Нетрадиционные методы отбора персонала: Нетрадиционные методы подбора персонала особенности применения и рейтинг популярности

Нетрадиционные методы подбора персонала

К нетрадиционным методам подбора персонала сегодня прибегает все больше работодателей. Мы попробовали составить рейтинг применяемых и пропагандируемых на российском рынке труда нетрадиционных методик подбора сотрудников.

Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Ещё его иногда называют шоковым, что в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу (наша профессия и опасна, и трудна ничуть не в меньшей степени, чем труд работников милиции). Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет на них реагировать. Самое интересное — рассказы очевидцев, прошедших через стрессовое интервью, которыми сегодня изобилует Интернет! Среди них мне не довелось встретить ни одного положительного, люди высказывают возмущение, непонимание, зачастую обиду.

Судите сами. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

• опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;
• выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»;
• потерю резюме кандидата;
• создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя;
• задавание неприличных вопросов: «А почему вы в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?»;
• неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.

Странно, конечно, что кто-то после таких вопросов согласится у нас работать. Хотя, конечно, мастера стрессового интервью советуют после проведения такового честно признаться сотруднику в целях «пытки». Но, как правило, ситуацию такое признание уже изменить не в силах.

Бывают и особо интересные случаи. Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу несколько кандидатов, прошедших первые два этапа интервью на корпоративную вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискателями сказали: «Наш корпоративный танец — макарена. Поэтому те, кто этот танец умеют танцевать, соответствуют нашим ценностям.» Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая её очень любит, теперь известна по всей стране.

Из этой же партии и история об отборе стюардесс для одной из скандинавских компаний. Там соискательницам предложили изобразить, как играют в водное поло бегемоты. Не все согласились войти в роль бегемота, но вероятно, рекрутеры насладились зрелищем, хотя теперь не все решатся приехать на собеседование в эту компанию.

Из менее безобидных приемов — предложение секретарям снять туфли. Вероятно для проверки чистоплотности. А может быть, так определяют, кто в доме будет хозяин, ведь как говорит народная молва, если второй палец на ноге длиннее остальных, то женщина будет доминировать. А не всем шефам, наверное, такое положение вещей по душе. Хотя, как рассказали нам участники одного из тренингов — главные врачи одной из московских клиник — традиция проверять чистоплотность, а заодно и стрессоустойчивость кандидатов в российский больницах имела место еще в позапрошлом веке. Тогда в Боткинской больнице при отборе на позицию медсестры или сиделки, барышень просили снять, пардон штаны. Говорят, очень надежный был способ отбора хороших сестер милосердия.

Следующее место в нашем рейтинге занимают т. н. Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Особенно любят этот метод российские представительства западных компаний. Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Однако по рассказам очевидцев не гнушаются работодатели и применяя этот метод при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих.

Наибольшую популярность методу принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из CEO компаний, идя по улице, придумал вопрос: «А почему крышки канализационных люков круглые?». И не только придумал, но и с успехом использовал во многих интервью.

На третьем месте в нашем рейтинге метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода в нашей стране является В. В. Малешин, который уже более 20 лет применяет этот метод в своей практике подбора персонала, ведет семинары и публикует статьи. Сама физиогномика как наука отсчитывает свое начало с XVIII века, когда была опубликована первая подробная работа по физиогномике — четырехтомные «Физиогномические фрагменты» Иоганна Гаспара Лафатера (1775 – 1778), хотя методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне. По нашему мнению, применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта её использования и особой осторожности при выдаче рекомендаций. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата, она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить выводы традиционной технологии интервьюирования.

Представьте себе подобную ситуацию, вы проводите отбор кандидатов на должность главного бухгалтера. И вот пришел момент принятия решения, директор интересуется, кого же наконец-то можно усадить за стол, заваленный отчетностью и сделать ответственным за весь этот бухгалтерский беспорядок в компании. Вас вызывают на ковер и задают справедливый вопрос: «Ну, кто же?». И вы называете имя, мотивируя выбор тем, что губы у кандидата ровные, ногти накрашены аккуратно, лицо пропорциональное, глаза большие, а нос правильной формы. Как вы думаете, что скажет директор, а если не скажет, то подумает?

Четвертое место на пьедестале нетрадиционных методов подбора прочно занимает соционика — наука (не побоимся этого слова), изучающая процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека.

Согласно соционической концепции психика людей может быть представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки информации, что соответствует определенному типу информационного метаболизма (сокращенно ТИМ) или социотипу.

Карл Густав Юнг в своем учении о психологических типах разделил всех людей на две группы по различным признакам. Аушра Аугустинавичюте исследовала его идею о различии психологических типов (типологию), соединила ее с методами психоанализа Зигмунда Фрейда и немного изменила введенные Юнгом названия понятий на более современные. В результате этого соционика опирается на такие понятия, как логика и этика, интуиция и сенсорика, экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность, названные функциями психики. Для более наглядного изображения этих признаков были введены их символьные изображения, из которых образовали своеобразные информационные модели, сложив функции в разных сочетаниях. Всего таких сочетаний может быть 16, каждому из них соответствует свой тип.

Каждому типу в соционике были присвоены названия, исходя из того, какая известная личность или персонаж более всего похожи на представителя данного ТИМ по своему поведению. Название типа сокращенно представляют в виде трех букв, соответствующих соционическим признакам в модели типа. Так, появилось разделение людей на Штирлицев, Габенов, Робеспьеров и т. п.

Люди, относящиеся к одному и тому же ТИМу, демонстрируют достаточно типичное поведение в тех или иных условиях, при принятии тех или иных решений, а также руководствуются одинаковыми мотивами при решении определенных задач. Методы соционики, возникшей на стыке психологии и информатики, позволяют получить прогнозы поведения того или иного человека и взаимодействия его с определенными представителями других типов. В соответствии с этим для каждого типа можно составить свои рекомендации, как в области профессионального взаимодействия, так и в сфере личных интересов.

Основной процедурой отбора на основе соционики является соционическое типирование или иначе определение соционического типа сотрудника. Некоторые специалисты называют эту процедуру социоанализом. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика.

Для соционического тестирования используются такие тесты, как известный опросник MBTI, тест БУНС и др. Есть вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, т. е. по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, почерка и сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. Следует заметить, что типирование по тестам не всегда дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.

Наблюдение за поведением основывается на оценке характера жестов и движений. Например, резкие порывистые движения характерны для интуитов. Сенсорики любят занять все свободное пространство вокруг себя и, как правило, смело располагаются в незнакомой обстановке. Для более точной диагностики типа требуются определенный опыт, наблюдательность и внимание со стороны типирующего специалиста. Этот метод скорее стоит использовать как вспомогательный, нежели как панацею.

Для использования в соционической диагностике метода физиогномики типирующему необходим большой опыт, поскольку он должен знать, какие черты лица и мимика характерны для представителей тех или иных социотипов. На сегодняшний день уже накоплена определенная статистика изображений лиц и видеоматериалов, но и этот метод не стопроцентен.

Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. В ходе интервью задается ряд вопросов, направленных на выявление вида функций в модели информационного метаболизма. Набор вопросов зависит от предпочтения специалистов. Среди них встречаются такие, как «Любите ли вы готовить?», «Часто ли вы опаздываете на работу?» и др. Метод интервью довольно субъективен и его результативность зависит от социотипа самого специалиста, проводящего диагностику, и от его опыта.

Есть еще один метод соционической диагностики — назовем его сравнительный, который основан на сравнении поведения сотрудника с описанием типов в литературе.

Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов. Еще одним вариантом, позволяющим сделать выявление типа более надежным, является проведение процесса типирования совместно несколькими людьми, дополняющими друг друга по типу.

Соционическому типированию можно научиться, причем как самостоятельно, так и на специальных курсах. Поэтому этот метод с каждым годам становится известен все более широкому кругу специалистов.

Что же дает использование соционики при подборе персонала: 1) отбор людей наиболее подходящих для выполнения данного рода работы (что гарантирует любовь к работе, ведь когда человек делает то, что ему нравится, и эффективность труда у него становится выше), 2) отбор людей, которым близки ценности компании, 3) отбор людей, которые хорошо впишутся в коллектив, 4) отбор людей, которых устроит политика мотивации, используемая в компании.

Что касается опыта применения данного метода на практике, то честно признаюсь, что являюсь его сторонником. Надо отметить, что соискатели относятся к соционическому интервью или тестам положительно, особенно, когда после прохождения собеседования, им предлагают описание собственного типа и подробно рассказывают о соционике, дают рекомендации. Само интервью занимает не более 30 минут и включает в себя ряд вопросов, которые используются также и в традиционном собеседовании, например, в биографическом интервью (Кем вы мечтали стать, когда заканчивали школу? Стали? Почему?). Они могут быть совершенно не связаны с работой, но при этом не носят какой-то интимной направленности (например, опишите, пожалуйста, пляж курорта, на котором вы недавно отдыхали). Зато, зная социотип, принимаемого кандидата, можно прогнозировать его поведение в рабочих ситуациях, отношения в коллективе, узнать «где у него кнопка для мотивации». В 90% из 100% это срабатывает. Оставшиеся 10% мы относим на ошибки в типировании кандидатов.

Однако главное при этом — не забывать, что на личность каждого человека влияют его воспитание и окружение. Поэтому говорить о стопроцентном совпадении описания социотипа с личностью человека, а тем более о том, что человек определенного типа никогда не сможет хорошо выполнять ту или иную работу, чем грешат многие специалисты по соционике, нельзя. Но утверждать о совпадении на 80% в большинстве случаев, мы можем в полной уверенности.

Поэтому эффективность использования соционики в подборе персонала можно гарантировать не более, чем в размере 80%. И безусловно, соционическое типирование не должно стать основным при подборе. Оно должно использоваться в совокупности с различными традиционными методами отбора персонала.

На пятое место мы поставили графологию. Хотя говорить о графологии как о нетрадиционном методе подбора персонала, наверное, не достаточно справедливо, так как, например, во Франции графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью и на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, хотя определенная связь, конечно, имеет место быть. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.

На шестом месте нашего рейтинга — гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими прогнозами. Тогда, пожалуй, только ленивый не пытался определять свою совместимость с друзьями, членами семьи, партнерами по бизнесу. Надо сказать, что сейчас популярность гороскопов в бизнесе стала меньше, но по-прежнему есть приверженцы этого метода отбора персонала и решения проблем на основе того, как звезды скажут. Автору статьи довелось лично работать в компании, где при приеме сотрудника генеральный директор составлял формулу души на основе места и даты рождения соискателя. Моя формула указывала к примеру, на незаурядные логические способности, которыми обладают великие шахматисты. Но сама я в шахматы играть не умею, и предполагаю теперь, что во мне умер гениальный шахматист. Хотя об этом я совсем не жалею, т. к. профессия HR-а меня привлекает в большей степени. Исходя из того, как работали принятые на такой основе сотрудники, могу с уверенностью сказать, что к эффективности труда этот не имело никакого отношения.

На предпоследнем месте находитсяметод отбора по имени, а также по сочетанию имени, фамилии и отчества соискателя. Базируется метод на давно известной фразе капитана Врунгеля: «Как корабль назовете, так он у вас и поплывет». Пропагандистом этого метода в массах является Б. Хигир, который провел исследование на тему «Какое имя больше подходит к той или иной профессии». Ничего удивительного в том, что среди бухгалтеров (которые по данным 2006 г занимают верхушку рейтингов востребованных позиций в России) самыми хорошими являются обладатели имени Наталья (которое по данным турецких мужчин является самым распространенным среди русских женщин). Становится в конце концов обидно и за собственное имя. Хотя если следовать логике Б. Хигира (у которого моего имени нет), мне, наверное, следовало бы трудиться на Божественном Олимпе.

И наконец, последнее почетное место занимает метод определения характера человека по отпечаткам пальцев, и соответственно метод отбора по этим же отпечаткам. Есть книга, посвященная этому методу, которая также принадлежит перу Б. Хигира. Хотя метод этот не нов. Несколько лет назад довелось даже читать исследование ученых на эту тему. Результаты его мне показались интересными и я провела анализ отпечатков своих знакомых. Честно говоря, результаты не внушают оптимизма. По словам ученых, метод позволяет определить коэффициент интеллекта: чем более завитыми являются завитки на пальцах человека, тем больше его интеллектуальные способности, и наоборот. Кроме того, с трудом представляю себе процедуру взятия отпечатков пальцев у соискателей. Хотя как знать, может быть, когда отпечатки станут неотъемлемой частью паспорта российского гражданина, а описательная часть метода более полной, такой метод подбора персонала станет одним из самых надежных.

Итак, как видим, среди рассмотренных методов нет ни одного, гарантирующего стопроцентную верность выбора кандидата. Однако нет такой точности и у традиционных технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность этих методов, ведь если нет одного единственно верного способа, то можно попробовать все, а вдруг подойдет?

Источник: http://www.osvita.com.ua/articles/53/

Поделиться ссылкой:

Нетрадиционные методы подбора персонала — Work.ua

К нетрадиционным методам подбора персонала сегодня прибегает все больше работодателей. Мы попробовали составить рейтинг применяемых и пропагандируемых на российском рынке труда нетрадиционных методик подбора сотрудников.

Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Ещё его иногда называют шоковым, что в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу (наша профессия и опасна, и трудна ничуть не в меньшей степени, чем труд работников милиции). Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет на них реагировать. Самое интересное — рассказы очевидцев, прошедших через стрессовое интервью, которыми сегодня изобилует Интернет! Среди них мне не довелось встретить ни одного положительного, люди высказывают возмущение, непонимание, зачастую обиду.

Судите сами. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

• опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;
• выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»;
• потерю резюме кандидата;
• создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя;
• задавание неприличных вопросов: «А почему вы в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?»;
• неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.

Странно, конечно, что кто-то после таких вопросов согласится у нас работать. Хотя, конечно, мастера стрессового интервью советуют после проведения такового честно признаться сотруднику в целях «пытки». Но, как правило, ситуацию такое признание уже изменить не в силах.

Бывают и особо интересные случаи. Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу несколько кандидатов, прошедших первые два этапа интервью на корпоративную вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискателями сказали: «Наш корпоративный танец — макарена. Поэтому те, кто этот танец умеют танцевать, соответствуют нашим ценностям.» Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая её очень любит, теперь известна по всей стране.

Из этой же партии и история об отборе стюардесс для одной из скандинавских компаний. Там соискательницам предложили изобразить, как играют в водное поло бегемоты. Не все согласились войти в роль бегемота, но вероятно, рекрутеры насладились зрелищем, хотя теперь не все решатся приехать на собеседование в эту компанию.

Из менее безобидных приемов — предложение секретарям снять туфли. Вероятно для проверки чистоплотности. А может быть, так определяют, кто в доме будет хозяин, ведь как говорит народная молва, если второй палец на ноге длиннее остальных, то женщина будет доминировать. А не всем шефам, наверное, такое положение вещей по душе. Хотя, как рассказали нам участники одного из тренингов — главные врачи одной из московских клиник — традиция проверять чистоплотность, а заодно и стрессоустойчивость кандидатов в российский больницах имела место еще в позапрошлом веке. Тогда в Боткинской больнице при отборе на позицию медсестры или сиделки, барышень просили снять, пардон штаны. Говорят, очень надежный был способ отбора хороших сестер милосердия.

Следующее место в нашем рейтинге занимают т. н. brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Особенно любят этот метод российские представительства западных компаний. Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Однако по рассказам очевидцев не гнушаются работодатели и применяя этот метод при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих.

Наибольшую популярность методу принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из CEO компаний, идя по улице, придумал вопрос: «А почему крышки канализационных люков круглые?». И не только придумал, но и с успехом использовал во многих интервью.

На третьем месте в нашем рейтинге метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода в нашей стране является В. В. Малешин, который уже более 20 лет применяет этот метод в своей практике подбора персонала, ведет семинары и публикует статьи. Сама физиогномика как наука отсчитывает свое начало с XVIII века, когда была опубликована первая подробная работа по физиогномике — четырехтомные «Физиогномические фрагменты» Иоганна Гаспара Лафатера (1775 – 1778), хотя методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне. По нашему мнению, применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта её использования и особой осторожности при выдаче рекомендаций. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата, она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить выводы традиционной технологии интервьюирования.

Представьте себе подобную ситуацию, вы проводите отбор кандидатов на должность главного бухгалтера. И вот пришел момент принятия решения, директор интересуется, кого же наконец-то можно усадить за стол, заваленный отчетностью и сделать ответственным за весь этот бухгалтерский беспорядок в компании. Вас вызывают на ковер и задают справедливый вопрос: «Ну, кто же?». И вы называете имя, мотивируя выбор тем, что губы у кандидата ровные, ногти накрашены аккуратно, лицо пропорциональное, глаза большие, а нос правильной формы. Как вы думаете, что скажет директор, а если не скажет, то подумает?

Четвертое место на пьедестале нетрадиционных методов подбора прочно занимает соционика — наука (не побоимся этого слова), изучающая процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека.

Согласно соционической концепции психика людей может быть представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки информации, что соответствует определенному типу информационного метаболизма (сокращенно ТИМ) или социотипу.

Карл Густав Юнг в своем учении о психологических типах разделил всех людей на две группы по различным признакам. Аушра Аугустинавичюте исследовала его идею о различии психологических типов (типологию), соединила ее с методами психоанализа Зигмунда Фрейда и немного изменила введенные Юнгом названия понятий на более современные. В результате этого соционика опирается на такие понятия, как логика и этика, интуиция и сенсорика, экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность, названные функциями психики. Для более наглядного изображения этих признаков были введены их символьные изображения, из которых образовали своеобразные информационные модели, сложив функции в разных сочетаниях. Всего таких сочетаний может быть 16, каждому из них соответствует свой тип.

Каждому типу в соционике были присвоены названия, исходя из того, какая известная личность или персонаж более всего похожи на представителя данного ТИМ по своему поведению. Название типа сокращенно представляют в виде трех букв, соответствующих соционическим признакам в модели типа. Так, появилось разделение людей на Штирлицев, Габенов, Робеспьеров и т. п.

Люди, относящиеся к одному и тому же ТИМу, демонстрируют достаточно типичное поведение в тех или иных условиях, при принятии тех или иных решений, а также руководствуются одинаковыми мотивами при решении определенных задач. Методы соционики, возникшей на стыке психологии и информатики, позволяют получить прогнозы поведения того или иного человека и взаимодействия его с определенными представителями других типов. В соответствии с этим для каждого типа можно составить свои рекомендации, как в области профессионального взаимодействия, так и в сфере личных интересов.

Основной процедурой отбора на основе соционики является соционическое типирование или иначе определение соционического типа сотрудника. Некоторые специалисты называют эту процедуру социоанализом. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика.

Для соционического тестирования используются такие тесты, как известный опросник MBTI, тест БУНС и др. Есть вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, т. е. по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, почерка и сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. Следует заметить, что типирование по тестам не всегда дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.

Наблюдение за поведением основывается на оценке характера жестов и движений. Например, резкие порывистые движения характерны для интуитов. Сенсорики любят занять все свободное пространство вокруг себя и, как правило, смело располагаются в незнакомой обстановке. Для более точной диагностики типа требуются определенный опыт, наблюдательность и внимание со стороны типирующего специалиста. Этот метод скорее стоит использовать как вспомогательный, нежели как панацею.

Для использования в соционической диагностике метода физиогномики типирующему необходим большой опыт, поскольку он должен знать, какие черты лица и мимика характерны для представителей тех или иных социотипов. На сегодняшний день уже накоплена определенная статистика изображений лиц и видеоматериалов, но и этот метод не стопроцентен.

Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. В ходе интервью задается ряд вопросов, направленных на выявление вида функций в модели информационного метаболизма. Набор вопросов зависит от предпочтения специалистов. Среди них встречаются такие, как «Любите ли вы готовить?», «Часто ли вы опаздываете на работу?» и др. Метод интервью довольно субъективен и его результативность зависит от социотипа самого специалиста, проводящего диагностику, и от его опыта.

Есть еще один метод соционической диагностики — назовем его сравнительный, который основан на сравнении поведения сотрудника с описанием типов в литературе.

Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов. Еще одним вариантом, позволяющим сделать выявление типа более надежным, является проведение процесса типирования совместно несколькими людьми, дополняющими друг друга по типу.

Соционическому типированию можно научиться, причем как самостоятельно, так и на специальных курсах. Поэтому этот метод с каждым годам становится известен все более широкому кругу специалистов.

Что же дает использование соционики при подборе персонала: 1) отбор людей наиболее подходящих для выполнения данного рода работы (что гарантирует любовь к работе, ведь когда человек делает то, что ему нравится, и эффективность труда у него становится выше), 2) отбор людей, которым близки ценности компании, 3) отбор людей, которые хорошо впишутся в коллектив, 4) отбор людей, которых устроит политика мотивации, используемая в компании.

Что касается опыта применения данного метода на практике, то честно признаюсь, что являюсь его сторонником. Надо отметить, что соискатели относятся к соционическому интервью или тестам положительно, особенно, когда после прохождения собеседования, им предлагают описание собственного типа и подробно рассказывают о соционике, дают рекомендации. Само интервью занимает не более 30 минут и включает в себя ряд вопросов, которые используются также и в традиционном собеседовании, например, в биографическом интервью (Кем вы мечтали стать, когда заканчивали школу? Стали? Почему?). Они могут быть совершенно не связаны с работой, но при этом не носят какой-то интимной направленности (например, опишите, пожалуйста, пляж курорта, на котором вы недавно отдыхали). Зато, зная социотип, принимаемого кандидата, можно прогнозировать его поведение в рабочих ситуациях, отношения в коллективе, узнать «где у него кнопка для мотивации». В 90% из 100% это срабатывает. Оставшиеся 10% мы относим на ошибки в типировании кандидатов.

Однако главное при этом — не забывать, что на личность каждого человека влияют его воспитание и окружение. Поэтому говорить о стопроцентном совпадении описания социотипа с личностью человека, а тем более о том, что человек определенного типа никогда не сможет хорошо выполнять ту или иную работу, чем грешат многие специалисты по соционике, нельзя. Но утверждать о совпадении на 80% в большинстве случаев, мы можем в полной уверенности.

Поэтому эффективность использования соционики в подборе персонала можно гарантировать не более, чем в размере 80%. И безусловно, соционическое типирование не должно стать основным при подборе. Оно должно использоваться в совокупности с различными традиционными методами отбора персонала.

На пятое место мы поставили графологию. Хотя говорить о графологии как о нетрадиционном методе подбора персонала, наверное, не достаточно справедливо, так как, например, во Франции графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью и на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, хотя определенная связь, конечно, имеет место быть. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.

На шестом месте нашего рейтинга — гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими прогнозами. Тогда, пожалуй, только ленивый не пытался определять свою совместимость с друзьями, членами семьи, партнерами по бизнесу. Надо сказать, что сейчас популярность гороскопов в бизнесе стала меньше, но по-прежнему есть приверженцы этого метода отбора персонала и решения проблем на основе того, как звезды скажут. Автору статьи довелось лично работать в компании, где при приеме сотрудника генеральный директор составлял формулу души на основе места и даты рождения соискателя. Моя формула указывала к примеру, на незаурядные логические способности, которыми обладают великие шахматисты. Но сама я в шахматы играть не умею, и предполагаю теперь, что во мне умер гениальный шахматист. Хотя об этом я совсем не жалею, т. к. профессия HR-а меня привлекает в большей степени. Исходя из того, как работали принятые на такой основе сотрудники, могу с уверенностью сказать, что к эффективности труда этот не имело никакого отношения.

На предпоследнем месте находится метод отбора по имени, а также по сочетанию имени, фамилии и отчества соискателя. Базируется метод на давно известной фразе капитана Врунгеля: «Как корабль назовете, так он у вас и поплывет». Пропагандистом этого метода в массах является Б. Хигир, который провел исследование на тему «Какое имя больше подходит к той или иной профессии». Ничего удивительного в том, что среди бухгалтеров (которые по данным 2006 г занимают верхушку рейтингов востребованных позиций в России) самыми хорошими являются обладатели имени Наталья (которое по данным турецких мужчин является самым распространенным среди русских женщин). Становится в конце концов обидно и за собственное имя. Хотя если следовать логике Б. Хигира (у которого моего имени нет), мне, наверное, следовало бы трудиться на Божественном Олимпе.

И наконец, последнее почетное место занимает метод определения характера человека по отпечаткам пальцев, и соответственно метод отбора по этим же отпечаткам. Есть книга, посвященная этому методу, которая также принадлежит перу Б. Хигира. Хотя метод этот не нов. Несколько лет назад довелось даже читать исследование ученых на эту тему. Результаты его мне показались интересными и я провела анализ отпечатков своих знакомых. Честно говоря, результаты не внушают оптимизма. По словам ученых, метод позволяет определить коэффициент интеллекта: чем более завитыми являются завитки на пальцах человека, тем больше его интеллектуальные способности, и наоборот. Кроме того, с трудом представляю себе процедуру взятия отпечатков пальцев у соискателей. Хотя как знать, может быть, когда отпечатки станут неотъемлемой частью паспорта российского гражданина, а описательная часть метода более полной, такой метод подбора персонала станет одним из самых надежных.

Итак, как видим, среди рассмотренных методов нет ни одного, гарантирующего стопроцентную верность выбора кандидата. Однако нет такой точности и у традиционных технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность этих методов, ведь если нет одного единственно верного способа, то можно попробовать все, а вдруг подойдет?

Источник: ПодборКадров

---

---

Щоб залишити коментар, потрібно увійти.

9 нестандартных способов поиска персонала: лучшие практики. Рекрутинг

« Назад

18.05.2014 21:02

Поиск персонала

Зачем First Merit Bank посылает рекрутеров за покупками в розничные магазины? Почему Deloitte Touche Tohmatsu заставляет кандидатов летать на виртуальном самолете? Как разработчик видеоигр Red5 с помощью iPod нашел 100 талантов? Рассматриваем новые способы подбора персонала.    

I.Геймификация

Все больше компаний используют видеоигры для найма сотрудников. Геймификация позволяет идентифицировать потенциальных кандидатов, ставя реальные проблемы, которые требуют определенных навыков.

