Служба производственного контроля: Организация и осуществление производственного контроля на ОПО

   Работа на производстве подразумевает экологические риски, и оказывает негативное влияние на здоровье человека, как на работников промышленного объекта, так и на людей, проживающих рядом с предприятием. Чтобы свести риски вреда от опасного производства к минимуму и обезопасить предприятие от аварийных происшествий, на опасных производственных объектах вводят производственный контроль.

   В ПП РФ № 2168 уточнено требование относительно того, кто должен разрабатывать положение о производственном контроле

ИЗМЕНЕНИЕ 2.

    Согласно ПП РФ № 263 было написано так: Заверенная руководителем эксплуатирующей организации (руководителем обособленного подразделения юридического лица) копия положения о производственном контроле представляется в территориальные органы Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору по месту нахождения опасных производственных объектов.
В НОВОМ документе ПП РФ № 2168 данное требование упразднено:
копию утвержденного руководителем организации Положения о производственном контроле (далее – ППК) более не нужно направлять в территориальное управление Ростехнадзора по месту эксплуатации ОПО.
НО.. при этом Копию ППК теперь нужно прикладывать в составе отчета о производственном контроле*, но только в электронном виде.

* ВАЖНО! Следует также отметить, что до конца 2021 года   форма подачи сведений была установлена Приказом Ростехнадзора от 23.01.2014 г №25. С 2021 года этот документ утратил силу, потому что 30 декабря 2020 г в Минюсте России зарегистрирован новый документ – Приказ Ростехнадзора от 11.12.2020 г №518. Теперь именно этот приказ устанавливает новые требования к форме отчета о производственном контроле на ОПО вплоть до 1 января 2027 года.
Подробные требования к форме и содержанию отчета о производственном контроле на ОПО в см. Приказе №518.

Изменение 3.

Изменение содержания ППК.
Значительных изменений по составу информации, которая должна быть отражена в ППК нет.
Нововведением является следующий абзац:

Изменение 4.

  Появился порядок обновления ППК (в ПП РФ № 263 необходимость пересматривать, перерабатывать или повторно подавать ППК в Ростехнадзора не была предусмотрена.)
Теперь: 

При этом срок действия ППК не установлен.
Рекомендуем внимательно следить за изменениями в нормативной документации и оперативно вносить изменения в Ваш ППК.

Изменение 5.

Изменились требования к ответственному за осуществление производственного контроля (далее – ПК).
В ПП РФ № 2168 разделены требования к ответственному за ПК на объектах I, II и III классов опасности и на объектах IV класса опасности.

.
Изменение 6.

   Изменились обязанности ответственного за ПК (число требований уменьшилось)
В соответствии с ПП РФ № 263 было 13 подпунктов, в соответствии с ПП РФ № 2168 стало 10 подпунктов

Из обязанностей исключены пункты:

— д) организовывать разработку планов мероприятий по локализации и ликвидации последствий аварий на опасных производственных объектах I, II или III классов опасности
— е) организовывать работу по подготовке проведения экспертизы промышленной безопасности
— и) организовывать подготовку и аттестацию работников в области промышленной безопасности

Изменение 7.

   Изменились требования по обеспечению контроля (число требований увеличилось).
В соответствии с ПП РФ № 263 было 6 подпунктов, в соответствии с ПП РФ № 2168 стало 9 подпунктов.

Добавлено:
+ ж) разработкой планов мероприятий по локализации и ликвидации последствий аварий на опасных производственных объектах I, II или III классов опасности
+ з) проведением экспертизы промышленной безопасности
+ и) организацией и проведением подготовки и аттестации работников в области промышленной безопасности.

Изменение 8.

    Изменились права ответственного за осуществление ПК (число требований увеличилось).
В соответствии с ПП РФ № 263 было 5 подпунктов, в соответствии с ПП РФ № 2168 стало 7 подпунктов.
Добавлено:
+ е) приостанавливать работу технических устройств в случае выявления нарушений требований промышленной безопасности, которые могут привести к аварии, инциденту или несчастному случаю на опасном производственном объекте
+ ж) участвовать в работе по подготовке проведения экспертизы промышленной безопасности

Изменение 9.
 
   Изменились основные задачи производственного контроля (число требований уменьшилось)
В соответствии с ПП РФ № 263 было 7 подпунктов, в соответствии с ПП РФ № 2168 стало 5 подпунктов.
Исключено:
— а) обеспечение соблюдения требований промышленной безопасности в эксплуатирующей организации
— ж) контроль за соблюдением технологической дисциплины

Изменение 10.

    Изменился состав сведений об организации производственного контроля (число требований уменьшилось)
В соответствии с ПП РФ № 263 было 9 подпунктов, в соответствии с ПП РФ № 2168 стало 8 подпунктов.
Исключено:
— и) подготовка и аттестация руководителей, специалистов и других работников, занятых на опасных производственных объектах, в области промышленной безопасности

ВЫВОД:

В связи с внесенными изменениями в отчете необходимо указывать следующие данные:
 Сведения о последнем повышении квалификации/профессиональной переподготовке ответственного за осуществление ПК;
 Прикладывать копию ППК;
 Реквизиты заключений экспертизы промышленной безопасности;
 Сведения о приостановлении работ по результатам проверок производственного контроля;
 Предложения, внесенные работником, ответственным за осуществление производственного контроля, или службой производственного контроля, по обеспечению промышленной безопасности;
 Сведения о состоянии зданий и сооружений на опасном производственном объекте;
 Наличие договора с аварийно-спасательным формированием;
 Наличие резервов финансовых средств и материальных ресурсов для локализации и ликвидации последствий аварий с указанием реквизитов подтверждающих документов.

Положение о производственном контроле

Положение о производственном контроле – обязательный документ для предприятия, эксплуатирующего ОПО, предоставляется в территориальные органы Ростехнадзора.

Положение о производственном контроле разрабатывается на основании Правил организации и осуществления производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности на опасном производственном объекте, утвержденных Постановлением Правительства от 10.03.1999 г. № 263.

Эксперты нашей компании разработают и предоставят в Ростехнадзор Положение о производственном контроле для предприятий, эксплуатирующих:

подъемные сооружения;

котлы и сосуды под давлением;

сети газопотребления предприятия.

Положение о производственном контроле содержит:

• должность работника, ответственного за осуществление производственного контроля или описание организационной структуры службы производственного контроля;
• права и обязанности работника или должностных лиц службы производственного контроля, ответственных за осуществление производственного контроля;
• порядок планирования и проведения внутренних проверок соблюдения требований промышленной безопасности, а также подготовки и регистрации отчетов об их результатах;
• порядок сбора, анализа, обмена информацией о состоянии промышленной безопасности между структурными подразделениями эксплуатирующей организации и доведения ее до работников, занятых на опасных производственных объектах;
• порядок принятия и реализации решений по обеспечению промышленной безопасности с учетом результатов производственного контроля;
• порядок принятия и реализации решений о диагностике, испытаниях, освидетельствовании сооружений и технических устройств, применяемых на опасных производственных объектах;
• порядок обеспечения готовности к действиям по локализации и ликвидации последствий аварии на опасных производственных объектах;
• порядок организации расследования и учета аварий, инцидентов и несчастных случаев на опасных производственных объектах;
• порядок учета результатов производственного контроля при применении мер поощрения и взыскания в отношении работников эксплуатирующей организации;
• порядок принятия и реализации решений о проведении экспертизы промышленной безопасности;
• порядок подготовки и аттестации работников в области промышленной безопасности;
• порядок подготовки и представления сведений об организации производственного контроля.

1. Бланк предприятия, содержащий стандартный набор реквизитов;
2. Сведения, характеризующие опасный производственный объект;
3. Приказ о производственном контроле;
4. Структура управления промышленной безопасностью предприятия.

ВНИМАНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ!  МЫ РАБОТАЕМ НА ВСЕЙ ТЕРРИТОРИИ РФ!

В Московское или Центральное территориальные управления Ростехнадзора мы предоставляем Положение — лично! Для организаций, подведомственных региональным управлениям Ростехнадзора, предлагаем дистанционную разработку Положения нашими экспертами.

Срок разработки Положения – 5 р.д.
Стандартная стоимость разработки Положения – 20 000р.,
При наличии на предприятии объектов, на которых используются как подъемные сооружения, так и котельные – 30 000р.

Dover приобретает Production Control Services, Inc.

Dover приобретает Production Control Services, Inc.

Приобретение расширяет позицию искусственного подъемника

Даунерс-Гроув, Иллинойс, 25 апреля 2012 г. — Корпорация Dover (NYSE: DOV) объявила сегодня о приобретении компании Production Control Services, Inc. («PCS»), ведущего поставщика продуктов и услуг для искусственного подъема нефти и газа. промышленности на 220 миллионов долларов с учетом обычных корректировок при закрытии.PCS станет частью Norris Production Solutions («NPS»), операционного подразделения в сегменте Dover’s Energy. Выручка PCS за 2011 год составила около 90 миллионов долларов. Dover ожидает, что это приобретение окажет незначительное разводняющее действие по отношению к продолжающейся прибыли на акцию 2012 года.

PCS — признанный разработчик, производитель и поставщик качественной продукции в области искусственного подъема и оптимизации добычи, включая плунжерный подъемник, газовый подъемник, производство азота и автоматизацию буровой площадки. Штаб-квартира PCS находится во Фредерике, штат Колорадо, и управляет комплексной организацией продаж и обслуживания в США.С. и Канада.

«Приобретение PCS согласуется с нашей стратегией по укреплению нашего присутствия в привлекательном пространстве с искусственным лифтом. С добавлением PCS мы теперь можем предложить нашим клиентам более широкое решение в области искусственного лифта. Как и многие другие наши предприятия в области энергетики «PCS сочетает в себе постоянную выручку и репутацию новатора», — сказал Боб Ливингстон, президент и главный исполнительный директор Dover.

О компании Dover
Dover Corporation — многопрофильный глобальный производитель с оборотом в несколько миллиардов долларов.Более 50 лет Dover предоставляет своим клиентам превосходные продукты и услуги, которые отражают стремление компании к производственному совершенству, инновациям и лидерству на рынке. Компания фокусируется на инновационном оборудовании и компонентах, специализированных системах и услугах поддержки в четырех основных операционных сегментах: коммуникационные технологии, энергетика, инженерные системы и печать и идентификация. Штаб-квартира Dover находится в Даунерс-Гроув, штат Иллинойс, и в ней работает 35 000 человек по всему миру.Корпорация Dover торгуется на Нью-Йоркской фондовой бирже под «DOV». Дополнительная информация доступна на сайте компании http://www.dovercorporation.com/.

Около NPS
Norris Production Solutions («NPS»), базирующаяся в Вудлендсе, Техас, является операционным подразделением Dover Corporation в сегменте Dover Energy. Компания NPS предлагает комплексные решения для всего спектра искусственного подъема для нефтегазовой отрасли, предлагая новейшие технологии, инновации и решения в штанговых подъемниках, винтовых насосах, штанговых насосах, плунжерных подъемниках и сопутствующем оборудовании, средствах управления буровой площадкой, аналитических инструментах и ​​клиентах. -центрические учебно-образовательные программы.Дополнительная информация доступна на сайте компании http://www.npsdover.com/.

О компании PCS
Production Control Services, Inc. («PCS») — ведущий разработчик, производитель и поставщик продуктов и услуг для искусственных подъемников для нефтегазовой отрасли. PCS предлагает интегрированную и всеобъемлющую линейку продуктов, включая поршневой подъемник PCS, газовый подъемник Opti-Flow (TM), производство азота Nitro2Go (TM) и SCADA для буровой площадки PCS, которые повышают эффективность, долговечность и рентабельность добычи нефти и природного газа. колодцы.Дополнительная информация доступна на сайте компании http://www.pcslift.com/.

Заявление о перспективах
Dover Corporation предоставляет общественности устную и письменную информацию, в которой могут использоваться такие слова, как «ожидает», «ожидает», «полагает», «указывает», «предполагает», «будет» «планы» и «следует», которые являются «прогнозными заявлениями» в соответствии с Законом о реформе судебных разбирательств по частным ценным бумагам 1995 года. Этот пресс-релиз содержит прогнозные заявления относительно будущих событий и результатов деятельности Dover Corporation, которые связаны с неотъемлемыми рисками и неопределенностями, которые может привести к тому, что фактические результаты будут существенно отличаться от текущих ожиданий.Dover Corporation отсылает вас к документам, которые она время от времени подает в Комиссию по ценным бумагам и биржам, таким как отчеты по форме 10-K, форме 10-Q и форме 8-K, для обсуждения рисков и неопределенностей, которые могут привести к тому, что его фактические результаты будут существенно отличаться от текущих ожиданий и прогнозных заявлений, содержащихся в этом пресс-релизе. Dover Corporation не берет на себя никаких обязательств по обновлению каких-либо прогнозных заявлений.

КОНТАКТЫ:
Пол Голдберг
Вице-президент по связям с инвесторами
(212) 922-1640

ПРОЧИТАЙТЕ В ИНТЕРНЕТЕ:
www.dovercorporation.com

HUG № 1605956

патентов переданы компании Production Control Services, Inc.

Номер патента: 7383878

Реферат: Усовершенствованный плунжерный механизм для увеличения дебита скважин.Эффективность потока в скважине повышается за счет устройства из двух частей плунжерного узла, которое механически фиксируется во время подъема, отделяется в верхней части скважины и позволяет нижнему блоку эффективно опускаться на забой скважины. Верхняя часть плунжера удерживается наверху скважины в течение заданного времени или условий, и когда ее открывают, ее открытое внутреннее отверстие позволяет ей эффективно падать на дно скважины, а когда она находится на дне скважины, она механически фиксируется либо через магнитное или механическое соединение с нижней частью.

Тип: Грант

Подано: 18 марта 2004 г.

Дата патента: 10 июня 2008 г.

Цессионарий: Production Control Services, Inc.

Изобретатель: Брюс М. Виктор

OleumTech и служба управления производством являются партнером

ИРВИН, Калифорния — (Marketwire — 5 мая 2010 г.) — Сегодня OleumTech и Production Control Services (PCS) объявили о своем партнерстве, чтобы предложить рынку нефти и газа решения для цифровой автоматизации нефтяных месторождений и беспроводные решения SCADA.Комбинированное предложение компаний предоставляет операторам единый источник для автоматизированного управления скважиной, сбора промысловых данных и беспроводного мониторинга уровня в резервуаре.

OleumTech и PCS уже завершили и развернули успешный совместный проект автоматизации для крупного производителя нефти и газа в бассейне DJ.

