Управляйте: Книга «Управляйте своей судьбой» – купить книгу ISBN 0-553-27043-5 с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Содержание

Управляйте уведомлениями на ходу

Управляйте и контролируйте тем, какие уведомления получать, а также частотой их получения, в мобильном приложении Microsoft Teams.

Попробуйте!

Включите мобильные уведомления 

Управление уведомлениями Teams

  1. Коснитесь Меню > Уведомления.

  2. Устанавливайте, изменяйте и управляйте этими уведомлениями:

    • Коснитесь Общие действия переведите переключатель уведомлений во включенное или выключенное положение для пунктов Упоминания, Собрания, Звонки и прочее.

    • Коснитесь Каналы, чтобы управлять подписками на каналы.

    • Коснитесь Во время молчания, чтобы выключить звук уведомлений для конкретных промежутков времени или дней.

    • Коснитесь При активности на рабочем столе или На собраниях, чтобы отключить звук уведомлений, если вы работаете из классического приложения Teams или находитесь на собрании.

  3. Коснитесь Устранение неполадок с уведомлениями, чтобы найти больше решений по устранению неполадок с вашими уведомлениями.

Хотите узнать больше?

Устранение неполадок с уведомлениями для мобильных приложений Teams

Устранение неполадок с отсутствующими уведомлениями на мобильном устройстве

Устранение неполадок получения нулевых уведомлений на мобильном устройстве

управляйте удаленными конечными точками, как будто они у вас под рукой!


BigFix Remote Control: управляйте удаленными конечными точками, как будто они у вас под рукой!

Теперь можно взять под контроль управление устройствами, расположенными в любой точке мира! Удаленное управление уже давно является ключевой возможностью, которой пользуются организации, использующие BigFix Lifecycle. Недавно команда BigFix расширила функциональные возможности, чтобы позволить авторизованным пользователям BigFix, независимо от того, где они находятся, управлять рабочими станциями и серверами.

BigFix Remote Control теперь предлагает четыре типа развертывания:

  • Одноранговая сеть (pear-to-pear) — это простейший сценарий управления, полезный для небольших развертываний, где все конечные точки находятся в поле зрения сетевых контроллеров и нет необходимости централизованно управлять политиками контроллеров.
  • Управляемая сеть интранета – опция полезна, когда управляемые конечные точки находятся за пределами файервола или когда требуется строгий контроль политик и централизованный аудит. Этот тип развертывания требует развертывания одного или нескольких шлюзов.
  • По запросу (on-demand) – этот вариант имеет смысл использовать, когда управляемые конечные точки расположены за пределами корпоративной сети. В этом случае требуется развертывание брокеров, а от пользователя предоставления кода подключения. Развертывание по запросу используются для конечных точек без установленных агентов.
  • Автоматическое развертывание — новейший тип развертывания, который полезен, когда управляемые конечные точки расположены за пределами корпоративной сети. В отличие от развертывания по запросу, действий пользователя над конечной точкой не требуется.

Несмотря на то, что Контроллер дистанционного управления BigFix Remote Control доступен для использования внутри корпоративной сети, новый Lite Web Portal позволяет Контроллеру работать за ее пределами.

Поучительная история в видео-формате 3 мин «HCL BIGFIX в помощь сисадминам
для эффективного управления на удаленке»

Сценарии использования автоматического дистанционного развертывания

Внедрение удаленного управления BigFix дает значительную ценность для бизнеса. Это сокращает рабочие расходы на ИТ-управление, командировочные расходы, повышает удовлетворенность конечных пользователей и улучшает работу в режиме 7 × 24. Теперь с поддержкой автоматически управляемых конечных точек ценность BigFix Remote Control значительно выросла. Автоматический режим позволяет организациям:

  • Уверенная поддержка сотрудников, работающих из дома — у сотрудников на удаленке есть рабочие станции, которые иногда подключаются в офисе, иногда из дома через VPN, а иногда из кафе выходят в Интернет. Для таких ситуаций автоматическое развертывание делает эти конечные точки всегда доступными, независимо от типа подключения.
  • Управление корпоративными конечными точками, которые постоянно находятся за пределами корпоративной сети и не требуют присутствия пользователя для инициирования сеанса. Например, ИТ-персонал, работающий из дома, может управлять серверами в удаленных офисах компании (в отелях, университетских городках и магазинах розничной торговли), которые могут не быть подключены через VPN. Использование автоматического режима устраняет необходимость в шлюзах для каждой подсети и разгружает трафик удаленного управления, проходящий через VPN.
  • Эффективное предоставление удаленного управления и поддержки конечных точек. Используя BigFix Remote Control в автоматическом режиме, поставщики сервисных услуг (MSP) могут управлять серверами в офисах или датацентрах своих клиентов, а также предоставлять услуги поддержки конечным пользователям. Автоматический режим значительно снижает инфраструктурную сложность сети и ускоряет внедрение.

Благодаря новому веб-порталу Lite Web Portal и поддержке автоматически управляемых конечных точек, BigFix решает беспрецедентный набор задач удаленного управления и сценариев развертывания. В результате организации теперь могут управлять удаленными серверами и рабочими станциями и контролировать их независимо от их местоположения, повышая ценность удаленного управления BigFix Remote Control для бизнеса, обеспечивая при этом эффективную работу сотрудников с разъездным характером труда, включая работу из дома, а так же предоставляя надежные возможности удаленного управления, необходимые MSP.

Подробнее об организации удаленной работы и о возможностях HCL BigFix на нашем сайте:

Наши специалисты готовы подобрать оптимальное решение под задачи вашей компании. Отправьте запрос, чтобы задать вопрос или назначить встречу.

Синонимы к слову «управлять» (132+ слов)

СинонимИсходная формаНачальная формаЧастота
1видам (79)вид620.1
2вести (18)вестивести280.3
3директор (50)директор222.2
4руководитель (182)руководитель162
5контролировать (47)контролировать38.2
6водить (15)водитьводить34.7
7направлять (225)направлятьнаправлять23.7
8командовать (32)командоватькомандовать21.4
9ведать (24)ведатьведать18.6
10поворачивать (40)поворачиватьповорачивать16.7
11администратор (71)администратор15.6
12руководить (42)руководитьруководить14.7
13распоряжаться (48)распоряжатьсяраспоряжаться13.4
14правитель (151)правитель12.2
15заведовать (15)заведоватьзаведовать10.1
16править (48)правитьправить7.1
17бармен (11)бармен6.3
18координировать (14)координироватькоординировать5.1
19властвовать (15)властвоватьвластвовать4.7
20заворачивать (35)заворачиватьзаворачивать4.4
21был у власти (5)4.349
22дирижировать (5)дирижироватьдирижировать4.3
23ворочать (29)ворочатьворочать4.2
24стоять во главе (17)стоять во главе4.1236
25заправлять (28)заправлятьзаправлять4.1
26пилотировать (4)пилотироватьпилотировать3.2
27распорядитель (91)распорядитель3
28хозяйничать (19)хозяйничатьхозяйничать3
29рулить (7)рулитьрулить2.8
30повелевать (19)повелеватьповелевать2.7
31регулировать (19)регулироватьрегулировать2.6
32сидеть за рулем (6)сидеть за рулем2.5094
33был правителем (2)2.02865
34дворецкий (23)дворецкий1.9
35был во главе (8)1.54405
36прокуратор (3)прокуратор1.2
37верховодить (18)верховодитьверховодить1.1
38царствовать (17)царствоватьцарствовать1
39располагать (51)располагатьрасполагать0.9
40начальствовать (12)начальствоватьначальствующий, начальствовать https://sinonim.org/0.8
41рядить (24)рядитьрядить0.7
42управитель (28)управитель0.4
43почтмейстер (1)почтмейстер0.4
44шоферить (8)шоферитьшоферить0.4
45правительствовать (2)правительствоватьправительствующий, правительствовать0.4
46разруливать (12)разруливатьразруливать, разруливавший0.4
47сидеть за штурвалом (3)сидеть за штурвалом0.2136
48оказывать воздействие (15)оказывать воздействие0.1319
49стоять у штурвала (4)стоять у штурвала0.12585
50держать верх (9)держать верх0.11935
51стоять у руля (4)стоять у руля0.0993
52задавать тон (19)задавать тон0.09675
53крутить баранку (8)крутить баранку0.09215
54находиться у власти (5)находиться у власти0.0708
55вести дела (3)0.0562
56находиться во главе (8)находиться во главе0.02605
57править бал (9)править бал0.0248
58устанавливать порядок (6)устанавливать порядок0.01625
59стоять у власти (5)стоять у власти0.01485
60направлять движение (1)направлять движение0.0124
61осуществлять верховную власть (3)осуществлять верховную власть0.004
62направлять ход (2)направлять ход0.00345
63предводить (9)предводитьпредводить
64манипулировать (11)манипулировать
65возглавлять (1)возглавлять
66вершить (50)вершить
67быть у власти (2)
68предводительствовать (9)предводительствоватьпредводительствовать
69кукловодивший (3)кукловодитькукловодить
70державствовать (1)державствоватьдержавствовать
71базанивший (5)базанитьбазанить, базанивший
72админивший (3)админитьадминить, админивший
73руководствовать (7)руководствоватьруководствовать
74администрировать (4)администрироватьадминистрировать
75порядничавший (2)порядничатьпорядничать, порядничавший
76вилик (1)виликивилика
77ИТ-управляющий (1)ит-управлятьит-управляющий, ит-управлять
78менеджерящий (2)менеджеритьменеджерящий, менеджерить
79пройдоха-управляющий (1)пройдоха-управлятьпройдоха-управляющий, пройдоха-управлять
80предводящий (9)предводитьпредводить https://sinonim.org/
81кукловодящий (3)кукловодитькукловодящий, кукловодить
82управхоз (2)управхоз
83датарий (2)датария
84руководствующий (16)руководствоватьруководствовать
85сенешал (2)сенешатьсенешать
86диспонент (2)диспонент
87бурмистр (3)бурмистр
88дворский (1)дворскуюдворский
89тиун (2)тиун
90дубань (2)дубанитьдубанить
91управительница (7)управительницыуправительница
92менеджеривший (2)менеджеритьменеджерить, менеджеривший

бесплатный интернет-банк и мобильное приложение

Пользуйтесь привычными сервисами, не посещая офис банка

Мгновенная оплата связи, интернета, ЖКХ и других услуг без комиссии, в том числе платежи по QR-коду.

Моментальные переводы по номеру телефона

Открытие, пополнение и закрытие вкладов онлайн

Контроль и анализ расходов везде, где есть Интернет

Удобный поиск банкоматов на карте

Весь банк – в одном приложении!