Эта стратегия также увеличит осведомленность о бренде: забавная игра может связать бренд с положительными ценностями и корпоративной культурой, и это позволит представить вашу компанию перед претендентами, которые ранее не рассматривали работу в ней.

1.Игра «Почетная работа»

Когда инжиниринговая компания Mitre Corp. заметила, что ее трудовые ресурсы стареют, она решила привлечь молодой кадровый потенциал. Определив, что 90% ее целевой аудитории использует видеоигры, компания разработала игру, чтобы заинтересовать молодых людей.

В игре «Почетная работа» игроки становятся участниками виртуального тура по рабочим местам Mitre Corp.и проводят день в роли менеджера проектов, выполняя задачи, которые, как правило, прописаны в должностной инструкции специалиста.

Благодаря такому ходу компания не только пополнила штат талантами, но и повысила репутацию среди молодых специалистов. В течение первых трех месяцев после выпуска игры на сайте Mitre насчитывалось более 5 200 посещений, зарегистрировались более 600 игроков из 48 штатов Америки и 25 стран.

 

2.Виртуальный тур по офису

Китайское подразделение глобального консультационного агентства Deloitte Touche Tohmatsu создало «виртуальный тур по офису», чтобы привлечь таланты и построить бренд. Тур представляет собой полет на самолете. Игроки сначала выбирают место назначения (Пекин, Шанхай или Гонконг) и время, поскольку им выдают билеты, по которым они заходят на борт.
 

 
 

Как только геймер достигает офиса, он может посетить рабочие зоны, конференц-залы и учебные центры. Игра помогает участнику изучить распорядок дня специалистов в Deloitte. Игроки могут даже поболтать с действующими сотрудниками Deloitte, чтобы получить достоверную информацию о работе и лучше понять компанию и корпоративную культуру.

С момента запуска кампании в 2010 году, 48 500 человек из тех, кто совершил тур по китайским офисам, стали следить за карьерной страницей компании.

Вывод:

Прежде чем вы начнете разрабатывать собственную игру для рекрутинга, рассмотрите все «за» и «против». Геймификация – эффективный метод, с помощью которого можно проверить навыки кандидата, дать представление о корпоративной культуре. В то же время разработка игры требует определенных навыков. Будьте реалистами:  если у вас нет штата IT-специалистов и возможностей, этот метод – не для вас.

Если доводы «за» перевешивают доводы «против», определите навыки, необходимые для разработки игры. Определите также, какую платформу вы будете использовать. Оцените корпоративную культуру и рассмотрите дополнительные элементы, которые будут указывать на то, что человек подходит для работы в вашей компании. В идеале вы должны создать игру, которая будет доставлять удовольствие всем, но в то время не каждый игрок будет подходящим кандидатом. Геймификация – хороший способ увеличить узнаваемость бренда.

II.Действовать втайне

Любой претендент на работу утверждает, что он трудолюбивый и квалифицированный специалист. Но вы не доберетесь до правды, пока не увидите его в деле. Откуда вы можете знать заранее, как будущий сотрудник поведет себя? Станьте «тайным» агентом и поймайте его в действии.

3.Тайные покупатели

Компании часто посылают рекрутеров на ярмарки вакансий, в учебные заведения и мероприятия по нетворкингу, но First Merit Bank находит таланты в более неожиданных местах. Рекрутеры часто «патрулируют» розничные магазины и ищут персонал с лучшими навыками обслуживания клиентов. Они покупают товары, следя за поведением сотрудников магазинов – тем, как они обслуживают клиентов. Но оценка на этом не заканчивается. Агенты по работе с талантами возвращают товары и смотрят, как продавец ведет себя в таких неприятных ситуациях.

Нередко розничные магазины платят сотрудникам невысокую зарплату и предлагают тяжелую работу, а First Merit Bank нанимает много персонала именно из розницы. И хотя у новичков часто нет опыта в банковском деле, интерес к ним со стороны рекрутеров растет из-за их навыков обслуживания клиентов, которые могут быть применены к различным отраслям.

 

 

4.Скрытая реклама о работе

Когда автомобильной компании Volkswagen нужны были талантливые механики, она послала «секретных» сотрудников, чтобы те доставляли  автомобили с повреждениями в ремонтные мастерские по всей Германии. На ходовом устройстве каждого автомобиля крепилось объявление о работе.
 

 

Необычное размещение объявлений о работе сделало Volkswagen  инновационной компанией и привлекло много талантливых механиков.

Вывод:

Эта тактика напрямую связана с местами, которые компании нужно исследовать. Где ваши идеальные кандидаты проводят свое свободное время? Если в настоящее время они работают, где они мечтают работать? Если же вы обнаружите талант в его зоне комфорта, он явно не будет устраивать шоу, чтобы попытаться произвести на вас впечатление — просто смотрите, как потенциальный сотрудник ведет себя.

III.Проведение конкурса

Маленькие компании и стартапы часто теряют талантливых кандидатов, потому что более крупные и известные конкуренты имеют возможности предложить соискателям более интересные условия. Как менее известным компаниям выделиться? Ниже приведены некоторые примеры.

5.Инициатива с iPod

Разработчику видеоигр Red5 пришлось соревноваться за таланты со многими крупными компаниями. Размещая объявления о работе и принимая участие в ярмарках, Red5 оказывалась непосредственно рядом с серьезными конкурентами, на фоне которых терялась.

Штат из 20 человек в Red5 составил список 250 ведущих разработчиков игр и потратил четыре месяца на то, чтобы изучить все, на что каждый из них был способен в профессиональном плане. Они играли в их игры, подписывались на их блоги и социальные сети. В результате кадровый потенциал сократился до тех кандидатов, работающих с мультипликацией и техниками, которые компания хотела использовать  в своих играх. Каждый «кандидат мечты» получил iPod с персональной гравировкой и оригинальной упаковкой. Основатель Red5 записал персональное сообщение на каждый плейер, в котором говорилось о прошлой работе кандидата и сообщалось о том, что его приглашают в Red5.

Более 90 человек из 100 ответили на предложение. Творческий подход  произвел сильное впечатление на СМИ, о неизвестной компании Red5 стали много писать.

6.Обеденный перерыв

Gyro International, лондонское рекламное агентство, в 2010 году задумало увеличить штат своего креативного отдела на 50%. Сначала специалисты Gyro идентифицировали самых сильных конкурентов в своей области и провели исследование, чтобы определить наиболее часто посещаемые сотрудниками конкурента заведения во время обеда.

Что сделала компания? Она связалась с владельцами ресторанов и договорилась, чтобы те заменили обычную упаковку для сэндвичей на упаковку от Gyro International, которая содержала следующую информацию: «Я должен остаться? Или мне лучше уволиться?» и «В каком направлении развивается ваша карьера?».
 

 
 

Сильные кандидаты, нанятые конкурентами, не могли не заметить эти сообщения. 100 000 экземпляров упаковки для сэндвичей были использованы за месяц, и в течение нескольких недель Gyro стала свидетелем  увеличения трафика на свой сайт на 20%, в результате чего закрыла три позиции высокого уровня, включая руководителя креативного подразделения.

Вывод:

Спросите себя, что делает вашу компанию уникальной и почему талантливые сотрудники от конкурента должны прийти именно к вам. Как только вы найдете ответ, определите творческую среду, в которой можно распространить сообщение. Это сообщение обязательно достигнет «кандидатов мечты».

IV.Организуйте соревнования

Когда на открытую позицию от кандидата требуются определенные навыки, вы можете быстро устать от просеивания многочисленных резюме от неподготовленных претендентов.

Следующие три компании предложили проблемы или задачи, решение которых требовало от кандидатов необходимых для компании умений. Полученные результаты показали, насколько квалифицирован  претендент и заслуживает ли его кандидатура дальнейшего рассмотрения.

7.Задачки для решения  

Стартапу из Силиконовой долины Quixey нужно было найти талантливых разработчиков. Маленькая компания не могла конкурировать с такими гигантами, как Google и Facebook. Руководители Quixey понимали, что им необходимо быть инновационными и креативно продемонстрировать бренд компании.

За один день каждый месяц талантливые инженеры могли выиграть $100 в случае правильного решения проблемы, касающейся  программирования, за 60 секунд. В определенный день победители уходили с наличными, а Quixey получала монопольный доступ к талантливым кандидатам.

Технический директор и соучредитель Лирон Шапира говорит, что некоторые из лучших специалистов, которых они наняли, пришли в компанию как раз благодаря Challenge. «У нас есть один сотрудник, который жил в Гранд-Рапидс (штат Мичиган). Он один из наших лучших разработчиков, но он не имеет высшего образования, и он не был в Силиконовой долине, — рассказывает Шапира. – Только используя необычные способы, вы можете найти и нанять кого-то вроде него, кто подходит к решению проблем творчески».

 

 

 

8.Загадочный билборд

В 2004 в Силиконовой Долине появился билборд:
 

 

Умник, который находил решение для этой математической загадки, попадал на сайт www.7427466391.com. И когда он его посещал, ему предлагали справиться с другой проблемой. Только те, кто находили  правильный ответ, перенаправлялся на страницу с сообщением: «Хорошая работа. Ай да молодец! Вы добрались до Google Labs, и мы рады, что вы здесь. Одна вещь, которую мы выяснили, занимаясь Google, состоит в том, что легче найти то, что вы ищете, если оно ищет вас. Мы  ищем лучших разработчиков в мире. Добро пожаловать!»

Эта нестандартная стратегия подбора оказалась эффективной по нескольким причинам. Прежде всего, билборд стал источником шума на математических и технических форумах и в блогах. Шумиха возникла до того, как стало известно, что билборд – дело рук сотрудников поисковой системы Google. В дополнение к привлечению нужной аудитории задача выступила эффективным фильтром при создании пула ценных кандидатов. Только тем, кто мог решить задачу и затем проявил  любопытство для посещения веб-сайта, чтобы решить правильно еще одну задачу, предлагали оставить свою заявку.  

9.Взлом сайта  

В 2010 году SeatGeek, крупнейший в мире сервис по поиску различных мероприятий, искал любопытных и талантливых кандидатов, готовых присоединиться к команде. Чтобы начать поиск, SeatGeek сделал вызов талантливым разработчикам: взломайте веб-сайт SeatGeek, чтобы выслать нам свое резюме.

Эта задача работала так хорошо, что SeatGeek теперь требует, чтобы все претенденты на позиции разработчиков взламывали сайт, прежде чем иметь возможность представить свое резюме.

SeatGeek применил этот прием при пополнении штата специалистов по продажам и найме офисных управленцев, прося кандидатов анализировать некоторые данные компании, публиковать пост в блоге и продвигать этот пост через социальные медиа. Создавая эти мероприятия, SeatGeek превратилась в конкурентоспособную компанию в плане рекрутинга, когда более 100 квалифицированных кандидатов претендуют на одну позицию.

 

 

Вывод:

Благодаря задачкам каждая из трех компаний получала целый пул  компетентных претендентов на вакансии. Каждая проблема потребовала от кандидатов соответствующего набора навыков.

Чтобы использовать эту тактику, думайте о главных навыках, которые вы ищете. Создайте задачу или проблему, с помощью которой можно эффективно проверить этот набор навыков. Покажите эту проблему там, где идеальные кандидаты несомненно ее заметят – неважно, будет ли это билборд, веб-сайт или гиперссылка в вашем объявлении о работе.

Авторы: Рэйчел Россини и Элизабет Демарко

Перевод: Инга Хамми

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Нетрадиционные методы подбора персонала: инструкция по применению

«Мир изменился. Я чувствую это в воде, чувствую в земле, ощущаю в воздухе…»

Джон Рональд Руэл Толкин («Властелин колец»)

Текущий, 2015, год является для России поистине знаменательным, экономическая парадигма больше никогда не будет прежней, «правила игры в бизнес» поменялись коренным образом. И многим предпринимателям и менеджерам сейчас становится «не по себе» от того, что зона комфорта все дальше, а системных проблем все больше, что прятаться за воздвигаемые государством защитные экономические барьеры – не выход, что нужно быть передовым, инновационным и гибким, быть эффективным, в конце концов. Это трудно, но мировая история нам неоднократно демонстрировала, что решение всегда кроется в людях: в «мозгах», способных в сложное время генерировать плодотворные дебютные идеи, в «руках», способных в условиях действительно ограниченных ресурсов эти идеи подхватить и реализовать. Остается ответить на главный вопрос – как же идентифицировать и привлечь под свои корпоративные знамена перспективных талантов.

Проблема заключается в том, что в большинстве своем российские компании понятия не имеют, зачем и какие кандидаты им нужны, мы даже не говорим о какой-то там (как по науке) высокой согласованности стратегических ориентиров и функции подбора персонала. Обычно это звучит так: «Мы ищем для себя представителей нашей целевой группы, этаких «рыцарей без страхов и упреков», готовых работать без зарплатных амбиций и радующихся каждому лишнему рабочему часу». Было бы восхитительно, но найти такого человека невозможно, или можно, но признаков жизни кандидат подавать не будет.

