Управленческий менеджмент: Управленческий менеджмент на предприятии

Содержание

Управленческий менеджмент на предприятии

Смс рассылки для бизнеса открывают новые возможности Современный бизнес требует внедрения лучших современных технологий. Уже давно зарекомендовали своей эффективностью системы автоматизации процесса обслуживания и работы с клиентами по SMS технологиям. Им сегодня не могут составить конкуренцию даже современные интернет-технологии. Данный факт обусловлен целым рядом преимуществ первым, из которых является скорость доставки и прочтения сообщения. Консигнация в разных видах коммерческих отношений Консигнация обладает многократными понятиями. Имеет свои виды коммерческих отношений. Но, не смотря на это, алгоритм отношений совершается в одинаковом порядке последовательности заключения сделок. Последовательность алгоритма отношений между контрагентами состоит из 5-ти этапов. Каждый из них подробно описан в данной статье. Консигнация регулируется законодательством международного права. Структура управления предприятием и взаимодействие подсистем менеджмента Эффективная структура управления предприятием должна в себя включать все виды подсистем исполнительных функций. За эффективность работы каждой подсистемы несет ответственность элемент структуры управления. Это может бить как ответственное лицо (например, главный менеджер отдела продаж) или целая группа управления (например, отдел менеджмента). В правильно организованной иерархии структуры управления четко описан круг полномочий каждого уровня менеджмента на предприятии. Логистическая инфраструктура поставок и закупок торгово-предпринимательской сети Описания понятия логистической инфраструктуры. Признаки ее правильной организации. Различие понятий логистической сети и цепи. Логистическая инфраструктура взаимосвязана с потоками финансовых, материальных и информационных ресурсов предприятия. Поэтом все задачи логистической инфраструктуры решаются комплексно. Так же комплексно следует расширять торгово-предпринимательскую сеть. Сущность стратегического планирования развития бизнеса Стратегическое планирование играет важную роль от анализа бизнес идеи и на протяжении всего процесса развития бизнеса. Очень часто профессиональные проекты на качественное планирование требует больше времени, чем на саму реализацию поставленных целей. Причем здесь речь идет не только о создании малых предприятий, но и о строительстве огромных промышленных объектов крупного бизнеса. При стратегическом планировании бизнеса в основе его сущности должно лежать развитие конкурентоспособности. В бизнесе большая часть процессов связанных с принятием и реализацией решений нацелена на завоевание и удержание клиента. Автоматизация доставки В любом бизнесе одной из важнейших задач является своевременное и качественное обслуживание клиентов. Все современные рынки высококонкурентные. Поэтому залогом успеха является высокий сервис по обслуживанию клиентов. Для современных рынков следует применять современные технологии. Если автоматизировать процессы проема и доставки заказов, то автоматически увеличивается уровень обслуживания клиентов и производительность бизнеса в целом. Так же исключаются более 70% ошибок в данной области. Автоматизация малого бизнеса системой CRM в области управления взаимоотношениями с клиентами Автоматизация рабочих процессов делает бизнес эффективным и конкурентным. Благодаря автоматизации не только увеличивается скорость функционирования персонала, но и устраняется наибольшее количество ошибок. Особенно важно для современного бизнеса автоматизировать работу отдела по управлению взаимоотношениями и сотрудничеством с клиентами. Для решения данной задачи разработана целая система CRM. Сегодня она стала доступна для малого и среднего бизнеса и эффективно применяется. Оцените преимущества CRM на готовом примере. Информационное обеспечение финансового менеджмента и требования к его форме предоставления Эффективность работы финансового менеджмента в большей степени зависит от качества информационного обеспечения отдела. Важно отметить, что кроме качественных характеристик информации следует уделять внимания форме ее предоставления. Чтобы соблюдать все требования формы нужно проанализировать информацию по нескольким критериям. После чего информационные данные легко обрабатываются и молниеносно выдают качественные результаты в управленческих решениях. Анализ трудовых ресурсов с учетом хозяйственной инициативы предприятия Аналитика трудовых ресурсов несет в себе огромную пользу для предприятия. Ведь самые большие статьи расходов для любой организации – это оплата труда рабочего персонала. Сам анализ охватывает много важных аспектов и показателей для бизнеса. Например, соотношение количества сотрудников с производительностью и качеством рабочих процессов. В современном анализе трудовых ресурсов должны быть включены методы повышения инициативы рабочего персонала. Технология Краудсорсинга с примером применения в современном бизнесе и мире Современный мир не прекращает нас удивлять новыми технологиями в разных сферах деятельности человека. Бизнес не является исключением. Новая краудсорсинговая технология позволяет бизнесу находить новые идеи или решение проблем без финансовых затрат. Сегодня в современном бизнесе люди учатся обмениваться опытом, что постепенно смещает деньги в отношениях партнеров на второй план. Новое поколение стало лучше разбираться в ценностях и в данной статье, описано на примере как все это работает уже сегодня. Crm для малого бизнеса с подробной инструкцией внедрения технологии Система CRM существует уже более 20-ти лет, но внедряться в малый бизнес стала относительно недавно. После столь длительного срока существования системы огромная стоимость программного обеспечения для CRM начала активно снижется. В условиях высокой конкуренции разработчики программного обеспечения для учета клиентов начали расширять сегмент своих потребителей. Так у малого бизнеса сейчас появилась доступная возможность применять высоко-конкурентную технологию. Именно сейчас руководители малых предприятий, которые идут на встречу, цивилизации делового мира занимают долгосрочные позиции на рынке, привлекая к себе все больше клиентов. Информация о клиентах – это ценный актив, которым следует, умело управлять и развивать. Система управления продажами и внедрение CRM-технологий Базовые понятия системы управления продажами с применением CRM-технологий. Для контроля динамики роста объема продаж необходимо систематизировать работу сотрудников отдела сбыта. Важно также правильно адаптировать CRM-технологии во все рабочие процессы менеджеров по продажам. Управлять системой продаж – значить контролировать прибыль. Функции отдела продаж на оптовых предприятиях Все больше внимания уделяют функциям отдела продаж оптовые, торговые предприятия. Совершенствуют, модифицируют под условия торговли в своей сфере деятельности. Отдельные функции отдела реализации нельзя изменить они являются базовыми для всех видов торговли. Отдел продаж самый крупный и главный на предприятии. От эффективности его работы зависит структура организации в целом. Положение об отделе продаж с подробным описанием. Скачать образец Положения отдела продаж является юридическим документом. В нем описаны важные аспекты по правам и обязательствам сотрудников предприятия работающих в отделе продаж. Предлагается для скачивания готовый образец для примера. Так же описаны все раздели и значение пунктов положения. Данное положение состоит из 8-ми главных разделов. Управление отделом продаж, практические советы Создание или оптимизация отдела продаж с эффективным управлением повышает продуктивность в торговли предприятия. Налаженная командная работа, грамотный маркетинг, четко выставлены планы дают высокий результат в увеличении продаж. В центре директор отдела, который контролирует и несет ответственность за эффективность управления и выполнения планов по продажам. Повышение эффективности работы персонала в любой отрасли При выполнении проектов должна быть задействована вся цепочка сотрудников. Внимание нужно уделять каждому звену. Существуют специальные методы для настройки эффективной работы персонала, которые подходят любой бизнес структуре.

| Инвестирование малого бизнеса |  Личные финансы |  Бухгалтерский учет |  Банковское кредитование |  Управленческий менеджмент |  Бизнес тренинги |  Законы экономики |

Лучшие управляющие те, о которых сотрудники ничего не знают, но подчиняются.

Управленческий менеджмент

Для рассмотрения понятия управленческий менеджмент необходимо прибегнуть к современным трактовкам, к накопленной сумме знаний в вопросах менеджмента.
Современные организации, предприятия формируются и управляются профессионально подготовленными специалистами.

Под процессом управления подразумевается выполнение функций организации, планирования, мотивации, координации. Руководители должны обеспечивать условия для эффективного производительного труда работников, занятых в организации, на предприятии, нацеленных на получение результатов труда в соответствии с целями. Значит, менеджмент — это умение управлять, направляя интеллект, труд, мотивы поведения людей, которые работают в организации, на предприятии.

Таким образом, процесс управления можно рассматривать как процесс воздействия на деятельность каждого отдельного работника или группы, а также организации в целом, с определенной целью, обусловленной достижением максимальных результатов.
Довольно часто управленческий менеджмент сравнивается с искусством. Владеть таким искусством должна категория людей, чье имя — руководители.
Работа руководителя заключается в умелой организации и последующем руководстве усердием всего персонала, всего коллектива для достижения конкретных целей. Поэтому управленческий менеджмент идентифицируется часто с руководителями, аппаратом и органами управления.

Можно сказать, что управленческий менеджмент как наука занимается объяснением самой природы управленческого труда, установлением причинно-следственных связей, выявлением условий и факторов, делающих совместную трудовую деятельность людей эффективной и полезной.
Искусство управления основывается на том положении, что любая организация — это сложная социально-техническая система, принимающая воздействие многочисленных и разнообразных факторов внутренней и внешней среды. Самый главный фактор – это люди. Учитывая этот фактор, строится весь научный подход, все искусство управления производством как совокупность методов, принципов, форм и средств управления производством. Цель всегда одна — повышение эффективности и прибыльности производства.

На любом уровне управление производством — это комплексная сложная система. Это постоянная борьба за долю рынка, это умение предвидеть клиентские запросы, это неизменное обеспечение сроков поставок, это острая необходимость выпуска все более качественной продукции, назначение цен с учётом конкурентных условий и постоянная забота о репутации организации, предприятия.

Менеджмент исполняет три основные функции: управление бизнесом с целью повышения его эффективности, управление менеджерами и управление работой и работниками – обусловлены комплексной природой бизнеса — специфика Профессия менеджера заключается в выполнении эти трех функций одновременно. Но цели и задачи бизнеса делают функцию управления бизнесом центральной, которая объединяет все другие функции
Находить равновесие между всеми разнообразными целями и потребностями — это и значит управлять бизнесом.

О менеджменте предприятия далее расскажу.

<<Менеджмент предприятия   Особенности менеджмента>>

Стратегическое планирование и управление, стратегический менеджмент

Электронный документооборот как ключ к повышению эффективности бизнеса Е. Ряполов
Стратегічне управління Б. Старинський
Эффективная экономическая модель для девелоперского бизнеса А.Федосеев
Алгоритм получения выдающихся результатов в бизнесе Б. Старинский
Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии Е. Герасимов, А. Русин
Стратегия, спущенная сверху — это решение проблем большинства руководителей П. Боровков
Это модное слово «контроллинг». Как контролировать деятельность компании с помощью современных технологий управления А. Федосеев
Системы контроля в реализации стратегии фирмы Е. Герасимов, А. Русин
Оборачиваемость товарных запасов Б. Старинский
К кому идти «лечиться»: консалтинг или автоматизация? Т. Ринк
Процессный подход к управлению предприятием Е. Герасимов
Оптимизация системы управления Б. Старинский
Несколько мыслей о реструктуризации бизнеса Сергей Львов
Делегирование стратегии Сергей Львов
Организация отдела продаж Т. Ринк
Бизнес: владеть или продать? А. Федосеев, П. Боровков
Планирование на предприятии. Зачем нужны сценарии? В. Матвеев
Пан или пропал? А. Борисенко
Бюджет на шаг вперед Д.Егоров
Ключевые показатели эффективности В. Матвеев
Есть ли жизнь после кризиса? Стратегия в кризисный и пост-кризисный период Д. Егоров
Комплексная система управления предприятием В. Матвеев
О счастье Финансового Директора… Б. Старинский
ВРМ: Как выбрать систему бизнес-моделирования в России C. Киселев
Оптимизируй систему управления бизнесом. Или умри А. Федосеев
Открывая новые горизонты управления бизнесом: Сбалансированная система показателей А. Федосеев, И. Котельников
Собственники возвращаются: «за» и «против» Б. Старинский
Система сбалансированных показателей Б. Старинский
Стратегическое планирование Б. Старинский
Как заставить стратегию работать Ковтун О.
Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами А. Сардак
Построение стратегии в холдингах Б. Карабанов, Б. Старинский
Инструменты для стратегии Д. Кривоносов
Генеральный путь, или Индивидуальная стратегическая карта для руководителя бизнеса Б. Старинский
Единый социальный налог А. Федосеев
BSC: Как избежать ошибок И.Баюров
Какие изменения происходят в компании при внедрении ERP системы М. Волошин
Операция — кооперация Р. Глова
Грамматика управления Б. Старинский
Стратегическая карта предприятия Б. Старинский
Оцените реальное состояние предприятия Борис Карабанов, Дмитрий Елисеев
Процессный подход Б. Старинский
Автоматизация управления предприятием Б. Старинский
Ответы на часто задаваемые вопросы по Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей) Д. Нортон, Р. Каплан
История успеха «ИНТАЛЕВ». Интервью Алексея Федосеева, директора по информационным проектам компании «ИНТАЛЕВ» проекту E-xecutive А. Федосеев
Стратегическое управление и ССП на Украине Б. Старинский
Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей Часть. 3 А. Федосеев И. Котельников
Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей Часть. 2 А. Федосеев И. Котельников
Поиск корпоративной идеи Б. Карабанов
«Слоновья» задача управления Б. Карабанов
Стратегическое и бюджетное управление Б. Старинский
Жизненный цикл информационной системы управления

В. Пуцко

Развитие информационной системы управления

А. Мартынович, В. Бузмаков

Проблемы использования информационной системы управления

В. Пуцко

Business Intelligence — тенденции на рынке BI в 2014 году

BI Scorecard

Какую программу выбрать для автоматизации документооборота. Тест-драйв популярных систем

Александр Маруняк

Модель управления компанией в России

А. Иванов

BSC как индикатор зрелости бизнеса

А. Коковский

Опыт стратегического управления бизнесом – управлению благосостоянием населения (Система сбалансированных показателей в управлении муниципальными образованиями и субъектами федерации)

Д. Егоров

По одному стандарту

C. Чадин

Попасть точно в цель

Г. Зайцева

От слов к делу: как выбрать стратегию развития предприятия

В. Булгак

Финансовый анализ показателей и коэффициентов в системе стратегического планирования компании

Е. Бабушкина

Конфликты растущих «семейств»

Анна Глуховская

«Навигационный комплекс» управления компанией

Д. Гудков

Каскад целей

В. Толкач

Какой контроллинг нужен предприятиям?

Л.Малышева

Особенности использования управляющей компании

Финансовый директор

Идеальный холдинг: эскизный проект

С.Будылин

Как обуздать холдинг?

Д.Слиньков

Всесторонний анализ эффективности информационных проектов. «Сбалансированное» решение.

А. Целых

Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен

Д.Шехватов, А.Воронин

Идеальный холдинг: финансовые потоки и налогообложение

С.Будылин, Г.Матвеев

Как управлять холдингом на основе финансовой структуры

И. Дискин

Короткий путь к «стройности»

Жоффрей Бербесон, Франк Вайснер и др.

Модель EVA: ориентация на стоимость

Д. Янгель

Как определить ключевые финансовые факторы стоимости?

В. Самохвалов

Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция

Джон Стаки, Дэвид Уайт

Понять и воплотить

Б. Йеличич, Е. Пузырникова

Внедрение BSС: советы от автора концепции

Финансовый Директор

Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях

А. Ованесов

Бизнес стратегия, стратегия развития информационной системы управления

А. М. Мартынович, В. И. Бузмаков

Лидерство как отправная точка стратегии Часть. 2

Цун–ян Сай, Сара Йик

Лидерство как отправная точка стратегии

Цун–ян Сай, Сара Йик

Как увеличить возврат на инвестиции в инновации

A. Kandybin, M. Kihn

Внимание: ошибка при внедрении системы стратегического планирования! (опыт компаний СНГ)

Современный капитал

Особенности разработки корпоративной стратегии

С. Анурьев, В. Сметанин

Опыт интеграции систем Кey Рerformance Indicators/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления

А. Вихров, П. Лекомцев

Измерение и оценка — ключ к эффективности мирового уровня

Марк Г. Браун

BPM для среднего бизнеса: результат зависит от правильных критериев выбора

Р. Джегенмэнтел

Выбор ПО для автоматизации управления

И. Филипенко

Лучший способ придумать стратегию

Moore School of Business

Как управлять клиентами

R. Kaplan, D. Norton

Внедрение BSC: опыт европейских компаний

А. Афанасьев

Положительный экономический результат ИТ-проекта: как его достичь?

Д. Антипов, М. Сидоренко

Интеграция ССП и других систем управления компанией

А. Гершун

Balanced Scorecard — взгляд в будущее

В. Толкач

«Сбалансированная система показателей — шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов»

Пол Р. Нивен

Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости

Д. Степанов

Новые средства для новой корпоративной культуры: революция из-за недостатка финансирования

Thomas M. Boesen

Интеграция BSC и аналитических приложений

Г. Моррис

Как мобилизовать рабочую команду на стратегические преобразования: оценка готовности СОО

Terry S. Brown

После 11 сентября: роль процесса управления и управления стоимостью усиливается

Р. Каплан

По ту сторону чисел

Д. Мияке

Два взгляда на сбалансированные показатели

Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей

Внедрение системы управления по целям в российских условиях

А. Блинов

BSC: меню форм для заполнения

Matt H. Evans

Как мобилизовать сложную организацию с помощью сбалансированной системы показателей

К. Нейлор

Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством DIN EN ISO 9001:2000

Ш. Хенш

SWOT-анализ Сбалансированной Системы Показателей

Ж. Смотрич

Взаимосвязь элементов Balanced Scorecard и требования стандарта ИСО 9001:2000г.

С. Бугарь

10 школ стратегического планирования

Г. Минтцберг

Концепция стратегического управления Arthur D. Little

В. Ефремов

Обучающаяся и саморазвивающаяся организация

О. Короткова

Майкл Портер о новых стратегиях совершенствования управления

Richard M. Hodgetts

Архитекторы смысла

Д. Медовников, Е. Савеленок

Value-Based Management и показатели стоимости

Д. Степанов

Обуздание риска

К. Бюлер, Г. Притч

Основной элемент или почему проваливаются«культурные» инициативы руководства

Е. Юртайкин

Какая она, ваша компания?

Т. Железняк

Лучшие инструменты управления компанией

D. Rigby

Кто управляет прибыльностью?

J. Byrnes

Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL

В.С. Ефремов

ССП. Превращение концепции в реальность Часть. 3

М. Букреев

ССП. Превращение концепции в реальность Часть. 2

М. Букреев

ССП. Превращение концепции в реальность

М. Букреев

Реинжиниринг бизнес-процессов – необходимость в условиях динамичного рынка

О. Щегельская

Цели компании

А. Карпов

Разработка стратегии

А. Карпов

SWOT-анализ

А. Карпов

Процесс стратегического управления

А. Карпов

Стратегический менеджмент

А. Карпов

Стратегия в компании Часть. 3

В. Соколов

Стратегия в компании Часть. 2

В. Соколов

Стратегия в компании

В. Соколов

Системы электронного документооборота: руководство для покупателя

«Абис Софт»

Управление по KPI в многоуровневых компаниях. Часть 3

А.Филимонова, П.Лекомцев

Управление по KPI в многоуровневых компаниях. Часть 2

А.Филимонова, П.Лекомцев

Управление по KPI в многоуровневых компаниях

А.Филимонова, П.Лекомцев

Основатель Patagonia: «Мой управленческий стиль — «менеджмент отсутствия» :: РБК Pro

Почему хорошая команда сотрудников похожа на муравейник, чему руководителю стоит научиться у индейцев-ирокезов и чем хороша зависимость от поставщиков — в подборке высказываний основателя Patagonia Ивона Шуинара

О ролевых моделях

«Я был бизнесменом на протяжении почти что 60 лет. Для меня сказать эти слова так же сложно, как для кого-то — признаться, что он алкоголик или адвокат, — говорит Ивон Шуинар. — Никогда не уважал эту профессию».

Он любит повторять, что всегда считал себя в первую очередь скалолазом, серфером, лыжником и кузнецом. В молодости Шуинар проводил по полгода в горах Северной Америки и Европы, но вот подходящие скальные крюки, один из элементов альпинистского снаряжения, найти для себя не мог. Тогда он решил взять дело в свои руки — Шуинар обучился кузнечному ремеслу и начал ковать их самостоятельно. Затем он начал продавать их друзьям, таким же увлеченным скалолазам, как и он сам, — Шуинару, бюджет которого часто не превышал 50 центов в день, нужны были деньги на экспедиции. Предприятие быстро росло, появлялись новые виды оборудования. Однако маржинальность фирмы была невысокая, и, чтобы найти дополнительные средства, Шуинар начал продавать (а позднее и производить) одежду для активного отдыха — так в 1973 году появилась Patagonia.

В 1980-е компания быстро росла, но Шуинара это, скорее, пугало, чем радовало: он понял, что становится одним из тех предпринимателей, над которыми раньше всегда посмеивался, а Patagonia начала трансформироваться в крупную корпорацию и утрачивать черты, которые и делали ее уникальной. «Я осознал, что меня ждет статус владельца фирмы с миллиардным оборотом, тысячи сотрудников которой делают одежду в спортивном стиле для позеров», — рассказывал Шуинар позднее. Кроме того, из-за слишком быстрого роста и рецессии в США компания оказалась на грани банкротства. Шуинар понимал, что нужно срочно менять стратегию.

Стратегический менеджмент и публичная политика

О программе

Программа направлена на подготовку специалистов, обладающих современными знаниями и практическими навыками управления в области государственной политики, профессиональной компетентностью в реализации и принятии стратегических решений в сферах государственного и муниципального управления, бизнеса и некоммерческого сектора. 

Программа позволит раскрыть ваш  управленческий потенциал, развить навыки аналитики и стратегического планирования. Цель программы –  развитие знаний и навыков стратегического менеджмента, необходимых в процессе подготовки и реализации решений, затрагивающих интересы большого количества разных субъектов. Компетенции. позволяющие формировать такие решения, крайне востребованы в современном обществе.

Вы освоите принципы стратегического и финансового менеджмента, научитесь разрабатывать PR- и GR-стратегии, изучите законодательные механизмы подготовки и реализации государственных решений. Для решения комплексных задач и оптимизации рабочих процессов сможете применять на практике лучшие управленческие методологии, в том числе цифровые и гибкие (Agile, Scrum).

Важной частью освоения программы являются практики и стажировки в партнерских государственных и бизнес организациях. Это позволяет отточить полученные знания, погрузиться в профессиональную сферу, сформировать новые профессиональные контакты и оптимальную траекторию развития Вашей карьеры.


Руководитель программы

Балобанов Александр Евгеньевич, кандидат философских наук, заведующий кафедрой государственного управления и публичной политики Института общественных наук Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ.


Карьера выпускников

Программа «Стратегический менеджмент и публичная политика» готовит специалистов, которые могут работать в органах государственного и муниципального управления различного уровня, коммерческих и некоммерческих организациях, общественных фондах, консалтинговых и научно-исследовательских центрах, политических партиях и общественных движениях.

Выпускники смогут организовывать взаимодействие между разными участниками из государственного, некоммерческого и частного секторов, проводить социально-политический анализ, оценивать и прогнозировать риски и последствия реализации государственных решений.

В начале карьеры выпускники смогут занять позиции менеджеров проектов, организаторов, администраторов, PR- и GR-специалистов, академических сотрудников и преподавателей.

Российские организации-партнеры программы:

  • Общественная палата РФ; 
  • Центр международной торговли;
  • Национальная ассоциация трансфера технологий;
  • ГБУ Малый Бизнес Москвы.

