Реструктуризации это: Что такое реструктуризация и почему до нее лучше не доводить

Содержание

Статья 213.19. Последствия утверждения плана реструктуризации долгов гражданина / КонсультантПлюс

Статья 213.19. Последствия утверждения плана реструктуризации долгов гражданина

(введена Федеральным законом от 29.06.2015 N 154-ФЗ)

Перспективы и риски арбитражных споров. Ситуации, связанные со ст. 213.19

1. С даты утверждения арбитражным судом плана реструктуризации долгов гражданина наступают следующие последствия:

требования кредиторов, включенные в указанный план, могут быть предъявлены к гражданину только в порядке и на условиях, которые предусмотрены указанным планом;

требования кредиторов, не включенные в указанный план, могут быть предъявлены к гражданину в порядке, установленном настоящим Федеральным законом, с учетом особенностей, предусмотренных настоящей главой;

кредиторы не вправе предъявлять требования о возмещении убытков, понесенных ими в связи с утверждением указанного плана;

прекращение денежных обязательств гражданина путем зачета встречного однородного требования не допускается, за исключением случаев, если это предусмотрено указанным планом;

абзацы шестой — седьмой утратили силу. — Федеральный закон от 23.06.2016 N 222-ФЗ;

неустойки (штрафы, пени) и иные санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, требования об уплате которых включены в указанный план, а также подлежащие уплате проценты за такое неисполнение или ненадлежащее исполнение не начисляются, за исключением текущих платежей;

гражданин обязан уведомить в письменной форме конкурсных кредиторов и уполномоченный орган о существенном изменении своего имущественного положения в течение пятнадцати дней с даты наступления такого изменения в порядке, установленном планом реструктуризации долгов гражданина. Критерии существенного изменения имущественного положения гражданина устанавливаются в плане реструктуризации его долгов.

2. На сумму требований конкурсного кредитора или уполномоченного органа, включенных в план реструктуризации долгов гражданина, утвержденный арбитражным судом, начисляются проценты в порядке и в размере, которые предусмотрены настоящим пунктом.

Проценты на сумму требований конкурсного кредитора, уполномоченного органа, выраженных в валюте Российской Федерации, начисляются в размере ставки рефинансирования, установленной Центральным банком Российской Федерации на дату утверждения плана реструктуризации долгов гражданина.

Проценты на сумму требований конкурсного кредитора, выраженных в иностранной валюте и определенных в рублях по курсу, установленному Центральным банком Российской Федерации на дату введения реструктуризации долгов гражданина, начисляются в размере, установленном договором, но не более чем в размере ставки рефинансирования, установленной Центральным банком Российской Федерации на дату утверждения плана реструктуризации долгов.

Соглашением между финансовым управляющим и конкурсным кредитором может быть предусмотрен меньший размер подлежащих уплате процентов или более короткий срок начисления процентов по сравнению с предусмотренными настоящим пунктом размером или сроком.

Начисление процентов, предусмотренных настоящей статьей, осуществляется финансовым управляющим после удовлетворения в полном объеме требований кредиторов в соответствии с реестром требований кредиторов и при условии достаточности у гражданина денежных средств для уплаты процентов.

Период начисления процентов начинается с даты введения реструктуризации долгов гражданина и оканчивается датой вынесения арбитражным судом определения о прекращении производства по делу о банкротстве гражданина, либо датой удовлетворения указанных требований гражданином или третьим лицом в ходе реструктуризации долгов гражданина, либо датой вынесения определения об отмене плана реструктуризации долгов гражданина и о признании его банкротом.

Проценты, предусмотренные настоящей статьей, не учитываются при определении количества голосов, принадлежащих конкурсному кредитору или уполномоченному органу на собраниях кредиторов.

3. В течение срока исполнения плана реструктуризации долгов гражданина и пяти лет после завершения исполнения указанного плана гражданин, в отношении задолженности которого утвержден указанный план, не вправе скрывать факт осуществления им указанного плана при обращении за получением кредита, а равно и при приобретении товаров (работ, услуг), предусматривающих отсрочку или рассрочку платежа.

4. Конкурсные кредиторы и уполномоченный орган, требования которых не включены в план реструктуризации долгов гражданина, вправе предъявить свои требования в течение срока, на который утвержден указанный план, в порядке, установленном настоящим Федеральным законом.

Такие требования, включенные в реестр требований кредиторов, удовлетворяются на общих условиях, предусмотренных планом реструктуризации долгов гражданина.

Открыть полный текст документа

Реструктуризация — эффективное управление предприятием

Успешность деятельности любой компании во многом зависит от слаженной работы всех без исключения структурных подразделений компании, при условии эффективной организации работы каждой отдельно взятой структурной единицы и связей между ними. Но не всегда руководство компании, во-первых, уверенно или знает, действительно ли каждое из подразделений компании организовано и работает эффективно, а во-вторых, не все руководители точно знают, какая именно организационная структура позволит наладить наиболее эффективное сотрудничество между подразделениями компании, и, как следствие, лучше всего повлияет на рост эффективности операционной работы компании.

Компания EBS помогает своим клиентам улучшить общие результаты деятельности всей компании путем повышения эффективности организации работы ее структурных подразделений, как каждого в отдельности, так и всех вместе как неотъемлемых частей одного целого. Для решения этих задач компания EBS предлагает услуги по организационной реструктуризации / оптимизации, используя при этом лучший мировой опыт и учитывая особенности, присущие отрасли в которой работает клиент и специфику его работы. Проводя организационную реструктуризацию / оптимизацию, мы работаем как с менеджментом компании, так и отдельно с каждым сотрудником каждого из функциональных подразделений, и в результате такой совместной работы наш клиент получает оптимальную организационную структуру, что станет важной составляющей успеха компании на пути достижения поставленных целей.

Процесс реструктуризации предприятия включает в себя целенаправленное изменение внутренней структуры фирмы и всех элементов, из которых она состоит. Необходимость этого процесса может диктоваться внешними или внутренними факторами, оказывающими непосредственное влияние на деятельность организации.

Оптимизация управления бизнес-процессами является объемным и многогранным процессом, поэтому происходит в несколько этапов:

КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ РАБОТ

  • Изучение и анализ миссии, видения, принципов, целей и основных стратегий работы компании
  • Определение роли каждого из функциональных подразделений компании, их основных задач и ключевых функций – «как есть» и «как должно быть».
  • Детальная диагностика существующей структуры, распределения обязанностей и организации работы как компании в целом, так и каждого функционального подразделения, путем изучения уставной документации компании и проведение собеседований с ее сотрудниками
  • Выявление слабых мест и проблем неэффективности в организации взаимодействия функциональных подразделений и организации работы каждого из организационных подразделений
  • Определение основных целей и направлений внесения изменений в существующую организационную структуру
  • Разработка оптимальной организационной структуры компании, что предусматривает:
  1. Формирование организационной структуры и организацию её работы
  2. Формирование структуры и организация работы каждой структурной единицы компании, исходя из её роли в компании и её ключевых задач и функций
  3. Проведение реорганизации функций каждого из рабочих мест
  4. Оптимизацию работы функционального подразделения с целью высвобождения внутренних ресурсов
  5. Разработка положений подразделений компании
  6. Разработка функциональных обязанностей (должностных инструкций) для каждой должности в структуре компании
  7. Равномерное распределение рабочей нагрузки между сотрудниками
  8. Введение новых должностей с обоснованием их необходимости и описанием функций и обязанностей
  • Оценка существующего персонала на соответствие требованиям к должностям в новой структуре компании.
  • Разработка квалификационных требований вакантных должностей
  • При необходимости, проведение тренингов для персонала и / или разработка плана обучения для персонала компании.

ВЫГОДЫ ОТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

  • Повышение эффективности работы компании, в результате чего компания полностью выполняет поставленные перед собой задачи и достигает поставленных целей
  • Высвобождение внутренних ресурсов за счет оптимального перераспределения рабочей нагрузки и функциональных обязанностей между сотрудниками компании
  • Рост производительности труда, за счет рационального распределения обязанностей и повышения квалификации персонала
  • Улучшение взаимодействия функциональных подразделений, и как результат – улучшение результатов деятельности компании в целом

В процессе стратегической реструктуризация компании происходит улучшение управленческой системы, внесение коррективов в финансово-экономическую сферу деятельности компании, а также изучение маркетинговых систем, продуктов сбыта и непосредственного контроля за профессиональными действиями персонала. Обычно оптимизация процессов в компании требуется, если предприниматель замечает низкую эффективность своей деятельности, которая может проявляться в недостаточном уровне дохода, задолженности и прочих аспектах.

Тем не менее, услуги оптимизации компании нередко заказывают и вполне успешные бизнесмены, желая тем самым поддержать развитие своего дела на должном уровне, и вовремя провести все необходимые изменения, не дожидаясь упадка организации. Реструктуризация фирмы преследует две основные цели, которые достигаются поэтапно:

  1. Повышение конкурентноспособности компании в своей нише на рынке.
  2. Увеличение стоимости поставляемой продукции.

Анализ организационной структуры организации

Анализ организационной структуры предприятия предусматривает проведение масштабной работы, которая может затянуться на срок до года. Несмотря на длительность сотрудничества, в конечном итоге клиент получит готовое для дальнейшей работы предприятие с полностью налаженными внутренними и внешними системами.

Соглашение о реструктуризации долга

Каждый гражданин Российской Федерации, в соответствии с законодательством обязан выплачивать долги за коммунальные услуги. Однако, нередко возникают сложные жизненные ситуации, в связи с которыми производить оплату вовремя не удается, образуются большие задолженности, в нашем случае – за потребленную электроэнергию.

В данной ситуации не стоит ждать, пока энергосбытовая компания организует у вас отключение энергоснабжения и подаст в суд.

Эффективным решением проблемы является обращение в энергоснабжающую компанию с просьбой о реструктуризации долга.

Что такое реструктуризация задолженности?

Реструктуризация – это разделение долга на несколько небольших частей, с целью предоставления возможности должнику заплатить необходимую сумму.

Процесс реструктуризации задолженности предполагает заключение соглашения, согласно которому потребитель получает возможность погасить долг не сразу, а по частям.

На сегодняшний день АО «Витимэнергосбыт» идет на встречу добросовестным потребителям, попавшим в сложную жизненную ситуацию, и заключает соглашения о реструктуризации задолженности.

   

ВНИМАНИЕ!

   Соглашения заключаются по уважительным причинам: в случае  потери работы, наступления инвалидности, смерти одного из членов семьи, другой тяжелой жизненной ситуации, связанной с неспособностью потребителя оплатить задолженность.
 

 

 

 

 

 

Как заключить соглашение о реструктуризации долга?
В целом процесс делится на несколько этапов:
  1. Написание и подача в АО «Витимэнергосбыт» заявления, с указанием причин, связанных с неспособностью единовременной оплаты задолженности (при необходимости к заявлению прикладываются справки и иные подтверждающие документы).
  2. Рассмотрение всех документов и заявления сотрудником компании.
  3. Принятие решения по заявлению. Согласие или отказ от заключения соглашения.

Подать заявление может как сам должник, так и его законный представитель.

Например, если должник является инвалидом 1 или 2 группы и не имеет возможности прийти самостоятельно.

Список необходимых документов:
  • паспорт;
  • при обращении представителя – доверенность;
  • бумаги с места работы или медицинская справка, подтверждающая наличие временной нетрудоспособности и как следствие, невозможности оплачивать задолженность;
  • выписка из документа о составе семьи;
  • документы, подтверждающие право собственности на квартиру или договор найма;
  • документы, подтверждающие доходы потребителя в случае, если они имеются.
В заявлении должны быть указаны следующие данные:
  1. ФИО заявителя.
  2. Адрес регистрации и проживания.
  3. Сведения о составе семьи.
  4. Справка о праве собственности на жилое помещение.
  5. Информация о поставщике коммунальных услуг – реквизиты, наименование.
  6. Причина обращения.
  7. Приложение справки, подтверждающей причину.
  8. Просьба о разрешении конфликта – рассрочка, снятие начисленных пени и штрафов.
  9. Дата.
  10. Подпись.

Составляя заявление, потребитель должен указать желаемый срок погашения.

Образец заявления и проект соглашения о реструктуризации задолженности можно скачать тут.

