Стимулирование и мотивирование: Отличие мотивации от стимулирования. Мотивация и стимулирование работников

Содержание

Чем отличается мотивация от стимулирования

Добиться высоких результатов в любом труде невозможно, если человек не имеет личной заинтересованности. Ведь невозможно строить взаимодействие исключительно на принципах принуждения: эффект будет молниеносно нивелирован. Вызвать желание работать можно двумя способами – мотивацией и стимулированием. Несмотря на кажущуюся идентичность, понятия имеют целый ряд отличий между собой. Понимание разницы поможет руководителям и лидерам эффективнее справляться с поставленными задачами, даже не имея в своём арсенале большое количество ресурсов.

Определение

Мотивация – это осознанное человеком побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно до конца понято субъектом. В основе мотивации лежит определённая потребность (физиологическая, духовная, ценностная), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.

Стимулирование – это мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса – ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

к содержанию ↑

Сравнение

Данные понятия обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование – воздействие внешнее. Различие является фундаментальным для целого ряда наук, в числе которых – психология и маркетинг. Стимулирование – простая форма воздействия на человека, к примеру, предоставление скидки клиенту при совершении покупки.

Вызвать у субъекта внутреннюю мотивацию — значит проникнуть к нему в душу. Мировые бренды формируют у своих клиентов особое мировоззрение, благодаря которому покупка нового товара становится принципиальной (вспомните продукцию Apple, функции которых от модели к модели практически не меняются, а армия поклонников только растёт). Таким образом, стимулирование – это всего лишь воздействие на человека, которое продолжается до тех пор, пока процесс активен.

Мотивация – внутренний процесс, протекающий индивидуально. Он не закончится до того момента, пока потребность не будет удовлетворена или её не заменит иной импульс к действию. Стимулирование может быть эффективным для целой группы людей, к примеру, работников предприятия. Дополнительные меры поощрения (отпуска, премии) помогут им работать на благо компании активнее и лучше. Мотивация чаще всего у каждого человека своя, и привить её достаточно трудно.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

  1. Направленность. Мотивация – это внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку, стимулирование – внешнее воздействие, направленное на круг субъектов.
  2. Содержание. Стимулирование является позитивным или негативным толчком к действию, мотивация может носить только позитивный характер.
  3. Существование. Стимулирование используется до того момента, пока оно не отменено, мотивация – до тех пор, пока она не реализована.
  4. Цель. Мотивация – удовлетворение внутренней потребности, стимулирование – способ воздействия на человека.
  5. Принадлежность. Мотивация свойственна конкретному человеку, работнику, а стимулирование – группе людей, объединенных по единому признаку.

Отличие мотивации от стимулирования — Сайт о кадрах и управлении

На первый взгляд может показаться, что мотивация и стимулирование – тождественные понятия. В действительности между ними есть существенная принципиальная разница.

Разберемся, чем отличается мотивация от стимулирования.

Содержание статьи:

Мотивация и стимулирование персонала в организации

Дадим определение понятиям «стимулирование» и «мотивация». Стимулирование в менеджменте – это внешняя мера поддержки активной деятельности человека. Оно способствует созданию условий, при которых труд человека становится более эффективным.

Мотивация – это осознанное внутреннее побуждение человека к активности. Он заинтересован в решении задачи и действует в рамках удовлетворения своей потребности (духовной, физиологической, ценностной). Под потребностью понимается нехватка чего-либо, находящегося вне человека, необходимого для поддержки нормальной и активной жизнедеятельности и трудоспособности.

Мотивация сотрудника направлена на изменение внутренних факторов. Она напрямую связана с потребностями человеками, поэтому мотивирующие программы работают на то, чтобы работник захотел что-либо делать. А в чем заключается цель стимулирования персонала? Здесь все иначе.

Главная задача стимулирования – ускорение процесса производства за счет склонения субъекта к совершению действия.

Программа стимулирования может быть позитивной (к примеру, применение льгот и премий) и негативной (угроза штрафа, увольнения, сокращения и т.д.).

Отличие мотивации от стимулирования

Основные отличия мотивации от стимулирования в следующем:

  1. Мотивация направлена на внутреннее побуждение человека. Стимулирование воздействует внешне, на обстоятельства.
  2. Мотивация всегда носит позитивный характер. Стимулирование может характеризоваться негативным толчком к действию.
  3. Стимулирование может использоваться до момента его прекращения. Мотивация завершается после реализации потребности.
  4. Стимулирование – это воздействие на человека. Мотивация – внутренняя потребность.
  5. Мотивация свойственна конкретному сотруднику. Стимулирование – группе работников, объединенных по одному критерию.

Стимулирование – это воздействие на работника, которое заканчивается сразу после завершения определенного процесса.

Мотивация протекает индивидуально. Она будет в силе до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена или заменена.

Главное отличие мотивации от стимулирования в менеджменте

Стимулирование и мотивация принципиально различны. Суть этого различия в том, что стимулирование используется как одно из мотивирующих средств. Так оно может включать мероприятия, направленные на материальную и нематериальную мотивацию.

Стимулирование работает по принципу «здесь и сейчас». Про мотивацию такого сказать нельзя – она действительна в течение длительного времени. Ее мы ощущаем до момента прекращения актуальности потребности.

Мотивация и стимуляция: в чем существенная разница

Люди, которые в силу определенных внутренних сопротивлений, чаще всего лени, не способны выполнить свои обязанности, часто грешат на отсутствие мотивации. Но, говоря об отсутствии столь важного понятия, они имеют в виду стимул. Разве эти термины отличаются? И действительно ли необходим стимул, чтобы человек захотел выполнить что-либо? Настало время разоблачить некоторые мифы и заблуждения о мотивации.


Различия между стимуляцией и мотивацией
Большинство людей путают эти два термина. Чаще всего, под понятием мотивации они имеют в виду стимулирование. В данной дискуссии совершенно не важно, как назвать эти термины. Суть в том, что это два совершенно различных понятия, которые не следует путать.

Мотивация у человека присутствует постоянно. Если говорить о стимуле, то это тот фактор, который человек создает для себя сам, стремясь достигнуть желаемог

о. Значит, разница есть. И она, к тому же, существенна.

Чтобы определить понятия более точнее, следует обратиться к примеру.

Мотивация – это естественный и разумный мотив действий индивидуума. Человек, решивший заниматься спортом, преследует цель оздоровить организм, развить в себе полезные качества. Это факторы, мотивирующие его на данные поступки.

Стимуляция – это создание определенного стимула, призванного снизить силу нашего сопротивления на тропе достижения цели. Стремясь поправить здоровье при помощи спорта, такой человек приходит к тренеру. Ведь именно он способен выполнить стимуляцию. Он станет звонить, если особа не явилась на тренировку, и будет подстегивать фразами типа: «давай… у тебя получится… ты можешь…

».

Фотография Шварцнегера, повешенная на стенке и напоминающая о необходимости достигать результатов, это еще одно проявление стимуляции.

Мотивация – это естественное желание, стремление человека достигнуть какой-либо цели. А стимул создается искусственно. Он кратковременен и помогает не растратить желания достигать определенных задач. Ведь он специально создан, чтобы индивидуум постоянно стремился к своей цели. Стимуляция подстегивает, поощряет, заставляет постоянно о чем-то помнить.

Достаточно ясна разница между данными терминами. Мотивация отражает стремление, цель человека. А стимул является средством достижения этой задачи.

Если особу ставят в такие обстоятельства, когда у нее отсутствует выбор, то в этом случае речь идет опять о стимуле. Когда к виску приставлен пистолет, вряд ли кто-то откажется работать. Но это не желание самого индивидуума. Ему просто не оставили выбора. Зато, как только дуло будет убрано, большинство людей просто опустят руки.

Почему человеку сложно заставить себя выполнить то, чего он не желает делать?

К сожалению, наша мотивация – это долгосрочная цель, которая еще только появляется на горизонте. Ведь отличные мышцы, здоровье или деньги появятся не сейчас, а в будущем. Подпитываться дальней целью достаточно сложно. К тому же она немного теряется на фоне сегодняшних желаний: вкусно покушать, прогулять тренировку, поспать.

Это и есть глупость и мудрость организма. Человеческие инстинкты не отличаются «восприятием перспективы». Они способны понимать исключительно сиюминутные желания.

Мудрость заключается в оперативности и своевременности подачи сигналов о том, в чем нуждается тело. Глупость характеризуется слепыми инстинктами, которые без подключения разума не способны определить, что необходимо для данной особы, а что для нее вредно.

Именно поэтому человек создает себе самые различные стимулы, чтобы обойти такие преграды.

Необходим ли стимул, чтобы заставить себя что-либо сделать?

Большинство людей считают, что без определенного «подстегивания», они не способны достигнуть целей. Эти особы постоянно ищут для себя стимулы. И если такой «кнут» отсутствует, то они не видят в своем бездействии никакой вины.

Но стимул может исчезнуть в результате самых различных факторов. Например, деньги, отложенные на спорт с тренером, иссякли либо суровый вид вашего наставника перестал оказывать необходимое воздействие. Что происходит в этом случае?

У человека опускаются руки. Он бросает занятия спортом, игнорирует необходимость физической нагрузки. Какой важный вывод напрашивается? Это особа, полностью зависимая от стимулирования. Без специфического «подстегивания» такой человек не способен сделать ничего.

Каждый начальник, практически в совершенстве владеет техникой стимулирования. Это новые цели, премия, штрафные санкции. Но уважающие себя компании стараются обходить стороной таких сотрудников. Они ищут людей, обладающих мотивацией, которые заинтересованы в профессиональном развитии, карьерном росте.

В наше время быть человеком, зависимым от стимулов, просто невыгодно и глупо.

Никогда не следует гнаться за стимулами! Но это не значит, что подобных «подстегиваний» следует избегать. Стимулы периодически будут появляться. В этом нет ничего страшного. Однако не следует маниакально искать их, полностью от них зависеть, а тем более оправдывать свое бездействие их отсутствием!

Чем отличается стимулирование персонала от мотивации • SA1NIKOV.RU

Автор Сергей Сальников На чтение 5 мин Опубликовано

30.03.2021

Стимулировать или мотивировать персонал, вот в чем вопрос… Такие близкие понятия, но такие разные по своей сути. Многие руководители их путают, выдавая одно за другое. В итоге, в надежде, что их мотивационная схема будет эффективно работать, получают совершенно противоположный результат.

Я перепробовал огромное количество схем мотивации и стимулирования персонала, наделал кучу ошибок, сделал разбор полетов, и в итоге разработал действительно хорошие схемы. Сегодня с уверенностью могу сказать, что многое в этом понимаю.