СКБ-Онлайн

Вклады

Кредиты

Пластиковые карты

Подключение

Оплачивайте услуги

Совершайте платежи за сотовую связь, интернет, услуги ЖКХ и прочее

Переводите средства

по номеру телефона или карты любого банка

Управляйте кредитами

Подавайте заявки и погашайте кредиты любого банка

Пополняйте вклады

В мобильном приложении или интернет-банке

Привяжите карту любого Банка

Оплачивайте услуги и храните историю платежей в одном приложении

Пишите в любое время

Получите поддержку от банка в чате 24/7

Оформление в мобильном приложении в 2 клика

Вклады для оформления доступны на главной странице в разделе «Вклады»

Удобное управление финансами

Пополняйте вклад везде, где есть интернет

Управление вкладом без визита в офис

По завершении срока вклада вы можете перевести деньги на удобный вам карточный счет

Быстрая заявка на кредит

Без визита в офис банка

Погашение кредита в мобильном банке

Для погашения выберите действующий кредит и нажмите «Погасить»

Погашения кредита другими способами без комиссии

Через сервис КИВИ в салонах «Связной» и через сервис «Золотая корона» без комиссии

Производите платеж заблаговременно

Чтобы не допустить просрочки

Выпуск виртуальной карты

Для безопасной оплаты в интернет-магазинах

Контроль остатка и движения денег

По каждой операции можно посмотреть подробности

Бесплатное пополнение

С карт других банков по номеру карты

Бесплатное снятие наличных

В банкоматах СКБ-банка, Газэнергобанка, Альфа-Банка и Открытия

в App Store и GooglePlay или зайдите на сайт банка https://ib.skbbank.ru/registration/

Скачайте приложение

Введите ФИО, номер телефона, номер карты или договора

Нажмите кнопку «Зарегистрироваться»

Введите смс-код и получите логин и пароль для входа

Подтвердите регистрацию

Джозеф Мэрфи — Управляйте своей судьбой читать онлайн бесплатно

Джозеф Мэрфи

Управляйте своей судьбой

СТАНЬТЕ БОГАТЫМ И ПРОЦВЕТАЮЩИМ

Освободитесь от отрицательных побуждений, препятствующих вам встать на путь, ведущий к благосостоянию. Овладейте тремя простыми методами-ступенями, используемыми преуспевающими деловыми людьми во всем мире.

ВЕРНИТЕ СЕБЕ ПРЕЖНИЙ ЮНОШЕСКИЙ ЗАДОР

Выясните, почему умственное и физическое разрушение, связанное со старением, не является неизбежным, и узнайте, как можно сохранить молодость.

ТВОРИТЕ НАСТОЯЩИЕ ЧУДЕСА В ЖИЗНИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Научитесь мысленно передавать пожелания здоровья и жизненных сил находящемуся вдали от вас любимому человеку или другу.

ОБРЕТИТЕ СВОЙ ДУШЕВНЫЙ ПОКОЙ

Откройте для себя Духовный Закон Всеобщности, чтобы самому войти в единение с Богом.

Эта книга сможет волшебным образом изменить вашу жизнь

Я был свидетелем необыкновенных событий и чудес, происходивших в жизни мужчин и женщин всех слоев общества в самых различных уголках мира. Чудеса начнут происходить и в вашей жизни, стоит вам воспользоваться волшебной силой своего подсознания. Цель этой книги — показать, что привычный образ мыслей и мир фантазий созидают вашу судьбу, потому что суть человека определяется мыслями в его подсознании.

Знаете ли вы, почему?

Почему один человек печален, а другой счастлив? Почему один живет в радости и богатстве, а другой в бедности и страданиях? Почему один боязлив и встревожен, а другой оптимистичен и уверен в своих силах? Почему у одного прекрасный роскошный дом, в то время как другой влачит жалкое существование в убогой лачуге? Почему одного человека постоянно сопровождают удача и успех, а у другого во всех делах провал? Почему один оратор популярен и знаменит, а другой — скучная посредственность? Почему один человек гениален во всех своих делах, а другой проработает всю жизнь как вол, но так ничего путного не достигнет и не совершит? Почему один исцелился от так называемой неизлечимой болезни, а другой — нет? Почему так много добрых и благоверных людей подвергаются неимоверным страданиям и пыткам души и тела? И почему так много безбожников и глубоко аморальных людей преуспевают и процветают, живут в богатстве и пышут здоровьем? Почему одна женщина счастлива в браке, а у ее родной сестры жизнь сложилась несчастливо и неудачно? Можно ли найти ответ на эти вопросы в работе своего сознания и подсознания? С полной уверенностью отвечаю вам — да.

Почему написана эта книга?

Только искреннее желание ответить на предыдущие и многие подобные вопросы побудило меня написать эту книгу. В ней я попытался объяснить максимально простым языком великие фундаментальные истины о вашем разуме. Уверен, что основополагающие фундаментальные законы жизни и нашего сознания можно изложить простым обиходным языком. Вы обнаружите, что язык этой книги мало чем отличается от языка, используемого в ежедневных газетах, периодической литературе, у вас на работе и дома. Я призываю вас изучить эту книгу и применить изложенную в ней методику. Абсолютно уверен: сделав это, вы откроете для себя чудесную и благотворную силу и овладеете ею. Она поднимет вас над хаосом жалкой, скучной, неудачной жизни и направит в то место, которое вы действительно заслуживаете, разрешит все ваши трудности, освободит от эмоциональных и физических оков и укажет путь к свободе, счастью и душевному спокойствию. Эта чудотворная сила вашего подсознания может исцелить вас от ваших болезней, снова вернуть жизнерадостность и силы. Узнав, как пользоваться этой внутренней силой, вы откроете дверь и выйдете из тюрьмы страха навстречу новой жизни, названной апостолом Петром чудесной свободой сынов Бога.

Освобождение чудотворной силы

Личное исцеление всегда является наиболее убедительным свидетельством силы нашего подсознания. Более сорока двух лет назад я излечился от злокачественной опухоли (в медицинской терминологии она называется «саркома»), используя целительную силу своего подсознания, которое создало меня и до сих пор поддерживает и руководит всеми моими жизненными функциями. В книге излагается методика, которой я при этом пользовался. Я абсолютно уверен, что она поможет и другим людям поверить этому Бесконечному Целительному Присутствию, скрывающемуся в подсознательных глубинах разума всех людей. С любезной помощью моего друга (врача) я неожиданно понял, что нет ничего противоестественного в том, что Созидательный Разум, создавший все мои органы, мое тело, включивший мое сердце, сможет вылечить свое собственное творение. Древняя пословица гласит: «Врач обрабатывает рану, а Бог ее лечит».

Чудо произойдет, если вы будете искренне молиться

Научная молитва является гармоничным взаимодействием сознательного и подсознательного уровней разума, направляемых научным методом для определенной цели. Эта книга обучит вас научному методу использования неограниченной силы, находящейся внутри вас и позволяющей получить от жизни то, чего вы действительно желаете. Вы стремитесь к более счастливой, наполненной смыслом и богатой жизни. Нач ните пользоваться этой чудотворной силой, и пусть ровным станет ваш путь в повседневных делах, решатся все деловые проблемы и наступит гармония в семейных отношениях. Вам необходимо прочитать эту книгу несколько раз. Вы узнаете, как действует эта чудесная сила и как можно воспользоваться заключенными в вас вдохновением и мудростью. Выучите простые приемы воздействия на свое подсознание. Следуйте новому научному способу использования бесконечных запасов этой кладовой. Читайте внимательно, серьезно и с любовью, и вы убедитесь, какую удивительную помощь можете из нее получить. Эта книга может стать (и я верю, что станет) поворотным пунктом в вашей жизни.

Ежедневные молитвы

Знаете ли вы, как нужно эффективно молиться? Давно ли молитва перестала быть вашей ежедневной потребностью? В чрезвычайной ситуации, во время опасности или беды, под угрозой тяжелой болезни или смерти молитвы текут потоком — и ваши, и ваших друзей. Прочитайте свои ежедневные газеты. В них сообщается, как всему народу предлагают молиться за ребенка, пораженного так называемым неизлечимым недугом, за мир между народами, за шахтеров, которые остались в залитом водой руднике. В одной газете напечатаны рассказы спасенных шахтеров об их молитвах в ожидании спасения. В другой летчик рассказывает о том, как он молился при заходе на аварийную посадку. Конечно, молитва всегда помогает в беде, но чтобы она стала неотъемлемой частью вашей жизни, не следует ждать прихода несчастья. Драматический успешный отклик на молитвы и чудесное спасение или излечение людей — это сенсации и крупные заголовки в газетах, это свидетельство эффективности молитв. А как насчет смиренных детских молитв, простого благодарения за милость и хлеб насущный, верную преданность, с помощью которой человек ищет соединения с Богом? Работа с людьми привела меня к мысли о необходимости различных подходов к молитве. Мне пришлось испытать силу молитвы в собственной жизни. Я встречался и говорил со многими людьми, получившими радость от чудотворной молитвы. Обычно проблема состоит в том, как научить других людей правильно молиться. Люди, попавшие в беду, не могут разумно думать и действовать. В таком случае они нуждаются в простой и легкой формуле. Часто таких людей надо готовить к встрече с чрезвычайными ситуациями.

Читать дальше

Нейроинтерфейс: управлять силой мысли

Нейроинтерфейс делает возможным то, что еще недавно считалось фантастикой – обмен информацией между мозгом и внешним устройством, то есть управление объектами силой мысли. В России есть несколько организаций, которые плотно занимаются изучением данной технологии. Уже в этом году нейроинтерфейс планирует выпустить в продажу концерн «Автоматика» Госкорпорации Ростех.

О том, как управлять реальностью силой мысли, об истории данной технологии и современных разработках – в нашем материале.

Нейроинтерфейс: посредник между мозгом и компьютером

Нейроинтерфейс (или интерфейс «мозг – компьютер») – так называется устройство для обмена информацией между мозгом и внешним устройством. В качестве объекта управления может выступать не только компьютер, но и любое другое электронное устройство: квадрокоптер, система «умного дома», промышленный робот или боевой дрон, экзоскелет и даже искусственные органы чувств.

Медицина на данный момент является основной областью применения нейроинтерфейсов. Здесь интерфейс «мозг – компьютер» открывает новые возможности в области протезирования и реабилитации инвалидов с различными моторными нарушениями. Например, после инсульта многие пациенты не могут говорить. В этой ситуации нейроинтерфейс выступает умным посредником между мозгом и внешней реальностью, единственным средством общения.

Парализованные пациенты с помощью такого устройства могут управлять протезом и инвалидной коляской или даже механическим экзоскелетом. Пожалуй, самое лучшее наглядное доказательство фантастических возможностей этой технологии произошло в 2014 году. Тогда Чемпионат мира по футболу в Бразилии открыл ударом по мячу Джулиано Пинто – человек с параличом нижних конечностей. Сделал он это с помощью экзоскелета, управляемого силой мысли.


Нейроинтерфейсы уверенно входят в повседневную жизнь и расширяют области использования. Сегодня к технологии «мозг – компьютер» начинает проявлять интерес не только медицина, но и развлекательная отрасль с ее компьютерными «игрушками», промышленное производство, устройства «умного дома», роботехника.

Согласно исследованию Allied Market Research, рынок интерфейсов «мозг – компьютер» растет опережающими темпами и уже в 2020 году составит порядка 1,46 млрд долларов.

История отношений «мозг – компьютер»

Можно сказать, что история интерфейса «мозг – компьютер» насчитывает более ста лет. Еще в 1875 году, задолго до изобретения самого компьютера, английский физиолог и хирург Ричард Кэтон обнаружил электрические сигналы на поверхности мозга животного. В 50-е годы прошлого века появился первый нейроинтерфейс. Им принято считать Stimoceiver – электродное устройство, которое управлялось по беспроводной сети с помощью FM-радио. Оно было изобретено испанским и американским ученым Хосе Дельгадо и испытано в мозге быка. Демонстрация возможностей нового устройства была очень эффектной – на арене для корриды. Дельгадо вышел против быка, а когда тот побежал на него, нажал кнопку на пульте управления – впервые удалось изменить направление движения животного с помощью нейроинтерфейса.


