Задачи управленческого консультирования – Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию.

Цели, задачи и функции управленческого консультирования

Цель управленческого консультирования – повышение эффективности деятельности организации, что предполагает решение следующих задач:

• повышение обоснованности управленческих решений руководителей;

• увеличение индивидуальной производительности труда каждого сотрудника;

• создание конкурентных преимуществ и развитие организации, перевод ее работы на качественно иной уровень.

Цели разделяются на:

• коррекционные – связанные с исправлением текущей ситуации.

• развития – связанные с обеспечением роста и развития.

Среди основных функций управленческого консультирования выделяют:

• исследовательскую – выявление проблем в организации-заказчике, создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций;

• производственную – выполнение ряда своих профессиональных обязанностей в качестве сотрудника в обследуемой организации;

• консультационную – оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и личным вопросам.

Разновидности управленческого консультирования

Признак	Тип
предмет работы	Проектное консультирование Процессное консультирование
вид консультирования	Экспертное Процессное Обучающее
цель	Целевое Многоцелевое
результат на выходе	Нормативное Ценностное Проблемное
уровень задачи	Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее
специализация консультантов	Специалисты Дженералисты
месторасположение консультантов	Внешние Внутренние
длительность проведения работ	Краткосрочное Среднесрочное Долгосрочное Разовое Периодическое Абонементное
клиент	Индивидуальное Организационное
масштаб клиента	Государственные предприятия Крупные приватизированные предприятия Средние предприятия Малые предприятия Частные предприниматели Некоммерческие организации
отрасль клиента	Банковское дело Энергетика Транспорт Здравоохранение и т.д.
месторасположение консалтинговой фирмы	Локальные Региональные Всероссийские Многонациональные
метод работы	Диагностика Расчеты Разработки Документирование Информирование Обучение Переговоры
функции консультанта (роли)	Диагностик Эксперт Аудитор Разработчик Идеолог Преподаватель Тренер Медиатор
тип консультант-клиентских отношений	Рекомендации по конкретным изменениям Новые ценностные ориентации Решение проблем Новые методы совместного решения проблем
уровень задачи	Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее
специализация консультантов	Специалисты Дженералисты

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:

1. Исторический обзор управленческого консультирования.

2. Пионеры научного управления.

3. На пути к теории общего управления.

4. Агрессивная стратегия стимулирования деловой активности.

5. Повышение компетентности клиентов в использовании консультантов.

6. Деловые услуги.

7. Понятие консультационной деятельности.

8. Особенности консультационных услуг. Виды консультационных услуг.

Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме. (Проведение деловой игры)

studfile.net

Цели, задачи и функции управленческого консультирования — Мегаобучалка

Цель управленческого консультирования – повышение эффективности деятельности организации, что предполагает решение следующих

задач:

· повышение обоснованности управленческих решений руководителей;

· увеличение индивидуальной производительности труда каждого сотрудника;

· создание конкурентных преимуществ и развитие организации, перевод ее работы на качественно иной уровень.

Цели разделяются на:

· коррекционные – связанные с исправлением текущей ситуации.

· развития – связанные с обеспечением роста и развития.

Среди основных функций управленческого консультирования выделяют:

· исследовательскую – выявление проблем в организации-заказчике, создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций;

· производственную – выполнение ряда своих профессиональных обязанностей в качестве сотрудника в обследуемой организации;

· консультационную – оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и личным вопросам.

