Работа для своих: Вакансия Редактор группы Вконтакте в Москве, работа в компании Своих не бросаем (вакансия в архиве c 13 мая 2016)

Содержание

волгодонцы о поисках достойной работы в городе

Волгодонцы рассказали, почему в городе есть множество незанятых вакансий, а найти нормальную работу по-прежнему трудно.

Официально на рынке труда в Волгодонске являются свободными несколько тысяч вакансий. Объявления о работе буквально пестрят предложениями устроиться строителем, продавцом, инженером, уборщиком или рабочим.

Вдобавок, в городе из года в год наблюдается острая нехватка врачей, медсестер и прочего медицинского персонала. Как будто в Волгодонске есть где работать, но горожане постоянно говорят об отсутствии достойной работы, а молодежь после учебы в вузах чаще всего не возвращается в родной город.

Почему так происходит? Что не устраивает людей в предлагаемых вакансиях? Маленькие зарплаты, условия труда или несоответствие ожиданиям реальности? Корреспондент «Блокнота» Лиза на улицах города узнала мнение волгодонцев по этим вопросам.

Часть опрошенных волгодонцев, которых можно считать пессимистами, считают, что в городе большинство вакансий представляют собой низкооплачиваемую работу, а самые интересные предложения по работе распределяются только в кругу родственников и знакомых.

«Рабочие места,по мнению горожан, как бы, есть, но на самом деле — их нет. Хорошая работа есть только «для своих», «Зарплата маленькая, даже на «Атоммаше» платят немного»: считают двое опрошенных.

Нашлись в Волгодонске и оптимисты, полагающие, что на самом деле работа в городе есть. Один из волгодонцев посетовал на апатичность современной молодежи, которая предпочитает спускать свои маленькие заработки в пивных. Примером такого типа молодого человека стал парень, признавшийся, что на жизнь он зарабатывает кражами из «Магнита».

«Работы много, просто работать не хотят», «Молодежь просто не хочет работать, слишком расслабилась. У нас в городе много пивнушек. Все по пивнушкам сидят и не хотят работать»: отметили волгодонцы.

Реалисты же рассказали об огромной пропасти между вакансиями на рынке труда и специальностями, которые предлагают в городских вузах и техникумах. Преуспеть на таком рынке труда можно только постоянно повышая свою квалификация или переучиваясь на другие профессии.

«Может быть просто плохо ищут? Или ищут работу, которой просто нет? Людей чаще всего не устраивает зарплата, или просто не работы, которую они умеют делать. Поэтому необходимо учиться чему-то новому», «Необходимо найти правильное соотношение между образованием, которое предлагают в Волгодонске и реальными рабочими местами в городе. Чтобы люди могли после окончания вуза и техникума работать по специальности»: считают такие волгодонцы.

Анатолий Козин

Если вы хотите до сих пор не можете найти интересную работу с достойной зарплатой, то наш раздел  «работа» поможет вам. Здесь представлены лучшие вакансии города по всем сферам деятельности.

https://www.instagram.com/rabota_volgodonsk

Новости на Блoкнoт-Волгодонск

Ручная работа. Андрей Хрисанфов о своих иллюстрациях в Авторевю

Самые ранние номера Авторевю еще не имели цветных иллюстраций. Более того, качество их полиграфического воспроизведения оставляло желать лучшего; в особенности это касалось фотографий — и поэтому предпочтение нередко приходилось отдавать рисункам, причем именно штриховым. Это касалось и схем, и графиков, и детализированных изображений определенных узлов автомобиля, и карт зарубежных гоночных трасс, и — не в последнюю очередь — рекламных объявлений. Между тем заграничные автомобильные рекламы уже тогда были яркими и красочными. Так что мне было к чему стремиться.

Черно-белыми штриховыми изображениями я сопровождал и материалы стародавней нашей рубрики «История с картинками», хотя к тому времени мы в Авторевю уже частично перешли на полноцветную печать. Просто полосы «с цветом» отдавались либо под рекламу, либо под центральные развороты — постеры «на стенку гаража». Так что рисовать автомобили — самые разные: и новые, и исторические, и легковые, и грузовые, и слегка окарикатуренные для раздела «Дороги без границ», и подробно воспроизведенные для реклам — мне по-прежнему приходилось часто и помногу. Кое-что попадало даже на первую полосу — эти рисунки я уже делал цветными. А для рассказа о «хот-родах» — машинах ярких и броских — вообще весь комплект иллюстраций пришлось перерисовывать в цвете.

Шло время. Все полосы Авторевю стали полноцветными, радикально улучшилось качество печати, «Дороги без границ» мутировали в «Кунсткамеру». Ныне бал правит цифровая фотография — точно так же, как и в автомобильной рекламе. Сейчас рисованные рекламы машин в печатном издании — большая редкость. А ведь когда-то автор этих строк учился рисовать автомобили именно по журнальным рекламам. 

Реклама — это искусство представить какой-либо товар именно таким образом, чтобы целевая группа потребителей дружно подхватилась, вскочила с места и очертя голову понеслась наперегонки его себе покупать. Машины не исключение — это хорошо понимали в существовавшем когда-то отделении Pontiac корпорации GM и поэтому пригласили продвигать свою новую «ширококолейную» линейку моделей 1959 года двух замечательных художников, Арта Фитцпатрика и ­Вэна Кауфмана. Первый рисовал саму машину в наиболее выгодном и тщательно выверенном ракурсе, а второй отвечал за тот антураж, в котором она была представлена. Результатом этого сотрудничества стала целая серия сказочно красивых иллюстраций, украшавших собою полосы самых разных американских журналов и страницы фирменных каталогов упомянутого выше отделения Pontiac на протяжении последующей дюжины лет.

Ходить по картинным галереям и копировать работы старых мастеров — неплохая школа для рисовальщика, позволяющая, с одной стороны, проникнуть в кое-какие секреты мастерства, а с другой — выработать свою собственную манеру, отталкиваясь от чужой, со всей тщательностью воспроизводимой в процессе обучения. В моем случае роль «картинной галереи» как раз и исполняли упомянутые рисованные рекламы, ведь всегда легче рисовать то, что до тебя уже кто-то нарисовал. А там, наработав технику и освоив материалы, можно будет пользоваться и другими оригиналами, вроде, например, своих собственных фотографий, сделанных на московских улицах (по ним полсотни лет тому назад тоже бегало много интересного, причем не одной только марки Pontiac). Было время, когда у меня дома вся комната была сплошь увешана такими вот рисунками — и цветными, и черно-белыми. Кое-какие из них впоследствии даже попали на страницы Авторевю. 

ТАИФ-НК может приостановить работу своих технологических установок из-за отсутствия сбыта продукции

С 4 апреля Нижнекамскнефтехим постепенно прекращает прием прямогонного бензина (нафты) с нефтекомплекса

Казань, 7 апр — ИА Neftegaz.RU. В Татарстане будет приостановлена работа технологических установок нефтеперерабатывающего комплекса ТАИФ-НК.
Это связано с отсутствием сбыта готовой продукции и затовариванием резервуарных парков, пишет казанская газета Бизнес Online.

Также, по данным источника, в начале текущей недели Нижнекамскнефтехим (НКНХ, принадлежит СИБУРу) уведомило ТАИФ-НК о постепенном прекращении с 4 апреля приема прямогонного бензина (нафты) с нефтекомплекса.

Всего НПЗ поставляет нефтехимикам порядка 1,3 млн т прямогонного бензина ежегодно при общем объеме переработки порядка 8 млн т нефти.
Но поскольку нафта является результатом 1го передела и без него невозможны последующие, останавливать приходится все установки сразу.

Более того, издание, ссылаясь на пресс-службу СИБУРа, отмечает, что сам НКНХ может частично остановить производство из-за санкций. Объясняется это тем, что на европейском рынке реализовывалась значительная часть продукции предприятия.
Из-за фактического снижения экспорта на складах накапливаются остатки сырья и готовой продукции.
Это создает высокий риск как минимум частичной разгрузки производств.

Нижнекамскнефтехим производит 70-80% полистирола в России.
Это полистирол общего назначения ПСОН и ударопрочный полистирол УППС.
Оба вида используются для изготовления методами литья под давлением, экструзии и термоформования изделий технического и бытового назначения.
ПСОН применяется для изготовления столовых приборов, одноразовой посуды, пищевой упаковки, контейнеров, медицинского и лабораторного оборудования, корпусов офисной техники.
УППС — для изготовления корпусов телевизоров, бытовой техники, деталей холодильников, изготовления игрушек, домашней посуды, пищевой упаковки, упаковки для деталей электроники, для изготовления корпусов электроприборов.

Нижнекамский термопластичный полимер обладает высокими диэлектрическими показателями, химической стойкостью и хорошими оптическими свойствами.

Сбербанк приостановит работу своих банкоматов и интернет-сервисов на несколько часов

Интернет Веб-сервисы | Поделиться Сбербанк заявил о предстоящей приостановке своих электронных услуг, включая «Сбербанк Онлайн», мобильный банк и «Личный кабинет» в банкоматах и терминалах. Как пояснили в банке, приостановка связана с «проведением технологических работ в процессинговом центре».

Сбербанк объявил, что в начале следующей недели приостановит работу своих электронных банковских услуг.

В понедельник, 11 августа, с 00:00 до 05:40 по московскому времени клиентам банка будут недоступно проведение операций в «Личном кабинете» в банкоматах и терминалах Сбербанка и осуществление платежей через интернет по технологии 3D-Secure (Secure Code) с использованием банковских карт Сбербанка России.

Заявки на проведение операций в «Сбербанке Онлайн» и Мобильном банке приниматься будут, но они будут ставиться в очередь и исполняться лишь после указанного периода (то есть после 05:40 11 августа).

Финансовые операции по банковским картам Сбербанка России будут выполняться в полном объеме, за исключением кратковременных перерывов общей продолжительностью не более 5 минут.

Перерыв в доступе к сервисам банк объяснил технологическими работами в процессинговом центре. Как сообщили в пресс-службе банка, указанные работы призваны повысить качество и скорость обслуживания.

4 российских корпоративных почтовых сервиса. Выбор CNews

Импортонезависимость

Сбербанк — крупнейший банк России, основным акционером и учредителем которого является Центральный банк Российской Федерации (50% устаного капитала плюс одна голосующая акция). Банк обслуживает свыше 106 млн клиентов. Более 7 млн клиентов Сбербанка пользуются сервисом «Сбербанк Онлайн» и более 13 млн — Мобильным банком.

Напомним, что на днях о намерении приостановить свои электронные сервисы на 2 дня, с 8 по 10 августа, сообщил Ситибанк.

В конце июля 2014 г. Сбербанк выиграл в трех номинациях в рейтинге лучших банков в Центральной и Восточной Европе, а «Сбербанк Онлайн» был назван лучшим интернет-банком в России.

Сергей Попсулин



Воспитательная работа — Средняя общеобразовательная школа №11

Информация раздела «Воспитательная работа»: список классных руководителей, Планы воспитательной работы, методическая копилка мероприятий, расписание кружков.

 

 Рабочая программа воспитания 2021-2025

 

 Воспитательная работа

 

«Воспитание – деятельность, направленная на развитие личности, создание условий для самоопределения и социализации обучающихся на основе социокультурных, духовно-нравственных ценностей и принятых в российском обществе правил и норм поведения в интересах человека, семьи, общества и государства, формирование у обучающихся чувства патриотизма, гражданственности, уважения к памяти защитников Отечества и подвигам Героев Отечества, закону и правопорядку, человеку труда и старшему поколению», – говорится в законе.

Согласно закону об образовании в Российской Федерации (с изменениями на 2 июля 2021 года) (редакция, действующая с 1 сентября 2021 года), у учащихся также необходимо воспитывать «бережное отношение к культурному наследию и традициям многонационального народа Российской Федерации, природе и окружающей среде».

Что такое внеклассная работа?

 

Некоторые родители поощряют пренебрежительное отношение своих детей к внеклассной работе, считая ее бесполезной тратой времени. Но, на самом деле, внеклассная работа может оказаться эффективней основного учебного процесса. В процессе внеклассной деятельности раскрываются индивидуальные способности ребенка, которые не всегда проявляются на уроке.

Внеклассная работа – это организация различных мероприятий для учащихся во внеурочное время. Эта работа направлена на развитие творчества школьников, приобщение их к здоровому образу жизни, содействие в профессиональном самоопределении, помощь в адаптации их к жизни в обществе. Она может иметь различные формы: клубы, кружки, конкурсы, соревнования, беседы, вечера, посещение спектаклей, встречи с интересными людьми.Учащиеся должны добровольно принимать участие во внеклассной работе. Задача учителя в данном случае – вовремя обнаружить заинтересованность школьника в определенном виде деятельности и направить ее в нужное русло.Результаты внеклассной работы ученика оцениваются не в баллах, а в виде отчетных концертов, вечеров, в выпуске стенгазеты, радиопередачи.Содержание и форма внеклассной работы должны основываться на желаниях и интересах учеников.Внеклассная работа всегда связана с урочной работой, но материал нужно подбирать, учитывая индивидуальные склонности и уровень подготовки школьника. Кроме того, он должен быть интересным и информативным, а форма его подачи – привлекательной для детей. Специфика подачи материала заключается в том, что учителю нужно обращаться к разуму ребенка через эмоции, т.е. во внеклассной работе преобладает эмоциональный аспект.Кроме заинтересованности учащихся во внеклассной работе необходимо следить за их обязательностью в выполнении поручений, которые они добровольно взяли на себя, например, при подготовке концерта.Внеклассная работа должна носить регулярный характер, например, раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц.

Разнообразные виды внеклассной работы помогают ребенку самореализоваться, повысить собственную самооценку, укрепить уверенность в своих силах. У учащегося формируется положительное восприятие себя как личности. То, что ребенок пробует себя в различных видах деятельности, обогащает его опыт, и ученик приобретает практические навыки.Внеклассная работа своим разнообразием пробуждает у детей интерес к разным видам деятельности, им хочется участвовать в одобряемой обществом деятельности.Принимая участие во внеклассной работе, дети раскрывают свои творческие способности, а также учатся жить в коллективе, сотрудничать друг с другом, заботиться о своих друзьях.Замечено, что в школах, где внеклассная работа по предмету проводится ярко и результативно, такой предмет высоко ценится учащимися.

Как красиво награждать своих сотрудников или Хорошая работа, сынок

Оригинал взят в блоге Тимура Асланова www.supersales.ru

Быть «дооцененным» нам важно как воздух. Исследовательское HR-агентство Office Team в начале 2015 года выяснило, что когда дело доходит до признания хорошо сделанной работы, у боссов и подчиненных мнения расходятся кардинально: 89% топ-менеджеров считают, что разбивают лоб в попытках отблагодарить и вознаградить свою команду.  А вот сотрудники (три из 10)  полагают, что у начальства это получается криво и неубедительно.

На вопрос «что вы будете делать, если не увидите признания?» больше половины ответили, что постараются найти другую работу.

Если выбирать способ похвалы, то:

·      33% предпочтут материальное (не обязательно денежное) вознаграждение.

·      24% предпочтут возможности для профессионального и личного роста.

·      22% будут довольствоваться словами поддержки и уважения.

·      16% говорят, что нуждаются в похвалах.

Почти все люди – те еще дети. Нам часто достаточно искренней похвалы и заботы, которая редко выражается в деньгах. Есть миллион способов вознаградить свою команду с минимальным или отсутствующим бюджетом. Спросите у Гугла и первые ссылки будут: 5, 25, 51, 101  способ поощрить подчиненных без бюджета. На западе книжки об этом выпускаются миллионными тиражами. На Amazonе, например, недавно видел издание «1501 способ вознаграждения сотрудников. Безбюджетные и малобюджетные идеи». Можно нанять менеджера по похвалам и опробовать их всех.