Заключение соглашения о реструктуризации задолженности позволяет решить вопрос погашения долга в досудебном порядке:

— условия погашения задолженности обговариваются индивидуально, без существенного ухудшения материального положения потребителя;

— сохраняется право на получение льгот, субсидий и компенсаций, положенных потребителю по закону;

— с момента заключения соглашения перестает увеличиваться пеня на сумму задолженности;

— полное погашение задолженности считается основанием для прекращения действия соглашения;

Указанные условия действуют если платежи совершаются вовремя и в полном объеме, согласно графика, указанного в соглашении. Помимо погашения долга у потребителя остается обязанность оплачивать и текущее потребление, начисляемое ежемесячно.

Нарушение этой обязанности, а также сроков выплаты долга приведет к прекращению действия соглашения и обращению в суд для единовременного истребования всей сумму долга.

В случае нарушения условий Соглашения о реструктуризации долга АО «Витимэнергосбыт» предпринимает следующие действия:
  1. Предупреждение потребителя о нарушении сроков оплаты по Соглашению (смс-сообщение или телефонный звонок),
  2. Приостановление действия Соглашения,
  3. Введение режима полного ограничения энергоснабжения (при наличии возможности),
  4. Взыскание задолженности в судебном порядке.

 

 

(PDF) ĮMONĖS RESTRUKTŪRIZAVIMO VYKSTANT BANKROTO PROCEDŪRAI SAMPRATA

173

Анализируя определения реструктуризации в процедуре банкротства, предложенные раз-

ными авторами, можно прийти к выводу, что все они указывают на то, что целью подобных

действий является восстановление платежеспособности предприятия-должника, повышение

его конкурентоспособности и выход из кризиса. Однако, при этом отсутствует единство мнений

относительно форм проведения реструктуризации в процедуре банкротства. С учетом изложен-

ного особый интерес представляет законодательное определение понятия реструктуризация.

В Законе под реструктуризацией предприятия понимается осуществление организационно-хо-

зяйственных, финансово-экономических, правовых, технических мероприятий, направленных

на реорганизацию предприятия, в том числе путем его разделения с переходом долговых обя-

зательств к юридическому лицу, которое не подлежит санации, на изменение формы собствен-

ности, управления, организационно-правовой формы, что будет способствовать финансовому

оздоровлению предприятия, повышению эффективности производства, увеличению объемов

выпуска конкурентоспособной продукции и полному или частичному удовлетворению требо-

ваний кредиторов.

Таким образом, законодательство определяет реструктуризацию как совокупность меропри-

ятий: организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых и технических.

Так, примером организационно-хозяйственных мер может служить проведение заседания ко-

митета кредиторов для принятия решения о реорганизации должника, изменении производст-

венной структуры предприятия и т. д. В качестве финансово-экономических мер можно рассма-

тривать проведение инвентаризации активов субъекта хозяйствования, оценка кредиторской и

дебиторской задолженности предприятия, погашение требований кредиторов. К техническим

мерам относятся переоснащение производственных мощностей субъекта хозяйствования,

внедрение инновационных технологий и т. п. Что касается правовых мероприятий, то следу-

ет отметить, что проведение процедуры реструктуризации в целом опосредуется правовыми

нормами, изложенными в нормативно-правовых актах, в том числе и локальных, а также в ин-

дивидуально-правовых актах (например, определения хозяйственного суда) и договорах. Таким

образом, проведение организационно-хозяйственных, финансово-экономических и техниче-

ских мероприятий является невозможным без нормативного закрепления, то есть придания им

соответствующей правовой формы. С учетом выше изложенного реструктуризацию предлага-

ется определять как совокупность организационно-хозяйственных, финансово-экономических

и технических мероприятий, имеющих соответствующую правовую форму и направленных на

восстановление платежеспособности должника.

Рассматривая легальное определение, следует отметить, что оно содержит формы реструк-

туризации предприятия, а именно: разделение с переходом долговых обязательств к юридиче-

скому лицу, которое не подлежит санации; изменение формы собственности, управления, орга-

низационно-правовой формы.

Как отечественный, так и зарубежный опыт проведения реструктуризации предприятий

свидетельствует о том, что одной из наиболее эффективных ее форм является изменение соста-

ва и размеров производственных подразделений предприятия, форм их взаимодействия между

собой, соотношения подразделений по мощности (пропускной способности оборудования),

чис ленности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия. Все

эти процессы объединяет термин «изменение производственной структуры предприятия». Од-

нако, ни один из них не влечет за собой ни разделения предприятия с переходом долговых

обязательств к юридическому лицу, которое не подлежит санации, ни изменения формы собст-

венности, управления либо организационно-правовой формы, а значит, не является реструкту-

ризацией в понимании закона о банкротстве.

реструктуризация — это… Что такое реструктуризация?

реструктуризация
реструктуриза́ция
I ж.
1.

Структурные преобразования; реорганизация.


2.

Внутреннее перемещение составных частей .


II ж.

Пересмотр сроков выплаты кредитов или изменение их условий с целью облегчения положения заемщика.

Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000.

.

Синонимы:
  • рестрикция
  • реструктурированный

Смотреть что такое «реструктуризация» в других словарях:

  • Реструктуризация — капитала Реструктуризация предприятия Реструктуризация государственного долга см. Структура …   Википедия

  • реструктуризация — реструктурирование, перестройка структуры Словарь русских синонимов. реструктуризация сущ., кол во синонимов: 1 • реструктурирование (1) …   Словарь синонимов

  • Реструктуризация — А. Заключение кредиторами соглашения, в результате которого долг с коротким сроком погашения заменяется на долг с более поздним сроком. Б. Изменение структуры активов и затрат компаний, объявивших себя банкротами или осуществляющих установленную… …   Словарь бизнес-терминов

  • РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ — RESTRUCTURINGОперации на рынке с целью получения контроля над корпорацией и деятельность менеджеров, связанные с переходом права собственности на предприятие и серьезными организационными изменениями. Р. может принимать различные формы:… …   Энциклопедия банковского дела и финансов

  • Реструктуризация долга — – мера, применяемая в отношении заемщиков, которые находятся в состоянии дефолта, т. е. не способны обслуживать свой долг. Существуют несколько мер по реструктуризации, которые могут применяться как по отдельности, так и в комплексе: изменение… …   Банковская энциклопедия

  • Реструктуризация ипотечного жилищного кредита —   это оказание помощи заемщику в исполнение обязательств по ипотечному кредиту (займу), позволяющей заемщику избежать утраты единственного жилья для проживания и восстановить свою платежеспособность[1] Содержание 1 Теория реструктуризации …   Википедия

  • РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЕЙ — (debt rescheduling) Переговоры относительно невыплаченных долгов, с погашением которых должник испытывает затруднения. Реструктуризация долга может принять форму оформления абсолютно нового займа или продления срока погашения существующего долга …   Финансовый словарь

  • реструктуризация задолженностей — Переговоры относительно невыплаченных долгов, с погашением которых должник испытывает затруднения. Реструктуризация долга может принять форму оформления абсолютно нового займа или продления срока погашения существующего долга, а также моратория… …   Справочник технического переводчика

  • Реструктуризация Внешней Задолженности — См. Реорганизация внешнего долга Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • Реструктуризация Долга — изменения в условиях возврата долга, в соответствии с которыми должнику предоставляются более льготные условия. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • Реструктуризация кредиторской задолженности — комплекс мероприятий, направленных на сокращение обязательств предприятия перед контрагентами, бюджетом, внебюджетными фондами …   Словарь терминов антикризисного управления

Особенности проведения реструктуризации промышленных предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

УДК 338.45 Г.В. Слесаренко

ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Рассматриваются основные принципы проведения реструктуризации, направления реструктуризации промышленных предприятий.

Ключевые слова: реструктуризация, промышленное предприятие, кризисная ситуация, рост собственного капитала, оперативная реструктуризация, стратегическая реструктуризация, изменение производственной, финансовой, организационной, кадровой структуры.

Под реструктуризацией предприятия чаще всего понимают структурную перестройку в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающуюся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Необходимость проведения реструктуризации вызывают:

— проблемы выживания — многие крупные промышленные предприятия страны находятся на грани краха;

— повышение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения, перспективы снижения прибыльности, конкуренции.

Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов, например:

• своевременности осуществления, то есть проведения тогда, когда еще не поздно;

• правильного выбора пути реструктуризации;

• наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;

• наличия или возможности заимствования денежных средств и др.

Основными принципами реструктуризации предприятия являются:

1) принцип комплексности — подразумевает, что реструктуризационные преобразования затрагивают все сферы деятельности предприятия;

2) принцип непрерывности деятельности организации — означает, что организация нормально функционирует и не собирается прекращать свою деятельность в ближайшем будущем, то есть избегает банкротства или ликвидации;

3) принцип открытости — организация является открытой по отношению к внешней среде, испытывает влияние ее многочисленных факторов, и, следовательно, одна из задач реструктуризации -адаптация организации к меняющимся условиям макросреды;

4) принцип результативности — реструктуризация имеет четкие цели и направлена на конкретный результат;

5) ситуационный подход — выбор методов, целей, инструментов реструктуризации зависит от состояния внешней среды, положения предприятия на рынке;

6) принцип периодичности — реструктуризационные преобразования должны проводиться периодически, по мере необходимости;

7) принцип адаптивности — реструктуризация должна способствовать повышению адаптивности предприятия к меняющимся условиям внешней и внутренней среды;

8) принцип организационной целостности — все подразделения и работники организации принимают непосредственное участие в проведении реструктуризации и заинтересованы в ее положительных результатах;

9) принцип эффективности — затраты, связанные с проведением реструктуризации, должны быть меньше, чем экономический эффект от реструктуризационных преобразований;

10) принцип рациональности — означает рациональное проведение реструктуризации исходя из условий хозяйственной деятельности и величины организации.

Реструктуризацию промышленных предприятий можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реструктуризация промышленных компаний требует целостной концепции, которая дает ответ на следующие вопросы:

• сможет ли компания достичь положительных результатов деятельности;

• каким образом, при каких условиях это осуществимо и как долго такой процесс будет длиться;

• какие вложения капитала потребуются от инвесторов.

Цели процесса реструктуризации:

• увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;

• улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;

• привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

• усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений.

Реструктуризация проводится, если промышленная компания:

• находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде;

• обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала. Анализ практики реструктуризации российских компаний показывает, что убедительная и согласованная со всеми участниками реструктуризации (управляющими, кредиторами и инвесторами) концепция реструктуризации промышленных компаний является предпосылкой для оказания помощи со стороны банков и акционеров. Концепция должна быть разработана в течение ограниченного периода, потому особенно важно, чтобы цели концепции были четко сформулированы. Нечетко сформулированные или нереальные цели неизбежно приведут к тому, что компания после успешной оперативной реструктуризации не сможет в дальнейшем развиваться и усиливать свою конкурентоспособность, в то время как другие компании той же отрасли в состоянии это сделать. Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована, то есть проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются:

• разработка схем поставок сырья;

• определение методов увеличения объемов продаж;

• снижение стоимости привлеченного капитала;

• оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.

Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в

краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования.

Результаты оперативной реструктуризации проявляются:

• в улучшении ликвидности за счет сокращения инвестиций, уменьшения товарноматериальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов;

• в улучшении результатов производственной деятельности, то есть ускорении оборачиваемости товарно-материальных запасов, сокращении материальных затрат и затрат на содержание персонала;

• в изменении структуры привлеченного капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал;

• в восстановлении платежеспособности и росте рентабельности производства.

Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного

функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и потому становится инвестиционно-привлекательной.

Стратегическая реструктуризация компании должна содержать:

• четко сформулированные цели и направления реструктуризации;

• порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;

• способы реструктуризации;

• средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;

• сроки реструктуризации;

• мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;

• меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний;

• порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;

• порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации;

• перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

Реализация концепции стратегической реструктуризации — это комплексный процесс, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы.

Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компании является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.

Таким образом, реструктуризация несостоятельного предприятия — это его структурное преобразование в целях восстановления платежеспособности (краткосрочная задача) и повышения конкурентоспособности (долгосрочная задача) на основе эффективного перераспределения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Выделяют наиболее важные направления реструктуризации предприятия (см. рис. 1).

Рис. 1. Основные направления реструктуризации

При этом реструктуризация производственной структуры подразумевает максимальновозможное увеличение объемов производства при одновременном снижении сроков и затрат по выпуску конкурентоспособной продукции. Целью реструктуризации имущества и источников формирования является формирование структуры активов (движимого и недвижимого имущества), оптимально приспособленной к структуре бизнеса. Реструктуризация организационной структуры предусматривает изменение функции управления или самой структуры управления таким образом, чтобы

обеспечить успешную взаимосвязь между структурными подразделениями. Реструктуризация финансовой деятельности должна быть направлена на управление денежными потоками в целях повышения платежеспособности предприятия и приведение в необходимые соотношения текущих активов и текущих пассивов предприятия.

