Методика подбора персонала в организации: методы оценки и отбора кандидатов

Содержание

методы оценки и отбора кандидатов

Ежедневно на сайтах по поиску работы появляются сотни, если не тысячи, резюме от соискателей. В крупные и известные компании кандидаты нередко обращаются напрямую. Казалось бы, в таких условиях проблем с кадрами быть не должно, а на деле руководители часто на них жалуются. В то же время трудностей можно избежать, если знать методы подбора персонала в организации и активно использовать их при найме.

Понятие подбора персонала

Разные авторы по-разному трактуют понятие, но чаще всего все сходятся во мнении, что это многоэтапный процесс, в рамках которого определяются потребности в кадрах, требования к ним (опыт, компетенции, навыки). Затем изучается рынок кандидатов и, как только находятся соответствия (кандидаты, психологические и профессиональные качества которых отвечают требованиям), осуществляется найм и введение в должность.

К слову, не стоит путать понятия подбора и отбора персонала:

  • под подбором понимают привлечение всех кандидатов, обладающих такими профессиональными навыками и моральными качествами, которые позволят им выполнять свои должностные обязанности;
  • отбором называют процесс обособления наиболее компетентных кандидатов из всех привлечённых на ту или иную должность.

Алгоритм подбора персонала

Чтобы максимально упростить процесс, рекомендуется действовать пошагово.

  • Определить потребности организации. То есть продумать, какие сотрудники нужны в те или иные отделения, учитывая выбранную стратегию развития, а также в каком количестве.
  • Выделить качества требующихся специалистов. На этом этапе желательно представить себе сотрудника, который идеально подойдёт для той или иной должности. Можно по пунктам прописать навыки, опыт, образование, привычки, если они важны, профессиональные и личностные качества. Главное, не переусердствовать и смотреть на вещи реалистично: например, не искать 25-летнего сотрудника с опытом работы от 10 лет.
  • Выбрать методы подбора сотрудников. О методах мы поговорим чуть ниже.
  • Оценить всех кандидатов и отобрать лучших специалистов. Для этого можно использовать разные инструменты: интервьюирование, в том числе провокационное, стресс-интервью, case-интервью, тестирование, опросники. Другой вариант — комплексные методы, например, ассесмент-центр.

В идеале желательно разработать свою методику подбора персонала в организации с подходящими вам критериями, инструментами и следовать ей.

Методы подбора персонала в организации

Чаще всего HR-менеджеры используют методы, которые мы рассмотрим далее.

  • Рекрутинг. Это процесс поиска кадров на рабочие специальности, линейные позиции. Считается пассивным, так как в фокусе те кандидаты, которые сами ищут работу. Чтобы найти их, рекрутеры публикуют вакансии, а потом собирают отклики и отбирают тех, кто лучше всего подходит под требования должности.
  • Exclusive search (эксклюзивный, прямой поиск). Это процесс подбора редких кадров или топ-менеджеров (реже так ищут персонал среднего звена). Поскольку к этому методу прибегают, когда нужно закрыть сложную вакансию, во внимание берутся как кандидаты, которые находятся в поиске работы, так и те, что уже работают в конкурирующих компаниях.
  • Headhunting («охота за головами»). Один из вариантов прямого поиска. В этом случае HR-менеджер целенаправленно ищет определённого специалиста и, если надо, переманивает его в компанию, предлагая более высокое вознаграждение или лучшие условия труда, более широкие зоны ответственности и пр. Длиться процесс переманивания может до года, пока идут переговоры с кандидатом, но именно так удаётся привлекать лучших из лучших в своей сфере.
  • Preliminaring (прелиминаринг). Это метод, который заключается в приглашении перспективных выпускников вузов на практику или на стажировку с последующим трудоустройством.

У каждого из этих методов есть свои преимущества и недостатки. Так, headhunting — один из самых дорогостоящих, ведь речь идёт о вознаграждении как для привлекаемого специалиста, так и для эйчара, который ведёт с ним переговоры. В то же время preliminaring — один из самых трудоёмких, ведь он предполагает привлечение новичка, которого придётся обучать и контролировать.

В общем, оценив все эти моменты и риски, в организации выбирают методы подбора персонала, которые лучше всего соответствуют её целям, и используют их в дальнейшем.

Сбор данных о претендентах

Резюме кандидатов изучают особенно внимательно. Надо отдать должное некоторым эйчарам, которые умеют, что называется, читать между строк и находить действительно ценных кадров.

Как и на Западе, в некоторых компаниях в России, особенно международных, приветствуются рекомендательные письма от работодателей с прежних мест работы. Если их нет, у выбранного кандидата могут попросить контакты рекомендателей.

Оценка и отбор лучших кандидатов

Этот процесс не менее ответственный, чем подбор кадров. Здесь важно понимать, какие задачи будут стоять перед будущим специалистом, и объективно оценивать, кто из кандидатов эффективнее всего с ними справится. Для этого уже могут использоваться методы отбора персонала в организации.

1. Интервью

Может проводиться очно или по телефону. В любом случае составляется перечень вопросов для кандидата. Чаще всего эйчар уточняет данные в резюме, интересуется, понимает ли соискатель, на какую должность претендует, какие у него будут должностные обязанности. Могут задаваться общие вопросы про сильные и слабые стороны кандидата, а также вопросы о его ожиданиях по заработной плате.

Метод хорош тем, что не отнимает много сил и времени, но у него есть один существенный недостаток. Так, во время интервью сложно оценить язык тела человека, чтобы понять, действительно ли откровенен он или где-то лукавит.

2. Собеседование

Как правило, на собеседование приглашаются кандидаты, успешно прошедшие интервью. При этом обычно присутствуют специалист по персоналу и сотрудник из того отделения, в котором открыта вакансия. Например, если ищут бухгалтера, на собеседование с кандидатом могут пригласить главбуха или кого-то другого из финансового отделения, а если маркетолога — кого-то из отделения распространения. Суть в том, чтобы объективно оценить профессиональные качества соискателя.

К слову, по формату общения можно выделить несколько типов собеседований.

  • Структурированное, или жёсткое. В этом случае готовится план собеседования с чётким списком вопросов для кандидата. Отклонения от плана не поощряются. Плюс в том, что таким образом эйчар может сэкономить время на встрече с каждым кандидатом, а минус в том, что в свободной, непринуждённой обстановке пообщаться с будущим сотрудником ему не удастся. Следовательно, оценить личностные качества, мотивированность кандидата — тоже.
  • Неструктурированное, или свободное. При таком собеседовании также есть план, но используется меньше стандартных вопросов. Беседа плавно направляется в нужное русло, хотя дополнительные вопросы приветствуются. Таким образом обычно ищут специалистов творческих профессий.
  • Ситуационное. Применяется для работы с претендентами на руководящие посты. Им озвучивают ситуацию, которая гипотетически может случиться с ними на новом рабочем месте, и спрашивают, как бы они в таком случае поступили. Иногда дополнительно даётся несколько вариантов ответов, и кандидату нужно выбрать более подходящие и те, что ни в коем случае нельзя использовать.

Групповые собеседования: виды, особенности

Их хочется обсудить отдельно, поскольку они бывают двух видов. В первом случае специалист по персоналу встречается с нужными кандидатами одновременно и выбирает лучшего из них (кандидаты об этом предупреждаются). Такие собеседования устраивают, если претендентов на вакансию слишком много либо когда предполагается командная работа на результат и надо проверить, готовы ли к ней соискатели. Другие цели — проверка на стрессоустойчивость, стимулирование конкуренции между кандидатами.

Ещё одна разновидность групповых собеседований — присутствие нескольких интервьюеров на встрече с одним кандидатом (панельное собеседование). Оно позволяет более объективно оценить кандидата, хотя и требует от того выдержки и спокойствия.

Assessment center (ассесмент-центр)

Это один из вариантов комплексной оценки кадров, при котором применяются моделирующие упражнения (моделируются ситуации), психометрические опросники, интервью. В оценке участвуют организатор и наблюдатели-эксперты. По итогам выполненных заданий они анализируют сильные и слабые стороны кандидатов, что позволяет сделать выбор в пользу одного из них.

Метод особенно эффективен, если из большого количества соискателей нужно выбрать лучшего в максимально короткий срок.

Другие методы

Для отбора специалистов могут использоваться и другие методы.

  • Тестирования. С помощью психологических тестов выявляют личностные качества и навыки будущих сотрудников, а именно: коммуникабельность, способность быстро решать проблемы, обрабатывать большие объёмы информации, планировать.
  • Профессиональные опросники. Они разрабатываются совместно с руководителем подразделения и позволяют убедиться в компетентности кадров.

Выводы

Процесс поиска сотрудников достаточно сложный: на него тратятся силы, время, деньги. Чтобы беречь эти ресурсы, лучше сразу разработать в организации свою систему подбора персонала и периодически совершенствовать её, оставляя наиболее эффективные методы для отбора кадров на ту или иную должность.

При отборе, помимо прочего, стоит обращать внимание ещё и на уровни мотивации кандидатов по шкале побудительных мотивов. Те из них, кто руководствуются чувством долга, являются наиболее ценными для компании.

г) Отбор персонала в организацию

  

         Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:

 

 Первичный отбор – Собеседование с сотрудниками отдела кадров – Справки о кандидате – Собеседование с руководителем – Испытание – Решение о найме.

 

 Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

 

 Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

 Наиболее распространёнными в настоящее время методами является — анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

 

 Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

 

 Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

 

 Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально

 “тесты на профессиональную пригодность” применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском:

 

 . космонавты,

 

 . лётчики,

 

 . военные,

 

 . спецслужбы

 По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начинали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.

 Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности.

 

 Тестирование завоёвывает в последнее время всё большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учётом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора:

 . высокие издержки,

 . часто необходимость сторонней помощи,

 . условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учётом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

 

 Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

 

 Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

 

 Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам.

Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

 Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

 

 Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

 

 Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

 В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

 

 Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

 

 Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

 

 Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

 

 Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

 

 Письмо–предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

 

 Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

 

 Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

 


ПРОЦЕСС ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА. Практика управления человеческими ресурсами

Читайте также

6.1. Процедура подбора персонала

6.1. Процедура подбора персонала Необходимо внести новую запись в справочник «Физические лица». Для начала, достаточно ввести одну фамилию.Далее управление производится с использованием «Списка кандидатов». Список кандидатов помимо ФИО кандидата содержит дату

Нюансы процесса подбора сотрудников

Нюансы процесса подбора сотрудников Ключевым этапом процесса подбора кандидатов практически на любую позицию в ПВА является собеседование. Можно организовать подбор сотрудников только по результатам формального тестирования, однако лучше этого не делать. Коллектив

11. Процесс отбора

11. Процесс отбора Процесс отбора на рынке приводится в движение совместными усилиями всех субъектов рыночной экономики. Движимый побуждением в максимально возможной степени устранить неудобство, каждый индивид полон решимости, с одной стороны, добиться такого

Критерии подбора персонала

Критерии подбора персонала Формирование коллектива предприятия малого бизнеса имеет ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.Работа с кадрами состоит из следующих

Процесс подбора персонала

Процесс подбора персонала Существенной частью успеха в работе парикмахерского салона являются хорошо подобранный персонал соответствующего уровня и правильное его использование. Однако это довольно трудная задача, потому что все мастера имеют разную квалификацию,

Начинай с подбора людей

Начинай с подбора людей «Здесь покоится человек, знавший, как собрать вокруг себя людей. которые были умнее его самого». Эпитафия, которую предложил написать на своей могиле Эндрю Карнеги. Что же является решающим фактором при приеме человека на работу? В большей части

МЕТОДЫ ОТБОРА

МЕТОДЫ ОТБОРА Основными методами отбора являются собеседования, оценочные центры и тесты. Различные типы собеседований и оценочных центров описаны в двух следующих разделах этой главы. Техники проведения собеседования рассматриваются отдельно в гл. 28. Еще одним, и

ВЫБОР МЕТОДОВ ОТБОРА

ВЫБОР МЕТОДОВ ОТБОРА Можно выбирать среди основных методов отбора. Анкеты, интервью и рекомендации – это то, что М. Кук (1993) называет классическим трио. Их можно дополнить или заменить биографиями, оценочными центрами и психологическими тестами, которые описаны в данной

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА При подборе персонала можно применять подход УЧР, который подразумевает значительно бoльшую заботу о том, чтобы люди соответствовали требованиям организации как целого, а не только частным потребностям должности. И в числе

Инструмент подбора мест размещения

Инструмент подбора мест размещения Выбор мест размещения вручную начинается с поиска сайтов, на которых вы хотите размещать свои объявления. Проще всего использовать для этого специальный инструмент Google. Доступ к нему можно получить двумя способами: нажать кнопку

Глава 6. Критерии отбора торгового персонала

Глава 6. Критерии отбора торгового персонала В этой главе…• Личностные качества успешного продавца• Формирование критериев для отбора кандидатов• Значение должностных инструкций• Поиск новых сотрудников• Методики оценки при приеме на работуЭффективная

Технология подбора и первичного обучения торгового персонала

Технология подбора и первичного обучения торгового персонала Подбор персонала – один из самых сложных моментов в работе руководителя магазина. Возникает очень много вопросов: где искать новый персонал, как именно отбирать кандидатов и как не взять по ошибке

Правила подбора кадров

Правила подбора кадров Подбор персонала состоит из следующих этапов. 1. Определение вакансии: какой сотрудник нужен компании?2. Поиск кандидатов3. Отбор подходящих кандидатов Какой сотрудник нужен компании?Ответ на этот вопрос является ключевым для успешного поиска

Можете ли вы описать инвестиционный процесс, используемый Social Entrepreneurs Fund? В чем его особенности? Иными словами, чем процесс финансирования социального проекта отличается от финансирования обычного бизнеса?

Можете ли вы описать инвестиционный процесс, используемый Social Entrepreneurs Fund? В чем его особенности? Иными словами, чем процесс финансирования социального проекта отличается от финансирования обычного бизнеса? Мы изучаем бизнес и осуществляем инвестиции почти так же, как

Процесс отбора

Процесс отбора Если вам кажется, что я слишком симпатизирую Current, рассказывая о трудностях, с которыми она столкнулась на первых этапах осваивания краудсорсинга, то это потому, что я сам всю первую половину 2007 г. совершал те же ошибки. Я тогда помогал создавать

11 эффективных методов отбора сотрудников, которые нужно использовать сегодня

От автоматической проверки резюме и чтения сопроводительных писем до проведения собеседований на доске и постановки хитрых вопросов — спектр методов, которые работодатели используют для оценки кандидатов, огромен и ошеломляет.

Итак, как вы можете определить, какие методы отбора сотрудников будут наиболее эффективными в процессе найма?

Мы подробно рассмотрим эту тему ниже и покажем вам несколько практических примеров тестов перед приемом на работу, которые вы можете использовать в процессе приема на работу, чтобы сделать выбор кандидатов беспристрастным, менее трудоемким и более согласованным с вашей компанией. культура и цели.

Что такое отбор сотрудников?

Отбор сотрудников, также известный как отбор кандидатов, — это процесс поиска нового сотрудника, наиболее подходящего для данной должности.

Этапы процесса отбора сотрудников зависят от должности, на которую вы нанимаете, вашего бюджета найма, стажа работы, доступных ресурсов и потребностей вашей организации.

Вместо того, чтобы полагаться на один метод в качестве единственного критерия для выбора или отклонения кандидатов, ваши методы отбора должны быть объединены, чтобы принять наиболее обоснованное решение.

Например, вы можете комбинировать тесты перед приемом на работу с другими методами отбора сотрудников, такими как собеседования при приеме на работу или испытательные дни, чтобы точно предсказать успешность работы и соответствие культурным традициям.

Booking.com делится своим процессом и методами отбора сотрудников на разные должности.

Какие существуют методы отбора кандидатов?

Прежде чем мы углубимся в тему и подробно рассмотрим различные методы выбора, давайте быстро посмотрим, как они классифицируются или группируются.

Внешний и внутренний набор персонала

Во-первых, вы можете набирать кандидатов из внешних источников, и этот метод называется внешний набор . Во-вторых, вы можете заглянуть внутрь своей компании и найти кандидатов на новые или открытые должности из существующих сотрудников. Это называется внутренний набор .

Классификация каналов поиска

Другой способ классифицировать различные методы отбора кандидатов — сгруппировать их по используемому каналу поиска или найма.Например, вы можете использовать рекламу для поиска новых кандидатов; это включает прямую рекламу , где вы размещаете объявления о вакансиях на досках вакансий или свой карьерный сайт, и социальную рекламу , где вы находите своих кандидатов через объявления о вакансиях, публикуемые на платформах социальных сетей.

Кадровый потенциал и набор рефералов

Еще одним каналом поиска новых сотрудников может быть ваш существующий кадровый резерв или база данных кандидатов, которые ранее подавали заявки на должности в вашей компании и были подходящими, но не были наняты.Затем вы можете положиться на набор рефералов как еще один метод выбора. Здесь, как следует из названия, вы просите своих сотрудников рекомендовать потенциальных кандидатов.

Практика и ученичество

Если вы нанимаете должности начального уровня, как это часто бывает при наборе большого количества сотрудников, то хорошим методом отбора сотрудников является предложение стажировок и ученичества. Оба варианта гарантируют, что вы получите кандидатов с нужными навыками и потенциалом, а «испытательный» период дает вам прекрасную возможность развить их навыки, оценивая при этом соответствие их культуре.

Бумеранг сотрудников

Этот метод применим не ко всем ролям, но он может быть решением, если, например, вы нанимаете много сезонных рабочих. Сотрудники Boomerang — это в основном люди, которые работали в вашей компании раньше и ушли в хороших отношениях. Вы уже знаете, что у них есть нужные навыки, и они уже знают все тонкости работы, поэтому их стоит рассмотреть.

В следующем разделе мы сосредоточимся на методах внешнего набора и набора рефералов , а также подробно расскажем о некоторых типах оценок, которые вы можете использовать, чтобы убедиться, что вы выбираете лучших кандидатов для своей открытой вакансии. роли.

Лучшие методы отбора сотрудников для выбора самых талантливых

1. Оценить познавательные способности

Когнитивные способности — это номер один предиктор производительности труда для всех уровней занятости и отраслей.

Оценка когнитивных способностей — это форма тестирования перед приемом на работу, используемая для оценки того, насколько хорошо кандидаты используют широкий спектр умственных процессов, таких как работа с числами, абстрактное мышление, решение проблем, понимание прочитанного и обучаемость.

При правильном внедрении и администрировании оценка когнитивных навыков является высокоэффективным методом прогнозирования успешной работы. Однако одна из потенциальных ловушек — это риск неблагоприятного воздействия, то есть негативный эффект, который необъективный процесс отбора оказывает на защищенную группу людей.

Чтобы это не мешало вашим усилиям по набору персонала, вы должны регулярно измерять отрицательное влияние ваших тестов на когнитивные способности.

Например, наша платформа предоставляет рекрутерам различные информационные панели по подбору персонала, которые отслеживают наиболее важные показатели найма.Среди прочего, вы можете увидеть, есть ли предвзятость в вашем процессе найма, на каких этапах это происходит и является ли одно место более подверженным предвзятости, чем другие.

Если вы хотите увидеть когнитивную оценку Harver в действии, вы можете заказать демонстрацию ниже.

2. Оценить обучаемость

Оценка способности к обучению — еще один эффективный выбор сотрудников, который необходимо встроить в процесс найма. Американский писатель Элвин Тоффлер (Alvin Toffler) хорошо отказался от способности к обучению, когда сказал:

«Неграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не может учиться, разучиваться и переучиваться.”

