Система отбора персонала: Повышение эффективности подбора персонала за счет автоматизации процесса

Содержание

Специфика системы отбора персонала в американских компаниях

Аннотация. Ускоряющийся темп смены технологий выдвигает новые требования к качеству персонала, который должен являться конкурентоспособным и непрерывно развиваться, что существенно осложняет работу кадровых служб. Именно поэтому анализ зарубежного опыта селекции персонала, выявление преимуществ и недостатков отбора кадров в разных странах поможет существенно повысить его эффективность в современных российских компаниях. В статье раскрываются основные принципы, методы, преимущества и недостатки селекции персонала в американских компаниях.
Ключевые слова: управление персоналом, кадровый менеджмент, американская модель управления, отбор персонала, традиционные и нетрадиционные методы отбора персонала, критерии отбора, технологии отбора. 

В связи с выстраиванием в последние годы в России новой системы управления особое значение стало придаваться вопросам совершенствования работы с таким главным источником конкурентных преимуществ как персонал. Именно поэтому отбор персонала в начале XXI века становится главной функцией кадрового менеджмента, без которой невозможно достичь компаниям конкурентных преимуществ в быстро изменяющемся внешнем окружении [1: 280].

Исследование моделей управления персоналом в развитых странах показал, что в большинстве своем они базируются на основе двух моделей – американской и японской. Определенно можно утверждать, что американская и японская модели управления персоналом являются ведущими в мире и выступают эталонами для национального развития кадрового менеджмента в других странах.

В данной статье мы остановимся на американской модели кадрового менеджмента, которая исторически сложилась и получила свое распространение намного раньше, чем японская, и ее достаточно часто называют жесткой, формальной, авторитарной, административной. Также американская модель аккумулирует в себе наиболее типичные принципы, методы и технологии управления, применяемые в компаниях США, и в общих чертах она была сформирована в ХХ веке [2: 194].

Целью функционирования американских компаний является максимизация прибыли, что выражается в установлении целей на основе показателей прибыли на акционерный капитал. А практика показывает, что стратегическими средствами реализации такой цели могут стать только материальная заинтересованность сотрудников, а также конкуренция, приводящая к победе сильнейшего. Также, считаем необходимым, отметить, что американский кадровый менеджмент характеризуется тем, что персонал компании рассматривается как совокупность индивидуальностей, но при этом для организации сотрудники – это только средство достижения ее целей.

Немаловажное значение имеет и тот факт, что многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях и значительно отличаются от подходов, практикуемых в других странах. Сегодня для большинства американских компаний характерна следующая основная тенденция развития кадрового менеджмента – это стремление полностью обеспечить потребности собственного производства персоналом высокого качества и за счет этого добиваться максимально возможных конкурентных преимуществ в конкурентной борьбе [3: 100]. В настоящее время одно из важнейших мест в системе управления американскими компаниями отводится отбору персонала. При этом под отбором персонала принято понимать ключевую функцию кадрового менеджмента, суть которой заключается в выборе наилучших кандидатов на вакантное место и которая направлена на формирование такого состава персонала, который бы обеспечил наибольшую конкурентоспособность организации при сбалансированности интересов компании и персонала» [4: 25].

Система отбора персонала в американских компаниях строится как на использовании традиционных принципов и методик селекции при приеме на работу, где главное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам кандидатов, так и на нетрадиционные методы, представляющие собой инновацию в системе отбора в США [5: 266].
Также хотелось бы отметить, что в американских корпорациях делается акцент на узкую специализацию, причем это касается как руководителей, так и инженеров, ученых и так далее. Это обстоятельство ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что приводит к текучести управленческих кадров, их переходу из одной фирмы в другую [6: 84].

Все это говорит о том, что американские компании ищут таких специалистов, знания и опыт которых, могут быть использованы в любой другой компании на аналогичном виде работ. Именно поэтому в американских компаниях профессиональная мобильность персонала рассматривается как положительное явление, что находит свое отражение и в критериях отбора персонала. Так, например, большинство американских компаний отдадут предпочтение специалисту со стажем работы 15 лет, который проработал эти 15 лет в нескольких компаниях, чем специалисту, который имеет аналогичный стаж работы, но в одной компании [7: 136].

Но при этом хотелось бы отметить, что чаще всего в качестве критериев отбора персонала используют образование, опыт практической работы, психологическая совместимость и умение работать в коллективе [8: 45]. Также в процессе отбора потенциальные кандидаты проходят тестирование с целью выявления профессиональной подготовки. Зачастую у каждой организации разработаны свои критерии отбора и порядок найма персонала.

Помимо этого, процесс отбора персонала в американских компаниях должен обязательно удовлетворять следующим условиям:

— во-первых, правильное составление профиля вакансии. Для того чтобы правильно составить профиль вакансии (рабочего места), необходимо выявить тот стиль работы и те показатели, которые будут наиболее пригодны для высокого качества выполнения данной конкретной работы, иными словами профиль каждого рабочего места должен быть уникальным;

— во-вторых, применяемые тесты должны измерять только те показатели или характеристики, которые необходимы для занятия данной должности.

Также анализ отбора персонала в американских компаниях, таких как: Apple, Bloomigsdale, Boeing, Citibank, Coca-Cola, Delta Airlines, General Motors Corporation, Digital, Emerson Electric, Exxon, General Electric, IBM, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Kentucky Fried Chicken,Levi Strauss, McDonald’s, Merill Linch, Microsoft, Motorola, Pepsi Cola Co, Procter & Gamble, Texas Instruments, United Airlines, Walt Disney Productions, показал, что селекция кадров – это процесс, состоящий из нескольких этапов, а их количество зависит от специфики деятельности и размера компании. На каждом из этапов отбора происходит отсев кандидатов, которые не соответствуют необходимым требованиям для занятия вакантной должности. Чаще всего отбор в американских компаниях происходит с применением следующих методик: оценка по резюме, анкетирование, предварительное собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, итоговое собеседование. В случаях, если вакантная должность, на которую производится отбор, связана со специфическими условиями труда, требующими абсолютного физического здоровья, то в таких случаях обязательной методикой отбора помимо вышеперечисленных будет еще и медицинское обследование.

Подводя итоги вышеизложенному, можно сделать вывод о том, что, во-первых, для американской системы управления характерна низкая степень лояльности сотрудников к организации, то есть работник рассматривает организацию только как источник личного дохода и при предложении более высокой заработной платы с легкостью перейдет в другую организацию [9]; во-вторых, чаще всего применяется система краткосрочного найма, что порождает достаточно высокую текучесть кадров, что в конечно итоге не может не отразиться на прибыльности и конкурентоспособности американских компаний.

 

Ссылки на источники
1. Демина Н.В. Возможности использования аутсорсинга при отборе персонала в российских компаниях / Н.В. Демина. Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2013. № 4. С. 279-283.
2. Питерс, Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / Т. Питерс, Р. Уотермен. — пер. с англ. – М.: Прогресс, 2005. – С. 325.

3. Концевич Г.Е., Чистова М.В. Совершенствование системы управления предприятием / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова. В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 97-102.
4. Демина Н.В. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных организациях: дис. … кандидат социологических наук / Н.В. Демина. — Пятигорск, 2011. – 187 с.
5. Татарников, А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии / А.А. Татарников. – М.: Дело, 2002. – С. 84.
6. Демина Н.В. Нетрадиционные методы отбора персонала: эффективность применения в организациях / Н.В. Демина. Научные проблемы гуманитарных исследований. 2010. № 2. С. 263-268.
7. См.: Коргова, М.А. Становление кадрового менеджмента в организациях современной России (на материалах региона юга России): монография / М.А. Коргова. – М.: Социально-гуманитарные знания, 2005. – С. 109.
8. Демина Н.В. Принципы, критерии и подходы к отбору персонала как специальной функции кадрового менеджмента / Н.В. Демина. Современные гуманитарные исследования. 2007. № 1. С. 43-49.
9. Мхеидзе Л.Р. Реализация компетентностного подхода в обучении руководителей высшего звена в современных организациях / Л.Р. Мхеидзе. Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук / Пятигорский государственный гуманитарно-технологический университет. Пятигорск, 2012.

1.1 Понятие и сущность системы подбора персонала. Совершенствование системы подбора персонала организации на примере НУЗ «Дорожная клиническая больница»

Похожие главы из других работ:

Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

2.2 Анализ системы подбора и отбора персонала

Набором служащих для Департамента архитектуры и градостроительства занимается сектор кадров. Однако, перед тем как проводить непосредственный набор надо оценить имеющиеся ресурсы и сделать прогноз численности персонала…

Анализ способов подбора и отбора персонала для формирования трудового коллектива организации

1.1 Понятие и методы подбора и отбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? Наем на работу — это ряд действий…

Конкурс как технология привлечения персонала

1.1 Понятие, принципы и виды подбора персонала

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов…

Подбор и подготовка персонала гостиничного комплекса

1.1 Понятие, сущность и особенности подбора, отбора и подготовки персонала в гостиничном комплексе

В настоящее время ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю…

Принятие обоснованных решений при отборе персонала на примере ООО «Реал Системы Безопасности»

3.3 Анализ системы подбора персонала ООО «Реал СБ»

ООО «Реал СБ» динамично развивающаяся фирма, но штат сотрудников небольшой поэтому в организации нет отдела по работе с персоналом и управление персоналом осуществляется директором фирмы…

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в кафе «Самурай»

1.3 Анализ системы подбора и отбора персонала

От компетентности персонала, его профессиональных и личностных качеств зависит стабильное развитие, как организации, так и самого общества…

Система аттестации персонала в государственных образовательных учреждениях

1.1 Понятие и сущность системы аттестации персонала

Оценка персонала в мире бизнеса производится с целью сопоставления способностей сотрудника, в т.ч. его личных качеств, мотивации, вакантному или занимаемому рабочему месту, то есть должности. Она включаетПригожин А.И…

Система отбора и приема персонала организации

2.2 Характеристика персонала и анализ состояния системы подбора персонала

Служба управления персоналом представлена на предприятии только отделом кадров, который состоит из начальника отдела и двух специалистов…

Система подбора и найма работников в Администрацию Петровск-Забайкальского района

1.1 Понятие, принципы и виды подбора персонала

персонал отбор сотрудник Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов…

Система подбора и расстановки кадров в ООО «Спортсервис»

1.1 Понятие и сущность подбора и расстановки персонала

Подбор и расстановка персонала — это одна из основных функций управленческого цикла, выполняемых руководством организации…

Система подбора персонала в ООО «Красноярское управление лесами»

1.1 Сущность подбора, отбора и найма персонала

Сегодня часто путают понятия подбора, отбора и найма персонала. Однако это разные понятия, обозначающие различные этапы обеспечения организации персоналом. Рассмотрим каждое понятие более подробно…

Система подбора, отбора и найма персонала (на примере ООО «Красноярское управление лесами»)

1.1 Сущность подбора, отбора и найма персонала

Сегодня часто путают понятия подбора, отбора и найма персонала. Однако это разные понятия, обозначающие различные этапы обеспечения организации персоналом. Рассмотрим каждое понятие более подробно…

Система управления персоналом (на примере ИП Ильин А.Ю.)