Основная черта, которая объединяет мотивацию и стимулирование – это «заставить» сотрудников работать, и работать с максимальной отдачей. Причем желательно так, чтобы постоянно не висеть у них над душой и не контролировать, чем они занимаются в данный конкретный момент времени. Задача это не простая, но вполне посильная, если попытаться разобраться немного в этой теме.

Что такое мотивация

Мотивация – это внутренне побуждение человека к активным действиям. Есть такое выражение – «Нельзя научить того, кто не хочет учиться». Так вот мотивация и есть то самое желание, когда человек действительно хочет что-то изменить.

В основе лежит некая потребность человека: физиологическая, эмоциональная, духовная, материальная, либо какая-то еще. Стремясь ее удовлетворить человек идет к поставленной цели. И решение о том, что он хочет идти к ней, должно исходить от него, а не навязано из вне.

Однако, тут нужно понимать один очень тонкий момент. Мотивация имеет свойство угасать и порой ужасающе быстрыми темпами. И вроде неделю назад ты был полон сил и решимости, а сегодня для тебя это скорее обуза, нежели мотивация.

Приведу простой пример. Вы когда-нибудь хотели начать ходить в тренажерный зал или сесть на диету, чтобы привести свое тело в порядок? Многим удалось достичь планируемых результатов? Предположу, что единицы достигли того, к чему действительно стремились. У остальных если и был результат, то далеко не тот, о котором они мечтали.

Сначала приходит мысль — «Нет ничего сложного пару недель на низкоуглеводной диете посидеть», и ты так замотивирован, что готов начать хоть сегодня. Но спустя 3-4 дня, энтузиазм начинает угасать, когда постоянно испытываешь чувство голода. Ты то вроде и решил, а вот твой организм пока нет.

С мотивацией персонала ровно такая же ситуация. Даже если поначалу ваша мотивация работает хорошо, далеко не факт, что она продлится вечно. Ее нужно периодически совершенствовать и подстраивать под ваших сотрудников. Так как любая мотивация достаточно персональна. То, что мотивирует одного человека, вовсе может не мотивировать другого. Одному нужны деньги, второму должность, а третьему достаточно похвалы от вышестоящего начальства и признание его заслуг.

Что такое стимулирование

Стимулирование – это внешнее воздействие на человека, которое побуждает его к каким-либо действиям. В некотором роде – это прямое или косвенное принуждение человека поступить так, как выгодно вам. Как говорится – «Иногда стремительный шаг вперед, это последствие пинка в зад». Так и тут, если телу не придать ускорение, оно так и останется сидеть на стуле и залипать в социальные сети.

Чаще всего руководители применяют именно стимулирование персонала, ошибочно называя это мотивацией. К слову сказать это более простой механизм, однако менее эффективный. Работать из-под палки не любит никто. И когда хватка руководителя ослабнет, персонал снова расслабится.

Представьте, что сесть на диету вы решили не сами, а вас вынудили это сделать. Сначала, чтобы не худеть, вы будете выдумывать кучу отговорок, почему толстым быть хорошо. Потом будете саботировать вынужденное голодание создавая только иллюзию того, что вы на диете. А когда «надзиратель» отвернется, кинетесь сметать все с полок холодильника.

Именно по этой причине и проваливается большинство мотивационных схем. В лучшем случае кое-как работают, под пристальным контролем, а стоит только отвернуться, уехать в отпуск или заболеть, работа офиса останавливается.

Метод кнута и пряника

Наверняка вы слышали про метод кнута и пряника. Этот как раз и есть наглядное отличие этих двух понятий. Где кнут – это стимулирование, а пряник – мотивирование. В управлении персоналом должны присутствовать оба. Однако пряника, на мой взгляд, должно быть больше, если вы хотите, чтобы люди работали действительно эффективно.

Психологически негативная эмоция для человека гораздо более сильная чем положительная. Знайте, если вы вносите ограничительные меры, то всегда используете именно стимулирование. Например, когда поставленная задача ограничена строго по времени или за ее ненадлежащее выполнение полагается штраф.

Или вы требуете выполнение планов продаж, но при достижении результатов обещаете премию – это тоже воспринимается в отрицательном ключе, т.е. как принуждение. Очевидно, что даже самый вкусный пряник, который силой заталкивают тебе в глотку, не приносит радости вкуса. Помните об этом всегда!

Если есть возможность использовать мотивацию вместо стимулирования – используйте. В свое время я очень долго штрафовал сотрудников за то, что они косячили в учетной системе. Никакие меры устрашения не помогали, даже в сочетании с премиями за отсутствие косяков. И только когда были сняты все штрафы и ограничения, и оставлена только премия, они перестали косячить. Это очень наглядно мне показало, что только добровольное желание достигать поставленные цели, заставляет людей эффективно работать, без дополнительного контроля над ними.

Мотивация и стимулирование персонала — 5 шагов по мотивированию

Что такое мотивация и материальное стимулирование персонала? Каким образом мотивировать и стимулировать трудовую деятельность? Что такое высвобождение персонала?

Скажите, что вас будет вдохновлять больше — обещанная премия за работу, выполненную на высоком уровне, или угроза штрафа за производственное нарушение?

Нетрудно догадаться, что ответит всякий сотрудник любой организации. Но неплохо было бы разобраться, что движет руководством при назначении поощрений или штрафов.

Здравствуйте, уважаемые читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр»! Мы продолжаем тему мотивации персонала. Я, Анна Медведева, постоянный автор публикаций, сегодня разберу для вас такое понятие, как стимулирование персонала.

В конце статьи вы найдете советы, как закрепить достигнутые результаты и поддерживать мотивацию в коллективе.

1. Что такое мотивация и стимулирование персонала и в чем их отличие?

Объектом внимания нашей новой статьи будут два понятия — мотивация и стимулирование персонала.

Эти термины тесно связаны друг с другом и часто их принимают за одно и то же. Но суть их несколько различна, поэтому для начала подберем определение к каждому.

Мотивация — это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Как раз внешнюю часто путают со стимулированием. Что это такое?

Стимулирование персонала — это использование руководством факторов воздействия, которые выступают той самой движущей силой, повышающей производительность труда каждого сотрудника и всего коллектива.

Можно сделать вывод, что мотивация — это внутреннее побуждение к активности. Возникнуть она может и без воздействия внешних мер. В этом ее отличие от стимулирования, которое чаще всего заключается в жестких мерах.

Пример

Сергей работает торговым представителем. Размер его зарплаты напрямую зависит от того, сколько торговых точек будет в списке его клиентов.

В компании работает своя система мотивации, но Сергей вышел в передовики еще до ее внедрения. Он стал одним из лучших сотрудников просто потому, что каждое лето реализует свою мечту — едет на отдых к морю. А для этого нужно в течение года накапливать определенную сумму.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию конечной целью имеют повышение рациональности труда и прибыльности предприятия. Поэтому здесь уместно сказать о высвобождении персонала — еще одном понятии процесса управления.

Высвобождение персонала — это уменьшение объема работ или полное его сокращение.

Каким бывает высвобождение персонала:

Вид Описание Приемы
1 Частичное Сокращается лишь объем работ, коллектив же при этом остается прежним Вводятся неоплачиваемые отпуска, сокращается рабочий день, ликвидируется сверхурочная занятость и т. д.
2 Абсолютное Уменьшение объемов работ сопровождается уменьшением числа сотрудников Применяются увольнения и преждевременные проводы на пенсию

Про современные тенденции в сфере мотивации читайте в статье «Мотивация персонала».

2. Какими способами можно стимулировать персонал — 3 действенных способа

Теперь посмотрим, каким же образом можно пробудить у сотрудников желание качественно и добросовестно трудиться. Чтобы от процесса работы была и практическая польза, и моральное удовлетворение.

Известные нам способы разделим на 3 категории.

Способ 1. Материальное поощрение

Этот способ весьма надежный и всеми любимый (работниками — уж точно). Материальное стимулирование персонала особенно актуально в период кризиса, но и в другое время ему всегда и все рады.

Какие бывают виды материального поощрения:

  1. Традиционные методы материального поощрения — это годовые или квартальные премии, надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за перевыполнение плана и т. д.
  2. Другой вид материального поощрения — так называемые особые вознаграждения, которые за определенные достижения на работе выдаются в соответствии с увлечениями работников. Это могут быть билеты в театр, абонемент на посещение спортзала, подписка на журнал, оплата туристической путевки, обучения, страхового полиса и т. д.
  3. Есть разовые денежные поощрения, которые не зависят от трудовой деятельности сотрудников, но говорят о поддержке руководства своих сотрудников в личной и семейной жизни. Например, денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка или же помощь в случае смерти члена семьи.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Подавляющему большинству членов нашего общества важно осознавать свою социальную значимость. Людям не безразлично, как они будут выглядеть в глазах других и что о них скажут люди. Поэтому знаки внимания и похвалы со стороны руководства имеют не последнее значение в стимулировании персонала.

Разновидности нематериального поощрения:

  • устная или письменная благодарность;
  • вручение почетных грамот;
  • запись в трудовой книжке;
  • фотография с характеристикой на доске почета и пр.

Сюда же можно отнести и различные коллективные награды, которые в неформальной обстановке сплачивают коллектив. К примеру, корпоративные вечеринки, выезды на пикник или посещение всем отделом театра/кино.

Кто-то возразит, что такие способы поощрения были в приоритете лишь во времена Советского Союза. Однако практика показывает, что они не теряют актуальности и по сей день.

Есть и совсем нестандартные методы. Например, устраивать внеурочные выходные для женщин в дни распродаж, а для мужчин — в дни проведения важных футбольных матчей. Или же организовать для детей сотрудников бюджетный детсад.

Пример

В западных компаниях существует практика открытия магазинов специально для работников организации. Товары там приобретаются за собственную валюту, которая выпускается и имеет ценность только внутри предприятия.

Выдают такую валюту за определенные достижения на производстве.

Нематериальной мотивации персонала посвящена отдельная развернутая публикация нашего сайта.

Способ 3. Применение санкций

Сей метод считается самым нежелательным способом стимулирования.

Применяется он в основном не для повышения мотивации, а для борьбы с систематическими нарушениями. И если добиться кое-каких результатов в установлении дисциплины при помощи наказаний и санкций все-таки можно, то повысить качество и уж тем более пробудить заинтересованность в процессе труда — сомнительно.

Сюда можно отнести выговоры и прочие меры, но самые ощутимые из них — это, конечно, материальные наказания в виде лишения премии или, что еще хуже, штрафа.

3. Как получить максимальную отдачу от персонала — 5 простых шагов

Этот вопрос — первостепенный для любого руководителя. Каким образом применяются мотивация и стимулирование персонала для того, чтобы каждый сотрудник вкладывал в работу всю свою силу и любовь и при этом чувствовал себя не рабочей лошадью, а незаменимым участником важного процесса?

Составим алгоритм действий.

