Кандидат на соискание должности: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Как выбрать лучшего кандидата

У каждого HR-специалиста есть свой набор приемов, которые помогают ему выявить мотивацию и психологические особенности претендентов. В данной статье рассмотрим приемы, которые помогут найти лучших из лучших.

Данный подход универсален тем, что позволяет, с одной стороны, минимизировать время поиска, а с другой — узнать о соискателях достаточно, чтобы понять, подходят ли они на конкретную должность.

Итак, общую схему можно представить следующим образом.

1. Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий.
2. Отбор поступающих резюме.
3. Предварительная беседа-знакомство с кандидатами (по телефону или при личной встрече). На этом этапе эйчар подробнее узнает об образовании и опыте работы соискателя, а также составляет первое общее впечатление о его коммуникативных навыках, психологических характеристиках.
4. Резюме кандидатов, прошедших предыдущий этап, отправляются на рассмотрение руководителям структурных подразделений. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания и т. д.), информация о прежних местах работы, образовании и хобби. Часто присутствуют отметки об уровне самооценки соискателя, насколько о ней можно судить в данный момент.
5. Тестирование, соответствующее требованиям конкретной вакансии и традициям организации: где-то это только профессиональное тестирование, а где-то и психологическое.
6. Следующие этапы собеседований — с руководителем подразделения, топ-менеджерами, службой безопасности и пр.
7. Проверка рекомендаций, общение с предыдущими работодателями (зачастую проводится со скидкой на то, что руководители могут дать необъективную оценку, особенно если уволившийся подчиненный не сошелся с ними во взглядах).
8. Предложение о работе лучшему кандидату, финальное согласование условий работы.

За время, пока перечисленные выше этапы следуют друг за другом, рекрутер должен собрать о кандидате максимум информации и составить как можно более точный психологический портрет. Чтобы облегчить себе задачу и подобрать компании правильного работника, эйчару важно четко представлять особенности вакантной должности. Что сотрудник должен дать компании и что она предлагает ему взамен? Что важно подчеркнуть в вакансии:

• причина возникновения вакансии;
• степень подчинения;
• образование специалиста, необходимое для данной позиции;
• требования к профессиональному опыту, наличию тех или иных знаний;
• основные функциональные обязанности будущего работника;
• прочие требования — наличие водительских прав, владение иностранными языками или специализированными программами, важные психологические характеристики, умение работать в коллективе или организовать его работу, грамотная речь, убедительность в общении, клиентоориентированность, знание отрасли, мотивация к росту, навыки ведения переговоров и т. д.;
• оплата труда, длительность испытательного срока;
• система начисления бонусов и процентов в рамках данной должности;
• возможность профессионального и карьерного роста в рамках компании;
• особенности рабочего места, режим работы, льготы, компенсации;
• психологические отношения в коллективе;
• мотивация кандидата на получение этой вакансии.

Задача рекрутера — с одной стороны, рассказать соискателю об особенностях вакансии, а с другой — узнать все необходимые сведения. Только так все участники процесса смогут принять взвешенное решение: подходит ли соискатель на эту должность и хочет ли он сам принять предложение о работе.

Некоторые качества кандидатов, ценимые большинством рекрутеров, зачастую хоть и не являются определяющими, зато дают своего рода преимущества вне зависимости от особенностей вакансии, сложившихся в компании традиций и бизнес-процессов. Речь идет о таких чертах как:

• четко сформированная мотивация на профессиональное развитие в данном сегменте рынка, серьезный подход к работе;
• стремление к профессиональному (а в большинстве случаев и карьерному) росту;
• четкое понимание цели и стоимости своего труда;
• коммуникабельность, умение работать в команде, нацеленность на результат, стрессоустойчивость, ответственность и внимательность.

Директор департамента по управлению персоналом ГК «ДМС» Анастасия Лобарева подчеркивает: «В резюме не зря есть графа, где необходимо описать личностные качества — они действительно важны для правильного подбора персонала. Многим известна формула: успешный сотрудник = квалификация (опыт, знания) + мотивация, но работа также должна подходить человеку по характеру. Опыт и разносторонние навыки не помогут, если человеку неинтересно выполнять свои обязанности, если он не замотивирован на результат. Заинтересованный сотрудник может легко приобрести все недостающие знания, тогда как замотивировать знающего намного сложнее. Тем более непросто видоизменить условия труда или обязанности под характер специалиста».

Как мы уже говорили, не только человек должен подходить должности, но и должность — человеку, поэтому одна из важнейших задач, стоящих перед рекрутером, — правильно представить соискателю компанию и его будущую работу.

Что обязательно надо отразить в описании вакансии, чтобы специалист мог принять обдуманное решение?

1. Что важно для эффективной работы в компании: достижение конкретных целей и задач при выполнении функциональных обязанностей, реализация проектов; в зависимости от особенности вакансии — креативность, инициативность и т. д.
2. Какие цели преследует компания: расскажите о цели, миссии и ценностях компании, чтобы откликнулся кандидат, с которым вы полностью совпадаете.

Работодатель и соискатель. Кто кого выбирает?

Как устроиться на престижную должность в компанию мечты? В наше время этот вопрос интересует и выпускников вузов, только начинающих карьеру, и маститых специалистов с уже большим опытом работы. Кто же кого выбирает – работодатель будущего сотрудника или соискатель будущую работу?

Владимир Якуба

---

хедхантер, автор книг о лидерстве, продажах и подборе персонала

Должность мечты: выбери меня!

– На вопрос, кто же действительно делает выбор – работодатель или соискатель, только один верный ответ: выбирает каждый. С работодателем и так понятно. Его задача – обеспечить поток соискателей на должность, чтобы выбрать лучшего из них. А что выбирает соискатель? Он старается получить наиболее выгодную должность и определяется с компанией. И есть действительно работающие способы получить желаемое место с вероятностью в три раза выше. При условии профессиональной пригодности, конечно.

Данные рекомендации полезны и кандидатам на должность в качестве шаблона для действий, и HR-специалистам для углубленного понимания некоторых механизмов и лучшего контроля ситуации.

Чтобы получить должность мечты, человеку нужно следовать нехитрому алгоритму действий, который описан ниже. Обратите внимание на два принципа его работы. Во-первых, подавляющее большинство соискателей в процессе трудоустройства допускают недочеты, избежав которые, можно выделиться из общей массы. А во-вторых, дело в упаковке. Ведь по сути нужно продать себя будущему работодателю в качестве специалиста на определенную вакансию.

Теперь выделим основные этапы, их всего четыре:

• составление резюме
• подготовка или сбор информации о компании
• собеседование
• дальнейшие действия

«Главный документ»

– От резюме зависит многое. Оно должно представлять человека как компетентного специалиста и при этом привлекать внимание. Резюме подобно журналу: если оно скучное, его быстро пролистают и отложат в сторону. Когда оно яркое и короткое, то в силах притянуть внимание специалиста отдела кадров к персоне кандидата.

Как считаете, сколько времени в среднем читают одно резюме? Я отвечу, что если должность конкурентная и поток соискателей на нее достаточно сформирован, то подавляющее количество резюме не читают вовсе. Всего 7-10 секунд на просмотр. И только если что-то цепляет, на нем останавливаются более подробно.

Одно резюме в среднем читают всего 7-10 секунд. И только если что-то цепляет, на нем останавливаются более подробно

Резюме будет работать эффективней, если немного изменить его структуру. Многие соискатели начинают документ со своего образования. Это неправильно. Я предлагаю начать его с ключевых компетенций, тех навыков, которые станут полезными для компании, взявшей вас на должность. Дальше нужно подробно описать опыт работы и развитие карьеры, указав свои достижения, желательно в цифрах. А уже в конце стоит упомянуть образование.

Смысл этой перестройки в том, чтобы перенести наиболее значимую информацию в начало. Это добавляет шансы на то, что именно это резюме привлечет внимание. Если сделать иначе, HR может просто не дочитать его до конца.

Небольшая хитрость: если резюме выложено в интернете и вопрос выбора компании еще актуален, нужно отзываться на широкий круг вакансий. Даже на те, которые подходят вам меньше других. Это делается потому, что часто работодатель не заявляет об остальных открытых должностях. Если вы не откликнитесь, то точно не будете работать в этой компании. А ведь есть большая статистическая вероятность того, что компания нуждается в ваших профессиональных навыках.

Важная встреча. Как подготовиться?

Собеседование – это следующий этап, на котором многие «зарезаются». Почему? Потому что здесь работодатель отбирает лучших из тех, чье резюме его заинтересовало. Чтобы пройти собеседование и помочь HR-специалисту выбрать именно себя, кандидат должен приложить некоторые усилия.

Подготовка к собеседованию заключается в сборе информации о компании. Первое, что нужно узнать – это имя и должность того человека, с которым предстоит общаться. Помните, что, обращаясь к человеку по имени, вы располагаете его к себе, а это может стать ключевым фактором в момент рассмотрения вашей кандидатуры.

Не лишним будет узнать имя руководителя компании. Упомянув его в разговоре, может сложиться впечатление личного знакомства, это тоже на руку кандидату.

И последнее, что необходимо узнать, – это информацию о деятельности компании. Например, сколько лет она находится на рынке, каких высот достигла, кто поставщики и ее главные конкуренты. Упомянув эту информацию на собеседовании, кандидат показывает, что попал на него не случайно и уже осведомлен о некоторых профессиональных моментах. Этот прием прост и эффективен, так как производит очень хорошее впечатление на HR-специалиста, и шансы кандидата получить должность растут.

Секреты успешного собеседования

Собеседование может быть нескольких видов – очное, по телефону и по видеосвязи. Имейте в виду: если вы кандидат и проходите много подобных деловых встреч в различные компании, можете смело предлагать позвонившему вам HR провести собеседование удаленно. Скажем, по Skype. В данном случае вы как минимум обратите на себя внимание.

Давайте представим самую распространенную, очную форму собеседования.

На собеседовании важны три вещи:

• внешний вид
• походка и осанка
• невербалика

Немецкая поговорка гласит: «Одежда делает человека». А вот ее русский вариант: «По одежке встречают…». Их смысл заключен в том, что внешний вид очень сильно формирует впечатление о человеке. В момент общения происходит концентрация на трех элементах, которым нужно уделить внимание:

• лицо и прическа
• открытые части рук
• обувь

Ничего особенного, но в процессе общения люди всегда невольно замечают грязные ботинки или неопрятные руки собеседника, ну а на лицо просто смотрят в момент разговора.

Походка и осанка показывают, уверен человек в себе или нет, как и невербалика.

Маленький совет: помните, что простая улыбка – мощный инструмент, позволяющий расположить к себе собеседника.

Ответный маневр

Если собеседование прошло, а работодатель не перезванивает, не лишним будет позвонить ему спустя несколько дней, чтобы поинтересоваться, когда ожидать обратной связи и какой максимальный срок рассмотрения. Это возможность для кандидата еще раз напомнить о себе и намекнуть в разговоре, что он в процессе выбора. Если кандидат подойдет ответственно и использует все инструменты, описанные выше, то на фоне других соискателей его шансы запомниться специалисту по подбору персонала возрастут. Взрастут шансы и получить желаемую должность.

Однако важно помнить, что последнее слово остается за кадровым сотрудником.

Для HR-специалиста описанный выше алгоритм представляет не меньший интерес, чем для соискателя. Он помогает понять, кто из кандидатов больше других заинтересован в работе именно в этой компании, и выбрать более перспективного.

Помните, подбор персонала – это на 2/3 маркетинг, и отдавайте должное «упаковке товара». Неважно, идет ли речь о должности или специалисте, претендующем на нее.

Другие статьи эксперта:

Немного о причинах отказов кандидатам — Полезная информация для соискателей от Unity Business Solutions

Мы выбираем, нас выбирают — и это часто, к сожалению, не совпадает. Сегодня мы поговорим именно об этом — о причинах отказов кандидатам после собеседования с работодателем. В нашем агентстве был проведен опрос на тему «Какие причины наиболее часто называют работодатели, отказывая кандидатам?» — ответы рекрутеров были очень разными, но, тем не менее, 3 причины лидировали.

Вот они:

1. Недостаточный опыт работы. 

Когда соискатели настаивают на том, чтобы рекрутер честно ответил о причинах отказа, эта вызывает наибольшее возмущение. Почему? Да потому, что «в резюме же было все о моем опыте написано», «у вас в объявлении было написано — «от 2 лет», а я 3 года проработал, почему же мой опыт недостаточен?»
Давайте будем честны: описание функционала в резюме нередко отличается от того, что делал кандидат в реальности. Причем, в данном случае речь идет не об откровенной лжи, а преувеличениях реального объема работы и ответственности. Простой пример: в послужном списке кандидат имел должность руководителя проекта, и судя по тексту резюме, два проекта выполнил. На собеседовании же выясняется, что эти два проекта были начаты другим человеком задолго до прихода нашего кандидата в компанию, и к моменту его вступления в должность уже были выполнены все основные чертежи, согласования и договоренности — его задачей было лишь собрать все воедино и довести до конца. Дело, разумеется, важное и нужное, но если более ничего нет, то для претендования на должность руководителя проекта подобного опыта явно не достаточно. 
Нередки случаи, когда за красиво описанным функционалом стоит банальное «участие» — когда кандидат всего лишь участвовал в каком-либо процессе. Разумеется, генеральную ответственность за процесс нес кто-то другой. 

2. Личностное несоответствие кандидата ожиданиям работодателя. 

«Личностно нам не подходит», «не наш человек», «не впишется в нашу корпоративную культуру», «не понравился внешне» — этот пункт формулируют по-разному, но суть его одна. Рекрутеры, которым доводилось направлять одного и того же кандидата в 2 разные компании, знают этот парадокс: в одной компании кандидата буквально завтра хотят видеть на рабочем месте — «классный парень, то, что нам нужно», в другой же кривятся: «вы знаете, этот ваш Петров такой заносчивый, он не впишется в наш коллектив. И, вообще, на собеседование на велосипеде приехал, представляете?» 
Я знаю как минимум 2 компании, где карьеру никогда не сделает москвич, потому что весь топ-менеджмент состоит из приезжих, чье мнение о коренных жителях столицы изначально предвзято. В противовес этим, знаю организацию, где, напротив, враждебно относятся к провинциалам. Есть фирмы (и должности), где предпочитают брать на работу женщин («все мужики — амбициозные лентяи») и, наоборот, где предпочитают мужчин («женщина в декрет уйдет. Не замужем? Ну так выйдет и уйдет, знаем мы их»). Бывает, что работодатель держит в голове какой-то недостижимый образ — Иван Иваныча, который двадцать лет проработал на этой должности ранее, Оленьку, которая организовала отдел с нуля — и подспудно ищет кого-то похожего. Обычно не находит и, просмотрев впустую десяток кандидатов, с грустью соглашается взять одиннадцатого — просто потому что уже надо кому-то работать…
Какой же вывод надо из всего этого сделать? А никакой. Все люди разные, одному нравится ананас, а другому — свиной хрящик. Надо просто искать свою компанию, куда именно вы «корпоративно впишетесь» и будете ездить на велосипеде, отправив в детский сад своих троих детей…

3. Он не проработает у нас долго

Эта причина встречается намного реже двух предыдущих, но, тем не менее, редкой не является. Что же обычно стоит за подобной формулировкой? Чаще всего так формулируют отказ кандидату, не продемонстрировавшему на собеседовании достаточной мотивации к работе — к примеру, у него есть иные источники дохода, явственно прослеживаются мысли о создании собственного бизнеса, о смене места жительства и прочее. Также подобное отношение к себе получают кандидаты, чье резюме пестрит часто сменяемыми местами работы. Третий вариант: работодатель чувствует, что соискатель, несмотря на опыт, с поставленными задачами не справится — и предвидит его скорое увольнение. 

