов-копирайтеров написать копию веб-сайта или кандидатов по продажам выполнить имитационные звонки по продажам.

 

Убедитесь, что ваш процесс найма согласован

Процесс собеседования должен быть одинаковым для всех кандидатов.Это означает задавать им одни и те же вопросы во время собеседования и предлагать им пройти одни и те же тесты. Это также означает оценку их текущей квалификации по сравнению с перечисленными, когда вы определили потребности компании в начале процесса найма.

 

Если вы зададите кандидатам разные вопросы, вы не сможете с какой-либо точностью сравнить их ответы и пригодность.

 

Часто задаваемые вопросы о процессе найма

Что такое процесс найма?

Процесс найма относится к шагам, которые организации используют при найме новых кандидатов.Он включает в себя размещение вакансий, анализ требований к должности, рассмотрение заявок, составление списка кандидатов и выбор нового сотрудника. Важно, чтобы у всех компаний была процедура, в которой описывается, как они проводят процесс найма. Чем подробнее описана эта процедура, тем проще ее будет понять и использовать всем менеджерам по найму.

 

Каковы методы вербовки?

У всех компаний разные требования, и каждая позиция уникальна.Различные методы найма лучше подходят для разных отраслей, поэтому важно провести исследование, чтобы выяснить, какой из них лучше всего подходит для вашей компании. Основные методы набора:

 

  • Прямая реклама
  • Рефералы
  • Резервы талантов
  • Акции
  • Кадровое агентство
  • Ученичество
  • Профессиональные организации
  • События
  • Повторный прием на работу

Как долго длится процесс найма?

По оценкам большинства экспертов, процесс найма занимает от одного до двух месяцев от начала до конца.В некоторых отраслях, таких как гостиничный бизнес и розничная торговля, он короче, а в других, например в правительстве, длиннее. Для исполнительных или управленческих должностей может потребоваться от двух до трех личных собеседований для принятия окончательного решения, что может еще больше продлить процесс.

 

Как создать процесс найма, который работает

Наем, с его многочисленными правилами и положениями, является сложным процессом для управления. Если вы планируете расширить команду своего малого бизнеса, вам нужен четкий набор шагов и инструментов, которые помогут вам найти подходящих кандидатов для следующего предложения о работе.Надежный и последовательный процесс также может помочь вам соблюдать юридические нормы. Вот почему так важно наметить процесс найма до начала работы. Для тех, кто думает о найме своего первого нового сотрудника или предприятий, которые просто хотят улучшить свой процесс найма, ознакомьтесь с приведенным ниже руководством.



Что такое процесс найма?

Процесс найма — это последовательный набор шагов, предпринимаемых бизнесом для привлечения соискателей, отбора кандидатов и, в конечном счете, привлечения новых членов команды.Точный процесс, который вы используете, может немного отличаться в зависимости от предложения работы и роли, на которую вы нанимаетесь. Тем не менее, базовый список шагов помогает компаниям избежать фаворитизма и дискриминации при расширении своих команд при поиске наиболее подходящих кандидатов на каждую должность.

Этапы процесса найма

Каждый процесс найма в малом бизнесе должен выглядеть немного иначе в зависимости от их конкретных потребностей. Тем не менее, есть несколько основных шагов, которые многие компании используют для поиска своих кандидатов. Рассмотрите приведенный ниже список для вашего собственного процесса найма; затем адаптируйте их для создания собственного процесса, адаптированного к вашим потребностям.

1. Определение потребности в найме

Процесс найма обычно начинается, когда менеджер понимает, что у него есть должность, которую необходимо заполнить. Это может быть связано с расширением, уходом существующего сотрудника или потребностью в опыте в определенной области. Этот шаг важен, потому что каждый прием на работу и связанная с ним работа должны служить определенной цели в вашей компании. В противном случае вы просто тратите ресурсы без учета конечной цели. Чтобы конкретизировать этот шаг, подумайте о названии должности и обязанностях, которые лучше всего подходят для вашего бизнеса.Вы можете выполнить этот шаг как владелец бизнеса или делегировать его руководителю соответствующего отдела.

2. Создать подробное описание работы

Затем пришло время расписать все конкретные обязанности и особенности должности. Включите роли, обязанности и навыки, которыми должны обладать потенциальные кандидаты. Работайте с руководителем отдела и другими членами команды, которые будут тесно сотрудничать с этим человеком, что должно дать вам хорошую отправную точку для того, чтобы поделиться возможностью с заинтересованными сторонами.

3. Создайте объявление о вакансии и разместите его в подходящих местах

Не каждое место подходит для каждой работы, но у вас должен быть стандартный список мест, где вы размещаете информацию об имеющихся вакансиях. Например, вы можете использовать свои местные объявления для основных административных должностей, которые должны работать в вашем офисе. Однако, если вам нужно заполнить более специализированную вакансию, рассмотрите сайт вакансий, адаптированный для этой отрасли или специальности. Используйте описание своей работы, чтобы создать объявление, в котором четко описываются навыки и качества, которые вы ищете, и рассказывается кандидатам, как подать заявку.

4. Просмотр и сортировка заявлений

Как только заявления начнут поступать, пришло время отфильтровать кандидатов, которых вы хотите рассмотреть на протяжении всего процесса найма. Включите контрольный список вещей, которые вы ищете в каждом приложении. Например, вы можете искать ключевые навыки в их резюме, сопроводительное письмо без ошибок и кандидатов, которые проявляют энтузиазм в отношении работы. Для специализированных должностей попросите менеджера этого отдела помочь вам выбрать наиболее подходящих кандидатов.Потому что они, вероятно, будут лучше разбираться в соответствующих терминах и языке, чем квалифицированные кандидаты.

5. Пройдите собеседование

Имея список подходящих кандидатов, вы можете начать фильтрацию, поговорив напрямую с каждым из кандидатов. Если вы рассматриваете много людей, вы можете попросить своего директора по персоналу провести телефонные интервью. Это нужно для того, чтобы определить, кто лучше всего подходит, прежде чем требовать, чтобы все пришли в офис для продолжительного личного собеседования.