Приемная комиссия

Начало приема документов: 16 мая 2022 года
Окончание приема документов на бюджетную форму обучения: 5 августа 2022 года
Окончание приема документов на договорную форму обучения: 12 августа 2022 года
Завершение приема заявлений о согласии на зачисление на бюджет: 17 августа 2022 года
Завершение приема заявлений о согласии на зачисление на договор: 24 августа 2022 года
Абитуриенты, прошедшие вступительные испытания, могут подать согласие на зачисление по договорной форме обучения сразу после получения результатов вступительных испытаний
Приказ о зачислении на бюджетную форму обучения: 19 августа 2022 года
Приказ о зачислении на договорную форму обучения: 26 августа 2022 года

Перечень индивидуальных достижений, учитываемых Академией при приеме на обучение
Правила приема

Вступительные испытания 

Первый этап: письменное тестирование по основам менеджмента и политического управления
Второй этап: устное собеседование, где обсуждаются результаты тестирования
ВИ оценивается по 100-балльной шкале, из них первый этап оценивается в 72 балла, второй в 28 баллов. Минимальная положительная оценка — 40 баллов
Программа вступительных испытаний 2021 года 

Расписание вступительных испытаний (онлайн и оффлайн формат) будет опубликовано в мае 2022 года

Курс Управленческий менеджмент в Иваново

Объем курса – 36 (аудиторных занятий) ак. часов

  1. Введение. Цели и задачи управленческого учета.
    • Общая характеристика управленческого учета.
    • Сущность управленческого учета.
    • Отличительные признаки управленческого учета.
  2. Основы управленческой отчетности.
    • Функции управленческого учета.
    • Предмет управленческого учета.
    • Организационно-производственная схема предприятия.
    • Методы и способы управленческого учета.
    • Организационно-производственная схема предприятия.
  3. Управленческий учет в системе учета информации.
    • Виды учета их взаимосвязь и различия.
    • Сравнение управленческого и финансового учета.
    • Роль и функции управленческого учета.
  4. Экономическая политика предприятия.
    • Разработка экономической политики.
    • Планирование технико-экономического прогноза.
    • Разработка финансового плана.
    • Составление сметы.
    • Ценообразование и составление калькуляций.
  5. Методы и способы системы управленческого учета.
    • Организация системы управленческого учета.
    • Классификаторы управленческого учета.
    • Классификация производственных затрат.
    • Классификация доходов.
    • Организация внутрихозяйственного расчета.
  6. Организация системы бюджетирования.
    • Понятие бюджетной структуры.
    • Виды бюджетов.
    • Бюджетное управление.
    • Организация учета по видам внутренней деятельности.
  7. Ведение управленческого учета по видам ответственности.
    • Базовые условия для внедрения управленческого учета.
    • Процесс бюджетного управления.
    • Учет хозяйственных операций с применением принципов и методов управленческого учета.
    • Управленческая отчетность.
    • Порядок организации управленческого учета по видам внутренней деятельности.
  8. Управленческий финансовый анализ затрат.
    • CVP анализ.
    • Анализ взаимосвязи показателей.
    • Анализ коэффициентов затрат.

Зачетное занятие

управление от А до Я

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются: персональные данные, которые клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на сайтах компании: www.mbschool.ru и www.mba.ru , а так же на поддоменах в адресных зонах www.mbschool.ru и www.mba.ru (а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected] Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

В чем разница между управленческим и управленческим?

Менеджмент является родственным термином управленческий .

Управленческий является родственным термином управленческого .

В качестве прилагательного

управленческий связан с управленческими обязанностями.

Как существительное

управление есть (неисчисляемое|управление) управление; процесс или практика управления.

Другие сравнения: в чем разница?

Английский

Связанные термины
* управление

Существительное

( существительное )
  • (несчетное, управление) Администрация; процесс или практика управления.
  • (управление) Руководители организации, особенно высшие руководители.
  • *
  • , title=( Знаменитость ), глава=4 , проход = г. Кук сразу начал тираду против жителей Асквита за то, что они допустили песчаный и вообще безобразное состояние дорог. Он так резко ругал трактир , в частности, управляющую , и с таким громким потоком слов, что я дрожала, как бы его не услышали на веранде.}}
  • (неисчисляемое) Разумное использование средств для достижения цели.
  • Синонимы
    * ( процесс или практика управления ) mgt, mgmt

    Связанные термины
    * менеджер * управленческий

    Производные термины
    ( Термины, полученные от руководства ) * расширенное управление трафиком * Управление гневом * система управления контентом * кроссплатформенное управление приложениями * управление изменениями * система управления базами данных * управление запасами * управление знаниями * управление данными * система документооборота * резюме управления * управление основными данными * микроменеджмент * руководители среднего звена * Тайм-менеджмент * управленческая кибернетика * стратегический менеджмент * Управление человеческими ресурсами * управление рисками * система управления пакетами * система управления эффективностью * управление проектом * управление почвой

    Кто такие менеджеры? | Принципы управления

    Цели обучения

    1. Знайте, что подразумевается под «менеджером».
    2. Уметь описывать типы менеджеров.
    3. Понимать природу управленческой работы.

    Менеджеры

    Мы склонны думать о менеджерах исходя из их положения в организации. Это немного говорит нам об их роли и характере их обязанностей. На следующем рисунке обобщены исторические и современные взгляды организаций на управленческие роли. В отличие от традиционных иерархических отношений между уровнями управления, менеджерами и сотрудниками, с современной точки зрения, топ-менеджеры поддерживают и обслуживают других менеджеров и сотрудников (посредством процесса, называемого наделением полномочиями), точно так же, как организация в конечном счете существует для обслуживания своих клиентов и сотрудников. клиенты.Расширение прав и возможностей — это процесс, позволяющий или уполномочивающий человека думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономным образом.

    Однако как с традиционной, так и с современной точки зрения на управление сохраняется потребность в различных типах менеджеров. Топ-менеджеры несут ответственность за разработку стратегии организации и являются проводниками ее видения и миссии. Второй набор менеджеров включает функциональных, командных и генеральных менеджеров. Функциональные менеджеры несут ответственность за эффективность и результативность какой-либо области, такой как бухгалтерский учет или маркетинг. Надзорные или руководители групп отвечают за координацию подгруппы, выполняющей определенную функцию, или группы, состоящей из членов из разных частей организации. Иногда вы услышите различия между линейными и штатными менеджерами.

    Непосредственный руководитель возглавляет функцию, которая непосредственно способствует продуктам или услугам, создаваемым организацией.Например, линейный менеджер (часто называемый продуктом или менеджером по обслуживанию ) в Procter & Gamble (P&G) отвечает за производство, маркетинг и прибыльность линии моющих средств Tide. Менеджер по персоналу , напротив, возглавляет функцию, которая создает косвенные входные данные. Например, финансы и бухгалтерский учет являются критически важными организационными функциями, но обычно они не вносят вклад в конечный продукт или услугу, которую покупает клиент, например, коробку моющего средства Tide.Вместо этого они выполняют вспомогательную роль. Менеджер проекта несет ответственность за планирование, выполнение и закрытие любого проекта. Руководителей проектов часто можно найти в сфере строительства, архитектуры, консалтинга, компьютерных сетей, телекоммуникаций или разработки программного обеспечения.

    Генеральный директор — это человек, который отвечает за управление четко идентифицируемой единицей, приносящей доход, такой как магазин, бизнес-единица или линейка продуктов. Генеральные менеджеры, как правило, должны принимать решения по различным функциям и получать вознаграждение, привязанное к производительности всего подразделения (т.например, магазин, бизнес-подразделение, продуктовая линейка и т. д.). Генеральные менеджеры получают указания от своих высших руководителей. Сначала они должны понять общий план руководства компании. Затем они устанавливают конкретные цели для своих отделов, чтобы они соответствовали плану. Например, генеральному директору производства, возможно, придется увеличить количество одних продуктовых линеек и отказаться от других. Генеральные менеджеры должны четко описать свои цели своему вспомогательному персоналу. Надзорные менеджеры видят, что цели достигнуты.

    Рисунок 1.4 Изменение ролей руководства и менеджеров

    Характер управленческой работы

    Менеджеры несут ответственность за процессы эффективного завершения деятельности с другими людьми и через них, а также за постановку и достижение целей фирмы посредством выполнения четырех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля. Оба набора процессов используют человеческие, финансовые и материальные ресурсы.

    Конечно, у некоторых менеджеров это получается лучше, чем у других! Был проведен ряд исследований того, что на самом деле делают менеджеры, самое известное из которых было проведено профессором Генри Минцбергом в начале 1970-х годов.Одним из объяснений непреходящего влияния Минцберга, возможно, является то, что характер управленческой работы очень мало изменился с того времени, если не считать перехода к полномочным отношениям между топ-менеджерами и другими менеджерами и сотрудниками, а также очевидных изменений в технологии и экспоненциального роста информационная перегрузка.

    Понаблюдав за менеджерами в течение нескольких недель, Минцберг пришел к выводу, что для удовлетворения многих требований, предъявляемых к выполнению их функций, менеджеры берут на себя несколько ролей.Роль — это организованный набор моделей поведения, и Минцберг выделил 10 ролей, общих для работы всех менеджеров. Как показано на следующем рисунке, 10 ролей разделены на три группы: межличностные, информационные и принимающие решения. Информационные роли связывают всю управленческую работу воедино. Межличностные роли обеспечивают предоставление информации. Роли, принимающие решения, в значительной степени используют информацию. Выполнение управленческих ролей и требования этих ролей могут выполняться в разное время одним и тем же менеджером и в разной степени в зависимости от уровня и функции управления.10 ролей описаны по отдельности, но они образуют единое целое.

    Три межличностные роли в первую очередь связаны с межличностными отношениями. В роли подставного лица менеджер представляет организацию во всех формальных вопросах. Менеджер высшего уровня представляет компанию в юридическом и социальном плане для лиц, не входящих в организацию. Руководитель представляет рабочую группу перед высшим руководством и высшее руководство перед рабочей группой. В роли связного менеджер взаимодействует с коллегами и людьми за пределами организации.Менеджер высшего уровня использует роль связного для получения услуг и информации, в то время как руководитель использует ее для поддержания рутинного потока работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и подчиненными.

    Рисунок 1.5 Десять управленческих ролей

    Прямые отношения с людьми в межличностных ролях дают менеджеру уникальную возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли в первую очередь связаны с информационными аспектами управленческой работы.В роли монитора менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер передает в организацию специальную информацию. Менеджер высшего уровня получает и передает больше информации от людей вне организации, чем руководитель. В роли представителя менеджер распространяет информацию организации в ее окружение. Таким образом, руководитель высшего звена рассматривается как отраслевой эксперт, а руководитель — как специалист подразделения или отдела.

    Уникальный доступ к информации ставит менеджера в центр принятия организационных решений. Менеджеры играют четыре роли, связанные с принятием решений. В роли предпринимателя менеджер инициирует изменения. В роли обработчика нарушений менеджер имеет дело с угрозами для организации. В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, на что организация будет направлять свои усилия. В роли переговорщика менеджер ведет переговоры от имени организации. Менеджер высшего уровня принимает решения об организации в целом, а руководитель принимает решения о своем конкретном подразделении.

    Супервайзер выполняет эти управленческие роли, но с другим акцентом, чем руководители высшего звена. Надзорное управление более целенаправленно и краткосрочно. Таким образом, роль подставного лица становится менее значимой, а роли обработчика нарушений и переговорщика становятся более важными для руководителя. Поскольку лидерство пронизывает всю деятельность, роль лидера является одной из самых важных ролей на всех уровнях управления.

    Так что же означают для вас выводы Минцберга о природе управленческой работы? С одной стороны, управленческая работа является источником жизненной силы большинства организаций, потому что она служит для постановки и мотивации людей делать удивительные вещи.Управленческая работа увлекательна, и трудно себе представить, что когда-нибудь будет дефицит в способных, энергичных менеджерах. С другой стороны, управленческая работа обязательно является быстрой и фрагментарной, когда менеджеры всех уровней выражают мнение, что они должны обрабатывать гораздо больше информации и принимать больше решений, чем они могли себе представить. Таким образом, точно так же, как самые успешные организации, кажется, имеют хорошо сформированные и хорошо реализованные стратегии, у менеджеров также есть острая потребность в хороших стратегиях того, как они будут подходить к своей работе.Это именно то, что вы узнаете из принципов управления.

    Ключ на вынос

    Менеджеры несут ответственность за выполнение работы через других. Мы обычно описываем ключевые управленческие функции как планирование, организацию, руководство и контроль. Определения каждого из них менялись с течением времени, так же как с течением времени развивалась природа управления в целом. Эта эволюция лучше всего видна в постепенном переходе от традиционных иерархических отношений между менеджерами и сотрудниками к климату, который лучше охарактеризовать как перевернутую пирамиду, где высшее руководство поддерживает менеджеров среднего звена, а они, в свою очередь, поддерживают сотрудников, которые внедряют инновации и выполняют свои функции. потребности заказчиков и клиентов.Во всех четырех управленческих функциях работа менеджеров варьируется в пределах 10 ролей, от подставного лица до переговорщика. Хотя реальная управленческая работа может показаться сложной, навыки, которые вы приобретете благодаря принципам управления, состоящим из функций планирования, организации, руководства и контроля, помогут вам справиться с этими проблемами.

    Упражнения

    1. Зачем организациям нужны менеджеры?
    2. Какие существуют типы менеджеров и чем они отличаются?
    3. Каковы 10 управленческих ролей Минцберга?
    4. Какие три области использует Минцберг для организации 10 ролей?
    5. Какие четыре общие управленческие функции включают в себя принципы управления?

    Управленческие роли — Введение в бизнес

    1. Какие роли берут на себя менеджеры в различных организационных условиях?

    Выполняя обязанности по планированию, организации, руководству и контролю, менеджеры берут на себя множество различных ролей.Роль — это набор поведенческих ожиданий или набор действий, которые человек должен выполнять. Роли менеджеров делятся на три основные категории: информационные роли, межличностные роли, и роли принятия решений. Эти роли перечислены в (Рисунок) . В информационной роли менеджер может действовать как сборщик информации, распространитель информации или представитель компании. Межличностные роли менеджера основаны на различных взаимодействиях с другими людьми.В зависимости от ситуации менеджеру может потребоваться действовать в качестве подставного лица, лидера компании или связующего звена. Выполняя роль принимающего решения, менеджеру, возможно, придется думать как предпринимателю, принимать решения о распределении ресурсов, помогать разрешать конфликты или договариваться о компромиссах.

    Принятие управленческих решений

    Во всех выполняемых функциях, каждой роли и наборе навыков менеджер принимает решения. Принятие решения означает выбор среди альтернатив. Принятие решений происходит в ответ на выявление проблемы или возможности.Решения, которые принимают менеджеры, делятся на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения принимаются в ответ на рутинные ситуации, которые часто возникают в различных условиях в организации. Например, необходимость найма нового персонала — обычная ситуация для большинства организаций. Поэтому в большинстве компаний разработаны и соблюдаются стандартные процедуры найма и отбора.

    Многие роли, которые играют менеджеры в организации
    Роль
    Описание
    Пример
    Информационные роли
    Монитор

    • Ищет и собирает информацию, относящуюся к организации
    • Информация о правовых ограничениях на новые технологии продуктов

    Рассеиватель

    • Предоставляет информацию там, где она необходима в организации
    • Предоставление текущих производственных данных рабочим на сборочной линии

    Пресс-секретарь

    • Передает информацию людям за пределами организации
    • Представление компании на собрании акционеров

    Межличностные роли
    Подставное лицо

    • Символически представляет компанию
    • Перерезание ленточки на церемонии открытия нового здания

    Лидер

    • Направляет и мотивирует сотрудников для достижения целей организации
    • Помощь подчиненным в постановке ежемесячных целей по производительности

    Связной

    • Действует как посредник между людьми внутри и вне организации
    • Представление отдела розничных продаж компании на региональном собрании по продажам

    Принятие решений
    Предприниматель

    • Ищет новые возможности и инициирует изменения
    • Внедрение нового производственного процесса с использованием новой технологии

    Обработчик помех

    • Обрабатывает непредвиденные события и кризисы
    • Решение кризисных ситуаций, таких как пожар

    Распределитель ресурсов

    • Обозначает использование финансовых, человеческих и других организационных ресурсов
    • Утверждение средств, необходимых для приобретения компьютерного оборудования и найма персонала

    Переговорщик

    • Представляет компанию на переговорных процессах
    • Участие в переговорах по заработной плате с представителями профсоюза

    Нечастые, непредвиденные или очень необычные проблемы и возможности требуют от менеджеров незапрограммированных решений.Поскольку эти ситуации уникальны и сложны, у менеджера редко есть прецедент для подражания. Более ранний пример сотрудника Norfolk Southern, которому нужно было решить, как лучше спасти пятимильный участок железнодорожного пути со дна озера Пончартрейн, является примером незапрограммированного решения. Точно так же, когда прогнозировалось, что ураган Катрина обрушится на сушу, Томасу Ореку, тогдашнему генеральному директору производителя пылесосов, носящего его имя, пришлось принять ряд незапрограммированных решений. Штаб-квартира Oreck находилась в Новом Орлеане, а основное производственное предприятие — в Лонг-Бич, штат Миссисипи.Перед ураганом компания Oreck перевела свои компьютерные системы и операции колл-центра в резервные хранилища в Колорадо и планировала перенести штаб-квартиру в Лонг-Бич. Однако шторм сильно ударил по обоим местам. Руководители Oreck начали искать пропавших без вести сотрудников, выслеживать генераторы, строить временное жилье для рабочих и заключать сделки с UPS, чтобы начать распространение своей продукции (UPS привозила в Oreck еду и воду из Атланты и доставляла пылесосы обратно в распределительный центр компании).Все эти решения были приняты в условиях очень сложной кризисной ситуации.

    Независимо от того, запрограммировано решение или нет, менеджеры обычно выполняют пять шагов в процессе принятия решения, как показано на (рисунок):

    1. Признать или определить проблему или возможность. Хотя чаще всего сосредотачиваются на проблемах из-за их очевидных негативных последствий, менеджеры, которые не используют в своих интересах новые возможности, могут потерять конкурентное преимущество в пользу других фирм.
    2. Соберите информацию, чтобы определить альтернативные решения или действия.
    3. Выберите один или несколько вариантов после оценки сильных и слабых сторон каждого варианта.
    4. Примените выбранный вариант к действию.
    5. Соберите информацию, чтобы получить отзывы об эффективности выбранного плана.

    Для менеджеров может быть легко (и опасно) застрять на любом этапе процесса принятия решений. Например, предприниматели могут быть парализованы, оценивая варианты.У Габби Слоум, соосновательницы производителя натуральных кормов для домашних животных Ollie, идея создания компании возникла после того, как у ее собаки-спасателя начались проблемы с перевариванием купленного в магазине корма для домашних животных после того, как она питалась объедками. Слоум решил, что индустрия кормов для домашних животных, ежегодный оборот которой составляет 30 миллиардов долларов, созрела для альтернативы натуральной пище. Однако она сетует на то, что позволила идеальному стать врагом очень хорошего, потворствуя «аналитическому параличу».

    Меган Брюно, «Преодолейте «аналитический паралич» и реализуйте свою идею: 5 советов от соучредителя Ollie Габби Слоум», Forbes , https: www.forbes.com, 19 ноября 2017 г.

    Процесс принятия решений

    (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, лицензия CC BY 4.0.)


    1. Какие существуют три типа управленческих ролей?
    2. Приведите примеры того, что могут делать менеджеры, выполняя разные роли.
    3. Перечислите пять шагов процесса принятия решений.

    Краткое изложение результатов обучения

    1. Какие роли берут на себя менеджеры в различных организационных условиях?

    В информационной роли менеджер может действовать как сборщик информации, распространитель информации или представитель компании.Межличностные роли менеджера основаны на различных взаимодействиях с другими людьми. В зависимости от ситуации менеджеру может потребоваться действовать в качестве подставного лица, лидера компании или связующего звена.

    Глоссарий

    роли принятия решений
    Деятельность менеджера в качестве предпринимателя, распределителя ресурсов, разрешения конфликтов или переговорщика.
    информационные роли
    Деятельность менеджера в качестве сборщика информации, распространителя информации или представителя компании.
    межличностные роли
    Деятельность менеджера в качестве подставного лица, лидера компании или связного.
    незапрограммированные решения
    Ответы на нечастые, непредвиденные или очень необычные проблемы и возможности, когда у менеджера нет прецедента для принятия решений.
    запрограммированные решения
    Решения, принимаемые в ответ на часто возникающие рутинные ситуации.

    Пять мыслей менеджера

    Кратко об идее

    Ваша управленческая работа кажется невыполнимой? Если да, то это не удивительно.Ваши многочисленные роли так часто противоречивы. Будьте глобальными и будьте локальными, как вам говорят. Сотрудничайте и соревнуйтесь. Постоянно меняйтесь и поддерживайте порядок. Делайте цифры, заботясь о своих людях. Как вы можете примирить все это? Никто не может.

    Но вы можете победить управленческие препятствия, несмотря на противоречивые ожидания, если будете меньше сосредотачиваться на том, что вы должны делать, и больше на том, как вы должны думать. Успешные менеджеры думают о своей работе, используя пять различных типов мышления, которые позволяют им умело справляться с окружающим миром:

    • Рефлексивное мышление позволяет вам быть вдумчивым, видеть знакомый опыт в новом свете, готовя почву для идей и инновационных продуктов и услуг.
    • Аналитический склад ума гарантирует, что вы принимаете решения на основе подробных данных — как количественных, так и качественных.
    • Мирское мышление предоставляет вам информацию о культурных и социальных аспектах, необходимую для работы в различных регионах и обслуживания различных сегментов клиентов.
    • Настрой на сотрудничество позволяет наладить отношения между отдельными лицами и группами, производящими ваши продукты и услуги.
    • Настрой на действие заряжает вас энергией для создания и ускорения лучших планов для достижения ваших стратегических целей.

    Ключ к вашей управленческой эффективности? Регулярно обращайтесь ко всем пяти установкам, не в каком-то определенном порядке, а циклически проходя каждую из них по мере необходимости. И не ходите в одиночку. Когда вы сотрудничаете с коллегами, переплетая свои коллективные установки, вы и ваша организация преуспеете.

    Идея на практике

    Эффективное управление включает в себя пять основных задач, каждая из которых имеет свое собственное мышление:

    Управление собой зависит от рефлексивного мышления

    Без размышлений управление бессмысленно.События имеют смысл только тогда, когда вы останавливаетесь и думаете о том, что они означают, как они связаны, какие закономерности они раскрывают. Рефлексия ставит события в новую и ясную перспективу. Когда вы смотрите внутрь, вы можете лучше видеть, воспринимая знакомые вещи незнакомыми способами — продукт как услугу, клиент как партнер. Когда вы оглядываетесь назад — на то, что сработало, а что нет, — вы видите, какой должна стать ваша организация.

    Управление вашей организацией требует аналитического склада ума

    Наиболее эффективно вы анализируете, когда выходите за рамки поверхностного — просто просчитываете цифры.Вместо этого вы углубляетесь в более богатые источники данных, включая ваши и чужие основные ценности и предубеждения. Какие данные и предположения они используют? Разделение сложных явлений на составные части помогает вам по-новому взглянуть на проблемы, продвигая вашу организацию к действиям и изменениям.

    Управление контекстом зависит от мирского мышления

    Когда вы смотрите на мир глазами других культур, других отраслей, других компаний, вы лучше понимаете различные контексты, в которых работает ваша организация.Для этого нужно выйти из офиса и провести время там, где производятся продукты, обслуживаются клиенты и находится под угрозой окружающая среда. Shell Oil — пример мирского мышления. Компания добывает нефть и поставляет свою продукцию на рынки, не нарушая местных прав и не нарушая местную окружающую среду.

    Управление отношениями требует совместного мышления

    Вы управляете наиболее эффективно, когда управляете не отдельными людьми, а отношениями между ними. Вы создаете условия — структуры и отношения, — которые поощряют командную работу.Вы управляете внутри, во всей организации, а не сверху. Вы не управляете шоу — если только в этом нет крайней необходимости.

    Управление изменениями требует действий

    Менеджеры склонны действовать. Таким образом, ваша задача состоит в том, чтобы мобилизовать свою энергию и энергию других людей на то, что нужно изменить, сохраняя при этом то, что должно оставаться неизменным. Настрой на действие — это не «доведение лошадей до исступления». Вместо этого изучите ситуацию, определите возможности своих команд и потребности вашей организации и помогите всем двигаться в правильном направлении.