В конечном счете реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции, а также на улучшение его инвестиционной привлекательности. Она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления, модернизацию технических и технологических аспектов производства, совершенствование финансово-экономической политики, снижение производственно-сбытовых затрат, лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, создание современной информационной системы и документооборота.

Необходимо отметить, что реструктуризация на российских предприятиях начиналась еще в 90-х гг., сразу после приватизации. Сегодня можно говорить о трех этапах реструктуризации российских предприятий. Компании, развивающиеся эволюционно, как правило, проходили последовательно все этапы. Задачи реструктуризации, с которыми сталкиваются российские компании сегодня, отличаются от задач 10-летней давности, и есть основания полагать, что российские компании вскоре столкнутся с проблемами нового характера (глобальной конкуренцией и технологическим отставанием), которые вызовут новую волну реструктуризации.

Инвестиции в реальный сектор в странах бывших социалистических стран в настоящее время являются наиболее рискованными. Практически все промышленные предприятия находятся в «лежачем» состоянии. Полностью отсутствует система маркетинга, ориентированная на рынок; основные фонды изношены, продукция, которую выпускают заводы, имеет достаточно низкую конкурентную способность. Большинство машиностроительных предприятий представляют собой огромные, неиспользуемые мощности, которые никогда не будут востребованы в прежнем объеме. (Исключение составляют сырьевые предприятия.) И только отдельные предприятия развиваются достаточно динамично и эффективно.

Для большинства машиностроительных предприятий характерны общие проблемы, связанные с «наследием прошлых лет». Существовавший ранее государственный заказ привел к отсутствию на большинстве предприятий служб закупок, маркетинга и сбыта. Конструкция, потребительские свойства и технические параметры продукции не менялась многие годы. Местоположения целого ряда предприятий выбирались исходя из необходимости создания рабочий мест, а не экономических критериев. Для многих предприятий характерны удаленность от сырья (транспортные издержки были минимальны) и отсутствие альтернатив поставщиков сырья, комплектующих.

Можно выделить следующие причины, приведшие к этой ситуации.

1. В «советских условиях» машиностроительная продукция разрабатывалась с большой металлоемкостью, которая в среднем на 15-20% превышает зарубежные аналоги (а это при одинаковых ценах ставит в заведомо невыгодные условия эти предприятия), высокой энергоемкостью (так как стоимость сырья и энергоресурсов была минимальна).

2. Трудоемкость изготовления продукции существенно выше, чем у зарубежных производителей (ввиду того, что оборудование давно не обновлялось, а производство чаще всего ведется на универсальном оборудовании).

3. Уровень накладных расходов большинства предприятий составляет достаточно большую величину.

4. Низкий уровень надежности, сервиса приводит к тому, что издержки по эксплуатации также достаточно высоки. В связи с этим без пересмотра номенклатуры выпускаемой продукции, ее конструктивных решений (либо покупки лицензий конкурентноспособных изделий), невозможно превращение предприятия в преуспевающее.

5. Уровень загрузки основных фондов и оборудования по отношению к 1990 г. на большинстве предприятий составляет не выше 10-15%.

6. В структуре общих издержек предприятий средней и северной полосы России большой удельный вес занимают издержки на отопление. Причиной этого обычно является плохое состояние остекления, теплоизоляции корпусов и теплотрасс и так далее. Учитывая, что загрузка цехов минимальная, указанные издержки существенно влияют на себестоимость продукции.

7. В большинстве промышленных предприятий России кадровый состав не оптимален и не имеет достаточный уровень квалификации. (Основные рабочие составляют 15-30% от общего состава, вспомогательные рабочие — порядка 30%. В «здоровых» предприятиях основные рабочие должны составлять более 60%, вспомогательные — порядка 20-30% и управляющий состав — только 10-20%.)

8. Отсутствие систем управления издержками и финансового менеджмента привели к тому, что общие издержки достигают 30% от себестоимости продукции, а финансовый цикл (от первой оплаты за сырье, комплектующие или услуги до получения последней оплаты за продукцию) производства и сбыта достигает нескольких месяцев. Поэтому, даже при низкой рентабельности, сокращение финансового цикла или его разбиение, как это практикуется в западных компаниях, приведет к значительному росту эффективности предприятия.

9. Низкий уровень кооперации (большинство предприятий предпочитали изготавливать необходимые комплектующие и полуфабрикаты у себя) в нынешних условиях привел к убыточности целого ряда подразделений и цехов предприятий и, как следствие, предприятия в целом.

10. Однако главной проблемой этих предприятий является практически полное отсутствие стратегических планов маркетинга и развития предприятия.

Для успешного проведения преобразований предприятию необходимо разработать собственную концепцию реструктуризации, позволяющую определить сферы деятельности организации, в которых существуют проблемы; цели предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе; области деятельности предприятия, которые будут подвергнуты трансформации; инструменты и методы реструктуризации, наиболее приемлемые в данных условиях; оценить необходимые финансовые, трудовые, материальные ресурсы; методы оценки эффективности проводимых мероприятий и порядок корректировки политики предприятия при изменении параметров внешней и внутренней среды или отклонении фактически достигнутых результатов от запланированных.

Именно комплексный подход к реструктуризации бизнеса позволяет ставить четкие ориентиры деятельности и следовать им, повышая эффективность и конкурентоспособность экономической системы, будь то предприятие или отрасль народного хозяйства.

Для большинства промышленных предприятий России необходимы глубокая реструктуризация, пересмотр стратегии развития, а уж затем разработка бизнес-плана или инвестиционной программы. Во многих случаях необходима и реструктуризация «бизнеса» на предприятии. Однако руководство заводов приходит к пониманию того, что для выхода из кризиса предприятие должно быть реструктурировано обычно только после безуспешного поиска инвестиций.

Сложность и запутанность ситуации на предприятии и в отрасли, изменчивость внешних условий приводят к необходимости разработки, технического и финансового анализа вариантов (сценариев) реструктуризации. Сценарный подход, который необходимо реализовывать, должен касаться фактически всех сторон бизнеса, всех сторон той сферы деятельности, на которую претендует данное предприятие. По сути дела, экспертами и специалистами предприятия должен быть создан облик будущего предприятия, в котором будет все, что необходимо: структура основных фондов, оборудование, кадровый состав, квалификация кадров, сценарий перехода от существующей «картины» до того «идеального конечного результата», который необходимо достичь в течение реализации проекта. Именно этот «мостик» и необходимо создать на каждом уровне: систем закупок, сбыта, системы учета издержек, вариантов перевооружения участков и цехов, компоновки производства, выбора уровня кооперации производства, управления и др.

В качестве отдельного сценария должна рассматриваться реструктуризация предприятия как системы бизнеса.

Главной целью реструктуризации являются: создание условий для того, чтобы промышленное предприятие стало прибыльным предприятием, производящим конкурентоспособную продукцию, и обеспечение роста стоимости компании.

Поступила в редакцию 18.10.10

ЭКОНОМИКА И ПРАВО

G.V. Slesarenko

Characteristics of restructuring in an industrial enterprise

The article covers the main types of restructuring and the directions of restructuring in an industrial enterprise.

Keywords: restructuring, industrial enterprise, crisis situations, growth of equity capital, operational restructuring, strategic restructuring, changes of production, financial, organizational and personnel structure.

Слесаренко Г алина Витальевна, старший преподаватель Институт экономики и управления ГОУВПО «УдГУ»

426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 4) E-mail: [email protected]

Slesarenko G.V., senior lecturer

Institute of Economics and Management, Udmurt State University 462034, Russia, Izhevsk, Universitetskaya str., 1/4 E-mail: [email protected]

Реструктуризация ИТ: вызовы и возможности

Ключевые выводы

  • Под воздействием факторов, начиная от уменьшения финансовой поддержки до изменений технологий , реструктуризация ИТ находится на подъеме в высшем образовании.
  • Реструктуризация дает организациям возможность переосмыслить службы и подразделения своей ИТ-организации, где они находятся и как они могут консолидировать или распределить функции организации.
  • Ключевые вопросы включают управление и связь , а также растущее использование и доступность облачных сервисов , которые предлагают учреждениям новые возможности для предоставления технологических услуг.
  • В дополнение к четкой оценке существующего контекста , учреждения могут успешно ориентироваться в процессе изменений, сосредоточившись на прозрачности , коммуникации и включении заинтересованных сторон .

Шэрон П. Питт является временным заместителем директора по информационным технологиям и исполняющим обязанности исполнительного директора подразделения технологических систем Университета Джорджа Мейсона.

Реструктуризация ИТ находится на подъеме. Иногда движущие силы являются внешними: от сокращения государственной финансовой поддержки государственного высшего образования до меньшего количества студентов, поступающих в колледж, и до усиления общественного контроля над стоимостью обучения в колледже. Другие движущие силы являются внутренними, например, смена руководства или необходимость решения проблемы расползания услуг после нескольких лет постепенного роста числа учащихся.Наконец, некоторые движущие силы основаны на самой технологии, поскольку ИТ-организации разрабатывают новые стратегии, связанные с консьюмеризацией, мобильностью и облачными технологиями.

ИТ-организации могут реагировать на эти факторы, чтобы сократить расходы, решить проблему роста и использовать новые технологии и лидеров различными способами. Стратегии реструктуризации включают изменение местоположения ИТ-организации, консолидацию ИТ, распространение ИТ, сокращение штата, реорганизацию ИТ-организации, создание новых услуг и услуги аутсорсинга.

Реструктуризация открывает огромные возможности для ИТ-организации и учреждения, которое она обслуживает. Многие ИТ-персонал примут и получат удовольствие от изменений, которые реструктуризация принесет им и организации. Другие не будут. Однако, независимо от точки зрения, реструктуризация влечет за собой огромное беспокойство. ИТ-персонал прекрасно осведомлен об институциональном давлении, проблемах с бюджетом, смене руководства и влиянии новых технологий на ИТ-организацию. И, явные или неявные, вероятные или маловероятные, сотрудники сталкиваются со страхом за свои роли в новой организационной структуре — если они вообще будут играть какую-то роль.

Для вовлеченных участников реструктуризация может быть более простой и менее напряженной. Создание возможностей для включения в процесс реструктуризации — от отдельных сотрудников до университетского сообщества — является фактором успеха. Прозрачность и открытая коммуникация — другие ключевые элементы, помогающие снизить тревогу и опасения по поводу изменений. Будут приняты неприятные решения, но возможность внести реальный вклад в изменение поможет заинтересованным сторонам сохранить позитивную перспективу.

Дизайн и размещение ИТ-организации

В большинстве высших учебных заведений есть центральная ИТ-организация, отвечающая как минимум за сетевое взаимодействие, телекоммуникации, административные системы, службы поддержки и системы управления обучением. 1 Организационно ИТ-функции могут находиться в центральной ИТ-организации, распределяться за ее пределами или даже обеспечиваться системным офисом. Реструктуризация дает возможность подумать о подразделениях и службах как внутри, так и за пределами ИТ-организации, чтобы определить, как они могли бы лучше служить учреждению путем консолидации или распределения.

Основные вопросы

Хорошей отправной точкой при оценке ИТ-структуры является EDUCAUSE Core Data Service.CDS позволяет вам оценить, как ваша ИТ-организация сравнивается с другими, которые обслуживают аналогичные учреждения.

Вопросы, которые нужно задать:

  • Схожи ли функциональные обязанности вашей ИТ-организации с обязанностями ваших коллег? Куда эти функции сообщают?
  • Вы обеспечены ресурсами так же, как и ваши коллеги?
  • Если ваш бюджет отличается от нормы, это потому, что вы предлагаете разнообразный спектр и глубину услуг по сравнению с другими учреждениями, или по какой-то другой причине?

Чтобы определить, есть ли в вашей организации персонал и ресурсы, необходимые для удовлетворения потребностей вашего учреждения, вы должны проверить свой основной бюджет на ИТ.Обзор бюджета должен быть целостным и включать множество ресурсов, поддерживающих ИТ-услуги, включая общие ресурсы, оборудование, доходы от сборов, исследования, капитал, сбережения на заработную плату и вспомогательные услуги. Вы также можете провести сравнительное исследование, чтобы определить, нужно ли вам корректировать какие-либо источники доходов организации, включая возвратные платежи и плату за технологии. В некоторых случаях это сравнительное исследование может привести к стратегиям реструктуризации, таким как консолидация услуг, распределение или даже сокращение штата.

