Методика авс: теория и практика — PowerBranding.ru — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

теория и практика — PowerBranding.ru

АВС-анализ (ABC-analysis) — метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой прибыли.

В маркетинге наиболее востребованным является АВС-анализ ассортимента. Проводится как для отдельного бренда, так и в целом для компании. Метод позволяет определить нерентабельные или низко-рентабельные группы товаров, своевременно улучшить и оптимизировать ассортиментный портфель.

Оглавление:

АВС-анализ: Описание метода
АВС-анализ: Границы основных групп
Виды АВС-анализа
АВС-анализ: основные выводы

Описание метода

Цель ABC анализа– простое, удобное и наглядное ранжирование любых ресурсов с точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Благодаря такому ранжированию можно правильно расставить приоритеты деятельности, сфокусировать использование ограниченных ресурсов компании (трудовые, временные, инвестиции и т.

д.), выявить излишнее использование ресурсов и предпринять своевременные корректирующие меры.

Периодичность проведения АВС анализа: как минимум 1 раз в год, чтобы стратегически, на ежеквартальной основе.
Для принятия стратегически верных решений результаты данного метода рекомендуется смотреть в динамике за несколько периодов. Ежемесячный анализ проводить можно, но данный промежуток времени слишком мал для реализации принятых решений и слишком мал для отслеживания динамики ситуации
Преимущества АВС-анализа: универсальность, простота и наглядность.
Ограничения АВС-анализа: метод слишком математичен, иногда может не учитывать стратегические цели компании.

Например: развивающиеся категории всегда будут в категории «С», так как в краткосрочном периоде будут иметь минимальный вклад в продажи/прибыль компании

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Читайте наш готовый пример АВС анализа ассортимента компании с шаблоном в Excel.

Границы основных групп

В основе метода АВС-анализа лежит «Правило Парето», которое звучит следующим образом: 20% усилий обеспечивают 80% результата.

Метод строится по принципу классификации анализируемых ресурсов на 3 группы А, В и С:

А -группа: обеспечивает 80% продаж/прибыли, обычно составляет 15-20% от всех ресурсов

В –группа: обеспечивает 15% продаж/прибыли , обычно составляет 35-20% от всех ресурсов
С-группа: обеспечивает 5% продаж/прибыли , обычно составляет 50-60% от всех ресурсов

Границы групп 80%-15%-5% могут изменяться и могут устанавливаться индивидуально каждой компанией.

Какой показатель ставить в основу АВС анализа – прибыль или валовые продажи – также решать исполнителю анализа. В каждом отдельном случае все зависит от целей анализа.

Например, цель звучит следующим образом — компании необходимо увеличить рентабельность в короткие сроки. В таком случае целесообразно проводить анализ, отталкиваясь от вклада каждой позиции в общую прибыль.

Может быть другая цель : сфокусировать сбытовые усилия на самых продаваемых товарах –в таком случае целесообразнее выбрать валовые продажи.

Виды АВС-анализа

Методика АВС анализа имеет широкое применение в различных отраслях и видах деятельности благодаря своей универсальности. Может использоваться в стратегическом и тактическом управлении, планировании и бюджетировании, логистике и управлении запасами компании. Разновидности АВС-анализа:

АВС-анализ товаров отдельного бренда или всего ассортимента компании
АВС-анализ запасов компании
АВС-анализ сырья и любых закупаемых материалов
АВС-анализ клиентов или групп потребителей
АВС-анализ поставщиков
АВС-анализ эффективности работы подразделений и анализ трудовых ресурсов
АВС-анализ бюджета. инвестиций или любых затрат

Какие выводы можно сделать на основе АВС анализа

После разделения всех товаров на группы АВС, формируются решения относительно каждой товарной группы. Основные направления выводов, которые могут быть сделаны в результате проведения АВС-анализа:

1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы компании, приносят максимальную прибыль или продажи. Компания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а следовательно, ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны.

На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

2 группа В – группа ресурсов , которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль компании. Данные ресурсы также важны для компании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами.

Данные ресурсы обычно являются «дойными коровами», относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов компании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

3 группа С – наименее важная группа в компании. Обычно ресурсы группы С тянут компанию вниз или не приносят дохода.При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада.

Подготовлено с использованием источника: P. Gopalakrishnan,M. SundaresanMaterials Management: An Integrated Approach, 2004

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать пример пример для проведения АВС-анализа ассортимента можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

АВС-анализ – что это такое и как его проводить

Автор: Корус КонсалтингВремя прочтения: 5 минДата публикации: 18. 03.2021

ABC анализ – один из самых популярных методов классификации ресурсов, товаров, контрагентов по степени их влияния на результаты деятельности фирмы.

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето, который говорит о том, что 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать всю систему сбыта, будь то товарный ассортимент или контрагенты.

В общем случае, при ABC-анализе все товары разделяют на группы:

Группа А – контролирует 80% всего оборота. По принципу Парето для средней компании эта группа составляет около 20% позиций товаров или контрагентов.
Группа B – контролирует 15% всего оборота. Обычно в эту категорию попадают от 21 до 51% ассортимента или клиентов.
Группа C – контролирует оставшиеся 5% оборота. Эта группа в меньшей степени влияет на работу компании, товары и клиентов.

Размер долей групп может варьироваться. Так, например, если вы считаете, что вам интересно не 20% для группы А, а только 10%, то процент по остальным группам вырастет – распределится согласно оставшимся долям.

Используя метод АВС-анализа, мы можем достаточно четко определить те группы товаров или контрагентов, которые наиболее задействованы в деятельности предприятия. Или решить другую задачу – найти те группы товаров и контрагентов, работа с которыми в наименьшей степени влияет на работу компании.

КОРУС | Управление запасами позволяет проводить ABC-анализ товаров и контрагентов в рамках общего анализа – не выделяя результаты в отдельный отчет и используя результаты кластеризации для анализа в других разрезах.

Для настройки АВС-анализа в системе управления запасами пользователь может выбрать основание для распределения объектов по ABC группам.

Это может быть «Сумма» (сумма всех продаж) или «Количество» (количество сделок).

Для настроек группировки АВС-анализа следует зайти в «Настройки». В открывшемся разделе перейти на вкладку «Настройка АВС групп»:

Для удобства пользователя реализована возможность выбирать период, для которого производится анализ и отображение АВС-групп: «за последний период», «за год».

При выборе «За последний период», распределение объектов анализа по группам будет происходить согласно данным, полученным за последний выбранный период (день, неделя, месяц, год). Набор объектов групп АВС при выборе периода меняется согласно выбранному периоду – для месяца это могут быть одни товары в группе А, а для недели – уже другие.

Работа с АВС-группами в системе реализована следующим образом: для товаров и контрагентов группы отображаются в соответствующих подразделах, как при выборе объекта анализа.

Аналогично при анализе продаж:

Для ABC-анализа в КОРУС | Управление запасами предусмотрена возможность развернутого просмотра долей в рамках группы: вы видите раскладку по тем товары или контрагентам, которые входят в эту группу по выбранному объекту продажи.

Таким образом вы можете получить ответ на вопрос, какие товары больше всего покупает контрагент из группы В? И выбрав контрагента в качестве объекта анализа, перейти на группу В, получить раскладку по долям группы.

Также вы можете получить историю продаж по этой группе (или по любому количеству выбранных групп), просто отметив их флажком.

Для ответа на вопрос, какие товары больше всего покупают контрагенты группы С, вам понадобится всего два клика в системе управления запасами.

В левой панели, выберите Контрагенты и в Группах, Группу С:

В правой панели система покажет историю продаж по данной группе. Теперь перейдя ниже, мы можем увидеть товары, которые покупают контрагенты Группы С, и в каких долях какие товары их интересуют.

Перейдя на вкладку Свойств товара, вы увидите, какие товары пользуются наибольшим спросом у контрагентов Группы С:

Может быть, стоит предложить этим контрагентам товар красного цвета?

Посмотрим, какие менеджеры больше всего работают с контрагентами данной группы. Для этого достаточно нажать кнопку Менеджеры:

ABC-анализ в КОРУС | Управление запасами представлен в очень понятном виде. Наглядная подача результатов анализа дает быстрое понимание ситуации и помогает принять взвешенные управленческие решения, которые снизят затраты и повысят эффективность, прибыль бизнеса.

Если вы уже используете сервис КОРУС | Управление запасами, но у вас остались вопросы по настройке интерфейса и отчетов, напишите нам на [email protected].

Вы можете ознакомиться с функциональностью решения на примере собственных данных.
Запросите бесплатный тестовый доступ к сервису и начните оптимизацию запасов прямо сейчас!

Задайте вопрос эксперту на нашем сайте или по телефону: +7 495 130 01 87.

Оптимизация ассортимента и АВС анализ в сервисе 1С-Товары

Суть АВС анализа ассортимента

АВС анализ лежит в основе классификации товаров по степени их важности для прибыли компании. Данный вид анализа является одним из методов оптимизации товарных остатков и может применяться в сфере деятельности любого торгового предприятия.

АВС анализ ассортимента позволяет определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает наибольшую доходность.

В основе ABC анализа лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. Одна из основных идей анализа заключается в том, что контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать выручку.

ABC анализ имеет большое распространение, благодаря своей универсальности, эффективности и простоты понимания. В результате АВС анализа товарам выставляются рейтинги по степени влияния на общий результат.

Объемы продаж анализируется по двум параметрам: объем продаж (реализованное количество) и получаемая прибыль (реализованная торговая наценка).

АВС-анализ основан на правиле Парето, согласно которому 20% ассортиментных позиций обеспечивает 80% прибыли.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории

А — наиболее ценные, 20 % тов. запасов; 80 % продаж
В — промежуточные, 30 % тов.запасов; 15 % продаж
С — наименее ценные, 50 % тов.запасов; 5 % продаж

Модуль анализа товарного ассортимента рассчитывает и указывает категории для каждого наименования товаров в выбранной товарной категории. Результатом расчета является выставление буквенного идентификатора напротив наименования товаров.

Группа А – очень важные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Если в качестве параметра в анализе использовался объем продаж, то в данную группу входят лидеры продаж по количеству. Если в качестве параметра в анализе использовалась торговая наценка, то в данную группу входят наиболее прибыльные товары.

Группа В – товары средней степени важности.

Группа С – наименее важные товары, это претенденты на исключение из ассортимента и товары-новинки.

Расчет принадлежности товара — это определение текущей позиции товара, отражение текущего вклада данного товара в общем результате.

После расчета принадлежности к группе руководство предприятия может принять решение по оптимизации ассортимента.

Если целью является сокращение ассортимента, то в качестве основных параметров выбирается объем продаж, прибыль.

Если целью является выявление и сокращение затрат на поддержание запасов, то в качестве основных параметров выбирается коэффициент оборачиваемости, объем неликвидов и занимаемая складская мощность.

Если требуется исследовать рентабельность, то в качестве основного параметра выбирается коэффициент оборачиваемости, уровень рентабельности.

Данные АВС-анализа помогают принять осознанные решения по оптимизации товарного ассортимента.

Преимущества ABC анализа ассортимента

Простота.

Основное преимущество – это простота использования. Чем проще метод, тем он надёжней – это аксиома. Простой метод проще понимать и проще использовать для анализа.

Прозрачность.

Чем проще, тем надёжней и понятней. Метод ABC анализа подразумевает относительно простые расчеты, которые легко проверить при необходимости.

Универсальность.

Еще одно важное преимущество – это почти полная универсальность. С помощью АВС-метода можно анализировать и товарооборот внутри товарной категории и сами товарные категории и их вклад в деятельность торгового предприятия. Кроме ранжирования товаров можно проводить анализ поставщиков для определения вклада поставщика в финансовый результат магазина.

Оптимизация ресурсов.

Оптимизация — это цель метода. Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и финансовых ресурсов. Это достигается благодаря концентрации работы над наиболее важными элементами.

Недостатки ABC-анализа

АВС-анализ, как и любой другой статистический метод — это не искусственный интеллект, который думает за людей. ABC-анализ является инструментом в руках аналитика. Постоянный расчет показателей при формировании Заявок поставщику обращает внимание сотрудников на изменения в рейтинге, но это ответственность оператора принять решение о том, какие действия необходимо выполнить.

Первый недостаток – это одномерный метод. Данный метод позволяет построить рейтинг либо по вкладу товара в выручку, либо в наценку, либо в количество продаж (оборачиваемость). Этот недостаток преодолевается с помощью использования многомерного АВС-анализа, когда группировка проводится сразу по нескольким показателям.

Второй недостаток вытекает из способа преодоления первого недостатка. Для анализа по нескольким критериям определяют группы А, В и С сразу по нескольким переменным. В результате, формируется 2 показателя. Количество возможных групп получается 9 (девять). Максимальное число групп определяется количеством возможных сочетаний АВС групп по двум показателям (AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB, CC).

Если элемент попадает в группу СА, то это значит, что по первому признаку он соответствует группе С, по второму – группе А. Если элемент попадает в группу АВ, то по первому признаку – А, по второму – В и т.д. Как видно, всего может быть 9 групп. Самые приоритетные позиции находится в группе АА, наименее приоритетные – в СС. Интерпретация всех групп и принимаемые в связи с этим решения целиком и полностью зависят от природы данных и целей анализа. Для трех показателей количество групп достигает уже 27. Интерпретация таких расчетов уже на так проста и требует дополнительных действий при принятии решений.

Третий недостаток – это рейтинг товаров независимо от их качественной характеристики. Правильнее сказать, что это традиционная ошибка аналитика. Если рейтинг расчитывается по продажам большого ассортимента, в который входят несколько торговых марок или разных по потребительским свойствам товаров (молочные, мясо, бакалея, хлеб, и др.). Если в расчете показателей все это смешать и провести АВС-классификацию, то получится, что в каждой группе будут совсем несопоставимые между собой позиции. При таком расчете группировка не будет иметь практического смысла. Группы выделяются для того, чтобы ими можно было управлять, а как можно управлять совершенно разными по своим свойствам товарами?

