Горизонтальная конкуренция: Конкуренция в бизнесе: определение, виды, плюсы и минусы

Процесс дифференциации (differentiation) используется в маркетинге для повышения конкурентоспособности товара компании на рынке и заключается в наделении продукта особенными отличительными свойствами, которые важны целевой аудитории. Впервые понятие «дифференциация» было предложено Эдвардом Чемберлином в 1933 году в теории о монополистической конкуренции. Понятие полностью интегрировалось в теорию маркетинга и на сегодняшний день является наиболее часто используемой конкурентной стратегией.

В статье мы рассмотрим подробно существующие виды продуктовой дифференциации товара и приведем примеры успешного использования теории дифференциации продукта на практике.

Настоящий смысл теории

Правильно используя стратегию дифференциации товара, любая компания может обеспечить себе необходимый уровень продаж и прибыли даже на высоко конкурентном рынке. Рассмотрим подробнее, как работает данный метод.

Рынок с высокой конкуренцией характеризуется большим количеством игроков, наличием ведущих игроков и постоянным появлением новых компаний. Если бы все компании продавали на рынке однородный товар с одинаковыми характеристиками, то в результате конкурентной борьбы выжили бы только те игроки, которые обладают доступом к более дешевым ресурсами или те, кто имеют возможность к высокому уровню инвестиций в поддержку товара. На практике на высоко конкурентных рынках могут также спокойно существовать небольшие компании, которые производят дифференцированный товар для определенной части потребителей.

Что это означает? Стратегия дифференциации продукта позволяет даже небольшим компаниям стать успешными в конкурентных отраслях, так как снижает влияние высокой обеспеченности ресурсами на рыночную долю компании. Компании достаточно правильно определить конкурентные преимущества своего товара (основываясь на знании сильных сторон компании и существующих возможностях в ресурсах), найти группу потребителей, для которых выбранное конкурентное преимущество товара будет значимым и установить такую цену, которая обеспечит необходимый уровень прибыли.

Дифференциация товара сокращает прямую конкуренцию, затрудняет сравнение продуктов между собой, позволяет любой компании стать мини-монополистом в своем сегменте, устанавливая такую цену за товар, которая покроет все затраты на его производство и обеспечит требуемую рентабельность продаж. Чем выше дифференциация продукта на отраслевом рынке, тем шире потребительский выбор и сложнее буквальное сравнение товаров.

Виды дифференциации продукта

На практике выделяют два типа дифференциации продукта: вертикальную и горизонтальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация означает «разные товары для разных потребностей», а вертикальная дифференциация означает «разные товары для одной потребности». Оба вида дифференциации дополняют друг-друга и могут существовать в ассортиментном портфеле компании одновременно.

Рис.1 Виды продуктовой дифференциации на примере рынка шампуней

• Используя горизонтальный вид дифференциации товара, компания выделяет на рынке сегменты потребителей с разными потребностями и начинает производить конкретный товар под каждую потребность аудитории.
• Используя вертикальную дифференциацию продукта, компания фокусируется на одной потребности потребителя и стремится предложить ему разные способы удовлетворения этой потребности.

Как дифференцировать продукт?

Перейдем к практическому применению концепции, а именно к самому процессу дифференциации товара. Для того, чтобы правильно применять модель на практике необходимо соблюдать 3 условия:

• Во-первых, определить обязательные («the must») характеристики продукта: тот минимум, который должны иметь все товары рынка. Такие характеристики будут представлять отправную точку для дифференциации.
• Во-вторых, провести подробный анализ свойств товаров конкурентов
• Во-третьих, составить перечень важных потребительских свойств товара у каждого потребительского сегмента рынка. Перечь легко составляется с помощью простого опроса. Полученные характеристики будут представлять возможные формы дифференциации продукта.

После выполнения трех условий, описанных выше — вам останется лишь найти свободные ниши, используя наиболее подходящую стратегию дифференциации своего продукта. На практике используется 7 успешных стратегий дифференциации продукта, которые можно комбинировать между собой или использовать отдельно. Рассмотрим каждую из семи стратегий подробнее.

Дифференциация на уровне продукта

Такую стратегию можно назвать стратегией «чистой продуктовой дифференциации». Используя ее, вы должны донести до потребителя одну единственную мысль: «Ваш продукт предлагает потребителю что-то, что не может предложить не один товар рынка».

Данная стратегия базируется на наличие действительно уникальных свойств и характеристик товара, на абсолютной инновационности продукта. Благодаря использованию такой конкурентной стратегии создается отдельная категория на рынке, в которой ваш продукт выступает абсолютным монополистом. Примером такой дифференциации может быть появление категории легкого пива под маркой Miller на рынке. Данный продукт основал категорию пива «Lager», в которую впоследствии вошли и другие торговые марки.

Дифференциация по характеристикам товара

Используя такой вид стратегии дифференциации товара, вы убеждаете потребителя в том, что ваш продукт обладает лучшими функциональными возможностями для него. Такая стратегия часто используется в отраслях информационных технологий и электроники. Например, производитель заявляет, что его продукт обладает более высоким разрешением, более ярким монитором, более производительным процессором. В товарах массового потребления такая стратегия проявляется в наделении продукта дополнительными свойствами. Например, сок с содержанием 20 жизненно-необходимых витаминов, детское питание с добавлением полезных микроэлементов (которых нет у конкурентов).

Дифференциация по цене

Стратегия ценовой дифференциации постоянно используется производителями. Она означает продажу товара для удовлетворения одной и той же потребности, но по более низкой или по более высокой цене. Низкая цена важна, когда потребитель желает сэкономить на покупке товара; высокая цена используется в случае необходимости привлечение аудитории, для которой важны статус, престиж, дизайн, высокое качество, высокая скорость обслуживания и высокая эффективность.

Уход в нишу

Стратегия концентрации на определенной нише подходит небольшим компаниям. Они концентрируют все свои усилия на целевой аудитории, которая по своим предпочтениям значимо отличается от рынка в целом, а значит имеет очень специфические требования к продукту. Для такой аудитории создается «идеальный продукт», который не будет интересен всему рынку, но завоюет невероятный успех у конкретной целевой аудитории.

Дифференциация через дополнительный сервис

Бывают ситуации, когда продукт на рынке является очень однородным и невозможно найти значимые критерии дифференциации товара. В таком случае у компании есть другой способ дистанцировать себя от конкурентов: включить дополнительные услуги к покупке товара. Например: товар с бесплатной доставкой до дома, с бесплатной сборкой и установкой.

Дифференциация через коммуникацию

Другой способ дифференциации однородного продукта — через особую коммуникацию с потребителем. Коммуникация способна вызывать определенные эмоции, налаживать более тесный контакт с аудиторией, вызывать особую лояльность. Например, зубные пасты SPLAT выбрали особый способ коммуникации с потребителем: производитель вкладывает письма в каждую упаковку продукта, что создает более тесное общение бренда со своей аудиторией.

Дифференциация через упаковку

И последний, один из самых распространенных способов дифференциации товара, — дифференциация с помощью дизайна и форму упаковки. Вы можете создать уникальный дизайн, который будет привлекать внимание и выделять продукт на полке. В также можете придать своему продукту интересную запоминаемую форму, выпустить товар в уникальном объеме и т.п.

Плюсы и минусы дифференциации

У стратегии дифференциации есть свои преимущества и недостатки. Преимущества заключаются в том, что стратегия:

• помогает снизить давление со стороны товаров-заменителей
• обеспечивает выживаемость даже небольшим фирмам
• позволяет увеличивать лояльность аудитории
• повышает рентабельность продукта за счет возможности в установлении более высокой цены

К недостаткам стратегии можно отнести: повышение затрат на производство неоднородного товара (требуются небольшие партии разных материалов и упаковки), необходимость инвестиций на коммуникацию отличительных свойств продукта (иногда достаточно высоких), развитие каннибализации и конкуренции внутри ассортимента компании (когда один товар начинает конкурировать и съедать продажи похожего продукта компании, а не конкурентов), создание запутанного широкого ассортимента.

Решив использовать стратегию дифференциации следует помнить одну важную мысль: дифференциация товара должна строиться на важных для потребителя характеристиках продукта.

Предыдущая статья:

Выгода

Cледующая статья:

Концепция маркетинг — микс (4P, 5P, 7P)

Стратегические вызовы для Российской Федерации

Отзывы

Бруно Ланвэн, Исполнительный Директор,
Бизнес-школа INSEAD

Доклад Всемирного Банка по цифровой экономике в России «Конкуренция в цифровую эпоху: стратегические вызовы для Российской Федерации» вносит своевременный вклад в обсуждение стратегий и решений, критически важных для цифрового будущего России. На основе обширного анализа передового международного опыта в докладе приводится целый ряд конкретных, практических рекомендаций, которые позволят российскому руководству, лидерам бизнеса и гражданам сделать реальные шаги к цифровому превосходству. Обращая внимание как на необходимость преобразования нецифровых основ российской экономики, так и на задачи ускорения цифрового развития, Доклад указывает и на требующие срочного внимания вызовы, и на открывающиеся удивительные возможности. Освещая уже достигнутые в России успехи в ряде ключевых областей, Доклад подчеркивает, что стратегия, направленная на закрепление и развитие этих успехов, может оказаться самой надежной и привлекательной. Как основатель Индекса сетевой готовности (NRI/GITR), Глобального индекса инноваций (GII) и Индекса глобальной конкурентоспособности таланта (GTCI), я, конечно, очень рад тому, что в Докладе уделяется столько внимания таким фундаментальным элементам процесса цифровой трансформации, как открытые инновации и развитие талантов и навыков. Авторы этого фундаментального труда заслуживают поздравления за успешное применение научного подхода в сочетании с нацеленностью на будущее и широчайшее видение и понимание темы. Убежден, что рекомендации, представленные в Докладе, помогут России превратить ее огромный цифровой потенциал во впечатляющий цифровой успех!