Разновидности управленческого консультирования

Признак	Тип
предмет работы	Проектное консультирование Процессное консультирование
вид консультирования	Экспертное Процессное Обучающее
цель	Целевое Многоцелевое
результат на выходе	Нормативное Ценностное Проблемное
уровень задачи	Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее
специализация консультантов	Специалисты Дженералисты
месторасположение консультантов	Внешние Внутренние
длительность проведения работ	Краткосрочное Среднесрочное Долгосрочное Разовое Периодическое Абонементное
клиент	Индивидуальное Организационное
масштаб клиента	Государственные предприятия Крупные приватизированные предприятия Средние предприятия Малые предприятия Частные предприниматели Некоммерческие организации
отрасль клиента	Банковское дело Энергетика Транспорт Здравоохранение и т.д.
месторасположение консалтинговой фирмы	Локальные Региональные Всероссийские Многонациональные
метод работы	Диагностика Расчеты Разработки Документирование Информирование Обучение Переговоры
функции консультанта (роли)	Диагностик Эксперт Аудитор Разработчик Идеолог Преподаватель Тренер Медиатор
тип консультант-клиентских отношений	Рекомендации по конкретным изменениям Новые ценностные ориентации Решение проблем Новые методы совместного решения проблем
уровень задачи	Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее
специализация консультантов	Специалисты Дженералисты

Тема 2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Основные этапы процесса консультирования

Консультирование может преследовать различные цели, может по-разному протекать по времени с привлечением разного числа людей, иметь разную глубину проникновения в психологические и организационные процессы и собственные формы. Однако можно выделить в процессе взаимодействия несколько основных этапов.

Подготовка – уяснение сути проблемы и установление начальных взаимоотношений клиент–консультант.

Таким образом в подготовительной фазе осуществляются:

· первый контакт консультанта с клиентом

· первичный анализ организации

· определение проблемы

· принятие клиентом проблемы

· формулировка целей

Важным на данной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов.

Диагностика – выяснение причин возникновения проблемы. Происходит обнаружение, анализ и синтез фактов, детальное изучение проблемы, прорабатывается соотношение технологической, организационной, психологической и других сторон проблемы, определяются ее основания, фундамент.

Планирование действий – принятие решения о том, какие изменения нужны. Альтернативные варианты оцениваются и передаются клиенту для выбора в виде рекомендаций. И затем планируется осуществление решений.

Внедрение – оказание помощи в осуществлении и корректировке рекомендаций, а также необходимое обучение сотрудников.

Завершение – анализ происшедших в клиентской организации изменений.

Решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

megaobuchalka.ru

Управленческое консультирование

Управленческое консультирование как профессиональная деятельность начало складываться в стране на рубеже 60 – 70х годов прошлого столетия, а уже в конце 80х годов работали сотни специалистов, называвших себя «консультантами». Возникло множество проблем профессионального характера. Большая часть проблем сохранили свою актуальность и сегодня, несмотря на возникновение ряда профессиональных ассоциаций – Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), Московской сети специалистов по организационному развитию (Российский сегмент ODN) и др. До сих пор нет четкой классификации видов деятельности в этой области и профессионалов, признаваемых профессиональным сообществом.

К сожалению, российские консультанты не составляют достойной конкуренции перечисленным зарубежным фирмам, уступая последним в объеме («нет пророка в своем отечестве», фактор коррупционной составляющей и др.) и часто – в качестве предоставляемых услуг (отсутствие какого-либо реального механизма лицензирования нередко позволяет слабым специалистам, «объявившим» себя консультантами в какой-либо области, какое-то время находиться на профессиональном рынке). Обычно они входят (по крайней мере, на первых порах), в одну из вновь созданных профильных ассоциаций, позиционирующих себя как некую объединяющую структуру, помогающую своим членам: найти работу, повысить профессиональный статус и т.п. Однако что бы ни писали о себе многочисленные руководители различных ассоциаций, союзов и т.п., на самом деле они не оказывают никакой фактической (методологической или практической) помощи своим участникам — малым фирмам, специализирующимся на консалтинге в той или иной области, выполняя лишь представительские функции. Кстати, почему малых? Ответ очевиден: отсутствует устойчивая производственная загрузка, в связи с чем любой разумный руководитель не рискует «раздувать штаты» под сложившуюся в какой-то момент благоприятную ситуацию. Вместо этого используют аутсорсинг.