Поэтому перед проведением АВС-анализа необходимо разделить товары на товарные категории, похожие по своей природе группы.

Четвертый недостаток: среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток. То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Для этого часто добавляют еще одну группу – D. Получается ABCD-анализ. Или вот еще пример. В группу А вошли 40-50% ассортимента, что в абсолютном выражении может быть весьма много. Тогда из группы А можно выделить группу А+, куда войдут самые-самые позиции.

Три группы А, В и С не всегда способны качествено разделить данные, поэтому часто добавляют дополнительные группы, не предусмотренные классическим вариантом.

Пятый недостаток: отсутствие учета сезонности. Этот недостаток относится ко всем методам статистического анализа. Внося изменения в ассортиментную матрицу предприятие стремиться повлиять на будущие продажи. А все расчеты основываются на прошлых данных.

Часто бывает, что некоторые позиции выпадают из продаж. Это происходит по разным причинам: их нет у поставщика, ошибка в закупках и проч. Тогда получается, что в течение некоторого времени товар не продавался и общий объем продаж будет ниже потенциально возможного. Если это позиция из группы А, то по результатам расчета она легко может попасть в группу В или даже С.

ЗАЧЕМ проводить абс анализ?

ABC-анализ распространённый метод изучения ассортимента, с помощью которого можно определить вклад каждого товара в оборот и прибыль магазина, распределить товары по категориям для эффективного управления.

Примеры ABC анализа в сервисе

В обработке, закладка Аналитика

В обработке на закладке Аналитика отражен ABC-анализ, проведенный по данным, которые были выгружены в сервис. Анализировались все данные, попавшие в сервис (т.е. если выгружали продажи за два года, то анализировались все товары, у которых были продажи или остатки за последние два года).

Распределение товаров по ABC-анализу выручки

На диаграмме наглядно отображено, какую долю выручки принесла каждая группа товаров (А, B и C)

На практике доля товаров, приносящих 80%, 15% и 5% выручки отличается от классических 20-30-50%.

На примере видно, что группа А (19,64% товаров) приносит 71,16% выручки, а группа С (49,25% товаров) приносит 8,16% выручки.

Посмотреть в какую группу попал тот или иной товар, можно на закладке Ассортиментная матрица/Анализ, колонка ABC.

Распределение товаров по совмещенному ABC-анализу выручки и XYZ-анализу характера продаж и точности прогнозирования.

Столбцы А, B, C — группы товаров по ABC-анализу. Проценты показывают долю товаров в каждой группе.

AX, BY, … — группы по которым распределяются товары в результате совмещенного ABC-XYZ анализа. Показатель показывает количество товаров в каждой группе.

XYZ-анализ производит классификацию товаров магазина в зависимости от характера их продаж и точности прогнозирования спроса на эти товары:

группа Х – товар продается стабильно, имеет не значительные колебания в скорости продаж. У группы высокая точность прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10%
группа Y – товары, имеющие сезонный спрос или тренд. У группы средняя точность прогноза. Значение коэффициента вариации от 10 до 25%
группа Z – продажи товаров не регулярны, либо недостаточно данных, точность прогнозирования не высокая. Значение коэффициента вариации выше 25%

Таблица, которая поможет в анализе товаров с помощью совмещенного ABCXYZ-анализа:

	X	Y	Z
A	AX	AY	AZ
B	BX	BY	BY
C	CX	CY	CZ

AX, AY, BX, CX – Товары обеспечивают основной товарооборот и стабильно продаются, необходимо обеспечивать постоянное их наличие.

AZ – Категория, на которую надо обратить внимание. Важные товары, но с абсолютно не стабильными продажами.

CZ – Категория требует вдумчивого анализа. Эти товары можно выводить из ассортимента, если они не новые, элитные и т.п.

Посмотреть в какую группу попал конкретный товар или сделать выборку по группе, можно на закладке Ассортиментная матрица/Анализ, колонка ABCXYZ.

Деньги, вложенные в запасы по группам ABC-анализа

Видим сколько денег вложено в остатки товаров и сразу можно определить, есть ли ошибки в работе с ассортиментом. Если в группу С (которая приносит нам 5% выручки) вложено больше денег чем в группу А (которая приносит 80% выручки), то явно стоит задуматься, а правильно мы работаем с ассортиментом.

Закладка Ассортиментная матрица / Анализ

Здесь два разных ABC-анализа. Один, проведен сервером прогнозирования в рамках всего магазина. Второй по сформированному списку товаров ассортиментной матрицы.

Нам доступны результаты ABC-анализа всего магазина, проведенного сервером прогнозирования, сводная информация по которому доступна на закладке Аналитика. Здесь же, в колонках: ABC, ABCXYZ и XYZ, мы можем посмотреть у конкретного товара, в какую группу он попал или сделать выборку по интересующему нас значению.

Результаты ABC-анализа по выбранной группе. Анализ проведен по выручке, прибыли и количеству продаж.

В одном месте можно посмотреть, какой рейтинг у товара как в его группе, так и в целом по всему магазину.

В Ритейл-Чекере

В Чекере есть отчет по товарам группы A, которые необходимо заказать

Клик на соответствующем дашборде, отображает список товаров группы А, которые необходимо закупить. Сервисом был проведен ABC-анализ по выручке, товары группы А были проверены на предмет необходимости заказа по настройкам ассортиментной матрицы. Таким образом, мы получаем товары, которые необходимо заказать в первую очередь, т.к. от их продажи магазин получает 80% выручки.

Анализ себестоимости по методике ABC

Методика пооперационного исчисления себестоимости (Activity-based costing, АВС) становится все более популярной. В основу ABC-метода легло утверждение, что для производства каждого товара или услуги нужно выполнить ряд операций (функций), каждая из которых требует определенных ресурсов. Необходимо рассчитать расходы на выполнение каждой операции – и их сумма, с определенными поправками, будет составлять себестоимость товара (услуги). Данная методика основана на процессном подходе к управлению.

В качестве синонимов ABC-методу в русскоязычной среде рассматриваются попроцессный (процессный)и функциональный методы учета затрат. В российском издании книги К. Друри «Управленческий и производственный учет» activity based costing также переводится как «функциональная калькуляция себестоимости»

Процессный подход предполагает обращение внимания на бизнес-процессы компании. То есть на последовательность операций, которые преобразуют входящие информационные или материальные потоки для того, чтобы получить необходимый для компании результат. Например, бизнес-процесс «Закупка» преобразует заявки производственного отдела в заказанный товар, готовый к доставке в фирму. Управление предприятием при процессном подходе ведется по бизнес-процессам. Организационная структура компании подстраивается под процессы, что приводит к эффективному управлению фирмой: акцент делается не на выполнение конкретных операций отделом, а на результативность бизнес-процессов, в которых эти отделы участвуют.

Также еще существует иной подход к управлению: функциональный. Суть его заключается в распределении функций (однородных операций) по различным отделам. Так, отдел закупок занимается операциями, связанными с закупкой, бухгалтерия – тем, что связано с учетом. Таким образом, функциональный подход подразумевает, что сначала создается организационная структура компании, а потом по подразделениям распределяются схожие операции.

Суть методики пооперационного исчисления себестоимости. Методика ABC включает в себя несколько шагов. Вкратце схему их выполнения можно представить следующим образом. Сначала определяется стоимость единицы каждого ресурса компании (к примеру, 1 килограмма материалов, 1 часа рабочего времени персонала, 1 кв.м. здания и т. п.). Потом специалисты разносят стоимость ресурсов по операциям, исходя из количества потребляемых при каждой операции ресурсов. Далее экономисты переносят стоимость операций на бизнес-процессы компании пропорционально их участию в процессе. Затем определяется себестоимость товара (услуги), исходя из стоимости процессов, необходимых для его создания. Схематично методика отражена на нижеследующем рисунке.

где N, M, O – драйверы (коэффициенты), в соответствии с которыми происходит перенос стоимости.

Пример проведения АВС-анализа в Excel.

Этапы методики АВС

Рассмотрим применение данной методики на примере производственной компании, выпускающей автомобили. На первом этапе специалисты должны выявить все имеющиеся у организации ресурсы. К ним можно отнести сотрудников, помещение, технику, транспорт и проч. Потом экспертам необходимо рассчитать стоимость единицы каждого ресурса. Естественно, все сотрудники «стоят» по-разному. Целесообразно разделить персонал по подразделениям и установить стоимость единицы их рабочего времени (обычно – часа), включая налоги, социальные выплаты и расходы на обучение.

Для примера, зарплата инженера-конструктора автомобильной компании составляет 700 долларов, плюс оплачиваемый обед (3 доллара в день) и социальный пакет (300 долларов в месяц). В декабре 22 рабочих дня, поэтому мы получаем месячную «стоимость» инженера: 700 + 300 + 3*22 = 1066 долларов. Чтобы получить стоимость рабочего часа инженера, нужно считать так: 1066 долларов/ 22 рабочих дня/ 8 рабочих часов = 6,06 долларов в час.

Разумеется, необходимо привести стоимость единиц всех ресурсов к единому временному стандарту. Так, недопустимо сочетать стоимость часа работника и годовой арендной платы за 1 кв. метр площади: все должно быть приведено либо к часам, либо к дням, либо к месяцам и т. д. Автомобильная компания платит 500 долларов за аренду 1 кв. метра офисных площадей в год. Значит, стоимость месяца использования помещений будет следующей: 500 долларов/ 12 месяцев = 42 доллара.

На втором этапе эксперты должны составить дерево работ компании, начиная с работ верхнего уровня. То есть с основных функций, которые выполняются в компании. Иными словами, если всю деятельность фирмы можно разделить на несколько больших общих блоков, то эти блоки и будут работами верхнего уровня. Так, закупочную деятельность и доставку товара в производственной компании, выпускающей автомобили нужно разбить на более мелкие работы. Но не следует их детализировать слишком подробно, иначе полученное дерево работ станет слишком громоздким. В дальнейшем их можно будет детализировать глубже.

Далее эксперты определяют стоимость работ (операций), воспользовавшись стоимостью единиц ресурсов, рассчитанной на первом этапе. Стоимость ресурсов переносится на операции в соответствии с коэффициентом, который обозначает количество используемых для данной операции единиц ресурсов.

Так, на проектирование автомобиля марки А четырем инженерам-конструкторам необходимо потратить 2 месяца, то есть 60 дней. Стоимость рабочего дня инженера-конструктора:1066 долларов / 22 рабочих дня = 48,45. Зная стоимость каждого дня инженера-конструктора, можно перенести ее на данную операцию с коэффициентом, рассчитанным так: 4 инженера * 60 рабочих дней = 240. Значит, проектирование автомобиля А будет стоить = 48,45 доллара * 240 = 11628 долларов.

Что касается накладных расходов, то их удобнее распределять непосредственно по процессам. Так как считать, например, сколько квадратных метров необходимо для выполнения каждой операции, – лишние действия.

На третьем этапе специалисты рассчитывают стоимость бизнес-процессов компании. Предварительно их следует выделить на верхнем уровне (общие процессы), а далее – детализировать на подпроцессы. Например, бизнес-процесс верхнего уровня «Закупка» будет разбит на «Проведение переговоров с поставщиком», «Составление коммерческого предложения». В большинстве случаев второй и третий этапы проходят одновременно: бизнес-процессы выделяются на основе разработанного дерева работ.

Далее стоимость операций переносится на бизнес-процессы в соответствии с их участием в нем. Так, некоторые операции осуществляются более одного раза за процесс, другие же участвуют сразу в нескольких. Операция «Контроль спроектированной модели автомобиля» участвует одновременно в трех бизнес-процессах: «Проектирование автомобиля марки А», «Проектирование автомобиля марки В», «Проектирование автомобиля марки С». Как перенести стоимость одной операции на три бизнес-процесса?

Операция «Контроль спроектированной модели автомобиля» стоит 2000 долларов. Эта сумма будет разделена на три неравные части. То есть в зависимости от того, сколько времени уходит на участие в каждом процессе, и стоимость будет перенесена на процессы. Поскольку модель марки А более сложная, ошибки в ее проектировании встречаются чаще, поэтому контроль данной модели будет занимать больше времени у начальника конструкторского отдела. Чертежи моделей всех автомобилей предоставляются ему раз в месяц. На проверку модели марки А он тратит два дня, на проверку моделей марки В и С – по одному. Длительность всей операции «Контроль спроектированной модели автомобиля», таким образом, составляет четыре дня. Для расчета четыре дня нужно принять за 100 процентов. Стоимость операции разносится по трем бизнес-процессам следующим образом. На процесс «Проектирование автомобиля марки А» относится 50 процентов (2 дня/ 4 дня) или 1000 долларов. На «Проектирование автомобиля марки В» и «Проектирование автомобиля марки С» относится по 25 процентов (1 день/ 4 дня) или по 500 долларов.

Операция «корректировка модели» в процессе «проектирование автомобиля марки А» может повторяться пять раз. Ее стоимость составляет 500 долларов, она будет перенесена на процесс с коэффициентом 5, то есть в совокупности – 2500 долларов. Рассмотрим распределение накладных расходов по процессам на примере арендной платы (42 доллара в месяц за 1 кв.метр). Инженеры-конструкторы марки А занимают два офиса по 12 квадратных метров каждый. Инженеры, конструирующие модель В, занимают один офис в 15 квадратных метров. Конструкторы модели С размещаются в офисе, площадью 10 квадратных метров. Таким образом, накладные расходы будут распределяться по процессам проектирования различных моделей автомобилей пропорционально времени выполнения каждого процесса. Допустим, проектирование модели А занимает пять месяцев, В – три месяца и С – два месяца. Тогда на процесс «Проектирование модели А» мы относим: 5 месяцев* (12 кв. метров * 2)* 42 доллара = 5040 долларов. Аналогично, на модель В уходит 1890 долларов, а на С – 840 долларов.