Пекка Сивонен, Исполнительный Директор, Цифровая трансформация финской промышленности/
Финское Агентство инноваций

Позвольте поздравить всех, кто внес свой вклад в Доклад Всемирного банка по цифровой экономике в России «Конкуренция в цифровую эпоху: стратегические вызовы для Российской Федерации». Доклад – абсолютно обязательное чтение для всех, кто интересуется цифровой трансформацией государства, бизнеса и общества. Мы живем в век стремительно возникающих новых бизнес моделей, основанных на внедрении прорывных технологий, в корне меняющих и бизнес, и общество, стирающих границы и связывающих все со всеми, поэтому наличие цифровой инфраструктуры становится жизненно важным фактором социального развития. У России имеется все необходимое для того, чтобы соответствовать требованиям цифровой эпохи.

Динанд Тинхольт, Вице-президент, ЕС и искусственный ителлект
Capgemini Invent

В Докладе представлены результаты тщательного и ценного анализа текущего развития процессов цифровой трансформации в Российской Федерации. Из Доклада становится ясно, что многое уже достигнуто, но огромный потенциал еще предстоит реализовать. В Докладе подчеркивается важность развития не только технологической инфраструктуры, но и других ключевых факторов, как то навыки, лидерство и организационные изменения.

Элиас Дж. Караяннис, Доктор наук, профессор, науки и технологии, инновации и предпринимательство
Школа бизнеса, Университет Джорджа Вашингтона, Вашингтон, округ Колумбия

Доклад Всемирного банка по цифровой экономике в России «Конкуренция в цифровую эпоху: стратегические вызовы для Российской Федерации» – это прекрасно написанный профессиональный анализ вызовов и новых возможностей, открывающихся перед Россией на стыке реальной экономики и мира Интернета Вещей. В Докладе прослеживается эволюция России от пост-советской экономики к действительно передовому, развивающемуся обществу знаний, готовому ответить на вызовы 21 века. В Докладе рассматривается передовой международный опыт и вызовы, стоящие перед страной, и предлагаются соответствующие рекомендации.

Гуанху Ли, Доктор наук, профессор, информационно-аналитические технологии
Школа бизнеса Когод, Университет Джорджа Вашингтона, Вашингтон, округ Колумбия

Доклад Всемирного банка по цифровой экономике в России «Конкуренция в цифровую эпоху: стратегические вызовы для Российской Федерации» — впечатляющий документ, предлагающий серьезный анализ, свежий взгляд и конкретные рекомендации для создания сильной цифровой экономики в России. Опираясь на методологию Оценки текущего состояния цифрового развития, разработанную Всемирным банком, Доклад предоставляет глубокий анализ сильных и слабых сторон цифровой экономики в России. Важно отметить, что авторы Доклада предложили продуманные рекомендации для ускорения цифровой трансформации в стране на основе опыта ведущих стран мира.
Я убежден, что Доклад будет полезен не только директивным органам, но и руководителям бизнеса, потребителям и обычным гражданам, поскольку в нем затрагивается широкий круг вопросов, в том числе цифровые платформы, цифровая трансформация, инновации, предпринимательство и цифровые навыки. Доклад представляет собой замечательный результат сотрудничества Всемирного банка, российского руководства, международных и российских экспертов.

Совершенная Конкуренция и Монополия 🥇 — в Чем Разница

Конкуренция vs монополия

В этой статье мы разберем разницу между совершенной конкуренцией и монополией.

В чем разница между компаниями, находящимися в одном из этих состояний?

• Они по–разному позиционируют себя на рынке
• Они по–разному работают на рынке
• Они по–разному получают деньги

Основное отличие монополии от конкуренции

Компании монополисты базируются на инновациях или на так называемых «нечестных преимуществах» [таких особенностях, которые нельзя скопировать — например, лояльность государства или инновационная технология].

Компании, работающие в конкурентной среде, основываются на копировании существующих технологий и практик.

Питер Тиль в книге «От нуля к единице» хорошо отразил эту разницу в следующем визуальном отображении.

Мы можем выделить вертикальное развитие (интенсивный прогресс) — когда создается что–то новое инновационное. Такой рост основан на новых технологиях. А также горизонтальное развитие (экстенсивный прогресс), которое связано мы с глобализацией и копированием. Такой рост основан на повторении и приумножении того, что уже существует

Почему важно понимать эту разницу?

Важно научиться не копировать (или не только копировать), а создавать новое. Потому что компании, которые копируют находятся в конкурирующей среде — как правило получают меньше чистой прибыли. И именно вертикальный прогресс ведет к созданию нового и к монополии, а горизонтальный прогресс ведет к вхождению в конкурентную среду.

Давайте разберем особенности работы бизнеса в условиях монополии и совершенной конкуренции, и как от одного стиля фунционирования перейти к другому.

Конкуренция и копирование

Рынок совершенной конкуренции основан на копировании.

Такая ситуация возникает в результате процесса глобализации, когда уже существующая технология или существующий продукт масштабируется в горизонтальной перспективе — то есть таких продуктов становится больше, как и занимающихся соответствующим бизнесом компаний.

Когда вы находитесь в условиях совершенной конкуренции — цены диктует рынок. Находясь на рынке высокой конкуренции вы не можете устанавливать свою цену, потому что ваш продукт является копией. Если вы значительно измените цену, клиент купит просто у кого–то другого.

В результате такого процесса продукт или услуга становятся более дешевыми, а клиент — более избирательным и привередливым.

Начинается настоящая борьба.

Многие классические продуктовые подходы и практики направлены на то, чтобы снижать количество издержек («потерь»), чтобы совершенствовать и оптимизировать поток поставки ценности.

Вот каким решениям обычно следуют компании, которые работают в таких условиях:

• Снизить стоимость продукта или услуги. Потому что чем дешевле продукт, тем более вероятно, что клиент выберет нас на фоне конкурентов. Здесь клиент именно выбирает, поэтому это рациональная стратегия.
• Снизить издержки производства / поставки продукта. В сущности, это также попытка повлиять на стоимость продукта, или начать получать хоть какую–то чистую прибыль в условиях высокой конкуренции.

Часто лучшим решением в условиях высокой конкуренции бывает пытаться совершенствовать продукт. Это инновации, касающихся характеристик продукта, а не его сущности.

Так, например, высокотехнологичные компании пытаются раз за разом делать компьютеры, смартфоны и другую подобную технику все более мощной.

Хотя в сущности они остаются на этом же рынке, и самый простой смартфон отличается от самого дорогого только своей производительностью, но не своими ключевыми характеристиками: на обоих можно звонить, хранить и обмениваться данными.

Появление новых функций может быть конкурентным преимуществом некоторое время — до тех пор, пока его не скопируют другие компании.

Хотя это решение, которому следуют лучшие из компаний, работающих на рынке с высокой конкуренцией, возможно, лучшей стратегией будет поиск «голубого океана» и создание инноваций, которые действительно полностью отстроят вас от конкурентов и позволят занять монопольную позицию.

Бизнес, основанный на копировании и работающих в высококонкурентной среде, может быть очень успешным. Компания Яндекс — возможно, довольно хороший пример. Эта компания успешно копирует лучшие продукты и практики, и совершенствует их. Это позволяет им расти очень быстро даже на очень конкурентных рынках. Хорошо копировать — тоже большое искусство.

Однако, таких примеров единицы. Подавляющее большинство компаний, которые лезут в алый океан — проигрывают. Нахождение на таком рынке всегда является риском и требует непрерывной работы по совершенствованию процессов, иначе конкуренты с более оптимизированными и рациональными практиками быстро займут ваше место.

Монополия и инновации

Монополия — это совершенно альтернативное состояние компании, когда она делает то, чего не делают или не могут делать другие компании.

Инновационность — это отличительная особенность компании, которая является монополистом. В данном случае мы не рассматриваем ситуации активной агрессивной конкуренции, и ситуации получения преимуществ за счет льгот от государства.

Когда компания становится монополистом, она может сама устанавливает цены, потому что здесь конкуренции нет.

Монополия всегда зарабатывает больше денег при в тех же самых условиях. Она «играет на своем поле». Питер Тиль отмечает, что за счет этого компании–монополисты могут позволить себе более «романтические» цели, вроде заботы об обществе.

Например, компании уровня Google вполне могут позволить себе основным принципом сделать «Не навреди», и помимо вопросами получения прибыли заниматься также помощью в решении вопроса глобального потепления и экологии.

Компании, которые работают в экстремально конкурентной среде — как правило не могут себе того позволить. Им приходится довольствоваться более прозаическими задачами. Такими, как получение прибыли. Потому что у них как правило нет лишних ресурсов и возможностей фокусироваться на чем–либо другом. Им приходится выживать.

Компании, складывающиеся в инновации, всегда выигрывают в долговременной перспективе. Генеральный директор Amazon Джефф Безос любит говорить — «Наш успех в Amazon зависит от того, сколько экспериментов мы проводим в год, в месяц, в неделю, в день…». Такие эксперименты — как и связанные с ними ошибки — необходимое условие внедрения инноваций, развития и закрепления монопольных позиций.

В Amazon есть культура экспериментов, и за счёт этого они остаются впереди.

Почему большинство компаний выбирают конкуренцию, а не монополию

Логичный вопрос — если монополии и инновации настолько хороши и эффективны, то почему подавляющее большинство компаний работает на конкурентном рынке, а не занимает монопольных позиций?

На первый взгляд может показаться, что компании выбирают конкуренцию, потому что это проще, чем создавать что–то новое.

Возможно, это так. Для того, чтобы скопировать бизнес модель или продукт, нужно затратить значительно меньше усилий, чем на тот креативный процесс, который предшествует возникновению чего–то по–настоящему нового.

Однако, нельзя объяснить склонность вступать на конкурентные рынки только легкостью такого входа. Потому что этот вход далеко не всегда легче подхода, сфокусированного на инновациях.

Компании которые работают в условиях высокой конкуренции должны работать в разы больше и в разы интенсивнее. Им нужно более внимательно относиться к своим денежным потокам, к маркетингу, к любым движениям которые они совершают на рынке.

Для компаний, которые находятся в условиях высокой конкуренции, любая ошибка может стоить жизни.