Актуальность управленческого консультирования обусловлена по крайней мере 2-мя причинами:

• Подразумевается использование специалистов более высокого уровня, нежели имеются в штате компании,
• Использование услуг консультантов не обременяет компанию известными социально-трудовыми обязательствами и, следовательно, делает ее более гибкой (что особенно важно в условиях неустойчивого рынка).

Автором разработана классификация форм и методов консультационных услуг.

Основными задачами управленческого консультирования, с точки зрения вида оказываемых услуг, являются: исследовательское, экспертное, методологическое, системное, практическое консультирование. Другими видами услуг являются аудит, консультации по налогообложению, корпоративные финансовые услуги, информационное консультирование, правовое консультирование, автоматизированные системы. Необходимым условием успеха консультационной деятельности является ее системность. По положению консультанта в организации различают следующие классификационные группировки:

• Руководитель — консультант,
• Приглашенный внутренний консультант,
• Приглашенный внешний консультант.

Каждая из этих моделей обладает своими достоинствами и недостатками /4,5,12/. Для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Современные методологии консультирования

Современные методологии консультирования используют ряд относительно новых технологий, в том числе:

• Мозговой штурм, являющийся технологией коллективного творчества.
• Разработочная (генерирующая) сессия, проводимая вместе с клиентом.
• Создание экспертных оппонирующих групп имеет целью совместить методы самостоятельного научного познания и мозгового штурма. Принципы данного метода построены на формировании двух групп экспертов, которым предлагается решить проблему различными способами; в итоге руководство предприятия Заказчика принимает ту или иную точку зрения и соответственно способ решения проблемы.
• Самостоятельный научный поиск — это метод, который позволяет эксперту максимально подробно изучить проблему на основе уже изученного и изложенного в научных работах отечественного и зарубежного опыта.
• Инновационное консультирование, профессиональная помощь руководителям и персоналу компании в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем их жизни и деятельности. Консультант, специализирующийся в области инновационного консультирования, выступает не как носитель некоторой содержательной точки зрения, а как помощник при выработке таковой самими членами организации. Его задача – запуск механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазвития.

Оплата труда консультантов

Существенное влияние на качество консультирования оказывает принятая форма оплаты труда. В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги [11]:

1. повременная оплата;
2. фиксированная недифференцированная оплата;
3. процент от стоимости объекта консультирования или результата;
4. комбинированная оплата.

Все эти цены являются рыночными, т.е. устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует, но в основе определения цены всегда лежат некоторые разумные соображения, аргументы и обоснования. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга для того, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда. Последнее для российских условий имеет особенно важное значение, поскольку руководители предприятий чаще всего скетически относятся к тому, чтобы платить деньги «за слова и бумаги».

Специализация консультантов

Наиболее распространенным считается пришедшее к нам с Запада деление управленческих консультантов на экспертных, процессных и обучающих.

При этом экспертные консультанты отвечают на вопрос «что делать?» и являются, как правило, профессионалами в какой-либо предметной области деятельности и воспроизводят эту деятельность в рамках компании клиента. Они должны быть заметно сильнее консультируемого: вера в их профессионализм должна быть непоколебимой.

Процессные консультанты, отвечая на вопрос «как делать», помогают осмыслить уже намеченные цели и организуют деятельность по их достижению. По сути дела это консультирование по способам достижения цели. Подавляющее большинство присутствующих сегодня на рынке консультантов – процессные. Они берутся наладить тот или иной процесс на предприятии (поставить управленческий учет, разработать и реализовать маркетинговую политику, наладить управление финансами и др.), в зависимости от того, в какой области считают себя специалистами

В роли обучающих консультантов обычно выступают преподаватели вузов управленческого профиля или выходцы из системы переподготовки кадров (повышения квалификации). Характерными представителями этой категории можно назвать сотрудников Института инвестиционного развития, компании «ПМ Консалтинг», Института инвестиционного развития и Школы консультантов по управлению при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Последнее время среди консультантов все чаще стал звучать термин «дженералисты», подразумевающий консультантов широкого профиля, способных не только наметить и согласовать цели различных подразделений предприятия, но и осуществить их достижение, охватив тем самым область и экспертного, и процессного консультирования. Заметим, что при всей привлекательности этого статуса реально достойных его специалистов найти довольно трудно.

