Функции антикризисного управляющего: — БелПрофКонсалт — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

Антикризисный управляющий и его функции

О том, кто такой антикризисный управляющий, каковы его функции и обязанности, рассказывает антикризисный управляющий и бизнес-ментор Ольга РАЧКО.

Антикризисный управляющий – это специалист широкого профиля, обладающий знаниями в области права, экономики, менеджмента и психологии. Профессия достаточно стрессовая, потому что антикризисный управляющий постоянно находится в конфликтной ситуации между собственником и кредитором, в водовороте неплатежей, непогашении дебиторской задолженности, потери клиента и нарастающего недовольства трудового коллектива.

Специфика деятельности антикризисного управляющего заключается в помощи предприятиям, которые находятся в сложных кризисных ситуациях.

У антикризисного менеджмента есть два направления.

Первое направление – при возникновении сложных ситуаций в бизнесе собственники обращаются за помощью к специалистам. Антикризисный управляющий и есть такой специалист. Он приходит в компанию, чтобы помочь исправить ситуацию путем анализа финансово-хозяйственной деятельности, принятия управленческих решений и разработки плана мероприятий для того, чтобы рабочие процессы были запущены снова.
Второе направление – подача заявления должником или кредитором в экономический суд, который и назначает антикризисного управляющего. Временно управляющий – в защитном периоде и антикризисный управляющий – в конкурсном производстве.

При исполнении своих полномочий на основании определения экономического суда антикризисный управляющий выполняет следующие задачи:

– восстановление платежеспособности;

– обеспечение максимально возможной защиты прав и интересов должника, трудового коллектива, кредиторов и иных лиц;

– анализ финансово-хозяйственной деятельности;

– урегулирование взаимоотношений между должником и кредитором;

– максимальное удовлетворение требований кредиторов.

При невозможности или отсутствии оснований для продолжения хозяйственной деятельности должника основными функциями антикризисного управляющего являются:

– осуществление ликвидации в установленном порядке неплатежеспособного должника юридического лица или прекращение деятельности должника индивидуального предпринимателя;

– реализация имущества должника, а также соизмеримое удовлетворение требований кредиторов.

Подготовил Александр РУДНИЦКИЙ

Деятельность антикризисного управляющего — Энциклопедия по экономике

Ключевые понятия антикризисный управляющий, арбитражный управляющий, лицензирование деятельности антикризисного управляющего, ликвидатор, реформатор [c.93]

Деятельность антикризисных управляющих контролируется лицензионными органами, департаментом торговли и промышленности, объединенным мониторинговым бюро по несостоятельности. В случае выявленных нарушений к специалистам применяются следующие санкции выдача рекомендаций по улучшению их деятельности, штраф, отзыв лицензии, дисквалификация на срок от 2 до 15 лет с возмещением суммы убытка, причиненного [c.93]

В соответствии с Положением об осуществлении сотрудниками Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству, утвержденным распоряжением ФСДН России №23-р от 27 августа 1999 г., для надзора за деятельностью арбитражных управляющих создана нормативно-правовая база. Так, в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения ими своих обязанностей лицензирующий орган вправе обратиться в суд об аннулировании лицензии. Дела по нарушениям в этой сфере рассматривают специальные комиссии и органы по лицензионному надзору за деятельностью антикризисных управляющих. В настоящее время проходит согласование проект Федерального закона О дисквалификации . [c.95]

Из приведенного перечня видно, что функции антикризисного управляющего специфичны, достаточно трудоемки и требуют компетенции в различных отраслях знаний.

Деловая игра Стратегия и тактика деятельности антикризисного управляющего [c.328]

Какую долю в деятельности антикризисного управляющего занимает работа в [c.331]

Арбитражный управляющий действует на основании лицензии. При реализации процедуры банкротства лицензирование деятельности арбитражных управляющих началось с 1 марта 1999 г. До этого времени лица, имевшие аттестат специалиста по антикризисному управлению, назначались арбитражными управляющими и регистрировались в арбитражном суде. [c.328]

Гильдия антикризисных управляющих —орган, координирующий деятельность предприятий в ближайшей перспективе посредством разработки конкретных программ и Планов по их финансовому оздоровлению. Она самостоятельно выполняет те функции, которые Федеральная служба не в состоянии выполнить эффективно. Основными функциями Гильдии являются формирование и развитие нормативно-правовой базы в сфере антикризисного [c.56]

В апреле 1999 г. между Федеральной службой и Гильдией было заключено Генеральное соглашение №1 о принципах их взаимодействия, в рамках которого предусмотрено совместное проведение аккредитации и проверки обучающих центров, проведение углубленной экспертизы по тому или иному вопросу, выдача арбитражному суду поручительств о профессиональных качествах антикризисного управляющего, формирование команд специалистов по антикризисному управлению, осуществление надзора за деятельностью арбитражных управляющих. [c.59]

Антикризисный менеджмент —одна из самых рисковых зон деятельности, потому что на карту ставится не только судьба предприятия, но и репутация специалиста, взявшегося за его финансовое оздоровление. Исполнителем внесудебного процесса финансового оздоровления является антикризисный управляющий, а судебного — арбитражный.

Лицензия —разрешение на осуществление деятельности в качестве арбитражного управляющего, выданное физическому лицу, зарегистрированному как индивидуальный предприниматель. Она предоставляется при наличии характеристики о кандидате в антикризисные управляющие, выданной территориальным агентством. Выдается на три года. Различают лицензии трех категорий (табл. 2.2). [c.95]

Процесс укрупнения, выстраивания интегрированных компаний — дело непростое, затратное как в финансовом, так и в интеллектуальном отношении. Здесь открывается большой простор для деятельности юридических компаний, аудиторских фирм, финансовых аналитиков, консалтинговых компаний, антикризисных управляющих и специалистов по построению, выращиванию корпоративных культур. [c.291]

Положения о лицензировании деятельности арбитражных управляющих, предусмотренные статьей 19 настоящего Федерального закона, вводятся в действие с 1 марта 1999 года.

Простейшими организационными формами сотрудничества по поводу решения антикризисных проблем являются различные комиссии, комитеты, советы, конференции, представляющие собой координационные центры целевого (матричного) управления, которые, руководя деятельностью ряда управляющих звеньев, сформированных по функциональному или линейному признаку, не обязательно приводят к необходимости создания того или иного структурного подразделения (подсистемы) в масштабе всего предприятия. Они выполняют главным образом координационные задачи, что отличает их от традиционных организационных форм, которые находят [c.57]

Нужны антикризисные управляющие, не просто грамотные, но и способные учитывать в своих действиях государственные интересы, для чего они должны, во-первых, понимать эти интересы, во-вторых, иметь соответствующие возможности и условия для их проведения в жизнь нормативные, финансовые, методологические. Поэтому полезно создать институт государственных управляющих, не являющихся частными предпринимателями, но имеющих иной статус. Предметом деятельности таких управляющих должны стать в первую очередь крупные и средние промышленные предприятия (более 500 человек), составляющие основу промышленного потенциала страны. [c.102]

Реализацию антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называют антикризисным процессом [12. с. 32]. Мировой опыт показывает, что процесс этот управляемый и включает в себя два блока процедур — антикризисное управление и антикризисное регулирование, которые служат общей цели на различных (микро- и макроэкономическом уровнях). [c.460]

Финансовый менеджмент выступает поэтому как необходимое условие существования фирмы. Кризисному же управляющему тем более важно в совершенстве владеть приемами финансового менеджмента, который представляет собой сложный процесс управления денежным оборотом, фондами денежных средств, финансовыми ресурсами компаний, осуществляющих предпринимательскую деятельность. Если лучший резерв в антикризисном управлении — это постоянное совершенствование движения денежных потоков предприятия, то такие проблемы неразрешимы без введения в действие всего потенциала финансового менеджмента. На этом следует остановиться подробнее. [c.274]

С точки зрения менеджмента можно выделить два ти-та арбитражных управляющих ликвидатор, хозяйственная деятельность которого связана с продажей и ликвидацией имущества должника, и реформатор, воплощающий в жизнь предприятия антикризисную программу по его финансовому оздоровлению. В зависимости от процедуры банкротства определяется круг его полномочий временный, внешний или конкурсный управляющий. [c.96]

Антикризисный менеджмент в отношении деятельности предприятия может осуществляться как физическим, так и юридическим лицом —специализированной управляющей компанией. Последняя может содержать в своем [c.150]

При осуществлении процедуры банкротства было бы целесообразно осуществить продажу предприятия как имущественного комплекса, либо заключить мировое соглашение соответствующего содержания, либо иным образом оформить переход власти к тому, кто готов отвечать за будущее предприятия. Однако такой вариант на практике маловероятен. В большинстве случаев за столь короткий срок покупатель не найдется. Ведь и покупателю, чтобы принять решение о приобретении предприятия, нужны те же данные, что и управляющему для разработки программы выхода из кризиса. Такая программа все равно нужна, если кто-то — будь то управляющий или третье лицо — готов обоснованно нести ответственность за реализацию антикризисных мер и, таким образом, избежать ликвидации в худшем смысле этого слова. А для этого необходимо осуществить глубокий экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и найти конкретные причины его кризисного состояния провести подробные маркетинговые исследования не только того рынка, на котором действовало предприятие, но и смежных рынков. Не исключено, что именно переориентация производства окажется ключом к восстановлению его эффективности (для конверсионных предприятий этот вопрос, очевидно, будет основным) провести не просто инвентаризацию имущества, а вдумчивый анализ состояния и назначения основных средств предприятия, его производственного потенциала, в том числе на предмет технического перевооружения, переориентации на выпуск иного ассортимента и т. п. [c.100]

Из средств фонда возможно финансировать деятельность специалистов самого разного профиля (юристов, экономистов, маркетологов, социологов и пр.), работающих либо в самом фонде, либо в создаваемых при нем специализированных унитарных предприятиях), а также оплачивать услуги независимых консалтинговых фирм. Государственные управляющие могут привлекать этих специалистов и фирмы к процессу анализа состояния предприятия и разработке антикризисной программы. [c.103]

