Менеджер это википедия: Кто такой ивент менеджер – википедия поможет

Кто такой ивент менеджер – википедия поможет

Не все понимают кто такой ивент менеджер – википедия становится первым помощником, к которому обращаются за ответом. Обратившись с таким поиском, выясняется, что википедия ивент менеджер нет такого определения. Зато в англоязычной версии онлайн-энциклопедии оно есть. Это связано с тем, что заграницей это полноценная востребованная профессия, а у нас только развивается рынок ивент услуг.

Развитие стремительное и возникает острая нехватка профессиональных кадров, порождая, event менеджер вакансии. Для каждого организатора корпоративного мероприятия важно, чтобы всё вышло круто, чтобы все были довольны, и он бы мог с гордостью рассказать про это событие, особенно, если это был масштабный ивент.

Ивент менеджер википедия vs реальность

Не думайте, что кто такой ивент менеджер википедия знает все точно, сможет дать емкое реальное определение.

Event manager Киев ARENA CS – это человек, который:

• Может мыслить творчески, нестандартно и вместе с тем, стратегически.
• Умеет распоряжаться собственным временем правильно, соблюдать дедлайны.
• Способен работать и соблюдать заданные ограничения (временные, бюджетные).
• Сможет написать грамотный сценарий мероприятия, создать его презентацию, придумать концепцию.
• Имеет способность компетентно вести деловые переговоры, грамотно излагать собственные мысли, находить компромиссные решения.
• Слаженно работает в команде.
• Стрессоустойчивый, умеет решать трудные задачи, не подвергаясь давлению обстоятельств, людей.
• Скрупулезный, внимателен к деталям.
• Способный самостоятельно принимать решения и нести ответственность за каждое.
• Не боится перемен, готовый учиться, усовершенствоваться.

Реальные обязанности и компетенции намного шире, чем организация мероприятия, как сообщает википедия ивент менеджер.

Ивент менеджер: википедия не научит создавать концепцию праздника

При качественной реализации проекта надо тщательно продумывать его концепцию. Это важный момент, который нужен для понимания чего вы хотите добиться. Начинается он с разработки короткого послания (месседжа), в котором с помощью нескольких слов объясняется суть ивента не отдельного этапа, а всего праздника в целом. Месседж должен быть лаконичным и одновременно емким, понятным для каждого гостя, заказчика, а не только самому event manager Киев. Выбранной концепции праздника нужно придерживаться во всем иначе ивент будет рассеянный, не выполнит поставленных целей, задач. Здесь не поможет википедия – ивент менеджер понимает. Для этого нужно пройти курсы ивент менеджера, продолжать обучение на работе, наработать опыт в паре с наставником.

По всем вопросам относительно Great Event School обращайтесь:

МЕНЕДЖЕР — это… Что такое МЕНЕДЖЕР?

МЕНЕДЖЕР — управляющий компанией, банком, финансовым учреждением, ихструктурными подразделениями; профессионал своего дела, наделенный ис полнительной властью. Словарь финансовых терминов. Менеджер Менеджер, прогнозирующий рынок менеджер по денежным… …   Финансовый словарь

МЕНЕДЖЕР — (англ.). Режиссер в английских театрах. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. Чудинов А.Н., 1910. МЕНЕДЖЕР [англ. manager Словарь иностранных слов русского языка

менеджер — предприниматель, директор, начальник, управленец, руководитель, распорядитель, администратор Словарь русских синонимов. менеджер сущ., кол во синонимов: 17 • администратор (13) • …   Словарь синонимов

МЕНЕДЖЕР — (от англ. manage управлять) специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным… …   Экономический словарь

Менеджер — (англ. Manager – управляющий) – профессиональный управляющий: генеральный (исполнительный) директор предприятия, президент или член дирекции ( правления ) , руководитель отдела или других подразделений концернов, трестов, синдикатов и т. д.… …   Энциклопедия терминов, определений и пояснений строительных материалов

МЕНЕДЖЕР — управляющий в коммерческой организации …   Юридический словарь

Менеджер — англ. manager управлять наемный управляющий компанией, фирмой, банком, структурным подразделением, направлением, обладающий в пределах своей компетенции, исполнительной властью. М. занимается планированием, организацией, управлением и… …   Словарь бизнес-терминов

МЕНЕДЖЕР — [нэ ], а, муж. Специалист по управлению производством, работой предприятия. Школа менеджеров. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

Менеджер — см. Руководитель (Источник: «Афоризмы со всего мира. Энциклопедия мудрости.» www.foxdesign.ru) …   Сводная энциклопедия афоризмов

Менеджер — (от англ. manage управлять), он же, по русски, управляющий, специалист по управлению производством и обращением товаров. Управляющие организуют работу на предприятии, руководят производственной деятельностью сотрудников предприятия. Управляющий… …   Википедия

Cyanide Studio — Википедия. Что такое Cyanide Studio

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Cyanide Studio — французская студия-разработчик компьютерных игр, основанная в 2000 году бывшими сотрудниками компании Ubisoft. Штаб-квартира компании расположена в пригороде Парижа, Нантере. В 2007 году Cyanide открыли подразделения в канадском Монреале.

Игры компании

Самый известный проект студии — серия симуляторов спортивного менеджмента Pro Cycling Manager. Также студия разработала ролевую игру по мотивам серии книг Дж. Р. Р. Мартина «Песнь Льда и Пламени», которая вышла в 2012 году под названием Game of Thrones.

4 мая 2011 года Cyanide объявила о разработке фэнтезийного экшена с элементами RPG Of Orcs and Men и 11 октября 2012 года выпустила эту игру. Дальнейшее развитие эта франшиза получила в стелс-экшенах Styx: Master of Shadows и Styx: Shards of Darkness, где главным действующим лицом является один исключительно выдающийся гоблин, который является мастером скрытности.

Список игр

Название	Дата релиза	Платформы
Cycling Manager	2001	ПК (Windows)
Cycling Manager 2	2002	ПК (Windows)
Chaos League	2004	ПК (Windows)
Horse Racing Manager	2003	ПК (Windows)
Cycling Manager 3	2003	ПК (Windows)
Pro Rugby Manager	2004	ПК (Windows)
Cycling Manager 4	2004	ПК (Windows)
Pro Rugby Manager 2005	2005	ПК (Windows)
Winter Challenge	2006	ПК (Windows)
Pro Cycling Manager 2006	2006	ПК (Windows)
Horse Racing Manager 2	2006	ПК (Windows)
Dungeon Party	2007	ПК (Windows)
Loki: Heroes of Mythology	2007	ПК (Windows)
Pro Cycling Manager 2007	2007	ПК (Windows)
Runaway 2: The Dream of The Turtle	2007	DS
Pro Cycling Manager 2008	2008	ПК (Windows), PSP
iSurf	2009	iOS
Pro Cycling Manager 2009	2009	ПК (Windows), Xbox 360, PlayStation Portable
Blood Bowl	2009	ПК (Windows), Xbox 360, PlayStation Portable, Nintendo DS
Dungeon Raiders	2009	Nintendo DS
Pro Cycling Manager 2010	2010	ПК (Windows)
Pro Cycling Manager 2011	2011	ПК (Windows)
Cycling Manager Online	2011	ПК (Windows)
Tour de France 2011	2011	Xbox 360, PlayStation 3
A Game of Thrones: Genesis	2011	ПК (Windows)
Game of Thrones	2012	ПК (Windows), Xbox 360, PlayStation 3
Dungeonbowl	2012	ПК (Windows)
Of Orcs and Men	2012	ПК (Windows), Xbox 360, PlayStation 3
Confrontation	2012	ПК (Windows), Xbox 360, PlayStation 3
Pro Cycling Manager 2012	2012	ПК (Windows)
Impire	2013	ПК (Windows)
Aarklash: Legacy	2013	ПК (Windows)
Styx: Master of Shadows	2014	ПК (Windows), Xbox One, PlayStation 4
Dogs of War Online	2014	ПК (Windows)
Pro Cycling Manager Season 2014: Le Tour de France	2014	ПК (Windows)
Blood Bowl 2	2015	ПК (Windows), Xbox One, PlayStation 4
Space Hulk: Deathwing	2016	ПК (Windows), Xbox One, PlayStation 4
Styx: Shards of Darkness	2017	ПК (Windows), Xbox One, PlayStation 4
Space Hulk: Tactics	2018	ПК (Windows), Xbox One, PlayStation 4
Call of Cthulhu: The Official Video Game	2018	ПК (Windows), Xbox One, PlayStation 4
Werewolf: The Apocalypse	2018 (в разработке)	ПК (Windows), Xbox One, PlayStation 4

Примечания

Ссылки

Microsoft Solutions Framework — Википедия. Что такое Microsoft Solutions Framework

Microsoft Solutions Framework (MSF) — методология разработки программного обеспечения, предложенная корпорацией Microsoft. MSF опирается на практический опыт Microsoft и описывает управление людьми и рабочими процессами в процессе разработки решения.

MSF представляет собой согласованный набор концепций, моделей и правил.

Введение

В 1994 году, стремясь достичь максимальной отдачи от IT-проектов, Microsoft выпустила в свет пакет руководств по эффективному проектированию, разработке, внедрению и сопровождению решений, построенных на основе своих технологий. Эти знания базируются на опыте, полученном Microsoft при работе над большими проектами по разработке и сопровождению программного обеспечения, опыте консультантов Microsoft и лучшем из того, что накопила на данный момент IT-индустрия. Всё это представлено в виде двух взаимосвязанных и хорошо дополняющих друг друга областей знаний: Microsoft Solutions Framework (MSF) и Microsoft Operations Framework (MOF).

Следует отметить, что Microsoft разработала на базе общих методов MSF методики для прикладного и специализированного применения. Причём, Microsoft сертифицирует экспертов именно по прикладным знаниям в применении MSF (например, сертификация MCTS 74-131 по экспертизе в методике управления проектами). Перед тем, как изучать методы MSF, следует сначала определить, какой прикладной вариант MSF имеется в виду.

Наиболее популярные прикладные варианты MSF, разработанные Microsoft:

• методика внедрения решений в области Управления проектами;
• методика управления IT-проектами на базе методологий MSF и Agile.

Важность прикладных вариантов MSF подчёркивает тот факт, что в «чистом варианте» саму методику MSF в своих IT-проектах компания Microsoft не использует. В проектах Microsoft Consulting Services используется гибридная методология MSF и Agile. Несмотря на внешние существенные различия прикладных вариантов MSF, разработанных экспертами Microsoft, общая база методов MSF для них остается общая и отражает общие методологические подходы к итеративному ведению проектов.

MOF призван обеспечить организации, создающие критически важные (англ. mission-critical) IT решения на базе продуктов и технологий Microsoft, техническим руководством по достижению их надёжности (англ. reliability), доступности (англ. availability), удобства сопровождения (англ. supportability) и управляемости (англ. manageability). MOF затрагивает вопросы, связанные с организацией персонала и процессов, технологиями и менеджментом в условиях сложных (англ. complex), распределённых (англ. distributed) и разнородных (англ. heterogeneous) IT-сред. MOF основан на лучших производственных методиках, собранных в IT Infrastructure Library (ITIL), составленных Central Computer and Telecommunications Agency — Агентством правительства Великобритании.

Создание бизнес-решения в рамках отведенных времени и бюджета требует наличия испытанной методологической основы. MSF предлагает проверенные методики для планирования, проектирования, разработки и внедрения успешных IT-решений. Благодаря своей гибкости, масштабируемости и отсутствию жестких инструкций MSF способен удовлетворить нужды организации или проектной группы любого размера. Методология MSF состоит из принципов, моделей и дисциплин по управлению персоналом, процессами, технологическими элементами и связанными со всеми этими факторами вопросами, характерными для большинства проектов.

MSF состоит из двух моделей и трех дисциплин. Они подробно описаны в 5 whitepapers. Начинать изучение MSF лучше с моделей, а затем перейти к дисциплинам.

MSF содержит:

• модели:
  • модель проектной группы
  • модель процессов
• дисциплины:

Модель проектной группы MSF

Модель проектной группы MSF (MSF Team Model) описывает подход Майкрософт к организации работающего над проектом персонала и его деятельности в целях максимизации успешности проекта. Данная модель определяет ролевые кластеры, их области компетенции и зоны ответственности, а также рекомендации членам проектной группы, позволяющие им успешно осуществить свою миссию по воплощению проекта в жизнь.

Модель проектной группы MSF разрабатывалась в течение нескольких лет и возникла в результате осмысления недостатков пирамидальной, иерархической структуры традиционных проектных групп.

В соответствии с моделью MSF проектные группы строятся как небольшие многопрофильные команды, члены которых распределяют между собой ответственность и дополняют области компетенций друг друга. Это дает возможность четко сфокусировать внимание на нуждах проекта. Проектную группу объединяет единое видение проекта, стремление к воплощению его в жизнь, высокие требования к качеству работы и желание самосовершенствоваться.

Ниже описываются основные принципы, ключевые идеи и испытанные методики MSF в применении к модели проектной группы.

MSF включает в себя ряд основных принципов. Вот те из них, которые имеют отношение к успешной работе команды:

1. Распределение ответственности при фиксации отчетности
2. Наделяйте членов команды полномочиями
3. Концентрируйтесь на бизнес-приоритетах
4. Единое видение проекта
5. Проявляйте гибкость — будьте готовы к переменам
6. Поощряйте свободное общение

Успешное использование модели проектной группы MSF основывается на ряде ключевых концепций (key concepts):

1. Команда соратников
2. Сфокусированность на нуждах заказчика
3. Нацеленность на конечный результат
4. Установка на отсутствие дефектов
5. Стремление к самосовершенствованию
6. Заинтересованные команды работают эффективно

MSF основан на постулате о шести качественных целях, достижение которых определяет успешность проекта. Эти цели обуславливают модель проектной группы. В то время как за успех проекта ответственна вся команда, каждый из её ролевых кластеров, определяемых моделью, ассоциирован с одной из упомянутых шести целей и работает над её достижением.

В проектную группу входят такие ролевые кластеры:

• управление программой
• управление продуктом
• разработка
• тестирование
• управление релизом
• удовлетворение потребителя

Они ответственны за различные области компетенции (functional areas) и связанные с ними цели и задачи. Иногда ролевые кластеры называются просто ролями. Но в любом случае суть концепции остается той же — построить основу производственных отношений и связанную с ней модель команды такими, чтобы они были приспосабливаемыми (масштабируемыми) для удовлетворения нужд любого проекта.