Если смотреть с этой точки зрения, то такой путь едва ли проще, чем захватить новую нишу.

Питер Тиль предлагает следующее объяснение происходящему. Мы привыкли конкурировать. Это вписывается в идеологию общества и подкрепляется на самых разных уровнях.

Еще в школе нас учат тому, что мы должны конкурировать между собой. Что мы должны бороться за одинаковые вещи (оценки конкретных знаний) и находиться «на одном и том же поле» (одинаковые предметы для всех). И просто на этом поле пытаться быть лучше всех.

Послание, которое нам дает образование и образ жизни — конкуренция это естественно и правильно, к этому стоит стремиться.

Сам бизнес тоже пронизан конкурирующей идеологией. Мы говорим про «победы» и «поражения», про «сильных» и «слабых» конкурентов, про «захват» рынка. Даже партнерство в бизнесе воспринимается как совместное объединение (обычно — против кого–то), чтобы «стать сильнее».

Таким образом, хотя это очень непростой путь, тем не менее, люди склонны выбирать именно его. Изменив эту ментальную установку и сфокусировав свое внимание на новых технологиях и решениях, на том, чем вы отличаетесь от других, а не на том, в чем вы схожи — вы начнете ломать этот шаблон мышления, который может ограничивать ваш рост.

Бизнес-объединения и государство: горизонтальные связи после пандемии :: РБК Тренды

Фото: Shutterstock

Пандемия изменила бизнес навсегда. Чтобы встать на ноги в новой реальности, нужно наладить горизонтальные связи между компаниями, предпринимателями, обществом и государством

Во время пандемии в обществе вырос запрос на справедливость — но понимаем ли мы, что это такое? РБК Тренды и инвестиционная компания А1 разбираются в истории понятия справедливости: какой ее видели наши предки, а какой видим мы? Что может сделать наше общество более справедливыми? Возможна ли справедливость в бизнесе, и если да, как она может выглядеть?

Новая справедливость: как технологии изменят отношения бизнеса, государства и общества

(Видео: РБК)

Горизонтальные связи

В условиях пандемии все стали помогать всем: крупные компании оказывали помощь малому бизнесу, бизнесмены объединялись в сообщества, чтобы вместе пережить кризис. Предприятия помогали врачам и государству: меняли форматы производства, чтобы выпускать средства защиты, жертвовали деньги на борьбу с вирусом. Но удастся ли сохранить всеобщую поддержку после этого кризиса?

«Любой кризис – это с одной стороны время испытания, но с другой стороны, испытания имеют вполне экономическую природу. Никто не отменял конкуренцию на любых рынках даже в это время. Вплоть до того, что с учетом снижающегося спроса она будет только обостряться. Поэтому я не очень уверен в том, что корпорации, которые конкурировали на протяжении многих лет, вдруг станут друзьями, преисполнятся любви друг к другу и начнут обмениваться самыми передовыми практиками и помогать друг другу. Это выглядит маловероятным», — считает экономист Владислав Иноземцев.

Но вполне вероятно ускоренное развитие ассоциаций по видам бизнеса или регионам. Такие объединения помогают влиять на федеральные компании и власть, усиливая горизонтальные способы взаимодействия. Например, большая четверка бизнес-объединений России во время пандемии направляла премьер-министру Михаилу Мишустину обращения, предлагая программу действий во время кризиса, некоторые из рекомендаций вошли в состав мер поддержки бизнеса.

«В ряде случаев мы для усиления своих позиций, позиций бизнеса, подписывали совместные обращения в правительство. И не только обращения — мы предлагали программу деятельности вместе с Торгово-промышленной палатой, “Деловой Россией”, “Опорой России”, иногда подключали такие структуры, как Агентство стратегических инициатив, уполномоченного по защите прав предпринимателей. И наличие четырех, пяти, шести подписей под нашими предложениями делали их более весомыми для правительства. То есть мы выстраивали горизонтальные связи по лоббированию бизнес-интересов в условиях кризиса», — рассказывает президент Российского союза промышленников и предпринимателей Александр Шохин.

Крупные ассоциации обращаются к высшим органам власти. Что же делать региональным объединениям? Обращаться к властям на своем уровне, чтобы уже они защищали бизнес-интересы. Решения по коронакризису на практике уже принимаются не централизованно, а локально.

Горизонтальные связи важны не только для отношений бизнеса и государства, но и для построения связей в корпорациях. Онлайн-формат ведения бизнеса показал, что многоэтапная передача поручений просто не имеет смысла. После пандемии многие компании могут отказаться от многоступенчатой иерархии — корпоративные структуры станут более «плоскими».

«Развитие горизонтальных связей — это ведь не что-то новое, что появилось в кризисный период. Это изменение системы отношений внутри в том числе и крупных корпораций, когда не все команды отдаются сверху. Происходит некое делегирование ответственности “вниз”, когда она распределяется по горизонтали. В экономике в целом происходит развитие горизонтальных связей, когда бизнес может объединяться не через власть, управляющее воздействие сверху, а самостоятельно, в том числе для выживания в кризис, а в нормальных условиях — для более динамичного развития. Это, на мой взгляд, действительно веление времени» — считает Александр Шохин.

Начало диалога

Вставать на ноги будет непросто: нас ждет падение спроса, рост безработицы. В такой ситуации надежду справедливо возложат в первую очередь на государство. Но единолично оно не справится с кризисом.

«Я думаю, что бизнес должен помогать тем отраслям, которые государство обязано финансировать и развивать и не всегда с этим справляется. И та же пандемия прекрасно показывает, что одной из основных сфер является здравоохранение. <…> Мы видим, что крупный бизнес на Западе давно вкладывается в этот сектор, причем не всегда внутри собственной страны. В России благотворительные успехи бизнеса не так впечатляют.

Но в оправдание я могу сказать, что система благотворительности, ее организация в России далеки от западных стандартов. Здесь как раз пришел очень хороший момент для того, чтобы бизнес и власть провели нечто вроде круглого стола, чтобы понять, каким образом можно стимулировать положение бизнеса в благотворительности», — считает Владислав Иноземцев.

После тяжелейшего кризиса вес публичного сектора вырастет — и это самое время для начала диалога. Не только в сфере здравоохранения и благотворительности: совместных решений ждут проблемы в зарубежных связях и отечественных бизнес-объединениях. Пандемия дает нам возможность достроить горизонтальную систему взаимодействия «государство — общество — бизнес». Коронавирус пройдет, а взаимопонимание останется.

Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Эксперты примерили на себя роли сотрудников ФАС

Участники конференции разыграли для аудитории спектакль и одновременно поставили эксперимент – они проверили, как будет применяться пятый пакет поправок в антимонопольное законодательство при рассмотрении Федеральной антимонопольной службой (ФАС) ходатайства о покупке компании. Сюжет пьесы прост: вымышленная транснациональная компания «Интермилк», крупный игрок на рынке молока и сыра, покупает столь же вымышленную российскую ферму «Заря», производящую молоко и мясо. Они пересекаются лишь на рынке молока, контролируя его вместе на 20%. Казалось бы, их доля не так уж велика, тем не менее у потребителей и конкурентов возникли опасения за свое будущее – в сделке они увидели риски ограничения конкуренции. Разобраться предстояло антимонопольной службе.

Представители «Интермилка» 

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Ксения Симакова, юрист BGP Litigation

Денис Гаврилов, советник адвокатского бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры»

Представители потребителя, компании «Молочный рай»

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Менеджер молочного направления – Ксения Тюник, старший юрист White & Case

Менеджер мясного направления – Артем Молчанов, начальник правового управления Федеральной антимонопольной службы

Представители конкурента, компании «Мир сыров»

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Егор Свечников, руководитель антимонопольной практики KPMG Law Russia & CIS

Евгений Юрьев, советник Herbert Smith

Представители Федеральной антимонопольной службы

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Анна Нумерова, партнер «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры»

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Нелли Галимханова, начальник управления контроля промышленности ФАС

/Вартан Айрапетян / Ведомости

Виталий Пружанский, партнер RBB Economics

Все совпадения с реальными компаниями случайны.

Акт первый. Польза от сделки

«Интермилк» направляет в ФАС ходатайство о покупке «Зари». Ксения Симакова и Денис Гаврилов описывают последствия сделки.

Сделка позволит усовершенствовать производство «Зарею» молока, в том числе органического, и сыра. Ферма будет интегрирована в федеральную сеть дистрибуции «Интермилка», ее продукция получит доступ к новым рынкам, на которых работает транснациональная компания, – это страны Евразийского экономического союза, СНГ, азиатские и страны БРИКС. «Интермилк» готов вкладывать в развитие производства «Зари» и увеличение поголовья скота, внедрить новые технологии, которые позволят повысить качество продукции и расширить ассортимент, в том числе производить творог и йогурт. Кроме того, ферма будет сама производить упаковку, а не закупать ее. Все это вкупе с оптимизацией издержек позволит снизить цены на продукцию «Зари».

Акт второй. Что думают потребители

Получив ходатайство «Интермилка», сотрудники ФАС Анна Нумерова, Виталий Пружанский и Нелли Галимханова опрашивают потребителей, среди которых небольшая торговая сеть «Молочный рай» – ее представляют Ксения Тюник и Артем Молчанов.

«Молочный рай» закупает у «Интермилка» несколько видов молока: обычное, пастеризованное и безлактозное, а также несколько видов сыра. А у фермы «Заря» – органическое молоко, а также мясо для своей сети мясных полуфабрикатов. У «Молочного рая» есть и другие крупные поставщики пастеризованного молока и только один альтернативный поставщик органического молока и мяса – фермерское хозяйство «Красный двор». По мнению «Молочного рая», на этих рынках конкуренция невелика и сделка может повлиять на нее. В частности, органическое молоко может дорожать, когда возникает дефицит молочного сырья или происходит укрупнение поставщиков, в таком случае они усиливают свою рыночную власть и могут диктовать цены.

Опасения «Молочного рая» заставляют ФАС задуматься о возможности выделить рынок органического молока в отдельный.

