Этапы антикризисного управления – Антикризисное управление (менеджмент) — 7 основных этапов

Понятие и направление антикризисного управления.










ТОП 10:







Понятие и направление антикризисного управления.

Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — это управляемый процесс. В этой связи выделяют два понятия: антикризисное управление и антикризисное регулирование. По мнению отечественных и зарубежных исследователей, антикризисное регулирование – это макроэкономическая категория. Оно содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случаях нецелесообразности их дальнейшего функционирования. Что касается понятия “антикризисное управление”, то до настоящего времени среди ученых экономистов единого мнения не сложилось. Таким образом, из данной таблицы вытекает несколько вариантов определения антикризисного управления: – управление в условиях уже наступившего кризиса с целью ликвидации организации, либо управление, направленное на вывод ее из этого состояния; – совокупность этапов проведения оздоровления состояния предприятия на основе финансовых показателей; – управление по предотвращению банкротства на основе анализа сложившейся ситуации. Главное в антикризисном управлении – ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тайны альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации; антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие организационные и экономические механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями. Таким образом, в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.

Исходя из этого, антикризисное управление может осуществляться по трем направлениям: — обновление, предполагающее радикальное изменение существующего положения с максимизацией инновационной деятельности и минимизацией получения прибыли; — развитие, которое означает оптимальное изменение существующего положения с оптимизацией инновационной деятельности и оптимизацией получения прибыли; — поддержание, которое предполагает отсутствие или незначительное изменение существующего положения с минимизацией инновационной деятельности и максимизацией получения прибыли.



Содержание процесса антикризисного управления.

Процесс реализации антикризисных процедур называется антикризисным процессом. Укрупнено процесс антикризисного управления можно представить в виде четырех этапов. На первом этапе определяется цель антикризисного управления, т.е. необходимое состояние предприятия по этапам выхода из кризиса. На втором этапе определяется ситуация на предприятии — фактическое или прогнозируемое состояние системы, оцениваемое относительно цели. На третьем этапе формируется проблема антикризисного управления как рассогласования ситуации и цели и производится оценка степени этого рассогласования. На четвертом этапе вырабатываются управленческие решения, т.е. определяется способ финансового оздоровления и организационно-техническая деятельность по его реализации. Процессы антикризисного управления реализуются на каждом этапе, по своей типологии разделяются на линейные, корректируемые, разветвленные, ситуационные и поисковые. Характеристика этапов антикризисного процесса показывает, что антикризисное управление базируется как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так, например, управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей являются исходным пунктом в любом процессе управления, в том числе и антикризисном. В то же время система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления. Для успешной и эффективной реализации процесса антикризисного управления необходимо наличие определенных факторов и предпосылок. К их числу относятся: 9 культура антикризисного управления; 9 информационные характеристики процесса антикризисного управления; 9 уровень систематизации и формализации процесса антикризисного управления; 9 усиление целевой ориентации; 9 сокращение циклов антикризисного управления; 9 сокращение продолжительности переходных антикризисных процессов. Наличие, степень полноты и совершенства перечисленных выше факторов характеризует потенциальную возможность эффективного осуществления процесса антикризисного управления. Реализуемые при этом функции антикризисного управления могут быть расклассифицированы по следующим признакам




По элементам процесса антикризисного управления: ♦ анализ внешней среды и внутреннего потенциала предприятия; ♦ предварительная диагностика кризисных ситуаций; ♦ выбор методов финансового оздоровления предприятия: ♦ бизнес-планирование; ♦ разработка процедур финансового оздоровления; ♦ контроль за проведением процедур финансового оздоровления.

По продолжительности воздействия: ♦ прогнозирование; стратегическое управление♦ ; оперативное управление. ♦

Учет упомянутых особенностей антикризисного процесса и сложившихся организационных форм осуществления антикризисного управления необходим при разработке методологии принятия и реализации антикризисных управленческих решений.

Антикризисное управление является сложным процессом и имеет экономическое, функциональное, организационное и социальное содержание.

Экономическое содержание процесса антикризисного управления включает:

-установление технико-экономических характеристик кризисной ситуации на предприятии;

-оценку наличия ресурсов всех видов и их распределение;

-сопоставление фактических или прогнозируемых значений технико-экономических показателей с заданными значениями.