В условиях организационного стресса, в отличие от равновесного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном коллективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озадачивать работников в выполнении антикризисных функций. Мотивация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется определенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов. [c.351]

В этих условиях от высшего руководства требуется четкое дробление секторов и этапов антикризисной деятельности для работников управленческих звеньев и создание возможностей для самооценки управляющими промежуточных результатов выполнения заданий. [c.409]

Руководитель кризисной фирмы должен обладать определенными качествами и профессиональными характеристиками, необходимыми для эффективного осуществления антикризисного менеджмента. При этом главными из них являются способности к самоанализу и саморазвитию. Что касается управляющего извне (арбитражного, конкурсного и др.), то ограниченный по времени и спектру задач характер его деятельности формирует принципиально иной набор требований, нежели к руководителю фирмы, нацеленной на преодоление кризиса без кардинального изменения производственной направленности. [c.411]

Общим результирующим показателем антикризисного менеджмента должен быть переход организации из неустойчивого состояния, стагнации в стабильное организационное качество. Если для внешнего управляющего этот момент выступает конечной целью его деятельности, то для генерального менеджера — промежуточной точкой в функционировании и поступательном развитии промышленной фирмы. [c.426]

Работники ООО АФ «Контроллинг» принимают активное участие в проведении занятий по подготовке и переподготовке аудиторов в области общего аудита, антикризисных управляющих, осуществляемых учебно- методическим центром Башкирской Академии Государственной службы и управления при Президенте Республики Башкортостан. Также работники фирмы принимают участие в проведении занятий, семинаров, организуемых учебно-методическим центром Баштехинформ. Аудиторскую деятельность фирма осуществляет по внутрифирменным стандартам, разработанным на основе Стандартов об аудиторской деятельности, одобренных комиссией по аудиторской деятельности при Президенте РФ. Фирма осуществляет свою профессиональную деятельность на территории всей Республики Башкортостан, а именно в Буздякском, Дуванском, Дюртюлинском, Давлекановском, Кармаскалинском, Мелеузовском, Стерлитамакском и других районах республики, в городах Уфа, Белебей, Мелеуз, Туймазы. [c.14]

Цели и характер деятельности промышленной фирмы, вступившей в процедуру банкротства, претерпевают качественные изменения, сосредоточиваясь в основном на непроизводственных реализационных операциях, и обеспечивающий их осуществление менеджмент имеет специфические особенности и может именоваться как банкротный менеджмент, а соответствующие управляющие — менеджерами по банкротству (применяемое некоторыми авторами название антикризисные управляющие несколько отдалено от сущности выполняемых функций, которые в основном сводятся к распродажам имущества и возврату долгов). [c.178]

Строгая специфическая ограниченность функций таких руководителей, которых в официальной литературе именуют антикризисными управляющими , формирует специальные требования к их профессиональным, образовательным и организаторским качествам, нормам поведения1. Эти специалисты вряд ли пригодны для многолетней многоплановой стратегической деятельности на должности генерального директора производственной фирмы. В свою очередь, опытные производственники могут оказаться непригодными для выполнения строго ограниченных, с четкой целевой направленностью функций внешнего антикризисного управляющего , поскольку они непременно будут склоняться к производственному менеджменту, который в фирме с внешним управлением стоит на втором плане. [c.410]

Такая дифференциация конечных целевых установок внешнего и внутреннего антикризисного управления производственной фирмой распределяет и промежуточные цели ( флаги ) в деятельности соответствующих антикризисных управляющих ( кризменеджеров ). [c.412]

Учебник можно использовать не только в процессе подготовки и переподготовки кадров в области оценочной деятельности, но и при подготовке антикризисных управляющих. Основой его является профессиональный курс по оценке имущества предприятия, читаемый профессорско-преподавательским составом кафедры Оценка собственности Финансовой академии при Правительстве РФ. В данной работе преподаватели кафедры обобщили свой опыт научной, педагогической и практической деятельности в области оценки имущества. [c.7]

Следовательно, для уровня предприятия (отдельного хозяйствующего субъекта) целевые установки будут обусловлены реализацией процедуры антикризисного управления. Термин антикризисное управление связан с самоорганизацией системы на базе активного, квалифицированного, прежде всего внутриорганизаци-онного менеджмента (для отдельного хозяйствующего субъекта различных сфер бизнеса). Эти процедуры следует применять не с того момента, когда единственным способом управления системой становится внешнее регулирование ее деятельности, а постоянно, не допуская вхождения в кризисный период, по возможности ограничиваясь гомеостатическими преобразованиями, то есть превентивно по отношению к кризису. Иными словами, они (в форме прогнозирования и идентификации кризиса или воздействия на него) должны применяться с момента рождения управляемой системы. [c.48]

5. Стратегия поведения антикризисного управляющего. Антикризисное управление: конспект лекций

5. Стратегия поведения антикризисного управляющего

Антикризисный управляющий, как правило, рассматривается в двух видах: арбитражный управляющий и специалист по антикризисному управлению.

Арбитражный управляющий.

Назначается арбитражным судом, не является заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов.

Его деятельность осуществляется только на основании лицензии – особого разрешения государственного органа по делам о банкротстве.

Арбитражный управляющий назначается для осуществления наблюдения, конкурсного производства и внешнего управления. В принципе, здесь трудно говорить о стратегии поведения, так как все необходимые меры прописаны уже заранее.

Специалист по антикризисному управлению.

До недавнего времени считалось, что специалист по антикризисному управлению работал лишь в специальных организациях, предоставляющих услуги по вопросам кризисных ситуаций и неплатежеспособности организации. Но это довольно узкий подход. В настоящее время практически каждой организации требуются подобные специалисты.

Стратегия его поведения зависит от многих факторов: личных качеств, условий конкретной ситуации, уровня профессионализма и др. Вообще, нужно отметить, что антикризисный управляющий должен быть очень хорошо подготовлен как с теоретической точки зрения, так и с практической.

Стратегия поведения складывается из большого числа составляющих. Деятельность антикризисного управляющего будет эффективна только в случае наличия определенных условий.

1. Возможность руководства – фактически антикризисный управляющий руководит организацией, определяет ее стратегию, основные методы и способы преодоления кризиса. Ему приходится не только заниматься выбором различных альтернатив, но еще и ставить конкретные задачи.

2. Лидерское положение в организации – антикризисный управляющий имеет возможность добиться поставленной цели только в том случае, если сотрудники признают его лидером и готовы подчиняться. Здесь большую роль играет психологический аспект.

3. Консультирование – антикризисный управляющий часто располагает навыками, неизвестными другим сотрудникам. Он должен не только раздавать, но и объяснять поставленные задачи.

Для того чтобы выработать стратегию поведения, управляющему необходимо четко разобраться в ситуации и определить временные рамки. Кроме того, он должен иметь данные обо всех имеющихся в наличии средствах, готовых быть использованными для преодоления ситуации.

Очень часто антикризисный управляющий первым делом создает свою команду, которая совместно работает над ситуацией. В нее, как правило, входят различные специалисты – экономисты, юристы, маркетологи и т. д.

На первоначальном этапе происходит оценка сложившейся ситуации и выявление причин ее возникновения. Это позволяет оценить масштабы кризиса и план примерных действий.

Выбранная стратегия не всегда бывает успешной. Ее успех зависит не только от достоверности полученных данных и правильного выбора альтернативы, но также и от отношения антикризисного управляющего с другими сотрудниками организации и его адаптации.

Стратегия поведения антикризисного управляющего в немалой степени содержит в себе психологический фактор. Разные специалисты в одной и той же ситуации могут выбрать разную тактику. Стратегия может быть жесткой или достаточно мягкой – это зависит от того, как персонал реагирует на происходящие изменения. Кроме того, многое зависит от индивидуальных особенностей управляющего.

Нужно сказать, что стратегия поведения – это первоначальный этап в работе. Она определяет процесс анализа и диагностирования предприятия, способы общения с персоналом и т. д. Необходимо с первых же моментов четко обозначить свою позицию для всех остальных сотрудников для их более быстрой адаптации.

Многие специалисты по антикризисному управлению имеют какую-то определенную стратегию поведения, однако постоянное ее использование может в какой-то период не сработать. Жесткие меры не всегда приносят хороший результат, а долгая подготовка может стать причиной упущения сроков.

Поэтому определяющим для любой стратегии поведения является оценка ситуации. Причем важно в короткие сроки получить максимум данных, что могут лишь высококвалифицированные специалисты.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Деятельность менеджера по антикризисному управлению

Частное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ЮЖНО — УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ Антикризисное управление

ТЕМА Деятельность менеджера по антикризисному управлению

Выполнила студентка

Клименко Д.В.

г. Челябинск, 2014 г.

Содержание

Введение

. Арбитражный управляющий

. Специалист по антикризисному управлению

. Модель менеджера антикризисного управления

. Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Предприятие же которое не соответствует «окружающей среде» должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран.

Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

Наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:-Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;-Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Объект исследования: кризисное предприятие.

Предмет исследования: менеджмент в антикризисном управлении.

Цель исследования: рассмотреть деятельность менеджера в антикризисном управлении.

Задачи данной работы выяснить:

Каковы особенности деятельности менеджера в антикризисном управлении?

В чем проявляется роль функционального специалиста при ликвидации кризиса?

Какие можно назвать личностные характеристики менеджера антикризисного управления?

Нуждается ли в специальном образовании менеджер антикризисного управления?

1. Арбитражный управляющий

Первое и основное направление его деятельности — это арбитражный (временный, внешний, конкурсный) управляющий, определяемый законом как физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов, назначаемое арбитражным судом. Закон о банкротстве предусматривает, что его деятельность возможна лишь на основании лицензии — специального разрешения государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению (ФСДН). Положения о лицензировании деятельности арбитражных управляющих введены с 1 марта 1999 г. До этого момента к лицензии приравнивался аттестат специалиста по антикризисному управлению (далее — АКУ).