Вопросы, которые нужно задать:

  • Чем отличается ваш ИТ-персонал от ваших коллег?
  • Все ли ИТ-функции финансируются должным образом или перераспределение средств необходимо и уместно?
  • Сосредоточены ли ИТ-функции на создании доходов или предоставлении услуг?

Еще одной ключевой стратегией реструктуризации является организационное размещение, то есть обеспечение того, чтобы ИТ-организация и ИТ-директор были надлежащим образом размещены в более широкой институциональной структуре и, таким образом, могли лучше помочь учреждению достичь своих целей, поддерживаемых ИТ.Даже когда институциональное размещение ИТ-организации не слишком гибко, определение цели ИТ-организации и доведение ее до более широкого институционального сообщества укрепит и формализует необходимые связи и роли ключевых заинтересованных сторон, зависимых лиц и партнеров по предоставлению ИТ-услуг.

Совет

Определите роль ИТ-директора и цель ИТ-организации. Положение ИТ-директора в организации как внутри, так и снаружи выражает ценность и предназначение ИТ-организации для учреждения.В сфере ИТ лицо, перед которым отчитывается ИТ-директор, часто воспринимается как сигнал о предназначении технологии в учреждении:

.
  • Отчетность перед президентом или канцлером указывает на то, что технология имеет стратегическое значение для этого учреждения.
  • Отчет перед проректором указывает на то, что учебное заведение ценит и использует технологии для поддержки преподавания и обучения.
  • Отчетность перед главным административным сотрудником свидетельствует о том, что учреждение ориентировано на эффективные бизнес-процессы и надежную инфраструктуру.

Без прояснения роли и структуры отчетности и разработки сопутствующей коммуникационной стратегии неправильное представление о ценности и назначении ИТ может подорвать способность ИТ-организации реагировать на институциональные потребности.

Управление ИТ

При реструктуризации, особенно в контексте масштабных институциональных изменений, современные ИТ-организации должны обеспечить быстрое реагирование на технологические потребности своего сообщества. Использование управления ИТ для обеспечения надлежащего уровня вовлеченности может помочь преподавателям, учащимся и администраторам участвовать в принятии решений в области ИТ и чувствовать себя вправе распределять ИТ-ресурсы для удовлетворения своих потребностей.

Согласование целей и усилий

Почти все ИТ-организации имеют ту или иную форму управления. Цель управления ИТ — обеспечить соответствие работы ИТ-организации миссии и стратегическим планам учреждения. Эффективное управление ИТ формулирует критерии эффективности ИТ-организации, измеряет ее производительность и распределяет ресурсы для поддержки миссии и целей ИТ-учреждения; он также выявляет и устраняет риски, связанные с инвестициями в ИТ. 2 Реструктуризация дает возможность определить и установить меры для критериев эффективности, которые поддерживают четко сформулированные деловые, академические и исследовательские цели учреждения.Кроме того, эффективная структура управления ИТ вовлекает университетское сообщество в установление целей и понимание рисков и, таким образом, помогает ему устанавливать приоритеты и распределять ресурсы.

Совет

Пересмотрите существующие структуры управления ИТ внутри и за пределами учреждения, чтобы создать инклюзивную, но гибкую и взаимодействующую структуру управления. Группы управления ИТ могут решать ряд ИТ-задач, таких как принятие стандартов инфраструктуры, модификация ERP учреждения, защита конфиденциальных данных, установление приемлемого риска ИТ-безопасности и обеспечение соответствия академических технологий целям преподавания и обучения.Эти группы управления также могут выявлять технологические проблемы и обеспечивать площадку для обсуждения и решения различных точек зрения. 3 Кроме того, члены комитета должны активно и публично поддерживать выводы, санкционированные комитетом. 4 В целом четко определенная и согласованная структура управления должна обеспечивать выявление, решение и обсуждение технологических проблем. 5

Эффективная связь

Помимо инклюзивного управления, современным ИТ-организациям все чаще требуется улучшенная и эффективная функция коммуникации.ИТ-организации должны четко коммуницировать с сообществами пользователей, поставщиками и руководством кампуса, а также внутри самой ИТ-организации.

Роли персонала и ожидания пользователей

Сотрудники, отвечающие за коммуникацию, действуют как организационные гаечные ключи, транслируя организационную деятельность внутри и за пределами ИТ-организации. Специалисты по ИТ-коммуникациям должны информировать сообщество пользователей о стратегических технологических проблемах, делиться информацией о чрезвычайных ситуациях и перерывах в обслуживании, а также уведомлять сообщество пользователей о предстоящих проектах, программах и инициативах. 6 Еще одна ключевая обязанность сотрудников по связям с общественностью заключается в передаче технической информации сообществу пользователей, не являющихся техническими специалистами, а также в управлении ожиданиями сообщества пользователей.

Сегодня требования к технологиям высоки. Преподаватели подключают как институциональные, так и личные устройства к сети, и надежность имеет важное значение. Они также используют учебные инструменты и приложения в технологических классах и хотят расширить возможности системы управления обучением. Учащимся нужна надежная беспроводная и проводная инфраструктура для их социальной и учебной деятельности, которая выполняется с помощью множества и все более совершенных вычислительных устройств.Администраторы хотят, чтобы и надежная сеть, и возможности интеллектуального анализа данных поддерживали эффективное управление бизнес-процессами и принятие решений на основе данных.

Пользователи ожидают, что ИТ-организация предоставит все эти услуги с высокой надежностью, гибкостью и низкой стоимостью. В таком контексте университетское сообщество должно иметь общее представление о ценности технологии для академического предприятия, участвовать в принятии решений в области ИТ и иметь разумные ожидания в отношении возможностей и реакции ИТ-организации.

Совет

Рассмотрите возможность найма сотрудника по связям с общественностью и/или директора по работе с клиентами. Все больше и больше ИТ-организаций нанимают специалистов по коммуникациям для создания коммуникационной функции внутри ИТ-организации. 7 Эти сотрудники отвечают за отношения с клиентами, а также за стратегические и текущие коммуникации как внутри организации, так и за ее пределами.

Коммуникационные стратегии

включают разработку и ведение списков рассылки по электронной почте, информационных бюллетеней, веб-сайтов и присутствие в социальных сетях, а также получение отзывов от сообщества пользователей.Коммуникации внутри организации могут быть такими же простыми, как обмен информацией о приходах и уходах ИТ-персонала, и такими же сложными, как разработка оперативных соглашений между техническими подразделениями. Внешние коммуникации сосредоточены на построении отношений и получении обратной связи от университетского сообщества. Отношения с клиентами поддерживают создание и поддержание формальных соглашений об уровне обслуживания (SLA) и процессов обслуживания, что помогает управлять ожиданиями клиентов.

Реагирование на потребительство и мобильность ИТ

В дополнение к текущим проблемам реструктуризации изменения в использовании технологий могут потребовать устранения служб, а также создания новых служб, использующих личные устройства.

Изменения в использовании технологии

С годами технологии становятся все более доступными, мощными, мобильными и связанными. Новые возможности мобильности и связи в сочетании с почти повсеместным использованием технологий в высшем образовании меняют организацию ИТ в академических кругах.

Вычислительные устройства, независимо от того, находятся ли они в личной собственности или приобретены организацией, заменяют устройства, развернутые центральной ИТ-организацией. Эти новые устройства являются мобильными и подключаемыми, что позволяет преподавателям, сотрудникам и учащимся использовать вычислительные ресурсы за пределами предопределенных местоположений и привязанных сетевых подключений.Кроме того, вместо того, чтобы использовать только одно мобильное или подключенное устройство, преподаватели, сотрудники и студенты используют несколько вычислительных устройств для исследований, работы и учебы, включая настольные компьютеры, ноутбуки, планшеты, электронные книги и смартфоны.

Совет

Крайне важно использовать эти изменения во владении компьютерами и использовании технологий. Вдумчиво рассмотрите возможность прекращения услуг, которые лучше всего предоставлять за пределами учреждения или приобретать отдельными лицами через других поставщиков. Для услуг, которые лучше всего поддерживаются институционально, рассмотрите возможность создания новых услуг, таких как мобильные приложения, которые основаны на четко определенной мобильной стратегии.Кроме того, иногда вы можете сократить или исключить традиционные услуги, такие как общие компьютерные классы, вместо этого предоставляя программное обеспечение как услугу (SaaS), что подходит для некоторых демографических групп учащихся.

Ответ на Облако

Более широкое использование общедоступных, частных и персональных облаков, возможно, оказывает наибольшее влияние всех технологических сил на оптимальную структуру и структуру центральной ИТ-организации.

Почему Облако?

Общедоступные облачные службы предоставляют преподавателям, сотрудникам, студентам и администраторам легкий доступ к технологическим службам, таким как социальные сети, хранилище документов и инструменты для повышения производительности, без необходимости взаимодействия с продавцом или ИТ-специалистом. 8 Отдельные лица и отделы могут приобретать облачные услуги практически бесплатно. Кроме того, эти облачные сервисы не зависят от платформы и устройства: их можно получить практически с любого устройства с поддержкой беспроводной или сотовой связи практически в любом месте, где доступно подключение к Интернету или сотовой связи.

Частные облачные сервисы обеспечивают широкий доступ по требованию и простой доступ к профессиональному программному обеспечению и инструментам. Использование общедоступных и частных облаков для предоставления таких услуг, как виртуализированные рабочие столы, инфраструктура как услуга (IaaS) и платформа как услуга (PaaS), позволяет ИТ-организациям оптимизировать вычислительные ресурсы, повышать ответственность, а также настраивать и упаковывать образовательные и исследовательские ресурсы для учащихся. и факультет.

Совет

Чтобы широко использовать ценные облачные службы, ИТ-организации может потребоваться стать брокером облачных служб, создав структуру для управления облаком, безопасности и интеграции служб, чтобы поощрять и поддерживать использование облачных служб.

В качестве облачного брокера ИТ-организация должна

  • предварительное одобрение конкретных облачных сервисов для индивидуального и институционального использования;
  • оценить стоимость/ценность использования облачных сервисов, а не традиционных сервисов;
  • создать руководство по безопасности для приобретения облачных сервисов;
  • создают особые требования безопасности для облачных сервисов, которые интегрируются с высококонфиденциальными институциональными данными; и
  • установить быстрые рабочие процессы для утверждения новых облачных сервисов, которые нужны администраторам, исследователям, преподавателям и учащимся.

Помимо разработки инфраструктуры и процессов, для развертывания облачной службы потребуется проверка организационных подразделений, которые ранее предоставляли более традиционные вычислительные услуги. Поскольку ИТ-организация все чаще использует облачные сервисы как для улучшения услуг, так и для снижения затрат, ей, возможно, придется ликвидировать некоторые организационные функции и реорганизовать другие. ИТ-отделу, возможно, придется пересмотреть роль некоторых подразделений и вспомогательных функций, сосредоточив внимание на службах каталогов, службах аутентификации и администрировании виртуализированных систем, все из которых поддерживают облачные службы, предоставляемые институционально и через посредников.

Заключение

Современные ИТ-организации должны быть гибкими, привлекать институциональное сообщество к принятию решений, согласовывать услуги с институциональными приоритетами, эффективно взаимодействовать и реагировать на новые и перспективные технологии. Понимание и оценка текущего контекста организационных изменений является отправной точкой для повышения эффективности. Прозрачность, коммуникация и инклюзивность также являются важными компонентами успешных организационных изменений.

Учреждения, возглавляемые внутренними силами или консультантом, оперативно или мучительно медленно, должны помогать персоналу и университетскому сообществу позитивно участвовать в реструктуризации.Чтобы выявить конкретные проблемы и возможности, с которыми сталкивается ваше учреждение, рассмотрите возможность задать ИТ-персоналу и университетскому сообществу следующие вопросы:

  • Каковы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с предоставлением централизованных и децентрализованных ИТ-услуг? Каковы увольнения? Какие пробелы в услугах, поддержке и инфраструктуре очевидны? Каковы зоны роста?
  • Какая организационная структура поможет ИТ-отделу более эффективно реагировать на приоритеты университетского сообщества, ориентируясь на клиента, обеспечивая соответствие ИТ-проектов и операций институциональным приоритетам? Как эта организационная структура может обеспечить интегрированное управление, включая привлечение университетского сообщества к процессам управления ИТ?
  • Как можно организовать ИТ, чтобы обеспечить более широкое участие в процессе принятия решений и продуктивное сотрудничество между ИТ-подразделениями? По учреждению?
  • Какая структура способствует гибкости, реагированию на потребности клиентов, эффективности обслуживания и инновациям?
  • Какова подходящая организационная структура ИТ для учреждения сейчас и в будущем? Какие новые и аутентичные технологии и методы обслуживания формируют эту структуру?
  • Как можно структурировать ИТ, чтобы обеспечить повышенную чувствительность к затратам, повышенную подотчетность и прозрачность, принятие решений на основе данных и лучшую связь с университетским сообществом?