Эти три причины отказов встречаются наиболее часто, но, разумеется, они далеко не единственные. Я перечислю те, что еще называли наши рекрутеры — и несмотря на их субъективность, некоторые из них все же заставляют задуматься:

— Кандидат работал у конкурента
— Не подходит возраст/семейное положение
— Наш сотрудник работал с этим человеком — и не готов его рекомендовать
— Слишком большой опыт работы
— Профессионально кандидат сильнее будущего руководителя
— Завышенные финансовые ожидания кандидата

Поделиться в сетях:

Как быстро отсеять ненужных кандидатов. 7 критериев от Владимира Якубы Рекрутинг

« Назад

14.10.2018 19:49

Всех соискателей, которые отправили резюме на вашу вакансию, приглашать на собеседование не нужно. Иначе к вам придет масса неподходящих людей. Вы потратите и свое время, и их. Лучше выделите 30 секунд на изучение каждого резюме, это поможет сразу отсеять тех людей, которые не интересны компании в профессиональном плане.

Вот 7 критериев, сигнализирующих о том, что кандидата нужно отклонить. Стоит отметить, что они действенны, если к претенденту есть хотя бы минимальный набор требований.  

Сигнал № 1: «бегунец»

«Бегунец» – это человек, который пришел на собеседование, успешно его прошел, приступил к работе, а затем через месяц или еще раньше уволился. И так несколько раз, только с разными компаниями. Почему так происходит? Можно ли этого избежать? В некоторых случаях – да.

Обратите внимание на предыдущие места работы кандидата и продолжительность работы на них. Если человек за последние полгода сменил пять компаний, это знак, что он «бегунец». Обычно люди этой категории всем недовольны, они не готовы развиваться и работать на результат, но стремятся много зарабатывать, отчего вынуждены «сбегать».

Если в резюме заметили частую смену места работы, лучше исключите кандидата из списка приглашенных на собеседование.

Сигнал № 2: ошибки в резюме

Наличие грубых орфографических или пунктуационных ошибок в резюме – неблагоприятный знак. Возможно, знание грамматики пригодится и не на всех должностях. Но здесь другое: ошибки в документе говорят о том, что человек просто не захотел свериться со словарем или попросить эксперта проверить текст. Это свительствует о равнодушии: такой сотрудник вряд ли будет к чему-то стремиться. Поэтому – отсеиваем!

Сигнал № 3: несоответствие базовым критериям компании

Даже если в объявлении вы указали список требований к кандидату, все равно проверяйте по резюме, соответствует ли им соискатель. Он мог:  

• на какой-то пункт не обратить внимание;

• заметить, что не соответствует требованиям, но все равно отправить резюме «на удачу»;

• не посчитать какой-то пункт важным.

В итоге он приходит на собеседование, а оказывается, что только напрасно потерял время. Чтобы избежать подобной ситуации, потратьте полминуты на изучение резюме.

Сигнал № 4: «расплывчатая цель»

Обычно в документе делается отдельная строка под названием «Цель». Здесь, например, может быть указано «получение должности дизайнера».

Часто в этой графе соискатели прописывают несколько должностей: менеджер по продажам, копирайтер, администратор, дизайнер и т.д. И этих «мастеров на все руки» не так мало. Такие люди, как правило, выбирают ту работу, где выше уровень заработной платы. Они в компании не задержатся, так что их тоже можно смело отсеивать.

Сигнал № 5: отсутствие ключевого навыка

Если у вас есть какое-то специфическое требование к кандидату, то целесообразнее начать изучение резюме именно с него. Перейдите в раздел «Навыки», затем посмотрите, указал ли его соискатель. Если да, то продолжите изучение документа, в противном случае можно сразу его отклонить.  

В роли такого требования может выступать профессиональный навык, умение работать с определенной программой (например, 1С) или системой, знание конкретного языка программирования. Чтобы ускорить процесс, воспользуйтесь быстрым поиском по документу.

Сигнал № 6: увольнение с аналогичной должности

Знакомство с опытом работы потенциального сотрудника лучше начать с последнего места работы. Посмотрите, сколько он там проработал и почему уволился. Важно понять, насколько предыдущая должность претендента сопоставима с вашей.  

Если на ней были аналогичные обязанности, требования, условия и заработная плата, то стоит задуматься. Если человек ушел с того места работы, не повторится ли ситуация и с вами? Вам ведь придется потратить деньги и время на его обучение и рост, а он в итоге может уйти. Лучше сразу пропустить такого соискателя.

Сигнал № 7: недостаточный опыт работы или отсутствие достижений

После того как вы посмотрели последнее место работы кандидата, ознакомьтесь и с остальным опытом.

1. Проверьте, какие были обязанности у человека, и как он с ними справлялся.

2. Посмотрите, указаны ли в резюме какие-либо достижения. Если сотрудник пять лет проработал в одной компании и никаких результатов не добился, это аргумент не в его пользу.

3. Проверьте, в каких организациях числился сотрудник. Насколько они известны?

Здесь все зависит от ваших потребностей. При этом если человек за последние несколько лет работал в малоизвестных компаниях и ничего не достиг, скорее всего, у него нет желания развиваться. Отсеиваем!

Пять других существенных причин отсеять кандидата

Мы рассмотрели основные критерии, сигнализирующие о том, что некоторых кандидатов стоит отсеять, не встречаясь с ними. При этом есть и неоднозначные ситуации, которые могут являться тревожным звонком, но окончательное решение в них всегда за рекрутером.

• Интервал в работе

Вы смотрите резюме и видите, что соискатель более года нигде не работал. Возможно, он пытался начать свое дело, был в декретном отпуске или получал дополнительное образование. Тогда интервал в работе вполне оправдан и не вызывает опасений.  

Но иногда причины менее радужные: кандидат ленился искать работу, не смог успешно пройти ни одного собеседования, выдвигает повышенные требования к новому работодателю и др.  

Обязательно посмотрите, указана ли в резюме причина интервала. Принимайте решение, взвесив все «за» и «против».

• Избыток сертификатов

Периодически на глаза попадаются резюме с изобилием сертификатов о прохождении курсов. Если они касаются одного или смежных направлений, это огромное преимущество. Но если соискатель прошел курсы дизайнера, кулинарные курсы, курсы кройки и шитья и прочие, это говорит о частой смене деятельности, неспособности расставлять приоритеты. Вряд ли эти качества помогут компании увеличить прибыль.

• Шаблонное резюме для всех компаний

Часто кандидаты не указывают в резюме конкретную компанию, куда хотят устроиться, и отправляют его нескольким организациям. Нельзя сказать, что это отрицательный момент или что сотрудник не согласится с вами работать. Однако резюме, адаптированное под компанию, внушает больше доверия и располагает.  

• Стандартное резюме для специфической должности

Если вы в поисках креативного человека, например, специалиста по рекламе или дизайнера, обратите внимание на оформление резюме. Такие профессии подразумевают нестандартный подход к обыденным вещам, это должно быть видно и в документе.

Если соискатель использовал стандартный шаблон в Word как стиль оформления своего резюме, это дополнительный фактор не в его пользу.

• Непрофессиональный электронный адрес

Еще один спорный момент. Соискатель в резюме указывает электронный адрес, а он в формате superpuper@почта.ru или megastar12566@почта.ru. Часто это свидетельствует о непрофессионализме человека и несерьезном подходе.

Статистика показывает, что все эти пункты можно увидеть в резюме буквально за 30 секунд. Перед приглашением на интервью выделите это время на анализ резюме, и вы сэкономите гораздо больше сил – и своих, и соискателя.

Автор: Владимир Якуба, бизнес-тренер, автор 8 книг и 11 обучающих фильмов.

---

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

---

Объявлены кандидаты на должности директоров институтов

Конкурс на замещение должности директора института проводится в соответствии с Положением о порядке замещения должности директора института, утвержденного приказом от 25 марта 2021 года № 276. Информация о порядке проведения конкурса размещена на сайте СФУ, в разделе «Карьера в СФУ» —

.

Институт нефти и газа
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Аюпов Роман Шамильевич	и.о.директора института нефти и газа, доцент кафедры разработки и эксплуатации нефтяных и газовых месторождений института нефти и газа	высшее, ОГУПС, автоматика, телемеханика и связь на железнодорожном транспорте	кандидат технических наук, доцент	12 лет
Гуманитарный институт
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Груздев Андрей Александрович	и.о.директора гуманитарного института, доцент кафедры философии гуманитарного института	высшее, СФУ, философия, философ.преподаватель философии	кандидат философских наук	8 лет
Институт физической культуры, спорта и туризма
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Близневский Александр Юрьевич	заведующий кафедрой теории и методики спортивных дисциплин института физической культуры, спорта и туризма	высшее, ОГИФК, физическая культура и спорт, преподаватель – тренер по лыжному спорту	доктор педагогических наук, профессор	38 лет
Колмаков Владимир Иннокентьевич	заведующий кафедрой медико-биологических основ физической культуры и оздоровительных технологий института физической культуры, спорта и туризма	высшее, КГУ, биология, физиология растений, биолог	доктор биологических наук, профессор	27 лет
Институт филологии и языковой коммуникации
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Куликова Людмила Викторовна	директор института филологии и языковой коммуникации	высшее, КГПИ, немецкий и английский языки, учитель немецкого и английского языков средней школы	доктор филологических наук, профессор	34 года
Юридический институт
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Шишко Ирина Викторовна	директор юридического института	высшее, КГУ, правоведение, юрист	доктор юридических наук, профессор	40 лет
Институт педагогики, психологии и социологии
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Смолянинова Ольга Георгиевна	директор института педагогики, психологии и социологии	высшее, КГУ, физика, физик, преподаватель физики	доктор педагогических наук, профессор	30 лет
Коршунова Вера Владимировна	доцент кафедры информационных технологий обучения и непрерывного образования института педагогики, психологии и социологии	высшее, КГПУ, математика, учитель математики и информатики	кандидат педагогических наук, доцент	11 лет
Островерх Оксана Семеновна	доцент кафедры управления человеческими ресурсами института экономики, государственного управления и финансов	высшее, КГУ, математика, математик	кандидат психологических наук	11 лет
Институт космических и информационных технологий
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Кытманов Алексей Александрович	директор института космических и информационных технологий	высшее, МГУ, механика. прикладная математика, механик	доктор физико-математических наук, доцент	17 лет
Ступина Алена Александровна	заведующий кафедрой цифровых технологий управления института управления бизнес-процессами	высшее, СибАА, системы автоматического управления летательных аппаратов, инженер-электромеханик	доктор технических наук, профессор	23 года
Политехнический институт
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Первухин Михаил Викторович	директор политехнического института	высшее, КГТУ, электроснабжение (по отраслям), инженер-электрик	доктор технических наук, доцент	23 года
Институт инженерной физики и радиоэлектроники
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Патрин Геннадий Семенович	директор института инженерной физики и радиоэлектроники	высшее, КГУ, физика, физик	доктор физико-математических наук, профессор	37 лет
Минаков Андрей Викторович	доцент кафедры теплофизики института инженерной физики и радиоэлектроники	высшее (бакалавриат, магистратура), СФУ, техническая физика, бакалавр физики, магистр физики	кандидат физико-математических наук	15 лет
Институт цветных металлов и материаловедения
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Баранов Владимир Николаевич	директор института цветных металлов и материаловедения	высшее, КГТУ, машины и технология литейного производства, инженер	кандидат технических наук, доцент	21 год
Институт горного дела, геологии и геотехнологий
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Курчин Георгий Сергеевич	доцент кафедры шахтного и подземного строительства института горного дела, геологии и геотехнологий	высшее, ГУЦМиЗ, шахтное и подземное строительство, горный инженер; экономика и управление на предприятиях, экономист-менеджер	кандидат технических наук, доцент	13 лет
Институт фундаментальной биологии и биотехнологии
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Ямских Ирина Евгеньевна	профессор кафедры водных и наземных экосистем института фундаментальной биологии и биотехнологии	высшее, КГУ, биология, биолог	доктор биологических наук, доцент	25 лет
Рогозин Денис Юрьевич	профессор кафедры биофизики института фундаментальной биологии и биотехнологии	высшее, КГУ, физика, физик	доктор биологических наук, доцент	29 лет
Суковатая Ирина Егоровна	доцент кафедры биофизики института фундаментальной биологии и биотехнологии	высшее, КГУ, физика, физик	кандидат биологических наук, доцент	25 лет
Институт экономики, государственного управления и финансов
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Бухарова Евгения Борисовна	директор института экономики, государственного управления и финансов	высшее, НГУ, экономическая кибернетика, экономист-математик	кандидат экономических наук, доцент	43 года
Горячева Оксана Павловна	доцент кафедры теории и методики социальной работы юридического института	высшее, КГТЭИ, бухгалтерский учет и аудит, экономист	кандидат экономических наук, доцент	17 лет
Институт управления бизнес-процессами
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Васильева Зоя Андреевна	директор института управления бизнес-процессами	высшее, ТГУ, планирование промышленности, экономист	доктор экономических наук, профессор	43 года
Горячева Оксана Павловна	доцент кафедры теории и методики социальной работы юридического института	высшее, КГТЭИ, бухгалтерский учет и аудит, экономист	кандидат экономических наук, доцент	17 лет
Институт торговли и сферы услуг
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Суслова Юлия Юрьевна	директор института торговли и сферы услуг	высшее, КГТЭИ, экономика и управление на предприятии торговли и общественного питания, экономист-менеджер; НИУ ВШЭ, менеджмент, магистр	доктор экономических наук, доцент	23 года
Горячева Оксана Павловна	доцент кафедры теории и методики социальной работы юридического института	высшее, КГТЭИ, бухгалтерский учет и аудит, экономист	кандидат экономических наук, доцент	17 лет
Институт экологии и географии
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Шарафутдинов Руслан Аглямович	директор института экологии и географии	высшее, КГУ, биоэкология, биоэколог	кандидат географических наук, доцент	17 лет
Институт математики и фундаментальной информатики
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Черепанова Ольга Николаевна	директор института математики и фундаментальной информатики	высшее, КГУ, математика, математик	кандидат физико-математических наук, доцент	31 год
Инженерно-строительный институт
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Тарасов Игорь Владимирович	и.о.директора инженерно-строительного института, доцент кафедры проектирование зданий и экспертизы недвижимости инженерно-строительного института	высшее, КГАСА, промышленное и гражданское строительство, инженер	кандидат технических наук	15 лет
Архипов Илья Николаевич	доцент кафедры строительных конструкций и управляемых систем инженерно-строительного института	высшее, ТУСУР, проектирование и технология радиоэлектронных средств, инженер; СФУ, строительство, магистр	кандидат технических наук	10 лет
Институт архитектуры и дизайна
ФИО	Должность, место работы	Образование, специальность, квалификация по диплому	Учёная степень, учёное звание	Стаж научно-педагогической работы
Геращенко Сергей Михайлович	директор института архитектуры и дизайна	высшее, МАИ, архитектура, архитектор	кандидат архитектуры, профессор	45 лет

Как провести собеседование, если нанимаешь сотрудников в первый раз| rabota.by

Молодым компаниям всегда нужны сотрудники. Но далеко не все начинающие предприниматели могут позволить себе HR-специалиста, который будет отвечать за подбор персонала. Светлана Шапорова, директор РАБОТА.TUT.BY поделилась с командой TAM.BY , в рамках проекта “Новый бизнес” , как сделать череду собеседований комфортной для соискателей и продуктивной для работодателя. Читайте полезную инструкцию для новичков в сфере подбора персонала.