Шаг 1. Изучаем потребности сотрудников

Чтобы изучить потребности персонала, предлагаем обратиться к Пирамиде Маслоу. В ней наиболее просто и понятно изложены все категории человеческих потребностей — от самых примитивных до самых возвышенных.

Особое внимание мы бы советовали уделить верхней категории — потребности в самосовершенствовании и самореализации. Спроецируйте ее на специфику работы компании и каждого сотрудника, и вы получите формулу, по которой разработаете максимально эффективную методику мотивации в коллективе.

Шаг 2. Определяемся со способами мотивирования и стимулирования

Именно для этого мы проводили опросы и анкетирование по определению потребностей. Но здесь пригодятся не только данные опросов, но и личная помощь руководителей отделов.

Почему так важен индивидуальный подход к каждому сотруднику? Нагрузив инициативного работника рутинной работой, можно убить в нем всякое желание к профессиональному развитию. А если дать творческое задание тому, кто добросовестно трудится, но не умеет проявлять фантазию, можно загубить все дело.

При выборе способов мотивации должны непременно учитываться подобные факторы.

Дополняет эту тему наша статья «Виды мотивации персонала».

Шаг 3. Составляем систему поощрений и наказаний

Универсальной системы мотивации, которая подходила бы абсолютно к любому коллективу, не существует. Однако есть общие принципы, по которым она создается.

При разработке системы поощрений и наказаний советуем:

  • не допускать расплывчатых формулировок — например, при материальном вознаграждении называть конкретные цифры за конкретные достижения;
  • любое положение о поощрении или наказании пересматривать ежемесячно и ориентироваться только на те документы, которые актуальны сейчас, а не полгода назад;
  • хоть поощрение, хоть наказание обязательно выполнять;
  • хвалить публично, а наказывать наедине (в обоих случаях — с разбором ситуации).

И помните: и поощрять, и наказывать нужно не сотрудника, а его поступки.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия

Мотивационная система в организации запускается после того, как об этом было объявлено на общем собрании. Если компания большая, то генеральный директор оповещает руководителей подразделений, а они делают соответствующее объявление своим подчиненным.

Обязательно проинформируйте сотрудников о главной цели назначенных мероприятий. Одно дело — просто стремиться к определенному поощрению и совсем другое — осознавать себя частью важного и сложного процесса.

Шаг 5. Получаем результативную работу персонала

Если все факторы учтены и система мотивации разработана верно, она обязательно оправдает себя. И вам не придется долго ждать результатов.

Однако чтобы результат не только установился, но и не снижался, постоянно анализируйте проводимые мероприятия по мотивации и стимулированию и корректируйте внедренную систему.

4. Где получить помощь в мотивировании и стимулировании персонала — обзор ТОП-3 компаний

Что же делать в том случае, если собственных навыков в разработке системы мотивации недостаточно?

Обратиться к сторонним ресурсам. То есть найти компанию, которая занимается профессиональным бизнес-обучением или составлением систем мотивации для разных учреждений.

1) Moscow Business School

Компания существует всего 5 лет, но уже занимает лидирующие позиции в сфере бизнес-образования в РФ. Специалисты и практики высочайшего уровня проводят семинары, курсы и тренинги по всем направлениям бизнеса.

Динамичная среда бизнеса требует постоянных изменений и гибкого подхода к системе обучения. Поэтому отечественные и зарубежные специалисты, разрабатывающие здесь учебные программы, постоянно используют актуальные тенденции развития рынка.

Обучение проводится в открытом и корпоративном форматах. Бизнес-школа предлагает также обучение и в самом современном формате — при помощи вебинаров и видеокурсов.

2) Волгасофт

Эта консалтинговая компания имеет более богатый опыт, работая на бизнес-рынке уже 18 лет. Здесь помогут решить самые сложные вопросы управления и повысить эффективность деятельности любого учреждения.

Фирма предлагает уникальное программное обучение «Управление по целям и KPI», которое учитывает все современные тенденции бизнеса. Благодаря этому методическому комплексу выстраивается эффективная система управления для любой модели бизнеса.

Помимо этого, вас ждут:

  • практические методики для руководителей по мотивации персонала;
  • консалтинговые услуги;
  • семинары, вебинары и другие мероприятия по обучению.

Условия, предложения и тарифы изучайте на сайте компании.

3) MAS Project

«Платите сотрудникам за результат, а не за присутствие» — гласит главный лозунг системы управления, предложенной этой компанией.

Опытные специалисты MAS Project разработали такую систему эффективности бизнеса, которая сочетает в себе управление проектами и задачами, временем, взаимодействием и другие инструменты планирования.

Система предлагаем вам более 30 инструментов для повышения эффективности вашего предприятия, роста прибыльности, развития компании и каждого сотрудника в отдельности.

На сайте представлены видеоролики с наглядными примерами использования системы MAS Project. В ближайшем будущем там же появится мобильное приложение для удобства работы с программой.

5. Как не допустить потерю мотивации персонала — 3 практических совета

Даже если внедренная система мотивации дает ощутимые результаты, стоит подумать и том, чтобы сохранить достигнутое.

Что нужно для этого делать?

Совет 1. Отдавайте большее предпочтение мотивации, чем стимулированию

Стимулирование персонала бывает позитивным и негативным. Зачастую оно граничит с введением санкций.

Поэтому, чтобы не пришлось исправлять последствия негативной стороны стимулирования (а она непременно проявится), уделяйте больше внимания мотивации. Это более позитивно и надежно.

О методах мотивации персонала читайте отдельную статью на нашем ресурсе.

Совет 2. Создавайте благоприятные условия труда

Качество жизни и условий труда непременно сказываются на качестве выполняемой работы. Чтобы работоспособность была высокой, человек должен еще и хорошо отдыхать.

Как можно улучшить условия труда:

  • оборудовать помещения дополнительными обогревателями, если зимой там холодно, и кондиционерами для создания прохлады летом;
  • установить кулеры с питьевой водой;
  • отвести отдельное помещение для комнаты отдыха;
  • на крупном предприятии — открыть столовую для сотрудников и т.д.

Естественно, что подобные мероприятия необходимо проводить в соответствии со спецификой подразделений и деятельности компании в целом.

Совет 3. Интересуйтесь жизнью персонала

Это позволит делать правильные ходы и вовремя корректировать систему мотивации. Такой подход сближает руководство с коллективом и создает доверительную атмосферу.

Ведь в основе любых взаимоотношений в коллективе лежит человеческий фактор, какими бы заманчивыми не были перспективы карьерного роста.

По схожей теме читайте публикацию «Мотивация персонала в организации».

О позитивных и негативных сторонах мотивации и стимулирования, о разных моделях системы мотивации и многом другом предлагаем посмотреть видеоролик.

6. Заключение

Подведем итоги.

Мотивация и стимулирование персонала — это взаимосвязанные процессы в системе управления. При этом мотивация предпочтительнее, так как создает внутренний настрой на результат, в то время как стимулирование нередко имеет негативную окраску.

Вопрос к читателю

Как вы думаете, возможна ли такая система мотивации, которая будет беспроигрышной в любом коллективе?

Дорогие друзья! Мы будем рады вашим оценкам и комментариям. Не забывайте и про лайки в соцсетях!

Автор статьи: Александр Бережнов

Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта «ХитёрБобёр.ru» (до 2019 г.)

Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».

Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.

Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа «Машук-2011”.

Совершенствование механизма мотивирования и стимулирования персонала организации

%PDF-1.5 % 1 0 obj > /Metadata 5 0 R >> endobj 6 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > endobj 5 0 obj > stream