Результаты организационной оценки должны четко определять проблемы и возможности ИТ-организации.Полезно иметь четкий план, включающий результаты организационной оценки, организационные принципы, этапы реализации и сроки. Однако независимо от того, насколько хорошо составлены ваши планы реструктуризации, неожиданные события и решения могут нарушить процесс: руководство руководства по реструктуризации может радикально измениться, неожиданное сокращение бюджета может сорвать или задержать процесс реструктуризации, или ключевой персонал может уйти в поисках других возможностей. Чтобы справиться с такими сбоями, люди и организация должны быть гибкими, собранными и приспосабливаться к меняющимся условиям, стремясь достичь наилучшего результата, где это возможно.

Примечания

  1. А. В. (Тони) Бейтс и Альберт Сангра, Управление технологиями в высшем образовании: стратегии преобразования преподавания и обучения (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2011), 115.
  2. Институт управления информационными технологиями дает определение управления ИТ.
  3. Бейтс и Сангра, Управление технологиями , 113.
  4. Там же.
  5. Там же, 113–114.
  6. Лиза В. Трубитт и Джеффри Л. Оверхольцер, «Хорошее общение: другая социальная сеть для успешных ИТ-организаций», EDUCAUSE Review 44, no.6 (ноябрь / декабрь 2009 г.): 90–92.
  7. Там же.

Реструктуризация ИТ для цифровой эпохи

По мере того, как Novant Health расширяет свою программу цифрового здравоохранения, ее ИТ-организация может показаться немного чуждой среднему ИТ-директору. Вместо традиционной структуры, которая связывает ИТ-специалистов с конкретными функциональными областями, такими как человеческие ресурсы или цепочка поставок, технологи, такие как программисты и системные архитекторы, представляют собой общий пул ресурсов, который перемещается между проектами в зависимости от потребностей.

Возможно, самым большим изменением является состав команды: практикующие врачи, в том числе фармацевты и врачи, присоединяются к программистам и специалистам по инфраструктуре, чтобы выступать в качестве владельцев продуктов, которые продвигают будущие предложения и услуги. «Большинству технологических лидеров следовало бы начать думать о лидерстве в цифровых продуктах, организовав их как продуктовую команду», — говорит Анджела Йохем, исполнительный вице-президент и директор по цифровым и техническим технологиям поставщика медицинских услуг, состоящего из 15 больниц и более 600 врачей. практики.

Определение современной ИТ-структуры, данное Yochem, включает в себя членов команды, которые представляют клиентов или людей, привлекающих клиентов. Например, ИТ-команда потребительского банка должна включать в себя кассира или менеджера банка, утверждает она, а предприятие розничной торговли должно заручиться поддержкой менеджера магазина в составе ИТ-группы доставки. «Быть ​​бизнес-лидером означает понимать клиента, а вы не можете этого сделать, если все, что вы делаете, это носите ИТ-кепку», — объясняет она. «Вы должны создать команду, в которую войдут несколько нестандартных игроков.

По мере того, как ИТ-директора берут на себя бразды правления цифровой трансформацией, многие из них, как и Yochem, перестраивают свои ИТ-организации, чтобы отразить больший акцент на клиентоориентированности и повысить оперативность реагирования на меняющиеся потребности бизнеса. Давление на ИТ-руководителей с целью развития их организаций в эпоху цифрового бизнеса исходит прямо сверху: согласно опросу State of the CIO 2019 года, главным приоритетом генерального директора для ИТ-директоров является руководство инициативами в области бизнеса и цифровой трансформации, на что указали 38% опрошенных. респонденты.Кроме того, 88% респондентов опроса считают, что ИТ-директора больше вовлечены в процесс цифровой трансформации, чем кто-либо из их коллег по бизнесу.

В рамках этой динамики 81% ИТ-директоров принимают на себя расширенную роль, беря на себя новые обязанности в таких областях, как анализ данных (64%), операции (43%), развитие бизнеса (38%) и обслуживание клиентов (32%). %), согласно исследованию State of CIO за 2019 год. ИТ-директора, 91% которых считают, что их роль становится все более цифровой и ориентированной на инновации, также все чаще получают задачи по созданию новых инициатив, приносящих доход, в отношении продуктов и услуг, что требует другого подхода к организационной структуре ИТ и кадровому обеспечению.

«Вся концепция традиционных ИТ быстро устаревает, — говорит Сатья Джаядев, вице-президент и ИТ-директор Skyworks. «Когда вы думаете о традиционных ИТ, вы думаете об эксплуатации, ERP, управлении инфраструктурой и разработке на заказ. Сегодня произошел сдвиг парадигмы в ожиданиях бизнеса от ИТ. Они смотрят на ИТ скорее как на консультанта или как на технологическую основу инноваций. Это больше о том, как внедрить технологии для решения моей проблемы».

Деловые ИТ

За восемь месяцев работы в Skyworks Джаядев предпринял ряд шагов, чтобы заново изобрести ИТ-организацию фирмы, насчитывающую 110 человек.По его словам, хотя команда по-прежнему сохраняет ответственность за стратегию архитектуры, большая часть операционных обязанностей ИТ-организации — управление брандмауэрами, сетями и хранилищем — была передана поставщикам управляемых услуг и организована на основе соглашений об уровне обслуживания (SLA). Еще одним важным сдвигом является создание высокоэффективных команд, в состав которых входят менеджеры по деловым отношениям, обладающие столь же глубокими знаниями в области бизнеса, как и в технической области, и численность которых в настоящее время превышает ряды традиционных технологов.Эти менеджеры по деловым отношениям встроены в различные функциональные области, такие как цепочка поставок, финансы или операции, и играют решающую роль в повседневном сотрудничестве и принятии решений.

«Наши ведущие ИТ-руководители больше разбираются в бизнесе, чем в технологиях, — говорит Джаядев. «Если вы идете на встречу, вы не можете различить, кто занимается бизнесом, а кто — ИТ, потому что все говорят на одном языке».

В Novant Health реструктуризация ИТ направлена ​​как на повышение клиентоориентированности и создание большей синергии с бизнес-функциями, так и на повышение гибкости организации.По словам Йохема, традиционные ИТ-организации строятся вокруг решения — например, ИТ-команды отдела кадров или ИТ-группы цепочки поставок — и эта структура препятствует способности быстро переключаться для выхода на новые рынки или возможности цифрового бизнеса. «Проблема старых ИТ в том, что они не могут достаточно быстро меняться или меняться — они оптимизированы не для изменений, а для стабильности», — объясняет она.

Чтобы повысить гибкость ИТ, Yochem создала организацию в стиле продуктовой команды технологической компании, в которую вошли специалисты по пользовательскому опыту и инженеры, ответственные за составление маршрутов и партнерские отношения со сторонними организациями.Отдельные от групп по доставке продуктов области компетенции в таких дисциплинах, как обеспечение качества (QA) и тестирование, которые могут быть развернуты и перераспределены между различными группами по доставке продуктов и инициативами по мере необходимости — модель, которая помогает в масштабируемости и значительно минимизирует или устраняет , типичный ИТ-бэклог.

ИТ-организация Novant Health также отказалась от традиционного конвейера, в котором технологические проекты ранжируются друг против друга, к подходу инвестиционного портфеля, при котором приоритеты проектов определяются на основе потенциальных результатов.«Подход, ориентированный на продукт, позволяет нам оптимально управлять эволюцией продуктов внутренней и внешней облицовки с течением времени», — объясняет она. «Это позволяет нам перемещать инвестиции быстрее, чем раньше».

Завершением новой ИТ-структуры Novant Health являются экспериментальные услуги, призванные обеспечить более быстрое внедрение новых технологий, а также дать компании возможность инвестировать в новые решения, чтобы не отставать от нее. Экспериментальные услуги, смоделированные во многом по образцу стандартной модели «как услуга», позволяют организации здравоохранения понять, где могут существовать возможности — например, недавнее исследование службы видео по запросу для оказания виртуальной помощи — и в конечном итоге По словам Йохема, это позволяет менять приоритеты с минимальными затратами ресурсов и бюджета.

В связи с тем, что медиаиндустрия столкнулась с серьезными цифровыми потрясениями, AE Networks также поставила перед собой задачу реорганизовать свою ИТ-организацию, чтобы устранить разрозненность, повысить гибкость и сделать акцент на клиентах. Под руководством главного технического директора Ишита Вачраджани ИТ-организация теперь включает три вертикальных бизнес-технологических направления, которые полностью владеют поставкой решений и партнерскими отношениями в области продаж и маркетинга, контента и корпоративных систем, а также корпоративных медиа-решений. Эти три вертикальные группы бизнес-технологий поддерживаются единой горизонтальной группой по облачным технологиям и DevOps, которая контролирует весь стек ИТ, включая облачную архитектуру, корпоративные продукты и бизнес-аналитику.

«Роль бизнес-партнеров по технологиям заключается в том, чтобы понимать тенденции и строить более глубокие отношения с бизнесом, и их поддерживает горизонтальная команда, обладающая глубокими знаниями в области технологий», — объясняет Вачраджани, добавляя, что общая структура команды также способствует перекрестному взаимодействию. обучение и возможность перераспределения активов для более быстрого предоставления услуг.

Изменение культуры и мышления

Помимо любой новой организационной структуры, изменение мышления и культурных изменений также необходимы для переориентации ИТ в эпоху цифрового бизнеса.Традиционно ИТ-отдел измерял свой успех на основе того, было ли запущено конкретное приложение в установленный срок или оно было запущено в рамках бюджета — сегодня речь идет о бизнес-результатах, которых вы пытаетесь достичь, говорит Вачраджани. «Реализация преимуществ заключается не в том, чтобы убедиться, что вы запускаете продукт или решение, а скорее в том, что вы достигаете ключевых бизнес-целей, таких как производительность или экономия средств», — объясняет он.

На самом деле, самая важная роль, которую ИТ играют в цифровой трансформации организации, заключается в содействии инновациям путем определения того, какие части бизнеса могут быть преобразованы в цифровую форму, согласно 32 процентам респондентов опроса State of the CIO 2019 года.Более того, 59 процентов респондентов полагаются на ИТ как на стратегического консультанта, который помогает заранее определять возможности для бизнеса и давать рекомендации по технологиям. Это контрастирует с 26 процентами респондентов, которые полагаются на ИТ в первую очередь для выявления новых технологий, которые могут ускорить цифровую трансформацию.

В AE Networks Вачраджани сформировал специальную практику управления изменениями, чтобы подчеркнуть новое мышление и культурные сдвиги. По его словам, традиционный процесс требований пользователей был заменен сеансами бизнес-требований, предназначенными для вовлечения заинтересованных сторон в веселой обстановке, такой как посещение фильма или игры в мяч, поэтому время, затрачиваемое на планирование и выработку стратегии, не кажется скучным и обременительным.Есть также пять межфункциональных команд (культура, коммуникации, развлечения, вознаграждения и признание и образование), в которых работают люди со всех уровней ИТ-организации, чтобы продвигать изменения и поддерживать новую культуру. Кроме того, каждый новый проект, будь то глобальная система продаж или инициатива по управлению контентом, поддерживается собственными усилиями по брендингу, включая креативный контент. «Одноминутное видео о предложении нового продукта вызовет больший резонанс, чем трехстраничное руководство пользователя», — объясняет Вачраджани.

La-Z-Boy также считает культурные изменения инструментом перекалибровки ИТ для цифровой трансформации. Для этой организации, которая по-прежнему использует традиционную организационную структуру и методы ИТ, в настоящее время основное внимание уделяется формированию гибкого мышления. «Мы развиваем культуру, которая позволяет людям идти на осознанный риск и быстро терпеть неудачу», — говорит Дэвид Бехен, вице-президент и ИТ-директор компании. «Это не так просто, как кажется». Для этого Бехен ввела новую роль менеджера по деловым отношениям и набрасывает, как выглядит набор ИТ-навыков будущего, не пытаясь запугать нынешних сотрудников.