Другая сторона медали – профессиональная квалификация кандидатов. Недостатков в образовании, особенно когда мы говорим о молодых специалистах, у людей достаточно, разрыв между ожиданиями работодателей и компетенциями выпускников вузов, по крайней мере, не уменьшается (кстати, отчасти по вине самих работодателей, но это другая история). Однако, давайте задумаемся, плохо ли иметь в штате лояльного «умку», пусть и с пробелами в знаниях, но идеально вписывающегося во внутреннюю среду вашей компании, другими словами, «своего человека»?! Автору статьи, например, ответ очевиден. Именно поэтому ведущие корпорации переориентировали свои функции подбора, hard и даже soft skills больше не являются ключевыми критериями на собеседованиях, большее значение уделяется идентификации ценностных ориентиров кандидатов, оценке их соответствия организационной культуре. Целесообразно это и чисто с экономической точки зрения, затраты на обучение новых умных специалистов – ничто по сравнению с потерями, которые компания несет вследствие ухудшения социально-психологического климата, роста конфликтности и нарушения межфункциональных коммуникаций.

Теперь немного чисел. В соответствии с проведенным экспертами консалтингового дивизиона нашей Компанией исследованием, в настоящее время главным мотивирующим фактором для российских молодых профессионалов в возрасте от 22-х до 30-ти лет (именно этот возрастной диапазон наиболее привлекателен для всех работодателей) является возможность устроиться на «работу мечты». При этом только четверть из принимавших участие в опросе молодых людей были готовы дать хоть какое-то вменяемое определение этой самой «мечты». Другой факт, более 30% представителей российской молодежи все в том же возрасте кардинально меняют профиль своей работы (специализацию) в течение пять лет после начала трудовой деятельности и более 65% — покидают первое место работы через год после трудоустройства. Все это говорит о достаточно низком уровне осознанности у рассматриваемой целевой аудитории. А посему для любого работодателя крайне важным является понимание того, насколько кандидат, говоря простым языком, определился с выбором траектории своего профессионального развития. Ведь всем известны пугающие размеры «неявных» финансовых потерь, которые несет компания в результате замены персонала.

И последнее. Понятно, что даже за серию хитроумных стрессовых или brainteaser интервью мы не сможем понять, подходит ли кандидат под нашу систему бизнес-координат, наши корпоративные ценности и каков уровень его осознанности. Напомним, что вероятность успешного ассессмента (достоверность результатов) не превышает 60%, что уж тут говорить. Необходим продолжительный контакт, наблюдение, совместная работа.

С указанной выше проблематикой мы постоянно сталкиваемся как консультанты по управлению и кадровым вопросам, когда реализуем проекты, направленные на повышение эффективности российских компаний. Но и для нас самих некоторое время назад заданный в начале статьи главный вопрос, чего уж там греха таить, был открыт. В результате долгих (более двух лет) поисков комплексного ответа мы сформировали целую систему работы с молодыми талантами, способными двигать ГК АКИГ вперед к устойчивому будущему. О том, как это все работает, в виде инструкции ниже.

1. Мы идентифицировали и формализовали наши корпоративные ценности, перейдя от абстрактного «хочется работать как-то правильно» к набору четких категорий (таких как «нам не все равно» или «зрелый бизнес – зрелая психология»), каждая из которых имеет конкретные проявления во внутренней жизни компании и при работе на рынке.
2. Формализованные на первом этапе корпоративные ценности нам удалось перевести в набор компетенций (личностных качеств и ценностных ориентиров), которыми должны обладать сотрудники и, соответственно, кандидаты, чтобы стать «своими людьми». Была также сформирована «авторская» методика оценки данных компетенций (спасибо специалистам направления организационной психологии и кадрового консалтинга).
3. Группой компаний АКИГ был учрежден ежегодный конкурс среди молодых профессионалов. Конкурс имеет несколько этапов, суть которых заключается в выявлении лучших молодежных идей и проектов по определенным тематикам. Тематики конкурса, с одной стороны, определяют специфику конкурсных работ, с другой стороны, представляют сферу профессиональных интересов Компании. В рамках конкурса мы оцениваем не только идеи и проекты, что позволяет нам понять уровень развития skills’ов молодежи, но также личностные качества и ценности самих участников в соответствии с той самой «авторской» методикой. Важной частью конкурсного отбора является идентификация способности участников к рациональному анализу событий и принятию решений на основе этого анализа (осознанность). Принцип соревновательности и эксклюзивность призов способствуют качеству и уникальности конкурсных идей и проектов, что само по себе представляет большую ценность.
4. На протяжении всего периода проведения конкурса нашими экспертами проводятся различного рода образовательные мероприятия (семинары, тренинги, моделирующие игры, круглые столы и т.д.), позволяющие участникам ближе знакомиться со спецификой работы ГК АКИГ и получать ценные знания для развития конкурсных работ, а нам глубже понять возможности участвующих в конкурсе молодых профессионалов. Каждая активность участников конкурса оценивается экспертами с обязательной развивающей обратной связью.
5. Лауреатам конкурса мы даем возможность реализовать их идеи и проекты и проявить лучшие качества на самых ответственных участках работы в ГК АКИГ, конечно же, под чутким присмотром наших экспертов. Очень важным моментом во всей этой истории является вовлечение участников прошлых лет в работу с молодыми талантами в последующие годы проведения конкурса уже в качестве экспертов. Как показывает практика, влияние и ответственность способны творить чудеса с поколением «Y».

Теперь эта система носит гордое имя Молодежная кадровая платформа «Устойчивое будущее России» и ежегодно пополняет наши ряды ценными молодыми кадрами. Работоспособность Платформы обеспечивают сотрудники ГК АКИГ, а также эксперты из организаций-партнеров. «Выпускники» Платформы составляют золотой кадровый резерв нашей компании, работают над ключевыми проектами развития, да и в целом радуют высокое начальство своими талантами и гармоничностью «вливания» в коллектив.

Помимо очевидного HR эффекта «Устойчивое будущее России» позволяет нам дополнительно получать очень интересные «плюшки». Во-первых, вовлечение в работу Платформы новых партнеров качественно развивает наш «клуб друзей», по сути, укрепляя команду единомышленников, с которыми можно решать серьезные бизнес-задачи. Во-вторых, работа с молодежью в масштабах всей страны позволяет улучшать наши показатели в области PR, усиливая позиции ГК АКИГ в регионах присутствия. И, в-третьих, через Платформу реализуется наша политика корпоративной социальной ответственности. Причем последний пункт особенно важен. Категория «нам не все равно» в системе ценностей нашей Компании означает, что мы реализуем только те проекты, которые приносят пользу, дают значимые изменения у партнеров и клиентов, в нашей родной стране. И мы убеждены, что только при таком подходе существует возможность привлечения в компанию действительно лучших из лучших. Желаем вам в этом удачи!

Нетрадиционные методы подбора персонала: инструкция по применению

Помните – одна качественная рекомендация лучше, чем сто резюме из открытых источников! Поэтому, если собеседник вам помог, дав имя и координаты потенциально интересного кандидата, обязательно поблагодарите его и предложите звонить вам, если у этого человека возникнут вопросы, в которых вы компетентны.

Видеоанкетирование

Новые технологии стремительно входят в нашу жизнь, облегчая ее, сокращая расстояния, экономя время и деньги. Не использовать технологии при подборе персонала даже преступно. Работные сайты, социальные сети уже доказали свою эффективность, пора переходить на следующий уровень – видеоанкетирование кандидатов.

Суть идеи – использовать для первичного отбора кандидатов не телефонное интервью, а оценку видеозаписей, на которых кандидаты отвечают на специально подготовленные вопросы. Данный метод пользуется большой популярностью в Америке и Европе, реализовать его в России предлагает российская компания Pre-Interviews, но при желании видеоанкетирование можно организовать и самостоятельно.

Процесс оценки кандидатов по видеоответам включает в себя несколько этапов.

Специалист по подбору готовит вопросы для анкетирования с учетом корпоративной культуры компании и требований вакансии. Далее кандидатам, подходящим по резюме, рассылают на электронную почту приглашение пройти видеоанкетирование. К приглашению прикрепляют инструкцию с правилами анкетирования и регламентом ответов.

Кандидат выбирает удобное для него время, выходит по присланной в приглашении ссылке на сайт с вопросами и в онлайн-режиме делает видеозапись ответов. Запись сохраняется на сайте, и рекрутер может оценить ее в любое время. После первой оценки интересные записи показывают непосредственному руководителю и по желанию коллегам-рекрутерам и психологу. После общего анализа видеоанкеты подходящего кандидата приглашают на личную встречу или дополнительное онлайн-собеседование.

Такой подход позволяет эффективнее использовать время рекрутера и кандидата, устраняет необходимость в строгих графиках и расписании, упрощает оценку представителей из других городов, позволяет оперативно подключить к процессу любое количество экспертов по оценке, экономит деньги на командировки и связь. И самое главное – лишает рекрутера неловкой ситуации, когда уже с первых минут ясно, что кандидат на должность не тянет.

Шоу талантов

Если же вам нужны не просто сотрудники, а настоящие таланты, способные общаться со статусными клиентами, находить выход из разных ситуаций, быстро ориентироваться по ситуации, иметь высокий уровень стрессоустойчивости, обладать харизмой, то для их подбора предлагаем организовать «Отборочное шоу талантов» (Talent casting sow).

Данный подход к найму наиболее актуален при массовом подборе персонала, и только когда ставка делается прежде всего на творческий подход, фантазию, креативность, активную жизненную позицию сотрудника, нежели на его опыт работы.

Чтобы привлечь внимание большого количества потенциальных кандидатов проведите различные PR-кампании предстоящего шоу талантов. Используйте для этого все доступные информационные ресурсы: СМИ, кадровые агентства, интернет-ресурсы по поиску работы, кадровую страницу. С помощью последней проведите онлайн-тестирование всех заинтересованных, предоставьте всю необходимую информацию о деятельности компании, ее ценностях и возможностях карьерного роста.

Если интересы компании и кандидата совпадают и он прошел экспресс-отбор по телефону или онлайн-тестированию, пригласите его на собеседование. В беседе выясните, соответствует ли он профилю должности: оцените профессиональные и личностные качества, а также поведенческие характеристики. Это важно, ведь кандидат будет общаться с клиентами напрямую.

После этого пригласите кандидата на следующий этап оценки – «Отборочное шоу талантов».

Предложите кандидату выступить на сцене перед оценочной комиссией, в состав которой включите HR-специалистов, руководителей подразделений и будущих непосредственных руководителей сотрудников. Кандидат может спеть, станцевать, прочитать стихотворение либо просто рассказать что-то интересное о себе и не только. Не ограничивайте жанр выступления, разрешите кандидату проявить себя.

Пусть вас не смущает тот факт, что вы ищете не певцов и танцоров, а сотрудников для выполнения задач организации. Дело в том, что «Отборочное шоу талантов» дает возможность кандидату проявить себя, самовыразиться.

Во время такого выступления человек виден как на ладони. Достаточно внимательно посмотреть, как он ведет себя перед важной для него аудиторией, и можно понять, не растеряется ли он при встрече с VIP-клиентом на работе. Также его способности говорят о его потенциале, о том, как кандидат ведет себя в критической ситуации. Плюс ко всему такой подход позволяет оценить его харизматичность и способность вдохновлять окружающих. И если эти критерии важны для будущей работы, данная идея позволит эффективно отобрать лучших.

По итогам такого шоу и на основании ранее полученных на собеседовании результатов оценки профессиональных качеств сделайте коллегиальный вывод, насколько кандидат подходит на свободную вакансию и соответствует ли он корпоративному духу организации.

 «Отборочное шоу талантов» позволяет не только оценить кандидата. Такой вариант найма делает широкую рекламу компании, улучшает ее HR-бренд. А главное – шоу создает в кандидатах состояние удовольствия от процесса, превращает оценку в игру, вызывает здоровую конкуренцию, дает возможность творческого самовыражения. Благодаря шоу кандидат осознает, что в организации практикуют индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Данная идея была успешно реализована международной компанией Starwood (сеть отелей по всему миру) при открытии нового отеля в Санкт-Петербурге и доказала свою эффективность на практике: в шоу приняли участие около 1000 человек, и 218 из них получили работу.

формы отбора новых сотрудников, традиционные и нетрадиционные методы (видео)

Для любой компании важно знать, какие методы отбора персонала существуют. Успех командной работы напрямую зависит от уровня профессионализма каждого работника. Поэтому отбор компетентного персонала для работы в компании – это немаловажный шаг для реализации общей идеи. Этот вопрос рассматривают как отдельную науку.

Заполнить рабочие места можно двумя способами: применить опыт и ресурсы уже существующих членов персонала либо пригласить новых сотрудников на соответствующие вакансии. Каждый из методов подразумевает под собой определенную инструкцию, благодаря которой результат достигнет желаемого эффекта.

Использовать человеческие ресурсы уже имеющихся сотрудников – хорошо это или плохо? С одной стороны, это отличный выбор, однако если человек выполняет больше работы, то ему нужно и больше платить. С другой стороны, важно учитывать характер каждого работника, знать его грань между стремлением к большому заработку и общей заинтересованностью идеей, также нужно учитывать фактор человеческого утомления. Единого вывода здесь нет. Каждый определяет для себя сам, чем хорош этот метод, а чем плох.