«Объединив наши сильные стороны в управлении скважиной, сборе и доставке информации, а также в беспроводной телеметрии, OleumTech и PCS занимают уникальное положение для лучшего обслуживания наших клиентов», — говорит Врей Иса, главный операционный директор OleumTech.«Более того, центры продаж и обслуживания PCS на крупных нефтегазовых месторождениях ускорят поставку интеллектуальных решений автоматизации».

Два производителя оборудования будут использовать свой рыночный опыт, начиная от систем управления месторождениями и заканчивая удаленными датчиками, чтобы предложить операторам более широкий спектр возможностей мониторинга скважин. В рамках партнерства PCS 4000 Controller®, который служит главным контроллером в системе PCS Well Automation / SCADA, будет включать данные беспроводных датчиков от передатчиков WIO® OleumTech.

«Перед лицом растущих проблем охраны окружающей среды и безопасности перед производителями нефти и газа сегодня стоит задача найти экономически эффективные способы управления рисками. Кроме того, по мере того, как бурение перемещается в более суровые и удаленные места, возникает необходимость в удаленном управлении скважиной и сборе данных. «PCS рада сотрудничеству с OleumTech, чтобы предложить клиентам комплексный универсальный источник решений SCADA для одной и нескольких скважин», — поясняет Эндрю Болдт, вице-президент по продажам PCS.

О компании OleumTech
OleumTech — ведущий производитель систем промышленной автоматизации, представляющих новую парадигму удаленного мониторинга и управления. Запатентованная система WIO® исключает затраты, связанные с прокладкой кабелей и рытьем траншей, благодаря использованию беспроводного мониторинга резервуаров, мониторинга устья скважины и одноранговых решений автоматизации нефтяных месторождений. Формируя основу высокомасштабируемой одноранговой беспроводной инфраструктуры, система WIO® обеспечивает подключение «последней мили» в любом беспроводном приложении SCADA и телеметрии.Для получения дополнительной информации посетите www.oleumtech.com.

О компании PCS Lift
С 1985 года компания Production Control Services Inc. (PCS) сосредоточилась исключительно на оптимизации производства. Его продукция и услуги включают в себя систему подъема поршня PCS ™, систему газового подъема Opti-Flow ™, производство азота и SCADA / автоматизацию скважин. В компании работают местные специалисты по оптимизации производства более чем в двух десятках мест в США и Альберте, Канада. Для получения дополнительной информации посетите www.pcslift.com.

Контактная информация:

Контактное лицо:
Омер Кадри
OleumTech
Директор по маркетингу
949.305.9009
[email protected]

Контактное лицо:
Джули Винен
Служба контроля производства
Директор по маркетингу
303. 995.3337
[email protected]

Мицубиси Пауэр, Лтд. | Системы управления производством

Функции мониторинга и эксплуатации

Мониторинг партии

Множественные производственные единицы на месте, управляемые программируемыми логическими контроллерами (ПЛК) других компаний, контролируются одновременно.
На основе сигналов, считываемых с каждого ПЛК, можно централизованно управлять работой завода, включая конфигурацию производственных планов и отражение в управленческой информации.

Отображение аварийных сигналов

При возникновении неисправности оборудования на экране мониторинга в режиме реального времени отображается аварийный сигнал, что способствует раннему обнаружению отклонений. Также может отображаться история срабатывания и восстановления сигналов тревоги для каждого устройства.

Система включает функцию автоматического предупреждающего сообщения, которая отображает названия предупреждений, время запуска и восстановления построчно в хронологическом порядке на экране мониторинга, а также экран со списком предупреждений об ошибках, который отображает информацию о срабатывании предупреждений и восстановлении для каждого элемента в хронологическом порядке. Эти функции облегчают анализ причины ошибки.

Уведомление о тревоге

Благодаря функции уведомления о тревоге, которая работает через Интернет или связь PHS, даже когда оператор находится вдали от объекта, он может быстро принять меры для устранения неисправности оборудования.

Отображение тренда

Состояние производства продукта, рабочее состояние оборудования и сигналы неисправностей можно контролировать с помощью дисплея тенденций.

Функция тренда по лоту, которая отображает тенденции от начала лота до завершения, также включена, что позволяет управлять лота.

Функции поддержки управления

Особенности формы

Формы ежедневных, еженедельных, ежемесячных и годовых отчетов управляются в формате, наиболее подходящем для клиента.

С точки зрения данных, подготовленных для вывода формы, с использованием файлов CSV моментальных снимков и трендов CSV производственные данные от начала партии до завершения и рабочие данные могут быть сведены в формы партии.

Файл со списком предупреждений, генерируемых ежемесячно, также может быть создан на основе файла CSV событий.

Контроль производственного планирования

Установив такие переменные, как модель продукта, количество и тип работы на ежедневной, еженедельной или ежемесячной основе, можно добиться систематической работы завода.

Контроль нормы энергопотребления

Применяя логические вычисления к сигналам, полученным от ПЛК, произведенных другими компаниями, удельное потребление энергии можно контролировать с помощью графиков и дисплеев трендов.

Функция отображения записи технического обслуживания

На экране обслуживания инструмента проектирования информация об устройстве, подробности обслуживания и время работы для каждого устройства, введенного в систему, отображаются для каждого устройства.Кроме того, по истечении назначенного времени цикла обслуживания для каждого устройства также может быть сгенерировано предупреждение.

Настройка недельного таймера

За счет установки времени запуска для каждой единицы производственного оборудования на объекте исключаются потери в работе оборудования.

Управление операциями в обрабатывающей промышленности и сфере услуг

Это «Управление операциями в обрабатывающей промышленности и сфере услуг», глава 11 из книги Введение в бизнес (v.2.0). Чтобы узнать об этом подробнее (включая лицензирование), щелкните здесь.

Эта книга находится под лицензией Creative Commons by-NC-sa 3.0. См. Лицензию для получения более подробной информации, но в основном это означает, что вы можете делиться этой книгой, если указываете автора (но см. Ниже), не зарабатываете на ней деньги и делаете ее доступной для всех на тех же условиях.

Этот контент был доступен по состоянию на 29 декабря 2012 года, а затем его загрузил Энди Шмитц, чтобы сохранить доступность этой книги.

Обычно здесь указываются автор и издатель. Однако издатель попросил удалить обычную атрибуцию Creative Commons для исходного издателя, авторов, названия и URI книги. Кроме того, по просьбе издателя их имя было удалено в некоторых местах. Более подробная информация доступна на странице авторства этого проекта.

Для получения дополнительной информации об источнике этой книги или о том, почему она доступна бесплатно, посетите домашнюю страницу проекта.Здесь вы можете просмотреть или загрузить дополнительные книги. Чтобы загрузить файл .zip, содержащий эту книгу, для использования в автономном режиме, просто щелкните здесь.

Эта книга вам помогла? Подумайте о том, чтобы передать это:

Creative Commons поддерживает свободную культуру от музыки до образования. Их лицензии помогли сделать эту книгу доступной вам.

DonorsChoose.org помогает таким людям, как вы, помогать учителям финансировать их школьные проекты, от художественных принадлежностей до книг и калькуляторов.

Задача: производство качественных водометных досок

Процесс разработки продукта может быть сложным и длительным. Бобу Монтгомери и другим сотрудникам его компании потребовалось шестнадцать лет, чтобы разработать PowerSki Jetboard, и это повлекло за собой тысячи изменений конструкции. Казалось, оно того стоило: Jetboard, захватывающий гидроцикл с приводом от двигателя, представляющий собой нечто среднее между высокопроизводительной доской для серфинга и соревновательной водной лыжой / вейкбордом, получил широкое внимание средств массовой информации и заслужил восторженные отзывы.Он был отмечен наградами, в том числе наградой журнала Time «Лучшее изобретение года». Рассказы о Jetboard были опубликованы более чем в пятидесяти журналах по всему миру, а также в нескольких фильмах, более чем в двадцати пяти телешоу и на YouTube. Один рецензент Jetboard воскликнул: «Вверх, вверх и прочь. PowerSki — это то, что вам нужно, чтобы стать Суперменом на воде. С 40 л.с. под вашими пальцами 100-фунтовая доска буквально летает. Плащ поставляешь ты.

Монтгомери и его команда в PowerSki с удовольствием принимали заслуженные поклоны за работу, которую они проделали при разработке продукта.Но создание продукта было только началом для компании. Следующим шагом была разработка системы, которая позволила бы производить высококачественные доски Jetboard по разумным ценам. Перед тем, как внедрить эту систему, менеджерам PowerSki пришлось ответить на несколько вопросов: Какой производственный процесс им следует использовать для изготовления Jetboard? Насколько большими должны быть их производственные мощности и где они должны располагаться? Как следует выложить растение? Должен ли каждый компонент производиться собственными силами или некоторые должны поставляться субподрядчиками? Где они должны купить материалы, необходимые для сборки Jetboard? Какие системы им понадобятся для обеспечения максимальной эффективности производства и соблюдения стандартов качества? Ответы на эти вопросы помогли PowerSki создать производственную систему, с помощью которой компания смогла выполнить самую важную задачу, которую она поставила перед собой: эффективное производство качественных досок Jetboard.

11.1 Операционный менеджмент в производстве

Цели обучения

1. Определите управление операциями и обсудите роль руководителя операций в производственной компании.
2. Опишите решения, принятые при планировании производственного процесса в производственной компании.

Как и PowerSki, каждая организация — независимо от того, производит ли она товары или предоставляет услуги — рассматривает Задание 1 как предоставление клиентам качественной продукции.Таким образом, чтобы конкурировать с другими организациями, компания должна максимально эффективно преобразовывать ресурсы (материалы, труд, деньги, информацию) в товары или услуги. Менеджер верхнего уровня, который руководит этим процессом преобразования, называется операционным менеджером . Работа по операционному менеджменту (OM). Управление процессом преобразования ресурсов в продукцию. Таким образом, состоит из всех действий, связанных с преобразованием идеи продукта в готовый продукт, а также тех, кто участвует в планировании и контроле систем, которые производят товары и услуги. Другими словами, операционные менеджеры управляют процессом преобразования входов в выходы. Рисунок 11.1 «Процесс преобразования» иллюстрирует эту традиционную функцию управления операциями.

Рисунок 11.1 Процесс преобразования

В оставшейся части этой главы мы обсудим основные виды деятельности операционных менеджеров. Мы начнем с описания роли, которую операционные менеджеры играют в различных процессах, предназначенных для производства товаров и предложения услуг.Далее мы рассмотрим производство товаров на производственных предприятиях; затем мы опишем деятельность по управлению операциями в компаниях, которые предоставляют услуги. Мы завершим главу объяснением роли управления операциями в таких процессах, как контроль качества и аутсорсинг.

Операционный менеджмент в производстве

Как и PowerSki, все производители стремятся выполнять одну и ту же основную функцию: преобразовывать ресурсы в готовую продукцию . Чтобы выполнять эту функцию в сегодняшней деловой среде, производители должны постоянно стремиться к повышению операционной эффективности. Они должны отрегулировать свои производственные процессы, чтобы сосредоточиться на качестве, снизить затраты на материалы и рабочую силу и устранить все затраты, которые не добавляют ценности готовому продукту. Принятие решений, связанных с усилиями по достижению этих целей, — это работа менеджера по эксплуатации. Обязанности этого человека можно сгруппировать следующим образом:

• Планирование производства .Во время производственного планирования менеджеры определяют, как будут производиться товары, где будет происходить производство и как будут располагаться производственные мощности.
• Контроль производства . После начала производственного процесса менеджеры должны постоянно составлять график и контролировать действия, составляющие этот процесс. Они должны запрашивать отзывы и отвечать на них, а также вносить коррективы в случае необходимости. На этом этапе они также наблюдают за закупкой сырья и хранением запасов.
• Контроль качества . Наконец, менеджер по эксплуатации непосредственно участвует в усилиях по обеспечению того, чтобы товары производились в соответствии со спецификациями и соблюдались стандарты качества.

Давайте подробнее рассмотрим каждую из этих обязанностей.

Планирование производственного процесса

Решения, принятые на этапе планирования, имеют долгосрочные последствия и имеют решающее значение для успеха фирмы.Прежде чем принимать решения относительно производственного процесса, менеджеры должны рассмотреть цели, поставленные менеджерами по маркетингу. Намерена ли компания быть производителем с низкими издержками и конкурировать на основе цены? Или он планирует сосредоточиться на качестве и стремиться к высокому сегменту рынка? Возможно, он хочет заработать репутацию надежного поставщика. Что, если он намеревается предлагать широкий ассортимент товаров? Чтобы еще больше усложнить ситуацию, все эти решения предполагают компромиссы. Поддержание репутации надежности не обязательно совместимо с предложением широкого ассортимента продукции.Низкая стоимость обычно не идет рука об руку с высоким качеством.

Помня об этих факторах, давайте рассмотрим конкретные типы решений, которые необходимо принять в процессе планирования производства. Мы разделили эти решения на те, которые касаются методов производства, выбора площадки, планировки предприятия и управления компонентами и материалами.

Решения о методах производства

Первый шаг в планировании производства — решить, какой тип производственного процесса лучше всего подходит для производства товаров, которые ваша компания намеревается производить.Приняв это решение, вы должны ответить на следующие вопросы:

• Какой вклад я получаю от конкретного покупателя перед тем, как производить свои товары?
• Делаю ли я единственный в своем роде товар исключительно на основе спецификаций клиента, или я производю стандартизированные товары в больших объемах для последующей продажи?
• Предлагаю ли я покупателям возможность «настроить» стандартизированный товар в соответствии с их конкретными потребностями?

Один из способов оценить природу этого решения — сравнить три основных типа процессов или методов: изготовление на заказ, массовое производство и массовая настройка . Задача операционного менеджера — работать с другими менеджерами, особенно с маркетологами, чтобы выбрать процесс, который наилучшим образом отвечает потребностям клиентов компании.

Изготовление на заказ

Когда-то большинство потребительских товаров, таких как мебель и одежда, производились людьми, занимавшимися различными ремеслами. По самой своей природе продукты были настроены на , чтобы удовлетворить потребности покупателей, которые их заказали. Этот процесс называется стратегией изготовления на заказ. Метод производства, при котором продукция изготавливается по спецификации заказчика., до сих пор широко используется такими предприятиями, как полиграфические или вывески, которые производят малотиражные и разнообразные товары в соответствии со спецификациями клиентов.

Массовое производство

Рисунок 11.2

Автопроизводители производят большое количество автомобилей в ожидании будущего спроса.