В отдельную категорию попадают «концептуалисты» (кстати, они по своим возможностям ближе всего к «дженералистам»). Хотя они не очень широко представлены, но с задачами, отличающимися большой концептуальной сложностью, работают весьма результативно. К этой категории известных московских фирм можно отнести компанию «ПМ Консалтинг», аналитический центр «Концепт» и некоторые другие.

Кроме того, существует множество консалтинговых фирм, специализирующихся на достаточно узких, но важных вопросах – риск-менеджменте, «социальной механике», системной аналитике и т.п.

Организация совместной работы с консультантами

Работа с консультантом — это, прежде всего, совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Именно этот момент является одним их слабых в отечественно системе консалтинга. Как правило, типичный российский руководитель компании не умеет работать с консультантами: не знает границ их разумного использования, некорректно ставит задачи и неверно оценивает результаты их деятельности.

Компания-клиент нанимает консультанта для того, чтобы он выполнил какую-то функцию вместо нее, сэкономив тем самым штатному персоналу (и, прежде всего, топ-менеджменту) время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, но разрешить его можно на основе наших рекомендаций, приведенных ниже.

Наш опыт показывает, что результаты работы скорее всего будут нулевыми, если компания-клиент вообще не участвует в ней; они растут по мере увеличения ее вовлеченности в нее, но после прохождения оптимальной точки эффективность начинает падать (это означает, что компания начинает выполнять за консультанта его работу). Максимальной степень вовлеченности клиента должна быть при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, меньшей — при решении таких специальных проблем, как маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т.д.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными путями:

1. Подсчет экономического эффекта от работы консультантов.
2. Определение реальных положительных изменений в организации клиента.

Что касается оценки эффективности консультационных услуг, следует отметить не только сложность расчетов экономического эффекта вообще, но и определения той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Чаще применяется второй способ — определение реальных изменений. К ним относятся прежде всего следующие: новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент — проверить приведенные в отчете сведения.