Прием на работу новых сотрудников – это вполне традиционно и нормально. Новые люди – это новые идеи и мысли! Если в компанию не внедрять поток свежих мыслей, то и результат будет не достаточно полезным, иногда и вовсе плохим. Однако и в таком подходе есть свои минусы. Это, в первую очередь, незнание коллектива, отсутствие опыта и скованность. В редких случаях новичок способен сразу продемонстрировать хороший результат, поэтому новые кадры нуждаются во всеобщей помощи и поддержке.

Формы отбора новых сотрудников

Выделяют следующие формы отбора новых работников:

1. Начальный анализ. Потенциального сотрудника оценивают исходя из составленного им резюме, телефонного разговора и некоторых характерных качеств.
2. Повторный анализ. Здесь уже происходит живое общение с человеком, он проходит собеседование. В ходе разговора могут предложить пройти профессиональный психологический тест и ряд других кейсов.

Каждое предприятие желает заполучить лучшего сотрудника на соответствующую должность и для этого оперирует своими оригинальными способами. Поэтому все больше и больше набирают активность и актуальность нетрадиционные методы подбора кадров.

Традиционные методы отбора персонала

Использование качественных методик отбора дает работодателю уверенность в том, каких людей он примет на работу.

Методики вырабатываются с профессиональным подходом, основываясь на опыте многих лет, поэтому в результате отбора компании набирают самых лучших и нужных сотрудников.

Компетентный персонал обеспечивает эффективность работы, а эффективность – это уменьшение затрат. Добившись всего этого, компания будет расти во всех направлениях, как в финансовом плане, так и во всех остальных.

Традиционные методы:

1. Собеседование. Данный метод является самым распространенным. Во время разговора с потенциальным работником можно определить его интеллект, характер, эмоциональную составляющую и многие другие факторы. Работодатель всегда обращает внимание на жестикуляцию, мимику, интонацию, стрессоустойчивость и, несомненно, на профессионализм и жизненные принципы претендента. Исходя из полученной информации об опыте и личных качествах сотрудника, определяют его пригодность для соответствующей вакансии. Даже такая мелочь, как невербальное поведение, может повлиять на решение работодателя.
2. Анкетирование. Методика используется для ознакомления с соискателем в документальной форме. Сюда входят такие стандартные вещи, как фамилия, имя, отчество, адрес, образование и информация прошлого места работы.
3. Тестирование. Методология рассматривает вариант получения информации о соискателе путем опроса в письменной форме. На основании результатов тестирования делают вывод о пригодности работника.
4. Центр оценки. Такой метод считается довольно странным и в то же время весьма занимательным. Общение с сотрудником проходит в игровой форме, сюжет которой имитирует реальную ситуацию на производстве. Претендента просят продемонстрировать свои навыки выступлением перед небольшой публикой. Выступающему лицу следует проанализировать какое-либо явление и принять решение, подкрепив его весомыми аргументами. В завершение работодатели дают оценку претенденту и выносят свой вердикт, исходя из которого будет принято решение о получении рабочего места.
5. Резюме. Здесь соискатель описывает свои качества и профессионализм в более укороченной форме. Претенденты составляют собственные профильные рефераты, внося туда информацию о своих навыках и опыте. Сведения, которые получает работодатель, ограничиваются тем, что претендент сообщает информацию о себе сам.

http:

Подбор метода осуществляется для каждого случая отдельно. Это зависит от вида работы и характера должности.

Нетрадиционные методы отбора персонала

Сегодня человек, который хочет пойти на собеседование в какую-либо компанию, не представляет, какие испытания ему предстоит пройти для того, чтобы его приняли на работу. Нетрадиционные методы отбора персонала включают всевозможные психологические проверки. Это стало настолько популярно, что от стандартных методов осталась только теория. Современные методы разрабатываются на основе развития всех областей жизни, которые нас окружают. Общество эволюционирует, а вместе с ним и образ мышления.

http:

Вот некоторые нетрадиционные методы, которые успели обрести свою популярность:

1. Метод первичного отбора на основе стрессового или шокового интервью. Стрессоустойчивость и выносливость характера очень ценят в работниках. Из этого складывается принципиальная позиция в сфере отбора. Работодатели стараются максимально возможно проверить психофизическое состояние соискателя, вызывая у него какие-либо эмоции. Для этого создают либо реальные, либо искусственные жизненные условия, которые провоцируют стресс у человека. Встречаются случаи, когда соискатель достаточно образован, имеет хорошее резюме и вполне пригоден для вакансии, но не справляется с тестом на стрессовую устойчивость. В результате человека не принимают на работу.
2. Brain-teaser интервью. Такая методика применима в сферах деятельности, где от работника требуется особая находчивость и креативность. К примеру, человеку задают какой-нибудь необычный вопрос, на который он должен дать аналитический ответ. Соискатель должен быстро построить логическую суть вопроса и ответа и озвучить оригинальное решение. В большинстве случаев суть вопроса несовместима с реалиями, поэтому претендент должен включать свое неординарное решение и по возможности совместить несовместимое.

http:

Вот основные из способов фильтрации соискателей, которые помогут вам найти “своего” сотрудника.

особенности применения и рейтинг популярности

К нетрадиционным методам подбора персонала сегодня прибегает все больше работодателей. Мы попробовали составить рейтинг применяемых и пропагандируемых на российском рынке труда нетрадиционных методик подбора сотрудников.

Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Ещё его иногда называют шоковым, что в  большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью – определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу (наша профессия и опасна, и трудна ничуть не в меньшей степени, чем труд работников милиции).  Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет на них реагировать. Самое интересное – рассказы очевидцев, прошедших через стрессовое интервью, которыми сегодня изобилует Интернет! Среди них мне не довелось встретить ни одного положительного, люди высказывают возмущение, непонимание, зачастую обиду. Судите сами. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

• опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;
• выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что Вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»;
• потерю резюме кандидата;
• создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя;
• задавание неприличных вопросов: «А почему ВЫ в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?»
• неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.

Странно, конечно, что кто-то после таких вопросов согласится у нас работать. Хотя, конечно, мастера стрессового интервью советуют после проведения такового честно признаться сотруднику в целях «пытки». Но, как правило, ситуацию такое признание уже изменить не в силах.

Бывают и особо интересные случаи. Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу несколько кандидатов, прошедших первые два этапа интервью на корпоративную вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискателями сказали: «Наш корпоративный танец – макарена. Поэтому те, кто этот танец умеют танцевать, соответствуют нашим ценностям.» Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая её очень любит, теперь известна по всей стране.

Из этой же партии и история об отборе стюардесс для одной из скандинавских компаний. Там соискательницам предложили изобразить, как играют в водное поло бегемоты. Не все согласились войти в роль бегемота, но вероятно, рекрутеры насладились зрелищем, хотя теперь не все решатся приехать на собеседование в эту компанию.

Из менее безобидных приемов — предложение секретарям снять туфли. Вероятно для проверки чистоплотности. А может быть, так определяют, кто в доме будет хозяин, ведь как говорит народная молва, если второй палец на ноге длиннее остальных, то женщина будет доминировать. А не всем шефам, наверное, такое положение вещей по душе. Хотя, как рассказали нам участники одного из тренингов – главные врачи одной из московских клиник — традиция проверять чистоплотность, а заодно и  стрессоустойчивость кандидатов в российский больницах имела место еще в позапрошлом веке. Тогда в Боткинской больнице при отборе на позицию медсестры или сиделки, барышень просили снять, пардон штаны.  Говорят, очень надежный был способ отбора хороших сестер милосердия.

Следующее место в нашем рейтинге занимают т.н. Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Особенно любят этот метод российские представительства западных компаний. Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода – проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования  Brainteaser-интервью – работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Однако по рассказам очевидцев не гнушаются работодатели и применяя этот метод при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих.

Наибольшую популярность методу принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами метода, но и авторами многих  широко используемых  вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из  CEO компаний, идя по улице, придумал вопрос: «А почему крышки канализационных люков круглые?». И не только придумал, но и с успехом использовал во многих интервью.

Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

1. небольшие логические задачи с четко заданными ответами (например, известная задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь,  может склевать зерно).
2. задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино). В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. То есть кандидат должен начать рассуждать следующим образом: всего в мире около 6 млрд человек. Пусть две трети из них раз в месяц ходят к парикмахеру. Один парикмахер в месяц обслуживает 100 человек. Тогда всего в мире насчитывается… Попробуйте сами ответить на этот каверзный вопрос, почувствуйте, как говорится на себе.

Среди таких задач есть и посложнее, специально разработанные бизнес-кейсы. Такие кейсы, как правило, любят консалтинговые компании. Им и кейс составить проще (на практических проектах) и характер деятельности обязывает. 

        3.   упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку).

Предполагаю, что для поименованных выше профессий такие вопросы, действительно, могут быть эффективными, однако, к чему, например, задавать подобные вопросы грузчикам, для меня до сих пор остается загадкой. 

На третьем месте в нашем рейтинге метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода в нашей стране является В.В. Малешин, который уже более 20 лет применяет этот метод в своей практике подбора персонала, ведет семинары и публикует статьи. Сама физиогномика как наука отсчитывает свое начало с XVIII века, когда была опубликована первая подробная работа по физиогномике — четырехтомные «Физиогномические фрагменты» Иоганна Гаспара Лафатера (1775-1778), хотя методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне. По нашему мнению, применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта её использования и особой осторожности при выдаче рекомендаций. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата, она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить выводы традиционной технологии интервьюирования. Представьте себе подобную ситуацию, вы проводите отбор кандидатов на должность главного бухгалтера. И вот пришел момент принятия решения, директор интересуется, кого же наконец-то можно усадить за стол, заваленный отчетностью и сделать ответственным за весь этот бухгалтерский беспорядок в компании. Вас вызывают на ковер и задают справедливый вопрос: «Ну, кто же?». И вы называете имя, мотивируя выбор тем, что губы у кандидата ровные, ногти накрашены аккуратно, лицо пропорциональное, глаза большие, а нос правильной формы. Как вы думаете, что скажет директор, а если не скажет, то подумает?

Четвертое место на пьедестале нетрадиционных методов подбора прочно занимает соционика – наука (не побоимся этого слова), изучающая процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека.         

Согласно соционической концепции психика людей может быть представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки информации, что соответствует определенному типу информационного метаболизма (сокращенно ТИМ) или социотипу.

Карл Густав Юнг в своем учении о психологических типах разделил всех людей на две группы по различным признакам. Аушра Аугустинавичюте исследовала его идею о различии психологических типов (типологию),  соединила ее с методами психоанализа Зигмунда Фрейда и немного изменила введенные Юнгом названия понятий на более современные. В результате этого соционика опирается на такие понятия, как  логика и этика, интуиция и сенсорика, экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность, названные функциями психики. Для более наглядного изображения этих признаков были введены их символьные изображения, из которых образовали своеобразные информационные модели, сложив функции в разных сочетаниях. Всего таких сочетаний может быть 16, каждому из них соответствует свой тип.

Каждому типу в соционике были присвоены названия, исходя из того, какая известная личность или персонаж более всего похожи на представителя данного ТИМ по своему поведению. Название типа сокращенно представляют в виде трех букв, соответствующих соционическим признакам в модели типа. Так, появилось разделение людей на Штирлицев, Габенов, Робеспьеров и т.п.

Люди, относящиеся к одному и тому же ТИМу, демонстрируют достаточно типичное поведение в тех или иных условиях, при принятии тех или иных решений, а также руководствуются одинаковыми мотивами при решении определенных задач. Методы соционики, возникшей на стыке психологии и информатики, позволяют получить прогнозы поведения того или иного человека и взаимодействия его с определенными представителями других типов. В соответствии с этим для каждого типа можно составить свои рекомендации, как в области профессионального взаимодействия, так и в сфере личных интересов.

Основной процедурой отбора на основе соционики является соционическое типирование или иначе определение соционического типа сотрудника. Некоторые специалисты называют эту процедуру социоанализом. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика.

Для соционического тестирования используются такие тесты, как известный опросник MBTI, тест БУНС и др. Есть вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, т.е. по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, почерка и сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. Следует заметить, что типирование по тестам не всегда дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.

Наблюдение за поведением основывается на оценке характера жестов и движений. Например, резкие порывистые движения характерны для интуитов. Сенсорики любят занять все свободное пространство вокруг себя и, как правило, смело располагаются в незнакомой обстановке. Для более точной диагностики типа требуются определенный опыт, наблюдательность и внимание со стороны типирующего специалиста. Этот метод скорее стоит использовать как вспомогательный, нежели как панацею.

Для использования в соционической диагностике метода физиогномики типирующему необходим большой опыт, поскольку он должен знать, какие черты лица и мимика характерны для представителей тех или иных социотипов. На сегодняшний день уже накоплена определенная статистика изображений лиц и видеоматериалов, но и этот метод не стопроцентен.

Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. В ходе интервью задается ряд вопросов, направленных на выявление вида функций в модели информационного метаболизма. Набор вопросов зависит от предпочтения специалистов. Среди них встречаются такие, как «Любите ли Вы готовить?», «Часто ли Вы опаздываете на работу?»  и др. Метод интервью довольно субъективен и его результативность зависит от социотипа самого специалиста, проводящего диагностику, и от его опыта.

Есть еще один метод соционической диагностики – назовем его сравнительный, который основан на сравнении поведения сотрудника с описанием типов в литературе.

Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов. Еще одним вариантом, позволяющим сделать выявление типа более надежным, является проведение процесса типирования совместно несколькими людьми, дополняющими друг друга по типу.

Соционическому типированию можно научиться, причем как самостоятельно, так и на специальных курсах. Поэтому этот метод с каждым годам становится известен все более широкому кругу специалистов. 

Что же дает использование соционики при подборе персонала: 1) отбор людей наиболее подходящих для выполнения данного рода работы (что гарантирует любовь к работе, ведь когда человек делает то, что ему нравится, и эффективность труда у него становится выше), 2) отбор людей, которым близки ценности компании, 3) отбор людей, которые хорошо впишутся в коллектив, 4) отбор людей, которых устроит политика мотивации, используемая в компании.

Что касается опыта применения данного метода на практике, то честно признаюсь, что являюсь его сторонником. Надо отметить, что соискатели относятся к соционическому интервью или тестам положительно, особенно, когда после прохождения собеседования, им предлагают описание собственного типа и подробно рассказывают о соционике, дают рекомендации. Само интервью занимает не более 30 минут и включает в себя ряд вопросов, которые используются также и в традиционном собеседовании, например, в биографическом интервью (Кем вы мечтали стать, когда заканчивали школу? Стали? Почему?). Они могут быть совершенно не связаны с работой, но при этом не носят какой-то интимной направленности (например, опишите, пожалуйста, пляж курорта, на котором вы недавно отдыхали). Зато, зная социотип, принимаемого кандидата, можно прогнозировать его поведение в рабочих ситуациях, отношения в коллективе, узнать «где у него кнопка для мотивации». В 90%  из 100% это срабатывает. Оставшиеся 10% мы относим на ошибки в типировании кандидатов.

Однако главное при этом – не забывать, что на личность каждого человека влияют его воспитание и окружение. Поэтому говорить о стопроцентном совпадении описания социотипа с личностью человека, а тем более о том, что человек определенного типа никогда не сможет хорошо выполнять ту или иную работу, чем грешат многие специалисты по соционике, нельзя. Но утверждать о совпадении на 80% в большинстве случаев, мы можем в полной уверенности.

Поэтому эффективность использования соционики в подборе персонала можно гарантировать не более, чем в размере 80%. И безусловно, соционическое типирование не должно стать основным при подборе. Оно должно использоваться в совокупности с различными традиционными методами отбора персонала.

На пятое место мы поставили графологию. Хотя говорить о графологии как о нетрадиционном методе подбора персонала, наверное, не достаточно справедливо, так как, например, во Франции графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью и на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, хотя определенная связь, конечно, имеет место быть. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов,  а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.

На шестом месте нашего рейтинга – гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими прогнозами. Тогда, пожалуй, только ленивый не пытался определять свою совместимость  с друзьями, членами семьи, партнерами по бизнесу. Надо сказать, что сейчас популярность гороскопов в бизнесе стала меньше, но по-прежнему есть приверженцы этого метода отбора персонала и решения проблем на основе того, как звезды скажут. Автору статьи довелось лично работать в компании, где при приеме сотрудника генеральный директор составлял формулу души на основе места и даты рождения соискателя. Моя формула указывала к примеру, на незаурядные логические способности, которыми обладают великие шахматисты. Но сама я в шахматы играть не умею, и предполагаю теперь, что во мне умер гениальный шахматист. Хотя об этом я совсем не жалею, т.к. профессия HR-а меня привлекает в большей степени. Исходя из того, как работали принятые на такой основе сотрудники, могу с уверенностью сказать, что к эффективности труда этот не имело никакого отношения.

На предпоследнем месте находится метод отбора по имени, а также по сочетанию имени, фамилии и отчества соискателя. Базируется метод на давно известной фразе капитана Врунгеля: «Как корабль назовете, так он у Вас и поплывет». Пропагандистом этого метода в массах является Б.Хигир, который провел исследование на тему «Какое имя больше подходит к той или иной профессии». Ничего удивительного в том, что среди бухгалтеров (которые по данным 2006г занимают верхушку рейтингов востребованных позиций в России) самыми хорошими являются обладатели имени Наталья (которое по данным турецких мужчин является самым распространенным среди русских женщин). Становится в конце концов обидно и за собственное имя. Хотя если следовать логике Б.Хигира (у которого моего имени нет), мне, наверное, следовало бы трудиться на Божественном Олимпе.

И наконец, последнее почетное место занимает метод определения характера человека по отпечаткам пальцев, и соответственно метод отбора по этим же отпечаткам. Есть книга, посвященная этому методу, которая также принадлежит перу Б.Хигира. Хотя метод этот не нов. Несколько лет назад довелось даже читать исследование ученых на эту тему. Результаты его мне показались интересными и я провела анализ отпечатков своих знакомых. Честно говоря, результаты не внушают оптимизма. По словам ученых, метод позволяет определить коэффициент интеллекта: чем более завитыми являются завитки на пальцах человека, тем больше его  интеллектуальные способности, и наоборот. Кроме того, с трудом представляю себе процедуру взятия отпечатков пальцев у соискателей. Хотя как знать, может быть, когда отпечатки станут неотъемлемой частью паспорта российского гражданина, а описательная часть метода более полной, такой метод подбора персонала станет одним из самых надежных.

Итак, как видим, среди рассмотренных методов нет ни одного, гарантирующего стопроцентную верность выбора кандидата. Однако нет такой точности и у традиционных технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность этих методов, ведь если нет одного единственно верного способа, то можно попробовать все, а вдруг подойдет?

отбор персонала en una frase

Компания также получила признание за нетрадиционный персонал отбор .

De

Википедия

Este ejemplo es de Wikipedia y puede reutilizarse bajo una licencia CC BY-SA.

Это исследование может быть полезно для персонала выбора целей и понимания производительности на рабочем месте.

De

Википедия

Este ejemplo es de Wikipedia y puede reutilizarse bajo una licencia CC BY-SA.

Он создал отдел отбора , который составлял тесты способностей для определения психологической устойчивости новобранцев, боевого темперамента, технических способностей и лидерского потенциала.

De

Википедия

Este ejemplo es de Wikipedia y puede reutilizarse bajo una licencia CC BY-SA.

До конца двадцатого века, на основе исследований, показывающих, что применимость персонала методов сильно различается, господствовала теория ситуационной специфичности.

De

Википедия

Este ejemplo es de Wikipedia y puede reutilizarse bajo una licencia CC BY-SA.

При использовании персонала выбор , тесты могут быть упомянуты как образец работы.

D

.

Определение, этапы процесса отбора

Отбор — это процесс выбора наиболее подходящих кандидатов из тех, кто претендует на вакансию. Это процесс предложения работы желаемым кандидатам.

После того, как потенциальные кандидаты определены, следующим шагом будет оценка их квалификации, качеств, опыта, способностей и т. Д. И выбор. Это процесс предложения работы желаемым соискателям.

Выбор означает выбор нескольких из подавших заявки.Это подбор соискателей или кандидатов с необходимой квалификацией и качествами для заполнения вакансий в организации.

Определение отбора

Согласно Гарольду Кунцу, «Отбор — это процесс выбора из кандидатов внутри организации или извне наиболее подходящего человека для текущей должности или для будущих должностей».

Дейл Йодер сказал: «Отбор — это процесс, с помощью которого кандидаты на работу делятся на классы: тех, кому будет предложена работа, и тех, кому нет.

Дэвид и Роббинс заявили: «Процесс отбора — это процесс принятия управленческих решений, позволяющий предсказать, какие соискатели будут успешными в случае найма».

По данным R.M. Ходжеттс: «Отбор — это процесс, в котором предприятие выбирает кандидатов, которые лучше всего соответствуют критериям для имеющихся вакансий».

Отбор — это процесс выбора из группы кандидатов лиц, наиболее подходящих для конкретной должности.

Большинство менеджеров признают, что отбор сотрудников — одно из самых сложных и наиболее важных бизнес-решений.

Этот процесс включает вынесение суждения — не о кандидате, а о соответствии кандидата и должности с учетом знаний, навыков и способностей, а также других характеристик, необходимых для выполнения работы. Процедуры отбора не выполняются с помощью стандартных шаблонов и шагов. в этом.

Процесс может варьироваться от организации к организации, некоторые шаги, выполненные и считающиеся важными одной организацией, могут быть пропущены другой организацией.

Подбор персонала — методическое трудоустройство физических лиц.Его влияние на организацию проявляется, когда сотрудники добиваются многолетнего или десятилетнего опыта работы перед работодателем.

Процесс отбора следует методологии сбора информации о человеке, чтобы определить, следует ли его нанимать. Используемая методология не должна нарушать какие-либо законы относительно подбора персонала.

Этапы процесса отбора

Процесс отбора обычно начинается с предварительного собеседования; Далее кандидаты заполняют заявление о приеме на работу.

Они проходят серию отборочных тестов, собеседование при приеме на работу, а также проверку рекомендаций и биографических данных. Успешный кандидат проходит медицинский осмотр компании и принимается на работу, если результаты удовлетворительны.

На процесс выбора влияют несколько внешних и внутренних факторов, и менеджер должен учитывать их при принятии решений о выборе.

Обычно процесс выбора состоит из следующих шагов, но необязательно, чтобы вся организация проходила все эти шаги в соответствии с требованиями организации, некоторые шаги можно пропустить при выполнении процесса выбора.

1. Первичная проверка.
2. Заполнение анкеты.
3. Рабочие тесты.
4. Собеседование.
5. Условное предложение работы.
6. Справочная информация.
7. Медицинское обследование.
8. Постоянное предложение работы.

1. Первоначальный отбор

Процесс отбора часто начинается с первоначального отбора кандидатов для удаления лиц, которые явно не соответствуют требованиям должности.

На этом этапе задается несколько простых вопросов. Кандидат, очевидно, может быть неквалифицированным для заполнения объявленной вакансии, но иметь хорошую квалификацию для работы на других открытых должностях.

Целью отбора является уменьшение количества кандидатов, рассматриваемых для отбора.

Источники, использованные при проверке

Персональное резюме, представленное вместе с заявлением о приеме на работу, считается источником информации, которая может быть использована в процессе первоначальной проверки.В основном он включает информацию в следующих областях:

• Работа и образование.
• Оценка характера.
• Оценка выполнения работы.

Преимущества успешного отбора

Если проверка будет успешной, те кандидаты, которые не соответствуют минимально требуемой квалификации, не перейдут на следующий этап процесса отбора. Компании, использующие дорогостоящие процедуры отбора, прилагают больше усилий к отбору для снижения затрат.

2. Заполнение бланка заявления

Бланк заявления — это официальная запись заявления физического лица о приеме на работу. Следующим шагом в процессе отбора может стать заполнение потенциальным сотрудником заявления о приеме на работу.

Это может быть кратко, требуя только имя заявителя, адрес и номер телефона. В общих чертах, форма заявки дает краткое описание жизни, навыков и достижений соискателей, связанных с производительностью работы.

Конкретный тип информации может варьироваться от фирмы к фирме и даже от типа работы в организации. Формы заявок — это хороший способ быстро собрать проверяемые и достаточно точные исторические данные от кандидата.

3. Тесты при приеме на работу

Тестирование персонала — ценный способ измерения индивидуальных характеристик.

Были разработаны сотни тестов для измерения различных параметров поведения. Тесты измеряют умственные способности, знания, физические способности, личность, интерес, темперамент и другие отношения и поведение.

Имеются данные, свидетельствующие о том, что использование тестов становится все более распространенным явлением для оценки квалификации и потенциала кандидата на успех. Тесты чаще используются в государственном секторе, чем в частном, и в средних и крупных компаниях, чем в небольших компаниях.

Крупные организации, вероятно, имеют обученных специалистов для выполнения своих программ тестирования.

Преимущества использования тестов

Отборочное тестирование может быть надежным и точным средством отбора квалифицированных кандидатов из пула соискателей.

Как и во всех процедурах выбора, важно определить основные функции каждой работы и определить навыки, необходимые для их выполнения.

Потенциальные проблемы при использовании тестов отбора

Тесты отбора могут точно предсказать способность кандидата выполнять работу, но они менее успешны в определении степени, в которой человек захочет ее выполнять.

Другая потенциальная проблема, связанная в первую очередь с личностными тестами и инвентаризацией интересов, связана с честностью кандидатов.Также существует проблема тестовой тревожности.

Кандидаты часто очень встревожены, когда сталкиваются с еще одним препятствием, которое может исключить их из рассмотрения.

4. Собеседование

Собеседование — это целеустремленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией. Собеседование особенно важно, потому что кандидаты, которые достигают этого этапа, считаются наиболее перспективными кандидатами.

Планирование собеседований

Планирование собеседований необходимо для эффективных собеседований при приеме на работу.

Физическое место проведения собеседования должно быть приятным и приватным, с минимумом прерываний. Интервьюер должен обладать приятным характером, сочувствием, умением слушать и эффективно общаться.

Он или она должны ознакомиться с квалификацией кандидата, просмотрев данные, собранные с помощью других инструментов отбора. При подготовке к собеседованию необходимо составить профиль работы на основе должностной инструкции.

Содержание интервью

Конкретное содержание собеседований при приеме на работу сильно варьируется в зависимости от организации и уровня должности.