Акт третий. Что думают конкуренты

ФАС запрашивает мнение конкурента «Интермилка» – компании «Мир сыров», которую представляют Егор Свечников и Евгений Юрьев.

По их мнению, хотя «Интермилк» и «Заря» пересекаются лишь на рынке молока и не пересекаются на рынке мяса и сыра, но в результате сделки «Интермилк» сможет серьезно усилить свою рыночную власть, так как будет присутствовать на рынках трех базовых товаров – молока, мяса и сыра. Кроме того, компании будут вместе контролировать 55% рынка органического молока, а в отдельных регионах и того больше.

Представители «Мира сыров» считают, что рассматриваемая сделка относится ко всем трем категориям сделок экономической концентрации: горизонтальная, вертикальная и конгломератная. Это горизонтальная сделка, поскольку обе компании присутствуют на рынке молока и в результате покупки актива конкурентов на нем станет меньше. Это сделка вертикальная – они не конкурируют на рынке сыра, но «Заря» производит сырье для сыра – молоко. Это сделка конгломератная: производитель молока и сыра приобретает еще и производителя мяса.

Выслушав конкурента, ФАС решает продлить срок изучения ходатайства на три месяца для проведения очного рассмотрения с участием потребителя, заявителя и конкурента в соответствии с пятым антимонопольным пакетом. Кроме того, ФАС пришла к следующим предварительным выводам: 

– можно выделить в отдельный рынок органическое молоко, на котором доли сторон составят 30 и 25%. По мнению ФАС, сделка приведет к созданию доминирующего хозяйствующего субъекта в сегменте органического молока, что может вызвать существенный рост цен на него;

– сделка может повлиять и на смежный рынок: стороны смогут ограничить поставки молока конкурентам, т. е. производителям сыра, вытеснив таким образом их с рынка. Доля «Интермилка» на рынке сыра может значительно увеличиться и превысить 40%, что может привести к росту цен на сыр в долгосрочной перспективе;

– на рынке мяса некоторых регионов доля «Зари» достигает 30–45%. Нельзя исключать усиления доминирующего положения этой компании и злоупотребления им.

Представители «Интермилка» заявили возражения:

– рынок органического молока не является отдельным, и при повышении цен на него потребители переключатся на обычное молоко. Тест гипотетического монополиста, который бы опроверг это, не проводился. Производители органического молока не могут оказывать давление на покупателей, так как у торговых сетей сильная переговорная позиция;

– рынок молока профицитный, и другие производители сыра при необходимости смогут переключиться на других поставщиков молока, в том числе зарубежных, поэтому сделка не создаст вертикальных эффектов, приводящих к росту цен на сырье;

– нет и конгломератного эффекта, так как на рынке мяса «Заря» не занимает доминирующего положения, рынок тоже является конкурентным.

ФАС неумолима и настаивает, что совокупная доля участников сделки на рынке органического молока будет столь велика, что даже торговые сети не смогут сопротивляться их попыткам повысить цены. ФАС усматривает и вертикальные эффекты от сделки, так как возникает возможность ограничить поставки молока конкурентам на рынке сыра. 

Акт четвертый. Самоограничение ради конкуренции

Видя жесткую позицию ФАС, «Интермилк» предлагает выдать ему предписание, ограничивающее его поведение на рынке. Компания готова добровольно взять на себя следующие обязательства:

– выполнить все долгосрочные контракты на поставку молока, включая органическое;

– не допускать и не предпринимать действий по необоснованному сокращению, прекращению, остановке или консервации производства молока без предварительного согласования с ФАС. А если подобное случится, то компания обязуется уведомить ФАС, объяснив причины произошедшего.

Конкурентам этого оказывается мало. «Мир сыров» просит ФАС обязать участников сделки:

– разработать и согласовать с ФАС торгово-сбытовую политику, разместив ее на сайтах «Интермилка» и «Зари»;

– сообщать ФАС об изменении торгово-сбытовой политики или схем поставки молока, в том числе если будет создана или реорганизована специализированная организация, занимающаяся сбытом молока;

– в тех регионах, где доля этих компаний на рынке органического молока окажется слишком велика, отчуждать производственные мощности. При этом активы должны продаваться тем компаниям, которые на рынке молока не присутствуют, таким как сам «Мир сыров».

Акт пятый. Вердикты ФАС и зрителей

Изучив все обстоятельства дела, ФАС приняла следующее решение:

1. На рынке органического молока выдать сторонам сделки структурное предписание, обязав их продать часть активов.

2. На рынке сыра выдать поведенческое предписание воздерживаться от действий, ограничивающих поставки молока другим производителям сыра.

3. На рынке мяса ФАС не усмотрела угроз конкуренции и не накладывает ограничений на стороны сделки.

Решение ФАС в целом совпало с результатами голосования зала. Голоса распределились следующим образом:

60% – удовлетворить ходатайство, выдав поведенческое предписание;

16% – удовлетворить ходатайство, выдав и поведенческое, и структурное предписания;

12% – удовлетворить ходатайство, выдав структурное предписание;

8% – удовлетворить ходатайство без предписаний;

4% – отказать в удовлетворении ходатайств.

Послесловие. Выбор предписания

Виталий Пружанский:

«На экономику компаний наиболее сильно влияет структурное предписание. Именно поэтому в Европе и США антимонопольный орган использует его в подавляющем большинстве горизонтальных сделок экономической концентрации. Логика очень простая. До сделки ее стороны друг с другом конкурировали, и если бы одна из этих компаний подняла цены, то часть потребителей переключилась бы на продукцию другой. Поэтому повышение цен приводило бы к сокращению прибыли. После сделки ситуация меняется: если одна ее сторона повышает цены и потребитель переключится на продукцию другого участника сделки, то в итоге их общая прибыль все равно не упадет. Поэтому, чтобы восстановить конкурентную ситуацию на рынке, регулятор выдает структурное предписание: часть актива продается конкуренту, чтобы соперничество на рынке сохранялось на том же уровне, что и до сделки.

Кроме того, поведенческое предписание создает проблемы регулятору – нужно следить за его исполнением и разбираться, когда его невыполнение было обусловлено объективной необходимостью, а когда оно было умышленно нарушено. Приходится выяснять, было ли сокращение поставок конкурентам намеренным либо объяснялось, например, технологическим сбоем или ремонтом, и был ли необходим этот ремонт. Именно поэтому Еврокомиссия и американский регулятор предпочитают структурные предписания – лучше создать нового конкурента, который сам будет бороться за свою долю рынка, чем вмешиваться в рынок и в ручном режиме регулировать, как себя будут вести стороны сделки после слияния».

Артем Молчанов:

«Какое предписание эффективнее – структурное или поведенческое, это вопрос глобальной дискуссии. В США практика более активного применения структурного предписания сложилась исторически. Она формировалась на основе решения Верховного суда США о разделении Standard Oil (нефтяная компания, основанная Джоном Рокфеллером, которая в 1911 г. была принудительно разделена на несколько компаний, являющихся сегодня ключевыми игроками рынка. – «Ведомости»). Это решение оценивается по-разному. В одних учебниках его называют правильным, в других пишут, что оно не привело к усилению конкуренции на нефтяном рынке, в третьих – что и без решения Верховного суда разделение состоялось бы.

Ответ на вопрос, какое предписание эффективнее – структурное или поведенческое, зависит от результата, который мы хотим получить. В сегодняшней игре я проголосовал за поведенческое предписание, оно мне показалось наиболее эффективным инструментом, который позволит обеспечить сохранение уровня конкуренции на рынке органического молока.

Я не согласен, что препятствием для вынесения поведенческих предписаний является сложность контроля за их исполнением. Да, есть аспекты контроля, которые требуют специальных знаний, исследований, возможно, технических, а не юридических и экономических. Для того чтобы следить за соблюдением этих предписаний, в европейской практике – и ФАС уже следует ей тоже – выбираются доверенные лица. Они проверяют, как соблюдаются технические условия предписаний, это внешний экспертный помощник в мониторинге».

Определение горизонтальной конкуренции и лучшие решения

Определение горизонтальной конкуренции не предусмотрено в существующих законах и нормативных актах КНР, хотя ограничения на горизонтальную конкуренцию разбросаны здесь и там в нормативных документах Комиссии по регулированию ценных бумаг Китая (CSRC) и фондовые биржи. Например, статья 27 Кодекса корпоративного управления для листинговых компаний в Китае требует, чтобы: «Бизнес листинговой компании должен быть полностью независимым от бизнеса ее контролирующего акционера.Контролирующий акционер и его дочерние компании не должны заниматься какой-либо деятельностью, идентичной или похожей на деятельность листинговой компании. Контролирующие акционеры должны принять эффективные меры, чтобы избежать горизонтальной конкуренции с листинговой компанией ».

В связи с реструктуризацией любого материального актива листинговой компании CSRC требует, чтобы посредники раскрывали или проверяли, подвергается ли листинговая компания после реструктуризации какой-либо реальной или потенциальной горизонтальной конкуренции.В принципе, реальная горизонтальная конкуренция, с которой невозможно справиться, представляет существенную угрозу для успеха при прохождении процедуры проверки CSRC. Тем не менее, если существует потенциальная горизонтальная конкуренция

, проверка будет сосредоточена на том, оказывает ли она существенное влияние на независимость листинговой компании и Существует любое решение горизонтальной конкуренции, которое может включать в себя конкретные меры, графики или прогресс и гарантии для решения проблемы горизонтальной конкуренции. В ходе обзора также будет рассмотрен вопрос о том, является ли график подходящим, оправданы ли предложенные конкретные меры и являются ли эти меры достаточно подробными и выполнимыми.

Таким образом, мы должны рассмотреть теоретически и на практике, может ли быть соблюдена статья 43 Административных мер по реструктуризации материальных активов котируемых компаний, которая требует «содействия предотвращению горизонтальной конкуренции и повышению независимости».

В соответствии с применимыми нормативными актами и требованиями к обзору для реструктуризации материальных активов, проверка горизонтальной конкуренции листинговой компании должна, в частности, охватывать контролирующего акционера и фактического контролера листинговой компании, их контролируемые лица и первоначального контролера реструктурируемого актива .

