Средний менеджмент это: Роль среднего менеджмента в компании

Содержание

Роль среднего менеджмента в компании

Если не ошибаюсь, в 1984 году в журнале «Огонек» прочитал интервью с одним из генералов армии США, и одно его высказывание накрепко закрепилось у меня в сознании: «Американской армией управляют сержанты». Никак не мог понять значимость сержантов для армии и причины их влиятельности в управлении. Смысл слов генерала я понял только тогда, когда прошел все стадии карьеры – от рядового сотрудника и менеджера низового уровня до высших управленческих позиций.

Управленческая пирамида

Что такое компания с точки зрения управленческих уровней, функций и ролей?

  • Топ-менеджмент. Определяет стратегию, долгосрочные планы, внедрение важных технологических и технических новшеств и реформ, принимает решения по всем этим вопросам и передает их среднему менеджменту для внедрения.
  • Средний менеджмент. Координирует деятельность низового менеджмента, специалистов и рядового персонала, отвечает за грамотное, рациональное и эффективное использование техники, имущества и капитала компании. Одна из важнейших функций среднего менеджмента – претворение в жизнь решений высшего менеджмента во всех сферах, определение и фиксация проблем, передача информации сотрудникам и подчиненным, отслеживание исполнения, передача наверх сообщений об ошибках, сбоях, недостатках и необходимых поправках.
  • Руководители низового звена, рядовой персонал. Исполняют принятые решения на местах. Пределы их свободы в работе зависят от уровня демократичности их руководителей.

Вне зависимости от того, на какой стадии своего экономического развития находится компания, она живет определенной жизнью, в которой в любой отрезок времени исполняются решения, принимаемые топ-менеджментом. Компания планирует рост, внедряет реформы и новые технологии в различных сферах, занимается антикризисными мероприятиями, работает над сокращением или оптимизацией расходов, увеличением доходности каждого клиента. Все эти проекты, независимо от их специфики и целей, объединяет несколько важных характеристик.

  • Какими бы правильными и разумными, логическими и научно-обоснованными ни были принятые решения, все они будут на местах исполняться линейным менеджментом и рядовым персоналом. Клиент не видит элегантно одетого, красиво говорящего и позитивно настроенного генерального директора, членов совета правления или директоров департаментов: он контактирует с исполнителями. Каждая точка контакта с клиентом, будь-то сотрудник охраны, девушка на ресепшн или оператор, отвечающий на звонки в колл-центре – это контакт с компанией, а их действия и эмоции – это действия и эмоции компании.
  • Топ-менеджмент не имеет никакой возможности передавать свои решения в полном объеме нескольким тысячам сотрудников: это физически невозможно. Любое решение можно написать и передать по различным коммуникационным каналам, но это будут сухие предложения, инструкции, правила без самой важной составляющей – энергетики, которая так важна для правильного и полноценного исполнения. Любое решение без энергетики является просто набором слов, так как даже улыбки отличаются вложенной в них энергетикой и искренностью.
  • И самое главное. Все самые эффективные решения останутся на бумаге до тех пор, пока информация о них в полной мере не будет передана тем, кто это будет исполнять.

Где теряется энергетика решений

Теперь давайте взглянем на тему с другой стороны – передачи энергии и энергетики. Представьте себе такую трубу:

Слева в трубу поступает энергия. Энергия на выходе в идеале должна равняться той, что была на входе, не теряться по мере движения.

Теперь посмотрим на такую же, но несколько отличающуюся трубу. В ее стенках есть отверстия, поэтому энергия теряется, и ее количество на выходе меньше того, что было на входе:

А теперь зададимся следующими вопросами. Что такое решение о реформах? Что такое решение о внедрении новой системы обслуживания клиентов? Что это такое – меры по внедрению срочных антикризисных мер ввиду падения спроса?

Любой проект, каждое антикризисное мероприятие, которое решает реализовать руководство, состоит из двух частей – видимой и невидимой. Видимая часть – это то, что описано на бумаге: точные инструкции, правила, процедуры. Это верхушка айсберга. Это то, что все будут стараться делать: а) пока есть контроль со стороны руководства; б) без эмоций, точно по правилам.

Невидимая часть – это энергетика внутри решения, это межстрочные эмоции. В результате чего люди – десятки, сотни, тысячи – будут, вне зависимости от того, кто и как следит за ними, исполнять один к одному инструкции и добавлять в работу свои позитивные эмоции и энергию. Это и есть подводная часть айсберга – самая важная, благодаря которой его верхушка держится на плаву. В аналогии с трубой, по которой движется энергия, это выглядит так:

А где же средний менеджмент в этой картинке? Средний менеджмент – это продольная часть и стенки трубы.

Как решения тормозятся на практике

Самый простой пример. Топ-менеджмент решает повысить качество обслуживания клиентов и составляет подробную инструкцию, где сказано, что надо улыбаться каждому клиенту, необходимо реагировать на каждый случай недовольства и стараться удовлетворить каждого недовольного. Все прекрасно. Такие решения можно найти в интернете тысячами. Инструкцию о его реализации можно написать за двадцать минут. Но непрописанные процедуры отличают компании с разным уровнем сервиса. Компании друг от друга отличаются

энергетикой и эмоциями сотрудников, которые непосредственно на местах исполняют разные красивые инструкции. Поэтому важно не просто принять решение – важно с высокой энергией, с яркой эмоциональной составляющей передать решение тем, кто будет его выполнять.

Представьте себе ситуацию, когда в компании шесть топ-менеджеров, 40 менеджеров среднего звена и порядка тысячи рядовых сотрудников. На каждого среднего менеджера приходится примерно 20-25 сотрудников. Высшие управленцы компании разрабатывают новые стандарты обслуживания, очень подробно и четко описывают возможные ситуации и собирают средних менеджеров на совещание. На нем объявляется курс на клиенториентированность, разъясняются его основные моменты, даются ответы на все возникающие вопросы. И именно то, как затем будут действовать представители среднего менеджмента, определит успешность новой стратегии. Давайте рассмотрим два возможных варианта развития событий.

Ситуация 1. В компании крепкий и сплоченный средний менеджмент, разделяющий ценности руководства. Эти сотрудники весьма лояльны и считают, что совместными усилиями они смогут достичь стратегических целей. Уже на совещании видно, что менеджеры достаточно сильно вовлечены в работу компании. Они активно задают вопросы, уточняющие картину, вносят свои предложения. Аура на подобном совещании по-деловому позитивная.

Затем middle-менеджмент собирает подчиненных и разъясняет им новый курс. Самое главное: рассказ звучит оптимистично. Людям не просто излагаются сухие факты и указания, а дается подробное обоснование происходящего с позитивной энергетической составляющей. И они правильно понимают свою задачу – совершенствовать свою работу на основе принятых решений.

Ситуация 2. Middle-менеджмент компании делится на «ветеранов» и «новичков», на консерваторов, реформаторов и сомневающихся, которые еще не определились. Принадлежность менеджеров к разным группам хорошо видна на совещании. Консерваторы сидят полубоком со скептическим выражением лица. Порой неслышно для руководства, но достаточно слышно для коллег они недоверчиво хмыкают. Сомневающиеся стараются показать руководству свою лояльность, но для консерваторов тоже стремятся выглядеть своими. Активное участие в дискуссиях принимают только реформаторы.

После совещания middle-менеджмент делится на несколько групп: противники изменений, поскольку и так все хорошо; сторонники изменений, а также сомневающиеся, которые понимают важность перемен, но видят в них разные риски. Энергия людей и энергетика решений уже на этой стадии начинает уходить в пустоту. Противники изменений спускают подчиненным сухие инструкции и при этом преподносят информацию в негативном ключе или в лучшем случае в нейтральном. Сомневающиеся тоже инструктируют персонал без позитивных эмоций. Рядовые сотрудники чувствуют отношение своих непосредственных руководителей к новому курсу и не усердствуют в его выполнении. Результат – формальный, как и полученные инструкции.

…Как-то во время встречи с владельцем одного известного бакинского банка я получил от него такую оценку председателя правления этой финансовой организации: «Самое полезное, что он сделал для банка – создал крепкий и сплоченный средний менеджмент».

Как усилить среднее звено?

Компания – единый организм, для которого очень важна слаженная работа всех органов на одном качественном уровне. Десятки раз я был свидетелем того, как прекрасные стратегии, меры и начинания руководства аккуратно гасились средним менеджментом, который не разделял заложенных в них ценностей. Необходимая энергетика утекала через «стенки трубы».

Руководители компании должны заботиться о том, чтобы на среднем управленческом уровне были люди позитивные, оптимистично настроенные, открытые реформам, склонные к техническим новшествам. Стоит избавляться от менеджеров, для которых любое отклонение от привычного комфорта – уже проблема. И не менее важно регулярно цементировать взаимоотношения со средним менеджментом, поддерживая правильную коммуникацию. Просто подбирать людей на основе общих идей, ценностей и философии недостаточно.

Что такое средний менеджмент?

Средний менеджмент состоит из любого уровня руководителей в организации, который выступает в качестве буфера между высшим руководством и неуправляющими работниками. Эти менеджеры охватывают различные должности и роли, но разделяют многие общие обязанности. Менеджер среднего звена встречается почти во всех секторах бизнеса, включая рабочие места, фабрики, правительство и сферу обслуживания. Много раз, работа среднего звена включает управление потоком информации как от высшего руководства к работникам, так и от работников до членов высшего руководства.

Менеджмент среднего звена может занимать очень специфическую нишу в организации, например, бухгалтерский менеджер, который наблюдает за группой низших бухгалтеров и отчитывается перед владельцем. Он также может быть более широким, например, менеджер, который контролирует все отделы и отчитывается перед начальником. В более крупных организациях также может быть несколько уровней среднего звена, а это означает, что один менеджер среднего звена находится в цепочке команд, которая требует от него или ее подчинения руководителю среднего звена более высокого уровня.

Основная обязанность менеджеров среднего звена заключается в том, чтобы организация двигалась вперед и приносила прибыль, чтобы члены высшего руководства могли сосредоточиться на более важных решениях относительно бюджетов, целей и видения. Поддержание производительности труда является большой ответственностью для менеджеров среднего звена, и зачастую стандарты производительности устанавливаются высшим руководством. Поддержание удовлетворенности сотрудников — еще одна обязанность руководителей среднего звена. Это означает, что руководители среднего звена должны работать с недовольными работниками, чтобы решать проблемы, поощрять усердный труд и успех, чтобы сохранить удовлетворенность сотрудников. Менеджер среднего звена также должен помочь новым сотрудникам и менеджерам понять их должностные обязанности. Менеджер должен понимать все рабочие места под ними, что ожидается от этих рабочих мест и как правильно отчитываться перед высшим руководством.

Общение часто является самой большой ответственностью членов среднего звена. Чаще всего, когда высшее руководство создает новые цели, инициативы или правила, они передаются руководителю среднего звена для распространения среди работников. Менеджер среднего звена должен интерпретировать эти изменения и эффективно сообщать их работникам и отвечать на вопросы, которые могут возникнуть.

Менее распространенная, но все же важная роль менеджера среднего звена заключается в передаче информации высшему руководству. Когда работники недовольны или у них есть предложения, которые не могут быть решены руководством среднего звена, это обязанность менеджера говорить с лидерами организации. Менеджер среднего звена должен знать соответствующий способ обращения к членам высшего руководства, чтобы выразить эту обеспокоенность.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Лидеры среднего звена: какими должны быть менеджеры в XXI веке

Лидеры
Захира Джейсер
Фото: artpartner-images/Getty Images

Идея, что менеджеры среднего звена — непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение уже несколько десятилетий — по крайней мере, с момента публикации в HBR выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 года, где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Эта идея по-прежнему задает тон программам MBA и повышения квалификации руководителей, где менеджеров учат «выходить на новый уровень» и становиться лидерами.