Стратегия хорошего босса
Хороший способ наградить сотрудника за работу должен совмещать похвалу и мотивацию для всей команды. Вот универсальный план, который поможет менеджерам любой компании не оказаться среди тех 89% неубедительных ребят.

Шаг 1: составьте план действий

Награда не должна ущемлять других сотрудников и быть одноразовой. Разработайте похвальную систему, которая будет одинакова для всех. Например:

·      Три успешно выполненных проекта или продажи – и в награду достается небольшой денежный бонус. За десять проектов – гибкий график.

·      За инициативность на совещаниях в награду — парковочное место.

·      Выполнение сроков – новое рабочее место (мебель или стол у окна).

Важно давать понять, за что вы награждаете сотрудника и что вы цените в работе больше всего. Тогда и другие будут это ценить. Чтобы добиться понимания ценностей компании, нужна стратегия, которая будет известна всем.

Также полезно делать награды спонтанными: как только начинается еженедельная раздача подарочных сертификатов, хорошей работе приходит конец.

Шаг 2: будьте избирательны в наградах

Как говорилось выше, Google знает тысячи способов наградить сотрудника. Среди них есть очень простые и интересные:

1.     Вручить бразды правления сложным проектом (и обеспечить поддержку, чтобы сотрудник с задачей справился).

2.     Предоставить гибкий график или внезапно отпустить его домой в пятницу в середине дня.

3.     Устроить праздник для всей команды с пиццей, тортом или походом в бар. Это будет и похвала, и мотивация, и тренинг на сплочение.

4.     Поменять рабочее место: светлая голова в новой обстановке работает еще лучше.

5.     Просто сказать «Мы рады, что ты работаешь с нами». Западные боссы даже рассылают открытки лучшим сотрудникам, чтобы их семьи тоже могли гордиться.

Шаг 3: обеспечьте личный контакт

В одной знакомой компании HR-менеджер поздравлял сотрудников со всеми праздниками и успехами. Начальник сидел в кабинете и предпочитал участвовать только в выговорах. Текучка там страшная.

«Одна из самых крутых вещей, которую я видел: это обед, приготовленный начальником для своих подчиненных, которые классно сделали какой-то проект», — говорит Эндрю Бирол, президент компании Birol Growth Consulting.

Заместитель директора компании NetApp, Том Медоза просит младших менеджеров отмечать всех, кто сделал что-то классное. Каждый день он вызывает к себе 10-20 сотрудников и говорит им «спасибо» лично.

Человеку нужен человек, и это правило работает даже в управлении персоналом. Личное участие босса для многих сотрудников ценнее денежной награды.

Шаг 4: награждайте команды, но не подрывайте индивидуальную инициативу

Даже если в качестве награды вы выбрали вечеринку, сделайте так, чтобы весь коллектив знал, кто «виновник торжества».

Тот же Бирол, специалист по управлению персоналом, говорит, что награда должна охватывать два уровня: индивидуальный и групповой.

«Подчеркните роль индивидуальной инициативы в победе всей команды. Это сложно и очень важно».

Как порадовать своих молодцов с помощью арбузов, кед и 7 500 долларов на чипсы
Напоследок – подборка необычных систем вознаграждений, которые удалось собрать из HR-новостей. Везде есть место фантазии.

Caribou Coffee

Вторая по величине сеть кофеен в США известна не только вкусными напитками, но и корпоративной культурой. Ее директор, Майк Таттерсфилд, придумал награждать сотрудников арбузами (своих молодцов он называет Melonhead). Те, кто заработал много арбузов, получают в подарок кеды-конверсы, которые им нравятся.

FullContact

Барт Лоранг, СЕО компании, которая делает ПО для управления контрактами, уверен, что все его сотрудники – большие молодцы (других он на работу не берет). Поэтому раз в год он отправляет каждого из них в оплачиваемый отпуск. Нет, не так: в ОПЛАЧИВАЕМЫЙ отпуск. На отдых выделяется 7 500 долларов! Обязательные условия: сотрудник должен потратить их только на отдых и не предпринимать никаких попыток поработать в течение двух недель (даже на оооочень важные письма отвечать нельзя).

В блоге компании Барт говорит, что не важно, какой способ отдохнуть вы выберете – секс-туризм в Непале или отдых с пачкой чипсов на диване. Важно, чтобы вы полностью отключились и восстановили силы.

Hilcorp

В 2010 году энергетическая компания  Hilcorp объявила, что если за год производство вырастет в два раза, каждый сотрудник получит премию в размере 100 000 долларов. О результатах, к сожалению, не известно.

Stryker

Компания-производитель медицинского оборудования разрешает успешным сотрудникам запустить пирогом в менеджера (у них есть даже соревнования по попаданию в цель). Остается я непонятным, как награждаются сами менеджеры: их стойкости можно позавидовать.

Ну либо они так заботятся о своих подчиненных, что у тех рука не поднимается кинуть в начальника пирог.

Способов реально много и, если постараться, то не трудно составить яркую и интересную программу вознаграждений. Тема мотивации персонала в последние годы все больше и больше выходит на первый план. Поколение игреков, наводнившее офисы и учреждения, мотивировать на эффективный труд значительно сложнее. Требуется креатив и выдумка. Но если у вас получится – они для вас горы свернут. Игра стоит свеч – ищите, экспериментируйте, внедряйте.


Тимур Асланов
главный редактор журнала «Управление сбытом»,
автор книги «Альфа-продавцы: спецназ в отделе продаж»

Как раскрыть силу цели на работе и в жизни

В этом выпуске из The McKinsey Podcast Наина Дингра и Билл Шанинджер рассказывают о своих удивительных открытиях о роли работы в том, чтобы дать людям чувство цели. Далее следует отредактированная стенограмма их разговора.

 

Дайан Брэди: Привет и добро пожаловать на Подкаст McKinsey. Я Диана Брэди. В этом выпуске мы говорим об увлекательных новых исследованиях индивидуальных целей, их влиянии на компании и влиянии вашей компании на ваше собственное чувство цели.Ко мне присоединяются две коллеги — первая Наина Дхингра, партнер в нью-йоркском офисе. Привет, Наина.

Наина Дингра: Привет, Диана. Счастлив быть здесь.

Диана Брейди: Отлично. И Билл Шэнингер, старший партнер McKinsey в Филадельфии. Привет, Билл.

Билл Шэнингер: Привет, Диана.

Диана Брейди: Итак, Наина, начнем с тебя. Цель — это термин, который довольно часто используется. Определите его в этом контексте.Какова индивидуальная цель?

Наина Дингра: Когда мы думаем об этой идее индивидуальной цели, то, как мы думаем об этом, это всеобъемлющее ощущение того, что имеет значение в жизни человека. Мне нравится использовать термин «Полярная звезда» — это идея наличия чувства направления, намерения и понимания того, что вклад, который вы вносите, куда-то идет. Это техническое определение, но я думаю, что все мы интуитивно понимаем, каково это — действовать намеренно. Это когда вы чувствуете себя энергичным, вдохновленным и живым.

И оказалось, что в некоторых наших исследованиях около 85 процентов людей считают, что у них есть цель. Но только около 65 % из них верят, что могут сформулировать эту цель, что, на наш взгляд, было действительно интересно.

Диана Брейди: Билл, это похоже на экзистенциальную проблему, наше чувство цели. Можете ли вы укоренить это в контексте организационного здоровья?

Билл Шэнингер: Вы знаете, я думаю, что одной из действительно сложных вещей во время пандемии было раздвоение.Были люди, работавшие на переднем крае, работающие с клиентами или ответственные работники, которым приходилось ходить на работу в то время, когда средства к существованию отходили на второй план по сравнению с жизнями. Это было рискованно.

И это действительно выдвинуло на передний план идею о том, что «моя основная цель на данный момент — мне нужно работать, и я хотел бы добраться до дома, не заболев». Но в значительной другой части людей увольняли с рабочих мест, хотя они все еще должны были выполнять работу.

У нас было невероятное столкновение двух миров: домашнего мира и рабочего мира.Я думаю, что это действительно выдвинуто на передний план: «Ну, что для меня значит работа? Что я должен получить от этого? Это просто проверка, облегчающая мою оставшуюся жизнь, или это нечто более целенаправленное?» — используя это слово совершенно определенно.

Можем ли мы поточнее начать с человека и оставить позади высокомерие, которое, по мнению организации, диктует людям, какова их цель? Это просто ерунда. Люди сами решают, какова их цель. Это роль и возможность организации выяснить, как помочь людям довести эту цель до более тонкой точки того, что для них важно, и выяснить, могут ли они создать роль или опыт в организации, которые помогают достичь этого.Таким образом, большая часть этого, во-первых, начиналась с идеи, что человек был в главной роли, и, во-вторых, организация играла вспомогательную роль, а не впереди.

Определение цели посредством работы

Дайан Брейди: Наина, я хотел бы немного подробнее раскрыть цель, потому что, по мнению Билла, я часто думаю об этом на корпоративном уровне. Это то, что обычно говорит о более высоких ценностях или более высокой миссии. На индивидуальном уровне, можете ли вы привести несколько примеров того, как люди определяют свою цель?

Наина Дхингра: Когда мы думаем о самих сотрудниках и о том, как они думают о своей цели, одна из вещей, которую мы с удивлением обнаружили в исследовании, это то, что около 70 процентов людей говорят, что они определяют свою цель через работу. .И, собственно, миллениалы, тем более, скорее всего, видят в своей работе призвание своей жизни. Это означает, что люди ищут возможности в работе, которую они выполняют изо дня в день, чтобы действительно внести свой вклад в то, что, по их мнению, является их целью.

Одна из вещей, которую мы с удивлением обнаружили в ходе исследования, это то, что около 70 процентов людей говорят, что определяют свою цель через работу. И, собственно, миллениалы, тем более, скорее всего, видят в своей работе призвание своей жизни.

Наина Дингра

Дайан Брэди: Знаете, я слышу «зов жизни» и не могу не думать, что это немного грустно. Билл, может быть, я просто предвзят. Является ли работа нашим жизненным призванием прямо сейчас, потому что нам больше нечего делать, кроме как участвовать в наших звонках в Zoom и работать? Это хорошо?

Билл Шэнингер: Ну, да, я скажу вам, как человек, застрявший в доме, который должен был стать убежищем на выходные, я практически не покидал его в течение 14 месяцев.Я вижу, как мы придем к этой идее. Позвольте мне взглянуть на это немного иначе. Я думаю, миллениалы говорят нам: «Все, что я делаю, я буду делать с удовольствием. Время — это нулевая сумма. В сутках только так много часов. Если я что-то делаю, это должно работать на меня. И часть того, что это должно работать на меня, заключается в том, что это должно работать на других».

Думаю, в этом есть что-то восхитительное. Мне 51, так что я продукт 80-х и, знаете, Гордон Гекко, который был представлен нам как заклятый враг, а в итоге стал народным героем.

Диана Брейди: «Жадность — это хорошо».

Билл Шэнингер: Верно, точно — версия Майкла Дж. Фокса Алекса П. Китона, Правильно? Архетипическая республиканская мантра с 80-х по 90-е годы; просто было другое мировоззрение. Я думаю, очень приятно, что у нас есть люди, говорящие: «Эй, я не хочу, чтобы меня связывали с людьми, которые являются отморозками или делают то, что вредит миру. Я хочу, чтобы меня связывали с людьми, которые являются силой добра.

Мне это нравится. И это не значит, что это наивно. Он может быть некалиброван. Оно может быть неспецифическим.

Я думаю, очень приятно, что люди говорят: «Эй, я не хочу, чтобы меня связывали с людьми, которые являются отморозками или делают вещи, которые вредят миру. Я хочу, чтобы меня связывали с людьми, которые являются силой добра.

Билл Шэнингер

Конечно, некоторые вещи, которые мы обнаружили, когда работали с нашими новыми присоединившимися или нашими самыми молодыми членами, были, как сказала Наина, трудностью точно определить конечное состояние.Таким образом, они могли бы сказать, что знают, что «это» должно быть лучше и «это» должно помогать другим. Но им было трудно четко объяснить, что «это» такое. По мере того, как люди взрослеют — я имею в виду не возраст, а просто взросление в своем опыте, — как только появляется еще одна реальная потребность в их времени, внимании и энергии, тогда важность работы может немного уменьшиться.

Но также становится более ясной роль, которую должна играть работа. Работа может иметь экономический вклад с точки зрения содержания и обеспечения людей, которых вы любите.Но вы, вероятно, также начнете более конкретно определять, на что бы вы хотели потратить свое время и свои усилия. Это может быть образование. Это может сделать людей более безопасными. Это может быть создание лучших ролей или рабочих мест для сообществ. Суть в том, что по мере того, как вы продвигаетесь немного дальше по линии и у вас появляются другие люди, которые нуждаются в вас с точки зрения заботы о них, тогда работа довольно быстро переходит от разрозненной к вполне конкретной.

Как воспитание влияет на цель

Дайан Брэди: Наина, одна из вещей, которая очаровала меня при просмотре этого исследования, заключалась в том, что родители, например, намеренно устанавливают более высокую премию.Не могли бы вы немного рассказать о нарезке демографических данных вокруг этого?

Наина Дхингра:  Я говорю это как миллениал с удовольствием: отчасти причиной исследования была дискуссия, которую мы с Биллом вели вокруг роли цели в жизни и роли работы в цели — и это не были два разных понятия или понятия, которые на самом деле полностью пересекались, особенно с точки зрения миллениала. Выводы о родителях, которые мы нашли действительно интересными, особенно тот факт, что родители более чем в два раза чаще говорили, что они полагались на работу ради достижения цели.Времени всегда так мало. Учитывая компромиссы, которые родители делают между работой и домом, родители стремятся сделать рабочее время как можно более значимым. Время, которое вы проводите вдали от семьи, действительно должно иметь значение.

В нескольких фокус-группах родители говорили, что наличие ребенка на самом деле сделало и помогло кристаллизовать их цель и влияние на мир, которое они хотят иметь, и почему это важно. Так что, во всяком случае, это помогло родителям действительно взглянуть на работу и на то, чего они хотят от работы — просить и искать больше смысла в своей работе.Одна из вещей, на которую мы обращаем внимание, когда смотрим на этот выбор, который делают родители, часто когда они думают об уходе из фирмы, заключается в том, как мы обеспечиваем, чтобы люди получали больше смысла, чтобы они чувствовали, что компромисс того стоит, и что они иметь возможность выполнять свое предназначение на работе.

Хотите подписаться на подкаст McKinsey?

Поиск цели вне работы

Дайан Брейди: Вы упомянули, что вы с Биллом спорили перед тем, как начать это исследование.Мне любопытно узнать, в чем вы отличались, и укрепил ли этот опрос ваши убеждения или как-то удивил вас. Билл, я собираюсь поговорить с тобой об этом.

Билл Шэнингер: Ну, я думаю, что самые ранние дебаты были, когда я сказал, что мы живем в чем-то вроде позолоченной клетки. Это действительно привилегированное положение. Мы работаем на выдающееся учреждение. Многие из нас имеют обширное академическое образование. По сути, это люди на дальнем конце спектра, которые работают в сфере знаний, так что нам повезло.Я настаивал на том, что есть люди, которые не ищут цели в работе — они так ее не видят. Это зарплата. И эта проверка существует, потому что им нужен транзакционный обмен, экономический обмен, чтобы оплатить свои обязательства, свою ответственность, позаботиться о других вещах. Есть люди, которые действительно просто хотят быть скейтбордистами или действительно просто хотят быть лыжниками или моряками. И что бы они ни делали со своими дарами, работа финансирует это.

Диана Брейди: Их зовут мои дети.