© 2010 Jupiterimages Corporation

К началу двадцатого века, однако, была введена новая концепция производства товаров: массовое производство (или стратегия производства на склад) Метод производства, при котором большие объемы продукции производятся по низкой цене и хранятся на складе в ожидании будущий спрос.- это практика производства больших объемов идентичных товаров по достаточно низкой цене, позволяющей рассчитывать на них большое количество клиентов. Товары производятся с учетом будущего спроса (на основе прогнозов) и хранятся в запасах для последующей продажи. Этот подход особенно подходит для стандартизированных товаров, начиная от обработанных пищевых продуктов и заканчивая электронными приборами.

Массовая настройка

Но у массового производства есть недостаток: клиенты, как говорится в одном современном рекламном слогане, не могут «добиваться своего». «Они должны принимать стандартизированные продукты, когда они сходят с конвейеров. Однако все чаще покупатели ищут продукты, разработанные с учетом индивидуальных вкусов и потребностей, но все же их можно купить по разумным ценам. Чтобы удовлетворить потребности этих потребителей, многие компании обратились к подходу, называемому массовая настройка, метод производства, при котором довольно большие объемы индивидуальных продуктов производятся по довольно низким ценам, который (как следует из этого термина) сочетает в себе преимущества индивидуальных продуктов с теми, которые массового производства.

Этот подход требует, чтобы компания взаимодействовала с покупателем, чтобы точно выяснить, чего он хочет, а затем произвести товар, используя эффективные методы производства для снижения затрат. Один из эффективных методов — массовое производство продукта до определенной точки отсечения, а затем его адаптация для удовлетворения различных клиентов.

Список компаний, которые хотя бы часть своей деятельности посвящают массовой настройке, неуклонно растет. Одним из самых известных средств массовой настройки является компания Nike, которая добилась успеха, позволив клиентам самостоятельно настраивать свою спортивную обувь, одежду и оборудование с помощью программы Nike iD. Интернет во многом связан с ростом массовой настройки. Levi’s, например, позволяет женщине найти пару идеально сидящих джинсов, пройдя онлайн-процесс примерки, который сначала определяет ее «криволинейный» тип: легкие (прямая фигура), demi (равномерно пропорциональные), жирные (пышная фигура, при которой наблюдается разрыв талии на спине) и Supreme (самая пышная форма, для которой требуется более высокий подъем в спине).Oakley предлагает индивидуальные солнцезащитные очки, защитные очки, часы и рюкзаки, в то время как Mars, Inc. может изготовить M&M любого цвета по желанию клиента (например, школьных цветов), а также добавить текст и изображения к конфетам.

Естественно, массовая кастомизация работает не для всех типов товаров. Большинство людей не заботятся о индивидуальных моющих средствах или бумажных изделиях (хотя индивидуальная коробка салфеток Kleenex с вашим изображением на ней и заявлением, в котором говорится: «Давай… плачьте надо мной!», Может пригодиться после разрыва отношений с вашей второй половинкой. Другие.) И хотя многим из нас нравится идея индивидуальной одежды, обуви или солнцезащитных очков от Levi’s, Nike или Oakley, мы часто не готовы платить по более высокой цене, которую они запрашивают.

Решения об объектах

После выбора наилучшего производственного процесса операционные менеджеры должны решить, где будут производиться товары, насколько велики будут производственные мощности и как они будут располагаться.

Выбор места

При выборе местоположения менеджеры должны учитывать несколько факторов:

• Чтобы минимизировать транспортные расходы, как для сырья, поступающего на завод, так и для готовой продукции, менеджеры часто хотят размещать заводы рядом с поставщиками, клиентами или обоими.
• Они обычно хотят размещаться в районах с большим количеством квалифицированных рабочих.
• Они, естественно, предпочитают места, где им и их семьям будет приятно жить.
• Им нужны места, где затраты на ресурсы и другие расходы — землю, рабочую силу, строительство, коммунальные услуги и налоги — низкие.
• Они ищут места с благоприятным бизнес-климатом, в котором, например, местные органы власти могут предлагать финансовые стимулы (например, налоговые льготы), чтобы побудить их вести бизнес в своем регионе.

Менеджеры редко находят места, отвечающие всем этим критериям. Как правило, они определяют самые важные критерии и стремятся им удовлетворить. Например, решив обосноваться в Сан-Клементе, Калифорния, PowerSki смогла удовлетворить трем важным критериям: (1) близость к поставщикам фирмы, (2) наличие квалифицированных инженеров и техников и (3) благоприятные условия жизни. Эти факторы были более важными, чем работа в регионе с низкими издержками или получение финансовых стимулов от местных властей.Поскольку PowerSki распространяет свою продукцию по всему миру, близость к клиентам также не имела значения.

Планирование мощностей

Теперь, когда вы знаете , где вы собираетесь разместить, вы должны решить, какое количество продуктов вы будете производить. Вы начинаете с прогноза спроса на ваш продукт. Как мы обсуждали в главе 10 «Дизайн и разработка продукта», прогнозировать непросто. Чтобы оценить количество единиц, которые вы, вероятно, продадите за определенный период, вам необходимо понять отрасль, в которой вы работаете, и оценить свою вероятную долю рынка, изучив отраслевые данные и проведя другие исследования.

После того, как вы спрогнозировали спрос на свой продукт, вы можете рассчитать мощность Максимальное количество продуктов, которое предприятие может произвести за определенный период при нормальных условиях работы. требования вашего производственного предприятия — максимальное количество товаров, которое оно может произвести за определенный период времени при нормальных условиях работы. В свою очередь, рассчитав свои потребности в мощности, вы готовы определить, сколько инвестиций в завод и оборудование вам придется вложить, а также количество рабочих часов, необходимых для того, чтобы завод работал на полную мощность.

Как и прогнозирование, планирование мощностей затруднено. К сожалению, несоблюдение баланса между мощностью и прогнозируемым спросом может серьезно повлиять на вашу прибыль. Если вы установите слишком низкую мощность (и, следовательно, произведете меньше, чем нужно), вы не сможете удовлетворить спрос и потеряете продажи и клиентов. Если вы установите слишком большую мощность (и получите больше единиц, чем нужно), вы потратите впустую ресурсы и увеличите эксплуатационные расходы.

Основные выводы

• Задача по управлению операциями — контролировать процесс преобразования ресурсов в товары и услуги.
• Роль операционных менеджеров в производственном секторе включает планирование производства, производственный контроль и контроль качества.
• Во время планирования производства менеджеры определяют, как будут производиться товары (производственный процесс), где будет происходить производство (выбор площадки) и как будут располагаться производственные мощности (планирование расположения).
• При выборе соответствующего производственного процесса менеджеры сравнивают три основных метода: стратегию производства на заказ (товары производятся в соответствии со спецификациями клиента), массовое производство или стратегию производства на склад (большие объемы товаров произведены и хранятся на складе для последующей продажи) и массовая настройка (производится большое количество товаров по индивидуальному заказу).
• При выборе места для производственной деятельности компании менеджеры ищут места, которые минимизируют транспортные расходы, имеют достаточный запас квалифицированных рабочих, создают благоприятные условия для рабочих и их семей, предлагают ресурсы по низкой цене и имеют благоприятный деловой климат. .
• Менеджеры оценивают количество продукции, которое должно быть произведено, прогнозируя спрос на их продукцию, а затем вычисляя требования к мощности производственного объекта — максимальное количество товаров, которое оно может произвести за определенный период при нормальных условиях работы.

Упражнения

1. (AACSB) Анализ

   Два бывших серфера изобрели материал для досок для серфинга, который легче и прочнее, чем все, что сейчас используют производители. Они получили финансирование на создание производственного объекта и хотят, чтобы вы помогли им выбрать место. В дополнение к вашей рекомендации определите факторы, которые вы учли при принятии решения.

2. (AACSB) Анализ

   Сравните и сопоставьте три распространенных типа производственных процессов: изготовление на заказ, изготовление на склад и массовая настройка. Каковы преимущества и недостатки каждого? Почему все больше компаний посвящают хотя бы часть своей деятельности массовой настройке? Определите три товара, которые, вероятно, можно было бы адаптировать для массовой настройки, и три, которые, вероятно, нельзя было бы адаптировать.

11.2 Планировка помещений

Цель обучения

1. Опишите четыре основных типа компоновки предприятия: технологический, продуктовый, сотовый и фиксированное положение.

Следующим шагом в планировании производства является выбор компоновки завода. Размещение оборудования, машин и людей на предприятии, чтобы сделать производственный процесс максимально эффективным. насколько возможно.В этом разделе мы рассмотрим четыре распространенных типа компоновки предприятия: технологический, продуктовый, сотовый и фиксированный.

Макет процесса: макет, объединяющий сотрудников или отделы, выполняющих аналогичные задачи. объединяет сотрудников или отделов, выполняющих аналогичные задачи. Незавершенные товары (еще не законченные товары) перемещаются с одной рабочей станции на другую. На каждой должности рабочие используют специализированное оборудование для выполнения определенного этапа производственного процесса.Чтобы лучше понять, как работает этот макет, мы рассмотрим производственный процесс в Vermont Teddy Bear Company. Допустим, вы только что разместили заказ на персонализированного плюшевого мишку — «медведя-путешественника» в шортах цвета хаки, белую футболку с вышитым на ней именем, походные ботинки из искусственной кожи и нейлоновый рюкзак со спальным мешком. Ваш медведь начинает работу на меховом станке, где стригут его медово-коричневую «меховую» шубу. Затем он перемещается на рабочую станцию ​​для набивки и шитья, чтобы собрать его изнутри и сшить его стороны.Затем он перемещается в пункт переодевания, где он снабжен всей классной одеждой и снаряжением, которые вы заказали. Наконец, он попадает на станцию ​​доставки и начинает свой путь к вашему дому. Чтобы получить более красочный «онлайн-мини-тур» по этому процессу, войдите на веб-сайт Vermont Teddy Bear по адресу http://www.vermontteddybear.com/Static/Tour-Welcomestation.aspx (или см. Рисунок 11.3 «Схема процесса на Vermont Teddy Bear Company »).

Рисунок 11.3 Схема процесса в Vermont Teddy Bear Company

В макете продукта Макет, в котором продукты производятся людьми, оборудованием или отделами, расположенными на сборочной линии., крупносерийные товары эффективно производятся людьми, оборудованием или отделами, организованными на сборочной линии , то есть серией рабочих станций, на которых уже изготовленные детали собираются . Just Born, производитель конфет, расположенный в Вифлееме, штат Пенсильвания, производит продукт под названием Marshmallow Peeps на конвейере. Сначала ингредиенты смешиваются и взбиваются в огромных котлах. Затем для окраски добавляют сахар. На следующем рабочем месте смесь — цветной теплый зефир — разливается в формы в виде цыплят, которые переносятся на конвейерных лентах.Парад конфет с конвейерной ленты затем продвигается к станциям, где рабочие добавляют глаза или другие детали. Когда готовые конфеты попадают в зону упаковки, они упаковываются для отправки в магазины по всему миру. Чтобы совершить онлайн-тур по производственному процессу Marshmallow Peeps, войдите на веб-сайт Just Born по адресу http://www.justborn.com/get-to-know-us/our-factory (или см. Рисунок 11.4 «Схема продукта» в Just Born, Inc. »).

Рисунок 11.4 Внешний вид продукта Just Born, Inc.

Макеты продуктов и процессов упорядочивают работу с помощью функции . В компании Vermont Teddy Bear, например, крой выполняется в одном месте, функция набивки и шитья — в другом, а функция одевания — в третьем. Если вы закройщик, вы режете весь день; Если у вас канализация, вы шьете весь день: это ваша функция. То же самое и с производством Marshmallow Peeps в Just Born: если ваша задача — украшать глазки, вы стоите на конвейере и весь день украшаете; если ваша функция — упаковка, вы собираете вещи весь день.

Однако организация работы по функциям не всегда эффективна. Производственные линии могут резервировать, запасы могут накапливаться, рабочим может наскучить повторяющаяся работа, а время может быть потрачено впустую на транспортировку товаров с одной рабочей станции на другую. Чтобы противостоять некоторым из этих проблем, многие производители приняли ячеистую компоновку, в которой группы рабочих выполняют все задачи, связанные с созданием компонента, группы связанных компонентов или готового продукта, а небольшие группы рабочих обрабатывают все аспекты сборки. компонент, «семейство» компонентов или даже готовый продукт.Каждая команда работает на небольшой площади или в ячейке, оснащенной всем необходимым, чтобы функционировать как автономная единица. Машины иногда имеют U-образную форму, и люди работают внутри U. Поскольку члены команды часто разделяют обязанности, их обучают выполнять несколько разных работ. Команды контролируют как количество, так и качество своей продукции. Такое расположение часто приводит к более быстрому завершению работ, снижению уровня запасов, повышению качества и повышению морального духа сотрудников. Сотовое производство используется крупными производителями, такими как Boeing, Raytheon и Pratt & Whitney, а также небольшими компаниями, такими как Little Enterprise, которые производят компоненты для роботов.Рисунок 11.5 «Схема сотовой связи» иллюстрирует типичную схему расположения сотовой связи.

Рисунок 11.5 Схема сотовой связи

Во время производства плюшевых мишек и зефирных конфет легко перемещать по фабрике, но как насчет самолетов или кораблей? При производстве крупных изделий производители используют layoutLayout с фиксированным положением, при котором рабочие перемещаются к продукту, который остается на одном месте. в котором продукт остается на одном месте, а рабочие (и оборудование) идут к продукту.Это устройство, используемое General Housing Corporation при строительстве модульных домов. Каждый дом строится на заводе компании в Бэй-Сити, штат Мичиган, по проекту заказчика. Поскольку плотники, электрики, сантехники и другие сотрудники работают над каждым зданием на территории завода с контролируемым климатом, погодные условия не могут помешать этому процессу. После этого дом в модулях доставляется на строительную площадку владельца и устанавливается в течение одного дня. Для более подробного ознакомления с производственным процессом General Housing Corporation посетите веб-сайт General Housing по адресу http: // www.genhouse.com.

Основные выводы

• У менеджеров есть несколько вариантов макета для производства , включая процесс, продукт, сотовую связь и фиксированную позицию.
• Схема процесса объединяет сотрудников или отделы, которые выполняют аналогичные задачи. На каждой должности рабочие используют специализированное оборудование для выполнения определенного этапа производственного процесса.
• В макете продукта крупносерийные товары производятся на конвейере, то есть на серии рабочих станций, на которых собираются уже изготовленные детали.
• В сотовой компоновке небольшие группы рабочих занимаются всеми аспектами создания компонента, «семейства компонентов» или даже готового продукта.
• Макет с фиксированным положением используется для изготовления крупных объектов (например, кораблей или зданий), которые остаются в одном месте, пока рабочие и оборудование идут к изделию.

