Термин управление: УПРАВЛЕНИЕ это

Содержание

Понятие «управление» | Psylist.net

Суть управления

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.

Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Цель управления заключается в эффективном использовании рабочей силы и ограниченных ресурсов для достижения желаемого и возможного состояния производства. При управлении всегда возникают вопросы: что, кому, где, когда, сколько, из чего? Число таких вопросов все время растет. Растет и плата за ошибку.

Управление предприятием призвано решать две основных задачи:

  1. Поддерживать нормальный ход производства, обеспечивать его цикличность и стабильность;
  2. Обеспечивать развитие производства, совершенствование продукции, введение технических и технологических новшеств.

Управление предполагает наличие знаний и данных о состоянии производства. Оно представляет собой совокупность информационных процессов и воздействий на поведение персонала предприятия, порядок выполнения которых регламентируется определенными правилами и инструкциями. На основе анализа информации вырабатываются управленческие решения о переводе производства в новое, заранее определенное состояние.

Суть управления заключается в следующем:

  1. Сбор, хранение, обработка и передача информации.
  2. Разработка и принятие управленческих решений.
  3. Выработка управляющих воздействий и выдача их объекту управления.
  4. Контроль исполнения принятых решений.

Это можно представить следующей формулой:
У = И + Р + В + К.

Управление равно: информация плюс решение, плюс воздействие, плюс контроль.

Труд управленцев заключается в том, чтобы собирать, хранить и обрабатывать информацию; вырабатывать и принимать управленческие решения; выдавать воздействия на объект управления; контролировать исполнение управленческих решений.

При рассмотрении понятия управления можно выделить три основных аспекта: содержание, организация и технология управления.

1. Содержание управления заключается в выявлении и разработке основных закономерностей управления, его принципов, методов и путей, позволяющих наилучшим образом достигать поставленных целей.

Содержание управления зависит от целей, задач и конкретных особенностей производства. От принятой технологии производства. От взаимосвязей производственных подразделений. От характера основных и оборотных фондов. От рабочей силы и всей системы производственных отношений.

2. Организация управления характеризуется построением рациональной системы управления путем выделения взаимосвязанных уровней, функций и стадий управления.

Разрабатывается иерархическая структура органов управления, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций и наделяются правами и полномочиями для их выполнения.

3. Технология управления представляет процесс, который включает процедуры и действия, связанные с выполнением основных управленческих операций.

Технологические процедуры управления можно разделить на формализуемые, которые можно выполнять по установленным правилам (алгоритмам) на компьютере, и на творческие, которые выполняются людьми (управленцами). Увязка всех элементов технологии управления обеспечивается с помощью автоматизированной системы управления.

Все три аспекта управления должны комплексно использоваться в зависимости от конкретных особенностей управления.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Одноклассники

Похожие материалы в разделе Психология управления:

Что такое управление данными | Oracle СНГ

Современные системы управления данными

Сегодня компаниям необходимо решение, которое способно обеспечивать эффективное унифицированное управление разнообразными данными на едином уровне. Системы управления данными создаются на основе платформ управления и могут включать в себя базы данных, озера данных и хранилища данных, системы управления большими данными, аналитические средства и многое другое.

Все эти компоненты взаимодействуют между собой, образуя единую платформу для работы с данными. Она обеспечивает средства управления данными, которые применяются в корпоративных приложениях, а также инструменты анализа и алгоритмы обработки этих данных. Хотя современные инструменты дают возможность автоматизировать выполнение многих задач управления, большинство развертываний баз данных имеет настолько большой размер и сложную структуру, что вмешательство администратора базы данных по-прежнему является необходимым. Это увеличивает вероятность появления ошибок. Сокращение потребности в ручном управлении данными является одной из основных целей новой технологии для управления данными, автономной базы данных.

Платформы управления данными

Наиболее важным шагом для непрерывной доставки программного обеспечения является непрерывная интеграция (CI). CI — это практика разработки, при которой разработчики фиксируют свои изменения кода (обычно небольшие и постепенные) в централизованном репозитории исходного кода, который запускает набор автоматических сборок и тестов. В этом репозитарии разработчики могут автоматически обнаруживать ошибки на раннем этапе, прежде чем продукт будет передан в производство. Конвейер непрерывной интеграции обычно включает в себя ряд шагов, начиная с фиксации кода и заканчивая выполнением базовой автоматизированной проверки соблюдения стандарта оформления кода или статического анализа, определения зависимостей и, наконец, сборкой программного обеспечения и выполнением тестирования некоторых основных модулей перед созданием артефакта сборки. Системы управления исходным кодом, такие как Github, Gitlab и т. д., обеспечивают интеграцию с веб-перехватчиками, на которые инструменты CI, такие как Jenkins, могут подписаться, чтобы запускать автоматические сборки и тесты после каждой регистрации кода.

Платформа управления данными

представляет собой основополагающую систему для сбора и анализа больших объемов данных по всей компании. Коммерческие платформы для управления данными обычно включают в себя программные инструменты для управления от поставщиков СУБД или сторонних вендоров. Такие решения для управления данными помогают ИТ-специалистам и администраторам баз данных выполнять следующие стандартные задачи:

  • выявление, диагностика и устранение ошибок в системе базы данных или ее инфраструктуре и рассылка связанных с ними уведомлений.
  • Распределение ресурсов памяти и места в базе данных
  • Внесение изменений в схему базы данных
  • Оптимизация обработки запросов к базе данных для увеличения эффективности приложений

Облачные платформы пользуются растущей популярностью у бизнес-пользователей и дают возможность быстро масштабировать объемы используемых ресурсов без лишних расходов. Некоторые из этих платформ доступны в виде облачных сервисов, что обеспечивает для компаний дополнительную экономию.

