Расчетная численность работников формула: Расчёт численности персонала

Содержание

Расчёт численности персонала

С помощью данного калькулятора вы можете расчитать целевую численность административного персонала — менеджеров и специалистов. Калькулятор позволяет объективно оценить потребности компании в персонале, спланировать оптимальную численность и расходы на персонал, повысить производительность труда.

Порядок необходимых для расчета численности операций приводится в инструкциях ниже: вы найдете примеры расчёта численности персонала, комментарии об использованных методах и формулах расчёта численности работников организации. Для демонстрации работы калькулятора мы заполнили его данными об отделе продаж условной компании, занимающейся производством строительных материалов. Вы можете заменить эти данные на информацию для собственных расчетов в оранжевых ячейках калькулятора.

Выполнение расчета численности персонала

Для расчета целевой численности персонала онлайн достаточно указать фонд рабочего времени на планируемый месяц, фактическую численность и значения драйверов численности в разделе 1 «Ввод данных для расчета». Драйвера численности – это несколько основных факторов, от которых зависит трудоёмкость работы. В нашем примере таких факторов два – количество клиентов и количество заказов в месяц. Методика определения драйверов численности будет изложена ниже.

Результаты расчета численности персонала

После ввода информации в первом разделе, вы получаете расчет целевой численности персонала в разделе 2 «Результаты расчета». Данный раздел предназначен для пользователей калькулятора — HR-менеджеров и линейных руководителей, в задачи которых входит расчёт численности персонала. Для удобства использования, калькулятор может быть внедрен на страницу внутреннего корпоративного портала вашей компании.

Какую информацию можно получить по результатам расчета численности персонала:

  • Целевая численность — для планирования персонала и фонда оплаты труда.

  • Разница с фактической численностью — для планирования мероприятий по подбору, переводу или высвобождению персонала.

  • Фактическая загрузка — для анализа загруженности работников и поиска возможностей ее повышения путем перераспределения функций или расширения зон ответственности.

  • Целевая загрузка — для анализа загруженности работников при целевой численности (нормой считается загрузка от 85% до 115%).

Изменение исходных параметров расчета численности

Следующие разделы калькулятора предназначены для специалистов по управлению персоналом. В них вы сможете задавать установленные нормы и коэффициенты, полученные в результате анализа деятельности подразделения.

Трудоемкость по должностям

В третьем разделе калькулятора «Трудоемкость по должностям» необходимо перечислить типовые должности подразделения (типовые — имеющие одинаковый функционал). Для каждой типовой должности требуется указать долю перерывов (не включая время обеда, так как оно не учитывается в норме рабочего времени) и долю ненормируемых операций. Эти параметры определяются по результатам фотографий рабочего времени. Пример разнесения операций на категории нормируемых, ненормируемых и перерывов:

Большая доля ненормируемых операций в отдельных случаях может говорить о низкой эффективности организации работы. Такая работа бывает похожа на постоянное «тушение пожаров» в неразберихе разноплановых задач. Лучшие западные практики для менеджеров — не более 30% ненормируемых операций.

В разделе 3 «Трудоемкость по должностям» также производится округление расчетной численности до целых значений (базово мы не предполагаем ввода неполных ставок). Округление производится по следующему правилу: численность округляется вверх, если после округления загрузка каждой штатной единицы не превысит 115%. То есть целевая численность менее 1,15 штатной единицы округляется до 1, а более 1,15 округляется до 2. Целевая численность менее 2,3 штатной единицы округляется до 2, а более 2,3 – до 3. И так далее. Исходя из этого принципа, любая целевая численность выше семи штатных единиц округляется в меньшую сторону.

Формула расчета численности персонала

Расчёт численности персонала в настоящем калькуляторе осуществляется по следующей формуле:

Данная общая формула может быть дополнена коэффициентом личной эффективности (оценивает индивидуальную скорость работы менеджера), долей неустранимых потерь (например, не зависящие от менеджера перерывы.) и другими важными параметрами для учета специфики подразделения.

Трудоемкость по бизнес-процессам

В разделе 4 «Трудоемкость по бизнес-процессам» разработчик калькулятора указывает бизнес-процессы подразделения, их исполнителей и трудоемкость. Важно, чтобы для каждого процесса был определен только один исполнитель (если получилось не так, процесс надо дробить). Трудоёмкость процесса определяется нормировщиком по результатам хронометражей входящих в процесс операций. В рассматриваемом нами примере карта бизнес-процессов подразделения выглядит следующим образом:

После определения бизнес-процессов и оценки их стандартной длительности остаётся сделать последний шаг в расчёте численности персонала – связать каждый бизнес-процесс с драйвером численности для определения объёма работ.

Факторы трудоемкости

Для заполнения пятого раздела калькулятора «Факторы трудоемкости» требуется определить драйвера численности. В нашем примере это количество клиентов и количество заказов. Драйверов не должно быть много, в идеале — не больше трех. Драйвера выступают первичными факторами для большинства вторичных факторов, определяющих объем работ. Например, количество новых клиентов (прирост клиентской базы) обычно коррелирует с общим количеством клиентов. Также от общего количества клиентов может статистически зависеть количество клиентов, имеющих право на скидку. Установить зависимость вторичных факторов от тех или иных драйверов можно с помощью анализа статистических данных компании.

Иногда установить драйвер для некоторых бизнес-процессов статистически не удается. В таком случае мы можем использовать константу — фиксированный объем работ, не меняющийся в течение длительного времени. В нашем случае константой установлено количество рассылок прайс-листа, так как в нашей вымышленной компании он рассылается ежедневно по рабочим дням.

Порядок заполнения пятого раздела калькулятора: 1) Определить вторичные факторы, определяющие объем работ по каждому процессу, и заполнить второй столбец; 2) Выявить драйвера численности и занести их в первый раздел калькулятора; 3) Вернуться в пятый раздел и выбрать нужные драйвера из списка, 4) Указать константы для бизнес-процессов без драйверов.

После ввода своих данных вы можете вернуться к первому разделу калькулятора и посмотреть получившийся расчёт численности персонала. Если вам требуется доработать калькулятор, скачайте Excel-файл на своей компьютер и вносите в него необходимые изменения.

Формула труда

ООО «Формула труда» оказывает профессиональные услуги по нормированию труда, планированию оптимальной численности персонала и разработке систем материального вознаграждения. Заказать наши услуги можно как в Москве, так и в других регионах России.

12 принципов расчета численности персонала от HR-ПРАКТИКА | основные правила расчет численности персонала

Расчет численности персонала

 — непростая задача. Чтобы хорошо разбираться в теме, полезно почитать литературу по экономике и нормированию труда, но, если у вас нет на это времени, можно для начала познакомиться с несколькими принципами расчета численности персонала, основанными на «классической» теории нормирования труда. Чтобы не пугать вас сложными формулами, проиллюстрирую применение принципов наглядными примерами.

Принцип 1. Для расчета численности необходимо определить трудозатраты на выполнение работы

Работа архитектора и художника, дизайнера и программиста,  бухгалтера и инженера, токаря и электрика, грузчика и кладовщика измеряется количеством затраченных на ее выполнение рабочих часов или минут.  Для определения трудозатрат необходимо подсчитать количество выполняемых работником однотипных операций умножить их на усредненное количество времени на выполнение одной операции — норму времени. Процедуру повторить для всех операций, которые будет выполнять работник.

Пример: рабочий должен изготовить 100 изделий типа А и 200 изделий типа B. Норма времени на изготовление изделия А — 0,5 часа, норма времени на изготовление изделия типа B — 1 час. Трудозатраты на изготовление партии изделий А и В рассчитываются следующим образом: 100*0,5+200*1=250 часов. 

Курс «Экономист по труду и заработной плате»

Принцип 2. Расчет численности персонала предполагает использование усредненных норм

Работники выполняют работу с разной скоростью — кто-то быстрее, кто-то медленнее. Устанавливать норму по лучшему или по худшему работнику некорректно. Оптимальным является определение нормы по «среднеуспешному» сотруднику.  При этом неважно, какая норма фигурирует в ваших расчетах  — норма времени, норма выработки, норма обслуживания, норма численности или нормированное задание. 

Принцип 3. Количество штатных единиц рассчитывается как отношение трудозатрат к фонду рабочего времени одного работника

Универсальная формула для расчета численности работников выглядит следующим образом — трудозатраты на определенный объем работы/фонд рабочего времени за период, в течение которого эта работа должна быть выполнена.

Пример. Трудозатраты  составляют 250 часов, нам нужно рассчитать, сколько работников выполнят ее за неделю при условии, что фонд рабочего времени каждого из них составляет 40 часов/в неделю. Расчет будет выглядеть так — 250/40=6,25. Если мы хотим выполнить указанный объем работы за неделю, нам потребуется 6,25 штатных единиц.

Принцип 4. Если присутствие на рабочем месте важнее объема работы, трудозатраты приравниваем к количеству часов по графику работы

Это просто — рассчитываем количество рабочих часов, которое должно быть отработано и делим его на фонд рабочего времени за период.

Пример. Если нужно рассчитать количество охранников, работающих круглосуточно 365 дней в году, то количество часов, которые должны быть отработаны, рассчитываем по формуле 365*24 =8760 часов. Для расчета численности используем количество рабочих часов при 40-часовой рабочей неделе за год (1970), взятое из производственного календаря. Расчет численности будет выглядеть следующим образом —  8760/1970=4,4 штатных единиц. 

Курс «Менеджер по персоналу — задачи и решения»

Принцип 5. При расчете численности учитываем перерывы в работе и неоднородность рабочего времени

Рабочее время включает  в себя несколько видов рабочего времени — подготовительно-заключительное, время обслуживания рабочего места и оперативное время, а также перерывы, которые входят в рабочее время — перерывы на отдых и личные надобности и технологические перерывы. Из этого следует, что, рассчитывая объем работы, который работник может выполнить в рабочее время, нужно учитывать неоднородность рабочего времени. Рабочее время тратится и на подготовку рабочего места и получение задания, и на выполнение случайной и непроизводительной работы — исправление ошибок, сбор недостающей информации и на предусмотренные режимом работы перерывы. Соответственно, рассчитывать численность персонала нужно с учетом того, каким фондом рабочего времени располагает работник, за вычетом всех плановых и неплановых потерь.

Пример. По вашим расчетам один оператор колл-центра, работающий 8 часов в день, может принять 200 звонков в день. Но при анализе рабочего времени оказалось, что  прием звонков (оперативное время) занимает у него лишь 50% рабочего времени — остальное время занимает подготовительно-заключительное время, обслуживание рабочего места и перерывы. В этом случае для приема 200 звонков вам потребуется не одна, а две штатные единицы.

Принцип 6. При расчете численности по необходимости используем коэффициент невыходов

Пример. Если вы решите нанять 12 водителей на 12 автобусов, рассчитывая, что все 12 автобусов будут на линии, это будет ошибкой. Одна машина всегда будет простаивать, потому что на работе в лучшем случае одновременно будут находиться одиннадцать водителей — право на ежегодный отпуск никто не отменял. Для корректного расчета численности имеет смысл применить «коэффициент невыходов», равный 1,12.  12*1,12=13,4 штатных единиц. Вывод — в штате должно быть как минимум 13 водителей.

Использованный в примере коэффициент невыходов мы рассчитали, учитывая, что  28 дней отпуска в год на одного сотрудника — это 1/12 (0,08) от годового фонда рабочего времени, кроме отпуска учли потери из-за временной нетрудоспособности, которые заложили в количестве 2 недель в год — это 1/24 (0,04) годового фонда рабочего времени. По статистике коэффициент невыходов работников вашей компании может оказаться больше или меньше 1,12, или вы можете вообще не использовать его для расчета, если отсутствие вашего сотрудника на работе в период отпуска, болезни или по другим причинам некритично. 

Курс «Директор по персоналу и организационному развитию»

Принцип 7. При расчете численности по необходимости используем коэффициент производительности труда

Математическая зависимость численности от производительности труда проста — чем выше производительность труда, тем меньше требуется работников на выполнение определенного объема работы, и наоборот —  чем ниже производительность труда, тем больше работников придется нанять. 

 Пример. Для выполнения определенного объема работы вам необходимо 10 работников. Но вы уверены, что производительность их труда превысит плановую на 115%. В этом случае необходимую численность вы рассчитаете следующим образом: 10/1,15=8,7 штатных единиц. 

Принцип 8. Оптимальной считаем загруженность работников в диапазоне от 85% до 115%

Под загруженностью можно понимать отношение объема работы, выполняемого работником, к фонду рабочего времени. Эта же цифра отражает количество штатных единиц на выполнение определенного объема работы.

Пример. Выполнение производственного задания занимает у рабочего 156 часов в месяц при фонде рабочего времени 168 часов в месяц. Его загруженность составляет 156/168=93%

Работы может быть больше или меньше, добиться равномерной 100%-ной загруженности добиться удается не всегда. Логично предположить, что при колебаниях загруженности в диапазоне 85-115% среднемесячная загруженность должна составить 100%. Следуя этой логике, говорить о введении дополнительной штатной единицы можно, если загруженность превышает 115%.  Важно учитывать, что работа со 115-процентной нагрузкой допустима тогда, когда организация и специфика производство позволяет компенсировать «перегрузку»  повышением производительности и интенсивности труда. Если все рабочие операции жестко нормированы по времени, «поднапрячься» не получится.  Тогда даже если ваши сотрудники готовы работать сверхурочно, загрузить их больше, чем на 106% от годового фонда рабочего времени не получится — Трудовой Кодекс  запрещает переработку свыше 120 часов в год.

