Менеджеры виды: Виды менеджеров

ТИПЫ И РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ — Ростовская Школа Логистики

Типология менеджеров раскрывает их положение в организационной иерархии.

Высшие менеджеры (президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице­-президенты) находятся на вершине пирамиды управления организацией. Они несут ответственность за все, что происходит в организации: от постановки целей и разработки стратегий, до принятия решений и мониторинга последствий. В число их обязанностей, входит, как правило, – осуществление коммуникаций, формирование видения корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших подразделений организации. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

Менеджеры первой линии несут непосредственную ответственность за производство (мастера производственных участков, линейные менеджеры, офис-менеджеры и т. д.). Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из функций, необходимую для работы всей организации. Их подчиненные обладают схожими навыками и опытом (отделы рекламы, продаж, кадров, финансов, и т. д.).

Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и реализующих товары или услуги.

Менеджеры проектов выполняют жизненно важную роль в современных организациях, но функционируют, как правило, вне иерархии. При создании новых товаров они координируют взаимодействия маркетологов, финансистов и производственников. По мере сокращения уровней иерархии, перехода к горизонтальным структурам, потребность в менеджерах проектов возрастает. Одно из основных требований к таким руководителям — управленческие навыки, так как для достижения успеха проекта им необходимо координировать работу самых разных сотрудников.

Роль менеджера – набор представлений о поведении менеджера. Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение важнейших управленческих функций (планирование, организацию, лидерство и контроль). Для понимания особенностей деятельности менеджера роли подразделяются на категории, но в реальной жизни менеджмент не может осуществляться в виде набора независимых действий, поэтому все роли находятся в постоянном взаимодействии. Основные роли могут быть сгруппированы:

1. Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие массивов информации.
   • Наблюдатель предполагает получение информации из множества источников (от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов).
   • Проводник и оратор прямая противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и за ее пределами.
2. Межличностные роли предполагают акцент на отношения с другими людьми и использование навыков работы с людьми.
   • Глава проводит в подразделении церемонии и различные символические мероприятия.
   • Лидер мотивирует подчиненных, для оказания влияния использует коммуникации.
   • Связующее звено создает условия для устойчивости информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами.
3. Роли, связанные с принятием решений. Становятся заметными в процессе подготовки к управленческому решению.
   • Предприниматель заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее.
   • Пожарный занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или подразделениями организации.
   • Распределитель ресурсов связан с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов.

Выполнение ролей зависит от факторов:

• место менеджера в организационной иерархии;
• природные способности и навыки менеджера;
• тип организации;
• цели организации и т.п.

Несмотря на отличия ролей, менеджерам периодически приходится исполнять те или иные в разные периоды времени. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры должны контролировать организацию и ее среду.

Классификация менеджмента.

Виды менеджмента



Типология видов менеджмента

Представленная ниже структура отражает типологию видов менеджмента по двум признакам: уровням (макро и микро экономика) и сферам его функционирования:

• Общий менеджмент;
• Инновационный менеджмент;
• Стратегический менеджмент;
• Практический менеджмент;
• Производственный менеджмент;
• Маркетинговый менеджмент;
• Финансовый менеджмент;
• Технологический менеджмент;
• Антикризисный менеджмент;
• Коммуникационный менеджмент;
• Социальный менеджмент.

Общий менеджмент характерен для макроэкономики, т.е. для всей системы хозяйствования. Он включает в себя три вида менеджмента: практический, инновационный и стратегический. Как можно видеть из схемы, практический менеджмент распространяется на все сферы управления. Инновационный менеджмент (управление разработками нововведений) и стратегический менеджмент (стратегическое планирование) представляют собой управленческую деятельность, направленную на совершенствование практического менеджмента.

По сложившейся традиции, менеджмент в Западном бизнесе концентрируется в трех сферах: производстве, финансах, сбыте. Это находит отражение в подразделении практического менеджмента — на производственный (предприятия, фирмы, корпорации и т.д., т.е. то, что называется микро экономикой), финансовой менеджмент и маркетинговый (управление сбытом, продажей товаров). Производственный менеджмент уточняется как непосредственно процесс управления технологией производства, или технологический менеджмент.

В менеджменте на производстве принято различать два вида деятельности:

• техническую деятельность по созданию, освоению и применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники и технологий;
• управленческую деятельность по организации, координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов.

В технической деятельности решающее значение имеют изобретательность, научные и технические знания, инженерный опыт специалиста. Главное в этом виде деятельности уметь создать техническую идею. Задача менеджера — искать способных людей и обеспечивать им творческие условия работы.

В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных. Суть искусства руководителя состоит в том, чтобы суметь организовать и направить действия служащих. Его задача — находить эффективные методы согласования действий и усилий многих людей.

По мнению западных специалистов, ключ к успешной деятельности фирмы, предприятия лежит в определенной логике организации управления фирмой. Эту логическую гипотезу управления можно выразить следующими связями причинно-следственного характера:

действие руководителя фирмы — поведения работников — производственная деятельность коллектива — результативность работы фирмы.

Таким образом, исходным звеном в рассматриваемой нами системе являются действия руководителей, т.е. менеджеров фирмы. Квалифицированное руководство позволяет направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию. В итоге производственная деятельность коллектива приобретает нужную организованность и продуктивность. Следствием соблюдения логики менеджмента в трех первых отношениях является получение желаемого конечного результата.

Таким образом, успех приходит тогда, когда качественный менеджмент порождает активное поведение работников, а их взаимодействие отражается в эффективной производственной деятельности.



В больших фирмах, корпорациях, акционерных обществах владельцы, как правило, используют наемных менеджеров на всех уровнях управления, а общее собрание акционеров и совет общества имеют функции законодательной власти и иногда осуществляют стратегический менеджмент.

«Основы менеджмента», подобно другим дисциплинам, включает как вопросы теоретического менеджмента (науки управления), так и рассмотрение конкретного практического опыта. Акцент, естественно, делается на первом аспекте.

Представляя собой теорию управления экономикой, менеджмент является комплексной наукой, базирующейся на относительно самостоятельных группах других наук, т.е. управление формируется как интегративная наука. Менеджмент тесно связан с науками об экономике, общественном производстве, с математическими дисциплинами, кибернетикой, социологией, психологией.

Предмет определяет, чем больше занимается наука, закономерности протекания процессов и явлений в данной области, ее сферу приложения.

Предмет менеджмента как науки управления, таким образом, охватывает большое число явлений. Их можно выделить в следующие две группы – теоретический менеджмент (отношения в коллективе) и практический менеджмент (элементы хозяйствования).

Предметом теоретического менеджмента являются отношения между людьми в процессе управления производством. Отношения управления могут классифицироваться по следующим признакам:

• по сферам жизни общества: экологические, социально-политические, духовные;
• по характеру управления: межличностные, межсистемные, смешанные;
• по отношению к рассматриваемой системе: внешние и внутренние;
• по времени действия: временные (краткосрочные) и постоянные;
• по характеру возникающих связей: линейные, функциональные и смешанные.

Вторая группа включает элементы хозяйственного механизма: законы, функции, организационные структуры, технику и технологию управления и пр.

В системе современного менеджмента принято выделять различные виды:

• производственный менеджмент;
• кадровый менеджмент;
• информационный менеджмент;
• инновационный менеджмент;
• информационный менеджмент;
• финансовый менеджмент;
• торговый менеджмент;
• менеджмент маркетинга;
• международный менеджмент;
• налоговый менеджмент;
• менеджмент качества и т.д.

Менеджмент имеет свой комплект методов исследования и организации управления. Под методом, как известно, понимается система способов и приемов того или иного вида деятельности. Это логическая организация деятельности.

***

Методы менеджмента



Главная страница

Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Формирование теории современного менеджмента с учетом менеджментологии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИССЛЕДОВАНИЕ

1

Мартынов Л.М.

1 Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана

Формирование теории современного менеджмента с учетом менеджментологии

АННОТАЦИЯ:

Рассмотрен подход к трактовке формирования теории менеджмента с учетом ее концептов, включая законы этой науки. При этом учитываются теоретические основы комплекса видов современного менеджмента, изучаемого менеджментологией. Предложена схема составляющих такого формирования.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: составляющие теории менеджмента, виды менеджмента, м енеджм ентология

JEL: A20, A22, B00 ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:

Мартынов Л.М. Формирование теории современного менеджмента с учетом менеджментологии // Креативная экономика. — 2015. — Т. 9. — № 3. — с. 383-394. — http://www.creativeconomy.ru/journals/index.php/ce/article/view/165/

Мартынов Ливон Михайлович, д-р экон. наук, канд. техн. наук, Ph.D-management, профессор кафедры менеджмента факультета «Инженерный бизнес и менеджмент» Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана ([email protected])

ПОСТУПИЛО В РЕДАКЦИЮ: 13.03.2015 / ОПУБЛИКОВАНО: 30.03.2015 ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП:

http://www.creativeconomy.ru/iournals/index.php/ce/article/view/165/

(с) Мартынов Л.М. / Публикация: ООО Издательство «Креативная экономика»

Статья распространяется по лицензии Creative Commons CC BY-NC-ND

(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/)

ЯЗЫК ПУБЛИКАЦИИ: русский

Введение

Все мы все являемся свидетелями того, что ежегодно появляется разнообразная учебная литература по менеджменту, и на полках книжных магазинов в этом году появилось сразу несколько книг с названием «Теория менеджмента». В последние годы уже никого не удивляет то, что новой учебной литературы по менеджменту издается много, но того нового, что обогащало бы теорию менеджмента, тем самым способствуя ее формированию, в них мало. Сразу же заметим, что настоящая статья — не критика, не рецензия на эти книги, так как виновниками отмеченной ситуации являются не авторы таких книг, а современная научная трактовка сущности менеджмента. Чаще всего в публикациях ее понимают как продолжающийся дескриптивный этап формирования науки менеджмента и комплексность, а не системность теории менеджмента со всеми ее концептами — соответствующими теоретическими составляющими.

В связи с этим под теорией менеджмента подразумевается своеобразная, если можно так выразиться, «научно-допустимая эклектика» множества различных теорий, ряд из которых, так сказать, полноценными теориями не являются, так как не содержат всех концептов и, главное, в них отсутствуют законы менеджмента.

По нашему мнению, это не так, что и попытаемся показать в этой

статье.

Действительно, сейчас определены отдельные теоретические положения о менеджменте, наука о нем и научные дисциплины об основах менеджмента и о некоторых его видах. Вместе с тем непрерывно развивающаяся теория менеджмента, а, следовательно, — и соответствующая наука актуализирует обучение студентов — будущих менеджеров — именно теории менеджмента в полном смысле этого слова. При таком подходе это не только генезис менеджмента, основы менеджмента и управление персоналом, как часто представлено в учебниках и учебных пособиях по менеджменту.

Дело в том, что в отмеченной «эклектике» имеется существенный прогресс, и содержащиеся в науке о менеджменте различные теории можно, например, уже ранжировать на научной основе [1]. Это полезно непосредственно для социально-экономической и организационно-управленческой практики, реализующей составляющие теории

менеджмента. Она становится все более сформированной, так как наполняется всеми «должными» концептами.

К настоящему времени книги о науке «менеджмент» содержат теоретические положения и, прежде всего, концептуальные основы, изложенные в фундаментальной книге профессора Э.М. Короткова (см., например, [2]). И хотя почти 10 лет у нас нет новой книги о концепции российского менеджмента, но в определенной мере можно считать, что она изложена в учебнике этого автора [3].

У нас нет книги обо всех концептах менеджмента, включая его законы, что позволяло бы считать теорию менеджмента «полной», оформление ее методологически «полностью оформленным» [4] на данном этапе ее генезиса. Отметим, что только такие теории, содержащие все концепты, включая законы, будем здесь называть «полными теориями» в отличие от «теоретических основ» наук в виде теоретических положений, не имеющих полных теорий в части, касающейся отсутствия не только тех или иных концептов, но, в первую очередь, отсутствия законов.

Заметим, что теоретические основы любой науки могут содержать те или иные концепты, но если они не содержат ее законов, то такая наука, по нашей терминологии, не является полной теорией. Именно такая теория актуальна сейчас для менеджмента, так как требуется для ее компетентного применения в бизнес-практики.

Поясним, что полная теория — это такая система знаний, которая содержит все концепты, то есть не только концепцию как систему взглядов, базирующуюся на системе принципов (или даже несколько концепций и систем принципов, как в менеджменте с учетом его генезиса), подходы, методы, выявленные закономерности, тенденции функционирования, изменения и развития предмета, объекта, системы изучения, но при этом она содержит и законы, которыми следует руководствоваться, их необходимо соблюдать и по которым можно научно прогнозировать, а в идеале, даже рассчитывать будущее состояние изучаемой системы.

Как никогда актуально выявление и применение именно законов менеджмента для его успешной практики в условиях современной все более усложняющейся социально-экономической, технико-технологической и организационно-управленческой среды жизнедеятельности. Как никогда актуальны такие компетенции российских менеджеров, но в недавно изданных книгах по теории

менеджмента нет описания его законов, нет изложения полной теории менеджмента. В связи с этим напомним здесь о книгах В.С. Пудича, в которых содержится хотя бы вербальное изложение таких законов [5] в рамках системологии менеджмента и тенденции его гармонизации [6]. Укажем также здесь и книгу И. Богачека [7].

Упоминаемые в некоторых ресурсах интернета по тематике менеджмента якобы его законы часто оказываются его закономерностями, тенденциями. Поэтому даже в лучших учебниках по менеджменту их авторы вынуждены говорить только о концепциях, принципах, методах и, в частности, о закономерностях и тенденциях изменений в современном менеджменте, не указывая его законы (см., например, цитируемый выше учебник [3]).

В то же время в некоторых публикациях и ресурсах о менеджменте в сети Интернет содержатся попытки рассматривать, например, аспекты иерархии, экономии времени, конкуренции и другие для того, чтобы относить их к законам общего менеджмента, с одной стороны, а, с другой, — приведены законы отдельных видов менеджмента. Это актуально, так как законы важны для рассматриваемого формирования теории менеджмента.

Появление же книг о новых видах менеджмента зачастую связано «просто» с возникновением тех или иных прилагательных к слову «менеджмент», но не порождает (в указанном строго-методологическом значении) адекватных новых наук, так как при этом отсутствуют соответствующие их не только теории, но даже и теоретические положения в виде тех или иных концептов.

В связи с этим интересными являются вопросы:

— Какое количество видов менеджмента может быть, скажем, через 5 лет, если 5 лет тому назад их было около 300 [8]?

— Какова теоретическая сущность будущих новых видов менеджмента, если кроме реальной, освоенной материальной среды теперь быстро осваивается виртуальная информационно-коммуникационная (инфокомная) бизнес-среда, в которой циркулируют исключительно нематериальныересурсы!?

Отметим здесь, что для условий инфокомной среды нами предложена концепция инфоком-менеджмента [9]. В ней для формирования теории этого вида менеджмента представлена система не только эмпирических его законов применительно к условиям виртуальной бизнес-среды с учетом широкого использования в ней

информационно-компьютерно-телекоммуникационных систем, сетей, средств и технологий с соответствующим программным обеспечением, но и соответствующих законов социально-экономического характера с учетом особенностей человека-компьютерного взаимодействия [10]. Эти законы, в частности, связаны с законом упреждающего развития отрасли таких высоких технологий как инфоком-технологии, ее роли в развитии экономики и особенностями взаимосвязи с ней [11], с темпами роста числа коммуникаций и объемов циркулирующих информации и знаний в такой среде. Поэтому систему законов инфоком-менеджмента полезно учитывать менеджерам не только для условий виртуальной бизнес-среды, но и в условиях «традиционной» материальной экономики.

Таким образом, одним из путей формирования теории менеджмента, пополнения ее концептов может быть выявление законов и формирование полных теорий видов менеджмента, тем самым считая их разновидностями менеджмента. Для простоты и ясности изложения мы здесь будем таким образом разделять смысл и значение терминов «вид менеджмента» и «разновидность менеджмента».

В качестве других примеров видов менеджмента, которые можно анализировать с точки зрения возможности считать их разновидностями, приведем указываемые в некоторых книгах и в ресурсах сети Интернет изложения теории риск-менеджмента и теории тайм-менеджмента. Авторы публикаций и таких ресурсов об этих двух разновидностях менеджмента, а также ученые, в чьих научных интересах находятся эти виды (с которыми беседовал автор), в своих публикациях указывают, в частности, на такие законы:

— закон неизбежности риска,

— закон сочетания потенциальных потерь и выгод,

— закон прямой зависимости между степенью риска и уровнем планируемых доходов — в теории риск-менеджмента [12] и, соответственно:

— закон Стива Тейлора,

— закон стагнации,

— закон Стенли Лаборита,

— закон неподдельного интереса,

— закон Парето — в теории тайм-менеджмента [13].

Отсюда следует (как и в случае с указанным выше примером с законами инфоком-менеджмента) принципиальной важности актуальная возможность учета законов теории одной разновидности

менеджмента в теоретических положениях других его видов, не содержащих своих законов. Тем самым их теоретические положения с этими законами могут способствовать формированию полных теорий таких видов менеджмента, преобразовывая их в его разновидности. В свою очередь, это означает, что законы разновидностей менеджмента совместно с выявленными законами общего менеджмента становятся законами теории менеджмента.

Поставим здесь вопросы, к которым ниже вернемся: «Все ли виды менеджмента, даже имеющие свои законы, содержат должные теоретические положения и все концепты?». «Все ли законы одних видов менеджмента могут быть адекватны теоретическим положениям других его видов?». «Все ли законы видов менеджмента должны учитываться в системе законов теории менеджмента?».