Арбитражный управляющий назначается арбитражным судом для осуществления процедур наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Процедура наблюдения является новой для российского законодательства. Она вводится непосредственно с момента принятия арбитражным судом заявления о банкротстве должника. Главная цель наблюдения — принять эффективные меры по сохранению имущества должника. Реализация этой задачи возлагается на временного управляющего, который должен помочь кредиторам и арбитражному суду проанализировать финансовое состояние должника и определить потенциал восстановления его платежеспособности — ведь ликвидация не всегда выгодна. Во время наблюдения должник еще не признан банкротом, руководитель не отстранен от должности, деятельность организации продолжается в полном объеме. Наблюдение заканчивается в момент вынесения соответствующего решения арбитражного суда по существу рассматриваемого дела.

Осуществление процедуры внешнего управления возлагается на внешнего управляющего. Его кандидатуру арбитражному суду могут предложить должник, собрание кредиторов, налоговые органы, государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению, органы местного самоуправления. Им может стать и временный управляющий, который ранее осуществлял процедуру наблюдения. Полномочия всех органов юридического лица переходят к внешнему управляющему. При этом руководитель организации-должника отстраняется от выполнения своих обязанностей.

Основой проведения процедуры внешнего управления является план внешнего управления, который предусматривает проведение инвентаризации имущества должника, анализа его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности, положения на товарных рынках, ликвидацию дебиторской задолженности, составление реестра требований кредиторов. По итогам деятельности внешний управляющий обязан представить собранию кредиторов отчет по итогам реализации плана внешнего управления.

Решение арбитражного суда о признании должника банкротом влечет открытие конкурсного производства, которое определяется как процедура, применяемая в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Она означает, что срок исполнения всех денежных обязательств должника наступил (прекращается начисление неустоек и процентов по всем видам задолженности) и все требования к нему могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства. Для осуществления процедуры конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего. Им может быть лицо, которое осуществляло внешнее управление. Арбитражный суд может назначить несколько конкурсных управляющих, распределив их обязанности в зависимости от сложности выполняемых задач и установив пределы ответственности для каждого из них. Цель конкурсного управления — аккумулирование имущества должника и формирование конкурсной массы для продажи имущества и расчета с кредиторами в порядке очередности, предусмотренной законом.

Существует еще одна процедура, которая может быть реализована на любой стадии дела о банкротстве — мировое соглашение. Единственным условием утверждения арбитражным судом мирового соглашения является погашение должником задолженности перед кредиторами первой и второй очереди. Заключение мирового соглашения является нормальным способом окончания дела о банкротстве.

Итак, центральной фигурой официальных процедур по антикризисному управлению выступает арбитражный управляющий, иначе говоря специалист, получивший:

)диплом менеджера по антикризисному управлению;

)лицензию арбитражного управляющего, которая является основанием для рассмотрения вопроса о назначении его владельца в качестве временного, внешнего или конкурсного управляющего;

)соответствующие полномочия по решению арбитражного суда. «Арбитражный управляющий действует на основе заключаемого с ним договора, определяющего формы и пределы его ответственности перед собственником и кредиторами предприятия-должника». ФСДН заключает такой договор с менеджером по АКУ после назначения его арбитражным судом и с согласия кредиторов, зафиксированного в решении их общего собрания.

Указанный договор подряда должен предусматривать:

обязательное согласование с ФСДН сделок, заключаемых от имени предприятия-должника;

запрет на внесение активов предприятия-должника в качестве оплаты уставного капитала создаваемых предприятий и организаций;

материальную ответственность управляющего за долги предприятия, возникшие после заключения договора подряда;

вознаграждение управляющего в том же размере, что и у бывшего руководителя предприятия-должника, а также долю прибыли, полученной предприятием-должником в период управления.

2. Специалист по антикризисному управлению

Второе, не менее важное направление — консультант различного уровня («играющий тренер»). Он может выступать в качестве независимого эксперта, осуществляющего свою деятельность на коммерческой основе, или являться штатным сотрудником организации (целесообразно для крупных фирм, корпораций), принимать участие в аттестационных комиссиях территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности предприятия. В ходе рассмотрения дел о банкротстве нередко возникает потребность в проведении финансовых экспертиз. Поэтому арбитражные суды должны располагать информацией о квалифицированных специалистах-экспертах.

Такое деление определяется, с одной стороны, статусом — арбитражный управляющий должен иметь лицензию, консультанту по АКУ достаточно диплома. С другой стороны, первый наделен полномочиями, определяемыми органами государственной власти, в то время как результаты деятельности и советы второго носят рекомендательный характер — решение об их реализации принимает руководитель организации. Специалист по АКУ может также успешно работать менеджером в различных подразделениях системы управления.

Существуют различные точки зрения по поводу предназначения специалиста по АКУ. Одна из них состоит в том, что он готовится для работы в специфической организации — службе, ассоциации, из которой государственные органы власти будут черпать таких специалистов, назначая их на обанкротившиеся либо неплатежеспособные предприятия для осуществления процедур санации, реструктуризации или ликвидации последних. Такой подход представляется несколько ограниченным и, более того, несет в себе угрозу перенасыщения рынка рабочей силы такими специалистами, предполагает существование некоторого ограниченного их числа, так как в случае стабилизации экономики для них возникает потенциальный риск остаться без работы.

Другое видение предназначения специалиста по АКУ шире. Оно опирается на потребность в его услугах практически в любой организации. Всякое управление содержит в себе элементы антикризисного. При этом менеджер по АКУ действует на разных уровнях управления в оргструктуре: к нему могут обращаться за разовой консалтинговой помощью или периодически с разными интервалами времени.

Первый вопрос, возникающий при оценке роли менеджера по АКУ в процессе управления, это — в какой мере зависит оно от его личности. Вопрос правомерен, поскольку необычны условия и обстановка деятельности специалиста, требующие не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Антикризисный управляющий должен обладать также комплексом личностных характеристик, позволяющих ему свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях кризисной ситуации (или на этапе ее латентного существования). Воля, решительность, перспективно-аналитический склад ума, рационализм мышления, физическая выносливость к перегрузкам и неравномерности трудового ритма, коммуникабельность — неотъемлемые черты его личности. Не всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную ситуацию. В бюрократизированных системах управления нередко встречаются руководители исполнительской ориентации — малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понимании проблем развития организации. Но есть и другие — специалисты, ответственные работники, которые, не являясь формальными руководителями, близки по характеру своей деятельности к работе антикризисного менеджера. К ним прибегают в экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение назревших проблем.

3. Модель менеджера антикризисного управления

Менеджер по АКУ — это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее.

Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность.

Квалификационные требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего 13 сентября 1994 г. № 57-р), предписывают ему знания в следующих областях:

право в объеме, «необходимом для работы по антикризисному управлению»;

основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

основы теории маркетинга;

основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;

основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.

Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование. арбитражный управляющий антикризисный менеджер

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;

умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;

умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

умения делегировать полномочия, функции, власть;

умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять;

-умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке.

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность (предусмотрительность), информированность.

Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.

Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии.

Важным требованием и условием эффективной реализации решений является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может обладать набором личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне.

Авторитет и престиж могут снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации.

Определим:

авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.

престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие авторитет и престиж становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.

Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса важны такие профессиональные качества, как:

) умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить «вглубь»;

) сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы;

) организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет;

) обосновать концепции надежности и законности;

) предусмотреть различные пути проведения контроля;

) интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не-закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими наклонностями. Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтомудля окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспекитвны. Абсолютные экстра- и интраверты встречаются редко. Тем не менее в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

По темпераменту существуют четыре основных типа:

Сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адекватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях;

Флекматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен, для вхождения в новую среду требуется адаптация;

Холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной мимикой, ускоренным темпом мышления, высоко комммуникабелен.ю активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;

Меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отличается высокой степенью тревожности, в изменяющихся условиях подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

В действительности преобладают смешанные типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преоладании черт. Очевидно, что человек с выраженными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией.

Антикризисный управляющий является лицом, персонифицурующим функции управления. Помимо классических, основу его деятельности составляют следующие функции:

1.стратегическая — заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления плана.

2.административная -контроль и оценка результатов, осуществление корекции деятельности, координации ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и нааказаний.

. Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшествами в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику.

4. Воспитательная — предполагает создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

. Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы.

4. Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления — например, административные и межличностные (неформальные), характера исполнения роли — творческие и репродуктивные, целевой направленности — прямые и косвенные, продолжительности исполнения роли — кратковременные и постоянные и т.д. (рис. 1). Одна из классификаций — это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

-организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации — руководитель, дипломат, лидер, наставник;

Рис.1 Классификация ролей менеджера

инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т. д.;

экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, финансист, предприниматель;

информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации — исследователь-прогнозист и др. .

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль (рис. 2).

Рис. 2. Ролевая структура в деятельности менеджера по АКУ

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие.

Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач.. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:

-в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

-в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству;

Одна из основных функций в менеджменте — активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.

Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая,с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом.

Следует отметить, что роль дипломата — одна из самых неординарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.

Деятельность антикризисного управляющего немыслима без знания правовых основ.

Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:

поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.

маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность товара, определить направления и адреса товаро-потоков.

коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение инвесторов — неотъемлемая часть плана внешнего управления.

Инноватор. Менеджер по АКУ непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной, ситуации важны способность предвидеть и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременноеть, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации. Помимо этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект — секретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по АКУ действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков. На этапе финасово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, характеризующими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета, составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление — менеджер по АКУ становится распространителем информации. Его.задача — отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур.

Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику.

Заключение

В любой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочетаний (комплекса) ролей; Чтобы предупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре деятельности менеджера по АКУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей.

. Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.

2. Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода.

Список использованной литературы

1.Антикризисное управление. Учебник /Под ред. Э.М.Короткова, М.: ИНФРА — М, 2013.

2.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций. М.: ЮНИТИ, 2013.

