Антикризисное управление это: Обзор и уточнение понятия «Антикризисное управление макроэкономикой» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

Страница не найдена

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:
УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор). Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:
— Телефон.

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.

Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected]. В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.

4. Понятие технологии антикризисного управления. Антикризисное управление: конспект лекций

Понятие антикризисного управления.

Антикризисная стратегия предприятия.

Нужна помощь в написании работы?

Антикризисное управление — Применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление — система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер и позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. Антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий — от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Антикризисное управление — что это такое, каково его применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы.

Большинство дает такое определение: предотвращение банкротства — система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска). Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном. Таким образом, антикризисное управление — это:• анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;• познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;• стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;• оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства) — оперативный контроллинг;• разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;• постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Стратегия антикризисного управления предприятием – совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения его банкротства. Антикризисная политика – генеральное направление деятельности руководства предприятия, совокупность принципов, методов и форм организационного поведения, направленных на сохранение, укрепление и улучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия, на формирование механизма управления, способного своевременного реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии предприятия. Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. в зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости.

В условиях же устойчивого экономического спада. который сопровождается хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политики его осуществления: -предкризисное управление; — управление в условиях кризиса; — управление процессами выхода из кризиса; — стабилизация неустойчивых ситуаций; — минимизация потерь и упущенных возможностей; — своевременное принятие решений; — подготовка к кризису и минимизация его последствий.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость Поделись с друзьями

Понятие антикризисного управления — Энциклопедия по экономике

Понятие антикризисное управление сущность и его характеристика [c.

730]

Разработкой мероприятий по переводу предприятия в новую траекторию развития, выхода его из предкризисного и кризисного состояния занимается антикризисное управление. Понятие антикризисное управление — сложная экономическая категория. Эта сложность обусловливается тем, что в условиях предкризисного и кризисного состояния антикризисное управление осуществляется в рамках общепринятого управления, но с превалированием методов управления, нацеленных на выход из создавшегося кризисного состояния, а в условиях банкротства оно работает в системах санации и внешнего управления. Его методы отличны [c.731]

К нормально работающим предприятиям более применимо понятие эффективное управление . Для предприятий, имеющих признаки неплатежеспособности, более применимо понятие антикризисное управление . [c.14]

Ключевые понятия антикризисное управление (антикризисный менеджмент), антикризисная стратегия предприятия, антикризисная политика предприятия, антикризисное прогнозирование, программа по финансовому оздоровлению предприятия, система антикризисного управления, антикризисная процедура, процедура-донор, процедура-реципиент, антикризисный процесс [c. 125]

Особо отметим различия в понятиях антикризисное управление и антикризисное [c.55]

Определите содержание понятия антикризисное управление . [c.72]

Какие компоненты включает в себя понятие антикризисное управление организацией [c.443]

Несмотря на достаточно большое количество работ по проблеме, связанной с антикризисным управлением, следует отметить, что теоретическая его изученность явно недостаточна, практические методики по антикризисному управлению не соответствуют реалиям финансово-экономической ситуации на промышленных предприятиях. За пределами исследований остались весьма важные с методологической и практической точек зрения вопросы. Так, до сих пор не выработана общепринятая экономическая трактовка понятия антикризисное управление , не раскрыта его экономическая сущность и содержание не разработана инвариантная различным эконо-10 [c.10]

Само понятие антикризисное управление страдает некоторой иррациональностью. Управление предприятием на любой стадии его развития должно быть антикризисным, т. е. способным предотвращать кризисные ситуации или смягчать их. В управлении предприятием всегда должна наличествовать антикризисная составляющая, что и придает управлению антикризисный характер. Данная составляющая объективно обусловлена тем, что только в случае ее реализации создается возможность преодоления фатальности жизненного цикла предприятия, который по определению несет на себе печать смертности последнего. [c.17]

Охарактеризуйте понятия антикризисное управление и антикризисный менеджмент . [c.25]

Понятие антикризисного управления [c.10]

С учетом этого в первой главе изложены общетеоретические проблемы антикризисного управления предприятием, включающие уточнение основных понятий, факторов и признаков кризисных явлений, общие и специфические причины неплатежеспособности предприятий в России раскрыт экономический механизм возникновения кризисного состояния предприятия. [c.8]

Таким образом, все эти специалисты (арбитражные управляющие и управляющие предприятием-должником по договору подряда) могут быть объединены одним понятием — специалисты по антикризисному управлению, или антикризисные управляющие. [c.68]

Исходя из определенных в данном пособии понятий может показаться, что вопрос о мерах, применяемых к предприятиям-банкротам, скорее является предметом антикризисного управления, чем регулирования, поскольку изучение его связано с рассмотрением путей оказания воздействий на деятельность предприятий на микроуровне. Поэтому необходимо провести четкую грань между предметами управления и регулирования. Дело в том, что вопрос о мерах можно рассматривать с точки зрения техники их применения, что является предметом антикризисного управления, и с точки зрения законодательства, т.е. установленных государством правил разрешения проблем несостоятельности, что представляет собой предмет антикризисного регулирования. Соответственно, в настоящем параграфе рассматриваются особенности применения предусмотренных отечественным законодательством мер к несостоятельным предприятиям. [c.73]

В кратком современном учебном курсе отражены все темы, вопросы и понятия, предусмотренные требованиями Государствен-, ных стандартов высшего профессионального образования РФ по дисциплине Экономический анализ для специальностей Финансы и кредит , Антикризисное управление и Мировая экономика и по дисциплине Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности для специальности Бухгалтерский учет, анализ и аудит . Пособие иллюстрируется примерами и снабжено справочными материалами. [c.2]

Аналогично, как и для объекта изучения (которым в настоящем случае являются социально-экономические системы различного уровня) был введен понятийный аппарат, позволяющий в дальнейшей логике рассуждений использовать его, не опасаясь возможного недопонимания и неточности. В ходе изучения материала учебного пособия, так и для теории антикризисного управления следует ввести ряд основных понятий и охарактеризовать наиболее приемлемые для решения ранее определенных задач подходы. [c.26]

Предотвращение массовых увольнений с предприятий, попавших в фазу антикризисного управления, с минимизацией негативных последствий от безработицы, возникающей из-за несостоятельности производственных единиц. Как правило, антикризисное управление и безработица ассоциируются как взаимообусловленные и взаимосвязанные понятия. Предотвращение безработицы вследствие банкротств является одной из важнейших целей антикризисного регулирования. Она актуальна для России, но сама безработица не должна быть политиче- [c.45]

Понятие и сущность связей с общественностью. Их место и значение для совершенствования антикризисного управления. Связь с другими учебными дисциплинами [c.319]

В годы рыночных преобразований популярными стали понятия «реформирование», «реструктуризация», «антикризисное управление». В советские времена чаще применялось понятие «реконструкция». На сегодняшний день еще не сформировались общепринятые стандартизованные понятия в данной области. Поэтому приведем их авторское толкование. [c.16]

С позиции теории антикризисного управления требует определенного переосмысления также понятие экономическая эффективность , которая определяется комплексом понятий, а именно [c.23]

Эффективное управление сложными и многогранными процессами управления в современных экономических условиях требует не только всестороннего изучения и использования достижений теоретической управленческой мысли, но и предполагает необходимость дальнейшего развития теории и методологии анализа с учетом специфики различных объектов анализа. С нашей точки зрения, объективной научной основой для дальнейшего развития теории эффективного антикризисного управления может служить известная в экономической науке концепция жизненного цикла . Например, в научной литературе по таким экономическим дисциплинам, как управление, маркетинг, менеджмент, товароведение и другим широко используется понятие жизненный цикл товара . [c.173]

ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ [c.9]

Первая в РФ программа подготовки специалистов по антикризисному управлению предприятием была принята в июне 1994 г. Ее авторами были специалисты Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротства),Высшей школы приватизации и предпринимательства, Центра инвестиций, оценки недвижимости и бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. При подготовке этой программы впервые в экономическую терминологию было введено понятие антикризисный управляющий . Этот термин объединяет как специалистов, работающих с несостоятельными предприятиями (банкротами) в рамках судебных процедур (конкурсные и арбитражные управляющие), так и специалистов, работающих с неплатежеспособными предприятиями, имеющими неудовлетворительную структуру баланса в рамках досудебных процедур (управляющие предприятием-должником по договору подряда). [c.377]

В настоящее время понятия реформирование , реструктуризация , антикризисное управление и другие окончательно еще не сформировались. Поэтому приведем авторское толкование этих понятий. [c.66]

До сих пор в российской деловой и политической среде нет единого понимания цели и задач антикризисного управления — этого важнейшего рычага предпринимательской активности, стимулирующего хозяйствующие субъекты к постоянному поиску, постоянному совершенствованию производственного и финансового состояния предприятия. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Более правильно рассматривать антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс, включая специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. При этом согласно некоторым сложившимся подходам в России антикризисное управление — это функция или, точнее, обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Поэтому большое внимание необходимо уделять понятию и механизму банкротства. [c.3]

Определите понятия антикризисное регулирование и антикризисное управление . [c.53]

Каких специалистов объединяет понятие специалист по антикризисному управлению , или антикризисный управляющий [c.54]

Подобное определение антикризисного PR нередко приходится слышать от заказчиков, но оно не полностью отражает смысл данного понятия. В целом антикризисный PR и консалтинг — это комплекс высокоэффективных технологий, ориентированных на прогнозирование, выявление и предотвращение кризиса, управление им и выход из него, а также регулирование его последствий. Сюда же относятся методики поддержания и оперативной коррекции имиджа, адаптации к новым условиям, нейтрализации негативных технологий (попросту — черного пиара ). [c.6]

Понятие антикризисного управления первоначально было связано с проведением финансового оздоровления государственных предприятий, имевших задолженности по денежным обязательствам перед своими контрагентами, осуществлявшими поставки товаров и услуг по хозяйственным договорам, а также прекративших проведение платежей в бюджет и внебюджетные фонды. ФУДН выпустило методику определения признаков банкротства. При территориальных органах ФУДН были созданы межведомственные балансовые комиссии (МБК), на которые возлагались функции надзора за финансовым состоянием предприятий, вынесения решений по проведению процедур финансового оздоровления и возбуждению дел о банкротстве в арбитражных судах. [c.4]

Кризисное состояние всей ее структуры на протяжении нескольких лет выдвинуло на первые позиции проблему формирования и развития антикризисного управления как на уровне государства, так и на уровне элементарных ячеек национальной экономики — низовых хозяйственных организаций (фирм). Понятия антикризисное управление , антикризисный менеджмент являются сравнительно новыми в экономической литературе1. В определенной степени это связано с бытующими представлениями о произвольном характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и в общем-то сравнительно коротким временем протекания. Причем если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных фирм, даже если их много, обращают на себя внимание, как правило, лишь у специалистов. [c.14]

Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей. Использование новых возможностей (новые технологии, новые товары, шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование. Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации . Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования, систем экспертных оценок, аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое понимание стратегии в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минсберга. Понятие и методы стратегического контроллинга. Функции стратегического контроллинга. Антикризисное управление фирмой. [c.392]

Ключевые понятия цикличность, экономические циклы, циклическое спиралевидное развитие, мультипликационно-акселерационная модель, регулярные и нерегулярные кризисы, промежуточные, частичные, отраслевые и структурные кризисы, антикризисное регулирование, антикризисное управление, жизненный цикл предприятия [c.26]

Перечень тем, вопросов и понятий, подлежащих изучению в рамках дисциплин Экономический анализ студентами специальностей Финансы и кредит , Антикризисное управление и Мировая экономика и дисциплины Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности , студентами специальности Бухгалтерскийучет, анализ и аудит в соответствии с требованиями действующих Государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования к минимуму содержания образовательных программ [c. 211]

В определении стабильных и квазистабильных состояний использовалось понятие переходный период)). Оно подразумевает, что система, или какой-либо ее значимый показатель, изменяется качественным образом. Следует отметить, что не всякий переходный процесс приводит к конечным кризисным проявлениям. Некоторые переходные процессы могут вообще не отразиться на текущих характеристиках системы, а влияние других может быть и положительным. Логично было бы использовать определенную классификацию, позволяющую идентифицировать степень воздействия переходных процессов на состояние системы. Подобная система классификации имеет по сути глобальный характер и непосредственное отношение к процедурам анализа для целей антикризисного управления. [c.35]

Прежде чем перейти к рассмотрению методов антикризисного регулирования и управления, нам представляется необходимым определиться с содержанием таких понятий, как финансовая несостоятельность, банкротство, финансовая неустойчивость, неплатежеспособность. В настоящее время на практике эти термины нередко трактуют как синонимы, что неверно. Многочисленные определения, даваемые отечественными и зарубежными авторами, только усугубляют путаницу. Начнем с определения банкротства, которое приведено в ст. 2 Федерального закона О несостоятельности (банкротстве) от 08.0l.l998 г. [c.459]

Формирование стратегии антикризисного управления регионом





старший преподаватель кафедры финансов и банковского дела АОУ ВПО ЛО «Государственный институт экономики, финансов, права и технологий»
senior teacher at the Department of Finance and Banking of State Institute of Economics, Finance, Law and Technology


Рассматриваются актуальные проблемы формирования стратегии антикризисного управления регионом как социально-экономической системой. Для максимальной реализации потенциала развития каждого региона, создания равных возможностей для граждан, преодоления инфраструктурных и институциональных ограничений, содействия развитию человеческого потенциала необходимо формирование четкой антикризисной стратегии, которая представляет собой комплекс организационных, правовых, социально-экономических, технологических и других мероприятий, взаимоувязанных между собой по целям, исполнителям, видам затрачиваемых ресурсов, срокам, источникам финансирования. Данные мероприятия направлены на выявление причин кризиса, выход территории из кризисного состояния, недопущение в будущем кризисных ситуаций и создание условий для перехода к устойчивому развитию.
We research relevant problems of developing a strategy of crisis management in a region as a socio-economic system. To maximize the use of the regional development potential, to create equal opportunities for citizens, to cope with infrastructural and institutional constraints, to encourage the development of human potential we need to create a clear crisis management strategy which is a complex of organizational, legal, socio-economic, technological and other measures interconnected as far as aims, performers, resources, terms, sources of funding are concerned. These measures are targeted at finding out the causes of crisis, getting out of crisis state, preventing future crisis situations and creating conditions for the transition to sustainable development.
Ключевые слова: стратегия антикризисного развития государственное антикризисное регулирование региональные и муниципальные антикризисные программы	Keywords: crisis development strategy state crisis regulation regional and municipal crisis programmes



Обзор статьи Государственное антикризисное регулирование приобретает особую актуальность на современном этапе развития экономики, так как оно является базой для принятия региональных антикризисных программ, на основе которых местные органы власти принимают систему мер по выводу региона из состояния кризиса. Часто кризисные ситуации преодолеваются регионом самостоятельно, нередко без подробного анализа и учета всей совокупности факторов, обеспечивающих дальнейшее развитие. На практике вопрос регионального развития чаще возникает именно в отношении тех территорий, которые испытывают определенные сложности, в экономике и социальной сфере которых превалируют кризисные тенденции. К таким регионам необходимо применять антикризисное управление, то есть управление регионом с целью предупреждения и устранения последствий возникших кризисных явлений. При неоднозначном толковании понятия «антикризисное управление» большинство исследователей сходятся во мнении, что антикризисное управление – это управление социально-экономической системой, при котором происходят контролируемые процессы распознавания кризисов, снижения их отрицательных последствий, а также ликвидация причины кризиса с целью снятия барьерoв дальнейшего развития. Систему антикризисного управления регионом можно разделить на два уровня. Первый уровень – национальный (государственный) – включает построение системы управления отстающими регионами с целью роста благосостояния общества в целом (а не каждого конкретного региона), а также для уравнивания межтерриториальных пропорций экономики. Антикризисное управление на уровне региона предполагает регулирование процессов социально-экономического развития в конкретном регионе с целью роста благосостояния проживающего в нем населения [1. С. 3]. Огромную роль для обеспечения сбалансированного социально-экономическо-го развития регионов страны, сокращения уровня межрегионального разделения в социально-экономическом состоянии регионов и качестве жизни играет государственная региональная политика.
Список использованной литературы 1. Гранберг А.Г. Основы региональной экономики. М.: Издат. дом ГУ ВШЭ, 2006. 495 с. 2. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года: распоряжение Правительства РФ от 17. 11.2008 г. № 1662-р. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс». 3. Туманова Е.Н. Совершенствование системы государственного регионального антикризисного управления // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, апрель 2012 г.). СПб.: Реноме, 2012. С. 204–208.

Научные подходы к антикризисному управлению предприятием

Библиографическое описание:

Журиха, А. М. Научные подходы к антикризисному управлению предприятием / А. М. Журиха. — Текст : непосредственный // Проблемы и перспективы экономики и управления : материалы V Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2016 г.). — Санкт-Петербург : Свое издательство, 2016. — С. 110-112. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/219/11514/ (дата обращения: 21.02.2021).

В статье отражены понятия: антикризисное управление предприятием, рассмотрены характерные особенности антикризисного управления, выделены научные подходы к пониманию сущности антикризисного управления, рассмотрено антикризисное управление как двоякий процесс: управление уже функционирующим предприятием и управление развитием предприятия.

Ключевые слова: антикризисное управление, кризис, диагностика, несостоятельность, жизненный цикл предприятия, факторы кризиса

Нестабильная экономическая ситуация в России в настоящее время, да и в мире в целом, обуславливает принятие руководителями предприятий решений в условиях неопределенности, поэтому антикризисное управление широко применяется в отечественной управленческой практике. Но до сих пор его содержание в российской управленческой и экономической науке не достаточно конкретизировано. Это связано, во-первых, с тем, что для многих российских организаций понятие «кризис» стало обычным явлением, и трудно дать специфическое определение антикризисного управления, раскрыть его сущность. Во-вторых, в российской управленческой практике появление понятия антикризисного управления, совпало с возникновением института банкротства. В-третьих, в российской бизнес среде отсутствует общепринятое понимание целей и задач антикризисного управления.

Итак, понятие антикризисного управления является дискуссионным и трактуется по-разному: как управление предприятием в период кризиса мировой экономики; как проведение антикризисных процедур на предприятии-должнике; как управление нерентабельным предприятием, стоящим на гране банкротства; как минимизация негативных последствий, преодоление кризисного состояния с наименьшими потерями; как управление, целью которого является прогнозирование кризисных явлений и их предупреждение. Описанные подходы к пониманию антикризисного управления отражают его сущность, но не в полной мере. Одни подходы обращают внимание на выявление кризиса, другие — на устранение его последствий.

С. Г. Беляева, В. И. Кошкина, К. В. Балдин, О. Ф. Быстов, А. В. Рукосуев определяют цели антикризисного управления как проведение соответствующих процедур, закрепленных в федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)» [3, с. 170]. Закон определяет банкротство как неспособность экономического субъекта выполнить требования кредиторов и решить финансовые проблемы предприятия [1]. Вместе с тем факторы возникновения кризисных явлений на предприятия могут быть различны: внешние (социально-экономические, политические, рыночные) и внутренние (операционная, инвестиционная, финансовая деятельность). С. В. Валдайцев, Н. Л. Маренков, В. В. Касьянов, Р. А. Попов трактуют сущность антикризисного управления как преодоление предприятием кризисных явлений с минимальными потерями [5, с. 140]. В частности, Р. А. Попов указывает, что антикризисное управление «это характерная управленческая деятельность в период кризисного состояния организации» [9, c. 27].