Ответы на эти и подобные вопросы приобретают особое значение в связи с тем, что современная экономика требует подготовки теоретически образованных, именно в этой части компетентных менеджеров. Что же сейчас преподают студентам по теории менеджмента? Обучают ли студентов именно полной теории менеджмента с системой его законов? Такие вопросы не могут не вызывать недоумения и выглядят странными, если учесть наличие государственных образовательных стандартов. Действительно, по каждой учебной дисциплине осуществляется обучение основам соответствующей науки, однако далеко не каждая из них содержит свою полную теорию. В менеджменте, судя по книгам с названиями «Теория менеджмента», пока изложения полной теории менеджмента нет, хотя практика менеджмента требует, чтобы будущие менеджеры знали и соблюдали законы теории менеджмента.

При этом следует учитывать, что ряд других соответствующих наук содержат теории с законами. Это, прежде всего, триединство законов таких теорий, как:

— теория управления (ТУ),

— теория организации (ТО),

— экономическая теория (ЭТ).

Именно систему законов этих теорий студенты — будущие менеджеры — должны считать законами общего менеджмента, если вспомнить ставшую крылатой фразу: «Экономика эффективна, если эффективно управление этой экономикой».

Отсюда следует, что только после изучения студентами этих трех наук, содержащих законы, целесообразно преподавать теорию менеджмента с триединством законов ТУ, ТО, ЭТ и лишь затем — основы, например, психологии менеджмента, социального менеджмента, самоменеджмента и другие учебные дисциплины по конкретным видам менеджмента (стратегический, инновационный, финансовый, кадровый, производственный, логистический, маркетинговый, корпоративный менеджмент и другие его виды).

При этом, разумеется, следует учитывать то, что далеко не каждая наука о конкретном виде менеджмента содержит все концепты и выявленные свои соответствующие законы. Однако (еще раз подчеркнем нашу позицию), если они содержатся в тех или иных теориях разновидностей менеджмента, то должны входить в систему законов теории менеджмента и должны учитываться во всех видах менеджмента(!). Поэтому компетенции современных менеджеров должны содержать знания законов указанного триединства теорий, рассматриваемых не только как законы общего менеджмента, но и учитываемые в теоретических основах его видов, тем самым придавая им статус разновидностей менеджмента при наличии всех концептов.

Обратим внимание здесь на то, что число видов менеджмента, как и его разновидностей, по результатам нашего исследования составляет уже более 400, включая и такие (судя по имеющимся книгам с такими названиями), как «кармический менеджмент», «быстрый менеджмент», «организационно-информационный менеджмент», «безжалостный менеджмент», «файл-менеджмент» и т.п. В книгах о видах менеджмента, в том числе о видах менеджмента по отраслям народного хозяйства (например, «менеджмент туризма», «налоговый менеджмент», «менеджмент в сфере услуг», «менеджмент в строительстве» и другие виды), как правило, не только ничего не говорится о многих должных концептах и, тем более, об их законах, но даже и о системе законов указанных трех теорий ТУ, ТО и ЭТ. И возникают вопросы: «А разве эти законы не должны относиться ко всем без исключения видам менеджмента?» и «Если эти законы игнорируются в изложении сущности конкретного вида менеджмента, то можно ли данный вид относить к разновидности менеджмента, и правомерно ли при этом вместе с соответствующим прилагательным ставить слово «менеджмент?» Примеров же оригинальных прилагательных со словом «менеджмент» (в дополнение к указанным выше) можно привести много.

Вот почему, обучая студентов теории менеджмента, следует обращать их внимание на специфику русского языка и на принципиальные различия не только между «системой менеджмента» и «системой управления», но также и, например, между сущностью наук с попарными названиями типа «менеджмент организации» и «организационный менеджмент»». Здесь можно бы было много говорить и о книгах, например, с названиями «Менеджмент продаж», который студенты тотчас назвали «продажным менеджментом»…

При этом у студентов возникают вопросы: «А на каких специфических «своих» законах основывается стратегический или инновационный менеджмент?»; «Если финансовый менеджмент и кадровый менеджмент являются его видами, то какие в них действуют свои законы и все ли содержатся другие концепты?», «Каким именно видом менеджмента следует заниматься в первую очередь по сравнению с другими его видами и разновидностями, если в организации (фирме, корпорации) присутствуют одинаково важные многие виды менеджмента?». Все эти вопросы приводят к осознанию того, что далеко не каждое название с прилагательным перед словом «менеджмент» имеет основания называться его видом, соответствующей наукой и, тем более, учебной дисциплиной(!).

Изложенный здесь наш подход дает ответы на все эти и указанные выше вопросы в части, касающейся концептов видов и разновидностей менеджмента, систематизации выявленных законов как составляющих теории менеджмента. А это требует проведения своеобразного «научного аудита» теоретических основ не только общего менеджмента, но и каждого вида менеджмента, их возможных сочетаний.

В этом случае важно не упустить актуализацию анализа целостного комплекса видов менеджмента, теоретические положения которых могут (как мы видели выше) пополнять теорию менеджмента.

Для этого нами предложено учение о комплексе видов менеджмента, базирующееся на методологии общего менеджмента, под названием менеджментология [14]. Это учение и призвано «проводить» такой аудит и, с одной стороны, определять, является ли данный вид менеджмента его видом и, тем более, разновидностью, или он ни тем, ни другим не является. С другой стороны, в ходе анализа системы видов и разновидностей менеджмента возможна антиципация появления новых разновидностей менеджмента с актуально-обоснованными их названиями, теоретическими основами и теориями с законами с учетом

экономико-управленческих особенностей условий современной материально-виртуальной бизнес-среды.

С точки зрения менеджментологии и ее научно-методического инструментария особый интерес представляет систематизация законов разновидностей менеджмента для их учета не только в видах менеджмента (что может представлять особый научный интерес и являться важной компетенцией в практике менеджеров), но, прежде всего, в формировании теории общего менеджмента.

Схема такого формирования включает в себя две матрицы, одна из которых имеет вид «концепты общего менеджмента — триединство указанных теорий ТУ, ТО, ЭТ», ее кратко назовем матрицей «К — Т» (рис. 1).

Триединство теорий Концепты общего ТУ ТО ЭТ

менеджмента

Концепции

Принципы

Методы

Закономерности

Законы

Тенденции развития

Рисунок 1. Схема матрицы вида «К — Т».

Вторую матрицу, которая имеет вид «концепты общего менеджмента — виды и разновидности менеджмента, как комплекс составляющих, изучаемых менеджментологией», кратко назовем матрицей «К — М» (рис. 2).

Объекты менеджментологии Концепты общего менеджмента Виды менеджмента Разновидности менеджмента

Концепции

Принципы

Методы

Закономерности

Законы

Тенденции развития

Рисунок 2. Схема матрицы вида «К — М».

Объединение этих двух матриц позволяет получить искомую многомерную матрицу, все компоненты и элементы которой не только

формируют состав теории менеджмента, делая ее полной, но и содержат характерные черты ее развития с учетом соответствующих тенденций, которые указываются в клетках-элементах данной матрицы.

Заключение

1. Каждый вид менеджмента, претендующий на то, чтобы его рассматривали как науку и, тем более, как учебную дисциплину, должен содержать концепты, которые могут дополнять соответствующие положения теории менеджмента. Разновидности менеджмента, в отличие от его видов, имеют полную теорию, содержащую и законы, которые учитываются в системе законов общего менеджмента.

2. Схема состава теории менеджмента может выглядеть в виде многомерной матрицы с компонентами: «концепты — триединство теорий ТУ, ТО, ЭТ — виды и разновидности менеджмента как их комплекс, составляющие которого изучаются менеджментологией».

3. Все компоненты и элементы предложенной здесь матрицы характеризуют состав теории менеджмента.

4. Будущие учебные книги под названием «Теории менеджмента» не должны содержать описание всех компонент и элементов предложенной многомерной матрицы вследствие ее большого объема. В таких книгах обязательно должны содержаться все концепты менеджмента, включая его законы и законы его разновидности (см. на рис. 1 и 2 закрашенные области), и только тогда содержание таких книг будет строго соответствовать их названию «Теория менеджмента». Согласно этому автор в настоящее время пытается подготовить такую книгу.

ИСТОЧНИКИ:

1. Канке В.А. Философия менеджмента: Учебник. — М.: КноРус, 2010. — 392 с.

2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. — М.: ДеКА, 2004. — 896 с.

3. Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник. — М.: Юрайт, 2010. — 640 с.

4. Канке В.А. Методология научного познания: Учебник. — М.: «Омега-Л», 2013. — 256 с.

— (Бакалавр — магистр).

5. Пугач В.С. Законы менеджмента: Монография. — М.: РГОТУПС, 2006.

6. Пугач В.С. Введение в системологию менеджмента: Учебное пособие. — М.: МПСИ,

2006.

7. Богачек И.А. Новые законы менеджмента. — СПб: Книжный дом, 2005.

8. Стерлигова А.Н. Современный состав видов менеджмента организации // Вестник

Университета (Государственный университет управления). — 2006. — № 4 (17). — С. 183-194.

9. Мартынов Л.М. Инфоком-менеджмент: Учебное пособие. — М.: Университетская книга,

Логос, 2007. — 400 с. — (Новая университетская библиотека).

10. Магазанник В.Д. Человеко-компьютерное взаимодействие: Учебное пособие. — М.:

Логос, 2007. — 256 с. — (Новая университетская библиотека).

11. ВаракинЛ.Е. Информационно-экономический закон. Взаимосвязь

инфокоммуникационной инфраструктуры и экономики. — М.: Международная академия связи МАС, 2006. — 160 с. — (Инфокоммуникации XXI века).

12. О законах риск-менеджмента.

13. «Законы тайм-менеджмента» на сайте Hack Live.

14. Мартынов Л.М. Менеджментология? Это актуально! // Кретивная экономика. —

2011. — № 6 (54). — С. 121-127.

Livon M. Martynov, Doctor of Science, Economics, Candidate of Technical Sciences, Ph.D-management, Professor of the Department of Management of the Faculty of Engineering Business and Management of Bauman Moscow State Technical University

Formation of Modern Management Theory with Account of

Managementology

ABSTRACT:

This article examines an approach to interpret the formation of the management theory in view of its concepts, including the laws of this science. It also takes into account the theoretical foundations of the whole complex of modern management types studied by managementology. It offers a scheme of the components of such a formation.

KEYWORDS: components of management theory, types of management, managementology

Виды менеджмента и их характеристика! 6 сфер применения!

Содержание статьи:

Видео: Виды менеджмента
1. Возможно ли работать без менеджмента?
2. 3 вида менеджмента!
3. Где используется менеджмент?
4. Антикризисное управление!
5. Преступный менеджмент!
6. Заключение!

Менеджмент – это такая сфера деятельности, которая присутствует буквально везде. Куда бы не отправился современный человек, а везде одни люди управляют другими, и это закон как капитализма, так и природы людей вообще.

Менеджмент нашел свое применение в бизнесе, в системе государственных органов и даже при личных взаимоотношениях между людьми, ведь в любой группе есть человек, который может называть себя лидером. Далее речь пойдет про виды менеджмента и характеристику, а также вы узнаете про специфическое применение этой науки.

Что будет без менеджмента?

Многие люди, в подавляющем большинстве, подчиненные, осуждают систему управленческой иерархии, т.к. считают аморальным тот факт, что один человек управляет другим. Но давайте тогда представим, что бы было, если бы руководителей не было вообще. А тогда мы бы получили приблизительно следующую картину: есть толпа неуправляемых работников, которые не понимают, что именно им нужно сделать по одной простой причине – им никто это не сказал.

Всяческий контроль полностью отсутствует, из-за чего некоторые особо усердные сотрудники начинают откровенно тунеядствовать, и это я еще не говорил про деньги, которые кому-то нужно распределять. Таким образом, начальники важны на любом предприятии и в любой группе, поэтому и менеджмент был, есть и будет актуальным направлением.

Виды менеджмента и их характеристика!

1. Начнем со стратегического менеджмента. Он нужен для того, чтобы запланировать и обеспечить выполнение долгосрочных задач, которые создаются на срок, больше 1 года.
   Это может быть управление строительством крупного объекта, бизнес-план организации или даже всем известный государственный бюджет на следующий год. Для того чтобы план был исполнен в точности и в срок, есть люди, которые это контролируют и управляют исполнителями.
   Как правило, при этом создается целая группа менеджеров, основной задачей которой является руководство исполнением стратегического плана. Причем важно понимать, что далекоидущие планы весьма приблизительны, они не дают четких указаний, поэтому менеджерам нужно думать, как лучше исполнить определенное предписание.
   К примеру, приказано на втором этаже бизнес цента расположить 6 офисов, туалет и кабинет руководителя, а вот в каком порядке и как именно это делать – решают ответственные менеджеры, которые осуществляют руководство.

2. Второй вид менеджмента – это тактическое управление, оно же среднесрочное.
   Сюда относятся все планы, на исполнение которых выделено от месяца до года.
   К примеру, это могут быть реструктуризации отделов на предприятии, маркетинговая кампания и т.д. Для исполнения подобных задач могут создаваться новые группы или же дела поручаются уже существующим (отдел маркетинга, отдел охраны труда). Указания в этих планах могут быть как приблизительными, так и точными, поэтому от менеджера все равно требуется умение мыслить и принимать верные решения.

3. Оперативное руководство – это последний вид менеджмента. Его характеристика заключается в следующем: создается оперативный план со временем на его исполнение не более месяца, поручается, как правило, мелкому менеджеру или сразу исполнителю, после чего приводится в действие. Сюда можно отнести плановые и внеплановые проверки, мелкие проекты на предприятии и пр.

[warning]Также рекомендуем ознакомиться с материалами:

«Принципы управления в менеджменте — основа эффективного достижения целей!»
«Уровни управления  в менеджменте! 5 уровней иерархической пирамиды!»
«Виды планирования в менеджменте! Как запланировать свой успех?»
«Виды контроля в менеджменте! Как добиться порядка и эффективности!»
«Менеджмент организации. Вся полезная информация о данной науке!» [/warning]

Где применяется менеджмент?

1. Система руководства распространена в маркетинге. Здесь всегда есть люди, которые могут придумать гениальные идеи и эффективные рекламные кампании, и есть те, кто воплощают задумки в жизнь. И чем лучше будет налажена связь и понимание между руководителями и исполнителями, тем продуктивнее будет работа всего отдела и больше прибыль компании.

2. Никакая сфера не имеет сложнее структуры иерархии, чем производственная. Здесь на уровни поделены все, начиная от владельца и заканчивая самым последним уборщиком. В производственном процессе существует достаточно сложная система субординации, где каждый начальник имеет определенные компетенции и управляет конкретными подчиненными. Также как и в случае с маркетингом, чем быстрее и четче желания руководства дойдут до рабочих, тем продуктивнее будет вся работа предприятия.

3. В некоторых компаниях существует специфический отдел, который занимается сбором информации о рынке сбыта, конкурентах и т.д. Здесь немного уровней разного рода руководителей, но есть те, кто сведения собирают, и те, кто их обрабатывают и анализируют. Эти две группы людей должны действовать скоординировано и продуктивно.

4. В системе реализации товара или услуги также применяется менеджмент. Есть здесь главные продавцы, а есть рядовые, которые должны прислушиваться к советам и исполнять распоряжения старших по должности. Реализаторы также могут быть подчинены маркетологам, которые говорят им, как нужно рекламировать и продавать определенную продукцию.

5. Выражен менеджмент и в сфере услуг, потому что есть те, кто непосредственно услуги предоставляет, и те, которые руководят всем процессом. Примером могут послужить рестораны, где есть официанты, повара, администраторы и директор.

6. Отдельно хочу выделить административную сферу, т.е. сферу государственной власти.
   Есть определенные органы, которые наделены властными полномочиями и могут приказать что-то сделать любому человеку, в пределах своих компетенции. К таким органам можно отнести правоохранителей, налоговую, прокуратуру, военкомат и пр.Причем методы управления здесь кардинально отличаются, субординация выражена более строго, и есть четкий перечень полномочий, за который нельзя заходить любому государственному служащему.
   И если руководитель на предприятии нарушил свои обязанности или превысил полномочия, то ему в худшем случае грозит увольнение, а вот если такое совершил сотрудник государственного органа власти, то его могут привлечь по административному или уголовному делу.

Антикризисный менеджмент!

Особой формой руководства является антикризисный менеджмент, который вводится при возникновении финансовых трудностей. Как правило, если организация стоит на грани банкротства, то она принимает все меры, чтобы выйти из сложной ситуации. При этом вводится своеобразное чрезвычайное положение, только в пределах одной компании.

Полномочия высшего руководства значительно расширяются, теперь оно может в любой момент инициировать проверку или начать служебное расследование. Повышается и контроль со стороны ТОП-менеджеров и владельца, основной задачей которого становится искоренение коррупции и всевозможных нарушений. В такие периоды может происходить сокращение штата и затрат на производство.

Менеджмент в преступном мире!

Как я уже писал в одной из своих предыдущих статей, иерархия и руководство присутствует не только среди законопослушных граждан, но и среди преступников. В частности можно выделить преступные организации, которые состоят из нескольких человек и имеют строгие иерархические связи. Здесь также применяется менеджмент, хотя и не всегда законный. И это должны принимать во внимание правоохранители, когда борются с преступностью.

Послесловие…

Итак, теперь вы имеете представление о видах менеджмента и их характеристике. В конце хочу добавить, что менеджмент – это не только прерогатива бизнеса или государственной административной системы, а сфера деятельности, которая присутствует везде, начиная от конкретной семьи и заканчивая самой крупной монополией или государством.