.Егоршин А.П. Антикризисное управление. СПб. : «Питер».2013.

.Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.:Экспрес. 2012.

.Нормативно-методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий: Экономико-правовый бюллетень//Экономйка и жизнь. Тематический выпуск 16 (48). 2012.

1.1 Понятие, принципы и функции антикризисного управления предприятием. Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО «ЧЭАЗ»)

Антикризисное управление (подготовка арбитражных управляющих)

Институт дополнительного образования МФЮА осуществляет подготовку арбитражных управляющих в соответствии с действующим законодательством по Единой программе подготовки арбитражных управляющих, утвержденной приказом Минэкономразвития России № 517от 10 декабря 2009 г.

Процесс обучения построен с учетом анализа новейшего законодательства, опыта деятельности арбитражных управляющих в условиях финансового кризиса и сложившейся судебной практики по делам о банкротстве. В учебном процессе принимают участие высококвалифицированные специалисты-практики, арбитражные управляющие, имеющие значительный опыт практической работы. Занятия проводятся с применением инновационных технологий, использованием передовых форм и методов обучения.

Программа включает в себя следующие разделы

Правовое обеспечение процедур банкротства
Законодательство Российской Федерации о банкротстве
Экономическое обеспечение арбитражного управления и деятельности арбитражных управляющих
Законодательство Российской Федерации об оценочной деятельности
Практика деятельности арбитражного управляющего

Основные функции арбитражных управляющих

Юридическое и финансовое сопровождение процедур банкротства
Работа на нестабильных и кризисных предприятиях
Финансовое оздоровление должников

Арбитражный управляющий должен

Знать нормативно-правовую базу, регулирующую вопросы несостоятельности (банкротства)
Обладать глубокими познаниями в области экономики
Владеть современными методами антикризисного управления, методиками финансово-экономического анализа и принципами управления персоналом
Уметь принимать правильные решения в условиях острого дефицита ресурсов

Требования к поступающим

Лица, имеющие высшее образование
Студенты выпускных курсов вузов

Требования к профилю базового образования не установлены.

Скидки и акции

Обучающимся МФЮА и МИТУ-МАСИ — скидка 10% от стоимости обучения
Выпускникам МФЮА, МУГУ, МАСИ, МГЛИ и МИТУ-МАСИ — скидка 5% от стоимости обучения
Для двух поступающих из одной организации (плательщик — организация) — скидка 5% от стоимости обучения
Для трех и более поступающих из одной организации (плательщик — организация) — скидка 10%
Сотрудникам МФЮА и МИТУ-МАСИ — скидка 10% от стоимости обучения

При наличии нескольких оснований для предоставления скидок, скидки суммируются. При этом конечная скидка не может превышать 15%

Набор

Открыт.
Прием документов завершается по решению Института дополнительного образования (по мере комплектации групп).

Трудоемкость

574 часа.

Назначение программы

Прохождение обучения по Единой программе подготовки арбитражных управляющих является необходимым условием, выполнение которого предоставляет право арбитражному управляющему быть назначенным арбитражным судом для обеспечения проведения процедур банкротства.

Выдаваемый документ по окончанию обучения

Диплом о профессиональной переподготовке
Свидетельство о сдаче теоретического экзамена по единой программе подготовки арбитражных управляющих (выдает Росреестр после успешной сдачи Единого теоретического экзамена)

Контактная информация

Электронная почта: [email protected]
Телефон (факс): +7(495) 956-43-96

Управляющие в системе антикризисного менеджмента и их функции

Управляющие в системе антикризисного менеджмента и их функции Выполнил: Егоров А. А.

Терминология • Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. • Антикризисный управляющий — это менеджер высочайшего класса, который может провести анализ бизнеса, выявить слабые и сильные места и выработать ряд мероприятий, позволяющих собственнику выйти из кризиса с минимальными потерями. • Антикризисный менеджмент — деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. 2

Инструменты Антикризисного регулирования 3

Технология антикризисного управления Процесс управления – последовательность осуществления деятельности для достижения цели. Цель – желаемое состояние объекта в будущем. Этапы процесса управления: — постановка целей (Ц), — оценка ситуации (С), — определение проблемы (П), — принятие решения (Р). Типы процессов управления: 1. Линейный (Ц – С – П – Р): данный процесс реализуется в отношении несложных целей и ситуаций, которые легко разрешимы. 2. Корректируемый: когда возникает необходимость, производят корректировку пройденного этапа. 3. Целевой: реализуется в ситуации, когда цель ясна и понятна, и не возникает противоречий при разработке управленческого решения, способствующего ее достижению. 4. Ситуационный: реализуется в условиях, когда можно однозначно оценить ситуацию, но возникают сложности при постановке целей. Тогда сначала ставится предварительная цель, которая потом корректируется. 5. Разветвленный. 6. Программный: на этапе выяснения ситуации и выявлении проблемы разрабатывается программа. 4

Задачи внешнего управляющего • выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия; • приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации; • организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на проведение антикризисных мероприятий; • выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения на кризисном предприятии; • мобилизация членов коллектива на достижение общих целей выживания предприятия-должника. 5

Функции Антикризисного управляющего • установление и уведомление выявленных кредиторов должника о возбуждении процедуры банкротства; • проведение анализа финансового состояния должника; • определение наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства; • получение и рассмотрение установленных требований кредиторов; • составление и ведение реестра их требований; • проведение инвентаризации имущества предприятия-должника и анализа его состояния; • принятие мер по защите имущества предприятия; • оформление имущественных прав на объекты недвижимости; • оценка имущества, составление отчета по утвержденной типовой форме; • оптимизация финансовых потоков; • управление конфликтными ситуациями; • выполнение решения арбитражного суда о реализации одной из процедур банкротства со всей полнотой персональной ответственности за его воплощение. 6

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!! 7

(PDF) Антикризисные стратегии управления. Пример компаний Великопольского воеводства

256

Менеджмент

2014

Том 18, № 1

Антикризисные стратегии управления.

Дело компаний

в Великопольском воеводстве.

кризис. Это «процесс, который предвосхищает опасность кризиса, проводит анализ

его симптомов, меры по ограничению негативных последствий кризиса

и использует его факторы для продолжения процесса развития» (Кшакевич

2008, с. .32). Антикризисное управление — это процесс, состоящий из четырех последовательных этапов

: предотвращение кризиса, подготовка к кризису, антикризисное реагирование со стороны бизнеса,

и реконструкция (и оценка примененных антикризисных мер).

Предотвращение кризиса — это меры, применяемые для предотвращения кризиса. Менеджер

должен прочитать сигналы, предупреждающие о возможности возникновения кризиса

, и принять меры для смягчения его первых симптомов. Следующим шагом в процессе антикризисного управления

является подготовка к кризису.Эта активность

проявляется в составлении антикризисных планов, схем антикризисных мер и

диагностики антикризисных мер. Следующим шагом в антикризисном управлении является реализация

антикризисных мероприятий. На данном этапе важно координировать и контролировать

предпринимаемых мер по подготовке к кризису. Последнее действие

— оценка реакции организации на кризис. На этом этапе организация

оценивает примененные меры, проверяет их, делает выводы, учится на своих

ошибках и собирает приобретенные знания.

Представленные меры образуют процесс, который позволяет эффективно управлять

в случае кризиса и предоставляет возможности обучения и подготовки

стратегий для организаций на случай следующего кризиса (Krzakiewicz 2008, стр. 32-33).

3. Типы антикризисных стратегий

Во время подготовки к кризисам предприятия могут разработать планы действий в кризисных ситуациях и стратегии

, которые лежат в основе текущих мер, реализуемых на этапе антикризисных измерений

В современной литературе предлагается ряд видов антикризисных мер.

Наиболее типичными антикризисными решениями являются (Wawrzyniak 1999, p. 67-70, Malewska

2003, p. 44-45):

• Планирование мероприятий, включая пересмотр миссии, видения и целей компания

, приняв новую ориентацию на рыночные возможности, переориентируя продукт

, внедряя новые концепции управления, внедряя формализованное стратегическое планирование

 предлагая мероприятия, связанные с организацией, включая снижение затрат,

отсрочка погашения обязательств, приобретение дополнительного капитала (например,грамм. ценные бумаги,

увеличение первоначального капитала, ссуды), аренда активов, заключение мирового соглашения

разбирательства с кредиторами, слияние со стратегическим партнером, уменьшение

размера бизнеса (например, ликвидация или слияние), диверсификация деятельности,

Без аутентификации

Дата загрузки | 04.10.16 14:48

Команда антикризисного управления — значение, роль и функции

Последовательность внезапных нежелательных событий, ведущих к серьезным нарушениям на рабочем месте, называется кризисом.Кризис возникает в кратчайшие сроки и вызывает у сотрудников чувство страха и неуверенности.

Начальникам важно улавливать первые признаки кризиса и предостерегать сотрудников от них. Как только кризис обнаружен, сотрудники должны быстро действовать и принимать быстрые решения.

Что такое команда антикризисного управления?

Команда кризисного управления формируется для защиты организации от неблагоприятных последствий кризиса. Команда антикризисного управления готовит организацию к неизбежным угрозам.

Организации формируют команду антикризисного управления, чтобы принять решение о дальнейших действиях и разработать стратегии, которые помогут организации как можно скорее выйти из трудных времен .

Crisis Management Team сформирована для немедленного реагирования на предупреждающие сигналы о кризисе и выполнения соответствующих планов по преодолению чрезвычайных ситуаций.

Роль группы кризисного управления

Команда антикризисного управления в первую очередь фокусируется на:

Выявление первых признаков кризиса.
Определение проблемных зон
Сядьте с сотрудниками лицом к лицу и обсудите выявленные проблемные области
Подготовить план кризисного управления, который лучше всего работает во время чрезвычайных ситуаций
Поощряйте сотрудников решать проблемы с мужеством, решимостью и улыбкой. Мотивируйте их не терять надежду и показывать лучший результат.
Помогите организации выйти из трудных времен и подготовить ее к будущему.