Принцип 9. Численность рассчитываем на определенный объем работы

Если объем работы отличается ввиду сезонности, по сменам (ночная-дневная) или даже по дням недели (пятница — затишье, понедельник — аврал) это должно быть обязательно учтено в расчете. Если это не учитывать работники либо будут перегружены, либо буду простаивать

Принцип 10. Точность расчета численности персонала определяется задачей, которую нужно решить

Если вам нужно рассчитать численность подразделения, в котором трудится несколько тысяч работников, возможно, стоит тратить время на разработку норм, используя такие трудоемкие методы нормирования труда, как хронометраж и фотографию рабочего дня. Но это длительная и сложная работа, которая займет несколько месяцев без гарантии того, что ее результат окупится после внедрения норм. Зачастую для того, чтобы обосновать численность подразделения, достаточно представить расчет, в котором будут использоваться нормы, полученные суммарными методами нормирования, в частности, методом экспертной оценки. 

Принцип 11. До расчета численности исключаем потери рабочего времени

Потери рабочего времени могу возникать из-за нарушений трудовой дисциплины — опозданий и ранних уходов с работы, неслужебных разговоров, недостатков в организации работы и т. д. Для корректного расчета численности эти потери должны быть исключены из фонда рабочего времени.

Принцип 12. Для расчета норм для специалистов и руководителей имеет смысл использовать метод экспертной оценки 

Самая распространенная формула  для расчета нормы методом экспертной оценки выглядит следующим образом  — H=(3*Тmin + 2Тmax)/5,  где  Тmin, и Тmax — минимальное и максимальное значение нормы по мнению эксперта или группы экспертов. Полученное значение будет точнее, чем среднее арифметическое. 

В заключение

Если вы освоили этот материал, такая задача, как расчет численности персонала, вам уже не страшна, и вы сможете пользоваться Калькулятором для расчета численности и загруженности персонала версии 3.0 — он работает на перечисленных выше принципах. Полезно также разобраться в том, Что такое загруженность работника, как ее рассчитать и оценить — это существенно упростит вам понимание того, как интерпретировать получаемые при расчете численности данные. 

Всем удачного дня!

Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

                    

                

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Как рассчитать численность персонала

Можно выделить три основных подхода к определению численности персонала:

1) маржиналистский;
2) экспертно-статистический;
3) аналитически-нормативный.

Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства, т.е. определении количества работников, которое обеспечивает ему максимум чистого дохода.

Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям.

Статистические зависимости обычно устанавливаются методами регрессионного анализа. Полученная зависимость иногда корректируется на основе экспертных оценок специалистов.

Аналитически-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности. Такой подход возможен как в условиях действующего предприятия, так и при проектировании предприятий и их подразделений. Расчет норм численности может осуществляться при заданном варианте разделения труда и в процессе решения общей задачи оптимизации взаимодействия и численности работающих.

Нормирование труда позволяет определить затраты времени на выполнение конкретных работ в организации и рассчитать численность исполнителей и объемы выполняемых ими заданий.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда на выполнение заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной поручаемой ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Нормы труда (нормы выработки, времени, обслуживания, численности) устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации труда на основе нормативных материалов по нормированию труда.

Норма времени – это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы работником или группой работников.

Норма выработки – это установленный объем работы, который работник или группа работников обязаны выполнить в единицу времени.

Норма обслуживания – это количество объектов (единиц оборудования, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников обязаны обслужить в течение единицы рабочего времени.

Разновидностью нормы обслуживания является норма управляемости, определяющая численность работников, которыми должен руководить один руководитель.

Норма (норматив) численности – это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных функций или объемов работ.

Для повременно оплачиваемых работников устанавливаются нормированные задания на основе указанных выше видов норм труда.

Нормированное задание – это установленный объем работы, который работник или группа работников обязаны выполнить за рабочую смену, рабочий месяц (соответственно сменное или месячное задание) или иную единицу рабочего времени.

Единые нормы труда разрабатываются на работы, выполняемые по одинаковой технологии в аналогичных условиях в одной или ряде отраслей народного хозяйства, и являются обязательными для применения во всех организациях при нормировании труда работников на соответствующих видах работ.

Типовые нормы труда разрабатываются на работы, выполняемые по типовой технологии, с учетом рациональных организационно-технических условий, уже существующих в большинстве или части организаций, где имеются такие виды работ, например, межотраслевые типовые нормы времени на работы по сервисному обслуживанию персональных электронно-вычислительных машин и организационной техники и сопровождению программных средств (утв. Минтруда России от 23 июля 1998 г. № 28). Типовые нормы, в отличие от единых норм, носят рекомендательный характер. Типовые нормы и нормативы могут быть включены в перечень нормативных материалов, обязательных для применения в организации, тогда они становятся обязательными.

По сфере применения нормы подразделяются на межотраслевые, отраслевые (ведомственные) и местные. Местные нормативные материалы разрабатываются на отдельные виды работ в тех случаях, когда отсутствуют соответствующие межотраслевые или отраслевые (ведомственные) нормативные материалы, а также при создании в организации более прогрессивных организационно-технических условий по сравнению с учтенными при разработке действующих межотраслевых и отраслевых (ведомственных) нормативных материалов для нормирования труда. Нормы труда устанавливаются на отдельную операцию (операционная норма) и взаимосвязанную группу операций, законченный комплекс работ (укрупненная, комплексная норма).

Наряду с нормами, установленными на стабильные по организационно-техническим условиям работы, применяются временные и разовые нормы. Временные нормы устанавливаются на период освоения тех или иных работ при отсутствии утвержденных нормативных материалов для нормирования труда. Срок действия временных норм не должен превышать трех месяцев. Разовые нормы устанавливаются на отдельные работы, носящие единичный характер (внеплановые, аварийные).

Нормативные материалы по труду содержат нормы для различных видов работ, которые учитывают особенности используемой технологии (традиционной или автоматизированной), количественные и качественные характеристики работы и ее результатов.

Нормы времени на отдельные работы, выполняемые работниками, могут устанавливаться по нормативам времени, либо опытно-статистическим путем. Соответственно этому различают два метода нормирования: расчетный и исследовательский.

Затраты времени по полному технологическому циклу определяются с помощью типовых норм времени, а также путем непосредственного изучения затрат времени с использованием следующих методов:

  • хронометражные измерения;
  • фотографии и самофотографии рабочего дня;
  • моментные наблюдения;
  • экспертные оценки.

Норма времени на выполнение единицы нормируемой работы рассчитывается по нормативу оперативного времени и определяется по формуле:
Нвр = Н * К ,
где Нвр – затраты времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, ч;
Н – норматив оперативного времени на выполнение данной работы,
установленный по сборнику норм, ч;
К – коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности (принимается равным 1,1).

На основе нормативных материалов по нормированию труда производится расчет явочной численности работников. Основой для расчета явочной численности работников являются сведения, полученные в ходе обследования технологии работ, количественного содержания этих работ по трудоемкости их выполнения, по объемам, другим качественным параметрам.

При расчете явочной численности определяется годовая трудоемкость нормируемых работ (Тн) в часах с учетом объема каждого вида выполняемых работ по формуле:
Тн = Нвр * Vi ,
где Нвр – затраты времени на выполнение нормируемого вида работы, ч;
Vi – объем конкретного вида работы, выполняемой за год.


Годовая трудоемкость ненормируемых работ (Тнн) в часах определяется методом экспертных оценок с учетом объема выполненных работ по формуле:
Тнн = Tj * Vj ,
где Тj – годовая трудоемкость ненормируемой работы конкретного вида;
Vj – годовой объем ненормируемых видов работ.


Общая годовая трудоемкость (То) работ рассчитывается по формуле:
То = Тн + Тнн .

Численность работников (Ч) рассчитывается по формуле:
Ч = (Тн + Тнн)/Фп = То/Фп ,
где Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч.

В реальных условиях при расчете численности персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава работающих.

Явочный состав персонала – это все работники, явившиеся на работу.

Списочный состав персонала – это как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п.

Списочный состав персонала превышает по численности явочный состав примерно на 5 – 10%.

Среднесписочная численность персонала за год – это численность, которая рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.

В списочный состав персонала организации включаются все принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью.

Таким образом, планирование является составной частью планирования развития организации. Различают планирование персонала в зависимости от горизонта планирования (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное), от функций управления персоналом (планирование наймом, использования, высвобождения, обучения, сохранения персоналом), от цели (планирование количества и «качества» персонала).

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Явочная численность работников это способ определения и цели

Для определения статистических и экономических показателей работы предприятия постоянно ведется учет численного состава сотрудников. Существует несколько вариантов учета численности и способов ее вычисления.

Виды численности

На каждом предприятии, учреждении или организации ведется учет работающих по разным критериям. Существуют общепринятые показатели численности:

Несмотря на то, что в каждом случае речь идет об одном и том же предприятии, различные показатели могут существенно отличаться.

В общую численность включаются сотрудники, работающие на постоянной, временной и иной основе. Здесь же учитываются совместители.

Численность работников

Списочная численность включает количество постоянных и временных сотрудников, которые состоят в трудовых отношениях с предприятием.

Явочная численность – наиболее показательная характеристика, которая учитывает число лиц, фактически приступивших к работе. В отличие от списочного состава здесь не учитываются сотрудники, по каким-либо причинам отсутствующие на рабочем месте. Исключаются лица, находящиеся:

  • в отпуске, в том числе декретном, учебном, очередном и так далее
  • на больничном
  • в командировке
  • на выполнении обязанностей государственного значения
  • в прогулах

Кроме фактического показателя используется нормативная явочная численность, которая показывает необходимость в обязательном количестве персонала на объектах, где предусмотрен непрерывный цикл работы.

Для чего необходим учет явочной численности

В статистической отчетности чаще используются показатели списочной численности работников, но фактическое количество сотрудников в соответствии с числом рабочих мест определить по явочной численности. Обычно явочный состав меньше списочного, так как часть персонала находится в отпуске или на больничном. С другой стороны, в списочный состав не входят лица, работающие по совместительству или договорам на разовое выполнение работ, тогда как в определении явочной численности они учитываются.

Число лиц, явившихся на работу, можно определять по табелю учета рабочего времени. Все отсутствующие лица отмечаются специальными буквенными обозначениями, например, «б» – больничный, «к» – командировка, «о» – отпуск. На временных сотрудников составляются отдельные табеля, по которым также производится учет их явочной численности и отработанного времени.

Данный показатель необходим для:

Явочная численность

  • учета рабочего времени, который по факту приходится на каждого сотрудника
  • подсчета общего количества отработанных часов в течение определенного времени (дня, месяца)
  • расчета заработной платы по каждому сотруднику, подразделению или выполненному виду работ
  • контроля соблюдения рабочего режима
  • определения потерь рабочего времени по различным причинам
  • составления отчетов по труду для органов статистики

Экономисты используют показатели явочной численности при расчетах:

  • эффективности использования кадров
  • вычисления и обоснования фонда оплаты труда

Сравнение показателя явочной и списочной численности позволяет корректировать методы кадровой работы с целью минимизации потерь рабочего времени и экономии расходов на оплату труда.

Методы вычисления явочной численности

Кроме фактического подсчета количества отработанных часов и вычисления явочного числа сотрудников, часто необходимо вычислить нормативные показатели, обеспечивающие бесперебойную работу производства.

Такие нормативы необходимы:

  • на предприятиях железной дороги
  • в добывающей промышленности
  • энергетической промышленности и так далее

Явочный состав

Задача экономистов – вычислять необходимый явочный состав, особенно при изменении режима работы, открытии новых объектов, внедрении более совершенного оборудования, автоматизации производственных процессов и других событиях, которые влекут изменение режима работы и необходимого числа обслуживающего персонала или квалифицированных рабочих.

Существует несколько различных способов вычисления количества явочного персонала, как по отношению к количеству рабочих мест, так и в соотношении со списочной численностью.

При известном количестве рабочих мест (Р) и норм времени работы на каждом из них (Пр) явочная численность определяется следующим способом:

Я = (Р * Пр) / Нр,

т.е. число рабочих мест умножается на время работы на каждом из них и делится на количество часов работы сотрудника.

Например: существует 5 отопительных котлов, нуждающихся в круглосуточном обслуживании. Рабочий день одного сотрудника составляет 8 часов. В результате вычислений (5 * 24) / 8 = 15, т.е. для обслуживания оборудования ежедневная численность сотрудников должна составлять 15 человек.

Расчетная или фактическая явочная численность (Я) служит основанием для определения списочной численности (С) с учетом общего количества рабочих дней (Т) и средних показателей неявки на работу (Д):

С = (Я * Т) / Д

Для производств непрерывного цикла расчет производится в рабочих часах, а не в днях.

Поскольку на предприятии обычно сочетаются различные рабочие графики, то подсчет явочной численности и потребности в персонале производится отдельно по группам. Например, сначала число основных рабочих, работающих по сменам круглосуточно, затем вспомогательных сотрудников, работающих в две смены или через день, и административного персонала с 8-часовым рабочим и пятидневной неделей.

Если система работы строится для выполнения определения определенного объема (О) с учетом норм выработки (Н) и количества рабочего времени одного сотрудника, то нормативная явочная численность (Я) определяется по формуле:

Я = О /(Н * Б)

Например: в течение месяца необходимо выпустить 3000 единиц продукции, за смену один сотрудник производит 10 единиц, в месяце 20 рабочих дней. В таком случае 3000 / (10 * 20) = 15 человек.

В этом случае явочная численность подсчитывается отдельно по каждой профессии, ввиду выпускаемой продукции. Более сложные расчеты получаются, если речь идет об отдельных операциях, из которых состоит выпуск продукции, сотрудниках с различной квалификацией и, соответственно, выработкой. Единожды произведенный расчет действует до изменения условий производства. В качестве проверки рекомендуется ежегодно производить расчеты заново, чтобы не упустить произошедших изменений в кадровом составе и технологии производства.

Расчет явочной численности вспомогательных рабочих производится с учетом:

Трудоемкость

  • норм выработки, как у основных рабочих
  • трудоемкости работы
  • норм обслуживания на одного сотрудника, например, количество станков на сотрудника ремонтной службы или количество квадратных метров территории на уборщицу
  • нормативам численности, например, количество сотрудников охраны на одну смену

Существует такой показатель как коэффициент перевода явочного состава в списочную численность. Он определяется как отношение между ними.