Структура, направления и виды менеджмента

По организационной структуре все предприятия туризма преимущественно относятся к линейно-функционального типа

Такая структура характеризуется устойчивыми иерархическими отношениями соподчинения персонала и выражается в том, что руководство осуществляют как линейный аппарат, так и функциональные службы путем объединенной ния отдельных подразделений в комплексные службы. В условиях глобализации гостиничного бизнеса получают развитие дивизионные структуры управления, которые также относятся к этому иерархического типу.

Конечно дивизионная структуризация производится по одному из критериев:

— за продукцией, выпускаемой — продуктовая специализация;

— по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация;

— за территориями, обслуживаемых — региональная специализация

В гостиничном и частично в туристическом бизнесе принята региональная специализация

В туризме применения того или иного вида менеджмента зависит от характера предприятия (туристическая фирма, малая гостиница или большой гостиничная цепь, ресторан и др.)

Ученые классифицируют менеджмент туризма по-разному. В»Энциклопедии туризма»И. В. Зорин и. В. А. Квартальное предлагают такое разделение:

1 функциональный менеджмент туризма — комплексные повседневные процессы управления, которые обеспечивают постоянное функционирование предприятий по трем основным направлениям:

— структура и организация деятельности туристского предприятия;

— мотивация и распределение обязанностей работников;

— контроль и оценка выполнения

2. Типологический менеджмент туризма, который делится так:

— менеджмент гостеприимства — системная часть менеджмента туризма, которая обеспечивает целостность процесса обслуживания туристов;

— менеджмент туроперейтинга — управление деятельностью туроператоров в туристическом бизнесе и отношениями туроператоров;

— тур-менеджмент;

— менеджмент блюд и напитков;

— менеджмент круизов;

— менеджмент путешествий;

— экскурсионный менеджмент

На современных туристических предприятиях (в турфирмах, гостиницах и др.) сформировались определенные виды менеджмента, общие для любых организационных форм туристических предприятий. На небольших предприятиях мен неджеры часто объединяют те или иные функции может наблюдаться объединения направлениимів.

В менеджменте можно выделить следующие направления:

1. Кадровый менеджмент (менеджмент человеческих ресурсов) в туризме имеет большое значение, ведь от правильного подбора персонала во многом зависит успех деятельности турфирмы или гостиницы. Прием на работу с учетом профессиональных и психологических характеристик претендентов, повышение квалификации, увольнение — все это работа менеджера по кадрам (персоналу). В гостинице в обязанности такого менеджера также входит проверка зовнишньог в виду сотрудников, особенно тех, кто работает с клиентамми.

2. Административный (организационный) менеджмент — охватывает организацию всей управленческой деятельности туристического предприятия

3. Финансовый менеджмент (менеджмент финансовых ресурсов) в последние годы приобретает все большее значение: практически во всех гостиничных цепях мира или крупных туристических компаниях существует должность финансового менеджера, в в обязанности которого входит отслеживание денежных потоков и принятия по ним рациональных решений, т.е. решений о вложении свободных средств.

4. Маркетинг-менеджмент. Отдел маркетинга нынче в каждой турфирме или гостинице. Управление процессом маркетинга возлагается на менеджера, который занимается этим направлением. В его функции входит анализ рынка, разработка предложений этой относительно создания или совершенствования турпродукта или гостиничной услуги, формирование ценовой политики, а также продвижение продукта, например, разработка рекламных акій.

О маркетинге стоит говорить не только на микро-, но и на макроеконо-минном уровне, когда стоит вопрос о продвижении продукта на туристический рынок региона или страны последние годы спрос на поездки и в некоторых странах (Турция,. Египет,. Израиль) снизился из-за деятельности террористических организаций. Поэтому на государственном уровне в этих странах разрабатываются программы по продвижению турпродуктов, туррегионив на рынок, в бюджетах предусматриваются средства на агрессивную телевизионную рекламу, участие в выставках. Реализуют эти программы службы. Р. РК.

5 PR-менеджмент. Это направление на некоторых предприятиях туризма е составляющей маркетинговой деятельности. Крупные же предприятия, например, гостиничные цепи, имеют специальные подразделения, которые поддерживают связи с общественностью ю, то есть выполняют функции менеджмента (оценка отношения общественности к турпродукта, услуг, турфирм, гостиниц и др.,»идентификация»политики и действий туристического предприятия или его сотрудника с общественными интересами; реализация программы действий для нахождения общественного понимания и восприятия). Как и в случае с рекламой, рии занимаются не только предприятия, но и целые регионы и страны. Ост анним время появился так называемый черный. РИ, когда некоторые страны проводят агрессивную политику в отношении других стран, формируя негативное общественное мнение о странах-конкуренты. Например, для. Турции основ ними конкурентами в сфере туризма является. Греция и. Испания. Чтобы показать их в неприглядном свете, средства массовой информации в. Турции сосредотачивают свое внимание на негативных событиях, которые произошли в этих края нах. В 2002 г это были эпидемия неизвестной болезни в. Греции и террористические акты со стороны баск-ских сепаратистов в. Испании. Часто незначительные события возводятся в ранг катастрофя в ранг катастрофи.

Менеджеры по. РК организуют презентации, участие в выставках, пресс-конференции, а также готовят материалы для печати. В. РК существуют два основных правила:

І

1) общественное мнение о своем предприятии целесообразно формировать самим, не ожидая, пока ее сформируют другие;

2) положительная общественное мнение формируется тяжело и долго, но потерять ее можно очень быстро

Итак,. РК в туризме — это самостоятельная функция менеджмента, которая заключается в налаживании и поддержке коммуникации между туристическим предприятием и общественностью

6. Транспортный менеджмент. Многие отели мира имеют собственный транспорт для перемещения туристов, свой автобусный парк имеют и турфирмы. Так, израильская фирма»Метрополитен»первой в. Израиле освоила новую форму обслуживания т туристов. Мини-автобусы или легковые автомашины собирают туристов на экскурсии из отелей всех городов страны и привозят их в определенное место, например, в. Тель-Авиве, где туристы пересаживаются в большие. Комфи ртабельни автобусы и отправляются на экскурсию с гидом. После экскурсии их привозят на то же место, откуда забрали, и развозят по городам и гостиницах маленькими автобусами или автомашинами. Автобусы могут с даваться и в винатися й у винайм.

7. Инновационный менеджмент. Внедрение современных компьютерных и информационных технологий, а также других инноваций в производственный процесс повышает эффективность деятельности туристического предприятия. Примером инноваций в гостиничном бизнесе может служить предложение клиента 4 — и 5-звездочных гостиниц самим решать вопрос о том, менять белье ежедневно или нет. Проходит это под лозунгом защиты окружающей среды, борьбы за е кологию и одновременно помогает отелю сэкономить на моющих средствах и воде, что является актуальным для большинства европейских странїн,

8. Инвестиционный менеджмент предусматривает принятие решений по инвестициям. Это направление тесно связан с финансовым менеджментом и может рассматриваться как его составная

9. Стратегический менеджмент. Этим направлением должно заниматься руководство туристического предприятия. Важны три составляющие стратегического менеджмента: анализ состояния дел, разработка и выбор альтернативы, мероприятий по реализации цие ой альтернативы время для туристического предприятия достаточно сложной является разработка стратегии на долгосрочную перспективу. Связано это, прежде всего, с изменчивостью ситуации в мире, угрозой войн и терористич них актов, а также с вероятностью экологических катастроф и стихийных лилих.

10 Qualita-менеджмент (управление качеством). В последние годы это направление получает все большее распространение, в том числе в гостиничном бизнесе. Речь идет не только о качестве пищи в ресторане при отеле, но и о качестве обслуживанию ния целом, о качестве взаимоотношений в коллективе или с клиентами тощщо.

11. Производственный менеджмент — имеется в виду весь производственный процесс на предприятии, внедрения и отладки технологий

12. Информационный менеджмент последнее время стал очень популярным. Без современных информационных технологий сегодня невозможно представить деятельность ни гостиницы, ни ресторана, ни туристической фирмы. Бронирование мест в гостиницах, заказ столиков в в ресторане, выбор маршрута — все это объекты управления информационного менеджмента. Бухгалтерский учет, аналитические программы финансово-хозяйственной деятельности, ис * зования финансовым их инструментов — тоже информационный менеджмент. Информация на предприятиях туризма делится на такую, к которой имеют доступ все желающие, например, клиенты, и такую, доступ к которой ограничен долж ными обязанностями, — это данные бухгалтерского учета или»черный список»клиентеquot; клієнтів.

Современные предприятия туризма обычно строят систему информационного менеджмента, охватывающей все службы предприятия

13. Кnowledge-менеджмент (управление знаниями). Это направление появился несколько лет назад, когда множество предприятий за рубежом начали осознавать важность сохранения опыта тех, кто по определенным причинам оставил предприятие важ. Иво также не дублировать разработку того или иного проекта, а воспользоваться уже приобретенными знаниями, то есть речь идет о формировании мощной информационной базы конкретного предприятия, охватывающая все направление и его деятельности. Например, в ресторане при отеле это могут быть сохранены меню, картотеки гостей, в том числе»черный список», результаты опросов клиентов, сведения о поставщиках, законода вчи и нормативные документы, рецептурные справочники, материалы рекламных акций, фотографей, фотографії.

14. Коммуникативный менеджмент может рассматриваться как деятельность по налаживанию связей между подразделениями предприятия, а также между обслуживающим персоналом и клиентами или гостями, которые играют огромную роль в туризме

15. Анимационный менеджмент. В туристическом и гостиничном бизнесе анимационный менеджмент занимает ведущее место. Кстати, теперь такой менеджмент существует и на промышленных предприятиях. Речь об управлении развлекательными программами и работниками-аниматорами клуба или 4 — и 5-звездочных отеляях.

16. Международный менеджмент актуален, если турфирма принимает иностранных туристов или направляет туристов из своей страны за границу. Важно знать культурные и этнографические особенности, законодательство тех стран, с которыми турфирма или отель сотрудничает планирует сотрудничатьи.

17. Менеджмент недвижимости — направление, которое в условиях глобализации гостиничного и туристического бизнеса получает все большее распространение в гостиничных цепях появилась новая должность — менеджер по недвижимости, который принимает решение или выносит на обсуждение руководства предложения о продаже или покупке недвижимостиі.

18. Менеджмент безопасности имеет два направления: секьюрити и информационный. Особенно важными службы безопасности у гостиницах, в частности, в отелях высокого класса, где останавливаются. УИР-персоны время информационная без печении безопасности — основа успешной деятельности туристического предприятия на рынке. Ведь неспособность защитить себя от нечестных методов конкурентной борьбы и сбора информации может привести даже банкротств в последнее время заговорили о симметричности информации, т.е. о том, что различные субъекты рынка должны иметь право равного доступа к информации, например, о курсах акций предприємств.

19. Мотивационный менеджмент — это управление на предприятиях туризма, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий для заинтересованности в результатах. Важными аспектами мотивационного менеджмента во многих гостиничных цепей является организация повышения квалификации, предоставление возможности получить необходимое образование, сменить место работы (длительные командировки для топ-менеджеров).

20. Координационный менеджмент — согласование деятельности всех служб предприятия индустрии туризма. Банкетный служба должна согласовывать свои планы с работой ресторана, тот, в свою очередь, — со службой снабжения. Проблема координации д действий всех сотрудников особенно остро стоит в крупных отеляях.

21. Менеджмент продажи. Речь идет о продаже номеров, гостиничных услуг, основных и дополнительных, а также мест в торговом зале гостиничного ресторана. В функции менеджера по продажам турфирмы, конечно, входит продажа туров

22. Правовой менеджмент — очень важное направление в менеджменте как гостиницы и ресторана, так и турфирмы. Специалисты службы правового менеджмента занимаются заключением договоров, решением юридических споров, то есть всеми правоотношений нами, которые возникают во время деятельности отеля или турфирми.

23. Экологический менеджмент. Специалисты по экологическому менеджменту разрабатывают экологические программы. За рубежом экологическим вопросам уделяется большое внимание в деятельности гостиниц: устанавливаются специальные механизмы по очистке. Стич ческих вод, утилизации отходов, сокращается количество белья, которое стирается (сейчас это очень популярно). Как уже отмечалось, в ванных комнатах практически всех отелей. Испании и. Германии, даже в 4 — и 5 — звездочных, размещены обращения к клиентам с просьбой сообщать о том, с какой периодичностью они хотят менять постельное бельяну.

24. Риск-менеджмент. В условиях нестабильности внешней среды, в которых приходится работать предприятиям индустрии туризма, вопросы управления рисками становятся очень важными. Так, из-за забастовки работников аэропортов в тысячи туристов не могут попасть в места отдыха и проведения экскурсий. Сотни рейсов отменяются. Кроме того, существуют риск вложения капиталов, партнерский риск и т.п.. Предвидеть риск сложными в, но сделать все возможное для снижения его последствий менеджер в туризме обязан. Например, надо знакомиться со списками наиболее рискованных направлений в турбизнесе,»черными списками»края н и регионов, которые не рекомендуются для посещения гражданами определенной страными певної країни.

25. Антикризисный менеджмент включает меры по недопущению кризиса и меры выхода из кризиса. Хотя во втором случае, наверное, целесообразно говорить о кризисном менеджмент. Мерами по недопущению кризиса могут быть слияние компаний, покупка я или, наоборот, продажа гостиничными звене»гаммы новых объектов, изменение туристических направлений. Например, многие фирмы, которые до сих пор предлагали поездки в. Израиль (и некоторые израильские фирмы), меняют тур истични направления, ориентируясь на. ЮАР,. Европу да иаін.

26 Yield-менеджмент — управление доходами последние годы выделилось как особое направление. В гостиницах появилась должность уиеки-меня-Джери

типы структур и функции — СКБ Контур

Продажи имеют огромное значение для бизнеса. Не зря этим направлением занимается отдельная группа специалистов. Они вкладывают совместные усилия для достижения качественных и количественных целей, которые связаны с объемом продаж, прибыльностью и долей компании на рынке. 

В этой статье разберемся в следующих вопросах:

Базовые принципы отдела продаж

Некоторые эксперты не зря сравнивают отдел продаж с электростанцией. Он тоже вырабатывает энергию, которая затем тратится на рекламу и продажи определенных продуктов. До того момента, пока товар не найдет своего покупателя, происходит огромная потеря энергии. Поэтому постоянно возникает острая необходимость в планировании, организации и контроле всех этапов процесса сбыта. 

Любой отдел продаж строится на нескольких принципах: 

1. Отдел продаж — это одно из направлений, отвечающее за сбыт.
2. Состоит из группы специалистов, которые ставят перед собой общие цели в продажах.
3. Между этими людьми существуют формальные и неформальные отношения.
4. Успех в продажах зависит от скоординированных усилий специалистов по продажам.
5. Система продаж работает под непосредственным контролем руководителя отдела продаж.

Чтобы процесс сбыта был эффективным, сначала нужно определить ожидания от отдела продаж. Для этого придется сформулировать корпоративные цели — качественные и количественные, а затем решить, как их достичь и с помощью каких ресурсов.

Не менее важно классифицировать продажи по направлениям и разобраться кто кому подчиняется. Затем назначить на должности подходящих специалистов. Структура отдела продаж, которая получится в итоге, должна быть сбалансированной и гибкой.

Считается, что в хорошо отрегулированной системе продаж:

• функции отделов тщательно координируются для передачи продукта в руки клиентов;
• все усилия находятся под контролем и тратятся так, чтобы каждая функция выполнялась бесперебойно.

Критерии эффективного отдела продаж

Таких критериев не менее семи.  

1. Диапазон контроля

Под контролем понимается количество подчиненных, которых менеджер по продажам может контролировать. 

2. Единообразие распоряжений

Принцип единоначалия гласит, что сотрудник должен взаимодействовать не более чем с одним руководителем. Хотя для современного бизнеса этот принцип слишком жесткий: горизонтальные коммуникации сейчас играют важную роль, особенно в многопрофильных организациях.

3. Стабильность и преемственность

Менеджеры должны распределять должностные обязанности в соответствии со специализацией продавцов, если у них есть знания и навыки для выполнения определенных задач. Это важно для поддержания стабильности и роста бизнеса.  

4. Централизация и децентрализация

Этот критерий имеет отношение к степени контроля и полномочиям, которыми обладает высшее руководство.

Централизация означает, что полномочия и контроль сосредоточены на вершине организации, а децентрализация предполагает распределение контроля между высшим и другими уровнями.

Абсолютной централизации и децентрализации нет ни в одной компании. Обычно централизуются одни виды деятельности и децентрализуются другие. 

5. Линейные и функциональные составляющие

В линейной организации продаж менеджеры контролируют ряд сотрудников и подчиняются руководителям более высокого уровня.

Функциональные организации лишены прямого подчинения. Людям доверяют управление определенными функциями, такими как набор и отбор персонала, обучение, продвижение продаж, обслуживание и т.д.

И линейные, и функциональные элементы могут сосуществовать в одной организации.

6. Координация и интеграция

Традиционно в компаниях принято общение с покупателями напрямую — через отдел продаж, который в таких случаях выступает в роли фронт-офиса. И тогда коммуникация становится однонаправленной, никакой координации между функциональными направлениями нет.

Большинство современных организаций прописывают разные роли для разных отделов. Например, отдел продаж отвечает за решение проблем клиентов. Коммуникации в таких компаниях — это двусторонний процесс между отделом продаж, который изучает потребности клиентов, и другими отделами.

Также важна интеграция всех направлений бизнеса для разработки предложения, отвечающего ожиданиям клиентов.

Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.