Из практического опыта: Неформально о работе консультанта /2/ Вообще говоря, суть профессии консультанта мало разъяснилась со времен Воланда – Булгакова: некий налет мистики остался. Примерно как в старом анекдоте: «Ты чем занимаешься? –Консультант я …-Да я не об этом. Работаешь-то ты где?» Или вот фрагмент идеального контракта с консультантом: «…, именуемый в дальнейшем Консультант: 1. Не принимает на себя никаких обязательств, 2. Не несет никакой ответственности, 3. Не принимает никаких претензий, 4. Имеет право не разбираться в предмете настоящего контракта». Говоря более серьезно, объективно неформализуемый характер работы консультанта. дает повод для подобных шуток. В самом деле, попытки «алгеброй гармонию поверить» представляются достаточно неблагодарными: результат есть, а как он (консультант) его добился – не понятно. А сколько шума, если нет этого самого результата – и вовсе не по вине бедного Консультанта! Легкий, на первый взгляд, хлеб консультанта привлекает многих людей, решительно неспособных к этому виду деятельности (самое любопытное, что кое-кто из них может быть неплохим специалистом в определенной области человеческих знаний). В результате дискредитируется профессия в целом (см. начало параграфа). Вот почему объективно нужно бы иметь систему оценки профессиональной «профпригодности», да только судьи кто? В результате много лишних людей пытается провозгласить себя Консультантом: чаще всего безжалостный рынок быстро выталкивает таких бедолаг, однако издержки ситуации очевидны – безмерно (и незаслуженно) разрастаются различные «прикормленные» структуры, исчезают способные, но не «пробивные», не умеющие «подать себя» и просто бедные люди, не имеющие средств на собственную «раскрутку». Но вот вы провозгласили себя Консультантом. Что же дальше? Во-первых, начинается поиск своей ниши на рынке консультационных услуг. Прежде всего, нужно найти конкурентное преимущество – еще лучше, если таких преимуществ несколько. Где и как искать «своего» заказчика? Конечно, опытный человек здесь улыбнется нашей наивности и прочтет лекцию относительно «мохнатой лапы», «административного ресурса» и прочего. Это, конечно, неплохо, однако многолетние наблюдения показывают, что это, в лучшем случае, способ неправедного заработка и не более: полученный таким образом заказ является, как правило, «пустышкой» и никому, кроме ловкого «консультанта», не нужен. А как же с «вечными ценностями»? Если говорить серьезно, то есть два пути: первый — чувствуя в себе определенные способности, устраиваться в «крутую» консалтинговую фирму и, если повезет, расти, расти…; второй – рискнуть пуститься в свободное плавание (благо нормативных ограничений в нашей стране практически нет) и стать т.н. независимым консультантом. На втором этапе поговорим о варианте «свободного плавания» как менее очевидном. Если первое условие (конкурентное преимущество) выполнено, следует решить вопрос с собственным позиционированием. В самом деле, нужно обладать большим нахальством, чтобы объявить себя консультантом, скажем, Президента. Разумнее умерить вначале свои аппетиты и согласиться на любой скромный заказ, но обязательно в пределах своей компетентности. И искать, искать. …Как? Это предмет специального исследования: обозначим содержание поисков модным термином PR, который и является третьим этапом усилий независимого консультанта. Проблема в том, что PR требует денег – и весьма немалых, которых в начале пути как правило не бывает. Что же делать? Здесь вспоминается древний анекдот о еврее, которого спросили: «А что ты будешь делать, если станешь царем? И он ответил: Ну, во-первых, я буду царь, а во-вторых, немного шить…». Совет: не кидайтесь в омут с головой: сначала докажите (заказчику) свои возможности, не бросая своих предыдущих занятий, и лишь потом… Будьте гибким и диверсифицируйтесь, видоизменяйтесь, развивайтесь … В результате вы почувствуете, как профессионально растете. О собственно PR нужно говорить либо много, либо ничего; крайне сложно широко заявить о себе … без денег. Поэтому мы ничего не скажем ни о ТВ, ни о радио, ни о заказных статьях, ни даже о различного рода почтовых отправлениях – дорого и не эффективно. Что полезно? Во-первых, любая профессиональная трибуна (если только в зале сидят не такие же бедолаги, а потенциальные заказчики). Во-вторых, реклама в узкопрофессиональных, зарекомендовавших себя изданиях справочного характера (читатели таких изданий и есть ваши возможные заказчики). Наконец, собственные публикации, но не в академических изданиях, а в различного рода практических пособиях, предназначенных опять же для этих самых заказчиков. Разумеется, вне конкурса личные контакты с потенциальным работодателем. Проблема может возникнуть только в одном: а что, кроме собственного красноречия, ему можно предъявить? Наконец, вопрос цены ваших услуг. Конечно, хочется заработать сразу и на всю оставшуюся жизнь. Но поскольку это все же проблематично, на первых порах лучше согласиться на условия заказчика, понимая, что взамен вы можете получите нечто большее – запись в ваши Referencies, CV и тем самым поднять свою цену на рынке в следующий раз. Но вот вы преодолели первые сложности: дело подошло к заключению контракта. Не забывая об упомянутой гибкости, следует стать принципиальным, по крайней мере, в следующих вопросах: не соглашайтесь с требованиями заказчика, которые вы заведомо не в состоянии выполнить: никаких «авось»! не работайте без предоплаты даже с лучшими друзьями! Не возражайте против часто встречающейся просьбы заказчика написать самому ТЗ (техническое задание к договору) и календарный план. Во-первых, вы не самоубийца и не напишете себе не решаемой задачи в нереальные сроки, а, во-вторых, обдуманные вами формулировки «облегчают жизнь» Никогда не путайте консультационные услуги с производственными задачами заказчика (они так часто кажутся близкими). Если вы все же горите желанием помочь заказчику в его повседневной производственной жизни (иногда это называют мониторингом или сопровождением консультационного проекта), отделите в договоре эти вопросы и очень внимательно посмотрите на условия и сроки Очень важна «концовка» работ по контракту: она должна быть, по возможности, «дуракоустойчивой» и позволять вам остаться в белом фраке при любых обстоятельствах. Поговорим, наконец, о некоторых началах организации консалтинговой фирмы. В начальный период (который иногда, к сожалению, затягивается), такого вопроса просто не существует: вы «и жнец, и на дуде игрец». Максимум, что вы можете себе позволить – нанять (не в штат) недорогого бухгалтера – совместителя. Но вот ваши дела пошли в гору, вы приняли секретаря – универсала и даже 1 – 2х специалистов. Очень хочется (вы очень устали в процессе «раскрутки» фирмы) продолжать кадровую экспансию. Но …стоп! Не делайте этого: лучше расширьте круг деловых партнеров-консультантов и работайте на т.н. аутсорсинге. Дело в том, что во все времена загрузка консультационных фирм (и не только малых) крайне неравномерна. Наши наблюдения показывают, что в России 8 из 10 заявивших о себе консультационных фирм существуют не более 2 — 3 лет! И еще два совета в заключение: первый – работайте быстро (заказчик долго ждать не любит), Что значит «быстро»? Любой заказ – не более2х – 3х месяцев; если заказ объемный, делите его в договоре на самостоятельные этапы: так и вам, и заказчику спокойнее. Второй совет – пытайтесь переходить (там, где это возможно, разумеется) к участию в инвестиционной фазе проекта, не путая это участие с консультационным проектом. Плох тот консультант, который не хочет стать бизнесменом!