С = Я * Ксп

На участках работы с обычным графиком работы для вычисления используются табельный и плановый фонды времени. На непрерывных производственных процессах берутся календарный и плановый фонды.

Обратным способом производится перевод списочного состава в явочную численность. Данный коэффициент необходим для расчета необходимого списочного состава, чтобы обеспечить замещение лиц, временно отсутствующих на работе. На его основе определяется необходимость в приеме новых сотрудников или сокращении штатов, превышающих потребности производства.

Все произведенные расчеты предоставляются руководителю предприятия в качестве рекомендаций. Работодатель принимает окончательное решение с учетом стабильного обеспечения рабочего процесса и экономного расходования фонда заработной платы.

Помимо явочной численности учитывается также явочный фонд рабочего времени с учетом неявок.

Превышение списочного состава над явочным экономически оправдано, так как благодаря этому гарантируется возможность подмены временно отсутствующих сотрудников. С учетом этого разрабатываются графики отпусков и выходов на работу, составляются схемы взаимозаменяемости и другие варианты распределения рабочей силы. Возможности взаимных замен оговариваются в должностных инструкциях каждого сотрудника.

Определенные сложности возникают при учете лиц, находящихся в командировке. С одной стороны они отсутствуют на работе, им требуется замена на рабочем месте, т.е. командированные сотрудники не могут учитываться в явочном составе. С другой стороны день, проведенный в командировке, приравнивается к проведенному на работе и оплачивается как рабочий. Таким образом, для расчета заработной платы откомандированные работники входят в количество явочной численности.

Особенности расчетов явочной численности

Различают способы исчисления явочного состава по факту и по нормативным показателям.

Учетом явочной численности занимаются:

Расчет численности

  • сотрудники служб по работе с кадрами
  • лица, ответственные за ведение табеля учета рабочего времени
  • бухгалтера, начисляющие заработную плату
  • экономисты по труду или лица, ответственные за составление статистической отчетности

Сроки учета явочного состава:

  • ежедневный учет
  • ежемесячный контроль
  • сроки, необходимые для подачи отчетности
  • ежегодные расчеты
  • по мере необходимости в связи с изменениями производственного процесса

Подсчеты производятся двумя путями:

  • исходя из общего списочного состава для определения потерь рабочего времени
  • начиная с учета потребностей производства для вычисления необходимого количества сотрудников по каждому участку работу

Общая явочная численность необходима только для статистики. Подробный учет ведется отдельно по каждой специальности, цеху или выполняемой работе.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Документы

13 ноября 2010, 09:59 Административный регламент предоставления муниципальной услуги «Предоставление информации об объектах культурного наследия местного значения, находящихся на территории субъекта РФ и включенных в единый региональный реестр объектов культурного наследия (п
Документ:  Загрузить

13 ноября 2010, 09:59 Административный регламент по предоставлению муниципальной услуги «Предоставление информации о времени и месте театральных представлений, филармонических и эстрадных концертов и гастрольных мероприятий театров и филармоний, киносеансов, анонсы данных меро
Документ:  Загрузить

13 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ библиотек муниципального учреждения культуры «Культурно-досуговый центр» Гражданского сельского поселения по предоставлению муниципальной услуги: «Предоставление доступа к справочно-поисковому аппарату библиотек, базам данных»
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ предоставления муниципальной услуги«Предоставление доступа к оцифрованным изданиям, хранящимся в библиотеках, с учетом соблюдения требований законодательства РФ об авторских и смежных правах»
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ Муниципальное управление культуры «Культурно-Досуговый центр» Гражданского сельского поселения исполнения муниципальной функции «Организация библиотечного обслуживания населения сельскими библиотеками, комплектование и обеспече
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 административный регламент по предоставлению государственной услуги по организации исполнения поступивших запросов
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ « ВЫДАЧА СПРАВКИ С МЕСТА ЖИТЕЛЬСТВА УМЕРШЕГО» Администрации Гражданского сельского поселения
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ «РАССМОТРЕНИЕ ОБРАЩЕНИЙ ГРАЖДАН » Администрации Гражданского сельского поселения
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ «Прием заявлений и заключение договоров социального найма жилого помещения» Администрации Гражданского сельского поселения
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ«Выдача выписок из Реестра муниципальной собственности» Администрации Гражданского сельского поселения
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ «Обеспечение доступа к архивным данным » Администрации Гражданского сельского поселения
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 Административный регламент по предоставлению муниципальной услуги «Принятие документов, а также выдача решений о переводе или об отказе в переводе жилого помещения в нежилое или нежилого помещения в жилое помещение» по Гражданскому сельскому поселению
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ «Выдача справок, выписок оформление и предоставление копий документов » Администрации Гражданского сельского поселения
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ ГРАЖДАНСКОГО СЕЛЬСКОГО ПОСЕЛЕНИЯ по предоставлению муниципальной услуги: «Прием заявлений и выдача документов об утверждении схем расположения земельных участков»
Документ:  Загрузить

9 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ АДМИНИСТРАЦИИ ГРАЖДАНСКОГО СЕЛЬСКОГО ПОСЕЛЕНИЯ ПО ИСПОЛНЕНИЮ МУНИЦИПАЛЬНОЙ УСЛУГИ «ВЫДАЧА ДОКУМЕНТОВ (ЕДИНОГО ЖИЛИЩНОГО ДОКУМЕНТА, КОПИИ ФИНАНСОВО-ЛИЦЕВОГО СЧЕТА, ВЫПИСКИ ИЗ ПОХОЗЯЙСТВЕННОЙ КНИГИ, КАРТОЧКИ УЧЕТА СОБСТВЕННИКА ЖИ
Документ:  Загрузить

8 ноября 2010, 09:59 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ РЕГЛАМЕНТ предоставления муниципальной услуги, предоставляемой в электронном виде « редоставление информации о порядке предоставления жилищно-коммунальных услуг «Гражданского сельского поселения
Документ:  Загрузить

6 июля 2010, 09:59 Постановка граждан на учет в качестве нуждающихся в жилых помещениях
Документ:  Загрузить


Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет — Сибстрин

Приглашаем на встречу с Дмитрием Червовым – генеральным директором компании «Сибирь-Развитие» промышленно-строительного концерна «Сибирь»

7 апреля 2022 года (четверг) в Новосибирском государственном архитектурно-строительном университете (Сибстрин) состоится встреча студентов института строительства с Дмитрием Червовым на тему «Нравственный стержень бизнесмена». Дмитрий Червов является генеральным директором ООО «Компания «Сибирь – Развитие» ПСК «Сибирь», депутатом Совета депутатов города Новосибирска, а также членом Попечительского совета НГАСУ (Сибстрин). Дмитрий Валерьевич расскажет о своем профессиональном пути, поделится знаниями, опытом открытия и ведения бизнеса, мнением как стать по-настоящему успешным бизнесменом, а также своим видением актуальных вопросов развития строительной отрасли. Встреча состоится в 15.45 в аудитории 433. Приглашаются все желающие!

Народный самодеятельный коллектив хореографический ансамбль «Сибирь» НГАСУ (Сибстрин) приглашает на юбилейный концерт «20 лет дорогой танца»!

Уважаемая администрация, профессорско-преподавательский состав, сотрудники и студенты университета! Приглашаем вас на юбилейный творческий концерт Народного самодеятельного коллектива хореографического ансамбля «Сибирь» НГАСУ (Сибстрин)! История самого успешного танцевального коллектива НГАСУ (Сибстрин) началась в 2002 году. За 20 лет своего существования ансамбль прославил наш вуз и наш город. Коллектив стал известен не только в Новосибирске, но и во многих городах России и за рубежом. Танцоры побывали на международных фестивалях и конкурсах в Москве, Болгарии, Чехии, Украине, Германии, Франции, Венгрии и Австрии. В их победной «копилке» гран-при, призовые места и дипломы конкурсов и фестивалей различных масштабов. «Сибирь» – неоднократный лауреат Регионального фестиваля Новосибирской области «Российская студенческая весна», победитель одного из самых престижных танцевальных конкурсов – Международного конкурса хореографических искусств «Танцемания 2021» и член Международного совета по танцу ЮНЕСКО.

Корифеи строительной отрасли – будущим строителям и архитекторам

С 5 по 8 апреля 2022 года в НГАСУ (Сибстрин) будет проведен цикл лекций ветеранов строительной отрасли, ориентированный на студентов строительных и архитектурных направлений подготовки. Студенты познакомятся с особенностями производства работ в сложных условиях, получат знания об инновационных технологиях в строительстве, возведении уникальных конструкций. Тематика лекций будет затрагивать градостроительные проблемы современного Новосибирска, перспективы социального партнерства в современных формах организации труда. Расписание лекций: Кайков Альберт Сергеевич инженер – строитель ПГС, начальник инспекции Госархстройнадзора Новосибирской области в 1970 – 1997 годы, выпускник Сибстрина 1962 года, член Союза писателей России, член Петровской академии наук и искусств.

Карта сайта

Поиск на сайте

Администрация района


  • Главная
    • Глава Майминского района
    • Майминский районный Совет депутатов
    • Администрация Майминского района
    • Контрольно счетная палата
    • Сельские поселения
    • Нормативные и локальные правовые акты
    • Экономика

      Экономика района

    • Внедрение проектного управления
    • Социальная сфера
    • Обращения, прием, сходы граждан, публичные слушания, сессии депутатов, расширенные совещания
    • Государственные и муниципальные услуги

      Государственные и муниципальные услуги

    • ЖКХ, транспорт, охрана окружающей среды, обращение с животными без владельцев

      ЖКХ, транспорт, охрана окружающей среды

    • Правоохранительные и надзорные органы
    • Сводные результаты проверок

      Сводные результаты проверок

    • Росреестр
    • Инвестиции
    • Коррупция.NET

      Антикоррупция

    • Открытые данные

      Открытые данные

    • Градостроительство

      Градостроительство

    • Благотворительные акции

      Благотворительные акции

    • Закупки
    • Кадровое обеспечение

      Кадровое обеспечение

    • Медицинские организации

      Медицинские организации

    • Выборы

      Выборы

    • Контрольно — надзорная деятельность

      Контрольно — надзорная деятельность

    • Муниципальный контроль
  • О районе

    О районе

  • Подведомственные организации

    Подведомственные организации

 

Расчет коэффициента удержания (с 3 примерами)

Здоровый коэффициент удержания сотрудников важен для предприятий, поскольку позволяет снизить затраты на найм и повысить рентабельность инвестиций за счет приобретения квалифицированных специалистов. Уровень удержания сотрудников может дать вам представление о состоянии вашей компании и помочь вам разработать эффективные стратегии удержания сотрудников. Используйте информацию в этом руководстве, чтобы понять важность удержания сотрудников и рассчитать коэффициент удержания.
 
Быстрый переход:

Что такое уровень удержания сотрудников?

Показатели удержания сотрудников представляют собой количество сотрудников, которые остаются в вашей компании в течение определенного периода времени.Он показывает, сколько сотрудников работало в вашей компании в начале периода по сравнению с тем, сколько из этих первоначальных сотрудников все еще работает в конце периода. Часто он рассчитывается на годовой или квартальной основе. Уровень удержания позволяет компаниям определить общее количество сотрудников, которых они могут сохранить. Это может дать вам представление об опыте сотрудников и помочь вам определить области, в которых есть возможности для улучшения.
 

Почему важен расчет коэффициента удержания?

Коэффициент удержания сотрудников является важным показателем, поскольку он позволяет предприятиям оценивать методы, которые они используют для обучения и удержания квалифицированных сотрудников.Если у вас высокая текучесть кадров, вы можете столкнуться со многими скрытыми затратами, включая снижение производительности и снижение качества работы. Прием на работу замены может стоить от половины до двух раз годовой зарплаты сотрудника. Когда сотрудники остаются в организации в течение длительного периода времени, организация сокращает расходы, связанные с набором и наймом новых сотрудников.
 

Связанный:  10 Стратегии найма отличных сотрудников
 

Формула коэффициента удержания

Чтобы рассчитать коэффициент удержания, используйте формулу:
 

(Общее количество сотрудников на начало периода) – (количество сотрудников, уволившихся в течение периода времени) = (количество первоначальных сотрудников, оставшихся на конец периода времени)
 

Используя окончательное значение из первой части, рассчитайте окончательный коэффициент удержания с помощью последней части формулы:
 

(Количество первоначальных сотрудников, оставшихся на конец периода) ÷ (общее количество сотрудников) = (процент удержания)
 

Коэффициент удержания будет отображаться в виде десятичной дроби, которую затем можно преобразовать в проценты, умножив на 100 или переместив запятую на две позиции вправо.
 

Как рассчитать коэффициент удержания сотрудников

Следующие шаги помогут вам рассчитать коэффициент удержания сотрудников:
 

1. Определите период времени

Для начала необходимо определить период времени, который вы хотите измерить. Например, это может быть финансовый год, квартал или шестимесячный период. Зная период времени, который вы хотите измерить, вы можете рассчитать необходимое количество сотрудников.
 

В качестве примера используйте финансовый год, начинающийся с 1 октября по 30 сентября.
 

2. Подсчет персонала

Подсчитайте количество сотрудников, которые у вас были в начале вашего периода времени. Учитывайте только тех сотрудников, которые работали в день, когда начался ваш период времени, и не учитывайте всех сотрудников, которые пришли на борт в середине периода.
 

Например, используя пример финансового года, предположим, что вы насчитали 36 сотрудников на 1 октября.Это ваша общая численность.
 

3. Вычесть

Получив общее количество сотрудников за период, вычтите количество первоначальных сотрудников, оставшихся на конец периода, из подсчитанного вами общего количества сотрудников. Вы будете использовать это значение для определения процентной ставки. Вот пример:
 

Численность сотрудников на 1 октября составляет 36 человек.
 