Попробовать бесплатно

7. Специализация

Отдел продаж представляет собой комбинацию различных видов деятельности, связанных с продажами и маркетингом. А потому требует наличия менеджеров и торгового персонала со специализацией в соответствующих областях. 

Считается, что менеджер по продажам должен уметь составлять планы звонков и графики работы для продавцов. А продавцы должны эффективно общаться с клиентами и решать их проблемы. 

Если взять, например, финансовую компанию, то ей нужны продавцы со знаниями в области бухгалтерского учета и финансов. А компании, связанной с технологиями, потребуются люди с технической квалификацией.

Суть специализации заключается в использовании опыта и знаний менеджеров по продажам. Это позволяет компании лучше понимать потребности и ожидания клиентов, профессионально решать их проблемы и обеспечить качественное постпродажное обслуживание.

Какой бывает структура у отдела продаж

Чтобы продажи были эффективными, в рамках отдела продаж нередко создаются разные направления. Это разделение происходит в зависимости от продукта, клиентов, географии, функций или комбинации нескольких факторов.

Структура на основе продукта

Когда на рынок выводят несколько продуктов, отдел делится на подразделения с учетом специфики продуктов. Каждый продукт закрепляется за конкретным подразделением под руководством менеджера. Для общего контроля и координации ситуации назначается ведущий менеджер по продажам.

В целом такая структура отдела продаж на основе продукта подходит для компаний, у которых:

• много продуктов;
• цены на продукты выше, чем у конкурентов;
• сложный продукт с точки зрения технических характеристик.

На основе продукта могут быть сформированы два типа отделов:

1. Отдел продаж с линейными полномочиями, разделенный на направления в зависимости от продуктов (один руководитель на все продукты).

В этом случае есть линейное управление и система подчиненности. Ведущий менеджер по продажам подчиняется руководителю отдела маркетинга. Сотрудники подчиняются ведущему менеджеру по продажам. Административные полномочия в отношении всех продуктов остаются за одним человеком. Но на каждый продукт распространяется линейное управление. А именно есть менеджер по продажам продукта А и менеджер по продажам продукта В. 

Специалисты назначаются исходя из возлагаемых на них функций.

• Отдел продаж, разделенный в зависимости от компетенций (каждый сотрудник отвечает за конкретный продукт).

Сотрудники назначаются отдельно для каждого продукта, так как продукт отличается сложностью и техническими особенностями.

Плюсы	Минусы
Каждый продукт одинаково важен	Сложности в координации деятельности различных продуктов / отделов
Специализация и разделение работы	Затраты на продажи обычно выше, если показатели не достигают предполагаемого уровня
Отсутствие ненужных вмешательств в различные функции	Операционные расходы выше из-за большего числа сотрудников
Сравнительная оценка эффективности отделов
Высокая удовлетворенность клиентов

Структура отдела продаж с учетом потребителя

Такая структура встречается в компаниях, которые работают с разными типами клиентов. Так, например, для продажи промышленных и потребительских товаров могут создаваться разные отделы.

В такой структуре полномочия специалистов для всех типов клиентов схожи.

Плюсы	Минусы
Каждой категории клиентов уделяется достаточно внимания	Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Клиентам предоставляется максимум услуг для удовлетворения их потребностей	Контроль и координация процессов создают проблемы
Продажи планируются с учетом каждой категории клиентов	Структура основана на рыночных принципах
Продавцы назначаются с учетом особенностей клиентов в каждой категории

Покажем, как организовать эффективный отдел продаж, улучшить показатели и увеличить прибыль.

Получить бесплатный аудит

Структура отдела продаж на основе рынка

География сбыта делится на сегменты, и для каждого подразделения создается свой отдел продаж. Ответственность за каждый отдел возложена на менеджера. Для координации и контроля деятельности подразделений назначается ведущий менеджер по продажам.

Такая структура подходит в случаях, когда компания работает на больших рынках и у каждого рынка есть своя специфика. В этом случае продукты могут быть дифференцированы по качеству в зависимости от рынка, и это будет положительно влиять на объем продаж.

Плюсы	Минусы
Более качественные услуги могут быть доступны для клиентов отдельного рынка сбыта	Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Требования к новым продуктам определяются для каждой области	Трудно координировать деятельность разных рынков
Транспортные расходы можно минимизировать	Возможны конфликты из-за распределения ресурсов и других инструментов
Продукция может иметь модификации в соответствии с требованиями конкретного рынка
Для каждого рынка формулируются свои маркетинговые стратегии
Возможен сравнительный анализ продаж на различных рынках

Структура отдела продаж на основе функций

Направления отличаются в зависимости от выполняемых функций: планирование продаж, управление персоналом, продажи и продвижение, реклама и стимулирование продаж, анализ продаж, маркетинговые исследования и т.д.

При создании подразделений особое внимание уделяется каждому аспекту торговой деятельности, поэтому прибыль может увеличиваться.

Такая структура подходит для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов.

Плюсы	Минусы
Решения принимаются максимально быстро	Нельзя уделять больше внимания конкретному продукту
Количество отделов может быть уменьшено или увеличено в зависимости от потребностей	Из-за повышенной ответственности ведущего менеджера могут возникнуть проблемы с координацией деятельности
Простота координации функций	Между отделами могут возникать разногласия
Более экономный вариант по сравнению с другими типами структур	Неправильное функционирование отдела может повлиять на эффективность организации в целом

Комбинированная структура

Крупный бизнес, производящий диверсифицированные продукты и работающий на обширных рынках, использует отдел продаж комбинированного типа. Это позволяет специализировать подход на каждом этапе маркетинговой деятельности. Для этой цели обычно объединяются продукты, рынки и т.д.

Плюсы	Минусы
Пристальное внимание ко всем потребностям в процессе продаж	Более высокие операционные расходы из-за чрезмерной специализации
Преимущество специализации	Проблемы контроля за сотрудниками различных подразделений
Высокий уровень координации между продуктами, географией продаж и отделом сбыта	Проблема с коммуникациями

Основные типы организации продаж

Можно выделить:

• формальные и неформальные организации;
• горизонтальные и вертикальные организации;
• централизованные и децентрализованные организации;
• линейные и функциональные организации.

Формальные организации отличаются четкими структурами и подчинением, что часто приводит к медленному обмену информацией.

Неформальные организации не имеют жесткой иерархической структуры, регламентированных каналов связи или четкой подчиненности.

Вертикальная организационная структура — это традиционная структура управления, в основе которой лежат полномочия. Она предполагает больше иерархических уровней.

Горизонтальная организация — это такая организация, в которой значительно сокращены как уровни управления, так и границы отделов.

Децентрализованная организация — это организация, в которой каждое подразделение имеет собственный отдел продаж.

Линейный тип

 

Это самая простая форма организации продаж. Как правило, она характерна для небольших компаний, чья деятельность ограничена территориально либо менеджеры по продажам имеют дело с узкой линейкой продуктов.

Такая структура широко используется в компаниях, где весь персонал, связанный с продажами, подчиняется непосредственно менеджеру по продажам. В таких компаниях руководство занимается активным контролем и имеет мало времени на работу в тандеме с другими руководителями.

Простота линейного типа — это основная причина, почему он становится интересен для многих компаний. Поскольку здесь каждый специалист подчиняется непосредственно одному начальнику, проблемы с дисциплиной и контролем практически исключены. Кроме того, порядок подчинения настолько ясен и логичен, что не возникает никаких проблем при внесении необходимых изменений в политику продаж. 

Но есть и недостатки: линейные руководители, как правило, не получают достаточной поддержки со стороны подчиненных, обладающих специальными знаниями, и у них остается мало времени на планирование или анализ. Многое зависит от начальника отдела — он должен хорошо разбираться во всех аспектах управления продажами, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

Для крупных компаний линейная структура неприемлема, поскольку лишь незначительная часть менеджеров действительно способна управлять крупными организациями в одиночку. 

Линейно-функциональный тип 

Подобные структуры обычно наблюдаются в крупных и средних компаниях, где работает много менеджеров по продажам, и они, как правило, продают диверсифицированные продуктовые линейки на обширных территориях. 

Разница между линейным и линейно-функциональным типами заключается в том, что в рамках последнего руководитель высшего звена взаимодействует с группой специалистов, которые являются экспертами в различных областях продаж и маркетинга, таких как отношения с дилерами и дистрибьюторами, анализ продаж, планирование продаж, стимулирование продаж и т.п.

Именно эти эксперты помогают высшему руководству сосредоточиться на различных стратегических вопросах, а не только на повседневных задачах и контроле. При этом сотрудники отдела продаж не имеют права давать указания и распоряжения. Необходимые рекомендации, озвученные ими, после одобрения высшего руководства реализуются по принципу линейного подчинения.

Некоторые из преимуществ такого типа организации — эффективные маркетинговые решения и хорошие показатели продаж. Группа экспертов предоставляет помощь в различных узких областях, деятельность по планированию распределяется между сотрудниками, принимаемые таким образом решения более обдуманные. 

Есть и недостатки: возможные проблемы в совместной работе, медленное принятие решений и рабочие конфликты, высокие расходы на привлечение специалистов.

Функциональный тип

 

Такие организации основаны на принципе, что каждый человек в организации должен иметь как можно меньше обязанностей. Важна специализация. 

Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с функциями. Каждый узкий специалист несет линейную ответственность за отдел продаж. 

Функциональный тип организации можно наблюдать в крупных компаниях, имеющих дело с разными продуктами или сегментами рынка. В данном случае продавцы получают задачи от нескольких руководителей, но это касается разных аспектов их работы.

Одно из преимуществ таких структур — высокая производительность. Здесь квалифицированные специалисты руководят продажами, и эти организации просты с точки зрения администрирования. 

Но есть и недостатки: поскольку продавец получает задачи от нескольких источников, это нередко создает путаницу и становится причиной конфликтов. Кроме того, из-за огромного размера команд во многих крупных компаниях любые сбытовые операции становятся слишком централизованными. 

Горизонтальный тип 

Такой тип структуры не предполагает уровни управления и какие-то границы между департаментами. Обычно его используют компании, которые поддерживают партнерские отношения с клиентами. 

Основные преимущества горизонтального типа — это минимальный контроль, сокращение ненужных задач и затрат, повышение эффективности при обработке запросов и жалоб клиентов.

Топ-менеджер: все о профессии, как становятся топ-менеджерами и где обучаются

Команда Hurma System решила разобраться, какими качествами необходимо обладать топ-менеджеру, где можно обучиться этой профессии и что нужно для того, чтобы руководить целой компанией? 

Кто такой топ-менеджер?

Понятие «топ-менеджер» применяют к представителям высшего руководства компании. Можно сказать, что топ-менеджер — ее «первое лицо». В крупных корпорациях такую должность занимают несколько сотрудников, в то время как в небольшой организации с этими задачами справляется один человек.

Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за разные направления деятельности в компании. Топ-менеджером может называться:

• генеральный директор;
• коммерческий директор;
• финансовый директор;
• HR-директор.

Топ-менеджерами могут быть не только мужчины, а и женщины. Женщина топ-менеджер обычно выступает в роли директора по персоналу или HR Business Partner. Переход на такую должность в компании осуществляется, как правило, после минимум 10 лет опыта в текущей сфере. 

Основные качества топ-менеджера

Поскольку топ-менеджер — это достаточно высокая должность, то ему необходимо в полной мере обладать всеми необходимыми не только профессиональными, а и личными качествами. Рассмотрим их подробнее.

Профессиональные качества 

1. Успешный опыт работы и компетентность в соответствующей отрасли

Руководить другими может только профессионал, который на практике знает, как делать правильно. 

2. Высокая самоорганизация и навыки тайм-менеджмента

Невозможно организовать работу целой компании, если руководитель не умеет эффективно организовать себя и свое время. 

3. Критическое мышление

Правильно работать с информацией и анализировать все, включая собственные решения, — вот, что должен уметь настоящий лидер.

4. Ответственность

Трудно представить безответственного руководителя, не так ли?

5. Инициативность

И безынициативного — тоже. 

6. Лидерские качества

Топ-менеджмент невозможен без лидерских качеств у руководителя. 

7. Гибкость и оперативность в принятии решений

Уметь принимать решения — важный навык. Делать это быстро и проявлять гибкость может только опытный руководитель. 

8. Доминантность, стремление к власти

Топ-менеджер — это не скромный исполнитель. Он всегда стремится управлять и направлять.

9. Способность обучать других

При всех этих качествах ему чрезвычайно важно уметь объяснять и учить. 

Личные качества

1. Уверенность в себе

Вряд ли вы когда-либо видели неуверенного в себе лидера, правда?

2. Физическое и психологическое здоровье

Работа топ-менеджером становится сложным испытанием для тех, кто не был готов к быстрому темпу жизни и повышенным эмоциональным нагрузкам.

3. Оптимизм

Трудно представить себе руководителя-пессимиста, которого подбадривает и мотивирует весь коллектив компании 🙂

4. Коммуникабельность

В этой профессии просто необходимо любить людей и находить к ним подход. Они — движущая сила любой организации.

5. Стрессоустойчивость

Да, стресса у топ-менеджеров действительно много, и к этому нужно быть готовым.

6. Целеустремленность

Именно руководитель ставит цели. Он же их и достигает вместе со своим коллективом. Никак иначе. 

7. Стремление к новым знаниям

Невозможно стать топ-менеджером и больше никогда не получать знаний. Высокопоставленная должность — не повод останавливаться на достигнутом. Лидер всегда стремится к большему. 

8. Харизма, умение расположить к себе людей

Вести людей за собой нужно уметь, особенно, если ты топ-менеджер.

9. Смелость, решительность

Без этих качеств невозможно чего-то достичь в этой профессии. Смелые решения — это всегда риск, а рисковать могут только решительные люди. 

Где учиться на топ-менеджера?

Что касается обучения топ-менеджменту, то здесь нет единственно правильного варианта, как стать представителем высшего руководства. Обычно, такую должность занимают те, кто получает знания и опыт на протяжении всего карьерного пути. Выучиться и стать топ-менеджером — практически нереально, если мы говорим о честных путях карьерного роста. Поэтому, предлагаем вам несколько вариантов, как получить знания и опыт. 

1. Образование в университете

Должности в некоторых компаниях (особенно государственного типа) может занимать лишь тот специалист, у которого есть профильное образование. Это может быть высшее гуманитарное или техническое образование.

С другой стороны, некоторые ошибочно считают, что диплом по специальности «менеджмент» — хорошая основа для будущей должности топ-менеджера. Но на самом деле, один лишь диплом не гарантирует получение должности.

2. Обучение на курсах / бизнес-тренингах

Учеба под руководством бизнес-тренера — отличная возможность для начинающих менеджеров получить знания о современных методиках управления. Часто такое обучение строится на практических заданиях, дающих тот минимальный опыт, который необходим для будущей работы. Что касается обучения именно топ-менеджменту, то в этом вопросе специалисты советуют выбирать индивидуальный курс с наставником или ментором. Это эффективнее занятий в группах, поскольку у каждого бизнеса разные потребности, а групповые занятия не охватывают все процессы.

В последнее время среди руководителей стали популярны курсы МВА. МВА — это программа подготовки менеджеров среднего и высшего управленческого звена для эффективной работы в бизнесе, на государственной и муниципальной службе. Поступить на обучение в МВА можно при наличии диплома о высшем образовании и 2-х (иногда 3-х) лет практики в управлении. Курсы дают базовые знания в областях  менеджмента, бизнеса, маркетинга, финансов. Там обучают управлению проектами и человеческими ресурсами, а также детально разбирают все рабочие процессы.

3. Самообразование 

Именно самообучение играет важную роль в карьерном развитии любого специалиста, в том числе топ-менеджера. Книги — один из самых недорогих и действенных способов получить необходимые знания. Мы составили для вас подборку популярных книг для руководителей из области бизнес-литературы. 

1. «45 татуировок менеджера». Максим Батырев

Книга основывается на правилах и принципах, которые выработал автор за время многолетней практики. Каждая глава — это опыт российского управленца, подкрепленный яркими историями, неудачными решениями и осмысленными действиями. Но самое главное — все это принесло необходимый результат.

2. «Открывая организации будущего». Фредерик Лалу

Первая часть книги посвящена масштабному историческому обзору эволюции организационных парадигм. Во второй части автор на реальных примерах рассказывает, как можно организовать работу с вниманием к людям. Третья часть открывает секреты успешного развития компаний в соответствии с новой моделью. Эта книга не просто обучает, она переводит на следующий уровень развития, который позволяет построить реальную компанию будущего.

3. «Управляя изменениями». Ицхак Кальдерон Адизес

Думаете, выживают сильнейшие? Нет, скорее те, кто умеет приспосабливаться. Автор продолжает мысль великого Дарвина и утверждает, что мы перестанем сталкиваться с проблемами лишь когда наша жизнь закончится. Проблемы, которые приносят изменения, не только предсказуемы, но и вполне разрешимы. Как? Об этом и многих других решениях управленца в этой книге.

4. «Великие по собственному выбору». Джим Коллинз, Мортен Хансен

Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому», задался интересным вопросом: почему одни компании гибнут в плохие времена, а другие процветают? Основа книги не просто рассуждения, авторы работали над исследованиями 9 лет. Издание определенно стоит внимания предпринимателей и топ-менеджеров. 

5. «Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор». Институт Арбингера

Эту книгу впервые опубликовали в 2000-м году. С тех пор она уже 19 лет является мировым бестселлером. Интересно то, что в ней нет инструкций и правил. Книга написана в жанре бизнес-романа и действительно захватывает. А еще, помогает «снять шторы», которых у лидеров быть не должно. 

Как попасть в ТОП?

Работа топ-менеджером — это практически всегда управление людьми. Те, кто занимают такую должность, должны не просто иметь огромное количество необходимых качеств, а владеть ими мастерски и быть действительно хорошими руководителями. 