Как готовиться к собеседованию?

Готовиться к интервью необходимо не только соискателям. Работодателю, особенно без опыта проведения собеседований, также следует быть во всеоружии.

Старайтесь оставить инструмент под названием «интуиция» на финал. Заранее продумайте, более надежные способы проверки кандидата на соответствие вашим ожиданиям работодателя. Например,

• Составьте таблицу для анализа и оценки соискателей. В первую графу поместите требования, которые вы предъявляете к кандидату, во вторую – методы их оценки, в третью – комментарии. Помните, что требования должны быть реальными, а не завышенными.

— Важно составить список обязательных и желательных требований к должности. Чтобы поиски сотрудника увенчались успехом и не длились долгое время, определитесь с оптимальным списком требований, отвечающих позиции. Описывайте задачи, которые являются приоритетными для должности в перспективе 1-2 года, не более, — поясняет Светлана Шапорова.

В качестве методов оценки можете использовать следующие: структурированное интервью (ваши вопросы на собеседовании), профессиональные тесты, отзывы предыдущих работодателей, изучение информации о кандидате в социальных сетях, выполнение тестовых заданий. В графе с комментариями, соответственно, делайте пометки по каждому из кандидатов. Применение такой таблицы на собеседовании поможет вам проанализировать кандидатов и сделать вывод: «Наш человек!» в пользу наиболее подходящего из них.

• Для оценки кандидата можно применять профессиональные тесты как перед, так и после собеседования. Если к вакансии есть жесткие требования или вам необходимо сузить воронку кандидатов, тогда уместно применять профессиональные тесты до собеседования. Это послужит входным результативным фильтром, который сэкономит ваше время и время соискателя. Но помните, что использование такого инструмента может отпугнуть некоторых кандидатов.

При размещении вакансии на сайте rabota.tut.by можно воспользоваться библиотекой тестов или предложить свой вариант заданий. Кроме того, вы можете выбрать различные варианты настроек: прохождение теста – обязательное или желательное условие для отклика на вакансию. К примеру, если вы ищете секретаря, до отклика на вакансию, целесообразно предложить претендентам пройти тест на внимательность, грамотность. Если в обязанности вашего бухгалтера входит обязательная отчётность по стандартам МСФО, предложите кандидатам соответствующий тест. Однако без надобности не перегружайте тестами, методиками и дополнительными вопросами процесс подбора сотрудников.

• Продумайте, какие вопросы во время собеседования помогут вам понять, насколько кандидат действительно соответствует данной должности. Работал ли он на том оборудовании, на котором ему придется работать; знает ли инструменты и методы, которые ему придется применять; умеет ли работать с конкретными программами.

• Подготовьте реальные кейсы из жизни вашей компании и предложите кандидату решить их на собеседовании. Так вы сможете оценить, как кандидат мыслит, умеет ли справляться с подобными кейсами и насколько вам подходят предложенные варианты решений. Таким образом проверите профессиональные компетенции, уровень рационального мышления, стрессоустойчивость и сможете избежать заранее заготовленные социально желательные ответы соискателей.

• Методиками на определение личностных качеств без соответствующего образования лучше не увлекаться. Важно помнить, что у каждого теста есть различные варианты интерпретации результатов и ограничения, которые зависят от многих факторов. К примеру, сколько часов накануне спал соискатель, с каким настроением изначально пришел на собеседование, какая погода и так далее.

Составьте список заинтересовавших вас кандидатов, с которыми будете встречаться. Предусмотрите между собеседованиями перерывы в 15-30 минут. За это время вы сможете зафиксировать свои впечатления от предыдущего соискателя и подготовиться к встрече с новым кандидатом. Такие перерывы позволят избежать накладок по времени, если кто-то из соискателей опоздает на собеседование.

Позаботьтесь о подходящем для интервью помещении, предупредите коллег, чтобы не отвлекали вас во время собеседования.

Перед встречей обязательно еще раз прочтите резюме и отметьте пункты, которые хотите уточнить у соискателя во время интервью.

— Соблюдайте установленный вами график собеседований. Цените не только свое время, но и время соискателей. Не заставляйте кандидатов ждать. При встрече вы оцениваете, подходит ли вам соискатель, а он, в свою очередь, решает хочет ли работать в вашей компании. Результаты одного из опросов , который мы провели в этом году, показали, что каждый второй сегодня увольняется по собственному желанию. Не забывайте, что сотрудники и соискатели тоже выбирают работодателя. Помните об уважении к кандидатам. Во время собеседования не разговаривайте по телефону, не проверяйте почту и не пишите писем, — комментирует директор РАБОТА.TUT.BY.

Как проводить собеседование?

Для начала представьтесь. В этом нет ничего страшного, даже если свои имя и должность вы называли ранее. Собеседование — всегда стресс, и соискатель может забыть эту информацию.

Расскажите собеседнику о ходе интервью: его формате, продолжительности, времени для уточняющих вопросов кандидата. Если этапов собеседования несколько, предупредите об этом соискателя. И только после вводной части переходите к вопросам.

Вопросы, которые помогут лучше узнать потенциального сотрудника

Для начала вы можете попросить кандидата рассказать о фактах его профессиональной биографии. Это позволит снять первое волнение соискателя и начать разговор с вами, опираясь на информацию из резюме. Также вы сможете понять, как кандидат подготовился к собеседованию, насколько он мотивирован.

Что спрашивать:

• Какие задачи вы выполняли на предыдущем месте работы?
• Какими из выполненных задач вы больше всего гордитесь? Почему?
• Какие профессиональные достижения вы можете отнести к личным, а какие к командным?
• Какие задачи остались нереализованными? Каких ресурсов не хватило?
• Были ли ошибки и неудачи в вашей работе? Чему они научили вас?
• Как, где и чему обучались в этом году? Что из этого применили на практике?

Такие вопросы помогают узнать, какой вклад вносил кандидат в достижение успеха компании. Умение соискателя брать на себя ответственность, анализировать ошибки и извлекать уроки из них. Оценить, кто перед вами: хороший исполнитель или самостоятельный эксперт, потенциальный руководитель.

Что спрашивать:

• Почему вы решили сменить место работы?
• Как давно появилось подобное желание?

Ответы на такие вопросы могут выявить отношение соискателя к предыдущему работодателю.

Что спрашивать:

• Какие попытки предпринимали, чтобы изменить не устраивающую вас ситуацию?
• Расскажите, чего ждете от нового места работы. Что для вас по-настоящему важно?
• — Что способствует вашей максимальной продуктивности на работе?
• Что вы знаете о нашей компании и работе в ней? Из каких источников данная информация?
• С каким типом людей вам проще сработаться и почему?

Что спрашивать:

• Ваши ожидания от заработной платы? На время испытательного срока? На ближайший год? В долгосрочной перспективе?

— Более 90% кандидатов, как правило, называют зарплату Net, то есть сумму за вычетом налогов. Более 30% работодателей указывают зарплату Gross . Уточните этот момент, чтобы говорить с соискателем на одном языке цифр, и избежать возможных недомолвок, — рассказывает Светлана Шапорова.

Что спрашивать:

• Как вы обычно отдыхаете?

Если вам предстоит собеседовать соискателя на должность руководителя, можно задавать вопросы об отдыхе. Они помогают косвенным образом понять, насколько у кандидата соблюден баланс между работой и личной жизнью, трудоголик он или нет, сколько времени будет проводить на работе, как будет управлять своим коллективом. Подобная информация позволит вам выявить личностные качества соискателя, что трудно сделать на обычном структурированном интервью.

Не нужно утяжелять собеседование вопросами о хобби. Они уместны, скорее, на следующих этапах собеседования и только, если в вашей компании приняты определенные коллективные виды отдыха и спорта. К примеру, каждую пятницу вы всем коллективом поете в караоке или по утрам занимаетесь йогой в офисе. Если претендент не разделяет подобных интересов будущих коллег, ему будет некомфортно и сложно влиться.

Ответы на подобные вопросы позволяют лучше узнать кандидата, предугадать, какие сложности могут возникнуть в ходе работы. Необязательно задавать все приведённые вопросы. Уточняйте у соискателя то, что важно для должности именно в вашей компании. Бывает достаточно 1-2 вопросов. Если вам сложно понять, говорит ли кандидат правду, можно задавать одни и те же вопросы в различных формулировках и интерпретациях. В этом случае вы сможете понять, насколько соискатель искренен, говорит ли он правду.

В данный момент мы наблюдаем тенденцию к более рациональному использованию времени. Если раньше собеседования в большинстве компаний могли длиться 40-90 минут, то сейчас многие работодатели стараются сократить время и оптимизировать процесс собеседований. Если заранее провести хорошую подготовительную работу, то узнать необходимую информацию о соискателе можно и за 20 минут. В большинстве случаев этого времени достаточно.

Не делайте поспешных выводов о том, что первый кандидат, с которым вы проведете собеседование, идеально подходит вам. Перед принятием окончательного решения все же познакомьтесь с несколькими претендентами на должность. Сверьтесь с составленной таблицей, вашим списком обязательных и желательных требований на рассматриваемую позицию.

• о планах в отношении личной жизни: замужество, рождение детей*;
• вопросы религии и вероисповедания;
• вопросы национальной принадлежности;
• политические взгляды;
• сексуальные предпочтения;
• вопросы, касающиеся здоровья кандидата, если того не требует специфика будущей работы.

— Завершите интервью на положительной ноте. Ответьте на вопросы соискателя. Расскажите, в течение какого времени планируете продолжать поиски сотрудника на данную позицию, как и когда уведомите соискателя о принятом решении по его кандидатуре. Рассматривайте каждое собеседование как один из важных этапов в формировании репутации и образа вашей компании как работодателя, — советует Светлана Шапорова.

*Подобные вопросы часто задают руководители. Можно понять их желание узнать больше о будущем сотруднике. Но помните: причиной отказа в работе могут быть только деловые качества и профессиональные компетенции человека, иные причины отказа, вроде скорого замужества или рождения детей, являются дискриминацией в сфере трудовых правоотношений. Кроме того, никто не гарантирует, что на личные вопросы кандидат ответит максимально честно. А некоторые события в жизни мы и вовсе не можем предугадать.

ВАЖНО! В ТРЕБОВАНИЯХ К ВАКАНСИИ также ЗАПРЕЩЕНО указывать ограничения в зависимости от пола, возраста, места жительства и иных обстоятельств, не связанных с деловыми качествами и спецификой трудовой деятельности (ст. 14 «Запрещение дискриминации в сфере трудовых отношений» Трудового кодекса Республика Беларусь).

Методы оценки кандидата на собеседовании, оценка кандидата после интервью: способы отбора соискателя, претендента

Методы дистанционного подбора персонала становятся все более и более популярными. При доступности средств связи, они помогают эффективнее использовать время и решают вопросы расстояния между соискателем и HR-ом.

При этом, во время подбора примерно 2/3 работодателей придают значение не только профессиональным знаниям, достижениям соискателей, но и т. н. «мягким навыкам» или soft skills. О том, как все это оценить на дистанционном собеседовании, и пойдет речь в статье.

Методы оценки кандидатов на собеседовании

По современным методикам, для изучения и отбора людей, претендующих на работу в компании, HR-менеджеры используют:

• проверку биографии;
• анализ рекомендаций;
• проверку способностей и профессиональной пригодности;
• специализированные интервью;
• психологические тесты;
• нестандартные методы — графологический анализ, изучение астрологических или нумерологических данных, исследование на полиграфе («детекторе лжи»).

Сейчас даже собеседование и психологическое тестирование зачастую проводятся дистанционно. Для онлайн-собеседования применяют современные средства связи: от скайпа до мессенджеров в соцсетях. По отзывам соискателей и специалистов по найму, после переноса подбора специалистов в мессенджеры и соцсети, выбор сотрудника стал занимать намного меньше времени, чем раньше, — в среднем, 1 рабочий день.

Безусловно, такой прием экономит время и ресурсы как HR-менеджера, так и соискателя. Рекрутер не тратит время на получение резюме от претендентов, а те, в свою очередь, получают быстрый ответ: подходят ли они по своим качествам на предлагаемую должность.

Онлайн интервью можно подать как одно из проявлений уважения к претенденту. Особенно, если предполагаемая работа не требует постоянного присутствия сотрудника в офисе, или в условиях мегаполиса, когда дорога может занимать больше часа.

Правда, при удалённом собеседовании может возникнуть сложность анализа информации от соискателя. Как преодолеть эти трудности? Давайте взглянем подробнее.

Что и как следует изучать на интервью?

Во-первых, важно избегать личностных суждений — пристрастных оценок, рассмотрения несущественных признаков. Претендент может принять видеозвонок и совершенно забыть позаботиться о фоне за спиной. А там семейная реликвия — ковер времен СССР, достойно оцененный молью. Всего один взгляд — и HR уже пометил минус балл, часто даже не осознанно. Поэтому основным становится вопрос о критериях.

Во-вторых, критерии и методики оценки должны быть:

• достоверными;
• объективными;
• понятными менеджерам по персоналу, оцениваемым людям и сторонним наблюдателям;
• не зависящими от внешних условий.

Согласно общепринятым методикам, специалисты по персоналу анализируют:

• соответствие навыков и знаний соискателя должности, на которую он претендует;
• мотивы и цели кандидата, его поведение;
• возможность вписаться в коллектив, принять корпоративную культуру и возможность следовать ей;
• аккуратность и опрятность внешнего вида, соблюдение дресс-кода;
• финансовую безопасность и уверенность в будущем сотруднике.

В-третьих, HR-ам важно прогнозировать будущую эффективность специалиста на рабочем месте. Для оценки профессиональных навыков и потенциала, поведения в рабочей среде и нестандартных ситуациях хорошо подойдет тестирование с индивидуальными деловыми упражнениями. В зависимости от целей анализа, тестирование может как предварять собеседование, так и следовать после него.

На что обратить особое внимание?