Как уже было сказано выше, проектная группа по MSF состоит из шести ролевых кластеров, каждый из которых отвечает за:

• управление программой (program manager) — разработку архитектуры решения, административные службы;
• разработку (developer) — разработку приложений и инфраструктуры, технологические консультации;
• тестирование (QAE) — планирование, разработку тестов и отчетность по тестам;
• управление выпуском (release manager) — инфраструктуру, сопровождение, бизнес-процессы, выпуск готового продукта;
• удовлетворение заказчика (user experience) — обучение, эргономику, графический дизайн, техническую поддержку;
• управление продуктом (product manager) — бизнес-приоритеты, маркетинг, представительство интересов заказчика.

Наличие шести ролевых кластеров не означает, что количество членов команды должно быть кратным шести — один человек может совмещать несколько ролей и наоборот, ролевой кластер может состоять из нескольких лиц в зависимости от размера проекта, его сложности и профессиональных навыков, требуемых для реализации всех областей компетенции кластера. Минимальный коллектив по MSF может состоять всего из трех человек. Модель не требует назначения отдельного сотрудника на каждый ролевой кластер. Смысл состоит в том, что в команде должны быть представлены все шесть качественных целей. Обычно, выделение как минимум одного человека на каждый ролевой кластер обеспечивает полноценное внимание к интересам каждой из ролей, но это экономически оправданно не для всех проектов. Зачастую члены проектной группы могут объединять роли.

В малых проектных группах объединение ролей является необходимым. При этом должны соблюдаться два принципа:

1. Роль команды разработчиков не может быть объединена ни с какой другой ролью.
2. Избежание сочетания ролей, имеющих предопределенные конфликты интересов.

Как и в любой другой командной деятельности, подходящая комбинация ролей зависит от самих членов команды, их опыта и профессиональных навыков. На практике совмещение ролей встречается нередко. И если проектная группа производит его обдуманно и управляет связанными с таким объединением рисками, возникающие проблемы будут минимальными.

MSF не предоставляет конкретных рецептов управления проектами и не содержит объяснений разнообразных методов работы, которые применяют опытные менеджеры. Принципы MSF формируют такой подход к управлению проектами, при котором:

• ответственность за управление проектом распределенная между лидерами ролевых кластеров внутри команды — каждый член проектной группы отвечает за общий успех проекта и качество создаваемого продукта.
• профессиональные менеджеры выступают в качестве консультантов и наставников команды, а не выполняют функции контроля над ней — в эффективно работающей команде каждый её член имеет необходимые полномочия для выполнения своих обязанностей и уверен, что получит от коллег все необходимое.

Как следует из вышесказанного, одна из характерных особенностей MSF — отсутствие должности менеджера проекта!

Модель проектной группы MSF предлагает разбиение больших команд (более 10 человек) на малые многопрофильные группы направлений (feature teams). Эти малые коллективы работают параллельно, регулярно синхронизируя свои усилия. Кроме того, когда ролевому кластеру требуется много ресурсов, формируются т. н. функциональные группы (functional teams), которые затем объединяются в ролевые кластеры.

Использование ролевых кластеров не подразумевает и не навязывает никакой специальной структуры организации или обязательных должностей. Административный состав ролей может широко варьироваться в разных организациях и проектных группах. Чаще всего роли распределяются среди различных подразделений одной организации, но иногда часть их отводится сообществу потребителей или внешним по отношению к организации консультантам и партнерам. Ключевым моментом является четкое определение работников, ответственных за каждый ролевой кластер, их функций, ответственности и ожидаемого вклада в конечный результат.

Модель проектной группы MSF не обеспечивает успех сама по себе. Есть много других факторов, определяющих успех или неудачу проекта, но структура проектной группы, безусловно, вносит существенный вклад.

Подходящая структура команды является фундаментом успеха, и реализация модели MSF с использованием лежащих в её основе принципов поможет сделать проектные группы более эффективными и, как следствие, более успешными.

Модель процессов MSF

Модель процессов MSF (MSF process model) представляет общую методологию разработки и внедрения IT решений. Особенность этой модели состоит в том, что благодаря своей гибкости и отсутствию жестко навязываемых процедур она может быть применена при разработке весьма широкого круга IT проектов. Эта модель сочетает в себе свойства двух стандартных производственных моделей: каскадной (waterfall) и спиральной (spiral). Модель процессов в MSF 3.0 была дополнена ещё одним инновационным аспектом: она покрывает весь жизненный цикл создания решения, начиная с его отправной точки и заканчивая непосредственно внедрением. Такой подход помогает проектным группам сфокусировать своё внимание на бизнес-отдаче (business value) решения, поскольку эта отдача становится реальной лишь после завершения внедрения и начала использования продукта.

Процесс MSF ориентирован на «вехи» (milestones) — ключевые точки проекта, характеризующие достижение в его рамках какого-либо существенного (промежуточного либо конечного) результата. Этот результат может быть оценен и проанализирован, что подразумевает ответы на вопросы: «Пришла ли проектная группа к однозначному пониманию целей и рамок проекта?», «В достаточной ли степени готов план действий?», «Соответствует ли продукт утверждённой спецификации?», «Удовлетворяет ли решение нужды заказчика?» и т. д.

Модель процессов MSF учитывает постоянные изменения проектных требований. Она исходит из того, что разработка решения должна состоять из коротких циклов, создающих поступательное движение от простейших версий решения к его окончательному виду.

Модель процессов MSF тесно связана с базовыми принципами MSF, рассмотренными выше. Вообще говоря, тремя особенностями модели процессов MSF являются:

• Подход, основанный на фазах и вехах.
• Итеративный подход.
• Интегрированный подход к созданию и внедрению решений.

Модель процессов включает такие основные фазы процесса разработки:

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

Кроме этого существует большое количество промежуточных вех, которые показывают достижение в ходе проекта определенного прогресса и расчленяют большие сегменты работы на меньшие, обозримые участки. Для каждой фазы модели процессов MSF определяет:

• что (какие артефакты) является результатом этой фазы
• над чем работает каждый из ролевых кластеров на этой фазе

В рамках MSF программный код, документация, дизайн, планы и другие рабочие материалы создаются, как правило, итеративными методами. MSF рекомендует начинать разработку решения с построения, тестирования и внедрения его базовой функциональности. Затем к решению добавляются все новые и новые возможности. Такая стратегия именуется стратегией версионирования. Несмотря на то, что для малых проектов может быть достаточным выпуск одной версии, рекомендуется не упускать возможности создания для одного решения ряда версий. С созданием новых версий эволюционирует функциональность решения.

Итеративный подход к процессу разработки требует использования гибкого способа ведения документации. «Живые» документы (living documents) должны изменяться по мере эволюции проекта вместе с изменениями требований к конечному продукту. В рамках MSF предлагается ряд шаблонов стандартных документов, которые являются артефактами каждой стадии разработки продукта и могут быть использованы для планирования и контроля процесса разработки.

Решение не представляет бизнес-ценности, пока оно не внедрено. Именно по этой причине модель процессов MSF содержит весь жизненный цикл создания решения, включая его внедрение — вплоть до момента, когда решение начинает давать отдачу.

Управление рисками

Управление рисками (risk management) — это одна из ключевых дисциплин Microsoft Solutions Framework® (MSF). MSF видит в изменениях и возникающей из-за них неопределенности неотъемлемые части жизненного цикла информационных технологий. Дисциплина управления рисками в MSF (MSF risk management discipline (недоступная ссылка)) отстаивает превентивный подход к работе с рисками в условиях такой неопределенности, непрерывное оценивание рисков и использование информации о рисках в рамках процесса принятия решений на протяжении всего жизненного цикла проекта. Данная дисциплина предлагает принципы, идеи и рекомендации, подкрепленные описанием пошагового процесса для успешного активного управления рисками. Этот процесс включает в себя выявление и анализ рисков; планирование и реализацию стратегий по их профилактике и смягчению возможных последствий; отслеживание состояния рисков и извлечение уроков из обретенного опыта. Девиз MSF — мы не боремся с рисками — мы ими управляем.

Как уже говорилось выше, в MSF нет роли «менеджер проекта». Деятельность по управлению проектом распределяется между лидерами групп и ролевым кластером «Управление программой».

Для лидеров групп и ролевого кластера «Управление программой» инструментом управления проектом, облегчающим создание планов и календарных графиков, является WBS. Иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure — WBS) — это структуризация работ проекта, отражающая его основные результаты и определяющая его рамки. Работа, не описанная в WBS, находится вне границ проекта. В MSF создание WBS является коллективной деятельностью, в которую вовлекаются все ролевые кластеры. Каждая роль ответственна за предоставление детального описания собственной работы.

Управление подготовкой

Управление подготовкой — это также одна из ключевых дисциплин Microsoft Solutions Framework (MSF). Она посвящена управлению знаниями, профессиональными умениями и способностями, необходимыми для планирования, создания и сопровождения успешных решений. Дисциплина управления подготовкой MSF описывает фундаментальные принципы MSF и дает рекомендации по применению превентивного подхода к управлению знаниями на протяжении всего жизненного цикла информационных технологий. Эта дисциплина также рассматривает планирование процесса управления подготовкой. Будучи подкрепленной испытанными практическими методиками, дисциплина управления подготовкой предоставляет проектным группам и отдельным специалистам базу для осуществления этого процесса.

Следует отметить, что MSF не навязывает использование других продуктов Microsoft. Например, для организации процесса производства ПО можно использовать MSF и при этом применять инструменты Borland, хотя будущая версия MSF 4.0 будет жестко привязана к Microsoft Team System — новому инструментальному средству Майкрософт для поддержки командной работы.

Версии

Первая версия MSF появилась в 1994 году. Текущая версия — MSF 4.0 была представлена в 2005 году. В данной версии произошло разделение методологии на два направления: MSF for Agile Software Development и MSF for CMMI Process Improvement.

Кроме этого, появилась роль архитектора и поддержка методологии в инструменте — Visual Studio Team System.

Ссылки

Сайты и порталы

Статьи

Джоэл Ричард Уильямс — Joel Richard Williams

Джоэл Ричард Уильямс

Личные данные
Полное имя	Джоэл Ричард Уильямс
Дата рождения	( 1990-07-17 ) 17 июля 1990 г. (30 лет)
Место рождения	Гибралтар
Высота	180 см (5 футов 11 дюймов)
Команды управляли
Лет	Команда
2014–2015 гг.	Europa Point (помощник менеджера)
2015–2016 гг.	Сороки Бруно
2016 г.	Ангелы
2017–2018 гг.	Минерва Пенджаб (технический директор)
2018–	Гокулам Керала (менеджер академии)

Джоэл Ричард Уильямс — футбольный тренер и технический консультант, который также работает футбольным комментатором в Индии. Он также был основателем веб-сайта 5Point4 , который освещал местные спортивные новости Гибралтара . Joel Williams в настоящее время работает в качестве главного тренера академии для Gokulam Кералы FC , Индии, а также в качестве комментатора для всех Федерации футбола Индии «s I-лиги в 2019-20 сезоне.

Карьера

Джоэл Уильямс начал свою карьеру в качестве помощника тренера в Europa Point FC и выиграл кубок 2-го дивизиона, но проиграл самому Europa Point FC в следующем сезоне, когда он был менеджером FC Bruno’s Magpies . Уильямс перешел в Angels FC, а позже стал техническим директором Arsenal Soccer Schools India.

Минерва Пенджаб пригласила Уильямса в качестве технического директора и выиграла 1- й дивизион I-лиги в сезоне 2017–18 . Это их первая победа в лиге, и это также был первый раз, когда северо-индийская команда выиграла лигу с 1996 года. Он также сыграл важную роль в трансферной политике Минервы, подписав за границу таких игроков, как Кассим Айдара , Уильям Опоку и Ченчо Гьелтшен . Уильямс был назначен главным тренером академий ФК Гокулам Керала с 15 апреля 2018 года, и вскоре он подписал зарубежных игроков, таких как Евгений Кочнев и Фабрицио Ортис, в ФК Гокулам Керала.

Рекомендации

<img src=»https://en.wikipedia.org//en.wikipedia.org/wiki/Special:CentralAutoLogin/start?type=1×1″ alt=»» title=»»>

Кто такой менеджер и почему менеджмент это профессия?

 

Данная статья, это текстовая версия офлайн семинара Александра Фридмана на тему «Регулярный менеджмент для настоящих профессионалов».

Семинар зацепил несколько интересных и фундаментальных вопросов касающихся менеджмента, как дисциплины и профессии. Из статьи вы узнаете, кто такой менеджер, почему менеджменту можно научится несмотря на то, что это не такая точная научная дисциплина, как физика, химия, математика, и как легко отличить менеджера профессионала от дилетанта.

Из-за качества записи часть вопросов из зала были абсолютно не слышными, но самого ответа лектора достаточно, чтобы понять о чем был вопрос.

Еще замечу, в своем выступлении Александр Фридман объединяет понятия «менеджер» и «руководитель». Это достаточно распространенный подход, в основном эти понятия считают синонимами. Тем не менее Владимир Тарасов в одном из своих выступлений, разграничил их так.

Руководитель — ставит цели, менеджер — организовывает их выполнение. Хорошая аналогия с древнекитайских трактатов, это император (как руководитель) и полководец (как менеджер). Естественно, что часто эти роли совмещаются одним человеком. Но с ростом компании такое разделение труда практически неизбежно.

Далее прямая речь Александра Фридмана. Только для начала примите участие в небольшом опросе.

 

Какие из навыков, необходимых для менеджера, у вас наиболее развиты? Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.

• Контроль 12%, 23 голоса

  23 голоса 12%

  23 голоса — 12% из всех голосов

• Планирование 12%, 22 голоса

  22 голоса 12%

  22 голоса — 12% из всех голосов

• Мотивация и удержание сотрудников 10%, 19 голосов

  19 голосов 10%

  19 голосов — 10% из всех голосов

• Ведение переговоров 10%, 19 голосов

  19 голосов 10%

  19 голосов — 10% из всех голосов

• Лидерство 10%, 18 голосов

  18 голосов 10%

  18 голосов — 10% из всех голосов

• Управление через создание условий 8%, 14 голосов

  14 голосов 8%

  14 голосов — 8% из всех голосов

• Управление через совершение поступков 8%, 14 голосов

  14 голосов 8%

  14 голосов — 8% из всех голосов

• Ораторские способности 7%, 13 голосов

  13 голосов 7%

  13 голосов — 7% из всех голосов

• Внедрение инноваций 5%, 10 голосов

  10 голосов 5%

  10 голосов — 5% из всех голосов

• Наказание сотрудников 4%, 8 голосов

  8 голосов 4%

  8 голосов — 4% из всех голосов

• Идеологическое управление 4%, 8 голосов

  8 голосов 4%

  8 голосов — 4% из всех голосов

• Делегирование 4%, 7 голосов

  7 голосов 4%

  7 голосов — 4% из всех голосов

• Управленческая борьба 3%, 6 голосов

  6 голосов 3%

  6 голосов — 3% из всех голосов

• Рекрутинг сотрудников 2%, 4 голоса

  4 голоса 2%

  4 голоса — 2% из всех голосов

Всего голосов: 185

Голосовало: 32

07.11.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Содержание

 

 

Короткие вопросы без коротких ответов

 

Есть короткие вопросы, на которых нет коротких ответов. Банальный пример – как работает телевизор? Есть короткий ответ, чтобы не нахамить? Ну, это не ответ, это шутка. На самом деле это не ответ. Или «Как летает самолет?» — вжж. Понятно, да? Ну, это хамство.