По мере продвижения ИТ-трансформации компании должны знать, что не существует единого шаблона для построения организации, ориентированной на цифровой бизнес. В зависимости от отрасли или отдельной организации потребуются разные структуры и разные наборы навыков, отмечает Рохини Мохиндроо, опытный ИТ-директор и в настоящее время соучредитель dyjit.

Одна из последовательных практик, однако, заключается в необходимости установить текучесть с точки зрения того, как выполняется работа. По словам Мохиндроо, традиционные разрозненные подразделения и передачи должны быть заменены процессами, обеспечивающими большую гибкость и масштабируемость, а также должны быть размыты границы между ИТ и традиционными функциями, такими как управление персоналом и юриспруденция.

«Нужно изменить не только ИТ — все вспомогательные функции, связанные с ИТ, должны развиваться, — говорит она. «Вы не можете продвинуть ИТ-организацию в области управления навыками и талантами, если ваша HR-команда не готова к этому, и вы не можете делать что-то с точки зрения данных и искусственного интеллекта (ИИ), если юридическая команда не готова. пар. Границы между ИТ и традиционными функциями внутри организации также должны стать более четкими».

6 способов реструктуризации ИТ для достижения максимальной производительности

Максимизация организационной производительности — цель, к которой стремится каждый ИТ-директор.К сожалению, относительно немногие ИТ-руководители способны вывести свои отделы на максимальную производительность или даже признать достигнутый успех.

Для создания высокопродуктивной ИТ-организации требуется ИТ-директор с множеством качеств, включая проницательность, настойчивость и творческий подход. Это также требует гибкой и адаптируемой команды, готовой разрабатывать новые подходы как к постоянным, так и к новым задачам.

Вот шесть советов, которые помогут вам начать работу.

1.Обновите операционную модель ИТ

Начните с определения того, как и где ИТ приносят пользу предприятию, — говорит Валенс Хауден, главный директор практики ИТ-директоров в консультационной фирме Info-Tech Research Group. Используйте это понимание, чтобы понять, какие возможности необходимы вашему отделу для выполнения своей миссии, а также то, как эти возможности сочетаются и взаимодействуют.

Затем скорректируйте операции в зависимости от того, как работает ваша организация. Agile-команды, например, структурированы иначе, чем традиционный персонал или персонал, ориентированный на продукт/услугу, отмечает Хауден.«Вы также должны привести свое управление в соответствие с новой структурой, чтобы обеспечить ее эффективность, и изменить показатели эффективности», — добавляет он.

Лучший способ внедрить эту модель — полностью понять, что ваша организация пытается сделать — ее ценностное предложение — и что она дает. «Используйте это понимание, чтобы определить, как должны выглядеть ИТ для достижения этих целей; это послужит хорошей отправной точкой для реструктуризации вашей ИТ-организации», — говорит Хауден. «Это также поможет вам определить пробелы или возможности, которые могут потребовать новых ИТ-возможностей.

Howden говорит, что обновленная операционная модель проложит путь к максимальной производительности, гарантируя, что ИТ-отдел полностью привержен поддержке потребностей организации и соответствует скорости вашей команды и ее методам работы. «Производительность, не связанная с достижением организационных целей, имеет ограниченную ценность», — отмечает он.

2. Рассмотреть матричный межфункциональный подход

Ола Чоунинг, партнер исследовательской и консультационной фирмы ISG, сообщает, что многие ИТ-организации применяют матричный подход к повышению производительности, создавая двойные структуры отчетности.Во-первых, жесткая структура отчетности, которая фокусируется на домене и карьерном росте. Между тем, вторичная пунктирная линия отчетности фокусируется на повседневной работе и ценности/бизнес-результатах внутри команды, которая связана с конкретными бизнес-возможностями.

«Индивидуальная производительность в основном рассматривается во второстепенной линии подчинения, где основное внимание уделяется продукту/бизнес-ориентированной реализации в небольших кросс-функциональных командах», — говорит она.

В подходе Чоунинга используются командные показатели производительности и производительности, а не попытки полагаться на индивидуальную производительность, которую, как правило, трудно измерить и которая мало влияет на эффективную работу команды или бизнес-результаты.«Это позволяет командам постоянно фокусироваться на ценности для бизнеса и управлять спросом на конкретную группу заинтересованных сторон, что приводит к более прямому ответу, который управляется бизнесом с точки зрения приоритета», — говорит Чоунинг. Вместо того, чтобы соперничать между несколькими приоритетами, команда сосредотачивается на одной группе заинтересованных сторон, и поэтому их время отклика и производительность намного выше для этой группы заинтересованных сторон.

Внутри самой команды самый эффективный и продуктивный отдельный работник может быть назначен на выполнение самой важной задачи, что приведет к повышению эффективности команды и постоянному повышению производительности.«Это также дает команде стимул изучать задачи друг друга, поэтому, когда наиболее эффективный человек для задачи недоступен, другие могут эффективно вмешаться, и общая производительность команды меньше страдает», — говорит Чоунинг. «Этот подход также способствует командной работе, поскольку все члены команды заинтересованы в выполнении всех задач и могут снять бремя конкуренции за карьерный рост между членами команды», — отмечает она.

3. Выберите без кода

Использование разработки без кода может открыть двери для более гибкого ИТ-отдела, более эффективного и способного реагировать на текущие потребности предприятия.«Использование инструментов без кода позволяет группам доставки ускорить внедрение интегрированных возможностей, которые обеспечивают быстрое прототипирование, позволяя создавать работающее программное обеспечение всего за несколько часов», — объясняет Пол Маккарти, старший директор по глобальным приложениям в Liberty Mutual Insurance. «Это дает реальные возможности превратить идею из концепции в прототип в готовую к развертыванию бизнес-функциональность в очень короткие сроки — часы, а не дни».

Маккарти отмечает, что хотя гражданские разработчики и традиционные инженеры-программисты в целом имеют одинаковые базовые навыки, глубокие технические знания, необходимые инженеру-программисту для использования традиционных платформ разработки, не требуются для разработки без кода.«Это позволяет более широкому кругу людей в организации эффективно реализовывать возможности», — говорит он.

4. Согласование ИТ-бизнеса

Изучите кадровую базу своей организации и создайте команды, которые отражают разнообразие мыслей, навыков и точек зрения, — советует Джеймс Ханна, глобальный ИТ-директор и старший вице-президент по цепочке поставок в компании по управлению ИТ-услугами General Dynamics Information Technology (GDIT). «Объединяя таким образом, вы можете сотрудничать с различными сферами бизнеса и понимать, что им нужно для успеха.

Ханна говорит, что поощряет свою команду быть лидером не только с точки зрения производительности, но и сотрудничать в рамках всего предприятия. «Мы сотрудничаем с лидерами во всех сферах бизнеса, будь то отдел кадров, финансовый или любой другой, чтобы лучше понять людей, процессы и технологии, которые используются», — объясняет он.

Ханна отмечает, что совместная работа приносит пользу всему предприятию, делая его более гибким и эффективным. «Например, если вы хотите удовлетворить потребности вашего бизнеса в наборе персонала, узнайте, как отдел кадров ищет таланты, привлекает людей и удерживает их на протяжении всей их карьеры», — предлагает он.«Как только вы поймете поток создания ценности, настройте свою ИТ-организацию так, чтобы она наилучшим образом отвечала потребностям каждого отдела».

Поддержание открытого диалога является ключом к успешному взаимодействию ИТ-бизнеса. «Возможность вести трудные беседы с заинтересованными сторонами, чтобы гарантировать, что вы коллективно достигнете результатов, которых требует бизнес, имеет важное значение для успеха проекта и организации», — говорит Ханна. Эта цель достигается путем создания команды, которая имеет различные точки зрения. «Если ваша команда состоит из людей, которые думают определенным образом, у вас не будет непрерывного потока идей или разговоров, которые ведут к лучшим решениям», — объясняет он.

5. Искоренить ненужные встречи

Прекратите планировать постоянные встречи, призывает Анита Уильямс Вулли, доцент организационного поведения и теории в Школе бизнеса Теппера Университета Карнеги-Меллона. «Сделайте асинхронные обновления и обсуждения по умолчанию», — советует она.

Подсчитайте, предлагает Вулли. Она объясняет, что если на совещании сидит дюжина человек и слушает, как каждый участник представляет пятиминутное обновление проекта, совещание продлится около часа, что потребует 60 часов человеческих ресурсов организации.

Вулли подсчитал, что большинство образованных взрослых могут читать информацию как минимум в пять раз быстрее, чем слушают устные отчеты. «И это не учитывает того, что когда вы читаете, вы можете бегло просмотреть и пропустить то, что уже знаете», — отмечает она. Объедините эту истину с тем фактом, что большинство ораторов не могут излагать идеи так же организованно, как письменная информация, и легко понять, почему встречи — как очные, так и виртуальные — убивают продуктивность.

Если вместо этого каждый участник собрания написал краткий отчет, по оценке Вулли, всем потребовалось бы менее 15 минут, чтобы прочитать все отчеты, или в общей сложности было бы затрачено три часа человеческих ресурсов.«И если учесть, что, возможно, люди тратят 20 минут на написание своего обновления, каждый человек тратит всего чуть более получаса, а не час».

6. Создание многопрофильного ИТ-отдела

ИТ-организации нанимают больше сотрудников, ориентированных на бизнес и промышленность, говорит Дэн Кирш, управляющий директор исследовательской и консалтинговой фирмы Techstrong Research. «Хотя у этих сотрудников может не быть знаний в области компьютерных наук, они понимают, как ИТ влияет на бизнес, а также имеют представление об отрасли», — объясняет он.

Чтобы идти в ногу с меняющимися тенденциями и потребностями бизнеса, необходимо разнообразие мышления. «Многие корпоративные ИТ-организации установили практику ротации восходящих лидеров в бизнес-подразделения, чтобы они могли лучше понять давление, которому подвергается бизнес», — отмечает Кирш. «Самое красиво спроектированное технологическое решение не вызовет доверия, если бизнес-команды не купятся на него».

ИТ-лидеры должны стать мастерами вовлечения своей организации, а также бизнес-подразделений, начиная с лидерства и ниже.«Самые успешные ИТ-директора разбираются в людях, бизнесе, технологиях и вещах, находящихся далеко за пределами их контроля, таких как экологические, социальные и политические тенденции, — говорит Кирш.

13 ошибок реструктуризации ИТ, которых следует избегать

Поскольку все больше компаний переходят на цифровую трансформацию и внедряют более сложную технологическую инфраструктуру, ИТ-руководители должны реструктурировать свои отделы, чтобы удовлетворить спрос. Это сложный процесс, требующий глубокого понимания потребностей и потенциальных подводных камней.

Ниже 13 экспертов из Технологического совета Forbes рассматривают распространенные ошибки, которых ИТ-руководители должны избегать при реструктуризации своих команд.