В 1998 году был внедрен первый нейроинтерфейс в мозг человека. Пациентом стал американский художник и музыкант Джонни Рей. Думая или представляя движения рук, Рей управлял курсором на экране компьютера.

Но настоящий прорыв случился несколько лет назад, когда появились достаточно мощные компьютеры и новые алгоритмы. Если раньше можно было расшифровывать только самые простые намерения, например, хочет человек пошевелить правой рукой или левой, то современный нейроинтерфейс может управлять даже отдельными пальцами протеза руки. Для этого нужно внедрить на участке мозга, отвечающем за движение рук, более 100 электродов.

Как это работает: не телепатия и не телекинез

Конечно, новые технологии предоставили новые невероятные возможности в этой сфере, но принципиальная идея нейроинтерфейса такая же, как и полвека назад. В интерфейсе «мозг – компьютер» нет ничего мистического: технология позволяет регистрировать электрическую активность мозга и преобразовывать ее в команды для внешних устройств.

«Это не телепатия и не телекинез: в нейроинтерфейсах мысленные команды человека расшифровываются по записи электрической активности его мозга, или электроэнцефалограммы. Той самой, которую записывают в каждой поликлинике», – объясняет психофизиолог Александр Каплан, завлабораторией нейрофизиологии и нейроинтерфейсов биологического факультета МГУ. 

Считывание сигналов мозга производится с помощью инвазивных (вживляемых в мозг пациента) датчиков или неинвазивных датчиков, которые регистрируют ЭЭГ с поверхности головы.

Итак, для инвазивного нейроинтерфейса требуется операция: электроды вживляются прямо в кору мозга. Выглядят они как маленькая пластинка, примерно пять на пять миллиметров, которая покрыта сотнями иголочек-электродов. Они регистрируют электрическую активность отдельных нервных клеток в том месте, куда внедрены. Такие датчики отличаются более сильным сигналом, однако инвазийное вмешательство сопряжено с последствиями для здоровья человека. Даже отличные характеристики датчиков нового поколения могут вызвать ряд проблем: риск воспалений, необходимость повторной имплантации из-за отмирания нейронов и даже такие необъяснимые последствия, как эпилепсия. Поэтому такие интерфейсы используют в крайних случаях, для тяжелобольных пациентов, которым не могут помочь другие методы.

Неинвазивный нейроинтерфейс не предполагает вторжения в организм – электроды прикрепляют к коже головы. Несмотря на то что мозг располагается глубоко в черепе, электрические поля, создаваемые нервными клетками, улавливаются электродами на поверхности головы. Этот метод уже давно применяется при снятии электроэнцефалографии. С использованием нейрогарнитуры возможно построить интерфейс «мозг – компьютер», обеспечивающий точность распознавания команд пользователя до 95%. 


В свою очередь, неинвазивные нейроинтерфейсы могут быть на «мокрых» и «сухих» электродах. В первом случае электроды с подушечками нужно смачивать и лишь затем прикреплять к голове. Как известно, жидкость служит проводником электричества и облегчает снятие данных. Однако у такого метода есть недостатки, и это не только мокрые волосы.

Нейроинтерфейсы на сухих электродах выглядят в виде шлема, который можно легко надеть без какой-либо дополнительной помощи и подготовки. Специальные электроды не требуют использования электропроводящего геля, при этом высокое качество регистрируемого сигнала обеспечивает система активного подавления помех. К примеру, подобный нейроинтерфейс разработал концерн «Автоматика» Госкорпорации Ростех.

BrainReader российского производства

Предсерийный образец шлема-нейроинтерфейса в прошлом году был представлен на выставке БИОТЕХМЕД. Над созданием технологии работал Институт электронных управляющих машин (ИНЭУМ) им. И.С. Брука, входящий в состав концерна «Автоматика».

В разработке реализован механизм адаптивной цифровой обработки электрической активности мозга и неинвазивный метод снятия данных на основе сухих электродов.

Одно из главных преимуществ – удобство применения. Интерфейс встроен в специальный шлем, который можно легко снять и надеть любой человек без дополнительной помощи. Сухие электроды не нужно смачивать электропроводящим гелем. 


Точность обработки сигнала при этом не падает даже в местах большого скопления людей, в транспорте, в окружении большого числа передающих устройств. Специально для этого была создана программно-аппаратная платформа, обрабатывающая сигналы и «очищающая» их от помех. Электроды нейроинтерфейса – это, фактически, антенна, которая ловит весь эфир. При этом сигналы, идущие от мозга, слабее естественного шума. Специальный алгоритм обработки этих сигналов является одной из ключевых особенностей отечественной разработки.

Ожидается, что шлем-нейроинтерфейс выпустят в продажу уже в 2019 году. При этом «Автоматика» планирует вывести новинку и на международный рынок, под названием BrainReader. Как считают эксперты, устройство имеет хороший экспортный потенциал. Ближайший по характеристикам конкурент – американская нейрогарнитура – стоит примерно в три раза дороже.

Концерн «Автоматика» уже приступил к получению разрешительной документации для выхода на рынки стран Азии. Предложения от азиатских компаний, в частности из Индонезии и Малайзии, о дистрибуции BrainReader поступили по результатам участия в выставке Medlab AsiaPacific & Asia Health 2019, где возможности российского устройства вызвали большой интерес. 

Менеджер значений конверсии: управляйте значениями конверсии

Менеджер значений конверсии Adjust — это ваш универсальный ключ к данным SKAdNetwork. Мы тяжело работали и создали набор инструментов, который поможет вам сконфигурировать значения конверсии для ваших кампаний. Менеджер предоставляет различные модели расчета значений конверсии. Вы сами определяете, какую из них использовать для оценки эффективности своих приложений.

Ознакомьтесь с нашими моделями значений конверсии и узнайте, как каждая из них поможет вам получить максимальный эффект от SKAdNetwork!

Модель с учетом событий конверсии

Модель с учетом событий позволяет отслеживать до шести событий в приложении, используя значения конверсии. Благодаря этой модели вы сможете лучше понимать, какие действия совершают пользователи в вашем приложении после установки, а также отследить наиболее важные для вашей кампании события.

Модель с учетом дохода

Доход является важным аспектом работы любого приложения, поэтому важно знать о нем всё. Эта модель позволяет сфокусироваться на возможностях вашего приложения, приносящих доход. Данные можно отфильтровать по типу и источнику дохода, чтобы убедиться, что вы учитываете только важные для вашей кампании сведения.

Расширенная настройка

Как следует из названия, модель позволяет сконфигурировать значения конверсии с учетом более тонких нюансов. С помощью этой модели можно сопоставить события в приложении, доход от рекламы, доход от покупок и общий доход по шкале из 63 значений конверсии. Комбинация метрик поможет вам получить представление о том, как именно пользователи взаимодействуют с вашим приложением.

И это только начало! Мы продолжим добавлять новые функции в Менеджер значений конверсии, чтобы в будущем вы могли без труда решать задачи, связанные с конверсией. Чтобы начать работу с Менеджером значений конверсии, ознакомьтесь с нашим руководством по сопоставлению значений конверсии. При возникновении вопросов обращайтесь по адресу [email protected]

96 синонимов УПРАВЛЯТЬ — Merriam-Webster

1 иметь дело с (чем-то) обычно умело или эффективно
  • как обычно она справилась кризис с минимумом суеты
  • адрес,
  • спорить (с),
  • справиться (с),
  • поле,
  • захват (с),
  • взломать,
  • ручка,
  • маневр,
  • манипулировать,
  • переговоры,
  • играть,
  • качели,
  • взять,
  • лечить
2 заботиться и принимать решения о
  • управлял домашним хозяйством и бизнесом одновременно
  • администрировать,
  • административный,
  • продолжай,
  • поведение,
  • контроль,
  • прямой,
  • править,
  • направляющая,
  • ручка,
  • держать,
  • работать,
  • с видом,
  • надзирать,
  • председательствовать (над),
  • регулировать,
  • пробег,
  • стюард,
  • суперинтендант,
  • надзирать,
  • тенденция
3 для удовлетворения повседневных потребностей
  • несколько недель будет тяжело, но мы справимся
См. определение в словаре

46 синонимов и антонимов слова MICROMANAGE

Тезаурус

Синонимы и антонимы слова

микроуправление в основном США пытаться контролировать все мелкие части (чего-то, например, деятельности) способом, который обычно нежелателен или вызывает проблемы
  • Он микроконтролировал каждую деталь бюджета.

Синонимы и близкие синонимы для micromanage

  • адрес,
  • спорить (с),
  • справиться (с),
  • поле,
  • захват (с),
  • взломать,
  • ручка,
  • управлять,
  • маневр,
  • манипулировать,
  • переговоры,
  • играть,
  • качели,
  • взять,
  • лечить

Антонимы и близкие антонимы для micromanage

  • провал,
  • запор,
  • фузл,
  • шарить,
  • лох (вверх),
  • вошь вверх,
  • беспорядок (вверху),
  • неправильное обращение,
  • бесхозяйственность,
  • муфта,
  • негодяй
См. определение в словаре

Управление определением и значением | Британский словарь

управляет; удалось; управление

управляет; удалось; управление

Определение MANAGE в словаре Britannica

[+ объект]

и : иметь контроль над (чем-то, например, бизнесом, отделом, спортивной командой и т.)
  • Она управляет [= управляет ] пекарней своей семьи.

  • Бизнес управляется дочерью владельца.

  • Компания плохо управляется .

  • Когда она руководила отделом, мы ни разу не пропустили крайний срок.

б : заботиться и принимать решения о (чьем-то времени, деньгах и т.) с : руководить профессиональной карьерой (кого-либо, например, артиста или спортсмена) — см. также сценический менеджмент

[+ объект]

и : управлять движениями или действиями (чего-либо) : держать (что-то) под своим контролем б : контролировать поведение (ребенка, животного и т.) [+ объект] : использовать (что-то) бережно и без потерь и [нет объекта] : иметь возможность жить или делать то, что необходимо, используя то, что у вас есть, даже если у вас не так много — часто + на — часто + с или без
  • Интересно, как они обходятся с таким небольшим доходом.

  • Придется обходиться с всего одной машиной.

  • Этот вид растений может справиться с [= выжить ] с очень небольшим количеством воды.

  • Им придется справиться с [= получить к ] без подарков в этом году. [= им придется смириться с тем, что в этом году они не получат подарков]

б : преуспеть в выполнении (чего-либо)

[+ объект]

  • «Нам нужно поговорить об этом еще раз.Сможете ли вы провести встречу на следующей неделе?»

  • Со сломанной лодыжкой он мог только делать (делать) несколько шагов за раз.

  • Ей было нехорошо, но ей удалось улыбнуться фотографам.

  • Он слишком слаб, чтобы управлять лестницей самостоятельно.[=идти вверх/вниз по лестнице самостоятельно]

— часто следует от до + глагол
  • Она никогда не учится, но всегда сдает тестов.

  • Он всегда каким-то образом умудряется выиграть .

  • Каким-то образом им удалось избежать проблем с .

  • Мы были бедны, но нам все же удалось наесться .

  • Как им удалось удрать с ним ?

  • Это было тяжело, но нам удалось , а не раскрыть тайну.

  • Только нескольким пассажирам удалось пережить крушение.

  • Этим растениям удается выжить при очень небольшом количестве воды.

  • Они не смогли достать билеты, но мы смогли .

[нет объекта]

  • Я не знаю, как мы когда-то справлялись с без тебя.

  • Тяжело жить одной, но как-то справляюсь .

  • «Вам помочь с чемоданом?» «Нет, спасибо. Думаю, я смогу справиться с ».