Поэтому и в менеджменте есть такие короткие вопросы, на которые коротких ответов нет. И иногда руководители этим крайне возмущаются, потому что он, видишь ли, задал самый главный вопрос, а ему говорят: «Коллега, ну ответ займет часа четыре. Или хамить придется». Как надо проводить преобразование? Осторожно. Хороший ответ? Да. Информативный? Можно идти делать? Нет. Понятно, да? Ну, этот вопрос достаточно крупный. К примеру.

Я буду стараться отвечать. Просто иногда не серчайте, если на короткий вопрос столь же короткого ответа не будет.

Далее. О чем будем говорить? Чем я занимаюсь? Что-то вы про меня слышали, что-то нет. Коротенечко. Александр Фридман, консультант, бизнес-тренер, в профессии 23 года, возраст 57 лет, проживание город Рига, живу там всю жизнь, родился в Одессе. Это коротко.

Консультант, бизнес-тренер. Как бизнес-тренер я обучаю руководителей профессиональному менеджменту. Разделяю два аспекта – управление компанией и управление сотрудниками. Метафорически для меня это примерно также, как управление кораблем и управление командой корабля – вещи связанные, но не совсем одинаковые. Я, пока вы не перебиваете, буду тему разворачивать со своего угла. Договорились? Ну вот ещё раз, я фактически оставляю место для любых подач.

 

Что такое профессиональный менеджмент

 

Я употребил термин «профессиональный менеджмент». А что это такое? Сначала вообще, что такое менеджмент? — Дисциплина об управлении. В чем проблема? Дисциплина – это концептуальная. То есть, в отличие от математических дисциплин, эта штука не доказывается и не имеет единого сущего.

То есть нету таблицы умножения, нету таблицы Менделеева, нету закона Ома для участка цепи. И когда мы видим 15 метров книг со словом «менеджмент», мы можем взять всё, что нам понравится, взболтать, соединить, взять свое. Понятно, да? Всегда речь идет о взгляде кого-то на менеджмент.

Что преподаю я? Свой взгляд на менеджмент. Насколько он оригинален? Настолько, насколько ещё царь Соломон сказал: «Всё было». То есть я не гарантирую, что продаю какой-то особливый взгляд. Но у меня всё-таки авторский подход, потому что несомненно я базируюсь на каких-то вещах, которые считаю базовыми.

Но, естественно, у меня есть привычка — я не перепеваю. То есть я не беру талантливую одну книгу, по ней готовлюсь и выдаю за своё. Мне это просто не интересно. Синтез. То есть я анализирую чужие вещи, конечно, вношу туда что-то свое, взятое в процессе консалтинга. В итоге получается, можно сказать, авторская методика, но нельзя сказать, что она особливая, оригинальная и полностью не содержит каких-то повторов.

 

Кто такой менеджер

 

Что такое руководитель? Когда мы говорим менеджмент, мы говорим управление. В английском, я не силен в английском, но какие-то вещи там есть интересные. «To manage» – довольно интересный глагол, даже напрямую его трудно перевести. И он не означает «я управляю», а скорее по смыслу он ближе к такому жаргону «я рулю». Потому что “I manage” – это я управляю, контролирую, держу в своих руках, обеспечиваю результат. Такой, сложносочиненный термин на самом деле, да?

И можно себе представить, что менеджмент – это дисциплина, предназначенная, чтобы получить то, что само собой бы не произошло. Менеджмент – это как некое катализирующее воздействие на что-то, что должно получиться больше, чем получилось бы само собой.

Есть подчиненный, есть руководитель. Руководитель для меня – это профессия. То есть это не божий дар, это не карма, это не крест, не голгофа и так далее. Это профессия. С одной стороны, это хорошо, с другой – не очень.

Что хорошего в том, что это профессия, как вы думаете? Вот, хорошего то, что можно научиться. Любую профессию можно освоить. Правда к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Могут? Да.

Понятно, что со способностями профессию с одной стороны осваивать легче, с другой стороны способности, бывает, мешают работе. Не сталкивались?

Например, способный мальчик через какое-то время начинает получать плохие оценки. Не сталкивались? Почему? Потому что он исчерпал ресурс способностей, а заниматься не привык.

Бывает спортивный человек от природы, но выше второго разряда нигде не пошел. Не сталкивались? Почему? Он не привык упираться. Он привык так «хоба!», всех впечатлять спортивностью, брать третий разряд, брать второй. А дальше скучно, дальше пахать надо. А мальчик не привык пахать. Он идет в другую секцию, там быстро получает третий разряд. Идет в третью секцию. И так он по жизни собирает цветы, а пахать он не привык. Кстати есть тут, кто спортом занимался более-менее? Ага, понимаете, о чем идет речь, да?

Поэтому не всегда способности гарантируют успех. И вот хорошего в профессии то, что её можно освоить. На каком уровне? Коллеги, будет смешной вопрос. Я знаю, что есть поговорка «если только захотеть, можно в космос полететь».

Вопрос, каждый ли может стать чемпионом мира в каком-то виде спорта? Нет? Да? Кто за? Опускаем. Кто нет? Но этот вопрос большинством не решается. Всё-таки нет. Почему? Да нет, желание есть, способности есть, тренер нужен, ситуация должна совпасть. Жеребьевка, в конце концов. Пахать не все хотят.

Пахать не все хотят. Ну допустим, хочу пахать. Все равно не факт, да? Чемпион – это лучший. Кто-то проиграет, совершенно верно. Понимаете, не каждый может стать чемпионом, как бы это не грустно было. Не каждый. И иногда это действительно сочетание самого невероятного сочетания – и повезти должно, и тренер должен попасться, и волевые качества должны быть, и спортивность какая-то.

И чем дальше в лес, тем толще партизаны. Чем дальше ты проходишь, тем больше таких же, как ты. Они ничуть не хуже. И они могут быть лучше. Они тоже лучшие из лучших. И где-то ты можешь и срубиться. Нет? Да. Конечно можно говорить: «Главное захотеть». Не главное. Тот тоже хочет не меньше. И хрен его знает у кого хотелка будет больше. А вот каждый ли может стать перворазрядником? Да. Может быть кто-то быстрее, может быть кто-то дольше. Понятная идея, да?

И вот то же самое в профессии – каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером с большой буквы. Каждый ли может стать Биллом Гейтсом, условно? Нет? Ох блин, а я хочу! Ну, хотеть не вредно. Может получится, может нет. Идея понятна, да?

Каждый ли может стать великим менеджером с большой буквы, как советуют различные книги? Нет. Но это не повод не становиться профи. Вот так я это понимаю. То есть практически каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером. Но это не повод страдать. Профи.

 

Когда нужен профессиональный менеджмент

 

В каком случае нужен профессиональный менеджмент? Вы знаете, в том же случае, как и профессиональный спорт. Стучишь во дворе мяч, нужен ли профессиональный спорт? Да нет. Играешь в песочнице, нужен ли сопромат? Да нет. Складываешь навес на дачном участке для лопат, сопромат тоже не нужен. Здравого смысла и рук, торчащих не из жопы, тоже достаточно. Как-то сложишь пару столярных инструментов.

Двухэтажный дом? Уже сложнее. Ну, построить можно, жить в нем будет неуютно, если только здравый смысл. Четырехэтажный дом, боюсь, и построить не получится, да? Вот так. А где нужен профессионализм? Там, где ресурс здравого смысла перестает работать. На мой взгляд профессионалы начинаются там, где здравый смысл не дает результатов.

По мере развития бизнеса мы попадаем в ситуацию, когда мы обречены на профессионализм. Потому что структура со здравым смыслом вырастает настолько, что перестаёт быть управляемой, требуется профессиональный подход.

Второй аспект, по которому компанию может принудить сильно обратиться к профессионализму, это рынок. Потому что пока мир прост, лопаты цветут три раза в год, можно особо не париться. Здравого смысла хватает, амбиций хватает, куража хватает, умения действовать хватает, умения встать с дивана хватает. А потом начинается игра посложнее. Не каждый уважает ваше право первой ночи, что вы там застолбили какую поляну. Конкуренция, етить её налево через маковку, сложности какие-то.

Понятно, значит две оси – развитие рынка, развитие бизнеса. По этим двум осям рано или поздно компания прилетает туда, где здравый смысл позволяет сложить исключительно навес для лопат. Максимум, расписать его под хохлому, не больше.

Противопоставление рынка – это теория и практика. Наверное, приходилось слышать фразу: «Это всё теория». Ну, под словом «это всё теория» подразумевается, что то, что вы говорите – всё фигня, практического значения не имеет, у меня всё по-другому.

На самом деле, опять не буду оригинален, теория без практики безусловно мертва. Потому что даже подробнейшая инструкция по чистке картошки с силой приложения ножа в ньютонах и углом приложения ножа в градусах не заменят пары почищенных ведер. Ну, плюс иногда волшебный пендаль. Когда у тебя сначала картошка получается большая и грязная, а потом маленькая и чистая. Ну, через какое-то время определяешь, как держать нож. Инструкция – инструкцией, жизнь – жизнью.

С другой стороны, практика без теории обычно несколько туповата. Потому то практика без теории – это интуитивный уровень. А интуитивный уровень… Есть одна категория людей, у которых интуитивный уровень выше профессионального. Этих людей принято называть гениями.

Гений – человек, у которого врожденные способности таковы, что он всегда лупит в десятки. Причем неизвестно откуда достает решения. Не сталкивались с такими людьми? Он действует как бы иррационально для прямой логики, он действует за пределами понимаемых алгоритмов, он сочетает несочетаемое, он ставит на уши часто совершенно известные преставления. Но это гений.

Это единственный человек, у которого интуитивный результат… Потому что гений часто не может объяснить свой результат, он говорит: «Туда». «Как ты догадался». «Очевидно» — говорит гений, что тут непонятного. Ну да, после того как он ткнул пальцем, стало очевидно. Но ткнуть пальцем может только он.

А в остальных случаях уровень любителя всегда будет хуже, чем профессионала, смотрим спорт. Да? Понятно.

В чем проблема? Проблема в том, что гением, увы, можно только родиться. Либо вы гений, либо нет. А как быть с поговоркой «в каждом спит непризнанный гений»? Спит, в каждом. Хрен знает, кто там проснется и когда. Поэтому я никогда не оспариваю. Мне часто говорят: «ну в каждом же спит непризнанный гений». Я говорю: «Верю. Но кто его знает, кто там спит».

Иду я, допустим, по социально опасному району ночью, подходят ко мне четыре джентльмена на предмет «закурить». Тут бы какая во мне гениальность и прорезалась. Например, гений маскировки – раз и растворился.

Второе, что неплохо? Неплохо, если бы в меня вселился Брюс Ли и я бы, так сказать, объяснил людям пагубности их намерений. Неплохо, если появится гений просветитель. Я скажу людям, что они идут по неправильному пути и они впечатленные пойдут каяться в ближайший монастырь. Да?

Но вдруг во мне проснется гений поэт. Удастся ли мне их поразить рифмой? Помешает ли это нормальному развитию событий в этом районе, да? Я немножко прикалываюсь, но идея понятна, да? Хрен его знает, кто там во мне спит и кто там проснется в нужный момент. Поэтому я всегда верю, что в каждом спит непризнанный гений. Только я говорю, что не рассчитывал бы, что в нужный момент проснется нужная ипостась.

Ну, например, нет бабок. Тут бы гений финансист, или гений переговорщик для привлечения инвесторов или просто волшебник какой, пару мешков зеленого. Но да… ку-ку, гений, выходи. А в ответ тишина, он вчера не вернулся из боя. Поэтому ты либо гений, либо нет.

И годам к 20 неплохо бы разбираться гений ли ты, а если да, то в какой области. Потому что потом ждать гения, это уже называется инфантилизм. Шансов под елкой дождаться деда мороза с подарками дождаться гораздо больше. Поэтому гением, увы, можно родиться. А профессионалом наоборот – только стать. Нельзя родиться профессионалом, можно стать.

Получается, если вы не родились гениями, то у вас выбор простой – любитель или профессионал. Идея понятна, да? Ну, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий, мой любимый гуру менеджмента:«Ты гений, иди домой». Иди домой и понимай иронию. Поэтому гениев учить бессмысленно, только сбивает тонкие настройки.

Остается выбор между профессионалом и любителем. Любитель – это комплементарное обозначение дилетанта. Одно дело сказать «я дилетант», другое дело сказать «я любитель». Любитель как бы чуть пафоснее. И вот между профессионалом и любителем, увы, у нас выбор есть.

Моя первая книга, она почему называется «Вы или вас»? Такая многослойная позиция – либо вы делаете выбор, либо выбор делает вас чуть позже, на следующем витке. И вот очень важно уметь правильно делать выбор и понимать, между чем и чем ты выбираешь. Ты выбираешь судьбу.

Ты выбираешь судьбу профессионала, а его место там, где он решил. Как в бусидо, воин выбирает место боя, так и профессионал, он выбирает, где его место. И профессионалу не нужна халява, совпадение звезд. Ну, он не отказывается от удачи, но у профессионала всегда что? Успех, а не удача.

Фортуна – дама капризная. Везет, говорят, достойным. Кто уверен в своем везении, а это можно проверить в первом же казино с получки. Ты можешь иногда заниматься этим, ездить по Монте Карло с бокалом во фраке. Зачем мучиться с бизнесом, согласитесь, если везет. Надо получать от жизни.

Там, где везет, пусть там и везет, чтобы красивы было. Зачем, чтобы везло в автосервисе? Не, я ничего против автосервиса не имею, наоборот, у меня Willgood, может быть кто-то знает, коллеги, с которым я когда-то работал, которые фактически используют регулярный менеджмент. То есть это основано на системе.

Поэтому профи, будем говорить о профессиональном управлении. Как отличить профессионала от прочих двуногих? Допустим прихожу я к вам наниматься на работу, у меня красивое резюме, вы знаете, что человек нигде не выглядит так блестяще, как в резюме при поисках работы.