  • Совершенствование механизма мотивирования и стимулирования персонала организации
  • Галимзянова Г. Т.1.52019-03-19T05:11:48+00:002019-03-19T05:11:48Z endstream endobj 7 0 obj > endobj 8 0 obj > endobj 9 0 obj > endobj 10 0 obj > endobj 11 0 obj /Dest [18 0 R /XYZ 82 771 0] /Parent 3 0 R /Next 90 0 R >> endobj 12 0 obj /Dest [85 0 R /XYZ 82 771 0] /Parent 3 0 R /Prev 91 0 R >> endobj 13 0 obj > endobj 14 0 obj > endobj 15 0 obj > endobj 16 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] /XObject > >> /Contents [626 0 R 627 0 R 628 0 R] /Group > /Tabs /S /StructParents 0 /Parent 7 0 R /Annots [629 0 R] >> endobj 17 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [631 0 R 632 0 R 633 0 R 634 0 R 635 0 R 636 0 R 637 0 R 638 0 R 639 0 R 640 0 R 641 0 R 642 0 R 643 0 R 644 0 R 645 0 R 646 0 R 647 0 R 648 0 R 649 0 R 650 0 R 651 0 R 652 0 R 653 0 R 654 0 R] /Contents 655 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 25 /Parent 7 0 R >> endobj 18 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 656 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 26 /Parent 7 0 R >> endobj 19 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 657 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 27 /Parent 7 0 R >> endobj 20 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 659 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 28 /Parent 7 0 R >> endobj 21 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 660 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 29 /Parent 7 0 R >> endobj 22 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 661 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 30 /Parent 7 0 R >> endobj 23 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 662 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 31 /Parent 7 0 R >> endobj 24 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 663 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 32 /Parent 7 0 R >> endobj 25 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 664 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 33 /Parent 7 0 R >> endobj 26 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 665 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 34 /Parent 7 0 R >> endobj 27 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 666 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 35 /Parent 7 0 R >> endobj 28 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 667 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 36 /Parent 7 0 R >> endobj 29 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 668 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 37 /Parent 7 0 R >> endobj 30 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 669 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 38 /Parent 7 0 R >> endobj 31 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 670 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 39 /Parent 7 0 R >> endobj 32 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 671 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 40 /Parent 7 0 R >> endobj 33 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 672 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 41 /Parent 7 0 R >> endobj 34 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 673 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 42 /Parent 7 0 R >> endobj 35 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 674 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 43 /Parent 7 0 R >> endobj 36 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 675 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 44 /Parent 8 0 R >> endobj 37 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 676 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 45 /Parent 8 0 R >> endobj 38 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 677 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 46 /Parent 8 0 R >> endobj 39 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 678 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 47 /Parent 8 0 R >> endobj 40 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 679 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 48 /Parent 8 0 R >> endobj 41 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 680 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 49 /Parent 8 0 R >> endobj 42 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 681 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 50 /Parent 8 0 R >> endobj 43 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 682 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 51 /Parent 8 0 R >> endobj 44 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 683 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 52 /Parent 8 0 R >> endobj 45 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 684 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 53 /Parent 8 0 R >> endobj 46 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 685 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 54 /Parent 8 0 R >> endobj 47 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 686 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 55 /Parent 8 0 R >> endobj 48 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 687 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 56 /Parent 8 0 R >> endobj 49 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 688 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 57 /Parent 8 0 R >> endobj 50 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 689 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 58 /Parent 8 0 R >> endobj 51 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 690 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 59 /Parent 8 0 R >> endobj 52 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 693 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 60 /Parent 8 0 R >> endobj 53 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 695 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 61 /Parent 8 0 R >> endobj 54 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 696 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 62 /Parent 8 0 R >> endobj 55 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 697 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 63 /Parent 8 0 R >> endobj 56 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 698 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 64 /Parent 9 0 R >> endobj 57 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 699 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 65 /Parent 9 0 R >> endobj 58 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 700 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 66 /Parent 9 0 R >> endobj 59 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 701 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 67 /Parent 9 0 R >> endobj 60 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 702 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 68 /Parent 9 0 R >> endobj 61 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 703 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 69 /Parent 9 0 R >> endobj 62 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 704 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 70 /Parent 9 0 R >> endobj 63 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 705 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 71 /Parent 9 0 R >> endobj 64 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 706 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 72 /Parent 9 0 R >> endobj 65 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 707 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 73 /Parent 9 0 R >> endobj 66 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 709 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 74 /Parent 9 0 R >> endobj 67 0 obj > /ExtGState > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 711 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 75 /Parent 9 0 R >> endobj 68 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 712 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 76 /Parent 9 0 R >> endobj 69 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 713 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 77 /Parent 9 0 R >> endobj 70 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 714 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 78 /Parent 9 0 R >> endobj 71 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 715 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 79 /Parent 9 0 R >> endobj 72 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 716 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 80 /Parent 9 0 R >> endobj 73 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 717 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 81 /Parent 9 0 R >> endobj 74 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 718 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 82 /Parent 9 0 R >> endobj 75 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 719 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 83 /Parent 9 0 R >> endobj 76 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 720 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 84 /Parent 10 0 R >> endobj 77 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 721 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 85 /Parent 10 0 R >> endobj 78 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 722 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 86 /Parent 10 0 R >> endobj 79 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 723 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 87 /Parent 10 0 R >> endobj 80 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 724 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 88 /Parent 10 0 R >> endobj 81 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 725 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 89 /Parent 10 0 R >> endobj 82 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 726 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 90 /Parent 10 0 R >> endobj 83 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 727 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 91 /Parent 10 0 R >> endobj 84 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 728 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 92 /Parent 10 0 R >> endobj 85 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 729 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 93 /Parent 10 0 R >> endobj 86 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 730 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 94 /Parent 10 0 R >> endobj 87 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 731 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 95 /Parent 10 0 R >> endobj 88 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Contents 732 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 96 /Parent 10 0 R >> endobj 89 0 obj > /ExtGState > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [733 0 R] /Contents 734 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 98 /Parent 10 0 R >> endobj 90 0 obj /Dest [22 0 R /XYZ 82 771 0] /Count -3 /First 735 0 R /Last 736 0 R /Parent 3 0 R /Prev 11 0 R /Next 737 0 R >> endobj 91 0 obj /Dest [81 0 R /XYZ 82 771 0] /Parent 3 0 R /Prev 737 0 R /Next 12 0 R >> endobj 92 0 obj > endobj 93 0 obj > endobj 94 0 obj > endobj 95 0 obj > endobj 96 0 obj > endobj 97 0 obj > endobj 98 0 obj > endobj 99 0 obj > endobj 100 0 obj > endobj 101 0 obj > endobj 102 0 obj > endobj 103 0 obj > endobj 104 0 obj > endobj 105 0 obj > endobj 106 0 obj > endobj 107 0 obj > endobj 108 0 obj > endobj 109 0 obj > endobj 110 0 obj > endobj 111 0 obj > endobj 112 0 obj > endobj 113 0 obj > endobj 114 0 obj > endobj 115 0 obj > endobj 116 0 obj > endobj 117 0 obj > endobj 118 0 obj > endobj 119 0 obj > endobj 120 0 obj > endobj 121 0 obj > endobj 122 0 obj > endobj 123 0 obj > endobj 124 0 obj > endobj 125 0 obj > endobj 126 0 obj > endobj 127 0 obj > endobj 128 0 obj > endobj 129 0 obj > endobj 130 0 obj > endobj 131 0 obj > endobj 132 0 obj > endobj 133 0 obj > endobj 134 0 obj > endobj 135 0 obj > endobj 136 0 obj > endobj 137 0 obj > endobj 138 0 obj > endobj 139 0 obj > endobj 140 0 obj > endobj 141 0 obj > endobj 142 0 obj > endobj 143 0 obj > endobj 144 0 obj > endobj 145 0 obj > endobj 146 0 obj > endobj 147 0 obj > endobj 148 0 obj > endobj 149 0 obj > endobj 150 0 obj > endobj 151 0 obj > endobj 152 0 obj > endobj 153 0 obj > endobj 154 0 obj > endobj 155 0 obj > endobj 156 0 obj > endobj 157 0 obj > endobj 158 0 obj > endobj 159 0 obj > endobj 160 0 obj > endobj 161 0 obj > endobj 162 0 obj > endobj 163 0 obj > endobj 164 0 obj > endobj 165 0 obj > endobj 166 0 obj > endobj 167 0 obj > endobj 168 0 obj > endobj 169 0 obj > endobj 170 0 obj > endobj 171 0 obj > endobj 172 0 obj > endobj 173 0 obj > endobj 174 0 obj > endobj 175 0 obj > endobj 176 0 obj > endobj 177 0 obj > endobj 178 0 obj > endobj 179 0 obj > endobj 180 0 obj > endobj 181 0 obj > endobj 182 0 obj > endobj 183 0 obj > endobj 184 0 obj > endobj 185 0 obj > endobj 186 0 obj > endobj 187 0 obj > endobj 188 0 obj > endobj 189 0 obj > endobj 190 0 obj > endobj 191 0 obj > endobj 192 0 obj > endobj 193 0 obj > endobj 194 0 obj > endobj 195 0 obj > endobj 196 0 obj > endobj 197 0 obj > endobj 198 0 obj > endobj 199 0 obj > endobj 200 0 obj > endobj 201 0 obj > endobj 202 0 obj > endobj 203 0 obj > endobj 204 0 obj > endobj 205 0 obj > endobj 206 0 obj > endobj 207 0 obj > endobj 208 0 obj > endobj 209 0 obj > endobj 210 0 obj > endobj 211 0 obj > endobj 212 0 obj > endobj 213 0 obj > endobj 214 0 obj > endobj 215 0 obj > endobj 216 0 obj > endobj 217 0 obj > endobj 218 0 obj > endobj 219 0 obj > endobj 220 0 obj > endobj 221 0 obj > endobj 222 0 obj > endobj 223 0 obj > endobj 224 0 obj > endobj 225 0 obj > endobj 226 0 obj > endobj 227 0 obj > endobj 228 0 obj > endobj 229 0 obj > endobj 230 0 obj > endobj 231 0 obj > endobj 232 0 obj > endobj 233 0 obj > endobj 234 0 obj > endobj 235 0 obj > endobj 236 0 obj > endobj 237 0 obj > endobj 238 0 obj > endobj 239 0 obj > endobj 240 0 obj > endobj 241 0 obj > endobj 242 0 obj > endobj 243 0 obj > endobj 244 0 obj > endobj 245 0 obj > endobj 246 0 obj > endobj 247 0 obj > endobj 248 0 obj > endobj 249 0 obj > endobj 250 0 obj > endobj 251 0 obj > endobj 252 0 obj > endobj 253 0 obj > endobj 254 0 obj > endobj 255 0 obj > endobj 256 0 obj > endobj 257 0 obj > endobj 258 0 obj > endobj 259 0 obj > endobj 260 0 obj > endobj 261 0 obj > endobj 262 0 obj > endobj 263 0 obj > endobj 264 0 obj > endobj 265 0 obj > endobj 266 0 obj > endobj 267 0 obj > endobj 268 0 obj > endobj 269 0 obj > endobj 270 0 obj > endobj 271 0 obj > endobj 272 0 obj > endobj 273 0 obj > endobj 274 0 obj > endobj 275 0 obj > endobj 276 0 obj > endobj 277 0 obj > endobj 278 0 obj > endobj 279 0 obj > endobj 280 0 obj > endobj 281 0 obj > endobj 282 0 obj > endobj 283 0 obj > endobj 284 0 obj > endobj 285 0 obj > endobj 286 0 obj > endobj 287 0 obj > endobj 288 0 obj > endobj 289 0 obj > endobj 290 0 obj > endobj 291 0 obj > endobj 292 0 obj > endobj 293 0 obj > endobj 294 0 obj > endobj 295 0 obj > endobj 296 0 obj > endobj 297 0 obj > endobj 298 0 obj > endobj 299 0 obj > endobj 300 0 obj > endobj 301 0 obj > endobj 302 0 obj > endobj 303 0 obj > endobj 304 0 obj > endobj 305 0 obj > endobj 306 0 obj > endobj 307 0 obj > endobj 308 0 obj > endobj 309 0 obj > endobj 310 0 obj > endobj 311 0 obj > endobj 312 0 obj > endobj 313 0 obj > endobj 314 0 obj > endobj 315 0 obj > endobj 316 0 obj > endobj 317 0 obj > endobj 318 0 obj > endobj 319 0 obj > endobj 320 0 obj > endobj 321 0 obj > endobj 322 0 obj > endobj 323 0 obj > endobj 324 0 obj > endobj 325 0 obj > endobj 326 0 obj > endobj 327 0 obj > endobj 328 0 obj > endobj 329 0 obj > endobj 330 0 obj > endobj 331 0 obj > endobj 332 0 obj > endobj 333 0 obj > endobj 334 0 obj > endobj 335 0 obj > endobj 336 0 obj > endobj 337 0 obj > endobj 338 0 obj > endobj 339 0 obj > endobj 340 0 obj > endobj 341 0 obj > endobj 342 0 obj > endobj 343 0 obj > endobj 344 0 obj > endobj 345 0 obj > endobj 346 0 obj > endobj 347 0 obj > endobj 348 0 obj > endobj 349 0 obj > endobj 350 0 obj > endobj 351 0 obj > endobj 352 0 obj > endobj 353 0 obj > endobj 354 0 obj > endobj 355 0 obj > endobj 356 0 obj > endobj 357 0 obj > endobj 358 0 obj > endobj 359 0 obj > endobj 360 0 obj > endobj 361 0 obj > endobj 362 0 obj > endobj 363 0 obj > endobj 364 0 obj > endobj 365 0 obj > endobj 366 0 obj > endobj 367 0 obj > endobj 368 0 obj > endobj 369 0 obj > endobj 370 0 obj > endobj 371 0 obj > endobj 372 0 obj > endobj 373 0 obj > endobj 374 0 obj > endobj 375 0 obj > endobj 376 0 obj > endobj 377 0 obj > endobj 378 0 obj > endobj 379 0 obj > endobj 380 0 obj > endobj 381 0 obj > endobj 382 0 obj > endobj 383 0 obj > endobj 384 0 obj > endobj 385 0 obj > endobj 386 0 obj > endobj 387 0 obj > endobj 388 0 obj > endobj 389 0 obj > endobj 390 0 obj > endobj 391 0 obj > endobj 392 0 obj > endobj 393 0 obj > endobj 394 0 obj > endobj 395 0 obj > endobj 396 0 obj > endobj 397 0 obj > endobj 398 0 obj > endobj 399 0 obj > endobj 400 0 obj > endobj 401 0 obj > endobj 402 0 obj > endobj 403 0 obj > endobj 404 0 obj > endobj 405 0 obj > endobj 406 0 obj > endobj 407 0 obj > endobj 408 0 obj > endobj 409 0 obj > endobj 410 0 obj > endobj 411 0 obj > endobj 412 0 obj > endobj 413 0 obj > endobj 414 0 obj > endobj 415 0 obj > endobj 416 0 obj > endobj 417 0 obj > endobj 418 0 obj > endobj 419 0 obj > endobj 420 0 obj > endobj 421 0 obj > endobj 422 0 obj > endobj 423 0 obj > endobj 424 0 obj > endobj 425 0 obj > endobj 426 0 obj > endobj 427 0 obj > endobj 428 0 obj > endobj 429 0 obj > endobj 430 0 obj > endobj 431 0 obj > endobj 432 0 obj > endobj 433 0 obj > endobj 434 0 obj > endobj 435 0 obj > endobj 436 0 obj > endobj 437 0 obj > endobj 438 0 obj > endobj 439 0 obj > endobj 440 0 obj > endobj 441 0 obj > endobj 442 0 obj > endobj 443 0 obj > endobj 444 0 obj > endobj 445 0 obj > endobj 446 0 obj > endobj 447 0 obj > endobj 448 0 obj > endobj 449 0 obj > endobj 450 0 obj > endobj 451 0 obj > endobj 452 0 obj > endobj 453 0 obj > endobj 454 0 obj > endobj 455 0 obj > endobj 456 0 obj > endobj 457 0 obj > endobj 458 0 obj > endobj 459 0 obj > endobj 460 0 obj > endobj 461 0 obj > endobj 462 0 obj > endobj 463 0 obj > endobj 464 0 obj > endobj 465 0 obj > endobj 466 0 obj > endobj 467 0 obj > endobj 468 0 obj > endobj 469 0 obj > endobj 470 0 obj > endobj 471 0 obj > endobj 472 0 obj > endobj 473 0 obj > endobj 474 0 obj > endobj 475 0 obj > endobj 476 0 obj > endobj 477 0 obj > endobj 478 0 obj > endobj 479 0 obj > endobj 480 0 obj > endobj 481 0 obj > endobj 482 0 obj > endobj 483 0 obj > endobj 484 0 obj > endobj 485 0 obj > endobj 486 0 obj > endobj 487 0 obj > endobj 488 0 obj > endobj 489 0 obj > endobj 490 0 obj > endobj 491 0 obj > endobj 492 0 obj > endobj 493 0 obj > endobj 494 0 obj > endobj 495 0 obj > endobj 496 0 obj > endobj 497 0 obj > endobj 498 0 obj > endobj 499 0 obj > endobj 500 0 obj > endobj 501 0 obj > endobj 502 0 obj > endobj 503 0 obj > endobj 504 0 obj > endobj 505 0 obj > endobj 506 0 obj > endobj 507 0 obj > endobj 508 0 obj > endobj 509 0 obj > endobj 510 0 obj > endobj 511 0 obj > endobj 512 0 obj > endobj 513 0 obj > endobj 514 0 obj > endobj 515 0 obj > endobj 516 0 obj > endobj 517 0 obj > endobj 518 0 obj > endobj 519 0 obj > endobj 520 0 obj > endobj 521 0 obj > endobj 522 0 obj > endobj 523 0 obj > endobj 524 0 obj > endobj 525 0 obj > endobj 526 0 obj > endobj 527 0 obj > endobj 528 0 obj > endobj 529 0 obj > endobj 530 0 obj > endobj 531 0 obj > endobj 532 0 obj > endobj 533 0 obj > endobj 534 0 obj > endobj 535 0 obj > endobj 536 0 obj > endobj 537 0 obj > endobj 538 0 obj > endobj 539 0 obj > endobj 540 0 obj > endobj 541 0 obj > endobj 542 0 obj > endobj 543 0 obj > endobj 544 0 obj > endobj 545 0 obj > endobj 546 0 obj > endobj 547 0 obj > endobj 548 0 obj > endobj 549 0 obj > endobj 550 0 obj > endobj 551 0 obj > endobj 552 0 obj > endobj 553 0 obj > endobj 554 0 obj > endobj 555 0 obj > endobj 556 0 obj > endobj 557 0 obj > endobj 558 0 obj > endobj 559 0 obj > endobj 560 0 obj > endobj 561 0 obj > endobj 562 0 obj > endobj 563 0 obj > endobj 564 0 obj > endobj 565 0 obj > endobj 566 0 obj > endobj 567 0 obj > endobj 568 0 obj > endobj 569 0 obj > endobj 570 0 obj > endobj 571 0 obj > endobj 572 0 obj > endobj 573 0 obj > endobj 574 0 obj > endobj 575 0 obj > endobj 576 0 obj > endobj 577 0 obj > endobj 578 0 obj > endobj 579 0 obj > endobj 580 0 obj > endobj 581 0 obj > endobj 582 0 obj > endobj 583 0 obj > endobj 584 0 obj > endobj 585 0 obj > endobj 586 0 obj > endobj 587 0 obj > endobj 588 0 obj > endobj 589 0 obj > endobj 590 0 obj > endobj 591 0 obj > endobj 592 0 obj > endobj 593 0 obj > endobj 594 0 obj > endobj 595 0 obj > endobj 596 0 obj > endobj 597 0 obj > endobj 598 0 obj > endobj 599 0 obj > endobj 600 0 obj > endobj 601 0 obj > endobj 602 0 obj > endobj 603 0 obj > endobj 604 0 obj > endobj 605 0 obj > endobj 606 0 obj > endobj 607 0 obj > endobj 608 0 obj > endobj 609 0 obj > endobj 610 0 obj > endobj 611 0 obj > endobj 612 0 obj > endobj 613 0 obj > endobj 614 0 obj > endobj 615 0 obj > endobj 616 0 obj > endobj 617 0 obj > endobj 618 0 obj > endobj 619 0 obj > endobj 620 0 obj > endobj 621 0 obj > endobj 622 0 obj > endobj 623 0 obj > endobj 624 0 obj > endobj 625 0 obj > stream x