Что такое Autonomous Database?

Автономная база данных — это облачная система с технологиями искусственного интеллекта и машинного обучения для автоматизации целого ряда задач по управлению, таких как резервное копирование, обеспечение безопасности и контроль эффективности, которые обычно входят в круг задач администраторов баз данных.

Такие базы данных также называют самоуправляемыми. Автономные базы данных обеспечивают следующие преимущества:

  • снижение сложности;
  • снижение риска человеческих ошибок;
  • повышение уровня надежности и защищенности базы данных.
  • повышение операционной эффективности;
  • снижение затрат.

Облачные платформы пользуются растущей популярностью у бизнес-пользователей и дают возможность быстро масштабировать объемы используемых ресурсов без лишних расходов. Некоторые из этих платформ доступны в виде облачных сервисов, что обеспечивает для компаний дополнительную экономию.

Управление по целям (МВО – Management By Objectives)

Управление по целям (МВО – Management By Objectives) — один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников. 

Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.

В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням.

При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART

S (Specific) – для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.

M (Measurable) – любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено —  конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).

A (Agreed) – все цели должны быть согласованными между собой.

R (Reаlistic) – реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.

T (Time related) – для каждой цели — четкие сроки, когда она должна быть достигнута.

Пример «Дерева целей» для промышленной компании 

Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы  достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет. 

Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п. 

Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives)  структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача — показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня.

Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года. 

А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям, концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года. 

Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного «веса», если рассматривать ее вклад в общий результат компании. 

Смотрите также: Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard).

Управление по целям (MBO) Определение

Что такое управление по целям (MBO)?

Управление по целям (MBO) — это модель стратегического управления, направленная на повышение эффективности организации путем четкого определения целей, с которыми согласны как руководство, так и сотрудники. Согласно теории, участие в постановке целей и планах действий поощряет участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей во всей организации.

Ключевые выводы

  • Управление по целям (MBO) — это модель стратегического управления, направленная на повышение эффективности организации за счет четкого определения целей, с которыми согласны как руководство, так и сотрудники.
  • Согласно теории, участие в постановке целей и планах действий поощряет участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей во всей организации.
  • Критики MBO утверждают, что это приводит к тому, что сотрудники пытаются достичь поставленных целей любыми необходимыми средствами, часто за счет компании.

Понимание управления по целям (MBO)

Управление по целям (также известное как управление по планированию) — это создание информационной системы управления (MIS) для сравнения фактической производительности и достижений с поставленными целями. Практики утверждают, что основные преимущества MBO заключаются в том, что он повышает мотивацию и приверженность сотрудников и позволяет лучше общаться между руководством и сотрудниками.

Тем не менее, упоминаемый недостаток MBO заключается в том, что он чрезмерно подчеркивает постановку целей для достижения целей, а не работает над систематическим планом для этого.Критики MBO, такие как У. Эдвардс Демминг, утверждают, что постановка конкретных целей, таких как производственные задачи, приводит к тому, что работники достигают этих целей любыми необходимыми средствами, включая более короткие пути, которые приводят к низкому качеству.

В своей книге, в которой был введен этот термин, Питер Друкер изложил несколько принципов управления по целям. Цели устанавливаются с помощью сотрудников и должны быть сложными, но достижимыми. Сотрудники получают ежедневную обратную связь, и основное внимание уделяется поощрению, а не наказанию.Особое внимание уделяется личностному росту и развитию, а не негативу за неспособность достичь целей.

MBO — это не панацея, а инструмент, который нужно использовать. Это дает организациям процесс, и многие практики утверждают, что успех MBO зависит от поддержки со стороны высшего руководства, четко обозначенных целей и обученных менеджеров, которые могут его реализовать.

Управление по целям на практике

Управление по целям описывает пять шагов, которые организации должны использовать, чтобы применить метод управления на практике.

  1. Первым шагом является либо определение, либо пересмотр организационных целей для всей компании. Этот широкий обзор должен основываться на миссии и видении фирмы.
  2. Второй шаг — донести организационные цели до сотрудников. В 1981 году Джордж Т. Доран использовал аббревиатуру SMART (конкретный, измеримый, приемлемый, реалистичный, ограниченный по времени), чтобы выразить эту концепцию.
  3. Третий шаг — стимулирование участия сотрудников в постановке индивидуальных целей.После того, как цели организации будут доведены до сведения сотрудников сверху донизу, следует поощрять сотрудников к тому, чтобы они помогали ставить свои собственные цели для достижения этих более крупных организационных целей. Это дает сотрудникам большую мотивацию, поскольку они имеют больше возможностей.
  4. Шаг четвертый включает в себя мониторинг прогресса сотрудников. На втором этапе ключевой компонент целей заключался в том, что они поддаются измерению для сотрудников и менеджеров, чтобы определить, насколько хорошо они выполняются.
  5. Пятый шаг — оценить прогресс сотрудников и вознаградить их.Этот шаг включает честную обратную связь о том, что было достигнуто и не достигнуто для каждого сотрудника.