1. Профессиональный опыт: Изучение профессионального опыта человека требует определения навыков, способностей и готовности заявителя нести ответственность.
2. Академическая успеваемость: При отсутствии значительного опыта работы академическое образование приобретает все большее значение.
3. Межличностные навыки: Если человек не может хорошо работать с другими сотрудниками, шансы на успех невелики. Это особенно актуально в современном мире, когда все больший упор делается на использование команд.
4. Личные качества: Личные качества, обычно наблюдаемые во время собеседования, включают внешний вид, говорящие способности, словарный запас, уравновешенность, адаптивность и напористость.
5. Организационная пригодность: Критерий приема на работу, который особо не упоминается в литературе, — это организационная пригодность. Организационная пригодность нечетко определена, но относится к восприятию руководством степени, в которой потенциальный сотрудник будет соответствовать, например, культуре или системе ценностей фирмы.

5. Условное предложение о работе

Условное предложение о работе означает предварительное предложение о работе, которое становится постоянным после выполнения определенных условий.

Если соискатель уже прошел все этапы процесса отбора, обычно делается условное предложение о работе.

По сути, условное предложение о работе подразумевает, что если все пройдет успешно — например, прохождение определенного медицинского, физического или психоактивного теста — условный характер предложения о работе будет удален, и предложение будет постоянным.

6. Исследование предыстории

Исследование предыстории предназначено для проверки правильности и точности информации в форме заявки.

Этот шаг используется для проверки точности формы заявки через бывших работодателей и рекомендаций. Также производится проверка образования и правового статуса, кредитной истории и судимости.

Проверка личных рекомендаций может дать дополнительную информацию об информации, предоставленной заявителем, и позволить проверить ее точность.

Прошлое поведение — лучший предсказатель будущего поведения. Важно получить как можно больше информации о прошлом поведении, чтобы понять, какого поведения можно ожидать в будущем.

Знание о проблемах с посещаемостью, неповиновении, воровстве или других поведенческих проблемах, безусловно, может помочь избежать найма человека, который может повторить такое поведение.

При расследовании биографических данных в первую очередь используются данные, полученные от заявителя, включая его или ее предыдущих работодателей.Интенсивность проверки предыстории зависит от уровня ответственности, присущей занимаемой должности.

Общие источники исходной информации включают:

• Ссылки предоставлены заявителем и обычно очень положительные.
• Бывшие работодатели должны быть вызваны для подтверждения трудовой книжки кандидата и получения аттестации.
• Образовательные достижения можно проверить, запросив стенограммы.
• Правовой статус для работы.
• Кредитные справки, если они связаны с работой.
• Судимость может быть проверена сторонними следователями.
• Проверка данных проводится сторонними следователями.
• Такой простой онлайн-поиск, как поиск кандидата в «Google», может выявить информацию о пресс-релизах или новостях о кандидате, который был исключен из заявки или резюме.

7. Медицинский / физический осмотр

После того, как было принято решение о продлении предложения о работе, следующий этап процесса отбора включает завершение медицинского / физического осмотра.

Это экзамен для определения физической пригодности соискателя для выполнения основной работы.

Обычно предложение о работе зависит от успешной сдачи этого экзамена.

Например, пожарные должны выполнять действия, требующие определенного физического состояния. Будь то подъем по лестнице, перетаскивание четырехдюймового шланга с водой или раненого пострадавшего, эти люди должны продемонстрировать свою пригодность для работы.

8. Предложение о постоянной работе

Лица, успешно выполнившие предыдущие шаги, теперь считаются имеющими право на получение предложения о работе.Фактическое решение о приеме на работу принимает руководитель того отдела, в котором есть вакансия.

Уведомление кандидатов

Результаты процесса отбора должны быть доведены до сведения кандидатов — как успешных, так и неуспешных — как можно скорее.

Любая задержка может привести к тому, что фирма потеряет главного кандидата, поскольку у лучших потенциальных клиентов часто есть другие варианты трудоустройства. В порядке вежливости и хороших отношений с общественностью неудачливые кандидаты также должны быть незамедлительно уведомлены.

Способы эффективного отбора сотрудников

Все компании, независимо от размера, допускают ошибки при приеме на работу, но вот несколько советов, которые эксперты / предлагают, чтобы избежать их.

Определите критерии, которым должен соответствовать кандидат

Перед тем, как занять должность, менеджер по персоналу компании должен четко определить навыки, опыт, характер, «образование, опыт работы, технические навыки и компетенции, которыми он должен обладать.

Наем без тестирования

Проверка навыков является обязательной.Каждая работа имеет какой-то измеримый объективный стандарт производительности. Определите это и проверьте это.

Существуют тесты, которые могут определить, соответствует ли кандидат требуемым критериям. С помощью этих инструментов проверки перед наймом рекрутер может проверить знания потенциальных сотрудников, прежде чем они получат расширенное предложение.

Наем после первого собеседования

Важно провести несколько собеседований с одним и тем же человеком, а не нанимать с одного собеседования. Человек может не представить то же самое позже, и менеджер по персоналу может получить свежую информацию на разных встречах.

Недооценка безработных.

Человек, у которого нет работы во Vnoment, может подойти на эту должность. У них много хороших талантов, которых не нанимают.

Плохая проверка рекомендаций или ее отсутствие

Важно знать, как провести подробную проверку рекомендаций. Надлежащая справочная проверка проверяет профессиональные навыки и соответствие поведения, с которым работает человек. Важно провести обширное исследование биографических данных и проверку рекомендаций.

Избегайте приема на работу из-за отчаяния

Слишком много решений о найме принимается вне работы. Следующие сценарии повторяются повторно; ключевой менеджер уходит и его необходимо заменить сейчас; быстрый рост вынуждает компанию заполнять вакансии без достаточной предусмотрительности; программистов так мало, что подойдет любой.

Если мы нанимаем сотрудников в спешке, мы можем позже обнаружить, что новые сотрудники не заслуживают доверия или не компетентны.

Если менеджер по персоналу не может провести тщательный и своевременный процесс приема на работу, наймите временного или арендованного сотрудника или одолжите сотрудника у другой компании.

Остерегайтесь восхищения

Серия опросов показала, что во время процесса приема на работу большинство интервьюеров принимали решение о повышении или понижении в течение первых 10 минут интервью.

Затем они потратили следующие 50 минут на внутреннее обоснование своего решения. Точно так же покупаем автомобили.

Сначала мы выбираем автомобиль, который хотим купить, с эмоциональной точки зрения, а затем ищем объективные данные, чтобы оправдать это эмоциональное решение.

Все мы знаем, что факты говорят, но эмоции продают.Рекрутер может защититься от навязчивой идеи, имея перспективы собеседования с коллегами, проводя групповые собеседования и проводя последующие интервью.

Тщательно оценивайте кандидатов, рекомендованных сотрудниками и партнерами.

Тот факт, что кто-то рекомендует человека, который, по их мнению, будет весьма способным на определенную должность, не означает, что этот человек квалифицирован.

Мы видели много случаев, когда кого-то нанимали без прохождения обычного процесса оценки просто потому, что он был рекомендован другим сотрудником или коллегой. Следуйте обычным каналам и требованиям, когда кто-либо — независимо от того, насколько сильно рекомендованы — стремится работать в организации.

Не продвигайте вслепую изнутри.

Широко распространено мнение, что менеджер по персоналу должен нанимать сотрудников внутри организации. Лучшие исполнители не всегда являются наиболее квалифицированными кандидатами на конкретную работу. Это особенно актуально при продвижении на управленческий уровень.

Просто потому, что кто-то особенно искусен в выполнении определенной функции, не означает, что он способен управлять другими. Важно помнить принцип Питера.

Это концепция теории управления, в которой выбор кандидата на должность основан на их работе на текущей должности, а не на их способностях, относящихся к предполагаемой роли.

Питер предполагает, что людей будут продвигать по службе, пока они не достигнут своего «положения некомпетентности».

После такого повышения карьера может подорваться. Продвижение исключительно изнутри может привести к инбридингу и застою творчества.

Чтобы избежать этих ловушек, компаниям следует подумать о заполнении не менее одной трети всех должностей, связанных с продвижением по службе, людьми, не входящими в организацию.

Распространенные ошибки при отборе сотрудников

При тщательном отборе сотрудников проблемы с дисциплиной сотрудников будут незначительны.

Следовательно, наем сотрудников — важная часть успеха любой компании. Колин (2011) и Фрейзер (2012) определили некоторые типичные ошибки, которые могут произойти при найме новых сотрудников.

Сегодня в организациях наблюдается высокая текучесть кадров, неправомерные требования о найме, гендерная дискриминация, политические соображения, регионализм, насилие на рабочем месте; и кражи сотрудников и т. д.

Наем не того человека может усугубить такой риск.

Не тот человек является недостаточно квалифицированным, непослушным и наносит ущерб всей фирме. Действительно, семена многих неудавшихся взаимоотношений между работником и работодателем закладываются в процессе приема на работу.

Неправильный человек может стать неизбежной ответственностью для организации. Неправильный человек может нанести большой ущерб организации. Ошибки при приеме на работу могут стоить дороже.

Эти ошибки могут включать затраты на прекращение работы, замену и потерю производительности.Они могут повлиять на прибыль организации, а также на моральный дух и производительность других сотрудников.

Выбор правильных людей является ключевым рычагом для поддержки и стимулирования роста и развития организации.

Но выбрать подходящего человека — непростая задача. При отборе сотрудников может быть много ошибок. Цена, связанная с совершением такой ошибки, огромна.

И увольнение, и текучесть кадров обходятся дорого.

Лучший способ снизить текучесть кадров — это принять правильное решение о выборе в начале всего процесса.Выбор правильных людей имеет решающее значение для успеха организации.

Как менеджер по персоналу может убедиться, что он или она не допускает основных ошибок при приеме на работу?

Колин (2011) говорит: «Важно правильно нанять сотрудников с первого раза, и он призывает работодателей принимать меры по снижению вероятности дорогостоящих ошибок при приеме на работу».

Однако в процессе отбора сотрудника выявляются следующие ошибки:

Плохое слушание

Немногие рекрутеры не уделяют должного внимания кандидату.Фактически / следуя правилу 80:20, 80% должно исходить от заявителя.

Интервьюер должен слушать 80% времени.

Рекрутеры прислушиваются к словам кандидата

Им следует уделять больше внимания языку тела, позе, зрительному контакту: по сути, всем невербальным коммуникационным сигналам.

Около 93% всего общения невербально, поэтому настройка на множество невербальных сигналов дает интервьюеру гораздо более обширную информацию о кандидате (МакМюррей, Р.Н., 1990).

Они должны читать и соблюдать личность претендентов.

Например, для кандидата на должность учителя важно качество голоса в дополнение к его академической квалификации. Рекрутерам следует меньше говорить и больше слушать.

Вопросы не имеют смысла

Это связано с недостаточной подготовкой. Если рекрутеры / проверили работу и подготовили список вопросов заранее, они не могут ошибиться.

Рекрутеры должны подготовиться как к основным, так и к дополнительным вопросам.

Обзор должностных инструкций и спецификаций сотрудников может помочь интервьюеру подготовить конкретные вопросы. Им следует установить взаимопонимание с интервьюируемым. Бремя установления взаимопонимания ложится на интервьюера.

Рекрутеры не знают, что они ищут.

Рекрутерам может не хватать / подготовки. Так что составьте список всех твердых навыков, а также навыков межличностного общения (личностные качества и личные ценности), которые необходимы работодателю для работника.

Запишите любые дополнительные требования, которые требует работа, например, много сверхурочной работы, командировки и установленные часы.Рекрутер должен точно знать, что он ищет, у него больше шансов получить это. Как и большинство других решений, отбор сотрудников носит эмоциональный характер.

Следовательно, важно заранее определить и расставить по приоритетам Критические факторы успеха для работы.

Это дает возможность ясного мышления для создания определенного профиля должности. Да, это требует времени, но это эффективное использование времени по сравнению с «съемкой в ​​темноте».

Используйте интуицию, чувствует подход

Без сомнения, опыт и интуиция важны, но не игнорируйте процесс выбора.Разработайте процедуры, которые помогут рекрутеру сделать правильный выбор, например, тестирование, анкеты перед собеседованием, психометрические оценки и т. Д.

Важно проверять и проверять всю информацию, представленную в резюме, чтобы убедиться, что ничего нет. дано неправильно.

Будьте готовы к тому, что некоторые из них могут быть не совсем честными и искажают правду, чтобы получить работу. Соискатели очень часто рисуют в своих резюме более яркую картину, поэтому тестирование становится особенно важным.

Время и работа под давлением

Рекрутеры тратят слишком мало времени на найм и слишком долго ищут замену. Они должны понимать, что затраты на наем — ничто по сравнению с затратами на оборот.

Не встречайтесь с кандидатом только один раз. Создайте возможность для других менеджеров также встретиться с кандидатом и услышать, что они говорят. Очень важно получить полную картину и посмотреть, подходит ли кандидат для компании.

Смогут ли они вписаться в организационную культуру и хорошо ладить с остальной командой?

Продолжайте движение

Большинство интервьюеров не контролируют интервью. HR / менеджеры должны помнить, это его интервью. Он не сам устанавливает процесс, время, роли, темп и вопросы.