Функциональное содержание процесса антикризисного управления включает определение последовательности реализации основных функций антикризисного управления:

— прогнозирование

— организация

— регулирование

— координация

— стимулирование

— контроль

— планирование

Организационное содержание включает:

— регламентирование (в том числе общеорганизационное, структурное, функциональное, должностное

— инструктирование (постановка задач, предостережение о возможных ошибках, параметры кризисной ситуации, методическая и информационная помощь)

— определение и распределение прав, обязанностей и ответственности между членами группы антикризисных управляющих

— определение структуры взаимосвязей и порядка взаимодействия.

Понятие и типы кризисов.

Социально-экономическая система в любом виде и любой форме, будь то фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие. Функционирование – это поддержание жизнедеятельности системы, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики. Развитие – это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды. Функционирование и развитие – взаимосвязанные категории, они отражают единство основных тенденций социально-экономической системы. Эту связь можно проследить в ее характеристиках и показателях.

Например, функционирование социально-экономической системы характеризует обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и человеке. Критерием этих изменений является появление нового качества, укрепляющего стабильность и гармоничность функционирования социально-экономической системы или создающего принципиально новые условия для этого. Фактом развития является повышение производительности труда, изменение его характера, возникновение новой технологии, усиление мотивации деятельности. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его пита- тельной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления. Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, но их наступление вызывается не только субъективными, но и объективными причинами, самой природой социально- экономической системы. Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса различны. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др. Причины подразделяются на внешние и внутренние: внешние – связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития, внутренние – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, инновационной и инвестиционной политикой. В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса тесным образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, понимания причин и последствий, ответственности.

Кризисы неодинаковы не только по своим причинам, но и по своей сути. Типология и понимание характера кризиса позволяют снизить его остроту, сократить время и обеспечить безболезненность протекания (рис. 1.2.1).

 

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления, оно носит условный характер. По проблематике кризиса выделяют макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи большие объемы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем. По структуре отношений в социально-экономической системе выделяют следующие экономические группы кризисов: Экономические кризисы – отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии от- дельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр. В группе экономических кризисов отдельно выделяют финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовые возможности фирмы. Это кризисы денежного выражения экономических процессов. Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, персонала и менеджеров и т.д. Один из разновидности социального кризиса – это кризис в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис реализации интересов различных социальных групп, т.е. политический кризис. Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, регионов, филиалов или дочерних фирм. Психологические кризисы являются кризисами психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических решений. По непосредственным причинам возникновения кризисы подразделяются на следующие группы. Природные кризисы – вызваны природными условиями жизни деятельности человека. Причинами таких кризисов могут являться землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения и д.р. Общественными кризисами являются общественные отношения во всех видах их проявления. Экологический кризис – это кризис взаимоотношений человека с природой. Он возникает при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека, — истощение ресурсов, загрязнение окружающей среды, возникновение опасных технологий. Кризисы также могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Первые наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса – потребности реструктуризации производства. Разновидностью предсказуемого кризиса является технических кризис. Неожиданные чаще всего бывают результатом грубых ошибок в управлении или каких-либо природных явлений. Существуют также явные и латентные (скрытые) кризисы. Явные протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают незаметно и поэтому наиболее опасны. Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие, острые кризисы часто ведут к разрушению структур социально- экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять. Вся совокупность возможных кризисов разделяется также на группы – затяжные и кратковременные. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы , как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

Внешнее управление.

Внешнее управление имуществом должника осуществляет арбитражный управляющий. В его обязанности входит ряд мер по восстановлению платежеспособности предприятия – должника и продолжению его деятельности. Все мероприятия внешний управляющий осуществляет согласно плану, утвержденному собранием кредиторов. Вводится внешнее управление на срок не более 12 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев, если иное не предусмотрено Федеральным Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве)» ([17] гл. V, ст. 68, п. 4). С момента введения внешнего управляющего руководитель предприятия – должника отстраняется от должности и передает ему управление делами ([17] гл. V, ст. 69). На период внешнего управления имуществом должника действует мораторий на удовлетворение требований кредиторов к должнику. Споры между арбитражным управляющим и кредиторами могут рассматриваться арбитражным судом. Арбитражному управляющему выплачивается вознаграждение, размер которого определяется кредиторами и утверждается арбитражным судом. Кредиторы образуют собрание кредиторов, которое утверждает план внешнего управления имуществом, вносит в него изменения и вправе требовать от арбитражного управляющего предоставления соответствующей информации. Внешнее управление имуществом должника завершается либо прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия, если цель внешнего управления достигнута, либо решением о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.

Досудебная санация.