Тем не менее за 20 лет работы менеджером среднего звена и дальнейшего исследования этой темы я всегда с большим уважением относилась к представителям этой профессии. Менеджеры среднего звена двигают бизнес вперед, они и есть те винтики, которые заставляют работать всю машину, клей, скрепляющий компанию изнутри. Сегодня, когда на смену привычному формату работы приходит удаленный и гибридный режим, а дистанция между сотрудниками увеличивается, менеджерам среднего звена отводится все более важная роль. Самые эффективные специалисты умеют найти подход к людям, владеют сложными коммуникативными навыками, способны выступать посредниками и находить точки соприкосновения между сотрудниками на разных уровнях организации.

На самом деле я считаю, что разделение на лидерство и менеджмент морально устарело. Пришло время объединить эти два понятия в одну концепцию и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции лидерства и представителя высшего руководства).

Однако это сложная работа, так как она требует от менеджера одновременно быть проактивным лидером, направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные идеи лидерства и обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двусторонее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.

Основываясь на многолетних исследованиях этой темы, я выделила четыре модели поведения, присущие успешным лидерам связующего звена. Они проиллюстрированы четырьмя кейсами, в которых описываются как важные практики, так и потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и менеджеры связующего звена во время обучения этой роли. В приведенных примерах использованы реальные истории менеджеров, с которыми мне удалось побеседовать, однако их имена были изменены в интересах конфиденциальности.

Янус

По существу, главная задача такого менеджера — участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.

Крис — опытный менеджер среднего звена в крупном банке со штаб-квартирой в Лондоне. Он не похож на «лидера-героя»: он спокоен, не слишком самоуверен, деликатен и очень отзывчив. В начале пандемии, когда был введен экстренный карантин, ему удалось сохранять этот обоюдный контакт с представителями организации и уделять особое внимание сотрудникам:

Сейчас, более чем когда-либо, я должен стараться сделать так, чтобы каждый голос был услышан; удаленная работа позволяет людям прятаться и уклоняться от разговора. Опять же у всех разные обстоятельства, и это требует от меня большей гибкости. …Нужно чаще общаться с людьми и поддерживать их.

Не менее важны и отношения с руководителем, которого надо держать в курсе происходящего. Наладив более активный обмен информацией, он сгладил иерархическую дистанцию между собой, руководством и командой:

Я стал чаще устраивать планерки с руководителем. Иногда я просил ее присоединиться к разговору с подчиненными, чтобы она могла ответить на их вопросы. Это помогает нам сверять часы и продолжать говорить на одном языке, а также получать информацию из первых уст. Так мы можем быстрее отреагировать на любое недовольство.

Благодаря такому подходу Крис доказал, что для того, чтобы быть успешным менеджером, недостаточно быть просто эффективным лидером — то есть выстраивать отношения с подчиненными с позиции более высокого положения в корпоративной иерархии. Это также требует проактивности в качестве подчиненного: необходимо вовлекать и влиять на своего начальника с позиции человека, находящегося на более низкой ступени корпоративной лестницы.

Самый большой риск для Криса и других лидеров-Янусов — это выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку Крис постоянно проявляет эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, он должен бережно относиться к своему внутреннему ресурсу и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.

Брокер

Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.

Сумия, менеджер среднего звена в частном банке, не могла поставить Марку, своему лучшему сотруднику, во время очередной оценки эффективности персонала высший балл, которого он, по ее мнению, заслуживал. Дело в том, что в прошлом году Марк получил повышение, а начальник Сумии, Пол, подчеркнул, что высший балл могут получить только те сотрудники, кто представлен к повышению в этом году. Сумия сочувствовала разочарованию Марка и понимала, как подобное событие может сказаться на его мотивации. Когда Марк пришел с ней поговорить, она не стала защищаться и отрицать его чувства. Она признала, что не имеет полного контроля над процессом принятий решений, но заметила, что может выступить посредником на встрече Марка с высшим руководством (Полом).

Чтобы решить эту проблему, она быстро организовала краткую встречу Марка и Пола. У Марка появилась возможность сказать, что его не устраивает такая ситуация, и выслушать аргументы Пола. Недолгая встреча помогла Марку поднять уровень мотивации. Марк вспоминал:

Я пришел к Полу, чтобы сказать, что не понимаю этого решения, и он мне ответил: «Я понимаю, почему вы недовольны. Вы заслуживаете четырех баллов, в то время как я поставил вам только три». Он был открыт и честен в этом вопросе, а потом просто сказал: «…Мы ценим вас, это решение справедливо для всей компании, не подумайте, чтобы мы хотели несправедливо с вами обойтись».

Эта встреча, которую смогла организовать Сумия и которая отняла у Пола всего десять минут, позволила избежать возможных неприятных недоразумений и, наоборот, только сблизила позиции сторон. Кроме того, Сумия предоставила Марку возможность начать выстраивать более конструктивные отношения с Полом, что повысило его мотивацию и лояльность к компании.

Наибольший риск для Сумии, как и для любого лидера-брокера, представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.

Проводник

Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.

Для того, чтобы понять, как это происходит, обратимся к истории Саймона, менеджера отдела управления рисками в крупной финансовой компании, и его руководителя Майка, главы подразделения по управлению рисками на уровне группы компаний. Майк был инициатором программы кардинальных изменений, направленной на оптимизацию отчетности о рисках во всех подразделениях. Саймон пытается оптимизировать внедрение программы:

Мне приходится напоминать Майку, как работают рядовые сотрудники. Они с командой сидят на 47 этаже, и поэтому редко получают возможность поговорить с обычными трейдерами. Часть моей команды сидит в торговом зале, они видят людей, бизнес-менеджеров и общаются с ними.

советуем прочитать

Роберт Аткинсон

Джефф Дайер,  Клейтон Кристенсен,  Хел Грегерсен

Питер Брегман

Боб Фриш,  Кэри Грин

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Уровни менеджмента — Карьера на vc.ru

В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.

{«id»:66765,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/66765-urovni-menedzhmenta»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:0}

{«id»:66765,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:66765,»gtm»:null}

10 229 просмотров

Идея статьи возникла в результате многолетней работы с руководителями различных уровней. Часто при подборе и назначении возникают вопросы о соответствии менеджера определенному уровню — может ли данный человек возглавить функцию, стать руководителем направления или ему еще необходимо «развиваться».

По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.

Уровень 1. Линейный менеджмент

Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?

Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.

Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.

Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.

Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.

С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Уровень 2. Менеджмент среднего звена.

По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.

Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.

Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.

Уровень 3. Функциональный менеджмент.

Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.

Ключевая задача директора – создать работающую систему. Это, с моей точки зрения, пожалуй, единственный ключевой показатель для данного уровня — или руководитель способен построить работающую систему, которая развивает бизнес или не способен. Соответственно, здесь преобладает так называемая «стратегическая» модель управления. Директор должен уметь мыслить перспективно, обладать ясным видением, быть структурным и понятным для окружающих. Также, директор должен уметь формировать вокруг себя сильную команду. Для этого ему необходима харизма и лидерские способности.

Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.

Уровень 4. Генеральный менеджмент.

Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.

И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.

Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.

Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.

Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?

В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.

Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:

Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.

Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.

Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.

Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.

Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.

Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.

В заключение, желаю читателю успеха как в построении собственной карьеры, так и в оценке, развитии и подборе правильных сотрудников.

Желаю Вам удачи!

Приложение. Опросник «Уровни Менеджмента»

Пожалуйста, прочитайте характеристики и дайте оценку своему поведению:

1. Ставить четкие цели, задачи и показатели

2. Требовать от людей исполнения требований, норм и работать до результата

3. Регулярно предоставлять корректирующую обратную связь

4. Конструктивно и быстро решать проблемные ситуации

5. Легко расставаться с теми, кто не соответствует требованиям

6. Оценивать и подбирать «правильных» людей в команду

7. Определять сильные стороны и потенциал сотрудников

8. Хвалить и отмечать ценность сотрудников

9. Находить нужные слова для мотивации и решения конфликтов

10. Объединять людей в группы в соответствии с их совместимостью

11. Систематизировать работу команды; вводить правила, требования и нормы

12. Делегировать; доверять сотрудникам серьезные задания, проекты

13. Поощрять инициативы, предложения со стороны сотрудников

14. Создавать возможности сотрудникам для обучения и развития

15. Планомерно заниматься саморазвитием

16. Находить влиятельных сторонников и создавать партнерства, альянсы

17. Поддерживать конструктивные партнерские отношения с «противниками»

18. Находить общие интересы сторон даже в сложных конфликтных ситуациях

19. Уверенно и конструктивно противостоять нападкам и манипуляциям

20. Успешно проводить сложные многосторонние переговоры

Итого, «ДА» Уровням менеджмента:

01-05 Линейный менеджмент;

06-10 Менеджмент среднего звена;

11-15 Функциональный менеджмент;

16-20 Генеральный менеджмент.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — это… Что такое РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА?

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень — наиболее многочисленный в системе управления, иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер работы руководителей среднего уровня в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.

Экономический словарь. 2000.

  • РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
  • РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ЧЕЛОВЕКЕ

Смотреть что такое «РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА» в других словарях:

  • руководители среднего звена —    координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний.… …   Словарь экономических терминов

  • РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — руководители, координирующие и контролирующие работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший… …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • Пирамида управления — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Пирамида управления  схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях …   Википедия

  • Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

  • СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы экономическая,… …   Социология: Энциклопедия

  • чековая форма контроля затрат — в хозрасчётных подразделениях сельскохозяйственных предприятий, форма оперативного контроля за использованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также за производством продукции, выполнением работ и услуг с помощью… …   Сельское хозяйство. Большой энциклопедический словарь

  • Хедхантинг — Хэдхантинг(от англ. headhunting  охота за головами, где head  голова и hunting  охота)  это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма… …   Википедия

  • Мелкий бизнес — (Small bisness) Понятие малого бизнеса, история развития и особенности малого бизнеса Информация о понятии малого бизнеса, история развития и особенности малого бизнеса Содержание Содержание Малый бизнес в Ограничение по статусу Ограничение по… …   Энциклопедия инвестора

  • Антикризисное управление — (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… …   Энциклопедия инвестора

  • Чёрные полковники — Неофашизм …   Википедия

6 последствий и рисков для бизнеса, где слабый средний менеджмент

В 2002 году в Google провели эксперимент: внедрили «плоскую» организационную структуру, отменив должность менеджера на всех уровнях компании. Инженеры были уверены, что менеджмент усугубляет бюрократию, замедляет генерацию идей и отвлекает от «настоящей работы». 

Но спустя несколько месяцев, после сотен обращений сотрудников к гендиректору Ларри Пейджу, компания поняла, что менеджеры не просто управляют проектами, а делают нечто большее. 

Разбираемся, как может повлиять на компанию отсутствие сильного среднего менеджмента.

Как устроена пирамида управления

Самая распространенная система управления в компаниях — иерархическая. По своей структуре она похожа на пирамиду.

Верх пирамиды — руководители высшего звена. Они, как правило, задают направление, ставят долгосрочные цели и определяют стратегии. Но зачастую топ-менеджерам не хватает реалистичной картины того, что на самом деле происходит внутри организации. Они полагаются на отфильтрованные отчеты, которые показывают только сумму ответов на вопросы, а не затрагивают суть бизнеса. 

Низ пирамиды — менеджеры первого уровня. Это начальный уровень управления, люди, которые находятся «на передовой» — в самом тесном контакте с сотрудниками и клиентами. Они отвечают за достижение целей и выполнение планов организации. Именно такие люди первыми видят проблемы: неподготовленный персонал, некачественные материалы, поломки оборудования.

А между этими двумя уровнями — менеджеры среднего звена. В силу своего структурного положения они одновременно являются «жертвами и носителями изменений». Такие люди должны прислушиваться к сотрудникам, давать обратную связь топ-менеджменту, одновременно находясь под давлением сверху и снизу, а также фильтруя сообщения для обеих групп. 