Преимущества и недостатки управления по целям

MBO имеет много преимуществ и недостатков для успеха компании. Преимущества заключаются в том, что сотрудники гордятся своей работой с целями, которых, как они знают, они могут достичь. Это также объединяет сотрудников с их сильными сторонами, навыками и образовательным опытом. MBO также приводит к расширению связи между руководством и сотрудниками.Постановка индивидуальных целей вызывает у сотрудников чувство значимости и лояльность к фирме. И, наконец, руководство может ставить цели, ведущие к успеху компании.

Несмотря на множество преимуществ MBO, есть некоторые недостатки и ограничения. Поскольку MBO фокусируется на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как культура поведения, здоровый дух работы и области участия и вклада. MBO создает повышенную нагрузку на сотрудников для достижения целей в установленные сроки.Кроме того, если руководство полностью полагается на MBO во всех управленческих обязанностях, могут возникнуть проблемы в тех областях, которые не подпадают под MBO.

Какова цель управления по целям (MBO)?

MBO использует набор поддающихся количественной оценке или объективных стандартов, по которым измеряется производительность компании и ее сотрудников. Сравнивая фактическую производительность с заданным набором стандартов, менеджеры могут выявить проблемные области и повысить эффективность. И руководство, и работники знают и согласны с этими стандартами и их целями.

Кто изобрел MBO?

Термин «управление по целям» (MBO) впервые был использован Питером Ф. Друкером в его книге 1954 года под названием «Практика управления ».

Каковы некоторые недостатки использования MBO?

Поскольку MBO полностью сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как корпоративная культура, поведение работников, здоровый образ жизни, экологические проблемы и области участия и вклада в общество и общественное благо.

В чем разница между MBO и управлением по исключениям (MBE)?

В MBE руководство рассматривает только случаи нарушения целей или стандартов. Таким образом, рабочие остаются в покое до тех пор, пока не будет достигнута квалификация.

Среднесрочный план управления|Sojitz Corporation

В апреле 2021 года Sojitz Corporation запустила Среднесрочный план управления на 2023 год ~ Начало следующего десятилетия ~, свой новый трехлетний среднесрочный план управления.

Видение Sojitz и направление

[Среднесрочный план управления на 2023 год ~ Начало следующего десятилетия ~]

Среднесрочный план управления на 2023 год ~ Начало следующего десятилетия ~, новый трехлетний среднесрочный план управления Sojitz, был запущен в апреле 2021 года.Этот план определяет видение Sojitz на 2030 год как превращение в общую торговую компанию, которая постоянно способствует развитию новых предприятий и человеческих ресурсов. Чтобы реализовать это видение, Sojitz продолжит выполнять свою миссию в качестве общей торговой компании: поставлять товары и услуги там, где это необходимо. В то же время мы будем стремиться к увеличению корпоративной стоимости за счет создания ценности для бизнеса и человеческих ресурсов, которая отвечает потребностям рынка и социальным проблемам. Соответственно, Компания стремится к конкурентоспособности и росту, внедряя рыночные инициативы, применяя методологии совместного творчества и обмена, а также стремясь к скорости, чтобы предлагать решения, отвечающие потребностям рынка и социальным проблемам.Организации и человеческие ресурсы будут преобразованы, чтобы приспособиться к этим обязательствам.

Финансовые цели

Области внимания

В соответствии со Среднесрочным планом управления до 2023 года персонал и средства будут сосредоточены на трех основных направлениях: инфраструктура и здравоохранение; растущие рынки, такие как регион АСЕАН и Индия, к которым можно будет обратиться через рыночные инициативы; и область материальной экономики и экономики замкнутого цикла.

Дисциплинированное управление BS и CF

Sojitz будет продолжать практиковать управление балансом, направленное на получение качественной прибыли и денежных потоков от качественных активов, которые будут использоваться для осуществления инвестиций в рост и доходов акционеров посредством дисциплинированного подхода к управлению денежными потоками.

Измерение и оценка создания стоимости

Чтобы направить усилия по повышению корпоративной стоимости, была установлена ​​цель более 10% для рентабельности собственного капитала (ROE) на основе уровня 8% для акционерного капитала.

Кроме того, в Среднесрочный план управления на 2023 год были включены целевые показатели подразделения по возврату денежных средств на инвестиции (CROIC) с целью повышения способности Компании достичь целевого показателя ROE. В частности, для каждого подразделения была определена «линия создания стоимости», указывающая минимальный уровень среднего CROIC, которого им необходимо достичь в течение трехлетнего периода среднесрочного плана управления. Каждое подразделение будет нести ответственность за очистку этой линии. Поручив подразделениям формировать свою деятельность на основе CROIC, Sojitz будет стремиться к тому, чтобы рентабельность собственного капитала превышала 10%.

Кроме того, для бизнес-инвестиций Sojitz будет следить за тем, чтобы рентабельность инвестированного капитала или CROIC составляла 5% или выше. Это будет механизм для подтверждения того, приносят ли существующие бизнес-инвестиции прибыль, превышающую стоимость капитала, т. е. ведут ли они к созданию стоимости. Таким образом, Sojitz повысит осведомленность о необходимости повышения корпоративной ценности.