Желательно составить список компетенций кандидатуры на ранних этапах подбора, ещё до составления вакансии и проведения собсеседования. В него входят поведенческие и личностные качества, а также знания и навыки, важные для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Документ составляют двое: непосредственный начальник будущего работника и HR-специалист, который будет беседовать с кандидатами и оценивать их.

Важный момент: HR-менеджеру очень желательно разбираться в сфере работы нанимаемого специалиста, хотя бы на теоретическом уровне. Иначе разочарования с обеих сторон неминуемы:

• Специалист, под началом которого предстоит работать соискателю, будет обвинять менеджера по персоналу в плохом подборе;
• А сами претенденты зададутся простым вопросом: что я здесь делаю?

И ни один из участвующих в процессе найма не получит ни фактического результата, ни морального удовлетворения.

Если HR не разбирается в работе и задачах нанимаемого сотрудника, то на собеседовании должен присутствовать начальник отдела, в котором будет работать кандидат. А для экономии времени и сил профессиональные вопросы следует задавать в начале встречи.

Кроме живого интервью, составить впечатление о кандидате помогает тестирование. Однако, тесты бывают разными. Профессиональные показывают лишь «hard skills», или профессиональные навыки. Психологические тесты показывают черты характера, мотивацию, способности респондента. А на собеседовании видна связь между ними, например, насколько претендент использует коммуникативные навыки в работе и жизни, как общается в коллективе или один на один с коллегами, и т. д.

Интервью по результатам тестирования

Научно доказана эффективность комплексного тестирования, когда одновременно проверяются и личностные качества, и профессионализм, и мотивация.

Комплексные тесты, разработанные компанией «Лаборатория Гуманитарные Технологии», раскрывают профессиональный потенциал кандидата с разных сторон: к какой работе и в каких условиях он стремится, какие задачи даются ему легче, какую роль в коллективе он готов выполнять, какой стиль управления выбирает и т.д.

По результатам тестирования рекомендуется проводить ещё одно интервью — верификационное. Оно позволяет уточнить полученные по его результатам выводы, а также дополнить психологических портрет кандидата дополнительными штрихами — его опытом, текущей ситуацией и целями, профессиональными трудностями и победами. В условиях оценки соискателей на важные для компании позиции, особенно важно комбинировать различные, взаимодополняющие методы исследований.

Особое внимание следует уделять не столько итогам прохождения тестов, сколько ответу на вопрос — почему они именно такие? Показывают ли они уровень знаний и навыков?

Например, некоторые люди во время тестирования испытывают стресс. Волнение может отразиться на результатах прохождения исследования. Если претендент садился за выполнение заданий без отдыха после работы, оно не будет достоверным.

Верификационное интервью помогает уточнить и при необходимости скорректировать полученные результаты. Благодаря сочетанию разных методов и способов оценки, психологический портрет кандидата оказывается наиболее близким к реальности.

Для подтверждения результатов тестирования или как отдельный, профессиональный опрос можно использовать case-интервью — моделирование ситуации, задачи без правильного ответа. Оценивается подход соискателя к решению, поиск возможных путей.

Такое исследование чем-то напоминает еще советский способ сдачи экзаменов, когда учащийся должен был не только вывести ответ, но и доказать правильность пути размышлений.

Оценка после собеседования

По завершению беседы целесообразно:

• сравнить профессиональные навыки и психологические особенности кандидата с профилем должности;
• определить коммуникативные особенности и ценности человека и их соответствие корпоративной культуре организации;
• оценить безопасность будущего сотрудника для компании.

На большинство позиций можно использовать специальный бланк оценки, куда вносится основная информация. Его желательно заполнить сразу после беседы. Это позволяет зафиксировать информацию и вернуться к ней позже, при сравнении кандидатов и их ценности.

Способ помогает HR-у увидеть, что большинство качеств кандидата хорошо вписываются в требования должности. Но некоторые качества не вполне соответствуют ожиданиям. И нужно определиться, насколько это расхождение критично. К примеру, можно ли провести дополнительное обучение, есть ли смысл вкладываться в его развитие. Возможно, с некоторыми «недостатками» компания готова «смириться».

Например, в проект, связанный с разработкой компьютерной игры, требовался гейм-дизайнер. Позицию необходимо было закрыть очень быстро. Нужный специалист откликнулся оперативно. Претендент имел нужную квалификацию, опыт работы с корпоративными инструментами. Но на момент трудоустройства практически не умел общаться в коллективе. В итоге было принято решение об удалённой работе гейм-дизайнера, с посещением офиса дважды в неделю.

Выводы

Сочетание качественного психологического теста с экспертными методами оценки (наблюдения и интервью) — более точный метод, чем привычное собеседование. Однако, в зависимости от целей, HR может отдавать предпочтение одной из процедур.

Например, в случае массового подбора самый быстрый и бюджетный путь — отсев по результатам тестирования. Он позволяет не тратить «живое» время специалиста на заведомо непригодных кандидатов.

Чем выше квалификация оцениваемого соискателя, тем больше на первый план выходит комбинирование различных процедур для анализа, в том числе дорогих.

По этим же причинам разным категориям претендентов нужны отдельные тесты с адаптацией к требованиям компании. Комплекс «интервью + тест» помогает уйти от субъективности в оценке и вместе с тем, даёт специалисту по персоналу больше информации. Компания получает более полные характеристики соискателя, чем при обычном собеседовании, и может более точно сравнить предлагаемую работу с возможностями и интересами человека.

Удалённое интервью в сочетании с тестированием — удобная и высоко точная комбинация для быстрого подбора сотрудников. Этот формат — одно из немногих решений на рынке труда, которое устраивает всех его участников.

Отбор и оценка кандидатов

Область применения — В этой статье представлен обзор наиболее распространенных и эффективных инструментов. и методы, которые работодатели используют для отбора и оценки потенциальных кандидатов на работу. Он не охватывает методы, используемые для поиска кандидатов, и не фокусируется на стратегии или тактика набора персонала.

Обзор

Существенные изменения в технологиях, произошедшие за последнее десятилетие, оказали глубокое влияние на стратегии найма: специалисты по подбору персонала все чаще используют сайты социальных сетей для поиска активных и пассивных кандидатов на работу, установления контактов и проверки.Помимо акцента на влиянии социальных сетей на кадровый процесс, в этой статье представлен обзор наиболее распространенных и эффективных инструментов и методов, которые работодатели используют для отбора и оценки потенциальных кандидатов на работу. В частности, в статье будут рассмотрены вопросы и передовой опыт, связанные с разработкой комплексного заявления о приеме на работу, составлением резюме, телефонным и видеопросмотром, методами собеседования, тестированием перед приемом на работу, проверкой соответствия требованиям и исследованиями биографических данных, а также юридические последствия с использованием таких инструментов скрининга.

Business Case

Практика превосходного управления кандидатами и предоставление отличного обслуживания кандидатов может помочь специалистам по персоналу выбрать подходящего человека для работы, обеспечивая при этом достаточный резерв талантов в будущем. Даже компании с ограниченным набором персонала или приостановлением найма могут получить выгоду от более внимательного изучения своих процессов отбора и оценки, чтобы минимизировать время приема на работу и воспользоваться преимуществами новых технологий и улучшенных методов отбора и оценки. См. Знайте перед наймом: тенденции отбора в 2018 г. и улучшенный отбор при приеме на работу сделают кандидатов более счастливыми в 2018 г.

Инструменты для отбора и оценки кандидатов

Процессы, которые большинство работодателей используют для поиска и отбора лучших специалистов для Открытые вакансии включают следующее:

• Размещение открытых вакансий на карьерных сайтах для запроса резюме и заявок на трудоустройство.
• Предварительный отбор для исключения кандидатов, не соответствующих основным требованиям должности.
• Использование предварительной оценки для выявления тех, кто не обладает желаемым уровнем навыков и компетенций для работы.
• Проведение углубленной оценки посредством собеседований и моделирования работы для отбора кандидатов с наибольшим потенциалом успеха в работе.
• Проверка заявленных трудовой книжки и квалификации кандидатов.

В этой статье рассматривается отдельно каждый из этих этапов в процессе отбора и оценки кандидатов.

Определение подходящих кандидатов на работу

Комплексное заявление о приеме на работу и эффективная система отслеживания кандидатов и управления резюме являются ключевыми инструментами, которые позволяют работодателю определять подходящих кандидатов на открытые должности.

Заявление о приеме на работу

Руководящий принцип, лежащий в основе любого вопроса, задаваемого заявителю (будь то на собеседовании или в форме заявления работодателя), должен заключаться в следующем: Может ли работодатель продемонстрировать связанную с работой необходимость задать вопрос ? Комиссия по равным возможностям трудоустройства (EEOC) изучает цель вопроса, а также то, как используется информация, чтобы определить, имела ли место какая-либо дискриминация. Таким образом, работодатели должны задавать соискателям только вопросов, связанных с работой .Прежде чем задать вопрос, интервьюер должен определить, необходима ли эта информация для оценки квалификации кандидата, уровня навыков и общей компетентности для данной должности. См. Заявления: Правовые вопросы: Какие часто задаваемые вопросы не должны быть в заявлении о приеме на работу? и Руководство по вопросам собеседования и приема на работу.

Как правило, законы штата и федеральные законы о равных возможностях запрещают проведение предварительных проверок перед приемом на работу, в ходе которых участники непропорционально отбираются на основании защищенного статуса, если вопросы не оправданы какой-либо деловой целью.EEOC и государственные агентства придерживаются позиции, согласно которой информация, полученная в ходе опросов перед приемом на работу, должна быть направлена ​​исключительно на определение квалификации без учета критериев, основанных на не относящихся к делу факторах, не связанных с работой. Решения об отборе должны быть хорошо обоснованы и основаны на квалификации человека для данной должности. Соответственно, агентства рассматривали запросы, которые раскрывают информацию, не имеющую отношения к квалификации работы (например, год окончания средней школы, условия ухода за детьми, страна происхождения), как доказательство дискриминационных намерений работодателя.Вопросы, касающиеся криминального прошлого, также могут быть урегулированы.

Отслеживание кандидатов и управление резюме

Технологии могут сократить время, необходимое занятым менеджерам по найму для отбора кандидатов на вакансию. Многие компании используют онлайн-процесс подачи заявок, который включает инструменты поведенческой оценки, прошедшие внутреннюю проверку. Цель состоит в том, чтобы внедрить надежную и эффективную систему найма, которая экономит время менеджеров, приводит к повышению качества найма и сокращает расходы за счет сокращения бумажных документов .

Благодаря новым системам отслеживания заявителей компании все чаще перемещают свои исторически бумажные формы соответствия в онлайн, создавая ряд новых мер повышения эффективности. Когда все делается в электронном виде, вся соответствующая информация уже есть в системе, если есть аудит. Эта автоматизация также приводит к экономии средств и времени за счет уменьшения количества бумаги, содержащейся в новых пакетах. См. «Ваше руководство по системам отслеживания кандидатов и сегодняшним решениям ATS», которые не ограничиваются хранением резюме.

Предварительный отбор кандидатов

Процесс предварительного отбора обычно начинается с рассмотрения заявления кандидата о приеме на работу и резюме, за которым следует телефонное собеседование. В последнее время среди некоторых организаций появилась тенденция использовать профиль кандидата в социальной сети в качестве инструмента в процессе отбора.

Рассмотрение заявления о приеме на работу и резюме

Целью рассмотрения заявления о приеме на работу и резюме является отбор кандидатов, которые не соответствуют основным требованиям к должности (например,g., минимальный опыт или образование, готовность переехать, требования к заработной плате). Хотя технологии радикально изменили этот шаг для тех, кто использует системы отслеживания кандидатов, многие специалисты по персоналу по-прежнему вручную проверяют каждое резюме или заявку. Некоторые решения ATS предоставляют инструменты отчетности, похожие на информационные панели, которые также поддерживают ранжирование и сортировку кандидатов во время предварительного отбора. См. Какие советы по проверке резюме?

Телефонные интервью

Телефонные интервью — это быстрая и недорогая альтернатива личному собеседованию в первом раунде.Первоначальный телефонный разговор может дать работодателю обширную информацию об общих коммуникативных навыках кандидата, его чувстве юмора, способности слушать, отношении и профессионализме. Во время звонка работодатели сначала пытаются определить, имеет ли кандидат необходимое образование, опыт и знания для выполнения работы. Они также сосредотачиваются на мотивации потенциального клиента для подачи заявления на конкретную работу, чтобы убедиться, что он или она имеет реалистичные ожидания.

Типичное телефонное собеседование перед отбором длится от 20 до 30 минут и включает вопросы, предназначенные для исключения кандидатов, не имеющих права на рассмотрение.Примеры вопросов включают следующее:

• Находится ли диапазон заработной платы на этой должности в пределах вашего приемлемого диапазона?
• Почему вы ищете новую должность?
• Какие три главные обязанности на текущей работе или на последней работе?
• Какая у вас высшая степень?
• В чем вы видите свои самые сильные навыки и каковы ваши основные проблемы?

В течение относительно короткого периода времени при минимальных вложениях работодатели могут решить назначить личную встречу или решить, что у них больше нет интереса к кандидату. См. Советы для рекрутеров: как создать эффективные экраны телефона и экран предварительного собеседования по телефону.

Использование социальных сетей

Онлайн-технологии все чаще приносят некогда частную информацию в публичную сферу. Если вы введете имя человека в поисковую систему онлайн, такую ​​как Google, вы можете найти видео с YouTube, профиль на Facebook, фотографии и множество другой информации, которая похожа на социальное резюме человека.»Для тех, кто родился после 1993 года и которые всегда жили в сосуществовании с Интернетом, стирание границ между надлежащим и ненадлежащим использованием этого типа информации является обычным явлением. Однако для других поколений может быть неприятно знать, что чья-то личная информация является всего в одном клике. Когда рекрутеры используют поисковые системы и сайты социальных сетей для быстрого, легкого и неформального отбора кандидатов на работу, они могут получить либо огромное количество полезной информации, либо очень мало, в зависимости от того, насколько потенциальные сотрудники защищают свое присутствие в Интернете. Конфиденциальность.Несмотря на эти риски и неопределенности, человеческие ресурсы все чаще используют Интернет в качестве инструмента управления персоналом.

Например, социальные сети могут предоставить снимок профессиональных личностей соискателей. Принадлежат ли они к профессиональным организациям? В какую волонтерскую деятельность они вовлечены? К какому типу других организаций они присоединяются? Будут ли они хорошо представлять организацию в обществе?

Исследование SHRM 2016 года «Использование социальных сетей для привлечения талантов — набор и проверка» показало, что 84 процента организаций используют социальные сети для набора персонала, 43 процента используют их для проверки кандидатов и 66 процентов предпринимают шаги по использованию мобильного набора персонала. для целевых пользователей смартфонов.

В зависимости от настроек конфиденциальности на сайте социальной сети и того, что кандидаты на вакансии действительно имеют в своих профилях, менеджеры по найму могут просматривать фотографии кандидатов на работу и информацию об их образовании, политических взглядах, опыте работы, географическом положении, хобби и интересы, а также список людей, с которыми они «дружат».