Упражнение

(AACSB) Анализ

Как менеджер по закупкам в компании, которая обслуживает руководителей компаний по всему миру, вы несете ответственность за покупку всего, от самолетов до бортовых закусок.Вы планируете посетить все заводы, которые производят вещи, которые вы покупаете: самолеты, пассажирские кресла, телевизоры / DVD, которые идут в спинку пассажирских кресел, и специально разработанную форму (с вышитыми логотипами компаний), которую носят бортпроводники. Какой тип макета вы должны ожидать на каждом предприятии — процесс, продукт или фиксированное положение? Как будет выглядеть каждый макет? Почему это подходит для производственного процесса компании? Может ли какое-нибудь из этих заводов перейти на сотовую схему? Как бы выглядел этот тип макета? В чем будут его преимущества?

11.3 Управление производственным процессом в производственной компании

Цель обучения

1. Укажите действия, предпринимаемые операционным менеджером по надзору за производственным процессом в производственной компании.

После того, как производственный процесс налажен, внимание операционного менеджера переключается на повседневную деятельность по управлению материальными потоками, все решения, касающиеся закупки ресурсов, инвентаризации компонентов и готовой продукции, а также планирования производственных процессов., которые включают в себя следующие действия: закупки, управление запасами и планирование работ.

Закупка и выбор поставщиков

Процесс приобретения материалов и услуг для использования в производстве называется закупкой. Процесс приобретения материалов и услуг для использования в производстве. (или заготовка ). Для многих продуктов стоимость материалов составляет около 50 процентов от общих производственных затрат. Поэтому неудивительно, что приобретение материалов отводит много времени и внимания операционному менеджеру.

Как правило, недостатка в поставщиках, готовых поставлять детали и другие материалы, нет, но уловка заключается в том, чтобы найти лучших поставщиков. При выборе поставщика операционные менеджеры должны учитывать следующие вопросы:

• Может ли поставщик поставить необходимое количество материалов по разумной цене?
• Качество хорошее?
• Насколько надежен поставщик (будут ли материалы доставлены вовремя)?
• Имеет ли продавец хорошую репутацию?
• Легко ли работать с компанией?

Получение ответов на эти вопросы и правильный выбор — процесс, известный как выбор поставщика — является ключевой обязанностью управления операциями.

Электронные закупки

Технологии меняют то, как компании покупают вещи. Посредством электронных закупок (или электронных закупок ) компании используют Интернет для взаимодействия с поставщиками. Этот процесс аналогичен тому, который вы использовали бы для поиска потребительского товара, скажем, 42-дюймового ЖК-телевизора высокой четкости через Интернет. Вы можете начать с просмотра веб-сайтов производителей телевизоров, таких как Sony или Samsung, или розничных продавцов электроники, таких как Best Buy.Чтобы собрать сравнительные цены, вы можете перейти на сайт сравнения цен, такой как Amazon.com, крупнейший в мире интернет-магазин. Вы можете даже подумать о том, чтобы сделать ставку на eBay, онлайн-рынке, где продавцы и покупатели объединяются для ведения бизнеса через аукционы. Как только вы решите, где купить телевизор, вы должны совершить транзакцию в Интернете, даже заплатив за нее электронным способом.

Если бы вы были менеджером по закупкам, использующим Интернет для покупки запчастей и расходных материалов, вы бы следовали в основном тому же процессу.Вы можете определить потенциальных поставщиков, перейдя непосредственно на частные веб-сайты, поддерживаемые отдельными поставщиками, или на общедоступные веб-сайты, которые собирают информацию о многочисленных поставщиках. Вы можете делать покупки через онлайн-каталоги или участвовать в онлайн-рынке, указывая тип и количество необходимых вам материалов и позволяя поставщикам предлагать цены. (Некоторые из этих электронных торговых площадок довольно большие. Например, Covisint, созданный автопроизводителями для координации онлайн-транзакций в автомобильной промышленности, используется более чем двумястами пятьюдесятью тысячами поставщиков в автомобильной промышленности, а также поставщиками. в сфере здравоохранения.) Наконец, так же, как вы платили за свой телевизор в электронном виде, вы можете использовать систему, называемую электронным обменом данными (EDI). Компьютеризированный обмен документами деловых операций. для обработки ваших транзакций и передачи всех ваших закупочных документов.

Интернет дает менеджерам по закупкам дополнительные преимущества, помогая им общаться с поставщиками и потенциальными поставщиками. Они могут использовать Интернет, чтобы предоставить поставщикам спецификации на запчасти и расходные материалы, побудить их участвовать в торгах на будущие потребности в материалах, предупредить их об изменениях требований и дать им инструкции по ведению дел со своими работодателями.Использование Интернета для совершения деловых покупок снижает затраты на приобретение продуктов и сокращает административные расходы, связанные с транзакциями. И это быстрее для закупок и способствует лучшему общению.

Управление запасами

Если у производителя заканчиваются материалы, необходимые для производства, производство останавливается. В прошлом многие компании защищались от такой возможности, храня под рукой большие запасы материалов. В то время это казалось правильным решением, но часто возникала новая проблема — трата денег.Компании платили за запчасти и другие материалы, которые они не использовали в течение недель или даже месяцев, а тем временем они несли существенные расходы на хранение и страхование.

Большинство производителей с тех пор поняли, что для сохранения конкурентоспособности им необходимо более эффективно управлять запасами. Эта задача требует, чтобы они соблюдали баланс между двумя угрозами производительности: потерей производственного времени из-за того, что у них закончились материалы, и потерей денег из-за слишком большого количества запасов.Процесс достижения этого баланса называется управлением запасами. Управление запасами для обеспечения того, чтобы у компании было достаточно запасов для бесперебойного выполнения операций, но не настолько, чтобы деньги тратились зря на его поддержание. Теперь компании регулярно полагаются на различные запасы. методы контроля.

Производство точно в срок

Один из методов называется системой производства «точно в срок» (JIT) для сокращения запасов и затрат, требуя от поставщиков поставки материалов точно в срок для перехода в производственный процесс.: производитель организует доставку материалов на производственные мощности как раз вовремя для ввода в производственный процесс. Детали и материалы не простаивают долгое время, а затраты на «хранение» запасов значительно снижаются. Однако JIT требует значительного взаимодействия и сотрудничества между производителем и поставщиком. Производитель должен знать, что и когда ему нужно. Поставщик должен взять на себя обязательство поставить нужные материалы нужного качества в нужное время.

Планирование потребности в материалах

Другой метод, называемый планированием потребности в материалах (MRP). Метод использования компьютеризированной программы для расчета количества материалов, необходимых для производства, и для изменения графика заказа запасов. Основан на компьютеризированной программе как для расчета количества материалов, необходимых для производства, так и для определите, когда они должны быть заказаны или сделаны. Предположим, например, что вы и несколько одноклассников планируете ужин по сбору средств для местного приюта для животных.Во-первых, вы оцениваете, сколько человек приедет, скажем, пятьдесят. Затем вы планируете меню: лазанья, чесночный хлеб, салат и печенье. Затем вы определяете, какие ингредиенты вам понадобятся для приготовления еды. Затем вам нужно решить, когда вам понадобятся ингредиенты. Вы же не хотите готовить все после обеда; некоторые вещи, например лазанью и печенье, можно приготовить заранее. Вы также не хотите покупать все ингредиенты одновременно; в частности, ингредиенты салата испортятся, если их купят слишком заранее.После того, как вы выполнили все эти расчеты и решения, вы составляете график приготовления ужина, который указывает порядок и время каждого задействованного действия. Имея в руках свой график, вы можете определить, когда покупать каждый ингредиент. Наконец, вы делаете покупки.

Рисунок 11.6

Изготовление лазаньи требует принятия решений и расчетов, чтобы конечный продукт был вкусным.

© 2010 Jupiterimages Corporation

Хотя производственный процесс в большинстве производственных компаний намного сложнее, чем планирование обеда (даже для пятидесяти человек), система MRP предназначена для решения подобных проблем.Программа генерирует производственный график на основе предполагаемого объема производства (ваш график приготовления еды для пятидесяти гостей), подготавливает список необходимых материалов (ваш список покупок) и заказывает материалы (идет по магазинам).

Базовое MRP фокусируется на планировании материалов, но существует более сложная система, называемая системой планирования производственных ресурсов (MRP II). Система для координации деятельности фирмы по планированию потребности в материалах с деятельностью других ее функциональных областей.- это выходит за рамки планирования материалов и помогает контролировать ресурсы во всех сферах компании. Такая программа может, например, согласовать производственный график с прогнозами менеджеров по персоналу в отношении необходимой рабочей силы.

Планирование работ

Как мы видели, производители получают прибыль, преобразовывая вводимые ресурсы (материалы и другие ресурсы) в продукцию (готовую продукцию). Мы также знаем, что производственная деятельность, как и вся коммерческая деятельность, должна контролироваться : они должны контролироваться, чтобы гарантировать, что фактическая производительность соответствует запланированной.В производстве процесс контроля начинается, когда операционные менеджеры решают не только , какие товаров и сколько товаров, но и , когда будет . Эта подробная информация входит в основной производственный график (MPS). Расписание, в котором указывается, какие и сколько продуктов будут произведены и когда. Чтобы составить MPS, менеджерам необходимо знать, где находятся материалы и куда они направляются на каждом этапе производственного процесса. . С этой целью они определяют маршрут всех материалов, то есть рабочий поток каждого элемента на основе последовательности операций, в которых он будет использоваться.

Основные выводы

• Как только производственный процесс запущен, внимание операционного менеджера переключается на ежедневную деятельность управления материальными потоками , которая включает закупку материалов , управление запасами и планирование работ.
• Поскольку затраты на материалы часто составляют около 50 процентов общих производственных затрат, выбор поставщика и приобретение материалов отводят много времени и внимания операционному менеджеру.
• В последние годы функция закупок была упрощена за счет технологических достижений, включая электронные закупки и электронный обмен данными (EDI) , которые обрабатывают транзакции и передают закупочные документы.
• Обычно используемые методы управления запасами включают производство точно в срок (JIT) , с помощью которого материалы прибывают как раз вовремя, чтобы войти в производственный процесс, и планирования потребности в материалах (MRP) , который использует компьютерное программирование для определения потребностей в материалах. .
• Для планирования заданий менеджеры создают основной производственный график (MPS) .

Упражнение

Что такое электронные закупки (или электронные закупки)? Как это работает? Какие преимущества дает закупщику? Какую пользу это приносит компании? Как это меняет отношения между менеджерами по закупкам и поставщиками?

11.4 Графические инструменты: диаграммы PERT и диаграммы Ганта

Цель обучения

1. Объясните, как создавать и использовать диаграммы PERT и Ганта.

Поскольку им также необходимо контролировать время выполнения всех операций, менеджеры устанавливают расписаний, : они выбирают задания, которые должны быть выполнены в ходе производственного процесса, назначают задачи рабочим группам, устанавливают расписания для выполнения задач и следят за тем, чтобы ресурсы будут доступны, когда и где они понадобятся. Есть несколько методов планирования. Мы сосредоточимся на двух наиболее распространенных — диаграммах Ганта и PERT .

Диаграммы Ганта

Диаграмма Ганта Графический инструмент для определения статуса проектов.Названный в честь дизайнера Генри Ганта, представляет собой простой в использовании графический инструмент, который помогает руководителям операций определять статус проектов. Допустим, вы отвечаете за изготовление «походного медведя», который мы заказали ранее у Vermont Teddy Bear Company. Рис. 11.7 «Диаграмма Ганта для плюшевого медведя Вермонта» представляет собой диаграмму Ганта для получения сотни таких медведей. Как видите, это показывает, что перед тем, как одеть медведей, необходимо выполнить несколько действий: нужно подстричь, набить и сшить мех; и одежда и аксессуары должны быть изготовлены.Наша диаграмма Ганта говорит нам, что к шестому дню все аксессуары и одежда сделаны. Однако набивка и шитье (которые должны быть закончены до того, как оденутся медведи) не планируется завершить до конца восьмого дня. Как операционный менеджер, вы должны внимательно следить за ходом операций по набивке и шитью, чтобы готовая продукция была готова к отправке к запланированной дате.

Рисунок 11.7 Диаграмма Ганта для плюшевого мишки Вермонт

Диаграммы PERT

полезны, когда производственный процесс довольно прост и действия не взаимосвязаны.Для более сложных графиков операционные менеджеры могут использовать PERT chartsTool для построения диаграмм действий, необходимых для производства продукта, определения времени, необходимого для выполнения каждого действия в процессе, и организации действий в наиболее эффективной последовательности. PERT (что означает программа Методика оценки и анализа ) предназначена для построения схемы действий, необходимых для производства товара, определения времени, необходимого для выполнения каждого действия в процессе, и организации действий в наиболее эффективной последовательности.Он также определяет критический путь : последовательность действий, которая потребует наибольшего времени. Рис. 11.8 «Диаграмма PERT для плюшевого мишки Вермонта» представляет собой диаграмму PERT, показывающую тот же процесс производства одного медведя-путешественника в «Вермонтском плюшевом мишке».

Рисунок 11.8 Диаграмма PERT для плюшевого мишки Вермонт

Наша диаграмма PERT показывает, как связаны между собой действия, связанные с созданием одиночного медведя. Это указывает на то, что производственный процесс начинается на станции резки.Затем мех, вырезанный для этого конкретного медведя, сначала поступает на станцию ​​набивки и шитья, а затем на станцию ​​одевания. В то время как его мех движется по этой последовательности шагов, одежда медведя кроится и сшивается, а на его футболке вышивается. Одновременно производятся аксессуары для рюкзака и палатки. Обратите внимание, что мех, одежда и аксессуары — все это встречается на перевязочной, где медведь одет и снабжен своим рюкзаком. Наконец, готовый мишка упаковывается и отправляется на дом заказчику.

Каков был критический путь в этом процессе? Путь, который занял больше всего времени, был последовательностью, включающей нарезку, начинку, заправку, упаковку и отгрузку — последовательность шагов, занимавших шестьдесят пять минут. Если вы хотите быстрее произвести медведя, вам нужно будет сэкономить время на этом пути. Даже если вы сэкономите время на любом из других путей — скажем, на последовательности шагов, связанных с кройкой, шитьем и вышивкой одежды медведя, — вы все равно не закончите всю работу раньше: готовая одежда просто должна была быть подождите, пока мех будет набит и сшит, и переместят в пункт обработки.Другими словами, мы можем повысить эффективность только за счет повышения эффективности одного или нескольких видов деятельности на критическом пути.