А ещё есть поговорка «ищешь волшебника, купишь сказочника». Очень многие ищут бетменов, не сталкивались? Почитайте объявления «требуется…». Там нужны бетмены. Есть даже определение «бетмен». Бетмен – это сотрудник, умеющий достигать 100% результата в условиях отрицательного значения ресурсов, с преодолением сопротивления внешней среды и собственной компании, получая от того небывалый кайф.

Итак, бетмены. Бетменов нам не нужно, нам нужны люди, которые будут работать так, как ими управляют. Потому что для меня это аксиома – люди работают так, как ими управляют. Во всех смыслах качество работ полностью зависит от качества управления. Но по умолчанию отбор важен, потому что из дерьма пулю лепить трудоемко. Существует такое понятие как рентабельность управления. То есть каждым можно управлять, не каждым нужно. И мы должны рассуждать так.

 

Как отличить менеджера профессионала от любителя

 

Вот есть сотрудник Александр Фридман, — не важно, это директор, клерк — и я должен всё время мысленно соотносить ТТХ Александра, то есть тактико-технические характеристики и издержки на управление. А какие издержки на управление мы можем иметь? Время. Технологии. Может за ним дрон надо запускать, чтобы он не слился куда-то.

Так вот, ТТХ Александра Фридмана в сочетании с издержками. Время, технологии, в конце концов нервная энергия. И руководителю нужно всё время в уме соотносить насколько характеристики объекта соответствуют издержкам на управление. И если эти издержки выше, чем в среднем по компании и не окупаются соответствующими ТТХ, и плюс Александр Семенович не демонстрирует положительной динамики либо в очевидном росте ТТХ, либо в очевидном снижении издержек, руководитель должен задуматься, по карману ли ему такой господин, или надо им украсить рынок труда. Потому что иначе прибыли не видать. Управление должно быть рентабельным, согласны?

Руководителю гораздо легче, чем учителю. Если учитель обязан всех учить, кто попал в класс. Он не может уволить неслуха. То руководитель, к счастью, не обязан держать всех, кого судьба занесла на его территорию.

А если, допустим, он одержим идеей социальной ответственности бизнеса, то я советую всех гоблинов собрать на отдельную территорию и пустить по отдельному балансу эксперимент социальный, а в бизнес всё-таки брать людей, управление которыми обеспечивает должную рентабельность.

Это логично коллеги? Ну да, чтобы божий дар с яичницей не мешать. Главное благие дела с бизнесом не совмещать, потому что иначе это может оказаться… Чтобы творить благие дела, надо где-то зарабатывать.

Я не призываю к цинизму, я призываю к рациональности. И если мы ведем бизнес, как бизнес – да. Если мы можем нарушить принципы рентабельности в сторону уступок правильным характеристикам по каким-то причинам, то опять это должно окупаться, хотя бы там за счет низких налогов, я вот о чем.

Есть такое правило, «чтобы оказывать благо, надо его иметь». Если у меня нет денег, я не могу социальное предпринимательство сделать рентабельным, то не очень понятно, как оно будет жить. Математика – страшная наука. Это к вопросу прибыли, убытков. Либо это есть, либо этого нет.

Итак, Александр Фридман вступает к вам на работу. У меня есть прекрасное резюме, 15 лет стажа в управлении, всё красиво. Профессионал я или любитель? Ну, допустим, вы меня спрашиваете: «Александр, вы профессионал?». Что я отвечу? Скромно шаркнув ножкой скажу: «Я полагаю, да. Ибо… Ну, вы читали». Все-таки профессионал я или любитель? Как отличить профессионала от любителя?

Давайте попробуем набросать признаки, не против?

 

1. Стабильный результат

Я бы его оценивал 100% минус форс-мажор. Ну, бывает у каждого, правда? Но у профессионала в пропорции бывает редко.

Ну есть отдельная категория – дети понедельника, жопорукие. У вас случайно нет таких в компаниях? Надеюсь, что нет. Им каждый день не везет, против них ополчилось мироздание, у них что-то с кармой явно. Они никогда не виноваты, но мир стоит стеной.

Кстати, между прочим, врожденная невезучесть – нормальный повод для увольнения, я считаю. Мне приходилось в консалтинговых проектах разговаривать с директором, директорами, и я так и говорил: «Иван Петрович, ну действительно, смотрю вам не везет в последнее время?». «Да». «Ну это повод расстаться.

Потому что я перед собственниками отвечаю за объекты. Я не могу человека с такой везухой держать на объекте, понимаете? Завтра произойдет нечто, Фукусима пополам с вашим челябинским метеоритом в одном флаконе, при вашем-то счастье, дорогой».

Человек обычно растерян, спрашивает что делать. Я говорю: «Не знаю, может карму в каком-то месте почистить. Я не специалист. Я, к сожалению…». Человек говорит: «Да я правда говорю, что мне не везет». Я говорю: «Так я верю». Да, потому что кто-то из великих сказал «что если ты считаешь, что проблема находиться снаружи тебя, то это твоя главная проблема». А человек, судя по всему считает, что вы не при чем. Ну да ладно.

Итак, результат 100% минус форс-мажор. Я говорю: «Вот, эта компания на 30% что-то повысила, это на 20% что-то повысила под моим скромным патронажем». Ну да, может оно и так. Но все равно интересно разобраться, а моя доля там какова.

С одной стороны, я при всем причастен явно, но с другой стороны может быть рыночная конъюнктура, может суперпродукт, правда? Я же это не принесу с собой. Я же с собой только ручки, ножки и головку принес, правда? И вам интересно, а вот с этим успехом грандиозным на прежнем рабочем месте, собственно, какая моя доля.

А как это определить? А? Ну, пример, как минимум, поинтересоваться какими методами вы действовали, чтобы получить этот сказочный прирост. Ну хотя бы да, что вы использовали, какой метод. «Мы разработали суперстратегию». А как вы её разработали? Ну, вам надо понять, за мной методика или шлейф удачи.

Согласны? Потому что за профессионалом всегда что? Метод. На то он и профессионал. Далее что может ещё получиться?

 

2. Результат достигается оптимальным способом

Часто говорят «минимальными затратами». Я говорю: «Нет, оптимальными». Потому что как раз профессионал всегда знает, когда экономить, а когда не стоит, на чем экономить, а на чем не стоит. Профессионал четко балансирует стоимость долгосрочных и краткосрочных целей, и затрачивает ровно те ресурсы, которые для этого необходимы.

Кстати, избыточное рвение, битва за результат говорит либо о реальной перегрузке и нехватке ресурсов, либо отсутствии профессионализма. Потому что профессионалы никогда не бьются.

А профессионал что? Как бы спокойно работает, замечали? А вот битва, когда вечно из всех мест дым идет, в первую очередь для меня свидетельствует что нехватку технологий кто-то попытается скомпенсировать бешенной энергией и тупой массой. Потому что когда есть технологии, обычно никто не бьется.

И когда есть хорошие мастера единоборств, там тоже неинтересно бой проходит обычно – стоят двое, потом стоит один. Что было? А бог его знает, что-то было. И никаких тебе воплей, криков, грозных выпадов. Раз-да, всё. Потом на замедленном просмотре видно, что было. И опять всё спокойно.

 

3. Профессионал всегда может описать методику получения результата

Причем очень важно, он не просто болтает и демонстрирует интеллект, а описывает физически понятные вещи. Может стратегия, может тактика. Он говорит об инструментах осознанно.

То есть в чем принципиальное отличие профессионала от говорящего попугая? Говорящий попугай может красиво говорить, хорошо показывать, но говорящий попугай никогда не понимает физики действия.

Есть такое понятие «выученные знания», а есть «осознанные знания». В чем разница? Выученные знания хорошо транслируются и никак не объясняются. А профессиональные знания, они осознанны, то есть человек может объяснить почему этим ключом, а не этим, почему этой отверткой, а не этой. Профессионал знает не только что делать и как делать, но и знает почему. И вот для меня это величайший признак профессионализма.

«Мы выбрали такую ценовую политику». А почему? «Ну мы её посчитали самой лучшей». Ну несомненно, раз вы её выбрали. А всё-таки как вы её выбирали? Понятно, да? Мне интересно, человек попал в десятку из-под ноги случайно в кувырке?

Это здорово, но я боюсь гадальщиков. Мне интересно. Это профессионал? Значит он объясняет: «Мы сравнили вот это, вот это, вот это. Измерили вот это, посмотрели на вот-то и предположили, что такой подход обеспечит наилучший результат. Потом мы это проверили». Понятно, да? Вот так разговаривает профессионал. То есть у него есть ответ почему и видно, что он не просто демонстрирует интеллект, а может объяснить логику.

И вот по этому тесту обычно руководители экзамен не сдают. То есть вы меня спрашиваете: «Александр, вы профи?». Я говорю: «Да». «Умеете управлять?». «Да». «Опишите методику». Упс, геймовер. Ну, я конечно попытаюсь выгрузить пару гигабайт информации о менеджменте, типа что-то слышал, что-то читал. Но вы же не дурак и отличите демонстрацию интеллекта от описания методики, правильно?

Поэтому не надо проводить этот экзамен, его 9 из 10 кандидатов не зададут в принципе, потому что большинство руководителей всё-таки любители. Успешные, удачливые, состоятельные любители. Это не плохо и не хорошо, это факт.

Стоит ли завтра всем вешаться? Да нет, каждый сам выбирает кем быть. Можно ждать от жизни сильного сигнала, когда что-то глубоко войдет и повернется несколько раз в какую-нибудь точку доступа. А можно предвидеть, что такой момент наступит и за год начать к нему готовиться. Как быть? Не знаю, я советов не даю. Я так, раскидываю возможности. Понятна идея?

На мой взгляд рано или поздно возможности бизнеса на способностях сильно подходят к концу, начиная с текущего периода. Потому как вроде роста экономики бурного 2001-2008 пока не предвидится, и вряд ли появится, по крайней мере в ближайшие годы.

Поэтому идея медведя, надо переспать с этим. Но переспать с этим можно, вопрос проснемся ли. Потому что типичная ошибка руководителей – в лихую годину надо переждать, станет легче.

Не станет, бизнес – дорога в один конец, то есть будет становится сложнее. И выживут, простите за прогноз, профессионалы. Ну, безусловно зависит от рынка. Есть такое понятие «фрагментированный рынок», то есть много мелких, непрофессиональных игроков невысокого уровня. Там безусловно можно долго жить. Но опять же, если рынок достаточно объемный, кто-то его построит – либо вы, либо кто-то.

 

Базовые компетенции менеджера

 

Руководитель – это профессия. У любой профессии есть инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. И для меня метафорический образ руководителя – это многорукий Шива. Не в том плане, что он пашет за всех, а в том плане, что большинство управленческих задач решается набором компетенций.

И вот у нас сегодня был семинар про власть, там тоже мы выясняли, что актуальные вопросы, которые человека интересуют, они решаются набором компетенций, а не одним абсолютным оружием универсального действия.

Ну ведь любой профессионал работает, как правило, несколькими инструментами, правда? Очень редко есть профессии, где один универсальный инструмент. Они есть такие. Вышивальщица, там иголка. Но и то разные иглы существуют, да и разные нитки. Это кажется, что она сидит тупо тыкает, но кто подходил к этой профессии посильней, там ой как всё не так просто. Это так, дилетанту кажется «а что там делать?». В общем ничего.

Поэтому компетенция, и их нужно несколько. Я рассуждаю так, чем большим количеством компетенций руководитель владеет профессионально, тем выше его управленческая квалификация. Логично? И конечно компетенций много, и единого списка по компетенциям нет в принципе. Но у меня есть свой, который не лучше и не хуже других.

И в конце концов можно спросить с чего начинать и чем заканчивать? Вы знаете, я считаю, что есть три базовых компетенции, которыми должен владеть любой руководитель, любого уровня, будь он там самое первое лицо.

Это компетенции планирования, делегирования и контроля. Я их считаю базовыми, потому что именно профессиональное владение этими компетенциями, а вовсе не лидерство, обеспечивает точность управления.

Лидерство хорошо, когда нужно людей увлечь и всё решает энтузиазм. Чтобы всех поджечь, чтобы все ринулися, тут конечно нужен лидер, желательно харизматик. Но самое страшное, когда воодушевлённые звери разбивают морду о сопромат.

Никто не уловил? Ну дай бог никогда не поймать, потому что увы, смелость, наглость, энергичность, она не всегда катит против железобетона. И в ряде случаев нужны шахматы, а не борзота. Как-то так.

И когда мы говорим «профессиональное владение компетенцией», вы меня спрашиваете: «Александр, так вы умеете делегировать?». Я говорю: «Конечно». «Отлично, описывайте методику». И тут, собственно и всё, да?

Ну, что-то я там крякну конечно. Но вы же точно отличите описание методики от… Есть знакомые, может быть, автослесари? Вот спрашиваешь: «Как снять колесо». Расскажет? Да, и будет понятно, что он не демонстрирует, что он слышал. Он говорит: «Надо сначала вот так. Зачем? Ну тут это, колесо, тут гайка». Он опишет.

А чем руководитель отличается? Поэтому я сторонник достаточно материалистического подхода к менеджменту, системного, когда обязанности, компетенция, методы владения компетенциями, они описаны и их можно повторить.

Но может возникнуть несколько вопросов. А как же импровизация? Конечно, коллеги. Скажите, а если мы абстрагируемся от профессии руководителя и, допустим, возьмем профессию токаря. Начиная с какого разряда, токарь имеет право импровизировать?

С 5-го, наверное, может с 6-го. То есть не с низшего. Мы рассуждать, наверное, так можем. Кто имеет право на импровизацию? Человек, который настолько хорошо знает правила, что имеет право решить в какой ситуации, для чего, насколько от этих правил отступить.

Правда? А дилетант не имеет права на импровизацию, он базы не знает, матчасти. У меня бог не дал слуха, играть я не умею ни на чем. Вот если мне сейчас поставить рояль, и я начну бить по клавишам, вы скажите: «Александр Семенович, вежливо выражаясь, что вы делаете?». Я скажу: «Импровизирую». Вы скажите: «Александр Семёнович, это не называется импровизация. Это называет какофония. И то, из уважения к вам».

Да, импровизировать может хороший музыкант, который канонически освоил беглую игру. Есть те, кто умеет играть на инструментах. Я прав? Какая к черту импровизация, если я не знаю ни нот, не умею, ничего. Это не импровизация, это издевательство над инструментом и теми, кто слушает.

Импровизировать имеет право хороший мастер. Кто ж против импровизации? Но импровизация идет после, а до этого идет, простите, любительство. У вас многие занимались спортом, руки подняли. Допустим взять ваш вид спорта.

И очень часто любитель что-то делает неправильно, хотя энергично, да? Но можно ли сказать, что он импровизирует? Нет, он не умеет базового. Импровизировать может тот, кто освоил базу, школу, твердо это поставил, отработал на пять. И теперь он получает право на отклонения.