В. Г. Крыжановский, Н. В. Родионова, И. К. Ларионов, А. А. Крушинский, А. Н. Пыткин, Ю. А. Малышев отмечают, что, помимо преодоления кризисных явлений, необходимо осуществлять прогнозирование, предупреждение и профилактику кризисных явлений в деятельности предприятия. Так же проводить непрерывную диагностику состояния предприятия в целях предупреждения кризиса путем анализа его предпосылок [8, с. 100]. Н. В. Родионова отмечает, что антикризисное управление — это деятельность организации «по разработке и проведение руководством предприятия экономической политики по предупреждению нерентабельности хозяйствующей экономической единицы, а в случае ее наступления — по оздоровлению состояния предприятия» [10, с. 77].

Некоторые исследователи: А. Г. Грязнова, Э. М. Коротков, Г. Ф. Остапенко, Д. В. Петухов и др., в своих определениях обращают внимание на созидательную сущность кризиса, так А. Г. Грязнова пишет: «Антикризисное управление — это система управления организацией, имеющая комплексный, характер и направленная на недопущение или ликвидацию негативных для предприятий явлений путем использования всего управленческого потенциала, разработки и проведения на предприятии специальной программы, которая имеет стратегический характер, и позволяет ликвидировать временные трудности, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [6, с. 101].

Зарубежные исследователи разделяют мысль о том, что организация как система, проходя кризисный момент в своем развитии, либо прекращает существование, либо переходит в новое, более устойчивое состояние. И. Шумпетер указывал, что кризисные явления, разрушая экономику, формируют предпосылки преодоления критической фазы цикла [11, с. 230]. И. Ансофф выделяет два различных процесса в структуре антикризисного управления: антикризисное управление при уже наступившем кризисе, «реактивное антикризисное управление»; антикризисное управление в целях предотвращения кризиса «априорное (опережающее, упреждающее. превентивное) антикризисное управление» [2, с. 200].

Обобщая вышесказанное, отметим, что сущность эффективного антикризисного управления состоит из трех ключевых моментов: заблаговременное выявление и предупреждение кризиса; ликвидация кризисного состояния с минимальными потерями; определение новой управленческой стратегии и использование факторов кризиса на благо последующего развития. В настоящее время особенно значимым становится последний момент. Таким образом, эффективное антикризисное управление становится системой мер, способной задать качественно новый уровень работы предприятия.

Предприятие как хозяйственная единица имеет две стороны своего существования — функционирование и развитие. Функционирование — это поддержание жизнедеятельности системы, ее стабильности; развитие — это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях переменной среды. Кризисы возникают по причине несбалансированности между функционированием и развитием, поэтому антикризисное управление трактуется как одна из составляющих системы управления предприятием в целом [7, с. 101].

Антикризисное управления развитием предприятия осуществляется с помощью специальной стратегической программы, описанной А. Г. Грязновой «априорное (опережающее) антикризисное управление применяется уже при наличии слабых сигналах о грядущей опасности, в это время экономическое состояние организации еще позволяет осуществлять инвестиции в производство и обеспечивать повышение рост конкурентоспособности изделий предприятия. При этом основное внимание уделяется росту темпов изменения ассортимента, модернизации производственной системы, обеспечению быстроты реагирования на изменение спроса [6, с. 103].

Таким образом, в экономической науке нет общепринятого определения антикризисного управления, поэтому можно признать наличие двух подходов: 1) управления в период кризиса; 2) комплексного управление с момента возникновения предприятия. Два подхода нераздельны так же, как функционирование и развитие предприятия. Но в новых экономических условиях использование факторов кризиса для дальнейшего развития будет определять эффективность антикризисных мер и способность организации соответствовать мировому уровню и занимать высокие конкурентные позиции.

Литература:

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 № 127-ФЗ (с изм. от 13.07.2015№ 215-ФЗ) [Электронный ресурс] Российская газета [сайт] [2016]. URL: http:// www. rg.ru (дата обращения 24.11.2016)
Ансофф И. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Экономика, 2009. — 519 с.
Балдин К. Б., Быстров О. Ф., Рукосуев А. В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие. — М.: Дашков и КЧ, 2015. — 316 с.
Баринов В. А Антикризисное управление: Учебник для вузов. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2015. — 488 с.
Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебное пособие. — М.: ТК «Велби», 2016. — 312 с.
Грязнова А. Г. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие. — М.: Тандем, 2009. — 280 с.
Кондратьева К. В. Состояние и проблемы развития антикризисного управления на предприятиях промышленности // Вестник Пермского университета. — 2014. — Выпуск № 4. — С. 99–107.
Кошкин В. И, Белых Л. П., Беляев С. Г. и др. Антикризисное управление: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 230 с.
Попов Р. А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. — М.: Высшая школа, 2015. — 429 с.
Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 223 с.
Шумпетер Й.А Теория экономического развития: Монография. — Пер. с англ. — М.: «Директмедиа Паблишинг», 2008. — 400 с.

Основные термины (генерируются автоматически): антикризисное управление, кризис, кризисное состояние, период кризиса, подход, предприятие, развитие предприятия, Родионово, экономическая наука, эффективное антикризисное управление.

Консультации по Антикризисному Управлению | Souzconsalt

Описание

Антикризисное управление

Антикризисное управление — это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния.

В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния.

Цели антикризисного управления

Главными целями антикризисного управления являются:

Предвидение и оценка неблагоприятных ситуаций и кризисных проявлений.
Предотвращение опасных факторов проявления неблагоприятных ситуаций.
Системное управление стадиями кризисных процессов в организации.
Обеспечение бесперебойного функционирования всех подразделений организации в условиях кризисной ситуации.
Минимизация негативного влияния кризисных последствий.
Разработка и реализация программы финансового оздоровления предприятия.
Использование кризисных проявлений и последствий с выгодой для деятельности и развития компании.

Основной задачей антикризисного управления является создание прочного положения компании в неблагоприятных условиях и возможностей для ее дальнейшего развития.

Методы антикризисного управления

Основными методами антикризисного управления, применяемыми в условиях современных бизнес-процессов, являются:

Мониторинг финансовых показателей компании, ее платежеспособности для возможности оперативного принятия решений, целью которых является поддержание нормального функционирования компании.
Создание специальной антикризисной инвестиционной программы, предполагающей поиск инвестиционных источников в условиях ограниченности собственных ресурсов.
Проведение реструктуризации компании по таким направлениям, как имущественный комплекс, организационная структура, собственный капитал, кредиторская и дебиторская задолженность.
Оптимизация планирования и прогнозирования финансовой сферы организации.
Осуществление операционного анализа в процессе разработки антикризисной политики с учетом всех основных финансовых показателей.

Для преодоления финансового кризиса в современных компаниях применяют следующие методы:

Сокращение расходов организации.
Реструктуризация кредиторской задолженности.
Реорганизация структуры компании.
Рефинансирование и поиск дополнительных источников финансирования организации.
Корректировка целей и стратегии развития.
Стимулирование сбыта.

Основы антикризисного управления

Эффективное антикризисное управление основывается на следующих особенностях:

Чувствительность к временному фактору. Процесс развития кризисной ситуации имеет определенные последствия, которые могут быть необратимы. Именно поэтому антикризисная политика организации характеризуется быстрой, четкой и адекватной реакцией на любые предпосылки негативных явлений.
Мобильность и активность в условиях ограниченности ресурсов. Учитывая тот факт, что одной из основных причин возникновения кризиса является снижение экономического потенциала компании, антикризисная политика предполагает функционирование системы при ограниченности собственных ресурсов, в том числе и при ограниченности времени.
Специфичность выбираемых решений. При возникновении кризисной ситуации те решения, которые принимаются компанией в обычных условиях жизнедеятельности, становятся малоэффективными. Для решения нестандартных ситуаций принимаются нестандартные решения, а интересы собственников бизнеса отходят на второй план для возможности сохранения компании.
Предварительная разработка управленческих решений и их возможных последствий. Предварительная разработка вариантов выхода из той или иной кризисной ситуации очень важна, так как она позволяет иметь определенный план действий на случай возникновения неблагоприятной ситуации. При этом, необходимо учитывать, что этот процесс должен быть максимально ограничен по времени.
Приверженность системному подходу при принятии управленческих решений. Это означает четкое осознание главной цели антикризисного управления, как в ее качественной, так и количественной характеристике. Данный подход предполагает разработку последовательного плана действий, концентрацию всех необходимых ресурсов, а также постоянный мониторинг выполняемых действий и адаптацию программы под влиянием различных изменений.

Система антикризисного менеджмента базируется на следующих важных принципах:

Раннее диагностирование проявлений кризиса с целью своевременного принятия всех необходимых мер для их оперативной нейтрализации или снижения последствий.
Срочность реакции на неблагоприятные проявления. Чем раньше компания применяет антикризисные инструменты, тем больше возможностей она имеет для скорейшего восстановления нормального и полноценного функционирования.
Адекватность реакции на возможные и реальные угрозы. Предпринимаемые компанией антикризисные мероприятия должны быть адекватными возникающим проблемам. В ином случае необходимый эффект не достигается, а у компании могут возникнуть неоправданные затраты.
Полноценное задействование внутренних возможностей. Для скорейшего выхода из кризиса компании необходимо задействовать все имеющиеся у нее внутренние ресурсы.

Эффективная политика по устранению кризисных проявлений обладает следующими признаками:

гибкость и быстрая адаптация;
усиление неформального направления в управлении, поощрение энтузиазма сотрудников и их усиленная мотивация;
диверсификация управленческой системы и поиск наиболее подходящих типов менеджмента;
усиление ситуационной реакции на возникающие задачи;
задействование всего потенциала компании и повышение внимания к интеграционным процессам.

Задачи антикризисного управления

В ходе своей поэтапной реализации антикризисная политика решает такой перечень важных задач:

Оперативная диагностика состояния организации с предпосылками к кризису и принятие всех необходимых предупреждающих действий. Данная задача реализуется с помощью регулярного мониторинга внутренних процессов в компании, ее финансового положения и влияния внешних факторов.
Ликвидация неплатежеспособности компании. Этот вопрос имеет наиболее срочный характер, а в некоторых ситуациях только его решение способно предотвратить возникновение кризиса, восстановить репутацию компании, а также получить необходимое время для осуществления других противокризисных действий.
Обеспечение финансовой стабильности компании. Реализация данной задачи происходит с помощью поэтапной реструктуризации финансовых обязательств компании.
Предупреждение банкротства и ликвидации. В ходе действия антикризисного управления разрабатывается программа эффективного оздоровления, что позволяет предотвратить банкротство компании или полное прекращение ее деятельности.
Максимальное снижение последствий кризисных ситуаций. Эта задача решается путем фиксации положительных итогов преодоления спада и стабилизации выполненных изменений. При этом эффективность оценивается на основании сравнения рыночной стоимости компании до и после кризисной ситуации.

Услуги антикризисного управления

Услуги антикризисного управления предполагают поиск факторов, вызвавших кризис, и предложение оптимальных действий по стабилизации бизнеса в сложившихся условиях.

Мы поможем вам организовать работу и разработать комплексный план выхода из кризиса с минимальными потерями.

Позвоните нам или заполните форму на сайте! Наши специалисты сделают все, чтобы Ваша компания преодолела кризис и поднялась на более высокий, качественный уровень своего развития!

Как кризис-менеджмент может изменить ваш бизнес и отношения с клиентами

Что вы думаете, когда слышите термин кризис ?

Я сразу же вспоминаю стихийное бедствие — такое как цунами или землетрясение — которое приносит разрушения и разрушения в область.

Но есть и много других типов кризисов, которые возникают в результате различных событий и обстоятельств, таких как экзистенциальные кризисы, кризисы техногенных катастроф и бизнес-кризисы. О последнем мы поговорим в этой статье.

В рамках категории бизнес-кризисов, в частности, существует ряд различных ситуаций, способных нанести большой ущерб вашей компании, независимо от вашей отрасли, размера или ресурсов.

Все предприятия подвержены этим кризисам, поэтому очень важно быть готовыми ко всему, что может случиться на вашем пути, чтобы избежать того, что может привести к краху корпорации.

Вы можете подготовить свой бизнес к возможности одного из этих незапланированных событий, внедрив план кризисного управления, понимая этапы кризиса и убедившись, что рядом с вами есть нужные люди, которые помогут вам справиться с кризисом и проработать его.

Мы рассмотрим всю эту информацию в этом руководстве, но сначала давайте начнем с обзора определения бизнес-кризиса.

Что такое бизнес-кризис?

Бизнес-кризис — это событие, которое может угрожать успеху и здоровью компании, запятнав ее репутацию, нанося ущерб ее бизнес-операциям, отрицательно влияя на ее финансы или нанося вред ее сотрудникам.

Бизнес-кризис может быть вызван чем-то внутренним или внешним.Из-за серьезности бизнес-кризиса важно быть готовым управлять одним из этих событий с помощью плана, который вы (и ваша команда) создаете до того, как оно действительно произойдет.

Что такое антикризисное управление?

Антикризисное управление — это процесс подготовки и управления любыми разрушительными или неожиданными чрезвычайными ситуациями, которые влияют на ваш бизнес, заинтересованные стороны, сотрудников, клиентов и доходы. Антикризисное управление — важная составляющая связей с общественностью.

Процесс управления кризисными ситуациями

Процесс антикризисного управления включает в себя гораздо больше, чем управление самим кризисом — хотя, возможно, это самая важная часть.

Давайте разберем основные этапы процесса антикризисного управления, чтобы ваша команда и кризисные лидеры могли лучше подготовиться.

1.

Докризисный

Первая часть антикризисного управления — предотвращение любых потенциальных кризисов. Это включает в себя создание плана антикризисного управления (о котором мы поговорим далее), найм и обучение вашей команды антикризисного управления (мы также рассмотрим это позже) и проведение практических упражнений для реализации вашего плана.

Другая часть этого шага — составление любых сообщений о кризисных ситуациях, которые вам, возможно, придется передавать во время кризиса — предварительное написание этих сообщений экономит время, когда чрезвычайная ситуация действительно возникает.

2. Антикризисное управление и реагирование

Второй шаг в процессе антикризисного управления — это, вероятно, то, что вы учитываете, когда думаете о кризисном управлении — процесс работы с различными этапами кризиса и реагирования на них (который мы рассмотрим ниже).

На этом этапе вводится в действие ваш план антикризисного управления.Первоначальные сообщения по управлению кризисными ситуациями публикуются, сотрудники и заинтересованные стороны связываются с ними, а безопасность общества и компании становится приоритетной (более чем обычно).

3. Посткризисный

Когда кризис проходит или утихает, ваша работа по управлению кризисом едва ли заканчивается. Крайне важно, чтобы вы оставались на связи со своими сотрудниками, клиентами и заинтересованными сторонами и были готовы ответить на вопросы. Также рекомендуется отправлять этим сторонам проактивные обновления.

Наконец, поработайте со своей командой кризисного управления, чтобы изучить и проанализировать свой план кризисного управления, как он разыгрывался в реальной чрезвычайной ситуации.Как работали ваши кризисные коммуникации? Были ли у вашей аудитории какие-либо вопросы или опасения, на которые вы не ответили? Интегрируйте полученные уроки в свой процесс управления кризисными ситуациями для будущего планирования.

Теперь давайте погрузимся в план антикризисного управления и то, как его создать для вашего бизнеса.

Что такое план антикризисного управления?

План антикризисного управления — это установленный процесс, которому следует бизнес при возникновении разрушительной или неожиданной чрезвычайной ситуации. План управления кризисными ситуациями должен быть завершен до возникновения кризисов, чтобы ваш бизнес был готов использовать его для борьбы с любыми неожиданными событиями и их устранения.

Зачем нужно создавать план управления в кризисной ситуации

Если ваша компания столкнулась с кризисом любого рода и не имеет плана управления кризисом, в котором подробно описывается, как вы будете справляться с ситуацией, скорее всего, вы столкнетесь с серьезными и долгосрочными последствиями. Эти последствия могут быть связаны с различными юридическими, операционными проблемами и вопросами связей с общественностью.В зависимости от степени ущерба, кризисная ситуация может даже вывести вас из бизнеса.

Проще говоря, у всех предприятий должен быть план антикризисного управления, чтобы быть готовым к любому незапланированному событию и предотвратить нанесение в результате долгосрочного ущерба. Есть еще четыре основные причины, по которым вы должны убедиться, что в вашем бизнесе есть план антикризисного управления.

Антикризисные планы:

Помогите вам сохранить отличную репутацию у клиентов, конкурентов и лидеров отрасли во время и после кризиса.
Повысьте уровень безопасности, здоровья и благополучия всех, кто работает в вашей компании и ведет с ней дела.
Дайте вам душевное спокойствие как работодателю и компании — вы будете готовы к любой ситуации, которая встретится на вашем пути.
Повышение производительности во время и после кризиса. Каждый будет знать свою роль и функции во время кризиса, поэтому будет меньше простоев, больше действий и более быстрое решение.

Как создать план управления в кризисной ситуации

Определите все возможные типы кризисов.
Определите влияние каждого типа кризиса на ваш бизнес.
Обдумайте действия, которые вам необходимо предпринять для разрешения каждого типа кризиса.
Решите, кто будет участвовать в действиях, которые вам необходимо предпринять в каждом сценарии.
Разработайте планы урегулирования для каждого типа кризиса.
Обучите всех, кому нужно знать ваши планы.
Пересматривайте и обновляйте свои планы регулярно и при необходимости.

Давайте рассмотрим семь шагов к созданию плана управления кризисом.

1. Определите все возможные типы кризисов.

Первое, что вам нужно сделать при создании плана антикризисного управления для вашего бизнеса, — это определить все возможные типы кризисов, которые могут случиться с вашим конкретным бизнесом. Чтобы помочь вам в этом, рассмотрите различные категории кризисов, которым предприятия наиболее подвержены.

Финансовый кризис: Когда компания испытывает падение спроса на то, что она продает — будь то продукт или услуга.Они теряют ценность в этих активах и не могут позволить себе выплатить свои долги.
Кадровый кризис: Когда сотрудник или кто-либо другой, связанный с бизнесом, вовлечен в деятельность или поведение, которое считается неэтичным и / или незаконным. Это неправомерное поведение может происходить на рабочем месте или за его пределами и может быть связано с трудовой или личной жизнью вовлеченного лица.
Организационный кризис: Когда компания обидела своих клиентов, предприняв действия, которые негативно повлияли на их клиентов.Примеры могут включать сохранение важной информации от клиентов, которые заслуживают знать подробности по определенной теме, или использование клиентов.
Технологический кризис: Когда серверы выходят из строя, происходит сбой программного обеспечения или другая технологическая система перестает нормально работать. Это может привести к потере компанией большого количества доходов, заставить клиентов усомниться в их надежности или запятнать их репутацию.
Природный кризис: Ураганы, торнадо, наводнения и зимние штормы — все это примеры природных кризисов, которые могут повредить или полностью разрушить офисные помещения компании (или любую территорию, принадлежащую или используемую компанией). В зависимости от местонахождения компании они могут быть более подвержены различным стихийным бедствиям, происходящим в течение года.