Итак, стоимость бизнес–процесса «Проектирование модели А» будет равна сумме стоимости всех операций, в него входящих, и накладных расходов. В нашем случае мы рассчитали стоимость всех операций по этому процессу и получили 3500 долларов, где 2500 долларов составила корректировка и 1000 долларов – контроль. Прибавим 5040 долларов распределенных расходов на аренду офисных помещений, тогда стоимость этого бизнес-процесса будет равна 8540 долларов.

На последнем этапе анализа осуществляется перенос стоимости процессов на автомобили (объекты учета). Чаще всего эксперты поступают аналогично третьему этапу: те процессы, которые участвуют только в создании автомобиля марки А, полностью переносятся на его себестоимость. Сложнее ситуация, если процесс задействован в создании всех видов продуктов (так бывает в большинстве случаев). В этом случае оценивается потребление результата процесса каждым объектом учета, а стоимость процесса переносится на объекты учета пропорционально потреблению.

Например, бизнес-процесс «Закупка» участвует в создании всех видов автомобилей. Его результат – 600 запчастей к автомобилям трех марок. Технология переноса его стоимости на машины представлена на рисунке 2. В итоге, если процесс «Закупка» стоил 1500 долларов, 250 долларов переносится на автомобиль марки А, 500 долларов – на марку В и 750 долларов на марку С. Та же операция производится в отношении всех бизнес-процессов. Так, на себестоимость модели А переносится стоимость бизнес-процесса «проектирование модели А» или 8540 долларов, часть стоимости процесса «закупка» в размере 250 долларов, а также стоимость и часть стоимости остальных бизнес-процессов в общей сложности 11628 долларов. В итоге себестоимость модели А составит 20418 долларов.

Причины применения ABC-метода

Теперь, когда суть методики изложена, возможен вопрос – зачем переходить на методику АВС, если она столь сложна? Во-первых, в компаниях, которые уже внедрили или планируют внедрить описание своих бизнес-процессов, методика АВС может служить логичным продолжением такого решения.

Так, анализ описанных процессов и их оптимизация может проводиться на основе их стоимости. Во-вторых, данная методика позволяет более точно учитывать затраты, а значит, рассчитывать фактическую и плановую себестоимость. Это приведет к снижению потерь компании, более четкому ценообразованию и управлению ассортиментом, что поможет выбрать верную стратегию развития фирмы. В свою очередь, это будет способствовать повышению конкурентоспособности.

После того, как причины перехода стали очевидными, нужно понять, кто будет реализовать методику. Предположим, компания решит выполнять пооперационное исчисление себестоимости своими силами. Обычно эти функции передаются либо финансовому департаменту, либо департаменту по бизнес-моделированию. Главное, чтобы в данном проекте участвовали как сотрудники, ответственные за подсчет себестоимости, так и те, кто отвечает за моделирование бизнес-процессов. Оптимально обучить экономистов бизнес-моделированию, чтобы они могли заносить в модели необходимую информацию и осуществлять подсчет себестоимости, а сотрудники, ответственные за актуализацию бизнес-моделей, своевременно вносили изменения в модели процессов. Но, как показывает практика, в большинстве случаев приглашаются специалисты из консалтинговых компаний.

Стоимость перехода на такую методику зависит от пути, который выберет компания. Если фирма перейдет на методику АВС своими силами, затраты фирмы будут меньше. Они будут включать только необходимое программное обеспечение и возможное обучение нескольких сотрудников принципам АВС-подхода. Такой вариант оптимален, если в компании есть специалисты, знающие общие принципы данной методики. В таком случае достаточно будет отправить на краткосрочное обучение пооперационному исчислению себестоимости нескольких сотрудников, чтобы они освоили его основы. Тогда на предприятии может быть создана рабочая группа по внедрению метода АВС, руководить которой будут внутренние специалисты по этому подходу. Также сотрудникам группы необходимо научиться работать с необходимым программным обеспечением для описания бизнес-процессов и использования метода АВС. Затраты компании в этом случае составят ориентировочно от 1500 до 15000 долларов.

Однако чаще всего экспертов в области пооперационного исчисления себестоимости в компаниях нет, а потому помощи внешних специалистов не избежать. Если фирма будет привлекать сторонних консультантов, то к вышеназванной сумме прибавится оплата консалтинговых услуг (от 6000 долларов и выше).

Затраты нужно считать по каждому товару.

Александр Акимов, директор по финансовому консультированию и бюджетированию консалтинговой фирмы «АксионБКГ»: «Две трети наших клиентов (заводы и крупные российские предприятия) просили помочь в постановке пооперационного учета себестоимости. Дело в том, что если предприятие выпускает большую линейку технологически сложных продуктов, то среди них нужно выявить выгодные и невыгодные товары. Например, руководство завода не могло найти причины того, что фирма недополучает прибыль. Это было сложно сделать, так как финансисты считали совокупные затраты по все видам продукции и не проводили подробный анализ затрат на выпуск каждого вида товара. После работы консультанты предложили расчет себестоимости по каждому изделию – «карту стоимости». У руководства появилась возможность сравнить между собой товары и определить наиболее выгодную составляющую линейки продукции. После этого завод всего лишь перестал выпускать один из видов кабеля, а сумма прибыли значительно возросла».

Источник: Журнал «Консультант»

ABC – метод управления запасами

АВС-классификация. Сущность этого метода заключается в том, что производится классификация всех запасов по комплексному параметру, учитывающему важность, стоимость, дефицитность и пр., и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A (важные, дефицитные), B (вспомогательные, легкодоступные) и C (средний вариант). Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля над их запасами.
ABC-анализ базируется на принципе Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т. е. запасы в нашем случае).
Таким образом, в общем случае можно применять этот метод не только к запасам, но и к любым объектам управления (контрагенты, производственные мощности, …).
Наиболее распространенным методом контроля и управления запасами (во многом из-за его простоты) является метод ABC. Более интересной задачей является принцип определения границ групп. Можно выделить три основных подхода:
1. На основании данных обследований. Интересно отсутствие единого подхода при применении первого метода.
Однако следует отметить, что правило Парето считается «классическим» подходом.
2. «Дифференциальный». Метод состоит в определении средней себестоимости одного товара. Товары с себестоимостью в 6 раз и выше средней относятся к группе A. Товары с себестоимостью более чем в 2 раза меньшей средней – к группе С. Остальные товары относятся к группе B.
3. «Аналитический». При использовании этого метода необходимо выполнить ряд довольно сложных математических преобразований:
— использовать метод наименьших квадратов
— приводить нелинейные зависимости к «нормальному» виду
— воспользоваться теоремой Лагранджа и т.п.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

ABC анализ ассортимента

ABC анализ – наиболее распространенный метод исследования, способствующий оптимизации ассортимента в розничной торговле. Увеличение продаж и повышение эффективности ассортимента напрямую зависят от правильной оценки прибыльности каждой товарной позиции, отсутствия «залеживающихся товаров» и товаров, затраты на который не окупаются.

АВС анализ по своей логике основан на законе Парерто. Главное положение закона Парерто, на самом деле сформулированного применительно к итальянской экономике, утверждает принципиальное значение соотношения 80/20. Применительно к формированию торгового ассортимента это значит, что 20% товаров приносят 80% дохода, и наоборот оставшиеся четыре пятых товаров приносят дохода всего 20%. Результатом АВС анализа является возможность определения наиболее доходных 20% товаров.
Для проведения АВС анализа необходимо выявление следующих факторов – объекта анализа и критерия анализа. При анализе ассортимента в магазине объектами могут стать товарные группы, товарные категории, товарные позиции, конкретные бренды, поставщики продукции. Критерием анализа может быть объем продаж – товарооборот, прямая прибыль от товара.

За 25 лет работы
нашей компанией было
спроектировано
2 643 040 кв.м
торговой площади
в 13 странах

Осуществлены проекты для

158
торговых центров

52
розничных сетей

600+
магазинов

2100 р.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ МАГАЗИНОВ
и ТОРГОВЫХ ЦЕНТРОВ

Опубликована великолепная исследовательская работа «Проектирование магазинов и торговых центров«. Впервые появился текст, рассказывающий о профессиональных вопросах технологии, планирования, эксплуатации увлекательно и эмоционально. Обладая энциклопедически обширным материалом, авторам удалось его прекрасно систематизировать, богато иллюстрировать фотографиями, схемами, диаграммами, создать динамичную текстовую структуру, которая буквально захватывает читателя.

Спасибо авторам за очень важную, своевременную работу, новаторскую и обращенную в перспективу.

Олег Попов, генеральный директор
архитектурно-проектно-дизайнерской мастерской «Попов и архитекторы»,
г. Москва

2100 р.

Книга «ТОРГОВАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ: ВЫЗОВЫ ВРЕМЕНИ и ПЕРСПЕКТИВЫ»

Книга «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы» рассказывает о стратегиях девелоперов и розничных торговцев, о направлениях и форматах, которые будут востребованы до 2020 года. В книге представлено множество цифр и показателей из практики действующих объектов, результаты маркетинговых исследований и анализа, проведенного по ряду городов России и других стран. Особое внимание в книге уделяется технологиям работы: представлены подробные методики для девелоперов, управляющих торговых центров, а также для компаний, которые работают в торговых центрах – магазинов, предприятий сферы общественного питания, услуг и развлечений. Даются рекомендации по открытию новых объектов и повышению прибыльности действующих торговых центров и магазинов.

Дорогие читатели!

В подарок от авторов
КИРЫ и РУБЕНА КАНАЯН
Вам предоставлена возможность

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

электронную версию бестселлера деловой литературы, книги «МЕРЧАНДАЙЗИНГ»

Какие задачи можно решить с помощью ABC-анализа?

АВС анализ – это классический метод ранжирования товарных запасов по заданным факторам. С его помощью можно понять, какие товары хорошо продаются, а какие не очень, за какими товарами нужно лучше следить, по каким стимулировать продажи, какие группы товаров и на какой срок закупать.

АВС анализ позволяет решить следующие задачи:

Сформировать политику управления товарными запасами, выставить уровень сервиса по каждой группе товаров.
Управлять ассортиментом.
Выявить неликвидные товары, хранящиеся на складе.
Определить ТОП-товаров из ассортимента.

Разберём применение ABC-анализа подробнее.

Формирование политики управления запасами. Выставление уровня сервиса.

Допустим, весь ассортимент разделен на группы: АА, АВ и т.д. Теперь для каждой группы товаров можно применять разные подходы к управлению товарными запасами. Например, назначить разный уровень сервиса. Чем выше этот уровень, тем меньший процент дефицита мы допускаем. Обычно по более важным товарам для нас мы поддерживаем более высокий уровень сервиса и гарантируем их наличие.

Как в этом случае поделить товары? Здесь важно уйти от штук (натуральных единиц), потому что натуральные единицы сложно грамотно разделять по всему ассортименту, т.к. у нас товары разных размерностей. Мы рекомендуем делить их по критерию количества дней продаж и прибыли.

Например, если проводим анализ за сто дней, и 90 дней какие-то товары продавались, показатель по одной оси будет равен 90. Вторая ось – прибыль.

Находим наиболее часто продающиеся и наиболее прибыльные товары. У нас они попадают в группу АА. Те товары, что продаются часто, но обеспечивают чуть меньше прибыли, попадут в группу АВ и так далее до группы СС – это товары, которые редко продаются и обеспечивают минимальную прибыль.

Итак, мы разделили весь ассортимент. Что мы делаем дальше? У нас есть общепринятые подходы для товаров разных групп. К каждой из них будут применяться свои подходы в управлении товарными запасами.

Обратим внимание на некоторые группы:

— АА .
Эту группу товаров мы должны контролировать и поддерживать по ней высокий уровень сервиса (99%+). Если по группе АА возникает дефицит, он нам обходится дорого, т.к. эти товары приносят нам больше всего денег. Но здесь есть и обратный момент. Нам не нужно закупать их так много, сколько может дать поставщик. Часто по этой группе наблюдается перезатаривание, а излишек товаров «замораживает» наши деньги. Да, мы должны следить за тем, чтобы эти товары всегда были в наличии и поддерживать по группе А-А высокий сервис, но при этом необходим контроль за тем, чтобы не было излишков.
— AB
Это товары, которые часто продаются, но обеспечивают меньшую прибыль. По этой группе мы ставим чуть меньший уровень сервиса и допускаем чуть выше вероятность дефицита.
— AC
Эти товары обеспечивают много прибыли, но при этом редко продаются. Здесь возможна доставка под заказ.

Так постепенно по всей этой разбивке мы спускаемся к группе:
— СС
Это товары, которые реже всего продаются и приносят минимальную прибыль. Казалось, логично было бы вообще исключить их из ассортимента. Но мы не советуем этого делать. Во-первых, группа СС может быть представлена для широты ассортимента. Если мы её уберём, могут просесть продажи по группе А. Когда клиент приходит в магазин, ему нравится, что здесь большой ассортимент, хотя он покупает только товары группы А. Уменьшив ассортимент, мы рискуем потерять клиента и, как следствие, снизить продажи по группе А. Во-вторых, убирать группу С можно бесконечно, ведь потом в неё попадут товары группы В и т. д. По группе С мы можем позволить себе не очень высокий уровень сервиса, но бездумно исключать её ассортимента не стоит.

Таким образом, мы можем формировать политику управления товарными запасами по результатам ABC-анализа.

Управление ассортиментом с помощью метода abc-анализа.

АВС анализ позволяет сократить неликвидную матрицу, убрав из неё плохо продающиеся и малоприбыльные товары. Как это сделать? Проводим такой авс анализ ассортимента, как мы описывали выше, по частоте продаж и прибыли и исключаем слабо продающиеся товары с низкой рентабельностью – группы СС и ВС. Но повторимся: не стоит увлекаться, иначе может просесть продажи товаров по группе А.