глагол manage — определение, изображения, произношение и примечания к использованию

причастие прошедшего времени управляемый -ing форма управляющий перейти к другим результатам

    бизнес/команда

  1. [переходный, непереходный] управлять (чем-либо) контролировать или отвечать за бизнес, команду, организацию, землю и т. д.
    • для управления бизнесом/фабрикой/банком/гостиницей/футбольной командой
    • для управления отделом/проектом
    • Я думаю, что Лесное хозяйство Тасмании управляет лесом.
    • Подразделения в некоторых районах находятся в плохом состоянии и плохо управляются.
    • Нам нужны люди, умеющие управлять.
    см. также сценическое управлениеДополнительные примеры
    • У него нет опыта управления футбольной командой.
    • Гостиницей управляют два брата.
    • Нам нужен новый подход к управлению нашими больницами.
    • Организаторы ищут человека для управления проектом.
    • система обменных курсов, которой будет жестко управлять центральный банк
    • Мы будем активно управлять вашим портфелем, чтобы максимизировать доход от ваших инвестиций.
    • Все приложения управляются в облаке.
    • Группа волонтеров управляет заповедником «Семь полей».
    Темы Рабочая Lifea2, Бизнес2oxford Костоциты Разделки
    • Эффективно
    • Эффективно
    • Правильно
    глагол + Управление
    • Быть сложно до
    • Быть простым до
    • Учить (как) до
    Смотреть полный Вход

    сделать что-то сложное

  2. [переходный, непереходный] добиться успеха в выполнении чего-либо, особенно сложного
    • Я точно не знаю, как мы с этим справимся, но как-нибудь да.
    • Не могли бы вы обойтись еще одним кусочком пирога? (= съесть один)
    • успеть что-то сделать Нам удалось добраться до аэропорта вовремя.
    • Как вам удалось его уговорить?
    • Каким-то образом ей удалось сбежать через окно.
    • (юмористический) Он всегда умудряется сказать что-то не то.
    • Им удалось найти ночлег.
    • Без вас мы бы не справились.
    • ‘Нужна помощь?’ ‘Нет, спасибо. Я могу управлять.’
    Грамматика Точка может / может / быть в состоянии / управлять может / может / быть в состоянии / управлять
    • Can используется, чтобы сказать, что кто-то знает, как что-то делать: Он также используется с глаголами видеть, замечая и т. д.:
      • Я слышу, как кто-то звонит.
    • Can также используется с пассивным инфинитивом, чтобы рассказать о том, что можно сделать:
      • Подкаст можно скачать здесь.
    • Может или быть в состоянии используются, чтобы сказать, что что-то возможно или что у кого-то есть возможность что-то сделать:
      • Можете ли вы прийти в субботу?
    • Вы можете использовать be can to для образования будущего и совершенного времени и инфинитива:
      • Вы сможете поймать такси возле вокзала.
      • Сегодня мне не удалось сделать много работы.
      • Она хотела бы уметь играть на пианино.
    • Может используется, чтобы рассказать о том, что кто-то обычно умел делать в прошлом:
      • Наша дочь умела ходить, когда ей было девять месяцев.
    • Вы используете was/​were could to или manage (но not could), когда говорите, что что-то было возможно в определенном случае в прошлом:
      • Мне удалось/умел найти несколько полезных книг в библиотека.
      • В библиотеке я нашел несколько полезных книг.
      В отрицательных предложениях can not может также использоваться:
      • Мы не смогли/​не успели/​не смогли добраться вовремя.
      Может также использоваться в этом значении с глаголами видеть, замечать, понимать и т. д.:
      • Я мог видеть, что что-то не так.
    • Может быть используется, когда вы говорите, что кто-то мог что-то сделать в прошлом, но не пытался:
      • Я мог бы выиграть игру, но решил позволить ей выиграть.
    More Like This Глаголы, за которыми обычно следуют инфинитивыГлаголы, за которыми обычно следуют инфинитивыДополнительные примеры
    • Ему легко удалось обезоружить нападавшего.
    • Ему умело удалось удержать самолет на взлетно-посадочной полосе.
    • Пол едва сдержал смешок.
    Topics Successb1Oxford Collocations Dictionaryнаречие
  3. [переходный] управлять чем-то, чтобы преуспеть в достижении или производстве чего-либо
    • Несмотря на свое разочарование, он слабо улыбнулся.
    • Дэвис умеет легко шутить, не выглядя при этом глупо.
  4. решать проблемы

  5. [непереходный] уметь решать свои проблемы, справляться с трудной ситуацией и т. д. синоним справляться
    • Ей 82 года, и она больше не может справляться самостоятельно.
    • обходиться без кого-либо/чего-либо Как вы обходитесь без машины?
    • Я могу обойтись без посудомоечной машины.
    • Я не знаю, как она справляется одна с четырьмя детьми.
    Оксфорд 20003
    • Neakely
    • Очень хорошо
    • Очень хорошо
  6. Verb + ManagementPopastePastfastraseSessee Full Entry

    Деньги / Время / информация

  7. [непереходные] поддержка, сон и т.
    • молодые семьи, которые едва сводят концы с концами
    • Ей было трудно справляться с финансами.
    • справляться с чем-то Ему приходится справляться менее чем на 100 фунтов стерлингов в неделю.
    • Многим трудно справляться со своим еженедельным доходом.
    • Обычно ему удавалось спать по пять часов в сутки
    • обходиться чем-то Всем просто приходится обходиться меньшим.
    Оксфордский словарь словосочетанийНаречие
    • nicely
    • perfect well
    • very well
    глагол + manageprepositionphrasesПосмотреть полную статьюразумно
    • Не учи меня, как мне вести дела.
    • компьютерная программа, помогающая эффективно управлять данными
    • Это позволяет пенсионным фондам управлять рисками.
    Дополнительные примеры
    • Благотворительные организации должны тщательно распоряжаться своими ресурсами.
    • Вам нужно научиться эффективно управлять своим временем.
    Оксфордский словарь словосочетанийНаречие
    • nicely
    • perfect well
    • very well
    verb + manageprepositionphrasesСм. полную статью вы можете как-нибудь управиться на следующей неделе?
  8. контроль

  9. [переходный] управлять кем-то/чем-то, чтобы держать кого-то/что-то под контролем; иметь дело с кем-то/чем-то
    • Это все равно, что пытаться управлять непослушным ребенком.
    • Вы можете управлять этим чемоданом?
    • Она управляет лошадьми лучше всех, кого я знаю.
    • Мне очень понравилась глава о том, как справляться со стрессом.
    Дополнительные примеры
    • Как парашютисты справляются с этими рисками на практике?
    • С этим состоянием можно легко справиться, просто изменив диету.
    • Они научились успешно справляться со своим диабетом.
    Оксфорд 20003
    • Эффективно
    • Эффективно
  10. Глагол +
    • Быть сложным до
    • Быть простым до
    • Учить (как) до
    см. Полная запись

  11. [переходный] управлять чем-то, чтобы контролировать использование земли, чтобы она использовалась разумно
    • Землевладельцы управляют своей землей, чтобы обеспечить среду обитания для нужных видов.
    • Вся древесина поступает из устойчиво управляемых лесов.
  12. Происхождение словасередина 16 века. (в смысле «провести (лошадь) через манеж»): от итальянского maneggiare, основанного на латинском manus «рука».

См. manage в Оксфордском расширенном американском словаре См. manage в Оксфордском словаре академического английского языка для учащихся

Что означает manage?

  • Managenoun

    обращение или управление чем-либо, кроме особенного. лошади; управление; администрация.См. Манеж

    Этимология: [Ф. чесотка, оно. манеджио, фр. maneggiare управлять, фр. Л. манушанд. Возможно, несколько под влиянием F. mnage housekeeping, OF. сообщение, сродни Э. особняк. См. Руководство и см. Manege.]

  • Managenoun

    иметь под контролем и руководством; проводить; руководить; управлять; лечить; обращаться с

    Этимология: [ф. чесотка, оно. манеджио, фр. maneggiare управлять, фр. Л. манушанд. Возможно, под некоторым влиянием Ф.вести домашнее хозяйство, оф. сообщение, сродни Э. особняк. См. Руководство и см. Manege.]

  • Managenoun

    отсюда: Esp., направлять тщательным или деликатным обращением; обращаться с адресом; хитрым поведением подчинить; хитрым образом провоцировать свои планы

    Этимология: [ф. чесотка, оно. манеджио, фр. maneggiare управлять, фр. Л. манушанд. Возможно, несколько под влиянием F. mnage housekeeping, OF. сообщение, сродни Э. особняк. См. Руководство и см.Манеж.]

  • Managenoun

    тренироваться в манеже, как лошадь; упражняться в изящных или искусных действиях

    Этимология: [F. чесотка, оно. манеджио, фр. maneggiare управлять, фр. Л. манушанд. Возможно, несколько под влиянием F. mnage housekeeping, OF. сообщение, сродни Э. особняк. См. Руководство и см. Manege.]

  • Managenoun

    обращаться с осторожностью; мужу

    Этимология: [ф. чесотка, оно. манеджио, фр.maneggiare управлять, фр. Л. манушанд. Возможно, несколько под влиянием F. mnage housekeeping, OF. сообщение, сродни Э. особняк. См. Руководство и см. Manege.]

  • Managenoun

    осуществлять; изобретать

    Этимология: [ф. чесотка, оно. манеджио, фр. maneggiare управлять, фр. Л. манушанд. Возможно, несколько под влиянием F. mnage housekeeping, OF. сообщение, сродни Э. особняк. См. Руководство и см. Manege.]

  • Manageverb

    управлять делами; вести бизнес или дела; управлять

    Этимология: [F.чесотка, оно. манеджио, фр. maneggiare управлять, фр. Л. манушанд. Возможно, несколько под влиянием F. mnage housekeeping, OF. сообщение, сродни Э. особняк. См. Руководство и см. Manege.]

  • Как руководители управляют временем

    Коротко
    Проблема

    Управление огромным спросом на свое время — одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются руководители. Тем не менее практически отсутствуют сведения о том, как на самом деле руководители используют время.

    Исследование

    Авторы отслеживали действия руководителей 27 крупных компаний в режиме 24/7 в течение 13 недель, а затем провели с ними интенсивные разборы.Полученный набор данных предлагает глубокое понимание не только тайм-менеджмента, но и самой роли генерального директора.

    Находки

    Лидеры должны научиться одновременно справляться с, казалось бы, противоречащими друг другу двойственностями — объединяя прямое принятие решений с косвенными рычагами, такими как стратегия и культура, уравновешивая внутренние и внешние группы, проактивно продвигая повестку дня, реагируя на разворачивающиеся события, используя рычаги, помня об ограничениях, сосредотачиваясь на материальных решения и символическое значение каждого действия, а также сочетание формальной власти и легитимности.

    В лексиконе менеджмента генеральный директор является воплощением лидерства. Однако на удивление мало известно об этой уникальной роли. Несмотря на то, что генеральные директора обладают высшей властью в своих компаниях, они сталкиваются с трудностями и ограничениями, о которых мало кто знает.