    Совершенствование механизма мотивирования и стимулирования персонала организации


    Please use this identifier to cite or link to this item: http://elar.uspu.ru/handle/uspu/11227

    Title: Совершенствование механизма мотивирования и стимулирования персонала организации
    Authors: Галимзянова, Г. Т.
    metadata.dc.contributor.advisor: Максимова, Л. А.
    Issue Date: 2019
    Abstract: Объект исследования — стимулирование и мотивирование муниципальных служащих. Предмет исследования — комплекс мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников муниципальных органов управления. Цель выпускной квалификационной работы — предложение комплекса мер по совершенствованию системы мотивирования и стимулирования труда сотрудников Администрации муниципального образования Камышловского городского округа на основе анализа трудовой деятельности персонала. Структура работы: введение, две главы и шесть параграфов основной части, заключение, библиографический список из 46 источников, 6 рисунков и 18 таблиц.
    Keywords: МОТИВАЦИЯ ТРУДА
    МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
    СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
    URI: http://elar.uspu.ru/handle/uspu/11227
    metadata.dc.rights: info:eu-repo/semantics/openAccess
    Origin: Кафедра акмеологии и психологии среды
    Institute: Институт психологии
    Department: Кафедра акмеологии и психологии среды
    Appears in Collections:Выпускные квалификационные работы

    Show full item record

    Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

    Разница между мотивацией и стимуляцией

    Возможно, главное различие между двумя словами заключается в том, что мотивация может исходить изнутри, а стимуляция всегда исходит извне.

    Когда вы мотивированы , вы действительно хотите что-то делать. Либо потому, что вы сами чувствуете необходимость сделать это, либо потому, что кто-то или что-то вдохновляет вас на это.

    Слово «мотивация» может относиться как к чувству, которое вы испытываете внутри, так и к акту мотивации кого-либо.Глагол мотивировать означает дать кому-то повод сделать что-то.

    • Я не выполнил задание, но не из-за отсутствия мотивации. Это произошло из-за нехватки времени.
    • Мои ученики думают, что в школе мы учим их только бесполезным вещам. Им нужна реальная мотивация, чтобы продолжать учиться.
    • Крис мотивировал своего сына учиться лучше, давая ему по доллару за каждую хорошую оценку.
    • Что побудило вас бросить работу?
    • Каждый год мы получаем прибавку к зарплате, что очень мотивирует.

    Мотивировать также означает вызвать энтузиазм:

    • Тренер мотивировал команду речью перед матчем.

    С другой стороны, когда вы чем-то стимулированы , вы перестаете бездействовать и начинаете заниматься деятельностью. Глагол стимулировать означает побуждать к активности или вызывать у кого-либо интерес к выполнению чего-либо.

    • Малышам нужно много стимуляции для здорового умственного развития.Они не должны просто смотреть телевизор весь день.
    • Помимо физического влечения, в отношениях очень важна интеллектуальная стимуляция.
    • Подростки проводят много времени в социальных сетях, потому что им нужна постоянная стимуляция.
    • Правительство снижает налоги в надежде стимулировать экономику.
    • Разговор с генеральным директором меня вдохновил.

    Существительное стимул (множественное число: стимулы) относится к предмету, который побуждает к действию:

    • В экспериментах Павлова собаки реагировали на раздражитель колокольчика.

    Рекомендуется для вас: Решение проблем

    Предыдущая статья9 Величайшие любовные словосочетания с примерамиСледующая статьяFucked Up значение с примерами (сленг)

    Я генеральный директор MyEnglishTeacher.eu. Приятно встретить тебя! 😃

    Введение в мотивацию | Безграничная психология

    Определение мотивации

    Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели.