Этот анализ позволяет решить ещё одну интересную задачу – найти товары, которые мало продаются, но при этом очень рентабельны. На нашем примере это группа СА. По ней можно простимулировать спрос. Если мы понимаем, что для нас эти товары рентабельные, приносят нам много прибыли, и, если они будут продаваться чаще, то, скорее всего, принесут нам ещё больше прибыли. Мы можем отобрать такие товары и провести по ним какую-то маркетинговую акцию или продумать другие мероприятия, стимулирующие спрос на них. Это позволит нам постепенно «перетащить» товары к более высоким группам, например, АА, и они будут приносить ещё больше прибыли.

Выявление неликвидных товаров, хранящихся на складе

До этого мы рассматривали ABC-анализ продаж и прибыли. Если говорить о неликвидах, здесь появятся показатели, связанные с объёмами запасов. Вот анализ, который мы обычно рекомендуем проводить: по оси Х – прибыльные товары, по оси Y – запасы.

Ищем товары группы СА (это товары с минимальной прибылью, но при этом в них заморожено много денег). Находим эту группу и принимаем определённые управленческие решения. Нам нужно проанализировать, почему так произошло, почему по этим товарам так много запасов. Может быть, мы пытались соблюсти бонус поставщика и теперь они у нас лежат мёртвым грузом. А может, когда-то они были в группе АА по продажам, мы поставили по ним очень высокий уровень сервиса и затарили ими склад. Дальнейшие управленческие решения нужно проводить на результатах подробного анализа.

Выявление ТОП-100 позиций

АВС анализ позволяет выявить самые продающиеся товары, обеспечивающие наибольшую прибыль (ТОП-100, ТОП-1000 и т.д.). Здесь механика простая: мы просто много-много раз проводим АВС анализ.

Провели один раз АВС анализ, нашли группу АА (для нас это самые хорошие товары).
В группе АА ищем ещё более хорошие товары, проводим следующий АВС анализ уже внутри группы.
Таким образом проводим анализ, пока не найдём ТОП стольких позиций, сколько нам нужно.

Покажем на примере:
Мы провели анализ, выявили группу АА. У нас в ней всего 100 товаров. Провели ещё раз анализ внутри группы, и в группу АА попало 30 товаров (на рисунке они выделены синим цветом).

К примеру, нам нужно найти ТОП 10 товаров. Для этого мы снова проводим анализ по группе АА. И вот у нас уже новая группа АА, в которую вошли 13 товаров. Мы можем сказать, что по частоте продаж и прибыли для нас это самые нужные товары.

Если необходимо найти топ-товаров среди этих 13, мы снова проводим анализ по группе товаров АА.

Дополнительные материалы

Модель ABC — Управление стрессом от MindTools.com

Часто ли вы сосредотачиваетесь на том, что в проекте не получилось, вместо того, что принесло? Вы сопротивляетесь пробовать новые вещи и способы работы? Или вы позволяете критике испортить вам день? Если да, то вы, вероятно, пессимист.

Большинство из нас будет испытывать пессимизм в различные моменты своей жизни, и это может помочь нам чувствовать себя более подготовленными, когда что-то не получается. Но, если его не остановить, пессимистическое мышление может помешать вашей карьере и повредить вашему взгляду на жизнь в целом.В крайнем случае это может привести к депрессии.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Напротив, оптимисты оказались счастливее, здоровее, продуктивнее и успешнее пессимистов. [1] Другое исследование показывает, что они даже живут дольше, чем пессимисты. [2]

Хорошая новость в том, что оптимизм — это навык, которому можно научиться. В этой статье мы покажем вам, как использовать технику ABC, чтобы развить более оптимистичный взгляд на вещи.

О технике

Этот подход был разработан психологом доктором Альбертом Эллисом в 1950-х годах. Затем он был адаптирован доктором Мартином Селигманом, профессором Пенсильванского университета и бывшим президентом Американской психологической ассоциации. Адаптированная версия Селигмана была опубликована в его книге 1990 года «Обретенный оптимизм». . «[3]

ABC означает:

Невзгоды.
Убеждений.
Последствия.

Примечание:

Эллис обновил свою оригинальную модель в 1991 году, включив в нее букву «D» для разногласий и «E» для активации, хотя последнее теперь обычно называют «эффектами». «Мы обсудим это более подробно позже в статье.

Модель часто используется в когнитивно-поведенческой терапии (КПТ), поскольку она включает перестройку убеждений. через осознание своих моделей мышления.

Короче говоря, мы встречаем Adversity (или активирующее событие, согласно исходной модели Эллиса). То, как мы думаем об этом, создает убеждений . Затем эти убеждения влияют на то, что мы делаем дальше, поэтому они становятся Последствиями .

Вот пример — вы кричите на своего помощника, потому что он забыл распечатать ключевой отчет перед вашей встречей (несчастье). Затем вы думаете: «Я действительно никудышный босс» (Вера). Затем вы плохо работаете во время встречи, потому что ваша уверенность в себе резко упала (Последствия).

Ключевой момент находится между невзгодами и верой. Когда вы сталкиваетесь с неприятностями, то, как вы склонны объяснять их себе, напрямую влияет на ваше мышление и отношения. Селигман называет это вашим «стилем объяснения» и говорит, что это привычка, которая влияет на весь ваш взгляд на жизнь.

Ваш стиль объяснения имеет три измерения:

1. Постоянство

Пессимисты бессознательно предполагают, что причины плохих событий постоянны, в то время как оптимисты полагают, что плохие события временны.

Например, представьте, что у вас был плохой день, и у вас нет времени помочь коллеге, которому требовались ваши знания. Пессимист может подумать: «Я никогда не должен дружить ни с кем на работе, потому что я ужасный друг». Оптимист может подумать: «Сегодня я был ужасным другом.«

Разница небольшая, но она действительно важна для вашего мировоззрения!

2. Распространенность

Пессимисты делают универсальные заявления о своей жизни, когда что-то идет плохо, в то время как оптимисты делают конкретные заявления.

Например, пессимист может подумать: «Все мои отчеты бесполезны». Оптимист может подумать: «Этот отчет бесполезен».

Опять же, разница невелика. Пессимисты берут одно негативное событие и позволяют ему превратить всю их работу или жизнь в катастрофу.Оптимисты признают, что они могли потерпеть неудачу в одной области, но они не позволяют этой неудаче подавлять другие части их жизни.

3. Персонализация

Когда мы переживаем негативное событие, у нас есть два способа думать о нем. Мы можем винить себя в событии (усваивая его). Или мы можем винить что-то вне себя (экстернализируя это).

Пессимисты часто усваивают вину. Они думают: «Это все моя вина» или «Я не годен для этой работы.«Оптимисты имеют более высокую самооценку, потому что они склонны выносить обвинения извне, думая:« Это все вина Джона »или« Я еще недостаточно узнал об этом навыке; вот почему я не очень хорошо справляюсь с этой задачей ».

Примечание:

Помните, невзгоды не всегда вызывают негативные убеждения. Это будет зависеть от события и вашего стиля объяснения.

Пройдите нашу викторину, мыслите ли вы позитивно или негативно? , чтобы лучше понять свой взгляд на жизнь.

Итак, как вы можете сбросить свой собственный шаблон ABC?

Шаг 1. Отслеживайте свой внутренний диалог

Начните с ведения дневника в течение нескольких дней.Ваша цель — прислушаться к своему внутреннему диалогу, особенно когда вы сталкиваетесь со стрессовой или сложной ситуацией.

Для каждой ситуации запишите невзгоды, которые вы испытали, убеждения, которые вы сформировали после столкновения с невзгодами, и последствия этих убеждений.

Последствия могут быть любыми: от счастливых или несчастных мыслей и чувств до конкретных действий, которые вы предприняли. (Для начала используйте наш рабочий лист.)