1.3 Анализ системы подбора и отбора персонала

От компетентности персонала, его профессиональных и личностных качеств зависит стабильное развитие, как организации, так и самого общества…

Совершенствование отбора и подбора персонала (на примере ОАО «БетЭлТранс»)

1.1 Понятие, принципы и условия отбора и подбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? Наем на работу — это ряд действий…

Совершенствование отбора персонала в организации (на примере ГБУ ПО «Юрсовское лесничество»)

1.1 Сущность и значение подбора и отбора персонала в деятельности организации

Практически всем руководителям сегодня понятно, что добиться высоких результатов, о какой бы сфере деятельности ни шла речь (производство, торговля, транспорт, преподавание и др.), без людей с высоким уровнем знаний…

Процесс отбора персонала: важные подготовительные этапы

Довольно часто встречаются ситуации, когда поиск подходящих кандидатов начинается с момента публикации информации об открытой вакансии. При этом зачастую требования к кандидату размыты либо ограничиваются общей фразой «опыт работы приветствуется». 

Данная статья посвящена важной, но часто недооценённой теме в финансовых учреждениях Центральной Азии – как обеспечить эффективность процесса отбора персонала? Ведь данный процесс требует подготовки и начинается задолго до размещения объявления о вакансии.

Если говорить в целом о необходимых условиях для обеспечения качественной работы с персоналом, можно выделить несколько ключевых моментов:

  • Систематизация процесса поиска и отбора персонала
  • Разработанная программа стажировки
  • Система регулярной оценки достижений и компетенций сотрудников
  • Система определения потребностей в обучении, регулярное обучение
  • Условия продвижения по карьерной лестнице, наличие карьерного плана

В данной публикации детально описан первый этап работы по развитию персонала: как организовать процесс поиска и отбора согласно лучшим практикам, описаны необходимые составляющие и приведены практические рекомендации по их успешному внедрению.

 

Важность подготовительной работы

 

Значимость качественного набора персонала сложно недооценить. Принятие на работу кандидата, который изначально не может справиться с поставленными задачи в силу отсутствия необходимых качеств и навыков, приводит к значительным потерям времени и ресурсов организации, а также к упущенным возможностям.

Важно искать сотрудников, проведя необходимую подготовку; фокусироваться не только на выполнении формальных требований, а проанализировать, какой именно кандидат способен выполнить задания на данной позиции. Также стоит создать условия для объективного и оперативного принятия решений, подготовив четкие этапы отбора и критерии оценки кандидатов.

Отделу кадров любой организации важно проделать подготовительную работу, которая обеспечит наиболее эффективный процесс поиска подходящих кандидатов и, главное, создаст условия для найма соискателей, которые максимально подходят для той или иной позиции.

Как результат, благодаря точечно подобранному персоналу, можно обосновано ожидать снижения затраченных ресурсов на обучение, повышения эффективности сотрудников, и снижения текучести кадров.

Как и любой другой процесс, для успешного внедрения процесс отбора персонала следует систематизировать и детально описать. Таким образом будет заложена база для объективности оценки кандидатов и выбора наиболее подходящих для выполнения конкретных задач.

Как же организовать этот процесс согласно лучшим мировым практикам?

Составление профиля должности

 

В качестве первого шага подготовительного этапа качественного набора персонала рекомендуется разработать детальный профиль для каждой существующей должности в финансовом учреждении.

Важно описать не только желаемое образование или стаж работы, но и необходимые, конкретные практические знания, навыки, качества, которыми должен обладать успешный сотрудник на конкретной позиции.

Профиль должности разрабатывается как отдельный документ для каждой позиции. В данный документ рекомендуется включить:

  • Список обязанностей для конкретной должности
  • Требования к потенциальным кандидатам
  • Предлагаемые условия работы.

Ниже приведен пример возможной структуры описания должности.

 

Возможная структура профиля должности

(1) Цель / роль данной должности
(2) Сфера основных обязанностей
(3) Круг обязанностей
a. Основные обязанности
b. Вторичные обязанности
(4) Требования к кандидату
a. Необходимое образование / опыт работы
b. Необходимые профессиональные знания
c. Необходимые компетенции (навыки, способности, личные качества)
(5) Условия труда и права сотрудников
a. Структура вознаграждения
b. Рабочее время и отпуск
c. План повышения квалификации
d. Оценка эффективности
e. Возможности карьерного роста

 

Важно точно определить основные и второстепенные обязанности для каждой позиции. Для составления данного списка впервые полезно организовать рабочие группы, состоящие из сотрудников отдела кадров, а также отдела, к которому относится данная должность. Можно начать с определения общих задач отдела и затем перечислить функции, которые выполняет каждый из сотрудников данного подразделения.

Чем точнее определен список обязанностей на конкретной позиции, тем легче будет подобрать подходящего кандидата.

Имея четкое представление, какие задачи выполняет сотрудник на той или иной должности, легче осуществить дальнейшую задачу.

Следующим шагом является определение, какими знаниями, навыками, личностными качествами должен обладать идеальный кандидат на эту должность. Важно уделить этому пункту особое внимание.

Часто в пункте «требования к кандидату» указывают формальные требования, к примеру, наличие высшего образования, умение пользоваться персональным компьютером (ПК). Однако на практике, поиск по личностным качествам, профессиональным навыкам намного эффективней.

  • Ведь если, к примеру, потенциальный кандидат не способен к решению конфликтов, даже если он подходит по уровню образования и имеет отличные рекомендации, скорее всего, ему будет сложно справиться с обязанностями в отделе по работе с просроченной задолженностью.

 

Некоторые из навыков, необходимые в фин. учреждениях
  • Клиент ориентированность
  • Коммуникативные навыки, навыки переговоров
  • Аналитические способности
  • Независимость и ответственность
  • Ориентация на результат
  • Внимательность к деталям
  • Уважение к личности
  • Инициатива
  • и прочие.

 

Описать необходимые навыки легче, анализируя список ежедневных задач и сравнивая со списком всевозможных компетенций, который легко найти в открытом доступе. Далее следует выбрать наиболее важные из них для выполнения ежедневных задач на данной позиции. Не стоит забывать и про второстепенные обязанности, при необходимости дополнив список необходимых навыков.

Также полезным методом сбора необходимых компетенций является анализ качеств успешных на этой должности сотрудников в вашей организации.

Определение необходимых компетенций — это непростая задача, но, если ее выполнить, появляется возможность намного повысить эффективность набора персонала. Закончив описание должностных обязанностей и требований к потенциальным кандидатам, вы создадите необходимую базу для последующего шага.

Составление матрицы компетенций

 

Данная матрица включает перечень всех компетенций, которые необходимы для выполнения обязанностей на конкретной позиции. Список компетенций рекомендуется перенести из разработанного профиля данной должности, как правило, с разделением на личностные качества и технические навыки. Рекомендуется стремиться ограничить список и выбрать наиболее незаменимые компетенции для каждой должности. Слишком длинный список (более 10 компетенций) лишь усложнит их оценку. Учитывая, что различные должности несут неравный перечень обязанностей и уровень ответственности, возможно применять списки с неодинаковым количеством компетенций в зависимости от уровня комплексности конкретной позиции.

Следующим шагом является определение шкалы измерения, к примеру, от 1 до 10 баллов, где 10 – наивысший уровень. Либо использовать качественные показатели измерения: «Низкий – Средний — Выше среднего — Высокий» уровень. И, соответственно, указать, какой уровень владения каждым навыком необходим для успешного выполнения задач на данной должности.

Как правило, матрица разрабатывается на конкретный отдел, с делением на специалиста, старшего специалиста и начальника отдела. Соответственно, ожидаемый уровень владения определенным навыком указывается в зависимости от ожидаемого уровня опыта на каждой из должностей.

Определяя шкалу ожиданий от идеального сотрудника, важно принимать во внимание степень важности каждой компетенции для определенного отдела.

  • К примеру, коммуникативные навыки для сотрудников Отдела по работе с физическими лицами должны быть на высоком уровне (9-10 из 10, следуя шкале из предыдущего примера). Тогда как у сотрудников бухгалтерии данные навыки очень полезны для общения внутри коллектива, но от кандидатов не ожидается их наивысший уровень.

На каждом из описанных этапов важно избегать обобщения. Рекомендуется включить описание, что включает конкретный навык для вашей организации.

К примеру, если речь идет о специалисте отдела кредитных рисков, ожидается высокий уровень аналитических навыков. Данное требование можно конкретизировать следующим образом:

  • Аналитические навыки: способность в короткие сроки обрабатывать большой объем разнообразной информации, выделять наиболее важные аспекты, идентифицировать возможные риски, самостоятельно делать выводы и предлагать решения.

Или, как пример, возможное описание требуемых коммуникативных навыков для кредитного специалиста:

  • Коммуникативные навыки: непринужденность в общении с потенциальным клиентом и объяснении продуктов/процедур корректно и доступно, способность собирать полную информацию для проведения кредитного анализа и эффективного анализа рисков, способность работать с возражениями, разрешать конфликтные ситуации.

Важно помнить, что для руководящих должностей следует добавить управленческие навыки. К примеру: инициативность, планирование (и организация или контроль), способность развивать других, мотивация. Наличие необходимых управленческих навыков рекомендуется включить как  обязательное условие возможного повышения. В таких случаях развитие данных компетенций будет стимулом для опытных сотрудников с перспективой продвижения по службе.

В качестве  дополнительной опции можно использовать разделение компетенций на критические и желаемые. В первую категорию включаются абсолютно необходимые качества или навыки, без которых качественное выполнение предусмотренных функций на данной должности будет невозможным или крайне затруднительным.

  • Пример критических компетенций: внимательность к деталям для должности «Бухгалтер».