Несмотря на очевидные преимущества использования веб-сайтов социальных сетей при найме на работу, специалисты по подбору персонала должны знать о предостережениях и возможных подводных камнях.Основные причины, по которым многие работодатели не используют социальные сети, включают опасения по поводу точности полученной информации, вторжение в частную жизнь соискателя или создание непреднамеренной проблемы дискриминации на работе. См. «Дивный новый мир поиска источников в социальных сетях», «Как использовать социальные сети для отбора кандидатов» и «Рекрутинг в социальных сетях имеет такие же риски, как и молва.

Предварительная оценка подходящих кандидатов

Предварительная оценка кандидатов может быть проведена путем личного собеседования, структурированного группового интервью, видеоинтервью или любой комбинации этих трех методов.

Личные собеседования

Три ключевые цели собеседований при приеме на работу — узнать как можно больше о том, что знают кандидаты, узнать, как они применяли и проверяли рабочие навыки, а также определять свои способности ложь, тем самым определяя путь будущего роста и развития. В идеале каждый из 10–12 вопросов, которые интервьюеры задают во время типичного часового собеседования, должен наиболее полно отражать знания, навыки и способности кандидатов.Тщательное изучение вопросов на собеседовании перед их использованием может помочь повысить их силу и эффективность и гарантировать, что интервьюер и кандидат извлекут максимум пользы из разговора. Чтобы проверить полезность каждого вопроса интервью, интервьюеры должны ответить на следующие вопросы по каждому из них: Каков наиболее вероятный ответ на этот вопрос? Дает ли этот ответ конкретные данные, которые помогут мне принять решение о приеме на работу? Если какой-либо тест не сработает, вопрос требует доработки. Если оба теста не дали результатов, интервьюер должен отбросить вопрос и начать все сначала.

Предоставление кандидатам возможности подробно и подробно рассказать о своих навыках, знаниях и опыте дает менеджеру по найму гораздо более полезную информацию, чем использование шаблонных вопросов для собеседований, чтобы увидеть, может ли кандидат дать «правильный» или «лучший» ответ. Успех найма во многом зависит от способности точно оценить, что кандидаты могут принести организации. Кроме того, он показывает, как организация может взаимодействовать со своими новыми сотрудниками, чтобы развить недостаточно используемые навыки и обеспечить уровень профессионального удовлетворения, который будет поддерживать их вовлеченность и радость от продолжения работы в качестве продуктивных членов организации. См. Вопросы для собеседований, которые нужно задавать, и перестаньте спрашивать, и больше работодателей переходят к меньшему количеству интервью.

Структурированные панельные интервью

Организации стали более строгими и изощренными в своих процессах отбора. В результате многие компании используют панельные интервью, особенно для должностей, которые считаются критически важными. Стоимость плохого найма высока, поэтому работодатели должны гарантировать, что кандидаты могут делать то, что, по их словам, они могут делать. Обычно участники группы планируют свои вопросы на основе интересов или предметной области, а затем разделяют их, чтобы каждый мог взять интервью у кандидата.Структурированное панельное интервью дает каждому, кто будет активно взаимодействовать с новым сотрудником, возможность одновременно встретиться и пообщаться с кандидатом, помогая убедиться, что группа сделает лучший выбор. Командные интервью обычно менее формальны, чем панельные, но используют тот же подход с участием нескольких интервьюеров. См. Плюсы и минусы командного интервью и когда работодатель будет использовать метод группового интервью?

Видеоинтервью

За последнее десятилетие произошли широкомасштабные технологические достижения в области телеконференций, видеозаписи и потоковой передачи мультимедиа.Видеоинтервью наиболее популярно среди высокотехнологичных компаний и компаний, работающих в сфере коммуникаций, но университеты, общественные колледжи, рекрутинговые фирмы и крупные транснациональные корпорации также используют этот метод. По мере того как компании расширяют поиск кандидатов на национальном и международном уровнях, популярность видеоинтервью, вероятно, будет продолжать расти.

Видео собеседование позволяет кандидатам, находящимся на удалении, быть более жизнеспособными. В отличие от телефонного собеседования или чтения резюме, видеоинтервью позволяет работодателю наблюдать за языком тела кандидатов и за тем, как они отвечают на вопросы; однако его ключевым преимуществом является сокращение дорожных расходов и более эффективное использование времени как для рекрутера, так и для кандидатов.См. Раздел «Видео меняет представление об управлении талантами», «Цифровое видео улучшает условия найма» и «Руководство для поставщиков видео».

Углубленная оценка

В зависимости от конкретной должности может потребоваться углубленная оценка, чтобы убедиться, что человек обладает необходимыми навыками и компетенциями для выполнения работы. См. Руководство покупателя по оценке Prehire Assessment Buyer’s Guide.

Тестирование перед приемом на работу

Цель тестирования сотрудников — помочь работодателю предсказать, насколько хорошо человек будет выполнять свою работу.Наем не тех людей может быть дорогостоящим, а ошибки при выборе могут негативно сказаться на моральном духе сотрудников и времени руководства, тратить ценные деньги на обучение и развитие, снизить производительность труда сотрудников и прибыльность компании. Согласно Единым руководящим указаниям по процедурам отбора сотрудников от 1978 г. , выпущенным EEOC, любое требование о приеме на работу, используемое работодателем, считается «проверкой». В результате существует вероятность судебного разбирательства, если решение об отборе будет оспорено и признано дискриминационным или нарушающим государственные или федеральные постановления.Поэтому специалисты по персоналу должны гарантировать, что процесс отбора — и любые процедуры, связанные с другими решениями о приеме на работу — являются надежными, действительными, справедливыми, законными и рентабельными. См. Скрининг посредством тестирования перед приемом на работу.

Проверка кандидата

Работодатели могут пожелать проверить предыдущую работу кандидата, образование, информацию о криминальном прошлом и другие соответствующие данные, чтобы убедиться, что кандидат честен в отношении своего опыта и полномочий.Работодатель может проводить эти проверки внутри компании или заключать договор с продавцом, но ответственность за выполнение любых связанных юридических требований при проведении и использовании этих проверок в конечном итоге ложится на работодателя. См. «Как выбрать лучшего провайдера для проверки фона» и «Руководство SHRM по системам проверки фона».

Проверка криминального прошлого

Суды все чаще оспаривают использование работодателями проверки на наличие судимости. EEOC заявил, что «абсолютный запрет на трудоустройство, основанный на простом факте наличия судимости, является незаконным в соответствии с Разделом VII.« ¹ Тем не менее, агентство также отметило, что Раздел VII не полностью запрещает использование судимости при принятии решений о приеме на работу. Вместо этого EEOC предоставил основу для оценки судимости при принятии решения о приеме на работу.

См .:

Рассмотрение работодателем судимости может пройти проверку в соответствии с Разделом VII, если проводится индивидуальная оценка с учетом следующего:

• Характер и тяжесть правонарушения или правонарушений.
• Время, прошедшее с момента осуждения или отбытия наказания.
• Характер занимаемой или разыскиваемой работы.

См. Руководство по исполнению EEOC: Учет записей об арестах и ​​обвинительных приговорах при принятии решений о приеме на работу в соответствии с разделом VII Закона о гражданских правах 1964 года.

В нескольких штатах частным работодателям запрещено спрашивать соискателей о судимости по первоначальным письменным заявлениям. требуя, чтобы работодатели откладывали процесс найма на более поздний срок. Для обеспечения соответствия организациям следует проверять законы штатов, в которых работают сотрудники.

Проверка кредитной истории

Работодатели сталкиваются с множеством государственных и федеральных законов, регулирующих предварительную проверку данных перед приемом на работу. Новые законы штатов ограничивают использование кредитных историй при принятии решений о приеме на работу, и все больше штатов планируют аналогичные меры. Работодатели должны проверять законы своего штата на соответствие. См. Инструмент сравнения законов разных штатов.

В основе дебатов лежат две фундаментальные ценности, которые часто конфликтуют:

• Права работодателей на поддержание безопасных рабочих мест и беспрепятственное ведение бизнеса.
• Право человека на неприкосновенность частной жизни и справедливое обращение на рынке труда.

См. Можем ли мы создавать кредитные отчеты и использовать их как часть процесса отбора сотрудников?

EEOC может принять решение ввести руководство, запрещающее кредитные отчеты для целей, связанных с трудоустройством.В результате работодатели, использующие кредитные отчеты в своих процессах проверки, должны рассматривать риск по сравнению с выгодой и определять позиции, для которых требуется кредитный отчет. Если не существует четкой и прямой корреляции между положением и возможностью мошенничества, организация подвергается риску возбуждения судебного иска о дискриминации.

Проверка документов об образовании

Не все соискатели честны в своих резюме и заявлениях о приеме на работу, а некоторые могут приукрашивать или лгать об образовании.Исследования продолжают показывать рост количества несоответствий между данными об образовании и информацией, которую предоставляют соискатели. Кроме того, недавние новостные сообщения о мошенничестве — от генерального директора известного розничного продавца электроники до телеведущего в кабельной сети — иллюстрируют риски фальсификации образовательных документов и документов. Рекрутеры и работодатели должны проверять учетные данные непосредственно через учебное заведение или службу проверки биографических данных. Многие колледжи и университеты имеют программы проверки степени или направляют работодателей в Национальный центр обмена информацией для студентов, , который взимает номинальную плату за проверку.Другой вариант — попросить сотрудника направить в школу заверенную стенограмму колледжа непосредственно работодателю. См. Проверка биографических данных: почему работодатель должен подтверждать образование кандидата? а также проверка дипломов и защита компании от мошенничества с резюме.

Проверка выполнения предыдущей работы

Работодатели могут попросить соискателей предоставить информацию об их предыдущей работе; однако реальный вопрос заключается в том, является ли это эффективной кадровой практикой.Некоторые работодатели считают, что информация об оценке эффективности может определить, каким сотрудником станет кандидат. Однако не существует эффективного способа определить, является ли анализ эффективности надежным или действительным предиктором будущих результатов.

Более эффективной практикой могло бы быть получение письменного разрешения заявителей на совещание с нынешними или бывшими руководителями после того, как они сделали условное предложение о приеме на работу. Направления надзорных органов могут предоставить более полезную информацию о заявителях и типах надзора, на которые они лучше всего реагируют.Кандидаты и их руководители вряд ли будут сопротивляться этой принятой практике. См. Проверка биографических данных: можем ли мы запросить предварительную проверку работы кандидата?

Подтверждение предыдущего трудоустройства и рекомендации

Работодатели должны подтверждать предыдущее трудоустройство кандидатов, чтобы убедиться, что они имеют опыт работы и опыт, указанные в их резюме или заявлении о приеме на работу. Некоторые рекрутеры считают, что использование ссылок, которые предоставляют кандидаты, бесполезно, поскольку кандидаты, скорее всего, выберут людей с положительным мнением; однако это того стоит.

Юридические вопросы

Большинство юридических вопросов, возникающих в связи с проверкой и оценкой, связаны с обеспечением проверки биографических данных и равных возможностей трудоустройства. Эти вопросы включают необходимость установления недискриминационных критериев для описания должностных обязанностей и реализации недискриминационных стратегий для привлечения талантов.

Скрининг часто включает в себя оценки перед приемом на работу, которые обычно представляют собой стандартизированные устройства, предназначенные для измерения навыков, интеллекта, личности или других характеристик и позволяющие получить балл, рейтинг, описание или категорию.Однако, согласно Единым руководящим принципам по процедурам отбора сотрудников от 1978 г. , выпущенным EEOC, любой шаг в процессе приема на работу считается «проверкой». Таким образом, судебный процесс может закончиться, если оспариваемое решение об отборе является дискриминационным или нарушает государственные или федеральные постановления.

Шаблоны и инструменты: образцы

Сноски

¹ EEOC. (4 февраля 1987 г.). Заявление EEOC о политике выдачи записей о судимости в соответствии с разделом VII Закона о гражданских правах 1964 года с поправками, 42 U.S.C. § 2000e et seq. (1982).

9 советов по выбору подходящего кандидата

Вы просмотрели сотни резюме и предварительно отобрали несколько кандидатов по телефону. Ваши личные собеседования запланированы, и вы уверены, что один из этих кандидатов подходит вашей команде. Теперь все о выборе подходящего кандидата…

Избавьтесь от головной боли, связанной с принятием неверного решения.Воспользуйтесь этими 9 советами, которые помогут вам оценить кандидатов во время собеседования:

1. Прочтите язык их тела

Ищите подсказки о кандидате в движениях рук, жестах, рукопожатиях и зрительном контакте. Язык тела кандидата может дать вам представление о том, как он себя чувствует, что он за человек и насколько он заинтересован в вашей возможности.

2. Сосредоточьтесь на конкретном опыте и достижениях

Как интервьюер, вы можете искать ответы кандидатов, которые соответствуют методу S-T-A-R (ситуация, цель, действие, результат).Это отличный способ узнать о прошлом опыте и важных достижениях.

3. Оцените их трудовую этику и отношение

Ищите формулировки, указывающие на то, что кандидат испытывал трудности в работе с коллегами или руководством в прошлом. И задайте вопросы о том, как кандидат справляется с тяжелыми рабочими нагрузками, меняя приоритеты и организованность.

4. Узнайте, учатся ли они всю жизнь

Сотрудники с большим потенциалом очень любопытны.Они хотят постоянно учиться, добавляя новые навыки и инструменты к своему арсеналу знаний. Кандидаты этого типа могут расти в вашей компании и стать бесценным ресурсом.

5. Получите обратную связь от людей, не участвовавших в интервью

Вы можете выбрать, чтобы несколько членов команды проводили собеседование с кандидатами. Это отличный способ вовлечь команду в решение о найме. Но также важно получить обратную связь от тех, кто общался с кандидатом вне собеседования.

Как кандидат отнесся к встречавшему его сотруднику стойки регистрации? Если они получили экскурсию по офису, каковы были первые впечатления от тех, кто кратко встречался с кандидатом?

6. Спросите их о том, чем они увлечены. Примерно

Хотите узнать больше о кандидате? Будьте общительны и открыты. Рабочие темы, о которых кандидатам комфортно и уверенно говорить на собеседовании. Вы с большей вероятностью соберете ценные наблюдения о них и узнаете, что их движет.”

7. Дайте им проект или задачу для решения

Идея дать кандидатам задание или проблему, которую нужно решить, заключается не столько в том, чтобы увидеть их конечный результат. Это умный способ определить, как они развивают процессы и как они ищут решения.

8. Обращайте внимание на вопросы, которые они задают

У всех хороших кандидатов должны быть вопросы о работе, вашей компании и культуре. Насколько проницательны вопросы? Указывают ли они на то, насколько они увлечены этой ролью? Вы можете получить значимую информацию об уровне их интереса, способах диагностики проблем, обработке данных и многом другом.

9. Задайте себе 5 вопросов

Есть 5 основных вопросов, на которые вы хотите ответить, прежде чем предлагать роль любому кандидату:

• Сможет ли кандидат выполнить работу?
• Мотивированы ли они выполнять работу?
• Заинтересован ли кандидат в изучении новых навыков?
• Можно ли тренировать кандидата?
• Подходят ли они для вашей командной культуры?

