Планирование и бюджетирование – Планирование и Бюджетирование

Содержание

Бюджетирование на предприятии — пример внедрения планирования

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ, в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов, имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

Бюджетирование – важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

  • оптимизировать затраты;
  • согласовать работу разных подразделений предприятия;
  • выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
  • проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
  • составить финансовый прогноз;
  • укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом. Обычно это 1 год. Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов (БДР)

– финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан управленческий учёт: по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений. Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования. Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму, которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса. Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике.

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

  • изучить финансовую и экономическую документацию;
  • проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
  • пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
  • подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования, которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

  • бюджет продаж
    – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
  • бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
  • бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
  • бюджет производственных расходов;
  • налоговый бюджет;
  • бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная. Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» — тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу, которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной. Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы, специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

1) Вест Концепт

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» — специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

2) СофтПром

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» — установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности, проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

3) АРВО

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, управленческой отчётности и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» — проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами — программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner, Microsoft Azure, SharePoint.

Таблица программных продуктов:

Способ 2. Получайте консультации компаний, специализирующихся на бюджетировании

Большинство консалтинговых фирм предоставляют потенциальным и текущим клиентам бесплатные и платные консультации. Не упускайте возможность – пользуйтесь профессиональной помощью тогда, когда она вам нужна. Лучше сто раз спросить у экспертов, чем лезть в воду, не зная броду.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, ведущих бюджетирование

Менеджеры, которые занимаются бюджетированием, должны знать, что их упорный труд приносит пользу не только компании, но и им самим. Организуйте систему мотивации бюджетного отдела и помните: обоснованное поощрение не менее эффективно чем наказание.

6. Заключение

Сделаем вывод: бюджетирование на предприятии – насущная необходимость, если ваша компания планирует развиваться, захватывать новые рынки и увеличивать обороты. Профессиональная помощь значительно упростит процесс организации финансового учёта и планирования.

Вопрос к читателям

Что ещё вы бы хотели узнать по этой теме? Пишите в комментариях!

Желаем вашему бизнеса процветания и благополучия! Пишите комментарии и отзывы, ставьте оценки и лайки в соцсетях. До новых встреч!

hiterbober.ru

Планирование и бюджетирование на предприятии

Введение.. 2

РАЗДЕЛ 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 4

1.1 Сущность и основные принципы финансового планирования. 4

1.1.1. Стратегическое планирование. 8

1.1.2. Бизнес-план. 10

1.2 Бюджетирование. 12

1.2.1 Технология бюджетирования. 21

Формирование бюджетов. 21

Планирование — это процесс разработки и установления руководством предприятия, система количественных и качественных показателей его развития, которая определяеттемпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.

Планирование — это главная функция управления.

Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому актуальность проблемы состоит в том ,что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Целью данной работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

• установление объектов бюджетирования;

• разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;

• расчет соответствующих показателей бюджетов;

• вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

• расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

• прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В работе применяется несколько основных исследовательских подходов. Прежде всего, системный подход, в рамках которого объект исследования предстает как один из аспектов целостной, сложноорганизованной системы. Определенное место в исследовании занимают элементы сравнительного подхода.

Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.

1.1 Сущность и основные принципы финансового планирования

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование — не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Рассмотрим классификацию планирования по типам (см. рис. 1). Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

· Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

· Адаптацию предприятия к внешней среде;

· Организацию координации подразделений предприятия

· Прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3. В зависимости от временной ориентации идей;

4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.

Рис. 1. Классификация планирования

К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.

Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

Основными задачами финансового планирования являются:

— определение объекта планирования;

— разработка системы финансовых планов с выделением оперативных

административных, и стратегических планов;

— расчет необходимых финансовых ресурсов;

— расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

— Прогноз доходов и расходов предприятия.

Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.

Рис.2. Система финансового планирования на предприятии

Для решения этих задач могут применяться различные методы планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследования

mirznanii.com

Организация планирования и бюджетирования

  1. Организация планирования и бюджетирования. Бюджетирование как управленческая технология. Понятие, объект, назначение бюджетирования

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое является его составной частью. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой – влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы выявить и проанализировать динамику производства требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции. Такую информацию дает управленческий учет (директ-кост), позволяющий из предварительно составленных смет затрат, оперативно выявить отклонения фактических затрат от нормативных и тем самым управлять затратами. Методические основы управления затратами с помощью нормативов (стандартов) затрат также предоставляет управленческий учет (система стандарт-кост).