Билл Шэнинджер: Да, точно. Так что я предложил Наине сказать, что нам следует осознать, что организационная цель не имеет большого значения. Для кого-то это просто проверка. И мы ходили туда-сюда по этому поводу. Как минимум, это позволило нам прийти к мысли, что первична личная цель, индивидуальная цель.

Есть сумма, которую люди отдают работе или призванию. Внутри этого пространства организация может играть, и организации должны стараться максимизировать его.Благодаря тому, что они делают, они могут на самом деле расширить часть работы или призвания, но они никогда не должны предполагать, что это все. А затем данные, когда они поступили, дали нам действительно интересное понимание того, как этот внешний круг — весь смысл индивидуальной цели — насколько он изменчив.

Может быть, одним из самых больших открытий является то, что вы знаете, как компания может больше всего помочь сотруднику? Помогите им понять, какова их цель на самом деле. Может быть, если и было одно ослепляющее озарение, так это то, как трудно многим — особенно новым — сотрудникам описать цель с какой-либо конкретностью.

Экономическое обоснование помощи сотрудникам в поиске цели

Диана Брейди: Ну, это сложно. Это чувствуется, Наина, как личная ответственность. Я думаю об этих книгах по самопомощи о поиске своего предназначения, и все они о том, как вы определяете свою роль на рабочем месте. Какую ответственность несет мой работодатель, ставя передо мной цель?

Наина Дингра: Ну, во-первых, я думаю, нам нужно, чтобы компания действительно поняла, что для этого есть экономическое обоснование.На самом деле это была еще одна вещь, которую мы с Биллом обсуждали. Билл такой: «Я генеральный директор. Почему меня волнуют эти вещи? Звучит немного напыщенно — отправлять людей в лес думать о смысле жизни. Почему мы собираемся убедить генерального директора в том, что он должен заботиться об этом?»

Один из действительно интересных моментов, которые мы обнаружили в ходе исследования, заключается в том, что почти семь из десяти сотрудников задумываются о своей цели из-за COVID-19. Те сотрудники, которые говорят, что они живут своей целью на работе, в шесть с половиной раз чаще сообщают о более высокой устойчивости.Они в четыре раза чаще сообщают об улучшении своего здоровья, в шесть раз чаще захотят остаться в компании и в полтора раза чаще делают все возможное, чтобы сделать свою компанию успешной.

Почти семь из десяти сотрудников задумываются о своей цели из-за COVID-19. Те сотрудники, которые говорят, что они живут своей целью на работе, в шесть с половиной раз чаще сообщают о более высокой устойчивости.

Наина Дингра

Таким образом, экономическое обоснование здесь заключается в том, что когда вы помогаете своим сотрудникам найти и реализовать свою цель на работе, они будут работать лучше и с большей вероятностью захотят остаться, а также с большей вероятностью захотят пойти дальше и дальше.На самом деле мы обнаружили, что в результате COVID-19 половина американских сотрудников пересматривают работу, которую они хотят выполнять.

Диана Брейди: Билл, я хочу спросить тебя об этом. Допустим, я генеральный директор. Я забочусь о своих людях. Итак, как я могу дать им чувство цели? Это то, как я определяю описание работы? Я дал им все эти преимущества. Я пытался быть сострадательным. Но вот опрос, в котором говорится, что я плохо работаю.

Билл Шэнингер: Что они делают, так это создают возможность для этого человека жить своей целью в течение той части своего бодрствования, которая выделена для работы.Я не пытаюсь играть в словесные игры или проводить тонкую грань. Я просто думаю, что агентство имеет значение.

У людей есть цель. Организации не дают этого человеку. Организация как целое, как группа людей, коллективно пытающихся что-то сделать, может иметь установленную общую цель. И ты бы хотелось бы верить, что выравнивание имеет значение. На самом деле, значительная часть исследований, которые мы продолжаем проводить, посвящена переходу от привлекательности людей, видящих заявленную цель организации, к пониманию того, реально ли это, к пониманию того, как они могут вписаться в нее, а затем к тому, они не могут осознать это в своей повседневной деятельности — и укрепляет ли это чувство сопричастности.

Таким образом, организации могут быть проводником. Они могут сделать свою цель видимой. Они могут четко показать связь между тем, что они просят человека сделать, и заявленной целью. Но только человек имеет право решать, какова его цель и соответствует ли она цели компании.

Дайан Брейди: Одна вещь, которую я хочу убедиться, что не ошибаюсь, потому что я думаю, что мы часто ошибаемся, это разница между страстью и целью. Наина, страсть к тому, что мы делаем, кажется, немного переоценена.Сильно ли это отличается от ощущения цели в том, что мы делаем?

Наина Дхингра: Это интересный вопрос, потому что именно поэтому в начале мы говорили об определении цели, поскольку у человека может быть цель и способность сформулировать ее. Но есть и такое ощущение, что на самом деле это сделано специально. И я бы сказал, что это чувство истинной цели часто возникает, когда кто-то по-настоящему увлечен работой. Когда вы спрашиваете кого-то, чувствуют ли они, что делают что-то в соответствии со своей целью, они могут ответить: «Да, это потому, что я делаю то, что мне нравится.

Знаете, одна из вещей, которыми я очень увлечен, — это работать с людьми, которых я обучаю и помогаю расти. И у меня есть страсть к этому, и я чувствую себя живым, когда делаю это. Это я выполняю свое предназначение. И поэтому я думаю, что есть много разных слов, которые мы можем использовать. Но, в конечном счете, то, что мы пытаемся нужно сказать, что работодатели действительно играют роль в том, чтобы помочь людям задуматься о том, что это за цель. Частью этого размышления является определение тех областей, в которых люди чувствуют себя живыми, страстными, полными энергии.И признание этих областей поможет людям задуматься о том, что это за чувство цели и как найти больше смысла в своей повседневной работе.

Согласование организационных и личных целей

Дайан Брейди: Итак, имеет ли значение цель организации, Билл? Это единственное, что лидеры могут контролировать. Какая разница в согласовании этого с целью человека?

Билл Шэнингер:  Ну, смотрите, здесь данные оказались на удивление надежными.Это был бы один из тех моментов, когда Наина могла бы легко сказать мне: «Я же говорила тебе». Когда кто-то ищет время, которое он проводит на работе, чтобы иметь цель и нуждается в согласовании целей организации и своих собственных, это многократная победа с точки зрения хороших результатов, сотрудников, желающих остаться и чувствующих, что это хорошее место для работы и за их намерение остаться и бороться. И это огромный подъем, когда у вас есть отличное соответствие между целью организации и целью человека.Что было интересно, так это контекст, в котором человек не искал организацию для его предоставления, а организация проделывала большую работу, помогая людям быть целеустремленными.

Я думаю, язык, который использовала Наина, действительно имеет значение. Целеустремленность, возможно, звучит немного похоже на бренд. Здесь вы не создаете проблем с доверием. Вы не создаете разрывов между тем, что говорите, и тем, что делаете. Где вы действительно живете правдоподобно, честно и искренне.Даже когда человек изначально не говорил: «О, мне нужно это от моего работодателя», когда работодатель это делал, все равно был подъем. Тогда вам пришлось сказать: «Ну, а как насчет альтернативы?»

Вот тут-то и становится немного страшно. Если человек появлялся, веря, что организация стоит за что-то одно, и ему действительно нужно, чтобы цель организации соответствовала его собственной, а затем организация нарушала это, это было просто нарушением. У него были значительные недостатки в готовности человека остаться, его вовлеченности, его вовлеченности.Вы увидите прямую ссылку на производительность. Кроме того, для большинства людей это создает такой сильный диссонанс, что они обычно уходят.

Диана Брейди: Значит, лицемерие хуже, чем вообще отсутствие заявленной цели?

Билл Шэнинджер: Ну да. Вы можете сказать: «Эй, это транзакция». Есть огромные части гиг-экономики и других мест, где некоторые компании в основном пытались маргинализировать сотрудников и говорить: «О, смотрите, они сами себе подрядчики». Это экономический обмен, а не социальный обмен.Я уверен, что для некоторых людей это нормально, но вы не должны пытаться выдать это за то, чем оно не является.

Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?

Почему компаниям следует разработать подлинную организационную цель

Дайан Брэди: Сейчас большое внимание уделяется благополучию, Наина, и тому, что мы можем сделать для сотрудников, с признанием того, что определенные группы — работающие матери и другие — действительно пострадали во время этой пандемии и отказались от работы. .Какие рычаги вы можете использовать в этой ситуации, поскольку мы не можем дать людям ощущение цели, кроме как дать им пространство для размышлений? Есть ли что-нибудь еще, что можно сделать, чтобы повысить вовлеченность и помочь людям почувствовать цель в том, что они делают?

Наина Дхингра: Что ж, позвольте мне развить то, что сказал Билл — эту идею о том, что компании могут контролировать, и эту идею о том, что на самом деле происходит невероятная разблокировка, которая происходит, когда индивидуальное чувство цели совпадает с чувством цели компании. .Мы обнаружили, что сотрудники в пять с половиной раз чаще говорят, что они выполняют свою задачу на работе, если эта цель совпадает с целью их компании.

Только человек может решать, какова его цель и соответствует ли она цели компании.

Билл Шэнингер

Таким образом, компании могут начать с понимания того, что вы ничего не добьетесь, если у вас нет подлинной организационной цели.Это время, когда в мире происходят огромные изменения. Наличие подлинной организационной цели означает тратить реальное время на размышления о влиянии компании на мир. Речь идет не только о хороших вкладах в корпоративную социальную ответственность и громких заявлениях. На самом деле речь идет о вовлечении ваших сотрудников в то, каково это влияние. И мы обнаружили, что сотрудники, которые говорят, что их организации в режиме реального времени размышляют о влиянии, которое они оказывают на мир, в пять раз чаще заинтересованы в работе в компании.

Эти размышления и диалоги — одна из вещей, которые нас больше всего волнуют, когда мы действительно помогаем нашим клиентам, а также помогаем себе в McKinsey. Есть возможность сделать паузу и подумать о чувстве цели человека, о том, как оно связано с компанией, и о том, что компания пытается сделать для мира, особенно в этот момент, когда в мире происходит так много вещей, которые действительно требуют, чтобы бизнес внес больший вклад в общество.

Дайан Брейди: Вы знаете, пока мы разговаривали, я подумал: «Какова моя цель?» Я могу сформулировать несколько разных вещей, которые движут мной, и я определенно чувствую цель в том, что делаю.Но мне было бы любопытно узнать, поскольку вы оба находитесь на передовой, как бы вы сформулировали свое собственное понимание цели? Билл, я собираюсь пойти к тебе первым.

Билл Шэнинджер: Да, это отличный вопрос. Знаешь, на протяжении всего этого разговора я размышлял о расстоянии между моей мамой и мной. Моя мама была родителем-подростком. Когда я родился, ей едва исполнилось 17, а к 20 у нее уже были оба ребенка. Она хорошо училась в школе и, скорее всего, поступила бы в колледж, а потом родила бы детей.В то время, в конце 60-х и начале 70-х, она не училась в колледже. На самом деле, ее фактически выгнали из средней школы. Но как только мне исполнилось, не знаю, шесть или около того, то есть моей сестре исполнилось бы три года, у моей мамы появилось реальное желание пойти устроиться на работу.

Большая часть этой работы заключалась в том, что ей нужно было что-то большее, чем быть домохозяйкой и мамой. Это не значит, что она не любила нас или не любила моего отца. Но ей что-то нужно для нее. Какое-то ощущение свободы.Некоторое чувство принадлежности к чему-то вне дома, не определяемое им. И поэтому для нее многое действительно было связано со свободой и, в некоторой степени, с вкладом в семейную экономику. Но в основном речь шла о свободе, автономии и возможности чем-то наслаждаться. Так что в итоге она стала бухгалтером — вы знаете, кредиторская задолженность, дебиторская задолженность — а затем, в течение 20 лет, закончила тем, что управляла фирмой по снабжению сантехникой, будучи генеральным директором. Довольно феноменальная арка, если честно.

Диана Брейди: Определенно!

Билл Шэнингер: Но многое из этого было связано с этой основной идеей свободы, а затем удовольствия. Но я думаю, что в ее случае также имело место нарушение гендерных норм, если принять во внимание 70-е и начало 80-х. Что касается меня, то я почти полностью получаю невероятное удовольствие от того, что я хорош в чем-то или меня считают хорошим в чем-то. Быть частью места с такой отличной институциональной репутацией, как McKinsey.

Знаете, во многих разговорах мы с Наиной зацикливаемся на одной фразе: «Мы не собираемся мириться». Кто угодно может придумать что-нибудь. Мы собираемся убедиться, что то, что мы говорим, правильно. Это ядро ​​моей цели. Я был бы академиком, если бы не пришел в McKinsey. Я был бы профессором где-нибудь, преподавая поведение, HR и менеджмент. Фирма действительно позволила мне реализовать мою профессиональную цель, которая состоит в том, чтобы продвигать дело человеческого состояния на работе. Почему люди так себя ведут на работе? Почему лидеры ведут себя так, как они ведут себя на работе?

Это было первое десятилетие моей карьеры в McKinsey.После того, как меня избрали партнером, я начал чувствовать все большую и большую нужду. И моя личная ситуация, очевидно, улучшилась и изменилась. Огромная часть этого была: «Мальчик, я должен что-то сделать для детей, которые похожи на меня». И тогда это перешло от свободы, возможности выбирать, работать мне или нет, к таким вещам, как забота, равенство и безопасность. Заботиться о тех, кого я люблю, выходить за рамки моих ближайших родственников, чтобы убедиться, что у моей мамы есть дом и все обустроено, заботиться о моих крестниках.Но потом я начал осматриваться, где мы жили, и, конечно же, здесь, в долине Лихай, в Пенсильвании, это было просто: «Ну, как я могу помочь детям, которые были такими же, как я?»

И McKinsey способствовала этому либо через некоммерческие советы, либо через то, чем я занимаюсь — ну, откровенно говоря, излишним доходом. Вы финансируете стипендии? Вы финансируете летние программы? Так что, если я сравню и контраст между моей мамой и мной, во многом эта цель для нее заключалась в том, что ей нравилось быть частью чего-то, что было вне дома, в чем она могла быть хороша, компетентна и получать вознаграждение за то, что делает. она чувствовала, что может максимизировать, чтобы сделать больше.

Мне была предоставлена ​​роскошь: мне всегда говорили, что я буду первым, кто пойдет в школу и сделает что-то из себя, в воздушных кавычках, а затем я попал в McKinsey. Мы с Наиной говорили об организации, способной помочь человеку определить свою цель. Моя цель изначально была довольно узкой. Это было то, что McKinsey собирался быть два или три года. Я собирал истории и возвращал их ученым.

Диана Брейди: Ваша первоначальная цель.

Билл Шэнингер: Верно. Изначально целью было сделать меня лучшим академиком, лучшим профессором. Я не рассчитывал на такую ​​любовь. Я не рассчитывал, что осознаю, что мы действительно можем помочь изменить эти организации — изменить качество профессиональной и личной жизни клиентов, с которыми мы работаем. И я уверен, что когда вы разговариваете с Наиной, даже через 30 секунд, вы узнаете истории некоторых клиентов, которых она обслуживает. Она дружит со многими из них.У многих из них были поворотные моменты в карьере и жизни, когда она им помогала.

По крайней мере, я не рассчитывал на то, что получу удовольствие, удовлетворение и личную гордость от помощи нашим клиентам. А затем, в конце концов, это стало просто некоммерческой работой, помогая крупным общественным организациям пытаться сделать жизнь каждого лучше. И поэтому эта дуга, я думаю, может измениться со временем. Я думаю, что обычно это начинается с какой-то версии свободы, заботы или поддержки людей вокруг вас и может мигрировать.И когда организация действует правильно, она помогает людям в этом прогрессе и помогает им увидеть более широкие возможности, так что, когда они преуспевают, каждый может преуспеть.