2. Определите влияние каждого типа кризиса на свой бизнес.

После того, как вы рассмотрели кризисы, которые могут повлиять на ваш бизнес, вы захотите определить влияние каждого из этих событий на вашу компанию, сотрудников и клиентов. Примеры включают:

Убыток от продаж
Недовольство клиентов
Запятнанная репутация
Увеличение расходов (для устранения возникшей проблемы)
Снижение лояльности покупателей к вашему бренду

Количественно оценивая влияние каждого кризиса на ваш бизнес, вы сможете понять каждый возможный угол угрозы или катастрофы и, следовательно, подготовиться к ним соответствующим образом.Этот тип проверки поможет вам определить соответствующие действия, которые вам и вашим коллегам необходимо предпринять для разрешения каждого события.

3.

Обдумайте действия, которые вам необходимо предпринять для разрешения каждого типа кризиса.

Чтобы определить, какие действия вам и вашему бизнесу необходимо предпринять для выхода из кризисной ситуации, просмотрите различные методы управления кризисом, которые вы могли бы применить. Вот некоторые из наиболее распространенных методов антикризисного управления:

Оперативное антикризисное управление: Это когда у компании есть заранее подготовленный ответ на кризисную ситуацию определенного типа, который они могут развернуть в любой момент времени.Вы можете использовать теорию ситуационной кризисной коммуникации (SCCT), чтобы помочь вам разработать эту стратегию реагирования, чтобы ваш бизнес был готов справиться с любым непредвиденным событием.
Например, у компании могут быть определенные шаги для своевременного управления организационным или финансовым кризисом. В этих планах также может быть подробно описан процесс информирования сотрудников о мероприятии и взаимодействия с ключевыми заинтересованными сторонами.

Активное антикризисное управление: Это когда бизнес предвидит возникновение определенного типа кризиса и активно готовится к нему.Пример этого может быть связан с возможностью стихийного кризиса — бизнес, расположенный в Ки-Уэст, штат Флорида, может обеспечить, чтобы офисные помещения были построены для защиты от ураганов и сильных штормов.
Восстановление и кризисное управление: Это когда бизнес управляет кризисом, который ослепил его, потому что он произошел неожиданно. Пример тому — технологический кризис. Если программное обеспечение компании работает идеально в один момент и неожиданно дает сбой в другой, это влияет не только на клиентов, которые используют программное обеспечение, но и на сотрудников.

Когда вы определите все кризисы, которым подвержен ваш бизнес, вы также можете решить разработать план обеспечения непрерывности бизнеса на этом этапе. Это поможет вам выявить все потенциальные аспекты этих кризисов на очень подробном уровне по мере проработки остальных этапов вашего плана управления кризисными ситуациями.

4. Решите, кто будет участвовать в действиях, которые вам необходимо предпринять в каждом сценарии.

После того, как вы рассмотрели влияние каждого типа кризиса и действия, которые вы предпримете для их разрешения, самое время подумать о , кто будет выполнять необходимые планы разрешения и действия.Сюда могут входить конкретные сотрудники, обладающие опытом в различных областях вашего бизнеса, HR, связей с общественностью, а также всех, кого вы сочтете нужным в зависимости от вашей конкретной ситуации. В зависимости от типа кризиса вы также можете решить, что вам нужна помощь юристов, консультантов или служб быстрого реагирования.

5. Разработайте планы решения для каждого типа кризиса.

Проработав четыре шага, упомянутых выше, вы сможете разработать соответствующие планы выхода из кризиса для каждого типа.Каждый план урегулирования будет отличаться в зависимости от конкретной ситуации, однако вот некоторые общие вопросы, которые следует учитывать при разработке любого типа плана урегулирования кризиса:

Сколько времени, вероятно, потребуется для выхода из кризиса?
Какие инструменты и ресурсы вам понадобятся?
Как вы определили, сколько людей и каких людей будут задействованы?
Вам нужно будет напрямую обращаться к своим клиентам?
В чем причина кризиса и как предотвратить его повторение (или ухудшение?)

6.

Обучите всех, кому нужно знать ваши планы.

Все, кто участвует в ваших планах управления кризисными ситуациями, должны быть обучены той роли, которую они должны играть. Вы можете сделать это с помощью встреч и презентаций или пригласить экспертов, чтобы поговорить с вашими сотрудниками о том, как управлять своими должностными обязанностями во время кризиса.

Все остальные сотрудники, которые могут не сыграть роли в разрешении данной кризисной ситуации — но все же на них повлияет ее возникновение, — также должны быть проинформированы о действиях, которые они должны предпринять.Например, если вы — это , расположенное в месте, подверженном стихийным бедствиям, очень важно обучить всех в вашей компании действиям, связанным с безопасностью, например, где укрыться. Меньше всего вам хотелось бы, чтобы один из ваших сотрудников пострадал в кризисной ситуации из-за отсутствия подготовки и обучения.

7. Пересматривайте и обновляйте свои планы регулярно и при необходимости.

По мере роста вашей компании вы можете увеличивать количество сотрудников, открывать офисы в новых городах (или странах) или изменять структуру своих бизнес-операций.Все это примеры случаев, когда вам нужно пересмотреть и обновить свои планы управления кризисными ситуациями, чтобы убедиться, что они по-прежнему применимы и работают в вашей компании.

Если вы действительно переживаете кризис, обязательно проанализируйте результаты своих планов управления, чтобы определить, были ли они успешными в продвижении вашей компании — вы можете решить, что их нужно обновить или полностью переработать.

Этапы кризиса

Наряду с составлением плана управления кризисом важно понимать и осознавать различные стадии кризиса.Эти этапы происходят во время кризиса и могут помочь вам определить, как вы должны реагировать на ситуацию в разные моменты времени.

(Примечание: вы должны убедиться, что у вас есть все свои планы управления кризисными ситуациями, прежде чем приступить к проработке этапов кризиса в реальной ситуации. )

1. Предупреждение

Хотя вы не всегда можете предсказать время или возникновение кризиса, часто есть признаки, которые могут служить предупреждением. Эти предупреждающие знаки могут быть связаны с широким спектром факторов, таких как поведение сотрудника, погодные условия или финансы компании.

2. Оценка рисков

Этап оценки риска начинается сразу после того, как кризис начинает разворачиваться. Именно тогда ключевые игроки в вашей компании начинают оценивать влияние ситуации на ваш бизнес, сотрудников и клиентов.

На этом этапе обсуждаются возможные последствия кризиса, возможные убытки и связанные с этим проблемы. Таким образом, все участники будут готовы к худшему из возможных сценариев.

3. Ответ

После того, как вы проанализируете уровень риска, связанного с кризисом, вы и ваша команда сможете решить, какой план управления кризисом вы хотите реализовать.Затем все участники, включая ваших сотрудников, клиентов и группы экстренного реагирования (при необходимости), могут быть уведомлены о ситуации.

Этап реагирования включает в себя активное общение, как для информирования всех о кризисе, так и для запуска различных действий, которые будут предприняты для управления и смягчения последствий инцидента.

4. Менеджмент

Далее следует этап управления. Это когда все, кто участвует в исправлении кризиса, начинают работать над выбранным планом разрешения, непосредственными последствиями события и любыми возникающими новыми или ухудшающимися эффектами.

Этот этап включает в себя тот же тип открытого общения, который вы использовали на этапе реагирования, чтобы убедиться, что все сотрудники, клиенты и заинтересованные стороны в курсе состояния бизнеса.

5. Разрешение

На этом этапе все, кто участвует в разрешении кризиса, должны были выполнить (или почти выполнили) данные им обязанности. Кризис должен быть в значительной степени под контролем. Это также когда инициируются все необходимые планы и действия, которые будут использоваться для возвращения вашего бизнеса в нормальное русло.

6. Восстановление

По мере того, как вы выходите из фазы разрешения проблем и переходите к восстановлению, ваши планы по разрешению проблем уже выполняются, и ваш бизнес возвращается в нормальное русло. Этот этап включает в себя возвращение всех сотрудников к их повседневной работе и обеспечение того, чтобы клиенты снова настроились на успех с вашими продуктами.

Очень важно проанализировать результаты вашего плана управления кризисом и на этапе восстановления. Таким образом, вы можете определить, как, по вашему мнению, удалось справиться с ситуацией, и как вы планируете избежать повторения подобной ситуации в будущем.

Чтобы помочь вам проработать ваш план управления кризисом, а также его этапы, вы можете решить, что наем или работа с командой по управлению кризисом — лучший вариант для вашей компании.

Команды антикризисного управления

Группы антикризисного управления созданы для защиты вашего бизнеса от неблагоприятных последствий любой кризисной ситуации или события. Они также помогают подготовить ваш бизнес и сотрудников к любым угрозам, которые потенциально могут встретиться на вашем пути.

Некоторые из основных должностных функций команды антикризисного управления включают:

Обнаружение предупреждающих знаков, сигнализирующих о приближении кризиса.
Работа с сотрудниками для подготовки и выполнения плана управления кризисными ситуациями.
Обеспечение положительной репутации вашей компании во время (и после) любого кризисного события.
Помогаем вашему бизнесу подготовиться к любым кризисным ситуациям в будущем.

Существует три типа групп кризисного управления, в которые ваша компания может нанять, чтобы помочь вам справиться с ситуацией. Эти группы включают региональные группы управления чрезвычайными ситуациями, группы аварийного реагирования на площадке и группы поддержки бизнеса.

Региональные группы управления чрезвычайными ситуациями

Региональные группы управления чрезвычайными ситуациями поддерживают местные потребности в кризисной ситуации. В зависимости от размера вашего бизнеса и различных местоположений вашего офиса (если они у вас есть) эта команда будет управлять региональными последствиями кризиса. Этот тип команды обычно состоит из людей, которые уже живут и работают в этом районе.

Группы реагирования на чрезвычайные ситуации на объекте

Группы аварийного реагирования на площадке по вызову выезжают непосредственно на место кризиса (если они еще не были там, когда ситуация разворачивается).В команду этого типа входят сотрудники, работающие на объекте, службы быстрого реагирования и местные чиновники.

Команды поддержки бизнеса

Группы поддержки бизнеса управляют влиянием кризиса на бизнес в целом. Это команда, часто состоящая из сотрудников, которые обеспечивают выполнение всех планов управления по выходу из кризиса. Команды поддержки бизнеса могут включать сотрудников из разных мест и / или офисов.

Теперь, когда мы рассмотрели группы кризисного управления, которые вы, возможно, создаете или с которыми работаете, давайте сделаем то же самое для некоторых общих должностей и названий в данной области.

Работа в кризисном управлении

Если вы собираетесь нанять команду антикризисного управления или искать экспертов для консультации по вашему плану антикризисного управления, есть ряд должностей и должностей, с которыми вы столкнетесь на своем пути. Мы составили список этих ролей, чтобы вы лучше понимали, как они вписываются в ваш план кризисного управления. Важно отметить, что названия и описания должностей могут различаться в зависимости от компании и отрасли.

Антикризисный менеджер

Кризисный менеджер руководит созданием и реализацией плана кризисного управления и утверждает его.Они также несут ответственность за обеспечение выполнения плана во время кризиса.

Советник по кризисному управлению

Советник по кризисному управлению обычно работает непосредственно под руководством кризисного менеджера и помогает со всем, что им может понадобиться. Это включает в себя поддержку их управленческих усилий и обеспечение того, чтобы у них были все ресурсы и инструменты, необходимые для выполнения их работы.

Директор по чрезвычайным ситуациям

Директора по чрезвычайным ситуациям работают напрямую с правоохранительными органами в кризисных ситуациях, которые требуют помощи или поддержки со стороны служб быстрого реагирования и любых других должностных лиц в чрезвычайных ситуациях.

Специалист по связям с общественностью

Во время кризисной ситуации крайне важно иметь специалиста по связям с общественностью (или группу специалистов по связям с общественностью), который поможет вам справиться со всеми контактами с вашими сотрудниками, клиентами, конкурентами, подписчиками в социальных сетях, а также с прессой. Ваша команда по связям с общественностью поможет вам управлять своей репутацией и внешним видом с помощью всех способов общения во время и после кризиса.

Советник по кадрам

Консультант по персоналу может пригодиться в любой кризисной ситуации, чтобы убедиться, что у вас есть актуальная и обновленная база данных всех ваших контактов, сотрудников, консультантов и специалистов по реагированию.

Юрисконсульт

В зависимости от типа вашей компании, отрасли, ресурсов и кризисных ситуаций, в которых, по вашему мнению, вы можете оказаться, вы можете решить, что вам нужна поддержка юрисконсульта. Этот человек сможет убедиться, что вы все делаете на законных основаниях при разрешении кризиса, и выполните все необходимые шаги, чтобы убедиться, что на этом пути не возникнут другие проблемы.

Консультант (Медицина / Здоровье / Безопасность / Безопасность / Окружающая среда)

Вы также можете решить, что вам нужна помощь специалиста, обладающего знаниями в области медицины, здравоохранения, безопасности, защиты или окружающей среды.Подобно советнику по правовым вопросам, вы сможете получить совет, необходимый для управления кризисом (и его последствиями) надлежащим образом с помощью одного из этих советников.

Подготовьте свой бизнес к кризисам

Обеспечение готовности вашего бизнеса к любому количеству возможных кризисов позволит вам поддерживать положительную и профессиональную репутацию среди ваших клиентов и конкурентов, а также ваших сотрудников.

Разработав план антикризисного управления с учетом возможных этапов кризиса и создав команду людей, которые помогут вам в любом непредвиденном событии или катастрофе, вы предотвратите длительные негативные последствия для своей компании.

Начните работать над своим планом управления и устанавливайте связи с людьми, от которых вам понадобится помощь, чтобы подготовить свой бизнес к любому типу кризиса.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в апреле 2019 года и был обновлен для полноты.

Что такое антикризисное управление? — Tucker / Hall

Антикризисное управление можно определить как планирование, реализацию и мониторинг стратегий, которые используются, чтобы помочь организации справиться с серьезным негативным событием.

Кризисы могут происходить из множества источников, и они могут случиться в любое время. Независимо от того, являются ли они результатом стихийного бедствия, неправомерного поведения сотрудников или насилия на рабочем месте, неправильное урегулирование кризиса может иметь катастрофические последствия для вашей компании.

Многие организации пытаются защитить себя от кризиса, пройдя аудит уязвимостей. Они нанимают стороннюю компанию, такую как Такер / Холл, чтобы прийти и оценить способность компании справляться с потенциальными кризисами, с которыми они могут столкнуться.

В Tucker / Hall процесс аудита уязвимостей начинается с индивидуальных собеседований с руководством и различными ключевыми сотрудниками. Обычно мы проводим инспекцию сайта, чтобы посмотреть на критически важные операции, чтобы лучше понять любые возможные уязвимости.

После анализа возможных рисков мы начинаем составлять план и готовить ваших сотрудников к возможной катастрофе. Ключевой персонал пройдет специальную подготовку, чтобы иметь возможность общаться с различными группами заинтересованных сторон, включая СМИ, в случае возникновения кризиса.Мы также работаем с высшим руководством, чтобы установить и поддерживать отношения отчетности, которые поощряют гибкие и современные коммуникационные стратегии.

Мы также проводим «стресс-тесты», моделирующие кризисные ситуации, чтобы проверить ваш план и вашу команду и посмотреть, как они отреагируют в стрессовой ситуации. Затем планы, роли и членов команды могут быть скорректированы соответствующим образом, чтобы компания была максимально подготовлена.

Однако у многих предприятий нет времени на подготовку.Хотя это затрудняет управление кризисом, все же можно минимизировать ущерб для вашей компании, репутации, сотрудников и клиентов.

Если вам необходимо обратиться в суд, важно иметь рядом с вами команду кризисного управления. Даже если вы выиграете благосклонность судьи и присяжных, вы можете потерять общественное мнение, если сообщения о судебном процессе не будут рассматриваться должным образом. Такер / Холл имеет опыт работы со сторонами в судебном процессе и юридическими группами, чтобы создавать и применять эффективные коммуникационные стратегии в зале суда и за его пределами.

В последние годы растет число проблем с кибербезопасностью и взломом. Такер / Холл готов помочь вашей команде спланировать, подготовиться, отреагировать и восстановиться после любого вида кибер-эксплуатации, кражи данных, цифрового мошенничества и других нарушений кибербезопасности. Мы работаем с вашей командой, консультантами по безопасности, правоохранительными органами и средствами массовой информации, чтобы уменьшить ущерб и предотвратить или восстановиться после негативной ситуации.

Поскольку каждая организация и каждая ситуация полностью уникальны, не существует универсального решения для управления кризисом.Однако на протяжении многих лет наша команда в Tucker / Hall помогла сотням организаций справиться с конкретными кризисами. Этот опыт в сочетании с нашей приверженностью пониманию и продвижению долгосрочной репутации вашей организации — вот что отличает Tucker / Hall от конкурентов.

Если у вас есть какие-либо вопросы о том, как мы можем помочь вашей организации, позвоните нам сегодня по телефону 813.228.0652 и спросите Даррена Ричардса.

Антикризисное управление — узнайте, как создать план антикризисного управления

Что такое антикризисное управление?

Антикризисное управление включает в себя урегулирование кризисов таким образом, чтобы минимизировать ущерб и позволить пострадавшей организации быстро восстановиться. Правильный подход к кризису может быть особенно важен для связей с общественностью компании. Роль отношений с инвесторами. Отношения с инвесторами (IR) объединяют финансы, коммуникацию и маркетинг для контроля информации между компанией, инвесторами и заинтересованными сторонами. Роль IR заключается в том, чтобы позволить компании достичь оптимальной цены акций, отражающей фундаментальную ценность компании. Кризисы бывают нескольких форм, и рекомендуется заранее подготовить компанию с планом управления кризисом.

Типы кризисов

Существует несколько типов кризисов, которые требуют критического внимания с учетом управления кризисами:

1. Случайные бедствия

Случайные бедствия — это те, которые происходят непреднамеренно по человеческой причине . Пожар — это один из примеров случайных бедствий, которые могут повлиять на персонал и нанести большой ущерб всей организации. Особенно в таких областях, как горнодобывающая промышленность Грунтовка Горнодобывающая промышленность связана с добычей драгоценных минералов и других геологических материалов. Добытые материалы превращаются в минерализованную форму, что приносит экономическую выгоду старателям или горнякам. Типичные виды деятельности в горнодобывающей промышленности включают производство металлов и строительство, которые связаны с физическим трудом и эксплуатацией крупного машинного оборудования. PP&E (Основные средства) Основные средства (Основные средства) (Основные средства) являются одним из основных внеоборотных активов, находящихся на балансе. простынь. На СЗ влияют капитальные затраты, серьезные несчастные случаи, которые могут произойти с работниками при выполнении ими своих обязанностей, могут привести к серьезным последствиям.