Управление затратами (через отклонения) не сводится к простому уменьшению затрат. Оно используется для того, чтобы предпринимать соответствующие шаги к достижению определенного уровня дохода, для оценки результатов деятельности и, в случае необходимости, принятия соответствующих мер. В масштабе организации этим обуславливаются специфические действия в области управления затратами на уровне каждого подразделения (центра затрат).

В основе управления затратами можно выделить следующие составляющие:

● планирование затрат;

● установление уровня затрат;

● улучшение стоимостных показателей на каждом этапе деятельности организации.

Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования, формируемую с помощью бюджетирования – процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.

Бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Объект бюджетирования – бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).

Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.

Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде – это основа:

● планирования деятельности и приятия управленческих решений;

● оценки всех аспектов финансового состояния организации;

● укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.

studfiles.net

БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ

Нельзя сказать точно, когда зародилась такая наука, как управление затратами. С понятием «затраты» мы сталкиваемся практически каждый день. Затраты – это денежная оценка стоимости материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов на производство и реализацию продукции [1]. Как наилучшим образом распределить имеющиеся у нас ресурсы? Как оптимально вложить свои средства? Как сократить затраты? С все большими темпами развития организаций, люди начали осознавать, что компания будет действовать на рынке намного успешнее, если сможет правильно распределять свои затраты и минимизировать их. Таким образом, система стандартной величины затрат зародилась в Соединенных Штатах Америки в 20-х годах прошлого века. И уже после она перетекла в совершенно новую дисциплину, которая носит название управление затратами. 

С тех пор прошло уже почти сто лет. На сегодняшний день, современные организации стали все больше внимания уделять планированию и бюджетированию затрат. Они являются основными в процессе управления расходами предприятия. Поэтому актуальность данной темы не подлежит сомнениям. В условиях жесткой рыночной конкуренции, компания с наилучшим бизнес-планом по управлению затратами будет иметь наибольшее преимущество, а значит, и большую прибыль.  В свою очередь, бюджет – это один из самых важных финансовых документов, которые составляются в компании. В бюджете организация представляет все свои доходы и расходы, как текущих, так и будущих периодов.

Планирование – это процедура подготовки управленческого решения, которая основывается на переработке имеющейся информации и включает в себя подбор альтернатив и целей, а также нахождение путей их достижения с помощью сравнительного анализа всех вариантов

Бизнес – планирование, или, как его еще называют, деловое планирование, это самостоятельный вид финансового планирования, который непосредственно связан с предпринимательской деятельностью. В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, и включает в себя текущее и перспективное планирование.

Бизнес – планирование затрат является одним из основных методов управления, как производственной деятельностью компании, так и её экономикой. Данный вид планирования непосредственно направлен на максимальное снижение затрат производства и реализации.

Планирование затрат подразделяется на два вида: это текущее (оперативное) планирование – направленное на решение вопросов о снижении затрат в ближайшее время; и стратегическое (перспективное) планирование, целью которого является дальняя перспектива снижения нарастающих затрат предприятия.

Одними из самых важных составляющих бизнес – планирования затрат являются: постановка цели и способа квалификации затрат (по элементам, по статьям калькуляции, по признакам и т.д.), формирование схемы их нормирования и учета, а также, разработка системы обратной связи.

При правильном бизнес – планировании затрат могут быть решены следующие задачи:

– расчет всего количества затрат, необходимых для производства;

– расчет себестоимости продукции по разным категориям;

– определение полной стоимости всех ресурсов, используемых на производство продукции.

Бюджетирование, или текущее финансовое планирование, представляет собой уточнение показателей стратегических планов. Бюджетирование затрат – это учет и контроль всех затрат предприятия, а также анализ результатов инвестирования в конкретные виды деятельности организации.

Существует пять этапов постановки системы бюджетирования в компании:

– формирование финансовой структуры;

– определение основной схемы создания сводного бюджета предприятия;

– создание методик и процедур управленческого учета;

– разработка норм планирования и регламентирование его процедур;

– адаптация системы бюджетирования и проведение анализа альтернатив.