Дайан Брейди: Очень интересно подумать о признании цели и о том, где кто-то находится в своей карьере. Наина, мне интересно. Каково ваше чувство цели?

Naina Dhingra: Вы знаете, я слушал историю Билла, и я бы описал себя как случайного консультанта, который в глубине души все еще 20-летний активист по борьбе со СПИДом, арестован на Национальном съезде Республиканской партии.Вы знаете, бросать камни в разных местах больших протестов в Вашингтоне, округ Колумбия. Я вырос сикхом. Религия была очень важна в моей семье. И одним из постулатов сикхизма является равенство и социальная справедливость, а также это желание бороться с неправильным.

Это была огромная часть моего воспитания, и она действительно преследовала меня в мои 20 лет, когда я был активистом социальной справедливости. Каким-то образом я оказался в McKinsey, в нашей некоммерческой практике, и очень часто описывал свое чувство цели как справедливое здравоохранение.Я много работал над проблемами СПИДа в Африке, малярии, туберкулеза и очень чувствовал, что McKinsey — это место для обучения навыкам, которое поможет мне достичь этой цели. Я мог бы реализовать это чувство цели и за пределами McKinsey, но мне нужно было больше навыков.

И вот, десять лет спустя я каким-то образом здесь как напарник. И я бы сказал, есть ли у меня все еще это чувство цели? Очень много. Очень много. Это основная часть того, кем я являюсь, эта идея справедливого доступа к здравоохранению. Но мое целеустремленность развивалась и росла благодаря моему опыту, особенно моим размышлениям о том, что я вижу в мощной роли бизнеса в решении величайших проблем человечества — как человек, выросший в некоммерческих организациях и массовых кампаниях и работающий с ООН, чтобы затем действительно увидеть платформу, которую имеет бизнес.И работа с рядом клиентов, в частности с фармацевтическими компаниями, и видя их страсть и приверженность решению некоторых из самых серьезных глобальных проблем здравоохранения нашего времени. И поэтому я думаю, что цель — это что-то; у меня есть врожденное чувство этого.

Но происходит эволюция, основанная на личном опыте, людях, которых ты встречаешь, и это одна из причин, почему десять лет спустя я все еще работаю в McKinsey, хотя многие из моих друзей работают во многих из этих компаний. учреждения общественного здравоохранения сходят с ума от мысли, что я консультант по фармацевтике и менеджменту, работающий над всеми этими интересными темами.Но тем не менее, в глубине души я действительно активист по борьбе со СПИДом.

Помогите своим сотрудникам найти цель или посмотрите, как они уходят

Почему важна цель и как ее найти

Дайан Брейди: Какой совет вы можете дать двум третям с лишним людей, которые не чувствуют этой цели, которые, безусловно, могут быть благодарны за то, что у них есть работа, или могут искать работу? Что они могут сделать, чтобы зажечь в себе целеустремленность, если их работодатели этого не делают? Счет?

Билл Шэнингер: Да, я просто обдумывал твой вопрос.Это действительно хорошо. Я часто думал, что, говоря об этом, я хотел удостовериться, что не забываю о самом реальном состоянии многих людей, а именно о том, что работа необходима. Это необходимо для того, чтобы у них была еда на столе и крыша над головой людей, которых они любят. Я не думаю, что мы должны когда-либо игнорировать это или преуменьшать это. Я действительно думаю, что у организаций есть возможность, когда кто-то приходит к вам на порог, потому что это работа. Может быть, у вас есть возможность, просто управляя этим местом немного лучше, чтобы они увидели в этом какой-то смысл, увидели в этом какую-то цель.

Помню, я сказал маме: «Почему так важно быть бухгалтером? Почему бы тебе не захотеть быть дома каждый день, когда мы возвращаемся из школы?» И моя мама сказала и моей сестре, и мне: «Послушайте, вы просто смотрите на это как на работу. Но это моя работа. И мне нужно знать, что то, что я там делаю, я делаю очень хорошо, и у меня это хорошо получается». Это застряло во мне совсем немного. Потому что, если честно, в подростковом возрасте все давалось мне естественным образом, и я не обязательно так усердно работал.

Я думаю, она пыталась передать идею о том, что есть удовлетворение в том, чтобы хорошо делать что-то, что принадлежит вам, с чем вы себя отождествляете, с чем вы связаны.Я надеюсь, что, занимаясь этим, организации смогут увидеть возможность действительно проложить людям четкий путь и сказать: «Это то, за что мы стоим здесь, в этом месте. Если вы хотите присоединиться к нам, мы поможем вам. Мы собираемся помочь вам сделать это более значимым, чем просто работа». Любая работа может иметь смысл. Любая работа может помочь выполнить работу. Это требует, чтобы организация жила в нем. Это требует, чтобы организация хорошо управлялась.

Я думаю, для физических лиц важно видеть насквозь линза того, насколько важна цель для автономии, насколько она важна для свободы, стабильности, заботы о других или движения к тому, о чем говорила Наина с точки зрения равенства и справедливости.Вы можете не выполнить все из них, но вы, безусловно, можете выполнить некоторые из них. И я думаю, что одна из вещей, которую мы наблюдаем, заключается в том, что чем больше у людей появляется времени, тем больше у них родства. У них больше принадлежности. Они больше привязаны к тому, что делает организация, и к тому, что они делают индивидуально. Так что, возможно, это становится своего рода благотворным циклом, и это может укреплять.

Диана Брейди: Отлично. Наина, у вас есть какие-нибудь мысли для слушателей, которые могут чувствовать или не чувствовать целеустремленность?

Наина Дхингра: Я бы предложил два простых вопроса для размышлений в течение месяца каждый день.Когда я сегодня чувствовал себя наиболее живым? Когда я чувствовал себя наиболее истощенным? Я думаю, что размышление над этими двумя вопросами в течение 30 дней может дать действительно интересные идеи о том, как вы относитесь к тому, что происходит на работе, что происходит в вашей жизни, и поможет вам на пути к размышлению о том, что это за чувство. цели может быть.

Диана Брейди: Думаю, это отличный совет. Я не могу придумать лучшего места, чтобы уйти, чем это. Наина Дингра, Билл Шанинджер, большое спасибо, что присоединились к нам.

Билл Шэнингер: Спасибо; это был отличный разговор.

Наина Дингра: С удовольствием. Спасибо.

Диана Брейди: И спасибо всем слушателям. Независимо от того, нашли вы свою цель или нет, вы обязательно найдете больше информации о том, как взрастить ее в своей компании и взрастить в себе, на сайте McKinsey.com. Я Дайан Брэди. Я с нетерпением жду встречи с вами в следующий раз.

Новые способы работы в компании будущего

Питер Томсон утверждает, что фирмы все еще применяют методы работы индустриального века к новым моделям работы информационного века.Организации по-прежнему управляются как иерархические командные системы в мире объединенных в сеть людей и самозанятых предпринимателей. Сегодня мы находимся в середине информационной революции, сталкиваясь с фундаментальными изменениями в том, как мы живем и работаем. Разница в том, что нынешняя революция приносит за десятилетие столько же изменений, сколько в прошлый раз было распространено на целое столетие. Томсон утверждает, что основными причинами этого цунами перемен являются гибкая/умная работа и растущий спрос на баланс между работой и личной жизнью и удовлетворенность работой.Чтобы эта трансформация работала хорошо, должна произойти не что иное, как революция в практике управления.

Мы находимся на захватывающем перекрестке в истории работы. У нас все еще есть рабочие методы индустриального века, которые существовали в течение последних 200 лет, наряду с новыми моделями работы информационного века. Организации по-прежнему управляются как иерархические командные системы в мире объединенных в сеть людей и самозанятых предпринимателей.

Потребовалось много десятилетий и несколько поколений, чтобы совершить последнее изменение такого масштаба. Во время промышленной революции работа медленно переместилась с полей на фабрики и изменила лицо общества. Сегодня мы находимся в середине информационной революции, сталкиваясь с такими же фундаментальными изменениями в том, как мы живем и работаем. Разница в том, что нынешняя революция приносит за десятилетие столько же изменений, сколько в прошлый раз было распространено на целое столетие.

Таким образом, у нас есть методы работы двадцатого века (с, в некоторых случаях, процессами управления девятнадцатого века), сохранившиеся в устоявшихся компаниях, в то время как новые предприятия работают совсем по-другому, благодаря технологиям.Некоторые организации осознали, что мир вокруг них меняется, и пытаются приспособиться, но многие продолжают работать, как ни в чем не бывало. Те, кто не примет изменения, рискуют остаться позади в гонке за привлечение и удержание наиболее эффективной рабочей силы и проиграть более продуктивным конкурентам.

Новые рабочие шаблоны

Даже для самого поверхностного наблюдателя за схемами работы очевидно, что технология произвела революцию в нашей способности выполнять целый ряд задач.Теперь мы можем отправлять и получать электронные письма, где бы мы ни находились, участвовать в собраниях с другого конца света и поддерживать связь с нашими коллегами через различные социальные сети. Мы можем получить доступ ко всей документации из нашего «офиса», даже не приближаясь к зданию, и мы можем быть в курсе последних событий в нашей области, не посещая бесконечные конференции или встречи.

Но, несмотря на возможность работать в любом месте и в любое время по своему выбору, мы по-прежнему остаемся рабами распорядка, установленного предыдущим поколением рабочих.«Норма» для большинства работающих людей — иметь работу с фиксированным местоположением и фиксированным набором часов. В обмен на появление и выполнение должностной инструкции мы платим людям зарплату, предоставляем льготы и предлагаем уровень финансовой безопасности. Но все чаще это рассматривается как модель с низкой производительностью, которая не очень удовлетворяет работника и не очень эффективна для работодателя.

Сейчас к нам на работу приходит поколение молодых людей, которые никогда не знали мира без Интернета.Они ожидают, что смогут общаться со своими коллегами, где бы они ни находились и когда бы ни захотели. Они не понимают традиционных границ между домом и работой и необходимости быть привязанными к стационарному рабочему столу, чтобы выполнять работу. Они подвергают сомнению культуру долгих часов работы и модель работы «презентеизм», унаследованную от предыдущих поколений. И они ценят свою личную свободу, ожидая, что им будет предоставлена ​​некоторая свобода выбора места работы в их жизни.

Революция в управлении

Это сочетание социальных изменений в отношении к работе в сочетании со свободой, которую дает технология, прямо противостоит традиционной практике управления.Идея о том, что работа должна иметь приоритет над остальной жизнью, сейчас подвергается сомнению. Почему мы должны приспосабливать нашу личную жизнь к фиксированному образцу работы, когда многие рабочие действия теперь можно выполнять гибко? Если я могу отвечать на электронные письма из дома или в дороге в удобное для себя время, почему я должен сидеть за своим столом с 9 до 5:30? Почему я не могу отвести детей в школу, а потом прийти в офис, вместо того, чтобы быть в двух местах одновременно? Если мы теперь носим наш виртуальный стол и картотечный шкаф с собой в карманах, почему мы вообще все еще основываемся на стационарных рабочих станциях?

Причина, по которой у нас фиксированные схемы работы, во многом историческая.Когда работа заключалась в передаче физических объектов следующему человеку, мы должны были работать вместе с ними. В производстве это по-прежнему в значительной степени верно, хотя передача предметов на сегодняшнем автоматизированном заводе с большей вероятностью будет происходить между роботами, чем между людьми. В офисе уже не так. Нам не нужно передавать бумагу с одного стола на другой, и нам не нужно находиться в одной комнате, чтобы вести беседу. Тем не менее, «стандартная» модель умственной работы по-прежнему должна основываться на фиксированном месте в течение фиксированного времени.

Системы управления, методы лидерства и коммуникационные процессы, которые мы используем сегодня, были созданы в индустриальную эпоху труда. Они предполагают, что люди готовы посвятить фиксированную часть своей жизни своему работодателю и приспособить к этому свой досуг, праздники и семейную жизнь. Это работало в те дни, когда мужчины были «кормильцами» и шли на работу, оставляя жену вести домашнее хозяйство и детей. Но этот устаревший подход к работе не соответствует сегодняшним ценностям равенства, свободы и гибкости.

Гибкая работа

Простого введения частичной занятости для удовлетворения требований родителей уже недостаточно для удовлетворения ожиданий молодых специалистов. Независимо от того, есть ли у них обязанности по уходу или нет, они ожидают, что у них будет некоторый выбор в отношении того, как им работать. Они привыкли иметь выбор в остальной части своей жизни. Они могут делать покупки и развлекаться 24/7. Они могут принимать взрослые решения о том, чем они будут заниматься на выходных. Но в будние дни к ним относятся как к детям.Если они не придут вовремя, их, скорее всего, накажут (несмотря на то, что они должны приходить на работу в самое загруженное время дня).

Работа на дому рассматривается как исключение. «Презентизм» рулит, а люди, находящиеся вне поля зрения, легко могут быть забыты

Многие работодатели ввели гибкие схемы работы, чтобы попытаться удовлетворить спрос со стороны рабочей силы. Обычно они предполагают фиксированный рабочий день в качестве отправной точки и позволяют варьировать его, чтобы добавить некоторую гибкость в график работы.Так что идея присутствия в офисе «основных часов» по-прежнему сильна. Исключениями считаются такие положения, как работа из дома или из офиса-спутника. «Презентизм» рулит, и люди, находящиеся вне поля зрения, легко могут быть забыты. Руководителям трудно понять, что делают люди, если они не могут их видеть, и часто предполагают, что они не так преданы своему делу, как те, кто приходит в офис.

«Гибкий рабочий график» обычно представляет собой кадровую политику, вводимую в качестве льготы для сотрудников, предназначенную для людей с семейными обязательствами.Обычно он связан с такими положениями, как отпуск по беременности и родам, и предназначен для людей, которые не могут работать в «нормальное» время. Следовательно, это не берется за серьезно настроенных на карьеру сотрудников. Они все еще увлечены культурой долгих часов, которая доминировала в двадцатом веке и прокралась в двадцать первый.

Но все скоро изменится.

Умная работа

По мере того, как мы выходим из мировой рецессии и приближаемся к нехватке ключевых талантов, работодателям придется коренным образом переосмыслить свой подход к работе.Уже есть многочисленные доказательства того, что люди предпочитают менять работу, чтобы улучшить баланс между работой и личной жизнью. Большой пакет заработной платы больше не приносит удовлетворения сотрудникам с ограниченными навыками. Они осознают, что время является таким же ценным активом, как и деньги. Таким образом, их будет привлекать рабочая среда, где люди должны вести личную жизнь и не жертвовать своей свободой во имя карьерного роста.

В эпоху «умной» работы новый подход к работе предполагает переход контроля от работодателя к работнику

Новый подход к работе предполагает передачу контроля от работодателя к работнику.В эпоху «умной» работы человек распоряжается своим временем. Они решают, когда и где работать, и их начальник доверяет им это. Нет предположения, что работать можно только в обычную дневную смену на обычном рабочем месте. Многие люди, особенно те, кто занимается творчеством, лучше всего работают в нерабочее время. Почему мы должны принуждать людей работать в то время, когда они наименее продуктивны?

Но самое большое препятствие, которое приходится преодолевать менеджерам, — это перестать измерять входы (отработанные часы) и начать измерять выходы (достижение результатов).Если основой признания работы является то, что фактически произведено, то время и место деятельности почти не имеют значения. Будет много рабочих мест, где есть ограничения на то, когда и где можно выполнять работу, но они не должны навязываться менеджером. Когда кому-то доверяют самостоятельно решать, как выполнять работу, он будет знать ограничения и будет работать в рамках этих параметров.