Команда антикризисного управления включает:

Начальник отдела
Главный исполнительный директор и люди, тесно связанные с ним
Совет директоров
Медиа-консультанты
Представители отдела кадров

Роль группы управления кризисными ситуациями заключается в анализе ситуации и разработке плана управления кризисными ситуациями для сохранения репутации и положения организации в отрасли.

Как работает команда антикризисного управления?

Назначается руководитель группы, который немедленно берет на себя ответственность за ситуацию и побуждает сотрудников работать как единое целое.

Первый шаг — это понять основные области, вызывающие озабоченность во время чрезвычайных ситуаций.

работает над различными проблемами и недостатками, которые привели к кризисным ситуациям на рабочем месте. Члены команды должны понимать, где что-то пошло не так и как можно улучшить и улучшить текущие процессы для бесперебойного функционирования организации.

Важно, чтобы приоритизировал проблемы . Ранжируйте проблемы по их влиянию на сотрудников, а также на организацию.Знайте, какие проблемы нужно решать немедленно, а какие можно решить чуть позже.

Один мозг не может принимать все решения в одиночку. Команда антикризисного управления должна сидеть с остальными сотрудниками на общей платформе, обсуждать преобладающие проблемы, принимать предложения друг друга и достигать планов, приемлемых для всех.

Одна из основных ролей команды антикризисного управления — поддерживать связь с внешними клиентами, а также со СМИ. Команда должна хорошо справляться с критическими ситуациями .

Разработайте альтернативные планы и стратегии для трудных времен. Убедитесь, что у вас есть точная информация. Дважды проверьте свою информацию перед окончательной доработкой плана .

Реализуйте планы немедленно, чтобы добиться результатов. Время от времени необходимо получать надлежащую обратную связь.

Crisis Management помогает организации сделать правильный шаг в нужное время и помочь организации преодолеть критические ситуации.

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Как создать команду антикризисного управления l Smartsheet

Группам управления кризисными ситуациями требуются руководитель и участники, обладающие опытом в области коммуникаций, финансов, администрирования, операций или бизнес-подразделения.Нанимайте членов из отдела кадров, информационных технологий, юриспруденции, отдела рисков / безопасности, предприятий, продуктов или отдела продаж. Подумайте о том, чтобы назначить одного члена для работы с руководителями.

В большой команде антикризисного управления один человек может отвечать за каждую сферу ответственности, но члены небольших команд могут выполнять несколько ролей. Обычно люди представляют ту область организации, в которой они обычно работают, поэтому они делятся своими оперативными знаниями с командой кризисного управления.

Во время нормальной работы во многих отделах часто есть группы, которые решают проблемы. В случае организационного кризиса эта команда становится подгруппой команды антикризисного управления и отчитывается перед лицом, выполняющим соответствующую роль.

Например, в ИТ-отделах обычно есть группа, которая реагирует на отключение или другие срочные технические проблемы в рамках своей обычной рутины. В случае серьезной чрезвычайной ситуации, затрагивающей всю организацию, эта группа активизируется в рамках реагирования на кризис с ответственным сотрудником ИТ.

Регина Фелпс — основательница консалтинговой фирмы по вопросам кризисного управления Emergency Management & Safety Solutions, клиентами которой являются Microsoft, Duke University и Airbnb. Она объясняет, что исполнительное руководство руководит стратегическим ответом, включая политические решения, в то время как группа менеджеров из основных подразделений организации руководит тактическим ответом.

Организационная схема ниже отражает эту базовую структуру, в которой обязанности разделены между командой кризисного управления, которая занимается реагированием на инциденты, и исполнительным руководством, которое курирует стратегические вопросы.

В рамках антикризисного планирования напишите должностную инструкцию для каждого члена команды антикризисного управления. (Подробную информацию о каждой роли см. Ниже.) И не забудьте указать резервного или альтернативного человека для каждой роли на случай, если член команды находится в отпуске или попал в кризисную ситуацию.

Структура команды в системе управления инцидентами для управления кризисными ситуациями

Система управления инцидентами — это модель управления кризисными ситуациями, которая зародилась в правительстве и распространилась на частный сектор.Подробнее об этой модели и других теориях антикризисного управления см. «Модели и теории для улучшения антикризисного управления».

В этой структуре группы кризисного управления командир или группа управления инцидентом наблюдает за реагированием в кризисной ситуации и четырьмя подгруппами (или, в небольших организациях, отдельными лицами вместо подгрупп).

Подгруппы имеют своих руководителей и отвечают за операции, планирование и разведку, логистику и финансы. Ниже приведены подробные сведения о каждой подгруппе, о действии, которое лучше всего резюмирует сферу ответственности, и об отделах, из которых эта подгруппа опирается:

Команда (управляет)
- Управляйте общими действиями в кризисной ситуации.
- Определите приоритеты и цели.
- Прямая и контрольная группа.
- Получить ресурсы.
- Согласование с исполнительным руководством.
- Урегулирование споров и конфликтов.
- Получите указание от командира инцидента.
- В состав группы входят пресс-секретарь, руководитель службы безопасности и представитель по связям с общественностью.
Операции (выполняет)
- Управляйте тактическими операциями при кризисном реагировании.
- Выполните первоначальную оценку повреждений.
- Наблюдать за оперативными реагентами.
- Установить контроль над ситуацией.
- Составьте отчеты о состоянии.
- Постарайтесь восстановить нормальную работу или работу.
- Включите ключевые области деятельности, такие как объекты, безопасность, ИТ, безопасность и недвижимость.
Планирование и разведка (планы)
- Собирайте, анализируйте и делитесь информацией о кризисе.
- Оценка отчетов о состоянии.
- Рекомендовать действие.
- Включая сотрудников по обеспечению непрерывности бизнеса, корпоративных коммуникаций, юриспруденции, по связям с инвесторами и представителей ключевых направлений бизнеса.
Логистика (заботы)
- Поддерживайте человеческие потребности, такие как еда, жилье, транспорт, медицинское обслуживание и консультации для кризисной группы и организации.
- входят представители отдела кадров, отдела путешествий, служб встреч и программы помощи сотрудникам.
Финансы (платит)
- Отслеживайте и документируйте все затраты и расходы на реагирование на кризис.
- Работа с платежными ведомостями, заказами на закупку в экстренных случаях, наличными деньгами и карточками покупок.
- Согласование со страховкой по претензиям и компенсациям работникам.
- Предоставлять административную поддержку.
- включает в себя функции финансов, рисков, страхования, расчета заработной платы, казначейства и закупок.

Эта организационная схема отражает большую команду антикризисного управления в рамках данной системы.

Чтобы создать свою собственную структуру команды с использованием этой модели, загрузите следующий шаблон, в котором изложены все потенциальные роли и их иерархия и предоставлено место для ввода имен членов группы.

Загрузить шаблон для структуры команды управления инцидентами

Word | PDF

Когда ничего не происходит: управление в условиях крайней неопределенности

Обычно организаций сталкиваются с многочисленными неопределенностями с различными последствиями.Менеджеры решают проблемы, полагаясь на установленные структуры и процессы. Они предназначены для уменьшения неопределенности и поддержки рассчитанных ставок для управления остаточными рисками. Однако в серьезном кризисе неопределенность может достигать экстремальных уровней, и нормальный способ работы становится перенапряженным. В такие моменты традиционные операционные модели управления редко оказываются адекватными, и организации с неадекватными процессами могут быстро столкнуться с угрозами существованию.

Аудио

Неопределенность можно измерить по величине и продолжительности.По обоим параметрам крайняя неопределенность, сопутствующая общественному здравоохранению и экономическому ущербу, нанесенному пандемией COVID-19, беспрецедентна в современной памяти. Поэтому неудивительно, что организациям нужна новая модель управления, чтобы поддерживать деятельность в таких условиях. Масштабы неопределенности, с которой организации сталкиваются в этом кризисе — отчасти определяемая частотой и степенью изменений в информации о нем — означает, что эта операционная модель должна обеспечивать непрерывное обучение и гибкие реакции по мере развития ситуаций.Более того, продолжительность кризиса уже превзошла ранние прогнозы многих аналитиков; специалисты по бизнес-планированию теперь рассчитывают работать в кризисном режиме в течение длительного периода. Поэтому лидерам следует начать сборку основополагающих элементов этой операционной модели, чтобы они могли управлять своими организациями в условиях крайней неопределенности.

Понимание крайней неопределенности

Из-за серьезности этого кризиса многие организации борются за свое существование.Экзистенциальный кризис ставит на карту выживание организации в узнаваемой форме. Читатели, вероятно, могут вспомнить многочисленные отдельные компании, столкнувшиеся с подобными кризисами в недавнем прошлом. Кризисы могли быть вызваны отдельными катастрофическими инцидентами или серией неудач; источники знакомы — кибер-нарушения, финансовые злоупотребления, ненадлежащие методы ведения бизнеса, нарушения безопасности, а также стихийные или антропогенные катастрофы. Эффективные действия многих спасли; другие спускались по спирали.

Экзистенциальные кризисы подвергают организации как крайней неопределенности, так и серьезным материальным последствиям; они часто бывают новыми и незнакомыми и могут быстро раскрыться.С точки зрения бизнеса, нынешний кризис больше напоминает экономические кризисы прошлого. Например, финансовый кризис 2008–2009 годов одновременно затронул многие организации. Однако в качественном отношении нынешний кризис гораздо серьезнее.

Пандемия COVID-19 и вызванная ею экономическая рецессия затронули большинство крупных организаций по всему миру. Менеджеры продолжают бороться за стремительно развивающиеся изменения в среде общественного здравоохранения, государственной политике и поведении потребителей.А еще есть экономическая неопределенность. Серьезность и скорость кризиса отражены в прогнозах Международного валютного фонда (МВФ) относительно роста ВВП США. После предполагаемого роста ВВП на 2,2 процента в 2019 году (в годовом исчислении) экономика США, по мнению МВФ, должна была вырасти на 2,1 процента в 2020 году (прогноз на октябрь 2019 года). С началом пандемии МВФ быстро изменил свою оценку в сторону снижения: –5,9 процента в апреле 2020 года, пересмотренного до –8,0 процента в июне.Последняя оценка (октябрь 2020 г.) менее серьезна и составляет –4,3 процента, но это все равно будет худшим результатом за многие десятилетия. Институт прогнозирования прогнозирует сокращение мировой экономики со скоростью -4,4 процента в 2020 году после роста на 2,8 процента в 2019 году (оценка).