Основные выводы

• Диаграммы Ганта и PERT — это два наиболее распространенных графических инструмента, используемых менеджерами по операциям для построения диаграмм действий, связанных с производством товаров.
• Диаграмма Ганта — это простой в использовании графический инструмент, который помогает руководителям операций определять статус проектов.
Диаграммы
• PERT используются для построения диаграмм действий, необходимых для производства товара, определения времени, необходимого для выполнения каждого действия в процессе, и организации действий в наиболее эффективной последовательности.
• Диаграмма PERT определяет критический путь — последовательность действий, на которые потребуется наибольшее количество времени.

Упражнение

(AACSB) Анализ

Чтобы получить высшее образование, требуется не только много тяжелой работы, но и, как вы знаете, много планирования.Вы должны, например, набрать определенное количество кредитов и пройти множество обязательных курсов, особенно по вашей специальности. Принятие решения о том, какие курсы и когда их проходить, может быть затруднено, если для некоторых из них есть предварительные условия. Диаграмма PERT, на которой показаны действия, необходимые для достижения цели, может помочь вам определить порядок, в котором вам следует проходить курсы по вашей специальности. Выберите интересующую вас специальность и узнайте, какие курсы вам понадобятся для ее завершения. Затем подготовьте диаграмму PERT, показывающую все курсы, которые вы планируете посещать в каждом семестре, чтобы завершить свою специализацию.(Например, если вы выбираете специальность бухгалтерский учет, включите только курсы бухгалтерского учета; не включайте другие ваши бизнес-курсы или курсы по выбору.) Определите критический путь, указанный в вашей диаграмме. Что произойдет, если вы не пройдете один из курсов по критическому пути вовремя?

11.5 Технология производства товаров

Цель обучения

1. Объясните, как производственные компании используют технологии для производства и доставки товаров эффективным и рентабельным образом.

PowerSki Боб Монтгомери потратил шестнадцать лет на разработку Jetboard и внедрение ее в производство. В какой-то момент, пытаясь разработать правильный дизайн, он сконструировал тридцать различных прототипов. Само собой разумеется, что этот процесс занял очень много времени, но даже в этом случае Монтгомери думал, что сможет справиться с проектированием двигателя без помощи компьютера. Однако вскоре он понял, что невозможно уследить за всеми изменениями.

Компьютерное проектирование

Именно тогда Монтгомери обратился за помощью к компьютерным технологиям и начал использовать систему автоматизированного проектирования (САПР) с использованием компьютерных технологий для создания моделей, представляющих дизайн продукта. программный комплекс для проектирования не только двигателя, но и самой платы и многих ее компонентов. Программа САПР позволила Монтгомери и его команде инженеров протестировать продукт в цифровом виде и решить проблемы проектирования, прежде чем перейти к стадии прототипа.

Сложное программное обеспечение САПР позволило Монтгомери и его команде положить свою дизайнерскую бумагу в ящик и начать сборку платы и двигателя на экране компьютера. Вращая изображение на экране, они даже могли рассматривать дизайн со всех сторон. Используя свою программу САПР для внесения более четырехсот изменений в конструкцию, они были готовы испытать Jetboard в воде. Во время испытаний бортовые датчики передавали данные на портативные компьютеры, что позволяло команде вносить корректировки с берега, пока прототип все еще находился в воде.В настоящее время PowerSki использует программное обеспечение для совместной работы для передачи изменений конструкции поставщикам 340 компонентов, из которых состоит Jetboard.

Компьютерное производство

Для многих компаний следующим шагом является привязка САПР к производственному процессу. Система автоматизированного производства (CAM), использующая компьютерные технологии для управления производственными процессами и оборудованием. программная система определяет шаги, необходимые для производства компонента, и инструктирует машины, которые выполняют эту работу.Поскольку программы CAD и CAM могут «разговаривать» друг с другом, компании могут создавать компоненты, которые точно удовлетворяют требованиям, установленным компьютерной моделью. Системы CAD / CAM позволяют компаниям разрабатывать и производить товары быстрее, эффективнее и с меньшими затратами, а также помогают компаниям контролировать и улучшать качество. Технологии CAD / CAM используются во многих отраслях промышленности, включая автомобильную промышленность, электронику и одежду.

Компьютерное интегрированное производство

За счет автоматизации и интеграции всех аспектов деятельности компании компьютерно-интегрированная производственная система (CIM), в которой возможности системы CAD / CAM объединены с другими компьютерными функциями.Системы подняли интеграцию автоматизированного проектирования и производства на более высокий уровень — и фактически революционизируют производственный процесс. Системы CIM расширяют возможности CAD / CAM. Помимо приложений для проектирования и производства, они выполняют такие функции, как ввод заказов, управление запасами, складирование и отгрузка. На производственном предприятии система CIM контролирует функции промышленных роботов. Управляемая компьютером машина, используемая для выполнения повторяющихся задач, которые также являются тяжелыми или опасными для людей.- машины с компьютерным управлением, используемые для выполнения повторяющихся задач, выполнение которых трудным или опасным для людей.

Гибкие производственные системы

Наконец, система CIM является общим элементом в гибких производственных системах (FMS). Система, в которой оборудование с компьютерным управлением запрограммировано для обработки материалов, используемых в производстве, в которой оборудование с компьютерным управлением можно легко адаптировать для производства разнообразных товаров. . FMS имеет огромные преимущества перед традиционными производственными линиями, в которых машины настроены на производство только одного типа товаров.Когда фирме необходимо переключить производственную линию для производства нового продукта, на модификацию оборудования часто тратится значительное время и деньги. FMS позволяет изменять настройки оборудования просто путем перепрограммирования машин с компьютерным управлением. Такая гибкость особенно ценна для компаний, производящих продукцию по индивидуальному заказу.

Основные выводы

• Помимо создания высококачественной продукции, компании должны производить и предоставлять товары и услуги эффективным и рентабельным образом.
• Сложные программные системы, включая автоматизированного проектирования (CAD) , автоматизированного производства (CAM) , компьютерно-интегрированного производства (CIM) и гибких производственных систем (FMS) , становятся все более важными в этой области.
• Программное обеспечение для автоматизированного проектирования (САПР) используется для создания моделей, представляющих дизайн продукта.
• Многие компании связывают системы CAD с производственным процессом через системы компьютерно-интегрированного производства (CIM), которые не только определяют шаги, необходимые для производства компонентов, но и инструктируют машины для выполнения необходимой работы.
• Система CAD / CAM может быть расширена с помощью компьютерно-интегрированного производства (CIM), которое объединяет различные операции (от проектирования до производства) с функциональными действиями, начиная от принятия заказа и заканчивая отгрузкой.
• CIM-система является обычным элементом гибкой производственной системы (FMS), в которой компьютерное оборудование может быть легко адаптировано для производства разнообразных товаров.

Упражнение

(AACSB) Анализ

Проектирование и производство товаров и услуг можно облегчить с помощью различных высокотехнологичных инструментов, включая CAD, CAM, CIM и FMS.Что делает программное обеспечение САПР и как оно улучшает процесс проектирования? Что такое CAM и почему выгодно интегрировать программы CAD и CAM? Как системы CIM расширяют возможности CAD / CAM? Что такое FMS и каковы ее преимущества перед традиционными производственными системами?

11.6 Управление операциями для поставщиков услуг

Цели обучения

1. Перечислите характеристики, отличающие операции обслуживания от производственных операций.
2. Опишите решения, принятые при планировании процесса доставки продукта в обслуживающей компании.
3. Укажите действия, предпринятые для управления операциями в обслуживающей организации.

По мере того как экономика США превратилась из производителя товаров в поставщика услуг, преобладание обрабатывающего сектора существенно снизилось за последние шестьдесят лет. Сегодня в обрабатывающей промышленности занято только около 9 процентов рабочих в США по сравнению с 30 процентами в 1950 году.Большинство из нас сейчас работают в секторе услуг, на который приходится 77 процентов валового внутреннего продукта США. Wal-Mart в настоящее время является крупнейшим работодателем в Америке, за ним следуют IBM, United Parcel Service (UPS), McDonald’s и Target. Только когда мы перейдем к седьмому по величине работодателю — Hewlett Packard, — мы не найдем компанию даже с производственным компонентом.

Рисунок 11.9

В Wal-Mart в США работает более миллиона человек.

© 2010 Jupiterimages Corporation

Хотя основная функция производителей и поставщиков услуг заключается в удовлетворении потребностей клиентов, между этими двумя типами операций есть несколько важных различий.Остановимся на трех из них:

• Нематериальность . Производители производят материальные продукты — вещи, к которым можно прикоснуться или потрогать, например, автомобили и бытовую технику. Сервисные компании предоставляют нематериальные продукты, такие как банковское дело, развлечения или образование.
• Настройка . Промышленные товары обычно стандартизированы; одна бутылка Pepsi на двенадцать унций такая же, как и любая другая бутылка Pepsi на двенадцать унций. Услуги, напротив, часто настраиваются для удовлетворения конкретных потребностей клиента.Когда вы идете к парикмахеру или в парикмахерскую, вы просите стрижку, которая будет вам хорошо смотреться из-за формы вашего лица и текстуры ваших волос. Когда вы идете к стоматологу, вы просите его или ее заполнить или удалить зуб, который вас беспокоит.
• Контактная информация для клиентов . Вы можете потратить всю свою трудовую жизнь на сборку автомобилей в Детройте и никогда не встретить клиента, который купил бы машину, которую вы помогли сделать. Но если бы вы были официанткой, вы бы общались с покупателями каждый день.Фактически, их удовлетворенность вашим продуктом будет частично определяться предоставленной вами услугой. В отличие от промышленных товаров, многие услуги покупаются и потребляются одновременно.

Рисунок 11.10

Это лишь один из более чем двенадцати тысяч ресторанов Burger King по всему миру.

Неудивительно, что в сфере услуг операционная эффективность так же важна, как и в производстве. Чтобы лучше понять роль управления операциями в сфере услуг, мы внимательно рассмотрим Burger King (BK), дом Whopper и вторую по величине сеть ресторанов в мире.BK значительно вырос с момента продажи первого Whopper (за 0,37 доллара США) почти полвека назад. Мгновенный успех бургера, приготовленного на гриле, побудил основателей Майами расшириться за счет продажи франшиз. Сегодня в семидесяти трех странах (семь тысяч из которых находятся в Соединенных Штатах) насчитывается 12 200 франчайзинговых ресторанов, принадлежащих компаниям и независимым компаниям BK, и в них работают почти сорок тысяч человек. Ежедневно BK посещают более одиннадцати миллионов клиентов.

Планирование операций

При запуске или расширении операций предприятия в сфере услуг должны принять ряд решений, весьма схожих с решениями, принимаемыми производителями:

• Какие услуги (и, возможно, какие товары) они должны предлагать?
• Как они будут предоставлять эти услуги?
• Где они будут размещать свой бизнес и как будут выглядеть их помещения?
• Как они будут прогнозировать спрос на свои услуги?

Давайте посмотрим, как сервисные фирмы, такие как BK, ответят на подобные вопросы.

Операционные процессы

Сервисные организации преуспевают в предоставлении услуг, удовлетворяющих потребности клиентов. Компании, обеспечивающие перевозки, такие как авиакомпании, должны доставлять клиентов к месту назначения как можно быстрее и безопаснее. Компании, доставляющие посылки, такие как FedEx, должны забирать, сортировать и доставлять посылки своевременно. Колледжи должны давать качественное образование. Компании, которые предоставляют как услуги, так и товары, такие как Domino’s Pizza, сталкиваются с двойной задачей: они должны производить качественный товар и удовлетворительно его доставить.

Поставщики услуг, которые производят товары, могут, как и производители, использовать для их производства подход производства на заказ или производства на склад . BK, который поощряет посетителей настраивать гамбургеры и другие пункты меню, использует подход, основанный на изготовлении на заказ. BK может настраивать продукты, потому что он создает бутерброды по одному, а не обрабатывает их партиями. Например, мясные котлеты отправляются с гриля в пароварку и выдерживаются до тех пор, пока не поступит заказ. Затем котлеты вынимаются из пароварки и добавляются требуемые приправы.Наконец, готовый сэндвич попадает к работнику, который отдает его покупателю. Напротив, многие конкуренты BK, в том числе McDonald’s, полагаются на метод производства на склад, при котором одновременно готовится несколько бутербродов с одинаковыми приправами. Если покупатель хочет, скажем, гамбургер без лука, он должен дождаться, когда будет приготовлена ​​новая партия пирожков. Процедура может занять до пяти минут, тогда как BK может обработать специальный заказ за тридцать секунд.

Как и производители, поставщики услуг должны постоянно искать способы повышения операционной эффективности.За свою шестидесятилетнюю историю BK представила ряд инноваций, которые помогли сделать компанию (а также саму индустрию быстрого питания) более эффективной. BK, например, был первым, кто предложил услуги автосервиса (на долю которого сейчас приходится 70% его продаж).

Это также был вице-президент BK Дэвид Селл, который придумал идею перенести станцию ​​с напитками из-за прилавка, чтобы клиенты могли взять на себя трудоемкую задачу наполнения чашек льдом и напитками.BK удалось сократить на одного сотрудника в день в каждом из более чем одиннадцати тысяч ресторанов. Материальные затраты также снизились, потому что клиенты обычно наполняют чашки большим количеством льда, что дешевле, чем напиток. Кроме того, удалось сэкономить на расходах на поставку, потому что большинство клиентов не беспокоятся о крышках, а многие не используют соломинки. Помимо всего прочего, большинству клиентов понравилась система (с одной стороны, она позволяла им настраивать свои собственные напитки, смешивая напитки), и в результате повысилась удовлетворенность клиентов.В целом новый процесс имел большой успех и быстро стал отраслевым стандартом.

Объекты

При запуске или расширении сервисного бизнеса владельцы и менеджеры должны уделять много времени выбору местоположения, определению его размера и планировки, а также прогнозированию спроса. Плохое расположение или плохо спроектированный объект могут стоить клиентам, а неточные оценки спроса на продукты могут привести к плохому обслуживанию, чрезмерным затратам или и тому, и другому.

Выбор места

Люди в сфере недвижимости часто говорят, что три наиболее важных фактора, которые следует учитывать при покупке дома, — это местоположение, местоположение и местоположение. Тот же принцип применяется, когда вы пытаетесь найти компанию по оказанию услуг. Чтобы добиться успеха в сфере услуг, вам необходимо быть доступным для ваших клиентов. Некоторые сервисные предприятия, такие как поставщики кабельного телевидения, службы доставки пакетов и электронные магазины, обращаются к своим клиентам.Однако многим другим — отелям, ресторанам, магазинам, больницам и аэропортам — приходится привлекать клиентов к своим объектам. Эти компании должны располагаться там, где имеется большое количество доступных клиентов. Посмотрим, как БК решит, где разместить ресторан.