Таким образом, старая версия гибкой работы (дискреционный подарок руководства) заменяется гибкими методами работы, при которых человек имеет подлинную автономию в отношении своего рабочего графика.Это не просто изменение трудового договора; это революция в культуре труда. Это включает в себя переход от менталитета командования и контроля к стилю руководства, который наделяет людей полномочиями и доверяет им в выполнении работы. Это признак того, что с работниками обращаются как со взрослыми, и они могут принимать решения, учитывающие потребности работодателя, а также их собственные приоритеты.

Будущая работа

Эта эволюция от фиксированных режимов работы к очень гибким формам работы — это путь, который в настоящее время предпринимают многие работодатели.Руководители сейчас внедряют системы измерения только по результатам и автономные схемы работы, в которых сотрудники имеют высокую степень свободы. Другие следуют за ними с разной степенью «подвижности» и разным уровнем полномочий для своих людей. Но независимо от того, где они находятся в этом путешествии, есть одно четкое направление, в котором они все движутся.

Элисон Мейтленд и я решили назвать это «Работа будущего» в одноименной книге1. Это отражает тот факт, что мы движемся к будущей модели работы, которая действительно адаптирована к социальным, технологическим и экономическим влияниям двадцать первый век.Многие организации будут бороться с этим изменением, поскольку оно бросает вызов существующим основам власти и устоявшимся методам управления. Это угрожает существованию некоторых менеджеров среднего звена и разрушает многие атрибуты власти и статуса в иерархических структурах.

Во время работы над книгой мы наткнулись на множество примеров новых способов работы. Были такие компании, как W.L. Gore и Semco, которые смогли внедрить радикально новые идеи благодаря видению своих руководителей. Другие, такие как IBM, Vodafone и Cisco, использовали свои технологии для содействия изменениям.И мы обнаружили несколько компаний, которые успешно продвигались по пути, видя, как выгоды вытекают из их итоговых показателей.

Мы движемся к будущей модели работы, которая действительно адаптирована к социальным, технологическим и экономическим влияниям двадцать первого века

Одним из таких примеров является Ryan, глобальная фирма по оказанию налоговых услуг. Их программа MyRyan позволяет сотрудникам работать в любом месте в любое время, пока работа выполняется. Нет требований к часам, требованиям к местоположению и графикам.Как сообщается в книге «Работа будущего»: «Результаты впечатляют», — говорит Дельта Эмерсон, нынешний руководитель аппарата. «За последние годы мы получили более 100 наград за выдающиеся достижения на рабочем месте, в том числе заветную награду Fortune «Отличное место для работы» как в США, так и в Канаде. Сотрудники Ryan ценят гибкость, и это помогло нам стать «магнитом для талантов» и сократить текучесть кадров. Кроме того, резко выросли другие показатели, которые волнуют любого генерального директора, — удовлетворенность клиентов и доход. Flex — это бизнес-императив, а не то, что приятно иметь.’»

Изменение культуры

Ничего из этого не должно вызывать удивления. В течение последних пятидесяти лет гуру менеджмента, профессиональные психологи и вдохновленные лидеры говорили одно и то же. Дайте людям инструкции, и они будут просто им следовать. Дайте людям ответственность, и они будут мотивированы на достижение большего в своей работе. Мы ушли от эпохи «тейлоризма», когда работа сводилась к самым простым элементам, а работа была скучной по своей сути. Теперь рутинную работу выполняют компьютеры и роботы, а людей нанимают за их человеческие навыки.

Но у нас все еще есть организационная культура, отражающая старый подход к работе. У нас есть иерархические структуры, в которых власть сохраняется наверху и делегируется вниз по уровням управления. Знания накапливаются менеджерами как способ оправдать свое существование, а не распределяются среди всех сотрудников. Инструкции отдаются сверху и выполняются теми, кто внизу. Люди, которые соответствуют сложившейся культуре, продвигаются по службе. Те, кто бросает вызов статус-кво, маргинализируются.Поэтому неудивительно, что эти организации сопротивляются изменениям. Они верят собственному пиару перед лицом внешних воздействий и вынуждены меняться только тогда, когда достигают критической точки.

Мы приближаемся к кризисной точке в сфере труда. Поколение цифровых аборигенов, присоединившееся к работающему населению за последнее десятилетие, ставит под сомнение фундаментальные предположения о занятости. Они не готовы просто делать то, что им говорят. Они задают вопросы о том, почему мы работаем так, а не иначе, и ответы их не удовлетворяют.Всю оставшуюся жизнь они используют технологии, чтобы освободиться от ограничений времени и места, но их работа основана на предположении, что они фиксированы. Они используют социальные сети, чтобы общаться с друзьями на расстоянии, но, как ожидается, будут проводить бесконечные часы на встречах в офисе в рамках своей работы.

Награждение результатов

Когда многие работы можно было выполнять только в одном месте, жизнь была простой. Вы пришли на работу и отдали часы. «Работа» — это место, которое вы посещали в течение отработанного по контракту времени, и вам платили за отработанные часы.Система вознаграждения отражала вход. Сейчас жизнь сложнее. Технология освободила работу от ограничений фиксированного места и предоставила работнику больше выбора, когда ее выполнять. «Работа» больше не место, куда можно пойти, это деятельность с определенной целью. Это процесс достижения результатов, и важен результат. Вознаграждение за результаты, которые способствуют достижению целей предприятия, кажется гораздо более логичным, чем вознаграждение за усилия, которые могут не способствовать успеху в бизнесе.

В современном подключенном мире работа становится все более ходовым товаром.Вместо того, чтобы преобразовывать работу в набор задач, которые должен выполнять сотрудник, она рассматривается как продукт, который оплачивается по результатам. Таким образом, чтобы выполнить работу, вполне практично разместить запрос в Интернете и предложить его независимому подрядчику или фрилансеру. Согласно исследованию, проведенному компанией Intuit в 2010 году, к 2020 году более 40% рабочей силы в США будут так называемыми временными работниками2. Это более 60 миллионов человек.

Подрядчики и консультанты будут все чаще участвовать в торгах онлайн и получать оплату за результат.Это новая форма того, что было названо «краудсорсингом» — использование возможностей Интернета для распределения задач между людьми в любой точке мира путем подачи запроса на работу. Первоначально это было в значительной степени связано с поиском добровольцев, которые бесплатно делились своим опытом. Все движение за бесплатное программное обеспечение с открытым исходным кодом основано на этой модели, и есть громкие примеры, такие как Википедия, бесплатная энциклопедия.

Однако в настоящее время существует растущий рынок оплачиваемой работы через Интернет.Elance и oDesk, запущенные в США в середине 2000-х годов, являются двумя наиболее известными онлайн-рынками, где предприятия могут найти внештатных специалистов для выполнения работы по запросу.

С 2005 года Amazon использует свой Mechanical Turk в качестве торговой площадки для работы, которая позволяет запрашивающим ставить «задачи человеческого интеллекта» и платить людям за их выполнение. Как правило, это простые повторяющиеся задачи, такие как поиск информации в Интернете, за каждый успешный результат выплачивается несколько центов. На другом конце шкалы находится Innocentive, где денежные вознаграждения в размере до миллиона долларов присуждаются за успешное решение исследовательских задач.Это очень привлекательная модель для компаний, которые могут распределять работу через Интернет, поскольку они могут выбирать поставщиков, которые будут выполнять задачи за небольшую часть стоимости сотрудников. На самом деле вполне возможно выполнить работу бесплатно, если есть энтузиасты, желающие бесплатно пожертвовать свои усилия.

Работа против работы

Эти новые способы связи людей с работой проникают на традиционный рынок труда. «Работодателям» больше не нужно предлагать работу, карьеру и безопасность людям, чтобы они выполняли свои задачи.Когда им нужно что-то сделать, они просто находят кого-то, кто это сделает, и платят ему, когда дело сделано. Им не нужны «сотрудники», им нужны работники точно в срок для выполнения задач. Им не нужно беспокоиться о трудовом законодательстве, и в любом случае они вполне могут искать работу у кого-то, кто находится в другой стране. Если отдельным поставщикам платят за результаты, то они будут контролировать свое время, и такие правила, как минимальная заработная плата, выраженная в виде почасовой оплаты, не имеют значения.

Может показаться, что это развитие сильно смещено в пользу «работодателя» и что оно не будет привлекательным для «сотрудников», которые упускают преимущества обычной работы. Тем не менее, есть много людей, которые считают, что это лучший способ зарабатывать на жизнь, чем быть ограниченным фиксированными обязательствами перед работодателем. У них есть возможность выбирать, когда им работать, и они контролируют свою жизнь. Они присоединятся к растущим рядам самозанятых, которые готовы обменять безопасность постоянной работы на гибкость продажи своего опыта на открытом рынке.

Одним из набирающих популярность вариантов является контракт «нулевого часа». Такая схема дает работодателю и работнику гибкость и предоставляет некоторые льготы для работников, которых нет у самозанятых. В отчете, опубликованном в ноябре 2013 года3, Чартерный институт персонала и развития Великобритании подробно изучил эти контракты. Они сообщили, что 23% работодателей использовали эти контракты, и в среднем они применяются к 19% их рабочей силы. Почти половина этих сотрудников не чувствует себя эксплуатируемой, а удовлетворена отсутствием минимального гарантированного рабочего времени, и только четверть говорит, что они недовольны такой договоренностью.Большинство контрактников с нулевым рабочим днем ​​(52%) не хотят работать больше часов, чем они обычно получают в среднем за неделю.

Несмотря на некоторую негативную реакцию средств массовой информации на эти гибкие договоренности, они никуда не денутся. В опросе CIPD только 9% респондентов заявили, что им не разрешается работать на другого работодателя, когда в рамках соглашения о нулевом рабочем дне нет доступной работы. Итак, наступает эпоха «портфельного работника», когда у человека может быть несколько договоренностей о «занятости», совмещающих разные «рабочие места» с неполным рабочим днем.Идея о том, что кто-то может работать одновременно только в одной организации и должен делать это на полную ставку, чтобы добиться успеха, уходит в историю.

Восстание частично занятых

В настоящее время есть много успешных руководителей, которые избавились от бремени полного рабочего дня, долгих часов работы и показали, что неполный рабочий день может быть столь же эффективным. На самом деле появляется все больше свидетельств того, что работники, занятые неполный рабочий день, могут внести больший вклад в успех бизнеса, чем работники, занятые полный рабочий день.У них, вероятно, лучший баланс между работой и личной жизнью, и поэтому они менее подвержены стрессу при выполнении своей работы. Они, скорее всего, привнесут более объективный взгляд со стороны и не будут ограничены узкой корпоративной версией реальности.

Организации переходят от жестких работодателей к гибким сетям, чтобы получать от людей наилучшие результаты

Британский веб-сайт вакансий Timewise публикует список «Power Part Time», цель которого — разрушить миф о том, что неполный рабочий день предназначен только для низкоквалифицированной работы.Список содержит вдохновляющие истории 50 мужчин и женщин, которые превышают цели по прибыли, внедряют инновации и управляют большими командами, работая по контракту, который обеспечивает здоровый баланс с остальной частью их жизни. В него входят главные исполнительные директора, управляющие директора, финансовые директора и партнеры фирм, оказывающих профессиональные услуги. Эти руководители выполняют чрезвычайно ответственные роли, поэтому они должны расставлять приоритеты и хорошо управлять своим временем. Многие из них делают акцент на четком общении и согласовании целей со своими командами, а затем доверяют им в выполнении работы.

Традиционное представление о том, что работа должна быть разделена на части, которые должны выполняться штатными работниками, в настоящее время явно устарело. Организации превращаются из жестких работодателей в гибкие сети, чтобы получать от людей наилучшие результаты. Они должны быть в состоянии приспособиться к разнообразным пожеланиям своей рабочей силы, начиная от людей, довольных постоянной работой на полный рабочий день, и заканчивая людьми, желающими полностью контролировать свой собственный график работы. Те, кто адаптируются, выживут. Те, кто придерживается текущей модели, будут бороться.

Будущее уже здесь

Этот новый мир работы уже здесь, в ведущих организациях. В книге «Работа на будущее» мы привели множество примеров работодателей, которые осознали, что командно-административная культура прошлого сейчас устарела. Там, где они внедрили схемы «умной работы» или «гибкой работы» в качестве бизнес-стратегии и изменили свою культуру лидерства, они видят преимущества. Но те лидеры, которые только на словах поддерживают новые методы работы и не адаптируют свою культуру, в конечном итоге получат разочарованных сотрудников и низкую производительность.

Чтобы отказаться от некоторых иерархических процессов и ввести более плоскую структуру, требуется четкое руководство сверху. Менеджеры должны вести себя в соответствии с новыми ценностями бизнеса и активно расширять возможности своих сотрудников. Одним из таких примеров, который мы цитируем в книге, является компания Unilever. За последние несколько лет они внедрили радикально новые методы работы в свои операции по всему миру. Их рабочая программа Agile была запущена в конце 2009 года и содержит следующие принципы:

  • Все сотрудники могут работать в любое время и в любом месте при условии полного удовлетворения потребностей бизнеса
  • Лидеры должны подавать пример, работая гибко
  • Производительность определяется результатами, а не временем и посещаемостью — у каждого сотрудника есть личный план работы, определяющий желаемые результаты и то, как они будут измеряться
  • По возможности следует избегать поездок
  • Менеджеры ежегодно оцениваются на предмет того, насколько хорошо они поддерживают гибких работников, и это учитывается в переменной части их заработной платы

Руководители высшего звена должны быть образцом для подражания, самостоятельно применяя принципы, технологии и оборудование Agile Work.Около 20% вакансий в высшем руководстве и выше не зависят от местоположения, что означает, что руководитель может находиться в любой точке мира. Компания вложила средства в обучение людей преимуществам для бизнеса, в то, как работать и сотрудничать удаленно, а также в управление виртуальными командами и участие в них.

Реакция руководства

Эти новые схемы «умной работы» часто сталкиваются с сопротивлением среднего звена. Это люди, которые проделали свой путь вверх по организации, работая долгие часы и жертвуя при этом своей личной жизнью.Они ждут этой преданности от своих сотрудников и не понимают, почему у них другие приоритеты. Эти менеджеры оправдывают свое существование наличием видимой команды людей, работающих на них, и большим бюджетом на заработную плату. Предполагать, что ту же работу может выполнять меньшая группа подрядчиков или люди, работающие дома, — прямая угроза их статусу.

Новые схемы «умной работы» часто сталкиваются с сопротивлением среднего звена. Это люди, которые поднялись в организации, пожертвовав при этом своей личной жизнью

Они видят свою роль в том, чтобы контролировать своих сотрудников, распределять задачи и показывать людям, как выполнять работу.Они применяют правила компании и обеспечивают соблюдение правильных процедур. В интересах «качественной работы» они настаивают на том, чтобы работа выполнялась стандартным образом, что обеспечивает согласованность. Они вознаграждают людей, которые прилагают дополнительные усилия, лояльны к организации и не ставят под сомнение существующую систему.

Успех в двадцать первом веке будет зависеть от того, готовы ли менеджеры поступать прямо противоположным образом. Им нужно будет предоставить сотрудникам автономию и уверенность в том, что они не будут злоупотреблять свободой.Они позволят людям выбирать, как выполнять работу так, как им больше всего подходит. Они будут четко знать ожидаемые результаты и не будут пытаться диктовать подробную методологию их достижения. Они будут вознаграждать творческие новые идеи, бросающие вызов устоявшейся практике. И они увидят, что добились успеха, достигнув результатов с меньшим количеством сотрудников и меньшими бюджетами.

