Нематериальная мотивация персонала: Attention Required! | Cloudflare

Нематериальная мотивация персонала: 15 наших методов

“Кирпич – это главное оружие рабочих”, – именно так сказал немецкий философ Карл Маркс. И вроде бы против лома нет приёма, но у руководителей всё же тоже есть оружие, и называется оно “мотивация”.

Конечно, выглядит оно не так грозно. Но при должном использовании ещё не понятно, что опаснее. И причём, должное использование это не только деньги, а так же и нематериальная мотивация, о которой мы сегодня поговорим.

Почему важна нематериальная мотивация

Самое большое разочарование собственников – узнать, что людей мотивируют не деньги.

Я видел десятки грустных и падающих глаз при озвучивании этой фразы. И также десятки возмущённых возгласов: “Как не деньги? Тогда мне такие сотрудники не нужны. У меня тут не кружок по интересам”.

Чтобы не философствовать на эту тему, просто примите факт, что не только деньги мотивируют. Это не значит, что их вообще не должно быть или можно понизить зарплату до плинтуса, и уверенным голосом говорить, что у Вас масса других плюшек.

Тут скорее разговор о балансе нематериальных методов мотивации и материальных. Как между добром и злом.

Всё должно быть в меру. Если у Вас высокая зарплата, но это не означает, что у Вас будут лучшие сотрудники. Например, у меня в компании около половины штата по тестам относятся к тем, кто готов легко уйти от нас, если не будет другой подпитки, кроме денег.

Хмм..просто деньгами меня не возьмешь

И как уже сказал, чтобы не философствовать, а сразу перейти к готовым решениям, тем кто только начал изучать эту тему, я настоятельно рекомендую прочитать наши другие статьи про мотивацию персонала:

По теме:
Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0

Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0
Мотивация менеджеров по продажам: примеры схем

Методы мотивации

А я больше не смею Вас задерживать, и мы переходим к конкурентным техникам (манипулятивным и стимулирующим). Только умоляю Вас, внедрите хотя бы парочку, иначе зачем я тут распинался перед Вами. Договорились? Окей, я продолжаю.

1. Смысл

Ничего так не мотивирует, как общая цель. Можно даже не кормить едой людей, если они будут объединены одной глобальной целью.

Это можно назвать по-разному, но в бизнесе принято говорить миссия компании. Мне же больше нравится слово “Смысл”. Проверочный вопрос: “Зачем Вы делаете бизнес?” Ответы могут быть разные. Кто-то делает ставку на “Докажем, что Россия может выпускать лучший продукт в мире”.

Кто-то создаёт ценность на уровне добра “Сделаем этот мир лучше”. А кто-то несёт через терни смысл спорта “Увеличим продолжительность жизни людей на 2 года”.

Тут не важно, что именно будет у Вас, главное, чтобы люди верили в идею и готовы были отдаваться по-максимуму.

Это и есть корень всей нематериальной мотивации сотрудников. Именно с этого я рекомендую начать проработку этого подхода, даже если он кажется актуальным только для больших компаний.

2. Наставничество

Это пункт нельзя назвать прямым способом нематериальной мотивации сотрудников, но он таким является.

Когда у сотрудника есть наставник, то он понимает, что о нём заботятся. Так сказать, формируется родитель (он же друг) внутри коллектива, к которому всегда можно прийти за советом или просто поплакаться в жилетку.

По умолчанию наставником является вышестоящий руководитель, но тут больше разговор идёт не про субординацию, а про отношение.

Вне зависимости от того, начальник это, или коллега с опытом, он должен работать над тем, чтобы у человека было понимание крепкого плеча рядом, возможно даже в личных вопросах.

Иди сюда, я буду твоим наставником

И то же самое работает в обратном порядке. Если человека сделать чьим-то наставником, то он начинает чувствовать свою значимость, которая проявляется во власти (а именно её многие хотят). Как следствие, увеличение мотивации без затрат. Ну это Вы уже без меня поняли.

3. Конкурс

Мой любимый метод нематериальной мотивации. Его, конечно, можно сделать материальным, тут всё зависит от финального приза.

Но глобально, Вы создаёте условия, в центре которых возможность показать себя и победить соперника. Всё как в известной фразе: “Главное не победа, а участие”. Хотя победа тут тоже имеет свою роль.

Про конкурс я уже писал целую статью. Так что не поленитесь и прочитайте, там все подробно и понятно.

По теме:
Конкурс для персонала: подробная инструкция с примерами
Индивидуальный план развития: что это + примеры + шаблон

Если коротко, то идеальная продолжительность конкурса 2 недели, приз должен быть интересен всем, а оптимальная цель конкурса это поднятие проседающего этапа воронки продаж в компании. Остальное читайте в статье выше.

4. Дополнительная ответственность

Может показаться парадоксом, но чем больше ответственности на человеке, тем лучше он работает. Это не аксиома, но для некоторых типов людей работает.

Логика простая: чем больше ответственности, тем больше человек себя чувствует важной шишкой в компании. Особенно, если речь идёт про наделение доп. ответственностью рядового сотрудника.

Только не воспринимайте это буквально, что нужно завтра нагрузить всех по самое не могу, и в следствие спрашивать за их ошибки. Нужно просто совсем немного добавить возможности принимать решение самостоятельно.

Но при этом важно, чтобы Вы не мнимо дали эту возможность, а реально доверились и практически не контролировали.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

5. Рост в ширину

Хочу снова написать, что это мой любимый пример нематериальный мотивации, но чтобы не повторяться, скажу, что он является основополагающим любой компании.

Смысл в том, что Вы не поднимаете должность сотрудника по вертикальной оси (менеджер ->руководитель отдела -> директор ->так далее), а делаете это в ширину. Самый классический пример: менеджер -> старший менеджер -> старший группы. В зависимости от категории, у сотрудника будут дополнительные привилегии по сравнению со всеми.

И в разработке системы я бы делал ставку именно на нематериальный актив. Например, более мягкое кресло, расширенный временной промежуток обеда или возможность первому выбрать даты отпуска.

6. Пространство

После появления мягкого уголка в компании, сотрудники стали чаще задерживаться на работе. Не могу сказать, что это хорошая новость, с точки зрения экологичности.

Но с другой стороны, раз они остаются дольше, значит им хочется и нравится это делать. А мягкий уголок лишь тому дополнительный стимул.

Речь идёт также про рабочее пространство. И я это ярко заметил, когда один наш клиент не мог к себе найти в компанию новых сотрудников, пока он для менеджеров по продажам не оборудовал современный офис со всеми удобствами.

Нет, это не был гугл. Но в по сравнению с прошлым помещением, это как минимум не вызывало отвращения.

7. Подарки

У моего партнёра этот вид нематериальной мотивации персонала заложен с рождения.

Он когда идёт на работу, может с собой купить пару тортов, несколько пицц или другие подарки для всей компании. Но если он так привык делать, то Вы можете делать это осознанно, чтобы поднять боевой дух коллег.

Причём, подарки можно дарить как без повода, так и с поводом. Из банального, это день рождения, новый год, 8 марта, 23 февраля.

Рекомендую не экономить на этом. А как умный собственник сразу заложите эти издержки вперёд в зарплату каждого сотрудника. Они, конечно, об этом не должны знать.

8. Обучение

Так Вы одним выстрелом убиваете двух зайцев: обучаете своих сотрудников и повышаете продажи.

Обучение можно проводить как внутри компании, так и отправлять обучаться у именитых тренеров. Естественно, второй вариант влияет на уровень респекта в Вашу сторону в несколько раз лучше, чем локальное образование.

Если захотите получить максимум в виде нематериальной мотивации персонала, то также периодически отправляйте на обучение, но уже по хобби сотрудника.

Поверьте, Вы увидите приятный шок в глазах Ваших людей от того, что компания заботится о них не только как о члене команды, а в том числе, как об обычном человеке.

9. Условия работы

Этот пункт я раздроблю на несколько, так как его можно рассматривать под разными углами.

Концептуально: Вам нужно создать такие условия, которые будут дополнительной ценностью при устройстве на работу. Из самых ярко выраженных и не всегда очевидных вариантов применения я выделяю:

1. Питание;
2. Проезд;
3. Лечение;
4. Страхование;
5. ГСМ;
6. Сотовая связь;
7. Обеденный сон.

По логике вещей, сюда же входит пространство, но я его отдельно вынес, так как считаю, что это в наше время требует отдельного внимания. Но при этом, Вы также можете сюда смело включить график работы, официальное трудоустройство, дату выдача зарплаты. В общем, всё уже более понятное для руководителя.

10. Мероприятия

Это когда Вы собираетесь всей командой и весело проводите время. Всё может происходить под видом обычного корпоратива в виде застолья.

А может быть в формате тимблидинга, где всей дружной толпой Вы соревнуетесь друг против друг в игровой манере. В идеале совмещать то и другое, чтобы задействовать разные зоны удовольствия.

Но помните, что если у Вас не самый дружный коллектив (например, все работают по разным сменам и не пересекаются), то без должной подготовки такие мероприятия могут стать каторгой, а не удовольствием.

Уверен, каждый из нас был на таких встречах, с которых хочется побыстрее сбежать. Так вот, так лучше вообще не делать.

11. Лучший работник

Это логичное продолжение пункта “Рост в ширину” и “Конкурс”. Только тут мы не говорим про выдачу привилегий не по достижению карьерной лестницы, а по результатам ежемесячной номинации “Лучший работник месяца”.

Это отдельный пункт, так как карьерным ростом это не назвать, а на конкурс не тянет, так как он запущен на постоянной основе.

Лучший работник – это я

По результатам каждого месяца Вы можете выдавать разные стимулирующие привилегии. Из любимых мной: возможность выбрать график работы (при плавающем) и дополнительные выходные.

В целом, тут выбор приза равносилен последовательности, как и в проведении конкурса для персонала. Но для Вашего удобства, я его подытожу ниже.

12. Другое название

Вы сейчас будете долго смеяться, но именно такое простое действие относится тоже к нематериальным способами мотивации персонала.

Опять же, коротко: Вы переименовываете должность сотрудника на более приятную и властную. Например, не секретарь, а хозяйка офиса. Или не менеджер, а продавец счастья.

Причём, Вы можете пройтись как по должностям, так и по отделам, и по помещениям. А эффект от такого нестандартного метода долго не заставит ждать.

Так как куда приятнее говорить клиентам, что ты не руководитель отдела продаж, а гений отдела продаж. И повод будет для разговора, и заодно позиция звучит более респектабельно.

13. Мотивационная доска

Идеальная нематериальная мотивация отдела продаж – это доска достижений. Вы публично размещаете в офисе доску, где ежедневно отмечаете результаты каждого сотрудника за прошлый день и в разрезе месяца.

Так Вы постоянно поддерживаете конкурирующую среду во всём отделе. И при этом она довольно здоровая.

Для продвинутых компаний я рекомендую автоматизировать этот процесс через вывод данных прямо из CRM-системы (например, Битрикс24 или Мегаплан) на телевизор.

Особенно это актуально, когда в день приходит достаточное количество заявок и результаты первенства могут меняться каждый час. Сделать это не так сложно как кажется.

14. Благодарность маме

Вы когда-нибудь говорили “спасибо” родителям Вашего сотрудника?! Скорее всего нет. Это нормально, так как практика не очевидная, но при этом очень эффективная.

Задача: взять и подарить что угодно (да хоть деньги) маме Вашего работника. Так Вы сделаете доброе дело, покажите себя с лучшей стороны и, что самое главное, на свою сторону призовёте родителей (а их мнение очень важно детям).

Но обратите внимание, что речь идёт именно про маму. Мы тестировали похвалу для папы, но они как-то реагируют сдержано и не дают вау-эффекта.

В случае с мамами всё происходит очень ярко и результативно. Оценивали всё это по обратной связи от самих работников после того, как им родители рассказывали о подарке.

15. Личное

Это то, что мы делаем изо дня в день, но часто не замечаем. И так как это тоже нематериальный метод мотивации персонала, то использовать лучше это осознанно.

Дело в личном и человеческом общении. Проявить его можно десятками разных способов, я покажу несколько для понимания:

1. Похвалить после рабочего дня;
2. Провести личную встречу за “жизнь”;
3. Поздороваться за руку;
4. Сидеть в открытом офисе;
5. Позвонить и узнать, как дела.

Причём, чем ближе вышестоящий работник общается с нижестоящим, тем лучше для второго.

Так разрушается некая стеклянная стена между должностями. И конечно, нельзя совсем переходить на личное общение, так как нарушится субординация. Но немного такого поведения даст больше жизни для каждого сотрудника.

По теме: Как общаться с подчиненными: 70 советов от практиков

Коротко о главном

Если смотреть глобально, то вся нематериальная мотивация персонала крутится вокруг обычного человеческого подхода. Именно 15-ый пример нематериальной мотивации идеально описывает этот подход.

Впрочем, если каждый пункт рассматривать, то вся система нематериальной мотивации персонала строится на человеческом подходе.

Исключения – стимулирующие инструменты нематериальной мотивации. Но как правило, они не действуют долго.

Их нужно постоянно модернизировать или заменить. И это нормально. Поэтому моя личная рекомендация, стройте команду не только на деньгах, но и на ценностях, которые помогут Вам пройти любые кризисы и финансовые ямы.

Виды нематериальной мотивации персонала – Виртуозы

Нематериальная мотивация персонала представляет собой тщательно продуманную систему мер, которая позволяет руководителям добиваться высокой производительности труда. При этом не требуется внушительных финансовых затрат. Нематериальная мотивация основана на физиологических и психологических особенностях личности. По этой причине она должна разрабатываться опытными профессионалами, способными учесть все характеристики коллектива.

Важность нематериальной мотивации персонала при успешной организации работы

Немногие руководители понимают, что мотивировать сотрудников только премиями и высокой зарплатой следует далеко не всегда. Это связано с тем, что со временем (уже спустя 2-3 месяца) денежные компенсации превращаются в норму. Они не воспринимаются как «награда за заслуги». К премиям квалифицированные сотрудники часто относятся как к естественным выплатам.

Пользуясь новыми источниками мотивации персонала, часто можно достичь более выраженных результатов. Современные нематериальные инструменты воздействия направлены на развитие в специалистах постоянного и повышенного желания к достижению высоких показателей.

К положительным чертам нематериальной мотивации персонала относят:

• Стабильность
• повышение заинтересованности в рабочем процессе у сотрудников,
• отсутствие необходимости в существенных затратах.

При правильном подходе руководителей все специалисты будут чувствовать вовлеченность в жизнь компании, понимать собственный вклад в ее деятельность, адекватно оценивать свою значимость и роль в команде.

Как грамотно подобрать путь мотивации персонала?

Новая мотивация персонала должна строиться на базе следующих факторов:

• Профессиональный подход. Поиском источников эффективной мотивации персонала должны заниматься HR-специалисты и руководители. Только в этом случае пути стимулирования будут выбраны верно и окажутся максимально приближенными к конкретному коллективу.
• Учет финансирования. Разрабатывая новую мотивацию персонала, следует учитывать, что она также потребует вложений. Просчитать их следует с руководителем организации. Далеко не все методы стимуляции подходят для компаний с ограниченным бюджетом.
• Правильный подбор сотрудников. Далеко не все способны настроиться на нужный рабочий лад, получив похвалу, например. Существует и категория людей, замотивировать которую могут (в определенной ситуации и в конкретный момент времени) только материальные блага.

Основные виды нематериальной мотивации персонала

Виды мотивации персонала постоянно дополняются и расширяются. Мы предлагаем вам ознакомиться с самыми популярными и эффективными по мнению, как руководителей компаний, так и HR-специалистов.