И кстати, во всех единоборствах первая фаза искусства, когда ученик обязан СЛЕПО выполнять то, что ему диктует учитель. То есть ты не имеешь права импровизировать сразу. Ты должен сначала что-то освоить. Потом ты имеешь права что-то сопоставлять.

И я считаю, что в управлении то же самое. Мы часто начинаем с импровизации, но на самом деле, это просто любительство от незнания. Правда, честно, способный человек действую интуитивно будет попадать в квадраты, правда? Ну человек способный к каким-то единоборствам будет махать от природы, хорошо будет махать. Но все равно это далеко от профессионализма. Профессионализм часто предполагает некие как бы нелогичные для дилетанта решения.

Банальный пример. В переговорах желающий убедить дилетант что делает? Начинает говорить больше, громче. А профессионал, желающий убедить, что делает? Слушает. Задает вопросы. Старается понять отношение к предмету, причину отношения к предмету. А уже потом думает, что сказать.

Но достаточно часто вопрос звучит так – как его убедить, что ему сказать? То есть для нас убедить – синоним сказать, презентовать. Интересно? А мы то с вами понимаем, что убеждение надо начинать с понимания, а не с говорения. Вот. Вот такая идея.

Если мы говорим «гений», для меня это условный термин, это некое врожденное наличие способностей. Гений, его вообще нельзя мерить обычным инструментом. Кстати, очень многие учебники по бизнесу, они описывают путь гениев, правда не полностью.

И в чем проблема? Его нельзя повторить. Потому что, если вы гений, без иронии, вы пойдете своим путем, вы никогда не будете копировать чужой. А если вы не гений, то на пути гения вы сломаете шею, потому что гения нельзя повторить, он иррационален. Повторить можно профессиональные вещи. Поэтому я верю во всё. Но я точно знаю, что я не гений. Поэтому у меня выход – либо быть любителем, либо профессионалом. Я этот выбор для себя сделал.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Скажите, пожалуйста, а в регионах как лучше всего обучиться управлению?

А.Ф: Вы знаете, я не хочу сейчас хамить, ну выбрать источник. Есть в регионах семинары, есть дистанционное обучение. Если вы меня спросите, какая методика лидерства лучше всего, я скажу Владимир Константинович Тарасов.

Это моё глубокое убеждение, я считаю его человеком мирового уровня. Хотя он не называет свои методики лидерскими, но я считаю, что он говорит о лидерстве. Он учит руководителя, вообще человека, мыслить правильно. А когда ты правильно мыслишь, мир начинает быть адаптивным.

Но это по лидерству. А по остальному, ну в регионах, не регионах, есть же всюду семинары. Я так рассуждаю. Если я правильно понял вопрос. К вам приезжают, вы приезжаете куда-то, онлайн есть что-то.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Да, давайте отвечу. Потренируем пространственное воображение, ну чтоб не рисовать. Немножко устал просто. Давайте себе представим ось, вертикальная ось, называемая ось значимости. И она развивается от нуля, до максимального.

Горизонтальная ось, ось уровня корпоративной иерархии или масштаба деятельности. Иерархия – руководитель нижнего звена, мидл, топ, директор, генеральный. А масштаб деятельности, ну допустим я директор, но может я директор небольшого бизнеса или директор крупной компании. Так вот, существует абсолютно жесткая зависимость – значимость экспертной квалификации максимальна на уровне нижнего уровня управления и падает до достаточно небольшого по мере движения роста в иерархии и увеличения масштаба деятельности.

То есть грубо говоря, если руководителю группы экспертная квалификация крайне необходима, управленческая менее необходима, то уже руководителю среднего звена менее необходима экспертная квалификация, более необходима управленческая квалификация. Если директор – ещё.

То есть поэтому значимость экспертной квалификации падает по мере роста, а значимость управленческой квалификации резко растет по мере роста. Это не значит, что она нулевая. То есть когда человек приходит в другую сферу, это не значит, что он может управлять ни в чем не разбираясь, хотя управленческий парадокс так и звучит – руководителю необязательно разбираться в том, чем он управляет.

Но это скорее шутка. Но разбираться ему нужно не на экспертном уровне, а на уровне «знать, чтобы руководить». А эту квалификацию он освоит в любом бизнесе, если обладает управленческой квалификацией.

Это конечно немножко иногда обидно для экспертов, потому что на определенном моменте руководитель должен выбрать всё-таки, как он хочет развиваться. Если он хочет продолжать экспертную карьеру, быть специалистом в первую очередь, то ему надо выбирать или какой-то узко специализированный бизнес, или какой-то участок работы, где нет необходимости руководить масштабом.

Может быть кто-то сталкивался с тем, что человек финансист и открыл собственную компанию. И как только он открыл компанию, оказывается, собственно финансами он заниматься не может, если это компания. Если он фрилансер, сам дежурный, сам дневальный, то тогда нет управления. А вот если он хочет открыть компанию, собрать там 5 специалистов, то окажется, что если у него на финансовые вопросы прямые останется процентов 20 времени, сильно повезло.

Так? Так. А остальное время чем он должен заниматься? Управлением. Руководитель получает результат руками сотрудников. Руководитель может себе позволить не работать, но не может позволить не управлять. Мы не будем в филологический ступор впадать, что управление тоже работа.

Работать, мы будем использовать термин Адизеса, производство-результат. Например, я директор компании и своими руками выстраиваю табличку Excel. Это производство-результат. Я, директор компании, лично что-то вбиваю куда-то руками. Это производство-результат, это не управление. Так вот, руководитель может себе позволить ничего не делать с точки зрения производства результата, но он не имеет права не руководить.

Понятно? Потому что его основанная задача управлять. А если не управляете вы, управляют вами. Отказ от управления, по сути, означает передачу управления на волю судьбы, а люди работают так, как ими управляют.

И у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Потому что одни работают так, как нужно, другие на пути к этому благословенному состоянию. Я это называю встали на путь исправления под вашим мудрым руководством, разумеется.

Вы их направили, дали им направляющую, обратную связь. Сказали: «Александр, необходимо учиться крестиком вышивать». А я говорю: «Да вот как-то я не найду времени, а вы мне говорите». А вы мне ласково говорите: «Александр, вы не поняли. Разъясню. Если вы хотите работать в нашей компании, то вам необходимо научиться вышивать крестиком. Я бы очень хотел, чтобы вы у нас остались, но к этому ведет один путь». И вы знаете, какая у меня мотивация появляется сразу большая? Примерно так.

Ссылка на плохих подчиненных – это роспись в профессиональной непригодности. Понятно, да? Потому что люди работают как ими управляют.

Знаете, такая передача есть 100 к 1. И там есть наиболее вероятный ответ. И вот, если поймать 100 руководителей среднестатистических, я уверен, что присутствующие здесь исключение, и спросить их что главное, чтобы люди хорошо работали, 95 из 100 ответят — мотивация.

Ну действительно мотивация. Во-первых, мотивация бывает нескольких видов. Сначала спрошу, приходилось ли вам сталкиваться с людьми, которые плохо не умеют работать в принципе? Кроме как в зеркале, в принципе приходилось? Я к тому, что вы человеку даете задание, если он его принимает, оно будет сделано, раз, вовремя, два, в соответствии с ТЗ, три.

И говорите человеку: «Александр, только смотрите, как следует». Александр вежливо жмет плечами: «А что бывает по-другому?». Там четкое пацан сказал – пацан сделал. Бывает другой подход пацан не сделал – пацаны поймут.

Не даром злобные экспаты придумали русофобскую поговорку, что такое результат по-русски – отсутствие результата плюс интересный рассказ. Никто не сталкивался в своём бизнесе? А рассказ о чем обычно? О борьбе с трудностями. Борьба всегда героическая, сотрудники льют кровь, пот, исходят на дерьмо, но врагов, зараза, больше было. И вот в итоге рассказ в стиле «мы писали, мы писали, наши пальчики устали, а корабли лавировали, лавировали, но так и не вылавировали», да? Ну да ладно.

У этих людей нравственно-этическая мотивация. То есть требования человека к себе всегда выше, чем требования внешней среды. Там интересные такие казусы. Человек расстраивается, вы спрашиваете: «В чем дело?». «Ну тут я не совсем хорошо сделал». Вы говорите: «Петрович, нормально, незаметно же». А он на вас смотрит, как на дебила – при чем тут заметно-не заметно, он то знает, что это нет так.

«Ну, никто не заметит, не расстраивайтесь». Он опять на вас смотрит: «При чем тут не заметит? Не в этом же дело. Я же знаю, что это не так, как могло бы быть». Речь идет не о перфекционизме. Он понимает, что пришлось скосить, там был не тот материал. Он этим расстроен и ему совершенно плевать, заметит это кто-то, не заметит, скажет ему – он сам не доволен. В чем проблема таких людей? Их очень мало. От социально репрезентативной выборки 10%. То есть из ста десять. А из пяти бог его знает сколько, может ни одного, может трое – как повезет. Часто процентаж на рабочем месте исчерпывается самим руководителем.

Поэтому иногда руководителю очень трудно понять нормального человека. Он все время совершает противную ошибку по принципу «если бы мне так сказали, то я бы пошел, нашел, откопал, посмотрел». И он всё время думает, что другие будут также действовать. Он управляет как собой. Никто не ловился на это.

Проективная ошибка – большая опасность. Нельзя управлять другими как собой. Не потому что вы хуже или вы лучше, а они хуже или они лучше, они просто другие. Они нормальные, у них нет нравственно-этической мотивации, может не быть. Человек с нравственно-этической мотивацией – это подарок судьбы, он плохо работать не умеет в принципе. Он увольняется, он до последнего дня работы сдаст все дела, дерьмо под ковром никогда не оставит. Не потому что вас боится или благодарен, плевать он на вас хотел, у него руки так не повернутся.

Второй вид мотивации – это мотивация к достижению. И такому человеку нужно награждение. Деньги, бранзулетки, карьера, машина – не важно. Я без иронии говорю, человеку нужно от мира какую-то бранзулетку. У него мотивация к достижению, ему нужно награждению. Он будет хорошо работать, потому что хочет что-то получить.

И всё бы хорошо, кабы не одна проблема, с которой возможно вы тоже сталкивались. Вы сталкивались, что люди не хотят зарабатывать деньги? При этом, как ни странно, хорошо жить хотят, получать готовы, а вот потеть нет. Причем мы не имеем в виду пахать на износ, а банально потрудиться.

Ну да, у меня есть знакомые, которые говорят: «Александр, как ты форму поддерживаешь?». Я говорю: «Банально — физика, еда, сон». «Ну вот я полгода в зал хожу, никакого толку». Я говорю: «А тренироваться не пробовал? Ну это я так, оговорка по Фрейду».

Меня всегда впечатляет, когда человек на тренажере читает книгу. Я себе представляю, когда я плаванием занимался или в армии попробовал бы я книгу читать в процессе. Даже легко представляю, чем бы это закончилось. Но человек ходит в зал. Я не могу сказать, что это бесполезно, релакс как минимум. И люди не хотят зарабатывать. Получать хотят, хорошо жить хотят, зарабатывать не хотят. То есть даже деньгами их не сдвинуть с места.

И мотивация к избеганию. Вот три человека могут прекрасно работать. один, потому что у него нравственно-этичная мотивация. Второй, потому что хочет определенных бранзулеток. А третий, потому что не хочет звездюлей. Да. И руководитель должен на своей территории использовать все три вида мотивации.

Мотивация к достижению — это не только деньги, это и удовольствие от достижения целей, от прочего. Но понимаете, как быть, у нас работают разные люди. Конечно в идеальном мире у нас будут работать исключительно люди с нравственно-этичной мотивацией.

Вопрос как дожить до этого состояния. И в чем проблема, что во многих книгах, хороших книгах, надо мелким шрифтом писать «если у вас работают высокопрофессиональные, высокоэтичные и высокомотивированные люди, действуйте так, как здесь написано». Во всех остальных случаях будет жопа.

Но на книге нет оговорок, а мы любим красивые книги. Они, в общем-то правильные, но там тоже не всегда мелкий шрифт читаем, правильно? Поэтому в системе координат обязательно должен быть элемент принуждения.

Принуждения не надо бояться. Принуждение конечно не должно переходить в унижение, чмырение, глумление, опускание, дискриминацию, дискредитацию, сегрегацию и прочие неприятные вещи. Но давайте, коллеги, говорить откровенно, любой распорядок дня – это элемент принуждения, нет? Любое правило уличного движения – это элемент принуждения, разве нет?

Когда вы устанавливаете распорядок, что рабочий день начинается в 9 и подкручиваете к нему историю, что в 9 означает, что без 5 минут 9 Александр Фридман сидит полностью готовый к работе совершив весь утренний променаж (туалет, сигареты, не знаю, что у него там ещё). А без 5 минут 9 я как бы сижу на низком старте.

Вот как в спорте. Когда считается, что готов к забегу? Вот когда… да? Вот тут «Пау» и побежал. Да? А не начинаешь в этот момент надевать трусы или часы, потому как не совсем верно. Это принуждение? Да. Оно ограничивает мою свободу. Оно задает мне критерии плохо-хорошо. Оно позволяет руководителю вежливо спросить «какого хрена?», ну или более вежливо «Александр, с чем связано то, что вы игнорируете правило №28 не смотря на вашу роспись за знакомство с оным?». Это принуждение? Да.

Поэтому руководитель должен не бояться заниматься в том числе принуждением, делать это профессионально. И в принципе учиться воздействовать на сотрудников тем способом, которым это необходимо для достижения результата. Идея понятна, да? Потому что без должного количества ограничений работа не поучится.

Кстати, должны ли люди обязательно приходить на работу вовремя? Не знаю. Но судя по этому приказу должны. Если вы считаете, что нет – отмените приказ. Но пока он есть, должны. Имеет ли право Александр опоздать? Нет. Ну ладно, есть поговорка «один раз не водолаз», кажется так в рифму, да? То есть один раз можно. Но руководитель не желает, чтобы был второй раз.

Он подходит к Александру после первого раза и говорит: «Александра Васильевич, у вас всё в порядке?». Александр говорит: «Да». «Ну просто вы опоздали сегодня. Я хотел бы убедиться, что всё нормально». Я говорю: «Не-не, всё хорошо. Там трамвай, паровоз».

Руководитель ласково говорит: «Хорошо-хорошо, всё нормально». Я понимаю, что у меня одно окошко сгорело. Потому что руководитель действует по принципу «раз, два, три, четыре». Раз – случайность, два – тенденция, три – закономерность, четыре – традиция. И профессиональный руководитель когда вмешивается? На случайность, чтобы не возникла плохая тенденция, потому что тогда мочить придется. А нам же не нужно мочить, правда?