После того, как вы определились с лучшими кандидатами, вы, ваш директор по персоналу и/или руководитель отдела можете встретиться с ними лично или с помощью видеочата для удаленных вакансий. Обсудите конкретные ситуации, с которыми они могут столкнуться при выполнении своих обязанностей, чтобы определить, кто лучше всего справляется с этой задачей. Для специализированных должностей процесс собеседования может включать несколько раундов встреч. Вы также можете включить тесты на способности, образцы написания или другие квалификационные действия, чтобы выделить лучших кандидатов.Это поможет вам выбрать лучшего сотрудника для предложения о работе.

6. Проведите исследование

В процессе подачи заявления вы также можете попросить соискателей дать согласие на проверку биографических данных и предоставить рекомендации. Как только у вас появится один или два лучших кандидата, завершите эти проверки биографических данных и рекомендаций, чтобы убедиться, что они подтверждают утверждения заявителя. Многие малые предприятия отдают проверку биографических данных на аутсорсинг, но вы, скорее всего, можете сделать эту проверку самостоятельно или с помощью своего менеджера по персоналу. Однако, если предложение о работе относится к деликатной должности, вы должны убедиться, что у вас есть подходящий сотрудник.Проявите должную осмотрительность, когда дело доходит до проверки биографических данных для этих должностей.

7. Сделайте предложение о работе и проведите переговоры

Если вы уверены в кандидате, самое время связаться с ним и сделать официальное предложение о работе. Это может начаться как стандартное предложение, которое вы создали для этой должности. Тем не менее, они могут захотеть обсудить некоторые детали, такие как их конкретная заработная плата и льготы для сотрудников.

8. Адаптация

После того, как вы выбрали нового сотрудника, пришло время завершить процесс найма и подготовить его к новой роли.Ваш менеджер по персоналу должен начать с заполнения каждым новым сотрудником необходимых форм, таких как W-4 и I-9. Затем пришло время обучить их новой работе. В некоторых случаях для нового сотрудника могут быть доступны видео- или виртуальные занятия. Но вы также должны назначить их наставнику или руководителю отдела, который может объяснить им процедуры и ответить на их вопросы.

Дополнительная литература: Рекрутинг и тактика найма

Инструменты найма

Некоторые из ваших процедур найма могут выиграть от автоматизации.Существуют технические инструменты, которые помогут вам сэкономить время и принять более взвешенные решения. От создания заявлений о приеме на работу до поиска инструментов проверки, которые помогут вашему бизнесу оставаться в соответствии с требованиями на протяжении всего процесса найма, вот некоторые инструменты управления персоналом, которые помогут вам найти следующего сотрудника.

Zoho People

Zoho People объединяет различные HR-процессы на одной центральной панели. Когда дело доходит до процесса найма, вы можете использовать его для оценки ваших нынешних сотрудников и отделов, чтобы найти области потребности.Затем вы можете создать процессы адаптации, чтобы как можно быстрее ввести новых сотрудников в курс дела.

BambooHR

BambooHR — это инструмент, созданный специально для малого и среднего бизнеса. Программное обеспечение предлагает функции для всего, от регистрации до отслеживания времени. Когда дело доходит до процесса найма новых сотрудников, BambooHR предлагает систему отслеживания кандидатов, которая оценивает соответствие каждого кандидата как должности, так и культуре компании. Существует также мобильное приложение для найма для компаний, которые хотят создать процедуру найма из любого места.

HRdirect

HRdirect предлагает широкий спектр решений для бизнеса, от обучения на рабочем месте до поощрения сотрудников. Для тех, кто находится в процессе найма, HRdirect предлагает формы заявлений о приеме на работу, чтобы помочь компаниям соблюдать требования, шаблоны политики на рабочем месте, тесты на пригодность и инструменты для приема новых сотрудников в команду.

Дополнительные варианты см. на странице: 7 примеров программного обеспечения для управления персоналом для малого бизнеса

Часто задаваемые вопросы о процессе найма

Ниже мы отвечаем на наиболее часто задаваемые вопросы владельцев бизнеса о процессе найма.

Существуют ли законы о найме, о которых мне следует знать?

Да, малые предприятия в США должны ознакомиться с законами Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC) и правилами найма ADA. В некоторых штатах также есть свои собственные правила и положения, которые выходят за рамки этих, поэтому изучите правила, в которых основан ваш бизнес, просто на всякий случай.

EEOC обеспечивает соблюдение федеральных законов, запрещающих дискриминацию кандидатов или сотрудников по различным причинам, включая расу, религию, гендерную идентичность, сексуальную ориентацию, национальное происхождение, возраст, инвалидность, беременность, генетическую информацию или предыдущие жалобы или судебные иски. о дискриминации.

ADA включает в себя множество правил, запрещающих предприятиям или организациям дискриминировать кандидатов или сотрудников с ограниченными возможностями. Это также требует, чтобы те, у кого есть физическое местонахождение, сделали свои объекты доступными.

Помня об этих правилах, вы можете создавать заявки, подбирать вопросы для собеседования и управлять процессом найма, гарантируя, что вы включите всех кандидатов.

Для получения дополнительной информации см.:

Как я могу нанять более инклюзивно?

Разнообразие — это больше, чем просто модное слово для бизнеса.Компании с гендерно-разнородными командами на 21% чаще преуспевают в других. А компании с этнически разнообразными командами имеют на 33% больше шансов превзойти других. Привлечение членов команды из разных слоев общества означает добавление новых голосов в разговор. Ваша команда может с большей вероятностью смотреть на вещи творчески и разрабатывать решения, которые работают для вашей целевой аудитории.

Если вы хотите нанять на работу, привлечение различных кандидатов начинается с описания вашей работы и процесса найма.Дайте понять при составлении презентации, что вы приветствуете кандидатов всех возрастов и профессий. Затем опубликуйте свои вакансии в местах, которые охватывают разнообразную аудиторию. Если вы полагаетесь на сторонние агентства в процессе найма, обсудите с ними свои цели разнообразия. И убедитесь, что они используют каналы, которые не охватывают один и тот же пул кандидатов снова и снова. Кроме того, ваше предложение о работе для каждого кандидата должно быть достаточно стандартизированным; не меняйте цифры или детали на основе личной информации кандидата или чего-либо, что не связано с их опытом и эффективностью работы.