2. Стихийные бедствия

Стихийные бедствия, как правило, представляют собой экологические кризисы, которые человечество не в состоянии предотвратить. Землетрясения, торнадо и наводнения — примеры стихийных бедствий.

3. Технологические катастрофы

Большинство предприятий в организации так или иначе связаны с технологиями. В некоторых случаях небольшое нарушение технологической структуры компании может привести к остановке всех операций.Некоторые технологические кризисы могут возникать случайно, а другие — злонамеренно. В разделе «Технологические катастрофы» вы найдете такие примеры, как:

Кризис злобности — Криминальная технологическая атака со стороны противников; враждебные сотрудники со злонамеренными намерениями дестабилизировать организацию
Кризис киберпреступности — Умышленное воровство с использованием технологий
Критические вирусные атаки — Случайное или злонамеренное заражение

4.Конфликт интересов Кризис

Кризис, связанный с конфликтом интересов, может быть очень сложным в управлении, поскольку он связан с политическими факторами. Он не дает конкретного пошагового руководства, поскольку такие кризисы имеют тенденцию быть уникальными по своей природе каждый раз, когда они возникают. Однако это не означает, что не существует передовой практики и стратегий, которые можно было бы реализовать. Вот некоторые события, которые подпадают под кризис конфликта интересов:

Слухи — ложные новости относительно организации и ее продуктов.Примером может служить распространение слухов о том, что продукция определенной организации загрязнена или неисправна. Плохие новости распространяются быстро, и как только такой слух распространяется, может потребоваться реализация интенсивных стратегий по связям с общественностью, чтобы успокоить огонь. Такой слух может полностью разрушить организацию. Таким образом, в этих случаях компании могут тратить значительные суммы на поддержание чистоты своего имиджа.
Фальсификация продукта — Противники могут покупать продукты конкурирующей компании в больших количествах, вмешиваться в них, а затем выпускать их на рынок.Такая стратегия применяется между злонамеренными бизнес-соперниками. Один из примеров фальсификации продукта произошел с Pepsi Corporation в 1993 году, когда поступили заявления о шприцах, обнаруженных в банках Diet Pepsi. После тщательного расследования и арестов виновных Pepsi Corporation была вынуждена провести интенсивную кампанию по восстановлению доверия общественности к компании.
Хедхантинг — Переманивание высшего руководства или старшего управленческого персонала может происходить между компаниями, которые сражаются бок о бок.Деловое соперничество — основная причина такого рода кризиса.

К другим типам кризисов относятся насилие со стороны персонала и кризисы конфронтации сотрудников, такие как бойкот, замедление, пикетирование и сидячие забастовки с намерением «выкрутить руки» организации для выполнения требований.

Это некоторые из множества непредвиденных проблем, с которыми может столкнуться компания. Во всех случаях основное внимание будет уделяться решению рассматриваемой проблемы и внедрению структурированных средств для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Причины кризисов

Процесс, используемый при преодолении кризиса, может зависеть от того, как возникает конкретная чрезвычайная ситуация. Есть два основных пути возникновения бедствия — внезапный кризис или тлеющий кризис.

1. Внезапный кризис

Внезапные кризисы неконтролируемы. Они случаются и улавливают заинтересованные стороны организации. Заинтересованная сторона против акционера. Термины «заинтересованная сторона» и «акционер» часто используются как синонимы в деловой среде.Если внимательно присмотреться к значениям «заинтересованная сторона» и «акционер», можно увидеть ключевые различия в использовании. Как правило, акционер является заинтересованным лицом компании, в то время как заинтересованное лицо не обязательно является акционером. врасплох. Лучшие примеры внезапных кризисов — это стихийные бедствия, которые происходят неожиданно и без предупреждения.

2. Тлеющий кризис

Тлеющий кризис, как тлеющий пожар, начинается медленно и тихо с нескольких сигналов или их отсутствия вообще. Они движутся поэтапно, и каждый этап должен быть сдержан и преодолен вовремя, прежде чем он перерастет в еще больший кризис и в конечном итоге перерастет в серьезную катастрофу. Примером таких кризисов является токсичное рабочее поведение, которое в конечном итоге приводит к ухудшению всей корпоративной культуры.

План управления кризисными ситуациями

Чтобы противостоять любому надвигающемуся кризису, необходимо использовать надлежащий процесс и план для эффективного управления кризисами. План антикризисного управления — это документированная схема процесса, которому организация должна следовать, чтобы эффективно реагировать на кризис.

Планирование антикризисного управления будет сосредоточено в основном на создании инфраструктуры, которая поможет компании свести на нет возможные риски и как реагировать на кризисы в случае их возникновения.Он также вовлекает персонал организации и команду антикризисного управления в тестирование методов и регулярное внутреннее обучение процессам.

Для создания хороших планов антикризисного управления рекомендуются следующие руководящие принципы:

Определите человека из вашей рабочей силы, который возьмет на себя роль антикризисного управления в качестве менеджера. Или вы можете нанять профессионального кризисного менеджера, который поможет вам в планировании процессов кризисного управления.
Инициируйте частые тренинги и курсы повышения квалификации по преодолению кризисов.Необходимо часто проводить учения и практические операции, чтобы постоянно информировать заинтересованные стороны о действиях в чрезвычайных ситуациях на кризисы.
Сформируйте антикризисную команду для работы под руководством антикризисного менеджера. Когда возникает кризис, это команда, которая должна быть в состоянии быстро отреагировать. Ожидается, что он, ветеран нескольких тренировок и учений по таким случаям, будет на передовой, указывая другим заинтересованным сторонам, что им делать и где собираться, чтобы избежать дальнейшего ущерба.
Настоятельно рекомендуется планировать меры реагирования и процессы кризисного управления для различных потенциальных кризисов.Для преодоления различных кризисов требуется несколько подходов и процессов.
Инициируйте системы, которые могут эффективно отслеживать или обнаруживать предсказуемые кризисные сигналы достаточно рано, чтобы справиться с ситуацией до того, как она выйдет из-под контроля. Примерами таких систем являются детекторы дыма, которые могут обнаружить потенциальный пожар задолго до того, как он выйдет из-под контроля.
Предоставьте список ключевых лиц в случае кризиса и их контактную информацию. Контактная информация должна отображаться так, чтобы любой мог ее видеть и легко получить к ним доступ.
Укажите наземного человека, которого следует немедленно уведомить в случае возникновения критической ситуации. Помимо антикризисного менеджера, среди сотрудников должен быть координирующий орган, который владеет новостями из первых рук о надвигающемся кризисе. Это должен быть человек, которому коллеги могут доверять важную информацию во время любого подозреваемого кризиса.
Определите центральную точку, где сотрудники могут собраться, и точки выхода, которые можно использовать в случае кризиса. Двери аварийных выходов, которые можно легко открывать, должны быть хорошо промаркированы, а место сбора аварийных выходов должно быть идентифицировано и должным образом обозначено.
Регулярное тестирование процесса управления кризисными ситуациями и аварийного оборудования и их частое или необходимое обновление.

Заключительные выводы

В любой организации, большой или маленькой, неизбежно возникнут проблемы или опасности, которые могут нарушить бесперебойную работу или повлиять на нее отрицательно. Организационные опасности, которые могут возникнуть неожиданно и резко, могут нанести огромный вред ее персоналу или заинтересованным сторонам.Такие события можно определить как кризисы, и очень важно управлять ими эффективно и тактично.

Дополнительные ресурсы

CFI — глобальный поставщик курсов финансового моделирования и сертификации финансовых аналитиков. Сертификация FMVA®. Присоединяйтесь к более чем 350 600 студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.P. Morgan и Ferrari. Чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового уровня, вам пригодятся следующие дополнительные ресурсы CFI:

Событие «Черный лебедь» Событие «Черный лебедь» Событие «Черный лебедь» — фраза, обычно используемая в мире финансов, — это крайне негативное событие или событие, которое может быть невозможно предсказать. Другими словами, события «черного лебедя» — это неожиданные и непознаваемые события. Термин был популяризирован бывшим трейдером с Уолл-стрит Нассимом Николасом Талебом
Лидерские черты Лидерские черты Лидерские черты относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении.
SMART GoalSMART GoalA SMART цель используется для помощи в постановке целей.SMART — это аббревиатура, обозначающая конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный. Цели являются частью
Управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия. Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем.

Полное руководство по антикризисному управлению для каждого бизнеса — Beekeeper

Просмотрите любой достоверный источник новостей на несколько минут, и вы обнаружите, что где-нибудь в мире всегда есть потребность в антикризисном управлении .Иногда масштаб кризиса является глобальным, как в случае текущей пандемии коронавируса, иногда это локальный кризис, такой как стихийное бедствие, террористический акт, корпоративный или политический скандал.

Вот пять основных бизнес-идей, которые мы узнали от наших клиентов во время COVID.

В современном мире много кризисов — они могут случиться с любой организацией в любое время. Тем не менее, проявив некоторую дальновидность и сострадание, можно правильно преодолеть большинство кризисов, чтобы извлечь максимальную пользу из наихудшего сценария.

Что такое управление бизнес-кризисами?

Антикризисное управление помогает организации и ее заинтересованным сторонам распознавать угрозы и смягчать их с помощью заранее определенных методов . Это в равной степени диагностика, бдительность и действие — часто в сжатые сроки. Решения нужно принимать быстро и окончательно. Но до тех пор, пока не произойдет непредвиденный — но неизбежный — кризис, все, что вы и ваша организация можете делать, — это планировать заранее.

Антикризисное управление — это, по сути, составление плана, который предвидит непредсказуемость мировых событий и надежность вашей организации.Короче говоря, надежный план антикризисного управления ожидает неожиданного .

«Антикризисное управление — это все, что неожиданно нарушает нормальный ход вашей деятельности. Это помогает понять, что кризисы действительно возникают время от времени — без этого понимания вы не сможете к ним подготовиться ».
— Кевин Кроуфорд из Kevin Crawford Consulting, который помогает руководителям выявлять потенциальные ловушки, непредвиденные последствия и другие непредвиденные последствия в их профессиональной и личной жизни

Далее он говорит: «Хотя кризис неожидан, он сбивает вас с пути. рутина и влияет на ваши ресурсы, следующий пункт — ее смягчение.”

Ни одна организация не застрахована от потенциального кризиса. От самых необычных семейных магазинов до компаний из списка Fortune 500, каждая из которых имеет врожденные уязвимости, которые при возникновении правильных (или неправильных!) Обстоятельств могут перерасти в полномасштабный кризис.

Кризис проявляется во всех мыслимых формах: стихийные бедствия, утечка данных, терроризм или, как мы сейчас наблюдаем, смертельная пандемия. С каждой ситуацией организация сталкивается с материальными потерями, будь то материальный ущерб или потеря продаж.Существуют также нематериальные издержки, такие как ущерб репутации, на устранение которых могут потребоваться годы. Организации, которые переживают эти кризисы, являются теми, которые подготовлены .

«Думайте о кризисном управлении как о страховании. Немногие организации будут работать без надлежащей страховки; Точно так же ни одна организация не должна работать без отработанного плана действий в кризисной ситуации и кризисной группы, готовой справиться с кризисом в случае его возникновения ».
— Пол Фурига из WordWrite, агентства по связям с общественностью и цифровому маркетингу из Питтсбурга

В качестве ориентира Фурига предлагает историю, которая ему очень нравится, времен Второй мировой войны.

«Во время войны нужно было перебросить тысячи солдат на кораблях в зоны боевых действий. Судам грозила большая опасность быть торпедированными. Если это случится, тысячам человек под палубой нужно будет быстро выбраться. Но как?» — риторически спрашивает Фурига.

Как в самом деле? В то время университетское исследование показало, что если ответственные лица не могли дать ответы на все вопросы, находясь в напряжении, войска действовали более эффективно, если их командиры придерживались простого правила: Когда вы не можете передать содержание, сообщите процесс .

«Другими словами, если корабль был торпедирован, и кто-то из руководителей спокойно объяснил процесс и следующие шаги для безопасного выхода, конечный результат становился менее важным, войска были менее напуганы, и они двигались быстрее, чтобы выбраться из корабля. , — говорит Фурига. «Это важный урок для любого кризиса».

Подобно исследованию в анекдоте Furgia, план управления бизнес-кризисом в конечном итоге представляет собой процесс . Это инструмент, который помогает руководству создавать непредвиденные обстоятельства и протоколы, чтобы помочь всей организации достичь максимально положительного результата.

Почему имеет значение антикризисное управление?

По разным причинам некоторые организации по-прежнему придерживаются старой поговорки: «Если не сломалось, не чини». Тем не менее, лучшее время для вынашивания плана на завтра — не сегодня, а вчера . И, конечно, задолго до того, как что-то «сломается».

«Антикризисное управление абсолютно необходимо для того, чтобы компания или организация могла должным образом, эффективно и стратегически справиться с кризисом и как можно быстрее вернуться к нормальной жизни.
— Эдвард Сигал, автор книги Кризис впереди: 101 способ подготовиться к бедствиям, скандалам и другим чрезвычайным ситуациям и оправиться от них .

Сегал имеет более чем 30-летний опыт работы в качестве эксперта по кризисному менеджменту, генерального директора, консультанта по связям с общественностью, журналиста и директора по коммуникациям. Он также был пресс-секретарем членов Конгресса и политических кандидатов. Его репутация в области антикризисного управления сделала его очень востребованным оратором, поэтому его предостережение «Если у вас нет плана, составьте его сейчас», приобретает дополнительный вес.

«Информирование людей о том, что у вас есть план действий в кризисной ситуации, может помочь обеспечить уровень уверенности в том, что вы знаете, что делаете, и делаете это логично, всесторонне и скоординированно», — говорит Сигал, который работал с более чем 500 компаниями.

Заблаговременное планирование может спасти вашу компанию в случае кризиса — но помните, что ставки высоки. Если не управлять должным образом, кризис может негативно повлиять на имидж, репутацию, стабильность и будущее организации. Это также может привести к юридической ответственности, судебным искам и судебным разбирательствам.Страховые взносы могут расти, а моральный дух сотрудников снижается — то же самое с ценами акций публично торгуемых компаний и их потоками доходов.

«Некоторые корпоративные чрезвычайные ситуации могут никогда не стать известны общественности, в то время как другие могут стать корнем новостей, международных заголовков и сообщений в социальных сетях», — отмечает Сигал.

«Один кризис может закончиться за день, а другой может затянуться на дни, недели или месяцы. Независимо от того, что это за кризис или как он влияет на организацию, абсолютно необходимо оставить его позади и как можно быстрее вернуться к нормальной жизни.
— Эдвард Сигал

Типы кризисов

Большинство кризисов разбиваются на несколько тем, отмечает Фурига из WordWrite: «Хотя то, как они будут развиваться, будет уникальным для вашей организации».

Он выделяет четыре основных типа кризисов:

• Стихийные бедствия (например, ураган).

• Действия людей (например, взрыв химического завода).

• Стихийные бедствия Люди усугубили (химический завод, который взрывается, потому что находится на пути урагана).

• Действия людей, усугубляемые природой (радиоактивное облако после чернобыльской катастрофы, унесенное ветром в сторону Восточной Европы).

В рамках этих четырех основных типов кризисов существует еще много различных типов. Фактически, существует бесчисленное количество примеров кризисов, но среди наиболее частых из них:

Стихийные бедствия

Природные силы, также известные как «стихийные бедствия», включают кризисы, возникающие в результате таких событий, как землетрясения, наводнения или даже вспышки болезни, такой как COVID-19 .Последствия могут быть огромными, и часто для этого требуется мобилизация ресурсов, значительно превышающих те, которые доступны только организации.

Более того, в стихийных бедствиях нельзя возлагать ответственность на какую-либо конкретную организацию или образование. Но то, как их ожидают и как с ними справятся, может определить, успешно ли отреагировала на них организация.

Финансовые кризисы

Как пел Джоэл Грей в Cabaret , «Деньги заставляют мир вращаться», и в мире бизнеса они, безусловно, ответственны за большую часть успеха.Однако, когда внезапно возникает нехватка средств для выплаты дивидендов, выплаты ссуд или даже для выплаты заработной платы, нехватка ресурсов может привести к полному финансовому краху.

Средство правовой защиты — обычно вливание денежных средств или финансовая реструктуризация — часто не приходит до тех пор, пока не будет введен в действие план управления бизнес-кризисом , чтобы повысить уверенность тех, кто гарантирует финансовую помощь организации.

Неправомерное поведение

Правда зачастую страннее вымысла.Это особенно верно, когда речь идет об оценке огромного разнообразия кризисов, возникающих в результате действий нескольких плохих актеров, а не тех, которые мы видим в фильмах категории B. Хакеры, террористы и другие виды преступников могут умышленно нанести ущерб вашей организации.

Неправомерное поведение в вашей организации может принять форму корпоративного шпионажа или акта насилия, совершенного недовольным сотрудником. Однако чаще организационные проступки совершаются руководством компании.Это часто приводит к кризису, который приводит к юридическим проблемам и потере доходов компании.

Какой бы ни была природа кризиса, который влияет на организацию, преодоление кризиса означает наличие плана .

«Это может быть медленное движение или развитие, например, погодное явление, или непосредственное происшествие, такое как потеря коммунальных услуг или активная криминальная угроза. Антикризисное управление — это больше, чем план обеспечения непрерывности бизнеса . Обеспечение непрерывности бизнеса может быть одной из целей, но очевидно, что спасение жизней имеет приоритет.”
— Лаурис Фрейденфельдс, старший менеджер проекта, лидер отрасли по противопожарной защите, безопасности жизни и безопасности Telgian Engineering & Consulting

Общие теории управления кризисами

Каждый кризис уникален, как и сама организация. Однако существуют проверенные теоретические основы, которые служат руководством. Эти структуры могут помочь уменьшить нанесенный ущерб и ускорить восстановление вашей организации.

«Антикризисное управление — это общий процесс, который может принимать разные формы для устранения внезапных и значительных событий.Хороший процесс антикризисного управления учитывает события как внутренние, так и внешние по отношению к организации. Для хорошей программы антикризисного управления потребуется стратегия, позволяющая различным образом взаимодействовать с заинтересованными сторонами в зависимости от обстоятельств ».
— Брейден Перри, партнер Kennyhertz Perry, юридической фирмы, занимающейся бизнесом и судебными разбирательствами, из Канзас-Сити.

Perry подчеркивает, что нужно действовать на опережение и не только предвидеть проблемы, которые могут возникнуть, но и иметь четкие направления и цели.

«Это противоположно реакции, то есть они не ожидают проблем, а ждут их возникновения, а затем действуют или« реагируют »», — говорит Перри.« Лучший ответ во время кризиса — до того, как кризис настигнет вас ».

Вот некоторые ключевые элементы, которые следует учитывать при планировании стратегии антикризисного управления:

Команда мечты: соберите свой антикризисный отряд

Вы, вероятно, слышали выражение, происхождение которого восходит к военно-морским командам 1700-х годов. Представьте себе старый корабль в бурном море и его капитана, ревущего сквозь ветер и волны: «Все руки на палубу!»