ESG ~ Задача устойчивого развития ~

Что касается устойчивого развития, руководство Sojitz основывается на инициативах, основанных на заявлении Sojitz Group, двух типах ценностей и ключевых вопросах устойчивого развития.Задача устойчивого развития, которая представляет собой долгосрочное видение Sojitz на период до 2050 года, определяет цели компании по содействию обезуглероживанию общества и решению проблем с правами человека. Одна из этих целей — достичь нулевых выбросов CO2 к 2050 году.

устойчивость

ESG ~ Стратегии человеческих ресурсов ~

Поскольку Sojitz стремится стать крупной торговой компанией, которая продолжает создавать предприятия и человеческие ресурсы, она будет реализовывать различные стратегии управления персоналом с темой превращения разнообразия в конкурентоспособность.

Дивиденды

Дивидендная политика Среднесрочного плана управления на 2023 г. основана на достижении консолидированного коэффициента выплаты дивидендов примерно на уровне 30%.

Нижний предел для выплаты дивидендов будет установлен как дивиденд на основе рыночной стоимости капитала, основанный на средней цене акций Компании за предыдущий финансовый год, в размере 4% до тех пор, пока отношение цены к балансовой стоимости не достигнет 1,0 раза, и на основе балансовой стоимости дивиденд на собственный капитал в размере 4% после того, как коэффициент балансовой стоимости достигнет 1.0 раз.

Дивиденды

Стратегическая политика отдела

[Среднесрочный план управления на 2023 год ~ Начало следующего десятилетия ~]

[Среднесрочный план управления на 2023 г. ~ Начало следующего десятилетия ~] (PDF)
Предостережение относительно заявлений прогнозного характера

Настоящий документ содержит прогнозные заявления, основанные на информации, доступной компании на момент раскрытия информации, и определенных допущениях, которые руководство считает разумными.Фактические результаты могут существенно отличаться в зависимости от различных факторов, включая время окончания пандемии COVID-19; изменения экономических условий на ключевых рынках как в Японии, так и за ее пределами; и колебания обменного курса. Компания обеспечит своевременное раскрытие информации о любых существенных изменениях, событиях или других соответствующих вопросах.

Долгосрочное местное лечение псориаза: путь вперед

. 2022 фев; 33(1):111-120.дои: 10.1080/09546634.2020.1729335. Epub 2020 24 февраля.

Принадлежности Расширять

Принадлежности

  • 1 Консультант-дерматолог, Бонхайден, Бельгия.
  • 2 Кафедра дерматологии, Университет Брешии, Брешия, Италия.
  • 3 Отделение дерматологии, Университетская клиника Инфанта Леонор де Мадрид, Мадрид, Испания.
  • 4 Отделение дерматологии, Медицинский центр Бюргеншток, Оббюрген, Швейцария.
  • 5 Отделение дерматологии, Госпиталь Святого Иосифа, Париж, Франция.
  • 6 Институт дерматологии Св. Иоанна, Фонд ГСЗ Гая и Св. Томаса, Лондон, Великобритания.
  • 7 Институт и комплексный центр медицины воспаления Любекского университета, Любек, Германия.
  • 8 Центр дерматологии SKiN, Медицинские исследования Probity и Королевский университет, Питерборо, Канада.

Элемент в буфере обмена

Зигфрид Сегерт и соавт.J Дерматолог лечить. 2022 фев.

Показать детали Показать варианты

Показать варианты

Формат АннотацияPubMedPMID

.2022 фев; 33(1):111-120. дои: 10.1080/09546634.2020.1729335. Epub 2020 24 февраля.

Принадлежности

  • 1 Консультант-дерматолог, Бонхайден, Бельгия.
  • 2 Кафедра дерматологии, Университет Брешии, Брешия, Италия.
  • 3 Отделение дерматологии, Университетская клиника Инфанта Леонор де Мадрид, Мадрид, Испания.
  • 4 Отделение дерматологии, Медицинский центр Бюргеншток, Оббюрген, Швейцария.
  • 5 Отделение дерматологии, Госпиталь Святого Иосифа, Париж, Франция.
  • 6 Институт дерматологии Св. Иоанна, Фонд ГСЗ Гая и Св. Томаса, Лондон, Великобритания.
  • 7 Институт и комплексный центр медицины воспаления Любекского университета, Любек, Германия.
  • 8 Центр дерматологии SKiN, Медицинские исследования Probity и Королевский университет, Питерборо, Канада.

Элемент в буфере обмена

Полнотекстовые ссылки Параметры отображения цитирования

Показать варианты

Формат АннотацияPubMedPMID

Абстрактный

Местные методы лечения псориаза существуют уже несколько десятилетий.Несмотря на это, а также наличие нескольких типов местных средств с различной эффективностью и многочисленных средств введения, большинство клинических данных и руководств относится к краткосрочному применению при лечении псориаза. Целью этой статьи является обзор неудовлетворенных потребностей, которые существуют в долгосрочном лечении псориаза, и предоставление дерматологическому сообществу понимания того, что схема лечения с местной терапией может быть лучшим вариантом лечения, по крайней мере, для некоторых фаз этого хронического заболевания. рецидивирующее заболевание.Мы представляем «призыв к действию» в связи с необходимостью согласования клинической терминологии в этой области и рекомендуем использовать термин «долгосрочное ведение» как наиболее подходящий в контексте этой рукописи. В этом экспертном заключении представлен подробный обзор имеющихся ограниченных данных о долгосрочном использовании местной терапии для лечения псориаза, а также наши основные соображения и рекомендации, которые помогут дерматологам в применении местных препаратов в рамках долгосрочных стратегий лечения.Долгосрочное ведение должно считаться обязательным для обеспечения того, чтобы пациенты получали надлежащее проактивное лечение, которое может помочь оптимизировать приверженность и долгосрочные результаты.