    Генеральный директор крупной канадской компании недавно пожаловался, что не может заставить своих инженеров думать как менеджеры. Это распространенная жалоба, но за ней скрывается необычайно важный вопрос: что значит думать как менеджер?

    К сожалению, в последние годы этому вопросу уделяется мало внимания. Большинство из нас настолько увлеклись «лидерством», что «управление» было отодвинуто на задний план. Никто больше не стремится быть хорошим менеджером; каждый хочет быть великим лидером.Но отделение менеджмента от лидерства опасно. Точно так же, как управление без лидерства поощряет невдохновленный стиль, который притупляет деятельность, лидерство без управления поощряет оторванный стиль, который способствует высокомерию. И все мы знаем о разрушительной силе высокомерия в организациях. Итак, вернемся к простому старому управлению.

    Проблема, конечно, в том, что простое старое управление сложное и запутанное. Будьте глобальны, говорят менеджеры, и будьте локальны. Сотрудничайте и соревнуйтесь.Постоянно меняйте и поддерживайте порядок. Делайте цифры, заботясь о своих людях. Как кто-то должен примирить все это? Дело в том, что никто не может. Чтобы быть эффективными, менеджеры должны столкнуться с сопоставлениями, чтобы прийти к глубокой интеграции этих, казалось бы, противоречивых проблем. Это означает, что они должны сосредоточиться не только на том, что они должны сделать, но и на том, как они должны думать. Менеджерам нужны различные «менталитеты».

    Помочь руководителям понять это — вот задача, которую мы поставили перед собой в середине 1990-х годов, когда начали разрабатывать новую магистерскую программу для практикующих менеджеров.Мы знали, что не можем полагаться на обычную структуру обучения МВА, которая делит мир управления на отдельные бизнес-функции маркетинга, финансов, бухгалтерского учета и так далее. Нашей целью было обучить менеджеров, вышедших из этих узких бункеров; зачем их обратно впихивать? Нам нужна была новая структура, которая поощряла бы синтез, а не разделение. То, что мы придумали — структура, основанная на пяти аспектах управленческого мышления, — доказало свою эффективность не только в классе, но и на практике, что мы надеемся продемонстрировать в этой статье.Сначала мы объясним, как мы пришли к пяти управленческим установкам, затем мы подробно обсудим каждую из них, прежде чем закончить рассмотрением вопроса о переплетении этих пяти.

    Пять управленческих установок

    Международная федерация обществ Красного Креста и Красного Полумесяца со штаб-квартирой в Женеве занимается развитием менеджмента. Его беспокоит то, что он может слишком далеко уйти в сторону культуры быстрых действий. Он знает, что должен действовать быстро, реагируя на стихийные бедствия повсюду — землетрясения и войны, наводнения и голод, — но он также видит необходимость заниматься более медленной и более деликатной задачей создания потенциала для действий, которые были бы осторожными, продуманными и адаптированными к конкретным условиям. к местным условиям и потребностям.

    Многие бизнес-организации сталкиваются с похожей проблемой — они знают, как действовать, но не умеют делать шаг назад, чтобы подумать о своей ситуации. Другие сталкиваются с противоположным затруднением: они настолько увязают в размышлениях о своих проблемах, что не могут сделать что-то достаточно быстро. Все мы знаем бюрократии, которые хороши в планировании и организации, но медленно реагируют на рыночные силы, точно так же, как все мы знакомы с проворными компаниями, которые реагируют на любой стимул, но небрежно и должны постоянно что-то исправлять.И, конечно же, есть те, кто страдает от обоих недугов — например, фирмы, чьи отделы маркетинга поглощены грандиозными заявлениями о позиционировании, в то время как их отделы продаж гоняются за всеми возможными сделками.

    Эти два аспекта устанавливают границы управления: все, что делает каждый эффективный менеджер, зажато между действием на местах и ​​ отражением в абстракции. Действие без размышления бессмысленно; отражение без действия пассивно.Каждый менеджер должен найти способ совместить эти два образа мышления, чтобы действовать в точке, где рефлексивное мышление встречается с практическими действиями.

    Но действие и размышление о чем? Один очевидный ответ: о сотрудничестве , о совместной работе с другими людьми — например, на переговорах, где менеджер не может действовать в одиночку. Другой ответ заключается в том, что действия, размышления и сотрудничество должны основываться на глубоком понимании реальности во всех ее аспектах.Мы называем это мышление мирским, которое Оксфордский словарь английского языка определяет как «опытный в жизни, утонченный, практичный». Наконец, действие, размышление и сотрудничество, так же как и мирское, должны подчиняться определенной рациональности или логике; они также полагаются на аналитическое мышление .

    Итак, у нас есть пять типов управленческого мышления, пять способов, которыми менеджеры интерпретируют окружающий мир и взаимодействуют с ним. У каждого есть свой доминирующий субъект или цель.Для размышления субъектом является я ; не может быть понимания без самопознания. Сотрудничество выводит субъекта за пределы себя, в сеть менеджера из отношений . Анализ идет еще дальше, к организации ; организаций зависят от систематической декомпозиции деятельности, и в этом вся суть анализа. За пределами организации лежит то, что мы считаем предметом мирского мировоззрения, а именно контекст — миры вокруг организации.Наконец, установка на действие объединяет все в процессе изменения — в себе, отношениях, организации и контексте.

    Таким образом, практика управления включает пять аспектов, которые соответствуют пяти модулям нашей программы:

    • Управление собой: рефлексивное мышление
    • Управление организациями: аналитический склад ума
    • Управление контекстом: мирское мышление
    • Управление отношениями: мышление сотрудничества
    • Управление изменениями: установка на действие

    Если вы менеджер, это ваш мир!

    Уточним несколько характеристик этого набора наборов.Во-первых, мы не претендуем на то, что наша структура научна или всеобъемлюща. Это просто пригодилось в нашей работе с менеджерами, в том числе и в нашей магистратуре. (Подробнее о программе см. врезку «Настроения для развития менеджмента».) Во-вторых, мы просим вас рассматривать каждый из этих управленческих складов ума как отношение, состояние ума, открывающее новые горизонты. Например, если вы не войдете в рефлексивное состояние ума, вы не сможете открыть себя новым идеям. Вы можете даже не замечать таких идей без мирского настроения.И, конечно же, вы не сможете оценить шумиху, перспективы и возможности действий, если не будете ими заниматься.

    В-третьих, несколько слов о нашем слове «менталитет». Мы не используем его для установки любого менеджера. Всем нам этого более чем достаточно. Скорее, мы используем это слово в духе удачи, которую один из нас случайно вытащил из китайского печенья: «Настройтесь. Уверенность поведет вас вперед». Мы просим вас сосредоточиться на пяти ключевых идеях. Тогда не только уверенность, но и последовательность могут вести вас вперед.Подумайте также об этих установках как о точках зрения. Но имейте в виду, что при неправильном использовании они также могут быть минными площадками . Слишком много любого из них — навязчивого анализа или компульсивного сотрудничества, например, — и образ мышления может взорваться вам в лицо.

    Самоуправление:

    Рефлексивное мышление

    В наши дни менеджеры, которых отправляют на курсы развития, часто оказываются в «учебном лагере». Это не загородный клуб, предупреждают их; вам придется много работать.Но это ошибочно. В то время как менеджерам определенно не нужна атмосфера загородного клуба для развития, им не нужен и учебный лагерь. Большинство менеджеров, которых мы знаем, уже каждый день живут в учебном лагере. Кроме того, в настоящих учебных лагерях солдаты учатся маршировать и подчиняться, а не останавливаться и думать. В наши дни менеджеры отчаянно нуждаются в — это , чтобы остановиться и подумать, сделать шаг назад и вдумчиво поразмыслить над своим опытом. Действительно, в своей книге « правил для радикалов, » Саул Алински делает интересное замечание о том, что события или «происшествия» становятся опытом только после того, как они были обдуманы вдумчиво: «Большинство людей не накапливают совокупность опыта.Большинство людей проходят через ряд событий, которые проходят через их системы непереваренными. Происшествия становятся переживаниями, когда они перевариваются, когда над ними размышляют, связывают с общими паттернами и синтезируют».

    Если смысл не понят, управление бессмысленно. Следовательно, мы принимаем рефлексию за то пространство, подвешенное между опытом и объяснением, где ум устанавливает связи. Представьте себя на совещании, когда кто-то внезапно разражается личной тирадой.У вас возникает искушение проигнорировать или отмахнуться от вспышки гнева — ведь вы слышали, что у человека проблемы дома. Но почему бы не использовать его, чтобы поразмыслить над собственной реакцией — будь то смущение, гнев или разочарование — и таким образом распознать в себе какие-то сопоставимые чувства? Ваша собственная реакция теперь становится для вас обучающим опытом: вы открыли пространство для воображения между вашим опытом и вашим объяснением. Это может иметь значение.

    Организации могут не нуждаться в «зеркальных людях», которые видят во всем лишь отражение собственного поведения.Но им не нужны и «люди-окна», которые не могут видеть дальше изображений перед собой. Им нужны менеджеры, которые видят оба пути — в некотором смысле, те, кто смотрит в окно на рассвете, чтобы видеть через свои собственные отражения пробуждающийся мир снаружи. «Отражать» на латыни означает «переворачивать», что предполагает, что внимание обращается внутрь, чтобы его можно было повернуть наружу. Это означает выход за пределы самоанализа. Это значит заглянуть внутрь, чтобы лучше видеть, чтобы по-другому воспринимать знакомую вещь — может быть, продукт как услугу или клиент как партнер.Разве это не описывает мышление действительно успешных менеджеров, Энди Гроувса всего мира? Сравните таких людей с Мессье и Лэем, которые блестяще проводят великие слияния и грандиозные стратегии, прежде чем сжечь свои компании.

    В наши дни менеджеры отчаянно нуждаются в , чтобы остановиться и подумать — сделать шаг назад и вдумчиво поразмыслить над своим опытом.

    Аналогичным образом, рефлексивные менеджеры могут заглянуть назад, чтобы заглянуть вперед. Успешные «видения» не являются безукоризненными; они нарисованы, мазок за мазком, из опыта прошлого.Другими словами, рефлексивные менеджеры питают здоровое уважение к истории — не только к великой истории сделок и катастроф, но и к повседневной истории всех маленьких действий, которые заставляют организации работать. Рассмотрим в этой связи глубокое личное понимание Кофи Аннаном Организации Объединенных Наций, понимание, которое стало источником его способности помочь переместить этот сложный орган в другое и лучшее место. Вы должны ценить прошлое, если хотите использовать настоящее для достижения лучшего будущего.

    Управляющие организации:

    Аналитический склад ума

    Буквально слово «анализ» означает «освобождение» (от греческого ana, — «вверх» и lyein, — «освобождение»). Анализ разрыхляет сложные явления, разбивая их на составные части, разлагая их.

    Анализ происходит везде — в контексте (отраслевой анализ), с отношениями (всесторонняя оценка) и так далее. Но особенно это касается организации.Без анализа просто не организоваться, особенно в большой компании. Хороший анализ обеспечивает язык для организации; это позволяет людям делиться пониманием того, что движет их усилиями; он обеспечивает меры для производительности. А сама организационная структура в основе своей аналитична — это средство декомпозиции для установления разделения труда . Просто посмотрите на любую организационную диаграмму, где все ячейки аккуратно выстроены в ряд.

    Представьте себе современного менеджера в офисе в высоком здании, смотрящего вниз на сетку города внизу и на офисы компаний в других зданиях.С этой точки зрения менеджер видит не столько отдельных людей, сколько системы организации, власти и коммуникации. Обернувшись, этот менеджер оказывается в окружении роскошных атрибутов своей собственной компании, плодов неустанной работы многих людей над структурами, системами и методами. Все это представляет собой анализ в общепринятом смысле: порядок и разложение. Как такому менеджеру избежать аналитического мышления?

    Мы предпочитаем другой вопрос: как менеджеру по-настоящему проникнуть внутрь аналитического склада ума, за пределы поверхностности очевидного анализа, в сущностные значения структур и систем? Ключ к эффективному анализу, на наш взгляд, заключается в том, чтобы выйти за рамки традиционных подходов, чтобы понять, как работает анализ и какое влияние он оказывает на организацию.

    Рассмотрим три связанные задачи, одну простую, одну сложную, одну сложную. Строительство прогулочного катера может быть относительно простым делом — речь идет о таких вещах, как отношение водоизмещения к длине. Строительство авианосца гораздо сложнее и требует координации всех видов подсистем и сетей снабжения. Тем не менее, даже здесь составные части можно легко понять, а необходимое поведение сделать довольно предсказуемым. Но решение о том, развертывать ли этот авианосец, может быть действительно сложным: кто может с уверенностью сказать, что делать правильно или даже лучше всего в данных обстоятельствах?

    Принятие такого сложного решения означает отказаться от поверхностного анализа и простой техники — просто просчитать цифры — и углубиться в аналитический склад ума.Вы должны учитывать программные данные, включая значения, лежащие в основе такого выбора. Глубокий анализ направлен не на упрощение сложных решений, а на поддержание сложности при сохранении способности организации действовать. В этом заключалась великая сила риторики Уинстона Черчилля во время Второй мировой войны. Его простые выражения выражали всю сложность Великобритании и войны, в которой она была вовлечена.

    Мы сталкивались с примерами глубокого анализа со стороны менеджеров, участвующих в нашей собственной программе, которые были вынуждены принимать очевидные решения из-за поверхностного анализа: закрыть завод, ускорить медленный проект.Изучив аналитический склад ума во время второго модуля нашей программы, они вернулись к своей работе и занялись более глубокими исследованиями. Они проанализировали анализы других — откуда пришли эти люди, какие данные и предположения они использовали. Они откопали другую информацию, которая не вошла в обычный анализ, и обнаружили ограничения в используемых методах. Самое главное, они распознали предубеждения в собственном мышлении. В результате они увидели вещи по-другому, призвали других изменить курс и помогли решить проблемы.Был ли это анализ или размышление? Это был рефлексивный анализ.

    Проблема многих современных менеджеров, а также бизнес-школ, которые их обучают, заключается не в недостатке анализа, а в его избытке — по крайней мере, в избытке традиционного анализа. Примером этого служит популярная в финансах метафора о теннисисте, который смотрит на табло, но не попадает по мячу (так же, как маркетолог, изучающий толпу и пропускающий распродажу). Хитрость аналитического склада ума состоит в том, чтобы ценить счет и толпу, наблюдая за мячом.

    Контекст управления:

    Мирское мышление

    Мы живем на глобусе, который издалека кажется довольно однородным. «Глобализация» смотрит на мир со стороны, предполагая и поощряя известную однородность поведения. Это то, что мы хотим от наших менеджеров?

    При ближайшем рассмотрении обнаруживается нечто иное. Далекий от того, чтобы быть однородным, этот мир состоит из всевозможных миров. Не должны ли мы тогда поощрять наших менеджеров быть более мирскими, более жизненными, как в изощренных, так и в практических целях? Другими словами, не должны ли мы проникать в миры за пределами нашего собственного — в обстоятельства, привычки, культуры других людей — чтобы мы могли лучше узнать свой собственный мир? Перефразируя Т.Знаменитые слова С. Элиота, не должны ли мы непрерывно исследовать, чтобы вернуться домой и впервые узнать это место? Для нас это мирской образ мышления.

    Быть мирским не требует глобального охвата, точно так же, как глобальный охват не создает мирское мышление. Действительно, глобальный охват не обеспечивает даже глобальной перспективы, учитывая, что менеджеры столь многих «глобальных» компаний укоренены в культуре страны штаб-квартиры. Но есть компании, которые кажутся достаточно глобальными, а также мирскими — например, Shell.Shell, конечно, уже давно покрыла земной шар. Но из-за социального давления, в том числе штаб-квартиры, которая всегда должна была работать с двумя культурами (голландской и британской), в личных контактах она казалась нам довольно мирской. Под этим мы подразумеваем, что компания адаптирует и смешивает свои части по всему миру, как в социальном, так и в экологическом, а также в экономическом плане. Он должен находить и добывать нефть, не нарушая прав людей, на чьей территории находится нефть, и он должен перерабатывать и продавать эту нефть таким образом, чтобы не нарушать местную окружающую среду.Сегодня это может показаться достаточно ясным, но подумайте о том, через что прошли такие компании, как Shell, чтобы добиться этого.

    Будьте глобальны, говорят менеджеры, и будьте локальны. Меняйте и следите за порядком. Как кто-то должен примирить все это? Дело в том, что никто не может.

    Из этого мы делаем вывод, что, хотя глобальные менеджеры могут проводить много времени в воздухе, и не только в буквальном смысле, они становятся мирскими, когда их ноги твердо стоят на почве эклектического опыта. Это означает, что они должны выйти из своих офисов за пределы башен, чтобы провести время там, где производятся продукты, обслуживаются клиенты и угрожает окружающая среда.(Сравнение глобального и мирского мировоззрений см. на выставке «От глобального к мирскому».)

    От глобального к мирскому

    Конечно, перейти от глобальной к мирской перспективе непросто. В романе Джеймса Клавелла « Сёгун » японка говорит своему британскому любовнику, озадаченному странным миром Японии семнадцатого века, в который он попал: «Все так просто, Анджин-сан. Просто измените свое представление о мире». Только что!

    Но, возможно, это не так сложно, как кажется.Один из способов начать (как в романе) — погрузиться в странный контекст: погрузиться в чужой мир, как в зеркало своего собственного. Вот почему мы держим модуль нашей программы на мирском мышлении в Индии: Для всех, кроме индийских менеджеров, Индия — это не просто другой мир, а в каком-то смысле потусторонний мир. Находясь там, особенно среди коллег-менеджеров из индийских компаний, неиндийские участники переносят мимо приятных абстракций экономических, политических и социальных различий на улицы, где эти различия оживают.

    «Как вы можете ездить в таком потоке?» — спросил индийского профессора американский менеджер по маркетингу из «Люфтганзы», потрясенный во время поездки из аэропорта. Он ответил: «Я просто присоединяюсь к потоку». Учиться можно начинать! Это не хаос на улицах Индии, а другая логика. Когда вы это осознаете, вы станете намного более мирскими.

    Мы просим участников нашей программы после того, как они вернутся к работе между сессиями, написать рефераты о том, что они узнали на модулях.После индийского модуля российский менеджер из Красного Креста, имеющий собственный опыт работы в странах третьего мира, написал о том, что видел груду шин с огромным черным крестом на ней: «Черный крест: клиника для шин», — гласила вывеска. . Его поразил столь знакомый ему символ, использованный в совершенно ином контексте. Он писал: «Индия снова [напомнила мне], насколько взаимозависимы, похожи и в то же время различны наши миры». Это мирской образ мышления в действии: по-разному видеть снаружи, чтобы по-разному размышлять внутри.Можно сказать, что мирское мышление помещает рефлексивное в контекст.

    На наш взгляд, управлять контекстом означает управлять на периферии, между организацией и различными мирами, которые ее окружают — культурами, отраслями, компаниями. То, что Рэй Рафаэль написал о «краях» в своей книге с таким же названием, актуально для каждого менеджера:

    Многие из самых интересных вещей, говорят биологи, происходят на Краях — на стыке леса и поля, земли и моря.Там живые организмы сталкиваются с динамическими условиями, порождающими неисчислимое разнообразие…

    Разнообразие, может быть, но есть и напряжение. Флора лугов, например, по мере приближения к лесным массивам сталкивается со все более неблагоприятными условиями: может не хватать необходимого им солнечного света, а почва уже не чувствует себя подходящей. Существует также проблема конкуренции с чужеродными породами деревьев и кустарников. Короче говоря, Края могут изобиловать жизнью, но каждая живая форма должна бороться за свою.

    Неудивительно, что менеджеры должны быть мирскими. Они должны быть посредниками в тех широких зонах, где организация встречается с контекстом, — не только, например, «клиенты», действующие на «рынках», какими бы «дифференцированными» они ни были, но все эти конкретные люди в определенных местах, покупающие и использующие продукты по-своему.

    Управление отношениями:

    Совместное мышление

    Вряд ли нужно говорить, что управление — это работа с людьми — не только как с начальниками и подчиненными, но, что более важно, как с коллегами и партнерами.Тем не менее, несмотря на всю риторику о сотрудничестве, по крайней мере на Западе, мы часто придерживаемся узкого взгляда. Благодаря влиянию экономической теории мы рассматриваем людей как независимых акторов, отделяемые человеческие «ресурсы» или «активы», которые можно перемещать, покупать и продавать, объединять и «сокращать». Это 90 098, а не 90 099, совместное мышление.

    Если вы представляете себя на вершине сети и смотрите на нее сверху вниз, то вы из ее. Как вы можете управлять его отношениями таким образом?

    На самом деле, наше собственное первоначальное определение коллективного мышления получило толчок, когда наши японские коллеги начали разрабатывать четвертый модуль программы.Она называлась «Управление людьми». Но они указали, что по-настоящему коллективное мышление включает в себя не столько управление людьми , сколько отношения между людьми, в командах и проектах, а также между подразделениями и союзами. Приобрести мышление, основанное на истинном сотрудничестве, означает выйти за рамки наделения полномочиями — слово, подразумевающее, что люди, которые лучше всех разбираются в работе, должны каким-то образом получить благословение своих менеджеров для ее выполнения — и перейти к обязательствам. Это также означает отказ от популярного в настоящее время героического стиля управления и переход к более привлекательному стилю.

    Вовлеченные менеджеры больше слушают, чем говорят; они выходят из своих офисов, чтобы увидеть и почувствовать больше, чем остаются в них, чтобы сидеть и соображать. Будучи мирскими, они способствуют сотрудничеству среди других. И они меньше контролируют, тем самым позволяя другим людям лучше контролировать свою работу. Если «Я считаю, чтобы вы делали» — имплицитный девиз героического менеджера, то для привлекательного менеджера это «Мы мечтаем, чтобы мы делали». Наши японские коллеги называют это «лидерством на заднем плане» — оно позволяет руководить как можно большему числу простых людей.(Сравнение героического и увлекательного управления см. в экспозиции «Два способа управления».)

    Два способа управления

    Когда Джона Коттера спросили, являются ли члены класса Гарвардской школы бизнеса 1974 года, чью карьеру он описал в своей книге « Новые правила, », командными игроками, он ответил: «Я думаю, будет справедливо сказать, что эти люди хотят создать команду и привести ее к славе, а не быть членом команды, которой руководит кто-то другой.«Это не совместный образ мышления. Время от времени необходимость руководить командой может быть необходима — хотя мы подозреваем, что это требуется гораздо реже, чем думает большинство людей, — но это вряд ли представляет совместную точку зрения и не способствует командной работе. Лидеры не делают большую часть того, что делают их организации; они даже не заставляют их выполняться. Скорее, они помогают установить структуры, условия и отношения, посредством которых что-то делается. А для этого нужно совместное мышление.

    В наши дни мы много говорим о сетях, а также о командах, оперативных группах, альянсах и работе с знаниями. Тем не менее, мы по-прежнему представляем себе менеджеров «наверху». Что ж, тогда представьте себя на вершине сети и смотрите на нее сверху вниз. Получается из ; как вы можете управлять его отношениями таким образом? Быть настроенным на сотрудничество означает быть внутри, участвовать в управлении через . Но у этого есть и более глубокое значение — вывести управление за рамки менеджеров, распределить его так, чтобы ответственность естественным образом перешла к тому, кто может взять на себя инициативу и свести дела воедино.Подумайте о самоуправляющихся командах, о работах скунса; действительно, подумайте о том, кто «управляет» всемирной паутиной.

    Управление изменениями:

    Настрой на действие

    Представьте свою организацию в виде колесницы, запряженной дикими лошадьми. (Возможно, вам будет легко это сделать!) Эти лошади олицетворяют эмоции, стремления и мотивы всех людей в организации. Удержание устойчивого курса требует такого же мастерства, как и поворот в новом направлении.