Экспонат

[email protected]

Уровни неопределенности от недавних глобальных потрясений не приближаются к уровням неопределенности, вызванной нынешним кризисом, спровоцированным COVID-19. Прогноз МВФ о сокращении ВВП на 2020 год более чем вдвое превышает расчетное сокращение, имевшее место в 2009 году, худшем году предыдущего глобального финансового кризиса. Согласно индексу неопределенности экономической политики, метрике, разработанной совместно исследователями из нескольких бизнес-школ США, неопределенность ежедневно увеличивалась в течение почти 200 дней.Напротив, соразмерная неопределенность наблюдалась во время финансового кризиса 2008–2009 годов несколько раз в течение максимум 27 дней подряд. Вспышка COVID-19 уже составляет семь из десяти самых высоких ежедневных показателей. Такие кризисы, как ураган Катрина или ядерная катастрофа на Фукусима-дайити, вызывают высокий уровень неопределенности для отдельных сообществ или отдельных отраслей. Поскольку неопределенность ограничена отраслью или географией, ее величина со временем неуклонно снижается.Однако в условиях нынешнего кризиса повышенная неопределенность распространяется во всем мире, и события вызывают усугубляющие эффекты. Следующая выставка отражает ряд кризисов и соответствующие им уровни неопределенности.

Почему существующие операционные модели терпят неудачу

Крайняя неопределенность в глобальном масштабе встречается редко; однако экзистенциальные кризисы на уровне организации или сообщества более часты и, таким образом, дают уроки относительно того, какие операционные модели успешны, а какие терпят неудачу в периоды неопределенности.Многие организации, в том числе публичные компании, работают в рамках годового цикла планирования. Менеджеры коллективно принимают решения по стратегии, бюджетам и операционным планам один раз в год, а затем управляют операциями в соответствии с этими целями и ограничениями затрат. Между циклами годового планирования поправок немного и обычно они незначительны. Предположения определяют то, как менеджеры взаимодействуют друг с другом: от содержания отчетов о статусе до обмена информацией между отделами и до сроков и структуры совещаний руководства.В последнее время некоторые организации внедрили более гибкие методы, чтобы сделать планирование более гибким и реагировать на результаты пилотных или испытательных проектов. Однако этот подход редко используется в C-Suite для управления всей организацией.

Кризис COVID-19 подорвал большинство предположений традиционного цикла планирования. Существующие операционные модели менеджмента больше не помогают менеджерам эффективно решать проблемы, которые представляет этот кризис. Предположения о доходах, на которые опирались менеджеры на 2020 год, часто вычисляемые с точностью до двух десятичных знаков, не актуальны для экономики, внезапно ожидаемой от исторического спада.Тщательно подготовленные отчеты о статусе устаревают еще до того, как попадают к высшему руководству. Менеджеры, ищущие более свежую информацию, обнаруживают, что существующие процессы слишком жесткие для своевременного реагирования.

Таким образом, менеджеры обнаруживают, что их работа не подходит для крайне нестабильной среды. Они знают, что им нужно: гибкость, способность действовать коллективно, быстро и в масштабах всей организации при возникновении проблем. Им также необходимо иметь возможность работать таким образом в течение длительного периода.Поэтому некоторые организации начали экспериментировать с новыми операционными моделями, которые позволяют менеджерам работать вместе. Некоторые изменения были успешными, а другие — нет.

Операционная среда COVID-19 требует от менеджеров пересмотра своих коллективных мыслительных процессов и оспаривания собственных предположений.

Преодолевая трудности

Чтобы повысить вероятность того, что новая операционная модель будет эффективной сегодня, менеджеры должны убедиться, что она решает проблемы работы в крайне неопределенных условиях.Операционная среда COVID-19 требует, чтобы менеджеры пересмотрели свои коллективные мыслительные процессы и оспорили свои собственные предположения. Несоблюдение этого правила может привести к серьезным ошибкам. Вот некоторые из подводных камней, с которыми могут столкнуться менеджеры:

Оптимизм. Поскольку менеджеры и их организации никогда не видели ничего подобного этому кризису, существующие эвристики, извлеченные за годы управления, могут не применяться. Одна из распространенных проблем заключается в том, что менеджеры испытывают предвзятость оптимизма как индивидуально, так и коллективно.Они будут склонны переносить дату ожидаемого восстановления доходов или минимизировать продолжительность ожидаемого закрытия бизнеса. Просто менеджеры не могут или не поверят, насколько плохой может стать ситуация, и в конечном итоге организация планирует гораздо более мягкий сценарий, чем кажется.
Информационная нестабильность. Информация о пандемии COVID-19 нестабильна. Эпидемиологические данные постоянно меняются: уровни инфицирования и смертности, доля бессимптомных случаев, интенсивность и эффективность тестирования, продолжительность инфекционного периода, а также степень и продолжительность иммунитета после заражения.Проблема распространяется на плохие или отсутствующие экономические данные, на надежность которых повлияла скорость и серьезность изменений. Традиционная бизнес-стратегия чаще всего основана на предположениях о вероятном развитии событий. В условиях сегодняшнего кризиса невозможно реализовать единственный «наиболее вероятный» сценарий планирования. Чувствительность статистических моделей к относительно небольшим изменениям допущений по ключевым переменным создает еще большую опасность. Например, прогнозы скорости передачи COVID-19 (R0) имеют центральное значение для формирования представления о вероятных последствиях заболевания: даже крошечный рост числа воспроизводящихся может привести к резкому увеличению ожидаемых показателей инфицирования и смертности. и радикально изменить ожидания относительно возможных правительственных мер и поведения потребителей.
Неверный ответ. Помимо нестабильности информации, лидеры также должны учитывать возможность того, что информация, которую они считали ясной, может оказаться неверной. Менеджеры не могут принимать свои собственные предположения за факты, поскольку может появиться новая информация, которая их опровергнет. Предположения и понимание необходимо регулярно пересматривать и при необходимости пересматривать как часть практики непрерывного обучения в организации. Операционная модель должна уметь воспринимать первоначальные неправильные ответы и быстро их преодолевать; организации могут даже побуждать менеджеров искать возможности для обновления предположений.
Паралич по анализу. Запутанные и постоянно меняющиеся данные могут привести к тому, что менеджеры откладывают принятие решений, поскольку они стремятся к большей аналитической строгости. Они могут никогда его не найти, учитывая масштабы кризиса, в котором мы находимся. Отсроченное принятие решений не рекомендуется в условиях такого стремительного и серьезного кризиса, как пандемия COVID-19. Отсрочка сама по себе является решением, поскольку бездействие имеет последствия — например, продолжающееся неконтролируемое распространение вируса. Менеджерам следует действовать исходя из того, что они действительно знают, и адаптировать свою стратегию по мере появления новой информации.
Организационное истощение. В условиях крайней неопределенности организации обычно не могут вернуться к обычному бизнесу на долгое время, иногда на годы. Это подвергает менеджеров и их команды риску истощения перед лицом постоянных и явно нескончаемых изменений. Кризис может стимулировать старших менеджеров и сотрудников компании на начальном этапе. Но как только этот адреналин исчезает, продолжающаяся неуверенность становится изнуряющей. В худшем случае это может сказаться на психическом и физическом здоровье менеджеров, нанеся серьезный ущерб эффективности организации, от снижения отзывчивости до ухудшения общего качества работы.

Подходящая организационная структура

При определении того, как их организация должна реагировать на крайнюю неопределенность, менеджеры должны оценить масштабы и ожидаемую продолжительность кризиса. Вначале необходимо активировать своевременный и централизованный ответ организации — «кризисный режим». Затем лидерам необходимо переключиться на операционную модель, которая будет устойчивой, но должным образом реагирующей на сохраняющуюся неопределенность в течение месяцев или даже лет. Знаменитым примером является то, как Управление пожарной охраны города Нью-Йорка отреагировало на последствия терактов 11 сентября.Ему пришлось изменить свою операционную модель с модели, основанной на немедленном реагировании, на модель, которая могла бы справиться с продолжающимися пожарами на территории Всемирного торгового центра и поддерживать восстановительные работы в течение нескольких месяцев.

Активация кризисного реагирования

Чем раньше менеджеры определят, что они находятся в кризисной ситуации, тем быстрее и эффективнее организации могут отреагировать. Эффективный ответ обеспечивается несколькими фундаментальными элементами.

Система раннего предупреждения. Фундаментальный принцип работы в обычное время заключается в том, чтобы высшее руководство понимало, какие события могут спровоцировать кризис.Это позволит им создать соответствующие системы мониторинга и раннего предупреждения. Такие системы можно сравнить с системами раннего предупреждения Межправительственной океанографической комиссии, которые быстро передают данные о приближении цунами потенциально пострадавшим общинам.
Интегрированный нервный центр. После того, как сработала тревога, лидеры должны иметь организационную структуру, в которой можно быстро выработать общее понимание кризиса и авторитетно предпринять решительные действия.Такая структура могла бы быть частью готового плана кризисного управления организацией, но лидеры должны быть готовы к тому, что предвзятые структуры могут оказаться непригодными в условиях экзистенциального кризиса. Поэтому они должны создать новую операционную модель, если того требует ситуация. Организации нужен интегрированный нервный центр, чтобы контролировать целостное реагирование на кризис. В рамках этой структуры руководство должно определить внутреннее ядро: небольшую группу менеджеров, обладающих суждениями и внутренним авторитетом, чтобы руководить реагированием.После выявления этим лидерам необходимо предоставить полномочия по принятию решений на протяжении всего кризиса, включая поддержку на высшем уровне, необходимую для того, чтобы делать «большие ставки». Недавним примером быстрой и радикальной реакции стало решение Национальной баскетбольной ассоциации от 11 марта приостановить игры на сезон. Это действие было одним из первых громких операционных изменений, предпринятых в США в ответ на COVID-19.
Прозрачные принципы работы. Вначале менеджерам необходимо определить подход высокого уровня, которым будут руководствоваться их действия во время кризиса.Подход должен быть сформулирован в виде набора принципов работы, доступных для всей организации. Эти прозрачные принципы будут определять принятие решений на протяжении всего кризиса и обеспечивать стандарты, по которым можно будет оценивать действия руководства. Один из примеров такой прозрачности можно увидеть в реакции Airbnb на последствия пандемии для компании — резкое падение доходов и значительные увольнения. Генеральный директор Брайан Чески написал сотрудникам честное письмо, в котором подробно объяснил меры, принимаемые для обеспечения выживания компании, и способы преобразования туристического бизнеса в кризис.