Признание заслуг

Элементарная похвала является одним из важнейших способов мотивации персонала. Руководители должны всегда предоставлять специалистам обратную связь при эффективной работе. Только в этом случае возможна стимуляция сотрудника на приложение максимальных усилий к достижению цели. Лучше, если похвала будет публичной. В этом случае руководителю удастся стимулировать не одного, а уже нескольких сотрудников.

Создание благоприятного психологического климата и его поддержание в любых ситуациях

Труд сотрудников будет эффективным только в доброжелательной атмосфере. Очень важно формировать корпоративную культуру, создавать определенные ритуалы, работать над оформлением правил местной этики. Сплотить коллектив помогут корпоративные мероприятия и различные тренинги. Также очень важно своевременно пресекать все конфликты и бороться с интриганами. Важно понимать, что в команде не должно быть людей, которые способны поссорить всех вокруг!

Обучение и повышение квалификации

Такой способ мотивации персонала активно применяется во всех развитых странах. Он служит великолепным стимулом для амбициозных сотрудников, которые хотят стать настоящими мастерами своего дела. Занимаясь обучением персонала, вы не просто мотивируете специалистов, но и создаете конкурентоспособную компанию, которая с легкостью преодолеет любую кризисную ситуацию и сумеет достичь поставленных целей.

Предоставление возможностей для постоянного карьерного роста

Такая нематериальная мотивация персонала позволяет сотрудникам организации не останавливаться на достигнутом, а постоянно развиваться. Руководителям очень важно создать максимально прозрачные условия для карьерного роста и донести их до специалистов. Мощным толчком к развитию могут стать как включения в кадровый резерв, так и постоянное повышение категорий и разрядов. Компании без возможностей карьерного роста могут рассматриваться работниками только как стартовые. В них приходят, чтобы набраться опыта.

Предоставление возможностей для занятий любимым делом

Некоторые люди склонны к рутинной работе, другим важно постоянно менять сферу интересов. Важно обеспечить персонал возможностями для оптимальной деятельности. Для внедрения этого способа современной мотивации персонала важно заранее позаботиться о правильном распределении ресурсов и разработке системы диагностики при приеме на работу.

Проведение конкурсов

Здоровая конкуренция способна стимулировать к плодотворной и максимально эффективной деятельности. Руководители могут организовывать самые разные конкурсы (например, «лучший менеджер года»). Каждый сотрудник наверняка приложит максимум усилий, чтобы стать победителем. Конкурсы полезны и с точки зрения выявления сильных сторон профессионалов. Руководитель сможет определить лидеров и направить их на дальнейшее обучение.

Бонусы за успешную работу

Способы мотивации персонала нередко совмещаются между собой. Бонусы за успешную работу относятся как раз к категории нематериальной стимуляции, основанной на денежном вознаграждении. Тем не менее, руководителем не выдаются материальные компенсации. Сотрудники могут получать бесплатные обеды в столовой, билеты в театр или кино и др.

Стимулирование активного общения сотрудников вне работы, формирование у них общих интересов, организация совместного досуга Такой вид нематериальной мотивации персонала является одним из самых эффективных. Это неудивительно! Именно сплоченный и дружный коллектив всегда работает продуктивно. Сотрудники не конкурируют между собой в погоне за поощрениями, а всегда готовы прийти на помощь друг другу. Такая нематериальная мотивация любого персонала имеет и еще одно достоинство. Она не требует постоянного контроля со стороны руководителя. Топ-менеджерам достаточно выделять определенные средства на организацию совместного досуга персонала, например.

Корпоративные занятия музыкой как эффективная нематериальная мотивация любого персонала

Школа «Виртуозы» предлагает профессиональную помощь в построении сильной и перспективной команды. Корпоративные уроки музыки станут идеальным способом организации и совершенствования досуга персонала, направленным на его мотивацию.

Специалисты одного или нескольких отделов смогут:

• интересно проводить время,
• развивать собственные навыки и получать новые знания, открывать в себе и коллегах новые таланты,
• общаться на общие темы.

Это способствует формированию сплоченного коллектива, ускоренному решению поставленных задач и достижению целей.

Мы предлагаем коллективам широкий спектр полезной занятости, в том числе:

• занятия по хоровому пению;
• обучение игре на музыкальных инструментах;
• подготовка музыкальных номеров для корпоративных праздников
• вокально-инструментальные занятия и другие форматы.

Занятия в нашей школе позволят:

• Развить артикуляцию и моторику, что важно, как для специалистов, постоянно общающихся с клиентами и партнерами компании, так и для тех, кому приходится решать сложные технические задачи внутри офиса.
• Обеспечить постановку дыхания, научиться брать под контроль свои эмоции посредством правильного дыхания, оказать укрепляющее действие на организм.
• Раскрепоститься. Это также очень важно для специалистов, находящихся в коммуникации с другими людьми. Повышение продуктивности, заинтересованности, лояльности и появление здоровых амбиций – все это тоже положительные черты совместных занятий музыкой.

Руководители компаний, персонал которых проводит совместный досуг именно в такой форме, смогут сэкономить и на совершенствовании мотивации. Топ-менеджерам не придется постоянно находиться в поиске новых идей по стимулированию сотрудников.

Корпоративные занятия музыкой способны удовлетворить самые разные потребности – кто-то воплотит в жизнь свою давнюю мечту и исполнит любимую песню, кто-то обрадуется возможности вспомнить уроки сольфеджио, так недооцененные в школьном возрасте, а кто-то с горящими глазами поддержит идею научиться играть на саксофоне…

Занятия музыкой в школе «Виртуозы» обязательно понравятся даже скептически настроенным сотрудникам. Наши курсы позволят забыть о проблемах, зарядиться позитивом и просто хорошо провести время. Опытные педагоги найдут подход к каждому. У нас удобный график, а место для занятий выбираете вы! Обращайтесь! Мы готовы ответить на все возникшие у вас вопросы.

Нематериальная мотивация: 8 проверенных способов повысить вовлеченность персонала

Правильная мотивация — 50% успеха в любом деле. Нематериальная мотивация персонала иногда работает гораздо эффективнее, чем материальная. «Плюшки» и постоянное улучшение условий работы держат сотрудников «в тонусе» намного дольше по сравнению с надбавками к зарплате и финансовыми вознаграждениями, которые дают интенсивный, но кратковременный результат. 

Какие же способы нематериальной мотивации работают лучше всего и как мотивировать разных сотрудников? Давайте разбираться.

Немного о мотивации

Согласно В. К. Вилюнасу, мотивация — это система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. Это тот самый «моторчик» внутри нас, который заставляет нас делать больше и достигать новых высот. Мотивировать персонал — это  сложная и трудозатратная задача. Каждый HR отлично знает — все люди разные и то, что вдохновляет одного сотрудника, может совершенно никак не влиять на другого. 

Социальный психолог Фредерик Герцберг в своей теории двухфакторной мотивации определил, что работать на компанию сотрудников побуждают два вида факторов: гигиенические и мотивирующие. 

Гигиенические факторы больше связаны с окружающей средой. А именно:

• стиль управления и политика в компании;
• заработная плата;
• рабочий график;
• комфортные условия труда;
• взаимоотношения с коллегами и руководством. 

К мотивирующим относятся факторы, которые удовлетворяют потребность в личностном росте:

• перспектива карьерного роста;
• профессиональное признание;
• более высокопоставленная должность;
• возможность брать на себя ответственность.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо удовлетворять в первую очередь гигиенические факторы. Согласитесь, без своевременной оплаты труда невозможно представить нормальный рабочий процесс. Удерживать и вовлекать помогают мотиваторы. Именно они способствуют длительному сотрудничеству работника и компании.

Формула Герцберга гласит: обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворенности. Все из вышеперечисленных факторов, кроме тех, которые касаются финансового вознаграждения, являются нематериальной мотивацией. Именно поэтому так важно понимать, как правильно мотивировать каждого отдельного сотрудника вне зависимости от его должности. 

5 стилей мышления сотрудников, и как их мотивировать

Стиль мышления формируется еще в детстве, но дополняется и развивается на протяжении жизни. Каждый человек мыслит в рамках собственного стиля, и считает его оптимальным. Психологи отмечают, что «все люди думают по-разному об одном и том же». Для HR это означает, что понимание, как мыслит тот или иной сотрудник, сможет помочь специалисту по персоналу правильно его мотивировать. 

Синтетический стиль (критический)

Такой сотрудник чрезвычайно чувствителен к противоречиям в рассуждениях других, он в восторге от парадоксов и конфликтов идей. Коммуникация с коллегами у него часто строится на иронии и критике. Он может провоцировать конфликты, задавая неожиданные и «неудобные» вопросы, чтобы выяснить позицию другого человека. Работник-критик хорошо справляется с функцией контролера и аудитора.

Как распознать? Критик ведет себя вызывающе и откровенно насмехается над окружающими. Не странно, что такое поведение зачастую их раздражает. Но саркастичные речи и философские размышления — далеко не все, что вы можете от него услышать. Именно этот человек в команде предлагает такой подход к проблеме, который никто кроме него не может предложить.

Мотиваторы: одобрение от руководителя, нужный психологический климат в коллективе, перемены.

Идеалистический стиль

Идеалист — полная противоположность критику. Он избегает конфликтов, а не создает их. Это сотрудник, который умеет смотреть глобально на вещи, он склонен к интуитивным решениям. Сотрудник-идеалист ориентирован на достижение целей и способен их формулировать. Нацеленность на человеческие потребности и ценности позволяет ему быть хорошим командным игроком. 

Как распознать? Идеалист умеет расположить к себе даже на невербальном уровне. Для него не составляет труда познакомиться с новичком в компании или разобраться в рабочих конфликтах. Он — первый, кто будет стараться остановить ссору и «сгладить углы».

Мотиваторы: высокое качество организации работы, признание пользы его деятельности, результативная командная работа.

Аналитический стиль

Сотрудник-аналитик занимает позицию эксперта в компании. Любит детализировать, проявляет внимательность. Он всегда ищет логический (а значит, наилучший по его мнению) выход из ситуации. Спонтанные решения — не про аналитика. Подробный план, основанный на долгой подготовке, часто помогает оставаться победителем в схватке с рабочими кризисами.

Как распознать? Внешняя сдержанность и холодность затрудняет коммуникацию с людьми. Аналитик не будет поддерживать философские беседы, поскольку считает их пустой тратой времени. Ко всему, что бы он ни делал, аналитик относится одинаково серьезно и демонстрирует обдуманный подход.

Мотиваторы: стабильность, комфортное рабочее место, четкое понимание перспектив карьерного роста, постоянное развитие. 

Прагматический стиль

Прагматики, прежде всего, ориентируются на личный опыт. Такой сотрудник гибок и адаптивен, он энтузиаст и отлично работает в команде. Сотрудник-прагматик — активист в компании и умеет быстро решать проблемы. Он искренне верит, что мир непредсказуем, и работает по принципу: «Сегодня сделаем так, а там посмотрим».

Как распознать? Подобно идеалисту, прагматик открыт и дружелюбен. Заинтересованность и вовлеченность — основные черты этого сотрудника. Он деятелен, подвижен, поэтому терпеть не может длинных напряженных собраний. Если во время митинга вы видите человека, который имеет измученный вид и будто-бы мысленно задает вопрос: «Когда это все закончится?», то перед вами прагматик.

Мотиваторы: быстрый результат, одобрительный фидбек от команды и руководства, работа с новыми проектами.

Реалистический стиль

Реалист по своей сути — организатор, способный принимать решения. Он не приемлет теорию, и подобно прагматику ориентируется на практику. Реалист должен понимать суть вопроса и ожидаемый результат. Он не любит ошибаться и не воспринимает «сюрпризы» в ходе решения задач. 

Как распознать? Реалист не боится выражать свое мнение. Внешне он создает впечатление сильного, независимого и иногда напористого человека. В напряженных ситуациях «включается» еще больше и может говорить резким и высокомерным тоном. В ежедневном общении — открыт, выражается коротко и ясно.

Мотиваторы: возможность организовывать и управлять, удовлетворение потребности в контроле, реализация лидерских качеств в команде.

Определить кто есть кто специалист по персоналу может, опираясь на частоту проявлений тех или иных стилей поведения в различных ситуациях. Отметим, что, зачастую, человек имеет несколько стилей мышления и комбинирует их. Если вы хотите подробнее изучить поведение каждого сотрудника, в этом вам поможет психологический опросник. 

Нематериальная мотивация, которая вовлечет каждого

Команда Hurma System собрала чек-лист из 8 мотиваторов, которые подходят людям с любым стилем мышления. Доказательство тому —  реализация этих пунктов ведущими мировыми компаниями такими, как Facebook.

1. Заряжающие собрания

Ежедневно (еженедельно, ежемесячно) во всех компаниях проводятся общие собрания. Почему бы на такой «планерке» не повысить вовлеченность сотрудников? Отмечайте их успехи, помогайте решить вопросы, делитесь планами и новостями — это очень вдохновляет.

2. Поздравления

Любые события в жизни сотрудника от годовщины работы в компании до дня рождения собаки — это отличный повод зарядить всех позитивными эмоциями. Громкие празднования на кухне с воздушными шарами и тортом иногда вдохновляют больше, чем премия. 

3. Обратная связь

Возможность высказаться — доказательство, что компания слушает и слышит мнение каждого, а значит — уважает и ценит своих специалистов. Это мотивирует делать больше. 

4. Право выбирать

Возможно это звучит слишком просто, но выбор рабочего стола или банальное голосование за место проведения корпоратива дает ощущение ценности мнения каждого сотрудника. 

5. Обучение 

Сотрудник ощущает, что компания не просто берет его знания и навыки, а и готова давать ему возможность профессионального роста. Конференции и тренинги, мастер-классы и стажировки — отличный способ мотивировать сотрудников и вывести компанию на новый уровень.

6.

Места для отдыха

На работе должны быть места, где сотрудники не только работают, а и отдыхают. Продемонстрируйте свою заботу и реализуйте их потребности. Уютная кухня, комната с играми и диванами помогут отдохнуть, а отдохнувший сотрудник, как известно, работает еще более продуктивно. 

7. Конкурсы 

Командные соревнования — это не только возможность провести тимбилдинг и сплотить команду, а и дать возможность каждому отдельному сотруднику показать себя. 

8. Менторство

Это особенно важно для молодых специалистов и сотрудников на адаптации. Нет ничего более мотивирующего, чем помощь профессионала, на которого ты хочешь быть похожим. 

Не только деньги мотивируют лучших сотрудников

Это, как никто лучше, подтверждает в своей деятельности мировой гигант Google. Только посмотрите на их офисы и корпоративную культуру! Руководители корпорации знают, как удерживать лучших сотрудников. С другой стороны, не офисами едиными популярен Google. Высокий уровень заработной платы — один из главных материальных мотиваторов, который просто нельзя не брать во внимание. 

Эмоциональная поддержка сотрудников — важная мотивация. Но, в любом случае, материальная и нематериальная мотивации должны реализовываться одновременно. Это и есть залог вовлеченности и лояльности сотрудников вашей компании. 

Нематериальная мотивация сотрудников: примеры

Нередко компании сталкиваются с текучкой кадров. Причем около 40% увольнений происходит по причинам, которые не имеют отношения к финансовому вопросу. Зачастую это связано с недостаточной нематериальной мотивацией или полным ее отсутствием. В статье мы расскажем о видах нематериальной мотивации, покажем примеры и разберем причины, почему система может не работать.