Наконец, необходимо создать корпоративную культуру, открытую и инклюзивную. Если новый сотрудник чувствует себя нежеланным, он вряд ли задержится. И это также может навредить репутации вашей компании среди будущих кандидатов. Это может быть длительным процессом. Но работайте со своей командой, чтобы убедиться, что все они чувствуют себя комфортно, и намеренно предоставляйте людям равные возможности для продвижения и обмена идеями в вашей организации.

Советы по разнообразному найму см.: Передовой опыт инклюзивного найма

Сколько времени занимает процесс найма?

Точные сроки зависят от должности, на которую вы претендуете.Некоторые вещи, такие как проверка биографических данных и несколько раундов собеседований, требуют времени. Однако иногда вы можете адаптировать процесс найма в соответствии с вашими потребностями. Например, если вы знаете, что сотрудник увольняется через две недели, вы можете установить крайний срок и убедиться, что ваш менеджер по найму и остальная часть команды действуют как можно быстрее, чтобы заполнить эту вакансию, чтобы не было простоев. Просто установите крайний срок для каждого шага в этом процессе. И убедитесь, что кандидаты и соответствующие заинтересованные лица в вашей компании знают эти даты.

Кто должен быть в команде по найму?

Процесс начинается с вашего менеджера по найму, который должен быть человеком, который запрашивает нового сотрудника для выполнения определенной роли. Затем у вас есть интервьюеры, среди которых должны быть те люди, с которыми новый сотрудник будет работать и/или находиться под его надзором. Наконец, есть роль HR, которая может включать одного или нескольких человек, занимающихся процессом найма. Это включает в себя первое собеседование, управление обязательными документами и адаптацию нового сотрудника.В некоторых малых предприятиях один человек может выполнять несколько ролей. Тем не менее, те, у кого уже есть более крупные команды, могут захотеть привлечь к процессу найма несколько заинтересованных сторон, чтобы гарантировать, что они привлекут кандидатов с наиболее соответствующими навыками и опытом.

Изображение: Depositphotos.com


Внутри процесса найма 3 технологических гигантов (и как улучшить свой!) | Технологическая улица

Одной из сильных сторон ведущих компаний являются сотрудники.

Кого они нанимают и как они их нанимают, помогает определить достижения сотрудников, удовлетворенность сотрудников, подотчетность сотрудников и текучесть кадров.

Небольшие изменения в процессах найма могут оказать удивительно большое влияние на повседневную жизнь компании. Согласно отчету Glassdoor Economic Research (2015), усложнение процесса собеседования на 10 % приводит к повышению удовлетворенности сотрудников на 2,6 % в дальнейшем.

Многие наши клиенты используют Process Street для управления своими процессами найма, и мы слишком хорошо знаем, насколько важно правильно организовать этот процесс.

Вот почему мы собираемся изучить, как 3 ведущих технологических гиганта управляют набором персонала, и посмотрим, какие методы золотого стандарта мы можем передать вам. Мы исследуем:

  • Трехэтапный процесс, который Google использует для найма новых сотрудников
  • Как Facebook нанимает строителей не только обычных людей
  • Что делает SpaceX, чтобы нанять лучших из лучших

Трехэтапный процесс, который Google использует для найма новых сотрудников

Источник

Google, как сообщается, получает около 1 миллиона резюме каждый год и якобы требовал от кандидатов пройти 29 собеседований, прежде чем получить предложение!

Как один из настоящих гигантов мира технологий, мы можем исследовать, как Google справляется с таким большим объемом и как они фильтруют этих кандидатов, чтобы найти для них подходящих.

На первый взгляд процесс довольно стандартный; подать заявку, пройти собеседование, а затем пройти отбор после собеседования.

Приложение

Похоже, что все больше компаний отказываются от процессов найма на основе резюме, выбирая вместо этого более динамичные подходы, такие как найм через AngelList и другие сайты на основе профилей.

Однако у Google есть определенный подход к тому, чтобы кандидаты создавали резюме, которые им подходят.

Весь процесс найма Google начинается через платформу Career.

Здесь кандидаты могут найти всю необходимую информацию и рекомендации по подаче заявлений на имеющиеся вакансии. Процесс описан прозрачным образом, а информация, как правило, стандартизирована для улучшения хода процесса.

Списки вакансий в Google представлены через следующую структуру шаблона :

  • Подчеркивая приверженность Google разнообразию при приеме на работу
  • Воодушевление кандидата коротким рассказом о достижениях и стремлениях Google; укрепление корпоративной культуры.
  • Описание обязанностей роли.
  • Представление минимальных требований к кандидатам.
  • Выделение предпочтительных квалификаций для кандидатов.

Чтобы подать заявку, кандидат просто щелкает и попадает в форму, где он может загрузить свое резюме и указать простую контактную информацию . В нижней части формы есть место для сопроводительного письма, но Google четко указывает, что это не обязательный шаг.

Кажется, весь процесс подачи заявки вращается вокруг резюме. Итак, какой совет дает Google по поводу создания резюме? Ну тут выкладывают довольно четко:

  • Приведите свои навыки и опыт в соответствие с описанием работы.
  • Расскажите конкретно о проектах, над которыми вы работали или которыми руководили. Каков был результат? Как вы измеряли успех?
  • Если у вас была руководящая роль, расскажите нам об этом. Насколько большой была команда? Каков был объем вашей работы?
  • Если вы недавно закончили университет или имеете ограниченный опыт работы, включите школьные проекты или курсовую работу, демонстрирующую соответствующие навыки и знания.
  • Будьте краткими: если в процессе найма нам потребуется дополнительная информация (например, портфолио), ваш рекрутер поможет вам ее собрать.

В этом процессе нет ничего сумасшедшего или инновационного. Это довольно стандартно и проверено временем.

То, что мы видим с самого начала, это появление нескольких незначительных тенденций :

  1. Открытость и прозрачность : Google постарается объяснить процесс и последующие шаги, разъяснив кандидату, что от него требуется.
  2. Простой и стандартизированный . Предоставляя соискателю ясность, Google побуждает кандидатов подавать заявки в стандартном порядке, что упрощает их обработку и оценку.
  3. Ориентация на достижения и опыт : Google больше всего интересует, что вы сделали в прошлом и какой опыт вы можете привнести в команду. Это подкрепляется наличием отдельного раздела найма для студентов и недавних выпускников.