    Философы от Платона до Вивекенанды использовали эту метафору для описания необходимости обуздывать эмоциональную энергию; это хорошо работает и для управления.Настрой на действие, особенно на старших уровнях, заключается не в том, чтобы доводить лошадей до исступления и метаться туда-сюда. Речь идет о том, чтобы развить чуткое понимание местности и того, что команда способна делать в ней, и тем самым помочь установить и поддерживать направление, уговаривая всех двигаться вперед.

    Действие, а особенно изменение, в представлении, конечно, не нуждается. Все сегодня понимают их и необходимость в них. Это проблема.

    В настоящее время подавляющее внимание уделяется действиям в ущерб размышлениям.Федерация Красного Креста необычна не тем, что сталкивается с этой проблемой, а тем, что осознает ее. Кроме того, в наши дни люди одержимы переменами. Нам неустанно твердят, что мы живем во времена великих потрясений, что все меняется, поэтому нам лучше быть в постоянном состоянии боевой готовности. Измените или еще.

    Что ж, оглянитесь вокруг. Что, по вашему мнению, изменилось за последнее время? Ваша одежда? (Ваши бабушка и дедушка носили хлопок и шерсть, они тоже застегивали пуговицы.) Ваша машина? (Он использует базовую технологию Model T.) Самолет, на котором вы летите? (Эта технология новее: первый коммерческий реактивный самолет поднялся в воздух в 1952 году.) Ваш телефон? (Все изменилось — лет десять назад. Если, конечно, вы не пользуетесь мобильным телефоном.)

    Наша точка зрения не в том, что ничего не меняется. Нет, постоянно что-то меняется. Сейчас это информационные технологии. Но многие другие вещи вообще не меняются — и это мы не замечаем (например, кнопки). Мы склонны сосредотачиваться на том, что меняется, и заключать, что все изменилось.Это вряд ли можно отнести к рефлексивному мышлению, и оно также вредит мышлению действия. Мы должны протрезветь к реальности того, что изменение не является всепроникающим и что феномен изменения не нов. Если рефлексивному мышлению необходимо уважать историю, то мышлению действия не помешало бы немного смирения.

    Изменения не имеют смысла без преемственности. Для всего, что постоянно меняется, есть имя: анархия. Никто не хочет с этим жить, уж точно ни одна организация, желающая выжить.О компаниях судят по продуктам, которые они продают, и по услугам, которые они оказывают, а не по изменениям, которые они вносят. Таким образом, изменением нельзя управлять без преемственности. Соответственно, хитрость в мышлении действия состоит в том, чтобы мобилизовать энергию вокруг тех вещей, которые нуждаются в изменении, сохраняя при этом все остальное. И не заблуждайтесь, управлять непрерывностью не легче, чем управлять изменениями. Вспомните этих диких лошадей.

    Господствующий взгляд на управление изменениями является картезианским: действие является результатом обдуманных, тщательно спланированных стратегий, которые разворачиваются в виде систематически управляемой последовательности решений.Это аналитический склад ума, а не активный. Monsanto приступила к генно-инженерному сельскому хозяйству с таким подходом, с заранее разработанной стратегией. При контроле над сортами семян и некоторыми пестицидами и удобрениями это могло бы вывести на рынок целую экосистему. И у него были исследовательские возможности и присутствие во всем мире, чтобы сделать это. Таким образом, компания предприняла серию блестяще продуманных приобретений и эффективно позиционировала компанию как Microsoft в агробизнесе. Но фермеров и потребителей там не было — в тот момент они были более заинтересованы в преемственности — и план рухнул.

    Изменения, чтобы быть успешными, не могут следовать какому-то механистическому плану шагов, за формулировкой следует реализация. Действие и размышления должны сливаться в естественный поток. И это должно включать сотрудничество. Сатиш Кумар, директор Института Шумахера в Соединенном Королевстве, красиво выразил это в названии своей последней книги «. Вы есть, поэтому я есть: декларация о зависимости ». Нам лучше быть рефлексивно-сотрудническими, а также аналитически мирскими, если мы хотим добиться эффективных изменений.

    Конечно, энергичное действие тоже необходимо, но это не значит быть гиперактивным или бесконечно возиться со структурой. Это означает оставаться любознательным, бдительным, экспериментальным. Изменение — это процесс обучения, как и сохранение курса. Мы можем думать о застое как о норме, а о переменах как о движущих силах, но так быть не должно. Активные члены организации могут сопротивляться навязанным им изменениям, потому что они понимают, что это изменение будет дисфункциональным. И они, в свою очередь, могут участвовать в собственных «тихих изменениях», постоянно воссоздавая операции для повышения производительности.

    Объединяя мыслительные установки

    Ясно, что эти пять складов ума не представляют жестких категорий. Нам нужны отдельные ярлыки для них, но они, очевидно, пересекаются, и это больше, чем просто слова. Это больше, чем метафоры, но метафора может помочь нам понять, как они объединяются.

    Представьте себе образ мыслей в виде нитей, а менеджера в виде ткача. Эффективная работа означает переплетение каждого образа мыслей поверх и под другим, чтобы создать тонкую и прочную ткань.Вы анализируете, затем действуете. Но это не работает, как ожидалось, так что вы размышляете. Вы действуете еще немного, а затем обнаруживаете, что вас блокируют, понимая, что вы не можете сделать это в одиночку. Вы должны сотрудничать. Но для этого нужно попасть в мир других. Затем следует дополнительный анализ, чтобы сформулировать новые идеи. Теперь вы снова действуете — и так оно и происходит, пока формируется ткань ваших усилий.

    Но одного куска ткани недостаточно. Организация — это коллективное образование, достигающее общей цели, когда одежды различных ее менеджеров сшиваются вместе в полезную одежду — когда менеджеры организации сотрудничают, чтобы объединить свои рефлексивные действия аналитическим, мирским образом.

    Мы подчеркивали необходимость того, чтобы все менеджеры глубоко проникли во все пять типов мышления. Но многие менеджеры естественным образом склоняются к тому или иному в зависимости от ситуации и личных склонностей. Некоторые люди более рефлексивны, чем другие, некоторые более ориентированы на действия, некоторые более аналитичны и так далее. Финансы и маркетинг имеют свою долю расчетливых менеджеров (много анализа), продавцы иногда могут быть слишком мирскими, HR-менеджеры слишком увлечены сотрудничеством.Таким образом, ткачество часто должно быть совместным, как и шитье, поскольку менеджеры начинают понимать друг друга и объединять свои сильные стороны.

    В последние годы компании были очень обеспокоены бесшовностью. Тем не менее, мы все ценим красиво сшитые швы, так же как мы ценим правильное сочетание мыслей. Эффективные организации адаптируют красивые результаты из сплетенного мышления своих менеджеров.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2003 года.

    Управленческие навыки — 3 типа управленческих навыков, которые вам понадобятся

    Обладаете ли вы всеми необходимыми управленческими навыками для управления собственной компанией? Что вы думаете о своих управленческих навыках? Можете ли вы быть настоящим менеджером со всеми навыками, необходимыми вам и вашей компании?

    Владельцы бизнеса являются предпринимателями, пока не станут менеджерами. Когда они станут менеджерами, они будут чувствовать разочарование, потому что им нужно решать новые проблемы, такие как управленческие проблемы.Когда вы начнете свой бизнес, в значительной степени вам потребуются предпринимательские навыки. Но по мере того, как ваша компания начинает расти, возникает потребность в большей формализации внутри вашей компании. Формализация внутри вашей компании требует дополнительных управленческих навыков, обучения и развития. Такое расширение потребует различных навыков и возможностей в компании. Итак, сейчас самое подходящее время, чтобы изменить себя и то, как работает ваша компания.

    Зачем вам нужны управленческие навыки?

    Управление — непростая задача.Нужны знания и опыт. Благодаря этому существует иерархия, организационная структура и возможности для каждого члена организации, обладающего достаточными знаниями, опытом и навыками, перемещаться с нижнего на средний и верхний уровни управленческой пирамиды.

    Я уже писал о предпринимательских навыках, и вы можете прочитать больше в десяти умных навыках, которые сейчас нужны всем предпринимателям.

    Как видно из этой статьи, существует множество различных управленческих навыков.Изучив их и преуспея в них, вы получите конкурентное преимущество для своей компании.

    Я хочу поговорить о трех основных управленческих навыках и их связи с иерархической структурой.

    Что такое управленческие навыки?

    Управленческие навыки – это знания и способности лиц на управленческих должностях выполнять некоторые конкретные управленческие действия или задачи . Этим знаниям и умениям можно научиться и практиковать.Однако они также могут быть приобретены путем практического выполнения необходимых действий и задач. Таким образом, вы можете развивать каждый навык посредством обучения и практического опыта в качестве менеджера.

    Есть много определений навыков, в которых говорится о таланте. Талант — это что-то личное, связанное с человеком, и показывает естественный дар природы о чем-то внутри этого талантливого человека. Все люди не могут быть художниками. Обычно художники рождаются с даром искусства, но они продолжают развивать свой талант, чтобы совершенствовать свои художественные навыки, несмотря на свой талант.

    Когда мы говорим об этих навыках, мы говорим о навыках менеджера поддерживать высокую эффективность в том, как их сотрудники выполняют свои повседневные рабочие задачи. Из-за этого менеджерам потребуются навыки, которые помогут им управлять людьми и технологиями, чтобы обеспечить эффективное и действенное выполнение своих рабочих обязанностей .

    Три типа управленческих навыков

    Роберт Кац выделяет три типа навыков, которые необходимы для успешного процесса управления:

    • Технические навыки,
    • Концептуальные навыки и
    • Человеческие или межличностные навыки управления.

    Технические навыки

    Технические управленческие навыки тесно связаны с техническим или инженерным аспектом управления. Они, как я хочу сказать, практические навыки мастерства. Эти навыки необходимы для создания вашей компании, создания продуктов или услуг и проектирования систем внутри компании. Здесь мы говорим об управленческих навыках, связанных с механикой ведения дел. Что вам нужно будет сделать? Как вы это сделаете?

    Как следует из названия этих навыков, они дают менеджерам знания и способность использовать различные методы для достижения того, чего они хотят достичь.Технические навыки связаны не только с машинами, производственными инструментами или другим оборудованием. Это также навыки, необходимые для увеличения продаж, разработки различных продуктов и услуг, продвижения продуктов и услуг и т. д.

    Пример технических навыков

    Например, возьмем человека, который работает в отделе продаж и обладает высокоразвитыми навыками продаж, полученными благодаря образованию и опыту работы в своем отделе или в одних и тех же отделах в разных организациях.Благодаря своим навыкам этот человек может стать идеальным решением для того, чтобы стать менеджером по продажам. Это лучшее решение, потому что у него отличные технические навыки, связанные с отделом продаж.

    С другой стороны, менеджер по продажам будет развивать свой следующий тип необходимых навыков. Если бы его задача состояла только в том, чтобы работать с клиентами в качестве торгового представителя, ему нужно было бы работать с сотрудниками отдела продаж и с клиентами.

    Технические навыки наиболее важны для менеджеров первого уровня .Когда дело доходит до топ-менеджеров, эти навыки не имеют высокого уровня значимости. По мере того, как мы идем по иерархии снизу вверх, технические навыки теряют свое значение.

    Навыки управления проектами

    Навыки управления проектами также являются техническими навыками. Но также эти навыки могут быть частью другой категории навыков — человеческих или межличностных навыков, которые мы рассмотрим в следующих параграфах этой статьи. Это важно, потому что управление проектами потребует технических навыков.Также им потребуются навыки управления и работы с людьми для наиболее эффективной реализации проекта.

    Все, что вы делаете, ограниченное во времени, деньгах или других ресурсах с четкой целью, может считаться проектом. Как видите, эти навыки относятся не только к вашей профессиональной жизни. Тем не менее, в вашей личной жизни также много проектов. Таким образом, эти управленческие навыки необходимы для вашего развития как личности, а затем как владельца бизнеса и менеджера. Обладая навыками управления проектами, вы разработаете план проекта, организуете, возглавите и проконтролируете его реализацию.

    Другие технические навыки

    Существуют также другие технические навыки, такие как навыки управления продажами, навыки менеджера по продуктам, навыки управления операциями, навыки развития бизнеса, навыки управления рисками , навыки финансового управления, и т. д. Кроме того, другие необходимые технические навыки включают навыки управления событиями, управление розничной торговлей, управление оптовыми продажами, навыки управления цепочками поставок и т. д. Эти управленческие навыки являются частью технических навыков управления.

    Как видите, все эти навыки связаны с выполнением конкретных задач в компании.

    Концептуальные навыки

    Концептуальные навыки представляют собой знания или способности менеджера к более абстрактному мышлению. Это означает, что он может легко увидеть целое посредством анализа и диагностики различных состояний. Таким образом, они могут предсказывать будущее бизнеса или отдела в целом.

    Зачем менеджерам нужны концептуальные навыки?

    Во-первых, компания включает в себя больше бизнес-элементов, таких как продажи, маркетинг, финансы, производство и т. д.У всех этих бизнес-элементов разные цели, даже полностью противоположные. Думайте о маркетинге и производстве как о бизнес-функциях и их конкретных целях. Вы увидите существенную разницу. Концептуальные навыки помогут менеджерам выйти за рамки целей своего отдела. Таким образом, они будут принимать решения, которые удовлетворят общие бизнес-цели.

    Концептуальные навыки жизненно важны для топ-менеджеров, менее важны для менеджеров среднего звена и не требуются для менеджеров первого звена.По мере того, как мы продвигаемся от нижней части управленческой иерархии к вершине, важность этих навыков будет расти.

    Навыки стратегического мышления

    Неотъемлемой частью концептуальных навыков управления является стратегическое мышление. Вы должны видеть то, чего не видят другие. Вам нужно планировать заранее и улучшать свою тактику на основе того, что вы испытали и узнали.

    Аналитические навыки

    Аналитические навыки также являются частью концептуальных навыков.Вы должны быть аналитиком, чтобы принимать правильные решения. Это способность видеть что-то в цифрах, соотносить разную информацию и делать выводы в зависимости от этого.

    Предпринимательские навыки

    Вот также предпринимательских навыков , которые помогут вам воплотить свое видение в реальность. Абстрактные идеи, соединение точек и изменение мира — это лишь малая часть способностей, которые принесут вам предпринимательские навыки.

    Человеческие или межличностные управленческие навыки

    Навыки управления людьми связаны с управлением критическими социальными процессами внутри компании.Эти навыки межличностного управления представляют собой знания и способность менеджера работать с людьми. Одной из важнейших задач менеджмента является работа с людьми. Без людей не будет необходимости в существовании менеджмента и менеджеров.

    Эти навыки позволят менеджерам стать лидерами и мотивировать сотрудников на более высокие достижения. Также они помогут им более эффективно использовать человеческий потенциал в компании. Они являются важными навыками для менеджеров на всех иерархических уровнях в компании.

    Навыки управления конфликтами

    Наиболее важными навыками управления людьми являются навыки разрешения конфликтов или навыки управления конфликтами . По мере роста вашего бизнеса у вас появятся более сложные способы ведения дел. Кроме того, у вас будет больше членов команды с разными компетенциями и навыками. Но они не всегда будут согласны во всем важном. Для них характерно не соглашаться по многим темам и конфликтовать между собой. Таким образом, конфликты являются реальностью в большинстве организаций, и навыки разрешения конфликтов являются неотъемлемой частью управленческих навыков.

    Разногласия и конфликты — нормальное явление до определенного момента. Вы должны управлять ими в правильном направлении. Из-за этого вы, как менеджер, должны будете разрешать такие конфликты. Конфликты, которые приведут к лучшим решениям и лучшим способам ведения дел. Но через какой-то момент конфликт станет контрпродуктивным для работы компании (посмотрите на изображение ниже).

    Навыки общения

    Другой жизненно важный набор навыков связан с коммуникативными навыками .Всем менеджерам необходимо будет общаться с клиентами, членами команды, партнерами, инвесторами, заинтересованными сторонами и т. д. Коммуникация — это повседневная работа менеджеров. Вы не можете обойтись без общения с членами вашей команды. Итак, вам нужны коммуникативные навыки. Эти навыки также являются частью человеческих или межличностных навыков управления.

    Навыки ведения переговоров

    В дополнение к коммуникативным навыкам, есть еще навыков ведения переговоров . Это ценный навык во всех сферах жизни, не только в бизнесе или политике.Как менеджер, вы должны сначала стать исключительным слушателем. Кроме того, будьте более аналитичны и готовы найти профессиональный и справедливый компромисс в результате вашего переговорного процесса. Это также управленческие навыки, которые вам понадобятся в вашей предпринимательской карьере.

    Навыки работы в команде

    Навыки работы в команде также важны здесь. Почему? Работа в команде обеспечивает гораздо лучшее использование различных навыков членов команды. Это отличная возможность обучения.Командная работа поможет вам повысить эффективность и производительность вашей компании. Итак, если вы хотите стать настоящим менеджером, вам нужны отличные навыки работы в команде.

    Управление делегированием полномочий, управление взаимоотношениями с сотрудниками, отношения с клиентами, управление партнерскими отношениями, управление заинтересованными сторонами, эффективное управление командой, а также коучинг и обучение являются традиционными навыками межличностного управления. Все эти навыки связаны с созданием и поддержанием межличностных отношений внутри и за пределами компании.

    Навыки самоуправления

    Навыки самоуправления — еще один важный навык не только для менеджеров, но и для всех. Эти навыки помогут руководителям самостоятельно решать свои управленческие задачи.

    Навыки тайм-менеджмента

    Одним из наиболее важных навыков самоконтроля является умение управлять временем. Тайм-менеджмент — это личная способность организовывать время и расставлять приоритеты. Ваша продуктивность станет зеркалом продуктивности вашей организации.По словам Минцберга, менеджеров:

    «оценивали альтернативную стоимость своего времени, и они постоянно осознавали свои вездесущие обязательства — отвечать на почту, обслуживать абонентов и так далее. Кажется, что менеджера всегда мучают возможности того, что можно сделать и что нужно сделать».

    – Минцберг

    Тайм-менеджмент означает выполнение правильной задачи, правильным способом и в нужное время. Так вы не будете откладывать на потом, выполнять самые приоритетные задачи вовремя и привносите в свою жизнь больше времени.Таким образом, вы избежите разочарования и начнете чувствовать себя более удовлетворенным.

    Итак, вообще говоря, навыки тайм-менеджмента будут:

    • Помощь в планировании собственного времени,
    • Как расставлять приоритеты,
    • Повышение личной продуктивности,
    • Помощь в начале работы с делегированием полномочий
    • Помощь в определении того, как вы тратите свое время.
    Навыки адаптации

    Еще один навык, о котором стоит упомянуть, это навык адаптации .Сегодня мы живем в мире, который быстро меняется каждый день. Наборы навыков и компетенций, которыми вы обладаете сегодня, завтра устареют. Это факт. Вы должны быть адаптируемым человеком. Изучение и применение различных управленческих навыков поможет вам в развитии вашей компании.

    Есть ли еще управленческие навыки

    Это три необходимых навыка, необходимых для успешного управления как процессом. Некоторые авторы также упоминают другие навыки, связанные с управленческими навыками.Но, если подумать, они просто являются частью этих трех типов основных навыков.

    Возьмем пример управления навыками. Контроль может быть не навыком, а скорее процессом или одной из управленческих функций. Менеджеры контролируют своих сотрудников с помощью навыков межличностного общения, которые мы уже описали. Еще одним дополнительным навыком, который я нахожу в теории, являются навыки принятия решений. Опять же, принятие решений — это процесс, а не навык. Когда у нас есть концептуальные навыки, мы будем принимать лучшие решения.Кроме того, когда у нас есть технические навыки, мы будем принимать более качественные технические решения. Всем менеджерам потребуются технические, концептуальные, межличностные управленческие навыки и навыки самоуправления.

    Напоследок хочу отметить кое-что об управленческих способностях и энергии делового потенциала. Лучшие управленческие навыки в вашей компании принесут больше энергии для бизнеса. Таким образом, эти три типа навыков относятся к категории бизнес-элементов, которые могут увеличить потенциальную энергию вашего бизнеса.

    Если вы хотите прочитать больше статей об управлении, попробуйте следующие заголовки:

    Автор: Драган Сутевски

    Драган Сутевски — основатель и генеральный директор компании Sutevski Consulting, которая добивается совершенства в бизнесе благодаря инновационному мышлению. Узнайте больше от Драгана на Twitter . Контакт Драган

    Почтовая навигация

    границ | Хороший менеджер: разработка и проверка шкалы управленческих навыков межличностного общения

    Введение

    В своем популярном руководстве по Создание гражданского рабочего места и выживание на рабочем месте, которое не является , Роберт Саттон описывает разницу между хорошими и плохими менеджерами:

    Боссы определяют, как люди проводят свои дни и испытывают ли они радость или отчаяние, хорошо или плохо работают, здоровы или больны.К сожалению, существует множество посредственных и откровенно гнилых боссов, а также большой разрыв между лучшими и худшими (Саттон, 2007, стр. 34).

    Управление людьми по своей природе является требовательным и напряженным. Менеджеры должны координировать и контролировать работу других в контексте ограниченных ресурсов, меняющихся требований и ожиданий и, что, возможно, наиболее важно, сложных межличностных обменов. Недавние исследования показали, что менеджеры обычно испытывают высокий уровень стресса из-за требований работы (Cavanaugh et al., 2000), что может привести к эмоциональному истощению и выгоранию. Это поднимает вопрос о том, как наиболее эффективно управлять сотрудниками с точки зрения межличностных отношений. Поскольку менеджеры проводят большую часть своего рабочего времени в межличностном общении (например, Rubin and Dierdorff, 2009), управленческие навыки межличностного общения (MIPS) являются неотъемлемой частью того, чтобы быть «хорошим начальником».

    Действительно, ученые предположили, что навыки межличностного общения или «навыки, используемые, когда люди взаимодействуют друг с другом» (Klein et al., 2006, p.81), имеют важное значение для организационной и управленческой эффективности, индивидуального успеха в карьере и возможности трудоустройства (Tyson, 2020). Например, навыки межличностного общения сотрудников связаны с отношением и производительностью на индивидуальном и групповом уровнях и, в конечном счете, с производительностью фирмы, и предсказывают долгосрочную эффективность работы в медицинских учреждениях (Lievens and Sackett, 2012). Навыки межличностного общения также являются одними из наиболее востребованных навыков для успеха в организациях и эффективности управления (Graduate Management Admissions Council, 2005; Beenen et al., 2018; Риос и др., 2020). Google недавно пришел к выводу, что такие навыки, как обучение других и эффективное общение, важнее, чем научные, технологические, инженерные и математические (STEM) навыки для так называемых сотрудников Google (Glazer, 2018). Это не должно вызывать удивления, поскольку организации полагаются на широкое социальное взаимодействие, все больше полагаются на эффективное обслуживание, но часто не имеют менеджеров с навыками межличностного общения, необходимыми для успеха (например, Klein et al., 2006). Важность навыков межличностного общения в рабочих условиях усиливается нашей растущей зависимостью от цифровых каналов связи, особенно среди работников молодого поколения, которые могут ухудшить эффективные рабочие отношения (Kick et al., 2015). Несмотря на решающую роль управленческих навыков межличностного общения, ни одно опубликованное исследование не дало исчерпывающего определения, концептуальной модели и утвержденной шкалы для измерения управленческих навыков межличностного общения (MIPS). Таким образом, целью данного исследования является предоставление такого определения и концептуальной модели, а также разработка и проверка шкалы MIPS.

    Мы сообщаем о трехэтапной программе систематических исследований, включающей четыре исследования: На первом этапе мы провели обширный обзор литературы, чтобы определить, какие параметры может включать шкала MIPS.На втором этапе мы создали элементы на основе нашего обзора литературы, а также интервью с практикующими менеджерами и руководителями. Затем мы протестировали и усовершенствовали предварительную меру MIPS (Исследование 1). За этим последовало дальнейшее тестирование уточненной меры и набора элементов, а также тесты конвергентной и связанной с критериями валидности (Исследование 2). Затем мы интегрировали вклад идейных лидеров для дальнейшего уточнения, окончательной доработки и проверки элементов шкалы (Исследование 3). На третьем этапе основное внимание уделялось нашему заключительному проверочному исследованию с многоуровневым сопоставлением данных между менеджером и подчиненным из крупной организации здравоохранения (Исследование 4).Цель этого этапа состояла в том, чтобы развить и устранить ограничения предыдущих трех исследований и дополнительно подтвердить нашу шкалу MIPS. Наш многоэтапный подход с несколькими выборками согласуется с исследованиями по разработке и проверке масштабов, опубликованными в ведущих журналах по управленческой психологии (например, Stewart et al., 2009).