Следующая реорганизационная процедура – это досудебная санация. Она заключается в том, что предприятию- должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника ([17] гл. II, ст. 27, п. 2-4). Санация предприятия проводится в трех основных случаях: 1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе; 2) если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации; 3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов предприятия-должника и выполнить его обязательства перед бюджетом. В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований и на перевод долга. В зависимости от глубины кризиса предприятия и условий предоставления ему внешней помощи, различают два вида санации, каждая из которых имеет ряд форм.

1. Санация предприятия, направленная на реорганизацию долга (без изменения статуса юридического лица санируемого предприятия). Такая санация обычно осуществляется для помощи предприятию в устранении его неплатежеспособности, если его кризисное состояние рассматривается как временное явление: • погашение долга предприятия за счет средств бюджета. В такой форме санируются только государственные предприятия; • погашение долга предприятия за счет целевого банковского кредита. Такая форма санации осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим предприятие, после тщательного аудита деятельности последнего; • перевод долга на другое юридическое лицо. Таким юридическим лицом может быть любое предприятие, осуществляющее предпринимательскую деятельность, которое пожелало принять участие в санации предприятия-должника; • выпуск облигаций (и других ценных бумаг) под гарантию санатора. Такая форма санаций осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим предприятие.2. Санация предприятия с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия (реструктуризация). Эта форма санации требует осуществления ряда реорганизационных процедур, связанных со сменой его формы собственности, организационно-правовой формы деятельности и т. п. (слияние, поглощение, разделение, преобразование в открытое акционерное общество, передача в аренду, приватизация). Основные формы преобразований приведены на рис. 5.3.1. Она осуществляется при более глубоком кризисном состоянии предприятия. Процесс реорганизации санируемых предприятий требует предварительной разработки проекта санации. Разработка такого проекта осуществляется представителями санатора, предприятия-должника и независимых аудиторов. В этом проекте отражаются: экономическое и финансовое состояние предприятия – должника к началу санации; основные причины, обусловившие критическое финансовое состояние предприятия – должника; цель и формы санации; план санирования с выделением первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия; расчет эффективности предложенной формы санирования; формулировка критериев (условий), обеспечивающих успех проведения санации в предложенной форме. Основой выбора какой-либо формы санации является расчет ее эффективности. Эффективность определяется путем соотнесения результатов (эффекта) и затрат на проведение санации в предложенной форме.

Состав участников санации определяется исходя либо из преимущественного права некоторых категорий лиц, либо по результатам проводимого судом конкурса желающих принять участие в санации. Первоочередное право на участие в проведении санации признается за собственником предприятия – должника, кредиторами, членами трудового коллектива этого предприятия. Санация осуществляется в порядке и на условиях, определенных в соглашении и под контролем арбитражного суда. Продолжительность санации не должна превышать 18 месяцев. Арбитражным судом ее срок может быть продлен, но не более чем на 6 месяцев. Санация завершается по достижении ее цели прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия либо в случае ее неэффективности решением арбитражного суда о признании предприятия несостоятельным (банкротом) и открытии конкурсного производства.

Конкурсное производство.

Решение арбитражного суда о признании предприятия несостоятельным (банкротом) и открытии конкурсного производства подлежит обязательной публикации в «Вестнике Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации». В процессе конкурсного производства происходит принудительная ликвидация предприятия (должника). Работу по ликвидации предприятия организует конкурсный управляющий. Наряду с ним участниками конкурсного производства являются собрание (комитет) кредиторов, должник, члены трудового коллектива. Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом. Его кандидатура выдвигается собранием кредиторов. Если собрание кредиторов не предложило кандидатуры конкурсного управляющего, он назначается из списка кандидатур конкурсных управляющих, утвержденного в установленном порядке. Размер вознаграждения конкурсному управляющему устанавливается собранием кредиторов и утверждается арбитражным судом. С момента открытия конкурсного производства не допускается отчуждение имущества должника и погашение его обязательств, кроме случаев, предусмотренных законом. Сроки исполнения всех долговых обязательств должника считают- ся наступившими. Прекращается начисление неустойки по просроченным обязательствам. Все претензии к должнику должны быть предъявлены в двухмесячный срок. Конкурсным управляющим производится продажа имущества. Для удовлетворения требований кредиторов установлена специальная очередность. В частности, погашение задолженности по обязательным платежам в бюджет относится к третьей очереди, а удовлетворение требований конкурсных кредиторов — к четвертой. Требования кредиторов, не удовлетворенные из-за недостаточности конкурсной массы, считаются погашенными. После завершения всех расчетов конкурсный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности, который подлежит утверждению арбитражным судом. Предприятие-должник считается ликвидированным с момента исключения его из соответствующего государственного реестра, что делается на основании вынесенного арбитражным судом определения о завершении конкурсного производства. Федеральный закон допускает возможность урегулирования отношений посредством мирового соглашения. Оно заключается между предприятием-должником и конкурсными кредиторами на любом этапе производства по делу, однако только в отношении требований четвертой и последующих очередей (всего семь очередей) и может исходить из рассрочки или отсрочки платежей, или скидки с долгов, причитающихся кредиторам. Мировое соглашение подлежит утверждению арбитражным судом и считается принятым, если за его заключение высказалось две трети (по сумме требований) конкурсных кредиторов четвертой и последующих очередей. Мировое соглашение может быть признано недействительным по искам кредиторов либо при определенных условиях расторгнуто арбитражным судом. В этих случаях производство по делу о признании предприятия несостоятельным (банкротом) возобновляется.