Интервью

Источник

Google утверждает, что разделил элемент интервью на две основные части.Первое — это телефонное интервью, которое можно провести в Google Hangouts, а второе — собеседование на месте для более глубокого анализа кандидата.

Оба собеседования различаются в зависимости от роли, на которую претендует кандидат. Ожидается, что технический сотрудник, который будет иметь дело с кодом, будет обсуждать код, писать код и оптимизировать код в ходе собеседований, в то время как нетехнический сотрудник, скорее всего, сосредоточит свое собеседование на более открытых вопросах и работе, основанной на сценариях.

В случае технического найма телефонное собеседование будет проводиться с открытым общим документом Google, в котором кандидат будет писать код и алгоритмы, которые они будут обсуждать во время звонка. Google описывает процесс следующим образом:

  • Вам будет задан открытый вопрос. Задавайте уточняющие вопросы, разрабатывайте требования.
  • Вас попросят объяснить это алгоритмом.
  • Преобразуйте его в работающий код. (Подсказка: не беспокойтесь о том, чтобы сделать все идеально, потому что время ограничено.Пишите, что приходит, но уточняйте позже. Также убедитесь, что вы рассматриваете угловые и краевые корпуса, готовые к производству.)
  • Оптимизируйте код, проверьте его с помощью тестов и найдите любые ошибки.

Наемные работники, не являющиеся техническими специалистами, проходят аналогичные сценарии во время телефонного собеседования.

Этот подход очень сосредоточен на понимании способностей кандидата в рамках параметров роли, и именно на этом собеседовании кандидатам предлагается мыслить практично и нестандартно, чтобы продемонстрировать свою повседневную полезность.

Тот же дух наблюдается и в ходе собеседований на месте, которые проводятся с небольшим числом кандидатов, лучше всего справившихся с телефонными собеседованиями.

Google говорит, что есть 4 основных области компетенции, по которым будут оцениваться кандидаты:

  • Общие когнитивные способности: мы задаем открытые вопросы, чтобы узнать, как вы подходите к проблемам и решаете их. И нет единственно правильного ответа — ваша способность объяснить свой мыслительный процесс и то, как вы используете данные для обоснования решений, — это самое важное.
  • Лидерство: будьте готовы обсудить, как вы использовали свои навыки общения и принятия решений для мобилизации других. Это может быть переход на руководящую роль на работе или в организации или помощь команде в достижении успеха, даже если вы официально не были лидером.
  • Знания, связанные с ролью: нам интересно, как ваши индивидуальные сильные стороны сочетаются с вашим опытом, чтобы оказывать влияние. Мы не просто ищем, как вы можете внести свой вклад сегодня, но и как вы можете расти в разных ролях, в том числе в тех, которые еще даже не были изобретены.
  • Googleyness: Расскажите, как вы работаете индивидуально и в команде, как вы помогаете другим, как вы справляетесь с двусмысленностью и как вы заставляете себя расти за пределами своей зоны комфорта.

Именно на этом собеседовании кандидаты могут ожидать, что им будут заданы вопросы, которыми сейчас славится Google. Google, кажется, сократил использование сумасшедших кривых, но вы все еще можете увидеть один или два, как показано ниже:

.

Монета была подброшена 1000 раз, и выпало 560 орлов.Считаете ли вы монету необъективной?

У вас есть колония на Марсе, с которой вы хотите связаться. Как вы строите систему для общения с ними?

Подобные подходы представляют собой не просто тесты на способности, они предназначены для создания более спокойного процесса собеседования и позволяют команде Google понять, впишется ли наем в более широкую корпоративную культуру.

Будучи хорошей компанией, Google также дает советы кандидатам о том, как подготовиться к собеседованию.Они даже сделали это видео ниже!

В центре внимания процесса найма Google неизменно лежит открытость, практичность и простота. Это облегчает задачу кандидату и менеджерам по найму.

Один из способов сделать ваши процессы открытыми и, следовательно, более простыми для новых сотрудников — опубликовать справочник для сотрудников. Вы можете узнать больше о том, как Basecamp сделала это и почему это нас так впечатлило, здесь: 7 полезных советов по политике компании из Справочника сотрудников Basecamp

.

Обзор

Google предупреждает кандидатов о том, что процесс проверки может занять пару недель.

Этот тщательный подход состоит из двух ключевых этапов. Первый включает в себя комитет по найму, который состоит из сотрудников Google на разных уровнях в компании. Их задача состоит в том, чтобы проработать весь материал по каждому кандидату и рассмотреть наиболее значимых кандидатов.

Этот процесс объединяет существующих сотрудников Google с разных уровней и из разных областей компании. Это помогает получать опыт от тех, кто выполняет эту работу изо дня в день. В некотором смысле этот краудсорсинг суждений усиливает предыдущую открытость в основе процесса найма.

Суд присяжных, если хотите.

Рекомендации независимой комиссии по найму добавляются в пакет кандидата и передаются старшему руководителю компании. Google утверждает, что это добавляет еще один уровень обзора и объективности.

Затем принимается окончательное решение.

В целом, процесс найма в Google представляет собой четкий и стандартный способ управления наймом. Он стремится понять возможности кандидата, будучи открытым и честным, а также удается привлечь других сотрудников компании к принятию этого решения.

Как Facebook нанимает строителей не только обычных людей

Источник

Когда дело доходит до технологических гигантов, Google конкурирует в первую очередь с Facebook.

Будучи новой компанией, которая невероятно быстро масштабируется, вы ожидаете увидеть те же тенденции, что и Google; современные методы найма, практическая направленность и четкое рассмотрение удовлетворенности сотрудников.

Мы рассмотрим несколько принципов найма в Facebook, примеры вопросов, особенности процесса и критические замечания.

3 принципа от Лори Голер:

По словам главы отдела кадров Facebook Лори Голер, написанной в Fast Company, есть три руководящих принципа, которых придерживаются на протяжении всего процесса найма, чтобы понять, чего Facebook ожидает от нового сотрудника.