Следует помнить, что разработанная матрица компетенций описывает идеального сотрудника на данной должности. Возможно, что кандидаты не будут обладать всеми необходимыми качествами на желательном уровне. В таком случае важно обратить внимание на возможность развития того или иного навыка и на наличие ресурсов у вашей организации. Также рекомендуется обращать внимание на готовность кандидатов к дальнейшему развитию и их дополнительные сильные стороны, которые могут частично компенсировать недостаточный уровень какого-либо навыка.

Однако, если не найден кандидат с минимальным набором критических компетенций, рекомендуется продолжить поиск и избегать компромиссов, так как если изначально будет нанят неподходящий кандидат, то это, как правило, будет иметь намного больше негативных последствий, затрат временных и денежных ресурсов организации, чем продолжение поиска более подходящего соискателя.

Следует помнить, что не каждый может хорошо выполнять любую работу, даже если в его обучение вкладывается большое количество времени и усилий. Нанятые сотрудники, которые не могут справиться с поставленными задачами в силу недостатка необходимых качеств, в большинстве случаев, недовольны и не мотивированы, что в итоге приводит к неудовлетворительным результатам и текучести кадров.

Рекомендация ко всем финансовым учреждениям — начать с простой модели. Со времени данную матрицу можно адаптировать согласно полученным результатам, результатам оценки персонала и обретенному опыту.

Когда матрица компетенций будет готова, она послужит отличной базой не только для оценки потенциальных кандидатов, но и для оценки текущих сотрудников и для определения областей, где требуется улучшение. Если после оценки работников стало ясно, что у некоторых слабо выражены необходимые компетенции, выявленные пробелы служат подходящей основой для разработки плана эффективного обучения.

Существует множество вариантов построения данной матрицы, важно определить работающую модель для вашей организации. В качестве примера, ниже приведена одна из возможных структур.

Определение этапов отбора и метода оценки кандидатов.

 

На основании требований к конкретным позициям стоит продумать оптимальные этапы отбора для каждой должности. Важно описать процесс отбора, который включает четкие этапы, систему оценивания и проходной балл.

Возможные варианты этапов отбора включают: первичный скрининг полученных резюме, отбор соискателей, которые соответствуют критериям; проведение общего тестирования, анкетирование; анализ результатов и отбор кандидатов для собеседований; несколько этапов индивидуального и/или групповое собеседование; проведение узкоспециализированного тестирования.

Каждый из этих этапов помогает определить различные качества потенциального кандидата. Выбрав комбинацию из нескольких этапов, с четко описанными критериями оценки, эффективность и объективность отбора соискателей повышается многократно.

Отдельно стоит определить, какие из выбранных этапов будут применяться для внутренних кандидатов. Также учитывается уровень позиции, на которую открыта вакансия, и периоды отбора. Однако важно как для внешних сотрудников с многолетним опытом, так и внутренних кандидатов применять матрицу или перечень необходимых компетенций. Порой несколько лет работы на схожей должности не гарантируют наличие ожидаемого уровня компетенций.

Для проведения интервью следует приготовить блоки вопросов на определение уровня тех или иных навыков и опыта. Соответственно, при проведении интервью выбираются блоки вопросов в соответствии с навыками в матрице или перечне необходимых компетенций для определенной должности. Рекомендуется также включить ситуативные вопросы из предыдущего опыта соискателя.

К примеру, возможный список вопросов по оценке самоорганизации и управления временем:

  • Как обычно проходит Ваш день? Планируете ли Вы его заранее?
  • На основании чего Вы расставляете приоритеты в задачах на день?
  • Что помогает Вам в планировании Вашего дня?
  • Как Вы поступите, если будет необходимо выполнить несколько задач одновременно?
  • Расскажите о Ваших планах на ближайший месяц.

Для удобства и систематизации, следует разработать Бланк оценки кандидата при индивидуальном интервью, что легко сделать на основании матрицы или перечня необходимых компетенций.

Компетенции также можно определить с помощью анкетирования. Особенно полезным для определения типа личности является проведение групповых интервью. Для их проведения также необходимо заранее подготовить вопросы к обсуждению и форму оценки. Также возможно включить решение практических ситуационных кейсов, разбив соискателей на команды. Для проведения интервью желательно выделить несколько сотрудников, так как нужно выделить модератора обсуждения и наблюдателя(ей). Желательно, чтобы модераторами выступали сотрудники отдела, в который набирают соискателя, при поддержке сотрудника отдела по работе с персоналом в роли наблюдателя.

Важно продумать место проведения группового интервью. С одной стороны, чтобы участники чувствовали себя свободно, выражая свое мнение, желательно избегать небольших закрытых помещений. С другой стороны, у наблюдающих за ходом интервью сотрудников банка должна быть возможность хорошо слышать мнение каждого из участников.

В зависимости от должности перечень оцениваемых качеств будет различен и выбран на основании матрицы или перечня необходимых компетенций. Важно разработать бланк оценки кандидатов для группового интервью.

К примеру, критерии, которые могут приниматься во внимание во время группового интервью:

  • Первое впечатление
  • Возможность выражать мысли, навыки общения
  • Инициативность, лидерские качества
  • Способность приводить аргументы
  • Способность работать в команде.

Данный метод отбора применим не для всех должностей и требует большого числа поданных заявок. Групповые интервью рекомендуется использовать при большом конкурсе ввиду его высокой эффективности. Также возможно внедрить данный метод для оценки студентов последнего курса перед выпуском, с целью отбора самых талантливых кандидатов.

Тестирование, в свою очередь, можно составить либо с целью протестировать базовые навыки / общий уровень развития претендентов, либо для определения уровня профессиональных узкоспециализированных знаний. Рекомендуется заранее создать обширную базу возможных вопросов и вариантов ответов для возможности составлять различные варианты тестов без дополнительных ресурсов.

Также важно заранее описать процедуру проведения тестирования, время на выполнение, методику присвоения баллов и установить минимальный проходной балл.

Важно сохранять результаты первичной оценки отобранных кандидатов, в особенности заполненную матрицу компетенций, так как это отправная точка для дальнейшего развития данного сотрудника.

Можно набирать соискателей без ожидаемого опыта, с частичными техническими знаниями, но обязательно с набором необходимых качеств. Рекомендуется обращать большое внимание на то, насколько кандидат подходит под профиль должности, ведь обучить намного легче, чем изменить личность.

Хорошим выходом является внутренняя система профессиональной подготовки. Заранее продумать, какой тип обучения можно применить для развития наиболее важных компетенций. В зависимости от уровня отобранного кандидата, для составления плана стажировки выбирается тот или иной метод обучения, с заранее подготовленным списком тем и материалов.

Объявления о вакансии и поиск кандидатов

 

Окончательным этапом подготовки является составление объявления о вакансии.

Важно указать описание будущих обязанностей на основании профиля должности и основных ожидаемых компетенций. Кандидат должен четко понимать, какие функции ему предстоит выполнять.

Также важно активно использовать различные каналы для публикации объявления о вакансии, не только официальный сайт вашей организации. Поиск соискателей как внутри вашей организации, так и за ее пределами имеет преимущество в том, что обеспечивает более широкий выбор. Чем больший охват получит объявление, тем больше шансов, что его заметит ваш идеальный кандидат. В целом, одним из факторов успеха является вложение максимальных усилий в обеспечение достаточного количества потенциальных кандидатов, чтобы иметь возможность выбирать из лучших претендентов на рынке.

Важно указать различные способы отправки резюме и обеспечить, чтобы ни одно не осталось без внимания или не потерялось в процессе. Рекомендуется создавать положительное впечатление о вашей организации с первого контакта, предоставляя всю необходимую информацию по запросу от кандидата и общаясь профессионально и вежливо с каждым соискателем.

В заключение, представляем схематично процесс организации отбора персонала согласно лучшим практикам.

Проделав разово данную подготовительную работу, применяя разработанные критерии на практике, вы заложите базу для оптимизации процесса, системного прозрачного подхода, равенства при оценке кандидатов. Как результат, будут отобраны лучшие, наиболее подходящие кандидаты для продолжительной работы на благо вашей финансовой организации. Качественно отобранные сотрудники, способные справиться с поставленными задачами – это залог более высокой эффективности, продуктивности и мотивации при меньших затратах.

Этапы организации отбора персонала при приеме на работу

Обществу с ограниченной ответственностью «Кадровое агентство «ОСНОВА+» (ОГРН 1101690061098), расположенному по адресу: 420111, Республика Татарстан, город Казань, Вахитовский р-н, улица Право-Булачная, дом 13, офис 12. (далее – «Общество») Обрабатывать следующие мои персональные данные: фамилия, имя, отчество; пол; дата и место рождения; паспортные данные, в том числе, сведения об адресе регистрации; идентификационный номер налогоплательщика; номер страхового свидетельства обязательного пенсионного страхования; место фактического проживания; семейное положение и количество детей; сведения о полученном образовании; сведения о форме занятости и среднем размере месячного дохода и расхода; номера контактных телефонов; адрес электронной почты; сведения о наименовании работодателя, адресе места работы и должности; трудовом стаже; а также иные данные, предоставляемые мной Обществу в процессе заполнения анкеты на сайте Общества. В случае предоставления мною Обществу персональных данных третьих лиц, я заявляю и гарантирую, что мною получено согласие этих лиц на передачу их персональных данных Обществу и обработку этих персональных данных Обществом. Мое согласие распространяется на обработку моих персональных данных Обществом в следующих целях:
  • рассмотрение Обществом моих заявок, при котором производится оценка моей профессиональной квалификации и трудоспособности;
  • осуществление и выполнение функций, полномочий и обязанностей Общества, возложенных на него законодательством Российской Федерации, а также прав и законных интересов Общества;
  • оказание мне Обществом консультаций в целях содействия в трудоустройстве, а также с целью осуществления Обществом деятельности, связанной с управлением человеческими ресурсами;
Мое согласие распространяется на следующие действия общества по обработке моих персональных данных, осуществленные в указанных выше целях: сбор, запись, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, передача третьим лицам (предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление и уничтожение, как с использованием средств автоматизации, так и без использования таких средств. Настоящее Согласие действует в течение 1 (одного) года. Настоящее Согласие может быть отозвано мной путем подачи Обществу соответствующего письменного заявления. Заявление об отзыве настоящего Согласия может быть подано только мной лично, для чего я должен (должна) явиться в Общество с документом, удостоверяющим личность и подать сотруднику Общества соответствующее заявление, либо направить заявление на отзыв Согласия на юридический адрес Общества, в таком заявлении должны быть указаны мои паспортные данные, а моя подпись заверена нотариально. Между мной и Обществом достигнуто соглашение о том, что в случае отзыва мною настоящего Согласия Общество вправе продолжать обрабатывать мои персональные данные в целях исполнения Обществом требований законодательства. Настоящим я признаю и подтверждаю, что в случае необходимости предоставления моих персональных данных для достижения указанных выше целей третьему лицу, передачи Обществом принадлежащих ему функций и полномочий иному лицу, а равно при привлечении третьих лиц к оказанию услуг в указанных целях, Общество вправе в необходимом объеме раскрывать для совершения вышеуказанных действий информацию обо мне лично (включая мои персональные данные) таким третьим лицам, а также предоставлять таким лицам соответствующие документы, содержащие такую информацию.

Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала на примере гостиницы «Арена» (Дипломная работа)

Введение

Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели – выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями.

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

Цель дипломной работы — проанализировать процедуру отбора и подбора персонала в гостинице «Арена» и предложить рекомендации по совершенствованию.

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

рассмотрение теоретических основ подбора и отбора персонала;

дать общую характеристику деятельности предприятия;

проанализировать процесс отбора и найма персонала на примере гостиницы;

разработать рекомендации по улучшению отбора и подбора на предприятии.

Объект исследования – гостиница «Арена».

Предмет исследования – процесс подбора и отбора персонала в ГП гостинице «Арена».

Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в современных работах учёных, таких как: Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Курбатова М.Б., Новопашин А.И., Папирян А.Г., Чудновский А.Д., Иванковская Л.В и других.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать деятельность по подбору и найму персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности предприятия. Структура работы включает введение, три главы и заключение.

Введение содержит обоснование актуальности темы исследования, характеристику цели, задач, объекта, предмета, практической и теоретической основ, а также описание структуры диплома.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты отбора и подбора персонала.

Во второй главе анализируется состояние работы по подбору и отбору персонала в ГП гостинице «Арена».

В третьей главе излагаются практические предложения по совершенствованию подбора и отбора персонала при найме на предприятие.

Заключение содержит ключевые положения изложенной в дипломной работе концепции подбора и отбора персонала сфере туризма и гостеприимства, которые одновременно являются итоговыми выводами дипломного исследования.

Построенная таким образом работа позволяет показать всю многогранность управления предприятием на основе совершенствования системы подбора, обучения персонала.

1. Теоретические основы системы подбора и отбора персонала

1.1 Цели и задачи подбора и отбора персонала в организации

Подбор персонала — установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор персонала — оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 — Процедура подбора, отбора и найма

Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации.

При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.

На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рисунок 1.2).

Рис. 1.2 — Процесс отбора персонала

На рис. 1.2, приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

1. Предварительный отбор претендентов.

Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Желтышева И.В.1 , Федченко И.В.2

1Магистрант, 2Кандидат экономических наук, Сибирский государственный технологический университет

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Аннотация

В статье излагаются наиболее актуальные проблемы подбора и отбора персонала в современных организациях на примере крупного предприятия, выпускающего мебель категории класса премиум. Основной целью данного исследования является анализ проблем подбора и отбора персонала и поиск путей их решения.

Ключевые слова: подбор, отбор, текучесть кадров, система управления персоналом.

Zheltysheva I.V.1 , Fedchenko I.V.2

1Undergraduate student, 2Candidate of Economic Sciences, Siberian State Technological University

IMPROVEMENT OF SYSTEM OF RECRUITMENT AND SELECTION OF THE PERSONNEL

Abstract

In article the most actual problems of selection and selection of the personnel in the modern organizations on the example of the large enterprise which is letting out furniture of premium category are stated. A main objective of this research is the analysis of problems of recruitment and selection of the personnel and search of ways of their decision.

Keywords: recruitment, selection, staff turnover, personnel management system.

Подбор и отбор персонала как один из элементов системы управления персоналом организаций представляют значительный интерес, прежде всего, по причине всё возрастающей значимости человеческих ресурсов, интеллектуального капитала в поддержании конкурентоспособности организации. Если в прошлом конкурентное преимущество одной компании перед другой рассматривалось, чаще всего, с технической точки зрения, то есть как обладание новейшими технологиями производства, оборудованием, то сейчас важнейшим конкурентным преимуществом становится персонал компании, отличающийся высоким уровнем знаний и профессионализма. Значение процессов подбора и отбора персонала трудно переоценить, так как от них во многом зависит дальнейшая деятельность компании.

После того, как определена потребность в персонале и требования рабочего места, выявлены компетенции, которыми должны обладать будущие сотрудники организации, изучена ситуация на рынке труда, организация начинает поиск необходимых кандидатов.

Раскроем более подробно понятия подбора и отбора персонала. Подбор персонала – это «система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, которые  необходимы для достижения целей, поставленных  организацией». [1, с.23] Отбор – «процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности» [1, с.25]. Таким образом, задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора в организацию.

Рассмотрим, как осуществляется подбор и отбор персонала на примере крупной производственно-торговой мебельной компании на одном из её предприятий, расположенном в г. Красноярске. Подбор и отбор персонала – это работа, которую сотрудников отдела кадров выполняют постоянно, так как у данной организации отмечается высокий уровень текучести кадров по ряду причин. Производственно-торговая мебельная компания применяет ситуационное планирование для оценки потребности в персонале, т.е. сотрудники отдела кадров анализируют потребность компании в персонале на конкретный период (квартал, месяц) с учетом текучести кадров, декретных отпусков и т.д. Руководители структурных подразделений оценивают общую потребность в персонале на основе штатного расписания. Затем руководитель подразделения заполняет заявку на подбор сотрудника с соответствующими характеристиками.

Подбор персонала заключается в формировании необходимого резерва кандидатов на все вакантные должности, из которого в дальнейшем сотрудники отдела кадров отбирает более подходящих для организации работников. Эта работа проводится практически по всем специальностям и является достаточно трудоёмкой. В процедуре подбора персонала в рассматриваемой организации используются как внутренние, так и внешние источники, т. е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Внутренний подбор осуществляется из кадрового резерва организации, куда входят квалифицированные кандидаты, ранее не устроенные в организацию, практиканты. Корпоративный учебный центр тесно сотрудничает с вузами  и ссузами. Организация заключает соглашения для сотрудничества, разрабатывает учебные программы, трудоустраивает выпускников, принимает студентов на практику. Внешний подбор осуществляется с помощью таких источников и мероприятий, как: интернет-сайты, объявления (телевидение, радио, печатные издания, сайты), служба занятости населения, день открытых дверей, ярмарка вакансий; прямой поиск.

Политика организации – это поиск мотивированных соискателей. Организация готова обучать сотрудников на своем оборудовании, отправлять на курсы за счет собственных средств, желая получить профессионала-универсала. Отбор персонала ведется в три этапа: 1) заполнение анкеты и проведение собеседования; 2) беседа с непосредственным руководителем; 3) выход кандидата на первый пробный день, по окончанию которого кандидату дается оценка непосредственным руководителем и принимается окончательное решение самим кандидатом. Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат. Из кандидатов, прошедших второй этап, но не имеющих возможности отработать первый пробный день формируется кадровый резерв возможных кандидатов на замещение вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий этап отбора во время отпусков сотрудников, и в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат компании. Перед выходом на работу сотрудник обязан пройти медицинский осмотр. Если по результатам обследования состояние здоровья кандидата не соответствует предъявляемым требованиям, ему по возможности предлагают другую вакантную должность. Можно сделать вывод, что основные критерии при отборе персонала в  компанию следующие: минимальный опыт работы, физические характеристики (состояние здоровья, внешний вид, манера поведения), желание работать.

В ходе оценки результатов деятельности рассматриваемой организации, а также диагностики организационной культуры по методике Д. Денисона, опросов сотрудников организации были выявлены причины, мешающие эффективному процессу подбора и отбора персонала и предложены следующие мероприятия для их устранения (таблица 1).

Таблица 1 – Рекомендации по совершенствованию системы подбора и отбора персонала рассматриваемой организации

Не смотря на наличие ряда проблем, связанных с экономической результативностью деятельности предприятия, данные мероприятия являются реализуемыми с точки зрения затрат. Экономическая эффективность комплекса мероприятий в области подбора и отбора кадров, а также способы её расчёта будут предметом наших исследований в дальнейшем. Наличие правильно подобранной команды позволяет бизнесу успешно реализовывать поставленные задачи, оставаться эффективным и конкурентоспособным в глазах своих потребителей и общественности.

Литература

  1. Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Текст]: учебник / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. – М.: Генезис, 2005.-248с.

References

  1. Allin, O.N. Kadry dlja jeffektivnogo biznesa. Podbor i motivacija personala [Tekst]: uchebnik / O.N. Allin, N.I. Sal’nikova. – M.: Genezis, 2005.-248s.

ОТБОР ПЕРСОНАЛА — это… Что такое ОТБОР ПЕРСОНАЛА?

ОТБОР ПЕРСОНАЛА
Идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту

Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.

  • ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ МИРОВОЙ ВАЛЮТНОЙ СИСТЕМЫ
  • ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТРАХОВАЯ

Смотреть что такое «ОТБОР ПЕРСОНАЛА» в других словарях:

  • ОТБОР ПЕРСОНАЛА — идентификация требований, предъявляемых организацией, с качествами человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; …   Словарь по профориентации и психологической поддержке

  • Отбор персонала (personnel selection) — Кадровое обеспечение орг ций требует принятия решений в отношении людей. В каждой орг ции приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на др. работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно …   Психологическая энциклопедия

  • Подбор и отбор персонала — Подбор персонала это одна из основных обязанностей HR менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и… …   Википедия

  • Оценка персонала (personnel evaluation) — О. п. это формализованная процедура, к рая позволяет получить информ. о трудовой деятельности работников. Оценки служит двум осн. целям: выполнению административных функций и развитию потенциала рабочей силы. Оценки служат административным целям… …   Психологическая энциклопедия

  • Агентство по подбору персонала — (рекрутинговое агентство) – посредник на рынке труда, организация, оказывающая услуги работодателям по поиску и подбору персонала. Роль любого посредника на рынке труда заключается в поиске работодателя и соискателя, чьи интересы совпадают,… …   Википедия

  • Профессиональный отбор на службу в полицию — Целью кадровой политики полиций зарубежных стран является рекрутирование и отбор на службу достойных кандидатов, отвечающих не только моральным, но и специальным требованиям, необходимым для выполнения ими полицейских функций. В последние годы… …   Энциклопедия современной юридической психологии

  • ПОДБОР ПЕРСОНАЛА — (personnel selection) Метод выбора наиболее подходящего кандидата на имеющуюся в организации вакансию. В принципе это делается следующим образом. Сперва создается должностная инструкция (description), где детально перечисляются важнейшие… …   Словарь бизнес-терминов