При определении того, является ли бизнес «идентичным или похожим на бизнес листинговой компании», что представляет собой горизонтальную конкуренцию, мы должны предпочесть содержание, а не форму, глядя за рамки бизнеса и отрасли на: (1) два бизнеса разделяют одни и те же бизнес-содержание, поставщики и клиенты, идентичные или похожие процессы или основные технологии или частично совпадающие каналы продаж; и (2) продукты или услуги одного бизнеса заменяются другим. Чтобы заручиться поддержкой контролирующих органов, нам, возможно, придется сочетать анализ с демонстрацией, принимая во внимание не только вышеупомянутые факторы, но также при необходимости отраслевые особенности и опыт.

ПОИСК РЕШЕНИЙ

В отношении бизнеса (организации), находящегося в горизонтальной конкуренции с листинговой компанией, который не может быть включен в листинговую компанию в рамках предполагаемой реструктуризации, могут быть предложены решения, ориентированные, в частности, на конкурентный бизнес или организацию, как описано ниже быть усыновленным. Мы также можем опираться на опыт некоторых дел.

Закрытие дела или дисквалификация (если речь идет о лицензионной деятельности). Если субъект, охваченный процедурой проверки, занимается каким-либо бизнесом, идентичным или аналогичным бизнесу листинговой компании при реструктуризации, горизонтальной конкуренции можно избежать, закрыв конкурентный бизнес, поскольку конкурентный бизнес фактически не был начат субъектом, или представляет собой минимальный процент выручки компании из-за ее небольшого масштаба. Меры, которые необходимо принять, включают расторжение контрактов, заключенных конкурирующим бизнесом с третьими сторонами, обращение к компетентным органам с просьбой отменить квалификацию и соответствующее изменение сферы деятельности и устава.

Передача или продажа третьим лицам. Если конкурентный бизнес имеет значительный масштаб, мы можем рассмотреть возможность продажи предприятия в условиях горизонтальной конкуренции с листинговой компанией. Если какое-либо предприятие, находящееся в горизонтальной конкурентной позиции под контролем или руководством реструктурируемой стороны, не подходит для включения в листинговую компанию, или если листинговая компания не желает принимать ее как часть приобретенных активов, реструктурирующая сторона может рассмотреть возможность передачи юридическим лицам любым не связанным между собой третьим лицам.

Управление находится в доверительном управлении листинговой компанией. Если включение конкурирующего предприятия в листинговую компанию в рамках реструктуризации невозможно в настоящее время из-за каких-либо существенных препятствий для соблюдения (например, предприятие участвует в любом неурегулированном значительном споре по поводу владения недвижимостью или в любом другом вопросы, связанные с утверждением проекта или бизнес-квалификацией, которые должны быть решены для целей соответствия), доверенное руководство в сочетании с обязательством поглощения в течение определенного периода может быть решением при условии, что препятствие будет устранено в обозримом будущем и приобретение предприятия возможно. Следует отметить, что доверительное управление — это переходная, вспомогательная альтернатива, позволяющая избежать горизонтальной конкуренции, которая принимается в случае, когда есть окончательное решение, но не может быть реализовано до процедуры обзора реструктуризации.

Аналогичным образом, если бизнес, находящийся в горизонтальной конкуренции с бизнесом листинговой компании, не может быть полностью продан до проведения процедуры обзора для реструктуризации, доверительное руководство в сочетании с обязательством закрыть или аннулировать бизнес или передать долю участия в бизнесе любому, не связанному третьи лица в течение определенного периода после реструктуризации могут стать окончательным решением.Под «определенным периодом» подразумеваются четкие, конкретные и практически осуществимые временные рамки. Расплывчатые термины, такие как «как можно скорее» и «когда настало время», не должны использоваться во избежание неудач при прохождении процедуры проверки.

Разделение рынка. Хотя были прецеденты, когда разделение рынка принималось в процедурах проверки CSRC в качестве решения для горизонтальной конкуренции, вероятность того, что оно будет приемлемым для CSRC, снижается, учитывая, что это может потенциально ограничить будущий рост листинговой компании на макро фоне растущего ускоренный и нормализованный поток физических объектов, информации, капитала и талантов на внутреннем и глобальном рынках.

Обязательства. Решение горизонтальной конкуренции, которое содержит только обязательства, вряд ли приемлемо для CSRC, учитывая количество сторон реструктуризации, которые нарушают свои обязательства, и цель защиты законных прав и интересов миноритарных акционеров. Поэтому в качестве решения обязательство обычно сопровождается одним или несколькими из вышеупомянутых подходов.

Цао Иран является партнером Grandway Law Offices

东城 区 建国门 大街 26 号
新闻 大厦 7 层 邮编 ： 100005

7 / F, Beijing News Plaza

No.26 Jianguomennei Dajie

Пекин 100005, Китай

电话 Тел . : +86 10 8800 4488/6609 0088

传真 Факс: +86 10 6609 0016

电子 信箱 Электронная почта:

[email protected]

Когда большинство людей говорят о конкуренции, они имеют в виду горизонтальную конкуренцию — конкуренцию между аналогичными компаниями на одном уровне. Однако существует другой тип конкуренции, известный как вертикальная конкуренция, которая представляет большую стратегическую угрозу, чем горизонтальная конкуренция.Вертикальная конкуренция происходит вдоль канала или цепочки создания стоимости, где каждый этап канала или каждый участник цепочки создания стоимости берет часть пирога доходов — или извлекает для себя какую-то другую выгоду — от доставки конечного продукта или услуги до потребитель. Вертикальные участники соревнуются в том, сколько они могут вырвать из общего количества по отношению друг к другу.

Вертикальная конкуренция может быть одной из самых значительных и разрушительных сил в современном бизнесе, поскольку традиционные границы и ограничения практически устранены для большинства отраслей. Компании, которые стратегически расположены близко к конечному потребителю / покупателю, находятся в водительском кресле, имея возможность смотреть вертикально внутри цепочки и находить области естественного расширения. Alphabet, Amazon, Microsoft, Facebook и даже Irving усовершенствовали этот подход, увеличив как свою ценность, так и долю рынка, а также свои отношения с конечным потребителем.

Скотт Бринкер, известный на сайте Chiefmartec.com, который теперь работает с HubSpot, обрисовывает экосистему цифрового маркетинга на иллюстрации ниже.Вы можете видеть, насколько доминирующими стали Alphabet и Amazon.

Нетрудно понять, почему эти компании так хорошо работают на рынке. Когда они получают больший кусок пирога, они в конечном итоге пожинают плоды:

Microsoft представляет собой очень интересный пример вертикальной конкуренции, поскольку они добились огромного успеха, за которым последовали неудачи, и в конечном итоге вернулись к славе. Бренд установил доминирование ОС для настольных ПК в 90-х годах, по сути заявив свои претензии на будущее бизнеса.Если вы хотели запустить операционную систему на ПК, у вас было несколько альтернатив на выбор. Как показывает практика, чем меньше альтернатив существует в цепочке выше или ниже вас, тем сильнее вы как вертикальный конкурент. Это позволило MSFT доминировать над такими элементами бэк-офиса, как бизнес-аналитика, провайдеры электронной почты, внутренние коммуникации и т. Д., В дополнение к таким элементам, как мобильный телефон, развлечения, общение и социальные сети.

Если вы окажетесь в ситуации, когда столкнетесь с сильным вертикальным конкурентом, еще не все потеряно.Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы защитить свою позицию на рынке:

Innovate — Когда дело доходит до конкурентов, скорость имеет значение. Чтобы оставаться впереди, крайне важно инвестировать в инновации.

Выполнить быстро — Быстрое внедрение жизненно важно. Слишком медленное движение позволит конкурентам воспользоваться возможностью, заново представить себе, каким должен быть клиентский опыт, и в конечном итоге испарит ваш рынок. Если вы ищете пример этого, не ищите ничего, кроме BlackBerry.Всего несколько лет назад они доминировали на мировом рынке смартфонов, но не внедряли инноваций, были относительно медленными на рынке по сравнению со своими конкурентами и не могли пойти на какие-либо серьезные риски. Apple практически уничтожила свой бренд с выпуском iPhone, сдвинув цель того, каким, по мнению потребителей, должно быть это устройство.

Примите расчетные риски — Alphabet, MSFT и, в меньшей степени, Amazon испытали неудачи (например, Google Glass). Но одна общая черта среди них заключается в том, что ставки, которые окупились, были огромными.Например, Amazon Web Service владеет примерно 33% глобальной облачной инфраструктуры, что в 2,5 раза больше, чем у их ближайших конкурентов, которыми, по иронии судьбы, являются MSFT, IBM, Google и Alibaba.

Fight Back — Когда существует конкуренция, очень важно обеспечить вашу позицию на рынке сильным заявлением, которое говорит вашему клиенту, что вы цените его бизнес и являетесь лучшим вариантом для его инвестиций. Активный маркетинговый толчок может помочь обеспечить распространение и, во многих случаях, увеличить вашу долю за счет устранения понятия продуктов-заменителей.Как и в случае с понятием усиления маркетинга во время рецессии, если вы сможете предотвратить сокращение доли рынка в условиях конкуренции, вы в конце концов станете сильнее.

Если вы переезжаете в новое пространство, будут применяться те же правила, хотя мы утверждаем, что укрепление отношений с клиентами в тех областях, которыми вы владеете сегодня, имеет решающее значение. Apple сделала это до выхода на рынок мобильных телефонов, и эта стратегия сработала для них на удивление хорошо.Затем мы бы порекомендовали серьезную стратегию «борьбы» с продвижением, чтобы дать потребителю / клиенту понять, что вы — лучший вариант, а владение большей частью цепочки логично и в конечном итоге приносит им пользу (что во многих случаях может).

Противостояние вертикальным конкурентам может быть устрашающим, но это не должно быть смертным приговором для вашей компании. С помощью надежной стратегии вы можете свести к минимуму вертикальные сбои, защитить свою позицию на рынке и, возможно, даже получить право собственности на большую часть цепочки.