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности
Пример
Adversity: Коллега раскритиковал мою идею продукта перед всей командой во время нашей еженедельной встречи.
Убеждение: она права; это была глупая идея. У меня не так много воображения, и теперь вся команда может видеть, насколько я нетворческий. Я никогда не должен был говорить!
Последствия: Я чувствовал себя глупо и не выступал до конца встречи.Я не хочу посещать какие-либо другие собрания команды на этой неделе, и уже нашел оправдание, чтобы избежать завтрашнего собрания.
Шаг 2: Анализ результатов
После того, как вы записали несколько ситуаций ABC, взгляните на то, что вы нашли.
Здесь вам нужно искать закономерности в своем мышлении, в частности, как любые общие убеждения привели к конкретным последствиям.
Чтобы быть оптимистом, вам нужно изменить свои убеждения после невзгод. Это, в свою очередь, приводит к более положительным последствиям.
Шаг 3. Используйте Disputation и Energization
Как видите, убеждения, которые вы развиваете после столкновения с невзгодами, играют важную роль в вашей жизни и определяют, мыслитель вы оптимистичный или пессимистичный. Это делает важным управлять и преодолевать негативные шаблоны ABC. Disputation и Energization помогут вам в этом.
Чтобы оспорить свои негативные мысли и убеждения, вы спорите с самим собой рационально. В частности, вы ищете ошибочные предположения о своем стиле объяснения, о которых мы говорили ранее, и доказательства того, что вы думали негативно.
Затем зарядитесь энергией, уделив время тому, чтобы подумать о положительных чувствах, поведении и действиях — последствиях — которые могут быть или действительно следуют из более оптимистичного взгляда.
Мы будем использовать предыдущий пример, чтобы проиллюстрировать эту технику ниже.
Недостаток: Коллега раскритиковал мою идею продукта перед всей командой во время нашей еженедельной встречи.
Вера: Она права; это была глупая идея. У меня не так много воображения, и теперь вся команда может видеть, насколько я нетворческий.Я никогда не должен был говорить!
Последствия: Я чувствовал себя глупо и не выступал до конца встречи. Я не хочу посещать какие-либо другие собрания команды на этой неделе, и уже нашел оправдание, чтобы избежать завтрашнего собрания.
Диспут: Я это несоразмерно раздуваю. Мой коллега имел полное право критиковать мою идею; в этом не было ничего личного, и ее критика была правильной. По окончании встречи она даже похвалила мое творческое мышление.Все, что мне нужно сделать, это в следующий раз подумать над своими идеями немного лучше.
Энергия: Сейчас мне намного спокойнее. Я знаю, что мне нужно сделать, чтобы стать лучше, поэтому моя следующая идея проекта будет успешной! Я буду присутствовать на завтрашнем собрании и участвовать в нем.
Предупреждение:
Негативное мышление может вызвать серьезные проблемы со здоровьем и, в крайнем случае, смерть. Хотя было показано, что эти методы оказывают положительное влияние на сокращение случайного негативного мышления, они предназначены только для ознакомления, и читатели должны посоветоваться с квалифицированными медицинскими работниками, если у них есть какие-либо опасения по поводу связанных заболеваний или если негативные мысли вызывают серьезные или серьезные проблемы. стойкое несчастье.Перед любыми серьезными изменениями в диете или уровне физических упражнений также следует проконсультироваться с медицинскими работниками.
Ключевые моменты
Модель ABC — это подход, разработанный Альбертом Эллисом и адаптированный Мартином Селигманом, чтобы помочь нам мыслить более оптимистично.
Техника основана на нашем пояснительном стиле. То есть, как мы объясняем себе трудные или стрессовые ситуации в разных измерениях: постоянство, распространенность и индивидуальность. Эти мысли напрямую влияют на то, что мы думаем о событии, о себе и мире в целом.
ABC подталкивает вас к анализу трех аспектов ситуации:
Невзгоды.
Убеждений.
Последствия.
Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с неприятностями, у вас появляются мысли и убеждения относительно ситуации. Это, в свою очередь, приводит к последствиям.
Чтобы быть оптимистом, вы должны изменить то, что вы думаете о себе и ситуации, когда сталкиваетесь с невзгодами. Положительные убеждения, в свою очередь, приведут к более позитивным последствиям и более позитивному мировоззрению.
Скачать лист
Модель
ABC | Инструменты психологии
Описание
ABC — это аббревиатура от «Предшественники, поведение, последствия». Модель ABC используется как инструмент для оценки и формулирования проблемного поведения. Это полезно, когда врачи, клиенты или лица, осуществляющие уход, хотят понять «активные ингредиенты» проблемного поведения (Yomans, 2008). Модель ABC помогает практикам и клиентам тщательно рассмотреть, что происходит в человеке и окружающей среде до целевого поведения (антецеденты) и после него (последствия): они также известны как непредвиденные обстоятельства, которые формируют поведение.Как только эти непредвиденные обстоятельства будут поняты, могут быть разработаны вмешательства для формирования или изменения целевого поведения.
«Люди, как правило, не знают о непредвиденных обстоятельствах, контролирующих их поведение» (стр. 43, Лица)
Одной из сильных сторон модели ABC является то, что она фокусируется на взаимосвязи между наблюдаемым поведением и окружающей средой, в которой оно происходит. Это смещает акцент с конкретного диагноза или истории человека на внесение изменений, которые могут решить проблемное поведение здесь и сейчас.Предоставляя конкретные описания того, что запускает или усиливает поведение, модель ABC может использоваться, чтобы помочь клиентам или их опекунам понять, что происходит, почему возникает поведение и как последствия поведения (или реакции на него) могут служить для поддерживать проблему (Kuyken, Padesky & Dudley, 2009). В конечном итоге модель ABC может использоваться для разработки вмешательств, которые изменяют или модифицируют предшествующие факторы и последствия проблемного поведения с целью его лечения (Carr & LeBlanc, 2003; Kuyken, Padesky & Dudley, 2009; Yoman, 2008).
Техника ABC используется в самых разных настройках. К ним относятся врачи, работающие со взрослыми клиентами, способными к вербальной речи, воспитатели, работающие в учреждениях интернатного типа, родители, которые хотят лучше понять поведение своего ребенка, и учителя, пытающиеся понять проблемное поведение в классе. Это может быть полезной отправной точкой, когда нет достаточных доказательств для лечебного вмешательства, при работе с клиентами, которые не реагируют или сопротивляются ручному лечению, имеют несколько диагнозов, ограниченные словесные навыки или не могут осмыслить свое собственное поведение ( е.грамм. молодые люди, клиенты с приобретенными черепно-мозговыми травмами, нарушениями обучаемости или слабоумием).
При работе с клиентами, которые могут участвовать в разговорной терапии и размышлять о своем поведении, модель ABC является полезным инструментом для повышения осведомленности клиента о триггерах их поведения (антецеденты), а также о краткосрочных и долгосрочных последствиях. их поведения. При более когнитивной работе некоторые клиницисты предпочитают слегка адаптировать модель, чтобы исследовать последовательность: Антецеденты> Убеждения (мысли)> Последствия .Концептуально это отражает другие методы, такие как модель оценки CBT или кросс-секционная формулировка, которые могут дать аналогичные результаты.
Теоретические основы
Модель ABC возникла из подходов, применяющих принципы бихевиоризма к оценке и лечению проблемного поведения (Haynes & Hayes O’Brien, 2000; Carr & LeBlanc, 2003). Поведенческие подходы сосредоточены на том, как поведение человека формируется окружающей средой, поскольку они связывают объекты, события и переживания (стимулы) со своим поведением.Классическая и оперантная обусловленность предлагают средства понять, как поведение поддерживается и поддерживается его предшественниками, и как работают последствия для усиления и поддержания поведения (Yoman, 2008; Haynes & Hayes O’Brien, 2000). Модель ABC позволяет психологам определять, что делает конкретный стимул эффективным триггером (антецедентом), а какие последствия эффективно усиливают и поддерживают поведение (Haynes & Hayes O’Brien, 2000).
Классическая обусловленность объясняет, как вещи, которые обычно не вызывают реакции (объекты или события, не имеющие эмоционального значения, например.грамм. обувь) могут быть связаны с уже существующим триггером определенной реакции или поведения (например, выход члена семьи из дома). Например, ребенок может расстраиваться каждый раз, когда его родители надевают обувь. Это потому, что они стали ассоциировать туфли с уходом родителей. Обувь стала условным стимулом , который запускает то же поведение, что и родитель, фактически уходящий.
«Организмы узнают не только о том, какое поведение приводит к положительным последствиям, но они также узнают кое-что об условиях или стимулах, указывающих на наличие награды» (Persons, 2008)
Оперантное обусловливание объясняет, как на произвольное поведение влияют его последствия.Оперантное кондиционирование обеспечивает теоретическое обоснование функционального анализа (Carr & LeBlanc, 2003; Iwata et al, 1994). Усиленное поведение с большей вероятностью будет повторяться. Подкрепление может быть чем-то положительным — наградой (например, поедание шоколада после уборки) или устранением чего-то отталкивающего или отрицательного (например, чувства беспокойства, которое проходит после того, как вы прибрались). Снижается вероятность повторения наказуемого добровольного поведения. Наказанием может быть наличие чего-то неприятного или плохого (напр.грамм. ругают за нарушение правил) или устранение чего-то положительного (например, за то, что бросали пищу). Таким образом, последствия, следующие за поведением, делают его появление в будущем более или менее вероятным.
Функциональный анализ берет свое начало в работе по лечению проблемного поведения у людей с нарушениями развития. В 1977 году Карр выдвинул гипотезу о том, что самоповреждение у этих клиентов может быть выученным поведением, которое поддерживается за счет подкрепления — например, получения внимания от других людей, отслеживающих поведение, или как средство избежать активности или стимула, которые они считали отталкивающими.Ивата и его коллеги (например, 1994; Lerman & Iwata, 1993) использовали эксперименты с одним субъектом, чтобы проверить, можно ли изменить самоповреждение, изменив эти гипотетические подкрепления.
Функциональный анализ затем превратился в систематический метод исследования проблемного поведения — обычно с группами клиентов с ограниченными вербальными способностями и / или когнитивными нарушениями (Carr & LeBlanc, 2003). Он получил свое название от акцента на понимании функции , которую выполняет поведение (Persons, 2008).Особое внимание уделяется психометрически значимым показателям или, по крайней мере, количественным показателям (Haynes & Hayes O’Brien, 2000), которые могут включать частоту поведения, его силу или интенсивность, а также его продолжительность. По возможности поведение измеряется несколькими способами, такими как наблюдение терапевта, наблюдение и отчет клиента или наблюдения многопрофильной команды. Рекомендуются повторные измерения, чтобы собрать более надежные данные для понимания непредвиденных обстоятельств, которые вызывают, усиливают и поддерживают интересующее поведение.При работе с невербальными или низковербальными группами клиентов ABC завершается прямым наблюдением за клиентом обученным профессионалом. Для клиентов, способных достоверно сообщать о своем внутреннем состоянии, может быть задокументировано скрытое поведение (поведение, которое скрыто от других, но которое, тем не менее, ощущается и наблюдаемо человеком, переживающим их, включая мысли, чувства и физиологические изменения) и мониторинг по модели ABC.
Рабочий лист ABC Model может использоваться для определения триггеров поведения путем мониторинга окружающей среды (например,грамм. место, компания, время дня, визуальные и слуховые стимулы) и внутренние обстоятельства (например, эмоции, состояния тела, мысли, воспоминания), которые возникают до поведения. Затем внимание обращается на последствия поведения: как краткосрочные, так и долгосрочные, преднамеренные и непреднамеренные. Клиницисты должны спросить: «Какова функция поведения?», «Чего оно достигается?» И «Как оно вознаграждается?».
Инструкции
«Когда мы хотим узнать больше о конкретной проблеме, мы можем использовать инструмент, называемый моделью ABC, чтобы понять больше о ней.Сначала мы подумаем о поведении, о котором хотим узнать больше, а затем подумаем о некоторых конкретных случаях, когда это происходило ».
1. Определите целевое поведение , о котором вы хотите узнать больше. Такое поведение может показаться клиенту проблемным или тревожным. Если клиент — маленький ребенок или имеет пониженные умственные способности, такое поведение может быть проблематичным для его опекунов, близких или окружающих.
Определить целевое поведение не всегда просто, и часто бывает несколько связанных проблемных поведений.Целевое поведение должно быть приоритетом для клиента, а не симптомы, определяемые его диагнозом. Поведение может быть эффективно выбрано с помощью процесса приоритезации, который фокусируется на «конечных результатах»: каких долгосрочных целей или последствий хочет клиент (или его опекун)? Когда будут установлены долгосрочные результаты, можно начать обсуждение, чтобы определить, какое поведение положительно повлияет на эти результаты и какое поведение может им препятствовать.
Целевое поведение должно быть описано в конкретных терминах, в идеале с конкретным определением выбранного поведения, чтобы его можно было измерить (например,грамм. «Тявкающее поведение ребенка» или «Сильное чувство тревоги, которое оценивается на 8 баллов из 10 и выше»). Помимо определения проблемного поведения, которое необходимо уменьшить, полезно определить адаптивное поведение, которое можно усилить.
Каждая форма ABC должна фокусироваться на одном целевом поведении. Полезные категории поведения могут включать:
Наблюдаемое поведение, например есть, бить, искать утешения, употреблять психоактивные вещества, членовредительство.
Запрещение или подавление побуждения, чувства или мысли, e.грамм. отвлечение себя, чтобы избежать позывов к самоповреждению, подавление навязчивой мысли.
Мысли или мысли, которые клиент может сообщить или записать, например беспокойство, размышления, самокритика, отвлечение себя, компульсивный подсчет или вскрытие, просмотр воспоминаний в попытке быть уверенным.
Чувства, о которых можно сообщить и оценить, например тревога, печаль, гнев.
Физиологические реакции, о которых можно сообщать и оценивать, например: учащенное сердцебиение, тошнота, изменение температуры, сухость во рту.
2. Изучите антецеденты , чтобы развить понимание триггеров поведения. Модель ABC фокусируется на самом поведении и ближайших предшествующих событиях. Полезно думать об антецедентах в самом широком смысле: как непредвиденные обстоятельства в окружающей среде или в человеке. Антецеденты могут быть внутренними (чувства, мысли) или внешними (изменения окружающей среды, социальные взаимодействия, события). Это может помочь обучить клиентов и записывать как можно больше деталей, когда происходит поведение.При разработке вмешательства это может помочь как в уменьшении проблемного поведения (путем изменения или удаления антецедентов), так и в усилении адаптивного поведения (путем введения новых предшественников, которые сделают другое полезное поведение более вероятным). Ниже приведены полезные подсказки.
Окружающая среда:
Какая настройка?
Что произошло в их среде?
С кем они?
Кто еще присутствует?
Какие взаимодействия имели место?
Время дня, месяца, года или особых дат / дней.
Сенсорная стимуляция: Учитывайте температуру окружающей среды, свет, шум.
События: что только что произошло?
Человек:
Что происходит с человеком непосредственно перед поведением?
Что они могут думать и чувствовать?
Рассмотрите неудовлетворенные потребности, например, голод, жажду, холод, отсутствие связи, успокаивающее беспокойство, скуку.
Мысли: словесные или мысленные образы. Возможно, вы уже работали над улавливанием «горячих мыслей» и установлением связи с чувствами и поведением.
Чувства или отсутствие чувств.
Воспоминания (добровольные и непроизвольные).
Изучите последствия , чтобы развить понимание того, что может действовать для поддержания поведения, а также влияние, которое поведение оказывает в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Полезные линзы, через которые можно увидеть последствия:
Временные рамки: краткосрочные и долгосрочные.
Утилита: Полезно и бесполезно.
Намерение: Преднамеренное и непреднамеренное.