Топ-менеджер — лучший управленец, и называться таковым можно лишь пройдя долгий и тернистый профессиональный путь. 

Мнения руководителей о мировой экономике резко упали из-за пандемии вируса

Согласно ежемесячному опросу управляющих фондами Bank of America Merrill Lynch, опубликованному во вторник, ожидания финансовых менеджеров в отношении мировой экономики резко упали из-за пандемии коронавируса, шока цен на нефть, опасений по поводу рецессии и роста риска дефолта.

В последнем опросе наблюдалось самое большое месячное снижение ожиданий глобального роста с момента его начала в 1994 году, при этом 49% опрошенных менеджеров ожидают, что глобальный рост замедлится в течение следующих 12 месяцев.

В февральском опросе 18% менеджеров ожидали улучшения глобального роста в следующем году по сравнению с 36% в январе, но все же выше минимумов 2019 года.

Между тем, инфляционные ожидания снизились на 71 процентный пункт по сравнению с прошлым месяцем до 31% участников опроса, ожидающих более высокого глобального индекса потребительских цен в следующие 12 месяцев. Это самый низкий уровень инфляции среди опрошенных менеджеров с января 2012 года.

Опрос 183 управляющих, представляющих активы под управлением на общую сумму 516 миллиардов долларов, был проведен 6-12 марта.

Опрос также показал, что 83% управляющих фондами ожидают роста ниже тренда и инфляции в следующем году, что на 16 процентных пунктов выше, чем в феврале. Ожидается, что в течение следующих 12 месяцев акции компаний с большой капитализацией будут превосходить акции компаний с малой капитализацией, по данным 51% респондентов, что на 12 процентных пунктов больше, чем в феврале.

Уровень наличности подскочил до 5,1% с 4%, что является самым большим увеличением с 2001 года и выше среднего показателя за 10 лет (4,6%). Уровень наличности в феврале был самым низким с марта 2013 года.Между тем, доля глобальных акций упала на 35 процентных пунктов (самое большое падение с 2001 года) до чистого 2% -ного снижения, что само по себе является шестимесячным минимумом.

Пандемия коронавируса, безусловно, является второстепенным риском среди опрошенных менеджеров: 58%, по сравнению с 21% в февральском опросе, с бессилием денежно-кредитной политики, результатами президентских выборов в США 2020 года и появлением пузырь облигаций, как и другие основные проблемы для менеджеров. Точные проценты предоставлены не были.

Качественное исследование мнений руководителей больниц о текущих и инновационных стратегиях улучшения гигиены рук | BMC Infectious Diseases

Всего было опрошено 13 участников.Все, к кому обращались, приняли приглашение принять участие в исследовании. Участники были старшим клиническим или неклиническим персоналом, занимавшим руководящие должности административного или клинического характера или сочетания того и другого. Диапазон времени, в течение которого участники проработали в больнице, составлял от 2 до 33 лет. Те, кто выполнял клинические обязанности, были из медицины, сестринского дела и смежных медицинских специальностей.

Тематический анализ стенограмм интервью выявил семь тем, которые отражают стратегии, которые, по мнению участников, необходимы, либо в виде новых стратегий, либо в виде модификаций существующих программ:

Культурные изменения начинаются с лидеров

Обновить и обновить сообщение

Подключиться пять моментов на пути к пациенту

Практический результат аудита

Расширение возможностей пациентов

Переосмысление несоответствия

Начало использования молотка

Культурные изменения начинаются с лидеров

Стратегия, которую многие участники считали важной, была на первом месте. снисходительный подход к внедрению передового опыта на всех уровнях организации.Чтобы сделать гигиену рук частью организационной мантры, необходимо, чтобы старшие клинические и неклинические руководители явно отстаивали и санкционировали инициативы по передовой практике, а также заявляли, что несоблюдение требований является культурно и профессионально неприемлемым:

На культуру влияет руководство организации. Это дело каждого. Если у вас нет культуры, у вас может быть лучшая в мире образовательная программа, но она вообще не будет принята, если ее не поддержат лидеры.(Старший менеджер службы неклинической поддержки)

Участники также считали, что руководители высшего звена должны напрямую взаимодействовать с руководителями первичного звена (например, с руководителями медсестер) и обеспечивать свое обязательство по внедрению сообщения о том, что передовая практика гигиены рук является частью организационной мантры и того, как мы здесь делаем вещи. . (Старший менеджер, клинические службы) Это может включать в себя обязательство старших ролевых моделей и защитников влиять на поведение коллег в отношении гигиены рук и стимулировать культурные изменения на уровне отделения / отделения посредством моделирования поведения в отношении гигиены рук и прямого участия в разработке политики и процедур: Мы нужно как-то пронести эту ответственность в культуру, в которой люди будут говорить: «Стой, я хочу, чтобы ты вымыл руки». ( Старший менеджер, Клинические службы) Некоторые участники предположили, что неотъемлемым компонентом функции клинических чемпионов / образцов для подражания будет выявление персонала, который неоднократно нарушает передовые методы гигиены рук:

Я знаю, что у врачей много вещей на уме, но это очень важная, очень простая вещь, которую вы можете сделать, и я думаю, мы должны начать называть людей. (Старший менеджер, Клиническая служба)

Некоторые участники расширили эту идею, заявив, что все врачи должны быть уполномочены и уполномочены напоминать или предоставлять обратную связь персоналу больницы, который не моет руки, независимо от стажа работы и дисциплины:

Итак, медсестра наблюдает за младшим врачом? Пациент наблюдает за младшим врачом? Уборщица наблюдает за младшим доктором? Так что каждый является образцом для подражания.(Старший менеджер, Клиническая служба)

Я думаю, что чем больше людей наблюдают, как это делают другие, тем чаще они это делают (старший менеджер, клинические службы)

В то время как некоторые участники подчеркнули, что иерархический характер рабочего места и боязнь последствий, таких как препятствие карьерному росту, будут препятствовать широкому распространению этой стратегии:

Они очень, очень осведомлены о иерархии и не хотят провоцировать врачей, медсестер, даже если им кажется, что они видят плохие практики каждый день.(Старший менеджер службы неклинической поддержки),

другие считали, что изменение культуры обязательно влечет за собой риск междисциплинарных трений или конфликтов:

Это может вызвать конфликт — вы знаете, кто я? Да, я знаю, кто вы; вы член команды. Время от времени может быть некоторое обострение, но так вы меняете культуру. (Старший менеджер, Клиническая служба)

Тренинг по «градуированной настойчивости» был назначен для преодоления этого барьера:

Дайте людям инструменты для такого разговора.Слова и фразы, которые люди могли бы использовать. (Старший менеджер, Клиническая служба)

В целом участники считали, что стратегия, включающая видимое отстаивание гигиены рук сверху вниз в сочетании с использованием ролевых моделей, усилит существующие инициативы по гигиене рук, подчеркнув важность передовой практики для организации.

Обновить и обновить сообщение

Большинство участников выразили твердую уверенность в том, что стандартный подход к обучению, вывескам и напоминаниям, основанный на 5 моментах ВОЗ, достиг предельного эффекта и утратил свое влияние, и что ключевые сообщения теперь « устарели » ‘.В частности, необходимо пересмотреть и обновить содержание, направленность и способы доставки:

У нас есть старые добрые пять плакатов о гигиене рук, которые присутствуют на рабочем месте уже 12/18 месяцев (старший менеджер, неклинические услуги).

Некоторые участники привели уроки рекламной индустрии о необходимости регулярного обновления режима и содержания сообщений:

Плакаты, поддерживающие передовые методы гигиены рук, необходимо обновить и изменить так же, как рекламные плакаты меняют на моей местной автобусной остановке.(Старший менеджер, неклинические услуги)

Некоторые участники также подвергли сомнению доказательную базу, лежащую в основе образовательных и маркетинговых стратегий по гигиене рук, и способность этих стратегий влиять на практику и изменять ее в долгосрочной перспективе:

Как эти стратегии вписываются в сферу известных образовательных стратегий и литературы об изменении поведения? Наши знаки на стене, наши напоминания — лучший способ просвещать людей? Или есть лучший способ повлиять на ситуацию? (Старший менеджер, Клиническая служба)

Приведен пример, подтверждающий мнение о том, что образовательных стратегий недостаточно для изменения поведения, основанного на предполагаемом риске инфицирования и вытекающем из этого поведении некоторых медицинских работников в отношении соблюдения гигиены рук.А именно, что если пациент воспринимается как человек с низким риском заражения, то клинический персонал не в полной мере соблюдает передовые методы гигиены рук:

Если пациенты относятся к группе низкого риска, то я не думаю, что люди так уступчивы, что бы мы ни делали. (Старший менеджер, Клиническая служба)

Другим примером неэффективности просвещения по вопросам гигиены рук было мнение персонала о необходимости носить перчатки, полагая, что это обеспечит им дополнительную защиту от передачи патогенов от пациента:

Я думаю, что есть небольшой пробел в знаниях о том, как работает мытье рук и как оно проникает в щели, и что перчатки не так эффективны.Откровенно говоря, они защищают себя перед пациентом. (Старший менеджер, неклинические услуги)

Чтобы оживить образовательные программы, некоторые участники предложили использовать практические примеры пациентов, при этом обходы палаты упоминались как идеальная возможность для обучения на основе конкретных случаев:

Это должно быть реальным и должно быть реальным для организации, в которой вы работаете. Я верю, что реальные примеры — это то, что люди помнят.(Старший менеджер, Клиническая служба)

Наконец, в качестве стратегии повышения значимости и усиления важности гигиены рук было предложено увязать оценку и обучение гигиены рук с обучением и аккредитацией в профессиональных колледжах.

Соедините моменты со всем путешествием пациента

Сложность применения пяти моментов ВОЗ по гигиене рук в некоторых клинических и неклинических контекстах и ​​к конкретной выполняемой работе или задаче была отмечена несколькими участниками: …. гигиеническое взаимодействие с пациентом носит не только клинический характер. (Старший менеджер, неклинические услуги). Было сочтено, что следует разработать подход к улучшению соблюдения, который учитывал бы применимость 5 моментов гигиены рук ко всем условиям и контактам между персоналом и пациентом.

Неклинические руководители, сотрудники которых должны входить в палату, но не прикасаться к пациенту, отметили, что не всегда можно соблюдать пять правил гигиены рук:

Откровенно говоря, когда мы увидели плакаты «Пять моментов»… … это не имело для нас большого значения. Мы не трогаем пациентов, но мы входим в зону, поэтому двое из этих пяти были релевантными. Это просто запутало нам послание. (Старший менеджер, неклинические услуги)

Аналогичным образом, клинические руководители из смежных медицинских учреждений, чей персонал работал в условиях, не относящихся к острым пациентам (например, в группах амбулаторной реабилитации, а не у постели больного), сообщили о трудностях в соблюдении пяти правил гигиены рук:

У вас может быть 10 пациентов в группе — непрактично мыть руки перед каждым пациентом.(Старший менеджер, Клиническая служба)

У вас не может быть пяти мгновений между каждым быстрым контактом. Поэтому, когда мы проводим аудит в этих областях, у нас очень низкие показатели (старший менеджер, клинические службы)

Для этих ситуаций было отмечено отсутствие четкой политики или руководящих указаний по соблюдению гигиены рук.

Откровенно говоря, здесь нет очень четкой политики…. (Старший менеджер, Клиническая служба)

Для преодоления некоторых из этих проблем было предложено разработать принципы, программы и образовательные программы по гигиене рук, которые касаются поездки пациента после госпитализации. Программы и правила гигиены рук также должны быть адаптированы к конкретным условиям и различным контактам с различным клиническим и неклиническим персоналом:

Чтобы гигиена рук была успешной, она должна зависеть от роли и выполняемой работы.Это не может быть общим; нельзя игнорировать тот факт, что путешествие пациента — это не только клиническое дело. (Старший менеджер, неклинические услуги)

Некоторые участники высказали предположение, что будущие стратегии могут включать персонал инфекционного контроля. Последний мог наблюдать, как различные группы персонала взаимодействуют с пациентами в различных условиях в организации, чтобы помочь определить, как ввести или изменить 5 моментов гигиены рук, чтобы приспособиться к различным условиям и взаимодействиям:

Нам нужно решение относительно того, как мы могли бы разработать модель гигиены рук, которая обеспечивала бы безопасность пациентов и подходила бы для этих ситуаций.(Старший менеджер, Клиническая служба)

Были проведены тренинги, которые связали эти пять моментов с неклинической работой, которую мы выполняем. (Старший менеджер, неклинические услуги)

Практические результаты аудита

Все участники отметили, что больницы полагаются на аудиты гигиены рук для измерения показателей гигиены рук. Однако было выражено неудовлетворение методом представления этих результатов, что препятствовало оптимальному использованию таких данных в качестве рычага для изменения практики.Участники заявили, что эти отчеты часто были чрезмерно упрощенными, были составлены несколько месяцев назад и были агрегированы, что означало, что менеджеры не могли сосредоточиться на конкретных вопросах и методах гигиены рук:

Что мы здесь упускаем, чтобы я действительно учился на этом? Мы только набираем очки и знаем, что проиграли, но что это значит? Какое конкретное действие; что сделали сотрудники или нет? (Старший менеджер, неклинические услуги)

Участники хотели, чтобы эти данные распространялись своевременно и были конкретными для каждого отделения и клинического подразделения.Кроме того, данные следует сообщать по дисциплинам или должностям, а не по широким профессиональным группам. Например, физиотерапевтов и эрготерапевтов следует указывать отдельно, а не объединять в группу «смежное здоровье»: Для тех, кто не соблюдает правила гигиены рук, они не получают никакой индивидуальной обратной связи. (Старший менеджер клинической службы) . Агрегация данных также воспринималась как вклад в «культуру обвинения» между дисциплинами: Итак, мы оба указываем пальцами друг на друга; это всегда чужая проблема.(Старший менеджер, неклинические услуги) .

Другие важные изменения, которые были упомянуты, которые были необходимы, включали привязку результатов аудита гигиены рук к показателям ИСМП по отделениям, чтобы предоставить данные о положительном влиянии соблюдения гигиены рук и создать эффективный механизм, гарантирующий, что результаты будут фильтруется до всего персонала:

Единственная проблема с этим заключается в том, останавливается ли он у руководителя медсестры и не идет ли дальше, чтобы персонал фактически не видел результатов.(Старший менеджер, Клиническая служба)

Расширение возможностей пациентов

Ряд участников признали, что инициативы, направленные на вовлечение пациентов и расширение их возможностей для более активного участия в их собственном уходе, могут быть расширены, чтобы дать пациентам возможность напоминать медицинским работникам о необходимости мыть руки:

Если это сделало достаточное количество пациентов, то это поставило бы персонал в неловкое положение, и в конечном итоге они просто не стали бы этого делать. Я думаю, что это, наверное, самый мощный инструмент.(Старший менеджер, Клиническая служба)

Был признан целесообразным подход в масштабах всей больницы, при котором с персоналом консультировались о наилучшем способе реализации такой стратегии, включая обучение персонала и предоставление пациентам возможности напоминать персоналу о необходимости мыть руки: Если мы дадим пациенту право говорить уборщице, врачу, посетителю, кому угодно и говорить: я болен, вы мойте руки, больше мне ничего не давайте — и не обижайтесь и крест с ними для напоминания — я считаю, что именно здесь мы можем двигаться вперед.(Старший менеджер, Клиническая служба)

Персонал должен будет пройти обучение тому, как реагировать на запросы пациентов:

Дайте персоналу технику — если пациент говорит им, можете ли вы вымыть руки, чтобы они не занимали оборонительную позицию; что, мол, я вымыл руки, но я пойду и снова вымою их для вас, чтобы вы чувствовали себя более комфортно. (Старший менеджер, Клиническая служба)

Несколько участников отметили, что врачи могут отрицательно реагировать на напоминания пациента и что пациенты могут неохотно напоминать персоналу из опасения, что это может повлиять на их отношения с медицинским персоналом и на получаемую им помощь:

Некоторые врачи могут ответить, хорошо, извините, я на самом деле очень занят, это верно, я забыл.Но некоторые могут возразить и, тем не менее, не проявить должного внимания. (Старший менеджер, Клиническая служба)

Хотя некоторые участники говорили о праве пациентов побуждать клинический и неклинический персонал мыть руки, другие были более осмотрительны. Во многом это произошло потому, что они чувствовали, что возложение бремени на пациента поставит пациентов, которые и без того были уязвимы, в трудное положение.

Переосмысление несоответствия

В то время как участники были согласны с тем, что гигиена рук является проблемой безопасности пациента: , если вы не моете руки, вы нарушаете очень простой принцип безопасности пациента (старший менеджер, клинический Services) , были разногласия во взглядах на то, следует ли определять несоблюдение правил гигиены рук как медицинскую ошибку.

Я не думаю, что они [врачи] считают это ошибкой. Они, вероятно, сочли бы это несоблюдением, но не ошибкой как таковой. (Старший менеджер, неклинические услуги)

Другие участники заявили, что несоблюдение правил гигиены рук следует рассматривать как медицинскую ошибку:

Если существует широко распространенное мнение, что это (гигиена рук) необходимо делать, а этого не делали, то невыполнение этого может попасть в категорию ошибок.(Старший менеджер, Клиническая служба)

Несколько участников рассматривали несоблюдение правил гигиены рук в том же свете, что и сотрудник, «нанесший травму» пациенту, и что несоблюдение правил подвергало пациентов опасности, поскольку потенциально могло вызвать серьезное заболевание, а также нарушать местные и Политика Министерства здравоохранения штата Новый Южный Уэльс. Были проведены параллели между пациентом с ослабленным иммунитетом, получившим инфекцию из-за несоблюдения правил гигиены рук, и пациентом, которому давали неправильное лекарство и у него возникло побочное действие.Некоторые участники считали, что сотрудники, которые постоянно не моют руки, должны считаться небезопасными для практики, нести личную ответственность за свои действия и сообщать об этом в соответствующие регистрационные комиссии.