    Управление крупной международной компанией — чрезвычайно сложная работа. Сфера управленческой работы организации обширна и включает в себя функциональные планы, планы бизнес-подразделений, несколько организационных уровней и множество внешних вопросов.В нем также участвует широкий круг участников — акционеры, клиенты, сотрудники, совет директоров, средства массовой информации, правительство, общественные организации и многие другие. В отличие от любого другого руководителя, генеральный директор должен взаимодействовать со всеми. Кроме того, генеральный директор должен быть внутренним и внешним лицом организации в хорошие и плохие времена. Руководители

    , конечно же, имеют в своем распоряжении много помощи и ресурсов. Однако они больше, чем кто-либо другой в организации, сталкиваются с острой нехваткой одного ресурса.Этот ресурс составляет времени. Никогда не бывает достаточно времени, чтобы сделать все, за что отвечает генеральный директор. Несмотря на это, руководители по-прежнему несут ответственность за всю работу своих организаций.

    То, как руководители распределяют свое время и свое присутствие — там, где они хотят лично участвовать, — имеет решающее значение не только для их собственной эффективности, но и для эффективности их компаний. Где и как участвуют руководители, определяет, что будет сделано, и сигнализирует о приоритетах для других.Это также влияет на их легитимность. Генеральный директор, который не проводит достаточно времени с коллегами, будет казаться замкнутым и отстраненным, в то время как тот, кто тратит слишком много времени на непосредственное принятие решений, рискует прослыть микроменеджером и подорвать инициативу сотрудников. Таким образом, график генерального директора (на самом деле, график любого лидера) является проявлением того, как лидер ведет и посылает важные сообщения остальной части организации.

    Важнейшим недостающим звеном в понимании того, как распределяется время генеральных директоров и как сделать его более эффективным, были систематические данные о том, что они на самом деле делают.Исследования в этой области, как правило, либо охватывают небольшую группу руководителей, как, например, исследование 1973 года, в котором Генри Минцберг внимательно наблюдал за пятью руководителями (некоторые из которых руководили некоммерческими организациями) в течение пяти дней за каждым, либо основывались на крупных опросах, охватывающих короткие периоды времени. например, исследование нашей коллеги из HBS Рафаэллы Садун, проведенное в 2017 году на основе ежедневных телефонных опросов 1114 руководителей самых разных компаний в шести странах в течение одной недели).

    Наше исследование, которое мы начали в 2006 году, предлагает первое всестороннее и подробное исследование использования времени генеральным директором в крупных сложных компаниях в течение длительного периода времени.На сегодняшний день мы отследили распределение времени 27 генеральных директоров — двух женщин и 25 мужчин — на полный квартал (три месяца) каждого. Их компании, в основном публичные, за исследуемый период имели средний годовой доход в размере 13,1 млрд долларов. Все эти лидеры были участниками семинара для новых руководителей — интенсивной программы, в рамках которой каждый год в Гарвардской школе бизнеса собираются новые руководители крупных компаний двумя группами по 10–12 человек в каждой. В общей сложности в нем приняли участие чуть более 300 руководителей.

    В ходе исследования каждый исполнительный помощник генерального директора (EA) был обучен кодировать время генерального директора с шагом в 15 минут, 24 часа в сутки и семь дней в неделю, а также регулярно проверять этот код с генеральным директором.Полученный набор данных показывает, где, как и с кем генеральный директор проводил свое время и над какими видами деятельности, темами и задачами. Поскольку он также охватывает то, что руководители делают вне работы, у нас есть представление о том, как руководители совмещают работу и личную жизнь. В общей сложности мы собрали и закодировали данные почти о 60 000 часов работы генерального директора.

    То, что будет сделано, зависит от того, где и как участвуют руководители. Это сигнализирует о приоритетах.

    После того, как генеральные директора завершили этап отслеживания времени, мы предоставили им свои данные, сравнив их с анонимными данными других генеральных директоров, которых мы изучали до этого момента.Эти интенсивные дебрифинги часто включали в себя размышления руководителей о том, с какими трудностями они столкнулись при управлении временем, а также о своих ошибках и извлеченных уроках. Мы также делились накопленными данными с участниками каждого семинара для новых генеральных директоров. В наших обсуждениях руководители обычно называли управление временем одной из своих самых больших проблем. Наблюдения, вопросы и личные подходы к распределению времени, которыми они делились, еще больше обогатили наше понимание.

    В этой статье мы сделаем три вещи:

    Во-первых, мы проведем описательный анализ данных.Сколько времени руководители тратят на работу по сравнению с личной деятельностью? Сколько они тратят на собрания по сравнению с размышлениями и размышлениями в одиночестве? Насколько они полагаются на электронную почту по сравнению с беседой лицом к лицу? Они проводят больше времени внутри компании или за ее пределами, больше с клиентами или инвесторами? Мы ответим на эти вопросы — и на многие другие.

    Во-вторых, мы предложим рецепты того, как генеральные директора могут более эффективно управлять своим временем при выполнении своих многочисленных обязанностей. Одно из наших самых поразительных наблюдений заключается в том, что способы, которыми лидеры распределяют свое время, значительно различаются.Некоторые из этих различий отражают различия в их бизнесе и методах управления. Однако многие решения о распределении времени, такие как участие в корпоративных ритуалах, которые предлагают ограниченную отдачу, отражают унаследованные нормы и культуру, а также собственные привычки генерального директора. В ходе наших обсуждений все руководители признали, что есть важные области, в которых они могли бы лучше использовать свое время. Основываясь на этих обсуждениях и обсуждениях с сотнями других руководителей на наших семинарах, мы убеждены, что каждый лидер может улучшить свое управление временем.

    Наконец, мы рассмотрим, что говорят наши обширные данные об общей роли генерального директора. Генеральный директор должен одновременно управлять несколькими аспектами влияния, каждый из которых содержит двойственность или кажущиеся противоречия, которые эффективные руководители должны интегрировать. Понимание этого более широкого взгляда на роль необходимо для успеха, а также обеспечивает важную перспективу для правильного управления временем.

    Хотя наше исследование сосредоточено на роли генерального директора в крупных сложных компаниях, его результаты имеют значение для всех руководителей (включая руководителей некоммерческих организаций), которые ищут способы более эффективно использовать свое время и оказывать влияние.

    Работа всепоглощающая

    генеральных директоров всегда на связи, и всегда есть над чем поработать. Лидеры в нашем исследовании работали в среднем 9,7 часа в будний день. Они также вели дела в 79% выходных дней, работая в среднем по 3,9 часа в день, и в 70% выходных дней, в среднем по 2,4 часа в день. Как показывают эти цифры, работа генерального директора неустанна.

    Около половины (47%) работы генерального директора выполняется в штаб-квартире компании. Остальное проводилось во время посещения других офисов компании, встреч с внешними группами, поездок на работу, путешествий и дома.В целом генеральные директора в нашем исследовании работали в среднем 62,5 часа в неделю.

    Почему такой изнурительный график? Потому что это важно для роли. Каждый электорат, связанный с компанией, хочет прямого контакта с человеком наверху. Как бы руководители ни полагались на делегирование полномочий, они не могут передать все подряд. Они должны провести хотя бы некоторое время с каждым избирателем, чтобы указать направление, добиться согласованности, заручиться поддержкой и собрать информацию, необходимую для принятия правильных решений.Путешествие также является обязательным. Вы не можете управлять отечественной компанией, не говоря уже о глобальной, только из штаб-квартиры. Как генеральный директор, вы должны быть вне дома.

    Найдите время для личного благополучия.

    Учитывая, что работа может отнимать каждый час их жизни, руководители должны устанавливать ограничения, чтобы сохранить свое здоровье и отношения с семьей и друзьями. Большинство руководителей, участвовавших в нашем исследовании, признали это. Они спали в среднем 6,9 часов в сутки, и у многих были регулярные режимы физических упражнений, на которые уходило около 9% их нерабочих часов (или около 45 минут в день).Чтобы поддерживать интенсивность работы, генеральным директорам необходимо тренироваться — так же, как это делают элитные спортсмены. Это означает выделение времени для здоровья, фитнеса и отдыха.

    Мы уделили особое внимание 25% времени, или примерно шести часам в день, когда руководители не спали и не работали. Обычно они проводили около половины этих часов со своими семьями, и большинство из них научились очень дисциплинированно относиться к этому. Большинство из них также находили по крайней мере несколько часов (в среднем 2,1 часа в день) для отдыха, включая все, от просмотра телевизора и чтения для удовольствия до таких хобби, как фотография.

    Работа генерального директора требует умственных и физических усилий. Действия, которые сохраняют элементы нормальной жизни, позволяют генеральным директорам быть заземленными и лучше взаимодействовать с коллегами и работниками, а не быть отстраненными, отстраненными и отстраненными. Руководители также должны находить время для своего профессионального обновления и развития (что, как показали наши данные, часто было самой большой жертвой плотного графика). И они должны быть осторожны, как выразился наш коллега Том Делонг, чтобы не стать «как гонщики и относиться к дому как к пит-стопу.

    Они работают лицом к лицу

    Высшая должность в компании связана, прежде всего, с личным общением, которое занимало 61% рабочего времени исследованных нами генеральных директоров. Еще 15% были потрачены на телефон или чтение и ответы на письменную корреспонденцию. Последние 24% были потрачены на электронные коммуникации.

    Личное общение — это лучший способ для руководителей оказывать влияние, узнавать, что на самом деле происходит, и делегировать полномочия для продвижения многочисленных задач, которые необходимо продвигать.Это также позволяет генеральным директорам наилучшим образом поддерживать и обучать людей, с которыми они тесно сотрудничают. То, как генеральный директор проводит время лицом к лицу, рассматривается как сигнал того, что или кто важен; люди наблюдают за этим более внимательно, чем признает большинство генеральных директоров.

    Избегайте приманки электронной почты.

    Теоретически электронная почта помогает руководителям сократить количество личных встреч и повысить производительность. На самом деле, многие находят это неэффективным и опасным занятием, но им трудно этого избежать. Электронная почта прерывает работу, продлевает рабочий день, отвлекает от семьи и размышлений и не способствует вдумчивым дискуссиям.Информацию об электронных письмах руководителей бесконечно копируют. Они чувствуют давление, чтобы ответить, потому что игнорирование электронного письма кажется грубым.

    Руководители должны признать, что большинство электронных писем касаются вопросов, которые не должны их затрагивать, и часто уводят их в операционные сорняки. И наоборот, электронные письма от генерального директора могут создать нисходящую спираль ненужного общения и установить неправильные нормы, особенно если генеральный директор отправляет их поздно вечером, в выходные или праздничные дни. Тогда каждый в организации легко поддастся дурной привычке злоупотреблять электронными коммуникациями.

    Вот почему очень важно установить надлежащие ожидания и нормы в отношении того, какие электронные письма должен получать генеральный директор и когда он или она будет отвечать. Нормы необходимы и для других сотрудников организации, чтобы электронная почта не оказывала каскадного воздействия на всех, тратя драгоценные часы и вторжение в личное время. Один из способов, с помощью которого генеральный директор может опережать цифровую лавину, состоит в том, чтобы иметь опытного эксперта по фильтрации сообщений и делегировать многие из них другим до того, как генеральный директор их увидит. В конце концов, однако, ничто не заменит дисциплинированность в отношении сопротивления зову сирены электронных коммуникаций.Это тема, на которую часто обращали внимание наши руководители, и лучшие практики в этой области все еще появляются.

    Некоторые руководители компаний, участвовавшие в нашем исследовании, начали использовать видеоконференции в качестве альтернативы личным встречам, особенно для того, чтобы сократить поездки для себя и членов команды, которым в противном случае пришлось бы приезжать к ним. Хотя к такой эффективности, безусловно, следует стремиться, руководители никогда не должны забывать, что по своей сути их работа — работа лицом к лицу.