Хотите узнать больше о том, как вывести из строя ваш вертикальный дизраптор? Напишите нам!

Вертикальная конкуренция, горизонтальная конкуренция и рыночная власть

ВЕРТИКАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ, ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ И РЫНОЧНАЯ СИЛА Роберт Л. Штайнер Независимый экономист [email protected] РЕЗЮМЕ Антимонопольный бюллетень. Vol. 53, № 2 / лето 2008. PP 251-270. В статье разрабатывается единая теоретическая основа для оценки рыночной власти в отраслях потребительских товаров с дифференцированными продуктами путем интеграции вертикальной и горизонтальной конкуренции в общий анализ.Рыночная власть фирмы — это совместная функция ее горизонтального и вертикального влияния и возможностей ее внутренних отделов, которые следует сравнивать с возможностями конкурирующих фирм на том же соответствующем товарном рынке. К сожалению, в антимонопольном праве и экономике только фирмы, находящиеся на одной и той же горизонтальной стадии, считаются конкурентами, а фирмы на последующих стадиях изображаются как имеющие исключительно взаимодополняющие отношения. Но в реальном мире производители потребительских товаров являются вертикальными конкурентами поставщиков, у которых они покупают, и розничных торговцев, которым они продают.Производитель пытается снизить наценку своих поставщиков, чтобы получить более низкую стоимость счета, и наценку своих розничных продавцов, чтобы получить большую долю от розничной цены своего бренда. Производитель, который является более сильным конкурентом по вертикали вверх и вниз по течению, чем его горизонтальные конкуренты, будет покупать дешевле и продавать дороже, чем они могут, и получит горизонтальное положение на рынке за свой счет. Вертикальная и горизонтальная конкуренция и рыночная власть тесно взаимосвязаны и усиливают друг друга. Производитель, имеющий большую долю горизонтального рынка, увеличит свою долю вертикального рынка — и наоборот. Экономическая теория в значительной степени игнорировала роль вертикальной конкуренции между производителями, поскольку предполагала, что розничная торговля является совершенно конкурентной и «аналитически нейтральной», так что изменения в заводских ценах являются беспристрастным показателем цен, которые платят потребители. На самом деле маржа в производстве и розничной торговле часто обратно пропорциональна, так что в случае роста заводских цен розничные цены вырастут меньше или даже снизятся. Изменения в силе вертикальной конкуренции могут увеличивать или уменьшать благосостояние, точно так же, как и изменение силы горизонтальной конкуренции.Производители имеют как вертикальные, так и горизонтальные доли рынка. В заключительном разделе излагаются эмпирические источники для измерения вертикальных и горизонтальных рыночных долей и то, как они могут быть объединены в значимую количественную оценку общей рыночной власти, которая будет превосходить оценки, основанные только на горизонтальных долях рынка. Приведены примеры из реальной жизни, которые иллюстрируют теоретические концепции, изложенные в статье.

Вертикальная конкуренция, горизонтальная конкуренция и рыночная власть Роберта Ливингстона Штайнера :: SSRN

Аннотация

ВЕРТИКАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ, ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ И РЫНОЧНАЯ СИЛА

Роберт Л.Штайнер Независимый экономист [email protected]

РЕФЕРАТ

Антимонопольный бюллетень. Vol. 53, № 2 / лето 2008. PP 251-270.

В статье разрабатывается единая теоретическая основа для оценки рыночной власти в отраслях потребительских товаров с дифференцированными продуктами путем интеграции вертикальной и горизонтальной конкуренции в общий анализ. Рыночная власть фирмы — это совместная функция ее горизонтального и вертикального влияния и возможностей ее внутренних отделов, которые следует сравнивать с возможностями конкурирующих фирм на том же соответствующем товарном рынке.

К сожалению, в антимонопольном праве и экономике только фирмы, находящиеся на одной и той же горизонтальной стадии, считаются конкурентами, а фирмы на последующих стадиях изображаются как имеющие исключительно взаимодополняющие отношения. Но в реальном мире производители потребительских товаров являются вертикальными конкурентами поставщиков, у которых они покупают, и розничных торговцев, которым они продают. Производитель пытается снизить наценку своих поставщиков, чтобы получить более низкую стоимость счета, и наценку своих розничных продавцов, чтобы получить большую долю от розничной цены своего бренда.Производитель, который является более сильным конкурентом по вертикали вверх и вниз по течению, чем его горизонтальные конкуренты, будет покупать дешевле и продавать дороже, чем они могут, и получит горизонтальное положение на рынке за свой счет.

Вертикальная и горизонтальная конкуренция и рыночная власть тесно взаимосвязаны и усиливают друг друга. Производитель, имеющий большую долю горизонтального рынка, увеличит свою долю вертикального рынка — и наоборот. Экономическая теория в значительной степени игнорировала роль вертикальной конкуренции между производителями, поскольку предполагала, что розничная торговля является совершенно конкурентной и «аналитически нейтральной», так что изменения в заводских ценах являются беспристрастным показателем цен, которые платят потребители. На самом деле маржа в производстве и розничной торговле часто обратно пропорциональна, так что в случае роста заводских цен розничные цены вырастут меньше или даже снизятся.

Изменения в силе вертикальной конкуренции могут увеличивать или уменьшать благосостояние, точно так же, как и изменение силы горизонтальной конкуренции. Производители имеют как вертикальные, так и горизонтальные доли рынка. В заключительном разделе излагаются эмпирические источники для измерения вертикальных и горизонтальных рыночных долей и то, как они могут быть объединены в значимую количественную оценку общей рыночной власти, которая будет превосходить оценки, основанные только на горизонтальных долях рынка.Приведены примеры из реальной жизни, которые иллюстрируют теоретические концепции, изложенные в статье.

5 Срывов в маркетинге, часть 3: Вертикальная конкуренция

Щелкните изображение выше, чтобы увеличить его.

Это Часть 3 из 5 частей серии по 5 Сбои в маркетинге (вы можете начать с Части 1 и Части 2, если вы еще этого не сделали):

1. Цифровая трансформация дает новое определение «маркетингу» за пределами отдела маркетинга.
2. Микросервисы и API (и с открытым исходным кодом) составляют основу маркетинговой инфраструктуры.
3. Вертикальная конкуренция представляет большую стратегическую угрозу, чем горизонтальная конкуренция.
4. AR, MR, VR, IoT, носимые устройства, разговорные интерфейсы и т. Д. Дают нам цифровое все .
5. Искусственный интеллект увеличивает операционную сложность маркетинга и бизнеса.

3. ВЕРТИКАЛЬНОЕ СОРЕВНОВАНИЕ

В большинстве случаев, когда мы думаем о «конкуренции», мы имеем в виду горизонтальную конкуренцию : конкуренты, предлагающие продукты или услуги-заменители, аналогичные тем, что мы предлагаем.

Однако есть другой вид соревнований, известный как вертикальное соревнование . Вертикальная конкуренция происходит вдоль канала или цепочки создания стоимости, где каждый этап канала или каждый участник цепочки создания стоимости берет часть пирога доходов — или извлекает для себя какую-то другую выгоду — от доставки конечного продукта или услуги до потребитель. Вертикальные участники соревнуются в том, сколько они могут вырвать из общего количества по отношению друг к другу.

Хотя ландшафт маркетинговых технологий является ярким примером горизонтальной конкуренции — тысячи поставщиков маркетинговых и рекламных технологий конкурируют друг с другом, чтобы их выбрали маркетологи, — в цифровом маркетинге также существует мощная ось вертикальной конкуренции.

Как показано выше, цифровой «канал» между маркетологами и потребителями проходит несколько этапов:

1. Поставщики услуг, работающие от имени маркетологов.
2. Программное обеспечение Martech и adtech, используемое маркетологами или их агентами.
3. Интернет-услуги, такие как социальные сети, с которыми взаимодействуют маркетинговые и рекламные технологии.
4. Клиентские интерфейсы, включая оборудование (устройства), программное обеспечение (браузеры) и поставщиков услуг связи.

Как правило, вертикальный конкурент считается «сильным», если для других в цепочке выше или ниже альтернатив мало или нет альтернатив. Они «слабые», если существует множество альтернатив, и самые слабые, если они являются товаром.

Facebook является примером очень сильного вертикального конкурента — если маркетолог хочет охватить аудиторию Facebook, он должен заплатить цену Facebook, независимо от того, какое другое программное обеспечение для маркетологов или рекламных технологий они используют. Веб-браузеры, как правило, являются слабыми вертикальными конкурентами, поскольку они в значительной степени придерживаются общих стандартов. (Вот почему браузеры, такие как Chrome, делают упор на проприетарные расширения, которые делают их менее востребованными.)

Некоторое время Интернет-службы были самыми сильными игроками в вертикальной цепочке цифрового маркетинга. Однако недавний всплеск новых клиентских интерфейсов , таких как Amazon Echo, Google Home, Slack, Occulus и волна устройств Интернета вещей (IoT), создает новые источники вертикальной силы в дальнейшем.

Если люди используют Amazon Echo для ответа на общие вопросы, которые они использовали для поиска в Google, это мощный фрагмент «канала», который сейчас контролируется Amazon. То же самое и с Siri от Apple. Или бот Facebook Messanger.

Один из наиболее интересных аспектов приведенной выше иллюстрации — это вертикальное владение по всей цифровой цепочке Alphabet (материнская компания Google), Amazon, Facebook и Microsoft. У этих компаний есть клиентские интерфейсы, интернет-сервисы, предложения и martech / adtech — и, возможно, не случайно, они входят в число 4 из 5 самых ценных компаний в современном мире.

Вы можете наиболее четко увидеть потенциал такого вертикального владения в Amazon, который использует такие устройства, как Amazon Echo и Amazon Dash Buttons, в качестве эксклюзивных клиентских интерфейсов, которые возвращаются в Amazon.com.