1. Не включая широкий спектр навыков

Упустить возможность включить широкий спектр навыков — большая ошибка. Цифровые инициативы должны быть направлены на изменение — даже разрушение — методов нашей работы. Используйте это, чтобы привнести новые навыки и перспективы из таких областей, как дизайн, гуманитарные науки и психология.Взаимное обогащение разных дисциплин имеет огромную ценность для создания лучших систем, лучших решений и более «доступных» технологий. — Джефф Уэбб, PROS

2. Неспособность сосредоточиться на общей картине

Одним из распространенных и неприятных побочных эффектов изменений в структуре ИТ является упущение из виду самого важного — вашей главной цели. Слишком часто ваши главные приоритеты теряются в мешанине всех других ваших дел. Но, не спуская глаз с приза, вы можете реконструировать желаемый результат и убедиться, что ваша команда готова справиться с нагрузкой, необходимой для его достижения.- Марк Фишер, Dogtown Media LLC

3. Распространение сплетен, слухов и дезинформации

Каждый раз, когда люди слышат слово «реструктуризация», они переводят его как «увольнения» или «потеря трудового стажа». Хорошая подготовка со стороны исполнения всегда должна включать хорошо подготовленное, частое и прозрачное общение. Это включает в себя четкую коммуникацию как с командой, так и с командой высшего руководства. — Вацлав Винчалек, Future Infinitive

4.Привлечение специалистов широкого профиля для наблюдения за конкретной технологией

Одна из ошибок реструктуризации ИТ заключается в том, что разработчики-универсалы должны контролировать очень специфическую технологию, такую ​​как Salesforce, или полагаться на одного администратора для обработки ИТ-запросов и общего обслуживания. В этой цифровой среде вам нужна многоуровневая структура, в которую входят специалисты-разработчики, администраторы и стратеги, чтобы ваша система поддерживала и развивалась вместе с ростом компании. — Тиру Тангаратинам, MST Solutions

5.Неясная цепочка отчетов

Наличие двух менеджеров может сбить сотрудника с толку. Приоритеты могут стать неясными, лояльность может быть разделена, а отношения могут пострадать. Команды нуждаются в автономии для эффективной совместной работы, и лучший способ сделать это — убедиться, что линии подчинения четкие, чтобы команды могли процветать! — Эми Чухлевски, Bottle Rocket

6. Неустановление ответственности

В эпоху, когда адаптивность имеет решающее значение, важно иметь четкие ожидания для тех, кто участвует в реструктуризации событий, вызванных цифровыми инициативами.Слишком часто эти события реструктуризации приводят к отсутствию ответственности при урегулировании, что подрывает доверие и моральный дух членов команды, занимающих давние должности. Определите правильные ожидания в отношении изменений и обеспечьте четкую отчетность. — Джошуа Стэнли, RevUnit

7. Использование того, что работало раньше

В то время как технические лидеры работают над реструктуризацией своих команд в мире цифровых технологий, одной ошибки, которую следует избегать, является структурирование на основе того, что работало в прошлом.Хотя структура, с которой вы знакомы, может показаться безопасной, она может оказаться неуместной, учитывая новое направление вашей компании и новые технологии. Вместо этого найдите структуру, которая поможет вам воспользоваться преимуществами будущего, выигрывая сегодня. — Танвир Бхангу, Freshii Inc.

8. Не устанавливать новые показатели

Измерение ценности работы в новой системе часто выходит за рамки первоначальных ключевых показателей эффективности и результатов соглашения об уровне обслуживания. По моему опыту, новые структуры требуют нового подхода к успеху, особенно если цели команд изменились.Для этого ИТ-директорам необходимо установить и отслеживать цели и ключевые результаты новой структуры. Помнить о релевантных бизнес-результатах должно быть проще. — Начо Де Марко, BairesDev

9. Создание узких мест

Как и другие отделы, ИТ работает с выделенным бюджетом и ресурсами. При реструктуризации менеджеры должны иметь четкое представление о навыках каждого ресурса и избегать недораспределения или перераспределения конкретной функции. Недостаточное выделение или перегрузка определенного ресурса создает узкие места, снижая общую пропускную способность.Следует принять диверсификацию набора навыков, чтобы иметь гибкость в распределении ресурсов. — Суджит Кануганти, Aira Tech Corp.

10. Реструктуризация в волнах

Слишком часто кажется, что одновременная реструктуризация всей команды может привести к слишком большому хаосу. Но на самом деле легче реструктурировать весь отдел сразу, чем делать это постепенно. Реструктуризация по крупицам приведет к снижению производительности и увеличению стресса внутри команды. Все члены команды должны заниматься процессом одновременно.- Дарья Лещенко, SupportYourApp Inc.

11. Игнорирование навыков обучения и адаптации

В рамках инициативы по цифровой трансформации очень важно подобрать нужных специалистов для конкретной открытой должности. Чаще всего людям, отвечающим за цифровую трансформацию, приходится изучать новые технологии на ходу. Таким образом, способность быстро и непрерывно учиться, безусловно, является навыком, на который следует обращать внимание при реструктуризации команд для реализации инициатив цифровой трансформации.- Мохаммед Рихас, Attinad Software

12. Переименование инженеров DevOps в SRE

На современном конкурентном рынке нет ничего важнее надежности. Часто организации обращаются к инженерам по надежности сайта для решения проблем с надежностью. Но не дайте себя одурачить: переименование ваших DevOps-инженеров в SRE — не лучший выход. Вместо этого работайте над интеграцией лучших практик SRE и нанимайте SRE для внедрения в команды DevOps, чтобы воспользоваться преимуществами. — Лайон Вонг, Безупречный

13.Назначение младших участников на новые должности

При формировании небольшой команды для новой роли слишком младший участник часто оказывается в изолированной или минимально укомплектованной команде. Выделите роли с небольшим значением. Если роль имеет реальную ценность, попросите старшего участника определить процессы и отсортировать требования по уровню сложности. Организация примет это к сведению, и вскоре у вас будет четко определенная роль, и сотрудники будут рады принять в ней участие. — Джеймс Литтон, Identity Automation

ошибок реструктуризации ИТ, которых следует избегать

Автор: TSP Blog | @TSProckstars

Поскольку мир ИТ постоянно и быстро развивается, все больше технических отделов возглавляют инициативы по цифровой трансформации.Тем не менее, поиск правильного нового способа выполнения ИТ-работы имеет важное значение, но слишком часто упускается из виду. Внедрение устойчивых изменений требует не только пересмотра организационных схем и бизнес-процессов.

Опрос генеральных директоров и руководителей высшего звена, проведенный Gartner в 2019 году, показал, что после роста и технологий одним из их главных приоритетов является корпоративное структурное развитие. Точно так же ежегодный опрос генеральных директоров и руководителей высшего звена, проведенный Conference Board, показал, что создание новых бизнес-моделей благодаря прорывным технологиям было вторым по величине внутренним приоритетом на 2020 год.Эксперты прогнозируют, что из-за такой расстановки приоритетов многие ИТ-директора будут заниматься реструктуризацией и реорганизацией в течение 2020 года.

Учитывая сложность реструктуризации ИТ, ИТ-директорам следует избегать следующих распространенных ошибок при проведении реорганизации.

НЕДООЦЕНКА НЕОБХОДИМОГО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
При разработке стратегий и определении проектов, которыми нужно заняться, ИТ-директора обычно сосредотачиваются на неопровержимых фактах. Часто это означает, что ИТ-директора сосредотачиваются на том, как они изменят организационную структуру, и на преимуществах, которые будут сопровождать стратегию реструктуризации, таких как более быстрое предоставление решений и услуг.Однако о менее очевидных чертах организационных изменений часто забывают. Например, для ИТ-директоров важно учитывать, как внедрение будет препятствовать организационной культуре.

В конечном счете, как традиционные стратегии управления изменениями, так и крупномасштабные инициативы по реорганизации имеют больше шансов на успех, если есть поддержка не только со стороны руководителей и менеджеров, но и со стороны рядовых сотрудников. Поскольку изменения затронут всех в организации, крайне важно, чтобы ИТ-директор эффективно доносил свое видение, адаптируя сообщение к интересам как сотрудников, так и заинтересованных сторон.

ПОСТАНОВКА НЕПРАВИЛЬНОЙ ЦЕЛИ
Одна из самых больших ошибок, которую может совершить ИТ-директор, заключается в том, что он слишком много внимания уделяет успешному осуществлению новой реструктуризации вместо того, чтобы сосредоточиться на достижении желаемых результатов. Когда ИТ-инициативы конкретны, ИТ-директора и их команды могут слишком зацикливаться на тактических изменениях, продуктах или группах, организованных вокруг функций, которые не полностью решают конечные цели, для достижения которых они предназначены.

ИТ-директора должны определить, что им потребуется от других руководителей и отделов для выполнения своих обещаний об изменениях, таких как переход к гибким методам.Для достижения правильных целей ИТ-директора должны в первую очередь сосредоточиться на потребностях и ценностях заинтересованных сторон, помня при этом, что заинтересованными сторонами могут быть клиенты, партнеры и лидеры.

БЫТЬ СЛИШКОМ УЗКИМ ИЛИ СЛИШКОМ БЛИЗКИМ
Хотя ИТ-директора часто упускают из виду, где и как будут ощущаться последствия реорганизации, важно помнить, что изменения в одном отделе редко влияют только на эту единственную группу. При завершении реструктуризации ИТ используйте целостный подход, полностью предвидя, как изменение ИТ-структур повлияет на сотрудников, отделы и требования к технологиям во всей организации.Крайне важно учитывать влияние на области, которые инициатива оставила без изменений, а также наличие пробелов в эффективности и безопасности, которые необходимо будет устранить.

Кроме того, ИТ-директора должны выйти за рамки немедленной реструктуризации и сосредоточиться на долгосрочной игре. Хотя это может быть сложно, учитывая объем работы, необходимой для реорганизации команд и процессов, помните, что учет только непосредственных целей может привести к созданию недолговечных структур, которые могут не выдержать испытания временем.ИТ-директор должен подумать, что будет работать, по крайней мере, на несколько лет вперед, по мере развития ИТ и бизнеса.

НЕ УЧИТЫВАНИЕ КУЛЬТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Когда происходят серьезные изменения в ИТ-отделе, ИТ-директора несут ответственность за переподготовку сотрудников для уверенной работы с новыми внедренными технологиями и процессами. Однако ИТ-директора часто упускают из виду работу, необходимую для успешного проведения культурных изменений по мере реорганизации работы предприятия.

Если организация решит централизовать свои аналитические возможности в центрах данных и аналитики, руководителям придется подумать о том, как их сотрудники будут работать в рамках новой и менее иерархической структуры.В конечном счете, для успеха реструктуризации ИТ требуется, чтобы ИТ-директора гарантировали, что все в организации будут согласованы с новой структурой, иначе она не сможет принести никакой пользы.

Поскольку предприятия продолжают все больше зависеть от эволюции ИТ-структур, ИТ-директора и их команды должны помнить о всех последствиях реорганизации. ИТ-директора несут существенную ответственность перед своими компаниями — от обеспечения того, чтобы работники, от генеральных директоров до стажеров, чувствовали себя комфортно с новым процессом, до проверки совместимости уже существующих программ — обязательно избегайте ошибок, мешающих реструктуризации ИТ.

5 шагов для включения в процесс реорганизации компании

Время чтения: около 8 минут

Автор: Lucid Content Team

Реорганизация компании часто включает в себя изменение организационной или финансовой структуры бизнеса. Обычно это делается путем слияния, ребрендинга, поглощения, рекапитализации или смены руководства. Эта часть процесса реорганизации называется реструктуризацией. Планирование и коммуникация являются ключом к успешной реорганизации компании.

Реструктуризация компании имеет всю простоту реорганизации небольшой страны (но с большей заботой о нехватке закусок). Неудивительно, что без надлежащего планирования процесс реорганизации компании может пойти очень плохо. На самом деле, высшее руководство нередко реорганизует всю компанию на бумаге с помощью лишь небрежного участия отдела кадров, публикует объявление о реорганизации на общекорпоративном совещании или по электронной почте, а затем, когда возникает паника и замешательство, ведет себя растерянно и неуверенно. возмущены реакцией своих сотрудников.

Процесс реорганизации компании должен осуществляться с осторожностью, стратегией и предусмотрительностью. Если вы планируете встряхнуть рабочую жизнь и процессы всей компании, ключом к успеху является планирование и коммуникация.

Что такое реструктуризация компании?

Реструктуризация компании — это термин корпоративного управления, который в широком смысле относится к компании, выполняющей одно из следующих действий:

  • Изменение организационной структуры, которое может включать передачу непосредственных подчиненных другому руководителю, перераспределение ресурсов в другие части бизнеса и т. д. .
  • Изменение финансовой структуры, что может включать продажу активов, рефинансирование долга по более низким процентным ставкам или даже подачу заявления о банкротстве

В рамках данной статьи мы сосредоточимся на организационной реструктуризации.

Почему компании реорганизуются?

Причин для реорганизации компании может быть сколько угодно. Основные причины реструктуризации могут включать:

  • Что-то сломалось. Если ваша организация не выполняет свои ключевые показатели эффективности, если ваши процессы или сотрудники стали неэффективными или если есть важные задачи, которые не охватываются ни одной из должностей, возможно, пришло время рассмотреть вопрос о реструктуризации компании.
  • Ваша компания объединилась с другой организацией или приобрела ее.
  • Сотрудник, занимавший ключевую должность, уволился, что оставляет возможность подвергнуть сомнению организационную структуру.
  • Вы хотите открыть новые возможности, например, запустить новый продукт или выйти на новый рынок.
  • Потребности вашей клиентской базы изменились.
  • Организация выросла или сокращается.
  • У менеджеров слишком много непосредственных подчиненных.

Иногда компании решают просто провести реструктуризацию отдела, что означает, что реорганизация затронет только определенный отдел.