Количество сотрудников, оставшихся на 30 сентября, равно 31.
 

Вычесть: 36 – 31 = 5
 

Это означает, что за указанный период уволено пять сотрудников.
 

4. Разделить

Разделите количество оставшихся сотрудников на общее количество сотрудников на начало периода времени. Ваше решение будет десятичным. Это десятичное число представляет собой скорость, с которой сотрудники остаются в вашей организации. Взгляните:
 

31 (оставшиеся сотрудники) ÷ 36 (общее количество сотрудников на начало периода) = .86
 

5. Оценить

Измените десятичную дробь на проценты, переместив десятичную точку на две позиции вправо. Это дает коэффициент удержания 86%. Хотя это значение представляет собой нормальный уровень удержания, если процент кажется низким, например 50% или ниже, оцените методы, которые использует ваш отдел кадров для удержания сотрудников.
 

Например, оцените программы поощрения, политику отпусков и программы поощрений, которые могут повлиять на удовлетворенность сотрудников и их решение остаться в вашей компании.Улучшение поощрений сотрудников, премий и оплачиваемых отпусков или изучение других методов поддержания удовлетворенности сотрудников может помочь сохранить процент удержания на здоровом уровне.
 

Связанный:  Как снизить текучесть кадров
 

Примеры формулы коэффициента удержания

Вот несколько дополнительных примеров расчета коэффициента удержания для вашего бизнеса:
 

Пример 1

В рекламном агентстве на начало 1 квартала работало 40 человек.В последний день первого квартала там все еще работают 38 первоначальных сотрудников.
 
Начальный номер: 40
 

Остаток: 38
 

Расчет: 40 – 38 = 2 сотрудника, оставшихся в течение квартала
 

Разделить оставшихся сотрудников на общее количество сотрудников в начале: 38 ÷ 40 = 0,95
 

Переместите запятую на два знака вправо, чтобы получить процентное значение. В этом примере уровень удержания составляет 95%.
 

Пример 2

В производственной компании на начало финансового года работало 127 человек.Из этих 127 первоначальных сотрудников 85 все еще работали там в последний день года.
 

Начальный номер: 127
 

Остаток: 85
 

Расчет: 127 – 85 = 42 человека осталось в течение финансового года
 

Разделите оставшихся сотрудников на общее количество сотрудников в начале: 85 ÷ 127 = 0,669
 

Коэффициент удержания составляет 66,9% при перемещении десятичной дроби.
 

Пример 3

В колл-центре на начало календарного года работает 65 сотрудников, на конец календарного года их осталось 49.
 

Начальный номер: 65
 

Остаток: 49
 

Расчет: 65 – 49 = 16 человек осталось в течение календарного года
 

Разделите оставшихся сотрудников на общее количество сотрудников в начале: 49 ÷ 65 = 0,753
 

Коэффициент удержания для колл-центра составляет 75,3%.
 

Как повысить коэффициент удержания сотрудников

Если ваши расчеты показывают, что уровень удержания сотрудников нуждается в помощи, составьте план улучшения вашего рабочего места.Существует множество стратегий удержания сотрудников, которые ваш отдел кадров может реализовать для повышения уровня удержания. Вот несколько способов улучшить удержание сотрудников.
 

Повысить культуру труда

Менеджеры могут способствовать формированию комфортной рабочей культуры посредством эффективного обучения и обратной связи. Если рабочая среда неблагоприятная или негативная, у вас, скорее всего, будет более высокая текучесть кадров. Опрос ваших нынешних сотрудников может помочь вам понять, как они относятся к культуре компании и что вы можете улучшить.
 

Улучшить методы найма

Найм правильных сотрудников может повысить уровень удержания. Улучшите методы найма, интегрировав более подробные проверки сотрудников, такие как рекомендации и проверки биографических данных. Ищите людей с нужными навыками, которые могут хорошо работать в рамках вашей корпоративной культуры.
 

Предлагайте лучшие преимущества и привилегии

Кроме того, оцените свои вознаграждения, политику отгулов и базовую заработную плату.Эти аспекты вашего бизнеса могут оказать долгосрочное влияние на удовлетворенность сотрудников и, в конечном счете, повлиять на их решение остаться в вашей компании. Таким образом, вы можете разработать стратегию с менеджерами по персоналу, чтобы включить более гибкие политики PTO, увеличить базовую заработную плату или внедрить дополнительное обучение для повышения квалификации.
 

Сделать карьеру

Если вашим сотрудникам некуда пойти вместе с вашей компанией, они, скорее всего, в конечном итоге будут искать работу в другом месте.Создавайте карьерные пути, которые дадут вашим лучшим сотрудникам возможность продвигаться по служебной лестнице. Обсудите варианты, поставьте цели со своими сотрудниками и проработайте с ними карьерный путь, чтобы сообщить им об этих возможностях.
 

Обеспечить постоянное обучение

Еще один способ удержать сотрудников в компании — помочь им развиваться. Разработайте программы обучения в вашей компании. Поощряйте своих сотрудников посещать конференции и другие образовательные возможности в этой области.
 

Предоставьте своим сотрудникам обратную связь

Ваши сотрудники хотят знать, насколько хорошо они работают. Если они усердно работают и никогда не получают похвалы, они будут чувствовать себя недооцененными. Даже корректирующая обратная связь может быть хорошей вещью. Это помогает вашим сотрудникам развиваться и показывает им, что вы заботитесь об их развитии. Научите своих менеджеров давать регулярную обратную связь своим сотрудникам помимо ежегодных обзоров.
 

Позвольте своим сотрудникам проявить творческий подход

Предоставление вашим сотрудникам автономии в отношении их работы также может способствовать их удержанию.Микроуправление всем, что они делают, — хороший способ оттолкнуть ваших сотрудников. Доверие к своим сотрудникам и предоставление им творческой свободы и права принимать решения может повысить моральный дух и помочь вам удержать лучших сотрудников.
 

Поощряйте баланс между работой и личной жизнью

Подталкивать своих сотрудников к лучшему — это хорошо, но вам также необходимо установить хороший баланс между работой и личной жизнью. Поощряйте сотрудников брать отпуск и предоставьте им гибкость в семейных ситуациях.
 

Часто задаваемые вопросы о расчете коэффициента удержания

Эти часто задаваемые вопросы могут предоставить дополнительную информацию о расчете коэффициента удержания сотрудников:
 

Как коэффициент удержания связан с коэффициентом текучести кадров?

Коэффициент удержания обычно является обратной величиной коэффициента текучести для вашей компании. Например, если коэффициент удержания ваших сотрудников составляет 92 %, то есть 92 % времени, когда вы удерживаете сотрудников, то коэффициент текучести кадров будет равен оставшимся 8 %, то есть разнице между коэффициентом удержания и общим процентом сотрудников (100 % ).
 

Как рассчитать скорость оборота?

Коэффициент текучести работает аналогично коэффициенту удержания. Просто разделите количество сотрудников, которые увольняются (добровольно или в результате увольнения) в течение определенного периода времени, на общее количество сотрудников в начале периода, который вы измеряете. Например, предположим, что семь сотрудников из 40 уволились в течение финансового года. Рассчитайте текучесть кадров следующим образом: 7 ÷ 40 = 0,175. Это десятичное число преобразуется в 17.5%, что означает, что 17,5% ваших сотрудников уволились за измеряемый период времени.
 

Как часто следует рассчитывать показатели удержания?

Общепринято ежегодно подсчитывать коэффициент удержания. В качестве периода можно использовать календарный или финансовый год. Если вы хотите рассчитать его сейчас, но вы не приближаетесь к началу нового года, просто пересчитайте за один год. Некоторые компании рассчитывают показатели удержания чаще, например ежеквартально. Этот метод может помочь вам более внимательно следить за ситуацией, если у вас низкий показатель удержания и вы активно работаете над его улучшением.

Как рассчитать показатели удержания и текучести кадров [5 формул]

Ваша цель: разработать конкретные расчеты для важных показателей занятости, таких как коэффициент текучести и коэффициент удержания.

Наша цель: сделать так, чтобы вам больше не приходилось искать это в Google.

Имея в виду эти цели, давайте приступим к расчетам!

Хотите пропустить вперед? Воспользуйтесь этими ссылками, чтобы сразу перейти к нужной информации:

Как рассчитать текучесть кадров

Текучесть кадров Определение:

Текучесть – это количество работников, которых необходимо заменить за определенный период времени.Коэффициент оборачиваемости – это значение, выраженное в процентах.

Формула текучести кадров:

(количество увольнений / среднее количество сотрудников) x 100 = текучесть кадров

Оборот равен** числу увольнений**, деленному на **среднее количество сотрудников**за тот же период. Затем мы **умножаем результат на 100 , чтобы получить коэффициент оборота . **

Таблица расчета текучести кадров для Excel или Google Sheets:

*Вы также можете сократить часть «умножить на 100» в формуле оборота, если установите формат ячейки «Проценты»

Пример расчета коэффициента оборачиваемости:

Вот несколько примеров расчета текучести кадров для разных периодов времени и ситуаций найма.

Пример #1: В среднем на курорте работает 82 сотрудника. В течение 4 апреля их обслуживающий персонал был уволен и заменен.

(4/82) x 100 = 4,8% ежемесячного оборота

Пример №2: В начале первого квартала в ресторане работало 14 сотрудников. Их шеф-повар ушел на пенсию, и его пришлось заменить. Они также наняли двух дополнительных посудомоечных машин, но в итоге уволили одну из них (всего 15 сотрудников к концу первого квартала).

(2/((14+15)/2)) x 100 = 13,8% квартального оборота

Пример №3: В течение всего года в туристической компании с 54 сотрудниками уволились 3 гида и 4 помощника, но были наняты 4 новых гида, 2 тренера по рафтингу и 3 помощника.

(7/((54+56)/2)) x 100 = 12,7% годового оборота

Как рассчитать стоимость текучести кадров

Расходы на текучесть кадров:

Затраты на оборот — это обычные затраты на ведение бизнеса. Люди уходят, людей нанимают, жизнь продолжается. Но оборот может быть дорогим, особенно когда вы начинаете учитывать истинные затраты .

Эти расходы могут включать в себя такие вещи, как объявления о вакансиях, снижение производительности, время обучения, выходные собеседования и т. д.

Полную стоимость оборота рассчитать непросто.Для обычных сотрудников затраты на текучесть кадров могут составлять в среднем от 10% до 50% в зависимости от отрасли и организации, но для более старших или высококвалифицированных сотрудников затраты могут быть огромными. Затраты на замену исполнительного или высокопоставленного сотрудника могут превышать 200%.

Формула затрат на текучесть кадров:

Существует множество способов расчета оборотных расходов, от очень простых до сложных на уровне аудита. Мы предложили оба. Непосредственно ниже приведена простая формула, но вы также можете загрузить лист Excel для полной разбивки.

Количество потерянных сотрудников x (средняя стоимость замены x средняя зарплата сотрудника) = стоимость текучести кадров

Расчет текучести кадров для Excel:

Мы не хотим занимать много места — есть и другие важные расчеты, поэтому вот готовый лист Excel (он также включает все другие расчеты, которые мы здесь рассмотрим).

Примечание. Используйте это в качестве руководства — в нашем листе могут быть расходы, которые вы не оплачиваете, или расходы, связанные с оборотом, которые мы не упомянули, которые часто снижают вашу прибыль.Пожалуйста, не стесняйтесь изменять нашу таблицу в соответствии с вашими потребностями.

Пример расчета себестоимости оборота:

Поскольку мы используем такой базовый расчет, мы просто воспользуемся нашим первым примером. Для этого расчета мы использовали общую среднюю стоимость замены, 30%. Однако это число относительно консервативно, и вы получите действительно точный результат, только найдя стоимость замены для вашего индивидуального бизнеса.

Пример #1: В среднем на курорте работает 82 сотрудника.В течение 4 апреля их обслуживающий персонал был уволен и заменен. Средняя зарплата сотрудника составляет 37 000 долларов США

4 x (0,30 x 37 000) = 44 400 долл. США оборотные издержки

Как рассчитать коэффициент удержания сотрудников

Определение удержания сотрудников:

Коэффициент удержания определяется как процент сотрудников, которые оставались в штате с начала до конца периода времени. В основном, процент сотрудников, которые задержались?

Формула удержания сотрудников:

(количество сотрудников, которые оставались в течение всего периода времени / количество сотрудников на начало периода времени) x 100 = коэффициент удержания

Удержание равно** количеству сотрудников, которые остались в течение всего периода времени***, деленному на количество сотрудников, которое у вас было в начале периода времени .Затем мы **умножаем результат на 100 , чтобы получить уровень удержания . **

Расчет удержания сотрудников для Excel:

*Вы также можете вырезать часть «умножить на 100» в формуле удержания, если установите формат ячейки «Процент»

*Если вы получили #DIV/0! ошибка в Excel, возможно, вам придется скорректировать номера ячеек в формуле

Пример расчета коэффициента удержания сотрудников:

Вот несколько примеров расчета коэффициента удержания.Чтобы упростить понимание, мы будем использовать те же примеры, что и раньше (коэффициент текучести), чтобы рассчитать некоторые примеры коэффициентов удержания сотрудников:  

Пример #1: В среднем на курорте работает 82 сотрудника. В течение 4 апреля их обслуживающий персонал был уволен и заменен.

(78/82) x 100 = коэффициент удержания 95,1%

Пример №2: В начале первого квартала в ресторане работало 14 сотрудников. Их шеф-повар ушел на пенсию, и его пришлось заменить. Они также наняли двух дополнительных посудомоечных машин, но в итоге уволили одну из них (всего 15 сотрудников к концу первого квартала).

(13/14) x 100 = коэффициент удержания 92,9%

Пример №3: В течение всего года в туристической компании с 54 сотрудниками уволились 3 гида и 4 помощника, но были наняты 4 новых гида, 2 тренера по рафтингу и 3 помощника.