Ключевые слова: долгосрочное управление; кортикостероиды; инициативный; псориаз; темы.

Похожие статьи

  • В центре внимания местное долгосрочное лечение бляшечного псориаза.

    Карраскоса Дж.М., Тенг С., Тачи Д. Карраскоса Дж. М. и соавт. Clin Cosmet Investig Dermatol. 2020 29 июля; 13: 495-498. DOI: 10.2147/CCID.S254114. Электронная коллекция 2020. Clin Cosmet Investig Dermatol. 2020. PMID: 32801825 Бесплатная статья ЧВК.

  • Местное лечение псориаза: результаты опроса по местной терапии как длительному непрерывному лечению и использованию на определенных участках тела.

    Hoegsberg T, Iversen L, Lange MM, Bissonette R, Carvalho AVE, van de Kerkhof PC, Kirby B, Kleyn CE, van der Walt JM, Wu JJ, Lynde CW. Хогсберг Т. и др. J Дерматолог лечить. 2021 Декабрь; 32 (8): 916-921. дои: 10.1080/09546634.2020.1724250. Epub 2020 6 марта. J Дерматолог лечить. 2021. PMID: 31996058

  • Ультрафиолетовая фототерапия для лечения бляшечного псориаза средней и тяжелой степени: анализ, основанный на фактических данных.

    Медицинский консультативный секретариат. Медицинский консультативный секретариат. Ont Health Technol Assess Ser. 2009;9(27):1-66. Epub 2009 1 ноября. Ont Health Technol Assess Ser. 2009. PMID: 23074532 Бесплатная статья ЧВК.

  • Комбинации классических проверенных временем средств местного применения при бляшечном псориазе: систематический обзор.

    Хендрикс А.Г., Кейсерс Р.Р., де Йонг Э.М., Сейгер М.М., ван де Керхоф П.С.Хендрикс АГ и др. J Eur Acad Dermatol Venereol. 2013 апр; 27 (4): 399-410. doi: 10.1111/j.1468-3083.2012.04640.x. Epub 2012 11 июля. J Eur Acad Dermatol Venereol. 2013. PMID: 22779910 Рассмотрение.

  • [Местные кортикостероиды и кортикостероид-сберегающая терапия в лечении псориаза].

    Сукаровска Б.Г., Липозенцич Ю., Врзогич П. Сукаровская Б.Г. и соавт.Acta Med Croatica. 2007 г., сен; 61 (4): 375-81. Acta Med Croatica. 2007. PMID: 18044472 Рассмотрение. Хорватский.

Цитируется

4 статьи
  • Характеристика результатов и неудовлетворенных потребностей среди пациентов в Соединенных Штатах с легким и умеренным бляшечным псориазом, использующих рецептурные местные средства.

    Гупта С., Гарбарини С., Назарет Т., Хилфех И., Костантино Х., Каплан Д. Гупта С. и др. Дерматол Тер (Хайдельб). 2021 дек;11(6):2057-2075. doi: 10.1007/s13555-021-00620-x. Epub 2021 14 октября. Дерматол Тер (Хайдельб). 2021. PMID: 34648148 Бесплатная статья ЧВК.

  • Представления о лекарствах среди выборки иракских пациентов с псориазом.

    Абдулридха С.Х., Кадхим Д.Дж., Раззак С.А.А.Абдулридха С.Х. и др. Иннов Фарм. 13 января 2021 г.; 12(1):10.24926/iip.v12i1.3584. дои: 10.24926/iip.v12i1.3584. Электронная коллекция 2021. Иннов Фарм. 2021. PMID: 34007676 Бесплатная статья ЧВК.

  • Решение проблем, связанных с длительным местным лечением, и преимущества проактивного лечения пациентов с псориазом.

    Лебволь М., Тачи Д., Уоррен Р.Б. Лебволь М. и соавт.J Eur Acad Dermatol Venereol. 2021 фев; 35 Приложение 1 (Приложение 1): 35-41. doi: 10.1111/jdv.17053. J Eur Acad Dermatol Venereol. 2021. PMID: 33619776 Бесплатная статья ЧВК.

  • В центре внимания местное долгосрочное лечение бляшечного псориаза.

    Карраскоса Дж.М., Тенг С., Тачи Д. Карраскоса Дж. М. и соавт. Clin Cosmet Investig Dermatol. 2020 29 июля; 13: 495-498. дои: 10.2147/CCID.S254114. Электронная коллекция 2020. Clin Cosmet Investig Dermatol. 2020. PMID: 32801825 Бесплатная статья ЧВК.