  • Прикладные исследования (applied research) — П. и. ориентированы в большей степени на рез ты, чем на концепции, и эти исслед. проводятся чаще в самой проблемной среде, чем в лаборатории. Поскольку такая ситуация носит комплексный характер и, как правило, широко охватывает самых разных людей …   Психологическая энциклопедия

  • Управление человеческими ресурсами — Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM)  область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки …   Википедия

  • Риковер, Хайман Джордж — Хайман Риковер Hyman George Rickover В 1955 году …   Википедия

Книги

  • Эффективный отбор персонала Метод структурированного интервью, Йеттер В.. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество… Подробнее  Купить за 421 руб
  • Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью, Вольфганг Йеттер. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество… Подробнее  Купить за 281 руб
  • Управление персоналом. Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, Кибанов Ардальон Яковлевич, Захаров Дмитрий Кириллович, Федорова Ирина Александровна. Рассматриваются вопросы организационной подготовки к оценке при найме и аттестации, раскрываются основные положения методик оценки различного целевого назначения и приводятся практические… Подробнее  Купить за 240 грн (только Украина)
Другие книги по запросу «ОТБОР ПЕРСОНАЛА» >>

Системы отбора — Assessment Associates International

Моделирование компетенций

Организации важно знать, что движет успехом ее сотрудников. Выявление и определение компетенций, которые способствуют эффективной/повышенной производительности сотрудников, является первым шагом в процессе отбора персонала. Делая это с наблюдаемыми и измеримыми характеристиками, организации могут использовать свою модель компетенций для оценки и сравнения кандидатов на работу по характеристикам, которыми они должны обладать, чтобы выполнять работу на высоком уровне. Подробнее .

Схема оценки

Поиск и наем подходящих людей для вашей организации имеет решающее значение для ее успеха. Разработка правильного процесса тестирования и отбора кандидатов увеличивает ваши шансы на создание талантливой и высокоэффективной рабочей силы. AAI работает с организациями, чтобы оценить и помочь в их процессе выбора. Мы можем оценить отдельные этапы или весь ваш процесс, чтобы убедиться, что вы изучаете важные характеристики кандидатов и выбираете людей, которые добьются успеха в вашей организации. Подробнее .

Оценка талантов

Использование оценки AAI при отборе персонала становится мощным инструментом для выявления и различия между теми людьми, которые подходят для вашей организации, и теми, кто может не подойти. AAI предлагает несколько видов оценки сотрудников для любого уровня организации, чтобы выявить таланты и будущих лидеров вашей организации. Подробнее .

Интервью по компетенциям

Интервью — одна из самых распространенных практик при подборе персонала.Они дают организациям возможность взаимодействовать с кандидатом на работу, оценивая его личность и соответствие работе и компании, а также возможность обсудить конкретные квалификации и аспекты работы. Структурированные интервью — это когда одни и те же вопросы задаются в одном и том же порядке каждому интервьюируемому. Использование этого типа интервью позволяет организациям надежно сравнивать ответы разных людей. Подробнее .

Каждая организация уникальна и сталкивается с уникальными проблемами.В AAI мы адаптируем наш подход к потребностям вашей организации. Наши оценки созданы для удовлетворения широкого круга потребностей, а также могут быть адаптированы для лучшего соответствия целям вашей организации. Мы сотрудничаем с вами, чтобы понять ваши потребности и найти лучшее решение для вас.

Разработка многонациональной системы отбора персонала

1. Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ), наложенный на компанию. 2. Долгосрочные последствия слабости накладываются на компанию.3. Что можно порекомендовать в качестве консультанта команде проекта? 4. Какое влияние отношение и поведение Кочи оказывают на рабочую атмосферу и координацию его межкультурной команды? 5. Что бы вы порекомендовали для улучшения кросс-культурной команды?

1. Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ), наложенный на компанию.

Разработка единой многонациональной системы подбора персонала в компании ComInTec AG & Co. — компания работает в различных культурных условиях, и разработка единой системы подбора персонала на ключевые управленческие должности в этих регионах является сложной задачей.SWOT:

Численность:
1. Группа планирования представлена ​​различными культурами. 2. Члены команды имеют очень хорошее образование. 3. Были легко доступны эксперты из различных областей, таких как психология, экономика и т. д.

Слабые стороны:
1. Отсутствие согласованных процедур, применимых на межнациональном и межрегиональном уровнях. 2. Меньшая поддержка со стороны высшего руководства, как в случае с Кенигом и Кохом.

Возможности:
1. Единая система отбора может упростить процедуры найма.2. Азиатские рынки труда все больше знакомились с европейскими процедурами найма, например, практика направления была принята и в азиатских странах.

Угрозы:
1. Над командой планирования нависла угроза сокращения рабочих мест в связи с передачей проекта консультантам. 2. Образовательные системы и социальные условия в различных регионах деятельности настолько различны, что применение единой системы может оказаться невозможным.

Долгосрочные последствия слабости компании Чтобы понять долгосрочные последствия, нам нужно увидеть весь сценарий с политической, экономической, социальной и культурной точек зрения.Итак, ниже следует анализ с упором на долгосрочные последствия.

Политические: Политические факторы играют важную роль в любой организации. В данном случае внешнеполитический сценарий особо не упоминается.

Экономический: В компании работало 23000 человек, а объем продаж составил более 5,8 миллиардов евро. Компания пережила экономический спад 2003-2006 годов. Компания готовится к глобальной реструктуризации. Для этого необходимо было сформировать новую команду регионального управления. С ростом продаж зарплата была установлена ​​в диапазоне от 40 000 до 150 000 евро.

Социальные: Эти факторы являются наиболее важными факторами, определяющими это дело. Новая команда менеджеров среднего звена представляла собой межкультурную команду, в которую входили менеджеры со всех континентов мира. Менеджеры с разным опытом должны были быть выбраны для представления региональных менеджеров Азиатско-Тихоокеанского региона для различных отделов компании. HR-тем, которому было поручено набрать команду, также принадлежал к разным странам, от Германии до Китая. Кох нес ответственность за управление идиосинкразиями своих подчиненных, выполняя приказы мистера Кейса.Кениг.

Культура: Рекрутинговая команда принадлежала к разным странам, а также к совершенно разным культурам. От очень агрессивной немецкой г-жи Вейтманн до довольно покорной г-жи Юэ Ю. Даже уровень образования не был одинаковым во всей команде. У экономиста Андреаса Мюллера было совершенно иное представление о проблеме, чем у штатного психолога г-жи Сабины Вейтманн, а также у выпускника стратегического отдела кадров Дай Вей. Единство китайцев против агрессивного упрямства некоторых немецких колледжей создало интересную культурную смесь в рекрутинговой команде.Юридический отдел: Несколько лет назад, во время экономического спада, компания провела ряд сокращений персонала. Компания не выплатила выходное пособие уволенным сотрудникам. Компании было трудно справиться с судебными исками, предпринятыми сотрудниками против компании, требующими возмещения убытков и компенсации. Кох беспокоился, что у компании могут возникнуть новые проблемы с законом из-за отношения г-на Кенига.

Общие последствия и критические факторы
1. Культурное разнообразие в разных географических регионах:
Этот фактор является наиболее важным элементом, определяющим успех или неудачу новой системы найма.Компания работает в регионах с разнообразными культурными традициями. Следовательно, то, что считается желательным в одном регионе, может быть осуждено в другом. Следовательно, новая система должна учитывать эти особенности, и неудача в этом приведет к отбору неподходящих людей. 2. Адекватное культурное представительство в высшем руководстве:

Уровень чуткости и гибкости высшего руководства ComInTec может в значительной степени определить успех системы.То, как высшее руководство взвешивает предложения, поступающие из разных источников в организации, будет ключевым фактором, определяющим успех. Решающим фактором является то, как руководство понимает культурные различия между самой командой планирования. 3. Измерения, охватываемые процессом найма:

Это не что иное, как суть самого процесса. Это определяет, как проблемы, с которыми сталкивается система, преодолеваются с помощью надежного процесса найма. Общий успех процедуры найма зависит от того, насколько удобным и эффективным является этот процесс.

Что бы порекомендовали в качестве консультанта команде проекта.

Подбор персонала — это процесс, используемый для найма (или продвижения по службе) людей. Хотя этот термин может применяться ко всем аспектам процесса (вербовка, отбор, найм, аккультурация и т. д.), наиболее распространенное значение сосредоточено на отборе работников. В этом отношении выбранные кандидаты отделяются от отвергнутых с целью выбора человека, который добьется наибольшего успеха и внесет наиболее ценный вклад в организацию.Производительность труда представляет собой все измеримое рабочее поведение, имеющее отношение к целям организации и находящееся под контролем человека. Эффективность работы сложна, динамична и многомерна, и, следовательно, системы отбора персонала могут предсказывать индивидуальные различия для нескольких типов производительности труда (например, мастерство выполнения задач и лидерское поведение). Корреляции между способностями, добросовестностью (предикторы), индивидуальным выполнением задач и организационной гражданской принадлежностью (критерии) показывают, как достоверность может сильно различаться в зависимости от веса критерия.

Что бы вы порекомендовали для улучшения кросс-культурной команды Вопросы кросс-культурного отбора
В связи с расширением глобальных рынков, культурно разнообразными рабочими группами и зарубежными рабочими заданиями международные и многонациональные организации предъявляют новые требования к процессам отбора и инструментам измерения. Валидность отечественных инструментов отбора может не распространяться на международные сайты, потому что могут быть релевантными разные конструкции предикторов и критериев, или, если конструкции одинаковы, поведенческие индикаторы могут различаться.Навыки межличностного общения, непредубежденность и адаптивность являются важными факторами успеха экспатрианта, а семейное положение является наиболее часто упоминаемой причиной неудачи. Подавляющее большинство компаний основывают свои решения об отборе экспатриантов только на технической компетентности, поэтому неудивительно, что среди экспатриантов очень высокий уровень отказов.

ШАГА, УЧАСТВУЮЩИЕ В ПРОЦЕССЕ НАНЯТИЯ, ДОЛЖНЫ БЫТЬ ТАКИМ:

Возможные решения:
Универсальная политика не может подходить для каждой страны.Следовательно, должна быть отдельная политика найма для разных регионов.

Koch следует вмешаться в управление отношением немецких сотрудников, поскольку это влияет на общий моральный дух сотрудников (читай китайских сотрудников). Для этих немецких сотрудников должна быть проведена программа обучения, в рамках которой они должны быть обучены общему управлению отношением при работе с разнообразным набором коллег.