Убедитесь, что вы не ограничиваетесь навыками и тем, как кандидаты выглядят на бумаге.Лучший кандидат должен обладать самыми необходимыми навыками, но также иметь потенциал для роста и соответствовать культуре, подходящей для вашей команды.

Думаете, вы нашли идеального кандидата? Убедитесь, что они приняли ваше предложение, с помощью этих советов по ведению переговоров о зарплате сотрудников!

Посетите страницу «Полное руководство по найму цифровых талантов», чтобы получить дополнительную информацию о том, как выбирать лучших кандидатов!

Самый быстрый словарь в мире: Vocabulary.com

кандидат на работу соискатель, которого рассматривают для приема на работу

кандидат тот, кого считают за что-то

некандидат — лицо, объявившее, что не является кандидатом

откровенно откровенно и прямо без секретности

вписанный кандидат кандидат на государственную должность, имя которого не фигурирует в бюллетене и поэтому должно быть вписано в бюллетень избирателями

противоядие средство, которое останавливает или контролирует действие яда

Свидание вслепую с незнакомцем

род Candida род дрожжеподобных несовершенных грибов

веселье чувство шутливое веселье

способность врожденная способность

раньше, чем

Pelecanoididae ныряющие буревестники

Priacanthidae — маленькие плотоядные окуни, обитающие во всем мире в тропических морях

мягкая диета диета, состоящая из продуктов, не вызывающих раздражения

затопленный залитый водой

незнакомый, мало или совсем не знаком с

упрямый упрямый в своем мнении

Iguanodontidae Игуанодоны

публичная нагота вульгарная и оскорбительная нагота в публичном месте

Яйцо и дротик декоративный багет

Ваш подход к найму неверен

Вкратце об идее

Проблема

Работодатели продолжают нанимать по высоким ставкам и тратить на это огромные суммы.Но они не знают, эффективны ли их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

Основные причины

Компании сосредотачиваются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты своих подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют врожденные недостатки.

Решение

Вернуться к заполнению большинства позиций путем продвижения изнутри. Оценивайте результаты, полученные поставщиками и новыми инструментами, и будьте начеку на предмет дискриминации и нарушений конфиденциальности.

Компании никогда не набирали столько сотрудников, как сегодня. Они никогда не тратили на это столько денег. И они никогда не делали этого хуже.

На протяжении большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали сотрудников следующим образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ работы , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какие качества должен иметь хороший кандидат. Затем они провели оценку работы , чтобы определить, насколько эта работа вписывается в организационную схему и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими должностями.Были размещены объявления, и кандидаты подали заявки. Затем пришла задача отсортировать претендентов. Сюда входили тесты навыков, справочные проверки, возможно, тесты личности и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать больше о них как о людях. Уильям Х. Уайт в своей книге «Организатор» описал этот процесс как продолжающийся целую неделю до того, как победившему кандидату предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня было заполнено изнутри.

Сегодняшний подход не может быть более другим.Данные переписи показывают, например, что большинство людей, которые устроились на новую работу в прошлом году, ее не искали: кто-то пришел и нашел ее. Компании стремятся заполнить свою воронку приема на работу как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят переезжать. Часто работодатели рекламируют несуществующие вакансии в надежде найти людей, которые могут быть полезны позже или в другом контексте.

Функция набора и найма была упразднена. Многие американские компании — около 40%, согласно исследованию Korn Ferry — передали на аутсорсинг большую часть, если не весь процесс найма, «аутсорсерам процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах.Субподрядчики просматривают LinkedIn и социальные сети в поисках потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы получить. (Рекрутеры получают поощрительную оплату, если договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать свой «цифровой выхлоп» с помощью файлов cookie и других мер отслеживания пользователей, чтобы идентифицировать их , а затем изучите их биографические данные.

В компаниях, которые все еще занимаются подбором и наймом персонала, менеджеры, пытающиеся заполнить открытые вакансии, в основном вынуждены выяснить, что требуется для работы и что должно быть сказано в рекламе. Когда заявки приходят — всегда в электронном виде — программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их в поисках ключевых слов, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем процесс переходит на Дикий Запад, где новая индустрия продавцов предлагает удивительный набор умных инструментов, которые претендуют на то, чтобы предсказать, кто будет хорошим наймом.Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения — все, кроме чайных листьев. Целые публикации посвящены тому, что делают эти вендоры.

Большая проблема всех этих новых практик заключается в том, что мы не знаем, действительно ли они обеспечивают удовлетворительный набор сотрудников. Только около трети компаний США сообщают, что они следят за тем, приводит ли их практика найма к качественным сотрудникам; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость найма и время найма.Представьте, что генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и получил бы ответ: «Мы хорошо представляем, сколько времени потребовалось для развертывания и сколько это стоит, но мы не смотрели, будем ли мы продавать больше».

Наем талантов остается главной заботой генеральных директоров в последнем Ежегодном опросе Conference Board; это также главная забота всего руководящего состава. Согласно опросу руководителей компаний, проведенному PwC за 2017 год, руководители считают отсутствие талантов и навыков самой большой угрозой для своего бизнеса.Работодатели также тратят огромные суммы на найм — в среднем 4129 долларов на одно рабочее место в Соединенных Штатах, по оценкам Общества управления человеческими ресурсами, и во много раз больше на управленческие должности, — а Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. . Большая часть 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадровых ресурсов, идут на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, не зная, насколько это работает?

Где начинается проблема

Опрос за опросом обнаруживают, что работодатели жалуются на сложность найма.Объяснений этому может быть много, например, они стали очень разборчивы в отношении кандидатов, особенно в условиях вялого рынка труда во время Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, вакансии теперь чаще заполняются за счет приема на работу извне, чем за счет продвижения по службе изнутри. В эпоху пожизненной занятости, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий за счет повышения по службе и дополнительных заданий.Сегодня эта цифра составляет треть или меньше. Когда они нанимают со стороны, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х было относительно легко найти опытных талантов за пределами компании. Только 28% руководителей по привлечению талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий — предположительно из-за меньшего внутреннего развития и меньшего количества четких карьерных лестниц.

Меньшее внутреннее продвижение означает, что усилия по найму больше не концентрируются на вакансиях начального уровня и недавних выпускниках.(Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на веб-сайте любой компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны уметь нанимать сотрудников на большинстве уровней, поскольку кандидаты, которых они хотят, уже выполняет работу в другом месте. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы сразу же внести свой вклад, но их гораздо труднее найти.

Вторая причина трудностей с наймом состоит в том, что стало трудно удерживать сотрудников: компании нанимают у своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится заменять уходящих сотрудников.Данные переписи населения и статистики труда показывают, что 95% приема на работу осуществляется для заполнения существующих вакансий. Большинство этих вакансий вызвано добровольной текучестью. Данные LinkedIn показывают, что наиболее распространенной причиной, по которой сотрудники рассматривают вакансию в другом месте, является продвижение по службе, которое, несомненно, связано с тем, что работодатели не продвигаются для заполнения вакансий.

Таким образом, основной причиной большинства найма является крайне низкий уровень удержания персонала. Вот несколько простых способов исправить это:

Отслеживайте процент открытий, заполненных изнутри.

Деловая поговорка гласит, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют эту максиму к отслеживанию найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполняется изнутри — действительно ли их люди не могут справляться с другими и более важными ролями?

Требовать внутренней разметки всех вакансий.

Внутренние советы по трудоустройству были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, облегчая людям поиск новых рабочих мест в рамках их существующего работодателя.Менеджерам не разрешалось даже знать, хочет ли подчиненный двигаться в компании, из опасения, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не увольнялись, и многие компании вернулись к старой модели, согласно которой менеджеры могли препятствовать перемещению своих подчиненных внутри компании. Дж. Р. Келлер из Корнельского университета обнаружил, что, когда менеджеры могли заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, в итоге они получали сотрудников, которые работали хуже, чем те, кого наняли, когда вакансия была опубликована и любой мог подать заявку.Здравое объяснение этому состоит в том, что немногие предприятия действительно знают, какими талантами и способностями они обладают.

Признайте стоимость найма со стороны.

Мой коллега Мэтью Бидвелл обнаружил, что помимо времени и усилий, затрачиваемых на найм, внешний найм занимает три года, так же как внутренний найм на той же работе, в то время как внутренний найм занимает семь лет, чтобы заработать столько же, сколько платят посторонним. Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и энергию на поиск работы в другом месте.Это подрывает корпоративную культуру и обременяет коллег, которые должны помогать новым сотрудникам разобраться, как все работает.

Ничто из этого не означает, что наем со стороны обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не является газелью Кремниевой долины, добавляя новые рабочие места бешеными темпами, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняется извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижением затрат.

Другой подход к удержанию (который некоторым кажется жутким) состоит в том, чтобы попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться.Такие поставщики, как Jobvite, исследуют социальные сети и общедоступные сайты в поисках подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «риска бегства» — одна из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказывали их, либо принимали их, в зависимости от настроения руководства.

Следует ли компаниям изучать контент в социальных сетях в связи с наймом на работу или другими действиями по трудоустройству — сложный этический вопрос.С одной стороны, информация является общедоступной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это агрессивно, и у кандидатов редко просят разрешения на тщательную проверку своей информации. Наем частного детектива для слежки за кандидатом также позволит собрать общедоступную информацию, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей сочтут это неприемлемым вторжением в частную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение лучших сотрудников из возможных.Вот как следует изменить процесс:

Не публикуйте «фантомные вакансии».

Ничего не стоит размещать объявления о вакансиях на веб-сайте компании, которые затем собираются Indeed и другими онлайн-компаниями и отправляются потенциальным соискателям по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторых из этих рабочих мест на самом деле не существует. Работодатели могут просто ловить кандидатов. («Давайте посмотрим, есть ли кто-то действительно выдающийся, и если да, мы создадим для него или нее позицию»). Часто объявления о вакансиях остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжить сбор кандидатов на будущие вакансии или просто потому что потянуть рекламу вниз требует больше усилий, чем оставить ее.Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, ищущие резюме для передачи клиентам в другом месте. Поскольку эти фантомные рабочие места заставляют рынок труда выглядеть более напряженным, чем он есть на самом деле, они представляют собой проблему для политиков, а также для разочарованных соискателей. Компании должны убирать рекламу, когда вакансии заполняются.

Создавайте рабочие места с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе и какие атрибуты должны быть у кандидатов, сейчас сложнее, потому что многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, отчасти, состоит в том, чтобы оттеснить менеджеров по найму. ‘ Списки желаний.(«Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всеми этими квалификациями не захочет принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мое более раннее исследование показало, что компании нагромождали требования к должности, испекли их в программу отслеживания кандидатов, которая отсортировывала резюме в соответствии с бинарными решениями (да, в нем есть ключевое слово; нет, нет), а затем обнаружила, что практически ни один кандидат не соответствовал всем критериям. Урезание рекрутеров, которые имеют опыт найма, и передача процесса менеджерам по найму — яркий пример того, как поступать с копейками и глупо.

Пересмотрите свое внимание к пассивным кандидатам.

Процесс приема на работу начинается с поиска опытных людей, которые не хотят никуда двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою текущую работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% заявили, что их кадровые организации ориентированы «в значительной степени» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатов; я подозреваю, что с тех пор это число увеличилось. .Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей готовы к переезду по разумной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% не готовы к переезду . Как сказал экономист Гарольд Демсец, когда его спросили в конкурирующем университете, доволен ли он работой там, где он был: «Сделай меня несчастным».

Замечательные данные из процитированного выше опроса LinkedIn показывают, что, хотя самоидентифицируемые «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, это не так, как мы могли бы подумать.Фактор номер один, который побудит первых переехать, — это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором является лучшая работа и возможности карьерного роста. Соискатели, более активные, чем пассивные, сообщают, что они увлечены своей работой, участвуют в повышении своих навыков и в достаточной степени удовлетворены своей нынешней работой. Кажется, что они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

Согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads, работодатели тратят непропорционально большую сумму своих бюджетов на рекрутеров, которые преследуют пассивных кандидатов, но в среднем они заполняют только 11% своих должностей индивидуально ориентированными людьми.Я не знаю никаких доказательств того, что пассивные кандидаты становятся более эффективными сотрудниками, не говоря уже о том, что этот процесс является рентабельным. Если вы сосредотачиваетесь на пассивных кандидатах, хорошенько подумайте, что это на самом деле вам даст. А еще лучше проверьте свои данные, чтобы узнать.

Поймите пределы рефералов.

Самый популярный канал поиска новых сотрудников — это рекомендации сотрудников; Согласно исследованию LinkedIn, до 48% приходят именно от них. Это кажется дешевым способом, но помогает ли он нанимать больше сотрудников? Так думают многие работодатели.Однако трудно понять, правда ли это, учитывая, что они не проверяют. А исследование Эмилио Кастилья и его коллег говорит об обратном: они обнаруживают, что, когда рекомендации работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы заботятся о них и, по сути, принимают их на работу. Если рекомендующий уходит до начала нового найма, его эффективность не лучше, чем у нерефералов, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы через шесть месяцев или около того после того, как человек был принят на работу, — если он или она все еще там.

Обратной стороной рефералов, конечно же, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, обычно похожи на нас. Это имеет большое значение для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку набор на работу является единственным способом, разрешенным законодательством США для увеличения разнообразия рабочей силы. Верховный суд постановил, что демографические критерии не могут использоваться даже для разрыва связей между кандидатами.

Измерьте результаты.

Немногие работодатели знают, какой канал производит лучших кандидатов с наименьшими затратами, потому что они не отслеживают результаты.Тата — исключение: она давно сделала то, что я защищаю. Например, при приеме на работу в колледж он рассчитывает, какие школы направляют в него сотрудников, которые работают лучше всех, остаются дольше всех и получают самую низкую начальную заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и отслеживать каналы приема на работу и производительность сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Уговорите меньше людей подавать заявки.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», когда читатели объявлений о вакансиях становятся соискателями, проходят собеседование и, в конечном итоге, им предлагают работу.Вопреки распространенному мнению о том, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, на большинство вакансий по-прежнему поступает много соискателей. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму, около 2% соискателей получают предложения. К сожалению, основная попытка улучшить набор персонала — практически всегда направленная на то, чтобы сделать его более быстрым и дешевым — заключалась в том, чтобы загнать больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это в первую очередь через маркетинг, пытаясь распространить информацию о том, что они являются прекрасным местом для работы. Неизвестно, является ли это ошибочным способом привлечь более качественных сотрудников или просто направлено на то, чтобы заставить организацию чувствовать себя более желанной.

Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул соискателей для повышения урожайности. И вот почему: каждый соискатель стоит денег — особенно сейчас, на рынке труда, где соискатели начали «приземлять» работодателей, бросая свои заявки на полпути. Каждое приложение также подвергает компанию правовому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не допускать дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкую воронку означает, что очень многие из них не подходят для работы или компании, поэтому работодателям приходится полагаться на следующий этап процесса найма — отбор — чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели в этом не разбираются.