термины MeSH

  • Дерматологические агенты* / терапевтическое применение
  • Псориаз* / медикаментозная терапия

LinkOut — больше ресурсов

  • Полнотекстовые источники

  • Медицина

  • Разное

Среднесрочный план управления | Чем мы занимаемся

Среднесрочный план управления на 2021–2025 ФГ MTP2025

Среднесрочный план управления «MTP2025» представляет собой план на первые пять лет для достижения «Сантэн 2030».Мы придаем большое значение этим пяти годам, чтобы мы могли сосредоточить свою энергию на максимизации ценности нашего основного бизнеса и одновременно с этим приступить к выходу на новые категории бизнеса с перспективой роста в 2026 году и далее.
Мы будем использовать наши силы в качестве глобальной офтальмологической компании, культивируемой в рамках Vision 2020, нашего существующего портфеля и активов, а также наших бизнес-баз, расположенных в разных местах по всему миру с центром в Японии, для обеспечения устойчивого роста продаж и прибыли и увеличить нашу доходность.Кроме того, благодаря нашему полномасштабному выходу на рынок рецептурных лекарственных средств в США, мы стремимся к глобальному росту в среднесрочной перспективе. Параллельно с этим, максимально используя организационные возможности, которые до сих пор развивались как специализированная компания в офтальмологической области, мы стремимся достичь среднесрочного и долгосрочного роста, предусмотренного в программе «Сантэн 2030», за счет инвестиций в новые инновации, выхода на новые области бизнеса, такие как клеточная терапия, а также капиталовложения (включая инвестиции в фабрики) и тому подобное.Благодаря этому мы будем неуклонно проводить стратегическую политику, направленную на превращение в социального новатора.

Преобразование в действительно глобальную офтальмологическую Rx* компанию

  • Rx: лекарственные средства, отпускаемые по рецепту

Использование сильных сторон фармацевтического бизнеса для обеспечения глобального присутствия,
повышения прибыльности и использования потенциальных возможностей в офтальмологии

Повышение коэффициента прибыльности в основных видах деятельности
  • Максимизация прибыли в каждом регионе
Расширение новых территорий
  • Создание структуры доходов в Америке
  • Новое заболевание/другие преимущества
Укрепление фундамента глобальной компании
  • Укрепление потенциала разработки продуктов
  • Укрепление инфраструктуры поставок продукции
  • Отражение стратегий в финансовых и бизнес-КПЭ для всей компании
  • Создание глобальной платформы

Мы стремимся к созданию акционерной стоимости в среднесрочной и долгосрочной перспективе, способствуя устойчивому развитию общества посредством удовлетворения потребностей пациентов и медицинских работников, а также решения социальных вопросов

Цели KPI на 2025 финансовый год

ТСР* Высший уровень 1/2 в фармацевтической промышленности
Чистый объем продаж ≥ 315 миллиардов иен (CAGR 5%)
Коэффициент операционной прибыли (МСФО) ≥ 21%
Икра ≥ 13%
Доля зарубежных продаж ≥ 50%
Доход акционеров ≥ 40% коэффициента выплат + оппортунистический выкуп(ы) акций
  • TSR: общий доход акционеров

Среднесрочный план «MTP2025»

Среднесрочный план управления / День IR | Корпоративная политика

Последующая сессия Дня IR «Беседа у камина» 24 января 2022 г.

Динамики:

Председатель правления Тецуо Цунэйши
Представитель Корпоративный директор, президент и генеральный директор Тошики Каваи
Корпоративный директор, исполнительный вице-президент и генеральный директор, подразделение Global Business Platform, финансовый отдел Йошиказу Нунокава
Вице-президент и генеральный менеджер, CTSPS BU Кейити Акияма
Вице-президент и генеральный директор, ES BU Исаму Вакуи
Вице-президент и генеральный директор, TFF BU Хироши Исида
Заместитель генерального директора отдела корпоративных инноваций Сумие Сегава
Заместитель генерального директора отдела корпоративных инноваций Акихиса Секигучи

День IR 12 октября 2021 г.

Динамики:

Председатель правления Тецуо Цунэйши
Представитель Корпоративный директор, президент и генеральный директор Тошики Каваи
Корпоративный директор, исполнительный вице-президент и генеральный директор, подразделение Global Business Platform, финансовый отдел Йошикадзу Нунокава
Вице-президент и генеральный менеджер, CTSPS BU Кейити Акияма
Вице-президент и генеральный директор, ES BU Исаму Вакуи
Вице-президент и генеральный директор, TFF BU Хироши Исида
Заместитель генерального директора отдела корпоративных инноваций Сумие Сегава
Заместитель генерального директора отдела корпоративных инноваций Акихиса Секигучи

День IR 20 января 2021 г.

Динамики:

Председатель правления Тецуо Цунэйши
Представитель Корпоративный директор, президент и генеральный директор Тошики Каваи
Корпоративный директор, исполнительный вице-президент и генеральный директор, подразделение Global Business Platform, финансовый отдел Йошиказу Нунокава
Вице-президент и генеральный менеджер, CTSPS BU Кейити Акияма
Вице-президент и генеральный директор, ES BU Исаму Вакуи
Вице-президент и генеральный директор, TFF BU Хироши Исида
Заместитель генерального директора отдела корпоративных инноваций Норитака Ёкомори

IR-встреча SEMICON West 2019 9 июля 2019 г.

Среднесрочный план управления на заседании IR 28 мая 2019 г.

Динамики:

Представитель Директор, Председатель Правления

Тецуо Цунэйши

Директор-представитель, президент и главный исполнительный директор

Тошики Каваи

Корпоративный директор, старший вице-президент и генеральный директор бизнес-подразделения Field Solutions,

Сублидер проекта бизнес-инноваций

Киёси Сунохара

Старший вице-президент и генеральный директор, бизнес-подразделение SPE

Ёсинобу Митано

Вице-президент и генеральный директор, бизнес-подразделение FPD

Цугухико Мацуура

Вице-президент и генеральный менеджер, CTSPS BU

Кейити Акияма

Вице-президент и генеральный менеджер, ES BU

Исаму Вакуи

Вице-президент и генеральный менеджер, TFF BU

Хироши Исида

GM по технологии устройств, корпоративный маркетинг

Акихиса Секигучи, к.Д.