Ограничения, о которых необходимо позаботиться:
Разные люди из разных слоев общества имеют предвзятое представление об организационной культуре; следовательно, очень трудно объединить их, чтобы обеспечить общую производительность сотрудников.Организационная культура высоко централизована. Это душит сотрудников, и руководителям предоставляется мало свободы для выдвижения своих идей и доведения их до уровня исполнения. Временами кажется, что руководство становится авторитарным, как в случае с Кохом, которому даются строгие указания, и, следовательно, удовлетворенность сотрудников снижается.

Какое влияние отношение и поведение Кочи оказывают на рабочую атмосферу и координацию его межкультурной команды? Владелец компании с производственными предприятиями в различных регионах мира хочет стандартизировать методы подбора персонала для Азиатско-Тихоокеанского региона (APAC).Необходимо разработать новую систему подбора персонала на руководящие должности среднего звена в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Владелец делегирует эту задачу межфункциональной многонациональной проектной группе, работающей в Гонконге, которую возглавляет руководитель отдела кадров (HR) и экспатриант из Германии. Что касается новой системы отбора кадров, то он преследует две противоположные цели: новая система отбора кадров должна быть в высшей степени специфичной для конкретной страны и одновременно действующей для разных стран.

Чтобы проект был успешным, необходимо решить ряд проблем.Некоторые из этих вопросов связаны с системой подбора кадров; требования к работе, которые должны быть оценены, модули, которые она должна включать, этапы и методы каждого модуля, а также внедрение системы в странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Другие проблемы носят межличностный характер, например, культурные различия и разнородные точки зрения, существующие среди членов команды, а также конфликт между руководителем отдела кадров и владельцем.

Разработка многонациональной системы отбора персонала

Разработка многонациональной системы отбора персонала

Разработка многонациональной системы отбора персонала по Группе C1

Постановка проблемы. система подбора персонала.

SWOTSTRENGTHS1) Предоставление доктору Коху возможности сформировать команду и работать над развитием многонациональной системы отбора персонала.2) Новая концепция кросс-функциональных проектных команд получила возможность доказать свою ценность.3) Хорошо структурированная -2 уровня с 7 четко определенными модулями всего. 4) Правильные определения модулей, каждый модуль имеет свои отдельные требования к работе 5) Разнообразное представительство в команде с учетом разработки многонациональной системы отбора персонала.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ1) Плохая динамика команды из-за культурных и региональных различий.2) Преобладающая бюрократическая среда привела к низкой мотивации среди сотрудников.3) Практическая и академическая аргументация среди членов команды.4) Кандидаты оценивались только по 6 параметрам вместо 15 размеры, которые могли бы быть более выгодными5) Может быть разрыв между фактическими требованиями работы и тем, что предлагается командой. Это может быть связано с тем, что члены команды не имеют большого опыта работы в отрасли.

ВОЗМОЖНОСТИ1) Различные идеи и точки зрения будут генерироваться из-за культурного разнообразия в организации, что будет полезно.2) Интервьюер и интервьюер могут иметь один и тот же опыт, что обеспечит лучшую оценку.3) Идеи будут более близко к тому, что требуется из-за надлежащего представительства членов команды с точки зрения региональных и культурных взглядов.

УГРОЗЫ1) Выводы совещания могли быть получены в спешке без надлежащего анализа из-за крайнего срока2) Выводы группы были таковы, что их реализация увеличила бы затраты компании.3) Стандартный тест может иметь недостаток, заключающийся в том, что он не является общепринятым. по сравнению с такой страной, как Австралия.

Экономика В разных странах существуют разные способы ведения бизнеса, и важно научить людей понимать этот факт. Стандартизированная всемирная система отбора может не соответствовать этому требованию.

Культура Каждая страна имеет свои культурные различия, и важно понимать их культуру. Было бы лучше, если бы на эту работу были наняты местные жители, но если иностранец хорошо обучен, он также может вписаться.

Факторы, влияющие на проблему: Сотрудники из разных стран мира Различные культуры, которым следуют сотрудники культуры в регионе Азиатско-Тихоокеанского региона Различные мнения членов относительно критериев отбора Неспособность членов или Коха прийти к консенсусу по различным вопросам Отсутствие решения об адаптации процесса отбора для конкретной страны Процесс внедрения новой кадровой системы Думая о г-неКох и его убеждения в отношении его китайских подчиненных Срочность высшего руководства в осуществлении процесса отбора Долгосрочные последствия для компании из-за процесса отбора Критические факторы: 1. Различные культуры сотрудников компании: ComInTec была ведущей мировой промышленной компанией с заводами и офисами по всему миру. Культуры, которым следовали сотрудники компании, различались в зависимости от страны. Например: упоминается в случае, когда английское общество было индивидуалистическим обществом.Однако индийское общество было коллективистским обществом. Это привело к тому, что люди по-разному вели себя во время работы. Если бы процесс отбора был стандартизирован, он не смог бы отразить мышление людей и их способность работать в различных ситуациях. Процесс отбора будет включать стандартизированную процедуру тестирования, состоящую из группового собеседования, углубленного интервью, ориентированного на биографию, имитации групповых упражнений и теста. Поведение людей в разных ситуациях будет разным в разных культурах.Тесты не учитывают, как будут измеряться культурные влияния. Следовательно, достойный кандидат может быть отвергнут из-за его мышления и поведения.

2. Неспособность членов или доктора Коха достичь консенсуса в процессе отбора: Члены были китайцами и немцами по национальности. У них были очень разные взгляды на то, как следует рассматривать выбор. Вместо того, чтобы уважительно слушать друг друга и опираться на точки зрения друг друга, участники вместо этого спорят друг с другом и пытаются превзойти друг друга.Доктор Кох также должен быть обвинен, поскольку он должен быть модератором на встрече. Он должен лучше координировать встречу. Можно вызвать независимого наблюдателя, чтобы убедиться, что команда соблюдает сроки для каждой повестки дня. Они могли перейти к следующей теме, когда время истекло. Крайне необходимо было присутствие модератора, который поощрял бы поток идей. Кроме того, нет доверия или уважения между членами команды. Это привело к тому, что все поставили свои точки. Отсутствие уважения привело к отказу от идей.

3. Отношение доктора КохДр. Кох является директором по персоналу в региональной штаб-квартире в Гонконге. Доктор Кох считал, что отдельные центры оценки нуждаются в модификации. Он также считал, что при оценке важно прошлое кандидата. Однако ему было трудно сообщить г-ну Кенигу, что ему нужно больше времени для разработки подходящего процесса отбора. Кроме того, его команда не смогла прийти к консенсусу по различным решениям. Он также не помогает и не направляет свою команду в достижении консенсуса.Вместо этого он остается молчаливым зрителем, когда его команда спорит по разным вопросам. У него тоже есть свои предрассудки. Ему не нравится тот факт, что китайцы так уважительно и почтительно относятся к своему начальству. Кроме того, он не очень симпатизирует различным культурным различиям, таким как важность еды в жизни азиатов, иерархический процесс и т.д. Азиатско-Тихоокеанский регион.Очень важно, чтобы руководство хорошо отбирало кандидатов из-за важности региона. Кроме того, процесс отбора будет иметь долгосрочные последствия для компании. компания уволила сотрудников несколько лет назад, даже не предложив выходное пособие. Это привело к многочисленным судебным разбирательствам для компании. Кроме того, это привело к плохим отношениям между сотрудниками, и у людей было низкое моральное отношение к компании. Высшее руководство торопилось нанимать людей.Они не придавали большого значения правильному процессу отбора, чтобы гарантировать, что будут отобраны лучшие кандидаты. Г-н Кениг также считает, что тратить время на рассмотрение различных факторов процесса отбора — пустая трата времени. Он даже угрожает доктору Коху увольнением половины сотрудников отдела кадров в офисе Коха. Он хочет, чтобы результаты в пятницу гарантировали, что менеджеры будут выбраны как можно скорее. Кроме того, он верит не в доверие к сотрудникам, а в их контроль.В результате на рабочем месте не может быть очень позитивной атмосферы. Кроме того, поскольку крайний срок так близок, времени для достижения надлежащего консенсуса недостаточно. Пункты 2 и 3 повестки дня еще не обсуждались, и решение принимал только доктор Кох. Позже это может привести к проблемам, поскольку будет много факторов, которые д-р Кох может не учесть. Теоретическая основа: параметры и показатели культурных различий (Хофстеде)

Анализ каждого измерения Хофстеде:1.Мощность/Расстояние (PD) ХарактеристикиСоветы

Высокая PD Централизованные компании. Сильные иерархии. Большие пробелы в вознаграждении, авторитете и уважении. Признайте силу лидера. Имейте в виду, что вам, возможно, придется перейти наверх для ответов

Low PD Flatterorganizations. Руководители и сотрудники рассматриваются почти как равные. Используйте командную работу. Вовлекайте как можно больше людей в процесс принятия решений.

2. Индивидуализм (IDV) ХарактеристикиСоветы

High IDV Высокая оценка времени людей и их потребности в свободе.Наслаждение вызовами и ожидание вознаграждения за тяжелую работу. Уважение к частной жизни. Признавайте достижения. Не запрашивайте слишком много личной информации. Поощряйте обсуждение и выражение собственных идей.

Низкий IDV Акцент на развитии навыков и освоении чего-либо. Работайте ради внутреннего вознаграждения. Гармония важнее честности. Проявляйте уважение к возрасту и мудрости. Подавляйте чувства и эмоции, чтобы работать в гармонии. Уважайте традиции и вносите изменения медленно.

3.Мужественность (MAS)ХарактеристикиСоветы

Высокая MAS Мужчины мужественны, а женщины женственны. Существует четкое различие между мужской работой и женской работой. Имейте в виду, что люди могут ожидать, что мужские и женские роли будут разными. Посоветуйте мужчинам избегать обсуждения эмоций или принятия решений или споров, основанных на эмоциях.