В чем ценность среднего менеджмента 

Когда речь идет о лидерах, чаще всего на ум приходят топ-менеджеры, которые обычно оказываются на виду у общественности. Но в глобальном исследовании Boston Consulting Group, охватившем более 5500 управленцев из 100 стран, 64% респондентов ответили, что представители среднего звена для команды важнее, чем высшее руководство. 

«Когда топ-менеджеры придумывают грандиозные планы, именно менеджеры отвечают за их воплощение. Они участвуют в повседневных процессах больше, чем другие руководители», — подтверждает Кэтти Салемм, которая исследует вовлеченность сотрудников в TINYpulse. В то же время на этих руководителей возлагается большая часть вины, когда что-то идет не так. 

Согласно данным исследовательского центра Insead, важность среднего менеджмента будет только расти, поскольку он связывает повседневные операции бизнеса. Менеджмент среднего звена — это клей и командный центр интерпретации. Здесь новаторские идеи трансформируются в практические планы. 

В чем риски слабого среднего менеджмента

#1 Высокая текучесть кадров 

Согласно исследованию Gallup, 50% людей, покидающих компанию, называют основной причиной увольнения плохое руководство.

Высокая текучесть кадров обходится компании очень дорого. Учитывая затраты (собеседование, прием на работу, обучение, адаптация), замена стоит от 30 до 50% годовой зарплаты сотрудника начального уровня и более 150% — для сотрудника среднего звена.

Но даже если удастся заполнить эти вакансии, новому сотруднику может потребоваться до 2 лет, чтобы достичь такого же уровня продуктивности, как у существующего сотрудника.

#2 Высокий уровень стресса

Американские компании из-за плохого руководства ежегодно тратят на здравоохранение около $360 млрд.

Работа с некомпетентным менеджером может вызвать проблемы со здоровьем, повышенный уровень напряжения и беспокойства. 

В исследовании Keas.com было обнаружено, что 77% сотрудников испытывали физические симптомы стресса из-за плохого руководства, а у сотрудников с невнимательным и необщительным менеджером на 60% выше риск развития сердечных заболеваний.

Исследование Inc. показало, что сотрудники, у которых плохие отношения с руководителем, на 30% чаще страдают ишемической болезнью сердца, а 65% скорее предпочтут нового менеджера, чем повышение заработной платы.

#3 Снижение продуктивности

Если руководство не устанавливает стандарты работы и не проводит ревью, сотрудники не чувствуют собственной ценности. Когда человек постоянно размышляет о том, соответствует ли он требованиям, это негативно влияет на производительность. 

Один из опросов показал, что плохое руководство — главная причина низкой продуктивности, дальше следуют неэффективные системы и процессы (15%), а также нехватка персонала (13%).

Другое исследование, проведенное в вооруженных силах США, продемонстрировало, что токсичные руководители негативно влияют на эффективность солдат: командные усилия снижаются на 48%, а качество работы — на 38%.

#4 Снижение мотивации

58% сотрудников считают, что контакт с менеджером очень важен. Однако лишь 40% сотрудников называют свои отношения с начальством хорошими. 

Слабое руководство может вызывать чувство апатии, потерю интереса и энтузиазма у сотрудников, как следствие — снижение эффективности компании.

Согласно исследованию Gallup, основная причина, по которой сотрудники увольняются с работы, заключается в том, что они не ощущают собственной значимости.

Международный институт менеджмента отмечает, что сотрудники, которые чувствуют себя оскорбленными или недооцененными, могут перейти работать к конкурентам, саботировать компанию, стать эмоционально отстраненными или проявлять пассивно-агрессивное поведение.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#5 Ущерб репутации и прибыли компании 

Высокая текучесть кадров приводит к тому, что соискатели не откликаются на вакансии, поскольку компания обзаводится репутацией плохого работодателя. А дальше бизнес по нарастающей лишается не только интереса со стороны потенциальных сотрудников, но и доверия потребителей. 

Помимо текучести кадров, плохой менеджер может спровоцировать еще и падение доходов компании. Опрос Gallup, в котором приняли участие более 1 млн сотрудников США, показал: плохо управляемые рабочие группы менее прибыльны, чем коллективы с эффективным лидером. 

Профессор Уортонской бизнес-школы Этан Моллик провел масштабный анализ индустрии компьютерных игр и определил, что в контексте игровой компании менеджеры среднего звена обеспечивают 22,3% ожидаемого дохода компании (по сравнению с 7%, которые поступают благодаря разработчикам). 

#6 Теряется энергия решений

Консервативный, скептичный, не разделяющий ценности компании средний менеджмент способен разрушить самые великие стратегии. Решения будут оставаться на бумаге, пока менеджмент среднего звена воспринимает инновации и перемены как угрозу комфорту и транслирует подобное отношение сотрудникам.

Руководитель может донести информацию, полученную от топ-менеджмента, формально или с искренней заинтересованностью. А от этого, в свою очередь, зависит то, как менеджеры первого уровня и команды будут взаимодействовать с клиентами и реализовывать стратегию.

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Последние материалы

Кто ищет работу: 60+ ресурсов с удаленными вакансиями по всему миру

Подборка для маркетологов, продажников, дизайнеров, HR-ов, айтишников и других специалистов.

11 сервисов, которые стали бесплатными для украинцев

Как прокачать маркетинг, коммуникацию и взять под контроль финансы компании.

«Чтобы выполнить тестовое для Google, мне пришлось уволиться и делать его 2 недели»

Сотрудники Google — о том, как получить работу в мировом IT-гиганте.

Какую роль в организации играют руководители высшего, среднего и низшего звена?

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное (низовое), среднее и высшее. К первичному звена принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено – руководители крупных структурных подразделений организации. К высшему звену относятся руководители самостоятельных организаций. Высшее звено – это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам – хозяевам предприятия (то есть нанятые ими) или и сами являются владельцами предприятия.

В зависимости от уровня управления круг задач, решаемых менеджерами, существенно отличается. Менеджеры высшего звена управления (топ-менеджеры) 60% своего рабочего времени уделяют решению стратегических задач, 25% — решению тактических задач и 15% — принятию оперативных решений. Для менеджеров среднего звена управления это распределение выглядит следующим образом: 25%, 50%, 25%. В свою очередь, менеджеры низового уровня управления на участие в принятии стратегических решений тратят 10% своего рабочего времени, на решение тактических задач — 25%, на решение оперативных задач — 65%.

Менеджеры высшего уровня выполняют три основные функции: во-первых, это сохранение и поддержание целостности компании, во-вторых, разработка политики компании, миссии и стратегии, в-третьих, предоставление услуг, которые позволяют получить экономию за счет расширения сферы влияния. Однако организация приводится в движение не топ-менеджерами, а средним уровнем управления, поэтому в последнее время во всем мире наблюдается тенденция к сокращению менеджеров высшего уровня управления.

Менеджеры среднего уровня контролируют и координируют работу менеджеров низового уровня. В их деятельности превалируют тактические задачи (вертикальная координация). В функции менеджеров среднего звена следует отнести: реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством; доводку и выполнение детальных заданий до подразделений и отделов; координацию горизонтальных и вертикальных связей.

Менеджеры низового уровня – это самая многочисленная группа управленцев. Они отвечают за выполнение рабочих задач и использование ресурсов. Их работа связана преимущественно с решением оперативных задач. Эта работа характеризуется разнообразием действий, частым переходом от одной работы к другой, непосредственным общением с исполнителями.

Функции менеджеров низшего уровня сводятся к следующему: доведение конкретных задач до непосредственных исполнителей, координация работы непосредственных исполнителей. При этом в структуре затрат рабочего времени менеджеров низового звена контроль и инструктаж подчиненных занимают значительную часть времени.

Несчастные менеджеры среднего звена

Каждый день они принимают десятки решений, но обычно это не самые важные решения, от которых зависит будущее компании. На них ложится вся рутинная работа по управлению подчиненными, но они также отвечают перед высшим руководством, чьи политики они должны проводить в жизнь, даже если они не имеют права голоса в том, чтобы возражать против этих политик и их непосредственных подчиненных.

Это менеджеры среднего звена, и исследования показывают, что они самые несчастные сотрудники в организациях США.

Но они не должны быть такими, говорят эксперты по трудоустройству, если они используют преимущества новых технологий, предлагают изменения в политике на рабочем месте и тратят время на профессиональное развитие.

Несчастье в цифрах

В 2015 году исследователи Колумбийского университета опросили почти 22 000 штатных сотрудников. Они обнаружили, что 18 процентов супервайзеров и менеджеров сообщили о симптомах депрессии. Доля рабочих, сообщивших о депрессии, составила 12%; для владельцев и руководителей она составляла 11 процентов.

Отдельное исследование 2014 года показало, что когда дело доходит до удовлетворенности работой, менеджеры попадают в нижние 5 процентов. Авторы исследования, оба руководители консалтинговой компании Zenger Folkman по развитию лидерства, базирующейся в Ореме, штат Юта, собрали данные более чем 320 000 сотрудников в различных организациях.Они определили тех сотрудников, чьи оценки вовлеченности и приверженности были в нижних 5 процентах, и сравнили их ответы с ответами остальных членов исследовательской группы.

«Можно подумать, что это люди с низким рейтингом производительности или те, кто выше их головы — люди с недостаточной подготовкой, образованием или опытом для работы», — пишут авторы. «Но когда мы изучили демографические характеристики этих сотрудников, мы обнаружили, что их лучше всего можно описать как тех, кто «застрял в центре всего».

Наиболее распространенная характеристика нижних 5 процентов, как они обнаружили, заключалась в том, что они:

* Имели высшее образование, но не степень магистра.

* Стаж работы от пяти до десяти лет.

* Работал менеджерами среднего звена

*Получил хорошую (в отличие от превосходной или ужасной) оценку эффективности в прошлом году

Технология может помочь

Так что же делать с недовольным менеджером среднего звена? часть их недовольства связана с тем, что они тратят слишком много времени на административные задачи, оставляя им мало времени для руководства.

Технологии могут помочь им выполнять задачи, которые когда-то считались «управленческими», от планирования до обучения и оценки эффективности. Тем не менее, некоторые менеджеры до сих пор не пользуются преимуществами этих инструментов, по данным компании WorkJam из Монреаля, Квебека, которая предоставляет цифровые платформы для планирования смен, адаптации, общения и других задач.

«Во всех отраслях, от розничной торговли до гостиничного бизнеса и здравоохранения, трудоемкая задача планирования ложится на плечи менеджеров, которым приходится синхронизировать индивидуальные графики и часто назначать смены, не зная о доступности сотрудников», — сказал генеральный директор и президент WorkJam Стивен Крамер.«Перенеся этот процесс на платформу цифрового рабочего места, работодатели могут передать власть в руки сотрудников [и]… освободиться от этого бремени».

Эндрю Сумитани — старший директор по маркетингу компании TINYpulse, базирующейся в Сиэтле, которая проводит опросы вовлеченности сотрудников. Он работал над несколькими проектами, посвященными среднему менеджменту.

«Используя простую, но эффективную технологию, менеджеры среднего звена могут более эффективно распределять свои роли, — сказал он. «Важно, чтобы эта технология создавала безопасное пространство для прозрачной и откровенной обратной связи, достигающей всех уровней организации.Впоследствии менеджеры среднего звена не будут тратить столько времени на сбор и предоставление отзывов высшему руководству. У них будет время, чтобы должным образом обучать, наставлять и повышать уровень своих непосредственных подчиненных, а также самим становиться выдающимися лидерами». сильные и слабые стороны этих решений

Бухгалтерский гигант PwC создал приложение, которое помогает компаниям оценивать сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также предлагает возможности обучения и развития, которые могут помочь сотрудникам улучшить свою работу.