«Сквозь свет и направо». Это любимая фраза среди планировщиков BK, которые ищут многообещающее место для нового ресторана (по крайней мере, в Соединенных Штатах). При выборе места планировщики BK проводят подробный анализ демографических данных и моделей движения, но наиболее важным фактором обычно является подсчет трафика — количество автомобилей или людей, проезжающих мимо определенного места в течение дня.В Соединенных Штатах, где мы почти повсюду путешествуем на машине, BK ищет оживленные перекрестки, межгосударственные развязки с съездом и съездом или такие «основные направления», как торговые центры, туристические достопримечательности, деловые районы в центре города или кинотеатры. В Европе, где общественный транспорт гораздо более распространен, проектировщики сосредотачиваются на остановках метро, ​​поездов, автобусов и троллейбусов.

Как только планировщики находят сайт с приемлемым объемом трафика, они применяют другие критерии. Например, для транспортных средств должно быть легко въезжать на территорию и выезжать с нее, а также должно быть достаточно места для парковки, чтобы справиться с запланированным бизнесом по питанию.Местное зонирование должно разрешать стандартные указатели, особенно вдоль межгосударственных автомагистралей. Наконец, ожидаемый бизнес должен быть достаточно высоким, чтобы оправдать стоимость земли и здания.

Размер и компоновка

Поскольку производители работают на предприятиях, которые редко посещаются покупателями, они основывают размер и расположение своих предприятий исключительно на производственных потребностях. Однако в сфере услуг большинство предприятий должны проектировать свои объекты с учетом потребностей клиентов: они должны учитывать потребности своих клиентов, сохраняя при этом расходы на минимально возможном уровне.Выполнить эту двойную задачу непросто. Давайте посмотрим, как BK справился с этой задачей.

В течение первых трех десятилетий почти все рестораны BK были примерно одинаковыми. Все они располагались на площади в один акр (расположенной «через свет и вправо»), имели площадь около четырех тысяч квадратных футов и рассчитывали на семьдесят посетителей. Все кухни были примерно одинакового размера. Пока земля была дешевая, а участки были легко доступны, эта система работала достаточно хорошо. К началу 1990-х годов, однако, большинство основных объектов было захвачено, если не самой BK, то одним из ее конкурентов в сфере быстрого питания или другими предприятиями, которым требовалось место для выбора, включая заправочные станции и мини-маркеты.Поскольку все делали ставки на одних и тех же участках, стоимость акра земли увеличилась со 100 000 долларов до более чем 1 миллиона долларов за несколько коротких лет.

Чтобы продолжить рост, BK необходимо было изменить способ поиска и развития своего местоположения. Специалисты по планированию решили, что им нужно найти способы уменьшить размер типичного ресторана BK. Во-первых, они могли уменьшить количество мест, потому что бизнес в типичной торговой точке со временем переместился с 90 процентов в столовой и 10 процентов на проезжую часть до 50 на 50.Клиенты BK, как правило, спешили, и все больше клиентов предпочитали удобство проезжих «обедов».

Дэвид Селл (тот же руководитель, который рекомендовал позволять клиентам наполнять свои собственные чашки для напитков) предложил сэкономить место, обернув Whoppers в бумагу, вместо того, чтобы подавать их в картонных коробках, которые занимали слишком много места в задней комнате каждого ресторана. Поэтому BK перешел на одинарную бумажную обертку с этикеткой «Whopper» с одной стороны и «Cheese Whopper» с другой.Чтобы показать, какой товар был внутри, сотрудники просто складывали обертку в нужном направлении. В конце концов, BK заменил поддоны, заваленные ящиками, на несколько коробок, заполненных оберткой.

Подобные идеи помогли Б.К. уменьшить размер ресторана с четырех тысяч квадратных футов до одной тысячи. В свою очередь, меньшие мощности позволили компании выйти на рынки, которые когда-то были непомерно дорогими. Теперь BK мог выгодно размещаться в аэропортах, фуд-кортах, торговых центрах, центральных районах города и даже в школах.Компания даже спроектировала киоски размером 10 на 10 футов, которые можно было транспортировать на специальные мероприятия, стадионы и концерты.

Планирование мощностей

Оценка потребности в мощности для сервисного бизнеса — это не то же самое, что оценка потребности производителя. Производитель может прогнозировать общий спрос, производить продукт, хранить его на складе и отправлять покупателю по заказу. Однако поставщики услуг не могут хранить свои продукты для последующего использования: парикмахеры не могут «инвентаризировать» стрижки, больницы не могут «инвентаризировать» операции, а парки развлечений не могут «инвентаризировать» аттракционы на американских горках.Сервисные фирмы должны создать достаточный потенциал для удовлетворения потребностей клиентов по мере необходимости. Как и производители, поставщики услуг должны учитывать множество переменных при оценке спроса и пропускной способности:

• Сколько у меня клиентов?
• Когда им потребуются мои услуги (в какие дни недели, в какое время дня)?
• Сколько времени потребуется для обслуживания каждого клиента?
• Как внешние факторы, такие как погода или праздники, повлияют на спрос на мои услуги?

Рисунок 11.11

Розничные торговцы должны быть готовы к тому, что во время курортного сезона посещаемость будет намного выше, чем обычно.

© 2010 Jupiterimages Corporation

Прогнозировать спрос легче для таких компаний, как BK, у которой есть долгая история создания средств планирования, чем для новых предприятий сферы услуг. BK может спрогнозировать продажи нового ресторана, объединив свои знания о схемах обслуживания клиентов в существующих ресторанах с информацией, собранной о каждом новом месте, включая количество автомобилей или людей, проезжающих мимо предложенного места, и влияние ближайших конкурентов.

Управление операциями

Надзор за обслуживающей организацией предъявляет особые требования к менеджерам, особенно к руководителям фирм, таких как отели, розничные магазины и рестораны, которые имеют высокий уровень контакта с клиентами. Сервисные фирмы уделяют клиентам индивидуальное внимание и должны своевременно удовлетворять их потребности. Эта задача усложняется тем, что спрос может сильно варьироваться в течение любого дня. Поэтому менеджеры должны уделять особое внимание графику работы сотрудников и (в некоторых случаях) управлению запасами.Посмотрим, как BK решает эти проблемы.

Планирование

В производстве менеджеры сосредотачиваются на планировании операций , необходимых для преобразования сырья в готовую продукцию. В обслуживающих организациях они сосредотачиваются на планировании сотрудников , чтобы они были готовы справиться с изменяющимся потребительским спросом. Таким образом, каждую неделю каждый менеджер магазина BK планирует, чтобы сотрудники покрывали не только пиковые периоды завтрака, обеда и ужина, но и более медленные периоды между ними.Если он или она наберет слишком много людей, затраты на рабочую силу на доллар продаж будут слишком высокими. Если сотрудников не хватает, клиентам приходится стоять в очередях. Некоторые разочаровываются и даже уходят, а многие могут никогда не вернуться.

Планирование упрощается за счет информации, предоставляемой кассовым устройством, встроенным в каждый кассовый аппарат BK. Реестр отслеживает каждый проданный сэндвич, напиток и побочный заказ по часам, каждый час дня, каждый день недели. Таким образом, чтобы определить, сколько людей потребуется на обеденный перерыв в следующий четверг, менеджер просматривает данные за прошлый четверг, используя выручку от продаж и специальную формулу BK, чтобы определить соответствующий уровень персонала.Каждый менеджер может скорректировать этот прогноз с учетом других факторов, таких как текущие маркетинговые акции или местное спортивное мероприятие, которое увеличит поток клиентов.

Управление запасами

Предприятия, которые предоставляют как товары, так и услуги, такие как розничные магазины и автомастерские, имеют те же проблемы с контролем запасов, что и производители: поддержание слишком высоких уровней требует денег, в то время как затраты на продажу заканчиваются. Такие технологии, как кассовые регистры, используемые в BK, упрощают работу.Система BK отслеживает все, что было продано в течение определенного времени, и позволяет каждому менеджеру магазина знать, сколько всего должно храниться на складе. Это также позволяет подсчитывать количество гамбургеров и булочек, пакетов и решеток с картошкой фри и коробок с напитками в начале или в конце каждой смены. Поскольку в каждой коробке есть фиксированное количество припасов, скажем, говяжьих котлет или пакетов с картошкой фри, сотрудники просто считают коробки и умножаются. Всего за несколько минут менеджер узнает, верна ли инвентаризация (и сможет ли увидеть, произошла ли какая-либо кража в смену).

Основные выводы

• Хотя основная функция производителей и поставщиков услуг заключается в удовлетворении потребностей клиентов, между этими двумя типами операций есть несколько важных различий.
• В то время как производители производят материальные, обычно стандартизованные продукты, сервисные фирмы предоставляют нематериальные продукты, которые часто настраиваются для удовлетворения конкретных потребностей. В отличие от промышленных товаров, многие услуги покупаются и потребляются одновременно.
• Операционная эффективность так же важна в сфере услуг, как и в производстве.
• Операционные менеджеры в сфере услуг принимают множество решений, аналогичных тем, которые принимаются производителями: они решают, какие услуги предлагать, как предоставлять эти услуги, где размещать свой бизнес, как будут выглядеть их объекты и каков будет спрос. быть за их услуги.
• Поставщики услуг, которые производят товары, могут, как и производители, использовать для их производства либо подход изготовления на заказ (при котором продукты производятся в соответствии с требованиями потребителя), либо подход производства на склад (при котором товары производятся для складских запасов).
• Оценка емкости потребностей для сервисного бизнеса сложнее, чем для производителя. Поставщики услуг не могут хранить свои услуги для последующего использования: услуги должны предоставляться по мере необходимости.
• Надзор за обслуживающей организацией предъявляет особые требования к менеджерам, особенно к услугам, требующим высокой степени контакта с клиентами.
• Учитывая важность персонализированного обслуживания, составление расписания работников в сфере услуг сложнее, чем на производстве.В производстве операционные менеджеры сосредотачиваются на планировании операций , необходимых для производства товаров; в обслуживающих организациях они сосредоточены на планировании сотрудников , чтобы обеспечить наличие достаточного количества людей для обработки меняющегося потребительского спроса.

Упражнение

(AACSB) Анализ

Начало нового бизнеса может быть увлекательным приключением. Вот ваш шанс начать «притворный» бизнес.Выберите сервисный бизнес, который вы хотите открыть, и ответьте на эти вопросы. Объясните каждый ответ:

1. Какие услуги (и, возможно, товары) я буду предоставлять?
2. Как я буду предоставлять эти услуги?
3. Где я буду размещать свой бизнес?
4. Как будут выглядеть помещения (насколько велики будут помещения и как будет выглядеть их планировка)?
5. Сколько клиентов я буду обслуживать каждый день?
6. Когда моим клиентам понадобятся мои услуги (в какие дни недели, в какое время дня)?
7. Сколько времени потребуется для обслуживания каждого клиента?
8. Почему мой бизнес будет успешным? Почему мои клиенты вернутся?

11.7 Обеспечение качества

Цель обучения

1. Объясните, как производственные и обслуживающие компании в равной степени используют комплексное управление качеством и аутсорсинг для обеспечения ценности для клиентов.

Что делать, если вы приносите его домой, а ваш новый DVD-плеер не работает? Что, если бы вы опоздали на занятия, потому что вам потребовалось двадцать минут, чтобы купить гамбургер и заказать картофель фри у проходного окна ресторана быстрого питания? Как и большинство людей, вы, вероятно, были бы более или менее недовольны.Как покупатель, вы всегда уверены, что, когда продукция поступает на рынок, она имеет максимально возможное качество, и вы склонны избегать брендов, которые не оправдали ваших ожиданий или заявлений производителей. Вам говорят, что сотрудники таких предприятий, как рестораны, готовы вас обслужить, и вы, вероятно, больше не вернетесь в заведения, где вам оказали некачественное обслуживание.

а что такое качество ? По данным Американского общества качества, качество — это способность продукта удовлетворять потребности клиентов.относится к «характеристикам продукта или услуги, которые влияют на его способность удовлетворять заявленные или подразумеваемые потребности». Когда вы покупаете DVD-плеер, вы ожидаете, что он будет воспроизводить DVD. Когда этого не происходит, вы сомневаетесь в его качестве. Когда вы подходите к окну проезда, вы ожидаете, что вас обслужат в разумные сроки. Если вас заставляют ждать, вы делаете вывод, что стали жертвой некачественного обслуживания.

Управление качеством

Чтобы конкурировать сегодня, компании должны предоставлять качественные товары и услуги, удовлетворяющие потребности клиентов.Это цель управления качеством. Всеобщее управление качеством (TQM) Все шаги, предпринимаемые компанией для обеспечения того, чтобы ее продукты удовлетворяли потребности клиентов, или обеспечение качества, включают все шаги, которые предпринимает компания, чтобы гарантировать, что ее товары или услуги имеют достаточно высокое качество для удовлетворения потребностей клиентов. ‘потребности. Вообще говоря, компания придерживается принципов TQM, сосредотачиваясь на трех задачах:

1. Удовлетворенность клиентов
2. Вовлеченность сотрудников
3. Непрерывное совершенствование

Давайте подробнее рассмотрим эти три принципа.

Удовлетворенность клиентов

Компании, приверженные TQM, понимают, что цель бизнеса — получение прибыли за счет удовлетворения потребностей клиентов. Таким образом, они позволяют своим клиентам определять качество , определяя и предлагая те характеристики продукта, которые удовлетворяют потребности клиентов. Они побуждают клиентов рассказывать им, как производить правильные продукты, товары и услуги, которые работают правильно.

Вооруженные этими знаниями, они принимают меры, чтобы гарантировать, что обеспечение качества является фактором во всех аспектах их деятельности — от проектирования до планирования и контроля продукции, продаж и обслуживания.Чтобы получить обратную связь о своих успехах, многие компании регулярно используют опросы и другие методы для отслеживания удовлетворенности клиентов. Отслеживая результаты обратной связи с течением времени, они могут видеть, что им нужно улучшить.

Вовлеченность сотрудников

Успешное TQM требует, чтобы все в организации, а не только высшее руководство, взяли на себя обязательства по удовлетворению потребностей клиента. Когда клиенты слишком долго ждут у окна проезда, это ответственность нескольких сотрудников, а не только менеджера.Неисправный DVD — это не исключительная ответственность отдела контроля качества производителя; это ответственность каждого сотрудника, участвующего в его разработке, производстве и даже отгрузке. Чтобы вовлечь всех в процесс обеспечения качества, менеджеры должны донести до подчиненных важность качества и мотивировать их сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов. Сотрудники должны быть должным образом обучены не только для выполнения своей работы, но и для выявления и устранения проблем с качеством.