Другими словами, ловкость в обучении — это способность находиться в новой ситуации, не знать, как с ней справиться, а затем все равно разобраться в ней. Гибкий ученик может применить свои прошлые знания к новым сценариям, которые им еще предстоит испытать.

Гибкость обучения — это важная способность, которую вы можете измерить, чтобы получить истинное представление о том, как соискатели работают и адаптируются в постоянно меняющейся рабочей среде.

Тем не менее, сложно разработать хорошо продуманную и надежную оценку для измерения способности к обучению.Сложно, но возможно. Если вы хотите увидеть, как это задание выглядит на практике, закажите демонстрацию ниже.

3. Тест на ситуационное суждение (SJT)

Еще один отличный способ улучшить отбор сотрудников — это оценить возможности ситуационного суждения. Тесты на ситуационное суждение (SJT) представляют кандидатам различные сценарии, с которыми они могут столкнуться, если будут выбраны для конкретной должности, на которую они претендуют.

Вот, например, SJT, разработанный нашей командой People Science для клиента из вертикали BPO / Контакт-центр.Этот тип оценки перед приемом на работу предлагает кандидату выбрать лучший и самый плохой способ справиться с ситуацией на рабочем месте.

Сценарии стратегически выбираются в сотрудничестве с вашей командой по найму или талантам, чтобы проиллюстрировать критические инциденты, с которыми сотрудник может иметь дело после приема на работу.

За кулисами эти тесты при приеме на работу позволяют оценить, насколько хорошо соискатели расставляют приоритеты в отношении запросов клиентов, следуют инструкциям и справляются с ситуациями, которые возникают на рабочем месте.

Они позволяют прогнозировать эффективность работы и соответствие корпоративной культуре и могут предоставить кандидатам реалистичный предварительный просмотр вакансии на ранних этапах процесса подачи заявки.

С учетом сказанного, тесты ситуационного суждения могут быть дорогостоящими, а иногда и сложными для создания и реализации одной командой набора персонала. Это связано с тем, что они обычно требуют участия психолога, занимающегося производственно-организационной деятельностью (IO), а также производственной группы и дизайнера.

В то время как наша платформа предлагает серию готовых тестов на трудоустройство, SJT всегда подбираются индивидуально , основываясь на профиле клиента, культуре компании и потребностях в найме.

Ниже вы можете увидеть пример нового пути кандидата, который мы разработали для McDonald’s, который также включает предварительный просмотр их SJT.

Harver предлагает как готовые, так и нестандартные SJT. Если вы хотите увидеть отраслевые примеры и понять, как они могут помочь вашей компании нанимать лучших кандидатов, вы можете заказать демонстрацию ниже.

4. Измерение добросовестности сотрудников

Конечно, вы хотите нанять честных и надежных сотрудников для своей организации, но как именно вы можете измерить что-то подобное?

Тесты на честность сотрудников позволяют получить представление о честности, надежности и трудовой этике кандидатов.Честность и другие соответствующие межличностные навыки обычно оцениваются с помощью цифровой анкеты личности.

Из организаций, работающих с тестированием перед приемом на работу

24%

использовать тесты целостности.

Источник: CriteriaCorp

Однако есть потенциальные юридические проблемы, о которых следует помнить, прежде чем бросаться на подножку тестирования целостности. Некоторым был предъявлен иск в суде за то, что они требовали от кандидатов оценивать утверждения, которые могли бы рассматриваться как дискриминационные.В некоторых регионах, например, в Массачусетсе в США, тестирование на честность сотрудников вообще запрещено.

Во избежание юридических проблем важно убедиться, что ваш тест соответствует действующему законодательству, не оказывает отрицательного воздействия и демонстрирует достоверность.

5. Проверка знаний о работе

Обладает ли кандидат фактическими знаниями, необходимыми для выполнения данной работы?

Хотя в большинстве случаев эти знания можно получить на работе, и другие факторы более важны, существуют определенные роли, которые требуют, чтобы соискатели уже обладали определенными знаниями и навыками.

Каждая рабочая семья требует отдельной оценки навыков; однако некоторые навыки, такие как многозадачность, набор текста и знание языка, могут быть полезны для разных ролей и отраслей.

С учетом сказанного, оценка навыков по-прежнему является дополнительным шагом для кандидатов. Вот почему время решает все. Слишком раннее введение проверки навыков в процессе приема на работу может отпугнуть соискателей. Чтобы этого избежать, делайте оценку навыков короткой, дайте достаточно времени для ее завершения и подождите, пока у вас не появится небольшая группа кандидатов, включенных в окончательный список, для продвижения вперед.

6. Дать контрольное рабочее задание

Тестовые задания или образцы работы — отличный способ помочь в выборе сотрудников. Они позволяют лучшим кандидатам понять, что они будут делать на работе, а вы сможете понять, какие навыки они приносят.

Обратной стороной тестовых заданий является то, что если они выполняются слишком рано или слишком долго, кандидаты могут выпасть из процесса набора. Делайте ваши тестовые задания краткими, дайте четкое указание и вводите тест позже в процессе набора, например, после первоначального собеседования, когда кандидаты будут больше инвестированы и, скорее всего, доведут его до конца.

Например, для наших клиентов Контакт-центра и BPO мы разработали модуль моделирования поддержки чата в реальном времени, который позволяет рекрутерам оценивать наиболее важные навыки агента чата, одновременно предоставляя кандидатам увлекательный опыт.

7. Организовать центр оценки

Центры оценки

позволяют работодателям увидеть в действии твердые и мягкие навыки кандидатов. Вместо мест, куда кандидаты направляются для прохождения определенного теста, в данном контексте центр оценки означает процесс тестирования, в ходе которого анализируются социальные, аналитические и коммуникативные навыки каждого кандидата.

Эти тесты состоят из моделирования и упражнений, предназначенных для оценки того, как человек будет работать в реальных сценариях на рабочем месте. Обычно они даются в оговоренное время и обычно длятся один день.

Такой подход помогает рекрутерам и менеджерам по найму принимать полностью информированные решения о найме. Кроме того, это дает кандидатам более четкое представление о реальной работе, на которую они претендуют.

Одним из недостатков является то, что эти тесты должны оцениваться обученными людьми, и их проведение и оценка могут быть дорогостоящими.Вот почему центры оценки являются наиболее рентабельными для крупномасштабного набора персонала.

Поскольку оценка проводится вручную, результаты также могут быть субъективными. Если вы думаете о создании центра оценивания, ваши эксперты должны быть тщательно обучены проведению тестов и оценке кандидатов.

8. Структурируйте процесс собеседования

Структурирование процесса собеседования гарантирует, что со всеми будут обращаться справедливо и будут задаваться одни и те же заранее определенные вопросы. Это позволяет рекрутерам сравнивать ответы кандидатов и быть более объективными, сводя к минимуму предвзятость при приеме на работу.

Структурированный процесс собеседования особенно полезен, когда у вас есть несколько квалифицированных кандидатов на одну и ту же должность. При этом интервьюеры могут оценивать кандидатов субъективно, что может затруднить принятие того, что они говорят, за чистую монету.

Чтобы получить максимальную отдачу от собеседований, создайте стандартизированное руководство по собеседованию, которое включает как заранее определенные вопросы, так и подробные критерии оценки. Это гарантирует, что вы зададите каждому кандидату одинаковые вопросы и останетесь максимально объективными при выборе нового сотрудника.

9. Проведение экспертных интервью

Всегда полезно привлекать команду, для которой вы нанимаете, поскольку они знают повседневные обязанности и текущие пробелы в навыках лучше, чем кто-либо другой. Собеседование с коллегами помогает гарантировать, что вы остаетесь объективными в своих усилиях по найму, а также находитесь на той же странице, что и менеджер по найму и внутренняя команда.

Позволяя членам команды взаимодействовать с кандидатами, вы можете получить дополнительную информацию, которую менеджер по найму, возможно, не смог бы предоставить.Собеседования с коллегами помогают определить культурную принадлежность и помогают кандидатам чувствовать себя более непринужденно. Скорее всего, они раскроются больше, чем если бы их брал на собеседование потенциальный начальник!

Потенциальные ловушки заключаются в том, что интервьюеров необходимо обучать, чтобы они задавали правильные вопросы. Это также может отвлекать, иногда мешать повседневным обязанностям. Вы можете бороться с этим, выбрав подходящих интервьюеров, создав стандартную структуру собеседования, проведя всестороннюю подготовку к собеседованию и четко сформулировав требования к работе.

10. Проверить ссылки кандидатов

Проверка рекомендаций — это больше, чем просто формальность. Они позволяют получить ценную информацию, которая поможет вам определить лучших кандидатов и лучше понять, как кандидат перейдет на новую должность. Проверка рекомендаций позволяет вам узнать больше о кандидатах и ​​о том, как они работают, и может выявить красные флажки, прежде чем вы сделаете свой выбор сотрудника.

Тем не менее, проверка рекомендаций может занять много времени, особенно если вы нанимаете на бесчисленное количество открытых должностей одновременно.Однако вы можете окупить это время, задав правильные вопросы.

Сосредоточьтесь на вопросах, которые позволят лучше понять производительность, достижения и слабые стороны. Избегайте задавать закрытые вопросы, требующие только ответа «да» или «нет», так как они с меньшей вероятностью дадут полезную информацию.

Вместо этого, вот примеры актуальных открытых вопросов, которые можно задать во время проверки рекомендаций:

  • Как долго кандидат проработал в вашей организации?
  • Каковы были роли и обязанности кандидата?
  • В чем была их самая большая сила? Самая большая слабость?
  • Почему кандидат покинул вашу организацию?
  • Вы бы наняли их повторно, если бы представилась возможность?

76%

рефери предпочитают онлайн-оценку по сравнению с более традиционными методами проверки рекомендаций.