В чем смысл нематериальной мотивации

Эта система мотивации является совокупностью различных стимулов, которые не связаны с финансовыми поощрениями. С их помощью создаются условия, позволяющие постоянно удовлетворять потребность сотрудников в общении, проявлении уважения, возможности саморазвития и даже творческой реализации.

Нередко можно встретить компании, добившиеся успеха, при этом уровень материальной составляющей находится на более низком уровне по сравнению с конкурентами, а нематериальная мотивация развита в разы сильнее. Таким образом создаются условия, позволяющие повысить уровень лояльности имеющихся сотрудников.

Фактически нематериальная мотивация – инструмент, позволяющий стимулировать работников за счет удовлетворения социальных потребностей.

Лояльные работники, которые настроены на долгосрочное сотрудничество, позволяют руководителям достичь следующих целей:

• Увеличение дохода. Мотивированные сотрудники качественнее выполняют свои обязанности;
• Отличие от конкурентов за счет развития компании, в связи с постоянным развитием сотрудников и повышением их квалификации;
• Повышение продуктивности, т.к. нематериальная мотивация способствует дружелюбной атмосфере внутри коллектива.

О других эффективных способах повышения продаж читайте здесь>>

Виды нематериальной мотивации персонала

Можно выделить 4 вида нематериальной мотивации:

• Психологическая;
• Социальная;
• Моральная;
• Организационная.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Психологическая мотивация персонала

Внедряя нематериальную мотивацию, в первую очередь стоит обратить внимание именно на этот вид. Все люди без исключения нуждаются в общении. Внутренний климат команды должен иметь баланс, для этого необходимо подбирать персонал с учетом психотипов и интересов.

Наибольшую важность имеет имидж лидера и его личность в целом. Коллектив должен иметь достаточный уровень доверия и лояльности к нему.

Эффективный руководитель должен обладать рядом личных, профессиональных и деловых качеств. Подробнее про требования к руководителю читайте тут>>

Всевозможные корпоративные мероприятия также имеют отношение к психологической мотивации.

Социальная мотивация персонала

Повышение уровня самооценки работников за счет учета их мнений, возможность принятия решений и взятие ответственности – все это можно отнести к социальной мотивации.

Используя этот вид мотивации, важно делегировать задачи, мотивировать сотрудников к управлению и всестороннему развитию. Также сюда можно отнести ДМС, профессиональное развитие и планирование карьерного роста.

Моральная мотивация персонала

Некоторые компании размещают в офисе доску почета, где каждый месяц отмечают лучших сотрудников в той или иной сфере. Это является одним из ярких примеров социальной мотивации. Каждый человек хочет получить признание и уважение коллег.

Проявление моральной мотивации также возможно в устной форме, например публичная похвала.

Для того, чтобы отслеживать все успехи и достижения своих сотрудников, воспользуйтесь CRM-системой Класс365. В ней можно ставить сотрудникам задачи, распределять их по степени важности, комментировать и контролировать выполнение всех поручений. Оценить полный функционал CRM-системы Класс365 вы можете прямо сейчас>>

Организационная мотивация персонала

Этот вид мотивации включает в себя создание комфортных условий для выполнения рабочих обязанностей. Зачастую это делается с помощью организации зоны отдыха, удобства рабочего места и даже питания.

Некоторые предприятия прибегают к созданию специального отдела или к сотрудничеству со сторонней компанией, которые будут удовлетворять бытовые потребности сотрудников. Это делается для того, чтобы они не отвлекались и могли повысить производительность.

Примеры нематериальной мотивации сотрудников

В большинстве случаев для нематериальной мотивации не нужно прилагать особых усилий. Рассмотрим способы мотивации, которые всегда имеют положительный эффект. Вы сможете взять их на заметку и начать внедрение сразу.

Публичная похвала сотрудника

Это хороший способ нематериальной мотивации, который стимулирует продолжать работу с усердием. Вы можете выделить 1 день в месяц, где на собрании будете отмечать лучших работников отдела или хвалить сотрудников на каких-то мероприятиях компании.

Подчиненные, получившие публичную похвалу, понимают, что их труд оценили, и он важен. Как мы уже ранее говорили, психологическая мотивация всегда имеет успех.

Проведение конкурсов или соревнований

Сотрудники, которые не чувствуют конкуренции выполняют свои задачи несколько хуже. Здоровая конкуренция внутри коллектива стимулирует к выполнению обязанностей с большим усердием. Если вы обозначите конкретный приз, который получит лучший сотрудник, это даст дополнительный стимул для выполнения задач более качественно.

Перспективы карьерного роста

Признание и уважение – естественная социальная потребность каждого человека. Перспективы карьерного роста всегда будут хорошим стимулом для сотрудников с амбициями. Это позволит удерживать и мотивировать всех, кто действительно готов выполнять работу добросовестно и в полную силу.

Важно, чтобы карьерный рост был действительно возможен.

Обучение сотрудников

Этот метод нематериальной мотивации не только является инструментом для повышения квалификации, но показывает заинтересованность работодателя в развитии сотрудника. Обучение новым профессиональным навыкам повышает продуктивность и конкурентоспособность. Вы можете отправлять сотрудников на курсы, тренинги или семинары.

Поздравление с праздниками или значимыми для сотрудника датами

Каждый сотрудник оценит, что руководство помнит о его дне рождения. Поздравления совместно с похвалой имеют мощный эффект. Также это могут быть поздравления с государственными праздниками, такими, как 8 марта, 23 февраля, Новый год.

Для того, чтобы не пропустить ни один выходной и праздничный день воспользуйтесь производственным календарем на 2021 год>>

Комфортное рабочее место

Безусловно это требует финансовых вложений, но никто не говорит об обязательном ремонте. Зачастую сотрудникам достаточно небольшой зоны отдыха с удобными креслами, кофемашиной и, например, аэрохоккеем. Все зависит от потребностей конкретного коллектива.

Возможность посидеть 15 минут в тишине или сменить обстановку, очень ценится сотрудниками.

Корпоративный дух

Проведение тематических встреч, тимбилдинга, корпоративных вечеринок – способ повысить командный дух в неформальной обстановке. Это позволяет сотрудникам компании чувствовать себя единым целым, несмотря на то, что во время работы они могут не пересекаться.

Такие мероприятия помогают повысить уровень доверия между коллегами, что стимулирует их к помощи друг другу.

Наличие гибкого графика

Мы не говорим о переводе всех сотрудников на дистанционку. Важно понимать, что некоторым сотрудникам действительно полезнее иметь гибкий график или перейти на удаленную работу. Это связано с тем, что специфика некоторых специалистов подразумевает периодический простой в работе, который негативно сказывается на работе коллектива в целом.

Дополнительные выходные

Дополнительный выходной может выступать в качестве подарка за хорошо выполненную работу. Это может быть благодарность за выполнение ряда сложных задач или перевыполненный план продаж. Таким образом вы дадите возможность сотрудникам отдохнуть и вернуться к работе с новыми силами.

Свобода действий

Представим ситуацию – вы поставили перед сотрудником задачу, но он сообщает о том, что хочет выполнить ее отклонившись от шаблона. Позвольте ему это. Не тратьте время на споры, которые только отнимут время и не дадут результата. Но помните, что предоставив сотруднику свободу действий, требуйте от него результат.

Внедрение системы нематериальной мотивации

Внедрение нематериальной мотивации сотрудников – это процесс, состоящий из нескольких этапов. Рассмотрим их более подробно:

• Определите цель внедрения мотивации. Она не должна противоречить функциям предприятия и его миссиям;
• Проведите опрос сотрудников, это поможет определить, что является их стимулом;
• Выберите способы нематериальной мотивации, которые готовы внедрить;
• Разработайте систему определения успешности выполнения задач;
• Познакомьте сотрудников со всеми видами мотивации и протестируйте их.

Также не забудьте про внедрение CRM-системы Класс365, которая поможет отслеживать все успехи и достижения ваших сотрудников. Ставьте в ней задачи, распределяйте их по степени важности, обсуждайте и контролируйте выполнение. Оценить полный функционал CRM-системы Класс365 вы можете прямо сейчас>>

Подробнее про внедрение CRM-системы читайте тут>>

Почему нематериальная мотивация не работает

Нематериальная мотивация не является волшебной таблеткой. Важно понимать, что для ее эффективности нужна отдача. Может случиться так, что сотрудники не перестанут лениться, а отношения внутри коллектива будут натянутыми. Зачастую это происходит из-за неправильной работы способов мотивации.

Почему так происходит:

• Вы неправильно определили стимул для персонала;
• Выбранный метод нематериальной мотивации не подходит для вашего предприятия;
• Нематериальная мотивация не актуальна. Причиной неактуальности может стать размер компании, т.к. крупным организациям не требуются стандартные методы воздействия на сотрудников.

11 способов нематериальной мотивации сотрудников

Сегодня все мы задумываемся о том, как заработать больше — какими путями повысить производительность труда, где дешевле закупить комплектующие, какое оборудование будет более экономичным, как заставить сотрудников работать лучше и больше, вкладывая при этом минимум средств. Именно на последний вопрос мы сегодня будем искать ответ.

Одна из ключевых задач управления персоналом — это мотивация труда. В психологии мотив — это то, что активизирует, поддерживает и направляет поведение. Мотивируя сотрудников правильно, вы повышаете их работоспособность, а это значит, что появляется возможность влиять на результаты труда. Понятно, что главная и основная мотивация в большинстве отечественных компаний — это зарплата. И, конечно, в рамках большинства специализированных научных теорий присутствует понятие материальной мотивации.

Психология продуктивности — как сделать больше в короткие сроки?
Материальная и нематериальная мотивации

Приведем в пример один из базовых подходов к определению мотивации — так называемую пирамиду А. Маслоу. Согласно это теории в основе поведения человека лежат потребности (потребность как нужда в чем-либо), которые можно разделить на пять типов: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и признании и потребности в самоактуализации, или творческом самовыражении.

Материальная мотивация (обычно самая затратная для компании) закономерно реализуется на первых двух уровнях. Если мотивировать сотрудников только зарплатой, пусть и довольно конкурентной, то, во-первых, можно раздуть фонд оплаты труда до неоправданных размеров, а, во-вторых, «сколько волка ни корми, а он все в лес смотрит»: известно, что повышение зарплаты как мотивационная мера будет действовать только в течение трех месяцев.

Но все не так плохо. На самом деле, в арсенале любого руководителя имеется масса идей, как мотивировать сотрудников нематериально, опираясь на их основные потребности и при этом затрачивая минимум средств. Более того, большинство из вас уже мотивирует их, нужно только делать это систематически и регулярно. Таким образом, ваше желание сэкономить на материальных поощрениях можно легко реализовать.

Главное в нематериальной мотивации — это внимание к сотрудникам. Проявление своеобразной «культуры благодарности» работникам за их труд. Благодарность тут, конечно, часто может иметь чисто символический характер. Чтобы сотрудники должным образом ее оценивали, им необходимо считать себя частью компании, полноценными (наравне с руководителями) членами команды, отождествлять свои личные интересы и цели с корпоративными. Очевидно, что активное вовлечение персонала в жизнь компании чрезвычайно положительно влияет на показатели любого бизнеса.

Отметим, что поощрять, хвалить и мотивировать нужно всех работников, но особенно обращать внимание на лучших: самая крупная сделка, высокие показатели и другие заслуги перед компанией — подкрепление желаемого поведения побуждает вновь и вновь показывать отличные результаты.

11 простых и удобных способов нематериальной мотивации

1. Мотивирующие совещания, «планерки», «летучки». Осведомленность о происходящем, обмен новостями, вовлеченность — ведь сотрудникам всегда важно знать, что происходит в компании.

2. Поздравление со знаменательными датами. Это может быть окончание испытательного срока, год работы в компании, повышение в должности или что-то личное — юбилей, рождение ребенка и т. д. Само поздравление может быть разным: от денежной премии до самодельного плаката, но обязательно в присутствии коллег и начальства.

3. Обучение тоже может стать хорошим мотиватором. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции — отправляйте на обучение отличившихся сотрудников в качестве поощрения. Перспективным работникам, приносящим прибыль компании, нравится учиться.

4. Право выбора. Давайте возможность сотрудникам принимать участие в решении вопроса о том, где и как лучше провести корпоративные мероприятия, а также самим выбирать способы поощрения — оплата мобильной связи, оплата проезда, заправка бензином личного автомобиля. Лучших сотрудников можно мотивировать правом «первого выбора» при планировании отпусков, например.

5. Возможность обратной связи. Нужно давать возможность сотрудникам высказаться — пожелания, комментарии по организации работы. Это может быть анонимно (корпоративный ящик для «писем», доска со стикерами или просто мелками) или открыто — те же «планерки». Людям приятно, когда их слышат и слушают. Кстати, за особо интересные идеи и предложения можно награждать работников — финансово или чисто символически — так называемая практика премирования инициатив.

6. Оборудуйте места для отдыха. Это, прежде всего, кухня и раздевалка. Практически всем сотрудникам важно иметь возможность обедать не за рабочим столом, а в отдельной комнате, чтобы не мешать другим и отдохнуть.

7. Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников. Отлично работает тут корпоративная газета (альтернативный современный вариант — интернет-ресурсы, которые использует компания для организации внутренних бизнес-процессов). Всем приятна заслуженная похвала.

8. Конкурсы и соревнования. Практика многих отечественных и зарубежных компаний показывает, что стоит один раз провести конкурс «Лучший продавец месяца», «Самый вежливый сотрудник» или «Мисс Улыбка», как сотрудники сами начинают фонтанировать идеями — такая схема мотивации отлично работает и без вашего участия.

9. Личный или персональный рабочий участок. Это может быть табличка на двери, карточка на столе, бэйдж. Людям приятно, когда их замечают и обращаются по имени.

10. Скидки на услуги или товары компании. Пусть небольшие, но «свое для своих» — это хорошо влияет на лояльность персонала.

11. Поощрительные корпоративные мероприятия. Праздничный банкет или выезд на природу, корпоративный выход на каток или в кино — такие вещи отлично формируют командный дух. Их легко можно связать с полезными совместными мероприятиями — весенний «субботник», генеральная уборка офиса или прилегающей территории. Сюда же можно добавить еще и командообразующие игры с элементами тренинга.

Вместо заключения

Эмоциональный подъем подчиненных — это самая лучшая мотивация для качественных результатов. В современных условиях, когда часто приходиться экономить и снижать затраты, можно и нужно мотивировать нематериально, это повышает лояльность, укрепляет командный дух, это недорого и быстро приносит плоды — сотрудники получают удовольствие от труда. А это значит, что они будут снова и снова стремиться в компанию и… работать лучше!

материальная и нематериальная / Хабр

Ох, уж эта мотивация! Какая хитрая и гибкая штука. Сколько подводных камней и тонкостей скрыто под этим термином. Как умело манипулируют персоналом матёрые HR и руководители.

Но я вам сегодня расскажу, что работает, а что нет. Где в холостую, а где в самую цель. Конечно, будем обобщать, ибо универсальных моделей нет под каждую профессию.

Вступление

Мотивация – сильный инструмент в умелых руках, но когда он попадает к профанам, жди беды. В наше время, всё больше уделяется внимание мотивации и её разновидностям, а именно — материальной и нематериальной.

В каждой сфере деятельности работает определённый набор мотивирующих факторов. Эти факторы прогрессируют, но очень медленно. Ниже, мы поговорим о различиях и тонкостях материальной и нематериальной мотивации в разрезе различных профессий.

Материальная мотивация

Как бы красиво вам не пытались рассказать, что нематериальная мотивация работает лучше материальной, не верьте этому. Материальный мотив – самый высокий среди многих специальностей. Это доказано различными опросниками и тестированием персонала на предприятиях.