Часто бывает так, что краткосрочные изменения сразу после намеренного поведения: потребность может быть удовлетворена, или клиент может испытать положительные эмоции. Это последствие затем действует как подкрепление для поведения. Более долгосрочные последствия такого поведения часто бывают непреднамеренными и бесполезными, поскольку они ничего не делают для устранения основной причины проблемы и могут привести к дополнительным проблемам. Некоторые подсказки для рассмотрения последствий приведены ниже.
Краткосрочные
Окружающая среда и люди:
Меняет ли человек свое место или местонахождение из-за поведения? Что это значит, если так?
Что происходит с присутствующими? Привлекает ли человек к себе внимание своим поведением?
Температура окружающей среды, свет, шум, сенсорная стимуляция.Они меняются, улучшаются или избегаются?
Определенные события или взаимодействия инициируются или прерываются поведением?
Человек:
Устранена ли неудовлетворенная потребность в ближайшее время? (голод, жажда, холод, отсутствие связи, успокаивающее беспокойство, скука и т. д.).
Какие мысли и мысленные образы возникают сразу после поведения?
Какие телесные ощущения возникают сразу после поведения?
Какие эмоции возникают сразу после поведения?
Поведение вызывает какие-либо воспоминания?
Долгосрочные
Центральный вопрос в долгосрочной перспективе: «Как краткосрочные последствия влияют на вероятность возникновения подобных ситуаций в будущем?»
Учитывайте дни, недели и месяцы после поведения.
Окружающая среда и люди:
Произойдут ли какие-либо долгосрочные изменения или окружающая среда останется прежней? (например, триггеры, которые не адресуются или не разрешаются)
Окружающая среда ухудшается из-за проблемного поведения?
Какое влияние оказывает поведение на ключевые отношения?
Как это влияет на друзей, семью, опекунов и коллег?
Человек
Каковы долгосрочные последствия для здоровья и благополучия человека?
Когда они размышляют о своем поведении, что они чувствуют?
Что они думают о поведении?
Предыстория будущего — техническое обслуживание
Существуют ли последствия поведения, которые повышают вероятность того же поведения в будущем? Последствия могут стать будущими антецедентами в другом круге / цепочке ABC.Например, переедание может означать, что клиент с большей вероятностью ограничит прием пищи на следующий день, что приведет к голоду и еще одному раунду переедания.
Разработка мероприятий. Модель ABC будет наиболее полезной при многократном использовании для отслеживания поведения с целью получения базового уровня, а также вместе с более общими журналами событий и дневниками для создания подробной картины предшествующих событий и последствий. Задача терапевта — создать формулировку поведения, которая дает описание его функции и отвечает на вопросы: «Чего достигается этим поведением?» и «Как это поддерживается?».
Как только поведение будет понято в этих терминах, могут быть произведены вмешательства, направленные на изменение азбуки. Полезные подсказки включают:
Можно ли заменить или удалить антецеденты?
Можно ли вместо этого вызвать полезное поведение?
Каким полезным поведением можно заменить проблемное поведение?
Можно ли заменить или удалить усиливающие последствия?
Можно ли вместо этого усилить полезное поведение?
Можно разработать эксперименты, в которых реализованы изменения в ABC, и затем можно будет отслеживать частоту, интенсивность и продолжительность поведения.Если некоторые из них успешно снижают проблемное поведение, вмешательство может быть направлено на поддержание этих изменений.
Модель ABC — Лаборатория принятия решений
Психолог Альберт Эллис разработал терапию рационального эмоционального поведения (REBT) в середине 1950-х годов. Эта форма терапии была разработана как активно-направленная психотерапия с целью решения эмоциональных и поведенческих проблем и помощи людям в построении более полноценной жизни. ²
Примерно в то же время Аарон Бек использовал свободные ассоциации в своих психоаналитических практиках — идею, выдвинутую Зигмундом Фрейдом, чтобы помочь пациентам выражать свои бессознательные мысли.³ Свободная ассоциация означает передачу без цензуры — письменную или устную — всего и вся, что приходит в голову. У свободных ассоциаций нет линейной структуры: практики будут исследовать идеи по мере их появления. Однако Бек заметил, что мысли не были такими «бессознательными», как первоначально полагал Фрейд, и что определенные типы мышления могут быть предшественниками эмоционального расстройства. Бек разработал когнитивную терапию в 1960-х годах, предположив, что мысли, чувства и поведение взаимосвязаны.
REBT Эллиса и когнитивная терапия Бека взаимосвязаны и считаются корнями современной когнитивной терапии. Оба нацелены на убеждения как на фундаментальный курс лечения. ³ Поскольку когнитивная терапия в сочетании с поведенческой терапией стала КПТ в том виде, в каком мы ее знаем сегодня, REBT считается первоначальной формой. Модель ABC стала распространенным методом, используемым в современной когнитивно-поведенческой терапии.
При создании модели ABC Эллис находился под влиянием нескольких древних философов и теории «стимул-организм-реакция» (теория S-O-R).Теория S-O-R утверждает, что среда — это стимул, состоящий из знаков, которые заставляют кого-то проводить внутреннюю оценку убеждений, впоследствии вызывая реакцию. ¹ Эллис считал, что люди придерживаются общих иррациональных предположений, которые, если их исправить, могут облегчить их огорчительные реакции на негативные события. Некоторые из них включают:
Идея о том, что люди должны быть полностью компетентными во всем
Мысль о том, что это катастрофа, когда все идет не совсем так, как мы хотим
Идея о том, что мы не контролируем свое счастье
Идея о том, что нам нужен кто-то более сильный, чем мы, чтобы зависеть от
Идея о том, что наше прошлое оказывает сильное влияние на нашу настоящую жизнь
Идея, что у всех проблем есть идеальное решение, которое можно найти
Эллис впервые сформулировал модель ABC в 1955 году, заявив, что активирующие события (A) способствуют эмоциональным и поведенческим реакциям людей (C), поскольку на них влияют убеждения людей об указанных активирующих событиях (B).¹ В конечном итоге Эллис разработал модель ABC, чтобы обратиться к иррациональным убеждениям людей и повысить устойчивость к невзгодам. В 1991 году Эллис расширил свою модель активации событий, убеждений и последствий до модели ABCDE. Поскольку цель модели ABC заключалась в том, чтобы помочь людям перестроить свои мысли, чтобы оспорить иррациональные убеждения, он добавил (D), означающее оспаривание убеждений. Этот спор верований приведет к более здоровым убеждениям, известным как эффекты (E) в модели.
Вы можете изменить свой внутренний диалог, используя технику ABC, как вы мечтаете о множестве прекрасного… | by Huy Nguyen
Одним из наиболее эффективных способов справиться с негативным внутренним диалогом является так называемая техника ABC, разработанная психологом Альбертом Эллисом.Этот метод состоит из трех этапов: бедствия, , убеждения и , последствий, .
Во-первых, важно контролировать себя, чтобы увидеть связь между невзгодами, верой и последствиями в вашей жизни.
Рассмотрим повседневный пример:
БЛАГОДАРНОСТЬ: любовный интерес не отвечает на ваши телефонные звонки.
УБЕЖДЕНИЕ: Я ему не нравлюсь. Мои шутки не смешные. Я страшная.
ПОСЛЕДСТВИЕ: Вы весь день чувствуете себя подавленным.
Но не всегда легко распознать эти азбуки в своей жизни, поскольку большая часть нашего разговора с самим собой происходит бессознательно. Тем не менее, вы должны попытаться прислушаться к своему внутреннему разговору и найти хотя бы пять азбуки, чтобы вы могли наблюдать их негативное влияние на вашу жизнь.
Для этого попытайтесь записать все три компонента ABC, исследуя свой негативный разговор с самим собой.
«Бедствие» может описать любое сложное событие: спор с партнером, штраф за превышение скорости или забывание купить продукты по дороге домой с работы.
Вера касается того, как вы интерпретируете такие ситуации. Здесь важно отличать мысли от чувств (поскольку чувства — это последствия). Например, убеждение может быть таким: я плохой родитель; Я некомпетентен; Я хорошо поработал; У меня ужасная память.
Когда дело доходит до последствий, вам следует подумать о том, что вы сделали в результате действий А и Б, и как вы себя чувствовали. Например, вы плакали? Вы были несчастны? Вы кричали и злились? Вам было стыдно?
Как только вы нашли несколько азбуки в своей жизни, вы можете изменить их.На этом этапе важно осознать, что записанные вами убеждения во многом определят последствия.
Пессимизм и оптимизм — это привычки мышления, то есть разговор с самим собой, которым можно научиться.
Наш стиль объяснения основан на нашем личном опыте. В зависимости от нашего жизненного опыта мы становимся либо пессимистами, , полагая, что мы не контролируем свою судьбу, либо оптимистами, , ощущая чувство контроля над своими судьбами.
Человеческие привычки мышления также приобретаются, в основном, в детстве и в основном от родителей и школьных учителей.
Дети обычно подражают поведению своих родителей, поэтому, если эти родители склонны пессимистично объяснять негативные события, их ребенок с большей вероятностью будет использовать тот же стиль объяснения.
Самый важный вывод состоит в том, что, поскольку наш стиль объяснения усвоен, мы можем изменить то, как мы «разговариваем» с самими собой: даже если вы приобрели пессимистический стиль в детстве, вы не обречены использовать его навсегда.
Оптимисты имеют лучшую иммунную систему и в целом более здоровы.
Положительный эффект от оптимистичного прогноза намного больше, чем думает большинство из нас. Например, по сравнению со своими пессимистичными сверстниками оптимисты в целом более здоровы.
Почему это?
Во-первых, на клеточном уровне у оптимистов часто более сильная иммунная система. Например, исследования, которые вызвали состояние неизбежной беспомощности у крыс, показали, что их иммунная система производит меньше Т-клеток — клеток, которые имеют решающее значение для ответа иммунной системы.
Другие исследования показали, что изменение нашего стиля объяснения и освобождение от чувства беспомощности, которое это дает, может даже укрепить иммунную систему больных раком.
Во-вторых, поскольку оптимисты обычно более активны, чем пессимисты, они с большей вероятностью позаботятся о себе.
Это потому, что оптимисты считают, что их действия имеют положительный эффект, поэтому они с большей вероятностью будут придерживаться режима лечения. Пессимисты, с другой стороны, склонны думать, что ничего из того, что они делают, не имеет значения, поэтому у них нет причин даже пытаться изменить свой образ жизни, каким бы нездоровым он ни был.
Кроме того, оптимисты сталкиваются с меньшим количеством негативных жизненных событий, чем пессимисты, — феномен, который исследователи объясняют пассивностью пессимистов из-за их убежденности в том, что они ничего не могут изменить. Поэтому, если вы пессимист и сталкиваетесь с множеством негативных событий, вашему телу придется перенести большой стресс, который, в свою очередь, может привести к болезни.
В-третьих, оптимистичным людям легче поддерживать дружеские отношения, а дружба полезна для нашего здоровья. Это потому, что наличие друга, с которым вы можете довериться и обсудить все и вся, на самом деле снижает стресс, вызванный негативными жизненными событиями.
Итак, когда вы переживаете тяжелый период, доверие кому-то из ваших близких может вам очень помочь. Часто из-за того, что такие люди нас так хорошо знают, у них возникают проницательные и полезные идеи о том, что мы можем сделать, чтобы улучшить нашу ситуацию.
Как мы видели, оптимистичный и пессимистичный стили объяснения имеют огромное влияние на производительность. Одна из областей, где это особенно верно, — это спортивные соревнования. Учитывая две команды, которые равны во всех остальных отношениях, оптимистичная команда всегда будет превосходить пессимистичную команду, особенно после предыдущего поражения.
Даже если вы не являетесь крупным спортсменом, вы с большей вероятностью преодолеете трудности своей жизни, если будете использовать оптимистичный стиль объяснения.
Это преимущество можно увидеть даже у детей, поскольку люди с оптимистичным стилем успевают в классе лучше, чем их пессимистичные сверстники.
Практика метода ABC
«Первый закон успеха — это концентрация — направить все энергии в одну точку и идти прямо к этой точке, не глядя ни вправо, ни влево.”–Уильям Мэтьюз
Чем больше вы будете думать о планировании и расстановке приоритетов до того, как начнете, тем более важные дела вы будете делать и тем быстрее вы их сделаете, как только начнете.
Чем важнее и ценнее для вас задача, тем больше у вас будет мотивации преодолеть промедление и приступить к работе.
Получите мою БЕСПЛАТНУЮ электронную книгу: 5 причин, почему большинство из них не становятся богатыми
Простая и эффективная техника
ABC Method — это мощная техника установки приоритетов, которую вы можете использовать каждый день.Этот метод настолько прост и эффективен, что сам по себе может сделать вас одним из самых эффективных и действенных людей в своей области.
Сила этой техники заключается в ее простоте. Вот как это работает: вы начинаете со списка всего, что вам нужно сделать на предстоящий день. Думайте на бумаге. Затем вы помещаете A, B или C перед каждым элементом в вашем списке, прежде чем приступить к первому заданию.
1) Определите свои главные приоритеты
Элемент «А» определяется как что-то очень важное.Это то, что вы должны сделать. Это задача, решение которой может иметь серьезные последствия, если вы ее сделаете или не сделаете, например, посещение ключевого клиента или завершение отчета для вашего босса, который ей понадобится для предстоящего заседания совета директоров. Это лягушки вашей жизни.
Если у вас более одной задачи «А», вы расставляете приоритеты, записывая A-1, A-2, A-3 и т. Д. Перед каждым элементом. Ваша задача A-1 — ваша самая большая и уродливая лягушка из всех.
2) Решите второстепенные задачи
Элемент «B» определяется как задача, которую вы должны выполнить.Но это имеет лишь легкие последствия. Это головастики вашей трудовой жизни. Это означает, что кто-то может быть недоволен или неудобен, если вы этого не сделаете, но это нигде не так важно, как задание на отметку «А». Ответить на неважное телефонное сообщение или просмотреть электронную почту было бы задачей категории «Б». Правило состоит в том, что вы никогда не должны выполнять задачу «Б», если еще не выполненная задача «А». Никогда не отвлекайтесь на головастика, когда там сидит большая лягушка и ждет, чтобы ее съели.
3) Проанализируйте последствия этого
Задача «C» определяется как что-то, что было бы неплохо выполнить, но для которого нет никаких последствий, независимо от того, выполняете вы это или нет.Задачи категории «C» включают звонок другу, кофе или обед с коллегой или выполнение каких-либо личных дел в рабочее время. Такая деятельность никак не влияет на вашу трудовую жизнь.
После того, как вы применили метод ABC к своему списку, вы будете полностью организованы и готовы быстрее выполнять более важные дела.
4) Начните свою задачу A-1
Ключ к тому, чтобы этот метод ABC работал, для вас теперь дисциплинирует себя, чтобы немедленно приступить к задаче «A-1», а затем оставаться на ней до тех пор, пока она не будет завершена.Используйте свою силу воли, чтобы продолжать и продолжать эту работу, самую важную задачу, которую вы, возможно, выполняете. Съешьте лягушку целиком и не останавливайтесь, пока она полностью не закончится.
Ваша способность обдумывать, анализировать свой рабочий список и определять задачу «А-1» является трамплином к более высоким уровням достижений и большей самооценки, самоуважения и личной гордости.
Когда вы разовьете привычку концентрироваться на своей «А-1», наиболее важной деятельности, вы начнете делать больше, чем любые два или три человека вокруг вас.
Упражнения с упражнениями
Просмотрите свой рабочий список прямо сейчас и поставьте A, B или C рядом с каждой задачей или мероприятием. Выберите работу или проект A-1 и немедленно приступайте к работе. Приучайте себя не делать ничего другого, пока эта единственная работа не будет завершена.
Практикуйте этот метод ABC каждый день и в каждом списке работ или проектов, прежде чем начать работу в следующем месяце. К тому времени вы выработаете привычку ставить самые приоритетные задачи и работать над ними, и ваше будущее будет обеспечено!
«Предыдущий пост
Смысл и вздор Следующее сообщение »
Обратная связь и дисциплина
О Брайане Трейси — Брайан сегодня признан лучшим специалистом в области обучения продажам и личным успехом в мире.Он является автором более 60 книг и выпустил более 500 аудио и видео обучающих программ по продажам, менеджменту, успеху в бизнесе и личностному развитию, включая всемирный бестселлер «Психология достижений». Цель Брайана — помочь вам достичь личных и деловых целей быстрее и проще, чем вы могли себе представить. Вы можете подписаться на него в Google+, Twitter, Facebook, Pinterest, Linkedin и Youtube.
ABC-анализ в управлении запасами: преимущества и передовой опыт
Видео: Что такое ABC Inventory Analysis?