Это команда для всех моряков подняться на палубу корабля, чтобы помочь справиться с штормом.Очевидно, этот термин с тех пор используется повсюду, когда персонал нуждается в пике, и он обязательно пригодится, когда ваша организация столкнется с кризисом. Но прежде чем можно будет вызвать команду реагирования на кризисные ситуации, вам нужно создать команду .

«Превратите своих сотрудников в членов команды. Во время кризиса ваши сотрудники должны понимать, что их здоровье и безопасность являются приоритетом как для вас, так и для агентства ».
— Адриан Янс, менеджер по маркетингу в Agency Revolution, страховой маркетинговой компании

Кевин Кроуфорд лично испытал это, когда был командиром инцидента во время урагана Катрина в Новом Орлеане.

«Я пришел в маршал, с которым не был знаком. Я не собирался идти со своей командой. Мне дали команду из горстки людей со всей страны в сообществе, в котором я никогда раньше не был. Я не понимал ресурсов вокруг меня », — вспоминает он. «Я очень быстро понял, что вы должны создать команду, сосредоточить ее на своем видении и очень быстро завоевать их . Затем вы должны войти в среду, которая вам не принадлежит, и привести их туда, где они будут готовы передать свой авторитет, чтобы поддержать вас во всем, что нужно сделать.”

В отличие от Кроуфорда, которого фактически перебросили во Французский квартал, вы и ваша организация можете создать свою команду кризисного управления до того, как она вам действительно понадобится . Подумайте, кем должны быть ключевые игроки.

«Надежный антикризисный план включает группу кризисного реагирования, которая регулярно проводит имитационные учения по типам кризисов, с которыми вы можете столкнуться», — добавляет Фурига.

С учетом индивидуальных потребностей вашей организации профиль вашей команды будет отличаться от профиля других организаций.Для начала подумайте о том, чтобы нанять руководителей ваших отделов, существующее руководство (включая вашего генерального директора и совет директоров), сотрудников по связям с общественностью и представителей отдела кадров. Помните, что основная роль вашей антикризисной команды — оценить ситуацию и реализовать ваш план .

В этой ситуации особенно полезны стратегические мыслители, равно как и чуткий руководитель команды с доказанной способностью эффективно общаться . Как рекомендует Янс, важно донести до людей, что «этот момент выходит за рамки« обычного ведения дел »и что вы хотите, чтобы они объединились, чтобы помочь друг другу и оказать поддержку.

Система управления кризисами Хрустальный шар: предвидеть, предотвращать и планировать

Научно-фантастический фильм режиссера Эда Вуда 1959 года « План 9 из космоса » часто возглавляет списки критиков как худший фильм из когда-либо созданных. Несмотря на дешевизну декораций, ужасающую игру и комично неуклюжий сценарий, тем не менее, в нем есть диалоги, предлагающие своего рода мудрость в стиле дзен:

«Мы все заинтересованы в будущем, потому что именно там вы и Я собираюсь провести остаток нашей жизни.”

Несмотря на то, что мы не можем предсказать, когда может случиться кризис, мы можем оценить уязвимые места нашей организации, принять превентивные меры и спланировать непредвиденные обстоятельства для различных сценариев. Дело в том, что кризис — это не , если , а , когда , и то, как мы к нему готовимся, повлияет на то, как мы «проведем остаток своей жизни».

«Это помогает понять, что кризисы действительно возникают время от времени. Без этого понимания вы не сможете к ним подготовиться.В то время как кризис является неожиданным — он сбивает вас с рутины и влияет на ваши ресурсы, следующим шагом является его смягчение ».
— Кевин Кроуфорд из Kevin Crawford Consulting

Лучшее, что можно сделать, чтобы защитить себя от кризиса, — это подготовиться к нему, объясняет Кевин Кроуфорд. У вас должен быть план .

«Исследования университета показывают, что, в зависимости от исследования, 90-95% всех кризисов предсказуемы (к сожалению, это также верно и для COVID-19).Если существует только четыре типа кризисов и 95% кризисов предсказуемы, не ждите, пока ваш дом загорится, прежде чем получить страховку от пожара ».
— Пол Фурига

Нарушение закона Мерфи: аудит на предмет опасностей

Специалисты по системе управления кризисами рекомендуют провести тщательный аудит слабых сторон вашей организации и потенциальных кризисных точек. Используйте закон Мерфи как руководство — все, что может пойти не так, пойдет не так .

Это может показаться пессимистичным, но это полезный инструмент, позволяющий предсказать, где ваша организация наиболее уязвима. Примите превентивные меры по мере возможности и составьте план действий с остальными .

• Знайте, когда активировать свой план . Не всякая ситуация перерастет в кризис. Подготовьте твердые руководящие принципы, которые помогут вашей команде определить, что кризис означает для вашей организации. Создайте «кризисный барометр», который поможет вам оценить, когда проблема переросла в уровень, на котором ваш план вступает в силу. .

• Контрольный список плана действий .Составьте групповой контрольный список важных действий, чтобы гарантировать их выполнение. Будьте тщательными и подробными и обязательно составьте контрольный список в порядке того, что необходимо сделать в первую очередь, прежде чем можно будет выполнить другие зависимости. Помните о приоритетах вашей организации и назначьте владельца для каждой задачи, который будет доводить ее до конца.

• Информационный ресурс «Lock Box. ”Составьте краткую сводку, содержащую всю важную информацию о вашей организации — от списков контактов членов команды до незаменимых соглашений с заинтересованными сторонами и деловой информации, такой как страховые полисы и другие контракты.

Включите все материалы, которые могут понадобиться или могут быть полезны вашей кризисной группе. Сделайте этот «сейфовый ящик» доступным для членов команды через безопасное облачное хранилище или цифровое рабочее место, такое как Beekeeper , чтобы они могли получить к нему доступ в любом месте и в любое время.

«По определению, кризис становится тем меньше, чем больше вы к нему готовитесь» . В некоторых случаях то, что обычно может стать кризисом, не превращается в кризис, потому что вы подготовились », — говорит Кроуфорд, добавляя, что кризис , такой как текущая пандемия, может превзойти любой объем подготовки .

«В ходе нормального ведения бизнеса следует разыграть потенциальные сценарии — спад рынка, погодные катаклизмы, гражданские беспорядки и т. Д. Чем больше вы сможете подготовиться, тем лучше для вас будет минимизировать последствия кризиса».
— Кевин Кроуфорд из Kevin Crawford Consulting

Только факты Мэм: Получение правильной информации

Весной 2018 года двое афроамериканцев встретились в Starbucks в Филадельфии, чтобы дождаться знакомства деловая встреча.Они попросили воспользоваться туалетом, но им сообщили, что он предназначен только для платных клиентов. Все еще ожидая деловой встречи, мужчины сели за стол, не сделав покупки.

Спустя мгновение менеджер позвонил в полицию после того, как они отказались уходить, поскольку они все еще ждали своей встречи. По иронии судьбы, полиция приехала и арестовала их как раз в тот момент, когда приехал их знакомый.

Событие внезапно прекратилось, поскольку заявления о расовых предубеждениях распространились в СМИ со скоростью лесного пожара.Двое мужчин пострадали из-за расизма со стороны сотрудников крупной американской корпорации, и генеральный директор должен был исправить это.

Чтобы исправить ситуацию, генеральному директору Starbucks Кевину Джонсону пришлось быстро получить точный отчет о том, что произошло и где произошла поломка .

В сообщении, размещенном на веб-сайте компании, Джонсон сказал: «Мы немедленно начали тщательное расследование нашей практики. В дополнение к нашему собственному обзору мы будем работать с внешними экспертами и лидерами сообщества, чтобы понять и перенять передовой опыт.«Процесс, начатый Джонсоном, — это именно то, что рекомендует Эдвард Сигал:

« Вам нужно знать все, что можно о кризисе. Соберите все факты. Будьте уверены в своих фактах. Получите самую свежую информацию обо всех аспектах инцидента ».
— Эдвард Сигал

Джонсон быстро собрал факты, связанные с инцидентом (в том числе видео об арестах свидетелем, которое распространялось в Интернете и привело к тому, что упомянутые люди дали интервью в большом утреннем ток-шоу).

Затем он опубликовал онлайн-заявление, в котором также содержалось обещание «внести любые необходимые изменения в нашу практику, которые помогут предотвратить повторение подобных событий». Мы также продолжим обучать наших партнеров лучше понимать, когда требуется помощь полиции ».

С этой целью Starbucks позже закрыла все свои рестораны на полный рабочий день, чтобы обучить своих сотрудников и гарантировать, что подобные инциденты больше не повторится.

«Starbucks категорически против дискриминации или расового профилирования.Видео, снятое клиентами, очень трудно смотреть, а действия в нем не отражают нашу миссию и ценности Starbucks », — написал Джонсон, подчеркнув основные ценности кофейной компании. «Создание безопасной и доброжелательной среды для всех имеет первостепенное значение для каждого магазина».

Какой бы ни была природа кризиса, знание фактов, стоящих за ним, и прозрачное управление ими может помочь сформировать лучший результат . Это даже может способствовать постоянному улучшению культуры вашей организации.

Импровизировать. Адаптировать. Преодоление: адаптация существующих стратегий к вашим потребностям

Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям, известное как FEMA, является агентством Министерства внутренней безопасности США. С момента своего создания в 1979 году он проделал большую домашнюю работу.

Помимо оказания помощи в бесчисленных кризисных ситуациях за последние десятилетия (а также иногда выдерживая собственную общественную критику и коммуникационные кризисы), он создал ряд протоколов, которые пригодится каждому кризисному менеджеру.Среди них подход Национальной системы управления инцидентами (NIMS).

«Это ни в коем случае не единственный метод антикризисного управления, но любой метод требует хорошо продуманного плана и определения целей и ролей. Преимущество модели NIMS в том, что она уже разработана, протестирована и адаптируется к кризису любого масштаба. Это также то, что используют большинство государственных служб реагирования на чрезвычайные ситуации, поэтому при взаимодействии с пожарной и / или полицией вы говорите на одном языке. Практика, упражнения и упражнения.”
— Лаурис Фрейденфельдс из Telgian Engineering & Consulting

Фрейденфельдс имеет некоторый опыт использования этой методологии. В 2009 году он был директором по безопасности и готовности к чрезвычайным ситуациям в крупной столичной системе здравоохранения, которая буквально потеряла обороты, поэтому некоторые из ее зданий оставались отапливаемыми.

Это было в Чикаго, где в жаркие и влажные летние месяцы это не было бы проблемой, но был холодный декабрь, и департамент Фрейденфельдса знал, что если температура упадет ниже определенного порога, им придется эвакуироваться. до 700 сотен пациентов.Многие из этих пациентов были настолько хрупкими, что существовала вероятность, что они не переживут перевод.

«Мы создали структуру управления инцидентами (IC) NIMS, и мы немедленно приступили к выявлению наиболее критических проблем, стратегий смягчения последствий, связи, альтернативных решений и вариантов», — вспоминает Фрейденфельдс. «Столько всего происходило одновременно, все в структуре IC. Мы связались с Чикагским управлением по чрезвычайным ситуациям и коммуникациям, и они предоставили свои ресурсы, чтобы помочь.Они сели за стол IC. Они организовали готовые к транспортировке машины скорой помощи и транзитные автобусы ».

На протяжении всего испытания Фрейденфельдс и ее команда изучали альтернативные методы отопления, в том числе привозить грузовики, чтобы нагнетать теплый воздух в здания. Они обратились к поставщику и получили несколько сотен обогревателей, каждый из которых нужно было проверить, чтобы убедиться, что они не вызовут еще один кризис — пожар.

«В конечном итоге нам удалось поддерживать температуру выше порога эвакуации достаточно долго, чтобы вернуть пар», — говорит Фрейденфельдс.

Вывод?

Лучшие стратегии можно адаптировать

«Кризисными событиями трудно управлять без какой-либо структуры и плана. Определите возможные действия в плане, но не делайте его предписывающей процедурой. Создавайте возможности для развития хороших идей посредством критического мышления во время кризиса ».
— Лаурис Фрейденфельдс из Telgian Engineering & Consulting

Сохраняя гибкость в своем мышлении, Фрейденфельдс и ее команда смогли реализовать новое решение своего кризиса — такое, которое не подвергало опасности жизни их пациентов.

При создании собственного плана управления кризисными ситуациями в вашей организации не нужно столько изобретать колесо, сколько найти свой способ его вращать. Каждая организация индивидуальна, и у каждой управленческой команды свой подход, но лучше всего справляются с кризисными ситуациями те, у кого есть план .

Чтобы получить дополнительные советы по управлению кризисными ситуациями, загрузите нашу техническую документацию по COVID Insights.

Команда антикризисного управления — значение, роль и функции

Последовательность внезапных нежелательных событий, приводящих к серьезным нарушениям на рабочем месте, называется кризисом.Кризис возникает в кратчайшие сроки и вызывает у сотрудников чувство страха и неуверенности.

Начальникам важно улавливать первые признаки кризиса и предупреждать сотрудников от них. Как только кризис обнаружен, сотрудники должны быстро действовать и принимать быстрые решения.

Что такое команда антикризисного управления?

Группа кризисного управления формируется для защиты организации от неблагоприятных последствий кризиса. Команда антикризисного управления готовит организацию к неизбежным угрозам.

Организации формируют команду антикризисного управления, чтобы определить дальнейший курс действий и разработать стратегии, которые помогут организации как можно скорее выйти из трудных времен .

Crisis Management Team сформирована для немедленного реагирования на предупреждающие сигналы о кризисе и выполнения соответствующих планов по преодолению чрезвычайных ситуаций.

Роль группы управления кризисами

Команда антикризисного управления в первую очередь фокусируется на:

Выявление первых признаков кризиса.
Выявление проблемных зон
Сядьте с сотрудниками лицом к лицу и обсудите выявленные проблемные области
Подготовить план кризисного управления, который лучше всего работает в чрезвычайных ситуациях
Поощряйте сотрудников решать проблемы с мужеством, решимостью и улыбкой. Мотивируйте их не терять надежду и показывать лучший уровень.
Помогите организации выйти из трудных времен и подготовить ее к будущему.

Команда антикризисного управления включает:

Начальник отдела
Главный исполнительный директор и люди, тесно связанные с ним
Совет директоров
Медиа-консультанты
Представители отдела кадров

Роль группы управления кризисами заключается в анализе ситуации и разработке плана управления кризисными ситуациями для сохранения репутации и положения организации в отрасли.

Как работает команда антикризисного управления?

Назначается руководитель группы, который немедленно берет на себя ответственность за ситуацию и поощряет сотрудников работать как единое целое.

Первый шаг — это понять основные области, вызывающие озабоченность во время чрезвычайных ситуаций.

Затем группа управления кризисными ситуациями

работает над различными проблемами и недостатками, которые привели к кризису на рабочем месте. Члены команды должны понимать, где что-то пошло не так и как можно улучшить и улучшить текущие процессы для бесперебойного функционирования организации.

Важно, чтобы приоритизировали проблемы . Ранжируйте проблемы по их влиянию на сотрудников, а также на организацию.Знайте, какие проблемы нужно решать немедленно, а какие можно решить чуть позже.

Один мозг не может принимать все решения в одиночку. Команда кризисного управления должна сидеть с остальными сотрудниками на общей платформе, обсуждать преобладающие проблемы, принимать предложения друг друга и достигать планов, приемлемых для всех.

Одна из основных ролей команды антикризисного управления — поддерживать связь с внешними клиентами, а также со СМИ. Команда должна хорошо справляться с критическими ситуациями .

Разработайте альтернативные планы и стратегии для трудных времен. Убедитесь, что у вас есть точная информация. Дважды проверьте свою информацию перед окончательной доработкой плана .

Реализуйте планы немедленно, чтобы добиться результатов. Время от времени необходимо получать надлежащую обратную связь.

Команда

Crisis Management помогает организации сделать правильный шаг в нужное время и помочь организации преодолеть критические ситуации.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Как создать успешную программу антикризисного управления

Несколько лет назад люди считали, что, хотя готовность к чрезвычайным ситуациям является разумным шагом, реальные чрезвычайные ситуации случаются редко.Уже нет.

Проницательные руководители знают, что дело не в том, ЕСЛИ, а в КОГДА чрезвычайная ситуация поразит их организацию.

В ходе опроса более 500 руководителей антикризисного управления, проведенного компанией Deloitte, почти 60% респондентов заявили, что их организации сегодня сталкиваются с большим количеством кризисов, чем 10 лет назад. Очевидно, что способность управлять кризисами, когда они возникают, является важной организационной функцией. И все же антикризисное управление может быть пугающим термином.

Кризис означает очень плохое событие, которое может нанести физический, эмоциональный или финансовый вред, верно? Таким образом, адекватное кризисное управление — это продуманный стратегический процесс, призванный минимизировать влияние кризиса.

Хотя комплексная программа антикризисного управления не может предотвратить кризис, она должна минимизировать потери и обеспечить бесценное душевное спокойствие для всей организации и аудитории, которую вы обслуживаете.

Как создать успешную программу антикризисного управления?

Регина Фелпс, основательница компании Emergency Management and Safety Solutions, недавно обсуждала этот вопрос в подкасте Business Resilience Decoded, публикуемом журналом Disaster Recovery Journal.

Антикризисное управление может означать разные вещи для разных людей внутри организации, — поделился Фелпс.Генеральный директор и команда маркетинга могут сказать, что антикризисное управление подразумевает управление брендом и его репутацией. ИТ-специалисты могут рассматривать это как внедрение технологии аварийного восстановления и повышение кибербезопасности. Для финансового отдела антикризисное управление означает защиту прибыли.

Какая интерпретация верна? Фелпс утверждает, что они все . Создание целостной программы реагирования на кризис, которая может удовлетворить каждую из этих потребностей, требует, чтобы вы предоставили каждой из этих точек зрения место за столом.

Состав комплексной программы антикризисного управления

По словам Фелпса, успешная программа антикризисного управления должна включать в себя следующее:

Четко определенная структура команды
Решите, кто в вашей организации будет составлять команда антикризисного управления. Как и любая другая команда в вашей организации, члены должны иметь четкие роли и обязанности, от стратегического планирования до тактического исполнения.
Критерии оценки кризисных ситуаций
В вашей группе управления кризисными ситуациями избранные члены должны нести ответственность за определение критериев оценки кризисных ситуаций. Как только эти критерии определены, группа должна установить процессы в плане действий при инциденте, который диктует соответствующий ответ для различных сценариев.
План действий при инциденте
План действий при инциденте должен отвечать на три вопроса о кризисе:
1. Что такое ситуационная осведомленность?
2. Каковы стратегические цели и что необходимо сделать прямо сейчас?
3. Когда мы снова соберемся для регистрации?
Своевременные и эффективные коммуникации
Людям, страдающим от недостатка времени и внимания, требуется быстрое, актуальное и действенное общение, особенно в условиях кризиса, когда риски возрастают с каждой минутой.Когда вы планируете, как вы будете общаться и с кем, убедитесь, что ни одна внутренняя или внешняя аудитория не останется без внимания, включая не говорящих по-английски, людей с нарушениями слуха и зрения.

