По каким показателям оценивается рыночный успех предприятия – Ясные критерии оценки бизнеса и деятельности организации

Nota Bene — Экономический интернет-журнал

                     

ОЦЕНКА
РЫНОЧНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Безрукова
Т.Л.

 

Оценка
финансово-хозяйственной деятельности
любого предприятия не может сводиться
только к анализу его бухгалтерской
отчётности. Пос­ледняя всегда отражает
лишь сло­жившееся на определённые момен­ты
состояние имущества и источни­ков
финансирования предприятия, а также его
финансовые результаты за ряд периодов,
предшествующих мо­менту анализа. К
сожалению, ре­зультаты анализа отчётности
не поз­воляют охарактеризовать будущее
состояние и будущие финансовые результаты
предприятия. Для того чтобы
охарактеризовать возможные успехи
предприятия в будущем, не­обходимо изучить
влияние на предп­риятие и его рыночное
окружение внешних и внутренних факторов.

Упомянутые
факторы формируют бизнес-среду предприятия,
которая фактически определяет его положе­ние
на рынке, а, следовательно, и фи­нансовое
благополучие предприя­тия. Поэтому при
проведении комп­лексного анализа
финансово-хозяй­ственной деятельности
предприятия нужно обязательно
охарактеризо­вать его бизнес-среду.

Участниками
внешней среды яв­ляются потребители,
покупатели, клиенты, поставщики, подрядчики,
партнёры по бизнесу, социальное окружение
.
Для всех этих участни­ков обязательны
формальные отно­шения. К участникам
внутренней среды относятся собственники,
ру­ководство и трудовой коллектив
. Их
могут связывать как формальные, так и
неформальные отношения.

Всесторонний
анализ бизнес-сре­ды и рыночной позиции
предприя­тия выполняется в ходе маркетинго­вых
исследований и процедур.

При
проведении комплексного анализа рыночной
позиции предпри­ятия надо помнить, что
предприятие представляет собой сложную
систе­му, выполняющую несколько функ­ций и
состоящую из множества под­систем,
находящихся в постоянном взаимодействии
друг с другом и с внешней средой. Так, к
функциям, выполняемым предприятием, отно­сятся
производство, сбыт, снабже­ние
производства сырьём и финанса­ми,
обеспечение рабочими местами населения
и
др.

Основными
подсис­темами предприятия являются про­изводственная,
финансовая, управ­ляющая, информационная,
транспо­ртная
. Названные функции и
подсис­темы в разной степени значимы для
разных хозяйствующих субъектов.
Формирование и условия функцио­нирования
различных подсистем хо­зяйствующей
системы (предприя­тия) также являются
предметом изу­чения при проведении
комплексного анализа её финансово-хозяйствен­ной
деятельности.

Рассмотрим
основные составляю­щие бизнес-среды
предприятия.

Внешней
средой

предприятия на­зывают рыночную среду, в
которой оно действует. Её формируют внеш­ние
по отношению к предприятию участники
экономической деятель­ности. В первую
очередь это биз­нес-партнёры, имеющие
общие с предприятием деловые интересы:
клиенты, поставщики, заказчики, подрядчики,
контрагенты. Предпри­ятие почти не может
повлиять на природу или появление внешних
факторов.

В
любом государстве деловая ак­тивность
регулируется соответству­ющими
государственными органа­ми, серьёзное
влияние на деятель­ность предприятия могут
оказывать конкуренты, а также социальное
ок­ружение
: местные жители, общест­венные
организации.

На
деятельность предприятия зна­чительно
влияют конкуренты. Нап­ример, в тех
случаях, когда какое-то предприятие
поддерживает высокие стандарты качества
обслуживания или производимой продукции,
всем его конкурентам, чтобы остаться на
этом рынке, приходится соответ­ственно
совершенствовать свои тех­нологии и
систему контроля качест­ва продукции.

Внешняя
среда

предприятия зак­лючает в себе множество
факторов, важнейшими из которых являются международные,
национальные, эко­номические,
демографические и ры­ночные
. В число
последних входят психология потребителя,
новизна конструкций, технологий и конку­рентоспособность
продукции, а так­же формы конкуренции и
система маркетинга.

При
проведении комплексного анализа финансово-хозяйственной
деятельности предприятия следует выделить
из перечисленных факто­ров те, которые
оказывают на него максимальное воздействие.
При этом задачей анализа является выра­ботка
возможных вариантов действий руководства
хозяйствую­щего субъекта — последнее
принима­ет тот или иной вариант с учётом то­го,
какая ситуация, связанная с действием
внешних факторов, стала актуальной.