Как не стать консультантом-неудачником в менеджменте /2/ Вы можете спросить: а почему бы авторам, не мудрствуя, не попытаться дать письменную инструкцию по тому, как стать успешным консультантом-менеджером. Ответ прост: это решительно невозможно (сколько бы книг ни писалось по данному поводу). Во-первых, менеджмент (и, соответственно, управленческий консалтинг) как вид деятельности неисчерпаем (см., введение и содержание книги). Можно сказать, что он сродни искусству жить: кто возьмет на себя смелость заявить, что он овладел этим искусством (даже самый большой нахал понимает, что «переиграть» жизнь и тем самым доказать свою правоту ему не дано). Во-вторых, мы все разные: что для одного очевидно, для другого — тайна «за семью печатями». В-третьих (самое главное): несмотря на массу наукообразных изданий, менеджмент был, есть и всегда останется в чем-то главном искусством, успешность и привлекательность которого определяются прежде всего мастерством (талантом?!) исполнителя. Вместе с тем опыт подсказывает, что «не боги горшки обжигают». Иначе говоря, необязательно быть управленцем «от бога» («список» таких управленцев см. как в Древней, так и в Новейшей истории). Стало быть, можно этим самым искусством в какой-то мере овладеть. К сожалению, этот процесс немыслим без определенного количества персональных шишек, а любые рекомендации по поводу того, как их избежать, столь же бессмысленны, сколь и необозримы. Вот почему мы решили попытаться (тоже, кстати, достаточно условно) дать несколько советов, чего не следует делать консультанту — менеджеру. Итак… Поставьте себя на место пациента (читай — Заказчика), которого врач взялся лечить «заочно» или, войдя в дом, сел с вами досматривать вчерашний сериал, а рецепты выписал, не отрывая глаз от телевизора. Улучшать без диагностики бессмысленно — даже если больной уверенно назвал свою болезнь и по ряду причин избегает этой самой диагностики. Поставьте себя на место врача, пытающегося поставить диагноз больному по … фасону его костюма. Отсюда следует: диагностика должна быть системной (кстати, системность вовсе не означает избыточной длительности, чего так опасаются клиенты). Не пытайтесь ответить на все вопросы Заказчика в одиночку (как правило, это делается из меркантильных соображений или вследствие завышенной самооценки). Современный бизнес настолько многогранен, что авторам неизвестны примеры успешной «универсальности» в консалтинге: овладеть вершинами финансового менеджмента и быть классным специалистом в области, скажем, управления персоналом достаточно сложно. Не пытайтесь что-либо улучшать без совместной работы с Заказчиком. Пусть вас не сбивают с толку парадные пресс-релизы иностранных коллег (по крайней мере, работающих у нас в России): не все так здорово у них с тем, что мы по привычке называем «внедрением», чаще всего, с ними вежливо расплачиваются …и все остается по прежнему. Не переоценивайте формальных методов: это всегда только инструмент в умелых (или не слишком) руках исполнителя — консультанта. Важно своевременно объяснить это клиенту: любые попытки «впарить» ему новую методику вместо реального проекта (даже если эта методика весьма эффективна сама по себе) недобросовестны. Не пытайтесь быть «умником-монополистом»: во-первых, это нереально, а, во-вторых, неэффективно. Только в зарубежных «кейсах» умницы–одиночки добиваются прорывных результатов; на самом деле менеджмент — дело сугубо коллективное, а раз так – не бойтесь делиться знаниями, создавайте команду единомышленников (или входите в такую команду). Не недооценивайте себя: исторически в России ценность (соответственно, и стоимость) интеллектуальных услуг недооценивались Заказчиком. Вместе с тем соразмеряйте «испрашиваемое» с реальной ценностью своих услуг — будьте мудрым и гибким в переговорах. Не стесняйтесь быть настойчивым пропагандистом своих услуг: очень часто потенциальный клиент не догадывается о том, что вы ему необходимы, тем более, что «нет пророка в своем отечестве». Пока еще не все потенциальные клиенты осознали, что управление — это профессия, а профессиональное управление может помочь сэкономить много денег. Не останавливайтесь в своем профессиональном развитии: через несколько лет после завершения самого классного образовательного курса вы с удивлением обнаружите, что вы … снова ничего не знаете. Дольше (но тоже не на всю жизнь) остается то, что принято называть «школой» и способностью к саморазвитию. Нельзя недооценивать психологические аспекты работы консультанта (ведь не все из нас прирожденные психологи). Альтернатива этому нехитрому совету — только «синяки да шишки» с потерей (нередко навсегда) профессиональной репутации. Многим ли в наши дни удается (как в старые времена) удовлетворять собственное любопытство да еще получать за это деньги? Практически никому, кроме консультанта. А посему — не жалуйтесь на тяжелую жизнь! Не впадайте в уныние: либо все наладится, либо … есть немало других интересных профессий.