Создание проекта сводного бюджетирования является отправной точкой в бюджетном процессе любой организации. На этом этапе оценивается производственная программа, её количественные и качественные показатели, колебания ценовой и кредитной политики, выявляется производственный потенциал компании.

После прохождения первого этапа, проект бюджета необходимо подвергнуть процедуре согласования и утверждения руководителями организации.

После утверждения бюджетного плана, важно не забывать постоянно его контролировать, так как если утвержденный бюджет не будет соблюдаться, все приложенные к его созданию усилия теряют свой смысл.

Бюджетный контроль представляет собой наблюдение за затратами целевых показателей бюджета.

В процессе изучения бизнес – планирования и бюджетирования затрат, мы осознали то, насколько похожи и тесно взаимосвязаны эти два понятия. И бюджетирование и бизнес – планирование представляет собой некий план, который помогает компании правильно распределять свои ресурсы, учитывать свои затраты, улучшать эффективность отдельных подразделений и компании в целом. Что уж говорить о том, что бюджетирование, или текущее планирование, входит в состав финансового бизнес – планирования, и является его неотъемлемой частью. Но, не смотря на все вышеперечисленные сходства, бизнес – планирование и бюджетирование затрат это не одно и тоже.

Бизнес – план, в первую очередь – это первичный и наиболее важный документ организации. Он представляет собой предписания по осуществлению деятельности организации для создания:

– рациональной системы мотивации служащих;

– необходимого количества бизнес – единиц;

– маркетинговой стратегии;

– оптимальной организационной структуры;

– плана доходов и расходов предприятия.

Бюджет – это одна из составных частей бизнес – плана, который состоит из финансового плана деятельности организации или инвестиционного проекта. 

Стоит отметить, что при составлении бюджета и бизнес – плана компанию преследует разные цели. Цель создания бизнес – плана – это разработка компанией методов достижения качественных (рынок) и количественных (прибыль) показателей.

Создание бюджета преследует цель: сделать все финансовые потоки организации как можно «прозрачнее», а также улучшение самого процесса управления денежными потоками и улучшение финансово-экономических показателей, в том числе и минимизации затрат.

Насколько важно управление затратами в нашей жизни очень легко понять по самому простому примеру. Если человек умеет правильно планировать свой бюджет, распределять затраты, анализировать свои реальные финансовые возможности, то у такого человека никогда не возникнет неожиданных проблем с денежными ресурсами. Для организации, которая планирует успешно действовать на рынке, это является не менее важным аспектом.

Таким образом, компании нельзя делать акцент исключительно на бизнес – планировании затрат или бюджетировании. Для результативного управления затратами, безусловно, необходимо уметь и правильно планировать затраты и составлять бюджет на их основе.

 

Список литературы:

  1. Гомонко Э. А., Тарасова Т. Ф. Управление затратами на предприятии// М : Кнорус, 2009. — 313 с.

sibac.info

методы, субъекты, основы и организация

В современном мире динамичного бизнеса вопрос бюджетной эффективности затрагивается стабильно часто, если не сказать постоянно и ежедневно. Организация планирования – вот самый простой ответ на него. При этом на одной чаше весов суммарной конкурентоспособности бизнеса соседствуют вопросы стратегического, организационного, процессного и других видов планирования, включая центральный вид – бюджетное планирование.

В этой статье мы детально рассмотрим практический подход и методы бюджетного планирования на предприятиях: речь пойдет не просто о теоретической базе знаний, а о роли бюджетных планов в успехе бизнеса предприятия в целом.

Основы бюджетного планирования

Бюджетное планирование необходимо не только для государства, для бюджетных учреждений или домохозяйств, поскольку субъекты бюджетного планирования – это участники экономических процессов, характерных абсолютно для любых видов деятельности, любых организаций, а бюджет, по сути – план, фиксирующий ожидаемые показатели экономической активности. Не «хотелки» в смысле «добиться бюджетной эффективности за неделю», а реальный бюджет и детальное бюджетное планирование – сколько и на что потратим, сколько и с чего заработаем. Вопрос предметный и не терпит приблизительного подхода.