    Теоретическая основа и конструкция MIPS

    Теория рабочих требований и ресурсов (JD-R) (Bakker and Demerouti, 2014) синтезирует принципы из литературы по мотивации труда и стресса на работе и обеспечивает полезную основу для того, почему управленческие навыки межличностного общения могут быть связаны с важными результатами для менеджеров и сотрудников, а именно отношение к работе и производительность.Теория JD-R объединяет психосоциальные характеристики работы в две категории: требования работы и ресурсы (Demerouti et al., 2001). Требования к работе — это характеристики работы, которые требуют постоянных психологических или физиологических усилий и, следовательно, психологических или физиологических затрат. Ресурсы работы — это физические, психологические, социальные или организационные характеристики работы, которые снижают требования и затраты на работу; помогать работникам в достижении рабочих целей; и стимулировать обучение, рост и развитие (Demerouti et al., 2001; Schaufeli and Bakker, 2004; Bakker and Demerouti, 2014).Ресурсы работы стимулируют мотивацию сотрудников в той мере, в какой они удовлетворяют основные психологические потребности, такие как принадлежность или компетентность, и, таким образом, положительно связаны с отношением к работе (Schaufeli and Bakker, 2004).

    Исследование теории JD-R показало, что трудовые ресурсы, такие как социальная поддержка, могут уменьшить стресс и напряжение, возникающие на работе из-за различных требований к работе (Demerouti et al., 2001). Действительно, социальная поддержка со стороны коллег (Баккер и Демероути, 2014) и руководителей сыграла заметную роль в литературе по ресурсам требований к работе (Коссек и др., 2011). Общая социальная поддержка — это степень, в которой человек оказывает эмоциональную поддержку (забота о своем благополучии) и инструментальную поддержку (ресурсы, необходимые для выполнения задач, связанных с работой) (Kossek et al., 2011). В частности, руководители играют важную роль в обеспечении уважения, обратной связи и поддержки, которые так важны для отношения и производительности сотрудников (Demerouti et al., 2001; Bakker and Demerouti, 2007; Beenen et al., 2017). Мы ожидаем, что MIPS также может быть потенциально упущенным ресурсом в литературе JD-R, который может быть шире, чем надзорная поддержка и прогнозирование отношения к работе и производительности как сотрудников, так и менеджеров.

    Повышение доступности рабочих мест и личных ресурсов особенно важно в современной экономике с повышенным спросом на рабочие места из-за интенсификации труда (Macky and Boxall, 2008). Менеджеры также испытывают высокие требования к работе и стресс (Cavanaugh et al., 2000), например, из-за эмоционального истощения. Навыки межличностного общения могут предоставить менеджерам дополнительные ресурсы, на которые они могут положиться, чтобы улучшить свою работу и качество жизни. Вопрос, который мы решаем в рамках этой исследовательской программы, звучит так: «Какие параметры навыков межличностного общения наиболее важны для управленческой роли?» Наше общее предложение заключается в том, что MIPS функционируют как ключевой ресурс работы как для сотрудников, так и для менеджеров и, как таковые, должны предсказывать их отношение к работе и производительность (Баккер и Демерути, 2017, 2018).Поддержка и обратная связь, которую сотрудники получают от опытных менеджеров, должны поддерживать их основные психологические потребности, тем самым улучшая отношение к работе и производительность (Шауфели и Баккер, 2004). Менеджеры с навыками межличностного общения должны испытывать более позитивное отношение к работе и производительность, потому что навыки межличностного общения являются важным ресурсом для эффективного управления людьми (Баккер и Демерути, 2017).

    Наше всеобъемлющее предложение согласуется с исследованиями характеристик работы, которые показали, что социальные навыки являются одним из четырех ключевых аспектов производительности труда, а также с исследованиями, которые показали, что некоторые навыки межличностного характера (например, навыки межличностного общения)g., политические навыки) являются ключевым ресурсом, который помогает сотрудникам снизить стресс, получая контроль над рабочими событиями (например, Perrewé et al., 2000, 2005). Наши предложения также согласуются с концепцией точности пропускной способности из литературы по психометрической теории, которая калибрует широту антецедентов в соответствии с их соответствующими результатами (например, Hogan and Holland, 2003). Другими словами, более узкие антецеденты должны предсказывать более узкие результаты, а более широкие антецеденты должны предсказывать более широкие результаты. Поскольку мы концептуализируем MIPS как более широкую полосу пропускания, чем родственные конструкции, такие как социальная поддержка, MIPS должна иметь более тесную связь с общими результатами, такими как отношение к работе и производительность (Kossek et al., 2011; Френч и др., 2018).

    Мы начали нашу исследовательскую программу с обзора литературы по навыкам межличностного общения на рабочем месте и, в частности, управленческим навыкам межличностного общения. Наша цель состояла в том, чтобы оценить статус конструкции MIPS в существующей литературе и изучить, какие факторы или параметры она может включать. Позже мы вернемся к теории JD-R, чтобы помочь нам оценить связанную с критериями достоверность нашей меры MIPS на основе нашей концептуальной модели.

    Фаза I: обзор литературы

    Социологи десятилетиями интересовались навыками межличностного общения.Например, Торндайк ввел понятие «социальный интеллект» как черту, состоящую из «… способности поступать мудро в социальных отношениях» (Торндайк, 1920). Более поздние подходы предполагают, что межличностные навыки коррелируют с чертами и находятся под их влиянием, но, тем не менее, они изучаются, тренируются и выражаются через поведение (Riggio, 1986; Klein et al., 2006). Исследования навыков межличностного общения были охарактеризованы как «частичные, плохо концептуализированные и на удивление лишенные обоснования» (Spitzberg and Cupach, 2011, p.503) из-за широкого спектра навыков, микронавыков и структур, классифицируемых как межличностные по своей природе. В наиболее полном обзоре навыков межличностного общения на рабочем месте на сегодняшний день Klein et al. (2006) изучили 58 структур, охватывающих более 400 общих навыков межличностного общения, и предложили разделить их на два измерения более высокого порядка с 12 подразмерами: общение (активное слушание, устное, письменное, уверенное, невербальное) и развитие отношений (доверие, межкультурная чувствительность). ориентация на услуги, самопрезентация, социальное влияние, разрешение конфликтов и ведение переговоров).

    Klein et al. (2006), однако, сосредоточили внимание на общих навыках межличностного общения на рабочем месте, а не на управленческих навыках межличностного общения. Например, неясно, применима ли ориентация на обслуживание к управленческой роли так же, как к работнику сферы услуг. Также неясно, является ли письменное общение, хотя и важным, отчетливо межличностным. Кроме того, два измерения могут быть недостаточно конкретными, чтобы быть полезными для практических целей, таких как отбор или обучение и развитие.Более 400 микронавыков, определенных Klein et al. (2006) и другие слишком многочисленны для практической модели управленческих навыков межличностного общения, полезной для менеджеров, прикладных психологов и HR-практиков. Поскольку в центре нашего исследования находятся управленческие навыки межличностного общения, мы обратимся к литературе по управленческой роли.

    Управленческая роль и управленческие навыки межличностного общения

    Минцберг (1980) предложил менеджерам выполнять три ключевые взаимосвязанные роли: информационную, принимающую решения и межличностную.Межличностная роль включает в себя поддержание отношений с внутренними и внешними заинтересованными сторонами и мотивацию сотрудников. Модель Минцберга также представлена ​​тремя наборами навыков, критически важных для эффективности управления: техническими (информационными), концептуальными (принятие решений) и межличностными (например, Dierdorff et al., 2009). Исследования показывают, что из них навыки межличностного общения являются наиболее важными (например, Abraham et al., 2001), особенно на руководящем уровне (Kaplan and Sorensen, 2017), и пользуются большим спросом у работодателей выпускников MBA (Bedwell et al. ., 2014; Бинен и др., 2018). Менеджеры проводят большую часть своего времени, взаимодействуя и общаясь с коллегами, подчиненными и их руководителями (Рубин и Диердорф, 2009). Таким образом, навыки межличностного общения важны для менеджеров всех категорий и уровней пребывания в должности, в то время как технические навыки относительно более важны для новых и менее опытных менеджеров, а концептуальные навыки относительно более важны для менеджеров более высокого уровня (Mumford et al., 2007). . Навыки межличностного общения сравнительно более предсказуемы для успеха в управленческой роли, независимо от пребывания в должности и уровня (например,г., Скаллен и др., 2003).

    Несмотря на это подтверждение важности навыков межличностного общения для менеджеров, исследователям еще предстоит разработать концептуальную модель, определение или проверенную меру MIPS. Показатели социальных навыков (Riggio, 1986), коммуникативных навыков (Riggio et al., 2003) и политических навыков (Ferris et al., 2005), безусловно, важны для менеджеров, хотя и не специфичны для управленческой роли. Таким образом, эти конструкции, вероятно, не представляют более широкую область построения пропускной способности MIPS, что создает проблемы достоверности построения с точки зрения использования этих показателей в качестве заменителей для MIPS.Как таковые, эти показатели, таким образом, потенциально не так предсказуемы для управленческого успеха или второстепенных результатов, постулируемых теорией JD-R, таких как отношение к работе и производительность (Hogan and Holland, 2003).

    В качестве альтернативы, модели компетенций лидера обеспечивают отправную точку для лучшего понимания области построения MIPS. Модель лидерства strataplex (Mumford et al., 2007), например, обеспечивает модель и меру четырех широких лидерских навыков: когнитивных, межличностных, деловых и стратегических.Мамфорд и др. (2007) обнаружили, что лидерам, занимающим более высокие должности, требуются более высокие уровни каждого навыка, и что некоторые навыки, например стратегические, с большей вероятностью проявляются у лидеров, занимающих более высокие должности. Это полезная модель, которая предполагает, что навыки межличностного общения необходимы для эффективного лидерства. Тем не менее, цель Mumford et al. (2007) исследование не было направлено на разработку модели или измерения MIPS. Их данные были основаны на оценках O NET, и их оценка навыков межличностного общения включала только четыре пункта, каждый из которых измерял разные аспекты навыков межличностного общения (например,г., социальная восприимчивость, убеждение). На наш взгляд, это может быть уместно в контексте более широкого набора лидерских навыков. При оценке MIPS один элемент на измерение может не дать достоверной оценки конструкции MIPS с широкой полосой пропускания.

    Рубин и Дирдорф (2009) также разработали модель компетенций лидера на основе данных O NET, сосредоточенных на двух категориях: управление человеческим капиталом (коучинг и развитие других, разрешение конфликтов и переговоры, развитие/создание команд) и управление задачами. среда (общение вне организации, установление/поддержание межличностных отношений, продажи/влияние).Подобно модели стратаплекса лидерства, модель управленческих поведенческих компетенций, разработанная Рубином и Дирдорфом (2009), включала и другие компоненты, такие как управление стратегией и инновации. В другой статье Dierdorff et al. (2009) обнаружили, что социальный контекст управленческой работы (т. е. контекст рабочей роли) более тесно связан с межличностными ролевыми требованиями, чем концептуальные и технические/административные ролевые требования.

    Хотя эти исследования помогли расширить литературу о компетенциях лидера, у этих моделей есть некоторые ограничения для концептуализации MIPS.Например, в модели Рубина и Дирдорфа (2009) общение ограничивается «вне организации», а некоторые навыки межличностного общения находятся в измерении более высокого порядка, не ограничиваясь межличностной ролью (управление рабочей средой). Более того, ни Mumford et al. (2007), ни Рубин и Диердорф (2009) не стремились разработать модель или меру MIPS; их внимание было сосредоточено на более широких лидерских компетенциях. Нынешнее состояние исследований MIPS отражает более широкое изучение межличностных навыков, которые изображаются как «сложные, а иногда и разочаровывающие» (Spitzberg and Cupach, 2011, p.488) из-за отсутствия согласованной концептуальной модели и меры (Bigelow, 2015; Riggio, 2020).

    Тем не менее, существующая литература по навыкам межличностного общения на рабочем месте, управленческой роли и лидерским компетенциям обеспечивает полезную отправную точку, когда дело доходит до разработки модели MIPS. В частности, появляются некоторые общие темы, которые могут обеспечить фундаментальное понимание того, что может включать MIPS, а именно межличностное общение, развитие отношений, убеждение и влияние, а также управление конфликтами.Мы использовали эту литературу и эти темы при разработке нашего предмета, о чем мы подробно расскажем ниже. С учетом сказанного, существующие модели лидерских компетенций — это всего лишь модели широких компетенций, которые необходимы лидерам для достижения успеха в своей роли. Это не модели MIPS, и они не обеспечивают проверенную меру конструкции MIPS. Нашей целью было разработать модель, специфичную для управленческой роли, отражающую конкретные навыки, которые могут развивать менеджеры, и, соответственно, полезную для исследователей и организаций в прикладных целях, охватывающую область построения и не имеющую недостатков.

    С этой целью нашей следующей целью было сравнить и дополнить существующие темы, отмеченные выше (общение, развитие отношений, убеждение и влияние, управление конфликтами), предоставив менеджерам tabula rasa возможность (т. навыки межличностного общения, которые, по их мнению, наиболее важны для их ролей. Это гарантирует, что наша модель MIPS и сопутствующая мера будут основаны на существующей литературе, а также на опыте практикующих менеджеров.Существующая литература может не полностью согласовываться с фактическим опытом практикующих менеджеров, и мы хотели убедиться, что наша модель и мера не содержат недостатков. Без проверенной модели и измерения MIPS ученые, вероятно, говорят о разных конструкциях в исследованиях, относящихся к MIPS. Кроме того, наша цель состояла в том, чтобы определить, является ли MIPS конструкцией с более широкой пропускной способностью, которая предоставляет рабочие ресурсы для менеджеров в соответствии с моделью JD-R, в отличие от других навыков, связанных с более узкой полосой пропускания, таких как надзорная поддержка.

    Фаза 2: Разработка и тестирование предварительного показателя управленческих навыков межличностного общения (MIPS)

    Учитывая, что наш обзор литературы выявил отсутствие модели и меры MIPS, следующая часть нашей исследовательской программы включала в себя интервьюирование практикующих менеджеров и руководителей в качестве ключевых источников информации, чтобы дополнить наш обзор литературы. Это позволило нам разработать элементы для шкалы MIPS на основе (1) существующей литературы, (2) наших знаний о конструкции и (3) опыта профессиональных менеджеров.Мы провели углубленные полуструктурированные интервью с утвержденным Институциональным наблюдательным советом (IRB) протоколом минимальных рисков и согласием участников для выборки из 27 практикующих менеджеров и руководителей, с которыми мы связались напрямую или через профессиональное направление. Среди участников были руководители среднего и высшего звена из различных секторов, работающие в организациях со средним размером M = 17 528 сотрудников. Участники имели в среднем 21,3 года опыта работы, 7,4 непосредственных подчиненных на своих нынешних должностях и 23 процента женщин.Наша цель состояла в том, чтобы понять потенциальную размерную структуру межличностных навыков с управленческой точки зрения. Мы полагались на самовоспоминание, чтобы уменьшить предвзятость ответов, просто попросив интервьюируемых «перечислите до семи навыков межличностного общения, которые вы, исходя из своего опыта, считаете критически важными для того, чтобы быть эффективным менеджером». После того, как список был составлен, мы продолжили исследования, попросив каждого интервьюируемого уточнить характер каждого перечисленного навыка и привести положительный или отрицательный пример каждого навыка.

    Интервью были записаны, расшифрованы, а их содержание проанализировано для выявления согласованных тем более высокого порядка у интервьюируемых. В результате получилось пять тем более высокого порядка: управление собой , общение , поддержка , мотивация и управление конфликтом . По крайней мере, два исследователя закодировали подтемы и конкретные навыки в рамках каждой из этих пяти тем более высокого порядка. Основываясь на нашем обзоре литературы, нашем знании конструкции MIPS, а также наших интервью с практикующими менеджерами, мы создали первоначальный набор из 100 элементов, по 20 элементов на подтему.Некоторые примеры конкретных MIPS включают в себя: точное самовосприятие (управление собой), сообщение четких целей и ожиданий (общение), построение / поддержание отношений (поддержка), учет различий сотрудников при признании / вознаграждении (мотивация) и обнаружение возникающих конфликтов. (управление конфликтом). Интересной особенностью ответов интервьюируемых по темам более высокого порядка была индивидуализация и адаптация межличностных взаимодействий к конкретному происхождению, чертам, потребностям, ценностям и убеждениям сотрудников.

    Пять тем более высокого порядка, выявленных в нашем качественном исследовании, согласуются с более широкой литературой по навыкам межличностного общения на рабочем месте и лидерским компетенциям. Как указано выше, некоторые из ключевых тем, выявленных в литературе, включали общение, развитие отношений, убеждение и влияние, а также управление конфликтами. Навыки общения кажутся важными для межличностной эффективности. Развитие отношений во многом совпадает с поддерживающим поведением, и существует обширная литература о важности социальной поддержки на рабочем месте (например,г., Коссек и др., 2011). Убеждение и влияние пересекаются с мотивирующим поведением, и последнее может быть шире по своей природе, чем убеждение и влияние, или может заключать в себе их, что возвращает нас к нашим аргументам относительно важности точности пропускной способности (Hogan and Holland, 2003). И существующая литература, и наши интервью определили управление конфликтами как необходимое условие управленческих навыков межличностного общения. Следовательно, наш первоначальный пул предметов был основан на темах из существующей литературы, а также на наших качественных данных.

    Основываясь на проделанной до этого момента работе, наше предварительное определение MIPS — это « те навыки, которые помогают менеджерам понимать, общаться, мотивировать и влиять на других, а также разрешать конфликты в целенаправленных организационных условиях ». Наша предварительная концепция заключается в том, что MIPS — это высшая скрытая переменная, определяемая пятью факторами, каждый из которых определяется конкретными элементами, представляющими аспекты каждого набора навыков. Конструкт является многомерным, когда он имеет несколько взаимосвязанных, но отдельных измерений, представляющих одну теоретическую концепцию, которая не существует отдельно от своих измерений (см. Эдвардс, 2001).На высшую конструкцию указывают ее размеры, т. е. поток идет от конструкции к ее измерениям, что похоже на рефлексивную меру, когда элементы служат индикаторами конструкции (Эдвардс, 2001). То же самое относится и к модели личности «большой пятерки», поскольку каждый из пяти факторов указывает на латентный фактор более высокого порядка (см. Gosling et al., 2003). Наша предварительная модель постулирует, что высший конструкт управленческих навыков межличностного общения определяется пятью отдельными, но взаимосвязанными измерениями, каждое из которых обозначается несколькими элементами, основанными на навыках.

    Мы стремились ввести в действие и оценить эту конструкцию в четырех исследованиях. Во-первых, мы разработали и усовершенствовали предварительную меру (Исследования 1 и 2). Затем мы оценили конструкцию и критерий достоверности меры (исследование 3). Наконец, мы провели наше основное проверочное исследование с многоуровневой согласованной выборкой начальник-подчиненный (Исследование 4). Наши процедуры в этих четырех исследованиях были разработаны в соответствии с другими статьями по разработке масштабов, опубликованными в ведущих журналах по организационной психологии (например,г., Феррис и др., 2005; Ян и др., 2019). Все четыре исследования были одобрены IRB как минимальный риск с получением согласия участников.

    Исследование 1

    Цель, образец и процедура

    Цель исследования 1 состояла в том, чтобы проверить статистические свойства нашего исходного пула элементов, уменьшить этот пул элементов на основе предварительной факторной структуры элементов и провести предварительное исследование конструктной валидности нашей меры. В частности, исследование 1 было разработано для проверки (а) того, насколько 5-факторная модель лучше всего соответствует данным и (б) кажется ли, что определенные элементы более тесно связаны друг с другом на основе содержания/формулировки элементов, чтобы мы могли использовать эти элементы в дальнейшем. подтверждающие исследования.

    Студенты бакалавриата и магистратуры крупного многопрофильного университета на западе США приняли участие в онлайн-опросе, в котором им было предложено ответить на вопросы о своем нынешнем руководителе, а также на вопросы об их прошлом и текущей работе. Опрос включал все наши предварительные элементы MIPS. В опросе участвовали только студенты с опытом работы. Участники были разными: 56% женщин, 38% белых, 27% азиатских или азиатских американцев, 23% латиноамериканцев, 4,5% чернокожих, а остальные указали Ближнего Востока или других стран.В среднем они имели около 1,9 лет опыта работы со своим референтным руководителем и занимали свои должности около 2,5 лет. Участники отвечали на вопросы о своем руководителе по пятибалльной шкале (1 = не очень верно для моего руководителя ; 5 = очень верно для моего руководителя ). В итоговую выборку вошли 312 респондентов.

    Мы использовали двухэтапный подход к оценке наших предварительных предметов. На первом этапе мы использовали стандартные методы анализа элементов, чтобы выявить и удалить любые неэффективные элементы.Например, мы рассчитали корреляции между элементами и общим количеством, альфа-канал, если элемент удален, и стандартные отклонения (Аллен и Йен, 2002). Мы также тщательно проверили каждый пункт на предмет валидности. На этом этапе мы сократили исходный пул из 100 элементов до 49 элементов. На втором этапе мы провели исследовательский факторный анализ (EFA) (вращение варимакс) для оставшихся элементов, и были выявлены три фактора с собственными значениями больше единицы. Первый фактор (, поддерживающий ) объяснял 36 % дисперсии, второй ( мотивирующий ) объяснял 27 % дисперсии, а третий ( управление конфликтом ) объяснял 25 %.Ротация Varimax указывала на наличие высокой межфакторной корреляции и некоторой перекрестной загрузки пунктов по этим ключевым факторам, что предполагает наличие потенциально всеобъемлющего фактора. В нашем EFA использовалось соотношение выборки и элементов 6,24:1, что, согласно анализу Костелло и Осборна (2005), вероятно, приведет к не более чем одному неправильно классифицированному элементу в среднем и приведет к правильной факторной структуре примерно в половине случаев.

    Изначально мы ожидали, что в нашей модели MIPS будет пять факторов. Это предварительное исследование позволило нам сделать три конкретных вывода о факторной структуре нашей модели.Во-первых, из данных были выявлены три фактора, и эти факторы, после чередования, оказались наиболее подходящими для , поддерживающих , , мотивирующих и , управляющих конфликтом .

    Во-вторых, элементы, представляющие связь , не нагружали ни одного фактора; вместо этого эти элементы перекрестно нагружены на все три фактора. Таким образом, мы пришли к выводу, что связь может быть важна для конкретных MIPS, но сама по себе не является отдельным фактором. Другими словами, коммуникация является неотъемлемой частью того, как менеджеры поддерживают, мотивируют и управляют конфликтом, хотя и не как отдельный фактор.Мы считаем, что это важное различие и новая находка для литературы по управленческим навыкам, которую мы подробно обсудим в следующих разделах.

    В-третьих, мы обнаружили, что элементы, представляющие управление собой , не загружаются последовательно в один фактор. Мы пришли к выводу, что самоуправление, хотя и важно для развития навыков межличностного общения, более уместно абстрагироваться как внутриличностное, а не межличностное по своей природе. Этот результат больше соответствовал нашему обзору литературы.Как мы объясняем более подробно в нашем разделе обсуждения, самоуправление может быть более уместно концептуализировано как предшественник MIPS, а не как отдельное измерение MIPS (Whetten and Cameron, 2014). Чтобы проверить этот вывод, мы включили самоуправление в качестве возможного предиктора нашей конструкции MIPS в исследование 2.