Слишком много совещаний

Некоторые исследования показывают, что эти менеджеры находят утомительным и раздражающим постоянное переключение между ролью «лидера» для подчиненных и ролью «ведомого» для своих начальников. Это также предполагает, что это разочарование усугубляется, когда менеджеры среднего звена завалены совещаниями.

«Удержание менеджеров среднего звена на собраниях — это способ для высшего руководства выслушать всю организацию», — признал Сумитани. «Однако, если высшие менеджеры требуют все более подробной обратной связи от менеджеров среднего звена, возникает проблема: работа менеджера среднего звена по управлению командой и отчетности перед высшим руководством становится глубоко несбалансированной.»

Здесь снова могут помочь технологии, сказал он.

«Более дальновидные менеджеры используют технологии, которые [помогают] сотрудникам предоставлять обратную связь, решения и предложения высшему руководству для принятия мер», — пояснил Сумитани. сокращает поток коммуникаций таким образом, чтобы облегчить нагрузку на менеджеров среднего звена. Это приводит к уменьшению чувства перегруженности, повышению производительности и значительному повышению уровня удовлетворенности менеджеров среднего звена». менеджеры среднего звена могут облегчить себе работу.

«Многие менеджеры среднего звена не работали в своей отрасли на протяжении всей своей карьеры», — отметил он. «Поэтому они могут одновременно пытаться изучить отрасль, выполнять свою работу и оставаться на вершине своего мастерства. Все, что компании могут сделать для инвестирования в обучение, также свидетельствует об их приверженности и уверенности в этих менеджерах. .»

Например, приложение PwC определяет, как менеджеры могут сосредоточиться на цифровом обучении, и направляет их к персонализированным рекомендациям по обучению и доступу к более чем 300 курсам, видео и официальным документам.

«Эти уроки больше не могут проходить в офисе, более часа кофе и булочек», — говорится в заявлении PwC. «Он должен быть персонализированным, доступным в цифровом виде и соответствовать требованиям баланса между работой и личной жизнью и гибкости, которые сейчас являются нормой».

Почему это так утомительно и что с этим делать

Если вы работаете в среднем звене управления, какое из этих утверждений лучше всего описывает вас?

  1. Вы поощряете членов команды делать все возможное и развивать отношения с коллегами.Вы также влияете на направление развития организации, достигая своих целей.
  2. Вы утопаете в бесконечных встречах и электронных письмах и пробираетесь сквозь море коммуникаций и процессов. И все это, когда вы выслушиваете беспокойство вашей уставшей команды, пытаясь улыбаться и сохранять позитивный настрой.

Возможно, и то, и другое находит отклик у вас. Но есть вероятность, что в любом случае вы испытываете стресс как менеджер среднего звена.

Какова роль среднего менеджмента?

Менеджеры среднего звена ликвидируют разрыв между отдельными участниками и высшим руководством, поскольку они соединяются и передают информацию.Эти ключевые соединители важны как никогда, поскольку компании стараются быть гибкими и адаптируемыми.

Но эти роли меняются. Менеджеров среднего звена часто просят взять на себя дополнительные функции, включая коучинга, образца для подражания и развития талантов.

Что такое менеджер среднего звена?

Менеджер среднего звена — это тот, кто занимает руководящую должность и также подчиняется высшему руководству. Они управляют карьерным ростом своей команды, сообщают о решениях высшего руководства и корректируют рабочие процессы, процессы и приоритеты в соответствии с общими бизнес-целями.

Что делает средний менеджмент?

Менеджеры среднего звена носят много шляп. От проведения циклов проверки сотрудников до надзора за бюджетом команды — менеджеры среднего звена принимают участие в каждом аспекте повседневной работы своей команды.

Приоритеты различаются в зависимости от компании. Но это некоторые обязанности менеджера среднего звена.

  • Передача обновлений компании. Многие компании используют нисходящий подход к общению. Эта структура ставит менеджеров среднего звена в критическое положение при информировании своей команды об изменениях в компании.Организация может быть приобретена, сокращена или скорректирована. Каждый пример — это то, что менеджер среднего звена может рассказать своей команде.
  • Постановка и достижение командных целей. Менеджер среднего звена, скорее всего, получит свои цели от высшего руководства. И они должны соответствовать общим целям организации. Менеджер среднего звена также отвечает за постановку целей своей команды. Это могут быть различные бизнес-цели и конкретные профессиональные цели для каждого человека.А поскольку руководители среднего звена являются заинтересованными сторонами в достижении этих целей, они также несут ответственность за поддержку команды в их достижении.
  • Предоставление обратной связи сотрудникам. Менеджеры среднего звена часто структурируют процессы обратной связи. Помимо регулярных встреч один на один, эти менеджеры также организуют ежегодные обзоры эффективности. Во время этих встреч они будут анализировать производительность, удовлетворенность и цели сотрудников.
  • Поддержка роста сотрудников. Тесно связанные с отзывами сотрудников, менеджеры среднего звена также поддерживают рост сотрудников.Эта поддержка может заключаться в обучении новых сотрудников или тех, кто хочет освоить новые навыки.
  • Организационные изменения в своей команде. Наем и увольнение сотрудников — еще одна часть работы менеджера среднего звена. Они помогают просматривать описания вакансий и часто являются частью процесса собеседования для новых сотрудников. Им также, возможно, придется иметь трудные разговоры с неэффективными сотрудниками.
  • Планирование бюджета. При составлении бюджета менеджер среднего звена обычно смотрит на инструменты команды и другие расходы, непосредственно связанные с его командой.Несмотря на связь, менеджер среднего звена обычно не отвечает за планирование бюджета для более крупной организации.
  • Надзор за повседневными операциями в своей команде. Менеджеры среднего звена стоят у руля своей команды. Таким образом, они существуют для того, чтобы каждый человек имел ресурсы, необходимые для выполнения своей работы.

Какие навыки необходимы менеджерам среднего звена?

Людям всегда есть куда развиваться и расти как лично, так и профессионально. Вот некоторые ключевые компетенции, которые могут помочь вам преуспеть в роли менеджера среднего звена.

Связь

Коммуникативные навыки являются одними из самых важных для руководителей. Убедитесь, что члены команды знают ожидания и то, как их работа способствует достижению целей команды.

Спросите: «Как вы думаете, что у вас получается хорошо? Что могло бы улучшить вашу работу?» Слушайте внимательно и исследуйте все, что требует корректировки. Получайте отзывы от своей команды о своих коммуникативных навыках, чтобы вы знали, на чем вам нужно сосредоточиться и что нужно улучшить.

Подотчетность

Научитесь нести ответственность за себя и членов своей команды.Например, если вы заметили низкую производительность, устраните ее как можно раньше и отметьте, что у вас есть некоторые проблемы. Но заверите команду, что вы хотите оказать поддержку.

Начните с любопытства, сочувствия и понимания. Но не думайте, что проблема исчезнет или улучшится сама по себе. Помните, что плохая работа одного человека может негативно сказаться на всей команде. Ваша роль как менеджера — вмешаться.

Если вам нужна помощь, обратитесь к своему менеджеру или в отдел кадров.Самостоятельно управлять этими разговорами может быть утомительно.

Управление временем и энергией

Повысьте самосознание, чтобы вы могли замечать, как вы себя чувствуете в течение дня.

Какие виды деятельности дают вам больше всего энергии и почему? Они бросают вам вызов? Вы хорошо разбираетесь в них? Помогают ли они вам чувствовать себя удовлетворенным?

С другой стороны, какие взаимодействия вызывают у вас чувство истощения и в чем причина этого? Вы боитесь конкретных задач или изо всех сил пытаетесь сосредоточиться на определенных встречах? Например, если у вас мало энергии к концу дня и вы не можете слушать во время встречи, попробуйте перенести встречу на более раннее время.

Разучивание

Многие менеджеры среднего звена продвигаются по службе благодаря своим навыкам индивидуального участия. И они часто пытаются выполнять свою первоначальную роль, а сверху возлагают на них управленческую работу. Это рецепт истощения.

Менеджеры должны переучиться, чтобы вместо этого сосредоточиться на ожиданиях от своей новой роли. Затем они могут работать над тем, чтобы максимизировать возможности своих команд для достижения своих целей.

Масштабное мышление

Важнейшая роль менеджера среднего звена заключается в том, чтобы использовать вклад команды для достижения целей организации.Итак, вам нужно понять и поверить в более широкое видение, чтобы воплотить его в работу вашей команды.

Почему средний менеджмент испытывает такой стресс?

Почти пятая часть менеджеров и руководителей сообщают о признаках депрессии. А исследование Гэллапа показывает, что «менеджеры сообщают о большем стрессе и выгорании, худшем балансе между работой и личной жизнью и худшем физическом самочувствии, чем отдельные сотрудники в командах, которыми они руководят».

Но почему менеджеры среднего звена так напряжены? Вот некоторые из лучших участников:

Отягощен административными задачами

Возможно, вы заметили длинный список обязанностей менеджеров среднего звена.По мере того, как их роли растут и они получают больше ответственности, они часто по-прежнему отвечают за различные административные задачи.

Адаптация новых сотрудников и отправка запросов на новые командные инструменты требуют времени. Затем добавьте это к ежедневным межличностным задачам, которые менеджер среднего звена имеет в своем списке дел. Все вместе может истощить время и энергию человека. И оставить их с чувством выгоревших и незавершенных в конце дня.

Завален встречами

К слову о времени — менеджеры среднего звена часто проводят много совещаний.В частности, менеджеры среднего звена проводят на совещаниях 35% своего времени. Это оставляет им чуть более половины своего времени, которое они могут посвятить другим задачам. Кроме того, в этом новом стандарте удаленной работы усталость от Zoom реальна. Неудивительно, что между когнитивной нагрузкой, связанной с общением через видео, и застреванием на своем месте в течение большей части дня, менеджеры среднего звена выгорают.

Отсутствие профессионального развития

Некоторые менеджеры среднего звена застряли в подвешенном состоянии. Они больше не сотрудники начального уровня, но и не высшее руководство.У этой ситуации есть две проблемы: отсутствие возможности и нехватка времени.

Некоторые менеджеры среднего звена не имеют возможностей или развития лидерских качеств, необходимых для продвижения по карьерной лестнице. У других менеджеров просто нет времени развивать навыки вне своей текущей роли. В результате менеджеры среднего звена застряли в напряженном положении без дорожной карты для движения вперед.

Часто попадаются посередине

Это чувство «застряла посередине» распространяется и на коммуникативные процессы.Менеджеры среднего звена должны сообщать своей команде о целях компании и стратегических изменениях. Но может быть сложно собрать всех на одной волне.

Руководителям среднего звена, возможно, придется справляться с негативной реакцией и противодействием со стороны сотрудников более низкого уровня. Но, учитывая их положение в организационной структуре, у них зачастую связаны руки. Роль менеджера среднего звена здесь — посыльный, поэтому он не может идти на компромисс или встречаться с работниками среднего звена.

Заниженный

Вы когда-нибудь начинали роль, и после начального периода подготовки вас просили взять на себя дополнительную задачу? А затем в вашу тарелку добавится еще одна задача.И прежде чем вы это узнаете, вам исполнится 6 месяцев, и ваша роль выглядит совершенно иначе, чем когда вы начинали.

Это часто бывает у менеджеров среднего звена. Их роли растут, но трудно понять, где провести черту, поскольку задачи приходят по частям.

С другой стороны, менеджеры среднего звена понимают свою роль с самого начала. Но поскольку их обязанности так важны для успеха команды, их повседневная работа остается незамеченной. Только когда они превзойдут цель, они получат признание.

Реальная ценность менеджеров среднего звена

Представление о менеджерах среднего звена как об обычных, посредственных руководителях существует уже несколько десятилетий — по крайней мере, с момента публикации в HBR в 1977 году основополагающей статьи Авраама Залезника, в которой проводится четкое и явное различие между лидерством (вдохновляющим провидцем) и менеджером (стратегом). администратор). Эти идеи по-прежнему занимают центральное место в том, чему учат на многих программах MBA и повышения квалификации руководителей, где есть тенденция обучать менеджеров тому, как «обновиться» и стать лидерами.