В этом контексте бюджетное планирование – это такой набор действий и решений, результатом которых станет составление документа – бюджета, в котором в численном выражении будут зафиксированы цели и планы на определенный период, чаще всего, на год. Таким образом, составление бюджета и бюджетное планирование объединяет все подразделения одной фирмы вместе, делая их совместную работу возможной, а главное, обеспечивая за счет этого результаты экономической активности. Причем не просто результаты, а результаты соответствующие планам и фактам, т.е. максимально приближенных к понятию бюджетной эффективности. Что крайне важно в глобальном смысле – быть не просто успешной компанией, а быть стабильно прогнозируемой успешной компанией, потому это, допустим, привлекает инвесторов.

У хороших бюджетов коммерческих предприятий, конечно, есть свои основы бюджетного планирования и их организации:

  • Сквозной характер. Бюджет распространяется на все части, подразделения, направления и сегменты бизнеса;
  • Бюджет = закон. Свойство – директивность. Если бюджет подписан, его нельзя не исполнять. Часто исполнение бюджета является ключевым KPI для подразделений, которые только тратят, а не зарабатывают. Бюджет в таком случае это элемент контроля, а также основание для поощрения;
  • Формализация. Единица бюджета – обоснованный результативный показатель деятельности, выраженный в виде цифры. «Продать много» не очень хорошая цель для процесса бюджетного планирования, а «Продать на 1 млн $ в квартал» очень даже ничего;
  • Регулярность – бюджет принят и исполнен (или не исполнен) в четкий оговоренный промежуток времени, который приказом главного лица фирмы выбран в качестве бюджетного периода. Это ключевое условие результативности бюджетного планирования, потому что регулярность означает неразрывность плановой деятельности компании;
  • Новый бюджет разрабатывается на основе аналитики показателей плана и факта исполнения бюджета истекшего периода.

Рисунок 1. Признаки хорошего бюджета

Методы бюджетного планирования

На практике бюджетное планирование или бюджетирование в современном мире – это методы повышения конкурентоспособности бизнеса, на основе детализированного контроля ключевых показателей работы фирмы в разрезе финансов. Когда мы говорим о бюджете и бюджетном планировании в целом, мы касаемся такой сложной темы, как методы структурирования универсальной технологии планирования, а также учета и непрерывного контроля средств предприятия для достижения бюджетной эффективности.

Если представить, что будущее фирмы и бюджетная эффективность напрямую зависят только от соблюдения некоторых метрик и показателей без влияния каких-то внешних факторов, тогда процесс бюджетного планирования либо делает фирму стабильно приносящей прибыль, либо отправляет ее на кладбище (в зависимости от четкости и точности структурированности бюджетного процесса).

Субъекты бюджетного планирования

Самая важная задача любого бизнесмена – делать бизнес конкурентоспособным во всех смыслах этого слова. Поэтому в компаниях по всему миру поняли, что необходимо тратить время не на споры с конкурентами, а на создание такой универсальной системы или многорычажного механизма управления, который помог бы удерживать и развивать позиции на интересном бизнесу рынке. Одним из таких рычагов является рассматриваемый нами процесс создания бюджетных планов для достижения бюджетной эффективности.

В бюджетном планировании однозначно участвуют все подразделения компании. У каждого субъекта своя глубина детализации бюджета и взаимосвязи с другими подразделениями. Бюджетов и соответствующих им планов исполнения этих бюджетов может быть бесчисленное множество. По большей части это зависит от таланта финансового директора и требуемой степени детализации, определяемой стратегией финансового учета фирмы.

Приглашаем на бесплатный вебинар

23 июля в 11:00 (Мск)

1 час

К примеру:

  • Бюджет доходов и расходов как детализированная смета расходов и продаж, которые должны обеспечить фирме профицит;
  • Бюджет движения денежных средств для распределения текущих денег в операционном цикле;
  • План финансирования для формирования прогнозов потребности в заемном капитале и по внутренним инвестициям;
  • Прогнозный баланс как инструмент контроля капитала;
  • Бюджет ФОТ с целями прогнозирования операционных затрат и отчислений в фонды;
  • Материальные бюджеты – планы по снабжению, сформированные на нормах производственного расхода;
  • Энергетические бюджеты по нормам потребления ресурсов для обеспечения производственных нужд;
  • Бюджет амортизации для контроля внутреннего износа, капитального ремонта и реновации производственных мощностей;
  • Налоговый бюджет.