Однако другим участникам было неудобно определять несоблюдение правил гигиены рук как медицинскую ошибку и обоснованное несоблюдение как результат нехватки времени и недостаточной осведомленности:

Как я могу дисциплинировать сотрудника? Они сокращают путь, потому что отстают от времени или что-то в этом роде.(Старший менеджер, неклинические услуги)

Я не думаю, что это сознательный отказ (мыть руки). (Старший менеджер, Клиническая служба)

Участники подняли вопрос о том, как будут документироваться нарушения: Проблема в том, что это может быть настолько распространенным явлением, но никто не собирается заполнять форму инцидента за нарушение гигиены рук. (Старший менеджер клинической службы) . Было также заявлено, что существующие механизмы отчетности о происшествиях в больницах не предназначены для регистрации нарушений безопасности пациентов, таких как несоблюдение правил гигиены рук, и что потребуется специально разработанная система отчетности.Кроме того, считалось маловероятным, что сотрудники будут заполнять анкеты о нарушениях гигиены рук, поскольку последние считались обычным явлением.

Просрочено использовать молоток

Мнения разошлись по поводу того, было ли введение штрафов (таких как финансовые штрафы, увязка профессиональной аккредитации и повторной аккредитации с успешным завершением образовательной программы по гигиене рук; и управление производительностью) за неоднократное несоблюдение , было бы подходящей стратегией, особенно в свете преобладающей культуры неприятия вины в отношении здоровья.Некоторые участники указали, что они не одобряют «чрезмерно жесткие дисциплинарные меры» из-за негативных коннотаций такого подхода и его потенциально негативного воздействия на построение «позитивной» культуры:

Это больше о том, чтобы давайте поступали правильно, а не наказывали вас за неправильные поступки …-

культурный подход позитива. (Старший менеджер, неклинические услуги)

Некоторые также отметили, что подход, основанный на штрафах, может повлиять на численность персонала, и поинтересовались, как будут определены соответствующие штрафы:

Не хватает медсестер и врачей.Очень сложно придумать наказание для медицинского работника. (Старший менеджер, Клиническая служба)

Однако некоторые участники поддержали введение штрафных санкций, заявив, что это было запоздалым из-за постоянно низких показателей соблюдения и риска ИСМП: Я согласен с тем, что штрафы следует ввести. Мы все профессионалы в области здравоохранения, мы все предположительно прошли обучение. Всем известно, насколько важна гигиена рук. (Старший менеджер клинической службы) .

К дисциплинарным взысканиям за нарушения гигиены рук был применен слон в комнате, к которой никогда не обращались. (Старший менеджер, неклинические услуги). Однако участники, которые поддержали стратегию, основанную на штрафных санкциях, считали, что она должна быть разработана Министерством здравоохранения Нового Южного Уэльса при консультации с больницами. В стратегии следует четко определить, что составляет несоблюдение, и сформулировать штрафы за повторное несоблюдение:

Я без колебаний наказываю людей за это.Если они прошли через справедливый процесс, получили предупреждение и дополнительное образование. (Старший менеджер, Клиническая служба)

Были высказаны предположения, что управленческий подход, такой как управление производительностью, может помочь с переходом от системной ответственности к индивидуальной подотчетности, и что управление производительностью использовалось недостаточно:

Я не могу осмыслить тот факт, что, кажется, существует очень мало управления производительностью в отношении гигиены рук — даже в том, что касается дисциплинарных мер.Речь идет о профессиональных практиках. Учитывая, насколько высоки ставки, я просто не могу понять, как это занимает так много времени. Я думаю, нам уже пора начать пользоваться молотком. (Старший менеджер, неклинические услуги)

Для того, чтобы такой подход был эффективным и последовательным, потребуются полномочия и поддержка со стороны руководства больницы для внедрения управления производительностью:

Управление эффективностью — это то, чего менеджеры обычно избегают.Только когда их рука действительно подтолкнет, они последуют за этим. (Старший менеджер, неклинические услуги)

Все участники согласились с тем, что предпочтительным подходом будет дифференцированный / поэтапный или многоуровневый подход к управлению несоответствующим персоналом, то есть штрафы или дисциплинарные меры, более строгие с каждым случаем нарушения политики гигиены рук. Таким образом, первый уровень дисциплинарного процесса может включать в себя предупреждение и исправительное обучение лиц; повторное невыполнение может привести к дисциплинарной мере, когда человек встретится с медсестрой по инфекционному контролю или их непосредственным руководителем и попросит объяснить свое несоблюдение, а окончательный уровень может включать отстранение от клинической практики до тех пор, пока человек не продемонстрирует соблюдение правил гигиена, или, в крайнем случае, увольнение.Ряд участников также утверждали, что неоднократное несоблюдение гигиены рук должно рассматриваться как правонарушение, подлежащее уведомлению, с обязательным требованием сообщать в соответствующую регистрационную комиссию:

Задача регистрационных комиссий — общественная безопасность, и это вопрос общественной безопасности. Я думаю, что очень немногие люди дойдут до этой точки, но если вы не поднимете ее или не поднимете до этого уровня, люди будут продолжать бессознательно пренебрегать этим. (Старший менеджер, Клиническая служба)

Многие высказали мнение, что стратегия, основанная на штрафах, была бы более приемлемой, если бы она была частью длительного, многоаспектного подхода.По словам одного участника:

Это как и все, многосторонняя атака, это не просто что-то одно, вам нужно сделать несколько разных вещей, и вам нужно продолжать оказывать давление, и называть людей, и не иметь некоторого сдерживающего фактора. делать это, а не подчиняться. (Старший менеджер, Клиническая служба)

Взгляды менеджеров на этическое образование в бизнес-школах: эмпирическое исследование

Adler, P.С. (2002). Корпоративные скандалы: пора задуматься в бизнес-школах. Академия менеджмента, 16 (3), 148–149.

Артикул Google ученый

Эшфорт, Б. Э., Джоя, Д. А., Робинсон, С. Л., и Тревиньо, Л. К. И. (2008). Пересмотр организационной коррупции. Академия управленческого анализа, 33 , 670–684.

Артикул Google ученый

Ашканасы, Н. М., Виндзор, К. А., и Тревиньо, Л. К. (2006). Еще раз о плохих яблоках в плохих бочках: когнитивное моральное развитие, мировые убеждения, награды и принятие этических решений. Business Ethics Quarterly, 16 (4), 449–473.

Артикул Google ученый

Коричневый, М.Э. и Тревиньо Л. К. (2006). Этическое лидерство: обзор и направления на будущее. The Leadership Quarterly, 17 , 595–616.

Артикул Google ученый

Cadsby, C. B., & Maynes, E. (1998). Выбор между социально эффективным и безбашенным равновесием: медсестры против студентов-экономистов и студентов-предпринимателей. Журнал экономического поведения и организации, 37 , 183–192.

Артикул Google ученый

Картер, Дж. Р., и Айронс, М. Д. (1991). Экономисты разные, и если да, то почему? Журнал экономических перспектив, 5 (2), 171–177.

Артикул Google ученый

Дин, Дж. У., Брандес, П., и Дхарвадкар, Т. (1998). Организационный цинизм. Академия управленческого анализа, 23 , 341–352.

Google ученый

Дональдсон, Л. (2005). Для позитивных теорий управления при сохранении науки: ответ Гошалу. Академия управленческого анализа, 22 (1), 20–47.

Google ученый

Дайк, Б., и Шредер, Д. (2005). Точки зрения менеджмента, теологии и морали: к альтернативе традиционному материалистически-индивидуалистическому идеальному типу управления. Журнал исследований в области управления, 42 (4), 705–735.

Артикул Google ученый

Эванс, Ф. Дж., И Маркал, Л. Е. (2005). Обучение этике: перспективы бизнес-деканов. Обзор бизнеса и общества, 110 , 233–248.

Артикул Google ученый

Ферраро, Ф., Пфеффер Дж. И Саттон Р. И. (2005). Экономический язык и предположения: как теории могут стать самореализующимися. Академия управленческого анализа, 30 , 8–24.

Артикул Google ученый

Франк Б. и Шульц Г. Г. (2000). Делает ли экономика коррумпированных граждан? Журнал экономического поведения и организации, 43 , 101–113.

Артикул Google ученый

Гошал С. (2005). Плохие теории управления разрушают хорошие методы управления. Академия управленческого обучения и образования, 4 , 75–91.

Артикул Google ученый

Джакалоне Р. А. и Томпсон К. Р. (2006). Обучение деловой этике и социальной ответственности: изменение мировоззрения. Академия управленческого обучения и образования, 5 , 266–277.

Артикул Google ученый

Джойа, Д. А. (2002). Роль бизнес-образования в кризисе корпоративного доверия. Академия менеджмента, 16 , 142–144.

Артикул Google ученый

Джоя, Д.А. (2003). Обучение учителей иному обучению корпоративному управлению. Журнал менеджмента и управления, 7 , 255–262.

Артикул Google ученый

GMAC. (2012). Глобальный опрос выпускников управленческого образования . Рестон, Вирджиния: Приемный совет по управлению высшим образованием.

Google ученый

Гослинг, Дж., & Минцберг, Х. (2004). Обучение практикующих менеджеров. MIT Sloan Management Review, 45 (4), 19–22.

Google ученый

Хамель, Г. (2009). Лунные снимки от руководства. Harvard Business Review, 87 (2), 91–98.

Google ученый

Локк, Э.А. (2006). Деловая этика: выход из трясины. Академия управленческого обучения и образования, 5 , 324–332.

Артикул Google ученый

Марголис Дж. И Уолш Дж. П. (2003). Мизери любит компанию: переосмысление социальных инициатив бизнесом. Ежеквартальный вестник административных наук, 48 , 268–305.

Артикул Google ученый

Майер, Д.М., Куэнци, М., и Гринбаум, Р. Л. (2010). Изучение связи между этическим лидерством и неправомерным поведением сотрудников: посредническая роль этического климата. Журнал деловой этики, 95 , 7–16.

Артикул Google ученый

МакКейб, Д. Л., Баттерфилд, К. Д., и Тревиньо, Л. К. (2006). Академическая нечестность в бизнес-программах для выпускников: распространенность, причины и предлагаемые действия. Академия управленческого обучения и образования, 5 , 294–305.

Артикул Google ученый

Миллер Д. Т. (1999). Норма корысти. Американские психологи, 54 , 1053–1060.

Артикул Google ученый

Минцберг, Х. (2005). Как это вдохновляет.Как грустно. Прокомментируйте статью Сумантры Гошала. Академия управленческого обучения и образования, 4 , 101–108.

Артикул Google ученый

Минцберг, Х., и Гослинг, Дж. Р. (2002). Реалити-программирование для MBA. Стратегия и бизнес, 26 (1), 28–31.

Google ученый

Mixa, W.М., & Сигурджонссон, Т. О. (2013). Уроки не усвоены — финансовый кризис Исландии по сравнению со странами Северной Европы. В C. A. Hawthorne (Ed.), Финансовые кризисы: идентификация, прогнозирование и влияние на страны с переходной экономикой (стр. 129–147). Нью-Йорк: Nova Science Publishers Inc.

Google ученый

Нойбаум, Д. О., Пагелл, М., Дрекслер, Дж. А., Макки-Райан, Ф. М., и Ларсон, Э. (2009). Бизнес-образование и его отношение к личным моральным философиям студентов и отношениям к прибыли: эмпирический ответ критикам. Академия управленческого обучения и образования, 8 , 9–24.

Артикул Google ученый

Пфеффер, Дж. (2005). Почему сохраняются плохие теории управления? Комментарий к Гошалу. Академия управленческого обучения и образования, 4 (4), 96–100.

Артикул Google ученый

Подольный, Ю.(2009). Доллар останавливается (и начинается) в бизнес-школе. Harvard Business Review, 87 (6), 62–67.

Google ученый

Резерфорд, М., Паркс, Л., Кавазос, Д., и Уайт, К. Д. (2012). Деловая этика как обязательный курс: изучение факторов, влияющих на решение требовать этики в основной учебной программе бакалавриата. Академия управленческого обучения и образования, 11 , 174–186.

Артикул Google ученый

Сакетт П. Р. и Девор К. Дж. (2001). Контрпродуктивное поведение на работе. В Н. Андерсон, Д. С. Онес, Х. К. Синангил и К. Висвесваран (ред.), Справочник по производственной, трудовой и организационной психологии, вып. 1: Личная психология (стр. 145–161). Лондон: Мудрец.

Google ученый

Шлегельмильх, Б.Б. и Томас Х. (2011). Программа MBA в 2020 году: останется ли она? Журнал развития менеджмента, 30 (5), 474–482.

Артикул Google ученый

Сегон, М., и Бут, К. (2012). Соответствуют ли MBA потребностям бизнеса? Всемирный журнал менеджмента, 4 (2), 1–13.

Google ученый

Сигурйонссон, Т.О., & Mixa, M. W. (2011). Учимся на примере «наихудшего»: финансовый кризис Исландии и сравнение со странами Северной Европы. Thunderbird International Business Review, 53 (2), 209–223.

Артикул Google ученый

Сигурджонссон, Т. О., Вайман, В., и Арнардоттир, А. А. (2013). Роль бизнес-школ в обучении этике в Исландии; Взгляд менеджеров. Журнал деловой этики .DOI: 10.1007 / s10551-013-1755-6.

Специальная следственная комиссия. (2010). Отчет специальной комиссии по расследованию. По состоянию на 10 февраля 2013 г., с сайта http://sic.althingi.is/.

Международная ассоциация по развитию университетских школ бизнеса (AACSB). (2009). Приемлемые процедуры и стандарты аккредитации для бизнес-аккредитации . Тампа, Флорида: Автор.

Google ученый

Вайман, В., Сигурйонссон, Т. О., и Дэвидссон, П. А. (2011). Слабая бизнес-культура как предшественник экономического кризиса: пример Исландии. Журнал деловой этики, 98 (2), 259–272.

Артикул Google ученый

Уоддок, С., и Макинтош, М. (2009). Помимо корпоративной ответственности: последствия для развития менеджмента. Обзор бизнеса и общества, 114 (3), 295–325.

Артикул Google ученый

Уэйд Р. (2009). Исландия как Икар. Вызов, 52 (3), 5–33.

Артикул Google ученый

Валумбва, Ф. О., Майер, Д. М., Ван, П., Внаг, Х., Уоркман, К., и Кристенсен, А. Л. (2011). Связь этического лидерства с производительностью сотрудников: роли обмена лидером и членом, самоэффективности и организационной идентификации. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, 115 , 204–213.

Артикул Google ученый

Ван, Л., Малхотра, Д., и Мурниган, Дж. К. (2011). Экономическое образование и жадность. Академия управленческого обучения и образования, 10 , 643–660.

Артикул Google ученый

Уэйн, Л.(2009). Обещание быть этичным в эпоху безнравственности. Нью-Йорк Таймс . Получено 12 июня 2013 г. с веб-сайта http://www.nytimes.com/2009/05/30/business/30oath.html?_r=0.

Изучение взглядов руководителей на сферу контроля: больше, чем численность персонала

Аннотация

Целью этого качественного исследования было изучить восприятие непосредственными менеджерами (FLM) своего диапазона контроля (SOC) и того, как они управляют им.В рамках более крупного количественного исследования, изучающего взаимосвязь между SOC FLM и результатами деятельности, было проведено 10 фокус-групп менеджеров посредством телеконференции с участием 48 менеджеров из 14 академических медицинских организаций. Темы и подтемы были определены в соответствии с (а) представлениями о размере и масштабах SOC; (б) факторы, влияющие на сложность SOC; (c) поддержки, необходимые для управления SOC; (г) изменение стиля руководства; и (д) способы справиться с перегрузкой ролей. Участники описали системные требования как существенный фактор, влияющий на их рабочие обязанности и чувство перегрузки ролей.Около половины менеджеров заявили, что их SOC был необоснованным и что им не хватало необходимой поддержки для управления им. Многие менеджеры, охарактеризовавшие свой SOC как разумный, по-прежнему выражали озабоченность по поводу внутренней и внешней нагрузки, которая способствовала изменению стиля руководства и перегрузке ролей. Полученные данные подтверждают важность организационных стратегий для налаживания регулярного диалога с FLM относительно размера, сложности и целесообразности текущих интервалов, а также для обеспечения ресурсной поддержки, необходимой для обеспечения эффективного управления SOC.

Комментарии

Прокомментируйте это первым!

Наводя мосты между наукой и практикой

169MARGARET D.НОВИЦКИ И ДЖОЗЕФ Г. РОСС

исследователь, ни практикующий, а диалог между

двумя.

Мы меньше доверяем рекомендации Терпстры и Розелла (1997)

нанимать персонал отдела кадров с докторской степенью, чтобы они могли отслеживать академическую литературу

на предмет новых идей и практик. Мы также не считаем, что направление

практиков HRM на научно-исследовательские конференции решит

пробела между наукой и практикой, особенно в небольших организациях, не имеющих формализованной программы управления персоналом

.Эти подходы не только предполагают ресурсы

, которые могут не существовать, но также предполагают, что каналы связи

в основном односторонние (от «экспертов» к «пользователям»). Вместо

, ожидающих, что практики обратятся к академической литературе, почему бы

не изменить научную парадигму и не пойти им навстречу?