Среднесрочный план управления на заседании IR 29 мая 2018 г. (2019–2021 ФГ)

Динамики:

Представитель Директор, Председатель Правления

Тецуо Цунэйши

Директор-представитель, президент и главный исполнительный директор

Тошики Каваи

Старший вице-президент и генеральный менеджер, заместитель генерального директора, бизнес-подразделение, генеральный директор, CTSPS BU

Сейсу (Йо) Икеда

Старший вице-президент и генеральный директор, ES BU

Ёсинобу Митано

Вице-президент и генеральный менеджер, заместитель генерального директора, подразделение технологической стратегии,

Подразделение передовых полупроводниковых технологий, глобальные исследования и разработки

Акихиса Секигучи

Вице-президент и генеральный менеджер, Thin Film Formation BU

Шинго Тада

Вице-президент и генеральный менеджер, FPD BU

Цугухико Мацуура

Среднесрочный план управления на заседании IR 31 мая 2017 г. (2016–2020 финансовые годы)

Динамики:

Председатель правления Тецуо Цунэйши
Представитель Директор, президент и генеральный директор Тошики Каваи
Директор-представитель, исполнительный вице-президент и генеральный менеджер Садао Сасаки
Директор-представитель, исполнительный вице-президент и генеральный менеджер Тетсуро Хори
Вице-президент и генеральный директор подразделения передовых полупроводниковых технологий Акихиса Секигучи
Вице-президент и генеральный директор, ES BU Ёсинобу Митано
Вице-президент и генеральный директор, FPD BU Цугухико Мацуура

Среднесрочный план управления на заседании IR 7 июля 2016 г. (2016–2020 финансовые годы)

Динамики:

Корпоративный директор, председатель правления Тецуо Цунэйши
Представитель Директор, президент и генеральный директор Тошики Каваи
Директор-представитель, исполнительный вице-президент и генеральный менеджер Садао Сасаки
Директор-представитель, исполнительный вице-президент и генеральный менеджер Тетсуро Хори
Старший вице-президент и генеральный директор, FS BU Киёси Сунохара
Вице-президент и генеральный директор подразделения передовых полупроводниковых технологий Акихиса Секигучи
Вице-президент и генеральный директор, ES BU Ёсинобу Митано
Вице-президент и генеральный директор, FPD BU Цугухико Мацуура

Среднесрочный план управления на заседании IR 10 июля 2015 г. (2016–2020 финансовые годы)

Динамики:

Корпоративный директор, председатель правления Тецуо Цунэйши
Представитель Директор, президент и генеральный директор Тетсуро Хигаси
Директор-представитель, старший исполнительный вице-президент и главный операционный директор Тошики Каваи
Корпоративный директор, старший вице-президент Тетсуро Хори

Среднесрочный план управления | Nitto в Европе

Среднесрочный план управления | Нитто в Европе

Перейти к основному тексту

Этот сайт использует JavaScript.Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего браузера, чтобы просмотреть его содержимое.

Среднесрочный план управления «Nitto Beyond 2023»

Концепция Nitto Beyond 2023

Среднесрочный план управления «Nitto Beyond 2023» излагает долгосрочную перспективу до 2030 года и устанавливает план действий для достижения этой цели на первые три года.

«Nitto Beyond 2023» направлен на создание устойчивой корпоративной структуры, невосприимчивой к внешним средам.Для достижения этого план устанавливает три ключевых фактора: «Содействие управлению ESG», «Ускорение инноваций» и «Укрепление инфраструктуры управления». Мы стремимся добиться дальнейшего прогресса, претворяя в жизнь нашу приверженность устойчивому развитию и внося еще больший вклад в здоровую жизнь людей и устойчивую глобальную окружающую среду.

Целевой показатель руководства

Что касается финансовых целей, мы стремимся к рекордно высокому уровню выручки в размере 920 миллиардов иен и операционной прибыли в размере 140 миллиардов иен к 2023 финансовому году.

Что касается нефинансовых целей, мы будем поддерживать соотношение новых продуктов, которое является источником конкурентоспособности Nitto, сокращать выбросы CO2 в ожидании безуглеродного общества и способствовать увеличению доли женщин в управлении. позиции как форма многообразия.

Бизнес-портфель

Мы будем стремиться улучшить соотношение структуры бизнеса Industrial Tape и Life Science, чтобы достичь сбалансированной структуры бизнеса.
※ Деловой портфель основан на сегментах, раскрытых в годовом отчете о ценных бумагах.

Подходы к развитию бизнеса и инвестициям

Основываясь на нашем доходе за 2020 финансовый год, мы будем стремиться достичь роста дохода в размере 160 миллиардов иен в течение трех лет, способствуя органическому росту существующих предприятий и неорганическому росту посредством слияний и поглощений и других средств.