(47/54)*100 = коэффициент удержания 87%

Важное примечание о расчете показателей удержания сотрудников и текучести кадров

При составлении отчетов об удержании и обороте следует учитывать важное различие. Вы, наверное, заметили в наших примерах, что удержание не учитывает сотрудников, которые были наняты и уволены в течение указанного периода времени.

Например, если бы моей компании пришлось уволить и заменить сотрудника, это отразилось бы на коэффициенте удержания. Однако, если бы я нанял нового сотрудника, а затем решил удалить должность и уволить его, это не отразилось бы на моем расчете удержания сотрудников, хотя это, вероятно, стоило бы времени и денег.

При анализе состава вашего рабочего места особенно важно учитывать как текучесть кадров, так и коэффициент удержания. Это поможет вам получить четкое представление о ваших организационных тенденциях и устранить пагубные модели.

Сравните уровень текучести кадров со средними показателями по отрасли за 2018 год

Естественный первый шаг после выяснения собственных ставок — найти что-то, с чем можно их сравнить. Средний показатель по отрасли — хорошее место для начала. Вот полезная таблица средних показателей по отрасли за последние три года (чтобы дать больше информации).

Дополнительный совет: как бы ни было приятно получить быстрый базовый уровень, не используйте среднее значение по отрасли в большей степени, чем это. Даже если ваши ставки низкие, текучесть кадров всегда обходится дорого, а удержание неизменно выгодно.

Ваша текучесть кадров хорошая и низкая или тревожно высокая? Что это значит для вашего бизнеса, в частности? Узнайте о преимуществах удержания сотрудников на этом посту.

Другие полезные показатели управления персоналом для расчета

Поздравляем! Вы позаботились об обороте и уровне удержания. По мере того, как вы углубляетесь в стабильность своей рабочей силы, появляется ряд других показателей, которые также могут быть полезны для вашего анализа.

Эти показатели отвечают на такие вопросы, как:

  • Какова текучесть кадров, которые решили уйти?
  • Каково среднее время пребывания сотрудников в компании?
  • Какова текучесть кадров для конкретного руководителя?

Мы разберем их (кратко) ниже:

Коэффициент добровольного оборота

Этот показатель отвечает: какова текучесть кадров, которые решили уйти?

Это важный показатель для компаний, которые хотят сохранить ценные кадры.Добровольное увольнение происходит в любое время, когда сотрудник решает уйти — вместо выхода на пенсию, увольнения, увольнения и т. д. Выходные собеседования могут помочь вам определить причины добровольного увольнения и разработать лучшую стратегию удержания сотрудников.

Вот формула добровольной текучести кадров:

(количество увольнений по собственному желанию / среднее количество сотрудников) x 100 = коэффициент текучести кадров по собственному желанию

Стаж работы сотрудника

Этот показатель отвечает: каково среднее количество времени, которое сотрудники проводят в компании?

Стаж работы сотрудников помогает вам получить представление о том, как долго ваши сотрудники обычно остаются рядом.В зависимости от ситуации для сотрудника это может сильно различаться, поэтому может быть хорошей идеей разбить этот показатель по значимой категории, такой как должность. Вы также можете рассчитать этот показатель для уволившихся сотрудников, сообщив средний срок пребывания в должности как «уволившихся», так и «оставшихся».

Вот формула:

(Общее количество месяцев, отработанных вашими сотрудниками/количество нынешних сотрудников) = средний срок пребывания сотрудников в должности

Примечание: чтобы получить общее количество месяцев, отработанных вашими сотрудниками, посчитайте с даты приема на работу каждого сотрудника, запишите число, а затем просуммируйте их.

Ставки с разбивкой по руководителям, отделам или ситуациям

Эта метрика отвечает на: Много разных вопросов — в нашем примере: какова текучесть кадров для конкретного руководителя?

Вы можете разбить свои ставки по особым ситуациям и более полно составить картину управления вашими сотрудниками. Это может указать на слабые или сильные стороны вашего бизнеса, например, на хороших руководителей или перегруженные отделы.

(количество увольнений под именем руководителя / общее количество увольнений) x 100 = текучесть кадров для конкретного руководителя

Советы и рекомендации

Совет: отслеживайте измерения и показатели

Быть организованным — не слишком увлекательный совет, но невероятно важный.Благодаря этому вам не нужно просматривать их каждые несколько месяцев (не то чтобы нам не нравилось вас видеть). Загрузите таблицу расчетов, сделайте ее самостоятельно и сохраните. Каждый раз, когда вы рассчитываете оборот, обязательно сравнивайте результаты с вашими предыдущими расчетами, чтобы вы могли отслеживать и сравнивать, как ваш оборот менялся с течением времени.

Добавьте эту страницу в закладки.

Совет: проверьте, что сейчас использует ваш бизнес

Проверьте расчеты и формулы, которые вы используете в настоящее время — они могут отличаться от приведенных здесь.Чтобы быть консервативным, вы можете использовать и отслеживать оба расчета.

Примечание. При этом убедитесь, что все расчеты, которые вы выполняете, основаны на стандартном периоде времени, используемом в вашей отчетности.

Совет: организуйте эти расчеты так, как вам хотелось бы, чтобы они были организованы для вас

Это золотое правило кадровой документации. Оставить понятную документацию — это не только продуманный жест для всех, кому приходится иметь дело с этими деталями, но и избавить вас в будущем от головной боли.Как только вы упорядочите свои расчеты, как хотите, сохраните их в таком виде на будущее.

Совет: следите за средними показателями по отрасли (и по региону)

Это поможет вам позиционировать свой бизнес как выгодного работодателя на рынке. Если вы знаете, насколько плохи (или фантастически) ваши местные конкуренты, это поможет вам лучше разработать стратегию, как сохранить свой собственный талант (и, возможно, привлечь некоторых из них).

Совет: отслеживайте тенденции и просматривайте историю

Возврат и отслеживание прошлых показателей текучести и удержания сотрудников может быть полезным для определения стратегий, которые можно использовать для их улучшения.Что работало в прошлом? Что вы еще не пробовали? Какие у вас самые дорогие должности? Что вы делали в прошлом, чтобы удержать этих сотрудников? Исторический анализ тенденций ваших сотрудников может дать вам эту информацию.

Заключение

В некоторых компаниях нет проблемы с текучестью кадров, но каждый потерянный сотрудник — это болезненная цена для любого бизнеса. От человеко-часов, потраченных на найм и обучение, до десятков или сотен тысяч долларов совокупной упущенной выгоды, расходы, связанные с текучестью кадров, могут серьезно подорвать ваш баланс.

Вы уже сделали первый шаг к сокращению оборотных расходов. Теперь у вас есть необходимые расчеты, чтобы сделать следующий шаг и применить новообретенные идеи на практике. Вы можете реализовать инициативы и преимущества (например, 401k с оптимизацией удержания), направленные на предотвращение текучести кадров.

Какое бы направление вы ни выбрали, лучше всего начать работу как можно скорее, чтобы мы не задерживали вас и дольше. В конце концов, как повторяет каждый расчет в этом посте, время — деньги. Иди и посчитай!

Расчет коэффициента использования сотрудников — ключ к прибыльности

Независимо от того, чем занимается организация, предоставляющая профессиональные услуги (PSO) — от агентства цифрового маркетинга до управленческого консалтинга или фирмы по разработке программного обеспечения (например, клиенты VOGSY) — вы в первую очередь продаете время и опыт вашей команды.Таким образом, вам нужна целевая модель оплачиваемых ресурсов, применимая к каждому сотруднику в организации. Для этого требуется коэффициент использования.

Что такое коэффициент использования?

Показатели использования — это способ измерения эффективности и производительности отдельного лица (или даже всего PSO) в получении дохода от доступной пропускной способности, разделенного на определенный период времени. Проще говоря, коэффициент использования отражает процент рабочих часов сотрудника, которые могут быть выставлены счету клиенту, по сравнению с их общей доступностью.

Если вы не знаете, что вам нужно продать или сколько вы можете поставить, легко в конечном итоге недогрузить или перегрузить сотрудников. Отсутствие контроля может иметь серьезные финансовые и операционные последствия, включая неудовлетворенность клиентов, упущенные продажи, завышенные накладные расходы и многое другое.

Существует множество факторов, влияющих на создание формулы коэффициента использования, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса. На расчеты могут влиять многие области, и ставки можно использовать по-разному. Чтобы упростить эту задачу, существуют технологические решения, которые могут помочь руководителям PSO получить эту бесценную информацию, помогая их организациям быстрее достичь большей прибыльности.

Дело в том, что если у вас нет целевых коэффициентов использования, вы, вероятно, неправильно используете свою рабочую силу.

Существует ли стандартная цель коэффициента использования или формула успеха?

Краткий ответ на этот вопрос — нет, и тому есть ряд причин. Прежде всего, у организаций разные стратегии, поэтому формулы использования (ресурсов) различаются.

Возьмите PricewaterhouseCoopers и Deloitte, операторов огромных глобальных профессиональных услуг и консалтинговых сетей.Их сотрудники получают доход за счет долгосрочных обязательств, часто в условиях клиента. Эти коэффициенты использования консалтинга, как правило, очень высоки, потому что поток работ заполнен, рабочие места специфичны, а приоритетом является получение дохода.

Теперь рассмотрим небольшой PSO, который больше ориентирован на рост, а не на прибыль. Для этого PSO может нанять дополнительных людей. В этом случае они могут работать с высоким коэффициентом использования, но не с упором на прибыльность и платежеспособность — маржа может быть меньше, потому что они пытаются строить на будущее и в настоящее время полагаются на денежные резервы.

Эти причины объясняют, почему цели использования профессиональных услуг различаются. Например, HubSpot обнаружил, что некоторые агентства стремятся к коэффициенту использования от 85 до 90 процентов, однако фактический средний коэффициент использования намного ниже и составляет 60 процентов.

Ставки варьируются в зависимости от типа организации, роли, бизнес-целей и индивидуальных должностных функций. Вы можете попытаться сопоставить показатели своих конкурентов в целях сравнения, но важнее всего знать свою собственную организацию, а для этого вам нужно сначала оценить свои операции.

Как рассчитать коэффициент использования сотрудников?

PSO должны устанавливать достижимые ставки для сотрудников. Вы хотите определить фактическое предложение того, что у вас есть, и как экономически эффективно удовлетворить спрос. Таким образом, хотя вы хотите установить базовый уровень для обеспечения прибыльности сотрудников, это не должно быть попыткой достичь завышенной цели продаж. Это может привести к выгоранию сотрудников, что, согласно исследованиям, приводит к высокой текучести кадров, увеличению числа прогулов и снижению производительности, что обходится U.С. бизнеса $ 300 млрд в год.

Чтобы правильно рассчитать коэффициенты использования сотрудников, необходимо понимать, что разные роли имеют разные коэффициенты. Например, человек с управленческими обязанностями не будет иметь такой высокий показатель, как человек, работающий непосредственно над проектом. Почему? Вы ожидаете, что они будут тратить значительную часть своего времени на управление персоналом и выполнение других обязанностей, которые не оплачиваются непосредственно клиентом.

Сотрудник, ответственный за надзор за финансовой областью, такой как кредиторская задолженность, или кто-то, возглавляющий отдел кадров, вероятно, также не генерирует много оплачиваемых часов.Они по-прежнему играют важную роль в вашем успехе? Абсолютно. Но у них не должно быть такого же коэффициента использования, как у художника-графика или бухгалтера, который тратит большую часть своего времени на оплачиваемые клиентские проекты. Кроме того, рабочие места имеют разную денежную ценность: часы работы архитектора могут стоить больше, чем работы руководителя проекта.

Отсюда вытекает хорошее правило, которое следует учитывать при оценке коэффициентов использования: сотрудники, занимающиеся оплачиваемой работой с клиентами, должны не только покрывать свою заработную плату, но и выделять часть на функции, не приносящие дохода.Таким образом, процент накладных расходов необходимо разделить между оплачиваемыми сотрудниками, чтобы обеспечить прибыльность вашей организации в целом.

Определение оплачиваемого и неоплачиваемого времени также важно. Учитывайте время, которое сотрудники тратят на личное профессиональное развитие, на внутренние собрания компании и на оплачиваемый отпуск. Все это важно; вы, безусловно, хотите развивать навыки сотрудников и не хотите, чтобы они были перегружены работой. Но если вы не учтете неоплачиваемые часы с самого начала, любые расчеты будут неверными.

Итак, базовая формула для расчета коэффициента использования сотрудников выглядит следующим образом:

  • Начните с 260 рабочих дней в году (52 недели x 5 дней).
  • Затем вычтите следующие внутренние или оплачиваемые выходные дни (вам нужно будет приспособиться к вашему бизнесу):
    • Отпускные дни (скажем, 25 дней)
    • Дни по болезни (5 дней)
    • Внутренняя деятельность, такая как обучение, выездные мероприятия и встречи (15 дней)
    • Повышение квалификации или участие в конференциях (10 дней)
  • Таким образом, у вас остается 205 дней оплачиваемой работы с клиентами.Разделите это на общее количество рабочих дней 260, и у вас останется целевой коэффициент использования 78 процентов.
  • Помимо этого, вы можете вычесть другую неоплачиваемую работу, такую ​​как подготовка клиентов, отчетность, поездки и т. д., что еще больше снизит коэффициент использования. Здесь также необходимо учитывать роль каждого человека, поскольку их обязанности и целевые ставки будут отличаться друг от друга.

Платежеспособность по сравнению с коэффициентом использования: как платежеспособность сотрудников может влиять на прибыльность?

Все эти факторы, описанные выше, необходимо использовать для определения целевой маржи.Затем эти цели должны быть отражены в коэффициентах использования на каждом уровне вашего бизнеса. Крайне важно установить и уметь анализировать эти ставки, чтобы установить и увеличить размер прибыли.