ССЫЛКИ

Barrick, M., & Mount, M. (1991). Большая пятерка параметров личности и производительности труда —

человек: метаанализ.Психология персонала, 44, 1–26.

Кэмпбелл, Дж. П. (1990). Роль теории в производственной и организационной психологии. В

М. Д. Даннетт и Л. М. Хаф (ред.), Справочник по промышленной и организационной психологии

(2-е изд., Том 1, стр. 39–73). Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Press.

Кэмпбелл, Дж. П., Дафт, Р. Л., и Хулин, К. Л. (1982). Что изучать: Создание и развитие —

исследовательских вопросов. Нью-Йорк: Сейдж.

Cascio, W.Ф. (1991). Стоимость человеческих ресурсов: финансовые последствия поведения в организациях. Бостон, Массачусетс: PWS-Kent.

Кропанцано Р. (1994). Дилемма справедливости при отборе сотрудников: некоторые размышления о

компромиссах между честностью и обоснованностью. Промышленный / организационный психолог,

31 (3), 90–93.

Дубин Р. (1976). Построение теории в прикладных областях. В M.D. Dunnette (Ed.), Handbook of

Industrial and Organizational Psychology (стр.17–39). Чикаго: Рэнд МакНелли.

Даннетт, М. Д. (1990). Развитие науки и практики в области производственной и организационной

Психология: где мы находимся и куда мы идем? В M. D. Dunnette & L. M. Hough

(ред.), Справочник по промышленной и организационной психологии (2-е изд., Том 1, стр. 1-27).

Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Press.

Гейтвуд. Р. и Фейлд Х. (2001). Выбор человеческих ресурсов (5

th

Ed).Форт-Уэрт: Harcourt

College Publishers.

Гендрон, Г. (1995). Он-лайн дискуссия: Маленькое прекрасно! Лучше большое! Inc Magazine, 17 (

16 мая), 39–48.

Гудман Р. С. (1985). Критические вопросы при проведении исследования, которое способствует теории и практике

. В E.E. Lawler, A.M. Mohrman, S.A. Mohrman, G.E. Ледфорд и Т. Г.

Каммингс (ред.), Проведение исследований, полезных для теории и практики (стр. 324–345).

Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Хиршман, К. (1998). Играем в игру по найму с высокими ставками. HRMagazine, 43 (4), 80–84.

Хаффкатт, А. И., и Артур, В. (1994). Хантер и Хантер (1984) еще раз: достоверность интервью

для рабочих мест начального уровня. Журнал прикладной психологии, 79, 184–190.

Макдэниел, М.А., Ветцель, Д. Л., Шмидт, Ф. Л., и Маурер, С. Д. (1994). Срок действия

собеседований при приеме на работу: всесторонний обзор и метаанализ. Журнал прикладной психологии

, 79, 599–616.

Онес, Д.З., Висвесваран, К., & Шмидт, Ф.Л. (1993). Всесторонний мета-анализ валидности теста in-

tegrity: выводы и значение для отбора персонала и теории эффективности работы

[Монография]. Журнал прикладной психологии, 78, 679–903.

Овиатт Б. М. и Миллер В. Д. (1989). Нерелевантность, непримиримость и профессора бизнеса.

Академия менеджмента, 8 (2), 7–8.

Влияние скептически настроенных сотрудников на сторонников улучшения обслуживания: качественное изучение мнений врачей и менеджеров

Изменения — постоянная черта организаций здравоохранения, и трудности, связанные с управлением, хорошо известны. ¹ Отчасти они связаны с культурой и историей организации, а также с людьми, которые в ней работают. Повышение качества медицинской помощи за счет изменения способов ее оказания — это цель, которую разделяют многие медицинские организации. Национальная служба здравоохранения (NHS) в Англии в настоящее время приступает к осуществлению крупной программы реформирования и модернизации, также известной как программа улучшений (вставка 1). В основе этого лежит ожидание того, что персонал примет изменения, чтобы улучшить обслуживание пациентов.В частности, это включает участие старшего персонала, как клинического, так и управленческого. ^{2, 3}

Однако скептицизм и сопротивление организационным изменениям в системах здравоохранения признаны реальным препятствием на пути прогресса. Например, утверждалось, что сопротивление врачей инициативам по улучшению является обычным явлением во всех странах и системах здравоохранения. ^{4, 5} Локок предполагает, что, хотя профессионалы ценят инновации и эксперименты в своей клинической жизни, их прошлый опыт изменений в NHS дает им мало оснований полагать, что это улучшит качество медицинской помощи или их собственную работу. жизни. ⁶ Она отмечает, что клиническая резистентность оказалась главным препятствием для британских пилотов по реинжинирингу в середине 1990-х годов. ³

Позитивное управление скептицизмом и сопротивлением — важная часть процесса получения поддержки перемен. Понимание психологии того, как люди подвержены влиянию перемен, и этапов, через которые они проходят в процессе, признано особенно важным. ^{7, 8} Содействие взаимодействию с изменениями путем создания привлекательности и готовности исследовать рациональность точек зрения других — это основа, которую также отстаивают. ⁹ Хотя сопротивление изменениям в здравоохранении часто интерпретируется отрицательно, исследования более широких организационных изменений продемонстрировали его ценность во многих отношениях. Присутствие сотрудников, которые оспаривают и ставят под сомнение предлагаемые изменения, некоторые считают здоровым и поощряемым. ¹⁰ Сопротивление может привести к поиску лучших методов, позволяющих разрешить противоречивые мнения. ¹¹ Стимулирование приверженности принципам совершенствования на ранней стадии развития карьеры также может помочь создать среду, в которой изменения будут рассматриваться как вызов, а не угроза.В сфере здравоохранения утверждалось, что обучение студентов-медиков принципам и практике постоянного улучшения качества поможет в этом отношении. ¹²

При описании противодействия изменениям в сфере здравоохранения термины «скептицизм» и «сопротивление» могут быть описаны как ярлыки естественного языка, представляющие континуум отношений и поведения. Они варьируются от молчаливого сомнения и низкоэнергетической поддержки до вопиющего цинизма и пассивного или активного противодействия.Мы не нашли четких определений в литературе по управлению изменениями, поэтому решили не давать подробных определений терминам, а использовать их для изучения восприятия медперсоналом оппозиции изменениям.

Исследование, представленное здесь, является частью более широкого исследования, которое мы проводим в области распространения и устойчивости улучшения услуг в рамках двух национальных программ, Национальной программы бронирования (NBP) и Совместной службы онкологических служб (CSC) (вставки 2 и 3). Обе программы привлекли значительное государственное финансирование и занимают центральное место в общей стратегии модернизации Национальной службы здравоохранения.Целью более широкого исследования является выявление факторов, которые помогают или препятствуют распространению и устойчивости новых практик в NHS, примером которых является опыт этих двух программ. Неофициальные данные свидетельствуют о том, что сотрудники проекта и другие лица столкнулись с разной степенью скептицизма и сопротивления и что это существенно повлияло на внедрение улучшений. Поэтому мы решили изучить эту тему как отдельный, но связанный элемент основного исследования.

Целью исследования, представленного здесь, было изучение скептицизма и сопротивления изменениям в практике работы, связанной с двумя национальными программами улучшения обслуживания в рамках NHS в Англии.В центре внимания исследования лежали два вопроса:

МЕТОДЫ

При отборе проб, сборе данных и анализе использовался качественный подход.

Отбор проб

При отборе выборки нашей целью было получить доступ к тому, что Брайман называет «ключевыми информантами» ^{13, 14} — то есть людьми, которые обладают внутренними знаниями по теме исследования, хорошо информированы и считаются « двигатели и шейкеры »в контексте исследования.

Выборка была разделена на две отдельные группы (вставка 4). Участники группы 1 были отобраны целенаправленно и стратифицированы по географическому региону, ролям и программам. Общее количество участников обеих программ составило 34 человека (15 врачей и 19 менеджеров). Все они занимали национальные или региональные должности и в той или иной степени участвовали в распространении и поддержании преимуществ программ. Профиль этой группы включал, по крайней мере, одного человека из каждого раздела программных команд, и охватывала всю страну.Таким образом, он представлял собой поперечное сечение самого старшего медицинского и управленческого персонала, участвовавшего в планировании и реализации двух программ.

Вставка 4

Исследовательский образец

Группа 1

(На вопрос о скептицизме и сопротивлении в рамках более широкого исследования распространения и устойчивости новых практик).

Группа 2

(Опрошено исключительно на тему скептицизма и сопротивления, см. Приложение).

Группа 2 состояла из пяти медицинских консультантов, которые занимали клинические руководящие должности в CSC. Они были самопровозглашенными бывшими скептиками, чьи прежние взгляды были широко известны в сообществе CSC, но которые в последнее время изменили свое мнение и были готовы обсуждать это. Они были выбраны в ходе обсуждения с членами национальной команды. Все врачи в обеих группах были практикующими консультантами (за исключением одного врача общей практики).Первоначально со всеми участниками связались директора программ; никто не отказался от участия.

Хотя было бы полезно включить в выборку нынешних скептиков, мы решили не делать этого из-за практических трудностей в выявлении людей с таким складом ума, которые хотели бы пройти интервью.

Дизайн исследования

Это исследование проводилось в первой половине 2002 года. Полуструктурированные личные интервью проводились с использованием подготовленных руководств по интервью.Степень допроса на тему скептицизма различалась между двумя группами. Участникам группы 1 был задан один вопрос об их опыте скептицизма и сопротивления в ходе интервью для более крупного исследования. Пять ведущих онкологических врачей в группе 2 были полностью опрошены на тему скептицизма и сопротивления, вопросы касались их собственных прежних мнений, обстоятельств их «обращения», их опыта скептицизма коллег и их общего мнения о программе CSC. (смотри Приложение).Интервью для обеих групп длились примерно 1 час.

Анализ данных

Интервью были записаны и расшифрованы. Все стенограммы были проверены лицом, проводившим интервью, и вручную проанализированы ведущим исследователем; некоторые из них были также независимо проанализированы другим членом исследовательской группы. Затем темы сравнивались и противопоставлялись — процесс, повышающий точность и побуждающий к более глубокому анализу. ¹⁵ Используемый метод представлял собой шаблонный анализ, подход, при котором коды, представляющие темы, идентифицируются в текстовых данных и организовываются иерархически, что позволяет проводить анализ на различных уровнях. ¹⁶ Шаблонный анализ — это гибкий метод, занимающий промежуточное положение между контент-анализом и обоснованной теорией. Некоторые темы определены априори в соответствии с тематическими областями, содержащимися в руководстве по собеседованию, но появляются и другие темы, которые кодируются по мере проведения анализа. При использовании этого метода наша точка зрения была ближе к подходу обоснованной теории, чем к контент-анализу, и мы не подсчитывали количество ответов. Для этого исследования вопрос о скептицизме, содержащийся в интервью группы 1, был извлечен и проанализирован отдельно от интервью в группе 2.

Мы не запрашивали одобрение комитета по этике для этого исследования, потому что все участники имели договорные отношения с Агентством модернизации NHS, участвуя в этих двух программах. Поэтому они считались внутренними сотрудниками, добровольное участие которых в исследовании могло быть истолковано как расширение их полномочий по содействию реализации программ. Однако мы осознавали необходимость соблюдения этических стандартов поведения и следовали ряду этических принципов, согласованных с нашими научными консультантами.Они касались вопросов информированного согласия, права на отзыв, анонимности источников и конфиденциальности данных.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Результаты общей выборки (группы 1 и 2) представлены вместе. Основными темами были природа и распространенность скептицизма и сопротивления, его источники и процесс, в результате которого персонал стал сторонником программ. Они сведены в упрощенный шаблон:

• Характер и распространенность

• Источники

  • — Контекстные

  • — Рекламные

  • — Личные

• Процесс изменения

• Положительные стороны

Были некоторые различия в выводах внутри двух групп, но они были в основном акцентными и не были достаточно значительными, чтобы их можно было считать противоречащими друг другу.

Характер и распространенность скептицизма

Все участники, кроме одного, смогли привести примеры скептицизма и / или сопротивления среди коллег. Примеры относятся в основном, но не исключительно, к медицинскому персоналу. Противодействие административного аппарата отметили только участники НБП. Несколько клинических руководителей CSC в группе 1 назвали себя бывшими скептиками.

участников НБП, в частности, назвали скептицизм и сопротивление широко распространенными и трудно управляемыми.Только один участник этой программы выразил мнение, что клинический скептицизм не является проблемой. Напротив, среди участников CSC было относительно мало упоминаний о степени скептицизма. Была подчеркнута ключевая роль врачей во влиянии на изменения:

« У вас могут быть все ваши менеджеры, все ваши клерки, медперсонал, смежные медицинские работники … но если ваш штат консультантов не работает, тогда это не сработает. Как и многие другие вещи в NHS, они — стержень .»(Интервью 4, менеджер, NBP)

Хрупкость новой опоры

Участники заявили, что постоянные свидетельства улучшений играют центральную роль в процессе обеспечения и поддержания вовлеченности. Скептики обращаются через практическое участие, которое еще больше вовлекает их в процесс изменений. Однако опыт участников показывает, что новым сторонникам, скорее всего, быстро понадобятся доказательства, и что позитивные разговоры не могут заменить реальных свидетельств улучшения.На ранних стадиях CSC программа могла предлагать только гипотетические примеры улучшений, а отсутствие реальных тематических исследований ограничивало интерес клиницистов. Некоторые участники также считали, что сотрудники ожидают, что программы принесут больше, чем они имели, и что это привело к некоторому разочарованию. Например, пока невозможно сделать выводы о взаимосвязи между улучшением обслуживания и смертностью, и для некоторых критиков это ограничивает его ценность.

Были свидетельства сохраняющейся оговорки, если не скептицизма, даже среди участников группы 2.Один врач сказал, что его скептицизм возрастает, потому что его беспокоят вопросы собственности и сбора данных. Были подчеркнуты опасения по поводу скорости внедрения и влияния на лечение других состояний, что побудило другого человека прокомментировать, что он считает себя «настоящим чемпионом с определенными условиями». Очевидно, что если поддержка со стороны ключевого персонала начнет снижаться, это повлияет на долгосрочную устойчивость программ.

Источники скептицизма и сопротивления

При обсуждении источников и обстоятельств скептицизма и сопротивления участники обеих групп выделили несколько факторов, которые были сгруппированы в подтемы как контекстные, рекламные и личные.

Контекстные факторы

Участники обеих групп выразили уверенность, что политический и организационный контекст, в котором действуют программы, вносит свой вклад в скептицизм. Уже существует множество национальных инициатив и задач, требующих решения, и, в частности, показатели эффективности рассматриваются как приоритетные для организации по сравнению с программами улучшения услуг. Смысл этого различия между производительностью и улучшением обслуживания состоит в том, что они являются отдельными видами деятельности, не равными по важности.Скептицизм в отношении программ улучшения возник потому, что некоторые менеджеры и врачи рассматривали их как отвлечение от основного фокуса внимания — достижения целей.

Было мнение, что национальные программы навязываются правительством или старшими руководителями, и что у обычных сотрудников мало возможностей повлиять на планы. Этот воспринимаемый подход «сверху вниз» привел к убеждению, что изменения временны и основаны на политической прихоти. Некоторые участники заявили, что знают коллег, которые скептически относятся ко всем новым инициативам правительства в области здравоохранения, независимо от их целей.

Были также свидетельства того, что некоторое сопротивление CSC возникло из-за противодействия предполагаемым целям самой программы. Некоторые участники объяснили, что коллеги считают, что сосредоточение стольких дополнительных ресурсов и времени на онкологических услугах, а не на других клинических областях, является неуместным и несправедливым.

“ Люди скептически относятся к [тому, что] это рассматривается как еще одна небольшая управленческая идея … это просто еще одна прихоть, и она исчезнет. Попытаться разобраться с этим помимо 200 и любых других национальных приоритетов, с которыми приходится иметь дело людям… просто слишком много для них, чтобы принять их иногда ». (Интервью 9, менеджер, NBP)

« Одна из областей сопротивления заключается в том, что некоторые люди считают, что акцент на раке наносит ущерб другим сферам деятельности отделения. Одним из первых откликов моего коллеги было начать проводить аудит, чтобы показать, что все его «каменные» пациенты страдают в результате такого упора на работу по раку ». (Интервью 37, клинический руководитель, CSC, описание реакции консультанта по урологии)

Рекламные факторы

То, как изначально продвигались обе программы, в значительной степени способствовало возникновению скептицизма и сопротивления.Многие участники группы 1 рассказали, как они столкнулись со значительным непониманием целей, методов и преимуществ. В НБП это было наиболее часто воспринимаемой причиной скептицизма. Бронирование рассматривалось как просто расширение существующей системы назначения дат приема пациентов, а не как фундаментальная система изменения процесса. Поскольку это рассматривалось как изменение административных процессов, старший клинический и управленческий персонал не всегда мог понять, зачем им вообще нужно было участвовать.Программа, которая направлена ​​на предоставление пациентам возможности выбора даты приема, не рассматривалась как имеющая такую ​​же привлекательность для клинического персонала, как программа, влияющая на конкретные заболевания. Поэтому попытки руководителей проектов привлечь клинический и другой персонал обычно встречали сопротивление, по крайней мере, на начальном этапе:

«[Он] решил, что сначала не хочет участвовать; думал, что забронированные госпитали были примерно тем, чем он занимался всю свою жизнь, просто назначал пациентам свидания, а не переделывал процесс и смотрел на вместимость и спрос .»(Интервью 25, менеджер, NBP)

« У меня проблемы с этим даже со старшими клиническими руководителями в этой больнице. Они говорят: «Что это за чушь? Разве ты не можешь заниматься этим в свободное время? Почему бы нам не оставить это девочкам в амбулаторных условиях? »» (интервью 2, клинический руководитель, NBP)

Все ведущие клиницисты в группе 2, кроме одного, проследили свой прежний скептицизм до того, как им представили CSC. Вначале некоторые выражали сомнения по поводу этой концепции, но им было достаточно любопытно, чтобы узнать больше о том, как она работает на практике.Однако их скептицизм подогревался их первым знакомством с методологией и языком, представленным им при запуске CSC в Великобритании. Стиль и содержание презентаций с незнакомой теорией и отсутствием реальных клинических примеров не привлекали их. Они были твердо убеждены в том, что первоначальный подход должен быть сосредоточен на практических примерах пользы. Ведущий клиницист также указал, что он был бы более восприимчивым, если бы сообщение пришло от одного из его коллег, кого-то, кого считали имеющим «авторитет или влияние» среди медицинского сообщества.