Советы для профессионалов

Проработав в кризисном менеджменте более 36 лет, Фелпс поделился следующей мудростью как для новичков, так и для опытных антикризисных менеджеров:

Развивайте свои кризисные мускулы.
Чтобы справиться с кризисным менеджментом, нужна практика.Поскольку ваша организация (надеюсь) не занимается смягчением кризисов на ежемесячной или ежеквартальной основе, Фелпс рекомендует периодические упражнения и упражнения для наращивания кризисной мышечной памяти. Таким образом, в случае возникновения кризиса ваша команда будет готова действовать быстро.
Докажите свою ценность.
Поскольку кризисы очень ситуативны, рентабельность инвестиций в кризисное управление трудно измерить, — сказал Фелпс. Вместо этого она рекомендует довести «стоимость инвестиций» (VOI) до высшего руководства.В этой заметке Фелпс добавил, что также важно отточить 15-секундную «речь в лифте» о VOI кризисного управления и проактивно отслеживать события или тенденции, которые могут превратиться в снежный ком в будущем кризисе.
Примите технологии.
Фелпс призывает организации инвестировать в технологии, которые улучшат и ускорят реагирование на кризисы. «Я до сих пор вижу, как команды пытаются справиться с кризисами с помощью телефонных мостов», — сказала она. По ее словам, этого далеко не достаточно: «[такой подход] не может быть успешным.”

Не знаете, как улучшить свои коммуникации по антикризисному управлению?

Свяжитесь с нами и запросите бесплатную консультацию. Мы поможем вам решить самые серьезные проблемы со связью в экстренных ситуациях или в повседневной жизни с помощью уже имеющихся у вас технологий.

Связанные ресурсы

Управление кризисом, который вы пытались предотвратить

Вкратце об идее

Неизвестный злоумышленник отравляет самый продаваемый продукт вашей компании, убивая нескольких потребителей.Трудовой спор парализует вашу фирму. Скандал, связанный с вашей организацией, попадает в газеты.

Кризисы — это факты деловой жизни, зачастую происходящие не по вине руководителей.

И все же в каждом кризисе есть семена успеха. Чтобы пожинать их, начните с профилактики. Но когда наступит кризис , примите его, справьтесь с ним и сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе. Суть? Говори правду и говори быстро. Не усугубляйте плохую ситуацию.

Идея на практике

Шаги к антикризисному управлению

1.Избегайте кризисов. Антикризисное управление начинается с предотвращения. Перечислите все, что может создать проблемы для вашей компании — например, утечки информации во время конфиденциальных переговоров. Оцените возможные последствия и затраты на профилактику. Убедитесь, что неизбежных рисков соизмеримы с ожидаемой доходностью.

2. Подготовьтесь к управлению кризисами. Вы не можете контролировать всем, но вы можете ответить соответствующим образом. Составьте подробные планы реагирования на кризис.Установите системы резервного копирования и группы подготовки к кризисным ситуациям. Практикуйте своих ответов. Опробовав свой план реагирования на землетрясение в Сан-Франциско, бригада по чрезвычайным ситуациям умело справилась с настоящим землетрясением шесть недель спустя.

3. Распознайте кризис. Часто бывает самых сложных, чтобы признать, что вы даже в кризисе. Предупреждения часто остаются без внимания, поэтому прислушивайтесь к сигналам тревоги в комментариях и мнениях других. Особенно обращайте внимание на проблемы с общественностью, поскольку негативное восприятие часто становится реальностью.Пример:

Когда данные показали, что тампоны Rely от Procter & Gamble вызывают синдром токсического шока, компания осознала кризис в сфере связей с общественностью, с которым она столкнулась. Это немедленно остановило производство и сняло Rely с магазинов. Защищая интересы клиентов в первую очередь, компания защищала свою репутацию и в долгосрочной перспективе стала победителем.

4. Сдерживание кризиса. Произошла беда; вы получаете противоречивый совет; публика требует ответов.Чтобы сдержать ущерб, действуйте решительно и быстро. Некоторые разумных действий лучше, чем ничего. Например:

Укажите факты, которые вам известны, а также те, которых вы не знаете.

Немедленно отправьте на место возникновения проблемы самого старшего сотрудника — обычно генерального директора. Вы продемонстрируете заботу и ответственность.

Создайте «брандмауэр» между командой по сдерживанию кризисов и командой, управляющей бизнесом. Убедитесь, что ваша кризисная команда играет адвоката дьявола, отмечая, когда император обнажен.

Укажите одно лицо в качестве представителя компании.

Информируйте ключевых клиентов: клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков.

5. Выход из кризиса. Опять же, скорость важна. быстро устранит повреждения и обеспечит долгосрочную репутацию вашей компании. Пример:

Когда канал ABC-TV Prime Time Live обвинил сеть супермаркетов Food Lion в продаже испорченного мяса, акции Food Lion резко упали.Компания быстро предложила общественные туры по магазинам, расширила возможности обучения сотрудников и уговорила покупателей скидками. Food Lion в конечном итоге получила оценку FDA «отлично» и восстановила продажи.

6. Прибыль от кризиса. Предыдущие шаги помогут вам приготовить лимонад из лимонов — возместить убытки, связанные с кризисом, и даже получить прибыль от катастроф. Пример:

Когда тайленол, зараженный цианидом, стал причиной гибели нескольких человек, Johnson & Johnson быстро обеспечила безопасность потребителей и восстановила доверие к своему наиболее продаваемому продукту.J&J провела рекламные кампании, объявляя о своих намерениях, сняла с рынка 31 миллион капсул и изменила дизайн упаковки продукта. В течение трех месяцев компания вернула 95% докризисной рыночной доли и даже укрепила свою репутацию.

В делах людей наступает прилив, / Который, захваченный во время потопа, ведет к богатству; / Пропущены все путешествие своей жизни / Связаны мелководьями и страданиями. — Уильям Шекспир

Из этого резкого отрывка в Юлий Цезарь, Шекспир показывает себя не только блестящим поэтом и драматургом, но и прекрасным бизнесменом.Так же регулярно, как и приливы, появляются заголовки, сообщающие о том, что еще один бизнес столкнулся с кризисом — часто без предупреждения, а иногда и не по прямой вине его руководства. Ранее в этом году в однодневном выпуске газеты Washington Post сообщалось о почти беспрецедентной серии аварий, понесенных авиакомпанией American Eagle Airlines; возможная связь между некоторыми авариями и самолетами, построенными французской компанией Avions de Transport Regional; банкротство округа Ориндж, Калифорния, вызванное спекуляцией производными финансовыми инструментами с использованием заемных средств; и проблемы Intel с микропроцессором Pentium.В общем, хороший день для плохих новостей. Кто-то может сказать, что дела идут как обычно.

Авиакомпании, финансовые рынки и компьютерная промышленность, конечно, не единственные, кто столкнулся с кризисом. И невзгоды 1995 года вряд ли уникальны. На протяжении всей истории не было недостатка в бизнес-кризисах. В 1637 году спекуляция голландскими луковицами тюльпанов достигла своего пика на уровне сегодняшнего эквивалента более 1000 долларов за луковицу, и рынок рухнул под собственной тяжестью, представив финансово мучительный кризис для спекулянтов и их покровителей.В 1861 году новорожденный Пони-экспресс внезапно прекратил свое существование, когда Western Union торжественно открыла первый трансконтинентальный телеграф. В 1906 году землетрясение в Сан-Франциско разрушило город и его банковское сообщество, за исключением А.П. Джаннини, чей небольшой Bank of America продолжал выдавать ссуды во время кризиса и впоследствии стал одним из крупнейших банков мира. В 1959 году Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов изъяло крошечную часть урожая клюквы в стране, потому что в ней содержались небольшие остатки средства для уничтожения сорняков, в результате чего нижняя часть клюквенного рынка выпала прямо в разгар сезона Благодарения.В 1970-х годах ряд крупных страховых компаний столкнулись с возможным банкротством в результате скандала с фондированием акционерного капитала, когда они обнаружили, что выплачивали большие суммы несуществующим страхователям. В последние несколько лет проверенный производитель детского питания признал, что его «яблочный сок» на самом деле был ароматизированной сахарной водой; шприцы, необъяснимо обнаруженные в банках популярной марки колы; а устаревшая буровая установка крупной нефтяной компании стала точкой сплочения радикальной экологической группы.

Почти каждый кризис заключает в себе как семена успеха, так и корни неудач. Обнаружение, взращивание и сбор этого потенциального успеха — это суть антикризисного управления. А суть кризиса и менеджмент — это склонность усугубить плохую ситуацию. Многие, например, возразят, что сокрытие президентом Ричардом Никсоном взлома Уотергейта привело к большему кризису, чем могло бы быть вызвано одним только исходным правонарушением.

Почти каждый кризис заключает в себе как семена успеха, так и корни неудач.

Здесь уместно спросить: что дает Норму Августину право говорить о кризисном управлении? Проходил ли он курсы по этому предмету? Имеет ли он ученую степень в области антикризисного управления? Опубликовал ли он научные статьи о том, как успешно сдерживать кризисы?

К сожалению, на все эти вопросы нет ответа. В моем офисе нет дипломов, в которых на латыни громко говорится о моих знаниях в «кризисологии».«Когда дело доходит до антикризисного управления, я окончил только школу тяжелых ударов. Но за годы у меня появилось довольно много рубцовой ткани в результате безупречного чувства времени, которое часто ставило меня в совершенно неправильное место в точно нужное время. Считайте, что I:

начал свою инженерную карьеру несколько неблагоприятно, когда стал свидетелем того, как первая ракета, за которую я нес ответственность, позорно взорвалась после полета за 250– миллисекунды — всего в 240 000 миль от Луны!

присоединился к аппарату министра обороны в Пентагоне сразу после того, как Вьетнамская война охватила всю страну;

присоединился к гигантской корпорации LTV в ту неделю, когда основатель и генеральный директор Джеймс Линг был изгнан и банкротство внезапно замаячило на горизонте;

вернулся в правительство в качестве назначенного президента как раз вовремя, чтобы засвидетельствовать отставку президента Соединенных Штатов;

был утвержден в качестве помощника министра армии всего за месяц до начала войны на Ближнем Востоке и незадолго до краха правительства Южного Вьетнама;

служил заместителем министра обороны во время различных кризисов, таких как конфронтация «рубки деревьев» в корейской демилитаризованной зоне, когда некоторые считали, что U.Ответ С., вероятно, спровоцирует Третью мировую войну;

взяла на себя ответственность за крупнейшее производственное подразделение Martin Marietta, когда корпорация столкнулась с попыткой враждебного поглощения;

вошел в совет директоров крупного банка незадолго до того, как банковский сектор страны рухнул;

вошел в совет директоров крупной нефтяной компании незадолго до открытия одного из ее перерабатывающих предприятий ex ;

стал генеральным директором крупнейшего в стране подрядчика оборонных НИОКР незадолго до падения Берлинской стены и последующего свободного падения США.С. оборонный бюджет;

принял председательство в Американском Красном Кресте в тот момент, когда на страну обрушилась серия стихийных бедствий, раз в столетие произошедших — включая землетрясения, наводнения, пожары и ураганы — и в то время, когда по всему миру разгорались военные конфликты. возникли необоснованные опасения по поводу заражения системы кровоснабжения страны ВИЧ.

В результате этого безупречного чувства времени я собрал достаточно доказательств того, что не существует волшебного номера 9-1-1, по которому можно было бы позвонить, чтобы выбраться из таких затруднений.Вы попадаете в ситуацию; вы выходите из этого. Это так просто. Невозможно запустить колбасную машину в обратном направлении и вытащить свиней с другого конца. В конце концов, если бы решение было простым, не было бы кризиса.

В бизнесе, как и в жизни, кризисы бывают столь же тяжелыми, как и простуда. Спектр настолько широк, что перечислить каждый вид невозможно. Сами по себе кризисы, связанные с продуктами, варьируются от внезапных явных отказов (обрушившиеся пешеходные дорожки в недавно построенном отеле Hyatt в Канзас-Сити, штат Миссури, в 1981 году) до непредвиденных побочных эффектов (заболевания легких, связанные с асбестом) и постепенного устаревания (газовые лампы, правила скольжения, горожане банды радиоприемников, мимеографов и кнутов).Некоторые продуктовые кризисы полностью неподконтрольны руководству. Рассмотрим опыт крупной пивоваренной компании, когда в бутылке ее премиального пива, купленной во Флориде, была обнаружена мертвая мышь. Этот грызун стал более известным, чем Микки, пока не было решено, что он является исключительно уроженцем Флориды, тогда как пиво разливали в Колорадо.

Другая категория бизнес-кризисов возникает в результате несчастных случаев, таких как аварии с самолетами и поездами, которые приводят к гибели людей и подрывают доверие общественности.Эти инциденты часто привлекают к себе негативную огласку, непропорционально даже их трагическим последствиям. Например, потребуется две аварии Боинга 747 в неделю, чтобы сравняться с количеством людей, погибших на автомагистралях США за тот же период, но автомобильные аварии редко попадают в заголовки газет, как авиакатастрофы. Одна категория аварий, которую мы могли бы назвать технологически заряженной, связана с отказом передовых технологий, которые, по мнению общественности, были надежными. В эту категорию входят пожар на космическом корабле «Аполлон» в 1967 году, в результате которого погибли три астронавта, «инцидент» 1979 года на ядерном реакторе Три-Майл-Айленд и трагедия с космическим кораблем Challenger в 1986 году.

В эту эпоху бурно развивающейся технологии кризисы, вызванные инженерными ошибками, будут продолжаться. Я хорошо помню, как в мучительные часы после взрыва Challenger я внимательно изучал исходные полетные данные, когда выяснилось, что причиной отказа было оборудование Мартина Мариетты. Как оказалось, виноват не наш внешний топливный бак. Но переживания, которые мы пережили, не были тем опытом, который мы вскоре забыли.

Существуют также кризисы, возникающие из-за трудовых споров, например, с которыми столкнулись Колер, International Harvester, Caterpillar, бейсбольная лига высшей лиги и U.С. Система управления воздушным движением. И бывают кризисы, вызванные финансовыми трудностями — внезапной нехваткой наличных денег, — например, кризисы, с которыми столкнулись Chrysler в 1970-х, ссудо-сберегательные ассоциации в 1980-х и ряд сетей универмагов в 1990-х. Наконец, есть причина всех бизнес-кризисов, с которыми Мартин Мариетта столкнулся с близкого расстояния: попытка враждебного поглощения.

Анализируя спектр бизнес-кризисов, мы можем выделить шесть этапов антикризисного управления.

Этап 1: Как избежать кризиса

На следующей неделе кризиса быть не может. Мой график уже заполнен. — Генри Киссинджер, госсекретарь

Первый этап, что неудивительно, — это профилактика. Поразительно, но обычно его вообще пропускают, хотя это наименее затратный и самый простой способ контролировать потенциальный кризис. Проблема может заключаться в том, что многие руководители принимают кризисы как неизбежное условие повседневного существования.

Эта хроническая небрежность проистекает из слепого пятна, распространенного среди руководителей бизнеса, и особенно главных исполнительных директоров: они действительно верят, что контролируют состояния своих компаний.Единственным достоинством этого слепого пятна является его положительное влияние на смирение руководителей. Вспомните, как председатель New York Consolidated Edison Чарльз Люс успокаивающе объявил во время телеинтервью в июле 1977 года: «Система Con Ed находится в лучшей форме за 15 лет, и с летом проблем нет». Три дня спустя весь мегаполис Нью-Йорка погрузился в 24 часа тьмы в легендарном «затемнении» 77 года.

Возможно, лучшее место для начала поиска мер профилактики предлагается в одном из моих новых законов, который я обнаружил после публикации моей книги законов: торнадо вызываются парками трейлеров.Хотя на первый взгляд это утверждение может показаться сомнительным, существуют эмпирические данные, подтверждающие его.

Непрерывно исследуйте ландшафт на предмет «парковки трейлеров». То есть составьте список всего, что может навлечь на бизнес неприятности, рассмотрите возможные последствия и оцените стоимость профилактики. Это упражнение, конечно, не очень увлекательно, что, вероятно, объясняет, почему относительно небольшое количество бизнесменов его выполняют. Очевидно, что некоторые из пунктов в списке окажутся вне контроля генерального директора, но ответ на эти пункты вполне ему соответствует.Отсутствие контроля над источником проблемы не освобождает вас от необходимости жить с ее последствиями.

Почему крупные корпорации сталкиваются с таким количеством кризисов? Полезно отметить, что в General Motors примерно столько же сотрудников, сколько в Сан-Франциско; что AT&T примерно такого же размера, как Буффало, Нью-Йорк; и что Локхид Мартин размером со Спокан, штат Вашингтон. Руководители должны помнить, что почти любой из тысяч сотрудников может ввергнуть целую корпорацию в кризис из-за проступка или недосмотра, о чем совершенно ясно показал недавний крах почтенного банка Barings Bank.Этот тип служащих описан в моем Законе косоглазого метателя диска: он редко выигрывает призы, но он, несомненно, держит толпу в напряжении.

Конфиденциальность и конфиденциальность могут иметь решающее значение для избежания некоторых видов кризисов, например, возникающих в результате утечек во время конфиденциальных переговоров. Хотя Lockheed Martin и его предшественники обладали сверхъестественной способностью сохранять конфиденциальность планов, когда это было необходимо, даже эти организации почти всегда не достигли совершенства.В случае с приобретением Мартином Мариеттой компании General Electric Aerospace за 3 миллиарда долларов в 1993 году, секретность сохранялась в течение 27 дней высокого давления, а новости попали в СМИ за два часа до запланированного объявления. Что касается переговоров Мартина Мариетты и Lockheed друг с другом, компании не появлялись в газетах в течение пяти с половиной месяцев, но произошла утечка информации в полночь до запланированного объявления на 8 часов утра. И даже в этих относительных успехах были свои тревожные моменты.

Почему корпорации часто сталкиваются с кризисами? Потому что многие из них размером с крупные города.

Например, во время переговоров между GE и Мартином Мариеттой официальные лица встречались в основном в специальной рабочей зоне на пятьдесят третьем этаже офисного здания в Рокфеллер-центре. Около 100 человек, получивших известность как «банда в стене», были спрятаны там, преследуя юридические, финансовые, операционные и кадровые аспекты сделки, надеясь, что их не заметят в повседневной деятельности Манхэттена.Работа велась практически круглосуточно, питание подавалось в любое время прямо на рабочем месте. Возможно, вы можете представить себе коллективное огорчение, когда финансовый директор GE вышел из здания на практически пустые улицы Нью-Йорка примерно в 3 часа ночи, чтобы его встретил мужчина, который внезапно вырвался из люка и заметил: «О, как встреча на 53 должно быть окончена », а затем исчез в люке так же быстро, как и появился. По сей день его личность неизвестна.