На первый взгляд, материальная мотивация, кажется простой. Вычурный KPI добавляет ей гибкости, но в сухом остатке – деньги и побольше. Мотивируя сотрудника материально, надо быть готовым к нюансам.

Человек – существо ненасытное и большие деньги часто портят людей. Также, в погоне за прибылью, люди ломаются и быстрее выгорают.

Пример из сферы IT: встречается такой тип людей, которых деньги уже не интересуют, хотя, многие из них лукавят. Денег много не бывает, просто потребности возрастают в геометрической прогрессии.

Применяя материальную мотивацию, контроль должен быть сильнее. Расходы больше и конкуренция выше.

А что же наш популярный KPI?

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

Построение системы KPI – это очень сложный механизм. На просторах бывшего СНГ с KPI грамотно умеет работать менее половины управленцев и HR. Всё дело в том, что в итоговой оценке деятельности принимает участие цепочка людей. Соответственно, погрешность и субъективное мнение, часто искажают результат.

Нематериальная мотивация: пыль в глаза или действенный инструмент?

Этот вид мотивации куда обширнее и запутаннее. Гибкость нематериальной мотивации не имеет границ. Это вам и комфортные условия труда, и различные командообразующие мероприятия, ценные подарки, доски почёта и прочее.

Сказать, что это не работает – будет глупо. Нематериальная мотивация имеет хороший эффект, но в процентном соотношении 30 к 70 в пользу материальной.

Несколько примеров и как это работает.
На одном предприятии, где 80% персонала – это рабочие, были введены следующие нематериальные поощрения:

• по пятницам, прямо в цех и после окончания рабочего дня, привозили пиво с раками;
• в летний период, обеспечивали персонал прохладительными напитками;
• лучшим работникам месяца дарили ценные подарки (путёвки, технику).

Это вариант с рабочим персоналом, у которого другие ценности и потребности.

Варианты нематериальной мотивации для «белых воротничков»:

• повышение квалификации за счёт организации заграницей;
• командообразующие тренинги в игровой и деловой форме;
• поощрение ценными призами с возможностью выбора;
• комфортные условия труда;
• частая обратная связь с руководством и чувство команды.

Заметили разницу? Если да, хорошо, если нет – тоже. В любом случае, какими бы не были нематериальные факторы, деньги одинаково мотивируют всех.

Да, есть «голодные художники», но это скорее редкость и дань крылатой фразе. Все, уважающие себя специалисты, за красивое слово и поездку в Париж – особо шевелиться не будут.

Как мотивировать IT-специалистов

Здесь всё сложнее. Разработчики – народ своеобразный и требует особый подход. Поскольку, зарплатный фонд куда выше, то и деньги не так важны, как для кассира из Ашана. Подгонять и давить, угрожая срывом KPI – это тоже не вариант.

Кстати, меня поражают выезды на попойки. Этот метод времён СССР уже давно не работает. Только деньги на ветер.

Чем же заинтересовать разработчика в современных реалиях, если он может многое позволить себе сам? Нетривиальностью. Правом выбора темпа и условий работы (в разумных пределах, конечно). Ненавязчивым контролем и поддержкой обратной связи. Большим кредитом доверия и приобщением к общему делу. Внезапными и необычными бонусами, индивидуальным подходом к каждому.

Внешняя закрытость многих ИТ-специалистов объясняется их специфическим мировоззрением. У многих есть оригинальные хобби и увлечения. Стоит лишь копнуть глубже, найти подход.

Среди HR бытует мнение, что разработчики – это такие сложные и странные личности. Жуткие стереотипы. Такие же, нормальные парни и девушки. Просто надо посмотреть под другим углом.

Итого

Используя различные инструментарии мотивирующих факторов, большинство упускает тонкости. Из-за этого, не срабатывают целые блоки программ. Проще сказать: эти разработчики странные, с ними не работает то или иное, чем потрудиться и понять, почему.

Вот так и имеем проблему в недопонимании. С этим нужно бороться, но руководство, зачастую, этого не понимает. Через призму HR, в этой ситуации, компании теряют толковых специалистов, не раскрыв их до конца. Всё потому, что у HR Марины не сработали её конспекты. Вот вам ещё один пример, как и при собеседовании или хантинге.

Ещё раз прошу у разработчиков терпения и снисхождения к HR-специалистам. Они пытаются, но не у всех выходит. Кто понял как, тот на коне.

Если говорить о самой мотивации, то она, безусловно, нужна! Обязательно в смешанном виде (нематериальная с материальной) потому, что они дополняют друг друга.

Будет интересно услышать, как ваши HR-специалисты и руководство мотивирует персонал (особенно в ИТ).

---

На правах рекламы

Закажи и сразу работай!

Создание VDS

любой конфигурации в течение минуты, в том числе серверов для хранения большого объёма данных до 4000 ГБ. Эпичненько 🙂

Привлечение и удержание сотрудников: нестандартные методы для асов

По данным исследования NFI Research (Бостон) 50 % сотрудников прикладывают ровно столько усилий, сколько необходимо, чтобы просто сохранить рабочее место. А 80 % сотрудников при желании могли бы добиться более высоких результатов¹. Для высокой производительности сотрудников одной материальной системы мотивации оказывается недостаточно. Почему?

 

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание»², – пишет в книге «Честные трудовые дни» доктор экологических наук Твайла Делл.

 

Система мотивации персонала представляет собой комплекс решений, направленных на формирование у сотрудников подсознательного желания выполнять свои обязанности более эффективно и качественно.

 

Согласно пирамиде потребностей Абрахама Маслоу, материальные методы мотивации сотрудников удовлетворяют только 2 нижних уровня потребностей человека. На практике система материальной стимуляции действует не более 3-4 месяцев³. 

 

Добившись высокой оплаты труда, высококвалифицированный работник скоро начинает ощущать неудовлетворённость потребностей высшего уровня: причастности, уважении, признании, самовыражении. Такой сотрудник теряет интерес к работе, его производительность постепенно снижается, и он становится лёгкой мишенью для хедхантеров.

Получается, мотивация в сугубо материальном выражении в долгосрочной перспективе неэффективна? Как же поддерживать мотивацию квалифицированных сотрудников, чтобы их эффективность оставалась высокой, а лояльность компании побуждала отказываться даже выслушать предложения хедхантеров? Разбираем несколько способов – в новом материале Yva.ai.

 

Привлечение сотрудников экстра-класса

Нестандартные методы мотивации строятся на подходе, гармонично сочетающим в себе экономическую и нематериальную формы с опорой на изучение потребностей сотрудников.

Основные зоны влияния на мотивацию профессионалов помимо дохода – это:

• здоровье сотрудника и членов его семьи,
• время сотрудника (work-life balance),
• комфортные условия работы.

«Трактовка семейных ценностей и заботы о сотрудниках широка и включает много возможностей, а готовность компаний выйти за пределы традиционных наборов благ – это важный шаг к пониманию того, что работа – это часть жизни сотрудника и важно не противопоставлять её семье, а помочь гармонично их объединить»⁴, – считает Татьяна Ананьева, генеральный директор Recruitent.ru. 

Чтобы убедиться, так это или нет, в Recruitnet.ru провели исследование среди директоров и менеджеров по персоналу российских и зарубежных компаний, предметом которого стала нестандартная мотивация сотрудников и популярные программы мотивации⁵. 

31 % HR-специалистов назвал ключевым методом нестандартной мотивации поддержку хобби сотрудников (время), 22 % – бытовые услуги в офисе (комфорт), 20 % – поддержку детей сотрудников (семья).

Если же говорить о самих сотрудниках, то наиболее привлекательными для них предложениями работодателя стали праздники для их детей (семья) (62 %), возможность обратиться к врачу (здоровье), сотрудничающему с компанией и скидки на путешествия (время) (52 %).

Аналитики Careerbuilder опросили около 3900 специалистов различных компаний по всему мир и составили список того, что сотрудники ценят. Выявленные ценности относятся либо к фактору здоровья, либо ко времени, либо к комфорту сотрудника. Их наличие положительно отражается как на мотивации, так и на лояльности персонала.

Грамотное использование нестандартных методов мотивации способствует:

• привлечению сотрудников высокого уровня,
• повышению их эффективности за счёт раскрытия потенциала,
• выявлению скрытых неформальных лидеров Hi Po,
• удержанию сотрудников, которые являются ценными для компании
• снижению коэффициента и времени текучести кадров.

Как именно это работает? В чём специфика мотивации высококвалифицированных сотрудников? Нужно ли подходить к мотивации по-прежнему через воздействие на аспекты здоровья, времени и комфорта, или есть и другие подходы?

Удержание сотрудников через удовлетворение высокоуровневых потребностей

Когда базовые потребности удовлетворены, индивид поднимается на ступеньку выше. Это справедливо в отношении специалистов, чей уровень квалификации и зарплатных ожиданий выше, чем в среднем по рынку.

На ступени денежной удовлетворённости сотрудников начинают интересовать другие вещи: ощущение причастности, признания коллегами не только внутри компании, но и за её пределами, реализации потенциала и собственных идей. От этого и стоит отталкиваться в мотивации профессионалов.

Рекомендация #1 Создать ощущение причастности

Как считает всемирно известный предприниматель, основатель Facebook Inc. Марк Цукерберг⁶, большинству сотрудников хотелось бы считать себя частью компании, независимо от того, насколько она велика и насколько незначительна его должность. Ощущение значимости вклада для общего дела – прекрасный мотиватор как для высшего звена, так и для рядовых служащих.

Возможностей влияния на ощущение причастности много, и в их числе как нематериальные, так и условно-денежные. К бесплатным, доступным любой компании способам можно отнести креативный подход к наименованию должности.

Этим способом удержания сотрудников пользовались немало успешных предпринимателей и новаторов, в их числе – Стив Джобс⁷, который переименовал офисных консультантов в «гениев», благодаря чему кратно снизил процент увольнения сотрудников.

К условно-денежным способам создания причастности стоит отнести опционы⁸ – право сотрудника купить определённое количество акций компании по фиксированной цене значительно ниже стоимости акции на бирже.

Этот инструмент привлечения и удержания сотрудников довольно прямолинейно решает задачу создания «кровного» интереса работника. Он в известной мере превращает его в совладельца компании, заинтересованного в повышении рыночной стоимости акций и улучшении его собственных результатов. 

Решение о применении такого инструмента принимает не только HR, но об этом полезно подумать, если в компании есть сотрудники, которые тесно связаны с корпоративной тайной, отвечают за разработку инновационного продукта или обладают репутацией, которая полезна компании.

Рекомендация #2 Работать с признанием

Согласно опросу TJinsite⁹ о производительности труда среди сотрудников, более 35 % работников считают отсутствие признания значимости их работы самым большим препятствием для роста их производительности. Этот фактор особенно важен в мотивации высококвалифицированных специалистов.

Данные различных исследований показывают, что наиболее эффективным признанием является честное и индивидуальное отношение к тому, как каждый сотрудник хочет быть признан. Но если компания только начинает создавать программу признания, подойдут и универсальные способы.

Один из доступных методов – еженедельные информационные рассылки о достижениях сотрудников. Короткие письма, в которых рассказывается о больших и маленьких победах сотрудников, со временем войдут в привычку и повысят мотивацию сотрудников по компании в целом. Но будьте аккуратны: длительное пребывание других сотрудников «незамеченными в тени» может повлиять на их мотивацию и лояльность негативно.

 

Можно подойти к вопросу и более креативно. Например, производитель офисных перегородок, компания Nayada ежегодно проводит для своих сотрудников церемонию «Оскар», придумывая почётные титулы¹⁰:

• «Самый быстрый продавец»,
• «Виртуоз компании»,
• «Душа офиса»,
• «Новатор».

Награждаемого выбирают всем коллективом, а результаты голосования публикуются в корпоративной газете. Кроме того, обладатель заветного титула может выбрать награду из перечня предложенных, например, посещение SPA-салона или ужин в ресторане.

Но не обязательно тратить деньги, чтобы признать ценность сотрудников и показать им, что вы цените их труд. Согласно исследованию Office Vibe, 82 % сотрудников считают, что лучше дать кому-то похвалу, чем подарок¹¹. включите регулярную похвалу в вашу систему мотивации и результаты вас положительно удивят.

 

Рекомендация #3 Создать условия для реализации потенциала

Специалисты выделяют несколько этапов цикла «диагностики» и довольно много способов реализации потенциала сотрудников Hi Po. 

• Первый этап – определение потребностей подчинённого. 
• Второй этап – поиск путей, которые удовлетворят обе стороны (сотрудника и компанию).
• На третьем этапе сотрудник получает новые полномочия.
• На четвёртом этапе сотрудник реализует новые функции.
• Пятый этап предполагает контроль и коучинг.
• Шестой этап – оценка результатов и переосмысление потребностей.

Чтобы выявить сотрудников¹² с потенциалом и определить границы их возможностей, бросайте вызовы, ставьте нестандартные задачи, которые потребуют от них самостоятельного поиска решений. Многие сотрудники (особенно те, у кого не слишком развиты навыки Протектора) неосознанно ищут в работе способ уйти от рутинных, повторяющихся действий. Новая интересная задача поможет им вернуть притупившийся вкус к работе.

В условиях удалённого сотрудничества поиск высококвалифицированных сотрудников и определение их социального капитала в компании становится затруднительным. Но современные технологии искусственного интеллекта позволяют автоматизировать этот процесс и буквально «сканировать» процессы компании подобно металлоискателю, обнаруживая потенциал сотрудников, скрытый от вас, от клиентов и нередко даже от самих сотрудников. Кроме того они помогают ответить на вопрос «Как удержать ценного сотрудника?»

Хотите разобраться, как вы можете влиять на мотивацию сотрудников, повышать их производительность, лояльность к компании и желание развиваться именно в ней?

Узнайте больше о технологиях поведенческой HR-аналитики на базе искусственного интеллекта, которые вам в этом помогут. 

Запишитесь на индивидуальную консультации со специалистом Yva.ai. Просто выберите удобную дату и время для личной встречи в календаре сотрудника. Ждём вас!

 

1. 10 самых оригинальных способов нематериальной мотивации сотрудников // Про бизнес. 2015
2. An Honest Day’s Work: Motivating Employees to Give Their Best // Crisp Publications. Twyla Dell. 1988
3. Виды мотивации персонала: разбор основных методов с примерами // Marketing Ревизор. Кир Уланов. 2016.
4. Нестандартная мотивация персонала в России. Результаты исследования // HR-Journal.ru. 2013.
5. Нестандартная мотивация сотрудников // Исследование онлайн-сервиса Recruitnet.ru. 2013
6. Как мотивировать ценных сотрудников в условиях кризиса // Business Planner. 2020.
7. В компании гениев: безотказные способы повысить лояльность // Forbes. 2018
8. Опционы для сотрудников // Клерк.ру. 2012.
9. Lack of recognition hinders employee productivity // Times Syndication Service // 2012.
10. Нестандартные способы мотивации персонала // Biznespor
11. 20 Ideas for Employee Recognition Programs // TalentLyft. 2019.
12. Потенциал сотрудников: 5 способов развить ваш персонал // «Генеральный Директор». 2019.

нематериальных способов мотивации ваших сотрудников

Рэйчел Бейли

Когда вы думаете о том, что обеспечивает бесперебойную работу вашего бизнеса, невозможно игнорировать тикающее сердцебиение: ваших сотрудников. От улыбки на их лицах, когда они приветствуют клиентов, до подробного анализа цифр в вашем бухгалтерском отделе, ваши сотрудники помогают сделать ваш бизнес таким, каким он является сегодня … и каким он будет в будущем.