Сильные стороны

Голер говорит о важности сосредоточения внимания на сильных сторонах человека при оценке его прошлой деятельности и прогнозировании его будущего потенциала. Она подчеркивает, что иногда это можно сделать при оценке прошлой работы, а иногда при найме на предмет потенциала — если вы уделяете основное внимание сильным сторонам кандидата, тогда вы можете выбирать свою методологию в каждом конкретном случае.

Поэтому я люблю спрашивать кандидатов: «Что вы делали в свой самый лучший рабочий день?», а затем подсказывать: «Вероятно, это был день, когда вы потеряли счет времени, потому что были так поглощены своими делами». работай.» Мы хотим, чтобы вы делали это не только в свой лучший день, но и каждый день.

Творчество

Голер использует в своей работе язык «строителей», описывая человека или тип людей, творческих и целеустремленных; решатели проблем. Эта идея привлечения людей, которые видят что-то, что нужно сделать, и просто делает это, напоминает найм для крошечного стартапа, где проактивные люди — это способ добиться последовательного прогресса.Голер приводит пример одной нанятой на работу, которая создала базу данных волонтерских мероприятий в своем районе и поделилась ею с другими. Ш. заметила, что негде получить эту информацию, поэтому просто создала ее сама.

Если вы можете показать менеджеру по найму в Facebook что-то, что вы сами придумали, собрали самостоятельно, а затем убедили других людей начать использовать, у вас будет больше шансов выделиться.

Амбиции

При обсуждении навыков, которые Голер ищет в рабочей силе Facebook, большое внимание уделяется обучению и тому, как кандидат учился в прошлом.Особое внимание уделяется тому, когда кандидаты извлекли уроки из ситуаций высокого риска. Этот акцент на риске и амбициях в отношении обучения предполагает уклон от безопасного кандидата к кандидату с более высоким потенциалом для достижения совершенства. Неудачи приветствуются, потому что неудачи — это источник обучения.

Вы пробовали что-то очень сильно и потерпели неудачу в первый раз, а во второй, может быть, даже в третий — и извлекли из этого урок? Вы не можете представить и использовать совершенно новые платформы, устройства или способы использования искусственного интеллекта и виртуальной реальности без глубокой и серьезной любви к обучению, не говоря уже о способности преодолевать препятствия на своем пути.

Пример вопросов по Glassdoor:

Источник

Компания Google сделала себе имя в мире подбора персонала благодаря использованию своеобразных вопросов для собеседования. Эти вопросы были разработаны, чтобы дать кандидату более творческую и открытую задачу во время собеседования.

Анализируя примеры вопросов, представленных на Glassdoor от людей, которые были опрошены Facebook, мы можем увидеть появление интересной темы. Facebook использует вопросы, которые, как и классические вопросы Google, включают в себя как практическое, так и нестандартное мышление.

За исключением того, что они разные. В то время как вопросы, которые, как известно, задают Google или Oxbridge, часто являются абстрактными кривыми или непредсказуемыми курьезами, как если бы они исходили из ума девятилетнего ребенка, сопоставимые подходы Facebook почти полностью основаны на продукте.

Давайте взглянем на пару примеров, представленных пользователями от кандидата, подавшего заявку на должность специалиста по обработке и анализу данных:

Как бы вы оценили работоспособность Mentions, приложения Facebook для знаменитостей? Как FB может определить, стоит ли продолжать его использовать?

Если знаменитость начинает использовать упоминания и начинает больше взаимодействовать со своими поклонниками, какую часть прироста можно отнести к знаменитости, использующей упоминания, а какую часть просто знаменитости, желающей более активно участвовать в взаимодействии с фанатами?

Если 70% пользователей Facebook на iOS используют Instagram, но только 35% пользователей Facebook на Android используют Instagram, как бы вы расследовали это несоответствие?

Если PM говорит, что хочет удвоить количество рекламы в новостной ленте, как вы поймете, хорошая это идея или нет?

Сколько средних школ, которые люди указали в своих профилях, настоящие? Как мы узнаем и широко применяем способ поиска недействительных школ?

Различные отчеты о том, на какие вопросы заявители должны были ответить, показали, что Facebook искал ответы, которые показали несколько вещей:

  • Способность быстро и критически мыслить
  • Способность мыслить нестандартно и решать неожиданные проблемы
  • Очень хорошее знание продукта и проблем, с которыми сталкивается компания

Не каждая компания может использовать этот подход, поскольку не у каждой компании есть продукт, столь же известный или понятный широкой публике, как Facebook.Тем не менее, такие массовые вопросы помогают Facebook найти людей, увлеченных продуктом и способных выполнять свою работу.

Facebook использует несколько раундов собеседований, при этом некоторые респонденты сообщают, что им нужно было пройти 7 различных этапов собеседования — один успешный кандидат якобы прошел 17 собеседований, прежде чем получил работу. Все кандидаты должны были сначала пройти очень короткое, ~ 15 минут, собеседование, которое, предположительно, предназначено для быстрого отсеивания кандидатов на ранней стадии.

Не ты выбираешь работника, работник выбирает тебя


Источник

Я знаю, это звучит как странная гуру-мантра, но в ней есть доля правды.

При приеме на работу вы конкурируете с другими предприятиями за труд этого человека. Более того, вы нанимаете их, потому что доверяете их способностям и их суждениям. Почему бы не дать им возможность решить некоторые из задач, которые они могут захотеть выполнить в рамках вашего бизнеса?

Звучит немного безумно и применимо не к каждой роли в компании, но посмотрите, как Facebook помогает своим наемным разработчикам:

Инженеры Facebook начинают Bootcamp, где они получают доступ ко всей кодовой базе Facebook.В рамках этой шестинедельной программы инженеры узнают, какими проектами они увлечены, и выясняют, какое место они занимают в компании. В отличие от большинства технологических компаний, Facebook не нанимает инженеров для конкретных команд. Вместо этого они нанимают талантливых инженеров, которые затем могут выбирать, в какой команде им работать.

Facebook доверяет людям, которых они наняли, и стремится помочь каждому из них извлечь максимальную пользу.

Это стоит учитывать при оценке процесса адаптации вашего сотрудника!