Рисунок 2. Пример составных частей процесса бюджетного планирования

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

  • Загрузка из файлов excel;
  • Настройка шаблонов заполнения;
  • Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
  • Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;
  • Настройка зависимых оборотов.

В данном кейсе более подробно рассмотрим вариант заполнения бюджетов «По данным графиков» в договорах.

В «Бюджетах» есть возможность выполнения следующего действия:

При этом автоматически подбираются и затем будут отражены в бюджете плановые данные, ранее настроенные для договоров согласно указанным отборам:

Сначала формируется план доходов/расходов:

Затем на его основании с помощью настройки «Модели распределения платежей» – график платежей:

Формируется график платежей в разрезе периодов с учетом условий оплаты по договору (аванс, предоплата):

Результатом настроек является автоматическое заполнение нескольких видов плановых документов:

  • Плановые бюджеты по финансовым данным договоров;
  • Планируемые Заявки на платеж;
  • Планируемые поступления ДС.

Для этого предусмотрено отдельное рабочее место:

Поскольку ввод плановых данных по графикам доходов и расходов и платежей в договорах является частью общего бюджетного планирования, система «WA:Финансист» позволяет подключать к «Договорам/Регистрации условий договоров» и «Контрагентам» общие возможности системы по согласованию:

Пример составных частей процесса бюджетного планирования

Конечно, есть и другие бюджеты, начиная с командировочных, до бюджетов корпоративных праздников и подарков. Все это бюджеты, и во всех бюджетах обязаны быть четкие и продуманные показатели. Понятно, что для турфирмы нужна одна степень детализации бюджетных планов, а для сталелитейного комбината – совсем другая.

Идентично для всех одно: вне зависимости от количества бюджетов и планов контроля утвержденных показателей, процесс бюджетного планирования является единственной возможностью контролировать жизнь фирмы в разрезе всех финансовых результатов. Напомним, что от качества бюджетных планов может зависеть весь суммарный результат фирмы за будущий период.

Взаимосвязанность процесса бюджетного планирования и организация планирования процесса бюджетирования

Современные динамичные системы управления стремятся к тому, чтобы процесс бюджетного планирования был основан на принципах взаимосвязанности и четкой регламентации бюджетного процесса во всех подразделениях. То есть процесс создания бюджетных планов должен быть согласован, как горизонтально/вертикально, так и во временном диапазоне для достижения бюджетной эффективности. К примеру, если планово-экономический отдел планирует бюджет (сверху вниз), то он учитывает и реальные данные доходного/расходного подразделения (снизу вверх). Таким образом, достигается балансировка показателей и приведение их к реальному значению.

Рисунок 3

Целесообразно производить строительство бюджетных планов таким образом, чтобы все бюджеты были взаимосвязаны. Проще говоря, бюджет низкого уровня всегда есть составная часть (или расширенная детализация) бюджетных планов более высокого уровня. Это позволяет с одной стороны связать плановые данные с реальными данными, а с другой – обеспечить дополнительный контроль исполнения.

Процесс составления бюджетных планов компании должен быть продуман и документально оформлен в виде регламента, который будет определять порядок составления бюджетов в части состава, подготовки, верификации и утверждения. Организация бюджетного планирования должна быть структурирована так, чтобы создать полный непрерывный цикл бюджетирования, начиная с установки целевых значений каждого показателя, до анализа фактического значения (результата).

Проблемы процесса бюджетного планирования

Невозможно создать такой процесс бюджетного планирования, который стал бы идеальным или эталонным во всех его частностях для всех предприятий. Но чтобы структурировать наиболее оптимальную и рабочую модель бюджетного планирования, необходимо учесть наиболее распространенные ошибки и проблемы, а также воспринимать этот процесс как составной элемент комплексного управления компанией.