Однако за 20 лет работы в одной компании, а затем их исследования я развил в себе большое уважение к менеджерам среднего звена. Они — двигатель бизнеса, винтики, благодаря которым все работает, клей, скрепляющий компании. Тем более, что удаленная и гибридная работа берет верх — и расстояние между сотрудниками увеличивается — менеджеры среднего звена становятся важнее, чем когда-либо. Самые эффективные из них обладают гуманными, сложными коммуникативными навыками и умением посредничать и находить точки соприкосновения между субъектами на разных уровнях в организации.

На самом деле, я считаю, что разделение между лидерством и менеджментом все больше кажется анахронизмом, даже устаревшим. Пришло время воссоединить лидерство и менеджмент в одной концепции и признать менеджеров среднего звена объединяющими лидерами. Эта концепция признает, что каждый лидер также является последователем, а каждый последователь также является лидером. Таким образом, менеджер в середине иерархических слоев выстраивает отношения с теми, кто наверху (с позиции подчинения и низшей власти) и с людьми внизу (с позиции лидерства и высшей власти).

Однако этот тип роли сложен, потому что он требует одновременно быть и активным лидером, чтобы направлять отчеты, и заинтересованным последователем высшего руководства. Нынешние представления о лидерстве и обучении не в состоянии охватить этот сложный двойной акт. Например, программы развития руководителей направлены на обучение навыкам лидерства, чтобы менеджеры могли влиять на подчиненных, в значительной степени игнорируя развитие своих навыков влияния наверх. Но именно благодаря этим действиям двойного восходящего и нисходящего влияния объединяющие лидеры могут сократить иерархическую дистанцию ​​и объединить несколько уровней организации.

4 типа объединения лидеров и практики
Соединительный лидер Практика Основной риск Смягчитель
Янус Сопереживание обеим сторонам Выгорание и эмоциональный труд Коучинг и психологическая поддержка
Брокер Переговоры с обеими сторонами, чтобы объединить их Недоступность старших коллег Принятие культуры открытости и скромности
Канал Говорить за других Личное раскрытие себя на вершине Воспитание культуры психологической безопасности
Канат
Уокер
Критическое мышление и оценка обеих сторон дилеммы Когнитивная перегрузка, спутанность сознания и медлительность в действиях Поощрение безопасных пространств для критического мышления для коллегиальных обсуждений

© HBR.орг

Основываясь на многолетних исследованиях по этой теме, я определил четыре набора практик, которые являются ключевыми для создания успешных объединяющих лидеров. Они проиллюстрированы четырьмя мини-кейсами ниже, в которых описываются как важные практики, так и потенциальные риски, о которых должны знать компании и лидеры по связям, когда они обучаются этим ролям. Тематические исследования представляют реальных менеджеров, у которых я брал интервью, хотя их имена изменены по соображениям конфиденциальности.

Объединяющий лидер как Янус

По сути, это означает участие в проблемах как восходящих, так и нисходящих партнеров в организации.Эта способность одновременно смотреть вверх и вниз по иерархии, в двух направлениях, позволяет объединять лидеров, чтобы понять бремя обеих сторон и распределить вес общих проблем.

Крис — опытный менеджер среднего звена в крупном банке со штаб-квартирой в Лондоне. Он не излучает харизмы «героического» лидера: он тихо самоуверен, мягок в разговоре и очень доступен. В начале пандемии, когда вступили в силу чрезвычайные меры по блокировке, ему удалось удерживать этот активный двойной взгляд, сначала на своих сотрудниках:

.

Сейчас как никогда мне нужно убедиться, что голос каждого будет услышан; удаленность позволяет людям легко прятаться и уклоняться.Но опять же, у всех разные обстоятельства, поэтому вы должны быть более гибкими в этом отношении. … Вам нужно чаще проверять их и успокаивать.

И не спускайте глаз с его босса, следя за тем, чтобы она была в курсе. Увеличив обмен информацией, он сократил иерархическую дистанцию ​​между собой, своим боссом и своей командой:

Увеличил частоту, с которой провожу регулярные догонялки с топом. Иногда я просил свою начальницу присоединиться к звонкам моих непосредственных подчиненных, чтобы она могла отвечать на их вопросы.Мы оба можем быть на одной странице, иметь одинаковую проверку температуры, получать необработанное сообщение. Это помогает нам быстро реагировать на проблемы снизу.

Своим двойным взглядом Крис показал, что для успешного менеджера недостаточно быть просто эффективным лидером — заботиться о своих подчиненных с позиции более высокого авторитета — но также важно быть заинтересованным последователем вовлечение и влияние на своего начальника с позиции более низкого авторитета.

Самый большой риск для Криса и других лидеров Януса — выгорание и эмоциональный труд. Поскольку Крис постоянно сопереживает многим людям на разных уровнях организации, важно, чтобы он охранял свою энергию и разделял бремя с обеих сторон. Организации могут снизить этот риск, предлагая коучинг и психологическую поддержку менеджерам для обсуждения, ознакомления и преодоления этого когнитивного и эмоционального бремени.

Лидер по связям в роли брокера

Брокер создает диалог между людьми, у которых есть конфликт интересов.Поскольку иерархические уровни часто имеют разные цели и потребности, объединяющие лидеры могут служить интерпретаторами и переводчиками этих потребностей, выступая посредниками в межуровневом диалоге между людьми выше и ниже их.

Сумия, менеджер среднего звена в частном банке, не смогла поставить Марку, своему звездному сотруднику, высшие оценки, которые, по ее мнению, он заслуживал в своем последнем обзоре эффективности. Марка повысили в прошлом году, и босс Сумии, Пол, указал, что высшие рейтинги достаются только тем, кто предназначен для повышения в этом году.Она сочувствовала разочарованию Марка, понимая, какое негативное влияние это может оказать на его мотивацию; она сообщила об этом с отсутствием защиты, когда он рассказал ей об этом. Она признала, что у нее не было полного контроля над процессом принятия решений, но признала, что ее способность организовать встречу с топ-менеджером (Полом) создала возможность.

Чтобы решить эту проблему, она устроила быструю встречу между Марком и Полом. У Марка была возможность быть услышанным в своем разочаровании и услышать доводы Павла.Быстрая встреча с Полом усилила мотивацию Марка. Как сказал мне Марк:

Я пошел поговорить с Полом о своем разочаровании, а он такой: «Я полностью согласен с тем, почему вы недовольны. Вы должны заслужить четверку, но я должен был поставить вам тройку. Он был действительно открытым и честным в этом, а затем он также сказал: «… Мы ценим вас, это решение всей компании, и, вы знаете, не будьте слишком строги к этому ».

Способность Сумии организовать встречу, которая стоила Полу всего 10 минут его времени, превратила то, что могло бы стать негативным событием, в объединяющее.Кроме того, Сумия предоставила Марку возможность начать строить плодотворные отношения с Полом, повышая его мотивацию и лояльность к компании.

Самый большой риск для Сумии или любого лидера-посредника — это отказ от сотрудничества или доступность руководителя, или того, кого сложно привлечь на свою сторону. Также возможно, что при попытке соединить различные части организационной иерархии могут возникнуть недоразумения. Чтобы решить эту проблему, организация и высшее руководство могут способствовать формированию культуры прозрачности и смирения, когда высшее руководство открыто взаимодействует с более низкими подразделениями организации и принимает проблемы с пониманием.

Соединительный лидер как проводник

Проводники мужественно усиливают голоса своих непосредственных подчиненных вверх. Во многих случаях это конструктивные вызовы тем, кто находится у власти, которые могут как просачиваться опосредованно, так и напрямую передаваться снизу вверх.

Чтобы понять, как это может происходить, рассмотрим Саймона, сотрудника отдела управления рисками в крупной финансовой фирме, который подчиняется Майку, руководителю отдела рисков на уровне группы. Майк является спонсором программы революционных изменений, направленной на оптимизацию отчетности по рискам в подразделениях.Саймон использует свой голос для улучшения реализации:

Мне просто нужно напомнить Майку, каково это на земле. Поскольку он и его команда находятся на этаже 47 th , у них не всегда есть возможность общаться с людьми за торговыми столами. Часть моей команды сидит в торговом зале и они видят людей, руководителей предприятий, и обсуждают вещи .

Кроме того, Саймон спонсирует восходящий голосовой поток своих непосредственных подчиненных, позволяя им доводить свои комментарии непосредственно до Майка и его команды:

Я напрямую вовлекаю их в обсуждение своих мнений, потому что, в конце концов, они поддержат перемены.Вчера я поднялся наверх с двумя из них, и они объяснили (Майку), почему они недовольны, особенно двумя вещами.

Все это придало Саймону мужества по двум причинам. Во-первых, он должен был признать, что не всегда был «самым умным парнем в комнате», поскольку ему нужно было опережать голоса репортеров, чтобы убедить своего босса. Во-вторых, он обозначил проблемные моменты, которые могли противоречить планам его босса. Другими словами, он выставил себя лично для того, чтобы другие были услышаны.Из предыдущих исследований мы знаем, что для того, чтобы открыто высказываться, организациям необходимо развивать культуру психологической безопасности. Этот тип культуры жизненно важен для объединения лидеров, которым часто приходится говорить от имени других или побуждать своих сотрудников высказываться самим.

Объединяющий лидер в роли канатоходца

Наконец, эта последняя практика требует критической оценки и уравновешивания дилемм. Различные, даже противоположные, потребности и требования со стороны верхних и нижних уровней ставят связующего лидера перед мириадами затруднений каждый день.

Например, подумайте о разработке схем резервирования, одновременно поддерживая мотивацию людей в команде, или применяйте механизмы контроля производительности, гарантируя, что люди имеют достаточную автономию и инициативу в своем положении. В таких ситуациях объединяющие лидеры рискуют быть когнитивно перегруженными и парализованными. Они могут преодолеть это, критически обдумывая разные стороны тупика в стратегическом плане и тщательно уравновешивая их.

Пример Андреа, руководителя клиентской группы в отделе продаж стартапа цифрового маркетинга.По мере того, как стартап расширялся и готовился к продаже основателями, компания представила цифровое приложение, позволяющее продавцам регистрировать каждый разговор с клиентом. Последовал бунт, когда продавцы почувствовали, что их контролируют сверху. Андреа оказалась перед дилеммой: с одной стороны, она считала новую систему контрпродуктивной и ограничивала автономию, необходимую ее людям для достижения высокой производительности:

Я не хочу, чтобы мои люди регистрировали каждую запись разговора на компьютере.Это не служит никакой цели, кроме как сообщить основателям, что мы поговорили с клиентом. Мои люди — профессионалы, они знают, что делают.

С другой стороны, она понимала необходимость сильного давления, поскольку оценка компании была напрямую связана с предстоящими сделками.

Андреа предельно ясно изложила дилемму и сбалансировала действия, которые она решила предпринять в своей команде:

Компромисс: хорошо, давайте сделаем это.Это полезная запись: но сведите к минимуму то, что вы пишете! Давайте подойдем к этому стратегически.

Этот мыслительный процесс иллюстрирует навыки, необходимые для постоянного уравновешивания путем соединения лидеров, хождения по канату между иерархическими уровнями. Однако для этого есть риски, включая когнитивную перегрузку, спутанность сознания и замедление действий. Важно, чтобы эти риски снижались за счет предоставления безопасных пространств для критического мышления для дебатов среди менеджеров среднего звена, где отказ от политики высшего уровня может обсуждаться с коллегами.Это особенно важно в периоды, когда компания требует больше всего из них, например, при крупномасштабных стратегических изменениях, требующих увольнения или реструктуризации.