Источник: SmartRecruiters

11. Проведите испытательный день работы

Как и в случае с любыми другими долгосрочными инвестициями, перед тем, как сделать свой выбор, разумно попробовать что-нибудь. Приглашение отобранных кандидатов на пробный день — отличный способ увидеть, как они реагируют на обычные ситуации, с которыми они сталкиваются на должности, если их выбрали.

Думайте об этом как о прослушивании для оценки соответствия работе и культурным особенностям. Вы можете увидеть, как кандидаты и потенциальные коллеги ладят друг с другом, и помочь сформировать ожидания как в отношении конкретной должности, на которую вы нанимаете, так и компании в целом.

Обратной стороной дней испытаний является то, что они отнимают много времени для кандидатов. Вы всегда должны обсуждать и согласовывать условия (например, компенсация, полный / полдня или пара часов и т. Д.) Заблаговременно, чтобы впечатления кандидата оставались положительными — вы не хотите терять свой лучший выбор. путь!

Заключение

Процесс отбора сотрудников так же уникален, как и сама организация, и лучший формат для вас зависит от многих вещей. Вам нужно найти методы отбора, которые являются надежными, предсказуемыми и лучше всего подходят для ролей, на которые вам нужно нанять.

И также не полагайтесь только на один метод при принятии решения. Вместо этого создайте комбинацию нескольких методов отбора сотрудников, которые позволят выполнить свою работу, и назначьте нужных людей на нужные роли в вашей компании!

17 Эффективные методы отбора сотрудников, которые необходимо учитывать

Методы отбора сотрудников могут помочь команде по найму наладить надежный процесс найма и найти больше качественных кандидатов. Компания может использовать ряд различных методов в течение одного и того же процесса, чтобы получить важную информацию об опыте и квалификации кандидата.Изучив эти методы, вы сможете найти вариант, соответствующий вашим предпочтениям и потребностям вашей компании в найме. В этой статье мы определяем методы отбора сотрудников и перечисляем 17 различных методов, которые следует учитывать.

Каковы методы отбора сотрудников?

Методы отбора сотрудников — это критерии выбора оптимального кандидата на определенную должность. Они включают анализ способностей, образования, опыта и личности человека, чтобы определить, могут ли они выполнять ключевые задачи и соответствовать общей культуре компании.Существует несколько категорий методов отбора сотрудников, включая тесты или экзамены, собеседования и предварительные исследования. Команды по найму часто используют их, чтобы определить лучших кандидатов из большего списка и посмотреть, как они подходят к различным рабочим ситуациям.

Связано: Как создать отбор сотрудников и методы отбора лучших сотрудников

17 методов отбора сотрудников

Вот список из 17 методов отбора сотрудников:

1.Процесс сортировки резюме

В этом методе рекрутер выбирает лучших кандидатов из резюме и других материалов заявки, отправленных через онлайн-доски объявлений и порталы. Как правило, они используют набор руководящих принципов, которые показывают характеристики, которые компания предпочитает иметь лучшим кандидатам, включая соответствующий опыт работы, набор навыков и прошлое обучение. Чтобы упростить процесс при сохранении высоких стандартов, рекрутер может искать ключевые слова, соответствующие описанию соответствующей должности, поскольку это показывает приверженность кандидата процессу.Они также могут использовать программу искусственного интеллекта, которая обнаруживает качественные резюме на основе рекомендаций компании.

Связано: Что такое анализ резюме?

2. Вводный отбор

Рекрутер может использовать этот метод для определения кандидатов из предварительно подготовленного короткого списка. Обычно это предполагает отправку этим кандидатам по электронной почте ряда вопросов, которые позволят дополнительно оценить их квалификацию и профессионализм. После этого рекрутер может отправить свои 10 лучших предложений менеджеру по найму для более длительного собеседования.Некоторые рекрутеры предпочитают запланировать телефонный звонок с кандидатом, чтобы получить непосредственное представление об их коммуникативных навыках и посмотреть, смогут ли они дать качественные ответы на незнакомые вопросы.

3. Тест с назначением

Этот метод выбора включает в себя администрирование тестовой подсказки, которая напоминает аналогичное рабочее задание, которое кандидат может получить в компании. Рекрутеры часто отправляют приглашение по электронной почте кандидатам из короткого списка. Он может предоставить дополнительную информацию о практических навыках кандидата для работы, в том числе о том, как он управляет своим временем, чтобы эффективно уложиться в срок.Например, менеджер по найму может потребовать от копирайтера предоставить образец письма с использованием внутреннего руководства по стилю компании или потребовать от инженера-программиста подготовить несколько строк кода для веб-сайта организации.

4. Тест на когнитивные способности

Некоторые работодатели включают в себя экзамен на когнитивные способности, чтобы оценить способность кандидата обрабатывать новую информацию, решать проблемы и устанавливать связи между различными фактами. В зависимости от отрасли и должности, они могут включать тесты по математике или вербальному мышлению.Эти экзамены могут содержать числовые показатели, отражающие способность человека выполнять ключевые рабочие функции, требующие навыков критического мышления. При использовании этого метода менеджеру по найму важно осознавать внешние факторы, влияющие на оценку человека, и соблюдать законы, защищающие права определенных групп, включая людей с неврологическими особенностями.

Связано: Тесты для оценки навыков: определение и примеры

5. Рекомендации кандидатов

Рекомендации кандидатов — это идеи предыдущего работодателя или коллеги, которые могут раскрыть их поведение на работе и общие способности.Менеджер по найму может попросить рекомендации в предварительном раунде процесса найма, чтобы получить дополнительные базовые знания перед встречей с ними или ближе к концу, чтобы проверить, что они узнали. В разговоре с предыдущим работодателем они часто обсуждают должностные обязанности и характеристики кандидата, чтобы оценить его способность работать на новой должности. Если менеджер по найму разговаривает с коллегой, он обычно больше узнает о своих характеристиках и способности работать в командной среде.

6.Личное собеседование

После сужения списка заявок до трех или четырех лучших кандидатов менеджеры по найму часто приводят каждого человека в офис для официального собеседования. Некоторые менеджеры по найму планируют структурированный процесс собеседования, то есть могут заранее планировать вопросы и оценивать показатели, в то время как другие предпочитают задавать вопросы в ответ на информацию, которой делится кандидат. Им также может быть полезно провести расследование вместе с другими людьми в компании, которые участвуют в окончательном решении о найме, такими как специалист по кадрам или потенциальные члены команды кандидата.

Связано: 10 Стратегии проведения интервью с сотрудниками

7. Оценка личности

Этот метод выбора включает измерение характеристик человека, чтобы увидеть, соответствуют ли они требованиям конкретной должности или рабочей среды компании . Эти тесты могут предоставить информацию о поведении кандидата на работе, особенно о том, как он может воспринимать клиентов или членов команды. Менеджеры по найму часто предоставляют утверждения, которые указывают на определенное поведение или ценности, которые человек может воплотить во время работы, а затем позволяют кандидату заявить, связаны ли они с этим мыслительным процессом.Например, в заявлении может быть сказано: «Обслуживание клиентов обычно требует веселого поведения», в то время как его потенциальные ответы — «правда» или «ложь».

8. Оценка профессиональных знаний

Менеджер по найму может использовать этот метод, чтобы определить, достаточно ли у кандидата важных знаний для выполнения определенных должностных обязанностей. Часто бывает полезно провести этот тест, если кандидат должен знать определенную информацию до обучения или адаптации в первый день работы. Он также может проверить образование или историю сертификации кандидата, указанную в его резюме или сопроводительном письме.Например, на строительной должности кандидатам может потребоваться информация о соответствующих процедурах и строительном оборудовании.

9. Тест ситуационного суждения

Тест ситуационного суждения (SJT) — это поведенческий экзамен, который показывает кандидату сценарии работы, за которыми следует серия ответов с несколькими вариантами ответов, чтобы указать, как они могут отреагировать. Этот метод может позволить менеджеру по найму лучше понять, как кандидат может реагировать на повседневные ситуации, особенно конфликты или события, вызывающие повышенную активность.Процесс приема на работу на руководящую должность может быть особенно полезен при проведении этого теста, поскольку он требует определенных навыков принятия решений и межличностных способностей. Некоторые организации здравоохранения используют SJT для оценки того, как медицинский работник может отреагировать на потребности пациента.

10. Биографические данные

Этот метод включает вопросы кандидата об их личной истории, характеристиках, хобби и интересах. Менеджер по найму может использовать эту информацию, чтобы узнать более важную информацию о том, как кандидат может выполнять повседневные задачи на должности.Например, если человек описывает склонность играть в настольные игры в течение недели, менеджер по найму может решить, что он ценит сотрудничество и командную работу. Этот метод может быть особенно полезен для определения того, соответствует ли система ценностей кандидата культуре компании или они могут добавить положительный элемент, который может улучшить ее в будущем.

11. Процесс группового собеседования

В этом методе менеджер по найму может задать вопросы нескольким кандидатам одновременно или поручить им краткосрочный проект для совместной работы.Они могут предпочесть этот метод индивидуальным собеседованиям, если работа связана с высокоэнергетической отраслью, например, в сфере общественного питания, поскольку это может упростить процесс. На этапе собеседования менеджер по найму может спросить одного кандидата о другом, чтобы определить, участвуют ли они в разговоре. Групповые собеседования также могут позволить менеджеру по найму узнать, как разные кандидаты работают вместе, что может помочь им сформировать новую эффективную команду.

12. Стажировки или ученичество

Стажировка или ученичество могут служить возможностью для кандидатов пройти испытательный период, прежде чем они станут сотрудниками на полную или частичную занятость.Используя этот метод, компания также может обучить стажера или ученика в соответствии с практикой и политикой компании, чтобы увеличить их возможность получить нового сотрудника, который сможет выполнять необходимые задачи на должности. Это также может дать менеджеру по найму возможность наблюдать, как стажер или ученик выполняет свои обязанности и относится к коллегам, что может помочь им определить, может ли человек быть положительным дополнением к компании.