Рисунок 4. Круговорот проблем процесса бюджетного планирования

Круговорот проблем процесса бюджетного планирования

  • Затягивание сроков. Планы и бюджеты не принимаются в срок и постоянно переносятся. В итоге компания сталкивается с тем, что бюджет/план должны догонять ее реальную жизнь, что чаще всего невозможно.
  • Не идентичность показателей. Проблема многих компаний, в которых подразделения привыкли измерять свою эффективность или ставить планы на основе внутреннего представления, а не общих показателей системы планирования. Это часто приводит к тому, что предприятия упираются в стену из необходимости суммировать или вычитать друг из друга несопоставимые данные.
  • Нет единой системы документов. Это приводит к затруднениям в процессе сопоставления данных отчетности и дальнейших бюджетных планов.
  • Бесконечность согласования. Проблема всех крупных предприятий: лица, принимающие распорядительные решения, тормозят весь производственный процесс своим неисполнением бюджетных планов. Зачастую бесконечность процесса согласования бюджетных планов – это следствие низкого качества менеджерского состава или недостаточной организации самого процесса.
  • Низкое качество IT-инфраструктуры. Приводит к тому, что процессы тормозятся из-за невозможности импорта/экспорта каких-либо данных или их сопоставления между собой.
  • Несоответствие бюджетов и планов предприятия. На стратегическом уровне это несоответствие означает крах процесса бюджетного планирования, потому что верхним уровнем всего процесса и является стратегический план компании.
  • Нереальность бюджетирования. Если план и факт значительно отличаются друг от друга, значит, процесс бюджетного планирования не соответствует тому, что происходит в реальности на предприятии, имеет неправильное основание, а также не опирается на принципы «сверху вниз» и «снизу вверх».

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Заключение и выводы

Организация планирования процесса эффективного бюджетирования – это не самая сложная задача внутрикорпоративного управления. Безусловно, финансово бюджетное планирование требует большой ответственности и последовательности, которые обеспечат не только реальность будущего бюджета предприятия, но и бюджетную эффективность. Но только такая система управления компанией, система, на основе формирования и контроля исполнения структурированных бюджетов и охватывающая все субъекты бюджетного планирования, может быть адекватна современным рыночным отношениям. За счет бюджетного планирования на предприятиях любой формы собственности и размера достигаются желаемые результаты и решаются важные задачи бизнеса:

  • Создать и использовать систему бюджетных планов, на основе план-фактного анализа;
  • Добиться прозрачности потоков денежных средств и точности управления ими;
  • Обеспечить руководство инструментом контроля финансовых ресурсов предприятия;
  • Повысить эффективность использования денежных средств;
  • Снизить операционные риски в рамках управления свободными финансовыми ресурсами;
  • Обеспечить непрерывный контроль производственных показателей и нормативов;
  • Усилить контроль доходно-расходной деятельности компании в целом;
  • Консолидировать ресурсы внутри компании для обеспечения достижения поставленных целей;
  • Активизировать потенциал менеджмента подразделений, создав среду вовлеченности и ответственности за общий результат компании;
  • Оптимизировать процессы внутри компании.

В заключении отметим, что бюджетное планирование – наиболее правильный и простой способ избежать вопросов из серии «что же будет с бизнесом в будущем?». Как инструмент менеджмента методы бюджетного планирования дадут понимание, какую линию поведения выстраивать, и какой путь выбрать для достижения поставленной цели.

www.1cashflow.ru

Тема 6. Планирование и бюджетирование и их значение в управленческом учете

1. Планирование: назначение, цели и виды планов

2. Разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов. Операционный и финансовый бюджеты

3. Бюджет денежных средств: цели, назначение и процесс разработки

4. Статичные и гибкие бюджеты

1. Планирование: назначение, цели и виды планов

Планирование — одна из важнейших функций управления, представляющая собой процесс определения действий которые должны быть выполнены в будущем для использования ресурсов и получения доходов. В настоящее время планирование деятельности предприятия стало серьезной проблемой, поскольку:

— планы и средства более не спускаются «сверху», предприятие должно самостоятельно ориентироваться в условиях рынка;

— процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;

— на многих предприятиях отсутствует система достоверной и своевременной информации о конъюнктуре рынка, о потребностях в текущих ресурсах и финансовых источниках их обеспечения;

— при планировании преобладает затратный механизм ценообразования; цены формируются без учета рыночных условий исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

— экономическое планирование традиционно подготавливает такие плановые документы, большинство из которых непригодны для анализа финансовой устойчивости предприятия.