Понятие и направление антикризисного управления.

Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — это управляемый процесс. В этой связи выделяют два понятия: антикризисное управление и антикризисное регулирование. По мнению отечественных и зарубежных исследователей, антикризисное регулирование – это макроэкономическая категория. Оно содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случаях нецелесообразности их дальнейшего функционирования. Что касается понятия “антикризисное управление”, то до настоящего времени среди ученых экономистов единого мнения не сложилось. Таким образом, из данной таблицы вытекает несколько вариантов определения антикризисного управления: – управление в условиях уже наступившего кризиса с целью ликвидации организации, либо управление, направленное на вывод ее из этого состояния; – совокупность этапов проведения оздоровления состояния предприятия на основе финансовых показателей; – управление по предотвращению банкротства на основе анализа сложившейся ситуации. Главное в антикризисном управлении – ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тайны альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации; антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие организационные и экономические механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями. Таким образом, в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.

Исходя из этого, антикризисное управление может осуществляться по трем направлениям: — обновление, предполагающее радикальное изменение существующего положения с максимизацией инновационной деятельности и минимизацией получения прибыли; — развитие, которое означает оптимальное изменение существующего положения с оптимизацией инновационной деятельности и оптимизацией получения прибыли; — поддержание, которое предполагает отсутствие или незначительное изменение существующего положения с минимизацией инновационной деятельности и максимизацией получения прибыли.

Содержание процесса антикризисного управления.

Процесс реализации антикризисных процедур называется антикризисным процессом. Укрупнено процесс антикризисного управления можно представить в виде четырех этапов. На первом этапе определяется цель антикризисного управления, т.е. необходимое состояние предприятия по этапам выхода из кризиса. На втором этапе определяется ситуация на предприятии — фактическое или прогнозируемое состояние системы, оцениваемое относительно цели. На третьем этапе формируется проблема антикризисного управления как рассогласования ситуации и цели и производится оценка степени этого рассогласования. На четвертом этапе вырабатываются управленческие решения, т.е. определяется способ финансового оздоровления и организационно-техническая деятельность по его реализации. Процессы антикризисного управления реализуются на каждом этапе, по своей типологии разделяются на линейные, корректируемые, разветвленные, ситуационные и поисковые. Характеристика этапов антикризисного процесса показывает, что антикризисное управление базируется как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так, например, управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей являются исходным пунктом в любом процессе управления, в том числе и антикризисном. В то же время система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления. Для успешной и эффективной реализации процесса антикризисного управления необходимо наличие определенных факторов и предпосылок. К их числу относятся: 9 культура антикризисного управления; 9 информационные характеристики процесса антикризисного управления; 9 уровень систематизации и формализации процесса антикризисного управления; 9 усиление целевой ориентации; 9 сокращение циклов антикризисного управления; 9 сокращение продолжительности переходных антикризисных процессов. Наличие, степень полноты и совершенства перечисленных выше факторов характеризует потенциальную возможность эффективного осуществления процесса антикризисного управления. Реализуемые при этом функции антикризисного управления могут быть расклассифицированы по следующим признакам

По элементам процесса антикризисного управления: ♦ анализ внешней среды и внутреннего потенциала предприятия; ♦ предварительная диагностика кризисных ситуаций; ♦ выбор методов финансового оздоровления предприятия: ♦ бизнес-планирование; ♦ разработка процедур финансового оздоровления; ♦ контроль за проведением процедур финансового оздоровления.

По продолжительности воздействия: ♦ прогнозирование; стратегическое управление♦ ; оперативное управление. ♦

Учет упомянутых особенностей антикризисного процесса и сложившихся организационных форм осуществления антикризисного управления необходим при разработке методологии принятия и реализации антикризисных управленческих решений.