Работа в «Умной» организации

Люди, работающие в этих организациях, почувствуют себя действительно наделенными полномочиями.Они будут принимать решения о том, когда и где выполнять работу для достижения своих целей. Если они знают, что наиболее продуктивно работают по вечерам, они могут предпочесть проводить утро в свободное время. Вместо того, чтобы появляться на рабочем месте своего работодателя и получать за это деньги, они выбирают подходящее место работы в соответствии со своими потребностями. Они будут счастливы, когда их оценивают по результатам, а не по часам, потраченным на напрасные усилия.

Людям нравится, когда с ними обращаются как со взрослыми и им разрешают принимать решения в своей трудовой жизни, которые они, естественно, приняли бы в остальной жизни.В их интересах думать о более разумных способах выполнения работы и достижения ее в кратчайшие сроки. Лучшими работниками становятся те, кто работает меньше часов. Люди ставят под сомнение ценность времени, потраченного на бессмысленные встречи, и получают за это вознаграждение. Менеджеры становятся коучами, которые получают от своих людей лучшее, мотивируя их и оказывая поддержку, отпуская поводья там, где это возможно.

Ситуация хорошо описана Гэри Хэмелом в Будущее менеджмента .4

Если и существовал один-единственный вопрос, который мучил менеджеров двадцатого века, от Фредерика Тейлора до Джека Уэлча, так это: как добиться от наших людей большего? С одной стороны, этот вопрос безобиден — кто может возражать против повышения производительности труда людей? Тем не менее, он также загружен мышлением индустриального века: как мы (имеется в виду «управление») получаем больше (имеется в виду единиц продукции в час) от наших людей (имеется в виду людей, которые обязаны выполнять наши приказы)? По иронии судьбы, модель управления, заключенная в этом вопросе, практически гарантирует, что компания никогда не сможет добиться от своих сотрудников максимума.Вассалы и новобранцы могут работать усердно, но не по своей воле.

Виртуальное рабочее место

Как только мы разорвали связь между работой и фиксированным местом, появляется целый ряд потенциальных рабочих мест. Некоторым людям может быть удобно работать некоторое время из дома. Там, где это соответствует личной жизни людей и их рабочим обязательствам, это может быть очень продуктивным. Просто экономия времени и хлопот, связанных с ежедневными поездками на работу, приносит вознаграждение, но люди также сообщают о значительном повышении производительности за час работы дома по сравнению с шумным офисом.

Работник новой эры Future Work должен уметь управлять этой размытой границей между домом и работой

Однако большинство профессий связаны с контактами с другими людьми. Технологии частично заменяют это, но людям по-прежнему будет необходимо собираться вместе и обмениваться идеями. Некоторые встречи будут заменены видеоконференциями или дискуссионными онлайн-форумами. Социальные сети помогут удаленным командам наладить взаимопонимание. Но все равно будет потребность в пространстве для физических встреч.Таким образом, офис будущего будет обслуживать людей, собирающихся вместе и использующих некоторое рабочее пространство по принципу «заглянуть». Рабочее пространство на основе деятельности позволяет людям перемещаться по зданию в зависимости от выполняемой ими задачи.

Но подход «точно в срок» к рабочему месту ставит вопрос о необходимости вообще какого-либо постоянного места. Если помещения для совещаний или гибкие офисные помещения можно арендовать по часам или дням, зачем брать накладные расходы на постоянное здание? Рабочее место для многих людей может быть комбинацией многопользовательского узлового офиса, арендованного помещения в обслуживаемом офисе в стиле Regus или столика в местной кофейне, а иногда и дня, проведенного дома.Для по-настоящему мобильного работника его рабочее место находится там, где он находится, если у него есть доступ в Интернет.

Интеграция между работой и личной жизнью

Эта возможность работать в любом месте является одновременно и благословением, и проклятием для отдельного сотрудника. У них может быть контроль над тем, когда и где они хотят выполнять свою работу, но они также могут потерять контроль над своей личной жизнью в процессе. Если их начальник ожидает, что они будут доступны в любое время, где бы они ни находились, то есть опасность, что это может вторгнуться в их личную жизнь.У менеджеров может возникнуть соблазн воспользоваться преимуществами технологии и ожидать, что их люди будут доступны в любое время.

Также заманчиво, чтобы некоторые сотрудники были доступны все время, просто чтобы произвести впечатление на босса. Но со временем люди начинают возмущаться тем, что их жизнь захватывает их работа. Работник новой эры Future Work должен уметь управлять этой размытой границей между домом и работой. Самоуправление, проектные навыки и эффективная коммуникация будут важны, независимо от того, работает кто-то по найму или работает независимо.

Вместе со свободой выбора способа работы приходит ответственность за результат. Такие компании, как Netflix, которые доверяют своим сотрудникам контролировать свои рабочие схемы, также ожидают, что люди будут добиваться высоких результатов. Они не заботятся об усилиях, все дело в выполнении отличной работы. Это иллюстрируется их «отсутствием политики» в отношении отпусков. Поскольку они не отслеживают часы работы людей, нет смысла считать дни, когда люди находятся в отпуске.

Эту идею подхватил сэр Ричард Брэнсон, который представил ее материнской компании Virgin как в Великобритании, так и в США.Как он говорит в своем блоге5:

Работа по гибкому графику коренным образом изменила то, как, где и когда мы все выполняем свою работу. Итак, если работа с девяти до пяти больше не применяется, то почему должна применяться строгая политика ежегодного отпуска (отпуска)? … Сотрудник сам решает, хочет ли он или она взять отпуск на несколько часов, день, неделю или месяц, и если да, то когда, при условии, что они сделают это только тогда, когда почувствуют себя на сто процентов удобно, что они и их команда в курсе каждого проекта и что их отсутствие никоим образом не повредит бизнесу или, если уж на то пошло, их карьере!

Способность совмещать работу и удовольствие с помощью технологий станет ключевым фактором в формировании жизни людей в следующем десятилетии.Если работодатели не поспевают за этой тенденцией, они, скорее всего, потеряют своих лучших сотрудников либо в более гибких организациях, либо в той или иной форме самозанятости. Исходя из предположения, что работа — это деятельность, которую можно выполнять в любом месте и в любое время, они будут налагать минимум ограничений на свою рабочую силу. До тех пор, пока они измеряют и вознаграждают результат и относятся к людям как к взрослым, они будут успешны. Это кажется простой задачей, но она противоречит преобладающей культуре во многих компаниях, и для ее достижения может потребоваться серьезная смена руководства.

Примечания

  1. А. Мейтленд и П. Томсон, Будущая работа: изменение организационной культуры для нового мира труда (Бейзингсток: Palgrave Macmillan, 2014 г.) http://www.futureworkbook.com
  2. «Отчет Intuit за 2020 год: двадцать тенденций, которые будут определять следующее десятилетие» http://www.intuit.com/2020
  3. «Контракты нулевого рабочего времени: мифы и реальность», исследовательский отчет CIPD, ноябрь 2013 г. http://www.cipd.co.uk/hr-resources/research/zero-hours-contracts-myth-reality.aspx
  4. Г. Хэмел с Б. Брином, Будущее менеджмента (Бостон, Массачусетс и Лондон: издательство Гарвардской школы бизнеса, 2007 г.), 207.
  5. «Почему мы позволяем сотрудникам Virgin брать отпуск столько, сколько они хотят», блог Ричарда Брэнсона, 23 сентября 2014 г.  http://www.virgin.com/richard-branson/why-were-letting-virgin-staff- возьми столько отпусков, сколько захотят

Как люди изменили свое отношение к работе, по словам их терапевтов

Пандемия коронавируса так сильно изменила то, как мы работаем — импульс, стоящий за удаленной работой, сокращенными рабочими неделями, корпоративной подотчетностью и равноправием на рабочем месте, никогда не был таким сильным.

Для многих людей два года жизни и работы во время пандемии также изменили их отношение к самой работе.

Американские терапевты имеют прямое представление об этих меняющихся установках через своих пациентов, поэтому мы попросили их поделиться своими самыми важными выводами о том, как люди изменили свое отношение к работе за последние два года.

Авигейл Лев, клинический психолог из Сан-Франциско, наблюдала изменения на каждом этапе Covid: сначала люди боялись потерять работу, которая представляла собой все, от дохода до чувства стабильности.Затем, работая из дома, люди увидели преимущества контроля над своими днями, отсутствия необходимости ездить на работу или столкнуться с офисной политикой.

Когда они работали усерднее, чем когда-либо, до полного выгорания, доходы компании росли, а зарплаты — нет. К тому времени, когда власть качнулась в противоположном направлении, люди воспользовались лучшими возможностями Великой Отставки.

Невозможно переоценить, насколько потеря — времени, связи и, самое главное, людей — повлияет на то, как люди будут относиться к работе и своим средствам к существованию по мере развития Covid.

«Люди вдруг столкнулись с хрупкостью жизни, — говорит Лев. «Начальник может спросить: «Где вы видите себя через пять лет?» Но, возможно, у нас нет даже пяти лет гарантированного планирования».

По мере того, как США вступают в третий год работы в условиях пандемии, люди направляют свои внутренние размышления и формируют их в соответствии с новым способом работы и поиском смысла в работе.

Отказ от работы как идентичности

Выбор карьеры и компании для работы часто является способом для молодых людей сформировать чувство идентичности, говорит Сахадж Кохли, обучающийся терапевт из округа Колумбия и основатель Brown Терапия девушки.

Для многих ее пациентов в возрасте от 20 до 30 лет «все свое время они посвящали работе, чтобы справиться с тем, что пандемия отняла у нас все», — говорит она. Но увольнения из-за пандемии и ненадежность работы заставили людей почувствовать, что они теряют это чувство идентичности — «Ковид перевернул то, что, по их мнению, они хотели делать в своей жизни», — говорит Кохли, — а другие разочаровались в том, что слишком много ценят свою работу.

Это особенно напряженные отношения с пациентами Кохли, многие из которых являются детьми иммигрантов и часто рассматривают свой выбор профессии как отражение самопожертвования своих родителей.Но поскольку пациенты сообщали о чувстве хронического переутомления, Кохли говорит, что работала с ними, чтобы установить более четкие границы, в том числе распутать часть чувства идентичности, которое они придавали своей работе.

Опустошение, вызванное Covid, заставило многих людей пересмотреть свои приоритеты в жизни и то, как они проводят свое время, добавляет она. Между записью рабочего времени и проведением времени с близкими люди в подавляющем большинстве случаев выбирают отношения друг с другом.

Принятие жизни вне работы

Шоаиб Мемон из Чикаго говорит, что его пациенты обычно начинают терапию, если они не удовлетворены своей личной жизнью или карьерой.Во время пандемии он действительно обнаружил, что многие из его пациентов со временем стали меньше говорить о работе. Большинство его пациентов могут работать из дома, поэтому без общения в офисе они больше не проводят сеансы терапии, раскрывая травмы на рабочем месте, такие как микроагрессия или домогательства.

Вместо этого многие клиенты начали уделять внимание темам, не связанным с работой, например, стать родителями или найти новое хобби.

«Люди считают, что работа — это просто часть вашей жизни или просто то, что вы делаете, и вы можете быть более гибкими в ее выполнении», — говорит Мемон.«Я не могу сказать, счастливы они больше или меньше. Но они имеют больше права голоса в том, как выглядит их трудовая жизнь и личность».

Обращение к себе для борьбы с выгоранием

Сегодняшняя карьера все еще довольно неопределенна. Количество вакансий и текучесть кадров остаются высокими, руководители вновь увеличивают планы по возвращению в офис, а повышение заработной платы не поспевает за инфляцией.

В результате американцы обращаются внутрь себя, чтобы найти смысл и контроль, говорит Юнетта Спринг Смит, лицензированный профессиональный консультант из Кларксвилля, Теннесси.В последний год Смит говорит, что все больше ее пациентов работают с таким мышлением, что «все всегда будет меняться, но я не могу позволить своему настроению меняться вместе с тем, что меняется вокруг меня. Я должна быть сосредоточена на том, чего я хочу для себя». .»

Они тоже используют эту мантру. В наши дни Смит помогает пациентам решать важные вопросы: служит ли эта работа мне? Что я чувствую? Могу ли я выдержать это?

Это может стать началом большого изменения в том, как американцы справляются с выгоранием на работе, которое росло в течение многих лет и резко возросло во время пандемии.

После двух изнурительных лет Кохли говорит, что выгоревшим работникам приходится ломать менталитет, что «если вы не устали в конце дня, значит, вы работаете недостаточно усердно». Кохли говорит, что вместо того, чтобы работать до изнеможения, ее пациенты увидели благодаря Covid и удаленной работе, что они могут наслаждаться более медленным темпом жизни.

Восприятие удаленной работы как изменение баланса сил

Все больше людей предпочитают работать из дома, потому что они этого хотят, даже если их офис открыт и они меньше обеспокоены рисками Covid, согласно Pew Research Center.

Возможность решать, где выполнять свою работу, дает людям более сильное чувство безопасности и контроля, говорит Смит, особенно для ее пациентов, которые в основном чернокожие и цветные люди. По ее словам, избавляясь от офисного опыта, маргинализированные работники могут избежать микроагрессии, враждебной рабочей среды, необходимости переключаться между кодами, быть «единственным» в комнате или «страшиться возвращения в культурно небезопасную среду».

Мемон добавляет, что предоставление людям возможности выбирать, как и где им работать, может дать им больше смысла в их работе.

Сказать «нет» плохим начальникам

Организации повысили заработную плату и улучшили меры по удержанию сотрудников во время Великой отставки, но Лев говорит, что компании должны признать еще один момент трения, заставляющий сотрудников увольняться: руководство компании. По данным исследовательского центра Pew Research Center, американцы говорят, что чувство неуважения на работе было основной причиной, по которой они уволились с недавней работы.

Лев говорит, что пандемия заставила людей переоценить то, как они хотят проводить свое время и с кем они хотят его проводить.И отчасти это заставило людей усомниться в традиционных рабочих местах, которые вознаграждают психопатические черты лидеров, такие как стремление к признанию, эгоцентризм и сильное чувство собственного достоинства.

«Люди не хотят заниматься этой динамикой», и им «достало пытаться угодить таким людям», — говорит Лев. Сопротивление возвращению корпоративных офисов — один из примеров того, как люди сопротивляются управленческим решениям, которые, по их мнению, не отражают желания большинства людей.

Другие полностью пересматривают свой взгляд на работу, становясь своим собственным начальником, добавляет Смит. В 2021 году американцы подали рекордное количество заявок на участие в малом бизнесе. .

Смит работает с рядом пациентов, которые являются учителями, медсестрами и другими работниками на переднем крае, которые говорят, что во время кризиса со здоровьем они чувствуют себя брошенными и лишенными поддержки со стороны своего работодателя.

По словам Смита, для этих основных работников решение о смене карьеры может быть болезненным, «когда у вас есть представление о том, что вы хотите делать со своей жизнью, а пандемия меняет все в ваших попытках найти себя».

Эти изменения оставили некоторых людей с меньшим количеством вариантов. С начала пандемии исчезли миллионы низкооплачиваемых рабочих мест с частичной занятостью, что затронуло некоторых из наиболее маргинализированных работников, включая женщин и цветных людей. Кроме того, миллионы женщин остаются в стороне от работы, не имея возможности заниматься оплачиваемой работой из-за обязанностей по уходу за детьми.

Требование ответственности работодателя

Но есть некоторые многообещающие признаки того, что будущее работы может быть более гибким. Рабочие имеют больше рычагов влияния на рынке труда. Женщины, занятые в некоторых наиболее пострадавших секторах, вновь обретают работу и карьерные амбиции. Люди требуют от своих работодателей лучше заботиться о сотрудниках и обществе в условиях глобального кризиса в области здравоохранения, социальной несправедливости, эскалации изменения климата и угроз демократии.