Имея это в виду, вы должны затем использовать эти коэффициенты использования, чтобы установить целевые показатели платежеспособности или количество оплачиваемых часов, которые должен отработать каждый сотрудник. Этим следует делиться с отдельными сотрудниками, а также с командами, ставя перед каждым реалистичные цели, к которым все могут стремиться.

Более того, важно, чтобы у вас всегда была возможность видеть статус использования.Вы должны иметь возможность планировать заранее, чтобы выполнять работу клиентов, улучшать пропускную способность сотрудников и обеспечивать наличие необходимых ресурсов. Вы не хотите, чтобы сотрудники бездействовали и беспокоились о недостаточной работе в процессе. Вы также не хотите, чтобы они были перегружены и вынуждены нанимать сотрудников нерентабельным образом.

Вы всегда должны знать, что генерируется достаточный доход и что проекты выполняются с прибылью. Для этого вам нужна видимость в режиме реального времени в вашей организации.

Могут ли инструменты помочь PSO повысить коэффициент использования и платежеспособность?

Если вышеизложенное звучит как много, не унывайте: существуют доступные технологии, которые позволяют легко создавать и поддерживать коэффициенты использования, маржу и прибыльность.

И эти инструменты были созданы специально для PSO.

Платформы автоматизации профессиональных услуг (PSA) освобождают всех в PSO, автоматизируя трудоемкие задачи в области управления, продаж, финансов, операций и управления проектами.Они облегчают каждый шаг на пути от предложения к наличным деньгам. Они могут повысить эффективность и прибыльность за счет расширенных возможностей CRM и более точного контроля над временем и затратами, выставлением счетов, ценообразованием и денежными потоками.

Узнайте, как VOGSY помогает вам оставаться на вершине использования и доставки

Платформа PSA может помочь руководителям PSO устанавливать и отслеживать коэффициенты использования, предлагая постоянную видимость, а также инструменты для анализа прошлого и прогнозирования будущего. Правильная платформа PSA предоставляет данные о продажах, клиентах, проектах и ​​использовании в режиме реального времени.Настраиваемые доски KPI обеспечивают быстрый доступ к жизненно важным данным.

В результате объемы работ соответствуют цели, маржа эффективно управляется и растет, а конвейер точно прогнозируется.

Не менее важно то, что он дает вам реалистичное представление о сотрудниках. Вы можете убедиться, что они не перегорают и что у них есть необходимые ресурсы и навыки для удовлетворения потребностей. Вы можете дать сотрудникам возможность взять на себя ответственность за работу, убедиться, что у них есть проекты, которые нужно решать, и они могут достичь поставленных целей.Каждый может видеть, над чем работают его коллеги, готовиться к предстоящим событиям и более эффективно сотрудничать.

Для компаний решение PSA может предоставить вам данные, необходимые для того, чтобы убедиться, что вы продаете правильные услуги с нужной маржой. А для лидеров это ключ к повышению прибыльности.

Уже используете Google Workspace? Узнайте, как VOGSY, единственное решение PSA для Google Workspace, может помочь улучшить расчет коэффициента использования и рентабельность.

Свяжитесь с нами сегодня

Как рассчитать оборот

Эта запись в блоге о том, как рассчитать коэффициент текучести кадров, была первоначально написана в 2010 году.Из-за своей популярности он был обновлен в январе 2020 года.

Почему важен расчет текучести кадров?

Как рассчитать текучесть кадров — это базовый инструмент в наборе инструментов каждого HR-специалиста. Оборот рассказывает историю о процессах, процедурах, лидерстве и культуре вашей компании. Оборот также говорит о вашей компенсации. Поскольку текучесть кадров и удержание сотрудников являются противоположными сторонами одной медали, вы можете найти правильный баланс между ними, чтобы убедиться, что вы привлекаете нужных талантов в свою организацию и через нее.

От найма до увольнения и замены потеря сотрудников может дорого обойтись. Стоимость замены некоторых сотрудников включает:

  • Время, потраченное на поиск поставщиков (как вы находите кандидатов и как они находят вас)
  • Время, потраченное на интервью
  • Расходы по найму

Затраты на адаптацию включают:

  • Обучение нового сотрудника
  • Приобщение работника к культуре и ожиданиям организации

Затраты на увольнение сотрудников включают:

  • Пособие по безработице
  • Затраты на продолжение выплат COBRA
  • Проведение выходных интервью

Помимо важного вопроса затрат, измерение текучести также помогает убедиться, что ваша кадровая стратегия движется в правильном направлении.В этой части мы покажем вам, как рассчитать текучесть кадров и интерпретировать результаты.

Прежде чем мы углубимся в часть расчета, важно помнить, что расчет коэффициента текучести кадров — это только отправная точка. Существует множество переменных, которые могут повлиять на расчет коэффициента текучести кадров, а также на то, как вы интерпретируете результаты расчетов текучести кадров.

Данные и бенчмарки дадут вам основу и послужат отправной точкой для дальнейших исследований.В конечном итоге вы захотите понять , кто покидает , и , почему они покидают . Это глубокое понимание поможет вам определить, что необходимо сделать, чтобы удержать сотрудников, которые имеют решающее значение для вашего бизнеса. С учетом сказанного давайте взглянем на различные затраты, которые складываются в общую стоимость оборота.

Анализ затрат на текучесть кадров

Помимо того, что вы просто смотрите на общий коэффициент текучести кадров, внимательно изучите определенные сегменты вашей организации, и вы получите еще больше информации о состоянии вашей организации.

Например, вы можете сосредоточиться на сотрудниках, которые увольняются в первый год работы. От найма до увольнения и замены — потеря сотрудников в первый год может дорого обойтись.

Некоторые затраты на замену сотрудников включают:

  • поиск поставщиков (как вы находите кандидатов и как они находят вас)
  • интервью
  • расходы по найму

Затраты на адаптацию включают:

  • обучение нового сотрудника
  • аккультурация работника к культуре и ожиданиям организации

Затраты на увольнение сотрудников включают:

  • пособие по безработице
  • Затраты на продолжение выплат COBRA
  • проведение выходных интервью

формула расчета коэффициента текучести кадров

Текучесть кадров обычно выражается в виде коэффициента текучести кадров.Другими словами, как рассчитать текучесть кадров, это просто математика в процентах. Коэффициент текучести кадров — это процент сотрудников, которые увольняются в течение определенного периода времени, разделенный на общее количество сотрудников за тот же период времени.

Обычный способ посмотреть коэффициент текучести кадров – ежемесячно. Просмотр ежемесячной текучести кадров может быть полезен для определения того, когда сотрудники склонны увольняться в первый год работы. Чтобы рассчитать ежемесячные показатели текучести кадров, разделите количество увольнений сотрудников за один месяц на среднее количество активных сотрудников в течение того же месяца.

Скажем, у нас есть одно рабочее место. Например, допустим, мы теряем четырех сотрудников из 200.

Это дает нам текучесть кадров в два процента. Что, если мы повторим этот расчет текучести кадров, чтобы выделить уровень текучести только новых сотрудников, а не всей компании в течение года?

Расчет коэффициента текучести кадров в течение первого года

Задумывались ли вы, как новых сотрудников оборот (т.е. сотрудников, увольняющихся менее чем через 12 месяцев) влияет на ваш бизнес? А как насчет вашей деловой практики? Вы можете узнать и то, и другое, рассчитав текучесть кадров за первый год.

Для этого разделите общее количество сотрудников, уволившихся менее чем за год, на общее количество сотрудников, уволившихся за тот же период.

Вот как выглядит формула:

Например, предположим, что у вас есть 31 сотрудник, уволившийся из вашей организации в течение первого года работы в вашей организации в период измерения.Всего у вас 116 сотрудников, уволившихся из вашей организации за тот же период времени.

Теперь добавим числа в нашу формулу текучести кадров за первый год:

26,7% = 31 сотрудник в первый год работы / 116 Текучесть кадров за период времени

Итак, теперь вы знаете, как рассчитать текучесть кадров. Когда у вас есть это число, пришло время понять его в контексте.

как интерпретировать показатели текучести кадров

Помимо простого просмотра общего коэффициента текучести кадров, просмотр данных по причинам текучести кадров и по сегментам сотрудников даст вам еще больше информации о состоянии вашей организации.

Почему уходят ваши сотрудники? Это связано с проблемами с производительностью, нарушениями этики (надеюсь, редкими), личными причинами или причинами здоровья, желанием более высокой компенсации, желанием карьерного роста или чем-то еще? Какой процент сотрудников увольняется добровольно по личным причинам по сравнению с желанием получить более высокую заработную плату или лучшие карьерные возможности? Если вы еще этого не делаете, обязательно собирайте эту информацию во время каждого выходного собеседования.

Кроме того, посмотрите, что общего у увольняющихся сотрудников друг с другом.Вот несколько вопросов для размышления:

  1. Большинство этих сотрудников увольняются в течение первого года?

Если у вас высокая текучесть кадров среди новых/первокурсников, вероятно, у вас есть проблемы с отбором кандидатов и процессами адаптации. Подумайте, верны ли эти сценарии для вашей организации:

  • Какие вопросы задавались при приеме на работу? Вопросы касались работы? Если нет, возможно, они настроили заявку на работу так, чтобы она сильно отличалась от работы на самом деле.Если да, то зачем это было сделано?
  • Понимали ли те, кто сортировал соискателей по их ответам, каких навыков требовала эта вакансия? В итоге они искали или находили не те вещи?
  • Сотрудник прошел инструктаж? Было ли сотруднику комфортно чувствовать себя в организации после инструктажа? Почему или почему нет?
  • Как руководитель сотрудника взаимодействовал с сотрудником?
  • Как существующие сотрудники взаимодействовали с новым сотрудником? Было ли это с принятием и помощью, или с холодным приемом? Как на это отреагировал надзорный орган? Предпринял ли руководитель какие-либо шаги в ответ на взаимодействие рабочей силы с новым сотрудником?
  • Каким образом обучение супервайзера могло повлиять на этот процент?

В качестве примечания: было доказано, что эффективные программы ориентации в первые несколько месяцев после найма оказывают прямое положительное влияние на решение сотрудника остаться в организации.

  1. Многие из этих потерянных сотрудников пришли из одного и того же отдела?

Если это так, это означает, что перед этим отделом стоят особые задачи. Можете ли вы предложить поддержку руководителям отделов в решении этих проблем?

  1. Многие из этих уволенных сотрудников сообщили об этом одному и тому же менеджеру по найму?

Это тот случай, когда конкретному менеджеру может потребоваться дополнительное обучение или напоминание об ожиданиях, связанных с работой менеджером по персоналу в вашей организации.В худшем случае менеджер может быть тем, кому нужно уйти.

  1. Все ли они обладают определенным набором навыков?

Возможно ли, что сотрудники с определенными востребованными навыками уходят в поисках возможностей, где их навыки оплачиваются больше, чем вы платите?

  1. Эти сотрудники долгое время (например, 3 года) занимали одну и ту же должность без продвижения по службе?

Когда люди остаются на своей должности слишком долго без повышения по службе, они могут начать думать, что им нужно покинуть вашу организацию, чтобы расти по карьерной лестнице.

  1. Когда в последний раз этим сотрудникам повышали зарплату?

Компенсация, как правило, является распространенной причиной, по которой люди уходят с корабля, особенно если мы рассматриваем сотрудников, которые не получали повышения заработной платы в течение некоторого времени (например, 18 или 24 месяцев или дольше).

[Связанная запись в блоге: 5 способов не потерять лучший талант ради более высокой зарплаты]

Изучив все эти вопросы, вы обнаружите, где вы, возможно, терпите неудачу в своих усилиях по удержанию хороших сотрудников.

ресурсов о том, как предотвратить текучесть кадров

Текучесть кадров: определение и расчет

Текучесть кадров определяется как количество сотрудников, уволившихся из организации или получивших приглашение уйти и замененных новыми сотрудниками.

Текучесть кадров обычно рассчитывается на годовой основе. Неважно, уволились ли сотрудники или были уволены, их отсутствие сказывается на общей производительности организации.

По данным Бюро статистики США, годовая текучесть кадров в США составляет от 12% до 15%.

Это явление может иметь определенные негативные последствия, но не обязательно все так уж плохо, потому что, если некоторые сотрудники уходят, к ним присоединяются новые. Однако в определенной степени это влияет на скорость выполнения работы.

По мере того, как мы будем двигаться дальше в статье, мы рассмотрим важные аспекты текучести кадров и то, как ее избежать, чтобы она наносила минимальный ущерб целям и общему стратегическому развитию организации.

Виды текучести кадров

Текучесть кадров в основном бывает 4 видов:

  • Добровольная текучка: Этот вид текучести возникает, когда сотрудник решает добровольно покинуть организацию. Выбор работника — отделиться от организации без давления со стороны каких-либо внешних сил.
  • Вынужденная текучка: Этот вид текучести возникает, когда работника увольняют или просят уйти из организации по разным причинам (которые не всегда можно точно определить).
  • Желаемая текучесть кадров: Текучесть считается желательной, когда организация увольняет или теряет неэффективных сотрудников и заменяет их новыми сотрудниками. Этот процесс может не ладиться с большим количеством сотрудников, но важно поддерживать импульс внутри организации.
  • Нежелательная текучка: Нежелательная текучка — это когда организация теряет наиболее эффективных сотрудников. Некоторые сотрудники оставляют более глубокое влияние, чем другие, таких сотрудников трудно заменить.

Узнайте больше: стратегии удержания сотрудников и лучшие практики

Коэффициент текучести кадров: как рассчитать текучесть кадров

Сотрудники покидают организации по разным причинам, уход может быть добровольным или вынужденным. Однако текучесть кадров не считается хорошей для организации в целом. Это болезненный процесс потери некоторых из лучших талантов в организации.

С другой стороны, если заменить неэффективных сотрудников, это может принести некоторые положительные результаты.Таким образом, процесс имеет свою долю положительных и отрицательных сторон.

В этом разделе мы узнаем о расчете текучести кадров.