Что такое ABC-анализ в управлении запасами?
ABC-анализ — это метод управления запасами, который определяет стоимость предметов инвентаря в зависимости от их важности для бизнеса.ABC ранжирует товары по запросу, данные о затратах и рисках, а менеджеры по инвентаризации группируют товары по классам на основе этих критериев. Это помогает бизнес-лидерам понять, какие продукты или услуги наиболее важны для финансового успеха их организации.
Самыми важными единицами складского учета (SKU), в зависимости от объема продаж или прибыльности, являются товары «класса A», следующим по важности является класс B, а наименее важным — класс C. Некоторые компании могут выбрать систему классификации, которая делит продукты не только на эти три группы (например, AF).
ABC-анализ в учете затрат или калькуляция затрат на основе видов деятельности слабо связаны, но отличаются от ABC-анализа для управления запасами. Бухгалтеры используют калькуляцию затрат на основе видов деятельности в производстве, чтобы относить косвенные или накладные расходы, такие как коммунальные услуги или заработная плата, к продуктам и услугам.
Как ABC-анализ соотносится с принципом Парето
Принцип Парето гласит, что большинство результатов приходит только из 20% усилий или причин в любой системе.Основываясь на правиле 80/20 Парето, ABC-анализ определяет 20% товаров, которые приносят около 80% стоимости.
Таким образом, большинство предприятий имеют небольшое количество товаров категории «А», немного большую группу товаров В и большую группу товаров С, категорию, которая определяет большинство товаров.
Классы в ABC Inventory Management
Тип Важность Процент от общего количества товарных запасов Годовое потребление Элементы управления Записи
Класс A Высокая стоимость в долларах 10% — 20% 70% — 80% Плотный Высокая точность
Класс B Средняя стоимость в долларах 30% 15% — 20% Средний Хорошо
Класс C Низкая стоимость в долларах 50% 5% Базовый Минимальный
Принцип Парето не всегда может быть полностью точным.Однако анализ показывает, что ценные вещи склоняются к распределению 80/20. ABC-анализ позволяет определить «золотую середину», из которой поступает большая часть дохода с относительно небольшими усилиями.
Как рассчитывается ABC Inventory Analysis?
Проведите анализ запасов ABC, умножив годовой объем продаж определенного товара на его стоимость. По результатам вы узнаете, какие товары имеют высокий приоритет, а какие не приносят прибыли, поэтому вы знаете, на чем сосредоточить человеческие и капитальные ресурсы.
Используйте эту формулу для анализа запасов ABC:
(годовое количество проданных товаров) x (Стоимость за единицу) = (Годовая стоимость использования на продукт)
Вы можете использовать Microsoft Excel для выполнения базового инвентаризационного анализа ABC. Перечислите каждый продукт или ресурс в порядке убывания их ценности использования продукта. Подсчитайте общую сумму каждого элемента в общей сумме. Определите значения для категорий A, B и C, затем присвойте имя группы каждому элементу.При этом самое пристальное внимание менеджера привлекают товары с наибольшей стоимостью.
Пример расчета ABC-анализа
Ниже приведен пример ABC-анализа запасов для малого розничного бизнеса, который демонстрирует принцип Парето в действии, когда многие товары меньшего объема также относятся к числу наиболее ценных. Полученная в результате диаграмма Парето показывает характеристическую кривую, которая иллюстрирует правило 80/20, где элементы ранжируются и примерно где их помещать в классификации A, B или C.
Для получения дополнительной информации о преимуществах и передовых методах ознакомьтесь с нашим руководством по управлению запасами.
Как ABC Analysis упрощает работу менеджеров по запасам
Менеджеры по запасам всегда ищут способы улучшить цены и качество или добиться большей эффективности. В свете этой цели они могут использовать технику ABC, которую иногда называют методом «всегда лучший контроль».Они могут использовать анализ, чтобы сосредоточить свое время и усилия в первую очередь на запасах класса A, а не на продуктах классов B и C. Например, менеджеры по запасам будут использовать ABC-анализ, чтобы в первую очередь проверять заказы на закупку продуктов с наивысшей стоимостью (товары класса A), поскольку они приносят наибольший доход.
Зачем нужен ABC-анализ?
Использование ABC-анализа для инвентаризации помогает лучше контролировать затраты на оборотный капитал. Информация, полученная в результате анализа, сокращает устаревшие запасы и может повысить скорость оборачиваемости запасов или то, как часто бизнесу приходится заменять товары после продажи через них.
Преимущества анализа ABC
Длинный список преимуществ может быть получен от применения анализа ABC к управлению запасами, в том числе:
Оптимизация увеличения запасов: Анализ определяет товары, которые пользуются спросом. Затем компания может использовать свои драгоценные складские площади для адекватного хранения этих товаров и поддержания более низких уровней запасов для товаров класса B или C.
Улучшенное прогнозирование запасов: Мониторинг и сбор данных о продуктах, пользующихся большим спросом у покупателей, могут повысить точность прогнозирования продаж.Менеджеры могут использовать эту информацию для установки уровней запасов и цен, чтобы увеличить общий доход компании.
Лучшее ценообразование: Рост продаж определенного товара означает, что спрос растет, и повышение цены может быть разумным, что повышает прибыльность.
Информированные переговоры с поставщиками: Поскольку компании зарабатывают от 70% до 80% своей выручки на товарах класса А, имеет смысл договариваться с поставщиками о более выгодных условиях для этих товаров.Если поставщик не согласится на снижение затрат, попробуйте обсудить услуги послепродажного обслуживания, снижение первоначального взноса, бесплатную доставку или другую экономию средств.
Стратегическое распределение ресурсов: ABC-анализ — это способ непрерывно оценивать распределение ресурсов, чтобы гарантировать соответствие элементов класса A потребительскому спросу. Когда спрос снижается, переклассифицируйте товар, чтобы лучше использовать персонал, время и пространство для новых продуктов класса А.
Лучшее обслуживание клиентов: Уровни обслуживания зависят от многих факторов, таких как количество проданных товаров, себестоимость товара и размер прибыли.Как только вы определите наиболее прибыльные товары, предложите более высокие уровни обслуживания для этих товаров.
Лучшее управление жизненным циклом продукта: Понимание того, где находится продукт в своем жизненном цикле (запуск, рост, зрелость или снижение), имеет решающее значение для прогнозирования спроса и надлежащего уровня запасов.
Контроль над дорогостоящими товарами: Запасы класса А тесно связаны с успехом компании.Сделайте приоритетным мониторинг спроса и поддержание здорового уровня запасов, чтобы ключевые продукты всегда были под рукой.
Скорость оборачиваемости разумных запасов: Поддерживайте скорость оборачиваемости запасов на соответствующем уровне с помощью методического контроля запасов и сбора данных.
Снижение затрат на хранение: Поддерживая правильную пропорцию запасов на основе классов A, B или C, вы можете снизить затраты на хранение запасов, связанные с хранением избыточных запасов.
Упрощенное управление цепочкой поставок: Используйте ABC-анализ данных инвентаризации, чтобы определить, пора ли консолидировать поставщиков или перейти к единому источнику, чтобы снизить затраты на транспортировку и упростить операции.
Ограничения анализа ABC
Анализ
ABC, несмотря на все его преимущества для обслуживания и управления запасами, не является универсальным решением для управления запасами.У каждой организации есть определенные модели потребительского спроса, классификации, системы и другие проблемы, которые влияют на полезность анализа ABC.
Недостатки ABC-анализа проистекают из двух проблем: акцент на долларовую стоимость запасов и значительное количество времени и дисциплины, необходимые для применения метода. Вот еще несколько задач:
Нестабильность параметра: Анализ ABC часто приводит к тому, что менеджеры присваивают до 50% элементов новой категории каждый квартал или год.Часто компании не знают об изменениях до тех пор, пока не возникнет проблема со спросом, а необходимость переоценки может занять драгоценное время и поставить под угрозу удовлетворенность клиентов.
Ограниченное рассмотрение модели: Стандартный метод ABC не учитывает такие факторы, как появление новых продуктов или сезонность продуктов. Например, у нового продукта может быть низкий объем продаж, потому что у него нет истории покупок. ABC-анализ имеет несколько статичный взгляд на спрос и приведет к неэффективности запасов всякий раз, когда спрос меняется или становится неясным.
Низкое извлечение информации: Информация о классе ABC может не содержать всех статистических данных или деталей, необходимых для принятия обоснованных стратегических управленческих решений.
Высокое потребление ресурсов: Придание непропорционально большого значения тривиальным вопросам, известное как байкшеддинг, может быть неудачным следствием анализа ABC. Поскольку анализ ABC легко понять, сотрудники могут высказывать свое мнение или запрашивать свои собственные варианты, что делает анализ ABC ресурсоемким процессом, а не инструментом для экономии времени.
Слепота по ценностям: анализ ABC приписывает важность продукта на основе дохода или частоты использования, но некоторые элементы могут не соответствовать этой парадигме. Например, товарный дисплей в розничной торговле может редко продаваться, но может привлечь много клиентов (которые будут покупать другие товары) в зависимости от его новизны. В аэрокосмической отрасли конкретная часть самолета может использоваться не часто и иметь небольшую рыночную стоимость, но это может быть фундаментальной функцией безопасности.
Несовместимость системы: Анализ запасов ABC противоречит традиционным системам калькуляции и не соответствует требованиям общепринятых принципов бухгалтерского учета (GAAP).Если вам необходимо запустить несколько систем калькуляции затрат, затраты на рабочую силу вырастут вместе с неэффективностью.
Проблемы с недостаточным или избыточным предложением: Один из недостатков анализа ABC заключается в том, что он смотрит на долларовые значения, а не на объем, который циклически проходит через запасы, поэтому существует риск того, что товары класса B или C не закончатся. Может произойти и обратное. У вас могут появиться лишние предметы низкого класса, которые накапливаются в инвентаре, если вы переупорядочиваете их без регулярных проверок.
Риск потери: Тот факт, что предметы B и C не имеют такой высокой ценности, как продукты класса A, не означает, что они не имеют ценности.Одним из ограничений анализа ABC является то, что избыточные запасы всегда находятся под угрозой устаревания или повреждения. Следовательно, инвентарь, который обычно не учитывается или не отслеживается, может стать объектом кражи.
Обязательная стандартизация: Метод ABC является успешным только в том случае, если каждый элемент подлежит стандартизации материалов, включая то, как они называются, хранятся, а также последовательно оцениваются и отслеживаются.
Произвольная категоризация: Без заранее установленных границ или согласованных стандартов для каждой категории классификация товаров зависит от профессионального суждения менеджера.Так что это может быть относительно субъективный процесс.
Ограничения для бизнеса: Анализ ABC бесполезен для компаний, которые имеют одинаковую стоимость годового потребления единиц инвентаря по типу. Например, компания, которая продает ту же версию товара, как конфеты, гвозди или носки, может быть не в состоянии отсортировать запасы на основе принципа Парето.
Высокое потребление ресурсов: Компании со значительным количеством единиц инвентаря должны будут нанять дополнительный персонал или купить специальное оборудование для управления запасами с использованием категоризации ABC.
Как выполнить анализ ABC
Тщательный ABC-анализ начинается с определения цели, которую вы пытаетесь достичь. Получив это, соберите необходимую информацию, чтобы распределить предметы по категориям. После того, как классы готовы, внимательно отслеживайте и принимайте решения на основе полученных данных.
Вот как пошагово выполнить ABC-анализ:
Определите цель: ABC-анализ может помочь вам достичь одной из двух целей: снизить затраты на закупку или увеличить денежный поток за счет оптимизации уровней запасов нужных товаров на основе продаж или производства клиентов.
Сбор данных: Наиболее распространенные данные для сбора — это годовые расходы на каждый элемент. Эти данные указаны в необработанных покупных долларах. Если это несложно рассчитать, вы можете собрать взвешенную стоимость, включая валовую прибыль, данные о заказах и хранении.
Сортировка в порядке убывания воздействия: Используйте формулу анализа ABC для ранжирования порядка каждого элемента инвентаря по стоимости — от наибольшего до наименьшего воздействия.
Рассчитайте влияние на продажи: Для каждой позиции инвентаря вычислите ее влияние на продажи в процентах, разделив годовую стоимость товара на общую сумму всех потраченных товаров. Это число представляет собой процент или дробь, которые вы будете использовать для сравнения элементов в списке. Вот формула:
% влияние = (годовая стоимость товара) / (общая сумма всех потраченных товаров) x 100
Сортировка товаров по классам закупок: После определения классов работайте над пересмотром контрактов, консолидацией поставщиков, изменением методологии стратегического снабжения или внедрением электронных закупок.Внесение изменений в этих областях может обеспечить значительную экономию или гарантировать наличие на складе товаров класса А. Лучше придерживаться целостного взгляда, чем строго придерживаться правила 80/20.
Анализируйте классы: После определения категорий и стратегического управления затратами запланируйте обзоры, чтобы отслеживать успех или неудачу решений.
Передовые методы анализа ABC
Передовые методы анализа ABC подчеркивают последовательность, продажи и внимание к событиям, которые могут повлиять на уровень запасов или стоимость.Использование технологий для управления запасами — лучший метод, который упрощает процесс от начала до конца.
Применяйте эти передовые практики при выполнении анализа ABC:
Сохраняйте простоту классификации: Классифицируйте элементы в зависимости от того, как часто они перемещаются в вашей организации. Быстро движущиеся товары более подвержены дефициту. Вы также можете классифицировать товары на основе стоимости или валовой прибыли. Самые дорогие предметы будут помещены в класс A, предметы средней цены — в класс B, а наименее дорогие — в класс C.
Назначение уровней обслуживания и занятости одновременно: Назначение уровней обслуживания в зависимости от класса элемента. Товары класса А имеют самые высокие цели, а товары последнего класса — самые низкие. Например, менеджеры потратят 10 часов на рассмотрение 100 элементов класса A и 10 часов на рассмотрение 10 000 элементов класса C. Планируйте подсчет циклов по классификации, чтобы обеспечить более регулярный подсчет циклов для товаров класса A (тех, которые оказывают наибольшее и наиболее значительное влияние на показатели продаж) более регулярно, чем для товаров классов B и C.
Сегментируйте ключевые показатели эффективности по классам: Создайте отдельные ключевые показатели эффективности, соответствующие отчеты и информационные панели для каждого класса.
Проведите анализ производительности: Проведите анализ производительности при выполнении полного обслуживания запасов или в соответствии с графиками и правилами, которые зависят от классификаций ABC.
Обзор избыточных запасов: Решите, имеет ли ваш текущий уровень избыточных запасов смысл для вашей компании.В глобальной экономике «точно в срок» избыточные запасы могут создавать ненужный риск и затраты на хранение. Если есть смысл держать этот инвентарь, классифицируйте его правильно.
Управление в разных местах: Менеджеры цепочки поставок нуждаются в возможности управлять запасами в разных местах.
Подсчитать запасы в пути: Когда запасы перемещаются между местоположениями, отслеживайте время между датой отгрузки и датой поступления.Подобные аудиты позволяют вести инвентаризационные записи в порядке и обеспечивать регистрацию повреждений или потерь.
Реклассифицировать целенаправленно: Сохраняйте гибкость в том, как и когда реклассифицировать элементы. Вам может потребоваться периодически реклассифицировать запасы из-за изменений рынка, изменений в вашей клиентской базе или их покупательских привычках, появлении новых продуктов, которые становятся популярными, или изменения ваших ключевых показателей эффективности или бизнес-стратегии.
Рассмотреть продажи и запасы в тандеме: Признать взаимосвязь между продажами и запасами.По мере увеличения продаж увеличивается оборот запасов, и вам нужно будет пополнять запасы в соответствии с предполагаемым графиком. И наоборот, спад на рынке может потребовать пересмотра классов предметов и уровней запасов. Изучите ценообразование, а также стратегии продвижения на основе классификации.
Использование технологий и результирующих данных: Менеджеры по запасам используют автоматизированные системы для завершения процессов пополнения запасов, распознавания всплесков спроса и предотвращения проблем с выполнением заказов.Используйте данные для управления сроками выполнения заказа и планирования спроса.
Использование ABC-анализа для подсчета циклов
Подсчет циклов — это уменьшенная версия подсчета инвентаризации в установленное время в течение финансового года. ABC-анализ обеспечивает более частый подсчет важнейших элементов большого объема.
Подсчет циклов обеспечивает систему сдержек и противовесов для обеспечения точности инвентарных записей в системе управления запасами.Регулярный подсчет циклов можно запланировать путем классификации, обеспечивая более регулярный подсчет циклов для товаров класса A — тех, которые оказывают наибольшее и наиболее значительное влияние на показатели продаж, — чем товары классов B и C.
Как внедрить ABC Inventory Management
Лучший способ внедрить управление запасами ABC — сначала оценить, будет ли оно эффективным для вашего бизнеса. Избегайте предположений, задавая критические вопросы.Как только вы решите двигаться вперед, сделайте все необходимые приготовления для более плавного выполнения.
Используйте эту анкету, чтобы оценить свою готовность к внедрению ABC-анализа. Если вы ответите «Нет» на какой-либо вопрос, вам нужно будет больше подготовиться перед выполнением анализа ABC:
Опросник по внедрению инвентаризации ABC
Выпуск Запрос Есть №
Сбор информации Насколько надежна и доступна информация о побочном спросе и затратах?
Системные требования Существуют ли процессы и системы для эффективной работы метода анализа ABC?
Бизнес-кейс Были ли количественно оценены преимущества внедрения и эксплуатации с использованием конкретных, измеримых, достижимых, актуальных и привязанных к срокам (SMART) целей и задач? Перевешивают ли преимущества риски?
Влияние изменений Оценили ли вы влияние перехода на ABC-анализ?
Сроки Установили ли вы реалистичный график реализации?
КПЭ Вы определили ключевые показатели эффективности, которые нужно отслеживать для измерения экономии затрат?
Примеры использования ABC-анализа и вычислений в различных отраслях промышленности
Практически любой бизнес может извлечь выгоду из анализа ABC.Компании по всему миру используют этот метод для улучшения процессов и повышения прибыльности.
Итак, как предприятия в различных отраслях могут использовать соотношение 80/20 и анализ ABC?
Розничная торговля: Розничные торговцы используют ABC-анализ для определения продуктов, наиболее прибыльных для бизнеса. Затем они могут использовать данные для продвижения этих продуктов в торговых точках и обеспечения наличия достаточных запасов.
Автомобилестроение: Метод ABC позволяет производителям автомобилей анализировать эффективность линейных рабочих, получать подробные сведения об использовании ресурсов и определять, какое оборудование является наиболее эффективным.Управление запасами также дает представление о необходимом сырье и ценной информации для заключения новых или более выгодных контрактов с поставщиками.
Складирование: На складе анализ и сегментация ABC позволяют контролеру запасов сосредоточиться на способах более эффективного управления более дорогостоящими запасами, включая правильное количество страхового запаса, чтобы избежать дефицита запасов. Данные также могут побудить к переосмыслению продаваемых продуктов и прекращению использования товаров.
Производство: В производственных условиях анализ ABC помогает увеличить маржу прибыли за счет классификации 20% лучших продуктов по выручке.Производители могут использовать анализ для определения большинства деталей и материалов, необходимых для этих продуктов, а также маржи. Они могут использовать эти результаты, чтобы расставить приоритеты в отношении людей, времени и материалов, чтобы оказать наибольшее влияние.
История анализа ABC
Основы анализа ABC уходят корнями в начало 1900-х годов, когда изобретатель Вильфредо Парето открыл закон немногих жизненно важных и применил его к экономике.Сегодня ABC — это опора управления запасами.
1900-е: Экономист Вильфредо Парето открыл правило 80/20, согласно которому доход следует распределению в обратной пропорции. С тех пор, как он открыл этот принцип в 1906 году и отметил его применение в экономике, промышленности, науке и социологии, он стал использоваться во всем мире в различных дисциплинах.
1950-е: Джозеф М. Джуран и У. Эдвардс Деминг были основателями и сторонниками управления качеством (QM), основанного на анализе ABC.Они привезли концепцию в Японию, которая помогла создать послевоенное японское экономическое чудо.
1960-е годы: Основываясь на концепциях управления качеством, полное управление качеством (TQM) использовало концепцию ABC и пользовалось широкой популярностью в конце 1980-х — начале 90-х годов.
1970-е: штрих-кодирование и сканирование UPC стали использоваться в розничной торговле в 1974 году. Министерство обороны внедрило систему инвентаризации штрих-кодов в 1981 году.Штрих-коды и сканирование позволили намного упростить отслеживание продуктов на протяжении их жизненного цикла, поддерживая управление запасами на основе ABC.
1980-е: Бережливое производство по принципу «шесть сигм» — это устранение излишков в производстве. Использование ABC-анализа в сочетании с бережливым подходом началось в 80-х годах и продолжается сегодня.
1990-е годы по настоящее время: В качестве центральной базы данных, содержащей надежную информацию о запасах, системы планирования ресурсов предприятия (ERP) поддерживают анализ запасов ABC и его использование в сочетании с другими методами управления запасами.Сегодня ERP-системы используются во всем мире для помощи в управлении запасами классифицированных товаров.
Программное обеспечение NetSuite ERP помогает менеджерам по инвентаризации максимально эффективно использовать ABC-анализ
Чтобы упростить и автоматизировать выборочный контроль, ERP-системы, включающие ABC-анализ, стали стандартным инструментом для менеджеров по запасам. С помощью ERP пользователи могут выполнять полный анализ ABC на основе определенных пользователем критериев, анализа рисков и оптимизации расписания.Узнайте больше о ценности ERP в статье «Преобразование, интеграция и масштабирование предприятий систем планирования ресурсов предприятия».
Программное обеспечение ERP
NetSuite помогает предприятиям поддерживать оптимальные уровни поставок с отслеживанием запасов в реальном времени, что помогает им избежать затоваривания и дефицита. Прогностическая аналитика ERP предугадывает падение или всплеск спроса и предупреждает команды по запасам, если есть изменения в спросе или уровне запасов. Узнайте, как ERP может оптимизировать процессы управления критически важными запасами.
ABC Technique
ABC-анализ — это бизнес-термин, используемый для определения техники категоризации запасов, часто используемой в управлении материальными потоками. Он также известен как «Выборочный контроль инвентаризации». Политики, основанные на анализе ABC:
A ПУНКТЫ: очень жесткий контроль и точные записи
B ПРЕДМЕТЫ: менее строгий контроль и хорошие записи
C ПУНКТЫ: возможно простейшее управление и минимум записей
ABC-анализ предоставляет механизм для идентификации предметов, которые будут иметь значительное влияние на общую стоимость запасов, а также предоставляет механизм для определения различных категорий запасов, которые потребуют различного управления и контроля.
Анализ ABC предполагает, что запасы организации не имеют равной ценности. Таким образом, инвентарь разделен на три категории (A, B и C) в порядке их оценочной важности.
Пункты очень важны для организации. Из-за высокой стоимости этих элементов категории А требуется частый анализ стоимости. В дополнение к этому, организации необходимо выбрать подходящий шаблон заказа (например, «точно в срок»), чтобы избежать избыточных мощностей.
Пункты B важны, но, конечно, менее важны, чем пункты A, и более важны, чем пункты C.Следовательно, объекты B являются межгрупповыми.
Пункты C второстепенно важны.
Ниже приведен пример применения взвешивания на основе класса ABC в компании, производящей электронику, с 4 051 активными деталями.
Анализ ABC
Фактическое распределение класса ABC в компании-производителе электроники с 4051 активными деталями.
Используя это распределение класса ABC, измените общее количество частей на 4000.
Техника ABC
Распределение класса ABC
Единая закупка: когда вы применяете одинаковую политику закупок ко всем 4000 компонентов, например, еженедельную поставку и точку повторного заказа (страховой запас) двухнедельной поставки, предполагая, что нет ограничений на размер партии, фабрика будет иметь поставку 16000 в четыре недели, а средний запас составит 2,5 недели.
Взвешенная закупка: для сравнения, когда применяется взвешенная политика закупок на основе класса ABC, например, ежемесячная доставка класса C (каждые четыре недели) с точкой повторного заказа на трехнедельную поставку, доставка класса B раз в две недели с точкой повторного заказа двухнедельная поставка, Еженедельная доставка класса A с точкой повторного заказа недельной поставки, общее количество поставок за четыре недели будет (A 200×4 = 800) + (B 400 x2 = 800) + (C 3400×1 = 3400) = 5000, а средний запас будет (75% x1.
No related posts.