Назначение планирования состоит в том, чтобы предвидеть проблемы деятельности предприятия до того, как они возникнут, исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесообразность. Планирование как особый тип процесса принятия решений охватывает деятельность всего предприятия в целом. Основная цель планирования — определение необходимых для деятельности предприятия производственно-финансовых операций, их конкретизация во времени и по подразделениям предприятия, определение необходимого размера ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей деятельности.

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле. В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

В зависимости от периодов планирования (период планирования — временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) выделяют следующие виды планирования:

— оперативное (текущее) — на период до года;

— тактическое (среднесрочное) — на период 1—3 года;

— стратегическое (долгосрочное) — на период свыше трех лет.

Основными элементами планирования являются:

— прогнозирование и подготовка текущих программ;

— бюджетное планирование (бюджетирование).

При планировании деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Прогнозирование состоит в подготовке долгосрочных программ. Программы — это основные направления деятельности, которые предприятие определило для реализации своей стратегии. Программы должны включать альтернативные планы, разработанные для различных вариантов вероятных условий. Процесс прогнозирования состоит в формировании новых стратегических программ, их корректировке (пересмотре), обосновании текущей программы. Текущие программы реализуются на основе разработки множества бюджетов текущей деятельности, где в количественной форме формируется годовой план по прибыли, а также ежемесячный план оперативной деятельности.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно, бюджет (или смета) — это план.

Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Ключевыми моментами бюджетирования являются координация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.

Бюджет (смета доходов и расходов) — финансовый план на конкретный период, согласованный с производственной деятельностью предприятия, цели которого выражены в показателях отчетности в денежном выражении во взаимосвязи с обязательствами, т.е. ответственностью каждого подразделения за достижение этих целей.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, его также называют прогнозом будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Бюджет текущей (операционной) деятельности — подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет как снизу вверх, так и сверху вниз.

Использование бюджета создает следующие преимущества для организации:

— помогает контролировать производственную ситуацию;

— создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений;

— координирует деятельность руководителей различных подразделений организации;

— создает основу для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

1) планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

2) определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

3) обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

4) корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В отличие от финансовой отчетности, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователей. Этот документ может:

— содержать лишь данные: о доходах; о расходах; о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

— разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;

— составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 кв. пересматривается смета 2 кв. и составляется смета на 1-й кв. следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).

В системе управления на основе разработанных бюджетов осуществляется координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценки эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям: сравнивать полученные результаты с запланированными и корректировать дальнейшую деятельность

Если разработка бюджетов и прогнозов основана на одном и том же комплексе исходных данных и предположениях о поступлениях, выплатах, величине товарно-материальных запасов, уровне деловой активности, то они будут соответствовать друг другу, и образуют взаимосвязанную систему.

В управленческом учете в зависимости от поставленных задач бюджеты классифицируются по ряду признаков (табл.1).

Таблица 1 — Классификация бюджетов в управленческом учете

Признаки

Виды бюджетов

Степень обобщенности

Главный (генеральный)

Общий

Частные

Периодичность предоставления

Краткосрочный

Среднесрочный

Долгосрочный

Способ планирования

Дискретный

Скользящий

Механизм использования

Статичный (жесткий)

Гибкий

Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, а счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования. Составление бюджета является постоянным, динамичным процессом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в результате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистическое построение бюджетов на следующий бюджетный период. Независимо от того, составляется ли бюджет на годовой период или на основе скользящего бюджета, для контроля деятельности применяются месячные бюджеты.

Операционные бюджеты — бюджеты по центрам ответственности (ЦО), являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Финансовые бюджеты (прогнозные финансовые документы) — план того, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удовлетворения его потребностей в финансировании. При их разработке не ставится цель получения бухгалтерски точных финансовых документов, важным является определение потребности в финансировании и оценка общего состояния предприятия на бюджетный период. Финансовые бюджеты включают разработку следующих прогнозных финансовых документов.

Рассмотрим кратко сущность некоторых бюджетов:

Прогнозный отчет о прибылях и убытках — рабочий план формирования и использования текущего денежного потока, получение чистой прибыли и ее использование.