Когда люди становятся кандидатами, они могут не быть полностью честными в отношении своих навыков или интересов — потому что они хотят, чтобы их наняли, — а способность работодателей узнать правду ограничена. Более поколения назад психолог Джон Ванус предложил дать соискателям реалистичное представление о том, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ удержать тех, кто в конечном итоге окажется недовольным своей работой. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: соискатели видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое даже для сотрудников низкого уровня. Его игра My Marriott Hotel ориентирована на молодых людей из развивающихся стран, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, что это такое, и направить их на сайт приема на работу, если они добьются хороших результатов в игре. Ключевым моментом для любой компании является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не могли подавать заявки.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и вакансии, но упростить подачу заявки, просто чтобы заполнить эту воронку, не имеет особого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments хитроумно ввела тест перед приемом на работу, который позволял кандидатам видеть свои баллы перед подачей заявки. Если их оценки были недостаточно высоки, чтобы компания могла серьезно относиться к своим приложениям, они, как правило, не продолжали, и компания экономила на необходимости обработки их заявок.

Если цель состоит в том, чтобы получить лучших сотрудников с минимальными затратами, важнее отпугнуть неподходящих кандидатов, чем затолкать больше кандидатов в воронку набора.

Проверить стандартные навыки кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанять — что предсказывает, кто станет хорошим сотрудником — тщательно изучалось, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи по персоналу, исследовавшие это, многое узнали о прогнозировании хороших наймов, о чем современные организации с тех пор забыли, например поскольку ни оценки в колледже, ни неструктурированные последовательные собеседования (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, в то время как прошлые успехи — таковыми.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлой работе внешнего кандидата, какие еще предсказательные факторы являются хорошими? Даже среди экспертов существует удивительно мало консенсуса. Это главным образом потому, что у типичной работы может быть очень много задач и аспектов, и разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако есть общее мнение, что тестирование, чтобы увидеть, есть ли у людей стандартные навыки, — лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи по программированию? И так далее.Но просто провести тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, их нанимают хуже. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение своих собственных оценок и суждений к этим критериям приводит к выбору худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо тесты навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента сдают тесты на наркотики, в том числе на употребление марихуаны; даже работодатели в штатах, где использование в рекреационных целях в настоящее время разрешено законом, все еще делают это.

Остерегайтесь продавцов, доставляющих подарки в области высоких технологий.

В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо занимаются исследованием данных, либо используют их на буксире. Они привносят свежий подход к процессу найма, но часто не понимают, как на самом деле работает найм. Джон Самсер из HRExaminer, онлайнового информационного бюллетеня, посвященного HR-технологиям, подсчитал, что в среднем компании получают от пяти до семи презентаций каждый день — почти все они касаются найма — от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.У этих поставщиков есть всевозможные крутые оценки, такие как компьютерные игры, по которым можно определить, кто из них будет хорошим наймом. Мы не знаем, действительно ли что-то из этого приводит к увеличению найма, потому что немногие из них проверяются на основании фактических результатов работы. Помимо этого, эти оценки вызвали встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам научиться получать на них хорошие результаты. Lloyds Bank, например, разработал основанную на виртуальной реальности оценку потенциала кандидата, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как преуспеть в этом.Обман на тестах навыков и даже видеоинтервью (когда коллеги за кадром дают помощь) является такой проблемой, особенно для ИТ и технических специалистов, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.

Измените процесс собеседования.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели тратят на собеседования, с 2009 года почти удвоилось. Невозможно сказать, насколько это увеличение представляет собой задержки в организации этих собеседований, но это дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения вакансий.Собеседование, возможно, является наиболее сложной техникой для правильного выполнения, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают удачный прием на работу — в основном о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы, — и последовательно задавать их всем кандидатам. Просто подбадривать и спрашивать, что приходит в голову, почти бесполезно.

Что еще более важно, во время интервью наиболее легко проявляются предубеждения, потому что интервьюеры обычно решают на лету, что у кого спросить и как интерпретировать ответ.Каждый знает руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно предскажет хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Исследование социологом Лорен Ривера интервью на элитные должности, например, в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно те, которые связаны с богатыми, играют важную роль в качестве критерия отбора.

Собеседования наиболее важны для оценки «соответствия нашей культуре» — критерия номер один, который используют работодатели при приеме на работу, согласно исследованию Фонда Рокфеллера.Это также один из самых сложных атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точное и последовательное представление о своей культуре, и даже если они это сделают, понять, какие атрибуты лучше всего подходят, непросто. Например, отражает ли принадлежность заявителя к братству опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неуместным? Позволить тому, у кого нет опыта или подготовки, сделать такие звонки — это рецепт плохого найма и, конечно же, дискриминационного поведения.Хорошо подумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседования, и не поддавайтесь желанию привлечь к процессу собеседования еще больше менеджеров.

Признайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.

Культурное соответствие — еще одна область, в которую роятся новые поставщики. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.

Как и многие другие вещи в этой новой индустрии, это звучит хорошо, пока вы не задумаетесь; тогда он становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие показатели прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать белых и мужчин в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, что он белый мужчина, например, игра в регби.

Во время интервью наиболее легко проявляются предубеждения.

Модели машинного обучения

действительно могут обнаруживать важные, но ранее не рассматриваемые взаимосвязи.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, имеющие отношение к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос «Что определяет потенциального хорошего найма?» Их результаты затушевывают тот факт, что они часто обладают лишь тривиальной способностью предсказать, кто из них будет хорошим исполнителем, особенно когда задействовано множество факторов. Машинное обучение, напротив, может иметь очень предсказуемые факторы. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области кадровой аналитики (теперь входящей в состав Cornerstone OnDemand), показало, что ожидаемое расстояние до работы кандидата очень хорошо предсказывает текучесть кадров.Но это не тот вопрос, который задают себе психологические модели. (И даже с этим вопросом есть проблемы.)

Совет по выбору прост: Тест на навыки. Попросите поставщиков услуг по оценке предоставить доказательства того, что они действительно могут предсказать, кем будут хорошие сотрудники. Проводите меньше интервью с большей последовательностью.

Путь вперед

Невозможно улучшить прием на работу, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не изучают, приводят ли их методы к лучшему найму, заключается в том, что измерить производительность сотрудников сложно. Несомненно, это яркий пример того, как идеальное становится врагом хорошего. Некоторые аспекты эффективности измерить несложно: увольняются ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят аттестацию.Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете о том, что наняли этого человека? Вы бы наняли его снова? »

Организациям, которые не проверяют, насколько хорошо их методы прогнозируют качество найма, не хватает одного из наиболее важных аспектов современного бизнеса.

Примечание редактора: В предыдущей версии этой статьи упоминались три аутсорсинговые компании процесса найма и говорилось, что они использовали субподрядчиков в Индии и на Филиппинах.Мы удалили названия компаний после того, как узнали, что особенности их практики субподряда не были проверены.

Версия этой статьи появилась в выпуске за май – июнь 2019 г. (стр. 48–58) журнала Harvard Business Review .

5 хитростей, чтобы быть отличным кандидатом на работу Вы…

Нет ничего лучше, чем тот момент аллилуйя, когда идеальное объявление о вакансии доходит до вас. Вы с нетерпением просматриваете детали, представляя свой новый блестящий стол и новых замечательных коллег.

ПОДРОБНЕЕ

Но подождите (и включите запись звука царапины) — вы не совсем соответствуете требуемой квалификации. Вы знаете, что у вас есть то, что нужно, но ваше резюме рассказывает другую историю.

Независимо от того, меняете ли вы карьеру или просто стремитесь перейти на новый уровень, вы можете часто обнаруживать, что подаете заявку на должность, с которой не полностью согласны. Но есть и хорошие новости: существует множество способов представить себя квалифицированным кандидатом.Помимо очевидного — подгонки вашего резюме, отправки незабываемого сопроводительного письма, реального объяснения на собеседовании, почему они должны нанять и — есть пять уловок, которые заставят менеджера по найму больше узнать о вас.

1. Используйте свои связи — или установите немного

Связь — это то, как Кристин Уилсон, основатель и генеральный директор MtoM Consulting, в конечном итоге наняла финансового аналитика в качестве стратега по социальным сетям для ведения гостиничного бизнеса своего агентства. Оказывается, этот сборщик цифр был открыт со своим работодателем, холдинговой компанией, занимающейся недвижимостью, о своем стремлении перейти в более творческую сферу деятельности.Итак, его босс помог ему совершить профессиональный сдвиг, порекомендовав его Уилсону.

Как объясняет Уилсон, «получение рекомендации от человека, пользующегося большим уважением и авторитетом, может иметь огромное значение».

Даже если вы не делаете серьезных изменений в карьере, наличие этой личной связи повысит вероятность того, что менеджер по найму захочет поговорить, несмотря на несколько недостающих квалификаций. Если она уже доверяет вам — или кто-то, кому она доверяет, доверяет вам, — она ​​может чувствовать себя более уверенно, немного рискуя.

Просто постарайтесь сделать так, чтобы этому человеку было как можно проще рекомендовать вас. Помимо того, что вы являетесь отличным сотрудником, это означает наличие нескольких простых материалов — таких как резюме в первоклассной форме или яркий личный веб-сайт, — которые человек, направивший вас, может отправить своим контактам.

Если у вас нет подключения, то сейчас самое время начать его строить! Обратитесь к рекрутерам и спросите, можете ли вы поговорить о том, как ваша квалификация может соответствовать ролям, которые вы ищете, спросите свои существующие сети, знают ли они кого-нибудь, с кем они могли бы вас познакомить, или отправьте электронное письмо кому-то из организации, на которую вы надеетесь чтобы попросить информационное интервью.Не просите о работе сразу, а начните с построения отношений и посмотрите, к чему это вас приведет.

2. Не ограничивайтесь очевидными навыками и опытом

Несмотря на обескураживающий список конкретных квалификаций, уникальные функции вашей текущей работы (или предыдущих должностей) могут очень хорошо трансформироваться в ту, которую вы хотите, даже если их нет в списке Описание работы. Это так называемые «аддитивные навыки», объясняет карьерный эксперт Сара МакКорд, и «это что-то уникальное, что вы можете использовать в дополнение ко всему, что от вас ожидается».

«Подумайте об этом, — говорит МакКорд, — если вы немного недостаточно квалифицированы, есть причина, почему. Если вы провели первые два года своей карьеры в другом секторе, вы принесете опыт из этой отрасли ». Поэтому вместо того, чтобы уклоняться от навыков и опыта, которые отличают вас от желаемого профиля, найдите способы использовать их в своих интересах!

Или, может быть, случайное хобби дало вам настоящий опыт, который ищет компания, хотя раньше вам за это не платили.Например, нанятый Уилсоном финансовый аналитик обладал талантом делать потрясающие фотографии своих приключений и имел публикации в Instagram (и последующие), подтверждающие это. Уилсон объясняет: «Поскольку он использовал свою личную работу, чтобы показать нам, что он может делать то, что нам нужно, меня гораздо меньше беспокоило то, что у него никогда не было ни дня на работе, на которую мы его нанимали. Мы можем помочь ему развить множество навыков, но он уже умеет визуализировать, а этому мы не можем научить ».

Еще одно замечательное дополнение к вашему резюме (которое часто упускают из виду соискатели!) — это волонтерство.Согласно опросу Deloitte Impact Survey за 2016 год, 85% влиятельных лиц готовы не обращать внимания на подводные камни резюме, когда сотрудник включает волонтерство в свое резюме, но только 30% резюме включают волонтерство!

Короче говоря, у вас может быть больше возможностей для обсуждения, чем должности, за которые вам платят полный рабочий день, и ваша задача — показать менеджерам по найму, почему то, что вы приносите, — это именно то, что они ищут для.

3. Получите их боль — и покажите, что вы можете ее решить

Чтобы показать работодателям, что вы действительно серьезно относитесь к делу, инвестируйте свое время в их бизнес.Приложить усилия для выполнения работы от имени компании во время собеседования отражает вашу страсть и дает представление о том, как вы могли бы принести пользу организации.

Начните с глубокого погружения в онлайн-присутствие компании, следите за ключевыми игроками в новостях и пообщайтесь со всеми, кого вы знаете, кто там работает, чтобы определить болевые точки или возможности роста — вещи, которые сдерживают организацию сейчас, когда вы думаете, что могли бы помочь ему добиться большего. Затем, вместо обычного сопроводительного письма, напишите «болезненное письмо», описав, что вы считаете одной из самых больших проблем команды, и способы решения, которые вы бы предложили в случае найма.Это подтверждает, что вы выполнили свою домашнюю работу и готовы приступить к работе.

Или поднимитесь на ступеньку выше и сделайте предварительный проект перед собеседованием, который продемонстрирует ваши способности в более яркой форме. Например, когда Нина Муфле надеялась устроиться на работу в Airbnb, она подготовила подробный отчет о мировом туристическом рынке с рекомендациями о том, на чем компании следует сосредоточиться дальше. Мало того, что она явно тратила время на работу, но и ее страсть к компании и желание внести свой вклад пронизывали весь контент.

Есть много направлений, по которым вы можете это сделать: создание прототипа редизайна мобильного приложения, которое решает проблемы с удобством использования, описание плана контент-маркетинга, который, по вашему мнению, может помочь компании расширить свою аудиторию, предоставить потенциальные решения для болевых точек у клиентов компании. опыт обслуживания или что-то еще, что вы чувствуете, что приносите к столу

Но что бы вы ни делали, вам следует рассмотреть возможность публикации своего проекта в Интернете, используя простую платформу для создания веб-сайтов, такую ​​как Squarespace.Даже если вы не получите работу , то, что поделитесь своей впечатляющей работой со всем миром, вероятно, поможет вашему личному бренду (и, возможно, даже привлечет других менеджеров по найму). Муфле, например, поделилась, что хотя ее проект и дал ей интервью с Airbnb, конечная ценность была намного больше: более 445000 посещений веб-сайта проекта, 14000+ просмотров профиля LinkedIn и интервью с десятками других влиятельных компаний. .

4. Сделайте свое присутствие в Интернете сияющим

Одно место, куда могут обратиться менеджеры по найму, если они заинтригованы, но не уверены в вас? Интернет.Поэтому вам следует убедиться, что ваше присутствие в Интернете представляет собой человека, которым вы хотите, чтобы они вас считали.

Точно так же, как вы составляете сопроводительное письмо и резюме, вы можете адаптировать свое присутствие в Интернете. Например, создание личного веб-сайта оживит вашу карьеру и поможет потенциальному работодателю понять, почему вы подходите именно вам. По словам Ализы Лихт, основателя и президента компании LEAVE YOUR MARK LLC и автора книги Leave Your Mark: найдите работу своей мечты. Убей это в своей карьере.Rock Social Media : «Персональный веб-сайт — это действительно новое резюме. Конечно, у вас должен быть хороший профиль на LinkedIn, заполненный до совершенства. Но веб-сайт — особенно в визуальной индустрии — это место, где вы можете поделиться своей работой и оставить все, что вы сделали ».