13. Оценка добропорядочности

Оценка добросовестности — это процесс экзамена, который позволяет измерить систему ценностей кандидата и этические стандарты.Менеджеры по найму могут использовать этот метод для определения способности кандидата придерживаться политики компании, особенно если они связаны с юридическими процедурами. Оценка честности может помочь предотвратить конфликты между персоналом или клиентами в будущем, поскольку она устанавливает основу для приемлемых действий и поведения. Некоторые штаты ограничивают этот экзамен, поэтому важно изучить закон штата, прежде чем применять его в процессе приема на работу.

Связано: Руководство рекрутера по отборочным тестам для рабочих мест

14.Моделирование работы

Этот метод предполагает предоставление кандидату рабочего задания, с которым он может сталкиваться изо дня в день, чтобы оценить свою работу. Процесс найма на руководящие должности может выиграть от этого метода, поскольку руководители часто оценивают новые ситуации и определяют наиболее эффективные стратегии их решения. Например, команда по найму может дать кандидату отчет, чтобы он мог больше узнать об их возможностях повседневной переписки. Они также могут сообщить кандидатам важные факты о ситуации, а затем попросить их подготовить устную презентацию об этом для имитации рабочей встречи.

15. Физическая оценка

Менеджеры по найму могут проводить оценку физических возможностей для профессий, требующих ручного труда, например, для сотрудников полиции, пожарных или строительного персонала. Они часто включают выполнение ряда задач, с которыми кандидат может столкнуться на рабочем месте, например, подъем по лестнице или перенос тяжелого предмета. Менеджеры по найму обычно выставляют оценки на основе способности кандидата успешно их выполнить. При прохождении этого экзамена важно, чтобы компании соблюдали законы штата и федеральные законы в отношении условий труда.

16. Проверка данных

Проверка данных — это автоматический процесс проверки определенной информации о кандидате. Менеджеры по найму могут использовать этот метод, чтобы проверить, соответствуют ли факты, представленные в их резюме и сопроводительном письме, внешнему ресурсу, например, подтверждение того, что они посещали учреждения или получили сертификаты, которые они перечислили. В зависимости от потребностей компании, это может также включать изучение водительского удостоверения кандидата, кредитного отчета и прошлой истории занятости.Компании обычно проводят проверку биографических данных на последних этапах процесса найма и часто раскрывают этот план кандидатам до того, как они начнутся.

17. Внутренние процессы и направления

Этот метод включает в себя проверку кандидатов, которых компания уже проверила заранее, например лиц, подавших заявку на другую должность, действующих сотрудников или рекомендаций от сотрудников. Менеджеры по найму часто используют этот метод для оптимизации процесса найма, поскольку они могут тратить больше времени на оценку нескольких лучших кандидатов, а не на поиск новых вариантов.Это может помочь им найти более подходящих кандидатов, поскольку компания уже знает об их навыках и других способностях. Это также может позволить компании продвигать сотрудников на более высокий уровень должности, что может повысить ее способность удерживать сотрудников в целом.

»Методика отбора кадров

Методы отбора человеческих ресурсов различаются в зависимости от штата и ресурсов компании. Методы отбора сотрудников включают предварительный отбор, телефонные собеседования, личные встречи и функции управления персоналом, чтобы определить, действительно ли кандидат подходит для этой должности.Малые предприятия, даже если кадровые ресурсы ограничены, должны использовать эти шаги, чтобы выбрать правильного кандидата. Результатом является мудрое решение о приеме на работу и, возможно, более низкая текучесть кадров и более высокий уровень удержания сотрудников, и все это приносит пользу работодателям малого бизнеса.

Предварительная проверка

Как только работодатель получил то, что он считает достаточным интересом к должности, рекрутер начинает проверку заявок или резюме, чтобы определить, с какими кандидатами следует связаться для предварительного отборочного собеседования.Работодатели определяют достаточную заинтересованность в зависимости от количества заявок или продолжительности публикации вакансии. Часто работодатели отменяют объявление о вакансии, когда получают управляемое количество заявок, например 100, для проверки на предмет наличия горстки квалифицированных кандидатов. Малые предприятия, у которых нет много времени на отбор кандидатов, должны отбирать кандидатов на основе дискретных критериев, таких как минимальный опыт работы или проверяемые данные. Предварительный отбор — эффективный метод сужения отбора до кандидатов, которые соответствуют основным требованиям для работы.

Телефон для собеседования

Телефонные собеседования, используемые в качестве первого раунда собеседования, дают рекрутерам возможность узнать, интересуется ли кандидат этой работой. Это также экономит малому бизнесу деньги и время на проведение личных интервью сразу после этапа предварительного отбора. Телефонное собеседование также подтверждает, обладает ли заявитель необходимой квалификацией. После телефонного собеседования рекрутер обычно выбирает кандидатов, которые смогли сформулировать свои навыки и квалификацию таким образом, чтобы это соответствовало кадровым потребностям компании.

Личное интервью

Личные собеседования требуют времени, что является одной из причин, по которой круг кандидатов следует сузить путем проведения предварительного отбора и телефонного собеседования. Рекрутер — это канал для предоставления менеджеру по найму наиболее подходящих кандидатов, процесс, который упрощает процесс отбора. Например, из 10 кандидатов, проинтервьюированных по телефону, рекрутер должен выбрать от трех до четырех кандидатов. Менеджер по найму сужает выбор до двух финалистов.В малом бизнесе, хотя менеджер по найму может выполнять работу рекрутера, передовые методы отбора кадров требуют, чтобы перед принятием решения было проведено по крайней мере одно личное собеседование.

Выбор культурной пригодности

В третьем раунде собеседования, часто на этапе принятия решений, менеджер по найму задает вопросы, которые помогут ему определить, какой кандидат соответствует организационной культуре. Помимо квалификации, важным фактором при принятии решения о приеме на работу является культурное соответствие.Культурное соответствие означает, что ценности кандидата совпадают с ценностями организации. Это субъективный анализ, и менеджеры по найму могут приписать его только внутреннему чутью, а не объективным критериям.

Проверяющие кандидатов

Как только менеджер по найму сообщает рекрутеру, кто был выбран в качестве наиболее подходящего кандидата, рекрутер рассылает условное предложение о работе. В рамках методов отбора кандидату № 1 направляется условное предложение, при этом учитывается занявший второе место, если первый кандидат не пройдет заключительный этап.Заключительный этап того, что сейчас стало процессом проверки, состоит из вопросов перед приемом на работу, таких как проверка биографических данных и проверка на наркотики. Даже малые предприятия должны вкладывать средства в проверку биографических данных и затраты на нее — это может снизить вероятность ошибок при приеме на работу. Проверка анкетных данных подтверждает информацию, предоставленную кандидатом, и является проявлением должной осмотрительности, согласно консультантам по управлению Ким Керр и Барри Никсон в своей статье на сайте HR.BLR.com в мае 2008 года под названием «Преимущества и компоненты политики проверки анкетных данных».«После того, как кандидат проходит проверку биографических данных и тест на наркотики, компания делает окончательное предложение. Затем компания отправляет письмо с отказом кандидату № 2 теперь, когда она знает, что кандидат № 1 может продолжить процесс адаптации.

13 Методы и методы отбора сотрудников (с плюсами и минусами)

Процесс найма нового сотрудника сложен и требует больших ресурсов. Многие конкурирующие интересы соперничают за внимание каждого хорошего кандидата.В то же время ваша организация должна находить качественных кандидатов из множества менее квалифицированных соискателей.

Таким образом, ваша компания должна установить процесс, с помощью которого вы можете фильтровать кандидатов, определять наиболее перспективных кандидатов и точно их оценивать. Только тогда вы можете быть уверены, что нанимаете лучших кандидатов на любую должность.

Ваш процесс отбора сотрудников должен обладать несколькими качествами.

  • Он должен быть исчерпывающим .Слепые пятна в оценке могут привести к тому, что сотрудники будут ниже номинала, сделать выбор не по назначению, неоправданно потратиться и получить плохие результаты.
  • Необходимо уточнить нюансы . Принятие важного бизнес-решения на основе частичной или обобщенной информации приводит к неправильному выбору.
  • Он должен быть адаптирован к вакансиям, которые вы хотите заполнить. . Процесс отбора клерков начального уровня по вводу данных сильно отличается от процесса отбора разработчиков старшего уровня или менеджера по персоналу.

Существует множество инструментов и ресурсов, доступных для использования в процессе отбора кандидатов.Вы можете, например, нанять рекрутера по контракту, который займется вашим наймом. Вы можете использовать полностью автоматизированную систему отслеживания кандидатов для фильтрации резюме. Вы можете инвестировать в различные каналы сбыта объявления о вакансии. И, конечно же, ваши сотрудники могут быть источником рекомендаций и рекомендаций.

Поскольку процесс отбора сотрудников очень важен для успеха бизнеса, мы составили список из 13 наиболее ценных методов с анализом их плюсов и минусов, выбрав, какие из них применять и когда являются жизненно важными.

1: Оценка когнитивных способностей

Когнитивные тесты проверяют остроту ума и способность к обучению кандидата. Они могут включать что угодно, от логических тестов до распознавания образов и многого другого. Они стали обычным явлением после того, как исследования показали, что когнитивные способности являются одним из основных факторов, влияющих на производительность труда.

«Знание когнитивных способностей кандидата важно для работы на любом уровне во всех отраслях промышленности. Он может предсказать, насколько хорошо кандидат усвоит учебные материалы, насколько он поймет инструкции, насколько эффективно они смогут решать проблемы в течение рабочего дня и насколько легко будет общаться с ними.»- Харвер.

К плюсам этого метода относятся корреляция между оценкой и производительностью, а также простота автоматического проведения и оценки хорошо разработанного теста.