Понимаете, правила игры устанавливает руководитель. Сотрудник ожидает, что эти правила будут вменяемы, соответствовать какой-то ситуации, не будут противоречивыми. Вменяемыми, это, кстати, не означает 8-часовой рабочий день. Потому что на мой взгляд те, кто хочет работать исключительно 8 часов, лучше поступает на работу в государственный музей, там даже тапочки дают. Опять же, коты ходят, всё хорошо. Я не шучу.

Но, требовать лишнего не стоит. Но если для конкурентоспособности требуется работать столько, сколько нужно, а начинать вовремя не просто фишки для, а это связано с технологиями, то я считаю, если вы поступили ко мне в компанию, то я обязан осведомить вас о таких правилах. Я должен сказать вам «коллега, у нас на территории такие правила. Мы начинаем в 9. А работаем столько, сколько нужно, потому что мы находимся в жестком конкурентном потоке, у нас такие цели.

На мой взгляд правильная дисциплина – дисциплина спортивной команды. Там тоже распорядок дня, там определенные тренировки, но не просто так, чтобы… как это сказать… «Хочу, чтобы ты заколебался, вежливо выражаясь». Не в этом цель. А цель в том, чтобы был результат.

У вас в праве принимать или не принимать эти идеи. То есть я не сторонник сверхурочных, я не сторонник тупой дисциплины. Дисциплина должна быть разумной. Что такое разумная дисциплина? Чем отличается от тупой?

Разумная дисциплина предполагает, что все требования имеют обоснованные причины, лишних требований нет. А вот тупая дисциплина — это как раз вот: «Почему так рано уходишь? Я много сделал. Мог бы ещё сделать». Мог бы, но почему должен? Я сделал норму, я не обязан сидеть. Ну, в принципе.

И часто вы не замечаете, что я сделал норму, вы не замечаете, что остаются те, кто нихрена не делают, а наказываете тех, кто делает хорошо и не хочет сидеть. Ну, не вы лично, так бывает, к сожалению. Тупая, это тупая дисциплина. Вот я ответил на ваш вопрос. То есть сверхурочные не самоцель, но вообще-то в бизнесе работать до 5 только при условии, что вы всё делаете и вам достаточно.

Вы сказали управление должно быть рентабельным. Какие-то методики, расчеты этой рентабельности?

А.Ф: Вы знаете, ответа сразу нет. В менеджменте вообще мало метрологии. Руководитель должен наблюдать свою территорию и составлять какую-то статистику, потому что, когда речь идет об интеллектуальном труде, с секундомером стоять бестолку.

Но если у вас работает 5 человек, допустим в одной должности, то я думаю, что вам не зазорно понаблюдая за ними, решить, кто работает хорошо и взять его за какой-то условный шаблон. И тогда уже оценивать. По-другому я не знаю как. То есть все нормы обычно мало чего стоят. То есть я рекомендую руководителям привыкать больше к качественному анализу, пониманию для себя кто работает хорошо, а кто не очень. Как-то так.

Компания, когда со старта развивается, набирают компетенцию, наступает момент, когда уже более профессиональные люди. Приходится ли расставаться с теми, кто начинал? И как безболезненно?

А.Ф: Минимальные потери, если 30% вырежете, считайте, что повезло. Я не шучу. Переход с корпоративного уклада на корпоративный уклад — всегда кровь и часто сопротивленцами становятся лучшие. Почему? Потому что они настолько хороши на предыдущем этапе, что им совершенно не хочется становиться учениками с нового. Там они гранды.

Представьте себе условно, что вы гребную галеру хотите перекроить в барк, парусное судно. Значит матросу приходится переучиваться, но они классные гребцы. Им совершенно не хочется опять идти в ученики, многим часто. Поэтому, когда вы начинаете преобразование, надо просто быть готовым. И если что, никогда не выбирать — люди или преобразование.

То есть с одной стороны вы стремитесь максимум сохранить генофонд, вы готовы помочь, но вы не готовы, чтобы люди вели себя деструктивно. Чендж-менеджмент, внедрение изменений, это тот вопрос, на который нет короткого ответа.

И очень неплохие книги Джона Коттера. Коттер «Впереди перемен», есть на русском хорошие книги. Но это серьезная кровавая работа, которая редко удается даже западным компаниям. И поэтому надо быть готовым.

Если вы не готовы резать, не надо начинать. Ну, резать не самоцель, просто люди должны четко понимать, в компании будет внедряться вот это с ними или без них. Разумеется, донести это надо максимально мягко, я говорю о сути, а не о форме.

То есть форму можно распиарить как угодно – вовлекать всех, вывозить куда-то, танцевать, бить в кимвалы, в бубен во всех смыслах. То есть любые шаманские игрища – да ради бога. По сути, руководитель должен все равно приходить к тому, что «либо с нами, либо одно из двух. Извините, что грустно».

Для того, чтобы выстраивать сразу систему, нужно выбрать какую-то систему координат. И я рекомендую покопаться, не полениться, найти теорию Ларри Грейнера. Мужичок в 72-м году написал, на мой взгляд, статью по значимости сопоставимую с работой Энштейна.

Он дает такую тему «теорий организационного развития». К Адизесу с этой теорией я отношусь очень философски. Ко всяким историям спиральных динамик тоже очень философски. Я беру за основу Грейнера — достаточно профессиональная, короткая теория. Я к тому, что когда вы начинаете бизнес, очень важный момент, если вы понимаете все этапы, то вы сможете по слабым сигналам понимать, к чему нужно готовиться, если взять внешние источники. Можно строить дом по частям. Но если вы знаете весь проект, то вы можете начинать с любого места, понимая, что вот здесь, здесь, здесь вы будете переходить дальше.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Лучше. Ну если есть такая возможность. Иногда такой возможности просто нет. Потому что когда компания идет на стартап, я это называю этапом пляжного волейбола, там всех держит общая идея, которая потом увы неизбежно рассасывается к чертям собачьим.

Это всё можно описывать, за 80 часов там всё прогнозируемо. И выскочить из этого шансов столько же, как из закона Ома для участка цепи. То есть ни грамма. Когда ты понимаешь в рамках какой теории находишься, то ты спокойно идешь, стараешься подобрать. Но на старте, давайте откровенно, не всегда есть ресурсы.

Кроме того, на старте иногда как раз и нужны шустрые, которые готовы метнуться туда, метнуться сюда, не боятся неизвестности, готовы лететь под любой мяч. И вот тут очень важно, когда компания пошла вверх, понимать где прежние ресурсы её начинают давить вниз.

Ведь есть такое понятие в бизнесе — газель, то есть быстрорастущая компания, демонстрирующая невиданные успехи. Интересный вопрос. Можно спеть на манер Аллы Пугачевой «куда уходит детство», куда ушли газели. Куда они потом деваются? Дай бог, чтобы 1 из 100 газелей выросла серьезным бизнесом.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Есть, но опосредованно, потому что все эти пугалки «Поколение X, поколение Y, поколение Z» … безусловно, каждое поколение отличается от предыдущего. Кроме того, каждое поколение недовольно следующим. Наши дедушки порицали наших мам, или бабушки. Наши мамы там… ну понятно. Но на самом деле я далек от того, что…

Кто говорит, что поколению Z, Y ничего не нужно. Я вижу, что полно очень самодостаточных, целеустремленных людей в любом поколении. Другой вопрос, что ими надо уметь управлять. В хорошем смысле уметь. Да, они часто не приемлют того, что приемлют наши папы. Но, собственно, а кто просит ими так командовать?

Кто просил голову отключать. Но это не значит, что им вообще ничего не нужно. Я встречаю в консалтинге компании, состоящие из молодых ребят. И извините, это такие зубастые отменные люди, которым интересно, которые вовсе не геймеры, как их надо описывать, надо в офисе игровые комнаты устраивать.

Ага, и памперсы заодно завозить, потому что они поссать будут забывать, простите, выйти. Я говорю, может проще не брать дебилов на борт? Пускай они играют где-нибудь в другом месте и просто отбирать людей. Конечно есть. Это не проблема, это задача, требующая решения. Я считаю, что большие возможности фриланса, открытый рынок.

Уже отсутствие ценности «я 40 лет работаю в одной компании» просто делает людей более чувствительными к ошибкам, более свободными в своих перемещениях. Чем это можно компенсировать? С моей точки зрения, профессионализмом управления. Как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Нет. Дело в том, что культура в моей картинке (в моей, потому что есть разные версии) – следствие совокупностей стилей управления. И как раз, когда профессионалы управляют, формируется правильная культура. То есть культура – это следствие.

Бесполезно влиять на культуру, как на культуру. Культура – следствие. А культура формируется именно от… Есть руководители в компании, есть первое лицо, есть другие люди. Вот собственно они определяют культуру. А празднование дней рождения, корпоративный флаг и мессия приколоченная на входе, влияют примерно, как ноль целых хрендесятых процента. Поэтому этим можно заканчивать.

Когда в компании есть профессионалы, то можно всё заполировать красивой вывеской и обдумыванием, как мы будем праздновать юбилей компании. Но само по себе это нихрена не даст. Не более чем. Потому что мне иногда говорят: «Вот, проводить ли корпоративы? Это культуру формирует». Я говорю: «Она не мешает корпоративу?». «Нет». «Проводите». Пользы от этого тоже большой нет. Ну раз уж есть такая традиция, всё нормально, пьяных, убитых, порезанных нет, то продолжайте проводить, какие проблемы. Только не ждите от этого ничего. Такая идея.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Вы знаете, спорный вопрос, потому что отсутствие текучки кадров может являться признаком сытых котов и отсутствием требовательности. Поэтому всегда надо смотреть, что является причиной отсутствия текучки.

Сытый, пьяный нос в табаке. Можно особо не напрягаться, неплохо получать. Какой дурак отсюда уйдет? Поэтому сам по себе факт текучки, отсутствие текучки без разницы. Меня всегда интересует другой вопрос – кто приходит, кто уходит.

И кроме того, есть понятие «управляемая текучка», когда руководитель, периодически оценивая рентабельность управления и движуху, спокойно расстается с людьми. Периодически, это не значит, что раз в квартал надо кого-то пришибить для порядка. Это глупо, очень. Хотя некоторые рекомендуют. Просто сотрудник должен понимать, что с одной стороны ему многое даётся, с другой стороны многое спрашивается.

А руководитель постоянно оценивает рентабельность управления. Это не значит, что он сразу будет убивать, увольнять. Нет, он сначала предложит, скажет: «Александр, вообще хотелось бы, чтобы вы обратили внимание на». А Александр должен понимать, что это благо.

Потому что раз такое говорит руководитель, то он видит во мне что? Перспективу. Иначе он мне просто лоб зеленочкой пометил и не разговаривал. Че разговаривать с мясом? Он же человек у меня рациональный, руководитель? Поэтому он раз говорит, значит видит перспективу. Я тоже должен понимать, что рекомендация обратить внимание на вышивание крестиком, это вот что на самом деле означает, да? Что это необходимо для твоей должности, для нашей работы.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Коллега, для меня ответ очевидный, причем не факт, что на год. Я год возьму в кавычках. Понимаете, долгосрочное планирование уместно, когда мы можем устроить долгосрочные прогнозы.  Сегодняшний рынок весьма турбулентен.

Но высокая турбулентность рынка для меня это не повод отказа от планирования, это повод увеличения качества планирования и повышения частоты планирования. Чем больше неопределённо будущее, тем точнее и чаще нужно планировать. И тем более короткие отрезки нужно ставить, потому что иначе быстро меняется. Как в свое время говорил господин Черчилль: «Строить слишком долгосрочные планы слишком недальновидно».

Поэтому ответ «да». Конечно помогает при условии, что есть ещё другие методы. Если говорить о векторной диаграмме регулярного менеджмента, то цель помогает держать курс, но потом идет делегирование, идет контроль. И все люди начинают двигаться счастливо, к нужным целям.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: С моей точки зрения да. Без субординации поле власти разваливается. От нарушения субординации вреда больше, чем пользы. Ну коллеги, сразу, мы говорим о профессиональном менеджменте и не об этапе стартапа.

Потому что когда стартап, там какая к черту субординация? Там ты, папа, мама, я – спортивная семья. Там другая логика и это правильно. Здесь вопрос в том, что на каком-то моменте без субординации всё развязывается и руководитель в свое подчинение получает весь нижний этаж, а это чревато.

Вы рассказывали, что руководитель желательно чтобы был профессионалом в нескольких сферах, компетентен. Как определить, что руководитель компетентен в той или иной сфере, или нет. Какой-то параметр?

А.Ф: Вы знаете, параметра нет. У меня есть старый призыв учить матчасть. И я выделяю два уровня квалификации – знать, чтобы руководить, уметь, чтобы делать.

Например, если я генеральный директор, то я должен знать, маркетинг, логистику, финансы, продажи. Ну и там ещё чего, если там есть ещё чего знать на уровне, чтоб руководить теми, кого я привлекаю на работу. Потому что иначе альтернатива – это горячая молитва. Ну, что мне попадется высокопрофессиональный, высокоэтичный, высокомотивированный человек, который не разведет меня, пользуясь моим лоховством. Это только горячая молитва и великая удача.

Сколько я этими техниками к сожалению, не владею, то я предпочитаю советовать разбираться в этих отраслях. А как понять, разбираетесь ли вы? Ну, например, попробуйте написать сочинение «как я представляю маркетинг», «как я представляю логистику», сравнить с каким-то каноническими трудами. Ну как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Это не много меняет ситуацию. Это не меняет базовых вещей. Делегирование остается делегированием, планирование. Другой вопрос, что когда человек старше вас, нельзя делать две ошибки.

Первая, нельзя делать ошибку «ща я вас построю, уродцы», чтобы типа поняли кто пришел и не дай бог не усомнились. А вторая идея, позволить себя построить. Это вторая ошибка, избыточная почтительность, когда вас под плинтус запинывают.

Поэтому тут как раз господин Тарасов очень полезен – уместное достоинство, уважительное отношение, и, извините, жесткое блокирование любой попытки панибратства или разговора с высока. Для этого существует переговорные техники, интонации и умение универсальным движением брови, цитируя Стругацких, объяснить человеку, что у него сейчас есть один вариант переходить. Как-то так, тренируйтесь. Пожалуйста.

Но, ещё раз говорю, есть базовое управление и конечно есть некие проекции. Потому что можно сказать, отличается ли мужской коллектив от женского? Конечно. И что? Отличается ли мужской коллектив в 20 лет от мужского коллектива в 40 лет? Тоже отличается. Отличается ли мужской коллектив с высшим образованием от мужского коллектива с тюремной отсидкой. Тоже отличается.