    Цели обучения

    Дайте определение мотивации с точки зрения влечений, мотивов и внутренних и внутренних мотивов.внешние мотиваторы

    Ключевые выводы

    Ключевые моменты
    • Мотивация — это побуждение вести себя или действовать таким образом, чтобы удовлетворить определенные условия, такие как желания, стремления или цели.
    • Психологи считают, что мотивация коренится в основном побуждении улучшить самочувствие, минимизировать физическую боль и максимизировать удовольствие.
    • Мотивации обычно разделяют на влечения (преимущественно биологические, такие как жажда или голод) и мотивы (которые в основном обусловлены социальными и психологическими механизмами).
    • В дополнение к биологическим влечениям мотивации могут быть внутренними (вытекающими из внутренних факторов) или внешними (возникающими из внешних факторов).
    • В действительности наши мотивы часто представляют собой смесь как внутренних, так и внешних факторов, и природа этой смеси может меняться со временем.
    Основные термины
    • мотивация : Стимул или причина для выполнения чего-либо.
    • психосоциальный : Имеющий как психологические, так и социальные аспекты.
    • драйв : Действия мотивации, такие как жажда или голод, которые имеют в основном биологические цели.

    Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели. Это побуждение вести себя или действовать таким образом, чтобы удовлетворить определенные условия, такие как желания, желания или цели. Старые теории мотивации утверждали, что рациональное мышление и разум были руководящими факторами человеческой мотивации; однако теперь психологи считают, что мотивация может корениться в основных импульсах, направленных на улучшение самочувствия, минимизацию физической боли и максимизацию удовольствия.

    Побуждения и мотивы

    Мотивации принято разделять на побуждения и мотивы. Побуждения в основном биологические, такие как жажда, голод, сонливость и потребность в размножении — все это заставляет нас искать и принимать участие в определенных действиях. Считается, что влечения возникают внутри человека и могут не требовать внешних стимулов для поощрения поведения. Мотивы, , с другой стороны, в первую очередь обусловлены социальными и психологическими механизмами, такими как работа, семья и отношения.К ним относятся такие факторы, как похвала и одобрение.

    С помощью стимуляции и депривации можно манипулировать как влечениями, так и мотивами. Мотивация может быть стимулирована неудобными или неприятными условиями или событиями (шок, громкий шум, чрезмерная жара или холод могут побудить нас искать лучшие условия) или влечением к положительным или приятным условиям или событиям (таким как еда или секс). У нас также появляется мотивация, когда мы лишены чего-то, что мы хотим или в чем нуждаемся, например, достаточного питания или социальных контактов.

    Внутренняя и внешняя мотивация

    Мотивация может быть внутренней (вытекающей из внутренних факторов) или внешней (вытекающей из внешних факторов).

    Внутренне мотивированное поведение порождается чувством личного удовлетворения, которое оно приносит. Ими движет интерес или удовольствие от самой задачи, исходящие от человека, а не от общества. Например, если вы учитесь в колледже, потому что вам нравится учиться и вы хотите стать более разносторонним человеком, у вас есть внутренняя мотивация.Внутренняя мотивация является важнейшим элементом когнитивного, социального и физического развития; те люди, которые внутренне мотивированы, скорее всего, будут работать лучше и улучшать свои навыки в данной задаче.

    Внешне мотивированное поведение, напротив, осуществляется для того, чтобы получить что-то от других. Они исходят не внутри личности, а из общества — других людей. Например, сотрудники могут выполнять свою работу, потому что хотят, чтобы компания платила им, а не потому, что им нравится эта работа.Многими спортсменами движет цель победить, победить в соревнованиях и получить похвалу от болельщиков; ими движет не внутреннее удовлетворение, которое они получают от занятий спортом. Точно так же, если вы учитесь в колледже, потому что хотите сделать себя более привлекательным для высокооплачиваемой карьеры или удовлетворить требования своих родителей, тогда ваша мотивация носит более внешний характер.

    Внутренняя и внешняя мотивация : Внутренняя мотивация исходит изнутри человека и приводит к ощущению автономии, мастерства и цели.Внешняя мотивация, такая как наказания, вознаграждения и другие виды компенсации, исходит извне человека.

    В действительности наши мотивы часто представляют собой смесь как внутренних, так и внешних факторов, и природа этой смеси может меняться со временем. Например, скажем, кулинария — одно из ваших любимых увлечений: вы любите готовить для других всякий раз, когда у вас есть возможность, и вы легко можете часами проводить на кухне. Вы внутренне мотивированы готовить. Тогда вы решаете поступить в кулинарную школу и в итоге устроиться поваром в хороший ресторан.Теперь вы получаете внешнее подкрепление (например, оплату) за свою работу и со временем можете стать более внешней, чем внутренней мотивацией. Иногда внутренняя мотивация может уменьшаться, когда дается внешняя мотивация — процесс, известный как эффект сверхоправдания . Это может привести к угасанию внутренней мотивации и созданию зависимости от внешних вознаграждений за непрерывную работу.

    Мотивация против эмоций

    Хотя мотивация и эмоции могут быть неразрывно связаны, это две принципиально разные вещи.Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели; напротив, эмоция — это субъективное состояние бытия, которое мы часто описываем как чувство. Эмоции и мотивация связаны несколькими способами: и то, и другое влияет на поведение и может побудить нас к действию, а сама эмоция может действовать как мотиватор. Например, эмоция страха может мотивировать человека выйти из стрессовой ситуации, в то время как эмоция счастья может мотивировать человека быть более продуктивным в проекте, который усиливает эту эмоцию.

    Стимулировать и мотивировать — в чем разница?

    Stimulateverb

    Побуждать к действию.

    Motivateverb

    (переходный) Побудить кого-либо сделать что-либо; поощрять.

    Stimulateverb

    Пробудить организм к функциональной активности.

    Motivateverb

    (переходный) Оживлять; продвигать; побуждать к действию

    Stimulateverb

    Возбуждать, словно стрекало; возбуждать, пробуждать или воодушевлять к действию или более энергичному напряжению каким-либо резким мотивом или убеждением; например, стимулировать надеждой на награду или надеждой на славу.

    ‘Для возбуждения и побуждения нас к этому’;

    Motivateverb

    Придать мотив; двигаться; побуждать; вызывать; подстрекать.

    Stimulateverb

    Возбуждать; раздражать; особенно, чтобы возбудить активность (нерва или раздражаемой мышцы), как электричеством.

    Motivateverb

    дать побуждение к действию;

    «Это заставило меня пожертвовать своей карьерой»;

    Stimulateverb

    действует как стимулятор;

    «Книга стимулировала ее воображение»; «Эта игра стимулирует»;

    Stimulateverb

    заставить делать; заставить действовать определенным образом;

    «Купить видеомагнитофон меня побудила реклама»; «Мои дети наконец уговорили меня купить компьютер»; «Жена заставила меня купить новый диван»;

    Stimulateverb

    возбуждать чувства, эмоции или покой;

    «Эти истории потрясли общество»; «гражданская война потрясла страну»;

    Stimulateverb

    заставить быть бдительным и энергичным;

    «Кофе и чай меня стимулируют»; «Этот травяной настой не возбуждает»;

    Stimulateverb

    заставить происходить быстро;

    «инфекция вызвала сильную лихорадку и аллергические реакции»;

    Stimulateverb

    пробуждать чувства;

    «стимулировать мой аппетит»; «возбудить публику»; «разбудить эмоции»;

    Stimulateverb

    обеспечить необходимый стимул для

    Stimulateverb

    повысить уровень физиологической или нервной активности в (теле или любой биологической системе)

    «женщинам дают лекарства от бесплодия для стимуляции их яичников»;

    Stimulateverb

    поощрять или вызывать интерес или энтузиазм в

    «читатель не может не быть вдохновлен представленными идеями»;

    Stimulateverb

    поощрять развитие или повышение активности в (состоянии или процессе)

    «курсы стимулируют страсть к обучению»;

    Теория мотивации возбуждения

    Что побуждает нас делать то, что мы делаем? Существует множество теорий мотивации, одна из которых фокусируется на уровнях возбуждения.Теория мотивации возбуждения предполагает, что люди вынуждены совершать действия, чтобы поддерживать оптимальный уровень физиологического возбуждения.

    Каков именно оптимальный уровень мотивации? Ну, это варьируется от одного человека к другому. Некоторым людям может потребоваться более высокий уровень возбуждения, что может мотивировать их на поиск захватывающих и стимулирующих занятий. Другие люди могут добиться большего успеха с гораздо более низким уровнем возбуждения, поэтому они могут чувствовать себя обязанными искать успокаивающие и расслабляющие занятия.

    Что такое теория мотивации возбуждения?

    Согласно теории мотивации возбуждения, каждый человек имеет уникальный уровень возбуждения, который подходит именно ему. Когда уровень нашего возбуждения падает ниже этих персонализированных оптимальных уровней, мы ищем какую-то стимуляцию, чтобы поднять его.

    Например, если наш уровень падает слишком низко, мы можем искать стимуляцию, отправляясь в ночной клуб с друзьями. Если эти уровни становятся слишком высокими и мы становимся чрезмерно возбужденными, у нас может возникнуть мотивация выбрать расслабляющее занятие, например прогуляться или вздремнуть.

    Одно из ключевых предположений теории возбуждения состоит в том, что мы мотивированы совершать действия, которые помогают нам поддерживать идеальный баланс.

    Когда мы чрезмерно возбуждаемся, мы ищем успокаивающие действия, которые помогают нам успокоиться и расслабиться. Если нам становится скучно, мы идем на поиски более бодрящих занятий, которые придадут нам энергии и возбудит нас. Все дело в том, чтобы найти правильный баланс, но этот баланс уникален для каждого человека.

    Теория возбуждения имеет некоторые общие черты с теорией снижения влечения.Но вместо того, чтобы сосредоточиться на снижении напряжения, теория возбуждения предполагает, что мы мотивированы поддерживать идеальный уровень возбуждения.

    Основные характеристики

    Есть несколько особенностей теории мотивации возбуждения, которые отличают эту линию мышления.

    Уровни возбуждения очень индивидуальны

    Оптимальные уровни возбуждения варьируются от одного человека к другому. Есть много факторов, которые могут влиять на оптимальный уровень возбуждения каждого человека, включая генетику, опыт и текущее настроение.

    Как правило, ваши предпочтения в отношении возбуждения могут определяться вашей генетической структурой, но факторы окружающей среды также могут играть роль в том, как вы себя чувствуете в любой момент. У одного человека может быть очень низкая потребность в возбуждении, в то время как другому человеку может потребоваться очень высокий уровень.

    Поведение мотивировано уровнями возбуждения

    Человек с низкой потребностью в возбуждении может быть мотивирован на выполнение простых действий, таких как вязание крючком или просмотр фильма, чтобы поддерживать уровень своего возбуждения.С другой стороны, человек с высокой потребностью в возбуждении может быть мотивирован на поиск рискованных или захватывающих занятий, таких как гонки на мотоциклах или прыжки с парашютом, чтобы поддерживать свой идеальный уровень.