    Соответственно, мы решили двигаться вперед с трехмерной моделью и измерением MIPS (т. е. поддержка, мотивация и управление конфликтом).Это включало в себя сохранение элементов с самой высокой нагрузкой на эти три фактора и удаление элементов, ориентированных исключительно на управление собой и общение (т. В результате у нас осталось 6 элементов для , поддерживающих , и по 7 для , мотивирующих , и , управляющих конфликтом . Учитывая наши результаты EFA, мы также немного изменили некоторые элементы, чтобы гарантировать, что каждое измерение обозначено коммуникацией (например, «сообщает четкие цели и ожидания» для измерения мотивации ).После переосмысления предварительной трехфакторной многомерной структуры нашей меры мы провели второе исследование, чтобы установить конструктную валидность нашей уточненной меры.

    Исследование 2

    Цель исследования 2 заключалась в проверке трехмерной факторной структуры нашего уточненного пула элементов с использованием подтверждающего факторного анализа (CFA) (суженного до 20 элементов на основе результатов исследования 1), а также в проверке конвергентных и связанных с критериями обоснованность нашей предварительной меры. На этом этапе нашего процесса разработки и тестирования элементов у нас было 20 элементов для оценки MIPS: 6 для , поддерживающих , 7 для , мотивирующих , и 7 для , управляющих конфликтом .Современные модели утверждают, что черты личности влияют на навыки межличностного общения или связаны с ними (Morgeson et al., 2005). Таким образом, при проверке достоверности показателя MIPS важно изучить взаимосвязь между этими навыками и показателями личности. Как упоминалось выше, мы также используем эту возможность, чтобы прояснить роль управления собой как внутриличностного личностного предшественника MIPS.

    Мы также исследовали, прогнозирует ли MIPS удовлетворенность работой сверх соответствующих личностных параметров Большой пятерки (т.д., приятность, экстраверсия) (McCrae and Costa, 1987). Существует на удивление мало исследований, связывающих навыки межличностного общения менеджеров с отношением к работе в целом, и нет исследований, насколько нам известно, связывающих отношение сотрудников к работе с их восприятием навыков межличностного общения их менеджера. Основываясь на теории JD-R, черты могут действовать как личные рабочие ресурсы, которые являются буфером для напряжения (Баккер и Демерути, 2017). Важно установить потенциальную дополнительную достоверность MIPS как рабочего ресурса помимо черт.И наоборот, низкие уровни MIPS можно рассматривать как фактор стресса на работе, а факторы стресса на работе предсказывают отношение к работе (Rudolph et al., 2016).

    Образец и процедура

    Студенты-выпускники крупного многопрофильного университета на западе США завершили онлайн-опрос, в котором участникам предлагалось ответить на вопросы об их нынешнем руководителе, их прошлом и нынешней работе. Опрос включал нашу предварительную оценку MIPS из 20 пунктов, показатели приятности и экстраверсии, а также удовлетворенность работой.В опрос были включены только студенты с опытом работы, в результате чего окончательная выборка составила 157 человек, заполнивших анкету. Участниками были 62% женщины, 35% белые, 32% азиаты или американцы азиатского происхождения, 27% латиноамериканцы, 1,9% чернокожие, а остальные указали Ближний Восток или другие страны. Они проработали около 2 лет со своими нынешними руководителями и занимали свои должности около 3,5 лет.

    МакКаллум и др. (1999) отметили, что соответствие между сообщаемыми и фактическими результатами CFA приближается к 1:00, когда соотношение между элементами и факторами составляет 20:3, а размер выборки составляет от 100 до 200, когда общности высоки, что согласуется с нашей гипотезой факторной структуры, нашей Размер выборки в исследовании 2 и факторные нагрузки/общности, которые мы наблюдали в нашем исследовании 1 EFA.

    Меры

    Управленческие навыки межличностного общения

    Управленческие навыки межличностного общения (с руководителем в качестве референта) измерялись с использованием трехфакторной (уточненной) меры, разработанной в исследовании 1. У нас было 6 пунктов для поддержки, по 7 в каждом для мотивации и управления конфликтом. См. Результаты ниже для оценки надежности внутренней согласованности (т. е. альфа Кронбаха). Примеры пунктов для каждого фактора, соответственно, включают: «Демонстрирует заботу о благополучии сотрудников» для , поддерживающих ; «Поощряет сотрудников конкретными способами повышения их производительности», для мотивации ; и «Эффективно рассеивает эмоционально заряженные ситуации» для , управляя конфликтом » (1 = не очень верно для моего менеджера ; 5 = очень верно для моего менеджера ).

    Самоуправление

    Самоуправление (с руководителем в качестве референта) измерялось с использованием шкалы из 8 пунктов, разработанной в исследовании 1. Примером пункта является «Принимает на себя ответственность за свои собственные решения» (α = 0,94). (1 = совсем не верно для моего менеджера ; 5 = совершенно верно для моего менеджера ).

    Доброжелательность руководителя

    . Доброжелательность руководителя измерялась с помощью четырех пунктов из мини-IPIP (Donnellan et al., 2006). Участников спросили, в какой степени каждое утверждение отражает их текущего руководителя, т.е.г., это «[Мой начальник] сочувствует чувствам других» (1 = очень неточное ; 5 = очень точное ) (α = 0,81).

    Экстраверсия своего руководителя

    Экстраверсия руководителя измерялась с использованием четырех пунктов из мини-IPIP (Donnellan et al., 2006). Например, «[Мой начальник] — душа компании» (1 = очень неточное ; 5 = очень точное ) (α = 0,71).

    Удовлетворенность работой участника

    Удовлетворенность работой участника измерялась с использованием трехбалльной шкалы Judge et al.(1998). В качестве примера можно привести пункт «Я вполне удовлетворен своей нынешней работой» (1 = категорически не согласен ; 5 = полностью согласен ) (α = 0,92).

    Опыт работы с руководителем

    Участников попросили указать общее количество времени (с интервалом в 3 месяца), в течение которого они работали со своим референтным руководителем, чтобы контролировать различия в их знаниях о личности и навыках своих руководителей.

    Результаты

    В таблице 1 показаны двумерные корреляции между MIPS и представляющими интерес переменными.

    Таблица 1. Средние значения, стандартные отклонения, достоверность и корреляции – Исследование 2.

    Управленческие навыки межличностного общения Надежность

    Надежность для каждого из трех измерений была значительно выше установленного эмпирического правила 0,70 ( поддержка , α = 0,92; мотивация , α = 0,92; управление конфликтом , α = 0,90).

    Управленческие межличностные навыки Валидность: подтверждающий факторный анализ (CFA)

    Чтобы подтвердить многомерную факторную структуру MIPS, мы провели CFA.Гипотетическая трехфакторная модель с высшим скрытым фактором MIPS, на который нагружены три подфактора, имела приемлемые индексы соответствия ( X 2 (167) = 367,88, CFI = 0,93, TLI = 0,92, SRMR = 0,048. , RMSEA = 0,088) и значительно лучше подходят (Δ X 2 = 111,88, df = 3), чем однофакторная модель ( X 2 (170) = 479,759, CFI = 0,89, TLI = 0,8 , SRMR = 0,052, RMSEA = 0,11). Все элементы для гипотетической модели сильно нагружены на свои факторы (нагрузки варьировались от 0.70 до 0,91). Каждое измерение также сильно нагружало высший фактор MIPS (поддержка = 0,94; мотивация = 0,96, управление конфликтом = 0,95). Интеркорреляции для каждого измерения были сильными в диапазоне от 0,74 до 0,82.

    В целях проверки размер нашей выборки не позволил нам протестировать модель со скрытым коэффициентом MIPS высшего порядка с использованием подхода моделирования структурных уравнений для нашего последующего анализа, учитывая относительно небольшой размер выборки ( n = 157) и количество параметров, которые должны быть оценены (хотя мы делаем это в нашем основном проверочном исследовании, исследовании 4).Таким образом, учитывая высокие значения альфа для каждой подшкалы, сильную взаимосвязь между каждым измерением и результаты нашего CFA, мы создали агрегированный показатель. Во-первых, мы объединили каждую из трех подшкал как среднее значение баллов по каждому фактору, затем мы объединили эти подшкалы в всеобъемлющее, зонтичное измерение и использовали его в нашем анализе конвергентной и связанной с критериями достоверности. В таблице 1 представлены коэффициенты надежности и корреляции переменных Исследования 1.

    Конвергентная достоверность

    Сначала мы изучили корреляции между общей переменной MIPS и двумя измерениями Большой пятерки.Результаты показывают, что MIPS коррелирует как с приятностью ( r = 0,63, p <0,001), так и с экстраверсией ( r = 0,39, p <0,001). Это также сильно коррелирует с управлением собой ( r = 0,91, p < 0,001). Это неудивительно, поскольку изначально эти элементы разрабатывались как часть нашей меры MIPS; Тем не менее, мы хотели включить это в наши модели регрессии в этом исследовании, чтобы проверить наше предположение, что управление собой может быть предшественником или предшественником MIPS, а не компонентом навыка, который мы обсудим более подробно позже.

    Валидность, связанная с критериями

    Чтобы оценить возрастающую валидность, связанную с критерием, мы сначала регрессировали удовлетворенность работой по покладистости, экстраверсии и самоуправлению, а также по опыту общения с руководителем. На втором этапе мы добавили шкалу MIPS и рассчитали (а) является ли MIPS статистически значимым и (б) было ли значительным изменение R 2 при добавлении MIPS в регрессионную модель. Результаты показывают, что MIPS в значительной степени связан с удовлетворенностью работой ( B = 0.73, p < 0,01) с учетом этих других переменных. MIPS также добавил значительную инкрементальную достоверность при ρ R 2 = 0,07 ( F [1,155] = 20,63, p <0,01). Этот результат, представленный в таблице 2, обеспечивает предварительную поддержку связанной с критериями и возрастающей валидности нашей меры MIPS и поддерживает ключевое положение теории JD-R, т. и Демерути, 2017).

    Таблица 2. Валидность, связанная с критериями – Исследование 2.

    Исследование 3

    После установления предварительной факторной структуры наших заданий мы дополнительно проверили достоверность нашей трехфакторной модели на отдельной выборке учащихся. В исследовании 3 для оценки MIPS использовался тот же пул предметов, что и в исследовании 2, за некоторыми незначительными исключениями. Во-первых, мы добавили один элемент для , поддерживающий , чтобы иметь 7 элементов для каждой шкалы. Мы также обратились за советом к восьми ведущим ученым, опубликовавшим исследования по MIPS или связанным с ними конструкциям (например,г., эмоциональный интеллект, политические навыки, социальные навыки), чтобы каждый пункт был сформулирован максимально точно и эффективно.

    Целью исследования 3 было дальнейшее подтверждение и уточнение нашего предварительного измерения, а также оценка прогностической и дискриминантной валидности с использованием другой выборки, включая показатели как сотрудников, так и менеджеров. Мы еще раз проверили наше всеобъемлющее предположение о том, что MIPS функционируют как ключевой ресурс занятости для сотрудников. Студенты бакалавриата и магистратуры крупного многопрофильного университета на западе США завершили онлайн-опрос, в ходе которого респондентов просили ответить на вопросы об их нынешнем руководителе.Опрос включал в себя в качестве критериев нашу предварительную оценку MIPS, показатели отношения сотрудников к работе, оценку сотрудниками дополнительных ролей в работе и восприятие сотрудниками результатов работы их менеджеров. Мы проверили, предсказывает ли MIPS отношение к работе и контроль производительности для восприятия участниками того, что их менеджер избегает конфликтов, поддерживает руководителя и обменивается лидерами.

    Предыдущие исследования показали, что социальные навыки человека предопределяют производительность труда (т.г., Феррис и др., 2001). Тем не менее, предыдущие исследования не продемонстрировали, что восприятие людьми навыков межличностного общения своего менеджера связано с их собственной производительностью труда или их восприятием работы своего менеджера. Как было показано в исследовании 2, MIPS связаны с отношением к работе, таким как удовлетворенность работой, помимо личных ресурсов, а именно с личностными качествами. Поскольку MIPS предсказывают отношение к работе, они также должны предсказывать производительность труда, что согласуется с «мотивационным путем» в теории JD-R (Баккер и Демерути, 2014).Более того, когда сотрудники чувствуют, что их понимают и связывают отношения со своими руководителями (поддержка), когда они испытывают соответствие между своими способностями и рабочими заданиями (мотивация) и когда они верят, что их руководители обладают необходимыми навыками для преодоления напряженности на рабочем месте (управление конфликтами), их основные психологические потребности будут удовлетворены, и, следовательно, они должны хорошо работать (Schaufeli and Bakker, 2004). Поскольку поддержка руководителя (Kossek et al., 2011) и лидерство концептуально связаны с MIPS и считаются важными рабочими ресурсами для сотрудников (например,g., Volmer et al., 2012), мы сочли необходимым установить дополнительную достоверность MIPS сверх показателей этих конструкций.

    В опрос были включены только студенты с опытом работы. Окончательная выборка из 124 участников (после исключения из списка) имела в среднем 8 лет опыта, в том числе около 2 лет со своим референтным руководителем. Около 57% выборки составляли женщины; 57% были азиатами (3), 29% = белыми, 11% латиноамериканцами, а остальные идентифицированы как ближневосточные или чернокожие / афроамериканцы.Как и в исследовании 2, размер нашей выборки и факторная структура соответствуют ожидаемой статистической мощности, необходимой для наблюдения «правильной» факторной структуры модели (MacCallum et al., 1999).

    Меры

    Управленческие навыки межличностного общения

    Управленческие навыки межличностного общения измерялись с использованием шкалы из 21 пункта, уточненной в исследовании 2 и немного измененной для исследования 3 на основе дополнительных экспертных данных, упомянутых выше (т. , мотивация и управление конфликтом (1 = совсем не верно в отношении моего начальника ; 5 = совершенно верно в отношении моего начальника ) (α = 0.90 до 0,92).

    Предотвращение конфликтов

    Избегание конфликтов измерялось с помощью шкалы, разработанной De Dreu et al. (2001) адаптировано, чтобы отразить точку зрения сотрудника на руководителя. Пример: «Мой руководитель избегает конфронтации по поводу наших разногласий» (1 = категорически не согласен ; 5 = полностью согласен ) (α = 0,87).

    Поддержка супервизора

    Поддержка со стороны супервайзера измерялась с использованием шкалы из трех пунктов, разработанной Caplan et al. (1975).Пример: «Мой начальник готов выслушать мои проблемы, связанные с работой» (1 = , в очень небольшой степени ; 5 = , в очень большой степени ) (α = 0,89).

    Организационное обязательство

    Организационная приверженность участника измерялась с использованием шкалы аффективной приверженности из трех пунктов, разработанной Meyer et al. (1993). Пример: «Я чувствую сильное чувство принадлежности к организации» (1 = категорически не согласен ; 5 = полностью согласен ) (α = 0.89).

    Производительность супервизора

    Супервизор Эффективность супервизора измерялась с использованием шкалы выполнения задач из шести пунктов, разработанной Varma et al. (1996). Пример вопроса: «Как бы вы оценили качество его/ее работы?» Это измеряло восприятие сотрудниками работы своего менеджера (1 = очень плохо , 2 = маргинально , 3 = среднее , 4 = хорошо , 5 = отлично ) (α = 0,90).

    Организационное гражданское поведение

    Организационное гражданское поведение (OCB) измеряло экстраролевую эффективность участника с использованием шкалы OCB из семи пунктов, разработанной Masterson et al.(2000). Пример: «Я изо всех сил стараюсь помочь коллегам с проблемами, связанными с работой» (1 = категорически не согласен ; 5 = полностью согласен ) (α = 0,86).

    Обмен лидерами-участниками

    Обмен между лидерами и членами (LMX) измерялся с использованием шести элементов из LMX-7, разработанной Graen and Uhl-Bien (1995). Пример вопроса: «Знает ли обычно ваш руководитель степень вашей удовлетворенности своей работой?» Другой вопрос: «Считаете ли вы, что ваш начальник будет защищать и/или оправдывать ваши решения, даже если вас не будет?» (1 = редко , 2 = иногда , 3 = иногда , 4 = довольно часто , 5 = очень часто ) (α = 0.91).

    Опыт работы с супервайзером

    Мы снова контролировали общее количество времени (с интервалом в 3 месяца), в течение которого участники работали со своим референтным руководителем.

    Результаты

    В таблице 3 представлены двумерные корреляции для переменных исследования 3.

    Таблица 3. Средние значения, стандартные отклонения, надежность и корреляции – Исследование 3.

    Управленческие навыки межличностного общения Надежность

    Надежность по каждому из трех измерений была выше установленного эмпирического правила, равного 0.70 ( поддержка , α = 0,91; мотивация α = 0,91; управление конфликтом α = 0,92).

    Управленческие межличностные навыки Валидность: Подтверждающий факторный анализ

    Чтобы подтвердить многомерную факторную структуру MIPS, мы снова провели CFA. Для однофакторной модели (со всеми элементами, нагруженными на один единственный фактор) индексы соответствия были: ( X 2 (189) = 540,89, CFI = 0,84, TLI = 0,83, SRMR = 0,061, RMSEA = 0,12) . Гипотетическая трехфакторная модель с высшим скрытым фактором MIPS, на который нагружены три подфактора, имела индексы соответствия ( X 2 (186) = 468.55, CFI = 0,87, TLI = 0,86, SRMR = 0,056, RMSEA = 0,10), которые значительно лучше соответствуют данным, чем однофакторная модель (Δ X 2 = 72,34, df = 3). Как видно из Таблицы 4, все элементы сильно нагружены на свои факторы, и каждый фактор сильно нагружен на вышестоящий фактор MIPS. Как и в исследовании 2, взаимные корреляции для каждого параметра были сильными в диапазоне от 0,78 до 0,87.

    Таблица 4. Исследование 3: Нагрузки для подтверждающего факторного анализа.

    Учитывая относительно небольшой размер нашей выборки ( n = 138), мы не смогли использовать модель со скрытым фактором MIPS высшего порядка с использованием подхода моделирования структурных уравнений для нашего последующего прогностического анализа из-за количества параметров, которые необходимо было оценить ( хотя мы делаем это в нашем основном проверочном исследовании, исследовании 4).Таким образом, учитывая высокие значения альфа для каждой подшкалы, высокие взаимосвязи между каждым измерением и результаты нашего CFA, мы использовали агрегированную меру MIPS для нашего анализа конвергентной и связанной с критериями достоверности. Сначала мы объединили каждую из трех подшкал как среднее значение баллов по каждому фактору, а затем объединили эти подшкалы в всеобъемлющее зонтичное измерение.

    Валидность, связанная с критериями

    В таблице 5 представлены результаты нашего анализа валидности по критериям.Для дополнительной валидности, связанной с критериями, мы сначала регрессировали каждую из наших зависимых переменных (организационная приверженность, выполнение задач и OCB) на основе опыта работы с руководителями, предотвращения конфликтов, LMX и поддержки руководителя. Затем мы добавили шкалу MIPS на втором этапе. В таблице 6 представлены результаты последнего этапа. Результаты показывают, что, хотя MIPS не был существенно связан с организационными обязательствами при добавлении к регрессии, он объяснял уникальные различия в восприятии эффективности работы супервайзера ( B = 0.55, р < 0,01; ρ R R R 6 2 = 0,07, F [1,118] = 19,84, P <0,01) и самозащитный ОКБ ( B = 0,27, P <0,05; ρ R 2 = 0,03, F [1,118] = 3,95, p < 0,05).

    Таблица 5. Валидность, связанная с критериями, с MIPS – Исследование 3.

    Таблица 6. Исследование 4: CFA с рейтингом сотрудников уровня 1 и самооценкой руководителя уровня 2 MIPS.

    Исследования 1–3 Обсуждение

    Основываясь на нашем обзоре литературы по рабочим и управленческим навыкам межличностного общения и полуструктурированных интервью с практикующими менеджерами, мы первоначально предложили многомерную модель MIPS с пятью факторами: самоуправление, общение, поддержка, мотивация и управление конфликтом, каждый обозначен различными элементами, представляющими аспекты каждого навыка. Элементы каждого из пяти параметров продемонстрировали высокий уровень надежности внутренней согласованности.Вопреки нашим ожиданиям, мы обнаружили, что пятифакторное решение не соответствует данным наилучшим образом. Фактически, трехфакторная модель лучше всего соответствовала данным с поддержкой, мотивацией и управлением конфликтом в качестве отдельных факторов. Навыки общения являются важным аспектом каждого из этих трех измерений, наряду с индивидуализацией межличностного общения с подчиненными во всех трех измерениях — то, что мы называем индивидуацией . Более того, самоуправление, по-видимому, не представляло собой отдельного фактора и более уместно концептуализировалось как внутриличностное, а не как межличностное умение.Эти результаты привели к слегка измененному рабочему определению MIPS, включив в него навыков, которые помогают менеджерам поддерживать и мотивировать других, а также конструктивно разрешать конфликты в целенаправленной организационной структуре s. В этом определении подразумевается, что эффективное общение и навыки активного слушания, наряду с индивидуализацией, являются неотъемлемой частью MIPS.

    Исследования 1, 2 и 3 предоставляют предварительные данные для модели MIPS с тремя измерениями (поддержка, мотивация, управление конфликтом).На каждый из этих трех факторов указывают пункты, включающие коммуникацию и индивидуацию, т. е. индивидуализацию межличностных обменов с другими. Результаты также показывают, что наша мера MIPS в значительной степени связана с отношением к работе (т. е. удовлетворенностью работой, Исследование 2) в большей степени, чем с личностными чертами, а также с восприятием эффективности работы руководителя и самоотчетными OCB — в большей степени, чем с восприятием лидерства (LMX). , восприятие сотрудниками поддержки руководителя и избегания конфликтов (Исследование 3).

    В обоих исследованиях 2 и 3 мы контролируем количество лет, в течение которых сотрудник находился под руководством своего руководителя, чтобы учесть, насколько они могут знать навыки своего руководителя, а могут и не иметь. Мы выбрали другие переменные на основе теории JD-R — черты личности, которые могут влиять на то, как человек оценивает своего начальника (приятность, экстраверсия; исследование 2), другие оценки отношений с руководителем (LMX, поддержка супервизора, предотвращение конфликтов с супервизором; исследование 3). ) — чтобы оценить, связаны ли MIPS с ключевыми результатами сотрудников помимо других важных личных и рабочих ресурсов.На данный момент мы по-прежнему считаем нашу меру предварительной. Хотя трехфакторная структура MIPS и структура вышестоящего фактора хорошо соответствуют данным, мы рассматривали меру как одномерную в исследованиях 2 и 3 из-за относительно меньшего размера выборки. Чтобы быть более уверенными в факторной структуре и достоверности нашей шкалы MIPS, связанной с критериями, мы собрали дополнительные данные с большей выборкой штатных сотрудников и их менеджеров и протестировали полную факторную структуру с помощью многоуровневой модели SEM.

    Этап 3: Проверка управленческих навыков межличностного общения (MIPS), шкала исследования 4

    В соответствии с исследованиями, опубликованными в ведущих журналах по организационной психологии (например,г., Феррис и др., 2005; Yang et al., 2019), цель исследования 4 заключалась в том, чтобы опираться на наши предыдущие результаты для дальнейшей проверки нашей шкалы MIPS. Результаты исследований 1–3 показывают, что MIPS имеет три аспекта: поддержка, мотивация и управление конфликтом, а также высший фактор MIPS. В исследовании 4 мы собрали сопоставленные данные о сотрудниках и руководителях из крупной организации здравоохранения на западе США, чтобы развить наши предыдущие исследования по нескольким ключевым направлениям. Во-первых, наши данные получены от работающих профессионалов, работающих в той же организации.В связи с этим мы добавляем точку зрения менеджера к предыдущей точке зрения сотрудника. Мы намеревались расширить нашу меру MIPS, чтобы ее можно было использовать как для самоотчета (менеджеры сообщают о себе как о референте), так и для других целей (подчиненные сообщают о менеджере как референте). Во-вторых, мы собрали согласованные данные начальника и подчиненного, что позволяет нам изучить, как MIPS связаны с результатами на нескольких уровнях анализа, и смягчает потенциальные опасения по поводу дисперсии из одного и того же источника.