Антикризисное управление является сложным процессом и имеет экономическое, функциональное, организационное и социальное содержание.

Экономическое содержание процесса антикризисного управления включает:

-установление технико-экономических характеристик кризисной ситуации на предприятии;

-оценку наличия ресурсов всех видов и их распределение;

-сопоставление фактических или прогнозируемых значений технико-экономических показателей с заданными значениями.

Функциональное содержание процесса антикризисного управления включает определение последовательности реализации основных функций антикризисного управления:

— прогнозирование

— организация

— регулирование

— координация

— стимулирование

— контроль

— планирование

Организационное содержание включает:

— регламентирование (в том числе общеорганизационное, структурное, функциональное, должностное

— инструктирование (постановка задач, предостережение о возможных ошибках, параметры кризисной ситуации, методическая и информационная помощь)

— определение и распределение прав, обязанностей и ответственности между членами группы антикризисных управляющих

— определение структуры взаимосвязей и порядка взаимодействия.











infopedia.su

Тактика антикризисного управления и его этапы

Поделись с друзьями

Тактика антикризисного управления – мероприятия, направленные на реализацию выбранной антикризисной стратегии.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Существуют следующие стратегии оперативного планирования:

1. стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса;

2. стратегия роста (разновидность: стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта;

3. стратегия сокращения (разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации) — сворачивание бизнеса;

4. функциональная стратегия (разновидности: финансовая, кадровая, производственная и др.) — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия;

5. стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии.

В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии менеджеры должны довести идеи новой стратегии и смысл целей до персонала с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии.


students-library.com

Основные черты и стадии антикризисного управления

РЕФЕРАТ

по курсу «Антикризисное управление»

по теме: «Основные черты и стадии антикризисного управления»

1. Основные черты антикризисного управления

Антикризисное управление (АКУ) заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации.

Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров (группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации), членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

Системный подход антикризисного управления требует использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий. Другой аспект системности состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий основных стейкхолдеров, менеджеров, персонала для достижения общих целей кризисного управления для достижения общих целей.

Успех или неудача АКУ определяется организационным поведением на всех этапах кризиса.

Преимущества подхода:

возможность рационального объяснения, как успеха, так и неудачи кризисного управления.

позволяет анализировать отдельные компоненты системы АКУ, оценивая вклад каждого из них.

позволяет обнаруживать слабые места конкретной программы, производить коррекцию, не отказываясь от программы в целом.

АКУ считается эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразиться на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы.

В таблице представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное АКУ на различных этапах кризиса и их влияние на стейкхолдеров.

Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающихся изменений.

Организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих аспектах:

· Командная или индивидуальная ответственность – организации акцент, в которых сделан на групповую ответственность более успешны, чем ориентированные на индивидуальную.

· Информированность стейкхолдеров – закрытие информации от основных внешних стейкхолдеров создает угрозу дестабилизирующего давления с их стороны.

· Раскрытие каналов распространения информации – эффективность выше, если информация проходит быстро, оперативно и целенаправленно.

· Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах кризиса – позитивная версия кризиса способствует успеху АКУ, если организация не представит своей версии кризиса за нее это сделают СМИ, но их оценка будет более жесткой и вряд ли благоприятной.

2. Диагностика кризисов в процессах управления

Руководство предприятия уже в самом начале развития кризиса должно определиться со своим подходом к нему. Различают два основных типа восприятия кризиса:

· Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Восприятие кризиса негативное. Все мероприятия будут направлены на восстановление докризисного состояния.

· Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Восприятие позитивное. Кризис воспринимается как необходимость обновления, освобождения от неправильных целей, правил, рутины. Упор делается не на борьбу, а на изменение структуры, технологии, культуры организации в соответствие с новыми требованиями.

Если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с такой силой, что так называемый кризис-менеджмент будет сводиться лишь к подсчету убытков.

Даже в том случае, когда менеджер по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно вот-вот случиться, позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.

Известны два основных подхода к предсказанию банкротства.

Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение «читать баланс».

Второй исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании.

3. Маркетинг в антикризисном управлении

В антикризисном менеджменте особую роль играет маркетинг.

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т.е. с ответа на вопрос: «Что делать?»

На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.

В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength – сила; Weakness – слабость; Opportunity – возможности; Threat – угрозы). Целью этого анализа является выявление совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды. В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, – с другой.

4. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

Реактивный антикризисный менеджмент можно охарактеризовать как планирование и внедрение основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного состояния. В противоположность

mirznanii.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о