Тип	Важность	Процент от общего количества товарных запасов	Годовое потребление	Элементы управления	Записи
Класс A	Высокая стоимость в долларах	10% — 20%	70% — 80%	Плотный	Высокая точность
Класс B	Средняя стоимость в долларах	30%	15% — 20%	Средний	Хорошо
Класс C	Низкая стоимость в долларах	50%	5%	Базовый	Минимальный

Выпуск	Запрос	Есть	№
Сбор информации	Насколько надежна и доступна информация о побочном спросе и затратах?
Системные требования	Существуют ли процессы и системы для эффективной работы метода анализа ABC?
Бизнес-кейс	Были ли количественно оценены преимущества внедрения и эксплуатации с использованием конкретных, измеримых, достижимых, актуальных и привязанных к срокам (SMART) целей и задач? Перевешивают ли преимущества риски?
Влияние изменений	Оценили ли вы влияние перехода на ABC-анализ?
Сроки	Установили ли вы реалистичный график реализации?
КПЭ	Вы определили ключевые показатели эффективности, которые нужно отслеживать для измерения экономии затрат?

теория и практика — PowerBranding.ru

Описание метода

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Границы основных групп

Виды АВС-анализа

Какие выводы можно сделать на основе АВС анализа

Готовые решения

АВС-анализ – что это такое и как его проводить

Оптимизация ассортимента и АВС анализ в сервисе 1С-Товары

Суть АВС анализа ассортимента

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории

Преимущества ABC анализа ассортимента

Недостатки ABC-анализа

Примеры ABC анализа в сервисе

В обработке, закладка Аналитика

Закладка Ассортиментная матрица / Анализ

В Ритейл-Чекере

Анализ себестоимости по методике ABC

Этапы методики АВС

Причины применения ABC-метода

ABC – метод управления запасами

ABC – метод управления запасами

ABC анализ ассортимента

Какие задачи можно решить с помощью ABC-анализа?

Управление ассортиментом с помощью метода abc-анализа.

Выявление неликвидных товаров, хранящихся на складе

Выявление ТОП-100 позиций

Дополнительные материалы

Модель ABC — Управление стрессом от MindTools.com

О технике

Примечание:

1. Постоянство

2. Распространенность

3. Персонализация

Примечание:

Шаг 1. Отслеживайте свой внутренний диалог

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Пример

Шаг 2: Анализ результатов

Шаг 3. Используйте Disputation и Energization

Предупреждение:

Ключевые моменты

ABC | Инструменты психологии

Описание

Теоретические основы

Инструкции

Модель ABC — Лаборатория принятия решений

Вы можете изменить свой внутренний диалог, используя технику ABC, как вы мечтаете о множестве прекрасного… | by Huy Nguyen

Практика метода ABC

ABC-анализ в управлении запасами: преимущества и передовой опыт

Видео: Что такое ABC Inventory Analysis?

Что такое ABC-анализ в управлении запасами?

Как ABC-анализ соотносится с принципом Парето

Классы в ABC Inventory Management

Как рассчитывается ABC Inventory Analysis?

Пример расчета ABC-анализа

Как ABC Analysis упрощает работу менеджеров по запасам

Зачем нужен ABC-анализ?

Преимущества анализа ABC

Ограничения анализа ABC

Как выполнить анализ ABC

Передовые методы анализа ABC

Использование ABC-анализа для подсчета циклов

Как внедрить ABC Inventory Management

Опросник по внедрению инвентаризации ABC

Примеры использования ABC-анализа и вычислений в различных отраслях промышленности

История анализа ABC

Программное обеспечение NetSuite ERP помогает менеджерам по инвентаризации максимально эффективно использовать ABC-анализ

ABC Technique

Анализ ABC

Техника ABC

Об авторе

alexxlab

Читайте также

Как сшить игрушки из флиса своими руками: пошаговые мастер-классы с выкройками

Как сшить одежду для новорожденного своими руками: пошаговая инструкция

Позы во сне: о чем они говорят и как влияют на здоровье

Добавить комментарий Отменить ответ