Итак, возникает вопрос, как мотивировать ваших сотрудников и сделать их счастливыми? И помочь им сохранить мотивацию? Успешная мотивация ваших сотрудников — это ключ, который поможет вам достичь ваших бизнес-целей.

Несмотря на то, что существуют очевидные материальные вознаграждения, такие как повышение заработной платы и продвижение по службе, нематериальных факторов — это то, что еще больше подтолкнет ваших сотрудников к желанию обеспечить их наилучшую работу. Такие вещи, как наставничество, участие в независимых проектах и ​​возможности для личного и профессионального роста, — это простые тактики, которые будут мотивировать ваших сотрудников на более глубоком уровне.

Прежде чем применять любую из этих стратегий, важно помнить, что не всех вдохновляют одни и те же вещи.Возможно, вам придется сформулировать каждую идею по-разному, в зависимости от сотрудника, с которым вы пытаетесь связаться. Но одно остается неизменным: поддержание рабочей среды, которая включает в себя ряд мотиваторов, может привести к более высокой производительности, удержанию сотрудников и общему энтузиазму по поводу работы и компании.

Вот краткий список различных мотивационных драйверов:

• Возможность для продвижения по службе. Что может быть лучше, чтобы дать кому-то понять, что их работа ценится, чем дать им больше доверия и ответственности?
• Свобода — дайте вашим сотрудникам некоторую свободу действий и право собственности на независимые проекты.
• Гибкость — Точно так же никто не хочет чувствовать себя заключенным в клетку, в которой не хватает места для роста и творчества. Простое согласование расписаний может вдохнуть воздух в душную организацию.
• Задача — вселяйте в своих сотрудников доверие и уверенность, давая им сложные и удовлетворяющие задачи.
• Должность — Не то чтобы названия должностей все , но даже простой переход от «помощника» к «менеджеру» может помочь установить власть и прояснить границы.

Вот некоторые вещи, которые вы можете реализовать сегодня, и почему они работают.

Познакомьтесь со своими сотрудниками

Как владелец малого бизнеса, вы обладаете уникальной возможностью по-настоящему взаимодействовать с каждым из своих сотрудников и выяснять, что для них наиболее важно. Узнайте их интересы и используйте эти знания в качестве катализатора для разработки более эффективных мотивационных тактик. Когда ваши сотрудники почувствуют, что вы действительно в них верите, они будут усерднее работать, чтобы воплотить это в реальность.

Признание предложения

Независимо от того, является ли это публичной похвалой через объявление в интрасети, возгласом во время собрания команды или частной личной запиской с благодарностью, тот факт, что вы выделяете время в свой день, чтобы признать их усилия, подпитывает их решимость быть признанным еще раз.

Будьте открыты для социального взаимодействия

Когда коллеги ладят, сотрудничество будет процветать. Создавайте возможности для социального взаимодействия между вашими сотрудниками, чтобы поощрять профессиональные, но веселые связи.Такие мероприятия, как спортивная команда компании, счастливый час в пятницу или даже обычные понедельники — простые способы вовлечь всех. А когда сотрудники чувствуют себя вовлеченными, они с большей вероятностью будут чувствовать себя мотивированными.

Слушайте

Это может показаться простым решением, которое, как вам кажется, вы уже делаете, но если вы потратите немного времени на то, чтобы по-настоящему выслушать любые проблемы или идеи ваших сотрудников, это сделает две вещи: сделает их счастливыми и предоставит вам с пониманием вашего бизнеса от людей изнутри.

Каждый бизнес и ситуация уникальны, но если у вас есть один или 500 сотрудников, каждая из этих тактик просто неоценима, когда дело доходит до стимулирования мотивации.

нематериальных факторов мотивации | Малый бизнес

Построение отношений с сотрудниками позволяет руководителям выявить нематериальные факторы, которые мотивируют их сотрудников, помимо получения зарплаты. Согласно статье 2012 года «Inc», компании обнаруживают, что простое предложение ощутимых льгот, таких как больше денег, отпуск или членство в спортзале, не так эффективно для мотивации сотрудников, как создание общей культуры, которая поддерживает более глубокие стремления сотрудников.

Решение проблем

У каждого сотрудника или менеджера есть какая-то цель ежедневного выхода на работу. В то время как для некоторых людей это могут быть деньги или льготы, другие желают достичь сложных целей, проверить себя на соответствие высоким стандартам или стать частью цели, большей, чем просто удовлетворение повседневных потребностей. Согласно статье «Fast Company» от августа 2011 года, компании обнаруживают, что после предоставления сотрудникам достаточной заработной платы, чтобы они чувствовали себя в финансовой безопасности, деньги могут стать менее мотивирующим фактором, а цели личностного роста сотрудников становятся более важными.Лидер компании может внести свой вклад в культуру мотивации, создавая правильное сочетание задач, которые укрепляют и подталкивают сотрудников, помогая им личностно расти в своих навыках по мере достижения целей компании.

Признание

Многие люди хотят, чтобы их хорошая работа была известна. Соблюдение крайних сроков, квоты продаж, стандарта качества или показателя производительности может питать гордость и самоуважение работника. Человек, признанный успешным на работе, может чувствовать, что компания гордится и уважает его.Программы официального признания, а также умение ловить людей, которые делают все правильно, могут способствовать повышению лояльности сотрудников и повышению производительности.

Достижение прогресса

Обучение может мотивировать сотрудников. Кто-то, движимый этим нематериальным фактором, вероятно, бросит любую несложную, мало стимулирующую, рутинную работу, независимо от того, сколько ей платит компания, как только он будет уверен, что шлифует колеса без прогресса и растрачивает свой потенциал. Включение обучения в корпоративную культуру посредством учебных программ и семинаров может повысить удовлетворенность сотрудников работой и гарантировать, что сотрудники будут в курсе своей отрасли.Предоставление сотрудникам возможностей для перекрестного обучения внутри организации — еще один способ поддержки обучения сотрудников, который также может улучшить командную работу и взаимопонимание между отделами.

Предпринимательский дух

Креативность — это нематериальный фактор мотивации, который особенно влияет на работников, которые хотят когда-нибудь управлять своими собственными компаниями. Цели и параметры должны быть установлены таким образом, чтобы соответствовать потребностям компании, но вклад сотрудников может внушить чувство общей ответственности за цели компании.Предоставление сотрудникам автономии для выполнения задач — и ответственности за успехи или неудачи — может привести к усовершенствованию систем и методов, новым продуктам и услугам или повышению удовлетворенности клиентов. Руководители, которые ежедневно получают информацию от сотрудников о принятии решений, могут извлечь выгоду из творческого потенциала работников. Предоставление сотрудникам возможности совершать ошибки, рисковать и добиваться собственных результатов может удовлетворить предпринимательский дух сотрудников и помочь создать мотивированную организацию.

Ссылки

Биография писателя

Кристиан Фишер, писатель с 1995 года, специализируется на личных возможностях и профессиональном успехе.С 2000 по 2005 год он писал правдивые истории человеческого триумфа для журнала «Женский мир». С 2004 года он также помог открыть бизнес, включая компанию по лицензированию музыки и музыкальную школу.

Как нематериальные выгоды создают лучший опыт сотрудников

Вы так много работаете, чтобы нанять лучших сотрудников для своей компании. Как ты можешь быть уверен, что они останутся? Должен быть какой-то способ сделать их счастливыми, продуктивными и здесь . Вы ломаете голову и изучаете последние тенденции, чтобы предложить соблазнительные ощутимые преимущества.Тем не менее, оказывается, что нематериальные выгоды могут сделать больше для повышения счастья и удержания сотрудников. Это культурная вещь.

Думайте об этом как о повышении качества обслуживания клиентов

Каждый, кто занимается продажами — B2C или B2B — знает, что качество обслуживания клиентов, или CX, в наши дни находится в центре внимания. Успешные продажи больше не связаны с товаром и / или ценой, а с предоставлением целостного, последовательного и персонализированного опыта до, во время и после продажи. Это прекрасная аналогия для HR, не так ли? Потому что сотрудники тоже являются вашими клиентами.

Как и отдел продаж, HR обычно фокусировался на предмете (должности) и цене (заработная плата, финансовые вознаграждения, такие как бонусы, и материальные льготы, такие как медицинское страхование) для привлечения и удержания сотрудников. Но теперь потенциальные и существующие сотрудники хотят большего. Как и розничные покупатели, они хотят, чтобы к ним хорошо относились, и они хотят, чтобы их «путь покупателя» с вами был индивидуальным. Вот почему это культурная вещь.

Создание отличного клиентского опыта для сотрудников сводится к созданию культуры, в которой они чувствуют себя ценными как люди, так и работники.Культура каждой компании уникальна, но нематериальные преимущества, которые вы предлагаете, помогают определить и поддержать этот уникальный CX.

Как ты можешь это сделать?

Культура сама по себе нематериальна, но вы можете предпринять явные шаги, чтобы создать атмосферу, которая одновременно вдохновляет и вознаграждает.

Безусловно, сотрудники по-прежнему хотят конкурентоспособной заработной платы и финансовых льгот, таких как страхование, помощь в оплате обучения, студенческие ссуды, дневной уход или уход за пожилыми людьми и т. Д. И ни один сотрудник вряд ли откажется от денежного вознаграждения, если оно будет предложено.Но поскольку миллениалы занимают свое место в качестве крупнейшего сегмента рабочей силы, важно отметить, что миллениалы предпочитают нематериальные настраиваемые выгоды деньгам.

Вам не обязательно быть тем местом, где все катаются на роликовых коньках, приводят свою собаку или играют во фрисби во дворе. Но уделение большего внимания людям может сделать ваше рабочее место гораздо более приятным и позитивным местом для работы. Энергия рождает больше энергии, а дух товарищества питает командную работу.

Возможности карьерного роста и продвижения

Вы наняли людей, которые, как вы знаете, хотят сделать все возможное.Они выбрали вашу компанию, потому что знают, что вы им в этом поможете. Таким образом, вы предоставляете ощутимые возможности, такие как обучение на рабочем месте и внешнее профессиональное развитие, межведомственное перекрестное обучение, конструктивная обратная связь, регулярное индивидуальное обучение и т. Д.

Но здесь есть и нематериальная выгода — возможность лучшего будущего с вами, потому что рост может привести к продвижению. Сотрудникам, которые чувствуют себя воодушевленными и поддерживаемыми прямо здесь, не нужно уходить (и переходить к вашим конкурентам), чтобы продвигаться вверх.

Связь, обеспечивающая включение

Культура, которая порождает выдающийся опыт сотрудников, основана на предпосылке, что работа каждого важна и каждому есть чему научить других. Слишком часто работодатели упускают из виду важность передачи общей картины. Прозрачность гарантирует, что все сотрудники знают, как они вписываются в эту картину. Объяснение общих целей, а также целей отдела, предоставление отчетов о проделанной работе и других хороших (или плохих) новостей — нематериальные преимущества, которые говорят людям, что они важны.

Легче чувствовать мотивацию, когда вы знаете «почему», стоящие за решениями и планами компании, и как ваша роль способствует достижению общих целей. Вы знаете, что ваша работа имеет ценность, потому что видите конечный результат.

Коммуникация как преимущество также основывается на том, чтобы слушать — открыто запрашивать мнение сотрудников и реагировать на предложения или, особенно, проблемы. Прослушивание и обсуждение в формальных группах или специальных беседах дает каждому возможность высказаться и позволяет каждому задействовать интеллектуальные ресурсы для решения проблем компании.Возможно, это не демократия, но участие приветствуется. Более того, это должно быть вознаграждено.

Гибкость

Гибкость — одна из самых важных нематериальных выгод, которые могут предложить компании, и один из самых сильных строительных блоков культуры большого опыта. Сотрудники рассматривают гибкость как признание того, что у них есть жизнь вне работы. Компания стремится помочь им достичь желаемого баланса между работой и личной жизнью. Конкретные преимущества, обеспечивающие гибкость, включают:

• Возможность изменять график работы в соответствии с назначениями врача, часами по уходу за пожилыми людьми или детьми или просто избегать трудоемких поездок на работу
• Возможность работать из дома, полный или неполный рабочий день, что помогает людям удовлетворять потребности своей семьи и экономит время и деньги, которые в противном случае тратятся на рабочую одежду и дорогу на работу
• Способность работать хотя бы полуавтономно, решая для себя, что делать дальше и как это делать

Распознавание

Сотрудникам не только нужна помощь в улучшении работы, они хотят знать, что — это , у них все хорошо.Или делать что-то сверхъестественное. Культура положительного подкрепления сохраняет у людей положительную мотивацию. Яркие программы поощрения или поощрения могут иметь достоинства, но также могут быть дорогостоящими. Простая и искренняя «отличная работа», предлагаемая в коридоре или на собрании, может творить чудеса, повышая моральный дух и мотивацию сотрудников.

В чистой прибыли нет ничего нематериального

Вы можете рассчитывать на отличную рентабельность инвестиций, инвестируя в нематериальные выгоды. По данным Incentive Research Foundation, «построение отношений и социальных связей ведет к лучшему гражданскому поведению, создавая обоюдное желание вернуть щедрость организации большими усилиями, лояльностью, обменом информацией и защитой интересов (т.д., хорошо отзываясь о фирме для других) ». Мало того, сотрудники, довольные своим опытом, создают для клиентов счастливые и формирующие лояльность впечатления.

Поскольку нематериальные выгоды, как правило, связаны с эмоциональными и психологическими факторами — стремлением к балансу между работой и личной жизнью, лучшим образом жизни, чувством своей ценности, — их может быть труднее измерить количественно.

Тем не менее, для работодателей, которые прилагают усилия, вознаграждение выходит за рамки повышения производительности и удержания персонала.

Gallup изучил команды, работающие в компаниях с позитивной культурой (где сотрудники мотивированы игрой, целью и потенциалом), в сравнении с негативной культурой (где сотрудники «мотивированы» идти на работу из-за эмоционального давления, экономического давления и инерции). Они обнаружили, что по сравнению с командами с отрицательной мотивацией лучшие команды:

• В два раза меньше несчастных случаев
• Произошло на 41% меньше дефектов качества
• Значительно снизились расходы на здравоохранение

Шестое ежегодное сравнительное исследование вовлеченности сотрудников Temkin Group показало, что высоко вовлеченные сотрудники:

• В пять раз «с большей вероятностью порекомендуют продукты и услуги компании»
• В пять раз «с большей вероятностью порекомендуют улучшение в компании»
• В четыре раза «больше вероятность сделать что-то хорошее, но неожиданное для компании»
• В три раза «больше вероятность задержаться на работе, если что-то нужно сделать»

Фактически, культура вашей компании может стать материальным активом бизнеса — внутренней версией гудвилла.Фонд Incentive Research Foundation сообщает, что нематериальная стоимость составляет более 80% рыночной стоимости публично торгуемых компаний.

Каждый крупный победитель, и вам не обязательно тратить ни копейки, потому что многие нематериальные активы, которые способствуют выдающемуся опыту сотрудников, являются вопросом корпоративных приоритетов и приверженности делу помощи людям.

Вы можете измерить удар

Как отмечалось ранее, количественно оценить нематериальные активы не так просто, как отслеживать денежные выгоды.Но вы можете обнаружить изменения. Регулярные опросы сотрудников позволяют анализировать результаты и тенденции до и после. Сессии обратной связи и другие попытки выслушивания дают анекдотическое представление о направлении. Больше сотрудников и семей участвуют в ваших оздоровительных программах, посиделках с пивом и пиццей после работы, групповой волонтерской деятельности? Если вовлеченность возросла, значит, вы все делаете правильно.