Как компании могут взращивать объединяющих лидеров

В дополнение к рассмотренным выше мерам по смягчению последствий существуют еще три меры, которые организации и руководители должны предпринять, чтобы взрастить объединяющих лидеров. Без них эти лидеры могут чувствовать, что делать и говорить то, что необходимо, слишком опасно.

Заручитесь поддержкой компании для принятия рисков.

Чтобы признать изощренные усилия менеджеров среднего звена, вы должны начать выделять четыре вышеупомянутых поведения в качестве ключевых показателей эффективности. Этого можно достичь как за счет участия руководства, так и за счет общего понимания этих практик в масштабах всей компании.

Участие руководителей важно, потому что многое из того, что делают лидеры, связано с риском. Было бы наивно и идеалистично ожидать, что люди будут повышать свою производительность в этих областях, не оказывая поддержки.Помните: некоторые из этих моделей поведения более рискованны, чем другие. Например, чтобы заступиться за других, нужно раскрыть себя перед верхушкой организации, а также, возможно, разочаровать низ. Таким образом, руководители должны быть готовы помочь связать лидеров путем создания атмосферы психологической безопасности.

После того, как сверху появится поддержка, отделы коммуникаций и управления персоналом должны работать вместе, чтобы обновить формулировки в масштабах всей компании — например, в отношении сбалансированных систем показателей, списков компетенций найма и контрактов, чтобы отразить важность связующего поведения.Сбалансированные оценочные листы для исполнительной деятельности также должны быть изменены, чтобы учесть важность психологической безопасности и их совместной ответственности, чтобы гарантировать, что связи действительно активны.

Создание программ развития, ориентированных как на лидерство, так и на последователей.

Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке способностей, связанных с каждой из четырех практик. Они должны обучать не только навыкам лидерства (то есть тому, как влиять на тех, кто находится ниже по иерархии), но и навыкам подчинения (т.е. как влиять на тех, кто выше по иерархии).

В частности, слово «следование» связано с образами пассивности. Программы развития могут быть прямо направлены на превращение последователей в активное действие. Для этого вы можете разработать семинары, в которых руководители разных уровней переосмысливают и определяют, что значит быть активными последователями, делятся и размышляют о трудностях высказывания, влияния снизу и связывания иерархических уровней. Когда я проводил такие сеансы в организации, я видел преображение в комнате и чувство гордости за то, что умею воздействовать снизу вверх.Для объединения лидеров изучение и нормализация активных, вдумчивых последователей так же важны, как и изучение лидерства.

Инвестируйте в лучшую эмоциональную поддержку.

Объединяющие лидеров, учитывая их стратегическое положение, часто тянутся в двух направлениях с эмоциональными и когнитивными затратами. Поэтому, особенно во времена перемен, важно предложить этому населению дополнительную поддержку, такую ​​как коучинг и места для безопасных бесед и обмена информацией. Это имеет решающее значение для их успеха, но часто недооценивается компаниями, которые направляют большую часть своего бюджета на коучинг топ-менеджеров, а не менеджеров среднего звена.

По мере того, как иерархии внутри компаний становятся более подвижными и виртуальными, менеджеры среднего звена все чаще становятся каналами для взаимоотношений, влияния и связей. Чтобы компании успешно вышли из пандемии, им необходимо осознать сложную и многогранную роль менеджеров среднего звена, которые являются не только дальновидными, вдохновляющими лидерами, но и смелыми, заинтересованными последователями. Их способность эффективно выполнять как , так и восходящие и нисходящие роли требует от них развития очень сложных гуманных навыков, чтобы объединить слои вашей организации.

Жизненно важная, но исчезающая роль менеджеров среднего звена

Руководители среднего звена десятилетиями подвергались нападкам, а во время пандемии COVID-19 вызванная кризисом потребность в скорости превратилась в мантру «площе, быстрее, компактнее». Но что поставлено на карту в долгосрочной перспективе?

Аудио

Исчезающий менеджер среднего звена

В этом выпуске  из McKinsey Talks Talent , руководители McKinsey и эксперты по талантам Брайан Хэнкок и Билл Шэнингер беседуют с Люсией Рахилли из McKinsey Global Publishing о жизненно важной роли, которую многие менеджеры среднего звена играют в своих организациях, и о том, что мы можем потерять в плоском будущем.Далее следует отредактированная версия их разговора.

Чтобы узнать больше от Брайана и Билла, подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Talent в Apple Podcasts, Google Podcasts или в аудиоплеере по вашему выбору.

Что меняется — и больше того же

Люсия Рахилли: Билл, Брайан, вот и прошел почти год с COVID-19, и мы все очень хотим, чтобы эта пандемия закончилась. Сегодня мы поговорим о быстрых изменениях в способах организации компаний во время этого кризиса, в частности об изменениях в традиционной управленческой иерархии, поскольку все больше руководителей переходят к более плоской, более распределенной и более гибкой организационной структуре.

Брайан, давай начнем с тебя. Почему лидеры делают этот организационный сдвиг?

Брайан Хэнкок: В первые дни пандемии COVID-19 руководители принимали решения невероятно быстро и с участием небольшого числа людей — даже в отношении крупных стратегических изменений, таких как открытие новых цифровых каналов. Старшие руководители начали говорить: «Эй, мы только что приняли решения за две недели, на которые раньше уходило два года. Разве мы не можем постоянно думать об ускорении организации?» А затем они перешли к следующему: «Может быть, мы можем просто жить с группой людей, принимающих экстренные решения.На той встрече не было многих. Возможно, они нам не нужны. Может быть, у нас действительно получится более плоская, быстрая и компактная организация». Но несмотря на заманчивость идеи ликвидации целых рядов менеджеров среднего звена и появления более плоского и быстрого, нам, возможно, придется немного притормозить и учесть нюансы того, что менеджеры среднего звена делают наиболее продуктивно в обычное время.

Билл Шэнингер: То, что представил COVID-19, напоминает то, что вы можете почувствовать после стихийного бедствия — необходимость действовать быстро, чтобы защитить жизни, средства к существованию, учреждение.Я думаю, что мы путаем реакцию на COVID-19 — естественную тенденцию к массовой концентрации власти — с мыслью о том, что распределение среднего менеджмента по всей организации не принесет пользы.

Лючия Рахилли: Вы видели, как сокращается количество менеджеров среднего звена?

Билл Шэнингер: Ряды среднего звена подвергались атакам на протяжении 25-30 лет. Если бы вы вернули время вспять до Hammer and Champy, Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции [Harper Business Books, январь 1993 г.], эта работа вызвала бы непрерывный взгляд на то, что мы получаем от середины и , в каждой точке лидеры могли иметь более широкий и больший размах.Мы видели бесконечные раунды сокращения затрат, продолжающуюся эрозию уверенности в том, что то, что делает менеджмент среднего звена, создает ценность. И, конечно же, в 1990 году было много низко висящих плодов. Но по прошествии 20 с лишним лет многие организации достигли точки, когда соединительная ткань начала изнашиваться.

Что еще больше омрачает это сейчас, так это рост искусственного интеллекта, машинного обучения, статистических методов — инструментов и подходов, которые при правильном развертывании являются отличными помощниками в принятии решений. Но в крайних случаях люди предполагают, что эти инструменты устраняют необходимость принятия решений людьми.И именно поэтому вы все еще видите толчок к вопросу: «Эй, нам действительно нужны эти менеджеры среднего звена?»

Мы немного отклонились от темы, желая определить роль человека. Мы позволили окружающей среде затуманить цель хорошо работающего человека в хорошо структурированной роли менеджера среднего звена. Мы должны поддразнить это, не упрощая, не преувеличивая опыт, который мы только что получили от COVID-19, который не будет применяться постоянно. Это артефакт того, что мы терпели.

Отличие хорошего менеджера

Люсия Рахилли: Это интересный момент в отношении ИИ [искусственного интеллекта] и принятия решений. Кто в распределенной структуре повышает квалификацию рядовых сотрудников, чтобы они могли принимать независимые решения и продуктивно работать в кросс-функциональных командах? Проводилось ли обучение, чтобы включить это в командах, которые не работали таким образом до пандемии?

Брайан Хэнкок: Здесь вы наткнулись на ключевой элемент: роль менеджера в обучении и развитии персонала.Возьмем, скажем, лидера с технической компетенцией, чья роль состоит в том, чтобы определять, что такое хорошее, формировать пути обучения, формировать развитие карьеры, собирать отзывы на конец года — не быть узким местом, а принять образ мышления: «Что я Мне здесь нужно тренировать, поддерживать, вести». Когда менеджеры тратят большую часть своего времени на коучинг и руководство, мы видим реальную отдачу. И во время COVID-19 люди начинают понимать, что дополнительное время менеджера действительно имеет значение.

Подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Talent

Билл Шэнингер: Подумайте о роли непосредственного менеджера в управлении производительностью.В конце концов, дело не в системе. Дело не в форме. Речь идет о том, помогает ли ваш непосредственный руководитель понять ценность вашей работы и то, как она вписывается в более широкую стратегию. Речь идет о коучинге. Речь идет об обратной связи в режиме реального времени, предоставляемой человеком. Думаю, мы недооценили эти элементы, попытались систематизировать их с помощью данных, систем, инструментов. Тем временем рабочие требуют лучших лидеров, лучшего обучения, лучшего коучинга. Когда мы пытаемся лишить роли хорошего лидера среднего звена посредников, я думаю, мы делаем это на свой страх и риск.

Мы уже шли по этому пути раньше — это не совсем роман. В начале 90-х у некоторых американских производителей автомобилей были успешные автономные или полуавтономные команды. Они часто управляли заводами или, по крайней мере, командами коллективно. Команды понимали экономику того, что они делали. А менеджеры среднего звена служили связующим звеном между разными агентами, разными заинтересованными сторонами, что действительно заставляло это работать. Но когда лидеры менялись и не начинали с одной и той же предпосылки, той же приверженности модели, все часто разваливалось.Это не означало, что внезапные автономные или полуавтономные команды стали плохой идеей. Это означало, что внезапно у вас появился другой менеджер среднего звена, который либо недостаточно предан делу, либо недостаточно обучен, либо не имеет достаточного социального капитала, чтобы осуществить это.

Лючия Рахилли: Сколько традиционно вкладывалось в обучение и развитие социального капитала и других лидерских качеств на уровне среднего менеджмента?

Брайан Хэнкок: По-разному.Подавляющее большинство корпоративного обучения охватывает адаптацию, соблюдение нормативных требований и внедрение новых продуктов или систем, при этом относительно небольшое количество посвящено развитию лидерских качеств. Иногда организации признают важность лидера и предлагают программы обучения для ключевых переходных периодов. Затем может возникнуть пробел: после того, как вы прошли этот переход, получаете ли вы достаточно непрерывного профессионального развития, чтобы помочь вам стать лучшим тренером и лидером? В этом продолжающемся цикле обучения и развития мы видим меньше финансирования, меньше поддержки, а также появление некоторых инноваций.

Билл Шэнингер: Во время COVID-19 мы сделали все виртуальным, и это интересная возможность напомнить людям о разнице между обучением и обучением. Обучение часто фокусируется на работе, которую вы выполняете в данный момент. Вы можете разбить его на кусочки размером с укус. Обучение часто основано на опыте, часто имеет социальный компонент и часто составляет большую часть структуры вашей организации. В McKinsey исторически у нас были характерные моменты — что происходит, когда вам девять месяцев, когда вам от 18 месяцев до двух лет.Крупные мероприятия, где, да, обучение и развитие важны, но также важен дух коллектива, дух товарищества, дух приверженности фирме.

COVID бросил вызов важности объединения людей. Я думаю, со временем мы поймем, что это не бюджетное мероприятие по обучению — вы, безусловно, можете проводить обучение дешевле. Речь идет об инвестировании в вашу культуру и установлении норм поведения лидеров и того, что от них ожидается. Вероятно, нам придется отделить такое обучение, иначе мы проиграем из-за нехватки бюджета.