Низкий MAS Женщина может делать то же, что и мужчина. Сильные и успешные женщины вызывают восхищение и уважение. Избегайте менталитета «клуба старых мальчиков». Убедитесь, что структура и методы работы не являются дискриминационными по отношению к любому полу

4..Индекс неопределенности/избегания (UA) ХарактеристикиСоветы

Высокий UAI Очень формальное деловое поведение с множеством правил и политик. Нужна и ожидаемая структура. Чувство нервозности отвергает высокий уровень эмоций и выражений. Различия избегаются. Будьте ясны и лаконичны в своих ожиданиях и параметрах. Планируйте и готовьтесь, общайтесь часто и заблаговременно, предоставляйте подробные планы и сосредоточьтесь на тактических аспектах работы или проекта. Выражайте свои эмоции с помощью жестов и поднятых рук

РАЗРАБОТКА МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА Case Solution And Analysis, HBR Case Study Solution & Analysis of Harvard Case Studies

Home >> Harvard Case Study Analysis Solutions >> РАЗРАБОТКА МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Разработка многонациональной системы подбора персонала Решение случая 

ВОПРОС 1:

Однако подход Коха к своей работе содержит несколько характеристик хорошего руководителя группы; некоторые черты его поведения и отношения к членам команды не дополняют его усилий по эффективному руководству командой.Некоторые из положительных сторон его подхода и отношения заключаются в том, что он очень пунктуальный, зрелый и мудрый человек.

Хотя как лидер он верен членам своей команды, однако в его отношении и поведении есть некоторые недостатки, которые мешают позитивной и конструктивной командной работе. Он слишком напряжен и старается торопить события из-за ограниченных временных рамок, отведенных команде на работу, что снижает эффективность и совершенство работы команды.
Другим недостатком его подхода является то, что он не вовлекает членов команды в процесс принятия решений и склонен принимать решения самостоятельно.Он также еще не полностью принял культуру и окружающую среду Гонконга и часто выражает свое недовольство делами общества.

ВОПРОС 2:

Отношение, поведение и подход Коха к своей работе негативно сказываются на командной работе и сотрудничестве между членами коллектива. Наиболее критическое влияние его негативного подхода к работе и роли лидера команды заключается в том, что это мешает ему строить позитивные и конструктивные отношения со своей командой, а также искажает командную среду.
В команде постоянно возникают споры по поводу рабочих вопросов, и из-за этого его уважение и авторитет в команде как лидера команды также пострадали. Члены команды пытаются избавиться от поставленной перед ними задачи.
Такое поведение людей, работающих над достижением общей цели или цели, снижает процент точности или эффективности работы команды. Если команде не удается достичь своих целей, то члены команды пытаются переложить вину друг на друга, что внутренние конфликты и ссоры……………

Это всего лишь пример частичного решения. Пожалуйста, разместите заказ на веб-сайте, чтобы заказать собственное оригинальное решение для кейса.

Отбор персонала Процесс, с помощью которого организации собирают информацию о кандидатах на работу и решают, кого из кандидатов нанять.

Презентация на тему: «Отбор персонала Процесс, с помощью которого организации собирают информацию о кандидатах на работу и решают, каких кандидатов на работу принять.» — Транскрипт:

ins[data-ad-slot=»4502451947″]{display:none !важно;}} @media(max-width:800px){#place_14>ins:not([data-ad-slot=»4502451947″]){display:none !important;}} @media(max-width:800px){#place_14 {ширина: 250px;}} @media(max-width:500px) {#place_14 {ширина: 120px;}} ]]>

1 Отбор персонала Процесс, с помощью которого организации собирают информацию о кандидатах на работу и решают, кого из кандидатов нанять.

2 Системы подбора персонала Процедуры и инструменты, используемые для определения потребности в персонале, набора кандидатов на работу, сбора информации и принятия решений в отношении кандидатов на работу, а также оценки эффективности процедур и инструментов.

3 Цели, которые следует учитывать для системы отбора персонала. Прогнозировать производительность, удовлетворенность, стойкость кандидатов на работу. Прогнозировать справедливо — не допускать несправедливой дискриминации по признаку пола или расы. общественный имидж организации – системы отбора не должны оказывать негативного влияния на соискателей

4 МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА Методы сбора информации о претендентах на работу, которая может быть использована при принятии решения о приеме на работу.Примеры включают: собеседования, тесты, рекомендательные письма, бланки заявлений.

5 Компоненты системы подбора персонала Рекрутинг Сбор информации о кандидатах Принятие решений по кандидатам Оценка системы подбора Модификация, При необходимости


Реакции претендентов на выбор — Управление

Введение

На протяжении большей части своей истории область подбора персонала фокусировалась на процессе найма с точки зрения работодателя, а не с точки зрения кандидата на работу.Хотя было признано, что «внешняя валидность» — то есть, выглядит ли процедура отбора связанной с работой соискателя — является важным соображением при выборе процедур отбора, мало внимания уделялось тому, как соискатели воспринимали процесс отбора или как он может повлиять на них. Однако в начале 1990-х годов были разработаны модели реакции соискателей, в которых большее внимание уделялось тому, как соискатели могут воспринимать процесс отбора, а также тому, как это может повлиять на их последующее отношение и восприятие компании (напр.например, намерения покупать продукцию компании) и самих себя (например, самооценка), а также поведение (например, устраиваются ли они на работу или нет; возбуждают ли они судебный иск против компании). С этого времени изучение реакции претендентов на процедуры отбора («реакции претендентов») стало самостоятельным направлением исследований. Реакции соискателей как область включают изучение того, как опыт отбора влияет на отношение и поведение соискателей. Смежной областью исследования являются склонности или предрасположенности к сдаче тестов, такие как самоэффективность при сдаче тестов, тревога при тестировании и отношение к тестированию, которые могут повлиять на результаты кандидата во время процедуры отбора или на его готовность подать заявку на работу.Достижения в технологии отбора стали основным направлением исследований реакций соискателей в последние годы, и ожидается, что они будут продолжать расти.

Модели реакций абитуриентов и теоретические основы

Реакции абитуриентов не расцвели как область научных исследований до разработки моделей реакций абитуриентов в начале 1990-х годов. В то время были разработаны четыре модели реакций претендентов, и разработка этих моделей позволила систематически расширять поле реакций претендентов.Arvey and Sackett 1993 предлагает модель, основанную на системах отбора 20-го века, тогда как Schuler 1993 предлагает отчетливо европейскую модель «социальной достоверности», ориентированную на претендентов. Gilliland 1993, модель, основанная на теории организационной справедливости, доминировала в большей части области, в то время как Ployhart and Harold 2004 интегрирует теорию атрибуции.

  • Арви, Ричард Д. и Пол Р. Сакетт. «Справедливость в выборе: текущие события и перспективы». В Подбор персонала в организациях .Под редакцией Нила Шмитта и Уолтера К. Бормана, 171–202. Границы промышленной и организационной психологии. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.

    Эта модель разлагала систему отбора на факторы (например, связанность теста с работой), которые могли повлиять на то, как соискатели воспринимают систему отбора. Хотя эта модель действительно стимулировала дискуссии и исследования в этой области, она получила меньшее распространение, возможно, потому, что не основывалась на конкретном теоретическом подходе.

  • Джиллиланд, Стивен В.«Воспринимаемая справедливость систем отбора: перспектива организационной справедливости». Academy of Management Review 18.4 (1993): 694–734.

    DOI: 10.5465/amr.1993.9402210155

    Безусловно, наиболее влиятельная модель реакций соискателей и широко цитируемая статья в этой области исследований, которая во многом определила последующую исследовательскую практику реакций соискателей, прежде всего, благодаря своей богатой теоретической основе: организационная -теория справедливости. Что было новаторским в этой модели, так это то, что Гиллиленд также подчеркивал десять факторов процессуальной справедливости.Большинство предложений его модели были подтверждены последующими исследованиями.

  • Плойхарт, Роберт Э. и Кристал М. Гарольд. «Теория атрибуции-реакции заявителя (AART): интегративная теория обработки атрибуции заявителя». Международный журнал отбора и оценки 12.1–2 (2004): 84–98.

    DOI: 10.1111/j.0965-075X.2004.00266.x

    Несмотря на то, что подход теории атрибуции-реакции соискателя (AART) привлек относительно мало внимания исследователей, он дополнительно определяет опыт соискателя как процесс атрибуции в отношении работодателя и самих себя.

  • Шулер, Хайнц. «Социальная достоверность ситуаций выбора: концепция и некоторые эмпирические результаты». В Отбор и оценка персонала: индивидуальные и организационные перспективы . Под редакцией Хайнца Шулера, Джеймса Л. Фарра и Майка Смита, стр. 11–26. Серия по прикладной психологии. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1993.

    Модель, представленная в этой главе, опираясь на более конкретно европейский подход социальной справедливости к реакциям соискателей, сосредоточила внимание на том, как процедуры отбора влияют на претендентов на работу.Этот подход социальной валидности помог сместить акцент в исследованиях отбора со строгого внимания на то, как отбор влияет на организацию-работодателя (например, валидность), а также на то, как опыт отбора и отношение к кандидатам могут повлиять на кандидатов лично.

вернуться к началу

Пользователи без подписки не могут видеть весь контент на эта страница. Пожалуйста, подпишитесь или войдите.

Как подписаться

Oxford Bibliographies Online доступен по подписке и с бессрочным доступом к учреждениям.Чтобы получить дополнительную информацию или связаться с торговым представителем Oxford, нажмите здесь.