Это культурная вещь.

Внешняя мотивация — обзор, примеры. и приложения

Что такое внешняя мотивация?

Внешняя мотивация относится к поведению, которое определяется внешними факторами, такими как вознаграждение или избегание негативных результатов.Деньги — наиболее очевидный пример внешней мотивации.

Факторы внешней мотивации могут быть материальными и нематериальными. Материальные факторы — это факторы, имеющие физическую форму. Любое финансовое вознаграждение может быть примером материального фактора. И наоборот, нематериальные факторы абстрактны по своей природе и не имеют физической формы. Примеры нематериальных внешних мотивов включают слава и похвалу.

Внешнее vs.Внутренняя мотивация

Внешняя и внутренняя мотивация Внутренняя мотивация Внутренняя мотивация — это стимуляция, которая стимулирует принятие или изменение поведения для личного удовлетворения или удовлетворения. Такая мотивация побуждает человека выполнять деятельность по внутренним причинам, которые удовлетворяют его лично, в отличие от внешней мотивации, то есть перспективой получения некоторого внешнего вознаграждения, — это два типа поведенческой стимуляции. Внешняя мотивация — это стимуляция поведения различными внешними факторами.Внутренняя мотивация — это катализатор поведения, движимый желанием личного удовлетворения или самореализации. Обратите внимание, что и внешняя, и внутренняя мотивация соответствуют иерархии потребностей Маслоу. Внешняя мотивация совпадает с потребностями безопасности в иерархии, в то время как внутренняя мотивация совпадает с потребностями в уважении и самоактуализации.

Нельзя сказать, что одна форма мотивации лучше другой. Как внешняя, так и внутренняя мотивация могут эффективно влиять на поведение людей и стимулировать их к совершению определенных действий.Также стоит упомянуть, что эффективность того или иного типа мотивации может варьироваться в зависимости от человека. Например, некоторые люди склонны больше отдавать предпочтение внешним вознаграждениям, в то время как другие уделяют больше внимания личному удовлетворению.

Как правило, внутренняя мотивация высоко ценится как самый сильный стимул для достижения долгосрочных целей. Если человек обладает сильной внутренней мотивацией, очень вероятно, что он или она выполнит задание. Предостережение здесь в том, что человек не всегда может иметь внутреннюю мотивацию.

В отличие от внутренней мотивации, которая может управлять поведением человека только при выполнении определенных задач или действий, внешняя мотивация имеет большее количество потенциальных приложений. Это эффективный стимул для мотивации человека к выполнению задачи, которая ранее не интересовала его.

Внешняя мотивация в организационном поведении

В организационном поведении внешняя мотивация играет решающую роль в определении действий и моделей поведения сотрудников компании.В каждой организации или компании сотрудники извне мотивированы вознаграждением, которое они получают за свою работу. Тем не менее, salaryRemunerationRemuneration — это любой вид компенсации или выплаты, которую человек или сотрудник получает в качестве оплаты за свои услуги или работу, которую они выполняют для организации или компании. Он включает в себя любую базовую зарплату, которую получает сотрудник, а также другие виды оплаты, которые накапливаются в ходе его работы, что не является единственным внешним фактором мотивации, поскольку многие организации предоставляют множество других вознаграждений, таких как бонусы, комиссионные, льготы. дополнительные льготы, предлагаемые сотруднику сверх установленной заработной платы за выполнение определенных услуг.Некоторые дополнительные льготы, такие как социальное обеспечение и медицинское страхование, требуются по закону, в то время как другие предоставляются работодателем добровольно. (например, польза для здоровья). Мы также должны признать, что нематериальные внешние награды, такие как похвала и признание коллег, обычно предоставляются на многих рабочих местах.

На рабочем месте внешние вознаграждения могут использоваться для стимулирования интереса сотрудников к задачам, в которых они изначально не заинтересованы. Кроме того, другие источники мотивации обычно побуждают сотрудников приобретать новые знания и навыки.Наконец, руководство компании может использовать внешние вознаграждения в качестве источника обратной связи об эффективности своих сотрудников.

Несмотря на то, что внешнее вознаграждение важно для мотивации сотрудников компании, компания не должна полагаться исключительно на внешнюю мотивацию. Если сотрудники компании обладают сильной внутренней мотивацией, они, вероятно, сохранят мотивацию в течение более длительных периодов времени. Кроме того, избыток внешней мотивации может впоследствии снизить внутреннюю мотивацию сотрудников.

Таким образом, каждая компания или организация должны тщательно оценивать своих сотрудников, чтобы понять их потребности и определить оптимальное сочетание внешних и внутренних мотиваций.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект, также известный как эмоциональный коэффициент (EQ), — это способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей. Для
• Знание против мудрости Знание против мудрости Знание против мудрости можно рассматривать как две стороны одной медали, но это совершенно разные вещи.Они не являются взаимными.
• Networking Guide (Part 1) Networking and Building Relationships (Part 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
• Все статьи о Soft Skills

Данные текстильного сектора Пакистана

S.Saqib et al.

[21] Макдональд, Р., Харрисон, С., Чекленд, К., Кэмпбелл, С.М. и Роланд, М. (2007) Влияние финансовых стимулов на клиническую автономию и внутреннюю мотивацию

в первичной медицинской помощи: этнографическое исследование. British Medical Journal, 334, 1357.

http://dx.doi.org/10.1136/bmj.39238.890810.BE

[22] Моррис, М. (2004) Государственная школа как рабочее место: директор как ключ Элемент удовлетворенности учителей. Калифорнийский

Университет, Лос-Анджелес.

[23] Лоринда, Э. и Стюарт, П. (2004) Должны ли лидеры иметь клыки или клыки? Менеджмент сегодня, 20, 32-33.

[24] Озтопарк, Т. и Лундмарк, Р. (2007) Стратегии вознаграждения и признания: тематическое исследование GE Healthcare в Умео.

[25] Шаджахан Д.С. и Шаджахан Л. (2004) Поведение организации. Международные публикации Нью Эйдж.

[26] Аджила, К. и Абиола, А. (2004) Влияние вознаграждений на работу сотрудников в организации. Социальный журнал

Science, 8, 7-12.

[27] Алвабель А. (2005) Роль финансовых и моральных стимулов в повышении уровня производительности сотрудников с

Точка зрения сотрудников службы безопасности, участвующих в сезоне паломничества. Магистерская работа, Арабский университет им. Наифа,

наук о безопасности, Эр-Рияд.

[28] Аль-Нсур, М. (2012) Взаимосвязь между стимулами и организационной эффективностью сотрудников в иорданских университетах

. Международный журнал бизнеса и менеджмента, 7, 78-89.

[29] Аль-Ангари Абдулла бин Абдул Азиз бин Абдул Рахман (1999) Система стимулов и их роль в продвижении стандарта производительности труда

. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.

[30] Аль-Ватнани Авад Моханнед Галлаб (1998) Влияние стимулов на эффективность выполнения работы и работы

Удовлетворенность в организациях безопасности. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.

[31] Аль-Джохани Абдулла бин Суламан (1997) Оценка системы стимулирования в соответствии с мнением сотрудников: полевое исследование

Департамента иммиграции в Джидде.Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.

[32] Роббинс, С.П. (2001) Организационное поведение. 9-е издание, Prentice-Hall, Inc., Нью-Йорк.

[33] Али Р. и Ахмед М.С. (2009) Влияние программ вознаграждения и признания на мотивацию сотрудников и удовлетворенность Sa-

: эмпирическое исследование. Международный обзор статей о бизнес-исследованиях, 5, 270-279.

[34] Гиббонс Р. (1998) Стимулы в организациях. Серия рабочих документов NBER, рабочий документ 6695, Национальное бюро экономических исследований

, Кембридж, Массачусетс.

[35] Мейер, Дж. П. и Аллен, Нью-Джерси (1991) Трехкомпонентная концептуализация организационной приверженности. Human Re-

Обзор управления источником, 1, 61-89. http://dx.doi.org/10.1016/1053-4822(91)-Z

[36] Мейер, Дж. П. и Херскович, Л. (2001) Обязательства на рабочем месте: к общей модели. Управление персоналом

Обзор управления, 11, 299-326. http://dx.doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00053-X

[37] De Cotiis, T.A. и Саммерс, Т.(1987) Анализ пути модели предшественников и последствий организационных обязательств. Человеческие отношения, 40, 445-470. http://dx.doi.org/10.1177/001872678704000704

[38] Аллен, Н. Дж. и Мейер, Дж. П. (1996) Аффективное, постоянное и нормативное обязательство перед организацией: пример Ex-

достоверности конструкции. Журнал профессионального поведения, 49, 252-276.

http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043

[39] Аллен, штат Нью-Джерси, и Мейер, Дж.П. (2000) Construct Validation in Organizational Behavior Research: Случай организационной приверженности. В: Гоффин, Р.Д. и Хелмс, Э., редакторы, Проблемы и решения в области оценки человека: честь

Дуглас Н. Джексон в Семидесяти, Kluwer Academic Publishers, Бостон.

http://dx.doi.org/10.1007/978-1-4615-4397-8_13

[40] Моудей, Р.Т., Стирс, Р.М. и Портер, Л. (1979) Измерение организационной приверженности. Журнал

Профессиональное поведение, 14, 224-247.http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(79)

-1

[41] Эйзенбергер, Р., Фасоло, П. и Дэвис-ЛаМастро, В. (1990) Воспринимаемая организационная поддержка и сотрудники Прилежание,

Обязательства и инновации. Журнал прикладной психологии, 75, 51-59. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.1.51

[42] Mathieu, JE и Zajac, D. (1990) Обзор и метаанализ предшествующих, коррелятов и последствий

организационных Обязательство. Психологический бюллетень, 108, 171-194.http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.108.2.171

[43] Spector, P.E. (1985) Измерение удовлетворенности кадровых ресурсов: разработка исследования удовлетворенности работой.

Американский журнал общественной психологии, 13, 693-713. http://dx.doi.org/10.1007/BF00929796

[44] Dorfman, P.W. и Хауэлл, Дж. П. (1988) Измерения национальной культуры и эффективные модели лидерства: Hofstede

Revisited. Успехи в международном сравнительном менеджменте, 3, 127-150.

[45] Портер, Л.В., Стирс, Р.М., Моудей, Р.Т. и Булиан П. (1974) Организационная приверженность, удовлетворенность работой и текучесть кадров

среди техников-психиатров. Журнал прикладной психологии, 59, 603-609.

http://dx.doi.org/10.1037/h0037335

Три из четырех сотрудников ценят нематериальные вознаграждения над деньгами или подарками

Почти три из четырех сотрудников больше, чем Согласно новому опросу, они ценят подарки, денежные премии или высокие должности.

Семьдесят один процент респондентов заявили, что «значимое признание» не имеет для них долларовой ценности, согласно онлайн-опросу 1200 работников сферы услуг, здравоохранения и высоких технологий, проведенному в апреле и мае 2013 года двумя калифорнийскими компаниями. : Make их Day, фирма по мотивации сотрудников, и Badgeville, консалтинговая компания по вовлечению сотрудников.

Процент работников, которые ценят безналичные стимулы, растет: исследование, проведенное двумя компаниями в 2007 году, показало, что 57 процентов респондентов заявили, что значимое признание не имеет долларовой ценности.

«Ценность нематериального распознавания четко обозначена в наших исследованиях», — сказала Синди Вентрис, автор книги Make their Day! Признание сотрудников, которое работает (Берретт-Келер, 2009). «Современные технологии на рабочем месте, такие как геймификация, предоставляют множество новых возможностей для нематериального признания. Поскольку почти пятая часть значимого признания осуществляется виртуально, очевидно, что эти методы могут быть эффективными ».

Геймификация — это использование игровой механики для мотивации работников и решения проблем.Один из подходов состоит в том, чтобы сделать рабочие задачи более похожими на игры, возможно, дав сотрудникам вознаграждение (например, баллы, виртуальную «валюту» или повышение до «более высокого уровня») за выполнение задач. Награды могут быть видны другим работникам и создавать чувство дружеского соревнования.

Результаты опроса, Предпочтения признания в современной рабочей среде, соответствуют отчету 2009 года, выпущенному McKinsey & Company, который показал, что работники считают похвалу, внимание со стороны руководителей и возможности руководить проектами более мотивирующими, чем производительность. денежные вознаграждения на основе увеличения базовой заработной платы или опционы на акции.В отчете McKinsey отмечается, что, хотя компании по всему миру сокращают программы финансового стимулирования, немногие использовали другие способы вдохновения талантов; он рекомендовал предприятиям рассмотреть вопрос о нефинансовых стимулах.

«Результаты исследования [Make their Day / Badgeville] совпадают с… многочисленными отчетами за последние несколько лет об изменениях в том, что сегодня мотивирует сотрудников», — сказал генеральный директор Badgeville Кен Коми. «Работники всех возрастов, особенно растущее поколение миллениалов, мотивированы обратной связью в реальном времени, весельем, увлекательной рабочей средой и признанием на основе статуса, а не материальным вознаграждением.

Другие результаты опроса:

• Только 14 процентов респондентов заявили, что подарок на сумму более 1000 долларов был самым значимым или мотивирующим признанием, которое они получили.
• Шестьдесят девять процентов назвали похвалу, которая их больше всего мотивировала, — это признание их индивидуальной работы.
• Семьдесят шесть процентов заявили, что похвала коллег «очень» или «чрезвычайно» мотивирует; 88% сказали то же самое о похвале менеджеров.
• Девяносто один процент сказали, что веселая рабочая среда «очень» или «чрезвычайно» мотивирует.Фактически, респонденты оценили «веселое» рабочее место как более важное, чем названия должностей, денежные эквиваленты или подарки. Только 69 процентов заявили, что вознаграждения, основанные на результатах, были «очень» или «чрезвычайно» мотивирующими, в то время как 54 процента сказали то же самое о таких показателях статуса, как новое название должности или эксклюзивные льготы.
• Восемьдесят процентов заявили, что работа с людьми, которые им нравятся, была одной из главных причин, по которым они остались на своей работе; эта статистика увеличилась до одного из девяти респондентов в возрасте 36 лет и старше. Для сравнения, 61 процент заявили, что причиной их ухода было повышение заработной платы.Кроме того, 77 процентов заявили, что основной причиной, по которой они остались на рабочем месте, была возможность для роста; эта статистика увеличилась до одного из девяти для работников моложе 25 лет.

Дана Уилки — онлайн-редактор / менеджер SHRM.

Свидетельства текстильного сектора Пакистана

Американский журнал управления промышленностью и бизнесом Vol.05 No 03 (2015), Идентификатор статьи: 55106,9 стр.
10.4236 / ajibm.2015.53015

Влияние материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства: данные текстильного сектора Пакистана

Шахнаваз Сакиб ¹ , Мухаммад Абрар ² , Хазур Мухаммад Сабир ¹ , Мохсин Башир ^{1 *} , Саджад Ахмад Байг ²

¹ Департамент делового администрирования, Университет GC, Фейсалабад, Пакистан

² Департамент делового администрирования, Национальный текстильный университет, Файсалабад, Пакистан

Электронная почта: ^* mohsinhust @ gmail.com

Авторские права © 2015 авторов и Scientific Research Publishing Inc.

Эта работа находится под лицензией Creative Commons Attribution International License (CC BY).

http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Поступила 27 февраля 2015 г .; принята 23 марта 2015 г .; опубликовано 27 марта 2015 г.