Если вам нужно сохранить секретность, ограничьте участие как можно меньшим количеством людей и, конечно, только теми, чьему усмотрению можно полностью доверять.Каждый участник должен подписать соглашение о неразглашении. Переговоры должны проводиться как можно быстрее. Наконец, в процесс необходимо внести как можно больше очевидной неопределенности — инженеры сказали бы «шум», чтобы любая точная утечка затонула в море ложных выводов. Тем не менее, вы должны ожидать, что все будет протекать. Вы редко будете разочарованы.

Таким образом, менеджеры ведут весьма ненадежный образ жизни, но они могут минимизировать подверженность риску своей организации, разъясняя сотрудникам, какое поведение от них ожидается.Задача состоит в том, чтобы ясно представить себе , чего мы действительно хотим от сотрудников. Обычно мы не можем добиваться роста доходов, не ожидая увеличения расходов; мы не можем поощрять риск, а затем удивляться, если некоторые из рисков приведут к большему риску. На превентивной фазе руководитель должен попытаться минимизировать риски и быть уверенным, что те, которые необходимо принять, соизмеримы с ожидаемой отдачей. Риски, которых невозможно избежать, необходимо надлежащим образом хеджировать. Однако настоящая проблема в том, что идеальная профилактика совершенно недостижима.

Этап 2: подготовка к управлению кризисом

Сегодня мой биржевой маклер пытался уговорить меня купить 10-летние облигации. Я сказал ему: «Молодой человек, на данный момент я даже не покупаю зеленые бананы». — покойный конгрессмен Чет Холифилд, когда ему было уже

год.
Большинство руководителей, озабоченных давлением рынка в текущем квартале, не склонны уделять много внимания планированию будущих кризисов. Это подводит нас ко второму этапу управления кризисом: подготовка к тому обстоятельству, когда профилактика не работает, то есть составлению плана действий по устранению различных нежелательных последствий, если стихийное бедствие действительно произойдет.Здесь поучительно напомнить, что Ной начал строительство ковчега до того, как в году пошел дождь.
При подготовке к кризису поучительно вспомнить, что Ной начал строительство ковчега до , когда пошел дождь.
Стивен Финк, известный консультант по вопросам управления, написал в своей книге Crisis Management , что каждый, кто наделен властью, «должен рассматривать и планировать неизбежность кризиса почти так же, как [один] видит и планирует неизбежность кризиса». смерть и налоги: не из-за слабости или страха, а из-за силы, которая исходит от осознания того, что вы готовы… разыграть руку, которую поставит вам судьба.Его опрос руководителей Fortune 500 показал, что руководители высшего звена могут страдать от серьезной неготовности к кризису, но, конечно, не от отсутствия уверенности в том, что они могут справиться с кризисом. Восемьдесят девять процентов ответивших заявили, что кризисы в бизнесе так же неизбежны, как смерть и налоги, однако 50% заявили, что у них нет плана действий по преодолению кризисов. Тем не менее, полностью 97% были уверены, что они хорошо отреагируют в случае кризиса. Эти генеральные директора обычно прячут свои пасхальные яйца.Они напоминают мне моего маленького сына, много лет назад в начале футбольного сезона, который пришел в форме к столу для завтрака и объявил: «Мы действительно получим их в этом году. В прошлом году мы были слишком самоуверенными ».
Мы должны составлять планы действий в кризисных ситуациях: планы действий, планы коммуникации, пожарные учения, важные взаимоотношения. У большинства авиакомпаний есть наготове кризисные группы, а также специальные телекоммуникационные услуги и подробные планы действий в чрезвычайных ситуациях. Почти все компании сегодня имеют резервную компьютерную систему на случай, если стихийное бедствие или другая катастрофа выйдет из строя их основную систему.В Lockheed Martin мы храним в одном центре все материалы, необходимые для письменного общения с каждым членом каждой ключевой группы клиентов. Письмо может прийти на дом каждого из 170 000 сотрудников или 45 000 акционеров в течение двух или трех дней. Так получилось, что Мартин Мариетта использовал эту систему несколько раз.
Элизабет Доул, президент Американского Красного Креста — организации, чьей целью является преодоление кризисов, — указывает на еще одно важное преимущество прогнозирования и планирования кризисов.Недавно она сказала мне: «В самый разгар бедствия — самое неподходящее время для установления новых отношений и знакомства с новыми организациями … Когда у вас есть время, чтобы наладить взаимопонимание, вы можете позвонить в 2 часа ночи, когда река поднимаются и рассчитывают начать хорошо спланированный, плавно проведенный ответ ».
И практика имеет значение при планировании неизбежного. В августе 1989 года объединенная группа федерального штата по чрезвычайным ситуациям, состоящая из 1000 человек, проверила план реагирования на землетрясение в Сан-Франциско.Спустя всего шесть недель мощное землетрясение Лома-Приета обрушилось на город, разрушив здания и вызвав пожары. Вероятно, что многие жизни были спасены в результате относительно плавного проведения эвакуации и оказания неотложной медицинской помощи.
Один из самых мрачных моментов в моей карьере произошел из-за того, что мы не подготовили адекватный план действий в чрезвычайных ситуациях. Мартин Мариетта был на грани закрытия сделки с General Electric Aerospace — сделки, которая была заключена путем рукопожатия с Джеком Уэлчем из GE и быстро продвигалась вперед.На полуночной встрече за несколько дней до продажи внезапно появились доказательства того, что Министерство юстиции может не одобрить ключевые элементы сделки из-за предполагаемых антимонопольных проблем. Если бы сделка завершилась в этот момент, вполне вероятно, что акционеры GE и Martin Marietta потеряли бы в одночасье примерно 2 миллиарда долларов рыночной стоимости, которую они приобрели при первоначальном объявлении объединения. Как однажды сказал Кейси Стенгель: «У меня никогда не было такого опыта, и все это было плохо.”
В этот полуночный час два высших руководителя Мартина Мариетты — оба инженеры — к своему огорчению узнали, что определение с высокой вероятностью очень субъективно. Для дюжины юристов из самых престижных — или, по крайней мере, самых дорогих — фирм страны с высокой вероятностью означало значительно больше, чем пятьдесят на пятьдесят, возможно, даже 70% шансов на успех. Для инженеров это означало 99% или лучше.
Таким образом, руководство каждой компании внезапно оказалось в затруднительном положении, которое до этого момента считалось крайне отдаленным.К счастью, нам удалось собрать доказательства, необходимые для решения вопросов Министерства юстиции и, таким образом, спасти сделку. Когда слияние наконец получило одобрение, руководители обеих компаний сочувствовали замечанию Уинстона Черчилля: «Ничто в жизни не может быть настолько радостным, чтобы выстрелить безрезультатно».
При подготовке к кризисам стоит искать тонкости — эффекты второго порядка. Однажды я попросил легендарного летчика генерала Джимми Дулиттла назвать самую большую опасность, с которой столкнулись пилоты в дни зарождения авиации.Его ответ был неожиданным, но без сомнения точным. «Голод», — ответил он. Такие упражнения, как в Сан-Франциско, помогают идентифицировать эти эффекты второго порядка, потому что дьявол — это в деталях, и цена их игнорирования может быть высокой. Например, после урагана «Эндрю» в 1992 году телефонные компании обнаружили, что одним из основных недостатков в южной Флориде является не столб, провода или выключатели, а детские сады. Многие сотрудники телефонных компаний, работающие на местах, имели детей и полагались на дневной уход.Когда центры были разрушены ураганом, кому-то пришлось остаться дома, чтобы заботиться о детях, что привело к сокращению рабочей силы в тот момент, когда она была больше всего необходима. В конечном итоге проблема была решена путем привлечения пенсионеров к работе в специальных детских садах, что позволило работающим родителям помочь в восстановлении телефонной сети.
Опыт предлагает ряд полезных приготовлений для борьбы с потрясениями: создание кризисного центра, составление планов действий в чрезвычайных ситуациях, заблаговременный выбор членов кризисной группы, обеспечение готовой и резервной связи и, что наиболее важно, проверка этой связи.Как стало известно правительству Соединенных Штатов в самых разных обстоятельствах — от нападения на Перл-Харбор до захвата Северной Кореей Pueblo , самые продуманные планы бесполезны, если о них нельзя сообщить.
Этап 3: признание кризиса
Если вы можете держать голову, когда все вокруг теряете их, возможно, вы не поняли ситуации. — юморист Джин Керр
Этот этап антикризисного управления часто бывает самым сложным: признание того факта, что кризис действительно существует.Руководителям, которые отказываются смотреть в глаза реальности, следует помнить об умном, но неопытном студенте-химике, который предупреждал: «Когда вы чувствуете запах газа без запаха, это, вероятно, окись углерода». В общем, вам нужно понимать, как другие воспримут проблему, и оспаривать ваши собственные предположения.
Многие руководители отказываются признать, что их компания столкнулась с кризисом, даже если результаты испытаний подтверждают это.
Компании иногда неверно классифицируют проблему, сосредотачиваясь на технических аспектах и игнорируя проблемы восприятия.Но зачастую причиной кризиса является общественное восприятие. В случае неудач корпорации Intel с ее микропроцессором Pentium в конце 1994 года профессор колледжа, который первым обнаружил, что у чипа проблемы с выполнением сложных математических вычислений, связался с Intel и сообщил об обнаруженной им аномалии. Компания была настолько уверена в своем продукте, что, как сообщается, вежливо отмахнулась от профессора. Обратившись к Интернету, чтобы узнать, могут ли другие подтвердить проблему, с которой он столкнулся, он спровоцировал лавину примерно 10 000 сообщений, включая такие язвительные шутки, как «Почему Intel не назвала Pentium 586? Ответ: Потому что на первом Pentium добавили 486 и 100 и получили 585.999983605. ”
Компании иногда неверно классифицируют проблему, сосредотачиваясь на технических аспектах и игнорируя проблемы восприятия.
Основная причина кризиса заключалась в том, что Intel отреагировала на техническую проблему, когда у нее действительно были проблемы с общественностью. Последовавшее за этим освещение в СМИ было разрушительным, с такими заголовками, как «Intel… Exxon в индустрии микросхем», «Фирма меняет свою политику в отношении Pentium», «Humble Pie» и «Intel для замены своих чипов Pentium».Генеральный директор Эндрю Гроув позже сказал: «Некоторым [наша политика] казалась высокомерной и безразличной. Приносим извинения за это ». Вскоре после этого компания, как сообщается, сняла с прибыли $ 475 млн. Между тем миллионы пользователей Интернета стали слышать такие насмешливые шутки, как «Это достаточно близко. Мы так говорим »и« Тебе не нужно знать, что внутри ». По иронии судьбы, когда компания действительно предложила заменить чип, немногие пользователи согласились. Только от 1% до 3% индивидуальных потребителей (которые составляют две трети покупателей компьютеров с процессорами Pentium) приняли предложение.Люди не хотели новый чип; просто они хотели знать, что могут получить новый чип, если захотят. Как всем известно, банки не хотят, чтобы заемщики выплачивали свои ссуды; они просто хотят знать, что заемщики могут выплатить ссуды.
Проблема на этом этапе антикризисного управления состоит в том, что восприятие действительно становится реальностью. Мы увидели этот принцип в действии прошлым летом в, казалось бы, прямолинейном плане Royal Dutch / Shell Group избавиться от буровой установки для хранения нефти Brent Star, затопив ее в глубоких районах Атлантического океана.Несмотря на одобрение соответствующих правительств и благословение многих защитников окружающей среды, план был внезапно нарушен, когда протестующие Гринпис попытались посадить вертолет на палубу нефтяной вышки. В ответ компания попыталась отогнать вертолет с помощью водометов. Как сообщал Wall Street Journal о противоречии, «Shell совершила стратегическую ошибку. В мире звуковых фрагментов … одно изображение осталось у многих зрителей: огромная многонациональная нефтяная компания мобилизовала все свои силы, чтобы запугать того, что изображалось как храбрая, но решительная группа.«Какой бы ни была реальность ситуации, Shell обнаружила, что ее план проваливается на мелочах в восприятии мировых СМИ.
Вариантом на эту тему является синдром, который я называю кризисным кризисом . В прошлом году мы испытали это на Martin Marietta в особенно неприятном инциденте. Нас раскритиковали средства массовой информации, которые обвинили одно из наших крупных предприятий в взимании с правительства платы за концерт Smokey Robinson для своих сотрудников. Компания не так охарактеризовала бы ситуацию, но в значительной степени это то, как об этом говорили в местных СМИ.Вскоре эту историю начали освещать национальные СМИ, и несколько членов Конгресса пригрозили провести слушания.
Как мне объяснили ситуацию, сотрудники нашей компании добровольно вносят около 10 миллионов часов неоплачиваемой сверхурочной работы каждый год — пожертвование, которое в первую очередь приносит пользу клиентам — в данном случае правительству. В знак признательности компания на протяжении многих лет выработала обычай время от времени делать что-то особенное для сотрудников: дарить детям билеты в Цирк Шрайнеров, проводить семейный пикник или собирать группы, чтобы увидеть местную бейсбольную команду в действии.Бухгалтеры компании заверили руководство, что практика включения таких событий в стоимость продуктов была в целом законной, полностью раскрытой и довольно распространенной в качестве коммерческой практики. Кроме того, она составляла лишь около одной сотой от 1% стоимости продаваемых продуктов — сумма, в значительной степени компенсируемая сверхурочными работниками.
По мере продолжения объяснений я не мог не думать о проницательном вопросе Граучо Маркса: «Собираетесь ли вы верить в то, что видите или что я вам говорю?» Резонный вопрос, который следует задать моим серьезным коллегам, был: если мы настолько правы, почему в городе с населением более 1 миллиона человек не может найти ни одного человека, который не считает, что мы абсолютно неправы? ? Каким-то образом, сами того не осознавая, компания переступила порог от семейных пикников до концертов Smokey Robinson и тем самым оскорбила чувства публики.Мы быстро принесли публичные извинения за нашу невнимательность, указали, что все понесенные расходы будут вычтены из прибыли корпорации, и пообещали, что никогда больше не сделаем ту же ошибку в суждениях. После того, как эти шаги были предприняты, барабанная дробь критики прекратилась почти мгновенно.
Но иногда даже более сильные предупреждения о надвигающемся кризисе остаются без внимания. Например, почти за десять лет до запуска космического телескопа Хаббл два разных теста, проведенных производителем главного зеркала телескопа, показали, что что-то не так с точностью его поверхности.Вскоре после запуска «Проблемы с Хабблом» начались публично, когда было обнаружено, что космический корабль страдает близорукостью. Инженеры производителя зеркал были настолько уверены в своей конструкции, что просто проигнорировали результаты испытаний. Точно так же до отказа Challenger, в серии меморандумов к руководству компании по производству твердотопливных двигателей от различных инженеров содержались пылкие просьбы, весьма необычные для технической документации, как «Помогите! Оперативная группа по тюленям постоянно задерживается всеми возможными способами.В другой записке содержится призыв: «Если мы не предпримем немедленных действий для… решения проблемы с полевым стыком… мы окажемся под угрозой потери полета вместе со всеми средствами стартовой площадки». Как показывает история, эти призывы остались без внимания. Слова Демосфена, кажется, применимы: «Нет ничего проще, чем самообман. За то, чего хочет каждый мужчина, он также считает, что это правда ».
Конечно, есть положительные примеры того, как руководство осознает кризисы по мере их развития и эффективно предпринимает шаги по их разрешению.Реакция Procter & Gamble на ранние опасения, что тампоны Rely могут вызывать синдром токсического шока, — именно такой случай. Большинство наблюдателей высоко оценивают P&G за остановку производства и изъятие продукта с рынка на основании появления относительно незначительных, но сбивающих с толку свидетельств. Быстрые и смелые действия руководства по защите здоровья тех, кто пользуется продуктами P&G — и, не случайно, репутации компании — оказались гораздо более важными в долгосрочной перспективе, чем сотни миллионов долларов, которые это решение должно было обойтись в краткосрочной перспективе. срок.Компания избежала долгосрочного ущерба, реализовав на практике принцип, который обычно разделяют руководители предприятий, но слишком часто забывают во время кризиса: интересы клиента должны быть на первом месте. Очевидно, что когда дело касалось их здоровья и безопасности, клиентов P&G больше всего беспокоило то, действительно ли они могут доверять компании, продукты которой они использовали в течение многих лет. P&G поставила доверие и открытое общение с клиентами превыше всех других корпоративных проблем и вышла на долгосрочный победитель.
Опыт подсказывает, что мы прислушиваемся к мнению людей во всей организации, когда ищем информацию о кризисе. По словам генерального директора Bellcore Джорджа Хейлмейера, «карты есть у туземцев». Таким образом, фраза У нас был инцидент, , произнесенная главой любой операционной организации, должна стать одним из самых узнаваемых сигналов тревоги в репертуаре генерального директора. Точно так же, когда инженер сообщает: «Мы испытали аномалию», он или она обычно имеет в виду, что произошло столкновение между космической ракетой и коммерческим авиалайнером, и обломки приземлились на атомной электростанции.
Спросить людей, ответственных за предотвращение проблемы, есть ли проблема, все равно что доставить салат кроликом.
На этапе распознавания необходимы независимые следователи, а также инсайдеры, чтобы помочь разобраться в ситуации. Спрашивать людей, которые несут ответственность за предотвращение проблемы, есть ли проблема, — все равно что доставлять салат кроликом. Конечно, использование независимых экспертов связано с расходами, но, как гласит старая пословица, если вы думаете, что эксперт стоит дорого, попробуйте нанять любителя.
Этап 4: сдерживание кризиса
Когда вы подойдете к развилке дорог, возьмите ее. — Йоги Берра
На этом этапе антикризисного управления требуется сортировка: остановка кровотечения. Это этап, на котором нужно быстро принимать трудные решения. Например, следует ли эвакуировать территорию, окружающую ядерный реактор Три-Майл-Айленд, с почти определенным хаосом, который может повлечь за собой такая акция, или следует сказать людям, чтобы они оставались на месте и подвергались риску? Когда смерть наступит в Чикаго, следует ли Johnson & Johnson незамедлительно отозвать все капсулы Тайленола по высокой цене или дождаться более убедительных доказательств общенациональной угрозы? На этом этапе решительность имеет решающее значение, и вневременной совет Йоги Берра верен: разумных, решительных действий почти всегда лучше, чем отсутствие действий вообще.
Проблема на этом этапе в том, что обычно вы не знаете того, чего не знаете. Информации может быть слишком мало или ее может быть слишком много, без возможности отсеять то, что важно. Отчет комиссии Кемени, расследовавшей «инцидент» на Три-Майл-Айленде, содержал следующее заявление: «В течение первых нескольких минут аварии сработало более 100 сигналов тревоги, и не было никакой системы для подавления неважных сигналов, поэтому чтобы операторы могли сконцентрироваться на важных сигналах тревоги.Информация не была представлена в ясной и достаточно понятной форме ».
К сожалению, требование к генеральному директору прояснить мутную ситуацию вполне может описать раннюю фазу большинства кризисов. Кризисные ситуации, как правило, сопровождаются противоречивыми советами — с предупреждением юридического отдела: «Не говори им ничего, а говори медленно», отдел по связям с общественностью призывает немедленно провести пресс-конференцию, отдел по связям с акционерами боится что-либо делать, и все инженеры хотят исчезнуть в своих лабораториях на несколько лет, чтобы провести подтверждающие эксперименты.Мой опыт показывает, что предпочтительнее ошибаться в сторону чрезмерного раскрытия информации, даже если есть риск нанести вред своему правовому положению. Доверие гораздо важнее юридического позиционирования.
В инциденте с Exxon Valdez юристы посоветовали не признавать свою вину, чтобы иметь больше возможностей отстаивать позицию компании. В конце концов, компания потерпела многомиллиардный приговор жюри и , запятнавшая репутацию. Иногда генеральный директор должен игнорировать юристов.И правда в том, что даже перед лицом противоречивых свидетельств и сбивающих с толку советов нельзя просто молчать. Джеймс Лукашевски, специалист по коммуникациям, советует: «Скажите что-нибудь. Если вы не готовы говорить… репортеры найдут того, кто готов ». «Без комментариев» — неприемлемый ответ в современном стремительно развивающемся мире телекоммуникаций. То же самое можно сказать о «Мы не читали жалобу» или «Произошла ошибка». Мой сын перешел к концепции отстраненной ответственности в возрасте четырех лет, когда он отклонил вопрос о том, как крем для обуви попал на всю стену гостиной, с вежливым выражением «Иногда такое случается.”
Озадаченный вопросом, сколько и когда сказать, я обратился за советом к одному из величайших бизнесменов Америки: Уоррену Баффету. Его совет, как и следовало ожидать, был одновременно прагматичным и блестящим. «Во-первых, — сказал он, — четко укажите, что вы , а не , знаете все факты. Затем незамедлительно изложите факты, которые вам известны –. Одна из целей должна заключаться в том, чтобы сделать это правильно, сделать это быстро, вытащить и покончить с этим. Видишь ли, с возрастом твоя проблема не улучшится. Излишне говорить, что именно так он справился с кризисом в Salomon Brothers несколько лет назад.
Быстрое решение кризисных ситуаций в вашей организации. С возрастом они не улучшатся.
И какое главное сообщение вы хотите передать? Было мудро сказано, что мир интересуется не штормами, с которыми вы столкнулись, а тем, благополучно ли вы доставили корабль. Как руководитель высшего звена вы должны руководствоваться собственной совестью. Вы должны на несколько минут отложить в сторону голоса доверенных советников и как можно спокойнее и беспристрастнее оценить в человеческих терминах реальные проблемы и реальные сообщения.Поступая так, вы, по крайней мере, будете комфортно защищать позицию, которую считаете правильной. Насколько мне известно, Чарльз Баркли из Phoenix Suns — единственный человек, которому сошло с рук заявление о том, что его автобиография была неправильно процитирована.
Организации, которые продумали то, что они отстаивают задолго до кризиса, лучше всего справляются с кризисами. Когда кажется, что все вокруг рушится, у них есть принципы, на которые можно опираться. Johnson & Johnson заявила о своей высоко оцененной реакции на гибель Тайленола, что ее действия были предопределены широко разрекламированным корпоративным кредо; то есть, никакой другой ответ даже не мог быть рассмотрен.
Компании, которые определились с тем, что они отстаивают перед кризисом, лучше всего справляются с кризисом.
Еще один вывод из кризисов, которые я изучал, — это ценность немедленной отправки старшего ответственного лица на место возникновения проблемы — обычно генерального директора. Генеральный директор может знать меньше о деталях ситуации, чем местное руководство, но его или ее физическое присутствие посылает два важных сигнала: мне не все равно, и я несу ответственность. Генеральный директор Union Carbide применил этот подход во время трагедии в Бхопале, когда около 2 000 человек погибли в результате утечки химического вещества в индийском филиале компании.Хотя непосредственным результатом стало то, что генеральный директор оказался в тюрьме, поездка в Индию была правильным решением. В бизнесе «хорошие» решения не обязательно гарантируют хорошие результаты.
Одно предостережение в отношении теории об отправке генерального директора исходит от бывшего госсекретаря Лоуренса Иглбергера. «Не обращайтесь в суд последней инстанции, пока не доберетесь до последней инстанции, — посоветовал он мне. Например, если генеральный директор вступает в переговоры о профсоюзе с главой местного сообщества, генеральный директор вряд ли будет эффективен с главой национального профсоюза, если позже возникнет тупиковая ситуация.Но в ситуациях, которые действительно угрожают репутации или существованию, генеральный директор находится на передовой.
Мой опыт на этапе сортировки преподал мне еще четыре урока. Во-первых, разумно иметь специальную группу людей, работающих полный рабочий день, чтобы сдержать кризис; у других еще есть бизнес. Таким образом, необходимо построить «брандмауэр» между командой антикризисного управления, возглавляемой генеральным директором, и группой управления бизнесом, возглавляемой соответствующим старшим операционным лицом.Слишком многие руководители, кажется, забыли слова, которые так щедро произнес Кейси Стенгел, когда его New York Yankees выиграли Мировую серию 1958 года: «Я не смог бы этого сделать без своих игроков».
Во-вторых, в качестве представителя компании должно быть указано отдельное лицо, которое делает все публичные комментарии. Этот урок проистекает из другого моего закона: если достаточное количество уровней управления накладывается друг на друга, можно быть уверенным, что катастрофа не оставлена на волю случая.
В-третьих, не следует позволять собственным клиентам компании — ее клиентам, владельцам, сотрудникам, поставщикам и сообществам — извлекать информацию из средств массовой информации.При всем давлении на руководство, которое заставляет отвечать репортерам, нельзя пренебрегать теми, кто особенно нуждается в информации.
И, в-четвертых, адвокат дьявола должен быть частью команды кризисного управления — кем-то, кто может недвусмысленно сказать императору, когда он одет без одежды.
Этап 5: Выход из кризиса
Даже если вы на правильном пути, вас могут сбить с ног, если вы просто сидите там. — Уилл Роджерс
На этом этапе важна скорость.Кризис просто не дождется. Это похоже на борьбу с гориллой: вы отдыхаете, когда горилла хочет отдохнуть. Джона Ловенштейна из Baltimore Orioles однажды спросили, что можно изменить, чтобы улучшить игру в бейсбол. Он ответил: «Они должны отодвинуть первую базу на шаг назад, чтобы исключить все близкие игры». К сожалению, в бейсболе или в кризисных ситуациях так не работает.
Три года назад сеть супермаркетов Food Lion внезапно оказалась в центре внимания общественности, когда телеканал ABC-TV Prime Time Live обвинил ее в продаже испорченного мяса.Акции компании резко упали, достигнув дна чуть выше половины докризисной стоимости. Но Food Lion действовала быстро, предлагая общественные экскурсии по магазинам, выставляя большие окна в зонах приготовления мяса, улучшая освещение, переводя рабочих в новую униформу, расширяя обучение сотрудников и предлагая большие скидки, чтобы вернуть покупателей в магазины. В конечном итоге компания получила оценку «отлично» от Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, а в регионах, где она ранее была хорошо развита, продажи вскоре вернулись в норму.
Точно так же, когда прозвучали обвинения в том, что электромагнитные поля, создаваемые сотовыми телефонами, вызывают опухоли мозга, производители быстро разыскали независимых экспертов, которые довели факты до общественности, и опасения быстро улеглись. Pepsi-Cola использовала аналогичный подход, когда шприцы были обнаружены в банках ее безалкогольных напитков. Компания оперативно и публично продемонстрировала, что посторонние предметы должны были быть подброшены покупателем. И снова фурор быстро прошел.
Пожалуй, самый тяжелый кризис в истории Мартина Мариетты произошел летом 1982 года, когда компания внезапно стала объектом попытки враждебного поглощения со стороны Bendix Corporation. Законы, регулирующие действия компании при попытке поглощения, сложны и устанавливают определенные временные ограничения. Ударяя первым и без предупреждения, Бендикс быстро добился тактического преимущества. Однако Мартин Мариетта под руководством генерального директора Тома Паунолла сопротивлялся, выставив встречное тендерное предложение на акции Bendix — тактика, которая стала известна как защита Pac Man и которая должна была привести к тому, что Мартин Мариетта получит эффективный контроль над большинство акций Bendix, включая большой пакет, управляемый собственным планом владения акциями сотрудников Bendix.В результате каждая компания приобрела большинство акций другой.
За короткий промежуток времени один только Мартин Мариетта нанял 14 юридических фирм и вел судебные разбирательства в 11 федеральных окружных судах, трех федеральных апелляционных судах и трех судах штата, включая Верховный суд Делавэра. Один судья, озадаченный связанными с этим правовыми вопросами, сослался на слова Шекспира, сказав юристам обеих сторон: «Оспа в обоих ваших домах!»
Тупиковая ситуация была разрешена путем интенсивных переговоров.Allied Corporation после переговоров с Мартином Мариеттой согласилась вмешаться и слиться с Bendix, а затем обменять часть акций Martin Marietta, принадлежащих Bendix, на акции Bendix, принадлежащие Мартину Мариетте. В итоге Мартин Мариетта сохранил независимость.
Этап 6: прибыль от кризиса
Опыт — это имя, которое каждый дает своим ошибкам. —Оскар Уайльд
Заключительный этап антикризисного управления — приготовление лимонада из множества доступных лимонов.Если компания безупречно справилась с предыдущими этапами (то есть не смогла как-то усугубить кризис), шестой этап дает возможность хотя бы частично возместить часть убытков и начать устранение дислокаций. Одним из примеров является умелое реагирование армии США на крайне нестабильную ситуацию, возникшую в 1993 году. Боеприпасы, оставшиеся после Первой мировой войны, были найдены захороненными на территории нынешнего жилого района Спринг-Вэлли в округе Колумбия. Ряд домов пришлось эвакуировать, и, понятно, эмоции в общине накалились.Генерал армии, несущий общую ответственность в этом районе, лично руководил ситуацией, встречаясь с местными жителями на общественном форуме каждый вечер на протяжении всего кризиса. СМИ всегда приглашали, на вопросы отвечали охотно и откровенно. Когда кризис утих, местные жители назвали улицу в своем районе в честь генерала.
Но каноническим примером выхода из эмоционального кризиса является то, как Johnson & Johnson рассматривает дело о Тайленоле.В ответ на серию смертей, вызванных фальсификацией капсул тайленола цианидом, тогдашний генеральный директор Джим Берк рассудил, что необходимы решительные меры для обеспечения общественной безопасности и восстановления доверия к наиболее продаваемому продукту компании. Благодаря полностраничной рекламе и телевизионным роликам, объявляющим о своих намерениях, компания вытащила 31 млн капсул с полок магазинов и шкафов для домашней медицины по всей стране, изменила дизайн упаковки и в течение трех месяцев вернула 95% своей докризисной доли рынка.Этот подвиг не обходился без затрат, но цена выкупа репутации, которая в противном случае была бы сильно запятнана, была бы бесконечно выше.
С точки зрения бизнеса, кризис Тайленола стал результатом того, что Johnson & Johnson продемонстрировала как свою заботу о своих клиентах, так и приверженность этическим стандартам корпорации. Хотя это был трагический эпизод, очевидно, что компания была оценена после эпизода еще более высоко, чем прежде.
Я спросил Берка, что он хотел бы добавить к этому счету, и он сказал, что подчеркнет два момента. Во-первых, он процитировал аксиому, которую, похоже, упускают из виду многие руководители высшего звена: «Если вы управляете публичной компанией, вы не можете игнорировать публику». Во-вторых, «Институциональное доверие намного важнее, чем думает большинство людей. Оперативное слово — , доверие … и будут ли люди поверить кому-то на слово, когда они в этом остро нуждаются, будет зависеть от того, сколько доверия было построено в организации за годы до наступления кризиса.”
Это, конечно, не очень хорошая новость для бизнеса США в целом. Согласно недавнему опросу Гэллапа, доверие американской общественности к крупному бизнесу составило 26%, что лишь немного опережает Конгресс и примерно наравне с газетами. Но, как это часто бывает, даже в этом облаке есть серебряная подкладка. Когда, например, два космических корабля, построенных другой компанией, потерпели неудачу сразу после того, как Мартин Мариетта приобрел этот бизнес, Мартин Мариетта публично взял на себя полную ответственность и добровольно вернул покупателю прибыль в размере 22 миллионов долларов.К полному удивлению Мартина Мариетты, он получил высокую оценку публики и средств массовой информации. Очевидно, ожидания от бизнеса настолько занижены, что компания получает огромную пользу просто за то, что она делает то, что правильно.
Однако делать то, что правильно, и следовать рекомендациям для каждого из шести этапов не гарантирует желаемый результат. Есть еще один важный компонент, который время от времени влияет на всех антикризисных менеджеров: удача.
Еще раз заимствуя опыт Мартина Мариетты, невезение годами работало над созданием нового красителя для синих джинсов, который абсолютно не выцветал бы.Успешный результат этого технологического тур-де-форса, известный как Martin Blue, появился на рынке как раз в тот момент, когда произошел внезапный сдвиг в потребительском спросе — на джинсы из предварительно выцветших материалов! Как однажды сказал Джон Чалсти, руководитель компании Donaldson, Lufkin & Jenrette, об опыте работы в своей компании, предположительно с соответствующими извинениями Ральфу Уолдо Эмерсону: «Мы создали идеальную мышеловку. Проблема была в том, что мышь была уже мертва.
Мой любимый пример простого, глупого удачи относится к деятельности Кристофера Бойса, русского шпиона, известного во времена холодной войны, и, к сожалению, сына моего делового партнера.Молодой Бойс тогда работал на TRW в Лос-Анджелесе. Или, точнее, он работал на TRW примерно так же, как, должно быть, имел в виду премьер-министр Никита Хрущев, когда в разгар холодной войны приветствовал тогдашнего директора ЦРУ Аллена Даллеса замечанием: «Вы знаете, вы и У меня одни и те же люди работают друг с другом ».
Бойс был приговорен к более чем 60 годам тюремного заключения за свои действия от имени Советского Союза. Читая «Сокол и снеговик», книгу Роберта Линдси, описывающую выходки Бойса, я был ошеломлен, обнаружив, что Бойс добился работы на заводе Мартина Мариетты в Денвере.В тот самый момент я был генеральным директором завода Мартина Мариетты в Денвере! Забегая вперед по тексту, я узнал, как блестящие управленческие способности помогли компании избежать этого серьезного кризиса. Бойс, цитируемый в книге, выразил глубокое сожаление по поводу того, что он не один, а два раза подавал заявку на должность на заводе в Денвере, и в обоих случаях бдительный отдел кадров не принимал его заявки.
Конечно, руководители предприятий не могут рассчитывать на удачу, чтобы вывести их из кризиса, который неизбежно наступает в самые неудобные моменты.Я не знаю ни одного совета директоров, который с удовлетворением согласился бы с объяснением серьезных корпоративных трудностей: «О, это было просто невезением». Я обнаружил, что в таких случаях они, вероятно, согласятся с легендарным бейсбольным менеджером Бранчем Рики, что «удача — это остаток дизайна».
В этом отношении я всегда находил убедительным аргумент бизнес-писателя Роберта Хеллера, который сказал: «Первый миф об управлении состоит в том, что он существует. Второй миф менеджмента заключается в том, что успех равняется умению.Я пришел к аналогичному выводу в своей книге Законы Августина — вывод, зафиксированный в Законе № 29, который гласит: «Руководители, которые не добиваются успешных результатов, сохраняют свою работу только около пяти лет. Те, кто добивается эффективных результатов, продержатся около пяти лет ».
Представление о том, что один человек, находящийся на вершине корпоративной иерархии, может регулярно и успешно руководить повседневными действиями десятков тысяч отдельных сотрудников, является приятным конфетом, созданным, как некоторые предполагают, академиками и некоторыми руководителями бизнеса.Только по-настоящему смелые или по-настоящему глупые могут утверждать это. Однако одним из аспектов бизнеса, в котором влияние руководителя можно измерить, является управление кризисами. В самом деле, само будущее предприятия часто зависит от того, насколько умело он или она решает задачу. Кризисы, как правило, в значительной степени формируют события — переломные, иногда даже опасные для жизни — для бизнеса. Нигде еще руководство исполнительного директора не является более очевидным или более важным для долгосрочных перспектив предприятия.
Так что ни в коем случае не допускайте попадания вашего бизнеса в кризис.
No related posts.