Эта модель также объясняет, почему, по слухам, Salesforce была заинтересована в приобретении Twitter. Если вы стремитесь продавать компаниям лучшее в мире «облако услуг», разве не было бы здорово иметь исключительно глубокий контроль над одним из самых популярных в мире сайтов социальных сетей для комментариев клиентов в режиме реального времени?

Итак, как вертикальная конкуренция повлияет на маркетологов?

ПЕРВЫЙ : усиление столкновения более вертикальных конкурентов потребует от маркетологов реагировать на все более и более крупные изменения в их цифровой среде — как прямые, так и побочные эффекты.

Традиционные поставщики martech и adtech, на которых маркетологи полагались при создании «унифицированного» интерфейса для цифрового канала, столкнутся с растущей конкуренцией со стороны интернет-сервисов и клиентских интерфейсов, которые будут стремиться к установлению прямых отношений с маркетологами (и монетизации от них). Примеры сегодня: Google AdWords и Facebook Ads. Маркетологам потребуется адаптируемый стек martech — см. Часть 2: Микросервисы и API — для доступа к таким «огороженным стенам» или вертикально интегрированным «огражденным конвейерам» напрямую или через более специализированных поставщиков.

ВТОРОЙ : вертикальная конкуренция будет стимулировать волну новых клиентских интерфейсов , которые резко увеличат и фрагментируют количество цифровых точек соприкосновения, которые необходимо будет решить маркетологам.

Еще один фактор, о котором следует помнить, заключается в том, что новые клиентские интерфейсы будут все больше давать потребителям больше контроля над тем, как они автоматизируют свое взаимодействие с бизнесом, что мешает продвижению программного обеспечения martech / adtech на последующих этапах цепочки. Плагины блокировки рекламы для браузеров сегодня являются одним из примеров того, как это может вертикально нарушить маркетинг.Маркетологам необходимо будет адаптироваться к этим новым факторам цифровой цепочки.

И ТРЕТИЙ : маркетологам нужно будет учитывать больше вертикального мышления в своих собственных стратегиях, чтобы не быть вертикально зажатыми прямыми конкурентами, соседними конкурентами или «партнерами».

Например, имейте в виду, что создание присутствия в интернет-сервисах, таких как Facebook и Medium, — это в лучшем случае «заимствованные» медиа, а не «собственные» медиа. Это может быть полезно для вас и того стоит, но оно также вертикально усиливает эти услуги, которые затем могут оказывать влияние на других участников цепочки, что в конечном итоге влияет на маркетологов.

Как показывает опыт, чем больше этапов вертикальной цепочки, которые маркетологи могут обойти в своих отношениях с клиентами, для как можно большего количества цифровых точек соприкосновения, тем лучше.

Но, безусловно, самой опасной угрозой для маркетологов со стороны вертикальной конкуренции является создание конкурентом (или исключительно партнерство с другим поставщиком) нового клиентского интерфейса, который может отвести ваших клиентов в другом месте цифрового канала. Amazon Echo явно представляет собой угрозу для других интернет-магазинов.Распространение новых устройств и объектов Интернета вещей в будущем резко увеличит количество возможностей для такого вертикального нарушения.

Будете ли вы вертикальным разрушителем или вертикальным разрушителем?

Следующая статья в этой серии — Part 4: Digital Everything .

Если вы сочли эту статью релевантной, вам следует запланировать участие в конференции MarTech серии , где ведущие практики и эксперты делятся своим опытом и идеями на развивающемся пересечении маркетинга, технологий и управления.

Горизонтальный рынок — узнайте, как работают горизонтальные рынки

Что такое горизонтальный рынок?

Горизонтальный рынок — это рынок, который присутствует в широком спектре отраслей. Бизнес, работающий на горизонтальном рынке, будет иметь потребителей и покупателей в разных секторах экономики. Итак, бизнес, который продает товары нескольким отраслям, находится на горизонтальном рынке. Рынок канцелярских товаров является примером горизонтального рынка, так как он продает товары всем типам отраслей.Однако рынок скальпелей — это вертикальный рынок, так как в основном хирурги покупают такой товар.

Работа на горизонтальном и вертикальном рынках

Бизнес, работающий на горизонтальном рынке, по определению будет иметь широкий и разнообразный круг клиентов. Это означает, что их продукты имеют тенденцию быть универсальными и могут удовлетворить потребности широкого круга клиентов. Еще один замечательный пример горизонтального рынка — это кофе. Кофе пьют люди со всего мира и из разных отраслей!

Некоторые компании могут одновременно работать как на горизонтальном, так и на вертикальном рынке.Например, компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения для HR, может иметь специализированный продукт для юридических фирм. Хотя у него есть общая HR-платформа для всех типов бизнеса, у него также есть HR-платформа, специфичная для юридических фирм. Этот специализированный продукт может иметь специфические для отрасли функции, такие как отслеживание того, сдали ли сотрудники экзамен на адвоката, интеграцию с базами данных судов или отслеживание конкретных дел, над которыми работают юристы фирмы. Эти дополнительные функции не добавляют ценности для бизнеса, работающего в строительной отрасли, а дополнительные функции могут даже раздражать.В то время как общая бизнес-платформа HR работает на горизонтальном рынке, специализированная платформа Law HR работает на вертикальном рынке.

Преимущества работы на горизонтальном рынке

Одним из преимуществ работы на горизонтальном рынке является наличие большой потребительской базы. Таким образом, фирма меньше подвержена риску дефицита спроса. Товары и услуги на горизонтальном рынке универсальны, так как по определению используются во многих отраслях. Покупатели товаров имеют низкую переговорную способность, поскольку база потребителей обширна.Вертикальный рынок имеет тенденцию иметь покупателей с более высокой рыночной силой, поскольку специализированный характер продукта имеет тенденцию ограничивать доступный рынок. Многие горизонтальные рынки также позволяют поставщикам проводить ценовую дискриминацию, поскольку они могут назначать разные цены для потребителей в разных отраслях.

Недостатки

1. Маркетинговые стратегии не являются целевыми, поскольку покупатели находятся в нескольких секторах экономики.
2. Маржа прибыли может быть ниже, чем у компаний, работающих на вертикальном рынке.

Маркетинговая стратегия

Определение рынка вашего продукта является обязательным условием, когда речь идет о бизнес-стратегии и маркетинговой стратегии. С развитием цифрового маркетинга и больших данных становится все проще ориентироваться на клиентов на основе их привычек и демографических данных. Однако, когда продукт находится на горизонтальном рынке, более широкое распространение информации более выгодно. Традиционные методы, такие как рекламные щиты и телевизионная реклама, иногда являются гораздо более эффективной стратегией продажи своей продукции.

Ссылки по теме

CFI — официальный провайдер глобального аналитика финансового моделирования и оценки Сертификация FMVA® Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и Программа сертификации Ferrari, призванная помочь любому стать специалистом мирового класса финансовый аналитик. Чтобы узнать больше, ознакомьтесь со следующими бесплатными ресурсами CFI:

• Кривая спроса Кривая спроса Кривая спроса — это линейный график, используемый в экономике, который показывает, сколько единиц товара или услуги будет куплено по разным ценам.
• Закон предложения Предложение Закон предложения является основным принципом в экономике, который утверждает, что, при условии, что все остальное является постоянным, рост цен на товары
• Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке Позиционирование на рынке относится к способности влиять на восприятие потребителем бренда или продукта относительно конкурентов. Цель рынка
• Общий доступный рынок Общий доступный рынок (TAM) Общий доступный рынок (TAM), также называемый общим доступным рынком, представляет собой общую возможность получения дохода, доступную для продукта или услуги, если

Антимонопольное законодательство за 60 секунд : Вертикальные и горизонтальные слияния

60-секундное чтение:

Обычно используемый идентификатор для слияния — «вертикальный» или «горизонтальный».«Горизонтальное слияние — это слияние фирм, находящихся на одном уровне цепочки поставок или горизонтально по отношению друг к другу, и которые могут конкурировать друг с другом. Например, оптовый торговец покупает товары у производителей, а затем продает их розничным торговцам. Если бы оптовый торговец приобрел другого оптового торговца, это было бы горизонтальным слиянием, поскольку они находятся на одном уровне цепочки поставок.

Вертикальное слияние — это слияние, при котором компания на одном уровне цепочки поставок покупает компанию на другом.Используя тот же пример, если оптовик приобретает розничного продавца или производителя, то это будет вертикальное слияние. Ключом к этой концепции является то, что эти компании связаны каким-либо образом, не предполагающим существенной прямой конкуренции. Вертикальные отношения не всегда могут быть такими четкими, как в классической модели цепочки поставок, которая описывает отрасль как цепочку от сырья до конечного потребителя. Из-за этого термин вертикальное слияние иногда используется для обозначения слияний, которые не всегда происходят между прямыми конкурентами.

Тип слияния важен для антимонопольного анализа. Риски часто очевидны при горизонтальных слияниях, в то время как вертикальные слияния гораздо сложнее анализировать, поскольку компании не конкурируют напрямую. В основе анализа лежат теории о том, как слияние может повлиять на их горизонтальную конкуренцию. Например, если оптовый торговец приобретает единственного производителя важного продукта, пострадают другие оптовые торговцы. Однако исследования показали, что вертикальные слияния в значительной степени способствуют конкуренции.Это исследование было убедительным в судах, и проблемы вертикальных слияний, как правило, сложнее, чем проблемы горизонтальных слияний.

Чтобы лучше понять разделение по горизонтали и вертикали, полезно сделать шаг назад и взглянуть на бизнес-школу, рассматривающую цепочки поставок. Классическая модель предполагает цепочку товаров, которая начинается с сырья и заканчивается продажей продукта конечному потребителю. В эту цепочку часто входят многие компании.Например, чтобы создать компьютер, вам в первую очередь нужны горнодобывающие компании для сбора металлов и кремния, вам нужны производители микросхем для производства процессоров и памяти, вам нужен производитель компьютеров, чтобы собрать части вместе и загрузить операционную систему, и вам понадобится розничному продавцу, чтобы продать компьютер покупателю. Каждый из этих шагов представляет собой вертикальные шаги по цепочке поставок, и конкурирующие компании на каждом шаге горизонтальны по отношению друг к другу.