    Они руководствуются повесткой дня

    90 106 генеральных директоров контролируют большое количество организационных подразделений и рабочих потоков, а также бесчисленное количество типов решений.Наше исследование показывает, что у них должна быть четкая личная повестка дня, и у большинства из них она есть. Четкая и эффективная повестка дня оптимизирует ограниченное время генерального директора; без него возобладают требования самых громких избирателей, и самая важная работа не будет выполнена.

    Хорошая повестка дня устанавливает приоритеты для личного участия генерального директора в предстоящий период. Но оно не одномерно; скорее, это матрица, включающая как более широкие области для улучшения, так и конкретные вопросы, которые необходимо решить, и она сочетает в себе привязанные ко времени цели с более открытыми приоритетами.

    В нашем исследовании мы попросили каждого генерального директора описать повестку дня, которую он или она преследовали в течение отслеживаемого квартала, и выделить часы, посвященные в основном ее продвижению. Каждый руководитель представил повестку дня. Мы обнаружили, что руководители тратили много времени — в среднем 43% — на деятельность, которая способствовала достижению их целей. Некоторые относились к этому гораздо более дисциплинированно, чем другие: время, посвященное основной программе, сильно варьировалось: от 14% до 80% рабочего времени лидеров. Большинство генеральных директоров, с которыми мы разговаривали, согласились с тем, что чем больше времени они тратят на свои планы, тем лучше они оценивают свое использование времени.

    В целом мы обнаружили, что четкая повестка дня является одним из наиболее важных инструментов генерального директора для достижения прогресса в нескольких рабочих потоках одновременно, устранения различий в скорости прогресса по приоритетам и эффективного использования времени, несмотря на необходимость лично реагировать на непредвиденные события.

    Продвижение повестки дня.

    Приведение распределения времени в соответствие с главными приоритетами генерального директора настолько важно, что мы предлагаем руководителям ежеквартально анализировать, соответствует ли их график на предыдущий период их личному плану.Они также должны обновить повестку дня, чтобы отразить текущие обстоятельства.

    Руководители

    могут извлечь выгоду из того, что их личные планы будут понятны другим. Их советники и руководители должны знать и понимать его, чтобы оставаться в курсе. Это понимание поможет членам команды взять на себя ответственность за цели и приоритеты работы, которую должен выполнять генеральный директор.

    Работа с разворачивающимися событиями.

    Значительная часть времени наших генеральных директоров (в среднем около 36 %) была потрачена на реагирование на возникающие проблемы, как внутренние, так и внешние.Многим руководителям не сразу понятно, когда и как решать такие вопросы и сколько времени им уделять. Скажем, член высшего руководящего состава генерального директора уходит с совещания расстроенным. Должен ли генеральный директор сразу связаться с этим человеком, чтобы убедиться, что все в порядке? Должен ли генеральный директор просто подождать и дать члену команды остыть? Иногда возникающие проблемы поначалу кажутся незначительными, но, если генеральный директор не обращает на них внимания, они разрастаются и становятся более серьезными отвлекающими факторами. В других случаях вмешательство генерального директора делает проблему более серьезной, чем она могла бы быть.Руководителям важно найти подходящие ответы на эти разворачивающиеся ситуации.

    Время от времени руководители сталкиваются с внезапным полномасштабным кризисом — сбоем продукта или системы безопасности, предложением враждебного активиста, серьезной кибератакой или даже внешней катастрофой, такой как цунами или террористическая атака. Большинство наших генеральных директоров (89%) какое-то время боролись с кризисами. Хотя в среднем она была небольшой (1% рабочего времени в течение квартала, который мы отслеживали), общая сумма, потраченная лидерами в нашем исследовании, сильно различалась.Кризисы могут создать переломные моменты в руководстве генерального директора. Имея дело с ними, руководители должны быть очень заметными и лично вовлеченными; ответ на такие события не может быть делегирован. Проявлять искреннюю заботу о пострадавших людях, избегать оборонительных действий, объединять всех и создавать уверенность в том, что организация не только выживет, но и станет сильнее — вот некоторые из вещей, которые должны делать руководители в эти времена.

    Ограничение рутинных обязанностей.

    Удивительно значительная часть (в среднем 11%) рабочего времени наших генеральных директоров была потрачена на выполнение рутинных обязанностей.Такая деятельность значительно различалась между генеральными директорами, охватывая диапазон от обзорных совещаний до заседаний совета директоров, совещаний о прибылях и убытках и дней инвесторов.

    Операционные обзоры являются основным компонентом рутинных задач генерального директора. Их количество, частота и продолжительность варьировались в широких пределах среди изученных нами лидеров, и наши обсуждения показали, что некоторые руководители — особенно те, кто был главным операционным директором — чрезмерно инвестировали в проверки, которые можно делегировать непосредственным подчиненным.

    Способность руководителей контролировать то, что мы называем «необходимыми делами», также была довольно разной.Обязательные дела включают в себя такие ритуалы, как приветственные речи для новых сотрудников. Они могут играть важную символическую роль и способствовать укреплению ценностей и культуры компании. Вдумчиво выбирая, какое из этих мероприятий посетить, руководители могут задать тон своим отношениям с организацией. Тем не менее, генеральный директор должен дисциплинированно следить за тем, чтобы деятельность, приносящая удовольствие, в совокупности не отнимала больше времени, чем он или она может себе позволить.

    Наши обсуждения показывают, что генеральным директорам необходимо тщательно изучить каждую деятельность, которая попадает в категории рутинных и обязательных дел.Они должны задаться вопросом, служит ли это важной цели или это просто привычка компании, что-то установленное предшественником или пережиток предыдущей роли генерального директора.

    Они сильно полагаются на своих непосредственных подчиненных

    Непосредственные подчиненные генерального директора — это высшие руководители компании, в том числе одни из самых опытных менеджеров. Они охватывают все ключевые элементы бизнеса и предлагают генеральным директорам наилучшие возможности для повышения эффективности. Команда лидеров, работающая вместе, может стать тем связующим звеном, которое поможет генеральному директору интегрировать компанию и выполнять работу.

    В нашем исследовании около половины (46%) времени, которое генеральный директор взаимодействовал с внутренними группами, приходилось на одного или нескольких непосредственных подчиненных, а 21% — только на непосредственных подчиненных. Общее время, затраченное на непосредственных подчиненных, варьировалось от 32 % времени, проведенного с внутренними группами, до 67 %. Когда мы исследовали этот вариант, мы обнаружили, что руководители чаще проводят время со своими отчетами, когда они больше доверяют им.

    Мы обнаружили, что для каждого члена руководящей команды крайне важно иметь возможности преуспеть и заслужить полное доверие и поддержку генерального директора.Любые недостатки в этой группе значительно снижают эффективность работы генерального директора, потому что выполнение работы, которую должны были выполнять отчеты, и уборка за ними отнимает драгоценное время. На самом деле, когда наши генеральные директора собрались группой из разных когорт, чтобы посмотреть, как идут дела после того, как они побыли у власти какое-то время, их главным сожалением было то, что они не установили достаточно высокие стандарты при выборе прямых подчиненных. Многие руководители говорили нам, что это произошло потому, что они слишком много внимания уделяли настоящему и недостаточно — будущему, когда впервые вступили в должность.Непосредственные подчиненные, которые могли управлять статус-кво, часто не были теми, кто мог помочь генеральному директору вывести компанию на новый уровень.

    Чем больше руководителей могут делегировать своей команде лидеров, тем лучше они в целом относятся к использованию своего времени. Это облегчает бремя необходимости лично участвовать, отслеживать и просить других отчитываться. Поскольку руководители так часто видят своих непосредственных подчиненных, им также легко оставаться в курсе того, как идут дела с вопросами, которыми они занимаются.

    Оставайтесь на связи с другими менеджерами.

    Руководители нашего исследования также проводили значительное время (в среднем 32% своего времени с внутренними группами) с более широкой группой старших руководителей, которую часто называют 100 лучших (плюс-минус). Многие в этой группе подчиняются непосредственным подчиненным генерального директора. Мы обнаружили, что время с этим следующим уровнем лидерства было потрачено не зря. Топ-100 часто являются движущей силой для выполнения в организации, и прямой контакт с генеральным директором может помочь их согласовать и мотивировать.Эти лидеры также играют ключевую роль в планировании преемственности: некоторые из них будут кандидатами на замену высших руководителей компании. Учитывая, что люди на этом уровне часто на поколение моложе, некоторые из них могут в конечном итоге даже стать кандидатами на пост генерального директора. Так что знакомство с ними лично может быть очень полезным.

    Неудивительно, что участвовавшие в нашем исследовании руководители проводили меньше времени с менеджерами низшего звена (в среднем 14 %) и еще меньше — с рядовыми сотрудниками (в среднем около 6 %). Однако наше исследование показывает, что эффективные руководители должны проявлять осторожность, чтобы сохранить человеческое лицо в организации.Они должны оставаться доступными и находить способы осмысленно взаимодействовать с сотрудниками на всех уровнях. Это не только позволяет им быть в курсе того, что на самом деле происходит в компании, но и помогает им моделировать и распространять организационные ценности среди сотрудников.

    Прямой человеческий контакт с рядовыми сотрудниками также мотивирует руководителей и помогает им понять реальность сотрудников. Руководители сталкиваются с реальным риском работать в пузыре и никогда не увидеть реальный мир, с которым сталкиваются их работники. Отношения с сотрудниками на разных уровнях также укрепляют легитимность и надежность генерального директора в глазах сотрудников, что необходимо для их мотивации и получения их поддержки.

    Зная, что происходит.

    Общение с рядовыми сотрудниками, а также с опытными внешними заинтересованными сторонами также является незаменимым способом получения достоверной информации о том, что на самом деле происходит в компании и отрасли. Это главная задача генерального директора. Некоторые руководители получают контакт с «передовой», прогуливаясь по коридорам и фабричным цехам и используя такие механизмы, как периодические обеды, незапланированные визиты и тщательно спланированные выезды к клиентам и компаниям.Другие используют групповые взаимодействия, такие как ратуши, для поощрения искренних и открытых разговоров с большим количеством сотрудников (вместо демонстрации слайдов). Однако наши данные показывают, что руководители компаний с разной степенью успешности выкраивают время для таких шагов.

    Они управляются с помощью широких интеграционных механизмов

    Руководители должны избегать попыток сделать слишком много самостоятельно. Они просто не могут принимать или даже ратифицировать большинство решений напрямую. Вместо этого эффективные руководители создают хорошо продуманные структуры и процессы, которые помогают всем остальным в организации делать правильный выбор.Они информируют, поддерживают, позволяют и интегрируют работу других, одновременно наращивая возможности организации.

    Наиболее мощные интегрирующие механизмы включают стратегию (на которую руководители в нашем исследовании тратили в среднем 21% своего рабочего времени), обзоры функциональных и бизнес-единиц (25% своего времени), развитие людей и отношений (25% своего времени). ), согласование организационной структуры и культуры с потребностями бизнеса (16 % своего времени) и слияния и поглощения (4 % своего времени).

    Стратегия использования.

    Самый мощный рычаг генерального директора — обеспечить, чтобы каждое подразделение — и компания в целом — имели четкую, четко определенную стратегию. Стратегия создает согласованность между многими решениями в бизнесе и во всей организации. Потратив время на разработку стратегии, генеральный директор задает направление компании, помогает четко определить ее ценностное предложение и определяет, как она будет конкурировать на рынке и отличаться от конкурентов. Стратегия также дает ясность относительно того, что компания будет делать.Привлекательная стратегия, если она хорошо понимается во всей организации, мотивирует и заряжает энергией. А без ясности в стратегии генеральный директор будет вовлечен в слишком много тактических решений.