Плюс, с элегантным сайтом вы будете выглядеть профессионально и законно. Если вы не разработчик, воспользуйтесь такой службой, как Squarespace, чтобы создать потрясающий сайт без особых знаний в области программирования. Начните с малого с одностраничного сайта и продолжайте улучшать его со временем.

Работодатели также, вероятно, будут изучать ваши профили в социальных сетях, поэтому убедитесь, что то, что вы публикуете, улучшает их восприятие вас. Это может быть так же просто, как убедиться, что вы не просто публикуете фотографии своего обеда, но и делитесь ссылками на соответствующие отраслевые статьи или мнения о том, что происходит в вашей сфере.

5. Покажи свою страсть

От самой первой переписки по электронной почте до последнего собеседования, если вы действительно увлечены своей должностью и компанией, обязательно покажите это! Когда менеджеры по найму почувствуют ваше волнение, они будут более взволнованы, чтобы продолжить разговор с вами о более квалифицированных (но менее восторженных) кандидатах.

Кристи Нитцкофф, эксперт по подбору персонала и основатель Talent-Savvy, вспоминает, как наняла нетрадиционный персонал, когда работала в стартапе. Женщина с 15-летним опытом работы в сфере образования захотела присоединиться к команде в качестве разработчика баз данных. Она ходила на дополнительные курсы, и ее мотивация немедленно погрузиться в нее была очевидна.

«Мы не обязательно искали младшего разработчика баз данных, но она так сильно этого хотела, обладала правильным характером и достаточной подготовкой, поэтому мы решили попробовать.”

Вкратце: будьте искренними, будьте воодушевлены и научитесь некоторым способам продемонстрировать свою страсть, не выходя из нее слишком сильно.

Наконец, помните, что если вы попробуете все эти уловки, но не получите предложение, иногда это не вы, а , а .

Независимо от того, насколько хорошо вы нажимали, насколько вы хотите учиться или насколько точны ваши навыки, Нитцкофф говорит, что у некоторых компаний просто нет ресурсов или структуры, чтобы инвестировать в кого-то, кто нуждается в дополнительном обучении, наставничестве, и наставничество, чем они могут предоставить.Но не позволяйте этому сбивать вас с толку. Ищите другие места, где вы можете развить свои навыки и развиваться, и обязательно оставайтесь на связи, чтобы развивать отношения по мере вашего развития в карьере.

Фотография людей, пожимающих руки, любезно предоставлена ​​Гетти / Сэмом Эдвардсом.

Как нанять лучшего кандидата (не только лучшего интервьюера)

← Все статьи блога

В Интервью — от Дебби Ярвуд

Вы отобрали десятки кандидатов, проверили нескольких избранных на нескольких этапах процесса приема на работу, и теперь вы подошли к двум последним кандидатам.Сначала Сара. Брать у нее интервью — все равно что играть в большой теннис. Вы подаете вопрос, а она отбивает его хорошо продуманным ответом. Иногда ваш разговор похож на идеальное ралли. Вы не можете винить ее игру.

А еще Кейт. На бумаге она выглядит великолепно. Но она спотыкается, изо всех сил пытается встать на ноги. Она просто не дает тебе никаких игр. Вы думаете, что она может это сделать, но она вас не убеждает.

Так кого же выбрать? Сара, я полагаю.Но Сара — лучший кандидат или просто лучший кандидат на собеседовании? «Во многих случаях собеседование при приеме на работу полностью оторвано от реальности повседневной работы людей», — говорит Рон Фридман , автор книги The Best Place to Work .

Найдите лучших сотрудников с помощью нашего «Руководства по оценке кандидатов»

Конечно, есть роли, которые вы можете оценить во время собеседования. Сотрудникам отдела продаж или обслуживания клиентов, возможно, придется быть на высоте в аналогичных ситуациях.Но администратор заработной платы или разработчик программного обеспечения? Они не обязательно нужны вам, чтобы преуспеть здесь.

Итак, как вы можете повысить свои шансы нанять на работу лучшего кандидата по сравнению с лучшим интервьюером ?

Две вещи:

1. Четко сформулируйте, что вам нужно от человека, которого вы нанимаете на эту должность — с точки зрения как поведенческих черт, так и навыков. (Это поможет вам отфильтровать то, что не имеет значения.)
2. Определите, как ваши кандидаты могут лучше всего продемонстрировать, есть ли у них то, что вы ищете.(Интервью не может быть лучшим подходом для каждой роли.)

Итак, как узнать, что искать? «Прежде чем вы получите то, что хотите, вы должны знать, чего хотите», — говорит эксперт по рабочим местам Кэмерон Херольд . Он предлагает два шага, чтобы понять это:

1. Определите пять основных поведенческих черт, которыми вы хотите, чтобы сотрудники обладали этой ролью.
2. Подумайте, какие навыки им понадобятся для выполнения работы. Не думайте только о том, что у вас есть в описании должности — подумайте о пяти основных задачах, которые вам нужно выполнить в первый год.

Итак, как лучше всего определить, обладают ли ваши кандидаты поведенческими чертами и навыками, необходимыми для этой роли? Вот пять идей, с которых можно начать.

1. Дайте им задачу решить.

Начните с этого, сделав его частью процесса подачи заявки. Опишите проблему, с которой они могут столкнуться в своей роли, и попросите их ответить, как бы они ее решили, не более чем в 1000 слов.

Попросите тех, кого вы включили в короткий список, обсудить их ответ.Обсудив их мысли, лежащие в основе их решения, вы проверите как их навыки (шаги, которые они предпримут для решения проблемы), так и их поведение (то, как они будут подходить к каждому шагу).

Предоставьте кандидатам отличный опыт с помощью нашего «Контрольного списка для подготовки к собеседованию»

2. Дайте им проект на завершение

Рон Фридман называет это прослушиванием на работу. Перед любым формальным собеседованием успешных кандидатов просят выполнить задание, которое они будут выполнять в рамках своей работы.Это показывает, на что способны ваши кандидаты до того, как на собеседовании будут вынесены (потенциально неверные) суждения.

Возможные прослушивания на вакансии:

• Менеджер по продажам: предложите вам коммерческое предложение — продажа вашего продукта
• Веб-дизайнер: создайте для вас лендинг
• Менеджер проекта: составить план проекта на основе объема проекта
• Менеджер по обслуживанию клиентов: анализируйте статистику обслуживания клиентов и планируйте следующие шаги

Это их поле.Это то, в чем они должны быть хороши. Посмотрите, как они себя чувствуют в своей зоне комфорта.

Интернет-предприниматель Мелани Дункан поделилась, что ей удалось сделать еще один шаг вперед в этом подходе. Проекты, которые она назначает, занимают около недели. И она добавляет два дополнительных теста в микс:

1. Она не назвала им срок. Она просит их как можно скорее представить проект в максимально возможной степени. Она сравнит работу, выполненную одним кандидатом за три дня, с работой, выполненной другим за десять.(На данном этапе в игре может быть 8-10 кандидатов). Ее бизнес быстро развивается, и ей нужно как можно быстрее выпускать вещи. Она беспокоится о найме перфекционистов, которым это будет сложно.
2. Она разрешает им задавать вопросы, но дает понять, что количество и качество вопросов будут составлять часть оценки. Она не держит руку на пульсе и хочет отсеять нуждающихся кандидатов.

С Мелани кандидаты могли пройти от трех до пяти проектов, ПРЕЖДЕ чем перейти к этапу собеседования.Уф! Если вы можете уделить время и ваш кандидат проявит терпение, тогда вы можете быть уверены, что наняли правильного человека.

3. Уберите их из «зоны интервью»

Самый простой способ сделать это — пригласить кандидата на обед с командой, чтобы посмотреть, как они взаимодействуют. Подумайте, каких членов команды вы пригласите. Иная динамика будет, если все участники обеда будут старше кандидата. Кандидат может стараться вести себя наилучшим образом в этой ситуации, и вы не получите точного представления о том, с кем будете работать изо дня в день.

Определите поведение, за которым вы хотите наблюдать, и соответственно обратите внимание. Слушает ли кандидат, когда люди говорят? Как они взаимодействуют с обслуживающим персоналом? Им интересно узнать о других или просто поговорить о себе?

Не уклоняйтесь от более креативных идей. Например, консалтинговая компания Grant Thornton приглашает финалистов на кулинарные курсы. Выберите занятие, которое действительно соответствует культуре вашей компании, чтобы увидеть, как подойдет ваш кандидат.

4. Слушайте, как они говорят о чем-то важном для них

Я часто использовал это. Спросите кандидатов о том, чем они увлечены, расслабьтесь и слушайте. Я так много узнал о потенциальных сотрудниках из рассказов о том, как был приемным родителем, молодежным работником и профессиональным жокеем. А затем была кандидатура из Польши, которая рассказала о своей любви к приготовлению еды из своей родной страны и пришла во всеоружии, чтобы попробовать ее на вкус. Умный кандидат!

5.Получите обратную связь от людей, которых они встречают вне интервью

Глаза и уши, когда ты вне поля зрения, могут быть бесценными. Найдите способы взаимодействия других членов команды с вашим кандидатом. Скажите им (но не кандидату), что вы будете искать обратную связь. Вот три возможных способа сделать это:

1. Попросите члена группы, не участвовавшего в собеседовании, познакомить кандидата с офисом.
2. Попросите другого члена группы встретить кандидата в приемной и проводить в комнату для интервью.(Я делал это часто, и было интересно наблюдать, как часто кандидат, который был очарователен в комнате для собеседований, даже не улыбался моему коллеге, который, по его мнению, не должен был произвести впечатление.)
3. Предложите кандидату сесть с кем-нибудь, чтобы посмотреть, что они делают, и выяснить, какие вопросы они задавали.

Эта тактика найма не только поможет вам нанять лучшего кандидата, но и лучшего кандидата, который, скорее всего, останется с вами надолго. Вы не только увидите более релевантную сторону своих кандидатов, но и дадите своим кандидатам гораздо более четкое представление о том, что связано с работой и каков ваш бизнес.И не бойтесь откладывать кандидатов: если роль не подходит, вы хотите, чтобы они приняли решение сейчас, а не через три месяца.

Сделав процесс найма релевантным должности, вы узнаете, как нанять лучшего кандидата, а не только кандидата, который лучше всех проявил себя на собеседовании.

Версия этого поста изначально появилась на NewHire365.

Recruiterbox считается самой удобной программой для найма на рынке.Если вы готовы поднять свой набор и найм на новый уровень, запросите демо-версию Recruiterbox сегодня.

Чего хотят кандидаты, что нужно сотрудникам….

Рекрутеры могут быстро погрузиться в свой собственный мир, а это означает, что заполнение должности — это все, что они видят в конце туннеля. И это отличный ключевой показатель эффективности, в конце концов, рекрутеры зависят от того, чтобы получить «задницы на местах».

Независимо от того, работаете ли вы в компании или в агентстве, отличительным признаком хорошего рекрутера является поиск подходящего человека для работы.Фактически, такие аналитики, как Кевин Гроссман из TalentCulture.com, зашли так далеко, что заявили, что удержание — это ответственность рекрутера.

Возможно, мы не зайдем так далеко, но важно обращать внимание на опыт кандидата, который довольно часто остается в стороне. Фактически, недавнее исследование Careerbuilder показало, что более 75% соискателей не получили ответа после подачи заявления. Так что вы говорите? В том же опросе говорится, что 60% никогда не получали ответа после интервью!

Из-за нехватки времени на заполнение и выполнение работы рекрутеры могут забыть, что на другом конце телефонного звонка или электронного письма находится человек.Помнить, чего хотят кандидаты, и быть в их мире, имеет положительный волновой эффект, начиная с человека и заканчивая улучшением бренда работодателя, потому что то, что хотят кандидаты, в конечном итоге совпадает с тем, что нужно сотрудникам.

Они хотят знать, что вы хотите

Когда кандидаты впервые контактируют с компанией, будь то объявление о вакансии или сайт вакансий компании, ожидания должны быть как можно более ясными и исчерпывающими. Бесполезный жаргон, загадочные названия должностей и расплывчатые описания должностей не говорят кандидату ничего, кроме: «Может быть, эта работа не для вас.”

Сообщать кандидату, чего вы хотите, должно быть основной темой в процессе приема на работу. Постоянная прозрачность экономит время и здравомыслие — от того, когда и как общаться, до ожидаемых навыков. И, разумеется, если вы даете им подробный список требований, расскажите о зарплате, льготах и ​​культуре.

Они хотят общения

Процесс найма растянулся со временем. Страх перед плохим наймом, смешанный с этим медленным ростом после недавней рецессии, заставил менеджеров по найму неохотно нажимать на курок для новых сотрудников.В 2009 году среднее время подачи документов составляло 15 рабочих дней по сравнению с сегодняшними 23 днями.

Предоставьте кандидатам отличный опыт с помощью нашего «Контрольного списка для подготовки к собеседованию»

Если вам потребуется 4 или 5 раундов собеседований, сообщите об этом кандидатам сразу. Если эти интервью будут проводиться один раз в неделю, поясните это в первом собеседовании. Если у вас есть кандидат, которому нужна работа до истечения 90-дневной отметки, у него есть возможность отказаться от участия или дать знать вашей команде по найму, чтобы не потерять его, если он востребован.

Кроме того, кандидаты предпочли бы знать, что они не получили должность, чем ждать, пока вы найдете время, чтобы отправить простое электронное письмо. 65% кандидатов, которые были недовольны своим опытом, указали в качестве причины отсутствие общения и регулярных обновлений в своей заявке. На самом деле нет оправдания для этого, поскольку многие системы отслеживания кандидатов имеют электронную почту и социальные гарантии, встроенные прямо в (AHEM!)

Мы знаем, что вы не можете пересмотреть свой процесс в одночасье, но если вы не нанимаете сотрудников для ЦРУ, вам не нужно держать это в строжайшей тайне.

Они хотят, чтобы их время имело значение

Процесс приема на работу длится все дольше и дольше. Рекрутеры (и менеджеры по найму!) Добавляют раунды собеседований, и тем временем этот кандидат тратит больше времени на поездки, готовясь и не принося домой эту важную зарплату. Некоторые работают на другой работе или замещают их на временной работе, чтобы сводить концы с концами, что сокращает время, доступное для собеседования.

Даже если они не получат работу, кандидат должен уйти, чувствуя, что его время имеет значение.Как этого добиться? Налаживайте профессиональные отношения, подключайтесь к LinkedIn, дайте им конструктивные и полезные отзывы и, если они вам подходят, поощряйте их работать с компанией в будущем. Все это связано с брендом работодателя и его послом. Быть послом бренда — важная часть рекрутинга.

Им нужен эффективный процесс

Все это связано с плавным и эффективным процессом. Ваши инструменты найма должны работать безупречно — от внешнего вида и простоты навигации по сайту или порталу о вакансиях до онлайн-подачи заявки.Если кандидату нужно создать новый адрес электронной почты, заполнить 50 полей, сделать три переворота и нажать «Применить», вам, вероятно, понадобится новая система. Если взглянуть на ваш жизненный цикл приема на работу от начала до конца с точки зрения кандидата, недостатки в процессе будут заметны, как больной палец.

No related posts.