Ежемесячная текучесть кадров: для расчета текучести кадров за месяц вам понадобятся 3 числа:

  • Количество активных сотрудников на начало месяца (АЕБ)
  • Количество активных сотрудников на конец месяца (AEE)
  • Количество сотрудников, уволившихся в течение определенного месяца (EL)

Теперь вы можете получить среднее количество сотрудников, сложив количество активных сотрудников в начале месяца и количество активных сотрудников в конце месяца и разделив на 2.

Среднее = AEB + AEE/2

Например: скажем, у вас есть 100 активных сотрудников в начале месяца и 94 активных сотрудника в конце месяца. Ваше среднее значение рассчитывается как:

Среднее = 100+95/2

        = 97

Теперь, когда вы рассчитали среднее значение, вы должны теперь разделить количество оставшихся сотрудников на рассчитанное вами среднее значение. Следовательно, месячный оборот можно рассчитать по формуле:

Например: Если уволились 3 сотрудника

Ежемесячный оборот %= 3/97 X100

                                    = 3.09 %

Таким образом, ваша месячная текучесть кадров в % составляет 3,09%

Однако организации предпочитают рассчитывать текучесть кадров ежеквартально или ежегодно, поскольку данных достаточно, чтобы указать на значимую статистику и, в свою очередь, проанализировать закономерность.

Вот формула для расчета годового оборота:

Например: если у вас есть 100 сотрудников в начале года и 150 в конце года и 5 сотрудников осталось в течение этого года, ваш годовой коэффициент текучести кадров будет рассчитан как:

Процент годового оборота = 5/(100+150)/2 X100

                                                  = 5/150/2 X 100

                                                  =5/125 X100

                                                   =0.04 х 100

                                                  = 4%

Таким образом, согласно расчетам, ваш годовой процент текучести кадров составляет 4%.

Если вы специалист по кадрам, у вас может возникнуть соблазн спросить, а какую формулу текучести кадров лучше всего использовать?

Хороший вопрос! В зависимости от того, что вы хотите измерить, вы можете использовать разные цифры для расчета коэффициента текучести.

Например: если вы хотите проиллюстрировать общий оборот, вам нужно будет включить все увольнения.Есть еще один фактор, если вы хотите включить выход на пенсию в расчет оборота, вам нужно будет специально упомянуть этот атрибут.

Один из очень интересных и чрезвычайно полезных способов измерения текучести кадров состоит в том, чтобы посмотреть, выше или ниже ваша текучесть кадров по сравнению с общей текучестью кадров.

Вы можете рассчитать процент оборота за первый год, используя формулу:

Как можно проанализировать текучесть кадров в вашей организации?

Вы можете лучше понять текучесть кадров в вашей организации, если рассмотрите следующие три важнейших аспекта:

  • Какие сотрудники увольняются?
    Независимо от среднего показателя по отрасли, для организаций крайне важно определить, какие сотрудники покидают организацию.Как только вы это узнаете, только тогда вы сможете предпринять необходимые действия, будь то удержание или отпускание. Необходимо провести анализ, чтобы определить, уходят ли высокоэффективные сотрудники или низкоэффективные. Затем вы можете принять меры по исправлению положения, так или иначе это может повлиять на удержание ваших сотрудников, вовлеченность персонала, производительность труда и т. д.
  • Когда они уходят?
    Время ухода сотрудников имеет решающее значение для понимания текучести кадров. Если сотрудники увольняются в течение нескольких недель после прихода на работу, возможно, вам придется пересмотреть свои процессы найма, должностные инструкции и т. д.Если сотрудники, которые проработали долгое время, уходят, это может быть связано с низкой вовлеченностью или отсутствием четкого карьерного пути, отсутствием отличных льгот для сотрудников и т. д. Знание этого может помочь в определении и обновлении ваших кадровых процессов.
  • Почему они покидают организацию?
    Причин ухода сотрудника несколько; это могут быть процессы сотрудников, стиль управления, начальство, отсутствие механизма обратной связи и т. д. Очень важно провести выходное интервью, понять причины, что может их сдерживать и т. д.Организации не могут исправить все за одну ночь, но они могут начать с нескольких вещей. Наблюдение за скоростью оборота после этого определит, что работает, а что нет.

7 основных причин текучести кадров

Единственная постоянная вещь в этом мире — это перемены, я исказил оригинал, написанный Франсуа де Ларошфуко: «Единственная постоянная вещь в жизни — это перемены».

Но постоянные изменения могут навредить любому делу. Текучесть кадров — это изменение, которое напрямую влияет на итоговую прибыль организации.Вот 4 главные причины текучести кадров:

1. Предложения по более высокой оплате

У разных людей разная мотивация, и поверьте мне, нет ничего правильного или неправильного. В вашей организации могут быть сотрудники, которые работают с вами долгое время и верят в ваш бизнес, но если им представятся лучшие возможности, они могут подумать о том, чтобы уйти.

Внимательно следите за тем, что предлагают ваши конкуренты и что говорят на рынке.Вы также можете проводить ежегодный опрос, чтобы узнать, довольны ли ваши сотрудники предложенным им повышением.

Чтобы помочь сотрудникам по-настоящему оценить свое вознаграждение, предоставьте каждому сотруднику письменное заявление в конце года, покрывающее расходы на вознаграждение и любые дополнительные расходы, которые им предоставляет компания.

2. Низкий уровень вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников может показаться избитой, однако это одна из основных проблем, с которыми сталкиваются организации.Сотрудники увольняются, потому что не чувствуют себя достаточно вовлеченными в работу. Ниже приведены некоторые общие черты:

  • Они ищут более сложную роль
  • Не обеспечивают качественной работой
  • Их идеи не ценятся на работе
  • Им не оказывается достаточная поддержка со стороны команды/менеджера
  • Недостаточно мероприятий по обучению и развитию

Существует много способов, с помощью которых организация может активизировать мероприятия по взаимодействию, и ваш подход должен быть правильным для организации и соответствовать ли он культуре компании или нет.Также важно поддерживать вовлеченность руководства организации и убедиться, что ваши менеджеры хорошо обучены антикризисному управлению.

3. Низкий моральный дух персонала

Высокоэффективные сотрудники должны быть постоянно вовлечены в работу и должны двигаться вперед в плане профессионального и личностного роста. Найдите время, чтобы встретиться со своими сотрудниками, чтобы понять их карьерный путь и то, что они больше всего ценят на своих должностях.

Убедитесь, что у ваших сотрудников достаточно возможностей на работе, которые поддерживают их темп, и они достаточно вовлечены в план развития организации.

4. Плохое управление персоналом

Сотрудники часто добровольно увольняются с работы из-за испорченных отношений. Это может быть не всегда так, но чаще всего это причина, когда ее отслеживают. Как правило, если рабочие отношения складываются позитивно, у сотрудников появляется больше энтузиазма работать лучше, оставаться сосредоточенными и вовлеченными.

Лучше управляя своими сотрудниками, вы можете снизить процент текучести кадров. Создавайте политики и процедуры, которые подходят не только им, но и организации.Лояльность сотрудников — это то, что нужно организациям, и чтобы сделать их лояльными, вам нужно убедиться, что вы внедрили в систему лучшие практики.

5. Отсутствуют возможности роста

Все ваши сотрудники должны иметь четкий путь роста, известный им. Он должен быть ясным и четко указывать на их цели, достижения и рост. Отсутствие плана роста может снизить моральный дух, и они могут почувствовать, что их усилия не будут признаны и вознаграждены.Эти сотрудники рискуют покинуть организацию раньше, чем позже.

6.  Низкая культура труда

Организации с позитивной и сильной культурой работы превосходят те, у которых ее нет. Культура работы — это гораздо больше, чем интересная работа, прогулки или стол для пинг-понга. Это сочетание многих вещей, сотрудники должны чувствовать и знать, что их ценят и ценят. Организации со слабой культурой, как правило, имеют высокую текучесть кадров.

7. Нездоровый баланс между работой и личной жизнью

Достижение здорового баланса между работой и личной жизнью имеет важное значение для сотрудников, будь то получение высшего образования, хобби и т. д. Менеджеры должны работать с сотрудниками, помогая им достичь правильного баланса. Таким образом, сотрудники чувствуют себя уверенно и дольше остаются в организации.

Подробнее: Вопросы для обследования текучести кадров + образец анкеты

Почему так важно измерять текучесть кадров?

С помощью текучести кадров можно понять организацию, ее рабочую культуру, компенсацию, политику и процедуры работы с людьми.Это окно, позволяющее узнать об опыте сотрудников организации, их среднем стаже работы в организации и т. д.

Текучесть кадров дает вам представление и данные для понимания вашей практики найма и заполнения необходимых пробелов. Это также помогает сократить расходы, на которые пойдут организации:

  • Вербовка
  • Адаптация
  • Обучение
  • Преимущества
  • Замена нанимает

Как снизить текучесть кадров?

Оборот неизбежен! Но как организация, вы, безусловно, можете уменьшить его.Лучшее, что вы можете сделать для вынужденной текучести кадров, — это хорошо управлять своими сотрудниками, поддерживать их вовлеченность и удовлетворение на рабочем месте.

Следующие 6 вещей можно сделать, чтобы снизить уровень текучести кадров:

  • Определить подходящих кандидатов
    Научите своих сотрудников по найму определять, как выглядит перспективный кандидат, это не может произойти за одну ночь, и потребуются годы опыта, чтобы овладеть этим искусством. Сделайте процесс собеседования надежным и наймите нужных людей.Это включает в себя проверку того, что кандидат идеально соответствует профилю, вписывается в культуру организации и многое другое.
  • Предложите конкурентоспособную компенсацию
    Изучите свои компенсационные пакеты, просмотрите их и сделайте их конкурентоспособными. Попросите вашу HR-команду провести исследование и составить лучшие пакеты в отрасли, а также создать что-то подобное для вашей организации.
  • Отмечайте и награждайте исполнителей
    Спрашивайте руководителей/команды об их месячных/ежеквартальных достижениях.Поощряйте лучших сотрудников. Нет большей радости, чем хорошо выполненная работа, которая в ответ получает высокую оценку. Это один из самых экономичных способов повышения удовлетворенности сотрудников.
  • Разработка и передача карьерного пути
    Четкий план карьерного роста во время адаптации сотрудника. Ежегодно обсуждайте это с сотрудниками. Поощряйте их задавать вопросы к столу. Если им неудобно разговаривать напрямую с руководством, предложите им поговорить со своими менеджерами или непосредственными начальниками.
  • Удовлетворение потребностей сотрудников в обучении
    Руководители и менеджеры играют решающую роль в организации, они являются первой линией связи для сотрудников. Если вы являетесь высшим руководством, убедитесь, что вашим руководителям/менеджерам предоставлены наилучшие и необходимые варианты обучения.
  • Предоставление вознаграждений работникам
    С изменением характера рабочей силы и отраслей изменился характер и ожидания в отношении вознаграждений работникам. Льготы для сотрудников, такие как управление студенческими кредитами, покрытие стоматологических услуг и т. д.пройти долгий путь, чтобы сделать сотрудников счастливыми. Преимущества, подобные этим, положительно влияют на их намерение остаться.

Как рассчитать уровень удержания сотрудников

Уровень удержания сотрудников является критически важным бизнес-показателем. Он показывает, сколько сотрудников решили остаться в вашей организации. Это также дает ценную информацию о том, работают ли ваши инициативы по привлечению и удержанию клиентов или нет.

Если у вас нет пульса по удержанию сотрудников, вы рискуете потерять своих лучших исполнителей.И когда эти сотрудники уходят, вы можете столкнуться с низким уровнем производительности, снижением опыта компании, плохим моральным духом сотрудников и высокими затратами на подбор и адаптацию.

 

Эта статья поможет вам рассчитать уровень удержания сотрудников, чтобы выявить значимость ваших проблем с текучестью кадров и стимулировать рост компании.

 

Что такое уровень удержания сотрудников?

 

Уровень удержания сотрудников — показательный показатель, дающий представление об опыте сотрудников.Короче говоря, это процент сотрудников, которые остаются в вашей организации в течение определенного периода времени.

Но коэффициент удержания ваших сотрудников — это гораздо больше, чем просто расчет. Это поможет вам понять, преуспеваете ли вы — или нет — в создании положительного опыта сотрудников, который привлекает и мотивирует ваш талант. Сравнивая показатели удержания за определенный период времени, вы можете понять, чего не хватает или что улучшается в опыте сотрудников, чтобы внести коррективы.

 

Коэффициент удержания сотрудников в сравнении с коэффициентом текучести кадров

 

Коэффициент удержания сотрудников определяется как процент вашей рабочей силы, которая остается в вашей организации.Текучесть кадров — это процент сотрудников, покидающих вашу организацию. Лидеры должны стремиться к высокому уровню удержания и низкой текучести кадров, чтобы добиться оптимальных результатов.

 

Формула коэффициента удержания сотрудников

 

Формула для расчета уникальных коэффициентов удержания проста и понятна. Разделите количество сотрудников, которые остались в течение определенного периода времени, на первоначальное количество сотрудников в указанный период времени и умножьте на 100:

(Оставшаяся численность персонала в течение установленного периода/ Стартовая численность персонала в течение установленного периода) x 100

 

Как рассчитать коэффициент удержания сотрудников

 

При расчете коэффициента удержания сотрудников важно указать временные рамки, которые вы хотели бы измерить, обычно на годовой или ежеквартальной основе.Вам также необходимо иметь численность сотрудников в начале и в конце этого периода времени.

Разделив конечное количество сотрудников в течение установленного периода на начальное количество и умножив на 100, вы можете определить свою текучесть кадров.

Вы можете разделить расчеты на добровольный и вынужденный оборот. Это позволяет вам рассчитать процент сотрудников, которые были уволены, по сравнению с теми, кто покинул вашу организацию по собственному желанию.