РЕЗЮМЕ

В этом исследовании исследуется взаимосвязь между материальными вознаграждениями, нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами с посреднической ролью коллективизма в текстильном секторе Пакистана.Всего было роздано 250 анкет. Процент ответивших составил 81%. Данные анализировали с помощью программного обеспечения SPSS (20.0). Результаты показали, что коллективизм отрицательно коррелировал с материальными и нематериальными наградами и положительно коррелировал с организационной приверженностью. Дальнейшие результаты показали, что материальные и нематериальные вознаграждения оказали значительное влияние на приверженность организации. Кроме того, доказана посредническая роль коллективизма. Обсуждались теоретические и управленческие последствия, рекомендации и ограничения для будущих исследований.

Ключевые слова:

Материальные вознаграждения, Нематериальные вознаграждения, Организационная приверженность, Коллективизм, Мотивация

1. Введение

Для достижения желаемого уровня мотивации сотрудников необходима хорошо отлаженная система вознаграждения и признания. Как материальные, так и нематериальные вознаграждения помогают организации повысить мотивационный уровень сотрудников. Но баланс между материальными и нематериальными вознаграждениями должен быть достигнут организациями в соответствии с требованиями сотрудников, поскольку устаревшие, нереалистичные, менее значимые, сложные и неактуальные элементы приведут к демотивации сотрудников [1].

Внутренние факторы (контролирующие вознаграждения), такие как оплата, бонусы и продвижение по службе, имеют собственное значение в мотивации сотрудников. Без сомнения, деньги являются основным фактором мотивации сотрудников, но, с другой стороны, внутренние (не связанные с мониторингом) признания, такие как признательность, простое спасибо, делегирование полномочий, сертификат за выслугу лет, сотрудник месяца / года, использование рекреационных объектов , день на свежем воздухе, системы подарков и ваучеров также играют жизненно важную роль в мотивации сотрудников и повышении эффективности организации.У людей есть личностные характеристики, в соответствии с которыми они верят в соответствии со своими собственными ценностями в то, что для них важно [2].

[3] утверждал, что, следуя лучшим методам работы с человеческими ресурсами, организации могут изменить поведение сотрудников, чтобы создать лояльность к организации. Мотивация работника приведет к желанию приверженности организации.

Поскольку элемент финансового вознаграждения с одной стороны способствует мотивации сотрудников, то нефинансовые награды также являются источником мотивации для сотрудников и экономически эффективны для организаций.Развитие культуры «просто спасибо» в организации приведет к хорошим изменениям в поведении сотрудников в направлении создания лояльности [1].

[4] определила мотивацию как силу, которая генерируется в сотруднике из-за внутренних и внешних факторов. Эта энергетическая сила ведет к приверженности работе, и формируется поведение, связанное с работой. Кроме того, эта сила также описывает величину поведения, связанного с работой. Поэтому для менеджеров крайне важно найти те силы, которые могут максимизировать поведение своих сотрудников на рабочем месте.Мотивация сотрудников играет важную роль в общем успехе каждой организации. Организационная приверженность связана с удовлетворением и мотивацией [5]. Эта связь мотивации и удовлетворения может повысить продуктивность и эффективность организации.

Энергетический кризис в Пакистане резко изменил показатели текстильной промышленности. Продукция текстильного сектора составляет основную часть экспорта экономики Пакистана. Текстильный сектор играет ключевую роль в развитии экономики Пакистана, являясь основой экономики, поскольку Пакистан входит в пятерку крупнейших производителей хлопка в мире [6].Во время простоя текстильных секторов организации изо всех сил пытаются выжить и теперь более бдительны в вопросах управления человеческими ресурсами.

Угроза безопасности рабочих мест стала основным источником демотивации среди сотрудников, в то время как организации рассматривают экономически эффективные планы повышения производительности за счет создания приверженности к работе. Организации не могут достичь желаемых результатов без учета стратегического согласования между целями организации и системой вознаграждения и признания за счет создания приверженности к работе.

2. Обзор литературы

[7] обнаружил положительную и значимую взаимосвязь между финансовой компенсацией и уровнем мотивации сотрудников некоммерческих организаций Пакистана. [8] провели исследование системы поощрения и признания в Австралии и Новой Зеландии. Отчет показал, что в основном люди мотивированы или хотят, чтобы их узнавали, проводя время, занимаясь делами и делясь опытом с друзьями и семьей. Награды и признание служат для них напоминанием об особых достижениях и источником поощрения для повторения усилий в будущем.Частота вознаграждений и признаний гарантирует сотрудникам, что они достойны, а организации их ценят [9].

[10] утверждал, что организации, имеющие баланс между внешним и внутренним вознаграждением, будут демонстрировать лучшие результаты. Сотрудников не следует признавать от случая к случаю, но их также следует узнавать ежедневно. Это окажет положительное влияние на сознание сотрудников, что их ценят, доверяют и уважают. Заработная плата является наиболее важной частью системы вознаграждений, но ненаблюдающие вознаграждения воспринимаются сотрудниками как более важные в повседневной работе, и необходимо, чтобы наблюдательные и немониторные вознаграждения шли бок о бок.

[11] утверждал, что приверженность зависит от вознаграждений и признания, предлагаемых организацией. Согласно [12] мотивацию сотрудников можно повысить, предложив более эффективные программы поощрения и признания, и эти программы поощрения и признания повысят эффективность организации. Успех любой организации зависит от того, как она мотивирует своих сотрудников. Литература показала, что мотивированные и довольные люди останутся в организациях, что в конечном итоге снизит стоимость найма [13].Компании с программами поощрения и признания превосходят своих конкурентов, что способствует дальнейшему удовлетворению запросов потребителей; лояльность и прибыльность связаны с признанием [14].

[15] заявил, что успех любой организации может быть измерен человеческими ресурсами, как то, как они рассматриваются. Следуя хорошей и сбалансированной системе вознаграждения и признания, организации добились прогресса. Результативность мотивированного и довольного сотрудника напрямую влияет на успех организации. При понижении в должности производительность сотрудников не на должном уровне.Демотивированные сотрудники не могут прилагать свои усилия с полной отдачей.

Лучшие условия труда и разумные программы поощрения и признания мотивируют сотрудников к хорошей работе. Предлагая вознаграждение и признание сотрудникам, убедитесь, что они ценятся в организации. Эти чувства будут повышать мотивацию сотрудников и, таким образом, увеличивать производительность организаций [16]. Эффективные программы поощрения и признания повышают моральный дух сотрудников и развивают взаимосвязь между производительностью и мотивацией сотрудников [17].

[18] утверждал, что внутренняя мотивация измеряется чувством автономии. В этом отношении другие исследования пришли к выводу, что внутренняя мотивация включает в себя чувство компетентности, которое может быть повышено за счет положительной обратной связи по эффективности; и, с другой стороны, может быть отклонен отрицательной обратной связью о производительности. Для достижения этого уровня руководители должны предоставить защиту, наставничество, руководство, инструменты и все другие необходимые ресурсы для обеспечения управления знаниями и развитием.

Программа поощрений и признаний создает удовлетворение от работы. Удовлетворение от работы — это положительное отношение к опыту работы. Конечная цель вознаграждений и признания — поддерживать приверженность и мотивацию людей. В сегодняшней динамичной среде нефинансовые или нематериальные вознаграждения также необходимы сотрудникам, поскольку только денежная компенсация не может повысить мотивационный уровень сотрудников, чтобы они оставались приверженными и удовлетворенными [19]. Согласно [20] дополнительные льготы являются наиболее мотивирующим вознаграждением для сотрудников.[21] исследовали последствия материальных вознаграждений на качество работы организаций, предоставляющих медицинские услуги людям, и обнаружили, что материальные вознаграждения имеют положительное влияние. [22] утверждали, что мотивация помогает поддерживать лучшие отношения между руководством и работниками. Сила любой организации зависит от отношений между сотрудниками и их руководителями. Руководители влияют на мотивацию и удовлетворенность сотрудников. [23] заявили, что нематериальные вознаграждения дают сотрудникам долгосрочную мотивацию.

Мотивация и удовлетворение от работы идут бок о бок. Обратная связь и сложные рабочие задачи — это две вещи, которые больше всего влияют на мотивацию и удовлетворение. Возможности карьерного роста и системы оценки также являются факторами, влияющими на мотивацию работников. Недовольны сотрудники, не желающие стать менеджером [24].

Нефинансовые вознаграждения увеличивают трудовую жизнь физических лиц). Намерения — движущие силы мотивации [25]. Исследователь должен учитывать результаты, которые может принести вознаграждение как работнику, так и работодателю.Чтобы переопределить внутреннее вознаграждение, помните, что они существуют в самой работе, например, удовлетворение от того, что вы преуспеваете при выполнении задачи, признательность со стороны руководства и автономия; тогда как внешние вознаграждения материальны по своей природе, например, оплата, дополнительные льготы, бонусы и продвижение по службе [26].

Награды и признание зависят от различных факторов, от демографических переменных (пол, возраст, культура, общество) до личных тенденций, таких как индивидуальные цели, психологические и физиологические потребности.Эта мотивация жизненно важна для людей и организаций. Здесь можно добавить, что люди занимают жизненно важное место в любой организации, поэтому с ними следует хорошо обращаться, чтобы они могли внести свой вклад в улучшение организации. Организации всегда сталкиваются с проблемой адаптации политики в соответствии с изменениями на рынках и потребностями сотрудников. Таким образом, менеджеры несут огромную ответственность за улучшение и организацию этих отношений, чтобы эффективно действовать на рынке, на котором стратегии и состав организаций сильно изменились.Материальные и нематериальные вознаграждения слишком много способствуют повышению производительности [27].

[28] утверждал, что существует значительная взаимосвязь между материальными и нематериальными вознаграждениями и производительностью организации. Это исследование также доказало, что материальные вознаграждения в большей степени влияют на мотивацию по сравнению с нефинансовыми или нематериальными вознаграждениями.

Согласно [29] Al-Angari (1999), нефинансовые стимулы в основном влияют на производительность сотрудников. Влияние нефинансовой компенсации на удовлетворение сотрудников не слишком велико.Наиболее ценными для людей наградами являются повышение по службе, денежные пособия, отпуска, медицинские услуги и участие в процессе принятия решений. Вознаграждениями, которые меньше воспринимаются людьми, являются устная благодарность и контрольные выплаты за работу в изолированных и удаленных местах. Наиболее ценные стимулы — финансовые. Нематериальные или нефинансовые вознаграждения также эффективны и повышают производительность труда и удовлетворение [30].

[31] исследовал мнение сотрудника об оценке вознаграждений.Согласно результатам исследования, не было обнаружено заметных различий во мнениях сотрудников, и все сотрудники утверждали, что финансовая компенсация и продвижение по службе являются для них наиболее ценными.

Вознаграждение положительно связано с мотивацией. Согласно [15], сотрудники оценивают вознаграждение на основе размера полученного вознаграждения и веса, который человек придает вознаграждению. Мотивированные и довольные сотрудники работают лучше, когда они довольны своей работой. В динамичной среде финансовая компенсация и отсутствие финансовой компенсации являются основой любой мотивационной программы.[32] утверждали, что предоставление возможностей продвижения повлияет на личностный рост и повышение социального статуса.

Существует значительная связь между финансовой и нефинансовой компенсацией, мотивацией и удовлетворенностью работой. Если размер финансового и нефинансового вознаграждения изменяется, вместе с ним изменяется и уровень мотивации и удовлетворенности [33]. Четкая система вознаграждений включает в себя очевидное сообщение о предложении и концентрацию на вознаграждениях, а также озабоченность по поводу понимания методологий, целей и мер, применяемых при введении вознаграждений.В этой ситуации сотрудникам необходимо знать взаимосвязь между целями фирмы, их предложением и способом их вознаграждения; и если в этом общении есть двусмысленность, это снизит уровень мотивации и ценность вознаграждения [34].

Исследование приверженности организации доказало, что приверженность исходит из установочных, поведенческих и мотивационных перспектив. [35] разделили умонастроения на три категории: эмоциональная приверженность, постоянная приверженность и нормативная приверженность.Аффективная приверженность рассматривается как желание привязаться к нынешнему работодателю на основе эмоций, постоянная приверженность относится к необходимости быть привязанной к организации с учетом экономических затрат, связанных с уходом из организации, а третий компонент описывает моральные обязательства, которые необходимо выполнить. привязаны к организации, т.е. нормативные обязательства.

Аффективная приверженность или приверженность, основанная на желании, возникает, когда человек становится вовлеченным или идентифицирует свою ценность в организации, постоянная приверженность развивается, когда человек осознает, что стоимость ухода из организации высока и для него есть минимальные альтернативы.Нормативная приверженность развивается благодаря социальным нормам, которые связывают человека с организацией психологическим контрактом [36].

[35] утверждал, что на каждый компонент организационной приверженности влияют различные факторы. Поскольку на эмоциональную приверженность влияет опыт работы, на постоянную приверженность влияет восприятие стоимости ухода из организации, а на нормативную приверженность влияют социальные факторы. [37] утверждали, что у людей будет более высокий уровень аффективной приверженности, если к ним относятся с уважением.Три компонента обязательства — это не одно и то же. Исследования показали, что люди с более высоким уровнем аффективной приверженности очень хорошо работают против людей с низким уровнем аффективной приверженности. Лица с высокой нормативной приверженностью превосходят других, равно как и сотрудники, которые избегают потери преимуществ / ценности, стараются оставаться привязанными к организации [38] [39].

[40] утверждал, что организационная приверженность — это тенденция идентификации сотрудников и вовлеченности в работу.Аффективную приверженность можно повысить за счет положительной обратной связи от руководителей [41]. Заработная плата и приверженность положительно взаимосвязаны друг с другом [42].

2.1. Гипотетическая основа

Гипотетическая основа исследования:

2.2. Гипотеза

На основе литературных источников были сформулированы следующие гипотезы:

h2: Материальные награды положительно влияют на приверженность организации.

h3: Нематериальные награды положительно связаны с обязательствами организации.

h4: Материальные и нематериальные вознаграждения положительно связаны с обязательствами организации.

h5: Коллективизм опосредует отношения между материальным вознаграждением и приверженностью организации.

H5: Коллективизм играет посредническую роль между отношениями нематериального вознаграждения и организационной приверженности.

3. Методология

Исследование проводилось среди работников текстильного сектора г. Файсалабад, Пакистан. Всего было роздано 250 анкет, из которых 203 были получены обратно с уровнем ответов 81 процент.Участниками были рабочие, менеджер младшего, среднего и высшего звена. Среднее и стандартное отклонение были определены с помощью описательной статистики для получения информации о нормальности. Средство описывает среднюю реакцию рабочих, в то время как стандартное отклонение определяется для проверки вариации в информации о том, какие длины помимо информации, как правило, находятся в среднем. Для выяснения взаимосвязи между переменными использовался корреляционный анализ Пирсона.Положительный знак значения корреляции описывает хорошие отношения с одним из параметров, а отрицательный показатель представляет отрицательные отношения. Изменение зависимой переменной было изучено с помощью регрессионного анализа. Простой и множественный регрессионный анализ был проведен программным обеспечением (SPSS 20.0). Альфа Кронбаха использовалась для измерения надежности весов.

3.1. Инструмент

Организационная приверженность — тема, которая широко изучалась.На привязанность к организациям влияют разные факторы. В том числе материальные и нематериальные вознаграждения (финансовые и нефинансовые стимулы). Для разработки анкеты была изучена различная соответствующая литература, относящаяся к международному и национальному уровню. При разработке инструмента использовались тщательно разработанные и достоверные анкеты. Использовалась пятибалльная (1-5) шкала Лайкерта (полностью согласен — категорически не согласен). В инструменте также использовались вопросы с отрицательной / обратной кодировкой, чтобы респонденты могли ответить осторожно и более осмысленно.Инструмент состоит из следующих частей.