Перейти к другим статьям:

Артикул

Вверх

  • Оскорбительный надзор
  • Аналитика неблагоприятного воздействия и равных возможностей трудоустройства
  • Портфолио Альянса
  • Альтернативные формы работы
  • Прикладной анализ политических рисков
  • Подходы к социальной ответственности
  • Ассессмент-центры: теория, практика и исследования
  • Отношения
  • Атрибуции
  • Подлинное лидерство
  • Автоматизация
  • Байесовская статистика
  • Поведение, Организационное
  • Поведенческий подход к лидерству
  • Поведенческая теория фирмы
  • Преимущества
  • Между организациями, социальными сетями и
  • Брокерские услуги в сетях
  • Бизнес и права человека
  • Карьера Исследования
  • Смена карьеры и мобильность работы
  • Сертифицированные корпорации B и благотворительные корпорации
  • Харизматичное и инновационное командное руководство компанией Mill…
  • Харизматическое и трансформационное лидерство
  • Компенсация, Вознаграждение, Вознаграждение
  • Конкурентная динамика
  • Конкурентная неоднородность
  • Компьютерное моделирование
  • Условное мышление
  • Управление конфликтами
  • Внимательное руководство
  • Корпоративная благотворительность
  • Корпоративная социальная деятельность
  • Контрпродуктивное рабочее поведение (CWB)
  • Креативность
  • Межкультурное общение
  • Межкультурный менеджмент
  • Культурный интеллект
  • Культура, Организация
  • Методы анализа данных
  • Принимать решение
  • Разнообразие
  • Динамические возможности
  • Эмоциональный труд
  • Старение сотрудников
  • Вовлечения сотрудников
  • Собственность сотрудников
  • Голос сотрудника
  • Расширение прав и возможностей, психологическое
  • Предпринимательские фирмы
  • Предпринимательская ориентация
  • Предпринимательство
  • Предпринимательство, Корпоративное
  • Предпринимательство, Женщины
  • Равные возможности трудоустройства
  • Этика
  • Фейк в подборе персонала
  • Семейный бизнес, Управление
  • Обратная связь
  • Финансовые рынки в теории организаций и экономических соц…
  • Выводы, отчеты об исследованиях
  • Подходит, человек-окружающая среда
  • Прогнозирование
  • Глобальное лидерство
  • Глобальное управление талантами
  • Постановка целей
  • Обоснованная теория
  • Культурные измерения Хофстедеса
  • Каналы управления человеческим капиталом
  • Управление человеческими ресурсами
  • Управление человеческими ресурсами, стратегическое
  • Человеческие ресурсы, глобальные
  • Права человека
  • Гуманитарная психология труда
  • Скромность в управлении
  • Управление впечатлением на работе
  • Отпечаток
  • Стратегии/тактики влияния на рабочем месте
  • Информационная экономика
  • Инновационное поведение
  • Интеллект, Эмоциональность
  • Международное экономическое развитие и МСП
  • Международные экономические системы
  • Международные стратегические альянсы
  • Анализ работы и моделирование компетенций
  • Работа
  • Дизайн работы
  • Удовлетворение от работы
  • Суждения и принятие решений в командах
  • Обмен знаниями и сотрудничество внутри и между фирмами…
  • Обмен Лидер-Член
  • Развитие лидерских качеств
  • Развитие лидерства и организационные изменения, коучинг…
  • Лидерство, этика
  • Лидерство, глобальное и сравнительное
  • Лидерство, Стратегическое
  • Обучение на практике в организационной деятельности
  • Лицензирование
  • История управления
  • Менеджмент в древности
  • Управленческое усмотрение
  • Значимая работа
  • Наставничество
  • Транснациональные корпорации и развивающиеся рынки
  • Неоинституциональная теория
  • Неврология, Организационное
  • Новые предприятия
  • Организационный дизайн, глобальный
  • Организационное развитие и изменения
  • Организация исследований, этнография в
  • Теория организации
  • Организационная адаптация
  • Организационное поведение, эмоции в
  • Организационное гражданское поведение (OCB)
  • Организационный климат
  • Организационный контроль
  • Организационная коррупция
  • Организационная гибридность
  • Организационная идентичность
  • Организационная справедливость
  • Организационная легитимность
  • Организационные сети
  • Организационный парадокс
  • Организационная эффективность, теория личности и
  • Организационная ответственность
  • Организационные опросы, внедрение изменений
  • Организации, Большие данные в
  • Организации, Пол в
  • Организации, Айдентика Работа в
  • организации, политическая идеология в
  • Организации, процессы социальной идентичности в
  • сверхквалификация
  • Страсть
  • Патерналистское лидерство
  • Оплата за навыки, знания и компетенции
  • Аналитика людей
  • Оценка производительности
  • Теория обратной связи по производительности
  • Планирование и постановка целей
  • Активное рабочее поведение
  • Психологические контракты
  • Психологическая безопасность
  • Прием на работу
  • Региональное предпринимательство
  • Репутация, организационный имидж и
  • исследования, этика в
  • Исследования, Продольные
  • Методы исследования
  • Методы исследования, качественные
  • Перераспределение ресурсов
  • Теория зависимости от ресурсов
  • Ресурсы
  • Анализ поверхности отклика, полиномиальная регрессия и
  • Роль времени в организационных исследованиях
  • Безопасность, Рабочее место
  • Выбор
  • Отбор, реакция заявителей на
  • Теория самоопределения для мотивации труда
  • Самоэффективность
  • Самоисполняющееся пророчество в менеджменте
  • Самоуправление и личное агентство
  • Осмысление в организациях и вокруг них
  • Управление услугами
  • Общее руководство командой
  • Социальная когнитивная теория
  • Социальная оценка: статус и репутация
  • Теория социального движения
  • Социальные связи и сетевая структура
  • Социализация
  • Спортивные настройки в управленческих исследованиях
  • Заинтересованные стороны
  • Статус в организациях
  • Стратегические альянсы
  • Стратегический человеческий капитал
  • Стратегия
  • Стратегия и познание
  • Реализация стратегии
  • стресс
  • Структурная теория непредвиденных обстоятельств/теория обработки информации…
  • Состав команды
  • Командный конфликт
  • Характеристики дизайна команды
  • Командное обучение
  • Ментальные модели команды
  • Новички команды
  • Командные процессы
  • Команды, глобальные
  • Управление технологиями и инновациями
  • Технология, организационная оценка и
  • на рабочем месте, миллениалы в
  • Теория X и теория Y
  • Исследования времени и движения
  • Тренировка и развитие
  • Оценка обучения
  • Доверие в организационном контексте
  • Оборот
  • Ненавязчивые меры
  • Период действия
  • Виртуальные команды
  • Разоблачение
  • Работа и семья: обзор организационной науки
  • Рабочий контекст, невербальная коммуникация в
  • Работа, Внимательность в
  • Агрессия и насилие на рабочем месте
  • Коучинг на рабочем месте
  • Обязательства на рабочем месте
  • Сплетни на рабочем месте
  • Встречи на рабочем месте
  • Рабочее место, Духовное лидерство в
  • Вторая мировая война, управленческие исследования во время

Вниз

Кадровое обеспечение

Кадровое обеспечение

 

Хотите узнать больше о:
  • Отбор и удержание высокоэффективных сотрудников?
  • Какие инструменты лучше всего предсказывают успех на работе в вашей организации?
  • Разработка процесса отбора, способного противостоять юридическим проблемам?
  • Упреждающий поиск кандидатов, которые будут соответствовать вашим потребностям?

 

Системы отбора — ключ к успеху

Хорошо развитые системы найма и отбора приносят пользу организациям:

  • Повышение доходов и эффективности за счет найма высококвалифицированных кандидатов с лучшими показателями работы (например,г., более высокие продажи, более высокая производительность, лучшее обслуживание клиентов, более низкий оборот).
  • Снижение затрат на найм в расчете на одного кандидата за счет отсеивания неподходящих кандидатов на ранних этапах процесса найма.
  • Увеличение доли успешных наймов среди кандидатов и предоставление юридически обоснованных методов оценки пригодности, успешности и эффективности кандидатов.
  • Выявление больших пулов квалифицированных кандидатов.
  • Минимизация текучести кадров за счет лучшего соответствия человека/должности/организации.

 

Чем могут помочь психологи I/O?
  1. Разработка процесса. Психологи I/O могут разработать систему отбора, которая соответствует культуре организации и потребностям в найме, включив различные проверенные инструменты, такие как предварительный отбор, реалистичные предварительные просмотры работы, тесты и собеседования.
  2. Определение ключевых квалификаций. Психологи I/O могут анализировать рабочие места или группы рабочих мест, чтобы определить необходимые критические компетенции.
  3. Разработка предварительной оценки. Психологи I/O могут разрабатывать системы оценки, чтобы отсеивать кандидатов на ранних этапах процесса, которые не соответствуют минимальным требованиям, экономя драгоценное время и ресурсы.
  4. Разработка и проверка отборочных тестов. Психологи I/O могут разрабатывать тесты для измерения критически важных компетенций, необходимых для работы, и проводить исследования для получения статистических данных о связи между результатами тестов и производительностью на рабочем месте.
  5. Разработка структурированных интервью и тренинг по проведению интервью. Психологи I/O могут разработать руководства по собеседованию для оценки критически важных компетенций, необходимых для работы, и обучить интервьюеров использовать стандартизированный процесс, свободный от предвзятости и выдерживающий юридические проблемы.
  6. Проведение исполнительной оценки. Психологи I/O могут проводить углубленную оценку для выявления и развития кандидатов на руководящие должности.
  7. Центры оценки поведения. Психологи I/O могут проводить углубленные «повседневные» оценки, используя различные инструменты (например, интервью, групповые обсуждения, живые ролевые игры). Результаты таких оценок предоставляют обширную информацию о сильных сторонах участников и возможностях для улучшения.
  8. Проведение юридических проверок и предоставление показаний свидетелей-экспертов. Психологи I/O обладают уникальной квалификацией для аудита системы отбора организации и выявления потенциальных юридических рисков; они также могут выступать в качестве свидетелей-экспертов, защищающих систему отбора организации.
  9. Определение групп кандидатов. Психологи I/O могут определять источники квалифицированных кандидатов, оценивать этих кандидатов по квалификационным стандартам и помогать отслеживать кандидатов и решения об отборе для целей отчетности.
  10. Помогите разобраться во всем. Психологи I/O могут связать процесс отбора с ключевыми элементами системы управления талантами в организации, чтобы кандидаты на работу и сотрудники видели согласованность в языке, ожиданиях и сообщениях.

 

Потребности системы выбора: пример

Ниже приведен пример организации, столкнувшейся с проблемами в системе отбора:

  • Компания по производству автозапчастей столкнулась с трудностями при подборе персонала на должность грузчика.
  • На этой должности была очень большая добровольная текучка.
  • Должность грузчиков была динамичной и требовательной физически, а среда, в которой работали грузчики, была сложной.
  • Существующий процесс отбора не измерял навыки и способности, необходимые для успеха на работе.

 

Потребности системы отбора: решение

I/O психологи помогли этой организации:

  • Проведение анализа работы для определения важнейших навыков и характеристик, необходимых для достижения успеха в качестве грузчика.
  • Разработка специального инструмента для определения соответствия кандидата занимаемой должности.
  • Внедрение онлайн-оценки перед приемом на работу для измерения ключевых личностных качеств, связанных с работой, таких как ориентация на детали, адаптивность и подотчетность.
  • Разработка реалистичного предварительного просмотра работы, чтобы информировать кандидатов о требованиях работы до принятия должности.

 

Потребности системы отбора: результаты

*Приведенные ниже результаты являются примером возможных результатов при использовании описанного выше решения.

Эта организация за 12 месяцев получила следующие результаты*:

  • Удержание улучшилось на 87%.
  • Производительность на рабочем месте повысилась на 23%.
  • Скорость работы увеличена на 8%.
  • Руководители оценивали тех, кто получил высокие баллы по результатам оценки, как более эффективных в работе, чем тех, у кого были низкие баллы, что свидетельствует о достоверности оценки.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.