С другой стороны, когнитивные оценки могут оказывать подавляющее воздействие на кандидатов, которые не считают, что тест стоит своей роли. Они также могут быть предвзятыми и негативно повлиять на процесс найма.

2: Оценка знаний о работе / ролях

Как и когнитивные оценки, оценка профессиональных знаний — это тест, предназначенный для оценки знаний кандидата о должности.Эти тесты нужно адаптировать к должности. Например, нанимая разработчика, вы можете задать вопросы о языке программирования, архитектуре системы или программном обеспечении, которое использует ваша компания.

Это отличные тесты для оценки навыков и знаний данного кандидата. Однако они должны быть адаптированы к роли, а это означает, что крупным компаниям могут потребоваться десятки (если не сотни) различных тестов для разных должностей на разных уровнях внутри организации.

3: Оценка личности

Оценка личности — это тесты, которые проводятся для оценки характера и качеств кандидата. Они, как правило, наиболее распространены для ролей начального уровня, где навыки можно тренировать, а опыт не требуется, но личность и характер более важны.

Оценка личности часто бывает слишком общей и неправильно оценивает черты характера, относящиеся к должности. Кроме того, как и когнитивные оценки, они могут негативно повлиять на процесс приема на работу.Однако при правильном использовании они могут успешно отфильтровать высококачественных кандидатов.

4: Оценка обучаемости

Способность к обучению — это способность человека учиться, разучиваться и заново изучать задачи и навыки в постоянно меняющемся цифровом мире. Это становится все более и более важным по мере ускорения разработки программного обеспечения, технологий и инструментов. Эти тесты позволяют оценить, насколько кандидат способен адаптироваться к изменяющимся ситуациям и приобретать навыки, необходимые для достижения успеха, без помощи рук.

Хотя эти оценки могут быть очень эффективными, они наиболее актуальны для быстро меняющихся отраслей и ролей и в меньшей степени для должностей низкого уровня или медленно развивающихся организаций. Их также может быть очень сложно разработать и управлять таким образом, чтобы получить ощутимые результаты.

5: Анализ прошлой эффективности

Некоторые говорят, что лучший показатель будущих результатов — прошлые результаты. Таким образом, анализ кандидата через призму его предыдущего опыта в связанных или идентичных ролях помогает вам определить, насколько хорошо он будет выполнять аналогичную роль в вашей организации.

Одного опыта недостаточно. Следует учитывать производительность. Кроме того, этот вид анализа лучше всего подходит для ролей среднего и высокого уровня. Роли начального уровня обычно не требуют предыдущего опыта, поэтому его фильтрация может исключить хороших кандидатов.

6: Примеры заданий

Для многих ролей лучший способ определить, насколько хорошо кандидат может выступить на вашей должности, — это попросить его выступить. Разработчику может быть дана задача создать приложение или исправить ошибку, или писателя могут попросить написать образец текста.Возможно, агенту по продажам поручено продавать интервьюеру. Это позволяет вам из первых рук увидеть, как сотрудник выполняет задачи, которые вы ему предлагаете.

Многие компании используют бесплатные образцы как способ получить бесплатную рабочую силу. Однако выборочная работа может помешать определенным соискателям, особенно если они не доверяют вашей компании. Кроме того, если их вводят слишком рано или слишком долго, кандидаты могут предпочесть поискать в другом месте, а не преодолевать препятствия.

7: Структурированные интервью

Во многих организациях процесс собеседования носит неформальный характер, проводится оценка в свободной форме квалифицированным интервьюером, менеджером или представителем отдела кадров, предназначенная для получения личного впечатления о кандидате.К сожалению, это ненаучно и редко бывает эффективным.

Между тем, структурированное интервью использует тот же набор вопросов, ту же структуру, тот же формат для каждого кандидата, который достигает стадии собеседования. Этот процесс оценивается объективно с использованием оценочной карты для более научной и тщательной оценки каждого кандидата.

8: Оценка физической подготовленности

Оценка физической подготовки проверяет, насколько хорошо кандидат может выполнять физические задачи, такие как поднятие тяжестей или бег на выносливость.Они практически необходимы для некоторых ролей, но в значительной степени не имеют отношения к большинству текущих должностей в компании. Таким образом, они не рекомендуются, если только требования к пригодности действительно не требуются для выполнения служебных обязанностей.

Основным недостатком оценки физического состояния является то, что тест может считаться дискриминационным, если требования к физической форме не являются действительно необходимыми.

9: Интервью с коллегами

Равные собеседования — это стиль интервью, проводимого не руководителем отдела или менеджером по персоналу, а командой, с которой будет работать будущий сотрудник.

Собеседование с коллегами может дать более глубокое представление о том, насколько хорошо кандидат соответствует корпоративной культуре, насколько хорошо он знает свою роль, а не готовится к собеседованию и оценке, и насколько хорошо они взаимодействуют с другими в офисе.

«Возможные ловушки заключаются в том, что интервьюеров необходимо обучать, чтобы они задавали правильные вопросы. Это также может отвлекать, иногда мешать повседневным обязанностям ». — Харвер.

Чрезвычайно важно убедиться, что интервьюеры не задают неправильные вопросы.Существует множество защищенных категорий информации как на федеральном уровне, так и на различных уровнях штата и на местном уровне. Задавание неуместных вопросов и использование ответов для принятия решения о найме может открыть вашу компанию для судебного иска.

10: Контрольные проверки

Некоторые считают, что требования к кандидатам указывать личные и профессиональные рекомендации как часть заявки являются устаревшими. В подавляющем большинстве случаев со ссылками не связываются. Однако, возможно, стоит использовать рекомендации как часть процесса отбора кандидатов.

Уловка при разговоре со ссылками заключается в том, чтобы задавать открытые вопросы, которые побуждают человека говорить подробно. Вы можете использовать ответы, чтобы лучше судить о навыках, характере и потенциальных недостатках кандидата.

Основным недостатком является то, что рекомендации часто менее профессиональны и менее составлены, чем кандидаты, посещающие собеседования. Они также могут быть предвзятыми, как в случае с друзьями и родственниками, и могут неточно представлять кандидата. И, конечно же, собеседование с рекомендациями занимает много времени, а это означает, что его следует ограничивать только вашими наиболее вероятными кандидатами.

11: Временные контракты на аренду

Один из способов оценить, может ли потенциальный сотрудник выполнять работу, — это нанять его для выполнения этой работы. Хотя это может показаться нелогичным, временные контракты позволяют вам немедленно погрузить кандидата в глубокую погоду, с пониманием того, что его контракт будет продлен или преобразован в полный найм, если он будет работать надлежащим образом. Поскольку риск несколько ниже, чем при полном найме и последующем увольнении сотрудника с плохим выбором, временные контракты позволяют более гибко оценивать кандидата в течение более длительного периода.

Основным недостатком является то, что вам все равно придется пройти некоторый уровень оценки перед приемом на работу по временному контракту. Кроме того, срок действия контракта требует длительного периода оценки перед принятием решения. Некоторые более мелкие и более гибкие компании не захотят вкладывать средства в эти вещи.

12: Оценка образца / портфеля

Многие должности, такие как дизайнеры, художники, разработчики, писатели и другие объектно-ориентированные и творческие профессии, находят сотрудников, разрабатывающих портфолио своей прошлой работы.Эти портфолио включают образцы, разработанные или адаптированные к компании, нише или роли, на которую претендент проходит собеседование. Таким образом, он может характеризовать качество работы, проделанной кандидатом. Обзор их портфолио, анализ качества их работы с помощью кого-то технически опытного в той же работе и вынесение суждения на основе прошлой работы — отличный способ оценить кандидата.

Однако этот тип оценки работает только для ролей, где сотрудник, вероятно, будет производить образцы, хотя некоторые должности могут быть гибкими с тематическими исследованиями и отчетами о прошлой работе.Однако у некоторых ролей нет возможности выделить прошлые работы в портфолио или образец.

13: Автоматическая фильтрация

Современное программное обеспечение предлагает компаниям возможность использовать машинное обучение для сканирования резюме, приложений и другой соответствующей документации для автоматической оценки и фильтрации пула кандидатов.

Эта технология как технология находится на начальной стадии развития. Таким образом, у него много недостатков. Его можно обмануть, если кандидат знает, какие ключевые слова использовать в своей документации.Он может быть предвзятым — будь то данные по обучению или неявно из-за прошлой практики найма. Он также предлагает мало обоснований или нюансов в своих решениях, поскольку объяснить внутреннюю работу алгоритма сложно.

По этим причинам автоматическую фильтрацию лучше всего оставить для рабочих мест « неквалифицированных », должностей начального уровня и групповых должностей, где нюансы не так важны.

Правильная оценка кандидатов

Полный процесс оценки кандидатов варьируется в зависимости от ситуации, должности, компании, ниши, организации, бюджета, технологии и т. Д.Каждая компания должна развивать свой процесс, используя доступные ей внутренние и внешние инструменты в рамках своего бюджета.

«Правильное определение и внедрение формальных методов оценки для отбора сотрудников — одна из наиболее сложных областей для изучения и понимания специалистами по персоналу. Это связано с тем, что понимание выборочного тестирования требует знания статистики, вопросов измерения и юридических вопросов, относящихся к тестированию ». — Руководство по эффективной практике SHRM.

Не существует универсального подхода к оценке сотрудников.Каждый процесс отбора, от фильтрации резюме до собеседований, должен быть адаптирован к роли, которую вы пытаетесь заполнить. Процесс, который работает для сотрудников начального уровня, не будет работать для директоров или руководителей. Однако на каждом уровне организации компания должна нанимать лучших из имеющихся кандидатов. Идентификация этих кандидатов имеет решающее значение.

Идеальной стратегии не существует, поэтому типичный процесс приема на работу включает несколько уровней оценки, отбора и собеседований. Когда цена плохого решения о найме высока, оценка не по назначению наносит огромный ущерб.