Вы можете найти серию бесплатных контрольных списков от Process Street, которые помогут вам в адаптации вашего сотрудника, здесь: 6 контрольных списков для совершенствования процесса адаптации нового сотрудника

Критика процесса найма сотрудников Facebook от Bloomberg:

У Bloomberg была одна ключевая критика процесса найма в Facebook.

Эллен Хьюет сообщает, что Facebook не удалось достичь своих квот разнообразия, поскольку внутренняя проверка выявила проблему в 2015 году. Одна из причин этой неспособности достичь целей заключается в том, что у Facebook есть проблема с процессом найма.

Предположительно, после того, как сотрудники прошли все необходимые этапы, чтобы быть нанятыми, есть последний этап, на котором право вето предоставляется небольшой клике старших инженеров. Утверждается, что включение этого этапа часто сводит на нет большую часть хорошей работы, проделанной ранее в процессе найма.

Руководители инженеров, делающие окончательный выбор, почти все белые или азиатские мужчины, часто оценивали кандидатов по традиционным показателям, таким как то, где они учились в колледже, работали ли они в ведущей технологической фирме или могут ли нынешние сотрудники Facebook поручиться за них. бывшим вербовщикам, которые просили не называть их имени, поскольку им не разрешалось публично говорить о своей работе.

Утверждается, что вместо оценки кандидата по способностям или достижениям в предыдущих раундах собеседования эта группа сосредоточилась на традиционных критериях, например, закончил ли кто-то элитный университет — фактор, который систематически исключает многие недопредставленные демографические данные.

Джоэль Эмерсон, консультант по разнообразному подбору персонала для ведущих технологических компаний, цитирует:

Тот факт, что люди часами берут интервью, а затем заходят в комнату, а затем рассказывают о том, где они учились, кажется самой непонятной тратой времени…

Facebook отрицает это утверждение в заявлении:

Как только люди начинают проходить собеседования в Facebook, мы стремимся к тому, чтобы наши команды по найму были разнообразными. Наши интервьюеры и те, кто принимает решения о приеме на работу, проходят наш курс управления предвзятостью, и мы по-прежнему сосредоточены на улучшении нашей способности нанимать людей с разным опытом и точками зрения.

Тем не менее, их квоты остаются неиспользованными, как молодой Флойд Мейвезер…

Что делает SpaceX, чтобы нанять лучших из лучших

Источник

Одно дело смотреть на могущественных Google и Facebook — технологических гигантов и одних из крупнейших компаний в мире — но как насчет чего-то поменьше? Как насчет некоторых уроков растущей компании, которая учится справляться с масштабами?

SpaceX дает нам именно это.

Сначала мы рассмотрим ключевые советы Илона Маска по найму, которые дают нам представление о том, как рекрутинг может работать в небольшой компании.Далее мы рассмотрим некоторые методы, которые SpaceX использует сейчас, когда они стали одними из больших мальчиков, включая оценку проектов.

6 основных выводов Илона Маска о том, как правильно нанять сотрудников

  1. Проведите собеседование с каждым кандидатом самостоятельно.
    SpaceX слишком велика, чтобы проводить собеседования с каждым человеком сейчас, и необходимость делать то же самое для Tesla, Solar City и The Boring Company была бы колоссально неэффективным процессом найма. Тем не менее, Маск долгое время пытался сделать так, чтобы у него была возможность взять интервью у каждого нанятого человека.Помимо помощи кандидатам-ветеранам, возможность поговорить со знаменитым генеральным директором, должно быть, сотворила чудеса с моральным духом.
  2. Спросите о проблеме, которую они решили.
    Одна из причин, по которой Маск задает этот вопрос, заключается в том, что он помогает избавиться от преувеличений и приукрашиваний со стороны кандидата. Если бы они действительно были решателями проблем, тогда Маск мог бы задавать им вопрос за вопросом, и они вдвоем могли бы разложить и проблему, и решение вместе. Если бы они на самом деле не были ответственными, то они бы споткнулись и не смогли бы полностью объяснить свои действия.
  3. Используйте головоломки и каверзные задачи на собеседовании.
    Маск — еще один любитель сложных задач. Не всем нужно задавать эти проблемы или загадки, но если это уместно для роли, Маск склонен задавать их. Вот пример, взятый Inc из Glassdoor: «Вы сидите в каноэ, плавающем в бассейне, с кирпичом на коленях. Вы бросаете кирпич за борт. Что происходит с уровнем воды в бассейне?» — Если знаете, покрасуйтесь в комментариях ниже с ответом.
  4. Нет степени, не беспокойтесь!
    В последнее время стало большой новостью, что многие компании избегают выпускников в пользу людей, которые выбрали другой путь. Например, 10–15% новых сотрудников IBM не имеют традиционных степеней. Маск отметил, что кроме Билла Гейтса, Стива Джобса и Ларри Пейджа выпускников нет. Вы можете увидеть, как он обсуждает это в видео ниже!
  5. Всегда получайте лучшее.
    Это намного проще, когда вы Илон Маск и ваш проект касается отправки людей на Марс, но все же.Суть в том, что вы должны усердно работать, чтобы добавить в свой проект исключительных людей, и не должны довольствоваться плохими кандидатами. Лучшие сотрудники добавят так много, что вы должны приложить все усилия, чтобы привлечь их на борт.
  6. Приспособьте человека к культуре.
    Маск придерживается того, что он называет «политикой без придурков». Илон Маск узнает, если вы пытаетесь его надуть, и он считает очень важным отсеивать вредоносные личности. Для него наем позитивно настроенных людей перевешивает многие другие заботы: «Очень важно любить людей, с которыми вы работаете, — сказал он, — иначе ваша работа будет очень скверной.

SpaceX дает своим кандидатам проекты

По словам некоторых кандидатов на Glassdoor, у SpaceX особый подход к привлечению человека на борт.

Вместо того, чтобы просто проверить чьи-то навыки или способности в течение получаса в песочнице, как это может произойти в Google или Facebook, SpaceX задала домашнее задание.