    В больших, сложных фирмах руководители почти никогда не могут уделять достаточно времени стратегии — они должны постоянно работать над ее формированием, уточнением, информированием о ней, укреплением ее и помогать людям распознавать, когда они могут отклоняться от нее. Руководители также должны следить за тем, чтобы стратегия время от времени обновлялась и основывалась на изменениях в окружающей среде.Выбор портфеля, такой как продажа, слияние и поглощение, имеет решающее значение для стратегии, и генеральный директор должен лично участвовать в них.

    Согласование организационной структуры и культуры.

    Чтобы способствовать принятию правильных решений в компании, организационная структура должна быть согласована с ее стратегией. В противном случае генеральный директор будет вовлечен в бесконечные споры между подразделениями. Это также может сильно утомить генерального директора и других сотрудников, если организация постоянно мечется из одной структуры в другую.

    Культура, которая охватывает ценности, убеждения и нормы организации, является еще одним ключевым рычагом генерального директора для укрепления стратегии и влияния на то, как организация в целом выполняет свою работу. Руководители могут формировать корпоративную культуру разными способами: от времени, которое они тратят на обсуждение ее на различных форумах, до личной реализации ценного поведения, до признания, вознаграждения и поощрения тех, кто воплощает желаемую культуру, и принятия корректирующих мер в отношении тех, кто этого не делает. ‘т.Работа генерального директора состоит в том, чтобы отстаивать культуру организации и постоянно искать возможности для ее укрепления.

    Проектирование, мониторинг и улучшение процессов.

    Руководители

    должны следить за тем, чтобы стратегия компании выполнялась должным образом. Это произойдет, когда в организации есть строгие процессы, посредством которых выполняется работа, такая как маркетинговые планы, ценообразование, разработка продукта и разработка самой стратегии. Хорошие процессы объединяют лучшие организационные знания и избавляют генерального директора от необходимости постоянно отменять решения.

    Официальные обзоры необходимы для контроля за тем, обеспечивает ли компания требуемую производительность процесса. Хотя они занимают четверть всего рабочего времени генерального директора, они позволяют генеральным директорам отслеживать прогресс, обеспечивать регулярную обратную связь, поддерживать высокие стандарты и обеспечивать своевременные корректировки курса. Обзоры также необходимы для того, чтобы убедиться, что извлеченные уроки используются для улучшения различных процессов, посредством которых выполняется работа.

    Однако чрезмерное участие в проверках может привести к тому, что генеральный директор будет слишком вовлечен в деятельность компании и увязнет в ненужных деталях.В нашем исследовании мы много говорили с руководителями об этой проблеме. Мы снова и снова обнаруживаем, что многим трудно отказаться от должности главного операционного директора или президента, которую они, возможно, занимали ранее. Некоторые также забывают, что их команда высшего руководства должна нести основную ответственность за многие проверки и регулярно информировать генерального директора.

    Когда генеральные директора не могут делегировать проверки подчиненным, которые могут с ними справиться, они подрывают автономию и подотчетность своих управленческих команд. Это не помогает генеральным директорам получать максимум от других.

    Развитие людей и отношений.

    Создание канала лидерства в компании — важная функция генерального директора сама по себе. Мы обнаружили, что генеральные директора должны быть лично заинтересованы в улучшении качества руководителей компании и участвовать в этом. Они не могут просто оставить эту задачу HR. Выбор руководства также играет ключевую роль в формировании культуры компании. То, кого нанимают, повышают или увольняют, сигнализирует о том, что действительно ценится генеральным директором и компанией.

    Руководители

    должны максимально использовать таланты организации, а для этого они должны наладить личные связи.Наши руководители тратили еще четверть своего рабочего времени на встречи, посвященные построению отношений. Когда доверие является взаимным, делегирование происходит более естественно, соглашение легче достичь, и требуется меньше контроля и последующих действий. Хорошие отношения также повышают вероятность того, что люди будут доверять вам, когда вам это нужно, и говорить вам правду, что бесценно наверху.

    Время, которое руководители компаний тратят на создание социального капитала через сеть личных отношений, имеет много преимуществ и потрачено с пользой.

    Они всегда на встречах

    90 106 руководителей посещают бесконечный поток совещаний, каждое из которых может полностью отличаться от предыдущего и следующего. Их огромное количество и разнообразие является определяющей чертой топ-работы. В среднем лидеры в нашем исследовании проводили 37 совещаний разной продолжительности в любую неделю и тратили на совещания 72% своего общего рабочего времени.

    Совещания становятся короче и эффективнее.

    Руководителям

    необходимо регулярно проверять, какие встречи действительно необходимы, а какие можно делегировать, и отказываться от тех, к которым они привыкли на предыдущих должностях.

    Им также следует обратить особое внимание на продолжительность встречи. В нашем исследовании встречи, которые длились час, составляли в среднем 32% совещаний генерального директора. На более продолжительные встречи приходилось 38%, а на более короткие встречи — 30%. Мы обнаружили, что продолжительность совещаний часто зависела от организационных или личных привычек, или от того и другого — продолжительность по умолчанию (например, один час) была нормой.

    «Стандартное» время встреч следует пересмотреть с целью его сокращения. Это может значительно повысить эффективность генерального директора.В наших отчетах руководители признали, что часовые встречи часто можно сократить до 30 или даже 15 минут. Еще один хороший способ упорядочить работу — изменить правила проведения совещаний: у каждого собрания должна быть четкая повестка дня, и, чтобы свести к минимуму повторение, участники должны приходить подготовленными. Эффективные руководители распространяют эти нормы проведения встреч по всей организации.

    Некоторые руководители беспокоились, что могут показаться сдержанными, если кто-то попросит час, а генеральный директор (или советник) предложит 30 минут. Но мы обнаружили, что продолжительности встречи стоит противостоять.«Что бы они ни попросили, сократите это вдвое», — сказал один генеральный директор.

    Еще одним важным атрибутом собрания является количество и состав участников. Наиболее распространенными были встречи один на один (в среднем на них приходилось 42% совещаний генеральных директоров), за ними следовали встречи с участием от двух до пяти участников (21%). Хотя у каждого генерального директора были встречи с участием больших групп из 50 и более человек — например, в мэрии, выездные собрания руководства или собрания всей компании, — они были нечастыми (5% встреч).

    Акцент на встречах один на один и в небольших группах имеет смысл для делегирования полномочий и построения отношений, а также обеспечивает конфиденциальность.Но лидеры также должны искать возможности собрать вместе нужных людей. Важной частью роли генерального директора является объединение различных внутренних и внешних групп вокруг общего понимания проблем, решений и планов действий. Присутствие нужных людей в комнате — это мощный способ создать такое единство и избежать необходимости повторяющихся, отнимающих много времени взаимодействий, чтобы собрать всех вместе.

    Доступность и спонтанность.

    Подавляющее большинство времени наших руководителей (в среднем 75 %) было запланировано заранее.Руководители сами инициировали более половины (51%) своих совещаний.

    Хотя контроль характера и количества совещаний имеет важное значение, мы также обнаружили, что генеральным директорам необходимо регулярно выделять время для более спонтанного взаимодействия (в нашем исследовании это составляло 25% их рабочего времени). Это освобождает место для встреч в тот же день, инициированных другими, для подходящих разговоров или встреч, а также для реагирования на разворачивающиеся события.

    Количество времени, которое наши руководители отводили на спонтанные встречи, значительно варьировалось: от 3% до 61%.Во время наших обсуждений руководители, обнаружившие, что они оставили мало места для внезапных совещаний, часто были удивлены и быстро осознали необходимость перемен.

    Спонтанность и доступность повышают легитимность генерального директора. Лидеры, чьи графики всегда заняты или чьи советники считают себя привратниками и говорят «нет» слишком многим людям, рискуют показаться властными, самодовольными или оторванными от реальности. Советники играют здесь ключевую роль в поиске правильного баланса.

    Выкроить время в одиночестве.

    Для руководителей также важно выделить достаточное время для себя, чтобы у них было время для размышлений и подготовки к собраниям. В нашем исследовании руководители тратили в среднем 28 % своего рабочего времени в одиночестве, но опять же, это сильно варьировалось от 10 % до 48 %. К сожалению, слишком большая часть этого времени (59%) была разбита на блоки по часу или меньше; слишком мало (18%) было в блоках по два часа и дольше. Руководителям необходимо ограничивать значимое количество времени, проводимого в одиночестве, и не тратить его на неотложные дела, особенно на свои почтовые ящики.Это оказалось распространенной проблемой среди генеральных директоров в нашем исследовании, которые с готовностью это признали.

    Учитывая, что время в офисе быстро съедается, время, проведенное в одиночестве вне офиса, особенно полезно. Дальние поездки вне офиса часто дают время для критического осмысления, и многие руководители уверены в этом. Чтобы извлечь из этого выгоду, генеральные директора должны избегать поездок с сопровождающими лицами.

    Они жонглируют многими внешними группами

    В то время как изучаемые нами руководители тратили большую часть своего времени (в среднем 70 %), взаимодействуя с внутренними заинтересованными сторонами, значительную часть времени (в среднем 30 %) тратили на аутсайдеров: 16 % — на деловых партнеров (таких как клиенты, поставщики и т. д.). , банкиры, инвесторы, консультанты, юристы, PR-фирмы и другие поставщики услуг), 5% с советом директоров компании и 9% с другими внешними обязательствами (работа в других советах, отраслевых группах, работа со СМИ и правительством). а также общественная и благотворительная деятельность).

    Внешние избиратели могут быть такими же требовательными, как и внутренние. Все хотят поговорить с генеральным директором, а общение с внешними заинтересованными сторонами требует много времени. Это часто связано с более продолжительным рабочим днем ​​и временем вдали от штаб-квартиры и дома. Существует риск дрейфа к внешним обязательствам, менее связанным с успехом компании.

    Находить время для клиентов.

    Большинство наших руководителей были встревожены, обнаружив, как мало времени они проводят со своими клиентами — в среднем всего 3%.Некоторых еще больше удивило, когда они узнали, что это меньше, чем сумма, которую они потратили на консультантов. Скудное время, уделяемое клиентам, отчасти является следствием огромного объема внутренних обязанностей: по мере того, как руководитель переходит от управления направлением бизнеса (которое предполагает более частые контакты с клиентами) к работе по руководству всей компанией, для него естественно клиент-столкновение время для снижения.

    Тем не менее руководители нашего исследования явно считали, что 3% — это слишком мало. Клиенты являются ключевым источником независимой информации о прогрессе компании, отраслевых тенденциях и конкурентах.В сфере B2B встречи с руководителями клиентов очень ценны, поскольку беседы с коллегами могут быть очень откровенными. В компаниях B2C также есть богатые возможности для контакта с клиентами. Например, для руководителей розничных сетей посещение магазинов, особенно необъявленное, является незаменимым способом общения с постоянными покупателями, а не только с персоналом компании.

    Некоторые руководители систематически планируют время с клиентами. Например, генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, в нашем исследовании стремится встречаться лицом к лицу с одним клиентом в день.Генеральный директор производства выделяет два дня в месяц на посещение клиентов. Другие руководители пытаются встроить посещения клиентов в свои поездки. Привычка того или иного типа кажется наиболее надежным способом обеспечить достаточное количество времени клиента.