    В частности, с точки зрения сотрудников (уровень 1) мы изучаем, как оценки сотрудников MIPS их менеджеров предсказывают их собственное корпоративное поведение сотрудников, вложенных в конкретное надзорное подразделение.Мы также изучаем, связана ли самооценка MIPS менеджера (уровень 2) с его собственной эффективностью работы (измеряемой с точки зрения сотрудников). Учитывая наши результаты исследований 1–3, мы тщательно выбрали контрольные переменные, чтобы дополнительно продемонстрировать возрастающую достоверность MIPS в прогнозировании результатов, относящихся к теории JD-R. На уровне 1 мы контролируем восприятие сотрудниками социальной проницательности своего руководителя, межличностного влияния и межличностной справедливости. Социальная проницательность и межличностное влияние являются «политическими навыками» (Ferris et al., 2005), которые можно считать важными личными ресурсами, тесно связанными с MIPS. Межличностная справедливость является частью оценки социального обмена тем, насколько справедливо менеджер относится к ним, основываясь на исследовании 2, где мы оценивали влияние MIPS в дополнение к LMX. Со всеми тремя переменными мы просим сотрудников оценить своего руководителя. На уровне 2 мы контролируем эмоциональный и культурный интеллект менеджера, чтобы отличать MIPS от альтернативных управленческих способностей или личных ресурсов.

    Использование многоуровневого моделирования позволяет нам учитывать общую дисперсию сотрудников, вложенных в контролирующие подразделения. Сначала мы тестируем иерархический вложенный подтверждающий факторный анализ для нашей меры MIPS, чтобы установить достоверность этой меры во вложенном плане исследования. Затем мы оцениваем связанную с критериями достоверность нашей меры MIPS.

    Образец и процедура

    Опросов было проведено менеджерами каждого отдела крупной организации здравоохранения в Южной Калифорнии.Опросы руководителей включали в себя, среди прочего, самооценку MIPS, а именно самооценку эмоционального интеллекта и культурного интеллекта. Сотрудникам в каждом отделе также были разосланы опросы, и им было предложено указать своего руководителя (для сопоставления данных), а также задать вопросы о навыках межличностного общения своего менеджера, справедливости в межличностных отношениях, а также об их собственной работе и эффективности работы их менеджера.

    Мы запустили CFA с более крупными выборками сотрудников и руководителей, чтобы еще раз проверить факторную структуру нашей меры MIPS, и прогностические модели с меньшими согласованными выборками сотрудников и руководителей для оценки конвергентной и критериальной достоверности MIPS.Более крупная выборка для наших CFA без переменных результатов включала сотрудников уровня 1 ( N = 566) и руководителей уровня 2 ( N = 144) (средний размер кластера такой же, как и в наших моделях структурных уравнений, представленных ниже). Размер нашей выборки для наших CFA снова достигает ожидаемого уровня статистической мощности (> 0,80), основанного на MacCallum et al. (1999) для Уровня 1, и столь же эффективен для обнаружения соответствующей факторной структуры на Уровне 2.

    Для наших моделей с переменными результатов у нас была меньшая конечная выборка сотрудников после удаления по списку и объединения с руководителями ( N = 248).У этой выборки был около 21 года опыта работы, в том числе около 6,5 лет с их текущим руководителем, и около 81% были женщинами. Около 25% выборки были азиатами, 43% идентифицированы как белые, 26% — как латиноамериканцы, а остальные — как ближневосточные или чернокожие / афроамериканцы. Среди окончательного набора руководителей после исключения из списка ( N = 66) 76% идентифицированы как женщины, при этом каждому менеджеру подчиняется около 3,76 соответствующих сотрудников.

    Для нашего моделирования структурным уравнением мы обратились к моделированию Шербаума и Ферретера (2009) в отношении размеров выборки, необходимых для многоуровневого анализа.Для нашей окончательной модели размер выборки уровня нашего руководителя (уровень 2) ( N = 66), а размер выборки уровня 1 составляет около N = 4 для каждого руководителя. Это дает приблизительную мощность от 0,75 до 0,80 для обнаружения среднего размера эффекта. Однако мы также включаем ковариаты на каждом уровне, что увеличивает мощность многоуровневого анализа (Рауденбуш, 1997). Таким образом, мы уверены в нашей статистической мощности для наших Уровней 1 и Уровня 2 CFA, для наших результатов Уровня 1, и мы ожидаем, что достаточная мощность с рекомендованным Meuleman and Billiet (2009) порогом Уровня 2 ( N > 60) для обнаружения больших структурные эффекты на промежуточном уровне, но не для средних эффектов.

    Меры – Сотрудники

    Межличностное правосудие (о менеджере)

    Межличностная справедливость (в отношении менеджера) измерялась с использованием шкалы из четырех пунктов, разработанной Colquitt (2001). Пример вопроса: «Насколько вежливо с вами обращался ваш руководитель?» (1 = в очень малой степени ; 5 = в очень большой степени ).

    Производительность работы (о менеджере)

    Эффективность работы (о менеджере) измерялась с использованием трех пунктов из шкалы выполнения задач, разработанной Varma et al.(1996), адаптированный для отражения результатов работы менеджера отдела. Пример: «Как бы вы оценили своевременность работы вашего руководителя отдела с точки зрения своевременного выполнения заданий?» (1 = плохие , 2 = маргинальные , 3 = средние , 4 = хорошие , 5 = отличные ). Эти элементы были объединены среди подчиненных в средний рейтинг для каждого менеджера (ICC по менеджеру 0,81), так как этот показатель использовался в качестве результата уровня 2 (менеджер).

    Управленческие навыки межличностного общения (о менеджере)

    Управленческие межличностные навыки (о менеджере) — измерялись с использованием тех же 21 пунктов (по 7 для поддерживающих , мотивирующих и управляющих конфликтами ), которые использовались в исследовании 3. Сотрудники оценивали свое восприятие MIPS своего менеджера (1 = совсем не верно для моего менеджера ; 5 = очень верно для моего менеджера ).

    Политические навыки – Социальная проницательность (о менеджере)

    Политические навыки. Социальная проницательность (в отношении менеджера) измерялась с использованием шкалы из пяти пунктов, разработанной Ferris et al.(2005) адаптированы для отражения восприятия работником своего руководителя. Пример: «Кажется, мой начальник инстинктивно знает, что нужно сказать или сделать, чтобы повлиять на других» (1 = категорически не согласен ; 5 = полностью согласен ).

    Политические навыки — Межличностное влияние (о менеджере)

    Политические навыки – Межличностное влияние (в отношении менеджера) измерялось с использованием шкалы из четырех пунктов, разработанной Ferris et al. (2005) адаптированы для отражения восприятия работником своего руководителя.Пример: «Мой руководитель может легко и эффективно общаться с другими» (1 = категорически не согласен ; 5 = полностью согласен ).

    Организационное гражданское поведение (о себе работника)

    . Организационное гражданское поведение (OCB) (о себе работника) снова было измерено с использованием шкалы, разработанной Masterson et al. (2000). Пример: «Я делаю все возможное, чтобы помочь коллегам с проблемами, связанными с работой» (1 = категорически не согласен ; 5 = полностью согласен ).

    Меры – Менеджеры

    Культурный интеллект (метакогнитивный) (о Я-Менеджере)

    Культурный интеллект (метакогнитивный) (относительно себя менеджера) измерялся с использованием трех пунктов из подшкалы, разработанной Ang et al. (2007). Пример: «Я меняю свое невербальное поведение, когда этого требует межкультурная ситуация» (1 = категорически не согласен ; 5 = полностью согласен ).

    Эмоциональный интеллект (Самоконтроль) (о Я-менеджере)

    Эмоциональный интеллект (самоконтроль) (о себе менеджера) измеряли с помощью шкалы самоконтроля TEIQ из шести пунктов, разработанной Cooper and Petrides (2010).Пример: «Обычно я могу найти способы контролировать свои эмоции, когда захочу» (1 = категорически не согласен ; 5 = полностью согласен ).

    Управленческие межличностные навыки (о менеджерском я)

    Управленческие межличностные навыки (о себе-менеджере) — измерялось с использованием тех же пунктов, что и в исследовании 3, адаптированных для самоотчета (1 = совсем не верно для меня ; 5 = совершенно верно для меня ).

    Результаты

    Мы не предоставляем корреляционную матрицу или оценки надежности внутренней согласованности для исследования 4, поскольку все анализы проводились с использованием скрытых переменных, смоделированных наблюдаемыми элементами.

    Управленческие межличностные навыки Валидность: Подтверждающий факторный анализ

    Чтобы проверить факторную структуру показателя MIPS, мы провели CFA, используя четыре отдельных подхода для всестороннего анализа. Для всех моделей, в соответствии с нашими предыдущими исследованиями, MIPS была концептуализирована как элементы, загруженные на субшкалы, которые затем были загружены на более высокий фактор MIPS.

    (1) Мы смоделировали рейтинги менеджеров MIPS для сотрудников как на уровне 1, так и на уровне 2, чтобы зафиксировать внутри- и промежуточные части измерения.На многоуровневом языке это означает, что мы смоделировали пропорцию дисперсии в каждом элементе, которая существовала на индивидуальном уровне, а затем смоделировали случайные пересечения на уровне менеджера (если есть систематическая часть для моделирования).

    (2) Мы провели одноуровневые CFA только с самооценкой менеджеров, чтобы смоделировать структуру только самооценки менеджеров.

    (3) Мы проводили CFA с самооценкой менеджеров на групповом уровне и оценками менеджера на индивидуальном уровне, что наиболее точно отражает наше моделирование конструкции MIPS — как отражение восприятия работником менеджера, который могут варьироваться в зависимости от отдельных оценщиков и отражать самооценку менеджерами их собственных MIPS.

    (4) Мы объединили все эти подходы и смоделировали внутренние и внутренние части оценок сотрудников вместе с самооценкой менеджеров на уровне 2.

    Рейтинг сотрудников MIPS на уровнях 1 и 2

    Во-первых, только для оценок сотрудников, смоделированных на уровне внутри менеджера и между менеджерами, все элементы загружены в выбранные ими факторы, а эти факторы — в вышестоящий фактор MIPS с адекватной подгонкой (CFI = 0,96, TLI = 0,96, RMSEA = 0,048, SRMR (в пределах) = 0.047, SRMR (между) = 0,625). Факторы между уровнями представляют собой факторную структуру оставшихся случайных перехватов и могут помочь нам понять, существует ли систематическая общая факторная структура средних перехватов между менеджерами. Соответствие нашей модели на этом уровне было относительно плохим, по крайней мере, с точки зрения отдельных результатов SRMR, предполагая, что факторная структура, по крайней мере, отличается на уровне 2 от уровня 1 (т. между менеджерами не совпадает с той частью, которая варьируется внутри менеджеров).Действительно, изучение факторных нагрузок и индексов модификации позволяет предположить, что два конкретных пункта плохо нагружаются на межменеджерском уровне: MC2 («Хладнокровно справляется с трудными ситуациями») и MC4 («Контролирует свои эмоции при разрешении конфликтов»). ‘). Оба были отрицательно нагружены на межуровневый фактор MC, который является источником плохой подгонки. Удаление этих элементов из межуровневого фактора MC улучшило межуровневый SRMR [SRMR(между) = 0,158], и все элементы сильно нагрузили связанные с ними факторы.Это обеспечивает поддержку нашей общей факторной структуры с использованием многоуровневых кластеризованных данных.

    Самостоятельная оценка менеджером MIPS на уровне 2

    Затем мы провели CFA только с самооценкой менеджера, на одном уровне, с вышестоящим фактором MIPS. Учитывая относительно небольшой размер выборки ( N = 66), соответствие модели было адекватным (CFI = 0,88, TLI = 0,86, RMSEA = 0,079, SRMR = 0,081).

    Рейтинг сотрудников MIPS на уровне 1 и самооценка менеджера на уровне 2

    В-третьих, мы включили самооценки менеджера и оценки сотрудников менеджера, причем оценки сотрудников были только на уровне 1, а самооценки — на уровне 2, и все элементы были загружены в выбранные ими факторы, а эти подфакторы — в вышестоящую MIPS. фактор, статистика соответствия показала хорошее соответствие (CFI = 0.96, TLI = 0,95, RMSEA = 0,049, SRMR (внутри) = 0,021, SRMR (между) = 0,080). Это наиболее полезная и строгая модель, поскольку она сочетает в себе собственные самооценки менеджера с подчиненными рейтингами менеджеров. Таким образом, эта модель учитывает различия между управленческими кластерами. Факторные нагрузки для этой модели, которые мы использовали в моделях структурных уравнений, показаны в таблице 6. На рисунке 1 также показана модель измерения.

    Рис. 1. Исследование 4 многоуровневой модели измерения.

    Рейтинги сотрудников по MIPS на уровнях 1 и 2 и самооценки менеджеров по MIPS на уровне 2

    Наконец, мы объединили эти три подхода и включили межуровневый фактор оценок сотрудников MIPS вместе с самооценкой менеджеров MIPS и нашли хорошее соответствие: CFI = 0,95, TLI = 0,95, RMSEA = 0,042, SRMR ( в пределах) = 0,022, SRMR (между) = 0,162. Промежуточная часть оценок MIPS сотрудников (смоделирована как высший фактор) и самооценка менеджера по MIPS (смоделирована как высший фактор) не коррелировали, что позволяет предположить, что эти две оценки отражают что-то другое в зависимости от оценщика.В совокупности эти четыре CFA обеспечивают дополнительную поддержку предложенной нами факторной структуры даже на нескольких уровнях анализа и как для самооценки, так и для оценки других. В анализе моделирования многоуровневого структурного уравнения, который следует для оценки конвергенции и достоверности критерия, мы продолжаем использовать третью модель измерения, как указано выше и показано в таблице 6 и на рисунке 1.

    Многоуровневое моделирование

    Мы смоделировали каждый элемент MIPS на основе выбранного им фактора, а все элементы — на вышестоящем факторе MIPS второго порядка.С рейтингами сотрудников на уровне 1 и самооценками менеджеров на уровне 2 мы протестировали представленную выше модель в несколько этапов. При добавлении ковариат на уровне 1 модель имела RMSEA 0,043, CFI 0,96 и TLI 0,96 с SRMR (внутри) 0,026 и между 0,084. MIPS был связан через ковариации между латентными факторами с социальной проницательностью (1,04, p = 0,00), межличностным влиянием (1,084, p = 0,00) и межличностной справедливостью (0,80, p = 0,00), поддерживая конвергентную достоверность нашей меры MIPS.

    Когда мы добавили переменную результата уровня 1 для проверки достоверности критерия, соответствие модели было хорошим (RMSEA = 0,04, CFI = 0,95, TLI = 0,95, SRMR (внутри) = 0,031, SRMR (между) = 0,08). Рейтинг сотрудников по MIPS их менеджеров предсказывал собственные OCB сотрудников (0,19, p = 0,00), помимо социальной проницательности (0,07, p = 0,65), межличностного влияния (-0,10, p = 0,20) и межличностной справедливости ( −0,02, p = 0,75), каждый из которых не был связан с OCB при рассмотрении MIPS.

    Затем мы добавили управленческие ковариаты 2-го уровня и прогностическую достоверность самооценки менеджеров MIPS (RMSEA = 0,06, CFI = 0,90, TLI = 0,89, SRMR (внутри) = 0,066, (между) = 0,173), показывающие самооценки менеджеров. MIPS предсказывает эффективность работы менеджера, оцениваемую сотрудниками (0,68, p = 0,046), помимо эмоционального интеллекта (0,04, p = 0,94) и культурного интеллекта (-0,16, p = 0,19), с учетом самооценки опыта менеджера. (0,00, p = 0.03). Самооценка менеджером MIPS не предсказывала OCB сотрудников (-0,04, p = 0,91).

    Исследование 4 Обсуждение

    Это исследование обеспечило важную дополнительную проверку нашей меры MIPS. Наш CFA снова поддержал трехфакторную модель MIPS с вышестоящим фактором. Тем не менее, при изучении факторной структуры MIPS с одновременным включением данных, сообщаемых как сотрудниками, так и менеджерами, соответствие модели уровня 2 (уровень менеджера) было не таким хорошим. Удаление двух элементов с отрицательной нагрузкой существенно улучшило посадку.Тем не менее, это дает широкие возможности для того, чтобы предложить дополнительные способы, с помощью которых можно было бы понять межуровневый состав дисперсии в рейтингах сотрудников MIPS. Поскольку факторная структура между менеджерами в многоуровневом CFA отражает общую ковариацию в рейтингах MIPS у разных оценщиков, ее можно смоделировать таким же образом (например, вышестоящий фактор MIPS с тремя подфакторами) или, возможно, другими способами. например, как просто «MIPS» без субфакторов, как просто субфакторы без вышестоящего фактора и т. д.). Ничто из этого не аннулирует наши выводы (которые демонстрируют адекватное соответствие), но может указывать на то, что будущие исследователи должны обязательно проверять структуру факторов на разных уровнях при использовании этой шкалы в качестве многоуровневого инструмента.

    Наши результаты показывают, что отчеты сотрудников о MIPS связаны с аналогичными конструкциями, такими как межличностное влияние и социальная проницательность, хотя и отличаются от них, что подтверждает конвергентную и дискриминантную достоверность нашей меры. Результаты также показывают, что MIPS связаны с OCB, контролируя переменные, которые, как ожидается, будут коррелировать с MIPS.Кроме того, мы обнаружили, что самоотчеты менеджеров о MIPS связаны с эффективностью их работы, оцененной их сотрудниками, с учетом связанных факторов. Это подтверждает достоверность MIPS, связанную с критериями, как по сообщениям сотрудников, так и менеджеров. Эти результаты также предоставляют предварительные доказательства того, что MIPS связан с важными результатами даже при контроле аналогичных переменных. Результаты также показывают, что управленческие самооценки и рейтинги сотрудников MIPS имеют эмпирически различные структуры факторов, которые связаны с разными результатами.Для более полного понимания MIPS можно использовать их вместе в будущих исследованиях.

    Общее обсуждение

    Когда мы думаем о плохих менеджерах, мы обычно думаем о так называемых «придурках» (Casciaro and Lobo, 2005), которые плохо обращаются со своими сотрудниками в межличностных отношениях и способствуют созданию токсичной рабочей среды (Sutton, 2007). Это истощает ресурсы, необходимые менеджерам и их сотрудникам для выполнения требований своей работы. Наша концепция MIPS была основана на теории JD-R (Bakker and Demerouti, 2014), поскольку мы считали, что навыки межличностного общения являются ключевым ресурсом, который помогает менеджерам работать хорошо.Мы также предложили сделать MIPS ключевым ресурсом, с помощью которого сотрудники получают контроль над своей рабочей средой благодаря уважению, отзывам и мотивации, необходимым для их эффективной работы. Как мы обсуждаем ниже, наши выводы в целом подтверждают эти предположения. Насколько нам известно, наше исследование является первым исследованием по разработке модели и проверке сопутствующей меры MIPS. При этом мы продемонстрировали доказательства надежности, конструктивной валидности, связанной с критериями и возрастающей валидности шкалы MIPS.

    Значение для теории и исследований

    Многомерная модель MIPS

    Одним из наших ключевых вкладов является предложение концептуальной модели, определения и измерения MIPS, которые основаны на предыдущих исследованиях, информированы практикующими менеджерами и проверены на нескольких различных выборках с точки зрения как сотрудников, так и менеджеров. Мы определили MIPS как навыка, которые помогают менеджерам поддерживать и мотивировать других, а также эффективно разрешать конфликты в целенаправленных организационных условиях. Наши результаты показывают, что конструкция MIPS является многомерной, с тремя аспектами поддержки, мотивации и управления конфликтами, указывающими на высший скрытый фактор MIPS, по крайней мере, при измерении с точки зрения оценки сотрудниками своих менеджеров. С точки зрения менеджера (то есть самоотчета), данные одной организации показывают, что трехфакторная модель лучше всего соответствует данным. Размерность MIPS аналогична размерности личности в том смысле, что это скрытый фактор, на который указывают несколько отдельных подфакторов, каждый из которых важен сам по себе.

    Управление собой и общение

    Наше первое пилотное исследование показало, что пункты, предназначенные для указания на самоуправление, не соответствуют данным. Оглядываясь назад, это имеет смысл: самоуправление необходимо для развития навыков межличностного общения, но оно носит внутриличностный, а не межличностный характер (Whetten and Cameron, 2014). Таким образом, более уместно рассматривать его как предпосылку навыков межличностного общения. Это несколько расходится с результатами наших качественных интервью с практикующими менеджерами, которые постоянно указывали, что самоуправление является важным аспектом MIPS.Это также подчеркивает важность подхода к нашей конструкции и измерению развития как с индуктивного, так и с дедуктивного подходов. Будущие исследования должны более тщательно изучить роль самоуправления в развитии навыков межличностного общения.

    В исследовании 1 элементы, предназначенные для обозначения общения, также нагружены на три других фактора (поддержка, мотивация, управление конфликтом), а не выступают в качестве отдельного фактора. Первоначально это казалось несовместимым с предыдущими исследованиями, подчеркивающими важность коммуникации как важного компонента навыков межличностного общения в организациях (например,г., Кляйн и др., 2006). В качественном отношении наши интервью с практикующими менеджерами также показали, что навык общения был наиболее обсуждаемым навыком. Количественно результаты нашего факторного анализа показали, что коммуникация является ключевым навыком, позволяющим менеджерам эффективно поддерживать и мотивировать других, а также управлять конфликтами. Коммуникация, по-видимому, не является отдельным аспектом MIPS, а важным основополагающим элементом других существенных управленческих навыков межличностного общения. Таким образом, наши окончательные меры включают в себя пункты для оценки межличностного общения в каждом из трех аспектов MIPS.

    Перспективная модель развития MIPS

    Наши результаты предполагают интригующую модель развития MIPS, которая, если она будет поддержана в будущих исследованиях, будет иметь важные последствия для управления и организаций (например, отбор, обучение и развитие). То есть менеджеры должны сначала осознать себя и быть способными к самоуправлению, чтобы иметь навыки межличностного общения. Затем менеджерам необходимо развивать эффективные коммуникативные навыки — как обмена сообщениями, так и умения слушать — как основополагающий элемент трех аспектов, определенных нашей мерой (поддержка, мотивация и управление конфликтом).Кроме того, каждое измерение навыка обеспечивает важный дополнительный предшественник. Например, развитие поддерживающих отношений и демонстрация искренней заботы о благополучии подчиненных — необходимая прелюдия к их эффективной мотивации. Мы подозреваем, что если сотрудники не чувствуют, что их руководитель поддерживает их, усилия по мотивации этих сотрудников будут менее эффективными. Наконец, умелая мотивация других, такая как адаптация обратной связи к людям на основе их уникального опыта и понимание того, что заставляет других «тикать», является основой для эффективного управления конфликтами.Управление конфликтом включает в себя понимание отличительных интересов, проблем и личностей вовлеченных лиц. Мы предполагаем, что менеджеры, которые лучше умеют поддерживать и мотивировать, будут лучше подготовлены к пониманию и управлению людьми с противоречивыми личностями или проблемами. В основе каждого из этих трех аспектов лежит индивидуализация, способность индивидуально адаптировать межличностный обмен, направленный на поддержку, мотивацию и управление конфликтом.

    Конвергентная достоверность

    Предыдущие исследования показали, что навыки межличностного общения связаны с личностными чертами или находятся под их влиянием (например,г., Моргесон и др., 2005; Кляйн и др., 2006). В исследовании 2 мы обнаружили, что такие личностные черты, как доброжелательность и экстраверсия, возможно, две черты Большой пятерки, которые наиболее тесно связаны с навыками межличностного общения, сильно коррелировали с управленческими навыками межличностного общения. Это помогает продемонстрировать конвергентную достоверность шкалы MIPS. Учитывая, что наши результаты основаны только на одном исследовании и двух характеристиках, степень влияния личностных черт на управленческие навыки межличностного общения является областью будущих исследований.