Работа в кризисном режиме: обнаружить, спроектировать, выполнить

Быстро развивающиеся события требуют быстрых решений, но также и полного изменения методов управления организацией. Операционная частота, в которой менеджеры встречаются, обсуждают и принимают меры, должна соответствовать эволюции кризиса. Это не означает простого ускорения существующих процессов для удовлетворения информационных потребностей менеджеров. Скорее, это означает создание совершенно новых процедур.

Крайняя неопределенность переворачивает операционные императивы организации с ног на голову.Это требует постоянного обучения и постоянного пересмотра предположений. Вместо того, чтобы разрабатывать план и гарантировать, что организация его придерживается, как в более нормальные времена, менеджеры должны понимать динамичные и мучительные изменения и постоянно реагировать на них. Вместо того, чтобы делать периодические обзоры статического плана, им нужно встречаться для итеративных сессий принятия решений, структурированных вокруг трех императивов: обнаружить, спроектировать, выполнить. Менеджеры должны работать вместе, чтобы диагностировать текущую ситуацию, рассмотреть ее практические последствия, изучить, как она может развиваться, а также установить и выполнить соответствующие действия.

Цикл обучения и модернизации должен повторяться с частотой, достаточной для того, чтобы ответы отражали развивающуюся ситуацию. Менеджеры должны упорно ставить под сомнение устоявшиеся предположения, особенно идеи, принятые в условиях крайней неопределенности. Организация не может рассматривать какие-либо предположения как священные. Организации должны признать, что они будут неправы, и радоваться быстрому обучению на собственном опыте.

Чтобы принимать обоснованные решения, менеджеры нуждаются в специальных знаниях и должны активно обращаться за советом к специалистам.Эксперты могут способствовать принятию более эффективных решений, заполняя пробелы в существующих управленческих знаниях. Например, менеджерам нужны внешние советы — от эпидемиологов — для оценки хода пандемии COVID-19. Точно так же организации гражданского общества могут иметь экспертов, которые могут предоставить ценные альтернативные точки зрения по таким важным вопросам, как расовые предубеждения, разнообразие и важность женщин-лидеров. Внутренний опыт также ценен в кризисные времена. Менеджерам следует глубоко проникнуть в свою организацию, чтобы получить непосредственное представление, например, о том, что представитель службы поддержки может предоставить о работе с клиентами.

Организация также должна систематически оспаривать предлагаемые решения. Один из устоявшихся способов сделать это — создать «красную команду» экспертов, которая будет проверять решения менеджеров под давлением, выявляя потенциальные слабые места или излишне оптимистичные предположения. Этот тип упражнений оказался очень успешным в предоставлении более надежных решений. Ведущие компании, в том числе Microsoft и IBM, регулярно проводят упражнения, в ходе которых красные команды тестируют, например, инфраструктуру кибербезопасности.

Беспрецедентные кризисы часто требуют от руководства принятия беспрецедентных действий — смелых, быстрых действий, которые в обычное время казались бы рискованными.Историческим примером является решение Johnson & Johnson в 1982 году отозвать 31 миллион бутылок болеутоляющего средства Тайленол после того, как в некоторых образцах продукта было обнаружено, что они содержат цианид. Быстрые и решительные действия спасли этот ценный продукт и повысили репутацию компании.

Поскольку они уделяют большое внимание быстрому принятию практических решений, менеджеры также должны быть готовы изменить курс, если ситуация изменится. Более того, действиям необходимо уделять первоочередное внимание. В первую очередь должны быть приняты меры по смягчению «наихудшего» сценария для организации.Также можно быстро предпринять малозатратные («без сожалений») действия для решения проблем, которые могут возникнуть в любом из нескольких возможных сценариев. В условиях экзистенциального кризиса менеджеры должны чувствовать себя комфортно, принимая осознанные решения и обдуманные действия. В противном случае события пойдут своим чередом, решения будут приниматься по умолчанию, и организационный контроль будет утерян.

Вместо того, чтобы разрабатывать план и гарантировать, что организация его придерживается, менеджеры должны понимать динамичные и мучительные изменения и постоянно реагировать на них.

Экологичная модель

Глобальная пандемия COVID-19 приближается к своему десятому месяцу, длительному периоду, определяемому крайней неопределенностью. В зависимости от промышленного сектора и географии организации в разное время в ходе кризиса сталкивались с различными формами неопределенности — с падением потребительского спроса, сбоями в цепочке поставок, нехваткой запасов и смещением спроса по каналам. Сегодня компании сталкиваются с экономической нестабильностью, а также с вторичными инцидентами, вызванными крайней неопределенностью.Для управления длительным периодом восстановления структуры и процессы управления должны перейти на долгосрочную и устойчивую операционную модель.

Один из способов подумать об этой проблеме — представить, что в штаб-квартире компании произошел крупный пожар. После тушения самого пожара возникает другой набор проблем — от оценки ущерба до возобновления работы. Переход от кризисного режима к восстановлению устойчивой деятельности — это скорее эволюция, чем трансформация. По мере изменения своей общей стратегии и целей организации необходимо поддерживать свой интегрированный нервный центр, поскольку кризисные обстоятельства могут потребовать реактивации.Однако нервный центр больше не будет заниматься повседневной деятельностью. Решения и действия могут все чаще возвращаться к своим традиционным владельцам, таким как бизнес-единицы. Операционная частота, установленная в кризисном режиме, не вернется к норме, но, скорее всего, снизится. Команды могут отказаться от ежедневных встреч до еженедельных, но им необходимо сохранять гибкость, чтобы при необходимости увеличивать количество встреч, если что-то произойдет.

Проблемы для мониторинга изменятся, но важность мониторинга и раннего предупреждения остается критической.Например, во время кризиса COVID-19 во многих странах сотрудники продолжают работать из дома. По этой причине ИТ-отделы должны сохранять особую бдительность в отслеживании кибератак. Кроме того, когда придет время сотрудникам вернуться в свои офисы, необходимо будет внедрить процессы тестирования и мониторинга. При обнаружении инфекции быстро следует карантин и лечение. Опыт Кореи и Китая хорошо иллюстрирует важность мониторинга на уровне страны и быстрого реагирования для восстановления общественного здравоохранения и экономики.

Независимо от того, работают ли они в кризисном режиме или в режиме восстановления, лидерам все равно необходимо расставить приоритеты в действиях. Устойчивые организации должны иметь возможность начать искать возможности, как только худшее из кризиса миновало. Наше исследование показывает, например, что более устойчивые компании быстро перешли на слияния и поглощения после финансового кризиса 2008–2009 годов, используя денежные средства, сэкономленные во время кризиса, для покупки новых активов.

Крайняя неопределенность, определяемая с точки зрения новизны, величины, продолжительности и быстрых темпов изменений, создает сложную операционную среду для менеджеров и организаций.Радикально изменившиеся обстоятельства требуют новых форм лидерства, новых способов работы и новых операционных моделей. Проверенные кризисом менеджеры разовьют терпимость к двусмысленности, ускоренную операционную ритмичность и культуру постоянного уточнения, проверки и пересмотра. Структура управления и процессы также должны быть адаптированы по мере развития кризиса, чтобы обеспечить устойчивость организации и возможность использования новых возможностей.

Определение, функции, задачи и инструменты

Автор

А.А. Сударева
Волков Л.В.

Abstract

В данной научной статье рассматривается превентивное антикризисное управление. В современной экономике компания должна предвидеть возможные кризисные ситуации и делать все возможное для их предотвращения, поэтому данный вид антикризисного управления очень важен. В статье рассматриваются различные подходы авторов исследования к определению превентивного антикризисного управления, выделяются его особенности и основные задачи, а также перечисляются инструменты, которые используются в этом виде управления.

Скачать полный текст от издателя

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: aci: journl: y: 2021: id: 758 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, так как там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографии или информации для загрузки, обращайтесь: ÐšÑƒÐ · Ð½ÐµÑ † Ð¾Ð² Ð Ð »ÐµÐºÑ ÐµÐ¹ Ð Ð¸ÐºÐ¾Ð» Ð ° ÐµÐ²Ð¸Ñ ‡ (адрес электронной почты доступен ниже) . Общие контактные данные провайдера: .

Обратите внимание, что исправления могут отфильтроваться через пару недель. различные сервисы RePEc.

Роли и обязанности команды кризисного управления — Tucker / Hall

Готовите ли вы план на случай кризиса или находитесь по локоть в продолжающемся кризисе, одним из важнейших факторов, определяющих успех или неудачу, является сила команда антикризисного управления у вас есть.Чтобы сформировать сильную команду, важно иметь подходящего человека на нужной должности, которая соответствует их индивидуальным сильным сторонам.

Целью группы кризисного управления является управление и руководство людьми, передача важной информации всем отделам и анализ проблемы и потенциального ущерба. Роли, которые обычно требуются в группе антикризисного управления:

Руководители отделов
Исполнительная группа
Представитель Совета директоров
Менеджеры по коммуникациям и маркетингу
Отдел кадров

Эта основная группа поможет проанализировать обстоятельства, определить план действий и реализовать его, чтобы минимизировать ущерб в результате кризиса.