Таким образом, главное — не просто реализовать многоуровневый подход к найму. Он заключается в реализации этого подхода с соответствующим мониторингом ключевых показателей эффективности в процессе, чтобы определить, какие элементы процесса работают на краткосрочной и долгосрочной основе. Только тогда компания может быть уверена, что у нее есть процесс выбора лучших кандидатов из пула.

У вас есть вопросы по любому из этих методов или процессу отбора сотрудников? Пожалуйста, напишите мне комментарий в разделе ниже, чтобы начать разговор! Я делаю все возможное, чтобы отвечать на каждый получаемый мной комментарий, и был бы рад услышать от вас.

Эндрю Гринберг начал заниматься рекрутингом в 1996 году. У него есть опыт как в агентской, так и в корпоративной сферах кадрового бизнеса, особенно в сфере финансовых услуг в таких компаниях, как Bloomberg и UBS. Он также имеет основной опыт работы с персоналом в области информационных технологий и работал в крупных компаниях-разработчиках программного обеспечения, таких как SAP Business Objects и IBM / Informix Software. Чтобы связаться с Эндрю, вы можете связаться с ним по электронной почте или по телефону (800) 797-6160.

Шесть шагов для создания эффективного процесса отбора сотрудников

Привлечение лучших кандидатов для работы — это только один шаг к найму нужных специалистов. Вам еще нужно пройти процесс отбора сотрудников. Но каков правильный процесс для вашей компании? Как добиться стабильных результатов? Узнайте больше о том, почему внедрение процедур с самого начала потенциально может привести к более благоприятным результатам приема на работу.

Связанные

Что такое процесс отбора сотрудников?

Процесс отбора сотрудников — это серия шагов, которые компании используют для найма лучших сотрудников.Ключевым моментом является соответствие нужных навыков открытым ролям, а эффективный отбор может привести к найму таких сотрудников, которые поднимут моральный дух компании, укрепят вашу корпоративную культуру и сохранят текучесть кадров на низком уровне.

Важно отметить, что отбор сотрудников отличается от найма. Каждый из них представляет собой совершенно отдельную фазу. Сначала происходит набор, а отбор — после того, как у вас будет подходящий пул соискателей. Думайте о выборе как о той части приема на работу, когда воронка значительно сужается и находят наиболее перспективных сотрудников.

Не все компании подходят к процессу отбора сотрудников одинаково. Однако каждая компания должна попытаться задокументировать свой процесс перед наймом. Записывая необходимые шаги и обеспечивая последовательный и приятный опыт найма для ваших кандидатов, вы получаете лучших сотрудников, а также укрепляете свой бренд в сообществе.

Надежный процесс отбора сотрудников — это компонент заработка безупречной репутации честного работодателя. Серьезный профессиональный процесс отбора может побудить соискателей обратиться к вам в первую очередь по сравнению с другими компаниями в той же отрасли.

Сколько этапов включается в процесс отбора сотрудников?

Обычно процесс отбора сотрудников состоит из пяти-семи шагов. Точные шаги зависят от компании, но основные включают объявление о вакансии, рассмотрение заявок, отбор кандидатов, собеседование, окончательный отбор, тестирование и внесение предложения. В зависимости от того, сколько ролей вы выполняете, и размера вашей команды по найму, некоторые из этих шагов могут быть объединены или повторены.

Как создать процесс отбора сотрудников?

1.Объявление о работе

После того, как решено, что необходимо заполнить пустую должность, или после создания новой должности, команда менеджеров должна составить список желаемых квалификаций для работы. Кандидатам может потребоваться степень или сертификация, определенное количество лет опыта работы или опыт работы в определенной отрасли. Когда они будут созданы, отдел кадров может выбрать, где разместить объявление о вакансии.

Обычные места размещения включают Facebook или LinkedIn. Позиции начального уровня также могут быть переданы на Craigslist.Интернет-форумы также распространены. Не забудьте рассказать об этом в местных газетах или на ярмарках вакансий. Для должностей, на которых вы хотите учитывать существующих сотрудников, используйте передовые методы объявления внутренних наймов. Компании также могут обратиться за помощью к кадровому агентству или рекрутерам на начальном этапе работы с клиентами.

2. Рассмотрение заявлений кандидатов

Затем просмотрите все заявки, резюме и сопроводительные письма, чтобы сузить круг кандидатов. Отбросьте все, что значительно отклоняется от желаемых квалификаций, перечисленных в шаге 1.При низком уровне безработицы вы можете обнаружить, что заявки подают менее квалифицированные кандидаты, поэтому скорректируйте свои ожидания с учетом тех навыков или опыта, которые не являются абсолютно необходимыми.

Когда многие рабочие ищут работу, вы можете более внимательно относиться к своей квалификации. Составьте список подходящего количества потенциальных сотрудников, составленный вашими отделами кадров. Поскольку многие кандидаты будут исключены на следующем этапе, а некоторые со временем потеряют интерес, определите больше потенциальных сотрудников, чем вы думаете, что вам нужно.

Еще одно преимущество увеличения числа кандидатов, прошедших этот этап, заключается в том, что в ближайшем будущем у вас может появиться еще одно неожиданное открытие. Если квалификации аналогичны, вы можете сэкономить время, возвращаясь к шагам один и два. У вас будет полный список кандидатов для этой отдельной публикации, который вы сможете использовать снова.

3. Проведение первичного отбора кандидатов

Чтобы свести время собеседования к минимуму и высвободить ресурсы руководства и персонала, используйте телефонные интервью, чтобы еще больше сузить круг.Это может быть полезно для отбора иногородних кандидатов и может немного рассказать вам о том, как они общаются. Хотя телефонные собеседования не должны использоваться как единственный способ судить о личности или профессионализме, они могут дать вам представление о пригодности потенциального кандидата.

Ваши вопросы на собеседовании во время этой части процесса могут включать:

  • Почему вам нужна эта работа?
  • Чем вас интересует наша компания?
  • Как вы думаете, эта компания поможет вам в карьере?

Цель этого краткого интервью — убедиться, что они искренне стремятся двигаться вперед, а также чтобы интервьюер уловил любые явные красные флажки.Это также помогает кандидату узнать больше о вакансии или задать вопросы, которые они могут использовать, чтобы отказаться от участия в конкурсе, если они не считают эту работу подходящей. Это особенно полезно для кандидатов из других городов, которые не решаются водить машину или прилетать, не зная больше о работе.

4. Проведение личного интервью

Теперь, когда у вас меньше кандидатов, вы можете начать проводить личные собеседования, чтобы лучше оценить их квалификацию. Независимо от того, выберете ли вы панельное или групповое собеседование или придерживаетесь индивидуальных занятий, ваше взаимодействие с кандидатом будет сосредоточено на его коммуникативной способности и его совместимости с культурой компании.

Компании, как известно, назначают свои собеседования на один день, поэтому менеджерам нужно отвлечься от своих обязанностей только один раз. Вы можете проводить структурированные интервью, неструктурированные интервью или их сочетание, но будьте последовательны в своем подходе, чтобы избежать дискриминации или предвзятости. Здесь может быть полезна система отслеживания кандидатов (ATS) для отслеживания ваших усилий.

Не забудьте по возможности включить в процесс собеседования тех, кто будет работать с кандидатом напрямую.Помимо проверки всех квалификационных квадратов, вы захотите убедиться, что у вас хорошая индивидуальность.

5. Окончательный отбор кандидатов

После того, как все пройдут собеседование и вы получите отзывы от интервьюеров, менеджер по найму сузит круг до тех, кто лучше всего подходит для работы. Иногда второй кандидат будет идентифицирован как занявший второе место, если первый кандидат отклонит предложение о работе. Поскольку следующий этап включает в себя тестирование, полезно иметь в виду второго кандидата, если первый вариант не прошел.

6. Тестирование кандидата

До того, как кандидат будет принят на работу в качестве надлежащего нового сотрудника, работодатель может сделать предложение о приеме на работу при условии прохождения тестов или проверки биографических данных. Это означает, что, если все пойдет хорошо, работа будет за ними. Часто проводятся тесты на наркотики, а также проверка криминального прошлого.

Убедитесь, что вы осведомлены о законности таких тестов и проверок. В штатах есть свои правила относительно того, что вы можете использовать в качестве условия приема на работу.Например, если вы проходите тестирование на наркотики, дайте кандидату возможность сообщить о любых прописанных в соответствии с законом лекарствах, которые он принимает, которые могут помешать тестированию или вызвать ложноположительный результат. На этом этапе процесса найма также можно использовать тесты характера или личности.

Почему имеет значение процесс отбора сотрудников

Если у вас нет задокументированного процесса отбора сотрудников, сделайте заметки при следующем найме. Посмотрите, что хорошо работает при приеме на работу, а что нет.Используйте любые показатели, полученные от вашего ATS, чтобы добавить к своей оценке. Если шаг имеет значение, убедитесь, что он включен в ваш окончательный формализованный план оценки.

Отработка процесса мысленного отбора уступает хорошо составленному контрольному списку, которому могут следовать все члены команды по найму. Это также сводит к минимуму вероятность того, что вы не будете относиться к каждому кандидату одинаково. Наличие процесса отбора сотрудников может улучшить результаты приема на работу, и это важная юридическая стратегия, которая также может защитить вашу компанию в будущем.Работа с партнером по набору персонала, который может помочь вам построить структуру и помочь в привлечении талантов, также может сэкономить время и средства для небольших компаний и стартапов, стремящихся к быстрому масштабированию.

Не забывайте о важной роли, которую партнер по подбору персонала или ATS, например Comeet, может сыграть в быстром поиске кандидатов. Используя технологии в современных системах, вы можете сэкономить время и заставить HR-отделы выполнять более важную работу. Узнайте, как перейти на лучший ATS для вашей компании, с помощью нашего бесплатного руководства.