То есть нет числа сегментации. Но понятно, что это нюансы. Но если ты умеешь жарить яичницу в принципе, то не один ли тебе хрен какая сковородка. Если ты в принципе не умеешь жарить яичницу, то проходить курсы жаренья яичницы на кухне 2 кв.м. в улице Солнечной 35, квартира б, на сковородке фирмы Тефаль, вот эта идея для меня очень странная. На оливковом масле таком-то, да?

Но это сильно изыскано. Я бы научился вообще жарить в принципе, научился отличать оливковое масло от машинного, куриные яйца от бараньих, ну а дальше как-то бы все и пошло. А потом, глядишь, при попадании на улицу солнечную как-то бы всё и сложилось. Ну не с первой яичницы, так с третьей. Как-то так.

И если позволите, такое очень маленькое короткое напутствие, надо же напоследок поумничать.

Первое. На мой взгляд действительно, не каждый может быть чемпионом, каждый может быть профессионалом. И когда вы выбирает путь профессионала, вы становитесь хозяином жизни. Во всех смыслах – будь вы фрилансер, будь вы наемный сотрудник, будь вы владелец бизнеса.

Потому что либо ты профессионал, либо ты, вежливо, любитель. Профессионал всегда в цене, профессионалов никогда не хватает, профессионал выбирает себе место. Профессионал не позволит себе работать плохо. Если он работает в какой-то профессии, он становится в ней профессионален. То есть профессионал – хозяин жизни. Любитель, ему всегда нужна удача, всегда нужно хорошее место, удачное стечение обстоятельств. Хорошие подчиненные и так далее.

Поэтому подумайте о том, чтобы стать профи. Это возможно. Не каждый может стать великим менеджером, каждый может стать мастером спорта, кандидатом. Было бы желание.

И второе. Ваши подчиненные не виноваты в том, что вы чего-то не знали. Если у кого-то появилась мысль из моих слов: «Вот я завтра приду и …», то зря. Всё, что они делали до сих пор, они творили под вашим мудрым руководством. То есть они действовали либо с вашего попустительства, либо благодаря вашему благословению.

Согласитесь, им предъявы кидать непочтенно. Логично? Поэтому я считаю, что каждому надо дать шанс. Может человек не очень хорошо работал, потому что вы не очень хорошо им управляли. Но шанс не может длиться вечно, ибо деньги кончатся. Вспоминаем Салтыкова-Щедрина, «всякому безобразию свое приличие». Кроме того, действует закон кошки. Если что-то выглядит, как кошка, бегает, как кошка, мяукает, как кошка – это кошка.

Почему ещё не стоит увольнять всех людей? Вы будете учиться управлять правильно. Согласитесь, что вам нужны партнеры? Потому что если завтра вы всех уволите, неизвестным новым способом подберете себе профессионалов, то при вашем уровне управления через месяц вы будете в той же самой жопе.

Ах, простите, в том месте, где находитесь. Значит поэтому те люди, которым вы сегодня платите, должны послужить науке, я считаю. Это рациональность или цинизм? Я считаю, что рациональность. Правильно? Правильно.

Потому что домашних надо жалеть. Ну а остальным как повезет. Потому что на ком-то надо всегда тренироваться, не так? В хорошем смысле этого слова. Но без фанатизма. Тренировка с фанатизмом опасна для всех. Поэтому руководитель двигается спокойно, постепенно, оттачивает свои навыки. Понятная идея, да?

Источник: YouTube

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Медицинская клиника Асмедика в СПб

Мы рады, что Вы обратились за помощью именно к нам, потому что все, что касается здоровья нам не безразлично. Определенно быть лучшими крайне трудно, но мы стараемся. Сегодня нам удается многое и можно даже сказать, что в некоторых направлениях мы являемся лидерами. Некоторые заболевания ТАК эффективно лечим только мы, поскольку используем самые передовые, безопасные и качественные медицинские технологии.

В нашей Клинике мы гарантируем Вам соблюдение принципов врачебной этики и конфиденциальность полученной информации, а также стараемся, чтобы посещение нашей клиники проходило для Вас в максимально комфортной и доброжелательной обстановке.

Приходите, мы сделаем все, чтобы помочь Вам!

10 причин, которые убеждают вас в том, что «Асмедика» – ваша клиника

1) «Всё в одном».

Что это значит?

Все просто: «Асмедика» – сеть многопрофильных медицинских центров, где вы решаете проблемы со здоровьем комплексно. Поэтому абсолютно все необходимые вам лабораторные исследования (а также вся функциональная диагностика и УЗИ диагностика) проводятся в клинике. Для того чтобы сдать анализы, сделать ЭКГ, сделать УЗИ – то есть, пройти полное медицинское обследование, вам достаточно всего лишь переступить порог клиники «Асмедика».

Здесь же вы узнаёте ваш точный диагноз (или о том, что вы здоровы – что еще приятнее) и проходите курс необходимого вам лечения. Наша обширная медицинская практика охватывает все основные области медицины. Это: стоматология, косметология, эстетические процедуры, гинекология, урология, кардиология, гастроэнтерология, эндокринология и даже гирудотерапия.

2) «В нужном месте в нужный момент».

Что это значит?

В «Асмедика» вас принимают без выходных. Вам нет необходимости брать отгулы на работе, теряя деньги и нервы.

Википедия имеет проблему управления, и ее невозможно решить

Ты не можешь отредактировать это

Обзор технологий MIT

Конечно, мы все им пользуемся. Но для большинства из нас внутреннее устройство Википедии остается загадкой. Удивительно, но это сделано намеренно. И хотя бюрократическая структура сайта упорядочивает хаос публичного редактирования, в конечном итоге может привести к его падению (или, по крайней мере, к стагнации). Том Симонайт прослеживает происхождение Википедии через призму руководства, исследуя, как волонтеры, чувствуя, что в 2006 году точность содержания снижается, разработали новые процедуры для предотвращения плохих правок.Это сработало (ура!), Но возникла другая проблема: новые редакторы стало почти невозможно встраивать в систему. Группа исследователей, изучающих сотрудничество в Википедии шутливо (но точно), предложила сайту принять новое описание самого себя: «Энциклопедия, в которой каждый, кто понимает нормы, социализирует себя, уклоняется от безличной стены полуавтоматического отказа. , и по-прежнему хочет добровольно тратить свое время и силы на редактирование ».

Почему все это имеет значение, если Википедия точна? Есть разница между «правильным» и «репрезентативным» (в настоящее время 90% редакторов — мужчины), а закрытая система противоречит миссии Википедии по демократизации знаний.Организация предприняла множество усилий, чтобы поощрить новых редакторов, но рядовые сотрудники вызвали немало негативной реакции. Эти факторы в сочетании с новыми типами обмена и онлайн-агрегирования в социальных сетях могут сигнализировать о конце эволюции Википедии.

---

Ад приходит через 9-минутные интервалы

Тихоокеанский стандарт

Во многом к явно выраженному гневу моей второй половинки, я каждое утро просыпаюсь от шести до десяти раз, когда просыпаюсь.Оно того стоит, правда? Я могу облегчить себе путь в свой день, с ясными глазами и … вообще-то нет. Кейси Н. Сеп убедила меня расслабиться от всего этого «пробуждения с интервалом в девять минут» своей забавной статьей об истории технологии будильника и о том, как она мешает нам спать.

В 1956 году компания General Electric-Telechron представила миру Snooz-Alarm, за которым через несколько лет последовала Westclox Drowse Alarm. Оба дали нам возможность регулировать свое утро, вызывая то, что Сеп называет «жалкой смесью туманного, тревожного бодрствования».По правде говоря, объединяя дремоту со сном, мы «ставим под угрозу тот самый сон, который пытаемся украсть». Не пора ли объявить войну кнопке повтора с помощью общественной кампании, провозгласившей, что полученные минуты на самом деле являются часами отдыха и потерянной продуктивностью? Я в игре (и я уверен, что мой сосед по постели тоже).

---

Все начинается с правильного босса

Gallup

В следующий раз, когда кто-то критикует вас за то, что вы не согласились на высокооплачиваемую работу, из-за которой у вас были легкие мурашки, подумайте вот о чем: один из наиболее важных аспектов работы, которую вы любите, говорит старший научный сотрудник Gallup Шейн Лопес, работает в заботливой среде.Это не значит, что вам нужно найти компанию, где каждый получит праздничный торт. Это означает, что ваши коллеги должны интересоваться вами как человеком. Трудно найти заботливое рабочее место, но еще сложнее создать. «Вот почему нам нужно лучше выбирать работу», — говорит Лопес. «Нам нужно реагировать на нашу интуицию, нашу инстинктивную реакцию, когда мы выбираем место, где приятно работать и где мы связаны с людьми, которые заботятся друг о друге». А чтобы любить свою работу, вам нужен начальник, который действительно вас понимает — который понимает, что вы делаете хорошо.Поэтому, когда вы обнаружите такого человека в своей организации, «начните двигаться в направлении этого босса». — Энди О’Коннелл

---

Что Хэнк Полсон отправляет своим друзьям (вы хотите сказать, что вы не один из них?)

Нью-Йорк Таймс

«Странно развлекательный» анимационный ролик о кредите, дефолте и сокращении доли заемных средств распространяется даже среди элиты: Хэнк Полсон рассылает его друзьям, согласно The New York Times .Может быть, это потому, что карикатура представляет собой 30 минут бесплатной информации от инвестора-миллиардера Рэя Далио, чья фирма (Bridgewater Associates) взимает 2% активов плюс 20% инвестиционной прибыли. Или, может быть, это потому, что идеи одновременно провокационные и «освежающе простые». Пол Волкер говорит, что видео «нетрадиционное, но оно проливает свет на то, как на самом деле работает экономика». Далио надеется, что это поможет лицам, принимающим решения, уменьшить экономические ошибки. А может, он снял видео просто потому, что мог. — Энди О’Коннелл

---

Забудьте о LinkedIn

Bloomberg

Раскладушки составляют 48% мобильных телефонов во всем мире. Каждый пятый взрослый человек в США не пользуется Интернетом, причем самый большой процент — испаноязычные. А 59% американской рабочей силы работают с почасовой оплатой. Эта статистика — большая часть того, почему один стартап делает ставку на текстовые сообщения как на будущее найма. Jobaline работает с работодателями, чтобы рекламировать почасовые вакансии, на которые можно подать заявку с помощью текстового сообщения.После предварительной проверки потенциальных сотрудников (также с текстовыми сообщениями на английском или испанском языках) их могут попросить прийти на собеседование. Evolv, еще один стартап, ориентированный на почасовую рабочую силу, проанализировал цифры и обнаружил, что высокая текучесть кадров среди почасовых рабочих обходится американским компаниям в 350 миллиардов долларов в год на такие вещи, как размещение вакансий и проведение собеседований. Джобалин приравнивает это к потере 1 миллиарда часов на операционной эффективности. И хотя существует целый ряд проблем, связанных с некоторыми сегментами почасовой работы (низкая оплата, отсутствие медицинской страховки и слабая гарантия занятости), идея облегчить людям поиск работы, а также сэкономить деньги для их потенциальных работодателей, является интригующе — и напоминание о том, что легкость, с которой вы это читаете, доступна не всем, кто хочет получить работу.

---

БОНУСНЫЕ БИТЫ

Маленький офис, большое влияние: как проявить авторитет, креативность (The Wall Street Journal)
Может ли блендер за 400 долларов изменить вашу жизнь? (Slate)
Война Apple с пикселями (The New Yorker)

Менеджер Википедия Работа, занятость

Сортировать по: актуальность — Дата Штат Нью-Йорк • Удаленный Эксперты по политике под руководством менеджера возглавляют проект Универсального кодекса поведения, работают над политическими вопросами, влияющими на управление платформой, и… В качестве помощника по развитию вы будете нести ответственность за административную поддержку сбора данных, администрирования данных и мероприятий по сбору средств для крупных подарков… Stryten Manufacturing, новая компания с долгой историей в округе Делавэр, штат Айова, управляет заводом по производству аккумуляторов в Манчестере. Штат Нью-Йорк • Удаленный Эта должность будет подчиняться одному из наших ведущих менеджеров по публичной политике в группе публичной политики юридического отдела и отвечать за организацию и… В этой роли индивидуального сотрудника Менеджер по внешним связям будет помогать в разработке и управлении проактивной стратегией связей с общественностью через… Нью-Йорк, NY 10016 (район Грамерси) EPIX, компания MGM, ищет менеджера по программированию цифровой платформы , который будет играть жизненно важную роль редактора в повседневной работе и взаимодействии с пользователем… Вашингтон, округ Колумбия • Удаленный Консультировать и направлять старших сотрудников менеджеров по различным аспектам HR и кадровой практики. Подотчетен: Начальнику отдела талантов и культуры. Beutler Ink (также известное как BINK), распределенное креативное агентство среднего размера, ориентированное прежде всего на цифровые технологии, специализирующееся на визуальном дизайне, Wikipedia Engagement и Paid & Organic Social… simpleshow GmbH Майами, Флорида 33138 (район Верхнего Истсайда) Может ездить на торговые презентации с старшими менеджерами по продажам. Они будут тесно сотрудничать с нашей командой для расширения продаж за счет демонстрации продуктов, создания видео и… Главный специалист по внутренним коммуникациям разрабатывает и руководит коммуникационными стратегиями, направленными на создание вовлеченного и информированного персонала Викимедиа… Operations Manager гарантирует, что операционный процесс соответствует запросам клиента и бизнес-потребностям. Может участвовать во встречах с клиентами. Левинсон локации Чикаго, Иллинойс Найдите варианты из нашей обширной библиотеки изображений или исследуйте и сфотографируйте новые возможности. Согласуйте все детали съемки. Более 2 лет опыта разработки и создания продуктов данных, которые охватывают аналитику данных, потоки данных и т. Д. В качестве менеджера продукта или аналогичной роли. Лаборатория граждан и технологий (CAT Lab), расположенная на факультете коммуникаций Корнельского университета, Итака, штат Нью-Йорк, ищет постдокторантуру на полный рабочий день… ? Диплом в области компьютерных наук или смежной области. Дизайн и код новых функций в поддержку бизнес-модели Dane Street. Опыт работы от 5 лет (желательно).

Будьте первым, кто увидит новый менеджер wikipedia вакансии Создавая оповещение о вакансиях, вы соглашаетесь с нашими Условиями. Вы можете изменить настройки своего согласия в любое время, отказавшись от подписки или как указано в наших условиях.

Руководство для начинающих по диспетчеру тегов Google

Многие люди используют Google Analytics как способ отслеживать и анализировать данные о клиентах и ​​потенциальных клиентах.Все хорошо, и Google Analytics отправляет вам еженедельные отчеты. Тем не менее, есть еще способ улучшить ваш инструмент аналитики электронной торговли: Диспетчер тегов Google.