Подкаст McKinsey Talks Talent

Брайан Хэнкок, Билл Шэнингер и другие эксперты из McKinsey Organization помогут вам ориентироваться в быстро меняющемся мире и подготовиться к будущему работы, превратив талант в конкурентное преимущество.

Лючия Рахилли: А как развиваются передовые работники, если возможности менеджеров среднего звена сокращаются?

Брайан Хэнкок: Парадоксальным примером менеджера среднего звена, человека, который находится точно посередине иерархии от лидера всей организации и передовой линии, является директор школы.У директора обычно есть помощники директора, руководители отделов и учителя ниже по иерархии, а региональный суперинтендант и суперинтендант выше — почти определение менеджера в середине иерархии. И мало кто будет выступать за широкомасштабную ликвидацию директоров школ. Во всяком случае, директора играют невероятно важную роль во взаимодействии с родителями и более широким сообществом, а также в руководстве учителями и обеспечении того, чтобы они развивают и обеспечивают лучшее для учащихся.Кроме того, люди признают, что хорошие учителя хотят работать на хороших директоров.

Есть кое-что, чему мы можем научиться, применяя этот пример к другим отраслям. То, что вы сидите где-то в иерархии, не означает, что вас не ценят. И на самом деле, чем лучше вы являетесь менеджером или лидером среднего звена, тем большее влияние вы оказываете не только на развитие хороших сотрудников, но и, в первую очередь, на их привлечение.

Инвестиции в лидеров будущего

Лючия Рахилли: Что насчет следующего шага? Как вы оцениваете конвейер лидерства, если менеджеры среднего звена не служат испытательным полигоном?

Билл Шэнингер: Во многих случаях, которые мы обсуждаем, общим знаменателем является широкая распределенная организация — физические предприятия или местоположения, которые разнообразны и разбросаны.Отдельный человек может быть самым высокопоставленным лицом в местоположении, но находиться в середине организационной иерархии в целом. Это отличный пример возможности стать лицом организации, перевести все в местный контекст и обеспечить ежедневное обучение и руководство на переднем крае. Это отличный испытательный полигон для выяснения, кто ваши будущие лидеры. В свое время знаменитым лейблом был «прилавок с попкорном»: вы давали кому-то ранний опыт ответственности за прибыли и убытки (прибыли и убытки) и руководство людьми, чтобы увидеть, есть ли у них компетентность и потенциал, чтобы подняться намного выше в организации.

Я думаю, что руководство среднего звена является частью вашей системы лидерства. Эти роли следует желать, развивать и курировать, а не исключать. Если вы хотите что-то исключить, исключите задачи — задачи административные или бюрократические, не добавляющие ценности. Но сохраните эту роль и курируйте ее, чтобы способствовать развитию следующего поколения лидеров.

Lucia Rahilly: Многие лидеры взяли на себя новые обязательства по разнообразию в найме и руководстве, особенно после убийства Джорджа Флойда и глобальных протестов против расовой несправедливости.Представляет ли сокращение должностей среднего звена риск для траекторий развития расовых меньшинств или женщин, которые, как правило, недостаточно представлены на руководящем уровне?

Брайан Хэнкок: Существует спад в разнообразии, поднимаясь вверх по иерархии, для афроамериканцев и латиноамериканцев, а также для женщин. И да, если вы не вдумчивы в том, как вы определяете роли менеджеров среднего звена, вам будет трудно разработать разнообразный конвейер. Дело не только в количестве этих ролей; это о том, что люди делают в них.Являются ли они административными, и в этом случае они могут фактически стать карьерным тупиком? Или это те роли, которые мы обсуждали: роли руководства людьми, роли, предполагающие применение суждений или влияние на часть прибылей и убытков? Если вы правильно формируете роли менеджеров среднего звена, вы создаете возможности для процветания занимающих их людей. Вы также создаете для них возможность тренировать и наставлять различных людей ниже их, чтобы они могли подняться на следующий уровень.

Руководство среднего звена является частью вашей системы лидерства.Эти роли следует желать, взращивать и курировать, а не исключать. Если вы хотите что-то исключить, исключите задачи — задачи административные или бюрократические, не добавляющие ценности. Но сохраните эту роль и курируйте ее, чтобы способствовать развитию следующего поколения лидеров.

Билл Шэнингер

Что подходит вашей организации?

Lucia Rahilly: Билл, расскажи нам, как ты можешь быстро и подробно рассказать об интервалах и слоях — о том, как организации определяют правильный «диапазон контроля» для каждого менеджера и сколько отчетов должен иметь этот менеджер.Предположим, вы — руководитель, который смотрит на всю организацию и замечает, что в середине она выглядывает наружу. О чем вы должны думать?

Билл Шэнингер: Во-первых, предположим, что вы сделали что-то неправильно раньше, и я имею в виду, что в лучшем виде. Обычно, когда люди проходят через интервалы и слои, они решают число: «Мне нужно довести это как минимум до семи». И они начинают менять характер роли, создавая экономию масштаба — берут роль, которую хотят сохранить, или часто человека, которого хотят сохранить, и набрасываются на дополнительные задачи или обязанности.В итоге они получают Франкенштейна. Структура больше не имеет смысла и не соответствует тому, как организация зарабатывает деньги.

Итак, вместо того, чтобы начинать с промежутков и слоев, начните с основ фирменного стиля. Какова ваша цель? Как вы собираетесь зарабатывать деньги не только сегодня, но и в будущем? Как вы хотите управлять этим местом? Что вы за место? Как только вы закрепите ответы на эти вопросы, вы можете задаться вопросом, как вы должны организовать работу, и каким может быть правильное распределение ответственности руководства.

Если вы, например, академическая компания, и ваш бизнес — рост лидеров, вы, скорее всего, переместите ответственность глубже в организацию, а это означает, что у вас будут роли генерального менеджера, часто роли с экономией на масштабе с более широким охватом. . Если вы исполнительная компания, вы можете отдать приоритет лидерам, занимающимся коучингом и ученичеством, и в этом случае вы можете искусственно ограничить их продолжительность, чтобы выделить время для этих приоритетов. Суть в том, что диапазоны, которые вы назначаете, должны исходить из роли — типа роли, архетипа роли, того, как она соответствует вашей культуре, того, что вы просите людей делать.Не решает число.

Лючия Рахилли: Вы упомянули цель — очевидно, горячая тема во время пандемии. Многие лидеры говорят и пересматривают цель и необходимость служить более широкой группе заинтересованных сторон, чем только акционерам. Какова заинтересованность лидера в том, чтобы помочь менеджерам среднего звена найти путь вперед?

Bryan Hancock: В течение следующего десятилетия мы ожидаем увидеть большую автоматизацию в тех областях, где ранние менеджеры и менеджеры среднего звена изучают основы своей профессии — например, как просмотреть определенную строку в финансовом отчете.Поскольку ИИ возьмет на себя эти задачи, эта тренировочная площадка не обязательно будет существовать. У вас будет пробел, когда кто-то, только что окончивший среднюю школу или местный колледж, должен будет сделать скачок к более контролирующей роли или к той, которая требует больше суждений, большего понимания.

Таким образом, первый уровень управления среднего звена может фактически потребовать мышления и работы вместе с машинами, а также способности применять суждения, которые обычно приходят с опытом. Как вы это понимаете? Как вы строите это? И как вы как лидер переориентируете работу сотрудников, чтобы подготовить следующее поколение к успеху? Необходимость ускориться повышает потребность в обучении, наставничестве и развитии на этом среднем уровне.

Если вы правильно формируете роли менеджеров среднего звена, вы создаете возможности для процветания занимающих их людей. Вы также создаете для них возможность тренировать и наставлять различных людей ниже их, чтобы они могли подняться на следующий уровень.

Брайан Хэнкок

Переход к следующему этапу

Люсия Рахилли: Предположим, вы руководитель и находитесь в процессе гибкой трансформации, которая могла быть ускорена из-за COVID-19.Как вы можете помочь встревоженным менеджерам среднего звена изменить ситуацию?

Брайан Хэнкок: Я бы начал с разговора об ожиданиях от их роли в новом мире. Проще говоря: «Вот роль, в которой вы находитесь. Вот обязанности этой роли. Вот с кем вы взаимодействуете. Вот какие полномочия у вас есть, а какие нет. Вот чего мы ожидаем от вас». А затем подробно расскажите о задачах, которые они должны выполнять в течение следующих трех месяцев — руководить этим продуктом или обеспечить, чтобы у этой команды был готовый к работе конкретный набор возможностей.Менеджеры среднего звена должны выходить из разговора с ясным пониманием того, что вы от них хотите, чтобы они переключились с чего-то туманного на что-то очень тактическое, что увеличивает их шансы на успех.

Билл Шэнингер: Обязательно помогите им понять, что действительно важно в их роли. А также помогите им взглянуть на все, что они делают в настоящее время, потому что многое будет историческим, или личными предпочтениями, или нормативными — «как мы здесь все делаем». Многое из этого должно прекратиться, чтобы создать потенциал — способность хорошо выполнять работу, тратить время на лидерство, ученичество и коучинг, тратить время на свое личное обучение и развитие.Это не дополнительные действия.

Lucia Rahilly: И как создание потенциала согласуется с целями, которые руководители стремились достичь во время пандемии — снижение сложности, ускорение принятия решений, а также сокращение затрат?

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Bryan Hancock: Четкое понимание роли и работы, которую необходимо выполнить, помогает ускорить работу и снизить затраты. Организации могут двигаться быстрее, когда есть ясность в отношении того, в чем заключается работа человека и с кем он взаимодействует, когда нет двусмысленности в отношении того, кто несет ответственность за какое решение. И такой фокус также приносит личное вознаграждение. Потому что, в конце концов, люди хотят создать этот новый продукт, предоставить эту потрясающую новую услугу самовывоза, появившуюся во время COVID-19, а не бегать вверх и вниз по иерархии, получая одобрения.Четкость ролей помогает ускорить работу, помогает согласовать цель и помогает снизить затраты, когда вы определяете задачи, которые необходимо выполнить, отчасти потому, что она также помогает выявить работы, которые больше не должны выполняться.

Люсия Рахилли: Помогает ли это также при пандемической усталости ? Предоставление менеджерам времени для обучения и развития кажется особенно важным, поскольку кризис продолжается и организации начинают уставать.

Брайан Хэнкок: Абсолютно. Менеджеры среднего звена должны думать о том, как они заряжают энергией лично себя, а также как они заряжают окружающих их людей.

Билл Шэнингер: Один из лучших способов помочь людям — не относиться к их работе как к храповику, который только усиливается. Мы добавляем все больше и больше, но очень редко помогаем людям записывать вещи. Некоторые работы стали непосильными, почти невыполнимыми, а затем вы добавляете уверенность менеджеров среднего звена в том, что их дни всегда сочтены из-за ежегодного сокращения расходов.

Bryan Hancock: Даже в самом термине «управление среднего звена» есть что-то, что принижает ту ценность, которую люди приносят, выполняя задания команд, руководя школой, заводом, руководя обучением и развитием в HR.Все это примеры того, что некоторые называют менеджерами среднего звена. Но они жизненно важны — гораздо важнее, чем стереотип, который, к сожалению, может вызвать термин «управление среднего звена».

Безопасность | Стеклянная дверь

Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle.Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind. Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

Эвен Гедульд А.У.Б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt бинненкорт вергегевен.Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблеме enviando электронная коррекция .

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткий Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.

Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.

Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale. Il tuo contenuto verra кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.

Пожалуйста, включите Cookies и перезагрузите страницу.

Этот процесс выполняется автоматически. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.

Пожалуйста, подождите 5 секунд…

Перенаправление…

Код: CF-102/6fb933c778ed6945

Роль, важность, примеры и навыки

Среднее руководство определяется как уровень управления, который подчиняется вышестоящим руководителям и управляет как минимум одним-двумя подчиненными уровнями менеджеров.