Один недовольный неудачный кандидат сообщает:

Процесс собеседования граничит со злоупотреблением и явно направлен на то, чтобы получить от соискателей бесплатную работу.Я потратил более 35 часов на решение задачи Verilog, на решение которой ушло бы в 4 раза больше времени. Только для того, чтобы они вернулись с фактически ложными заявлениями о том, что они нашли ошибки в моем решении, которые на самом деле не были ошибками. Я не разговаривал абсолютно ни с кем, кто хоть как-то разбирался в инженерии.[sic]

Если действительно проектная работа является распространенным средством проверки компетентности, то она представляется достаточно эффективным способом оценки сотрудника. Это дает вам четкое представление об их уровне и способностях, прежде чем они будут наняты.

Другие кандидаты в SpaceX сообщают о разном опыте: один удачливый сотрудник описал 2 телефонных интервью и 4 личных собеседования, прежде чем его взяли на борт.

Как улучшить процесс найма

Источник

Теперь, когда мы увидели, как некоторые из ведущих технологических компаний подходят к своим процессам найма, пришло время вам поработать над улучшением своих.

Ниже мы включили серию шаблонов Process Street, подходящих для различных вариантов использования набора.

Вы можете бесплатно добавить любой из них в свою учетную запись Process Street и отредактировать их в соответствии со своими потребностями. Первый встроен здесь в качестве предварительного просмотра:

Процесс найма

Постройте честный и простой процесс найма

Компания Google продемонстрировала важность ясности и открытости при приеме на работу.

Излагая требования и направляя потенциальных сотрудников в процессе найма, Google может выделить лучшие таланты и пригласить их в компанию.Распределяя принятие решений по всей компании, кандидаты получают возможность встретиться с разными текущими сотрудниками, чтобы лучше понять, подходит ли им эта роль.

Понять культуру вашей компании и учитывать ее в процессе работы

Facebook отражает некоторые схожие темы с акцентом на культуре компании и мифологизированном найме «строителей». Этот язык всегда присутствует в материалах по найму Facebook и позволяет компании чувствовать себя захватывающим стартапом, даже если это гигантская машина.

Дайте кандидату почувствовать, что его ценят, и помните о своей важности

Связывает эти две вещи вместе то, что SpaceX настаивает на том, чтобы на эту роль был нанят правильный человек. Стремление к тому, чтобы всемирно известный генеральный директор лично проводил собеседования с наемными работниками до неожиданно недавнего времени, перекликается с культурой компании, заключающейся в том, чтобы быть лучшими и строить будущее. Когда у вашей компании такие высокие амбиции, кажется разумным отразить это в процессе найма.

Создайте процесс найма, чтобы продвигать свой бизнес вперед

По данным Business Insider, бывший директор по талантам SpaceX Долли Сингх сказала:

Когда мы построили киоск с йогуртом внутри SpaceX, он сказал: «Иди в Pinkberry и найди мне сотрудника месяца, и я хочу нанять сотрудника месяца».’»

Наем подходящего персонала — это и ответственность, и возможность.

К вам могут присоединиться сотрудники со всей компании, как это делает Google.

Вы можете предложить новым сотрудникам самим выбирать, в каких командах они будут работать, как это делает Facebook.

Вы могли бы лично нанять своих главных боссов на собеседование, как это сделал Маск.

Создайте правильный процесс найма для своего бизнеса и пожинайте плоды!

Как вы управляете процессом найма? Какие у вас есть ключевые советы или приемы для отбора кандидатов? Позвольте мне знать в комментариях ниже!

4 шага в процессе найма и найма

Решения о найме являются одними из самых важных решений, принимаемых в любой организации.

Надлежащая практика найма может устранить или уменьшить многие юридические риски, сократить расходы, повысить производительность и улучшить моральный дух. С другой стороны, необдуманные решения о найме могут привести к текучести кадров, дублированию обучения, упущенным возможностям и потере клиентов.

Кроме того, необдуманное найм может привести к увольнению; и каждое увольнение (независимо от того, насколько оно оправдано и хорошо задокументировано) подвергает компанию риску судебного иска о неправомерном увольнении или иска о дискриминации со стороны недовольного бывшего сотрудника.По всем этим причинам стоит потратить время на то, чтобы найти подходящего человека для работы с первого раза.

1. Разработайте стратегию найма

Стратегия найма работодателя должна иметь четкие цели, соответствующие целям организации. Наем не должен рассматриваться только в тот день, когда сотрудник уведомляет об этом, и существует немедленная необходимость заполнить его или ее должность. Особенно в условиях ограниченного рынка труда привлечение и удержание лучших специалистов требует тщательно продуманной стратегии найма, адаптированной к индивидуальным характеристикам и потребностям организации.

 Процесс собеседования – одно из самых важных решений, которые должна принять компания. Отбор сотрудников, обладающих знаниями, навыками и способностями для выполнения работы и роста внутри организации, имеет решающее значение для общего успеха компании.

Очень важно определить вакансию и оценить потребность в новом сотруднике. Согласуйте процесс найма со стратегическими целями организации. Ваша компания стремится к расширению или просто к заполнению существующих вакансий по мере их появления? Растет ли организация так быстро, что может предлагать частые возможности для продвижения по службе?

В зависимости от текущего статуса и целей организации ей могут быть полезны стратегии найма, направленные на поиск сотрудников начального уровня с потенциалом и желанием изучать бизнес и развивать необходимые навыки.Такая стратегия позволяет организации нанимать сотрудников на начальном уровне, где затраты минимальны, а также развивать и адаптировать их навыки в соответствии с требованиями организации с течением времени. С другой стороны, организации, которая растет медленно и, следовательно, не может предложить столько возможностей для продвижения по службе, лучше подходит стратегия, которая в большей степени опирается на внешние таланты на всех уровнях.

Провести анализ основных компетенций, а также знаний, навыков и способностей.Есть ли текущие пробелы, отсутствуют ли в отделе навыки, что может потребоваться сейчас и что может понадобиться в будущем.

2. Точные обновленные должностные инструкции

Разработка должностной инструкции является ключом к успешному процессу найма. Должностная инструкция должна использоваться как инструмент, помогающий при найме, управлении эффективностью, компенсации, разумном приспособлении и поддержке решений о трудоустройстве. Вся необходимая информация, относящаяся к конкретной должности, должна быть представлена ​​в должностной инструкции.

Несмотря на то, что не существует установленного правила относительно длины должностных инструкций, целью должна быть краткость и лаконичность. Однако не ограничивайте должностную инструкцию документом в одну страницу, если в этом нет необходимости — необходимо обязательно включить все необходимые и существенные функции работы.