    Если вам нужно повысить уровень возбуждения, вы можете:

    • Занимайтесь спортом
    • Общайтесь с друзьями
    • Попробуйте что-нибудь новое и захватывающее
    • Посмотрите остросюжетный фильм

    Если вам нужно снизить уровень возбуждения, вы можете:

    • Наслаждайтесь расслабляющим хобби
    • Почитайте книгу
    • Примите ванну
    • Вздремните

    Независимо от того, каковы ваши потребности в возбуждении, вы будете мотивированы действовать, чтобы поддерживать этот уровень.Если вам нужно больше возбуждения, вы предпримете действия, направленные на повышение этого уровня. Если вам нужно меньше, вы будете искать способы успокоиться и расслабиться.

    Возбуждение влияет на производительность

    Одно из утверждений теории мотивации возбуждения состоит в том, что наши уровни возбуждения могут влиять на нашу работу. Но опять же, важен баланс.

    Более высокие уровни возбуждения иногда могут помочь нам работать лучше, но также могут ухудшить производительность, если уровни возбуждения слишком высоки.

    Эту концепцию обычно называют законом Йеркса-Додсона. Закон гласит, что повышенный уровень возбуждения улучшит производительность, но только до тех пор, пока не будет достигнут оптимальный уровень возбуждения. В этот момент производительность начинает страдать по мере увеличения уровня возбуждения. Кроме того, если вы выполняете сложную задачу, высокий или низкий уровень возбуждения повлияет на вас больше, чем если вы делаете что-то простое.

    Большинство студентов сталкивались с этим явлением при сдаче выпускных экзаменов.Повышенное возбуждение может привести к улучшению результатов теста, помогая вам оставаться бдительными, сосредоточенными и внимательными. Чрезмерное возбуждение может привести к беспокойству перед тестом, вызвать у вас нервозность и неспособность сосредоточиться на тесте. Когда уровень возбуждения очень высок или очень низок, производительность, как правило, ухудшается.

    Повышение производительности и мотивации за счет сочетания внутренней мотивации и внешнего поощрения

    Участники

    GUTS был реализован в двуязычной средней школе в западной части Нидерландов.Эта школа предлагала высшее общее среднее образование и довузовское образование. В голландских средних школах используется система слежения, в соответствии с которой учащиеся размещаются на одной дорожке до перехода в 7-й класс. В настоящее исследование были включены две высшие ступени. Одна подгруппа участников была на высшем общем среднем уровне. Этот тип школы готовит студентов к получению высшего профессионального образования. Большинство студентов находились на предуниверситетском направлении. Этот тип школы готовит студентов к поступлению в университет.В седьмом классе в участвующей школе не существует отдельного общего среднего направления. Вместо этого предлагается комбинированное высшее общее среднее/доуниверситетское направление.

    В число участников вошли 184 учащихся, которые были разделены на восемь классов 7-х классов и начали свое среднее образование в 2013/2014 учебном году. Двадцать восемь учеников не могли быть включены в анализ данных для настоящего исследования, потому что семь учеников бросили школу между 7 и 9 классами по личным причинам (например,грамм. семья уехала), 13 учеников бросили школу из-за плохих оценок, а восемь учеников были вынуждены остаться на второй год. В общей сложности 21 из 184 учащихся (11,4%) были исключены из анализа данных из-за плохих оценок. Этот процент существенно не отличается от показателя отсева в предыдущих когортах в той же школе до внедрения GUTS (группа - 1: 7,4%; когорта 0: 9,7%, χ 2  = 0.27, df  = 1, p  = 0,601). Окончательная выборка состояла из 156 участников, которые учились в школе с седьмого по девятый класс (см. Таблицу 1).

    Таблица 1. Когорта GUTS: количество учащихся обоих типов школ и всех учебных лет

    Информированное согласие было предоставлено родителями или опекунами участвующих учащихся. Всего у 18 из 202 студентов не было дано согласия на участие в исследованиях. Эта процедура была одобрена Комитетом по этике научных исследований учреждения первого автора.

    Материалы

    Учебная среда

    GUTS сочетает уроки талантов и более высокие стандарты продвижения по службе. Уроки талантов были разработаны, чтобы удовлетворить потребность в автономии несколькими способами. Во-первых, выбор темы для уроков талантов давал учащимся некоторый выбор, чтобы потратить дополнительное время на один из своих интересов. Например, если физика была любимым предметом ученика, ему или ей разрешалось посещать уроки талантов по этому предмету. Во-вторых, на уроках талантов предлагалась максимальная свобода выбора и структурирования собственной деятельности.Более того, учитель различал учеников, принимая во внимание различия между учениками (Tomlinson et al., 2003). Это дает учащимся положительный эффект и мотивацию к обучению (Tomlinson et al., 2003). Наконец, задачи мышления более высокого порядка и обогащение также были включены в качестве принципов в уроки талантов как аспекты, которые бросают вызов и интересуют учащихся и знакомят их с темами, которые не включены в стандартную учебную программу.

    В 7 и 8 классах было предусмотрено два цикла по восемь двухчасовых уроков.Каждый учебный год учащиеся могли выбрать два разных предмета для уроков талантов. Кроме того, в восьмом классе были инициированы презентации для родителей в конце цикла уроков талантов. В девятом классе учащиеся выполнили личный проект, целью которого было стимулировать внутреннюю мотивацию учащегося к предмету. Студенты индивидуально работали над темой, которую они считали интересной, и они должны были предоставить осязаемый продукт. Персональный проект поддерживал автономию и основывался на тех же принципах, что и уроки талантов.Учащиеся могли сами выбирать тему для проекта, и в процессе у них была большая свобода в рамках проекта. Студенты работали вместе в группах «критически настроенных друзей», чтобы составить план проекта, который должен был быть одобрен контролирующим учителем.

    Более высокий стандарт успеваемости предусматривал, что учащиеся должны получать в среднем не менее 7 баллов в табеле успеваемости в конце каждого учебного года. Это означает, что если они получали оценки ниже 7 в табелях успеваемости по некоторым предметам, это должно было быть компенсировано получением оценок в табелях успеваемости выше 7 по другим предметам.Таким образом, учащиеся могли дифференцировать свои достижения по предметам, давая каждому возможность преуспеть в некоторых предметах и ​​компенсировать другие предметы, которые представляли для них меньший интерес.

    Инструменты

    Успеваемость учащихся была представлена ​​в виде оценок в табелях успеваемости по всем предметам в седьмом, восьмом и девятом классах. Теоретически оценки варьируются от 1 (крайне плохо) до 10 (отлично). В конце каждого учебного года учащиеся получают отчет об оценках, который содержит оценки в табеле успеваемости по всем предметам, которые учащийся изучал в этом конкретном году.Для этого исследования для каждого студента было рассчитано среднее значение по всем предметам. Мы проанализировали средние оценки в табелях успеваемости в предыдущих исследованиях моделей успеваемости из-за важности оценок для школьной карьеры учащихся (Wijsman et al., 2016).

    Мотивация учащихся к школе, чувство благополучия и самооценка оценивались с помощью Опросника отношения к школе (SAQ; Vorst et al. 2010). Надежность трех шкал в предыдущих исследованиях варьировалась от α = 0,84 до α = 0,90 (Vorst et al.2010). Каждая шкала состоит из трех подшкал с восемью пунктами. Мотивация к школе состояла из подшкал ориентации на учебные задачи, концентрации в классе и отношения к домашним заданиям. Хорошо пребывание в школе состоит из веселья в школе, чувства социальной приемлемости и общения с учителями. Наконец, самооценка уважение состоит из навыков самовыражения, уверенности на тестах и ​​социальных навыков. Шкала социальной желательности не была включена в настоящее исследование.Студенты отвечали на вопросы по трехбалльной шкале (согласен, не знаю, не согласен). Потенциально баллы по шкале варьируются от минимума 24 до максимума 72. Анкета SAQ является широко признанным диагностическим инструментом в Нидерландах и использовалась в исследованиях (Könings et al., 2005; Lee et al., 2012). Руководство по подсчету баллов включает обширные данные о нормах, что позволяет сравнивать их с данными нашей когорты GUTS.

    Процедура

    Для разработки GUTS в соответствии со школьной политикой и процедурами исследователи из Лейденского университета регулярно встречались с руководством школы для обсуждения разработки и внедрения GUTS.Кроме того, исследователи подготовили несколько презентаций для учителей и родителей учеников, чтобы повысить их понимание и оценку этого новшества в школе. Отзывы учителей и учащихся на начальном этапе проекта также использовались для тонкой настройки GUTS.

    Норма более высокой успеваемости была введена с самого начала проекта в 7 классе. Со школой было четко обговорено, что оценка экзаменов и других заданий будет предоставляться на основе тех же стандартов, что и в предыдущие годы.Конкретный дизайн уроков талантов развивался по мере реализации проекта, хотя идея положительного внимания к предмету, который вам нравился и в котором он хорошо разбирался, была заложена с самого начала.

    Сбор данных проводился в течение трех лет и происходил каждый год в октябре и июне. SAQ проводился в октябре каждого года (7, 8 и 9 классы) первым автором в обычном классе. Учителя присутствовали в классе, и заполнение анкеты заняло около 30 минут.В июне каждого учебного года с 7 по 9 классы оценки учеников собирались из школьной системы отслеживания учащихся.

    Анализы

    Влияние GUTS на успеваемость, мотивацию, благополучие и самооценку учащихся изучалось путем сравнения когорты GUTS с когортами без GUTS. Для каждой меры была выбрана наиболее подходящая доступная группа сравнения.

    Для исследовательского вопроса 1 влияние GUTS на успеваемость учащихся изучалось путем сравнения когорты GUTS с двумя группами сравнения без GUTS.Первая группа сравнения состояла из большой выборки учащихся ( n  = 667) из пяти средних школ, включающих два типа школ – высшее общее среднее и довузовское образование – которые участвовали в предыдущем исследовании (Wijsman et al., 2016). Вторую группу сравнения составили учащиеся той же школы двух предшествующих когорт: 2011/2012 учебного года (когорта − 1; n  = 132) и 2012/2013 учебного года (когорта 0; n  = 153).