3.1.1. Независимые переменные

Существуют различные инструменты для измерения удовлетворенности работой с материальными и нематериальными вознаграждениями (финансовые стимулы) [43]. JSS использовался для измерения удовлетворенности. Хотя этот JSS изначально был разработан для использования в социальных организациях, его можно использовать в организациях любого типа. Этот инструмент содержит 36 пунктов с 9 подшкалами для измерения поведения сотрудников в отношении самой работы и различных аспектов работы.Каждая подшкала состоит из 4 вопросов. Подшкала 06 использовалась для измерения удовлетворенности материальными и нематериальными вознаграждениями.

3.1.2. Опосредующая переменная

Коллективизм / индивидуализм измерялся с помощью [44] 06 культурной шкалы. Внутренняя согласованность для этого элемента была рассчитана для проверки надежности шкалы.

3.1.3. Зависимая переменная

Существует множество инструментов для измерения организационных обязательств. Изучая литературу, было обнаружено, что наиболее часто используемым инструментом является [45].В настоящем исследовании [45] OCQ использовался для измерения организационной приверженности сотрудников.

3.2. Надежность прибора

Обычно используемым статистическим инструментом для проверки надежности прибора / весов является коэффициент Кронбаха альфа. Используя SPSS (20), были рассчитаны коэффициенты альфа-надежности Кронбаха для каждой переменной.

4. Результаты

4.1. Описательная статистика

В таблице 1 показаны среднее значение, стандартное отклонение и альфа Кронбаха для независимых, зависимых и опосредующих переменных.

4.2. Корреляционный анализ

В таблице 2 показан корреляционный анализ независимых, зависимых и опосредующих переменных.

Корреляция Пирсона для независимых, зависимых и опосредующих переменных была рассчитана с помощью SPSS. Чтобы заявить о посреднической связи, сначала должна быть значимая взаимосвязь между независимыми переменными, зависимой переменной и посредником. Первое условие [46] выполнено.

4.3. Регрессионный анализ

Был использован простой и множественный регрессионный анализ наряду с иерархическим регрессионным анализом для проверки влияния независимых переменных (материальных и нематериальных вознаграждений) на зависимую переменную (организационная приверженность) с опосредующим эффектом посредника (коллективизм).Влияние материальных вознаграждений на приверженность организации показано в таблице 3. Аналогичным образом влияние нематериальных вознаграждений показано в таблице 4. Коллективное влияние материальных и нематериальных вознаграждений показано в таблице 5. Регрессионная модель таблицы 3 (R ² = 0,259, F = 71,092, Sig = 0,000), 4,4 (R ² = 0,243, F = 65,513, Sig = 0,000) и 4,5 (R ² = 0,290, F = 41,950, Sig = 0,000) и положительный Значение β показывает, что существует положительная и значимая взаимосвязь между материальными и нематериальными вознаграждениями и обязательствами организации.

Следовательно, принимаются h2, h3 и h4.

4.4. Анализ посредничества

В соответствии с требованием Baron & Keny (1996) путь между независимыми переменными и переменной-посредником должен быть значительным. Таблица 6 и Таблица 7 (регрессионный анализ) показывают, что коллективизм частично опосредует отношения между материальными наградами и организационной приверженностью, ведущей нас к принятию h5. Кроме того, из-за незначительного влияния нематериальных вознаграждений на переменную-посредник связь между нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами не удалось проверить в текстильном секторе Пакистана (Таблица 6 и Таблица 7).

^*** Корреляция значима на уровне 0,01 (двусторонняя). ^** Корреляция значима на уровне 0,05 (двусторонний). ^* Корреляция значима на уровне 0,10 (двусторонний).

5. Обсуждение и заключение

Целью этого исследования было изучить взаимосвязь между материальными, нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами, а также проверить посредническую роль коллективизма между вознаграждениями и организационными обязательствами.Эмпирические результаты подтвердили взаимосвязь между материальным вознаграждением и приверженностью организации. Во-вторых, результаты также подтверждают взаимосвязь между нематериальным вознаграждением и приверженностью организации. В-третьих, коллективное и положительное влияние материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства также было доказано эмпирическими результатами. Эти результаты доказали, что награды оказали положительное и значительное влияние на организационную приверженность текстильному сектору Пакистана в Фейсалабаде.Эти данные связаны с литературой. Согласно исследованию, проведенному [8] по системе поощрений и признания в Австралии и Новой Зеландии, в основном люди мотивированы или хотят, чтобы их узнавали, проводя время, занимаясь деятельностью и делясь опытом с друзьями и семьей. Награды и признание служат напоминанием сотрудникам об особых достижениях и источником поощрения для повторения усилий в будущем. Частота вознаграждений и признаний гарантирует сотрудникам, что они имеют ценность для организации [9].Эти данные также связаны с выводами [29] о том, что неденежные вознаграждения влияют на результаты деятельности людей.

5.1. Теоретические и управленческие последствия

Из приведенных выше выводов рекомендуется, чтобы организации согласовывали свои материальные и нематериальные вознаграждения. Баланс между финансовым и нефинансовым вознаграждением необходим для поддержания и повышения уровня удовлетворенности работой и мотивации, чтобы повысить приверженность организации.Это повысит лояльность сотрудников. Результаты за счет более высокого уровня лояльности будут выгодны для организаций в различных аспектах.

Таблица 3. Регрессионный анализ: ощутимые выгоды как независимая переменная.

Таблица 4. Регрессионный анализ: нематериальные вознаграждения как независимая переменная.

Таблица 5. Регрессионный анализ: материальные и нематериальные выгоды как независимые переменные.

Таблица 6.Регрессионный анализ: ощутимое вознаграждение как независимая переменная.

Таблица 7. Регрессионный анализ: коллективизм как опосредующая переменная.

Это снизит уровень невыходов на работу с одной стороны, а с другой стороны повысит уровень производительности сотрудников. Точно так же снизится оборот, и это будет выгодно организациям. Это сокращение оборота избавит организации от затрат на набор, отбор и обучение. Это принесет организации экономические выгоды.Эта экономическая выгода будет иметь большую ценность, когда организации будут испытывать финансовые затруднения. Это позволит им сократить ненужные расходы, позволяя им двигаться по пути славного успеха. Таким образом, они будут лучше работать, когда другие будут сталкиваться с проблемами во время экономического простоя. Специалисты по персоналу могут формулировать стратегии для достижения своих целей по поддержанию высокого уровня мотивации сотрудников и формированию организационной приверженности достижению превосходных результатов во время финансовых кризисов.

5.2. Ограничения и предложения для будущих исследований

Исследование проводилось во время экономического стресса и энергетического кризиса. По этим причинам текстильный сектор Пакистана очень тяжело боролся за выживание. Чтобы получить более глубокое понимание проблемы, было бы интересно и полезно провести количественное исследование с большим размером выборки, чтобы получить более конкретное представление о влиянии материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства с опосредующим влиянием коллективизма в обществе и частный сектор.

Ссылки

1. Daniel, T.A. и Меткалф, Г.С. (2005) Основы признания сотрудников. Общество управления человеческими ресурсами.
2. Армстронг, М. (2009) Справочник по управлению человеческими ресурсами. 11-е издание.
3. Артур, Дж. Б. (1994) Влияние систем управления персоналом на производительность и оборот производства. Журнал Академии Управления, 37, 670-687. http://dx.doi.org/10.2307/256705
4. Пиндер, C.C. (1984) трудовая мотивация; Теория, проблемы и приложения.Форсман и компания, Гленвью.
5. Юсеф, Д.А. (2000) Организационная приверженность: посредник взаимоотношений лидерского поведения с удовлетворенностью работой и производительностью в незападной стране. Журнал управленческой психологии, 15, 6-24. http://dx.doi.org/10.1108/02683940010305270
6. (2013) www.wikipedia.com
7. Заман, К. (2011) Взаимосвязь между вознаграждением и мотивацией сотрудников в некоммерческих организациях Пакистана. Журнал Business Intelligence, 4, 327-334.
8. (2009) Результаты опроса о наградах и признании, Red Balloon для корпораций, Австралии и Новой Зеландии.
9. Шойб М., Нур А., Тирмизи С.Р. и Башир, С. (2009) Факторы, определяющие удержание сотрудников в телекоммуникационном секторе Пакистана. Труды 2-го заседания CBRC, Лахор, 14.
10. Сильверман, М. (2004) Нефинансовое признание, наиболее эффективное вознаграждение. Институт исследований занятости.
11. Андрей, D.P.S. и Кент, А. (2007) Влияние воспринимаемого лидерского поведения на удовлетворенность, приверженность и мотивацию: расширение многомерной модели лидерства.Международный журнал тренерской науки, 1, 35-56.
12. Дипроуз Д. (1994) Как распознавать и вознаграждать сотрудников. AMACOM, Нью-Йорк.
13. Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: Психология оптимального опыта. Спрингер, Дордрехт.
14. Признание и вознаграждение сотрудников может принести значительный доход и прибыль. Признание Совета, 04.07.09.
15. Лоулер, Э.Е. (2003) Правильно относитесь к людям. Jossey-Bass Inc. и McGraw-Hill Irwin, Сан-Франциско.
16. Вольноотпущенник, М.С. (1978) Некоторые факторы, определяющие решения о компенсации. Академия управления, 21, 397-409.
17. Флинн Г. (1998) Понятна ли ваша программа признания? Персонал, 77, 30-35.
18. Райан Р.М. и Деси, Э. (2000) Внутренние и внешние мотивации: классические определения и новые направления. Современная педагогическая психология, 25, 54-67.
19. Ла Мотта, Т. (1995) Признание: путь качества. Качественные ресурсы, Нью-Йорк.
20. Арнольдс, К.А. и Вентер, Д.Дж.Л. (2007) Стратегическое значение мотивационных вознаграждений для сотрудников нижнего уровня в производственной и розничной отраслях.SA Journal of Industrial Psychology, 33, 15-23. http://dx.doi.org/10.4102/sajip.v33i3.390
21. Макдональд, Р., Харрисон, С., Чекленд, К., Кэмпбелл, С. и Роланд, М. (2007) Влияние финансовых стимулов на клиническую автономию и внутреннюю мотивацию в первичной медицинской помощи: этнографическое исследование. British Medical Journal, 334, 1357. http://dx.doi.org/10.1136/bmj.39238.890810.BE
22. Моррис, М. (2004) Государственная школа как рабочее место: директор как ключевой элемент удовлетворенности учителей. Калифорнийский университет, Лос-Анджелес.
23. Лоринда, Э. и Стюарт, П. (2004) Должны ли лидеры иметь клыки или клыки? Менеджмент сегодня, 20, 32-33.
24. Озтопарк, Т. и Лундмарк, Р. (2007) Стратегии вознаграждения и признания: тематическое исследование GE Healthcare в Умео.
25. Шаджахан, Д.С. и Шаджахан, Л. (2004) Поведение организации. Международные публикации Нью Эйдж.
26. Аджила, К. и Абиола, А. (2004) Влияние вознаграждений на работу сотрудников в организации. Журнал социальных наук, 8, 7-12.
27. Альвабель, А.(2005) Роль финансовых и моральных стимулов в повышении уровня производительности сотрудников с точки зрения сотрудников службы безопасности, участвующих в сезоне паломничества. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
28. Аль-Нсур, М. (2012) Взаимосвязь между стимулами и организационной эффективностью сотрудников в иорданских университетах. Международный журнал бизнеса и менеджмента, 7, 78-89.
29. Аль-Ангари Абдулла бин Абдул Азиз бин Абдул Рахман (1999) Система стимулов и их роль в продвижении стандартов производительности труда.Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
30. Аль-Ватнани Авадх Моханнед Галлаб (1998) Влияние стимулов на эффективность выполнения работы и удовлетворенность работой в охранных организациях. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
31. Аль-Джохани Абдулла бин Суламан (1997) Оценка системы стимулирования по мнению сотрудников: полевое исследование иммиграционного департамента в Джидде. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
32. Роббинс, С.П. (2001) Организационное поведение. 9-е издание, Prentice-Hall, Inc., Нью-Йорк.
33. Али Р. и Ахмед М.С. (2009) Влияние программ вознаграждения и признания на мотивацию и удовлетворенность сотрудников: эмпирическое исследование. Международный обзор статей о бизнес-исследованиях, 5, 270-279.
34. Гиббонс, Р. (1998) Стимулы в организациях. Серия рабочих документов NBER, рабочий документ 6695, Национальное бюро экономических исследований, Кембридж, Массачусетс.
35. Мейер, Дж.П. и Аллен, Нью-Джерси (1991) Трехкомпонентная концептуализация организационной приверженности. Обзор управления человеческими ресурсами, 1, 61-89. http://dx.doi.org/10.1016/1053-4822(91)-Z
36. Мейер, Дж. П. и Херскович, Л. (2001) Приверженность на рабочем месте: к общей модели. Обзор управления человеческими ресурсами, 11, 299-326. http://dx.doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00053-X
37. Де Котиис, Т.А. и Саммерс, Т. (1987) Анализ пути модели предшественников и последствий организационной приверженности.Человеческие отношения, 40, 445-470. http://dx.doi.org/10.1177/001872678704000704
38. Аллен, Нью-Джерси и Мейер, Дж. П. (1996) «Аффективное, постоянное и нормативное обязательство перед организацией: проверка достоверности конструкции». Журнал профессионального поведения, 49, 252-276. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043
39. Аллен, Нью-Джерси и Мейер, Дж. П. (2000) Construct Validation in Organizational Behavior Research: The Case of Organizational Commitment. В: Goffin, R.D., Helms, E., Eds., Проблемы и решения в оценке человеческого потенциала: в честь Дугласа Н. Джексона в Семидесяти, Kluwer Academic Publishers, Бостон. http://dx.doi.org/10.1007/978-1-4615-4397-8_13
40. Моудей, Р.Т., Стирс, Р.М. и Портер, Л. (1979) Измерение организационной приверженности. Журнал профессионального поведения, 14, 224-247. http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(79)

    -1

41. Eisenberger, R., Fasolo, P. и Davis-LaMastro, V. (1990) Воспринимаемая организационная поддержка и усердие сотрудников, приверженность , и инновации.Журнал прикладной психологии, 75, 51-59. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.1.51
42. Mathieu, J.E. and Zajac, D. (1990) Обзор и мета-анализ предшествующих, коррелятов и последствий организационной приверженности. Психологический бюллетень, 108, 171-194. http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.108.2.171
43. Spector, P.E. (1985) Измерение удовлетворенности кадровых ресурсов: разработка исследования удовлетворенности работой. Американский журнал общественной психологии, 13, 693-713.http://dx.doi.org/10.1007/BF00929796
44. Dorfman, P.W. и Хауэлл, Дж. П. (1988) «Измерения национальной культуры и эффективные модели лидерства: новый взгляд на Хофстеде». Успехи в международном сравнительном менеджменте, 3, 127-150.
45. Портер, Л.В., Стирс, Р.М., Моудей, Р.Т. и Булиан П. (1974) Организационная приверженность, удовлетворенность работой и текучесть кадров среди техников-психиатров. Журнал прикладной психологии, 59, 603-609. http://dx.doi.org/10.1037/h0037335
46. Барон Р.М. и Кенни, Д.А. (1986) Различие переменных модератора-посредника в социальных психологических исследованиях: концептуальные, стратегические и статистические соображения.

    No related posts.