Бюджетный баланс отражает ожидаемое суммарное влияние плановых решений на финансовое состояние предприятия.

Бюджет денежных средств (кассовая консолидированная смета) — план получения и расходования кассовой наличности, притока и оттока денежных средств во взаимосвязи по времени с планируемой производственной деятельностью (т.е. с операционными бюджетами), инвестиционной и финансовой деятельности.

Статичный (жесткий) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, т.е. доходы и расходы в нем планируются исходя из одного уровня реализации.

Гибкий бюджет — бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. включает несколько альтернативных вариантов объема производства (реализации).

Главный (основной) бюджет — это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для предприятия в целом.

Внедрение на предприятии системы планирования призвано решить следующие задачи:

— повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

— обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;

— прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

— обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

studfiles.net

Планирование и бюджетирование на предприятии

Острая конкурентная борьба заставляет предприятия проявлять пристальный интерес к технологиям бюджетирования деятельности предприятия. Бюджетирование в организации повышает степень гибкости компании в результате прогнозирования и своевременного принятия управленческих решений.

Организация процесса бюджетирования на предприятии — это комплексная программа деятельности, направленная на достижение поставленных целей, которая базируется на следующих этапах:

Организация планирования и прогнозирования

Организация бюджетирования на данном этапе направлена на определение стратегии развития, постановку целей и формулирование задач планирования и прогнозирования. Включает в себя: проектирование бюджетной модели, выбор альтернативных вариантов и способах его осуществления путем оценки внутренних ресурсов и внешних факторов. Бюджетирование деятельности организации направлено на достижение стратегических и тактических целей.

Пример бюджетной модели

Рисунок 1. Пример бюджетной модели.

Организация бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на данном этапе направлена на разработку функциональных (операционных) бюджетов, итоговых отчетных форм (мастер бюджетов), структуры соподчиненности функциональных бюджетов, проектирование финансовой структуры предприятия, утверждение классификатора бюджетных статей.

Бюджетирование организации — это скоординированный по всем подразделениям план работы на год. Бюджетирование организации охватывает весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса.

Бюджет организации пример

Рисунок 2.Бюджет организации пример в системе «WA: Финансист».

Постановка бюджетирования и финансового планирования в организации

Этап направлен на определение контрольных показателей эффективности, методики построения мастер бюджета, разработку системы мотивации, установление взаимосвязи показателей функциональных (операционных) и финансовых бюджетов.

Приглашаем на бесплатный вебинар

23 июля в 11:00 (Мск)

1 час

Количество и формы бюджетов зависят от специфики предприятия. Составление бюджетирования и финансового планирования в организации обеспечивает эффективное функционирование и развитие компании по всем направлениям деятельности.

Как составить бюджет организации на год пример в системе «WA: Финансист». Необходимо составить все функциональные (операционные) бюджеты по центрам финансовой ответственности и консолидировать в мастер бюджеты согласно принятой бюджетной модели на предприятии.

Рисунок 3. Консолидация функциональных (операционных) бюджетов в мастер бюджеты на примере системы «WA: Финансист».

Рисунок 4. Организация бюджетирования на примере системы «WA: Финансист».

Управление денежными потоками коммерческой организации

Этап направлен на проектирование бюджета денежных средств в разрезе текущей, финансовой и инвестиционной деятельности. Разработку классификатора статей отчета о движении денежных средств. Оптимизацию финансовых потоков, устранение кассовых разрывов и повышение платежеспособности компании за счет внутренних резервов.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Организация исполнения бюджета

Этап направлен на контроль достижения плановых показателей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов деятельности.

На этапе организации исполнения бюджета необходимо:

  • регламентировать процесс планирования, контроля и анализа исполнения бюджета;
  • закрепить персональную ответственность за исполнением бюджета и сроками представления отчетности;
  • установить ключевые показатели эффективности;
  • предусмотреть процесс корректировки бюджета;
  • процедуру текущего и итогового анализа отклонений.

Бюджетирование коммерческой организации затрагивает все процессы компании и является основой оценки финансового состояния, планирования деятельности, мотивации персонала, эффективности деятельности организации с помощью целевой ориентации и координирования все событий.

www.1cashflow.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о