Доверяйте кандидатам их слово

Не соглашайтесь на расплывчатые общие ответы только потому, что вы хотите быть вежливыми. Сообщите кандидату в начале собеседования, что ваша цель как менеджера по персоналу — полностью и конкретно понять его / ее возможности.

Незнание законодательства

Это не может помешать менеджерам по персоналу принять правильное решение / решение о выборе, но увеличит ответственность компании за решение этой проблемы, менеджер по персоналу должен знать закон, обучать сотрудников и обеспечивать соблюдение закона в своей процесс выбора.

Незнание не освобождает от ответственности.

Где заканчивается набор персонала. Отбор начинается

Набор включает в себя привлечение и получение как можно большего числа заявлений от подходящих соискателей. Набор на работу — это процесс поиска и привлечения способных претендентов на работу.

Процесс начинается при поиске новых сотрудников и заканчивается при подаче их заявлений. В результате создается пул кандидатов, из которого выбираются новые сотрудники.

Отбор — это процесс дифференциации кандидатов с целью выявления и найма тех, у кого больше шансов на успех в работе. Хотя некоторые методы отбора могут использоваться внутри организации для продвижения или перевода, в этом случае формулировка вопроса неверна.

Но когда произошел отбор претендентов извне организации, то данное утверждение в вопросе правильное.

Набор персонала и отношения — два важных шага в процессе управления персоналом, которые часто используются как взаимозаменяемые. Однако между этими двумя шагами есть тонкое различие.

В то время как набор персонала относится к процессу выявления и поощрения потенциальных сотрудников к подаче заявления на работу, отбор связан с отбором правильных кандидатов из пула кандидатов, получаемых в процессе набора.

Итак, в этом случае отбор происходит после завершения процесса найма.Считается, что подход к набору персонала является положительным, поскольку он стремится привлечь как можно больше кандидатов.

С другой стороны, отбор является отрицательным в своем заявлении, поскольку он направлен на включение как можно большего числа неквалифицированных кандидатов для определения правильных кандидатов из пула.

Итак, в процессе найма и отбора; набор — это первый шаг, а отбор — второй или последний шаг.

В заключение можно сказать: «Когда набор закончится, начнется отбор.

Взаимосвязь отбора, найма и анализа работы

Анализ работы

Анализ работы — это процесс сбора информации, связанной с работой. Такая информация помогает при составлении должностных инструкций и должностных инструкций.

Задание — это набор задач, которые может выполнять один сотрудник, чтобы внести свой вклад в производство некоторого продукта или услуги, предоставляемой организацией.

Каждое задание имеет определенные требования к способностям, а также связанные с ним определенные награды.Анализ работы — это процесс, используемый для определения этих требований.

Анализ задания включает следующие шаги:

1. Сбор и запись информации о задании.
2. Проверка точности информации о задании.
3. Написание должностных инструкций на основе информации
4. Использование информации для определения навыков, способностей и знаний, необходимых для работы.
5. Обновление информации время от времени.

Анализ вакансий оказывает влияние на все основы HRM.Анализ работы, если он был выполнен правильно, повысит эффективность всей кадровой деятельности.

Это приносит пользу организации следующим образом:

1. Создание основы для планирования человеческих ресурсов.
2. Создание основы для найма сотрудников.
3. Создание основы для обучения и развития.
4. Создание основы для служебной аттестации.
5. Создание основы для заработной платы и фиксации заработной платы.
6. Закладывая фундамент безопасности и здоровья.

Набор персонала

Набор персонала включает привлечение и получение как можно большего числа заявок от подходящих соискателей. Это процесс поиска и привлечения способных соискателей на работу. Процесс начинается при поиске новых сотрудников и заканчивается при подаче их заявок. В результате создается пул кандидатов, из которого выбираются новые сотрудники.

Отбор

Отбор — это процесс различения кандидатов с целью выявления и найма тех, у кого больше шансов на успех в работе.

Набор и отбор — два важнейших шага в процессе управления персоналом, которые часто используются как взаимозаменяемые.

Однако между двумя ступенями есть тонкое различие.

В то время как набор персонала относится к процессу выявления и поощрения потенциальных сотрудников к подаче заявок на работу, тогда отбор связан с отбором правильных кандидатов из пула соискателей.

Из приведенного выше обсуждения мы можем найти связь между набором и отбором i.е. набор персонала является предварительным условием выбора сотрудника для организации.

Связь между «Анализом работы» и «Набором и отбором» состоит в том, что анализ вакансии является основой набора и отбора для выбора квалифицированного и способного сотрудника, необходимого для точного выполнения работы.

Заключение

Цели процесса отбора состоят в том, чтобы выбрать кандидатов, чья вероятность успеха на должности наиболее высока, и мотивировать подходящих кандидатов выбрать вакансию путем надлежащего представления организации потенциальным кандидатам.

Во многих отделах кадров набор и отбор объединены и называются функцией найма. В крупных отделах кадров за функцию найма отвечает директор по персоналу.

В небольших отделах эти обязанности выполняют менеджеры по персоналу.

Процесс выбора основан на трех полезных входных данных. Информация об анализе работы содержит описание работ, спецификацию персонала и стандарты производительности, которые требуются для каждой работы.

Планы управления персоналом сообщают менеджерам по персоналу, какие вакансии могут появиться.Эти планы позволяют логически проводить отбор.

Наконец, рекрутеры необходимы, чтобы у менеджера по персоналу была группа людей, из которых он мог выбирать. Эти три параметра во многом определяют эффективность процесса отбора.

Процесс отбора — это серия этапов, через которые проходят соискатели.

Например, кандидат, не прошедший квалификацию на определенную ступень, не имеет права участвовать в следующей ступени. Результат каждого шага имеет решающее значение.Невыполнение какого-либо шага лишает кандидата права пытаться выполнить следующий шаг.

Из-за этой особенности Йодер (1972) назвал этот процесс чередой препятствий. Он предназначен для определения наиболее вероятных кандидатов на успешное выполнение должностных требований путем исключения кандидатов с наименьшей вероятностью успеха.

.

Обычный и нетрадиционный ресурс — Energy Education

Обычные ресурсы и Нетрадиционные ресурсы — это два очень разных, отдельных набора ресурсов, которые потенциально могут быть извлечены. Оба относятся к некоторому количеству ископаемого топлива, которое могло бы внести вклад в запасы, если бы их можно было добывать экономически. Различие между ресурсом и запасом исследуется с помощью диаграммы, известной как ящик Мак-Келви. Разница между обычным и нетрадиционным топливом относительно проста и связана главным образом с легкостью, с которой можно добыть топливо.

Обычная нефть или газ поступает из пластов, которые «нормальны» или из которых легко добывать продукт. Извлечение ископаемого топлива из этих геологических формаций может осуществляться стандартными методами, которые можно использовать для экономичного удаления топлива из месторождения. Обычные ресурсы, как правило, проще и дешевле производить просто потому, что они не требуют специальных технологий и могут использовать общие методы. ^[1] Из-за этой простоты и относительной дешевизны традиционные нефть и газ, как правило, являются одними из первых объектов промышленной деятельности.

• Нетрадиционные ресурсы нефти
• 

  Рисунок 1. Песчаник, пропитанный битумом. ^[2]

• 

В отличие от этого, нетрадиционных ресурсов нефти или газа добыть гораздо сложнее. Некоторые из этих ресурсов задерживаются в коллекторах с плохой проницаемостью и пористостью, что означает, что нефть или природный газ чрезвычайно трудно или невозможно протекать через поры в стандартную скважину. ^[4] Чтобы иметь возможность производить добычу из этих сложных резервуаров, используются специальные методы и инструменты. Например, добыча сланцевой нефти, плотного газа и сланцевого газа должна включать в себя этап гидроразрыва пласта, чтобы создать трещины для прохождения нефти или газа. В нефтеносных песках месторождений на месте необходимо использовать гравитационный дренаж с помощью пара, чтобы можно было извлекать толстый битум из подземных отложений. Все эти методы более дорогостоящие, чем те, которые используются для добычи ископаемого топлива из традиционного резервуара, но такая стимуляция позволяет добывать нефть и газ из ресурсов, добыча которых ранее была экономически невыгодной.Эти ресурсы становятся резервами, когда их можно использовать экономно.

Нетрадиционный ресурсный потенциал

Нетрадиционные ресурсы используются все больше и больше, поскольку десятилетия добычи нефти и природного газа привели к широкому использованию традиционных ресурсов. В связи с этим постоянно внедряются новые технологии, позволяющие более экономично добывать нетрадиционные нефть и газ, которые ранее было невозможно получить. Разработка этих нетрадиционных ресурсов имеет значительный экономический потенциал, поскольку, по оценкам, большая часть ресурсов нефти и газа находится в нетрадиционных месторождениях. ^[5] Согласно оценкам, запасы нефти в Канаде составляют 174 миллиарда баррелей нефти, из которых 169 миллиардов находятся в нефтеносных песках — типе нетрадиционных ресурсов. ^[1] Аналогичным образом, в нетрадиционных месторождениях гораздо больше природного газа, чем в традиционных.

Список литературы

1. ↑ ^{1.0 1.1} PSAC. (5 июня 2015 г.). Обычные и нетрадиционные ресурсы [Онлайн]. Доступно: http://www.oilandgasinfo.ca/wp-content/uploads/Nov_2013_conv_vs_unconv.pdf
2. ↑ Wikimedia Commons. (3 июня 2015 г.). Гудрон Песчаник [Онлайн]. Доступно: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/95/Tar_Sandstone_California.jpg
3. ↑ Wikimedia Commons. (3 июня 2015 г.). Горючий сланец [Онлайн]. Доступно: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Messel_oil_shale_sideritic_laminae.jpg#/media/File:Messel_oil_shale_sideritic_laminae.jpg
4. ↑ Дж. Бойл, Б. Эверетт, С. Пик, Дж. Рэмидж. (5 июня 2015 г.). Энергетические системы и устойчивость: сила для устойчивого будущего , 2-е изд.Оксфорд, Великобритания: Издательство Оксфордского университета, 2012 г.
5. ↑ Регулятор энергетики Альберты. (5 июня 2015 г.). Что такое нетрадиционные нефть и газ? [Интернет]. Доступно: https://www.aer.ca/about-aer/spotlight-on/unconventional-regulatory-framework/what-is-unconventional-oil-and-gas

.

Процесс отбора сотрудников

Отбор сотрудников — это процесс назначения правильных людей на правильную работу. Это процедура согласования требований организации с навыками и квалификацией людей. Эффективный отбор возможен только при наличии эффективного соответствия. Выбрав лучшего кандидата на требуемую должность, организация добьется качественной работы сотрудников. Более того, организация будет меньше сталкиваться с проблемами невыхода на работу и текучести кадров. Подбирая подходящего кандидата на требуемую работу, организация также сэкономит время и деньги.Правильный отбор кандидатов происходит во время процедуры отбора. Все потенциальные кандидаты, претендующие на данную вакансию, проходят тестирование.

Но отбор нужно отличать от найма, хотя это две фазы процесса найма. Набор на работу считается положительным процессом, поскольку он мотивирует больше кандидатов подавать заявки на вакансию. Создается пул претендентов. Это просто источник данных. Хотя отбор — это негативный процесс, так как здесь отклоняются неподходящие кандидаты.Подбор персонала предшествует отбору в кадровом процессе. Отбор предполагает выбор лучшего кандидата с лучшими способностями, навыками и знаниями для требуемой работы.

Процесс отбора сотрудников происходит в следующем порядке —

1. Предварительные интервью — Используется для исключения тех кандидатов, которые не соответствуют минимальным критериям отбора, установленным организацией. Во время предварительного собеседования проверяются навыки, академическое и семейное образование, компетенции и интересы кандидата.Предварительные собеседования менее формализованы и менее запланированы, чем финальные. Кандидатам дается краткая информация о компании и профиле должности; и также проверяется, насколько кандидат знает о компании. Предварительные интервью также называются отборочными интервью.
2. Бланки заявки — Кандидаты, прошедшие предварительное собеседование, должны заполнить бланк заявки. Он содержит данные о кандидатах, такие как сведения о возрасте, квалификации, причине ухода с предыдущей работы, опыте и т. Д.
3. Письменные тесты — Различные письменные тесты, проводимые во время процедуры отбора, включают тест способностей, тест интеллекта, тест на рассуждение, тест личности и т. Д. Эти тесты используются для объективной оценки потенциального кандидата. Они не должны быть предвзятыми.
4. Интервью при приеме на работу — Это индивидуальное взаимодействие между интервьюером и потенциальным кандидатом. Он используется, чтобы определить, подходит ли кандидат для требуемой работы или нет.Но такие интервью требуют как времени, так и денег. Более того, нельзя судить о компетенциях кандидата. Такие интервью иногда могут быть необъективными. Такие интервью нужно проводить правильно. В комнате не должно быть отвлекающих факторов. Между кандидатом и интервьюером должно быть честное общение.
5. Медицинское обследование — Медицинские обследования проводятся для проверки физической подготовленности потенциального работника. Это снизит вероятность прогулов сотрудников.
6. Письмо о назначении — Отобранный кандидат проверяется и, наконец, он назначается путем подачи официального письма о назначении.

---

Быстро изучите концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Управляющей группой по содержанию руководства .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

No related posts.