Лев говорит, что отскок обнадеживает.«В течение многих лет я пытался заставить людей осознать связь с их работой: они нуждаются в вас больше, чем вы в них. [Мои клиенты] были слишком напуганы. чтобы удовлетворить мои потребности».

Лица, ищущие работу, стали более целенаправленно проводить собеседования с новыми работодателями и заранее сообщать о своих ожиданиях. Их меньше удовлетворяют банальности о ценностях компании, и они хотят видеть, как компании решают их проблемы. «[Соискателей] больше не интересует ваша миссия, — говорит Лев.«Они видят, что заявления о миссии компании полны дерьма. Они хотят видеть доказательства того, что вы заботитесь о своих людях, их благополучии и их психическом здоровье».

Рабочие также хотят большей прозрачности и подотчетности в том, что касается работодателей, являющихся проводниками расового и гендерного равенства, говорит Смит. Рабочие спрашивают: «Когда я вернусь на работу, все будет как обычно? Собираетесь ли вы признать мои местоимения или пройти обучение, чтобы помочь людям понять расовое равенство? Что конкретно делает мой работодатель, чтобы показать, что я Я ценен? Является ли эта компания системой, которую я хочу поддерживать, если они не поддерживают меня?»

Как говорит Лев, «люди не хотят возвращаться к старой норме — они хотят новую.»

Проверить:

Почему так приятно смотреть, как люди жалуются на свою работу в TikTok: «Люди устали от работы» сожалел о новой работе после начала работы

Вот что сказать во время выходного собеседования и что пропустить

Зарегистрируйтесь сейчас: Станьте умнее с нашей еженедельной карьерой и деньгами информационный бюллетень

Кинофильмы 1894-1915 гг.  |  Цифровые коллекции  |  Библиотека Конгресса

Период с 1894 по 1915 год был периодом перемен, волнений и экономической нестабильности для рабочих Соединенных Штатов.После Гражданской войны в Соединенных Штатах индустриализм рос в значительной степени бесконтрольно, одновременно создавая новые рабочие места и новые проблемы. Иммиграция продолжалась в беспрецедентных количествах, особенно из Восточной и Южной Европы, навсегда меняя состав рабочей силы. В 1893 году началась депрессия (вслед за двумя другими за предыдущие двадцать лет), вынудившая некоторые заводы закрыться, а многие рабочие оказались в рядах безработных. Споры между рабочими и администрацией были распространены.Но из этих бурных лет выросли многие из инициатив, которые продолжаются и сегодня, в том числе увеличение присутствия женщин на рынке труда, льготы для рабочих, преобладание рабочих мест белых воротничков и розничной торговли, а также необходимость разумного рабочего времени, отпусков и безопасные условия труда.

Перегон лошадей через реку

В 1890-х годах города росли по мере того, как все больше американцев устраивались на городские промышленные работы. Как одна из ведущих промышленных держав того периода, Соединенные Штаты имели множество предприятий, включая производство железа, стали, сырой нефти и текстиля.Эта тенденция ознаменовала переход от более аграрного образа жизни к труду за заработную плату. Иммигранты обычно приезжали в города и устраивались там на фабрики, чтобы зарабатывать на жизнь. Семьи рабочего класса и иммигрантов часто нуждались в том, чтобы многие члены семьи, включая женщин и детей, работали на фабриках, чтобы выжить.

Условия труда на фабриках часто были тяжелыми. Часы были длинными, обычно от десяти до двенадцати часов в день. Условия труда часто были небезопасными и приводили к несчастным случаям со смертельным исходом.Задачи, как правило, распределялись ради эффективности, что приводило к повторяющейся и монотонной работе сотрудников.

Перегон скота на пастбище

Рабочие боролись с часто унизительными условиями труда, объединяясь в коллективы и союзы. Американская федерация труда (AFL), например, была создана в 1886 году для квалифицированных мастеров под руководством Сэмюэля Гомперса. Созданная в 1905 году организация «Промышленные рабочие мира» (ИРМ) включала в свои ряды и неквалифицированных рабочих.В этот период рабочих волнений многие члены этих групп были политически радикальными, поддерживая анархизм, коммунизм и социализм как инструменты перемен. Подобные группы устраивали забастовки и бойкоты, чтобы заставить руководство согласиться с их требованиями. Однако в первые годы своего существования эти рабочие группы редко добивались успеха, поскольку капиталисты часто прибегали к государственной поддержке, чтобы навязать свою политику рабочим. Забастовка Пуллмана была одним из таких случаев, когда правительство подавило забастовку железнодорожников, прикрепив почтовые вагоны ко всем поездам, а затем сославшись на закон, запрещающий препятствовать движению почты.

Примеры, подобные этому, заставили многих увидеть эксцессы американского бизнеса и необходимость реформ. В то, что было известно как прогрессивная эра, примерно с 1900 года до Первой мировой войны, реформаторы стремились улучшить участь обездоленных американцев, исправляя предполагаемые ошибки. Президент Теодор Рузвельт поддерживал регулирование крупного бизнеса и иногда поддерживал права рабочих вопреки интересам промышленности. Во время президентства Вудро Вильсона прогрессивные принципы получили дальнейшее развитие, когда были приняты законы о восьмичасовом рабочем дне для железнодорожников, компенсации рабочим и регулировании детского труда.

Сельская повозка с доставкой почты, USPO.

В ответ на критику в адрес промышленности некоторые компании ввели «капитализм благосостояния», предоставив работникам особые льготы для обеспечения лояльности и предотвращения создания профсоюзов. Некоторые из льгот включали субсидируемое жилье, библиотеки и социальные клубы для сотрудников. Westinghouse Works использовала такие инициативы, которые в конечном итоге потерпели неудачу в целом, когда профсоюзы стали более могущественными в Соединенных Штатах. В эту коллекцию включены фильмы Вестингауза, снятые в 1904 году.

В этот период также наблюдался быстрый рост рабочих мест белых воротничков, поскольку промышленный капитализм привел к потребности в большем количестве административных и канцелярских работников. Такие рабочие стали классифицироваться в переписи как менеджеры, а не как квалифицированные мастера и неквалифицированные рабочие. Белые воротнички также отличались тем, что получали заработную плату вместо почасовой или почасовой оплаты труда. Работа белых воротничков требовала, по крайней мере, среднего образования и определенных правил поведения и одежды, которых не было у рабочих.Стало возникать социальное расслоение, из-за которого работа белых воротничков казалась многим более престижной, чем рабочие. Дети иммигрантов будут стремиться к такой работе, чтобы повысить свое социальное положение в обществе, которое часто предвзято относилось к новичкам.

Загрузка сахарного тростника

Хотя промышленность была основной силой в этот период, многие люди по-прежнему содержали фермы по всей стране. Сельское хозяйство, вероятно, будет подвержено периодам финансовой нестабильности, поскольку прибыль зависит от непредсказуемости урожая и рынка.Тем не менее, количество ферм на Западе увеличилось, особенно в районе Великих равнин, и многие создали кооперативы для продажи своей продукции и покупки товаров. На юге мелкие фермеры оказались в еще более незащищенном экономическом положении, поскольку гражданская война оставила регион в значительной степени в долгах. Многие, особенно афроамериканцы, были издольщиками, которым приходилось отдавать часть того, что они производили, владельцу земли.

На Западе вокруг массовой торговли скотом возникли города. Экономика там была в основном сосредоточена на выращивании зерна, разведении крупного рогатого скота, лесоматериалах и добыче металла и угля.

В эту эпоху в городских районах также развивались универмаги и рабочие места в сфере розничной торговли. Промышленному капитализму удалось произвести больше товаров для покупки потребителем, что привело к увеличению потребности в продавцах. Многие считали работу в розничной торговле более респектабельной, чем работа на фабрике, особенно для женщин, которые находили в этом месте все больше возможностей.

Регистрация в штате Мэн,

Одним из событий этого периода стало увеличение числа женщин, работающих вне дома.Тем не менее, общество диктовало им ограниченный выбор. Наиболее частые занятия, которые считались респектабельными для женщин в то время, включали работу на фабрике, часто в швейной или текстильной промышленности, преподавание, уход за больными, работу по дому, работу в универмагах или канцелярскую работу в офисах. Женщинам платили меньше, чем мужчинам, даже за выполнение той же работы, потому что мужчины воспринимались как кормильцы семьи, а женщины считались более подходящими для домашнего хозяйства (хотя многие женщины работали вне дома на протяжении всей своей жизни).Существовала предполагаемая иерархия рабочих мест, которые могли получить женщины, что отражало расслоение, происходящее с мужскими должностями. Работа на фабрике считалась выше домашней прислуги, поскольку женщина имела больше контроля над своим свободным временем на такой работе, чем в качестве прислуги с проживанием. Считалось, что работа в универмагах на голову выше работы на фабрике, и иногда женщинам предлагались возможности управления или покупки. Канцелярская работа была областью, доступной для женщин, и более престижной, чем некоторые работы, из-за связанного с ней образования и поведения.

афроамериканцев также в целом были ограничены в возможностях трудоустройства. На Юге большинство из них были издольщиками, наемными сельскохозяйственными рабочими или мелкими землевладельцами. Другие работали на промышленных предприятиях, в горнодобывающей промышленности и лесном хозяйстве. В городах многие выполняли неквалифицированную работу, такую ​​как погрузка грузов. Афроамериканки часто работали домашней прислугой и прачками. Кроме того, были квалифицированные афроамериканцы, которые работали кузнецами, плотниками или железнодорожниками.В северных городах афроамериканцы в целом имели лучшее экономическое положение, чем их южные сверстники. Тем не менее, их возможности также были ограничены, так как большинство выполняло трудовую или служебную работу. Общими занятиями для мужчин были уборщики, слуги и официанты. Женщины были домработницами, прислугой, прачками и официантками.

Пожарная служба Кливленда

Фильмы в этой коллекции показывают широкий спектр профессий конца девятнадцатого и начала двадцатого веков, включая работу в промышленности, животноводстве на Западе и работу на государственной службе, например, в полиции и пожарных. .Особой изюминкой коллекции является серия фильмов, снятых о работе почтового отделения США в 1903 году. Большинство почтовых фильмов были сняты в Вашингтоне, округ Колумбия, вполне возможно, в почтовом отделении Вашингтон-Сити (впервые занятом в 1898 году и до сих пор стоящем, известном как павильон старого почтового отделения). Кинофильмы о сельской службе бесплатной доставки (учрежденной в 1896 г.) снимались в прилегающих районах Мэриленда.

[Источники для эссе: см. Избранную библиографию.]

ПРИМЕЧАНИЕ. Названия фильмов, использованные в этой презентации, являются оригинальными производственными названиями, которые могут содержать архаичные или неправильные варианты написания.

Темы для работы

Скотоводство
Добыча угля
Труд заключенных
Пожарные
Рыбные рынки
Портовое строительство
Скотные дворы для лошадей
Производство льда
Промышленные и производственные работы *
  • Электрическая тележка Armour
  • Сборка генератора, Westinghouse Works
  • Сборка и испытание турбин, Westinghouse Works
  • Отливка направляющей коробки, Westinghouse Works
  • Машины для намотки катушек, Westinghouse Works
  • Секция обмотки катушки E, Westinghouse Works
  • Девочки проверяют время, Westinghouse Works
  • Обмотка арматуры для девочек
  • Полдень, Хоуп Веббинг Ко.
  • Панорама Эспланады ночью
  • Панорама прохода Machine Co., Westinghouse Works
  • Панорамный вид на проход B, Westinghouse Works
  • Панорамный вид на улицу Машинное отделение
  • Паровой молот, Westinghouse Works
  • Ленточные катушки, Westinghouse Works
  • Врезка в печь, Westinghouse Works
  • Испытание ротора, Westinghouse Works
  • Испытания больших турбин, Westinghouse Works
  • Юнион Айрон Воркс
  • Сварка большого кольца
  • Westinghouse Air Brake Co.Westinghouse Co. Works (сцена кастинга)
  • Westinghouse Air Brake Co. Westinghouse Co. Works (сцена литья)
  • Westinghouse Air Brake Co. Завод Westinghouse Co.

* Для получения дополнительной информации о Westinghouse Works перейдите по ссылке Inside an American Factory: Films of the Westinghouse Works, 1904.

Регистрация
Подставки для газет
Фармацевтические работники
Полиция
Утилизация отходов
Овцеводство
Производство сахарного тростника
Почтовое отделение США
  • Покупка марок в Rural Wagon, U.С.П.О.
  • Машина для гашения, USPO.
  • Перевозчики за работой, USPO.
  • Перевозчики покидают здание, USPO. [версия 1]
  • Перевозчики покидают здание, USPO. [версия 2]
  • Клерковая почта для сумок, USPO.
  • Клерки, связывающие сумки, USPO.
  • Клерки, связывающие сумки, USPO.
  • Вагон в Сельском почтовом отделении, USPO.
  • Сбор почты, USPO.
  • Доставка почты с подстанции
  • Обмен почтой в сельской П.О., USPO.
  • Загрузка почтового вагона, USPO.
  • Старый почтовый вагон в Форде, USPO.
  • Почтальон, доставляющий почту, USPO.
  • Маршрутная почта, U.S.P.O.
  • Сельский фургон для доставки почты, USPO.
  • Сельский фургон, доставляющий почту в отделение, USPO.
  • Курьер специальной доставки, USPO.
  • Вагон уличной почты, USPO.
  • Бросание почты в сумки, USPO.
  • Поезд с почтовым мешком, USPO.
  • Транспортировка марок налоговой службы, шт.С.П.О.
  • Связывание мешков для поезда, USPO.
  • Вагоны с погрузкой почты, USPO.

Право рабочих на отказ от опасных работ

Право рабочих на отказ от опасных работ

Если вы считаете, что условия труда небезопасны или вредны для здоровья, мы рекомендуем вам, если это возможно, довести эти условия до сведения вашего работодателя.

Вы можете в любое время подать в OSHA жалобу на опасные условия труда. Однако вы не должны покидать рабочее место только потому, что вы подали жалобу.Если состояние явно представляет риск смерти или серьезных телесных повреждений, у OSHA недостаточно времени для проверки, и, по возможности, вы довели это состояние до сведения своего работодателя, вы можете иметь законное право отказаться работать в ситуации, в которой вы подвергаетесь опасности. (OSHA не может обеспечить соблюдение профсоюзных договоров, которые дают работникам право отказаться от работы.)

Ваше право отказаться от выполнения задания защищено, если выполнены все из следующих условий:

  • По возможности вы просили работодателя устранить опасность, а работодатель этого не сделал; и
  • Вы отказались работать «добросовестно».»Это означает, что вы должны искренне верить в существование неминуемой опасности; и
  • Разумный человек согласится, что существует реальная опасность смерти или серьезной травмы; и
  • Недостаточно времени из-за срочности опасности, чтобы исправить ее с помощью обычных каналов принудительного исполнения, таких как запрос на проверку OSHA.

Вы должны предпринять следующие шаги:

  • Попросите вашего работодателя устранить опасность или поручить другую работу;
  • Сообщите своему работодателю, что вы не будете выполнять работу до тех пор, пока опасность не будет устранена; и
  • Оставайтесь на рабочем месте, пока ваш работодатель не прикажет уйти.

Если ваш работодатель отомстит вам за отказ выполнять опасную работу, немедленно свяжитесь с OSHA. Жалобы на репрессалии должны быть поданы в OSHA в течение 30 дней с момента предполагаемой репрессии. Чтобы связаться с OSHA, позвоните по номеру 1-800-321-OSHA (6742) и попросите, чтобы вас соединили с ближайшим к вам офисом. Для подачи жалобы на дискриминацию форма не требуется, но вы должны позвонить в OSHA.

См. соответствующий регламент.