В его обязанности входит надзор за нижестоящими менеджерами и выполнение указаний вышестоящих менеджеров.Руководство среднего звена отвечает за управление организацией, а не просто за выполнение оперативных обязанностей и принятие решений.

Этот уровень управления считается руководящей должностью в компании, так как обеспечивает хорошую зарплату и множество дополнительных преимуществ. Как правило, руководители отделов и филиалов относятся к категории менеджеров среднего звена.

Руководство среднего звена участвует в постановке целей и принятии решений на уровне отдела. Они поощряют ежемесячные, еженедельные или двухнедельные отчеты от своих младших менеджеров.

Руководство среднего звена является важной должностью, поскольку оно отвечает за некоторые специальные подразделения и ключевые отделы, такие как маркетинг, производство, управление персоналом, бухгалтерский учет, а также исследования и разработки.

Менеджер среднего звена принимает директивы от вышеуказанной станции или менеджеров высшего уровня, а затем реализует определенную стратегию, чтобы он мог отслеживать прогресс управления нижнего уровня.

Чтобы достичь организационных целей, они должны быть прилежными и быть в курсе всех событий в компании.Он создает дружелюбную рабочую атмосферу, в которой все сотрудники счастливы и довольны.

Он также управляет рабочим процессом и следит за тем, чтобы он соответствовал директивам компании. Он ведет людей с фронта, держа руку на пульсе нижних уровней и отчитываясь перед высшим руководством в организации.

Роль менеджера среднего звена

Менеджер среднего звена играет ключевую роль в каждой организации, поскольку он является связующим звеном между старшими руководителями и младшими или передовыми менеджерами.Его влияние в организации велико, так как оно оказывает прямое влияние на большую часть деятельности компании.

Подотчетен высшему руководству и занимает значительную и важную должность в организации. Роль менеджера среднего звена включает в себя следующие

  • Руководители среднего звена следят за тем, чтобы нижние уровни управления работали в тандеме с требованиями организации, управляя рутинной работой и регулярно контролируя производительность.
  • Руководство среднего звена отвечает за создание дружественной рабочей среды и может внести в нее несколько изменений.
  • Это один из самых важных уровней управления, так как он несет дополнительную ответственность за создание команды, которая будет продвигать компанию вперед. Менеджер среднего звена вдохновляет, мотивирует и поддерживает команды, чтобы они могли привести их к повышению эффективности и производительности.
  • Отвечает за принятие решения о приеме на работу нижестоящего уровня, а также занимается необходимыми учебными программами.
  • Руководители среднего звена посещают обсуждения и встречи на высшем уровне, чтобы сообщить о том, что происходит в компании.
  • Важная роль менеджера среднего звена заключается в разработке стратегий, которые могут повысить производительность как сотрудников, так и компании.
  • Менеджеры среднего звена оценивают работу младших менеджеров и вдохновляют их работать лучше.

Важность среднего менеджмента

Руководители среднего звена занимают важное место, поскольку менеджеры среднего звена выполняют планы, разработанные высшим руководством.Он понимает требование своего начальника, а затем реализует планы, передавая эти планы менеджерам низшего звена.

Качественные и эффективные менеджеры среднего звена являются активом компании и часто оказываются ключом к успеху.

  • Менеджеры среднего звена нанимают и удерживают сотрудников. Они ремонтируют, культивируют, совершенствуют и восстанавливают рабочую атмосферу и отношения в компании. Именно им приходится иметь дело с людьми с разной чувствительностью и соответствующим образом управлять ими.
  • Руководство среднего звена имеет право вносить изменения на более низкие уровни и, таким образом, внедрять стратегии, которые могут способствовать повышению производительности труда.
  • Это они добиваются цели. Они прислушиваются к устремлениям и мечтам высших инстанций и превращают их в реалистичные цели.
  • Они координируют свои действия как с верхним, так и с нижним уровнями и направляют рабочую силу для достижения поставленных целей. Именно им доверено создание и реализация необходимой стратегии.
  • Менеджеры среднего звена являются истинным воплощением вашей культуры, поскольку они поощряют и внедряют правильные ценности и модели поведения в компании.
  • Это средний менеджмент, который контролирует поток информации в компании. Он тот, кто узнает важную информацию и сплетничает из первых уст. Затем он передает необходимую и важную информацию соответствующему лицу или отделу.
  • Руководители среднего звена — это важная позиция с особой ролью. Им поручается важная работа, которую никто другой не может выполнить.Они думают о более широкой картине и работают в соответствии с ней для достижения оптимальной производительности.
  • Отношения в профессиональной среде так же важны, как и в личной. Именно средний менеджмент выстраивает отношения и развивает доверие между верхним и нижним уровнями.
  • Менеджеры среднего звена наделены неотъемлемыми навыками, помогающими им смягчить мутную воду и исправить любой ущерб в профессиональных отношениях.

Недостатки среднего звена

Должность среднего менеджмента иногда считают ненужной и часто критикуют по следующим причинам-

  • Менеджеры среднего звена занимают важное положение в организации, поскольку они находятся в непосредственном контакте как с высшими, так и с низшими уровнями в компании.Эта центральная позиция дает им дополнительное преимущество, поскольку они могут влиять на решения как положительно, так и отрицательно.
  • Они имеют прямой доступ к важной информации и могут интерпретировать и передавать ее в соответствии со своими указаниями.
  • Им легко продвигать личные интересы и использовать свое положение.
  • Руководители среднего звена не желают терять свое влияние в компании и часто могут сопротивляться изменениям. Это может создать барьер для роста, производительности и эффективности сотрудников более низкого уровня и, в конечном итоге, организации.
  • Менеджеры среднего звена получают хорошую зарплату, а также льготы, и их часто считают обузой для организации.
  • Поскольку мир движется к дальнейшему технологическому прогрессу, роль менеджеров среднего звена считается ненужной. Компании приступили к реконструкции путем внедрения новейших технологий для повышения эффективности и производительности. Теперь положение менеджеров среднего звена для них не так выгодно, как раньше.

Примеры среднего менеджмента

Менеджер среднего звена оказывает сильное влияние на компанию, поскольку его основная роль заключается в наиболее эффективном выполнении стратегий, разработанных руководством высшего звена.

Он тот, кто находит баланс между идеализмом и реальностью, чтобы проложить важные пути к благосостоянию компании.

Менеджеры среднего звена являются ушами и глазами компании, например, если между работниками более низкого уровня есть разногласия, и они недовольны каким-либо пунктом, то обязанностью менеджеров среднего звена становится понять проблему и предложить жизнеспособное решение. Это поможет в бесперебойной и непрерывной работе компании.

Должность менеджера среднего звена включает должности руководителя отдела, регионального менеджера, директора завода и генерального директора.

Они занимают ключевую позицию в организации и несут ответственность за каждое решение, например, если компания рассредоточена по большей географической территории, то именно региональный менеджер будет принимать важные решения и выполнять все связанные с этим обязанности.

Нельзя ожидать, что высшее начальство будет регулярно путешествовать и обращаться с ними в разных местах.

Навыки среднего менеджмента

Менеджеры среднего звена должны обладать определенными навыками, чтобы они могли выполнять требуемую роль в компании.Их характеристики и навыки включают в себя-

  • Менеджер среднего звена должен быть способным лидером, потому что он должен эффективно справляться как со своими начальниками, так и с младшими.
  • Именно врожденные лидерские качества помогут ему разработать важные стратегии для благополучия своих подчиненных, а также для компании. Он должен иметь видение для создания стратегии и необходимый творческий потенциал для их реализации даже в случае возможных трудностей.
  • Он должен обладать силой убеждения, чтобы превосходно обращаться со своими младшими.Он должен ставить четкие и четкие цели и следить за тем, чтобы они правильно реализовывались.
  • Менеджер среднего звена является образцом для подражания для руководителей низшего звена и должен демонстрировать, направлять и влиять на них, чтобы они работали лучше.
  • Он должен участвовать в процессе саморазвития, чтобы он тоже мог расти со временем.
  • Менеджер среднего звена должен быть быстрым и уметь принимать решения под давлением.
  • Он должен быть достаточно большим, чтобы взять на себя ответственность за все свои действия, даже если они окажутся неблагоприятными в определенных условиях.
  • Положение менеджера среднего звена очень деликатно, и одним из его замечательных качеств должно быть обращение с вышестоящими и эффективное исполнение их приказов.

Роль менеджеров среднего звена в вашей компании —

Мы из EO Melbourne делимся навыками отличного менеджера среднего звена.

«Руководство среднего звена» — это уровень в корпоративной структуре, объединяющий руководителей высшего и младшего звена. В то время как большинство стартапов работают с компактной конфигурацией сотрудников и более плоской организационной схемой, многие крупные организации находят преимущества в уровнях и иерархии.Третьи будут отстаивать плоскую организационную структуру даже по мере своего роста.

Для бизнес-лидеров, которые взвешивают преимущества найма менеджеров, давайте рассмотрим, что эти средние роли могут дать вашей команде.

СТРОИТЕЛЬ ОТНОШЕНИЙ

Менеджеры среднего звена имеют более тесные отношения с передовыми сотрудниками, что делает их роль в построении отношений крайне важной для бизнеса.

Эти люди должны эффективно претворять видение и миссию предприятия в повседневные операции и деятельность своей команды.Точно так же компетентные менеджеры среднего звена сообщат старшему персоналу о любых жалобах на недовольство среди сотрудников начального уровня.

Построение сотрудничества и взаимного доверия между высшим руководством и рядовыми сотрудниками является одним из навыков, которыми должны обладать менеджеры, чтобы способствовать росту и успеху компании.

АКСЕЛЕРАТОРЫ И МОТИВАТОРЫ

Преимущество наличия среднего уровня управления в организации заключается в том, что он может предотвратить потенциальные узкие места.Они могут поддерживать лидерство в стратегических усилиях и усилиях по продажам, а также наставлять менее опытных сотрудников и участвовать в повседневных задачах в более загруженное время.

Лучшие менеджеры среднего звена гибки: быстро решают проблемы и тушат пожары, а также повышают моральный дух команды, прислушиваются к идеям и отзывам персонала и ускоряют рост, чтобы приблизить предприятие к цели в кратчайшие сроки. возможно. Менеджеры обеспечивают необходимую энергию и силу, чтобы продвигать бизнес вперед, поскольку они поощряют своих людей и вдохновляют их на эффективное выполнение своих функций.

СТРАТЕГИ

Одним из ключевых навыков, которым должны обладать менеджеры среднего звена, является способность разбивать долгосрочные цели на краткосрочные, превращая планы в действенные элементы, используя стратегии, дающие положительные результаты. Они знают доступный персонал и ресурсы и могут ориентироваться в достижении целей или планировать дальнейший путь даже при ограниченных ресурсах.

Будьте осторожны. Эта способность менеджера среднего звена управлять как вверх, так и вниз может быть утомительной, и выгорание на работе является обычным явлением для этой группы.

РУКОВОДИТЕЛИ КОМАНДЫ

Менеджеры дают указания, мотивируют членов команды и обращают внимание на детали — задачи, которые могут быть слишком утомительными или отвлекающими для владельцев бизнеса. Умение делегировать полномочия этим непосредственным подчиненным принесет пользу вам, вашему бизнесу и менеджерам.

Определите менеджеров, которые могут поддержать ваши стремления и повысить производительность, которые могут даже сбалансировать ваши сильные стороны со своими. Такие лидеры могут помочь исправить ошибки, заполнить пробелы и сгладить недочеты.

Поиск подходящего менеджера среднего звена для вашей организации означает поиск человека, который воплощает вашу корпоративную культуру, этику и ценности. Это означает найти человека, который сможет быстро усвоить ваш стиль общения и воплотить ваши цели в жизнь.

Версия этой статьи первоначально появилась в блоге EO Melbourne.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.