Хотя обсуждение мероприятия участниками было в основном негативным, они также имели положительные отзывы. Это послужило для них катализатором, подогревавшим их любопытство и решимость активно участвовать в формировании реализации программы. Многие из этих скептиков со временем стали ярыми сторонниками программы.

Личные факторы

Участники обеих групп выразили уверенность в том, что некоторые сотрудники сопротивляются изменениям по сложным личным причинам.Ведущий врач группы 2 говорил об «извращенных стимулах», которые заставляют некоторых врачей сопротивляться изменению существующей системы, что было истолковано как намек на тот факт, что более длинные очереди в «немодернизированной» системе помогают поддерживать спрос на частную медицинскую помощь. Это согласуется с выводами Хэма и др. , чья недавняя оценка бронирования с 1999 по 2001 год также показала, что некоторая клиническая оппозиция программе проистекает из опасения, что возможности лечения пациентов в частном порядке будут сокращены. ¹

Личные причины, включая страх потери власти, автономии или смены роли, были описаны в отношении не только медицинского персонала-консультанта, но также административного и секретарского персонала. Были свидетельства нежелания менять системы, которые создавались с течением времени. В некоторых случаях сотрудники тратили годы на разработку процессов и систем, которые считались подходящими им и их пациентам; размышление о переменах означало признание неэффективности существующих механизмов.Это плохо отразится на человеке, который разработал систему.

Некоторые участники-медики выразили мнение, что врачи в настоящее время сталкиваются с проблемами, связанными с их автономией от правительства, менеджеров, средств массовой информации и более информированной общественности. Они считают, что это способствует преобладанию атмосферы скептицизма и нежелания принимать дальнейшие изменения. Дэвис и Харрисон утверждают, что на протяжении всей истории NHS доктора, а не менеджеры обладали доминирующим и всепроникающим влиянием, но за последнее десятилетие менеджеры смогли осуществить существенную реструктуризацию клинических служб с согласия врачей или без него. ¹⁷ Это привело к чувству среди обеих групп, что важная власть находится где-то в другом месте, причем с обеих сторон ощущается определенная степень бесправия.

« Я думаю, что одним из препятствий является то, что люди чувствуют угрозу. Просто они могут почувствовать, что их сила уменьшилась, и им не нравится этот ». (Интервью 16, клинический руководитель, CSC)

« Он работал над системой в течение 10 лет, он был одержим идеей и совершенствованием, и [он] сказал:« Ваша система не может быть лучше моей, и я не собираюсь ее менять ».(Интервью 10, менеджер, NBP, обсуждает реакцию коллеги по клинической практике)

Процесс изменения

Участники обеих групп рассказали, как сотрудники стали участвовать в программах, изменив свое отношение и поведение в процессе. Участники группы 1, обсуждая свой опыт общения с другими, говорили о том, как первоначальное сопротивление постепенно уступило место скептическому желанию попробовать предлагаемое изменение, за которым последовало принятие и активное участие.Иногда новые «новообращенные» становились чемпионами программ; действительно, так было с пятью ведущими клиницистами в группе 2.

Скорость изменения

Большинство участников, особенно тех, кто занимался управлением проектами, заявили, что процесс влияния на отношение коллег требовал значительных затрат времени и усилий. Они описали процесс изменений как процесс, требующий настойчивости, требуя, чтобы они «отключались очень незначительно, неделя за неделей, месяц за месяцем».

Тем не менее, были также свидетельства того, что отдельные события могли оказать значительное влияние на привлечение скептиков. Врачи из группы 2 чрезвычайно положительно отзывались о картировании процессов — командном упражнении, в котором подробно описывается, как «типичный» пациент перемещается по системе, выявляя, где происходят задержки и дублирование. Хотя им потребовалось время, чтобы полностью убедиться в преимуществах программы, участие в картировании процесса, казалось, послужило спусковым крючком. Больше всего на них повлиял элемент неожиданности, демонстрирующий их незнание всего опыта пациента:

– Картирование процессов было [тем, что] действительно убедило меня, потому что мы все думали, что знаем, что происходит с пациентами, когда они покидали нашу консультационную комнату, но мы не знали… это был откровение ». (Интервью 17, клинический руководитель, CSC)

Причины изменения

Участники обеих групп описали ряд причин для объяснения изменений в отношении и поведении. Большинство из них озабочены тем, чтобы выгоды от перемен стали реальностью, понимаемой как самый мощный из ряда факторов, влияющих на готовность людей принять перемены. ¹⁸ По мере того, как рассеивались опасения и росло понимание программ, росло и принятие.Роджерс называет это «уменьшением неопределенности», что увеличивает вероятность усыновления. ¹⁹ Например, обнаружение того, что требуемые изменения могут быть совсем небольшими, устранило некоторое сопротивление:

« Они понятия не имели, что на самом деле происходило. Только заставив их понять, они начали думать: «На самом деле, это не большая перемена для нас, это скорее формализация того, что мы уже делаем» ». (Интервью 4, менеджер, NBP)

Отправной точкой для некоторых было признание наличия проблем с текущим обслуживанием и обращение за помощью к коллегам.В некоторых случаях сотрудники сталкивались с, казалось бы, неразрешимыми проблемами, для которых можно было бы попробовать любое решение:

« Он знает о проделанной мною работе и сказал:« Вы можете прийти и поговорить с нами? »Из проблем, которые он намекал, было ясно, что они должны были что-то делать. Это пример того, кто сопротивлялся, но слышал об этом, и из ситуации хаоса и кризиса он сказал: «Можете ли вы прийти и помочь?» »(Интервью 21, клинический руководитель, CSC, описывая ситуацию своего коллеги. реакция на CSC)

Некоторые участники группы 2 напомнили, что их привлекло финансирование, которое участие в CSC принесло трастам.Они также предвидели, что программа будет расширяться и что это потребует их участия на более позднем этапе; поэтому они решили воспользоваться возможностью, чтобы повлиять на него, позиционируя себя внутри, а не оставаясь в стороне

Техники воздействия

Участники обеих групп описали способы, которыми им удалось повлиять на коллег, чтобы они изменились. Фундаментальным для этого была способность понять причину скептицизма или сопротивления каждого человека, оценить готовность к изменениям и использовать индивидуальную тактику, разработанную для взаимодействия и поддержки.Это было описано как квалифицированный процесс, требующий времени и настойчивости.

Стратегии взаимодействия включали поиск правильного «крючка» и могли быть как явными, так и скрытыми. Открытые стратегии включали представление данных о результатах, обещание нового оборудования или демонстрацию определенного инструмента или техники улучшения. Такие стратегии апеллируют к тому, что Хэм и др. называет «внешними и внутренними стимулами и желаниями» — например, внешний стимул к новому оборудованию сочетается с внутренним желанием врачей предлагать высококачественные услуги. ¹ Нельзя недооценивать необходимость того, чтобы координаторы изменений обладали необходимыми навыками для их определения. Кроме того, очевидно, что менеджерам важно иметь доступ к относительно небольшим бюджетам, позволяющим им пользоваться внешними стимулами. Что касается использования определенных методов улучшения, требуется умение их выбирать. Хотя о картировании процессов широко говорили в очень позитивных терминах, один участник предостерегал от чрезмерного использования, заявив, что оно может вызывать у людей дискомфорт и подвергать опасности, когда оно привлекает внимание большой группы к практике отдельных лиц.

Были описаны тайные способы получения поддержки. В одном из них сознательно предоставили скептикам возможность взвесить преимущества, позволив им изменить свое мнение в удобное для них время:

« Когда он увидел, что произошло с точки зрения более эффективной организации клинической нагрузки, он постучал в мою дверь и сказал:« Почему ты оставил меня до последнего? »Я сказал:« Потому что ты решил остаться последним » . » (Интервью 25, менеджер, NBP)

Признавая, что терминология, связанная с программами, может вызвать дальнейшую враждебность, некоторые менеджеры проектов предпочли опустить все ссылки на конкретные инициативы по улучшению при первоначальном подходе:

« Я не сказал им, что это проект… что мы использовали методологию. Просто вошел и сказал: «Почему бы нам не попробовать это на одном пациенте?» И только после того, как мы начали получать изменения, и они [начали] интересоваться, я начал подсовывать это о том, что это был за . ” (Интервью 9, менеджер, NBP)

Некоторые руководители проектов осторожно помещали скептиков в группы энтузиастов на собраниях, чтобы влияние сверстников могло иметь эффект. В противном случае изменения могли быть реализованы без активной поддержки старшего персонала, но это не считалось предпочтительным способом работы:

« Вы должны работать над ними один за другим и делать… много на цыпочках, приятно разговаривает. Иногда вы можете осуществить бронирование, и они ничего не почувствуют, но чаще всего нам нравится работать с ними »». (Интервью 6, менеджер, NBP)

Участники группы 2 указали, как на них изначально повлияло вовлечение, хотя некоторое время они оставались скептичными. Некоторые из них были приглашены членами национальной команды стать клиническими руководителями программы, и честь и профессиональная гордость, связанные с этим, перевесили любые сохраняющиеся опасения.Национальная команда, несомненно, знала, что это были ключевые лидеры мнений, и понимала важность получения их активной поддержки на раннем этапе.

Положительные стороны скептицизма

Несколько участников CSC в группе 1 положительно высказались о скептицизме. Они рассматривали это как понятную и долгожданную реакцию на изменения, побуждающую фасилитаторов проекта задуматься над своим собственным мнением и планами. Он был охарактеризован как «разумный и здоровый», и один менеджер заметил, что «важно иметь скептиков»… они заставляют тебя трогать, сомневаться в себе ». Однако большинство участников не разделили это мнение. Они описали свой опыт борьбы со скептицизмом гораздо менее позитивно, сравнив его с ведением «войны на истощение». Теория организационных изменений может приветствовать сопротивление как полезный компонент изменений, ^{10, 11} , но в этом исследовании мало свидетельств того, что лидеры модернизации здравоохранения разделяют эту точку зрения.

ОБСУЖДЕНИЕ

Эти результаты подтверждают, что организационные изменения, требующие от людей мышления и поведения по-разному, далеко не просты.Кантер и др. ²⁰ заметили, что организациям нельзя просто «приказать» измениться. Очевидно, что не все медицинские работники убеждены в ценности крупномасштабных национальных программ улучшения. Не противодействуя их прогрессу активно, некоторые не взаимодействуют с ними. Причины этого сложны и связаны с контекстными, рекламными и личными факторами. Персоналу нужно время вдали от своих обычных обязанностей, чтобы обдумать предлагаемые изменения, а также содействие и поддержку, чтобы это произошло.Неудивительно, что тем, на кого оказали влияние, нужны постоянные доказательства того, что новый способ работы действительно лучше. Давно признана важность обратной связи в поддержании приверженности к изменениям. ²¹ Было предложено, чтобы менеджеры здравоохранения использовали целевые механизмы, как формальные, так и неформальные, для удовлетворения индивидуальных потребностей. ²² Это может включать обмен положительными отзывами пациентов или выделение улучшенных данных о производительности.

Результаты нашего более широкого исследования распространения и устойчивости подтверждают, что поддержка, активное участие и руководство на высшем уровне со стороны врачей и менеджеров имеют решающее значение для долгосрочного успеха инициатив по улучшению. ^{23, 24} По мере того, как менеджеры начинают понимать, как улучшение обслуживания помогает достижению целевых показателей производительности, их поддержка, вероятно, возрастет. Более сложной задачей является получение поддержки со стороны большего числа медицинских и других групп персонала. Недавняя оценка четвертой волны NBP показывает, что сопротивление продолжает препятствовать прогрессу, и что, в частности, серьезной проблемой остается привлечение клиницистов. ²⁵

Мы нашли мало доказательств, подтверждающих мнение о том, что скептицизм и сопротивление следует приветствовать; действительно, преобладали представления о том, что это представляет собой угрозу прогрессу и, следовательно, ее необходимо преодолеть.Тем не менее, позитивная интерпретация, принятая другими организациями, предлагает альтернативу, из которой NHS могла бы извлечь уроки. Рассмотрение скептицизма и сопротивления как индикаторов озабоченности и неуверенности отвлекает от конфронтации и направляет внимание на поиск общего понимания ценности перемен. У обеих сторон дискуссии есть возможности для обучения, но они не будут реализованы в атмосфере, в которой скептицизм рассматривается просто как проблема, которую необходимо преодолеть.

Это исследование было сосредоточено на ранних стадиях программ; были извлечены уроки и внесены изменения, демонстрирующие готовность ответить на опасения скептиков.Обе программы изменили стиль и содержание рекламных мероприятий и улучшили свои системы управления данными. Известно, что использование надежных надежных источников для распространения информации об улучшении способствует более широкому принятию и распространению. ^{18, 26} Программы признают это и теперь расширили свои сети клинических лидеров.

Значение выводов

Уходит много времени на то, чтобы убедить скептиков стать сторонниками. В некоторой степени это удается, но широкомасштабное вовлечение персонала еще не произошло и снижает потенциальное воздействие модернизации.Эти результаты показывают, что скептицизм и сопротивление организационным изменениям являются сложными и многофакторными проблемами. Нет простой формулы для управления ими. Руководители здравоохранения должны осознавать распространенность скептицизма и сопротивления, понимать его влияние и ценность, а также способствовать изменениям способами, которые нравятся индивидууму, если они хотят добиться успеха в продвижении вперед программы улучшений. Мнение и поведение врачей особенно важны, и их поддержка жизненно важна.

Ограничения исследования

Исследовательская выборка была относительно небольшой и включала только старших сотрудников из двух программ усовершенствования. Можно утверждать, что их мнения лишь частично объясняют, в какой степени скептицизм и сопротивление препятствуют переменам, и что их опыт как старших руководителей отличается от опыта непосредственного персонала. Однако участники были отобраны, потому что считались ключевыми информаторами. Большинство, как клинические, так и управленческие, были в тесном контакте с высококвалифицированным персоналом; действительно, врачи в выборке были практикующими клиницистами, а также лидерами изменений.Поэтому вполне вероятно, что их взгляды действительно отражают мнение более широкой аудитории. Последовательность ответов также противоречит ограничениям небольшого размера выборки.

Ключевые сообщения

• Скептицизм и сопротивление ключевого персонала влияют на внедрение и распространение новых практик в NHS.

• Причины скептицизма и сопротивления сложны и включают возражения против природы и содержания новых практик, способа их внедрения и личного нежелания меняться.

• Поддержка изменений может быть получена за счет использования специализированных методов воздействия, но может оставаться хрупкой и зависеть от постоянных доказательств преимуществ.

Следует также признать, что участники, возможно, проявили осторожность, чтобы представить себя поборниками программ, особенно потому, что они занимали в них руководящие должности. Это признано обоснованной критикой использования интервью в качественных исследованиях, ²⁷ , но авторы считают, что это подходящий метод для исследования проблем, которые нелегко наблюдать, и стремились принять во внимание контекст, в котором данные были получены.

Это исследование также является первым этапом более длительного исследования, в котором продолжается изучение факторов, влияющих на распространение и устойчивость улучшения услуг. Использование ряда методов и подходов даст возможность дополнить результаты, представленные здесь.

Мнения руководителей лабораторий относительно убыли и удержания лабораторного персонала

Реферат

ЦЕЛЬ: Это исследование было предпринято для получения информации о текущей нехватке сотрудников клинических лабораторий и определения стратегий удержания сотрудников лаборатории.

ДИЗАЙН: Бумажный опрос был роздан 800 руководителям клинических лабораторий.

НАСТРОЙКА: Опрос был разослан руководителям лабораторий на их рабочих местах.

ПАЦИЕНТЫ ИЛИ ДРУГИЕ УЧАСТНИКИ: 190 пригодных для использования опросов были возвращены, процент ответов составил 24%.

ВМЕШАТЕЛЬСТВА: Опросы были отправлены по почте в марте 2003 года.

ОСНОВНЫЕ МЕРЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ: Количество CLT и CLS, считающихся полностью укомплектованными в учреждениях руководителей лабораторий, количество CLT и CLS, покинувших учреждения, из пяти -летний период и причины увольнения сотрудников были сведены в таблицу.Ответы руководителей на вопросы о факторах, которые они считали наиболее важными для удержания сотрудников лаборатории, были сведены в таблицы и распределены по категориям.

РЕЗУЛЬТАТЫ: За пятилетний период (1998-2002 гг.) Ежегодно уходили с работы 5% сотрудников. Более 60% уволившихся сотрудников лаборатории сделали это в течение первых пяти лет практики. Пятью основными причинами ухода сотрудников с работы были: 1) новая работа в лаборатории, 2) переезд / семейные обязанности, 3) выход на пенсию, 4) полный уход с работы и 5) увольнение сотрудника.За первый год практики уволили 15% уволившихся сотрудников.

No related posts.