Будущее работы: меньше часов работы, больше карьера

Если бы 5-летние дети могли читать отчеты об академических исследованиях, они могли бы быть встревожены тем, что нашли в недавнем отчете Стэнфордского центра долголетия.

Он начался с обнадеживающей новости: «В Соединенных Штатах демографы предсказывают, что половина сегодняшних пятилетних детей могут рассчитывать дожить до 100 лет». Но за этим последовало, несколькими страницами ниже, навязчивое предсказание: «В течение 100-летней жизни мы можем рассчитывать на то, что проработаем 60 или более лет».

По данным опроса Gallup, в США средний возраст выхода на пенсию составляет 62 года. Для большинства людей 40 или около того лет работы более чем достаточно, поэтому мысль о дополнительных 20 сбивает с толку.Но если 60-летняя карьера звучит как кошмар, возможно, это потому, что мы представляем себе 60-летнюю работу такой, какой она является для многих людей сегодня: негибкой, всепоглощающей, плохо приспособленной к ритму жизни. Ради 5-летних и остальных из нас, поскольку люди живут все дольше и дольше, мы должны изменить работу.

Читайте: Как меньше заботиться о работе

Исследователь, который курировал отчет, считает, что мы должны начать с безумия среднего возраста. «С годами, когда у нас есть дети, мы работаем все усерднее, [и] часто заботимся о пожилых родственниках, ведь от нас зависит множество людей», — сказала мне Лаура Карстенсен, директор Стэнфордского центра долголетия.Как рабочие, так и семейные обязанности обычно достигают пика в середине взрослой жизни, что может быть очень напряженным, особенно для женщин, которые несут непропорционально большую нагрузку по уходу.

Чтобы решить эту проблему, Карстенсен предлагает разрешить работникам увеличивать или уменьшать количество рабочих часов на протяжении всей своей карьеры в зависимости от их обязанностей вне оплачиваемой работы. Она представляет себе, как двое родителей могут временно сократить свою работу на полный рабочий день до 20 часов в неделю, когда они заботятся о своих маленьких детях, а затем снова увеличить свои рабочие часы.Согласно этой модели, люди будут работать в целом столько же, сколько и сейчас, но компенсируют периоды сокращенного рабочего дня периодами более продолжительного рабочего дня и/или распределяя работу на большее количество лет своей (более длинной) жизни.

Модель, в которой люди могли бы плавно корректировать свой рабочий день, может привести к некоторой неэффективности: предприятиям все равно придется оплачивать фиксированные расходы на наем работников, например, вкладывать средства в обучение, но затем получать меньше от этих инвестиций, если эти работники работают меньше часов.Кроме того, если работники полностью прервут свою работу, они могут отстать от новейших технологий и практик в своей отрасли во время длительного отпуска.

Тем не менее, текущая модель имеет свои недостатки: когда люди перегружены работой, они, вероятно, не выполняют свою работу наилучшим образом. Эллен Эрнст Коссек, профессор менеджмента Университета Пердью, рассказала мне, что в компаниях, которые она изучала, сокращение рабочей нагрузки привело к тому, что работники стали «более творческими [на работе], потому что они не тянули с трудом, не в состоянии выполнять работу, которую они выполняли». разыскивается в качестве родителя или пожилого опекуна, а также не преуспевает в своей работе.

Читайте: То, что Америка требует от работающих родителей, невозможно

Более того, по словам Коссека, меньше работы в «пиковые периоды» жизни позволит людям уделять больше времени хобби и друзьям, что может помочь предотвратить выгорание. В какой-то момент в возрасте от 20 до 30 лет многие работники вступают в период жизни, когда работа и семья отнимают время у дружбы, но временное сокращение рабочей нагрузки может смягчить этот сдвиг и позволить людям жить более полной и разнообразной жизнью.

Выход на пенсию — это еще одна глава нашей трудовой жизни, которую мы могли бы переписать.В своем нынешнем воплощении он считается временем, свободным от обязательств, что делает форму жизни немного однобокой: «Мы чрезмерно загружены в среднем возрасте и недостаточно загружены после 65 лет», — сказал Карстенсен. Этот дисбаланс будет становиться только более выраженным, поскольку люди не только живут дольше, но и дольше остаются здоровыми.

В этом смысле недостаток дизайна заключается в том, что выход на пенсию является слишком жесткой двоичной системой: вы либо много работаете, либо не работаете совсем. Филлис Моен, социолог из Университета Миннесоты, сообщила мне в электронном письме, что пожилые работники, с которыми она беседовала, «часто хотят, чтобы работали меньше и более гибко, но обнаруживают, что у них есть два варианта — продолжать работать полный рабочий день (или больше). ) или полностью уйти в отставку.”

У Карстенсен и ее коллег из Стэнфорда есть еще предложения по улучшению выхода на пенсию. В их отчете предлагается «скользкий путь» к выходу на пенсию, который позволит работникам сократить свое рабочее время, прежде чем полностью покинуть рабочую силу. В нем также упоминается «возвращение» — короткие периоды, похожие на стажировку, когда люди могут временно выходить на пенсию, чтобы помогать в проекте или наставлять молодых работников.

Эта гибкость — на протяжении всей трудовой жизни людей, а также в конце ее — является частью более гибкого плана жизни, который предпочитает Карстенсен.Вместо предписанного марша через образование, работу и выход на пенсию, в отчете представлены люди, стремительно входящие и выходящие из этих фаз, и сшивающие время, посвященное отдыху и заботе о себе. Идея состоит в том, чтобы работать до конца жизни, но с периодами работы меньше (или вообще не работать).

Это видение звучит красиво — оно может даже чудесным образом сделать 60-летнюю карьеру управляемой. Но существуют значительные препятствия для перепроектирования работы таким образом. «Когда у нас появились домохозяйства с двумя работниками, это привело к тому, что люди стали покупать больше вещей», а не работать меньше, — Луис Хайман, историк из Корнельского университета и автор книги « Temp: How American Work, American Business and the American Dream Became». Временный , сказал мне.«Итак, если бы у нас было больше времени [в жизни] для работы, поддерживали бы мы стабильный уровень потребления или просто покупали бы больше вещей? Если бы культура не изменилась, мы, вероятно, просто [работали бы больше, чтобы] покупать больше вещей». Хайман считает, что когда люди живут дольше, маловероятно, что они смогут отказаться от дополнительной работы, будь то из-за культуры, возможностей трудоустройства или того и другого.

При этом продолжительность трудовой жизни американцев и раньше менялась. На самом деле выхода на пенсию в том виде, в каком мы его знаем, не существовало.До конца 19 века люди обычно работали до тех пор, пока не потеряли физическую возможность, а затем надеялись, что их семья сможет позаботиться о них. Дора Коста, экономист Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, сказала мне, что 20-летний рабочий в 1880 году, вероятно, проработал в среднем менее двух лет до своей смерти.

Что изменилось между тем временем и настоящим, как объяснила Коста в своей книге Эволюция пенсионного обеспечения , так это то, что выход на пенсию стал финансово осуществимым: доходы людей выросли по мере роста производительности, и в 1930-х годах правительство начало распределять выплаты по социальному обеспечению для поддержки люди в пожилом возрасте.Другими словами, люди перестали работать, потому что могли себе это позволить.

Возможно, финансовая безопасность также может привести к более гибкому и менее требовательному подходу к работе в будущем. Да, растущие стандарты потребления могут подтолкнуть людей работать еще больше, поскольку они живут дольше, но многие другие люди могли бы делать перерывы в работе, если бы могли себе это позволить. (Эта возможность может появиться благодаря более высокой заработной плате, политике доступного жилья, отделению медицинского страхования от занятости или любому ряду других мер, которые были предложены для повышения финансовой безопасности людей и гибкости работы.)

Трудно представить, что повсеместная финансовая стабильность и более гуманный стиль работы могут стать новой нормой. Но мир, в котором мы живем сейчас, было бы так же трудно представить нашим предшественникам, которые работали практически до самой смерти.

Смена работы растет. Стоит ли подумать о смене ролей, чтобы заработать больше денег?

Смена работы, обычно определяемая как работа на должности менее двух лет, может быть легким путем к более высокой зарплате, но эксперты предупреждают, что перескакивание с должности на должность может стать серьезным тревожным сигналом для потенциальных работодателей.К сожалению, согласно новому опросу, проведенному кадровой фирмой Robert Half, большинство работников — 64 процента — предпочитают смену работы. Это на 22% больше, чем в аналогичном опросе четыре года назад. Неудивительно, что работники-миллениалы больше всего положительно относятся к частой смене работы: 75% сотрудников моложе 34 лет заявили, что смена работы может принести пользу их карьере.

Хотя это правда, что новая должность может привести к увеличению заработной платы, деньги сами по себе не являются причиной для продолжения работы, говорит консультант по вопросам карьеры Карен Чопра.«Работодатели смотрят на короткие сроки и говорят себе: «Я трачу много времени на подбор персонала, и вряд ли вы останетесь здесь более чем на 18 месяцев». Я должен продолжать искать кого-то более стабильного», — объясняет Чопра.

Поскольку среднему сотруднику требуется шесть месяцев, прежде чем он полностью займет свою должность, менеджеры по найму должны знать, что вы проработаете дольше, чем еще несколько месяцев, прежде чем покинуть корабль, говорит Джей Ти. О’Доннелл, основатель и генеральный директор Work It Daily.«Слишком много людей, когда новое проходит, сразу говорят: «Мне нужно что-то еще», — объясняет О’Доннелл. «Когда эта фаза обучения заканчивается, и это просто работа, они разочаровываются, и тогда возникают проблемы».

Почему люди меняют работу и как этого избежать?

В настоящее время растет число смен работы из-за хорошей экономики и миллениалов, которые выросли, подозревая, что лояльность со стороны работодателей больше не существует. Миллениалы видели, что случилось с их родителями и друзьями во время Великой рецессии 2008 года, и они не так стремятся проработать 20–30 лет в компании, как предыдущие поколения, объясняет Бретт Гуд, старший президент округа Роберта Халфа.

Многие люди, меняющие работу, пытаются выбраться из негативной ситуации, «избежать боли», как говорит О’Доннелл. Но они не отступают и не задают себе важные карьерные вопросы, например: «Что меня волнует?» или «Какие проблемы я хочу решить?»

«Если вы будете продолжать гоняться за деньгами, но не будете исследовать свои увлечения, вы в конечном итоге будете неудовлетворены», — говорит он. «В конце концов, вы окажетесь на плато, где цена на вас будет завышена для рынка, но вы не добьетесь результатов на протяжении всей своей карьеры, поэтому вы никому не нужны.”

Сколько я могу сменить работу, чтобы это не стоило мне карьеры?

Думай о смене работы как об аспирине, говорит Гуд. Немногое может быть полезным и здоровым; слишком много может быть очень плохо для вас. То, как часто вы можете прыгать, прежде чем запятнать свое резюме, зависит от отрасли и рынка, но в определенный момент некоторые менеджеры по найму даже не захотят с вами разговаривать.

«Если на рынке не хватает талантов, соискатели все равно найдут множество возможностей.Но когда рынок меняется и талантов больше, чем рабочих мест, кандидаты, которые были более стабильными, поднимутся на вершину и будут приглашены первыми», — говорит Гуд.

О’Доннелл предостерегает, что лучше не испытывать удачу дольше, чем два года подряд. Наступает определенный момент — например, 10 рабочих мест за 10 лет — ни одна компания даже смотреть на тебя не будет, и это довольно страшная мысль. Если вы действительно не можете оставаться на своей должности еще несколько месяцев, убедитесь, что новая работа, на которую вы собираетесь, больше подходит.«Самое худшее, что вы можете сделать, — это так отчаянно пытаться избежать одной плохой работы, что вы попадаете на другую, и весь процесс повторяется», — говорит он.

Если компания предлагает мне больше денег, это должно быть хорошо, верно?

Краткий ответ: нет. В некоторых случаях больше денег может быть огромным тревожным сигналом, говорит О’Доннелл. Например, деньги могут быть «выплатой за работу в опасных условиях», потому что работа очень нестабильна. Кроме того, самые лучшие компании платят в среднем немного меньше, чем самая высокая рыночная ставка, потому что они могут — все хотят там работать.

«Может быть, первым вашим побуждением будет сказать: «О, это здорово, наконец-то мне платят столько, сколько я заслуживаю», но деньги — это огромный стимул, который многие токсичные компании используют для найма талантов», — говорит он. . «Они бы этого не делали, если бы это не сработало».

Всякий раз, когда вы рассматриваете новую должность, вы должны думать о своей конкурентоспособности в будущем. «Можно заработать много денег, но не получить соответствующих навыков. Если появляется компания, которая хочет заплатить вам огромную сумму денег, но работает с устаревшей технологией, у вас будут проблемы, когда она закроется.Ваши навыки не будут актуальными, и вы будете менее востребованы, чем раньше».

Но я так расстроен этими небольшими прибавками к стоимости жизни, которые мне дает мой нынешний работодатель. … Как я могу договориться о большом повышении в моей текущей позиции?

Срочная новость: Компания не собирается давать вам больше денег просто потому, что вы этого хотите, говорит О’Доннелл. Вам нужно сесть со своим боссом и сказать: «Я хочу зарабатывать больше. Какие проблемы мне нужно решить? Какие навыки мне нужно улучшить?» Не входите и не говорите: «Я заслуживаю больше денег.(Хотя, если вы чувствуете, что вам недоплачивают на рынке, сделайте домашнее задание в Бюро трудовой статистики и приходите на любые обсуждения с подробной информацией о средней ставке для вашей должности.)

В целом, вам решать, как продвигать сложнее для продвижения по службе и повышения внутри вашей компании, говорит Чопра. «Отлично работайте, и когда вы достигнете определенных вех, подойдите к своему начальнику и скажите: «Я хотел бы обсудить, можем ли мы увеличить мою зарплату». Делайте это через определенные промежутки времени в течение года — в этом нет необходимости. ждать ежегодного обзора.

Если вы подумываете о том, чтобы сделать встречное предложение от другой компании в надежде, что страх потерять вас убедит вашего работодателя платить вам больше, будьте осторожны: они могут не принять то, что может быть воспринято как вооружение, — говорит О’Доннелл.

«Они могут подумать, что у них с вами отличные партнерские отношения, и когда вы это сделаете, они узнают, что вы смотрите вокруг. Я видел, как люди делают это в течение многих лет, и по моему опыту они вылетают за дверь в течение года после розыгрыша этой карты.Доверие ушло».

Если я сменил работу, как мне объяснить это менеджерам по найму?

Если вы зайдете и скажете, что вам стало скучно и вы сменили работу, это будет трудно продать, предупреждает Чопра.

Все зависит от того, насколько хорошо вы можете объясниться. Вам нужно сказать, что вы были в пути с определенной целью, преследуя большую цель, — говорит О’Доннелл.

«Это должно слетать с языка уверенно», — говорит он. «Если вы вообще сомневаетесь в том, чтобы владеть всем в своем резюме и подробно объяснять, почему ваш опыт был положительным, это отразится в ваших ответах.

Если ваше резюме отражает более двух коротких периодов работы, попытайтесь найти кого-нибудь в компании, куда вы подаете заявку, кто готов пройтись по вашему резюме по коридору и дать вам личную рекомендацию. «Они могут поручиться за вас и сказать: «Не обращайте внимания на тот факт, что они прыгнули вверх, я знаю, что они могут справиться с этой работой, и они планируют остаться». , даже самые придирчивые менеджеры по найму.

В определенный момент можно двигаться дальше.Определенно пора, если…

Если вы работаете в компании с токсичной культурой, где ваш босс оскорбляет или где люди часто приписывают вашу работу, возможно, пришло время двигаться дальше, говорит Дэн Шаубел, автор книги «Назад к человеку».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.