    Наши результаты показывают, что управленческие навыки межличностного общения коррелируют с аналогичными конструкциями. Мы ожидали, что менеджеры, которые лучше разбираются в межличностных отношениях, должны быть более опытными в политике и будут рассматриваться как более честные в межличностных отношениях. В исследовании 4 — нашем основном валидационном исследовании в крупной организации здравоохранения — рейтинги MIPS менеджера были связаны с политическими навыками менеджера, а именно с его социальной проницательностью и межличностным влиянием (Ferris et al., 2005), а также с межличностными навыками, хотя и отличались от них. правосудие (см. Colquitt, 2001).Это дает дополнительные доказательства конвергентной, дискриминантной и конструкционной валидности нашей меры MIPS. Было бы полезно провести дальнейшие исследования конвергентной валидности этой новой шкалы MIPS, а также ее номологической сети.

    Связанная с критериями и возрастающая валидность

    Основываясь на теории рабочих требований и ресурсов (Bakker and Demerouti, 2014), мы предположили, что управленческие навыки межличностного общения функционируют как ключевой ресурс работы для сотрудников (Perrewé et al., 2000, 2005) и что они должны быть положительно связаны с работниками. отношение к работе и производительность (Demerouti et al., 2001). Наши результаты в значительной степени подтверждают модель JD-R и наше всеобъемлющее предложение. В исследовании 2 рейтинги сотрудников по MIPS их менеджеров объясняли уникальные различия в удовлетворенности работой, помимо личности, важного личного ресурса и опыта работы с руководителями. В исследовании 3 отчеты сотрудников о MIPS их менеджеров объясняли уникальные различия в их собственных OCB и оценках работы руководителя, помимо социальной поддержки руководителя и предотвращения конфликтов. Насколько нам известно, это первое исследование, показывающее, что восприятие сотрудниками MIPS связано с их собственной производительностью и восприятием работы их менеджера.В исследовании 4 оценки сотрудниками MIPS их менеджера предсказывали эффективность менеджера с учетом самоотчетов менеджера об эмоциональном и культурном интеллекте. В целом, наши результаты согласуются с концепцией точности пропускной способности (Hogan and Holland, 2003; Kossek et al., 2011) в том смысле, что MIPS предсказывали общие результаты, такие как отношение к работе и производительность, по сравнению с конструкциями с меньшей широтой охвата. их объем, например, поддержка руководителя.

    Практические выводы

    Мы надеемся, что, разработав и утвердив меру MIPS, организации смогут использовать нашу меру для различных целей, таких как определение потребностей менеджеров в обучении и развитии, оценка эффективности обучения MIPS и, возможно, для отбора на руководящие должности еще одно исследование с использованием MIPS. Накипь накопилась.С точки зрения обучения, предыдущие исследования MIPS, как правило, были сосредоточены либо на очень специфических навыках, таких как уверенное общение, либо на широких лидерских компетенциях, которые не являются строго межличностными по своей природе (например, структурирование, которое включает, например, расстановку приоритетов). Это согласуется с более широкой литературой по прикладной психологии, посвященной навыкам межличностного общения. Наша модель переориентирует усилия на более узкий набор навыков, имеющих значение для управленческой подготовки. А именно, мы предлагаем, чтобы обучение было сосредоточено в основном на трех компонентах навыков: поддержка, мотивация и управление конфликтом, с навыками межличностного общения и индивидуализацией, интегрированными в каждый из трех компонентов.Например, обучение может быть сосредоточено на том, как строить поддерживающие отношения с помощью активного слушания, как мотивировать сотрудников, сообщая четкие цели и ожидания, и как управлять конфликтами, эффективно диагностируя источники конфликта и формулируя решения посредством эффективного решения проблем. Каждый из этих навыков следует развивать с вниманием и усилиями, сосредоточенными на важности качеств, предпочтений и ценностей сотрудника в том, как он взаимодействует, мотивирует и управляет конфликтами.Например, сотруднику с большей внутренней мотивацией может потребоваться иная модель взаимодействия, чем тому, кто более мотивирован извне. Инструкторы также могут подумать о том, чтобы сосредоточиться на развитии навыков самосознания в качестве предварительного условия для создания эффективных MIPS.

    Существует ограниченное количество исследований по оценке навыков межличностного общения в целях отбора. Ливенс и Сакетт (2012) обнаружили, что ситуационная оценка процедурных знаний абитуриентов медицинского вуза о навыках межличностного общения позволяет прогнозировать эффективность стажировки и последующую эффективность на рабочем месте до девяти лет спустя (Ливенс и Сакетт, 2012).Исследования также показали, что, хотя подавляющее большинство выпускников бизнес-программ считают навыки межличностного общения абитуриентов важными, небольшое меньшинство оценивает их (Beenen et al., 2018). Относительно мало исследований посвящено оценке навыков межличностного общения с целью отбора или назначения на руководящие должности. Конечно, для использования в целях отбора в любой организационной среде инструмент отбора должен соответствовать ряду строгих стандартов, изложенных в Единых руководящих принципах по процедурам отбора.Необходимы дополнительные исследования с использованием нашего показателя MIPS, прежде чем полагаться на него в целях отбора.

    Заключение

    Наш метод — это первая мера, разработанная для оценки навыков межличностного общения, характерных для управленческой роли. Это также первая мера управленческих или лидерских навыков межличностного общения, разработанных на основе как индуктивного, так и дедуктивного подходов (т. Е. Качественного опроса практикующих менеджеров и опросов сотрудников и их менеджеров). Нашей целью было разработать модель MIPS, которая была бы одновременно всеобъемлющей и конкретной и смягчала бы «сложное, а иногда и разочаровывающее» состояние исследований навыков межличностного общения (Spitzberg and Cupach, 2011, p.488). Учитывая, что наша мера является единственной, специально разработанной для оценки MIPS, и ее разработка основывалась как на предыдущих исследованиях, так и на опыте менеджеров и руководителей, мы надеемся, что она окажется полезной для различных практических целей для менеджеров и организаций.

    Заявление о доступности данных

    Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без неоправданных оговорок.

    Заявление об этике

    Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены Калифорнийским государственным университетом, Фуллертонским институциональным наблюдательным советом.Пациенты/участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

    Вклад авторов

    ГБ: концептуализация проекта, со-главный исследователь (Co-PI) по гранту GMAC, сбор данных, предварительный анализ данных и соруководство по написанию основной статьи. SP: концептуализация проекта, главный исследователь (PI) по гранту GMAC, сбор данных, предварительный анализ данных и совместное руководство по написанию основной статьи. BL: руководил созданием баз данных и анализом данных, писал разделы результатов, создавал таблицы для результатов и помогал в написании рукописи.RR: концептуализация проекта, советник по гранту и помощь в написании рукописи. Все авторы внесли свой вклад в статью и одобрили представленную версию.

    Финансирование

    Это исследование было поддержано исследовательским грантом от Института MER, который является частью Научно-исследовательского института по приему управленческих кадров в аспирантуру: Шон Пихлер, Калифорнийский государственный университет, Фуллертон, Предшествующие и результаты управленческих межличностных навыков: развитие и проверка Меры, 2010 Премия в размере 100 000 долларов.

    Конфликт интересов

    Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

    Сноски

    Ссылки

    Авраам, С.Э., Карнс, Л.А., Шоу, К., и Мена, Массачусетс (2001). Управленческие компетенции и процесс оценки управленческой деятельности. Дж. Манаг. Дев. 20, 842–852. дои: 10.1108/02621710110410842

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Аллен, М.С., и Йен, Ю.В. (2002). Введение в теорию измерений. Проспект-Хайтс, Иллинойс: Waveland Press.

    Академия Google

    Ang, S., Van Dyne, L., Koh, C., Ng, K.Y., Templer, K.J., Tay, C., et al. (2007). Культурный интеллект: его измерение и влияние на культурные суждения и принятие решений, культурную адаптацию и выполнение задач. Управ. Орган. Ред. 3, 335–371. doi: 10.1111/j.1740-8784.2007.00082.x

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Баккер, А.Б., и Демерути, Э. (2007). Модель требований к ресурсам для работы: современное состояние. Дж. Манаг. Психол. 22, 309–328. дои: 10.1108/02683940710733115

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Баккер, А.Б., и Демерути, Э. (2014). «Работа требует теории ресурсов», в Благополучие: полное справочное руководство.Работа и благополучие , редакторы П.Ю. Чен и К.Л. Купер (Хобокен, Нью-Джерси: Wiley Blackwell.), 37–64.

    Академия Google

    Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2018). «Множественные уровни в теории требований к ресурсам работы: последствия для благополучия и производительности сотрудников», в Handbook of Well-Being , под ред. Э. Динера, С. Ойши и Л. Тай (Солт-Лейк-Сити, Юта: Noba Ученый).

    Академия Google

    Бедвелл, В.Л., Фиоре, С.М., и Салас, Э. (2014).Развитие будущей рабочей силы: подход к интеграции навыков межличностного общения в классе MBA. акад. Управление Учиться. Образовательный 13, 171–186. doi: 10.5465/amle.2011.0138

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Бенен Г., Пихлер С. и Давудпур С. (2018). Навыки межличностного общения при поступлении на MBA: как они концептуализируются и оцениваются? Дж. Манаг. Образовательный 42, 34–54. дои: 10.1177/1052562

    3743

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Бенен, Г., Пихлер С. и Леви П. (2017). Самостоятельный поиск обратной связи: роль воспринимаемой поддержки автономии руководителя. Гул. Управление ресурсами 56, 555–569. doi: 10.1002/час.21787

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Бигелоу, Дж. Д. (2015). Межличностные навыки. Энциклопия Вили. Управление 11, 1–4.

    Академия Google

    Каплан Р.Д., Кобб С. и Френч Дж.Р. (1975). Связь отказа от курения со стрессом на работе, личностью и социальной поддержкой. J. Appl. Психол. 60, 211–219. дои: 10.1037/h0076471

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Кашаро, Т., и Лобо, М.С. (2005). Компетентные придурки, симпатичные дураки и формирование социальных сетей. Гарвардский автобус. Ред. 83, 92–99.

    Академия Google

    Кавано, М. А., Босуэлл, В. Р., Ролинг, М. В., и Будро, Дж. В. (2000). Эмпирическое исследование самооценки рабочего стресса среди менеджеров США. Дж.заявл. Психол. 85, 65–74. дои: 10.1037/0021-9010.85.1.65

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Купер, А., и Петридес, К.В. (2010). Психометрический анализ краткой формы опросника эмоционального интеллекта (TEIQue-SF) с использованием теории ответов на вопросы. Дж. Перс. Оценивать. 92, 449–457. дои: 10.1080/00223891.2010.497426

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Костелло, А. Б., и Осборн, Дж.(2005). Передовой опыт в исследовательском факторном анализе: четыре рекомендации для получения максимальной отдачи от вашего анализа. Практика. Оценивать. Рез. оценка 10:7. дои: 10.7275/jyj1-4868

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Де Дреу, С.К., Эверс, А., Беерсма, Б., Клувер, Э.С., и Наута, А. (2001). Теоретическая мера стратегий управления конфликтами на рабочем месте. Дж. Орган. Поведение: внутр. Дж. Индастриал, Оккуп. Орган. Психол. Поведение . 22, 645–668. дои: 10.1002/раб.107

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Демерути, Э., Баккер, А.Б., Нахрайнер, Ф., и Шауфели, В.Б. (2001). Модель выгорания на работе требует ресурсов. J. Appl. Психол. 86, 499–512.

    Академия Google

    Дирдорф, Э. К., Рубин, Р. С., и Моргесон, Ф. П. (2009). Среда управленческой работы: комплексная структура, связывающая рабочий контекст с ролевыми требованиями. J. Appl. Психол. 94, 972–988. дои: 10.1037/a0015456

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Доннеллан, М.Б., Освальд Ф.Л., Бэрд Б.М. и Лукас Р.Э. (2006). Шкалы мини-IPIP: крошечные, но эффективные меры Большой пятерки личностных факторов. Психология. Оценивать. 18, 192–203. дои: 10.1037/1040-3590.18.2.192

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Эдвардс, младший (2001). Многомерные конструкции в исследованиях организационного поведения: интегративная аналитическая основа. Орган. Рез. Методы 4, 144–192. дои: 10.1177/109442810142004

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Феррис, Г.Р., Тредуэй, Д.С., Колодински, Р.В., Хохвартер, В.А., Качмар, С.Дж., Дуглас, С., и соавт. (2005). Разработка и проверка списка политических навыков. Дж. Манаг. 31, 126–152. дои: 10.1177/0149206304271386

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Феррис, Г. Р., Витт, Л. А., и Хохвартер, В. А. (2001). Взаимодействие социальных навыков и общих умственных способностей на производительность труда и зарплату. J. Appl. Психол. 86, 1075–1082. дои: 10.1037/0021-9010.86.6.1075

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Глейзер, Л. (2018). Google считает, что базовые навыки не являются самыми важными навыками. Анн-Арбор, Мичиган: запись в блоге для Michigan Future Inc.

    Академия Google

    Гослинг, С. Д., Рентфроу, П. Дж., и Суонн, В. Б. (2003). Очень краткая оценка личностных областей Большой пятерки. Дж. Рез. Перс. 37, 504–528. doi: 10.1016/s0092-6566(03)00046-1

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Совет по приему выпускников (2005 г.). Опрос корпоративных рекрутеров: общий отчет. Рестон, Вирджиния: Автор.

    Академия Google

    Граен, Г.Б., и Уль-Бьен, М. (1995). Подход к лидерству, основанный на отношениях: разработка теории лидерства по обмену лидерами и членами (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой многодисциплинарной перспективы. Лидерш. Q. 6, 219–247. дои: 10.1016/1048-9843(95)

    -5

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Хоган, Дж., и Холланд, Б.(2003). Использование теории для оценки отношений между личностью и производительностью труда: социоаналитическая точка зрения. J. Appl. Психол. 88, 100–112. дои: 10.1037/0021-9010.88.1.100

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Судья Т.А., Локк Э.А., Дарем С.С. и Клугер А.Н. (1998). Диспозиционное влияние на работу и удовлетворенность жизнью: роль основных оценок. J. Appl. Психол. 83, 17–34. дои: 10.1037/0021-9010.83.1.17

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Каплан, С.Н. и Соренсен М. (2017). Отличаются ли генеральные директора? Характеристики топ-менеджеров (№ w23832). Кембридж, Массачусетс: Национальное бюро экономических исследований.

    Академия Google

    Кик, А. Л., Контакос-Сойер, Дж., и Томас, Б. (2015). Как зависимость поколения Z от цифровых коммуникаций может повлиять на отношения на рабочем месте в будущем. Конкур. Форум 13:214.

    Академия Google

    Кляйн, К., ДеРуин, Р. Э., и Салас, Э. (2006). Раскрытие навыков межличностного общения на рабочем месте: обзор, рамки и программа исследований. Интерн. Преподобный Индаст. Орган. Психол. 21, 79–126. дои: 10.1002/9780470696378.ch4

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Коссек, Э. Э., Пихлер, С., Боднер, Т., и Хаммер, Л. Б. (2011). Социальная поддержка на рабочем месте и конфликт между работой и семьей: метаанализ, проясняющий влияние общего и специфического для работы и семьи руководителя и организационной поддержки. чел. Психол. 64, 289–313. doi: 10.1111/j.1744-6570.2011.01211.x

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Ливенс, Ф.и Sackett, PR (2012). Достоверность оценки навыков межличностного общения с помощью ситуационных тестов для прогнозирования успехов в учебе и производительности труда. J. Appl. Психол. 97, 460–468. дои: 10.1037/a0025741

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    MacCallum, R.C., Widaman, K.F., Zhang, S., and Hong, S. (1999). Размер выборки в факторном анализе. Психология. Методы 4, 84–99.

    Академия Google

    Маки, К.и Боксалл, П. (2008). Рабочие процессы с высокой вовлеченностью, интенсификация труда и благополучие сотрудников: исследование опыта работников Новой Зеландии. Азиатско-Тихоокеанский регион. Дж. Хам. Ресурс. 46, 38–55. дои: 10.1177/1038411107086542.

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Мастерсон, С.С., Льюис, К., Голдман, Б.М., и Тейлор, М.С. (2000). Интеграция правосудия и социального обмена: различное влияние справедливых процедур и обращения на рабочие отношения. акад. УправлениеJ. 43, 738–748. дои: 10.2307/1556364

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    МакКрей, Р. Р., и Коста, П. Т. (1987). Проверка пятифакторной модели личности с помощью инструментов и наблюдателей. Дж. Перс. соц. Психол. 52, 81–90. дои: 10.1037/0022-3514.52.1.81

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Меулеман, Б., и Биллиет, Дж. (2009). Исследование размера выборки Монте-Карло: сколько стран необходимо для точного многоуровневого SEM? Сурв.Рез. Методы 3, 45–58. DOI: 10.18148/srm/2009.v3i1.666

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Мейер, Дж. П., Аллен, Н. Дж., и Смит, К. А. (1993). Приверженность организациям и занятиям: расширение и проверка трехкомпонентной концептуализации. J. Appl. Психол. 78, 538–551. дои: 10.1037/0021-9010.78.4.538

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Минцберг, Х. (1980). Характер управленческой работы. Engelwood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

    Академия Google

    Моргесон, Ф.П., Рейдер, М.Х., и Кэмпион, Массачусетс (2005). Отбор людей в командных условиях: важность социальных навыков, личностных характеристик и знаний о командной работе. чел. Психол. 58, 583–611. doi: 10.1111/j.1744-6570.2005.655.x

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Мамфорд, Т.В., Кэмпион, Массачусетс, и Моргесон, Ф.П. (2007). Стратаплекс лидерских навыков: требования к лидерским качествам на всех организационных уровнях. Лидерш. Q. 18, 154–166. doi: 10.1016/j.leaqua.2007.01.005

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Перреве, П.Л., Феррис, Г.Р., Фринк, Д.Д., и Энтони, В.П. (2000). Политические навыки: противоядие от стрессоров на рабочем месте. акад. Управление Выполнить. 14, 115–123. doi: 10.5465/ame.2000.4468071

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Perrewé, P.L., Zellars, K.L., Rossi, A.M., Ferris, G.R., Kacmar, C.J., Liu, Y., et al.(2005). Политическое мастерство: противоядие в ролевых отношениях «перегрузка-напряжение». Дж. Оккуп. Психология здоровья. 10, 239–250. дои: 10.1037/1076-8998.10.3.239

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Рауденбуш, Ю. В. (1997). Статистический анализ и оптимальный дизайн кластерных рандомизированных исследований. Психология. Методы 2, 173–185. doi: 10.1037/1082-989X.2.2.173

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Риджио, RE (1986).Оценка основных социальных навыков. Дж. Перс. соц. Психол. 51, 649–660. дои: 10.1037/0022-3514.51.3.649

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Риджио, RE (2020). «Социальные навыки на рабочем месте», в The Wiley Encyclopedia of Personality and Individual Differences: Clinical, Applied and Cross-Cultural Research , eds JS Mio, BJ Carducci, and NC Nave (Hoboken, NJ: Wiley), 527– 531.

    Академия Google

    Риджио, Р.Э., Риджио, Х.Р., Салинас, К., и Коул, Э.Дж. (2003). Роль социальных и эмоциональных коммуникативных навыков в появлении и эффективности лидера. Группа Дин. Теория Рез. Практика. 7, 83–103. дои: 10.1037/1089-2699.7.2.83

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Риос, Дж. А., Линг, Г., Пью, Р., Беккер, Д., и Бэколл, А. (2020). Выявление важнейших навыков 21-го века для успеха на рабочем месте: контент-анализ объявлений о вакансиях. Учеб. Рез. 49, 80–89.дои: 10.3102/0013189×198

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Рубин Р.С. и Дирдорф Э.К. (2009). Насколько актуальна программа MBA? Оценка соответствия требуемых учебных программ и требуемых управленческих компетенций. акад. Управление Учиться. Образовательный 8, 208–224. doi: 10.5465/amle.2009.41788843

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Рудольф, К.В., Кларк, М.А., Юндт, Д.К., и Балтес, Б.Б. (2016). Дифференциальная реактивность и связь между стрессором и удовлетворенностью работой внутри человека. Здоровье при стрессе 32, 449–462. doi: 10.1002/smi.2641

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Шауфели, В. Б., и Баккер, А. Б. (2004). Требования к работе, рабочие ресурсы и их связь с выгоранием и вовлеченностью: исследование с несколькими выборками. Дж. Орган. Поведение 25, 293–315.

    Академия Google

    Шербаум, К.А., и Ферретер, Дж.М. (2009). Оценка статистической мощности и необходимых размеров выборки для организационных исследований с использованием многоуровневого моделирования. Орган. Рез. Методы 12, 347–367. дои: 10.1177/1094428107308906

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Скаллен, С.Э., Маунт, М.К., и Джадж, Т.А. (2003). Доказательства построения обоснованности рейтингов развития управленческой деятельности. J. Appl. Психол. 88, 50–66.

    Академия Google

    Шпицберг, Б.Х., и Купах, В.Р. (2011). Межличностные навыки. Ручка шалфея. интерп. коммун. 4, 481–527.

    Академия Google

    Стюарт, С.М., Бинг, М.Н., Дэвисон, Х.К., Вёр, Д.Дж., и Макинтайр, М.Д. (2009). В глазах смотрящего: показатель отклонений на рабочем месте без самоотчета. J. Appl. Психол. 94, 207–215. дои: 10.1037/a0012605

    Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

    Саттон, Р.И. (2007). Правило «Нет мудакам»: создание цивилизованного рабочего места и выживание там, где таковым не является. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Hachette.

    Академия Google

    Торндайк, Э.Л. (1920). Интеллект и его использование. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: журнал Harper’s.

    Академия Google

    Тайсон, В. (2020). «Навыки межличностного общения», в Преподавание и обучение Навыки трудоустройства в области профессионального и технического образования , изд. У. Тайсон (Чам: Пэлгрейв Макмиллан), 109–128.

    Академия Google

    Варма, А., Дениси, А.С., и Петерс, Л.Х. (1996). Межличностный эффект и оценка работы: полевое исследование. чел. Психол. 49, 341–360.

    Академия Google

    Волмер, Дж., Спурк, Д., и Ниссен, К. (2012). Обмен лидер-член (LMX), автономия работы и участие в творческой работе. Лидерш. Q. 23, 456–465.

    Академия Google

    Уэттен, Д., и Кэмерон, К. (2014). Развитие навыков управления: глобальное издание. Река Аппер-Сэдл, Нью-Джерси: Высшее издание Пирсона.

    Академия Google

    Департамент управленческой экономики и принятия решений

    В состав факультета управленческой экономики и наук о принятии решений (MEDS) входят экономисты и политологи, которые изучают, среди прочего, индивидуальное принятие решений в условиях неопределенности, эффективность фирм и рынков, экономическое развитие, политические институты и международные отношения.

    Факультет находится на переднем крае фундаментальных исследований, которые имеют реальное значение во всем мире. Темы включают аукционы, теорию игр, голосование, агрегацию информации и стратегическое поведение внутри и между организациями. Это исследование преподается на факультетах экономики и политологии по всему миру и входит в ведущие учебники для докторантов.

    Наш факультет MEDS всемирно известен своими исследованиями и преподаванием микроэкономики, теории игр, политической экономии, теории принятия решений, вероятности и статистики.
    Преподаватели кафедры MEDS завоевали множество наград за исследования и были избраны членами престижных обществ, таких как Эконометрическое общество и Американская академия искусств и наук. Фундаментальные исследования здесь проводили многократные лауреаты Нобелевской премии. Кроме того, в отделе MEDS был основан журнал Games and Economic Behavior .

    Нобелевская премия бывшего профессора Kellogg Пола Милгрома демонстрирует наследие инноваций в отделе MEDS.

    Ознакомьтесь с ведущими исследованиями и идеями

    Найдите статьи, выпуски подкастов и видеоролики, которые пробуждают идеи у тех, кто учится на протяжении всей жизни, и вдохновляют тех, кто хочет продвинуться по карьерной лестнице.

    Набор преподавателей

    Изучите отделы, которые в настоящее время принимают заявки, и инструкции по заявкам на открытые должности преподавателей в Kellogg.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.