Точные должностные инструкции служат основой для оценки работы и справедливой структуры заработной платы. В частности, хорошо написанные должностные инструкции должны:

  • Уточнить, кто за что отвечает в компании.Они также помогают определить отношения между отдельными лицами и между отделами. Выполняя это, они могут урегулировать недовольство, свести к минимуму конфликты и улучшить общение.
  • Помогите работнику понять свои должностные обязанности. Это не только позволяет сотруднику оценить все, за что он несет ответственность, но и дает представление о том, какое место занимает работа в компании в целом.
  • Оказывать помощь соискателям, сотрудникам и высшему руководству на каждом этапе трудовых отношений, от приема на работу до выхода на пенсию.Предоставьте информацию о знаниях, обучении, образовании и навыках, необходимых для каждой работы.
  • Помогите руководству проанализировать и улучшить структуру компании. Они показывают, все ли обязанности компании должным образом покрыты и где эти обязанности должны быть перераспределены, если это необходимо для достижения лучшего баланса.
  • Обеспечить основу для определения того, соответствует ли кандидат с инвалидностью другим требованиям для работы, и если да, то помочь в определении того, какие приспособления потребуются кандидату для выполнения основных функций на этой должности.

Должностная инструкция не обязательно должна учитывать каждую задачу, которая когда-либо может быть выполнена, но должна включать наиболее важные компоненты должности.

  1. Информация о заголовке:  Это должно включать название должности, класс или диапазон заработной платы, отношения отчетности, часы или смены, а также вероятность сверхурочной работы или работы в выходные дни.
  2. Краткая цель работы:  Перечислите общие обязанности и описания основных задач и их цели, отношения с клиентами, коллегами и результаты, ожидаемые от действующих сотрудников.
  3. Квалификация:  Укажите образование, опыт, подготовку и технические навыки, необходимые для поступления на эту работу.
  4. Особые требования:  Это должно включать любые чрезвычайные условия, применимые к работе.
  5. Должностные обязанности и ответственность:  Важны только два аспекта должностных обязанностей: определение задач, которые составляют около 80–95 % выполненной работы, и перечисление задач в порядке затраченного времени.
  • Первая из перечисленных задач должна быть самой важной или трудоемкой и так далее.
  • Работодатели могут охватить 80-95 % или более большинства задач и обязанностей в нескольких утверждениях.
  • Важнее перечислить, что должно быть выполнено и достигнуто, чем как. Чрезмерная конкретизация того, как выполнять обязанности, может привести к проблемам с ADA, когда сотрудник просит об уступке.

3. Поиск кандидатов

После создания должностной инструкции и согласования стратегических целей компании необходимо тщательно обдумать решение о том, где найти кандидатов.В зависимости от типа работы и набора навыков будет определено, где и как найти квалифицированных кандидатов.

При определении того, где найм будет работать лучше всего, работодатели должны учитывать стоимость использования поисковой фирмы или размещения объявления. Кроме того, важно учитывать временные ограничения позиции, является ли она немедленной или компания может позволить себе держать позицию открытой в течение длительного периода времени?

У работодателей есть множество вариантов и методов для найма кандидатов — внутренние рекомендации, внутренние объявления, онлайн-доски объявлений, социальные сети, агентства по трудоустройству или ярмарки вакансий.Использование различных методов должно дать наибольший пул кандидатов.

4. Подготовка к интервью

После того, как кандидаты выбраны для собеседования, основное внимание при приеме на работу смещается на процесс собеседования. Чтобы максимально успешно пройти собеседование, работодатели должны учитывать следующее: 

  1. Параметр:  Очень важно уделить немного времени обзору вашего процесса и посмотреть на собеседование глазами кандидата. Большинство собеседований проходят на рабочем месте.Являются ли эти зоны уединенными, удобными и свободными от отвлекающих факторов или помех? Подумайте об обстановке при подготовке к следующему интервью и рассадке.
  2. Структура:  Создайте структуру, указав, как менеджер по найму и/или отдел кадров хотят, чтобы этот процесс собеседования проходил. При создании структуры определите, кто будет вовлечен в процесс собеседования и почему. Если задействовано несколько человек, процесс следует разделить, чтобы кандидата не забрасывали одними и теми же вопросами раз за разом.
  3. Вопросы:  Любой, кто участвует в процессе интервью, должен знать, какие вопросы можно и нельзя задавать. Интервьюер должен решить, что он хочет спросить, чтобы определить, обладает ли кандидат навыками и способностями для выполнения работы. Этот процесс должен быть простым. Используйте только один или два вопроса на одно требование работы. Прошлые результаты кандидатов при выполнении аналогичных задач являются хорошим предиктором будущих результатов. Если в процессе найма участвуют несколько сотрудников, определите, кто какие вопросы будет задавать.Кандидатам не следует многократно задавать одни и те же вопросы разными людьми в организации. Отличный способ закончить собеседование — дать соискателям время задать вопросы.
  4. Делать заметки:  Делать заметки во время собеседования важно, чтобы помнить определенные ответы кандидата. В примечаниях следует передавать связанную с работой информацию о прошлом опыте и образовании.
  5. Выбор кандидата:  После того, как все собеседования будут завершены и менеджеры по найму, отдел кадров и другие заинтересованные лица получат возможность оценить кандидата, он будет выбран на эту должность.

Кандидату следует направить не только устное предложение, но и официальное письменное письмо. Кроме того, считается наилучшей практикой любезно уведомлять всех соискателей о том, получили они работу или нет. Письма, отправляемые отклоненным кандидатам, должны быть тщательно составлены. Как правило, лучше избегать подробного описания причин, по которым человек не был выбран. Нет закона, требующего, чтобы работодатель сообщал отказавшим кандидатам, почему они не были выбраны, если только решение не нанимать было основано на отчете о потребительском кредите.

В письме с предложением должны быть указаны ожидания от работы; характер обязанностей, оплата и льготы, а также любые условия, которые должны быть выполнены после принятия, но до первого дня приема на работу.

Обучение поведенческому интервьюированию

Участники узнают о важности правильной подготовки к поведенческому интервью.

Обучайте своих сотрудников

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.