При построении команды эти люди должны обладать несколькими атрибутами:

Работает под давлением

Кризисная ситуация подтолкнет всех к их пределам, и тот, кто не может работать под давлением, сломается, и это будет ущерб команде. Члены команды должны быть уравновешенными и уметь отвлекать свои эмоции от ситуации, чтобы они не чувствовали себя подавленными.

Сильные аналитические навыки

Поскольку именно эти люди возглавляют инициативу и решают проблему, очень важно, чтобы у каждого были сильные навыки решения проблем и навыки критического мышления.Это гарантирует, что вы придете к наилучшему выводу наиболее эффективным способом. Все члены команды должны уметь анализировать и решать проблемы на лету по мере их возникновения. Вам нужно, чтобы каждый участник мог решить проблему самостоятельно, чтобы не истощать ресурсы.

Четко и эффективно общается

Каждого члена команды, вероятно, в какой-то момент попросят обратиться к определенной аудитории и поделиться информацией о кризисной ситуации. Член команды, которому не хватает хороших коммуникативных навыков, может нанести ущерб ее миссии.Лучше всего, чтобы ваше руководство было способно передать сильное сообщение, и чтобы все в команде знали, что это за сообщение.

Обладает коллективным мышлением

В команде у всех есть сильные и слабые стороны, и абсолютно необходимо, чтобы все вы работали вместе, чтобы придумать лучший план и решение. Любой член команды, независимо от его навыков, будет работать против команды, если он не может работать с командой. Чтобы достичь наилучшего результата, все члены команды должны работать вместе для достижения одной цели.

Если у вас есть вопросы о создании команды кризисного управления, свяжитесь с Дарреном Ричардсом по телефону 813.228.0652 или по электронной почте [email protected], чтобы узнать, как Такер / Холл может помочь вам в преодолении кризисной ситуации.

Стратегии антикризисного управления — 12-шаговый подход в 2021 году

12 шагов, которые помогут вашей команде вернуться в нужное русло

Это неизбежно. Каждой организации один или два раза в год предстоит столкнуться с серьезным кризисом и множеством мелких препятствий.Вот почему так важно иметь стратегию антикризисного управления. Крупного руководителя нанимает конкурент. Стоимость вашего снабжения стремительно растет. Шторм остановил вашу фабрику на 2 недели. Внедрение вашей ERP отложено на 3 месяца. Нарушение данных. Иск. Covid-19 уничтожает все ваше управление цепочкой поставок.

Любая или все эти проблемы могут поставить под угрозу стратегию вашей организации. Проблема в том, как удержать нашу организацию в правильном направлении, когда кажется, что весь упор делается на КРИЗИС.Вам нужна стратегия антикризисного управления. По моему опыту работы с командами руководителей из самых разных отраслей, я видел ВСЕ вышеперечисленное. Хорошая новость заключается в том, что я видел, как команды руководителей перемещались по неизведанным водам и находили компас обратно в запланированное место назначения. Плохая новость: я также видел, как другие команды лидеров приходили в замешательство.

Вот 12 шагов в моей стратегии антикризисного управления, которые я усвоил, чтобы наиболее эффективно вернуть команды в нужное русло:

Кризис

1.Создать команду по решениям

Когда в вашей организации обрушивается кризис, важно назначить наиболее эффективных членов вашей команды в небольшую команду для управления ситуацией. У них должны быть четкие полномочия со стороны руководства. Руководство также должно сообщить, кто входит в команду, и прояснить их цель и роль в оценке проблем.

2. Факты — наши друзья

Эта команда должна быть сосредоточена на сборе фактов и понимании эмоционального воздействия на организацию.Ищите истину с состраданием и сочувствием. НО, не позволяйте эмоциям уводить вас от первопричины проблемы.

3. Очистить таблицу

Если кризис достаточно велик, руководству необходимо снять с группы решений другие обязанности, чтобы они смогли найти первопричину.

4. Принять решение как можно скорее

Страх парализует команды. Слухи разрушают доверие, согласно teamworks-works.com, 86% сплетен в организациях связаны с препятствиями. Очень важно, чтобы группа решений вашей организации получала информацию, которая позволит руководству сделать следующий шаг в решении проблемы.

Лидерство

5. Будьте уравновешенными и позитивными

Ваша организация будет знать, как лидер реагирует на ситуацию. Во время этих событий невероятно важно проявлять смелость и сохранять позитивный настрой.

6. Чрезмерное общение

Общайтесь, общайтесь, общайтесь. Промыть и повторить. Будь то ваши сотрудники, клиенты и / или поставщики — общайтесь. Мы слишком уверены в том, насколько люди понимают сказанное.Один профессор однажды сказал мне, что он повторил важные вещи трижды, потому что он узнал, что только людей на самом деле слушают, когда вы говорите. Недавнее исследование подтвердило это с помощью современных средств коммуникации: вы понимали, что на самом деле открывается только ⅓ электронных писем? (Источник: https://www.bluesource.co.uk)

7. Собственность

Одна из моих любимых недавних книг — «Владение» Джоко Виллинка и Лейфа Бабина. Они совершенно ясно заявляют, что каждый лидер должен взять на себя полную ответственность за то, что пошло не так.Великие лидеры не указывают пальцем.

8. Присутствовать

Если кризис очень большой. Отложите свои командировки и игры в гольф. Для вас как лидера очень важно присутствовать при возникновении серьезных проблем. Именно тогда рождается настоящее лидерство.

Возвращение в путь

9. Оставайтесь сосредоточенными

Пока группа по поиску решений выявляет коренные причины кризиса и рекомендует решения, всем остальным необходимо сосредоточиться. Корабль должен продолжать движение, даже если он поврежден.Все остальные лидеры должны определить, что можно, а что нельзя, и сосредоточиться на показателях успеха. В нормальных условиях 70% сотрудников отвлекаются (Inc. Distractions is Costing Companies Millions, Wanda Thibode a ux) .

10. Оценка группы решений

После того, как группа решений успешно определила новый путь преодоления препятствий, оцените, как команда справилась с кризисом и реализовала вашу стратегию управления кризисом.Убедитесь, что вы привлекаете нужных людей для каждой ситуации и не допускаете людей, которые не могут придерживаться вышеуказанных принципов.

11. Настоящий кризис

Будьте осторожны, чтобы не создать среду, в которой все кажется кризисом, и каждый хочет быть пожарным. Организации должны уметь правильно различать, когда необходимо создание группы решений. В отличие от существующих команд в вашей организации, которые сами преодолевают рутинные препятствия.

12.Обновите свои цели

После разрешения проблемы команде по решениям необходимо вернуться к своей рутине. Вы можете обнаружить, что их существующие цели отстают из-за проблемы. Крайне важно, чтобы цели сотрудников группы по разработке решений выполнялись должным образом.

При необходимости выдвиньте объективы
Добавьте ресурсы, чтобы наверстать упущенное
Разъясните руководящие роли для всех, чтобы команды могли вернуться в нужное русло.
No related posts.

Антикризисный управляющий и его функции

Деятельность антикризисного управляющего — Энциклопедия по экономике

5. Стратегия поведения антикризисного управляющего. Антикризисное управление: конспект лекций

Деятельность менеджера по антикризисному управлению

Деятельность менеджера по антикризисному управлению

Похожие главы из других работ:

1.1 Система антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие, принципы и функции антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления. Роль и место государственного антикризисного регулирования в рыночной экономике

1. Понятие государственного управления, его основные принципы и функции

1.1 Понятие антикризисного управления, основные принципы

1.2 Понятие и принципы антикризисного управления

1.1 Понятие и функции управления предприятием

1.1 Понятие, функции и этапы процесса управления предприятием

1.5 Сущность, принципы и содержание политики антикризисного управления предприятием

1.2 Принципы и функции контролинга для целей антикризисного управления

1.2 Принципы и функции системы управления предприятием

1.1 Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования

3.1 Понятие, принципы, функции и методы управления

Антикризисное управление (подготовка арбитражных управляющих)

Программа включает в себя следующие разделы

Основные функции арбитражных управляющих

Арбитражный управляющий должен

Требования к поступающим

Скидки и акции

Набор

Трудоемкость

Назначение программы

Выдаваемый документ по окончанию обучения

Контактная информация

Управляющие в системе антикризисного менеджмента и их функции

(PDF) Антикризисные стратегии управления. Пример компаний Великопольского воеводства

Команда антикризисного управления — значение, роль и функции

Что такое команда антикризисного управления?

Роль группы кризисного управления

Как работает команда антикризисного управления?

Как создать команду антикризисного управления l Smartsheet

Структура команды в системе управления инцидентами для управления кризисными ситуациями

Когда ничего не происходит: управление в условиях крайней неопределенности

Понимание крайней неопределенности

Почему существующие операционные модели терпят неудачу

Преодолевая трудности

Подходящая организационная структура

Активация кризисного реагирования

Работа в кризисном режиме: обнаружить, спроектировать, выполнить

Экологичная модель

Определение, функции, задачи и инструменты

Автор

Abstract

Рекомендуемая ссылка

Скачать полный текст от издателя

Исправления

Роли и обязанности команды кризисного управления — Tucker / Hall

Стратегии антикризисного управления — 12-шаговый подход в 2021 году

12 шагов, которые помогут вашей команде вернуться в нужное русло

Кризис

1.Создать команду по решениям

2. Факты — наши друзья

3. Очистить таблицу

4. Принять решение как можно скорее

Лидерство

5. Будьте уравновешенными и позитивными

6. Чрезмерное общение

7. Собственность

8. Присутствовать

Возвращение в путь

9. Оставайтесь сосредоточенными

10. Оценка группы решений

11. Настоящий кризис

12.Обновите свои цели

Об авторе

alexxlab

Читайте также

Как сшить игрушки из флиса своими руками: пошаговые мастер-классы с выкройками

Как сшить одежду для новорожденного своими руками: пошаговая инструкция

Позы во сне: о чем они говорят и как влияют на здоровье

Добавить комментарий Отменить ответ