Во многих компаниях сотрудники, выполняющие схожую работу, работают в составе команд, иногда называемых кружками качества. Сотрудники, выполняющие схожую работу и работающие в группах, выявляют проблемы с качеством, эффективностью и другие проблемы, связанные с работой; предлагать решения; и работать с руководством над выполнением их рекомендаций., чтобы определить качество, эффективность и другие проблемы, связанные с работой, предложить решения и работать с руководством над выполнением их рекомендаций.

Непрерывное совершенствование

Неотъемлемой частью TQM является постоянное совершенствование. Обязательство компании постоянно улучшать дизайн, производство и доставку своей продукции: стремление постоянно улучшать дизайн, производство и доставку товаров и услуг.Практически всегда можно внести улучшения для повышения эффективности, снижения затрат и улучшения обслуживания клиентов и их удовлетворенности. Все в организации постоянно ищут способы улучшить ситуацию.

Статистический контроль процессов

Компании могут использовать различные инструменты для определения областей, требующих улучшения. Общий подход в производстве называется статистическим контролем процесса. Метод контроля качества продукции путем тестирования образцов продукции, чтобы убедиться, что они соответствуют спецификациям.. Этот метод контролирует качество продукции путем тестирования образца продукции, чтобы увидеть, производятся ли товары в процессе в соответствии с заранее определенными спецификациями.

Предположим на минуту, что вы работаете на Kellogg’s, производителя хлопьев Raisin Bran. Вы знаете, что цель компании — упаковать по две ложки изюма в каждую коробку хлопьев. Как вы можете проверить, достигнута ли эта цель? Вы можете использовать статистический метод управления процессом, называемый выборочным распределением .Периодически вы снимаете коробку хлопьев с производственной линии и измеряете количество изюма в коробке. Затем вы записываете это количество на контрольную диаграмму , предназначенную для сравнения фактического количества изюма с желаемым количеством (две мерные ложки). Если ваша диаграмма показывает, что в нескольких образцах подряд мало изюма, вы должны остановить производственную линию и предпринять корректирующие действия.

Бенчмаркинг

Иногда также полезно поискать за пределами организации идеи о том, как улучшить операции, и узнать, чем ваша компания сравнивается с другими.Компании обычно используют сравнительный анализ — это практика сравнения собственных результатов компании с показателями компании, которая преуспевает в той же деятельности. сравнивать свои показатели по ряду параметров с показателями других компаний, которые преуспели в определенных областях. Частые контрольные показатели включают L.L. Bean за его превосходную производительность при выполнении заказов; 3M за внедрение инновационных продуктов; Motorola за успехи в поддержании постоянных стандартов качества; и Mary Kay Cosmetics за ее навыки управления запасами.

Международные стандарты качества

Как потребитель, разве вам не интересно знать, какие компании обеспечивают соответствие своей продукции спецификациям качества? Некоторые из нас хотели бы знать, какие компании принимают меры по защите окружающей среды. Некоторые потребители хотят знать, какие компании постоянно улучшают свои показатели в обеих этих областях, то есть практикуют как управление качеством, так и управление окружающей средой. Точно так же, если бы вы были компанией, хорошо работающей в этих областях, разве вы не хотели бы, чтобы об этом знали потенциальные клиенты? Возможно, стоит потратить время на то, чтобы выяснить, были ли ваши поставщики также добросовестны в этих областях — и даже поставщики ваших поставщиков.

ISO 9000 и ISO 14000

Через Международную организацию по стандартизации (ISO), неправительственное агентство, базирующееся в Швейцарии, можно найти такую ​​информацию. Ресурсы этой организации позволят вам определить те организации, у которых есть люди и процессы для поставки продуктов, удовлетворяющих требованиям клиентов к качеству. Вы также можете узнать, какие организации работают над снижением негативного воздействия своей деятельности на окружающую среду.Работая с представителями из разных стран, организация установила набор международных стандартов качества ISO 9000, установленных Международной организацией по стандартизации. Семейство международных стандартов менеджмента качества и ISO 14000 Набор международных стандартов экологического менеджмента, установленных Международной организацией по стандартизации. семейство международных стандартов экологического менеджмента.

ISO сосредоточены на том, как компания выполняет свою работу, а не на ее результатах (хотя, безусловно, существует сильная корреляция между тем, как работает бизнес, и качеством его продукции).Соблюдение стандартов ISO является добровольным, а процесс сертификации трудоемкий и сложный. Несмотря на это, сотни тысяч организаций по всему миру имеют сертификаты ISO 9000 и ISO 14000. Сертификация ISO стала всемирно признанным символом управления качеством и практически необходима для обеспечения конкурентоспособности на мировом рынке.

Аутсорсинг

PowerSki говорится, что «PowerSki International была основана для вывода на рынок нового гидроцикла, PowerSki Jetboard, и технологии двигателей, лежащих в его основе.Эта цель была достигнута в мае 2003 года, когда компания вышла из длительного периода проектирования. Уже получив признание за свой инновационный продукт, PowerSki был готов начать массовое производство Jetboard. На этом этапе команда менеджеров приняла стратегическое решение, которое сегодня не редкость в производстве. Вместо того, чтобы производить Jetboards собственными силами, они выбрали аутсорсинг. Практика использования внешних поставщиков для производства всей или части фактической продукции компании: внешние поставщики производят двигатели, корпуса из стекловолокна и связанные с ними детали.Сборка конечного продукта проходила на производственном предприятии, принадлежащем All American Power Sports, в Мозес-Лейк, штат Вашингтон. Это решение не означает, что компания отказалась от контроля качества; Фактически, каждый компонент, входящий в состав PowerSki Jetboard, производится в точном соответствии со спецификациями, установленными PowerSki. Одним из преимуществ передачи производственной функции на аутсорсинг является то, что команда менеджеров может, таким образом, сосредоточить свое внимание на совершенствовании дизайна своей продукции и разработке будущих продуктов.

Аутсорсинг в производственном секторе

Рисунок 11.12

Аутсорсинг производства двигателей, корпусов и других компонентов позволяет PowerSki снизить стоимость производства каждого Jetboard за счет повышения эффективности производства и снижения затрат на рабочую силу. Все компоненты, входящие в Jetboard, изготавливаются в соответствии со спецификациями PowerSki и проверяются по прибытии, чтобы убедиться, что они соответствуют высоким стандартам качества компании.

Понятно, что аутсорсинг становится все более популярным вариантом среди производителей. Во-первых, у немногих компаний есть опыт или желание производить все необходимое для производства продукта. Сегодня все больше фирм, таких как PowerSki, хотят специализироваться на процессах, которые они выполняют лучше всего, а остальное отдавать на аутсорсинг. Как и PowerSki, они также хотят воспользоваться преимуществами аутсорсинга, установив связи с поставщиками, расположенными в регионах с более низкими затратами на рабочую силу.

Аутсорсинг в сфере услуг

Аутсорсинг никоим образом не ограничивается производственным сектором. Сервисные компании также передают на аутсорсинг многие из своих непрофильных функций. Например, ваша школа, вероятно, передаст на аутсорсинг такие функции, как услуги питания, техническое обслуживание, продажа книжных магазинов, полиграфия, уход за территорией, безопасность, поддержка информационных технологий (ИТ) и даже деятельность по дому.

Основные выводы

• Сегодня компании, которые конкурируют как в производственном секторе, так и в сфере услуг, должны предоставлять качественных товаров и услуг, удовлетворяющих потребности клиентов.Многие компании достигают этой цели, придерживаясь принципов общего управления качеством (TQM) .
• Компании, использующие подход TQM, сосредотачиваются на удовлетворении потребностей клиентов, привлекают всех членов организации к усилиям по обеспечению качества и стремятся к постоянному совершенствованию в разработке, производстве и доставке товаров и услуг. Они также протестировали других компаний, чтобы найти способы улучшить свои собственные показатели.
• Для определения областей, требующих улучшения, компании могут использовать метод под названием статистический контроль процессов (SPC) , который контролирует качество путем тестирования, чтобы увидеть, выполняется ли выборка продукции в соответствии с заранее определенными спецификациями.
• Другой подход к экономии затрат — это аутсорсинг , когда внешние поставщики производят компоненты или даже целые продукты или предоставляют услуги, такие как поддержка информационных технологий или работа сервисного центра.
• Аутсорсинг — привлекательный вариант для компаний, не имеющих опыта в производстве всего необходимого для производства продукта, или для тех, кто хочет воспользоваться преимуществами низких затрат на рабочую силу в развивающихся странах.

Упражнения

1. (AACSB) Анализ

   Вы знаете, что организации, придерживающиеся принципов TQM, сосредоточены на трех задачах: удовлетворение потребностей клиентов, участие сотрудников и постоянное совершенствование.Подумайте о процессе регистрации на курсы в вашей школе. Похоже, что процесс управляется в соответствии с принципами TQM? Он разработан, чтобы удовлетворить клиента (вас)? Сосредоточены ли сотрудники в офисе регистратора, а также другие лица, участвующие в процессе, на удовлетворении потребностей клиентов? Кажется, кто-нибудь ищет способы улучшить ситуацию?

2. (AACSB) Анализ

   Вы когда-нибудь задумывались, как производится кока-кола? Перейдите по адресу http: // www.coca-colabottling.co.id/eng/ourbusiness/index.php?act=virtualplant, чтобы перейти на веб-сайт Coca-Cola, чтобы узнать, как производится газированный напиток (и сыграйте в несколько игр на http: // www. coca-colabottling.co.id/eng/funstuff/index.php?act=games). Разобравшись с процессом производства газировки, представьте, что вас только что наняла компания Coca-Cola в качестве менеджера по производству на новом заводе по розливу. Ваше первое задание — открыть завод где-нибудь в Соединенных Штатах. Затем определите, какие решения по планированию вы примете, и укажите, что вы решите.Теперь перенесемся на два года вперед, до того момента, когда завод заработает. Какие обязанности у вас есть на данный момент? Какие технологии вы используете, чтобы облегчить себе работу? Наконец, для Coca-Cola жизненно важен контроль качества. За какие действия вы отвечаете, чтобы газировка, производимая на вашем заводе, соответствовала строгим стандартам качества Coca-Cola?

11.8 Случаи и проблемы

Обучение в Интернете (AACSB)

Как построить BMW

Хотели бы вы приобрести BMW 3-й серии? Как насчет кабриолета по цене 48 000 долларов для тех теплых летних дней? Или, может быть, менее дорогое купе за 39 000 долларов? Или, если вам нужно больше места для перевозки кемпингового снаряжения, собак или детей, может быть, вы предпочтете фургон за 37000 долларов? Мы не можем помочь вам профинансировать BMW, но мы можем показать вам, как они сделаны.Посетите http://www.bmw-plant-munich.com/, чтобы перейти на веб-сайт BMW для виртуального тура по заводу компании в Мюнхене, Германия.

Сначала нажмите «Местоположение», а затем «Растение в цифрах». Прежде чем идти дальше, ответьте на следующие вопросы:

1. Сколько сотрудников (сотрудников) работает на предприятии?
2. Сколько учеников (стажеров) там работает? Зачем на заводе стажеры?
3. Сколько автомобилей производится на заводе каждый день? Сколько двигателей?

Затем нажмите «Производство», чтобы открыть раскрывающийся список, который выглядит следующим образом:

Нажмите на «Fascination Production» и посмотрите видео, которое расскажет вам об этапах производства, необходимых для создания BMW.Продолжайте свой тур, нажимая на каждый прогрессивный шаг, сделанный для создания качественного автомобиля: прессовый цех, кузовной цех, покрасочный цех, сборка двигателя и окончательная сборка. После прочтения и просмотра короткого видео, описывающего работу, проделанную на конкретном участке завода, остановитесь и ответьте на следующие вопросы (вы ответите на этот набор вопросов пять раз — по одному разу для каждого из этих участков завода: прессовый цех, кузовной цех, покрасочный цех, сборка двигателя и окончательная сборка):

1. Какие производственные этапы происходили на этом участке завода?
2. Какие технологии использует BMW в производственном процессе?
3. Примерно какой процент работы сделали люди?
4. Какие процедуры были соблюдены для обеспечения производства качественных автомобилей?

Карьерные возможности

Разыскиваются: решающие проблемы и творческие мыслители

Если бы у вас была машина времени и тяга к отличному гамбургеру, вы могли бы вернуться в начало 1950-х и заглянуть в бургерный киоск Дика и Мак Макдональдса в Сан-Бернардино, Калифорния.Сделайте перерыв от еды и понаблюдайте за людьми на кухне. Вы увидите раннее применение управления операциями в индустрии бургеров. Дик и Мак, стремясь продать больше гамбургеров за меньшее время, перепроектировали свою кухню, чтобы использовать конвейерные процедуры. По мере того как число довольных клиентов росло, слухи об их быстрой системе распространились, и их бизнес процветал. Любопытно, что Макдональдс сделал не Дик и Мак, а путешествующий продавец миксеров для молочных коктейлей по имени Рэй Крок.Он посетил прилавок с гамбургерами, чтобы узнать, как они могут продавать двадцать тысяч коктейлей в год. Когда он увидел их операции и очереди людей, уходящих с мешками, наполненными гамбургерами, картофелем фри и коктейлями, он понял, что у него есть победитель. В сотрудничестве с братьями Макдональдс он начал продавать франшизы по стране, а остальное уже история.

Итак, какое отношение эта история имеет к карьере в операционном менеджменте? Если вы решаете проблемы, как Дик и Мак (который открыл способ делать гамбургеры быстрее и дешевле), или творчески мыслите, как Рэй Крок (который осознал ценность системы производства гамбургеров на конвейере), то карьера в сфере производства управление может быть для вас.Поле обширно и предлагает множество возможностей. Чтобы получить представление о доступных вариантах, перейдите по адресу http://www.wetfeet.com/Careers-and-Industries/Careers/Operations.aspx, чтобы перейти на веб-сайт WetFeet и просмотреть дюжину или около того перечисленных должностей по управлению операциями. Кратко опишите каждую позицию. Укажите, насколько вам интересна каждая позиция, оценив ее по пятибалльной шкале (1 — неинтересно, а 5 — очень интересно). Основываясь на своей оценке, выберите позицию, которую вы считаете наиболее интересной, и ту, которую считаете наименее интересной.Объясните, почему вы сделали свой выбор.