 

Простые примеры расчета коэффициента удержания сотрудников

 

Допустим, у вас было 475 сотрудников на 1 января 2021 года и 440 сотрудников на 31 декабря 2021 года.Чтобы рассчитать годовой коэффициент удержания, разделите 440 на 475 и умножьте на 100.

(440 / 475) x 100 = годовой коэффициент удержания 92,6%.  

 

У вас 33 сотрудника на 1 июля и 28 сотрудников на 30 сентября. Чтобы рассчитать коэффициент удержания за этот период, разделите 28 на 33 и умножьте на 100.

(28 / 33) x 100 = коэффициент удержания 84,8% с июля по сентябрь.  

 

В вашей организации работает 1455 сотрудников на начало второго квартала 2021 года и 1375 сотрудников на конец второго квартала.Чтобы рассчитать коэффициент удержания во втором квартале, разделите 1375 на 1455 и умножьте на 100.

(1375 / 1455) x 100 = коэффициент удержания 94,5 % во втором квартале.

 

Калькулятор коэффициента удержания сотрудников

 

 

Почему важно удерживать сотрудников

 

Ваш талант — самый ценный актив вашей организации. Они продвигают инициативы, которые обеспечивают успех вашей организации. Без вашего таланта у вас нет средств для достижения бизнес-целей.Вот почему важно использовать эффективные стратегии удержания. При использовании этих стратегий вы можете испытать:

  • Высокая производительность
  • Квалифицированные и опытные сотрудники
  • Повышение качества обслуживания клиентов
  • Повышение культуры на рабочем месте
  • Снижение затрат
  • Повышение морального духа сотрудников

 

Стратегии повышения уровня удержания сотрудников.


  • Принимать правильные решения о найме
    Четко сообщать об ожиданиях и обеспечивать соответствие навыков кандидата занимаемой должности.Оцените, соответствует ли кандидат культуре вашей компании, и подумайте, насколько хорошо — или нет — он впишется в вашу команду.
  • Создайте надежный процесс адаптации
    Ваш опыт адаптации должен длиться не менее года, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя комфортно в своей роли. Используйте этот процесс, чтобы усилить ожидания, сообщить, чего ожидать, подключить новых сотрудников к команде и начать планировать долгосрочное будущее.
  • Создайте культуру признания и обратной связи
    Ваши сотрудники должны чувствовать, что их роль ценят.Запрашивая обратную связь и признавая достижения, сотрудники чувствуют, что их видят и слышат. И когда это так, они с меньшей вероятностью будут искать подтверждение в другом месте. Создайте стратегию непрерывного прослушивания с опросами сотрудников, проводите регулярные личные встречи и используйте платформу признания, чтобы расставить приоритеты в отношении опыта сотрудников.
  • Развивайте своих сотрудников
    Чтобы ваши сотрудники оставались, они должны чувствовать, что у них есть будущее в вашей организации. Поэтому важно дать им возможности для развития.Они могут включать внутренний найм, коучинг и наставничество, а также планирование долгосрочных целей. Приоритизируя эти возможности и виды деятельности, вы сообщаете компании о ценности своих сотрудников, активно помогая им расти.

Как программное обеспечение для вовлечения сотрудников может повысить уровень удержания.


  • Индивидуальные встречи
    Индивидуальные встречи помогают повысить согласованность сотрудников с руководителями. Чтобы сохранить своих лучших сотрудников, будьте в курсе опыта сотрудников с помощью оптимизированной платформы один на один.Правильное программное обеспечение предоставит шаблон, который поможет наметить темы для обсуждения и вести ваши разговоры.
  • Признание
    Сотрудники должны чувствовать, что их достижения ценят. Когда они этого не делают, они склонны искать признания в другом месте. Важно внедрить признание в вашу культуру, чтобы ваши сотрудники знали, что их видят и ценят. Подумайте о внедрении платформы распознавания, которая поможет вам с легкостью предоставлять подтверждения и сделает их доступными для всей организации.
  • Анализ риска бегства
    Инструменты анализа риска бегства помогут вам понять, кто рискует уйти. Идентифицируя этих сотрудников, вы можете принять меры, чтобы улучшить их опыт и стимулировать их желание остаться.
  • Опросы сотрудников
    Опросы сотрудников помогут вам получить ценную информацию об их опыте. Узнайте мнение своих сотрудников с помощью опросов пульса, вовлеченности и жизненного цикла, чтобы увидеть, где вы можете внести коррективы, чтобы сохранить лучшие таланты.
  • Цели
    Цели помогают мотивировать сотрудников и направлять их к результатам. Они помогают гарантировать, что у ваших сотрудников есть план действий, который дает им цель в вашей организации. Используйте платформу, которая упрощает постановку целей и процесс отслеживания, а также повышает ваши показатели для всей организации.
  • Обратная связь
    Двусторонняя обратная связь важна в любом бизнесе, ориентированном на рост. Без этого сотрудники не знают, в чем они не справляются, а руководители не понимают, что нужно улучшить.Правильный инструмент обратной связи создаст культуру постоянного слушания, повысит доверие и производительность.
  • Обзоры талантов
    Обзоры талантов помогают лидерам понять общее состояние их талантов для принятия важных бизнес-решений. Воспользуйтесь простым инструментом, который повышает риск для лучших исполнителей и талантов, чтобы действовать на пути к успеху и росту.

Чтобы повысить уровень удержания, узнайте о возможных причинах увольнения сотрудников с помощью нашей электронной книги «Пять главных факторов, определяющих текучесть кадров».

Простая формула для расчета текучести кадров

Великие люди — основа любого бизнеса, поэтому так больно, когда они решают уйти. Чтобы представить эту боль в цифрах, данные показывают, что их замена стоит от 33% до 200% зарплаты сотрудника — ой!

В этой статье мы предоставим вам всю информацию, необходимую для расчета коэффициента текучести кадров. После того, как мы рассмотрели, что они из себя представляют и как их рассчитать в вашем бизнесе, мы рассмотрим 3 основных совета, которые помогут вам дольше удерживать лучших сотрудников.

Давайте приступим!

Быстрые ссылки: 

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров и связанный с ней коэффициент текучести кадров измеряют количество сотрудников, покидающих организацию за определенный период времени. Текучесть кадров, чаще всего рассчитываемая за годовой период, используется в качестве ключевого показателя для понимания того, что сотрудники думают о работодателе.

В то время как многие компании рассматривают текучесть кадров целостно, принято детализировать и сравнивать показатели текучести кадров между отдельными отделами и командами.

Естественно, каждая компания хочет добиться минимально возможной текучести кадров. Увольнение сотрудников не только плохо сказывается на бизнесе, но и беспокоит окружающих, а также означает потерю важных знаний, навыков и опыта.

Как вы сравниваете? Показатели текучести кадров по отраслям

Прежде чем вы начнете сравнивать уровень текучести кадров с другими предприятиями, важно понять, что не все рождаются равными. Когда дело доходит до текучести кадров, существует огромная разница в норме в зависимости от отрасли.

Это особенно актуально в последние два года, когда последствия пандемии COVID-19 гораздо сильнее ощущаются в таких отраслях, как отдых, гостиничный бизнес и искусство, чем в правительстве и финансах.

Некоторые фантастические данные от команды Zappia показывают средние показатели текучести кадров в США в нескольких отраслях в период с 2016 по 2022 год. Как развивается ваша отрасль?

9164 44% 91 288
Промышленность 2016 2017 2018 2019 2020
Строительство 58% 61% 57% 65% 68%
27% 30% 32% 31% 44%
Прочный товар 25% 27% 28% 28% 41% 41% 54% 54% 53% 58% 58% 69% 69%
Транспорт, Складирование и коммунальные услуги 40% 40% 44% 45% 59% 59% 33% 35% 37% 38% 44%
Финансы и страхование 25% 25% 24% 24% 25% 25%
35% 37% 37% 35% 39% 49%
64% 63% 63% 63% 63% 69%
Образование и здравоохранение 31% 32% 34% 33% 44% 44%
72% 74% 77% 79% 130% 130%
искусства, развлечения и отдыха 81% 84% 88% 71267 719% 129% 18% 18% 18% 24%
90 90 008 Как рассчитать текучесть кадров

Итак, как рассчитать текучесть кадров? Хорошей новостью является то, что одна простая в использовании формула — это все, что вам нужно, чтобы получить представление о вашем годовом обороте.

Вот цифры, которые вам понадобятся для начала:

  • Количество сотрудников, покинувших ваш бизнес за последние 12 месяцев
  • Общее количество сотрудников, нанятых вами на начало года
  • Общее количество сотрудников, нанятых вами на конец года

С эти данные, вы можете подставить их в формулу ниже.

Вот пример.

Если вы начали год со 100 человек, закончили его с 90 и увидели, что 20 человек покинули ваш бизнес за это время, ваш коэффициент текучести кадров будет выглядеть следующим образом:

Необходимо указать количество сотрудников на начало и конец года, чтобы учесть любой рост или сокращение компании! Если вы быстро растете, ознакомьтесь с нашей статьей Hiring at Scale, чтобы убедиться, что ваша команда по подбору персонала остается на шаг впереди.

Что означает текучесть кадров? Сложные вопросы, которые нужно задать

Итак, у вас есть показатель текучести кадров, и вы сравнили, насколько вы соответствуете другим отраслям, но что означают все эти на самом деле ?

Не всякая текучесть кадров — это плохо, и на самом деле, при определенных обстоятельствах это может быть даже хорошо. Если вы смотрите на уровень текучести кадров с некоторой озабоченностью, найдите время, чтобы сделать шаг назад и задать себе эти вопросы.

Кто вышел из организации?

Мы не просим вас назвать и опозорить Барри или Джессику, мы просим вас более широко подумать о том, кто ушел из вашего бизнеса. Являются ли они людьми из определенного отдела? Они старшие или младшие? Были ли отдельные лица лучшими исполнителями?

Если важные высококвалифицированные специалисты уйдут, у вас могут возникнуть проблемы. Но если низкоквалифицированные, незаинтересованные члены команды уходят, вы можете получить дополнительные преимущества.

Когда они ушли?

Когда вы смотрите на весь год, есть ли в вашем товарообороте особые точки всплеска? Если это так, это может указывать на фактор, находящийся вне вашего контроля, например, отраслевое событие, сезонные изменения или изменения в законодательстве, вызывающие изменение экономической ситуации в целом.

Но если они постоянны и равномерно распределены в течение года, могут возникнуть другие проблемы, требующие расследования.

Почему они ушли?

Но, пожалуй, самый главный вопрос, который нужно себе задать, — почему они ушли? Выходные интервью являются ключом к пониманию того, почему сотрудники решили использовать другие возможности вне вашей компании.

Если это связано с оплатой/пакетом, у вас может быть быстрое решение. Но более существенные вопросы, такие как корпоративная культура, могут потребовать долгосрочных инвестиций.

Как избежать текучести кадров — 3 главных совета

Конечно, в идеале в первую очередь должна быть сверхнизкая текучесть кадров. Сотрудники обычно увольняются по трем причинам: либо пакет недостаточно хорош, им не нравится рабочая среда, либо они просто не подходят для этой работы.

Вот три совета, которые помогут вам противостоять каждому из них и предотвратить потерю кадров.

P.S. Кстати, не все так безнадежно – иногда сотрудники уходят, потому что просто хотят новых задач, так что не удивляйтесь, если вы примените все наши советы, а люди все равно решат поискать в другом месте! 😀

#1 — Оставайтесь конкурентоспособными 🎁

Во-первых, убедитесь, что когда вы смотрите на рынок, вы конкурентоспособны в том, что предлагаете своим людям.Это означает не просто платить им больше, вам нужно комплексно взглянуть на свой пакет вознаграждения.

Особенно в постпандемическом мире сотрудники хотят больше, чем просто деньги в своем банке. Компании, которые предлагают гибкий график работы по умолчанию, надежные медицинские пакеты и определенные пути профессионального развития, часто привлекают лучших специалистов на рынке.

Чтобы избежать текучести кадров, найдите время, чтобы сравнить себя с конкурентами и убедитесь, что вы предлагаете сотрудникам наилучшее комплексное предложение.

#2 – Привить культуру, ориентированную на людей 🙏🏻

Если ваши сотрудники будут работать на вас более 8 часов в день, они должны получать удовольствие. Ответственность за это лежит на вас как на работодателе, поскольку ваша задача — создать культуру, в которой вашим сотрудникам нравится работать. 

Делайте упор на построение команды, профессиональное развитие и социальную интерактивность, чтобы ваше рабочее место доставляло удовольствие. Если ваши люди любят ходить на работу, они с гораздо большей вероятностью будут иметь сильную лояльность работодателя, будут более вовлечены и менее склонны даже рассмотреть роль в другом месте.

#3 – Право найма на первом месте ✅

И, наконец, коренная причина большой текучести кадров на самом деле связана с первоначальным наймом. 31% сотрудников увольняются с работы в течение первых шести месяцев, и во многом это связано с тем, что они изначально плохо нанимали сотрудников.

Как это исправить? Вы выбираете лучших, более квалифицированных кандидатов, проверяя их навыки — да!

В Toggl Hire мы большие поклонники проверки навыков и считаем, что лучший способ нанять талантливых рок-звезд — это отбирать кандидатов современным способом.Благодаря нашей библиотеке из 11 000 вопросов, созданных экспертами, тестированию с защитой от мошенничества и автоматическим пороговым значениям, тестирование навыков не только предоставляет лучших кандидатов, но и экономит ваше время.

Хотите посмотреть, как это работает? Посмотрите это 1-минутное видео.

Резюме

Текучесть кадров обходится дорого, убивает культуру и подрывает постоянство клиентов, поэтому вы хотите избежать этого любой ценой. С помощью нашей простой формулы текучести кадров вы можете быстро рассчитать текучесть кадров и посмотреть, как вы сравниваетесь с другими в вашей отрасли.

Но если вы хотите удерживать сотрудников дольше, вам, возможно, придется кое-что исправить.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.