Когда это происходит, компания выявила проблемы или недостатки только в одном отделе, но поскольку компания сильно взаимосвязана, то, что влияет на один отдел, часто влияет на другие отделы. Хотя реорганизовать отдел, безусловно, проще, компании нередко перестраивают всю структуру компании одним махом.

Не уверены, нужно ли вашей компании переходить на новую организационную структуру? Узнайте с помощью этих 8 знаков.

Прочитать

Включить эти 5 шагов в процесс реорганизации компании

1.Начните со своей бизнес-стратегии
2. Определите сильные и слабые стороны существующей организационной структуры
3. Рассмотрите свои варианты и разработайте новую структуру 
4. Сообщите о реорганизации
5. Запустите реструктуризацию своей компании и внесите необходимые изменения

 

Как реструктурировать компанию или отдел

Независимо от причин изменения организационной структуры, рассмотрите возможность добавления этих шагов в процесс реорганизации вашей компании.

1.Начните со своей бизнес-стратегии

Первым компонентом стратегии реорганизации компании является выяснение причин реорганизации высшего руководства. Без понимания нового направления движения компании или определения проблемы, которую компания надеется решить, невозможно направить процесс реорганизации и измерить ее успех.

Бизнес-стратегия вооружит вас целями или критериями, которые вам понадобятся для выполнения этого плана реорганизации компании — если такой план вообще осуществим.

Если ваша компания еще не укрепила свою бизнес-стратегию, сделайте шаг назад и сначала пройдите процесс стратегического планирования.

Пример карты стратегии (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

2. Определите сильные и слабые стороны текущей организационной структуры

Имея в виду стратегию, вам необходимо рассмотреть, где ваша текущая организационная структура не соответствует целям компании, а где это работает. Если вы еще этого не сделали, создайте организационную диаграмму, чтобы получить более полное представление о том, где сейчас находится структура вашей компании.

Шаблон организационной схемы для структуры проекта (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

Частью этого процесса оценки организационной структуры должен быть сбор отзывов. Слишком много компаний планируют реорганизацию, не принимая во внимание людей, которые будут затронуты планами реструктуризации как отдела, так и компании. У ваших сотрудников часто есть ценная информация о том, что не работает и что вам следует продолжать делать — вы должны собрать эту информацию и включить ее в процесс реорганизации вашей компании.

Легче сказать, чем сделать. Не чувствуя, что их проблемы и идеи воспринимаются всерьез и действительно анонимны, ваши сотрудники будут неохотно разглашать какие-либо отзывы о реструктуризации компании. Вы должны создать безопасную среду, в которой сотрудники чувствуют, что их мысли ценятся. Подумайте о том, чтобы разослать анонимный опрос, чтобы узнать, что они хотели бы изменить и как бы они подошли к реорганизации компании.

Также важно прислушиваться к ключевым заинтересованным сторонам в процессе планирования реорганизации и в значительной степени полагаться на HR.Если вы работаете в отделе кадров, не забывайте сообщать о нюансах реструктуризации компании, которые требуют особого одобрения и рассмотрения. Профсоюзные соглашения, трудовые договоры, рабочие условия и т. д. потребуют участия соответствующих сторон.

Обязательно взвесьте преимущества или выгоду потенциальной реструктуризации с риском, который включает увольнение сотрудников в связи с организационными изменениями. Если проблема не будет решена путем реструктуризации, не пытайтесь реорганизовать. Это напрасные усилия и потенциальные потери для вашей компании.

Заручитесь поддержкой своей команды. Узнайте, как получить согласие на изменения в вашей организационной структуре.

Читать сейчас

3. Рассмотрите варианты и спроектируйте новую структуру 

После определения проблем с текущей организационной структурой компании, сбора отзывов от сотрудников и ключевых заинтересованных сторон и рассмотрения всех существующих должностных функций пришло время создать новую организацию модель.

Имейте в виду, что эта недавно реструктурированная модель является лишь первым проектом: она будет и должна измениться до того, как будет реализована.Эта новая организационная структура должна включать:

  • Вертикальные и горизонтальные линии полномочий
  • Указание на то, кто будет принимать формальные решения в отделах
  • Характеристики сотрудников, включая навыки и опыт
  • Определение и распределение функций по всему организация и отношения между этими функциями

Рассмотрите плюсы и минусы различных типов организационных структур: иерархических, горизонтальных, матричных и т. д.

Пока вы прорабатываете варианты в рамках процесса реорганизации вашей компании, лучший способ увидеть структуру и взаимозависимости вашей новой структуры — это создать организационную диаграмму. Lucidchart предлагает множество доступных шаблонов организационных диаграмм, и вы даже можете импортировать данные о сотрудниках из BambooHR, Google Sheets, Excel или CSV для автоматического создания организационной диаграммы, которую вы можете легко настроить.

Не пытайтесь реорганизовать компанию без визуального представления, чтобы прояснить план действий для сотрудников и держать все стороны на одной волне.

4. Сообщите о реорганизации

После того, как вы взвесили различные варианты планирования реорганизации и определили наилучший путь вперед, пришло время продемонстрировать остальным сотрудникам компании объявление о реорганизации.

Не перекладывайте сдачу на своих сотрудников. Сделайте коммуникацию и прозрачность высшим приоритетом в процессе реорганизации вашей компании — опять же, организационная схема может помочь внести ясность в этой ситуации, особенно в сочетании с подробными сведениями об обязанностях каждой роли.Возможно, вам придется общаться отдельно с менеджерами или с кем-либо, кто находится в непосредственном подчинении, чтобы убедиться, что они смогут ответить на вопросы и помочь с исполнением.

Пример структуры ролей и обязанностей (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

На этом этапе ваши сотрудники могут оставить отзыв о предлагаемой реорганизации компании. Как специалист по кадрам или менеджер, пришло время превознести то внимание, которое было вложено в план реорганизации, и преимущества, которые он принесет всем.Приветственные вопросы — в конце концов, успешный процесс реорганизации компании от начала до конца требует сотрудничества всех участников.

5. Запустите реструктуризацию компании и внесите необходимые изменения

Наконец настал момент для реструктуризации компании или отдела. Помните, что изменения могут быть трудными — дайте сотрудникам некоторое время, чтобы приспособиться к реструктуризации, чтобы точно оценить ее последствия. Вспомните свою бизнес-стратегию и внесите коррективы, если новая организационная структура по-прежнему не соответствует вашим конечным целям.

Нужна помощь в том, чтобы заставить сотрудников принять изменения? Рассмотрите эти модели управления изменениями , чтобы помочь им подготовиться.

Начните планировать реорганизацию компании прямо сейчас

Ваше отношение к стратегии реорганизации компании как руководителя задает тон того, как ее воспримут ваши сотрудники и коллеги. Если вы воодушевлены реструктуризацией, это воодушевление будет отражаться на всех участниках процесса реорганизации. Если вы мрачны, ожидайте, что пострадавшие будут подозрительны и, возможно, даже враждебны.

Суть в том, что реструктуризация компании может стать новым стартом для всех; он может вдохнуть новую жизнь в компанию, вдохнуть новую жизнь в сотрудников и обеспечить более высокий карьерный рост. Но планирование и коммуникация имеют ключевое значение — начните процесс реорганизации своей компании заранее, вовлеките в него всех и оставайтесь организованными, создав организационную схему, которая поможет вашей компании создать более крупную и эффективную организационную структуру.

Реорганизуйте свою компанию и спланируйте будущее в Lucidchart.

Посмотрите, как

Определение реструктуризации

Что такое реструктуризация?

Реструктуризация — это действие, предпринимаемое компанией для существенного изменения финансовых и операционных аспектов компании, обычно когда бизнес сталкивается с финансовыми трудностями.Реструктуризация — это тип корпоративных действий, который включает в себя значительное изменение долга, операций или структуры компании с целью ограничения финансового ущерба и улучшения бизнеса.

Когда у компании возникают трудности с выплатой долга, она часто консолидирует и корректирует условия долга при реструктуризации долга, создавая способ расплатиться с держателями облигаций. Компания также может реструктурировать свою деятельность или структуру, сократив расходы, например, на заработную плату, или уменьшив свой размер за счет продажи активов.

Ключевые выводы

  • Реструктуризация — это когда компания вносит существенные изменения в свою финансовую или операционную структуру, как правило, в условиях финансового кризиса.
  • Компании также могут реструктурироваться при подготовке к продаже, выкупу, слиянию, изменению общих целей или передаче права собственности.
  • После реструктуризации компания должна вести более плавную и экономически обоснованную деятельность.

Понимание реструктуризации

Существует множество причин, по которым компании могут провести реструктуризацию, в том числе ухудшение финансовых показателей, плохие показатели прибыли, низкие доходы от продаж, чрезмерная задолженность, а также потеря конкурентоспособности компании или слишком высокая конкуренция в отрасли.

Компания может реструктурироваться как средство подготовки к продаже, выкупу, слиянию, изменению общих целей или передаче родственнику. Например, компания может принять решение о реструктуризации после того, как ей не удалось успешно запустить новый продукт или услугу, что затем ставит ее в положение, когда она не может генерировать достаточный доход для покрытия заработной платы и выплаты долга.

В результате, в зависимости от согласия акционеров и кредиторов, компания может продать свои активы, реструктурировать свои финансовые механизмы, выпустить акции для уменьшения долга или объявить о банкротстве, поскольку бизнес продолжает свою деятельность.

Как работает реструктуризация

При внутренней реструктуризации компании могут измениться операции, процессы, отделы или собственники, что позволит бизнесу стать более интегрированным и прибыльным. Финансовых и юридических консультантов часто нанимают для обсуждения планов реструктуризации. Части компании могут быть проданы инвесторам, а новый главный исполнительный директор (CEO) может быть нанят для помощи в реализации изменений.

Результаты могут включать изменения в процедурах, компьютерных системах, сетях, местоположениях и правовых вопросах.Поскольку должности могут пересекаться, рабочие места могут быть упразднены, а сотрудники уволены.

Реструктуризация может быть бурным и болезненным процессом, поскольку внутренняя и внешняя структура компании корректируется, а рабочие места сокращаются. Но после ее завершения реструктуризация должна привести к более плавным и экономически обоснованным бизнес-операциям. После того, как сотрудники адаптируются к новой среде, компания может оказаться в лучшем положении для достижения своих целей за счет повышения эффективности производства.

Однако не все корпоративные реструктуризации заканчиваются хорошо.Иногда компании может потребоваться признать поражение и начать продажу или ликвидацию активов, чтобы расплатиться со своими кредиторами, прежде чем окончательно закрыться.

Компания проводит реструктуризацию, чтобы изменить финансовый или операционный аспект своей деятельности, обычно в условиях финансового кризиса.

Особые соображения

Затраты на реструктуризацию могут быстро возрасти из-за таких вещей, как сокращение или устранение линейки продуктов или услуг, аннулирование контрактов, ликвидация подразделений, списание активов, закрытие объектов и перемещение сотрудников.Выход на новый рынок, добавление продуктов или услуг, обучение новых сотрудников и покупка недвижимости также влекут за собой дополнительные расходы. Новые характеристики и суммы долга часто возникают независимо от того, расширяется или сокращается бизнес.

Примеры реструктуризации

Ниже приведены два примера корпоративной реструктуризации, один из которых включал реструктуризацию долга за счет частного капитала, а другой — путем банкротства.

Savers Inc.

В конце марта 2019 года Savers Inc.Крупнейшая коммерческая сеть благотворительных магазинов в США достигла соглашения о реструктуризации, которое сократило ее долговую нагрузку на 40%, и она была передана Ares Management Corp. и Crescent Capital Group LP, сообщает Bloomberg.

Внесудебная реструктуризация, одобренная советом директоров компании, включает рефинансирование кредита в размере 700 миллионов долларов США и снижение процентных расходов ритейлера. В рамках сделки держатели существующих срочных кредитов компании получают выплаты в полном объеме, а держатели старших облигаций обменивают свои долги на акции.

Arch Coal Inc.

В июле 2016 года Arch Coal, Inc. завершила расчет с Официальным комитетом необеспеченных кредиторов (UCC) с некоторыми из своих старших обеспеченных кредиторов, владеющих более 66% ее срочной ссуды с первым залогом. В рамках плана реструктуризации компании Arch подала измененный План реорганизации, включающий урегулирование, и соответствующее заявление о раскрытии информации в суд США по делам о банкротстве Восточного округа штата Миссури.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.