Что такое Диспетчер тегов Google?

Давайте сначала разберемся, как работает Google Analytics. Чтобы отслеживать и записывать взаимодействия с клиентами, он размещает код отслеживания на веб-сайте. Они автоматически отправят сигналы обратно в Google Analytics при выполнении базового взаимодействия. Однако для отслеживания конкретных действий вам придется настроить теги.Теоретически вам придется связаться с разработчиком и попросить его вручную добавить дополнительные коды на ваш сайт. Это будет стоить много времени, и Google Tag Manager может вам в этом помочь.

Диспетчер тегов Google может помочь вам встраивать и изменять коды отслеживания на вашем веб-сайте без какого-либо кодирования. Он также сохраняет все ваши теги в учетной записи для простоты управления. Прежде чем вводить новые коды и теги в работу, вы также можете использовать GTM , чтобы проверить, все ли они работают должным образом.

Почему Диспетчер тегов Google?

• Это бесплатно . С предоставленными функциями нет никаких сомнений в том, что GTM стоит больше, чем его цена. Но что ж, вы тратите 0 долларов, чтобы внести в свою аналитическую игру совершенно новый опыт.
• Он идет рука об руку с Google Analytics. Помните, что Google Tag Manager и Google Analytics — два совершенно разных инструмента, и они не могут заменить друг друга, хотя действительно хорошо работают вместе.GTM поддерживает Google Analytics, управляя событиями и тестированием, внедряя коды.
• Нет ограничений на то, с чем он может работать. Помимо Google Analytics, GTM также можно использовать с другими инструментами аналитики. Причем GTM работает не только на компьютерах, но и на iOS и Android.

Wells Fargo Asset Management

Подчеркивая наши возможности.

У инвесторов разные ситуации, проблемы, потребности и цели.Вот почему мы предлагаем широкий спектр экспертных услуг, стратегий и портфельных решений. Мы приглашаем вас изучить всю широту наших возможностей.

Решения для нескольких активов

Упрощение сложности. Наша команда по решениям для нескольких активов работает рука об руку с клиентами, чтобы определить результаты, к которым они стремятся; проложить путь к их достижению; разрабатывать эффективные индивидуальные портфельные решения; и реализовать эти решения.

Узнать больше

Устойчивое инвестирование

Решение по выбору инвестора. Мы считаем, что соображения ESG становятся третьим измерением инвестирования, наряду с риском и доходностью. Наши исследовательские и инвестиционные стратегии направлены на то, чтобы помочь инвесторам извлечь выгоду из силы предпочтения.

Узнать больше

ЛДИ

Путеводитель для вашего путешествия. Портфели LDI должны делать больше, чем просто достигать коэффициентов финансирования. Они также должны адаптироваться к меняющимся условиям ведения бизнеса, целям, рынкам и нормативным актам. Вот почему мы не просто указываем клиентам пункт назначения — мы сопровождаем их в пути.

Узнать больше

Установленный взнос

Пенсии нужны герои. Вдохновение превращает кризис в действие. Планы DC требуют нового мышления, чтобы поддержать более долгую жизнь сотрудников. Наша команда экспертов стремится вести изменения во всей экосистеме DC, от инвестирования до разработки плана и вовлечения сотрудников.

Узнать больше

Факторное инвестирование

Мыслить дальше умного бета-тестирования. Наши команды по управлению портфелем могут помочь инвесторам изучить динамичный мир факторного инвестирования и его значение для разных классов активов и различных ролей в портфеле, включая основные или вспомогательные стратегии.

Узнать больше

Наш подход

Мы так же остро чувствуем ваши проблемы, как и вы.

Проблемы, с которыми сталкиваются наши клиенты, не дают нам уснуть и по ночам. Чтобы помочь в их решении, мы опираемся на богатый опыт наших инвестиционных команд, дисциплинированное управление рисками и убежденность в том, что иное мышление может помочь в достижении лучших результатов.

Узнать больше о нас

Мы так же остро чувствуем ваши проблемы, как и вы.

Проблемы, с которыми ты сталкиваешься, не дают нам уснуть и по ночам. Мы помогаем вам попытаться решить эти проблемы, независимо от того, решаются ли они инвестиционными решениями или другими способами. Наша цель — помочь вам определить и решить то, что для вас наиболее важно.

Узнать больше о нас

Мы здесь, чтобы помочь вам.

Клиенты, которые работают с нами, получают доступ к долгосрочной инвестиционной команде, нашему масштабу в качестве поставщика денежных средств и нашему исчерпывающему списку средств — все это мы используем для удовлетворения конкретных потребностей наших клиентов.Узнайте больше о наших предложениях и о том, как наш широкий спектр инвестиционных возможностей может вам помочь.

Узнать больше о нас

Oracle ВМ VirtualBox

Новости

• Новое 19 января 2021 г. Выпущено
  VirtualBox 6.1.18!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Важно 16 ноября, 2020
  Мы принимаем на работу!
  Ищете новый вызов? Мы нанимаем старшего разработчика VirtualBox в области 3D (Европа / Россия / Индия).
• Важно 27 октября, 2020
  Мы нанимаем!
  Ищете новый вызов? Мы нанимаем старшего разработчика VirtualBox (Германия / Европа / США).
• Новое 20 октября 2020 г. выпущен
  VirtualBox 6.1.16!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Важно 3 августа 2020 г.
  Мы принимаем на работу!
  Ищете новый вызов? Мы нанимаем старшего разработчика VirtualBox (Германия / Европа / США).
• Новое 4 сентября 2020 г. Выпущен
  VirtualBox 6.1.14!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 14 июля 2020 г. выпущен
  VirtualBox 6.1.12!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 14 июля 2020 г.
  VirtualBox 6.Вышла версия 0.24!
  Сегодня Oracle выпустила отладочную версию 6.0, которая повышает стабильность и устраняет проблемы. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 14 июля 2020 г. выпущен
  VirtualBox 5.2.44!
  Сегодня Oracle выпустила отладочную версию 5.2, которая улучшает стабильность и исправляет ошибки. Увидеть Журнал изменений для подробностей.
• Новое 5 июня 2020 г. выпущен
  VirtualBox 6.1.10!
  Сегодня Oracle выпустила обслуживающий выпуск 6.1, который улучшает стабильность и исправляет ошибки.Увидеть Журнал изменений для подробностей.

Подробнее …

VirtualBox — это мощный продукт виртуализации x86 и AMD64 / Intel64 для корпоративного и домашнего использования. VirtualBox — это не только чрезвычайно многофункциональный и высокопроизводительный продукт для корпоративных клиентов, но и единственное профессиональное решение, которое свободно доступно в виде программного обеспечения с открытым исходным кодом в соответствии с условиями Стандартной общественной лицензии GNU (GPL) версии 2. См. «О VirtualBox» «для введения.

В настоящее время VirtualBox работает на хостах Windows, Linux, Macintosh и Solaris и поддерживает большое количество гостевых операционных систем, включая, помимо прочего, Windows (NT 4.0, 2000, XP, Server 2003, Vista, Windows 7, Windows 8, Windows 10), DOS / Windows 3.x, Linux (2.4, 2.6, 3.x и 4.x), Solaris и OpenSolaris, OS / 2 и OpenBSD.

VirtualBox активно развивается с частыми выпусками и имеет постоянно растущий список функций, поддерживаемых гостевых операционных систем и платформ, на которых он работает. VirtualBox — это усилие сообщества, поддерживаемое специализированной компанией: каждый может вносить свой вклад, а Oracle гарантирует, что продукт всегда соответствует профессиональным критериям качества.

Горячие выборы:

Diana Shipping Inc — Домашняя страница

Diana Shipping Inc. (NYSE: DSX) — глобальный поставщик транспортных услуг. Мы специализируемся на владении сухогрузными судами. По состоянию на 26 февраля 2021 года наш флот состоит из 37 балкеров (4 Newcastlemax, 12 Capesize, 5 Post-Panamax, 5 Kamsarmax и 11 Panamax), а также одного сухогрузного судна Panamax, Oceanis, бывшего в эксплуатации. продана и будет доставлена ​​ее новым владельцам не позднее 16 апреля 2021 года.По состоянию на ту же дату общая грузоподъемность нашего флота, включая т / х Oceanis, составляет приблизительно 4,8 миллиона дедвейтов при средневзвешенном возрасте 10,18 лет. Нашим флотом управляет наша 100% дочерняя компания Diana Shipping Services S.A. и наше совместное предприятие 50/50 с Wilhelmsen Ship Management под названием Diana Wilhelmsen Management Limited на Кипре. Среди сильных сторон, которые, по нашему мнению, обеспечивают нам конкурентное преимущество в индустрии сухих навалочных грузов, можно выделить следующие: Мы располагаем современным высококлассным флотом сухогрузов. Наш флот включает группы судов-близнецов, что обеспечивает гибкость операций и планирования, а также экономическую эффективность. У нас есть опытная команда менеджеров.

Мы пользуемся опытом и репутацией Diana Shipping Services S.A., а также отношениями с Wilhelmsen Ship Management через совместное предприятие Diana Wilhelmsen Management Limited. Нам выгодны прочные отношения с представителями судоходной и финансовой отраслей. У нас сильный баланс и низкий уровень задолженности. Наша основная цель — управлять нашим автопарком и расширять его таким образом, чтобы мы могли повысить акционерную стоимость. Для достижения этой цели мы намерены придерживаться узконаправленных бизнес-стратегий, включая: поддержание высококачественного автопарка; стратегическое увеличение размера нашего флота; соблюдение соответствующего баланса краткосрочных и долгосрочных чартеров; поддержание сильного баланса; и поддержание низкозатратных и высокоэффективных операций.Кроме того, мы намерены заработать на своей репутации благодаря высоким стандартам производительности, надежности и безопасности, чтобы установить и поддерживать отношения с крупными международными фрахтователями и финансовыми учреждениями.

Менеджмент Семирамида Палиу Генеральный директор Анастасиос Маргаронис Президент Иоаннис Зафиракис Финансовый директор, директор по стратегии, казначей и секретарь Элефтериос Папатрифон Главный операционный директор Мария Деде Главный бухгалтер

Selenium, Ionic, Crummy, Pillow, MTurk, Wikipedia, Django, Sencha, PyGame, GrapeCity, Polymer, PyPI, — Сеть Bisouv

Отчет об исследовании рынка программного обеспечения для библиотек компонентов предлагает подробный обзор размера рынка с точки зрения стоимости и объема, перспектив роста рынка и рыночных тенденций в течение прогнозируемого периода.Кроме того, этот отчет также охватывал несколько достижений, достигнутых на мировом рынке программного обеспечения для библиотек компонентов.

Запросите образец этого отчета @ https://www.orbisresearch.com/contacts/request-sample/3866241?utm_source=vkpatil

Кроме того, в этом исследовательском отчете подробно рассматривается ряд факторов, способствующих росту глобального рынка программного обеспечения для библиотек компонентов. В отчете о глобальном рынке программного обеспечения для библиотек компонентов содержится информация о количестве технологических разработок, сделанных за последние несколько лет.В отчете об исследовании рынка программного обеспечения для библиотек компонентов также содержится краткая информация о сегментации рынка, включая географический ландшафт рынка программного обеспечения для библиотек компонентов. В дополнение к этому, отчет о рынке программного обеспечения для библиотек компонентов также широко включает в себя основные технологические достижения и темпы роста.

Производитель:

Ключевые участники этого исследования
Selenium
Ionic
Crummy
Pillow
MTurk
Wikipedia
Django
Sencha
PyGame
GrapeCity
Polymer
PyPI

Полный отчет можно прочитать на @ https: // www.orbisresearch.com/reports/index/global-component-libraries-software-market-size-status-and-forecast-2019-2025?utm_source=vkpatil

В исследовании «Программное обеспечение библиотек компонентов» оценивается доля отрасли с точки зрения спроса, выпуска и стоимости. Отчет также разделяет разбивку и прогноз состояния рынка по областям, приложениям, производителям и приложениям. С помощью подходов «сверху вниз» и «снизу вверх» подтверждается и оценивается объем мирового рынка. Он был изучен с помощью вторичных исследований и рыночных долей программного обеспечения для библиотек компонентов, рассчитанных с помощью первичных, а также вторичных исследований и основных игроков в отрасли программного обеспечения для библиотек компонентов.Кроме того, в исследовании «Программное обеспечение библиотек компонентов» анализируется доля рынка, будущие тенденции, положение на рынке, угрозы и возможности, динамика рынка, темпы роста, сети распространения, пороги доступа и риска, пять сил Портера и исследования дистрибьюторов. Оценка размера рынка по объему и стоимости включена в глобальный отчет по программному обеспечению библиотек компонентов.

По типу

Сегментировать по типу, продукт можно разделить на
Облачный
Веб-
Рынок

по заявке

Сегмент по применению, разделенный на
крупных предприятий
малых и средних предприятий

Исследование программного обеспечения библиотек компонентов планировалось включить в отраслевые публикации, потребительские базы данных, платные источники и другие комплексные первичные поисковые запросы, такие как опросы, интервью, выводы аналитиков и вторичный анализ.Более того, общие рыночные позиции и рыночная структура были всесторонне проанализированы и проверены с использованием первичных и вторичных источников. Исследование программного обеспечения библиотек компонентов также включает в себя подробный количественный и качественный анализ путем анализа данных, полученных от различных отраслевых экспертов и участников глобального бизнеса по всей цепочке создания стоимости в отрасли. Кроме того, с помощью глубоких исследований включено углубленное изучение текущих и потенциальных изменений в мировой экономике, микро- и макропоказателей, мандатов и законодательства.

Сделайте запрос по этому отчету @ https://www.orbisresearch.com/contacts/enquiry-before-buying/3866241?utm_source=vkpatil

О нас:

Orbis Research (orbisresearch.com) — это единый помощник по всем вашим требованиям к исследованию рынка. У нас есть обширная база данных отчетов от ведущих издателей и авторов со всего мира. Мы специализируемся на предоставлении индивидуальных отчетов в соответствии с требованиями наших клиентов. У нас есть полная информация о наших издателях и, следовательно, мы уверены в точности отраслей и вертикалей их специализации.Это помогает нашим клиентам картировать свои потребности, и мы проводим для наших клиентов идеальное исследование рынка.

Свяжитесь с нами:

Гектор Костелло
Старший менеджер по работе с клиентами
4144N Центральная автомагистраль,
Suite 600, Даллас,
Техас 75204, США
Телефон: США: +1 (972) -362-8199 | IND: +91895659 5155
Идентификатор электронной почты: [адрес электронной почты защищен] .