Угол этики (AACSB)

Во многих отношениях Eastman Kodak (многонациональный производитель и дистрибьютор фотооборудования и расходных материалов) является образцовым корпоративным гражданином. Журнал Fortune назвал компанию одной из самых уважаемых компаний страны, особенно высоко оценив ее отношение к меньшинствам и женщинам. Его программы по связям с общественностью и вклад также получили похвалу, но Eastman Kodak остается слабым в одном важном аспекте корпоративной ответственности: он постоянно получает низкие оценки за экологические методы.Например, контрольная группа Scorecard оценила предприятие Eastman Kodak в Рочестере, штат Нью-Йорк, как третье место по выбросам канцерогенов в воздухе в Соединенных Штатах. В других сообщениях компания критиковалась за сброс в воду страны химикатов, вызывающих рак.

Перейдите по адресу http://www.kodak.com/US/en/corp/HSE/homepage.jhtml?pd-path=2879/7196, чтобы перейти на веб-сайт Eastman Kodak и ознакомиться с его собственной оценкой методов защиты окружающей среды. Затем ответьте на следующие вопросы:

• Насколько хорошо вы относитесь к экологической практике Eastman Kodak, исходя из информации, представленной на ее веб-сайте?
• Каким образом компания реагирует на критику своих методов защиты окружающей среды и улучшает их?
• Согласуются ли утверждения на веб-сайте с критикой, которую получила компания? Если нет, то чем объясняются различия?

Навыки построения команды (AACSB)

Растем, привыкая к вашей фигуре

Вместо того, чтобы пойти в магазин и примерить несколько пар джинсов, которые могут подойти, а могут и не подойти, не проще ли зайти в Интернет и заказать пару идеально сидящих джинсов? Lands ’End сделал такой вид покупок возможным благодаря методам массовой настройки и некоторым сложным технологиям.

Чтобы получить непосредственный опыт покупки товаров массового спроса, предложите каждому члену вашей команды посетить сайт Nike iD по адресу http://nikeid.nike.com. Каждый член команды должен пройти процесс настройки другого продукта Nike, но остановиться прямо перед размещением заказа. После того, как все пройдут через этот процесс, соберитесь вместе и напишите отчет, в котором команда точно объяснит, что влечет за собой массовая настройка в Интернете, и подробно расскажет о процессе в Nike. Обязательно скажите, что вас впечатлило, а что нет.Объясните, почему компания Nike разработала этот способ сбыта продукции, и, наконец, предложите несколько предложений о том, как этот процесс можно улучшить.

Глобальный взгляд (AACSB)

Каково состояние национальной системы безопасности занятости?

За последние несколько десятилетий все больше и больше производителей в США начали передавать производство на аутсорсинг в такие страны с низкой заработной платой, как Мексика и Китай. Количество рабочих мест в обрабатывающей промышленности США сократилось, и Соединенные Штаты стали больше ориентироваться на сектор услуг.Понятно, что люди, непосредственно пострадавшие от этого, были недовольны таким поворотом событий, но большинство людей в этой стране не чувствовали угрозы. По крайней мере, до тех пор, пока рабочие места в сфере услуг не начнут перемещаться в страны, в которых, например, в Индии, имеется большое количество хорошо образованных англоговорящих специалистов. Сегодня все больше рабочих мест, ориентированных на технологии, в том числе в программировании и Интернет-коммуникациях, переводится на аутсорсинг в страны с более низкими ставками заработной платы. И технические работники не одиноки: должности бухгалтеров, аналитиков, банкиров, медицинских техников, помощников юристов, страховых консультантов и даже представителей службы поддержки клиентов стали кандидатами на зарубежный аутсорсинг.

Многие работники в США обеспокоены безопасностью работы (хотя вероятность того, что конкретный человек потеряет работу из-за иностранного работника, все еще довольно низка). Это более сложные вопросы, чем просто решение, куда американские работодатели должны отправлять по почте чеки, а политики, экономисты, руководители предприятий и широкая общественность расходятся во мнениях о причинах и последствиях иностранного аутсорсинга. Некоторые люди думают, что это угроза качеству жизни в Америке, в то время как другие на самом деле думают, что это хорошо.

Потратьте некоторое время на изучение тенденций в области аутсорсинга. Сформулируйте несколько мнений, а затем ответьте на следующие вопросы:

1. Примерно какой процент рабочих мест в США покинул страну за последние пять лет? Какой процент, вероятно, уйдет в ближайшие пять лет?
2. Какие виды работ передаются на аутсорсинг и куда они направляются? Какие виды работ нельзя отдавать на аутсорсинг?
3. Как глобальный аутсорсинг помогает U.С. бизнеса? Как это им мешает?
4. Как тенденция передачи производства и обслуживания на аутсорсинг в зарубежные страны помогла среднестатистическим американцам? Как это им навредило?
5. Может ли зарубежный аутсорсинг помочь или вредит экономике США? В каких случаях?

(PDF) Планирование и управление производством с помощью сервис-ориентированной платформы интеграции моделирования

Сюй и Сон

5. Выводы и дальнейшие работы

В этой работе SOA и язык моделирования были впервые применены к образцу производственного предприятия,

с последующим обсуждением управления запасами для демонстрации использования предложенного подхода в двух различных случаях

(т.е. однопериодный и многопериодный учет запасов). С этой целью был обсужден состав услуги

, за которым следовали возможности услуги, интерфейсы услуг, модель данных услуги и хронография, относящиеся к размещению заказа

и связанным операциям. Для реализации услуги была использована технология веб-сервисов для

, интегрирующая различные реальные операции и имитационные модели. Для второй части этой работы было продемонстрировано влияние спроса

на цену продукта для однопериодного управления запасами с помощью предлагаемой платформы интеграции моделирования, ориентированной на сервис

.Для многопериодного управления запасами показана сходимость обучения алгоритма

и оптимальные значения параметра след-затухания. Будущие работы будут касаться: 1) других приложений

для предлагаемой платформы интеграции сервис-ориентированного моделирования и 2) других воздействий (изменчивость спасательного дохода

, потеря возможностей) в проблеме управления запасами на цену продукта и количество заказа,

и чувствительность предложенного алгоритма многоагентного обучения с подкреплением.

Ссылки

1. «Тенденции приобретения услуг на основе SOA: исследование компаний США за 2006 г.», 1 мая 2006 г., документ IDC

Номер: 201644.

2. Адамс Д. и Макнамара Р. , 2006, «Сервис-ориентированная архитектура и лучшие практики», TIBCO

Software, Inc.

3. Грейвс, Южная Каролина, 1999, «Планирование и управление производством», Массачусетский технологический институт.

4. Карноускос, С., Беккер, О., Соуза, Л.М.С., и Спиб, П., 2007, «Интеграция готовых к SOA сетевых устройств

встраиваемых устройств в корпоративные системы через межуровневую инфраструктуру веб-сервисов», «Новые технологии

и автоматизация производства», Конференция IEEE, 25-28 сентября, Патры, Греция, 293 — 300.

5. Шен В., Хао К., Ван С., Ли Ю. и Геннива Х., 2007, «Сервисно-ориентированная интеграционная архитектура

на основе агента для совместного интеллектуального производства. , ”Робототехника и компьютерная интеграция

Производство, 23, 315-325.

6. Савио, Д., Карноускос, С., Вувер, Д., и Бангеманн, Т., 2008, «Динамически оптимизированное производство.

Планирование с использованием межуровневой SOA», Материалы 32-й ежегодной конференции IEEE International Computer Software

и конференция по приложениям, 28 июля — 1 августа, Турку, Финляндия, 1361 — 1365.

7. Юнг, Дж. Дж., 2011, «Формирование бизнес-альянса на основе цепочки услуг в сервис-ориентированной архитектуре»,

Экспертные системы с Приложения, 38, 2206-2211.

8. Ратор, А., Балараман, Б., Чжао, X., Венкатесваран, Дж., Сон, Ю.Дж., и Виск, Р.А., 2005, «Разработка

и сравнительный анализ метода синхронизации эпохи времени для распределенного моделирования. , ”Журнал

Manufacturing Systems, 24, 69-78.

9. Ли С., Сон Ю. Дж. И Виск Р. А., 2007, «Планирование и управление на основе моделирования: от цеха до верхнего этажа

», Журнал производственных систем, 26, 85-98.

10.Худжа, М., 1999, «Проблема с одним периодом (Newsvendor): обзор литературы и предложения для будущих исследований

», Omega, Международный журнал науки управления, 27 (5), 537-553.

11. Цинь, Ю., Ван, Р., Вахария, А.Дж., Чен, Ю., Сереф, MMH, 2011, «Проблема поставщика новостей: обзор и направления

для будущих исследований», Европейский журнал операционных исследований, 213, 361-374.

12. Джанноккаро, И., Понтрандольфо, П., 2002, «Управление запасами в цепях поставок: подкрепление

Подход к обучению», Международный журнал экономики производства, 78, 153-161.

13. Равулапати К.К., Рао Дж. И Дас Т.К., 2004, «Подход с подкреплением к стохастическим

бизнес-играм», IIE Transactions, 36, 373-385.

14. Чинталапати, Р.В.Л., Ядати, Н. и Каруманчи, Р., 2006, «Изучение динамических цен в многопользовательской сети

Электронные розничные рынки с чувствительными к цене покупателями, стохастическим спросом и запасами

пополнений», IEEE Transactions on Системы, человек и кибернетика — Часть C: Приложения и

Обзоров, 36 (1), 92-106.

15. Чен, Ф.Й., Ян, Х., Яо, Л., 2004, «Ценовая игра Newsvendor», IEEE Transactions on Systems, Man,

and Cybernetics — Part A: Systems and Humans, 34 (4) , 450-456.

16. Петруцци, Н.С., Дада, М., 1999, «Ценообразование и проблема газетных поставщиков: обзор с расширениями»,

Operations Research, 47 (2), 183-194.

17. Бузониу Л., Бабушка Р. и Шуттер Б., 2008, «Комплексное исследование мультиагентного подкрепления

Learning», IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics — Part C: Applications and Reviews

38 (2), 156-172.

Сила плат управления производством

Если бы вы привели посетителя к своей приемной станции, смог бы он точно оценить состояние вашей работы после быстрого двухминутного обзора?

Одним из инструментов, который очень помогает в получении точной оценки производственной среды, является инструмент, называемый платой управления производством. Панель управления производством находится на месте, регулярно обновляет статус операции и предоставляет доступную для понимания информацию, которую даже новичок может использовать для быстрой оценки.

Панель управления производством рассказывает о повседневных операциях. Он также обращается к прошлому, показывая еженедельные и ежемесячные тенденции. Идея состоит в том, чтобы член команды часто (обычно ежечасно) обновлял информацию на доске, чтобы показать статус операции, чтобы ее мог понять совершенно незнакомый человек, чуждый процессу.

В условиях экономичной производственной деятельности визуальная коммуникация очень важна. Панель управления производством позволяет руководителю с первого взгляда увидеть, насколько хорошо работает участок.Руководителю не нужно идти за стол, чтобы узнать о статусе; еще находясь на полу, он может видеть, нужно ли ему вносить какие-либо изменения, чтобы убедиться, что задача выполнена вовремя и к удовлетворению клиента.

Важным преимуществом платы управления производством является ее способность размещать информацию в надлежащем контексте. Данные часто могут быть неверно истолкованы, когда они представлены в «конференц-зале наверху», отделенном от реальности складского этажа. Однако трудно оспорить факты, когда данные представлены в том месте, где они были созданы.В результате, по мере того, как понимание бережливого управления в организации растет, ежедневные производственные или передаточные встречи могут проходить перед советом управления производством.

Используя панель управления производством, руководители тратят свое время на добавление ценности процессу, а не просто на поиск информации. Фактически, вся команда имеет доступ к информации. Вместо того, чтобы строить прогнозы на будущее на основе датированных отчетов, предоставленных руководством (вроде как смотреть в зеркало заднего вида, чтобы понять, как двигаться дальше), складская команда теперь имеет доступ к данным в реальном времени.Зрелые команды будут должным образом реагировать на сигналы панели управления производством и корректировать штатное расписание в сторону увеличения или уменьшения в соответствии с требованиями клиентов.

Информация от панели управления производством предоставляет ключевые данные по отделам с использованием подхода сбалансированной системы показателей на основе показателей в следующих областях: качество, безопасность, стоимость и доставка. Каждый день устанавливается цель, а также время, в которое должны производиться измерения по направлению к цели. Например, измерение безопасности может регистрироваться только один раз в день, тогда как измерение доставки, вероятно, будет регистрироваться ежечасно.Целевая цель обычно выделяется черным цветом; фактический результат будет записан красным и зеленым. Обычно все понимают, что красный цвет означает «стоп» или неприятности, а зеленый — деньги или благо.

Если цель не достигнута, член команды должен записать причины, по которым производственная цель была пропущена. Затем руководитель обсуждает с командой основные причины и возможные решения. Новое решение внедрено и протестировано, чтобы определить, устранена ли проблема. Если это решение не работает, команда возобновляет поиск другого решения.Эта философия напрямую соответствует процессу Plan, Do, Check и Act, изобретенному У. Эдвардсом Демингом для содействия постоянному совершенствованию производства (см. Диаграмму цикла PDCA ниже).

Плата управления производством — это дом как для проблем, так и для их решения. В культуре без бережливого производства проблемы считаются негативным явлением, и люди пытаются это скрыть или скрыть. С другой стороны, в бережливой культуре часто слышна фраза: «Нет проблем — это проблема». В бережливой культуре членов команды поощряют находить проблемы и сообщать о них, потому что, если проблемы обнаруживаются, их можно решить.В бережливой культуре проблемы называют «золотыми самородками», то есть чем-то, что нужно ценить.

Последним преимуществом использования платы управления производством является то, что она побуждает членов команды более активно участвовать в процессе. Члены несут ответственность за обновление информации и ежедневный мониторинг результатов, чтобы отслеживать прогресс в достижении целей. Ожидание установлено, и общение ясное. Прежде чем команда уйдет домой в конце дня, она знает, где она стоит.

Дэн Дэвис — менеджер проекта в Tom Zosel Associates, Чикаго, штат Иллинойс., где он отвечает за стратегию реализации программы, планирование и выполнение ресурсов, надзор за реализацией проекта и удовлетворенность клиентов.

Преимущества производственного контроля

1. Право собственности на членов группы в процессе.

2. Производственный совет находится там, где выполняется работа, а не в офисе за пределами предприятия.

3. Все члены команды получают информацию о текущем состоянии зоны

4. «Нет проблем — это проблема.«Проблемы рассматриваются как золотые самородки и решаются с удвоенной силой.

5. В конце каждого дня команда знает, достигла ли она прогресса в достижении своих целей.

6. Нормальные условия (меры, цели и фактическая производительность) отделены от ненормальных и становятся известными.

   No related posts.