Руководство может решить, что интеграция полезна для достижения цели компании.Тип интеграции имеет значение, поскольку каждый тип может использоваться для решения конкретных задач. Важно отметить, что интеграция не обязательно должна осуществляться путем приобретения или слияния. Существуют типы договорных отношений, которые сильно объединяют компании, но не объединяют их. Классический пример — отношения франчайзер-франчайзи. Многие местные рестораны быстрого питания принадлежат франчайзи, который находится в договорных отношениях с McDonald’s или Burger King, чтобы продавать свою еду исключительно в соответствии с общим набором правил, которые диктуют такие вещи, как брендинг или стандарты качества.В большинстве штатов производителям автомобилей также запрещено продавать автомобили напрямую потребителям, поэтому автосалоны обычно находятся в независимом владении и управляются на основе договорных отношений с производителем автомобилей.

Горизонтальная интеграция решает узкий круг проблем для компаний. Такой тип интеграции может обеспечить экономию на масштабе, которая дает такие преимущества, как снижение удельных затрат за счет выполнения более крупной операции. Они также могут обеспечить экономию за счет объема, что является преимуществом в предоставлении лучшего разнообразия продукции.Горизонтальная интеграция также может помочь компаниям выйти на новые географические рынки или обслуживать новый класс клиентов (например, расширяясь в сфере B2B).

Вертикальная интеграция решает другой, гораздо более широкий круг проблем. Эта интеграция может снизить затраты и повысить стабильность поставок важных ресурсов. Продукты и услуги могут улучшить интеграцию, а таланты из разных сотрудников могут обмениваться идеями и более тесно сотрудничать. Сотрудничество может привести к разработке новых продуктов и инноваций.Слияние компаний с разной структурой может поделиться своими сильными сторонами и перекрыть слабые стороны друг друга. (Некоторые из этих преимуществ подробно описаны в предыдущем сообщении DisCo о приобретении стартапов). Наконец, вертикальная интеграция может устранить двойную маргинализацию, которая представляет собой опасную ситуацию, которая возникает, когда несколько компаний в цепочке поставок обладают рыночной властью. В этой ситуации цены у каждой компании завышены. Объединение этих компаний фактически снижает цены, поскольку сокращает количество раз в цепочке поставок, когда компания пытается установить цену выше рыночной.

Существует также третья категория приобретений, называемая приобретением конгломерата. Это приобретение совершенно не связанной с ним компании. Этот тип приобретения не будет описан в этом посте по двум причинам: 1) очень мало проблем с конкуренцией при приобретении конгломерата; и 2) предприятия стали настолько взаимосвязанными, что правоохранительные органы не решаются называть приобретение конгломератом и вместо этого обычно анализируют его как вертикальное приобретение.

Хотя определенные контракты между компаниями могут нарушать антимонопольное законодательство, правоохранительные органы больше всего заинтересованы в полном слиянии двух разных компаний, поскольку слияния оказывают наибольшее влияние на конкуренцию. Самый важный вопрос для правоприменительного органа: будет ли слияние способствовать конкуренции, нейтрально с точки зрения конкуренции или антиконкурентно. Если слияние приносит пользу конкуренции или не влияет на конкуренцию, правоохранители не должны играть никакой роли.Однако, если слияние является антиконкурентным, правоохранители обычно спрашивают, имеет ли это слияние некоторые преимущества, которые можно сохранить с помощью средства правовой защиты, которое полностью устраняет антиконкурентные аспекты сделки. В противном случае правоохранительные органы обычно приходят к выводу, что слияние должно быть заблокировано полностью.

Тип слияния влияет на то, как правоохранительные органы исследуют и разрабатывают потенциальные теории ущерба для конкуренции. Горизонтальные слияния устраняют нынешнего или потенциального конкурента и поэтому вызывают наибольшее подозрение.Вертикальные слияния сложнее для правоохранителей. Они в значительной степени полезны, но могут предоставить компании новые стратегии, чтобы навредить своим конкурентам. По этой причине анализ вертикальных слияний часто очень конкретен. Правоохранительным органам необходимо подумать о том, как слияние может изменить стимулы и способность компании использовать стратегии, наносящие вред конкурентам. Правоохранительные органы также обеспокоены тем, что вертикальное слияние может быть использовано для создания барьеров для входа, если новым конкурентам придется выходить на рынок одновременно на обоих уровнях, что называется двухэтапным входом.

Правоприменительные органы должны также посмотреть, являются ли какие-либо преимущества, которые заявляют стороны слияния, специфическими для слияния или они могут быть достигнуты без слияния. Эти заявленные преимущества сталкиваются с различными проблемами в зависимости от типа слияния. При горизонтальных слияниях правоохранительные органы обычно смотрят, можно ли дублировать выгоды от масштаба за счет новых капиталовложений. Может ли компания просто инвестировать в выход на новый рынок, улучшение производственных мощностей для снижения затрат или увеличение расходов на маркетинг и отношения с клиентами? При вертикальных слияниях правоохранительные органы обычно смотрят на то, можно ли получить выгоду за счет тщательно составленного контракта между двумя компаниями, а не за счет полного слияния.

В то время как эмпирическая работа по вертикальным слияниям находится в начальной стадии, обзор исследований по вертикальным слияниям и ограничениям, проведенный Джеймсом Купером и Люком Фробом в 2005 году, выявил только один пример, когда вертикальная интеграция нанесла ущерб потребителям. Эти эмпирические методы преобладали в судах, и судьи склонны благосклонно относиться к вертикальной интеграции.

Последним делом Верховного суда о вертикальном слиянии было решение 1972 года по делу Ford Motor Co. против Соединенных Штатов .Однако правоохранители и судьи в судах низшей инстанции обычно обращаются к двум более поздним делам о вертикальном поведении в качестве руководства для контроля над вертикальными слияниями. Первый случай — это решение GTE Sylvania 1977 года выпуска. Дело касалось франчайзинговых контрактов со строгими ограничениями в отношении того, где магазинам было разрешено продавать телевизоры Sylvania. Хотя франчайзи не получали эксклюзивных территорий, цель Sylvania заключалась в том, чтобы оптимально управлять количеством конкурирующих магазинов в данном районе, чтобы стимулировать ритейлеров быть более агрессивными и компетентными в продаже продуктов Sylvania.Верховный суд перечислил потенциальные конкурентные преимущества ограничения конкуренции между розничными торговцами, продающими один и тот же бренд, для усиления конкуренции между разными брендами. Поступая таким образом, Верховный суд упростил стандарт, по которому оценивается такое поведение, предоставив судам возможность исследовать доказательства этих преимуществ.

В деле Leegin Creative Leather Products против PSKS, Inc. в 2007 году Верховный суд еще раз пересмотрел вертикальные ограничения в форме поддержания цены перепродажи.В своем решении Верховный суд отменил предыдущее решение, чтобы упростить стандарт, по которому оценивается поддержание перепродажных цен, и позволить судам исследовать доказательства преимуществ такого поведения. Эти преимущества можно проиллюстрировать на современном примере: возьмем VR-компанию, которой сложно убедить клиентов купить эту новую технологию. Компания VR обнаруживает, что потребители, которым предоставляется опыт VR, обычно хотят купить их систему, поэтому они стимулируют обычных розничных продавцов создавать дорогостоящие пространства VR.Однако покупатели, желающие купить системы VR, считают, что покупать в Интернете дешевле, а обычные магазины теряют деньги, которые они вкладывают. Эти магазины отказываются предоставлять помещения для виртуальной реальности. Компания VR может пожелать ввести ценовые ограничения для интернет-магазинов, чтобы этого не произошло. Это тот тип льгот, который суд Leegin рассмотрел при решении, что поддержание цены перепродажи не должно быть как таковое незаконным.

Эти два дела Верховного суда изменили гораздо более старый прецедент, строго оценивавший вертикальное поведение, и выявили потенциальные преимущества такого поведения для конкуренции.Это стало сигналом для правоохранительных органов и судов низшей инстанции, которые начали рассматривать вертикальное поведение, включая слияния, как в целом способствующее конкуренции, если факты не говорят об ином. Это изменение в правоприменении создало впечатление, что правоприменение при вертикальных слияниях затруднительно. Это тема, которая активно обсуждается среди исследователей антимонопольного законодательства, при этом некоторые предлагают усилить принудительное применение вертикальных слияний, а другие предостерегают от чрезмерно агрессивного вертикального принуждения.

Два недавних случая показывают, что делать общие заявления о принудительном применении вертикальных слияний непросто. В предложенном слиянии Comcast / Time Warner Cable правоохранители столкнулись с трудностями при составлении горизонтального варианта, потому что кабельные рынки, как правило, делятся только с одним вариантом для каждой области, а компании напрямую конкурируют друг с другом только в нескольких областях. Даже если правоохранительные органы смогут доказать, что ущерб в этих областях был значительным, для этого потребовалось бы лишь небольшое разделение активов, и слияние, вероятно, было бы разрешено. Однако слияние действительно вызвало серьезные вертикальные проблемы. Объединенная компания сможет осуществлять гораздо больший контроль над контентом, а ее расширенный контроль над общенациональной услугой широкополосного доступа в Интернет открыл новые стратегии, чтобы нанести вред конкурентам потоковой передачи.Сообщения предполагают, что FCC и DoJ готовились оспорить сделку на основании этих теорий, и предложенное слияние сорвалось.

Сравните это с завершившимся слиянием AT&T и Time Warner, по которому до сих пор ведется судебный процесс. Это было вертикальное слияние контента и распространения. Правительство заявило, что слияние даст AT&T стимул и возможность использовать контент Time Warner во вред конкурентам и препятствовать росту онлайн-дистрибьюторов видео. Однако судья Леон отклонил эти аргументы в твердо сформулированном заключении на 172 страницах.В настоящее время дело находится на апелляции, однако есть признаки того, что Министерство юстиции могло быть правым. После слияния AT&T подняла цены и позволила HBO скрыть свой конкурент Dish во время ценового спора.