Была ли эта статья полезной?

Да Нет

Метод выбора | Управление человеческими ресурсами

ВЫБОР: —

ЗНАЧЕНИЕ ВЫБОРА:

Отбор — это процесс отбора лиц (из числа соискателей) с необходимой квалификацией и компетенцией для заполнения вакансий в организации. Формальное определение Selection — как в

.

Определение выбора: Процесс дифференциации

«Отбор — это процесс дифференциации кандидатов с целью выявления и найма тех, у кого больше шансов на успех в работе.”

РАЗНИЦА МЕЖДУ НАБОРОМ И ОТБОРОМ:

Набор персонала Выбор
1. Набор персонала относится к процессу выявления и поощрения потенциальных сотрудников к подаче заявления на работу.

2. Считается, что подход к набору персонала является положительным, поскольку он направлен на привлечение как можно большего числа кандидатов.

1.Отбор связан с подбором подходящих кандидатов из пула соискателей.

2. С другой стороны, отбор является отрицательным в заявке, поскольку направлен на то, чтобы исключить как можно больше неквалифицированных кандидатов, чтобы определить подходящих кандидатов.

ПРОЦЕСС / ВЫБОР ШАГИ

1. Предварительное собеседование: Цель предварительных собеседований состоит в основном в том, чтобы исключить неквалифицированные заявки на основе информации, представленной в формах заявок.Основная цель — отбросить несоответствия. С другой стороны, предварительные собеседования часто называют вежливыми интервью и являются хорошим упражнением в связях с общественностью.

2. Отборочные тесты: Соискателей, прошедших предварительное собеседование, вызывают на тесты. В зависимости от должности и компании проводятся различные типы тестов. Эти тесты могут быть тестами на способности, личностными тестами и тестами способностей и проводятся для оценки того, насколько хорошо человек может выполнять задачи, связанные с работой.Помимо этого, есть и другие тесты, такие как тесты по интересам (предпочтения активности), графологический тест (почерк), медицинские тесты, психометрические тесты и т. Д.

3. Собеседование: Следующим шагом в выборе является собеседование. Здесь собеседование представляет собой формальный и подробный разговор между приемлемостью заявителя. Считается отличным приспособлением для селекции. Интервью могут быть индивидуальными, панельными или последовательными. Кроме того, могут быть структурированные и неструктурированные интервью, поведенческие интервью, стресс-интервью.

4. Проверка рекомендаций и биографических данных: Проверка рекомендаций и биографических данных проводится для проверки информации, предоставленной кандидатами. Проверка рекомендаций может производиться официальными письмами, телефонными разговорами. Однако это всего лишь формальность, и на решения о выборе она редко влияет.

5. Решение об отборе: После получения всей информации наиболее важным шагом является принятие решения о выборе. Окончательное решение принимают кандидаты, прошедшие предварительные собеседования, тесты, заключительные собеседования и проверки рекомендаций.Мнения линейных руководителей обычно рассматриваются, потому что именно линейный руководитель отвечает за работу нового сотрудника.

6. Физический осмотр: После принятия решения о выборе кандидат должен пройти тест на физическую подготовку. Предложение о работе часто зависит от сдачи кандидатом медицинского осмотра.

7. Предложение о работе: Следующим шагом в процессе отбора является предложение о работе тем кандидатам, которые преодолели все предыдущие препятствия.Это оформляется письмом о назначении.

8. Окончательный отбор

Нравится:

Нравится Загрузка …

Процесс отбора

5.1 Процесс отбора

Цель обучения

  1. Уметь назвать и обсудить шаги в процессе выбора.

После того, как вы разработали план приема на работу, набрали людей и теперь у вас есть много людей, из которых можно выбирать, вы можете начать процесс отбора.Процесс отбора: шаги, связанные с отбором людей, обладающих необходимой квалификацией, чтобы заполнить текущую или будущую вакансию. относится к этапам выбора людей, обладающих необходимой квалификацией для заполнения текущей или будущей вакансии. Обычно менеджеры и руководители несут полную ответственность за найм людей, но роль управления человеческими ресурсами (HRM) заключается в том, чтобы определять и направлять менеджеров в этом процессе. Подобно процессу найма, описанному в главе 4 «Набор», процесс отбора стоит дорого.Время для всех участников процесса найма на рассмотрение резюме, взвешивание заявок и собеседование с лучшими кандидатами отнимает время (и стоит денег), которое эти люди могли бы потратить на другие виды деятельности. Кроме того, существуют расходы на тестирование кандидатов и их приезд из-за города на собеседование. Фактически, по оценкам Министерства труда и статистики США, совокупные прямые и косвенные затраты на найм нового сотрудника могут достигать более 40 000 долларов. Из-за высокой стоимости важно с самого начала нанять правильного человека и обеспечить справедливый процесс отбора.Например, пожарная служба Остина, штат Техас, подсчитала, что повторное собеседование кандидатов обойдется в 150 000 долларов после того, как вопросы собеседования стали известны общественности, что дает некоторым кандидатам, возможно, несправедливые преимущества в процессе собеседования.

Процесс отбора состоит из пяти отдельных аспектов:

  1. Разработка критериев. Все лица, участвующие в процессе приема на работу, должны быть надлежащим образом обучены этапам собеседования, включая разработку критериев, проверку резюме, разработку вопросов для собеседования и взвешивание кандидатов.

    Первым аспектом отбора является планирование процесса собеседования, которое включает разработку критериев. Разработка критериев означает определение того, какие источники информации будут использоваться и как эти источники будут оцениваться во время интервью. Критерии должны быть связаны непосредственно с анализом работы и спецификациями должностей. Это обсуждается в главе 4 «Набор». Фактически, фактическими критериями могут быть некоторые аспекты анализа должностей и спецификаций должностей. В дополнение к этому включите такие вещи, как личность или культурное соответствие, которые также будут частью разработки критериев.Этот процесс обычно включает обсуждение того, какие навыки, способности и личные характеристики необходимы для достижения успеха на той или иной работе. Разрабатывая критерии перед просмотром любого резюме, менеджер по персоналу или менеджер может быть уверен, что он или она справедливо отбирает людей для собеседования. Некоторым организациям может потребоваться разработать приложение или биографический информационный лист. Большинство из них заполняются онлайн и должны включать информацию о кандидате, образовании и предыдущем опыте работы.

  2. Заявление и обзор резюме. После разработки критериев (первый шаг) заявки могут быть рассмотрены. У людей есть разные методы выполнения этого процесса, но есть также компьютерные программы, которые могут искать ключевые слова в резюме и сужать количество резюме, которое необходимо просмотреть и проанализировать.
  3. Интервью. После того, как менеджер по персоналу и / или менеджер определили, какие приложения соответствуют минимальным критериям, он или она должны выбрать этих людей для интервью.У большинства людей нет времени просмотреть двадцать или тридцать кандидатов, поэтому поле иногда сужается еще больше с помощью телефонного собеседования. Это обсуждается в Разделе 5.3.1 «Типы интервью».
  4. Управление тестированием. До принятия решения о приеме на работу может быть проведено любое количество тестов. К ним относятся тесты на наркотики, физические тесты, тесты личности и когнитивные тесты. Некоторые организации также выполняют проверку рекомендаций, проверку кредитных отчетов и проверку биографических данных.Типы тестов обсуждаются в разделе 5.4.1 «Тестирование». Как только круг кандидатов будет сужен, можно будет проводить тесты.
  5. Делаем предложение. Последний шаг в процессе выбора — предложить должность выбранному кандидату. Разработка предложения по электронной почте или письмом иногда является более формальной частью этого процесса. Компенсация и льготы будут определены в предложении. Мы обсуждаем это в главе 6 «Компенсация и льготы».

Рисунок 5.2 Краткий обзор процесса отбора

Мы подробно обсудим каждый из этих аспектов в этой главе.

Фортуна 500 Фокус

В интервью 2010 года Роберт Селандер, тогдашний генеральный директор MasterCard, назвал присутствие одним из наиболее важных аспектов проведения интервью. Он описывает, как в любой крупной организации ожидается, что сотрудник будет взаимодействовать с различными заинтересованными сторонами, от члена Конгресса до подрядчика, заменяющего ковер в здании.Он говорит, что хороший сотрудник — на любом уровне организации — должен уметь хорошо общаться, но также уметь общаться с множеством заинтересованных сторон. Мы обсуждаем общение в главе 9 «Успешное общение с сотрудниками». Селандер также говорит, что он всегда будет спрашивать кандидата о его или ее слабостях, но, что более важно, о том, как кандидат планирует устранить эти слабости, чтобы убедиться, что они не станут препятствием на пути к успеху. Он всегда задает вопрос: «Что вы можете для нас сделать?» Когда его спросили, может ли он задать только один вопрос на собеседовании, что бы это было, он ответил: «Расскажите мне о двух ситуациях, связанных с работой, которой вы гордитесь, где что-то было достигнуто на основе вашей личной инициативы, а в другой — когда Достижение было результатом того, что команда сделала то, что вы не смогли бы сделать в одиночку.Другими словами, Селандер ищет не только личные способности, но и способность работать в команде для выполнения задач. Селандер дает совет новым выпускникам колледжа: постарайтесь найти организацию, в которой вы можете принять участие, увидеть все аспекты бизнеса и пройти обучение, которое поможет вам овладеть определенными навыками, которые потребуются.

Отзыв персонала

Когда вы в последний раз проходили собеседование при приеме на работу? Казалось, процесс протекает гладко? Почему или почему нет?

Основные выводы

  • Процесс отбора относится к этапам выбора человека, имеющего необходимую квалификацию для заполнения текущей или будущей вакансии.
  • Процесс выбора состоит из пяти основных этапов. Сначала разрабатываются критерии для определения того, как будет выбран человек. Во-вторых, это обзор приложений и резюме, который часто выполняется с помощью компьютерной программы, которая может находить ключевые слова.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.