Страница не найдена

4. Понятие технологии антикризисного управления. Антикризисное управление: конспект лекций

Читайте также

8.

8.2. Производственные технологии — как объект управления

22. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие. Понятие и роль коммуникаций в управлении

Лекция № 2. Возможность, необходимость и содержание антикризисного управления

1. Необходимость и возможность антикризисного управления

2. Признаки и особенности антикризисного управления

3. Эффективность антикризисного управления

7.

Лекция № 4. Стратегия и тактика антикризисного управления

Лекция № 5. Ключевые факторы антикризисного управления

7. Инвестиционный процесс как фактор антикризисного управления

Лекция № 6. Человеческий фактор антикризисного управления

2. Система антикризисного управления персоналом

6. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления

1.

2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ

Понятие антикризисного управления.

Понятие антикризисного управления — Энциклопедия по экономике

Формирование стратегии антикризисного управления регионом

Ключевые слова:

Keywords:

Обзор статьи

Список использованной литературы

Научные подходы к антикризисному управлению предприятием

Похожие статьи

Региональное

Диагностика

Актуальность

Источники

Особенности

Особенности

Теоретико-методологические основы

Суть планирования

Финансово-оздоровительная стратегия

Консультации по Антикризисному Управлению | Souzconsalt

Описание

Антикризисное управление

Цели антикризисного управления

Методы антикризисного управления

Основы антикризисного управления

Задачи антикризисного управления

Услуги антикризисного управления

Как кризис-менеджмент может изменить ваш бизнес и отношения с клиентами

Что такое бизнес-кризис?

Что такое антикризисное управление?

Процесс управления кризисными ситуациями

1.

2. Антикризисное управление и реагирование

3. Посткризисный

Что такое план антикризисного управления?

Зачем нужно создавать план управления в кризисной ситуации

Как создать план управления в кризисной ситуации

1. Определите все возможные типы кризисов.

2. Определите влияние каждого типа кризиса на свой бизнес.

3.

4. Решите, кто будет участвовать в действиях, которые вам необходимо предпринять в каждом сценарии.

5. Разработайте планы решения для каждого типа кризиса.

6.

7. Пересматривайте и обновляйте свои планы регулярно и при необходимости.

Этапы кризиса

1. Предупреждение

2. Оценка рисков

3. Ответ

4. Менеджмент

5. Разрешение

6. Восстановление

Команды антикризисного управления

Региональные группы управления чрезвычайными ситуациями

Группы реагирования на чрезвычайные ситуации на объекте

Команды поддержки бизнеса

Работа в кризисном управлении

Антикризисный менеджер

Советник по кризисному управлению

Директор по чрезвычайным ситуациям

Специалист по связям с общественностью

Юрисконсульт

Консультант (Медицина / Здоровье / Безопасность / Безопасность / Окружающая среда)