Приоритетные области Nitto

«Информационный интерфейс», «Мобильность следующего поколения» и «Науки о жизни» были определены как три основных области деятельности Nitto в предыдущем среднесрочном плане управления «Jitsugen-2020».
Мы будем стремиться к росту бизнеса в этих областях, быстро реагируя на потребности рынка и вводя новые продукты на ранней стадии, которые используют сильные стороны Nitto.Мы изменили определение области «Науки о жизни» на «Человеческая жизнь». В дополнение к традиционному вкладу фармацевтических препаратов и медицинских изделий, мы ускорим разработку продуктов, которые способствуют сосуществованию с глобальной окружающей средой и здоровому и комфортному образу жизни людей.

Свяжитесь с нами

По любым вопросам о Nitto.

рабочих часов (мокрый)
8:00–17:00 (кроме субботы, воскресенья и праздников)

Nitto присутствует в 14 странах региона EMEA. Найдите свои местные контактные данные здесь.

Вернуться к началу страницы

Программа среднесрочного управления

| О нас

  • ДОМ
  • О нас
  • Политика управления
  • Среднесрочная программа управления

Проект АП-Г 2022


«Устойчивость и проактивное управление»
— Устойчивый рост и новое развитие

В рамках Среднесрочной программы управления, проекта AP-G 2022 (AP-G 2022), трехлетнего бизнес-плана на период с 2020 по 2022 финансовый год, Toray Group будет придерживаться основной стратегии расширения бизнеса за счет активных инвестиций.Группа будет максимизировать стоимость, которую она создает в среднесрочной и долгосрочной перспективе, продвигая структурные реформы, а также укрепляя свою финансовую структуру, что будет способствовать ее стратегии роста. Это также создаст устойчивую основу для бизнеса, которая обеспечит устойчивый рост в будущем. Цель состоит в том, чтобы добиться надежного и устойчивого роста, как указано в Долгосрочном корпоративном видении, TORAY VISION 2030.
Что касается ожидаемой деловой среды в ближайшие годы, ожидаются серьезные изменения из-за старения населения, экологических проблем и технологических инноваций, которые открывают возможности для бизнеса.Однако существует риск того, что существующие бизнес-направления будут сокращаться. По этой причине Toray Group будет стремиться точно улавливать изменения в отраслевых тенденциях и добиваться устойчивого роста путем преобразования бизнес-модели.
С учетом этих тенденций AP-G 2022 призывает к глобальной экспансии в растущих сферах бизнеса, повышению конкурентоспособности и укреплению управленческой основы в качестве основных стратегий. Группа Toray будет продолжать расширять направления «зеленых инноваций» (GR) и «жизненных инноваций» (LI) и укреплять конкурентоспособность, одновременно повышая осведомленность о балансе между прибылью, денежными потоками и эффективностью активов в бизнес-операциях для обеспечения финансовой устойчивости.Мы также будем работать над реформой бизнес-структуры для низкорастущих и низкорентабельных предприятий, чтобы сформулировать новую траекторию роста.
Группа Toray будет продвигать проект расширения бизнеса «зеленых» инноваций (проект GR), проект расширения бизнеса Life Innovation (проект LI) и новый проект по сокращению общих затрат (проект NTC) в качестве общегрупповых проектов для обеспечения реализации этих стратегий.

КПЭ на 2022 финансовый год

1. Финансовые КПЭ

Факт 2019 финансового года Целевой показатель на 2022 финансовый год
(МСФО)
(J-ОПБУ) (МСФО)
Чистый объем продаж/доход 2 214.6 миллиардов иен 2 091,2 миллиарда иен 2 600,0 млрд иен
Операционный доход /
Основной операционный доход
131,2 миллиарда иен 125,5 млрд иен 180,0 млрд иен
Отношение операционного дохода к чистым продажам /
Отношение основного операционного дохода к выручке
5,9% 6,0% 7%
РОА 4.8% Около 7%
Икра 5,0% Около 9%
Свободный денежный поток (более 3 лет) -58,1 млрд иен 120 миллиардов иен или больше
Соотношение D/E 0,86 0,89 Около 0.8
(рекомендация)
Коэффициент выплаты дивидендов Около 30%

Обменный курс для цели AP-G 2022: 105 иен / 9000 долларов США23 ROA = операционная прибыль / общие активы, основная операционная прибыль / общие активы
ROE = чистая прибыль, приходящаяся на владельцев материнской компании, прибыль, приходящаяся на владельцев материнской компании / собственный капитал

2.KPI устойчивого развития

2013 финансовый год Факт
(базовый год)
(J-GAAP)
Факт 2019 финансового года
(по сравнению с 2013 финансовым годом)
(J-GAAP)
Целевой показатель на 2022 финансовый год
(по сравнению с 2013 финансовым годом)
(МСФО)
Продажа продуктов «зеленых инноваций» (GR) 463,1 млрд иен 820.1 миллиард иен 1 000,0 млрд иен
Продажа продуктов Life Innovation (LI) 119,6 млрд иен 223,2 миллиарда иен 300,0 млрд иен
Вклад в CO 2 сокращение цепочки создания стоимости 38,45 млн тонн 5,1-кратный 5,3-кратный
Вклад мембран Toray в водоочистку при фильтрации воды 27.23 млн тонн
/сутки
1,9-кратный 2,4-кратный
Выбросы парниковых газов на единицу продаж в производственной деятельности 337 тонн
/100 миллионов иен
Уменьшение на 12% Уменьшение на 20%
Использование воды на единицу продаж в производственной деятельности 15 200 тонн
/100 млн иен
Уменьшение на 23% Уменьшение на 25%
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.