Задачи развития отечественного управленческого консалтинга

Задачи развития вытекают из анализа текущей ситуации и подчинены генеральной цели – максимально возможному повышению влияния профессионального консалтинга на эффективность деятельности компании. Их целесообразно разбить на следующие группы:

1. Государственная поддержка, подразумевающая:

• Упорядочение существующих и содействие созданию новых авторитетных профессиональных объединений, оказывающих реальную помощь консультационным компаниям и отдельным специалистам,
• Организацию (через стажировки, содействие специальным публикациям и др.) системного изучения передового отечественного и зарубежного опыта,
• Создание в системе профессиональной переподготовки специальных учебных направлений, подготавливающих профессиональных консультантов,
• Централизованное издание специальных учебных пособий.

2. Развитие образовательной составляющей в программах развития компаний, в т.ч.:

• Создание и реализация специальных программ повышения мастерства консультантов (действующих и потенциальных),
• Систематическое проведение учебных семинаров с привлечением сторонних специалистов – потенциальных и действующих консультантов.

3. Создание в компаниях атмосферы содействия развитию корпоративного консалтинга

4. Создание системы корпоративных стандартов, регламентирующих порядок и объем включения в бюджеты проектов необходимых затрат на оказание консультационных услу

Шапиро В.Д. — профессор, д.т.н., ректор Института инвестиционного развития

hr-portal.ru