    Влияние GUTS на производительность изучалось с помощью иерархического регрессионного анализа.Во всех анализах были выделены два уровня: момент времени в пределах учащегося (уровень 1) и учащегося (уровень 2). Момент времени в пределах учащегося относится к нескольким измерениям, которые были включены для каждого учащегося. Учеников одного класса обучает один и тот же учитель, что может сделать их более похожими, чем ученики разных классов. Чтобы учесть эту вложенность учащихся в классы, в модели был добавлен третий уровень, сравнивающий когорту GUTS с предыдущими когортами. Поскольку за три года некоторые классы были переставлены, мы сформировали кластеры учеников, которые учились в одном классе между 7 и 9 классами.По сравнению с другими школами кластеров не образовалось, так как классы не были известны всем учащимся. Было подобрано несколько кусочно-линейных моделей. Модель 1 в обоих сравнениях служила моделью компонента дисперсии и включала два временных предиктора: разницу между 7 и 8 классами (t2) и разницу между 8 и 9 классами (t3). Фактор времени был включен в первую модель, чтобы предотвратить переоценку дисперсии на уровне учащихся (Hox 2010). Модель 2 включала в качестве предиктора либо группу сравниваемых школ (без GUTS), либо предыдущие когорты конкретной школы (когорты − 1 и 0), а также взаимодействие со временем.В следующую модель были включены различные контрольные переменные в зависимости от доступных показателей. Это тип школы (высшее общее среднее или довузовское), пол и так называемый Cito-балл. Последний представляет собой балл стандартизированного национального теста, измеряющего академические способности, который проводится в конце 6-го класса (начальная школа), чтобы помочь определить наиболее подходящий тип школы для учащихся. Мы также учитывали учащихся, которые изменили тип школы между 7 и 9 классами. Изменения в типе школы влияют на оценки в табелях успеваемости, поскольку уровень сложности различается для разных типов школ.Поэтому мы включили две фиктивные переменные для учащихся, которые перешли на более высокий уровень (из общего среднего образования в предуниверситетское) и для учащихся, которые спустились соответственно. Кроме того, были проведены отдельные анализы различий в уровне успеваемости между каждой группой сравнения и учащимися GUTS 7-9 классов отдельно. При сравнении с другими школами использовались ANOVA, а при сравнении с предыдущими когортами в той же школе применялся многоуровневый регрессионный анализ из-за дисперсии, расположенной на уровне кластера.

    В ответ на вопрос исследования 2, касающийся влияния GUTS на мотивацию, самооценку и благополучие, учащиеся школы GUTS сравнивались с национальной нормативной группой, включенной в руководство по SAQ (Vorst et al. 2010). Для этой группы норм поперечного сечения были доступны средние баллы, стандартные отклонения и размеры выборки. Для каждого сорта были использованы независимые тесты t для сравнения этих данных поперечного сечения в руководстве SAQ с продольными данными из нашей когорты GUTS. Анализ с повторными измерениями был невозможен, потому что у нас не было доступа к шкале или оценкам по пунктам для каждого учащегося в группе нормы SAQ.Сначала в анализ был включен пол, но, поскольку никаких эффектов взаимодействия не наблюдалось, пол был исключен из окончательных анализов, представленных ниже. Для учащихся школы GUTS присутствовали некоторые отсутствующие данные. Три шкалы SAQ были построены путем получения общей суммы баллов по пунктам, и, следовательно, отсутствие балла только по одному пункту шкалы приведет к отсутствию балла по шкале. Таким образом, отсутствующие значения по пунктам трех шкал были условно исчислены с использованием максимизации ожиданий (Tabachnick and Fidell 2007).В 7-м классе пропущено максимально 1,1% данных по каждому пункту, в 8-м классе — максимально 0,6% данных пропущено по каждому пункту, а в 9-м классе — максимально 5% данных пропущено по каждому пункту.

    Мотивация стимуляцией — Новости напольных покрытий

    Том 26/номер 28 10/17 июня 2013

    Скотта Перрона

    Из-за моей энергии и оптимизма в течение последних нескольких лет мне снова и снова задавали один вопрос: «Скотт, что тебя мотивирует?» Ну, ребята, ответ прост: Люди, люди, люди! В предыдущей статье ( FCNews , окт.17 октября 2011 г.) я описал семь составляющих успешного бизнеса: боль, план, процесс, страсть, люди, покровители и прибыль.

    Несмотря на то, что за этими всеобъемлющими требованиями стоит множество других предметов, самым могущественным из них являются люди. Без надлежащих людей, использующих свои сильные стороны, организация не сможет реализовать свой максимальный потенциал. У вас может быть самый лучший стратегический план, инструменты, местоположение и маркетинг, но без правильной команды вы играете против шансов.И наоборот, многие команды, которым не хватает этих других областей, побеждают вопреки себе благодаря талантам, которые они собрали.

    Главная роль лидера состоит в том, чтобы дать четкое видение компании, укрепить ее ценности и определить вашу миссию. Кроме того, вам поручено нанимать, обучать, мотивировать, контролировать и привлекать к ответственности своих сотрудников, чтобы соответствовать ожиданиям и/или превосходить их. Тем не менее, во время моих визитов к бизнес-лидерам меня встречают пустым взглядом и спрашивают: «Как мне мотивировать людей делать то, что я требую?»

    Ответ — стимуляция, а не запугивание.

    Старый школьный менталитет плохого обращения с людьми был заменен многими законами, практиками и письменными томами о том, что можно и что нельзя делать с человеческими ресурсами. Я провел исследование, и последствия этих древних методов дороги и, кроме того, неловки.

    Моя политика состоит в том, чтобы сесть с каждым из моих подчиненных и обсудить, чего мы пытаемся достичь как организация, как мы представляем себе роли в компании и четко определяем шаги, необходимые для выполнения нашей миссии.Мы говорим о том, что важно в связи с его или ее положением, включая семью, благотворительность, свободное время, признание, возможность продвижения, конкуренцию и чувство принадлежности.

    Вы обнаружите, что не деньги являются основным мотиватором, а то, что деньги делают для сотрудников и их семей. Я обнаружил, что если бизнес построил культуру, которая действительно заботится о качестве жизни своих членов, люди будут работать усерднее, чтобы удовлетворять потребности компании, защищать ее активы, обслуживать своих клиентов и брать на себя ответственность за неудачи, отмечая при этом успех. успехи.

    Я работал в нескольких компаниях, где я наблюдал, как происходил этот сдвиг в культуре, что приводило к значительному повышению морального духа, командной работы и да — продаж! Если вы считаете, что ваши сотрудники не обладают этими характеристиками или стремлением к великим свершениям, то сначала посмотрите на руководство, особенно на себя, и решите, подаете ли вы пример.

    Если вы сомневаетесь в своей команде, вы должны посмотреть на ее членов и решить, требуются ли какие-либо действия. Разработайте план проведения собеседований, информирования, обучения и расширения возможностей ваших сотрудников, чтобы они могли вкладывать средства в достижение целей организации.Создавайте и продвигайте командную среду постановки целей на основе стимулов, в которой участвуют все, где вы отмечаете достижения по мере их возникновения. Сделайте это веселым, сложным и состязательным, но смотрите людям в глаза и ясно говорите им, что это игра для взрослых.

    Ваша команда представляет вас, ваши семьи и все, за что вы стоите. Найдите лучших товарищей по команде, беритесь за дело и гордитесь своей группой и тем, чего вы можете достичь вместе.

     

     

    Опосредующее влияние вовлеченности студентов, самоэффективности и академической поддержки студентов

    Bolkan, S.и Goodboy, AK (2010). Трансформационное лидерство в классе: разработка и проверка шкалы интеллектуального стимулирования учащихся. Отчеты о связи, 23(2),

    91–105. https://doi.org/10.1080/08934215.2010.511399

    Болкан, С., и Гудбой, А. К. (2011). Поведенческие индикаторы трансформационного лидерства в классе колледжа

    . Отчеты о качественных исследованиях в области коммуникации, 12 (1), 10–18. https://дои.

    орг/10.1080/17459435.2011.601520

    Болкан С. и Гудбой А.К. (2014). Общение с харизмой в учебных заведениях:

    Показатели и результаты харизматического обучения. Обучение в колледже, 62 (4), 136–142. https://дои.

    org/10.1080/87567555.2014.956039

    Болкан, С., Гудбой, А.К., и Грифун, Д.Дж. (2011). Лидерство учителей и интеллектуальное стимулирование:

    Улучшение подходов учащихся к учебе за счет внутренней мотивации. Сообщение

    Research Reports, 28(4), 337–346.https://doi.org/10.1080/08824096.2011.615958

    Bolkan, S., & Griffn, D.J. (2018).

    «Поймай и держи»: Учебные вмешательства и их дифференциальное влияние на интерес, внимание и автономную мотивацию учащихся. Коммуникационное образование,

    67(3), 269–286. https://doi.org/10.1080/03634523.2018.1465193

    Бонг, М. (2001). Роль самоэффективности и ценности задачи в прогнозировании зачисления студентов на курсы и намерений. Современная педагогическая психология, 26 (4), 553–570.https://doi.org/

    10.1006/ceps.2000.1048

    Cerasoli, C.P., Nicklin, JM, & Ford, MT (2014). Внутренняя мотивация и внешние стимулы

    совместно предсказывают производительность: 40-летний метаанализ. Психологический бюллетень, 140 (4), 980–1008.

    https://doi.org/10.1037/a0035661

    Christenson, S.L., Reschly, A.L., & Wylie, C. (Eds.). (2012). Справочник исследований по студенческой

    вовлеченности. Спрингер Наука.

    Дечи, Э.Л. и Райан, Р. М. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека.

    Пленум Пресс.

    Данн, Т.Дж., Багули, Т., и Брансден, В. (2014). От альфы к омеге: практическое решение

    распространенной проблемы оценки внутренней согласованности. British Journal of Psychology, 105(3), 399–

    412. https://doi.org/10.1111/bjop.12046

    Eccles, J. (1983). Ожидания, ценности и академическое поведение. В JT Spence (Ed.), Достижение

    и мотивы достижения (стр.75–146). Фримен.

    Эйзинга, Р., Гротенхейс, М., и Пельцер, Б. (2013). Надежность шкалы из двух пунктов: Пирсона,

    ,

    , Кронбаха или Спирмена-Брауна? Международный журнал общественного здравоохранения, 58(4), 637–642.

    https://doi.org/10.1007/s00038-012-0416-3

    Фрисби, Б.Н., и Мартин, М.М. (2010). Взаимоотношения инструктор-ученик и ученик-ученик в классе

    . Коммуникационное образование, 59 (2), 146–164. https://doi.org/10.1080/

    03634520

    4362

    Гиллмор, Г.М. (2001). Что результаты оценок учащихся говорят нам об академических требованиях и ожиданиях. Управление оценки образования, Вашингтонский университет.

    Голдман, З. В., Гудбой, А. К., и Вебер, К. (2017). Психологические потребности студентов колледжей и

    внутренняя мотивация к обучению: исследование теории самоопределения. Связь

    Ежеквартально, 65(2), 167–191. https://doi.org/10.1080/01463373.2016.1215338

    Гонсалес-Кутре, Д., Ромеро-Элиас, М., Хименес-Лоаиса, А., Бельтран-Каррильо, В. Дж., и Хаггер, М. С.

    (2020). Тестирование потребности в новизне как потенциальной потребности в теории базовых психологических потребностей.

    Мотивация и эмоции, 44, 295–314. https://doi.org/10.1007/s11031-019-09812-7

    Хадден, А. А., и Фрисби, Б. Н. (2019).

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.