    Ограничение времени с инвесторами.

    В среднем наши руководители тратят на инвесторов всего 3% всего своего рабочего времени. Большинство из них нашли это удивительным; они склонны полагать, что тратят больше. Но в то время как больше времени, вероятно, будет лучше, когда речь идет о клиентах, то же самое не относится к инвесторам.Слишком много встреч с инвесторами могут легко стать пустой тратой времени и привести к тому, что генеральный директор будет пытаться управлять ценой акций, вместо того чтобы сосредоточиться на основах бизнеса. Поддерживать связь с несколькими ключевыми инвесторами со стороны покупателей, делать ежеквартальные звонки и проводить ежегодный день инвестора — это все, что нужно генеральному директору — если, конечно, компания не сталкивается с серьезными волнениями инвесторов или активностью. По большому счету, генеральные директора в нашем исследовании, похоже, со временем обнаружили такую ​​сосредоточенность, после того как в начале своего пребывания в должности слишком сильно увязли в отношениях с инвесторами.

    Ограничение несвязанных внешних обязательств.

    Существует реальный риск того, что руководители будут отвлекаться на стороннюю деятельность, не связанную напрямую с бизнесом, где они пользуются большим спросом и часто связаны с важными общественными и социальными проблемами. Такая деятельность занимала в среднем почти 2% рабочего времени генеральных директоров в нашем исследовании. В то время как генеральные директора должны отдавать должное своим сообществам и играть роль государственных деятелей бизнеса, они должны тщательно ограничивать часы, которые они лично тратят на такую ​​​​деятельность и на участие в бизнес-группах.Хотя присутствие генерального директора может быть важным, надзор и управление такой работой не требуют генерального директора и могут быть делегированы непосредственным подчиненным, для которых это мотивирует и предоставляет возможности для профессионального развития.

    Находим время для режиссеров.

    Все наши руководители понимали, как важно проводить время со своим советом директоров. В нашем исследовании на взаимодействие с директорами приходилось 5% общего рабочего времени руководителей, или в среднем 41 час в квартал. Но снова мы увидели значительные различия: один генеральный директор провел шесть часов с директорами; другой потратил 165.

    Генеральный директор никогда не должен забывать, что правление — это его босс и что «управление» жизненно важно для успеха. Однако это включает в себя нечто большее, чем заседания совета директоров, заседания комитетов и собрания совета директоров; Руководители должны находить время для построения значимых личных отношений с отдельными директорами. Это необходимо для того, чтобы воспользоваться особым опытом и точкой зрения каждого члена совета директоров. На заседаниях совета часто неясно, откуда приходит каждый директор, но это знание имеет решающее значение в кризисных ситуациях и при рассмотрении спорных тем.Генеральные директора также должны информировать директоров и взаимодействовать с ними между встречами с помощью информационных бюллетеней и обновлений. Общее понимание и согласованность с советом директоров важны в периоды стресса или рыночных проблем.

    Размеры роли и влияния генерального директора

    Данные об использовании времени генеральных директоров показывают, что сама сложность их роли — бесчисленное множество видов работы, действий и заинтересованных сторон — намного больше, чем это было задокументировано или, возможно, даже понято ранее.

    Изучая роль генерального директора, мы пришли к выводу, что его работа связана с шестью аспектами влияния. Каждая включает в себя двойственность — кажущееся противоречие, похожее на инь и ян, — которым руководители должны управлять одновременно, чтобы быть эффективными.

    Во-первых, руководители явно имеют прямое влияние на многие вопросы и решения, как показывают их многочисленные обзоры и встречи один на один. Однако врожденные ограничения времени и знаний генеральных директоров означают, что большая часть их влияния также должна быть косвенной. Хорошие руководители несут большую ответственность, но работают через других, используя стратегию, культуру и эффективные организационные процессы, которые обеспечивают надежный анализ и согласованность во всей организации. Руководителям необходимо научиться совмещать прямое и косвенное влияние.

    Во-вторых, большая часть работы генерального директора обязательно связана с внутренними заинтересованными сторонами и управленческими задачами, и наши данные подтверждают огромный объем такой работы. Тем не менее, руководители уникальны в той степени, в которой они также должны взаимодействовать и влиять на многочисленные внешних избирателей и представлять компанию миру.Эффективные руководители связывают свои внутренние и внешние роли, привнося взгляды извне в работу компании. Они также должны убедиться, что внешние группы понимают работу и ценность компании.

    В-третьих, большая часть работы генерального директора по своей природе проактивна: Она включает в себя предвидение проблем, сбор фактов, проведение анализа и принятие обоснованных и своевременных решений. Здесь генеральный директор устанавливает и продвигает повестку дня. Тем не менее, правильно реагировать на незапланированные и непредвиденные события и кризисы — одна из самых важных задач руководителей.Выбор здесь, а также личное присутствие или отсутствие генерального директора могут иметь серьезные последствия как снаружи, так и внутри организации. Такие периоды могут создать или разрушить компанию и собственную способность генерального директора руководить.

    Руководителям жизненно важно выделять значимое количество времени, которое они не отвлекают, в одиночестве.

    В-четвертых, в то время как у руководителей есть много рычагов воздействия из-за их положения в иерархии и доступа к ресурсам, они также сталкиваются с многочисленными — и часто незамеченными — ограничениями и сложностями при использовании этого рычага.Они ограничены в том, как часто они могут отменять решения, которые были представлены им на утверждение, или как быстро они могут проводить изменения, не заручившись поддержкой и одобрением своего высшего руководства и совета директоров. Они должны определить группу или людей, которые необходимы для осуществления изменений, а затем выяснить, как привлечь на свою сторону лидера, который их мобилизует. Руководители должны найти правильный баланс между полным использованием рычагов, которыми они обладают, и в то же время быть в равной степени чувствительными к ограничениям, с которыми им приходится сталкиваться, и с заинтересованными сторонами, которых они должны привлечь.В противном случае сопротивление возникнет и вернется, чтобы укусить их.

    В-пятых, несмотря на то, что большая часть влияния генерального директора весьма осязаема, включая решения о таких вещах, как стратегические приоритеты, бюджетные цели и подбор людей, некоторые из самых больших влияний генерального директора носят символический характер. Это происходит от значения, которое люди придают действиям генерального директора. То, что делают (и не делают) руководители, в том числе повседневные вещи, такие как то, как они одеваются, какие машины водят, где паркуются, где едят, с кем и как разговаривают, — всегда посылает неявные сообщения компании и ее избирателям. .Все, что делает генеральный директор, влияет на то, на чем фокусируется организация, на ее нормы поведения, ее культуру и ценности. Символические последствия решений генеральных директоров могут простираться даже дальше, чем их конкретные действия.

    В-шестых, генеральные директора обладают значительной формальной властью и используют их многими описанными выше способами. Однако силы, авторитета, компетентности и даже результатов недостаточно, чтобы по-настоящему обеспечить их успех. Эффективные руководители сочетают в себе формальную власть и власть с легитимностью. CEO достигают легитимности, когда сотрудники верят в них как в людей и как в лидеров. Они зарабатывают легитимность разными способами — среди прочего, демонстрируя ценности, этику, справедливость и бескорыстную приверженность компании и ее людям. Легитимность порождает мотивацию, которая выходит далеко за рамки выполнения приказов и может привести к выдающимся организационным результатам. Таким образом, распределение времени генерального директора зависит не только от того, что происходит на собраниях и процессах принятия решений. Он отражает гораздо более широкий набор способов, которыми генеральный директор как личность взаимодействует с организацией и ее людьми.

    Управляя этими шестью измерениями влияния, руководители легко упускают из виду менее прямые, менее нисходящие, менее осязаемые и более человеческие аспекты своей работы. Однако без этого осознания руководители отказываются от некоторых из своих самых мощных рычагов для стимулирования изменений.

    Почему важны хорошие лидеры

    Бесчисленное количество концепций, инструментов и показателей было разработано, чтобы помочь лидерам эффективно управлять. Однако наше исследование того, что на самом деле делают руководители крупных и сложных организаций, что проявляется в том, как они проводят свое время, открывает новое окно в то, что такое лидерство, а также в его многочисленные компоненты и аспекты.Быть генеральным директором — очень сложная роль, и с ней трудно справиться хорошо.

    Успех руководителей имеет огромные последствия — хорошие или плохие — для сотрудников, клиентов, сообществ, создания богатства и траектории экономики и даже общества. Быть генеральным директором становится все труднее, поскольку размер и объем работы продолжают расти, организационная сложность возрастает, развиваются технологии, усиливается конкуренция и усиливается ответственность генерального директора. Идеи, которые мы представили здесь, направлены на то, чтобы дать нынешним и будущим лидерам, которые должны нести эту огромную ответственность, более широкое понимание своей роли и того, как наилучшим образом использовать свой самый важный ресурс: свое время.

    Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review
    за июль – август 2018 г. (стр. 42–51).

    Управление счетами с помощью Wells Fargo Online®

    Мобильный депозит доступен только через приложение Wells Fargo Mobile ® . Применяются лимиты депозитов и другие ограничения. Некоторые учетные записи не подходят для мобильного депозита. Доступность может зависеть от зоны покрытия вашего мобильного оператора. Могут применяться тарифы на сообщения и передачу данных вашего оператора мобильной связи.Прочие положения, условия и ограничения см. в Соглашении о доступе в Интернете Wells Fargo.

    Может потребоваться регистрация. Доступность может зависеть от зоны покрытия вашего мобильного оператора. Могут применяться тарифы на сообщения и передачу данных вашего оператора мобильной связи.

    Отключение вашей карты не заменяет сообщения об утере или краже карты. Немедленно свяжитесь с нами, если вы считаете, что были совершены несанкционированные транзакции. Отключение вашей карты не остановит транзакции по карте, представленные как повторяющиеся транзакции, или публикацию возмещений, отмен или корректировок кредита на вашем счете.Любые цифровые номера карт, привязанные к карте, также будут отключены. Для дебетовых карт отключение вашей карты не остановит транзакции с использованием других карт, связанных с вашим депозитным счетом. Для кредитных карт: отключение вашей карты приведет к отключению всех карт, связанных с вашей учетной записью кредитной карты. Доступность может зависеть от зоны покрытия вашего мобильного оператора. Могут применяться тарифы на сообщения и передачу данных вашего оператора мобильной связи.

    Для онлайн-отчетов

    требуется Adobe ®  Acrobat ® PDF Reader.Продолжительность времени, в течение которого онлайн-выписки доступны для просмотра и загрузки, зависит от продукта: до 12 месяцев для автокредитов и студенческих кредитов; до 2 лет для кредитных карт, кредитных линий собственного капитала, личных займов и кредитных линий; и до 7 лет для депозитных счетов, ипотечных счетов, а также трастовых и управляемых инвестиционных счетов. Время, в течение которого отчеты о конкретных продуктах доступны в Интернете, можно найти в Wells Fargo Online ® в разделе Заявления и документы .Доступность может зависеть от зоны покрытия вашего мобильного оператора. Могут применяться тарифы на сообщения и передачу данных вашего оператора мобильной связи.

    Quicken предлагается Quicken, Inc. Wells Fargo не владеет и не управляет Quicken. Quicken несет единоличную ответственность за свой контент, предлагаемые продукты, конфиденциальность и безопасность. Пожалуйста, ознакомьтесь с условиями использования и политикой конфиденциальности Quicken, которые размещены на веб-сайте Quicken и администрируются Quicken.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.