Внутренняя
среда

предприятия — это совокупность агентов,
действую­щих внутри предприятия, и их отно­шений,
возникших в процессе его финансово-хозяйственной
деятель­ности. Внутренняя среда предприя­тия
заключает в себе множество факторов,
которые тоже называются внутренними: они
формируются са­мим предприятием в процессе
его деятельности, оказывая влияние и на её
результаты, и на перспективы раз­вития.

Внутреннюю
среду предприятия можно представить как
совокуп­ность пяти крупных групп факторов:
факторов конкурентной позиции предприятия
при заданной цели его деятельности;
факторов формы собственности и
организационной структуры управления;
ресурсов и их использования; маркетинговых
стратегии и тактики, определённых с учётом
сегментации рынка, а так­же результатов
прогнозирования бу­дущих величин объёма
сбыта това­ров и цен на них; финансового
мене­джмента, учитывающего текущие и
будущие величины таких показате­лей, как
структура баланса, платё­жеспособность,
ликвидность, соот­ношение собственных и
заёмных средств, стоимость капитала, струк­тура
имущества, инвестиционная
привлекательность, доход на акцию, прибыль
и рентабельность.

У
каждого предприятия — своя комбинация
названных факторов (в соответствии с
особенностями про­изводимой продукции,
величиной годового объёма производства, а
также внешними условиями функ­ционирования
предприятия). От­дельные факторы в разной
степени значимы для разных предприятий.
Внутренние факторы предприятия
формируются прежде всего его ру­ководством.
Однако в отдельных случаях нельзя не
учитывать и роль трудового коллектива,
особенно это характерно для больших
предприя­тий с многолетней историей. Напри­мер,
действия трудового коллектива могут стать
угрозой для нормального функционирования
предприятия в текущем периоде и снизить
инвести­ционную привлекательность предп­риятия
в перспективе.

Особое
значение имеет проведе­ние всестороннего
анализа внутрен­них факторов для принятия
управ­ленческих решений на предприятии:
оно позволяет увидеть границы про­изводственных
и сбытовых возмож­ностей предприятия при
краткосроч­ном планировании и определить
те работы по преобразованию произво­дства,
выполнение которых обеспе­чит
максимальный хозяйственный эффект в
отдалённом будущем.

При
проведении анализа рыноч­ной позиции
предприятия целесооб­разно составлять так
называемую SWOT-матрицу,
в которой должны быть сформулированы
рыночно зна­чимые сильные и слабые стороны
предприятия, его возможности, а также
экономические угрозы для предприятия. (Структурные
рубрики таких матриц предложены
американскими экономистами: S,
W,
О, Т -это первые буквы английских слов strengths
(сильные стороны), weak­nesses
( слабые стороны), opportuni­ties
(возможности), threats
(угрозы) соответственно.)

Анализируя
сегодняшнее положе­ние предприятия,
определяют его сильные и слабые стороны, а
путём прогнозирования будущего выявля­ют
возможности продолжения дея­тельности
предприятия и экономи­ческие угрозы для
него. SWОT-матрица
представляет собой наглядный материал для
планирования предприятием дальнейшей
деятельности по преодолению его недостатков
(слабых сторон) и использованию его рыночных
преимуществ
(силь­ных сторон) с учётом
выявленных возможностей предприятия и угроз
для него.

Ниже
приведена SWOT-матрица,
составленная при проведении ана­лиза
рыночной позиции мебельного предприятия ОАО
«Графское»
. Это предприятие,
основанное в первой четверти XX
столетия, много лет за­нимается
производством современ­ной кухонной
мебели
, принимая все необходимые меры для
полного удовлетворения потребностей насе­ления
в своей продукции.

Предприя­тие
не придерживается каких-то оп­ределённых
моделей кухонь — каж­дая создаваемая им
кухня индивиду­альна. Приспособившись к
рыноч­ным условиям экономической дея­тельности,
оно стабилизировало объём производства
кухонной мебе­ли, расширило и изменило её
ассор­тимент с учётом требований рынка.

Рыночно
значимые сильные сторо­ны
рассматриваемого мебельного предприятия:
производство продук­ции по конкретным
заказам, приме­нение современных
высококачест­венных материалов, дизайн (художе­ственное
проектирование) кухонной мебели с полным
учётом мировых стандартов кухни XXI
века, конку­рентоспособная цена,
применение для облицовывания фасадных дета­лей
мебели слоистого высокопроч­ного пластика
— способствуют достижению высокого уровня
качества и конкурентоспособности мебель­ной
продукции, о чём свидетель­ствуют и
профессионалы-мебельщи­ки, и потребители.

Рыночно
значимые слабые сторо­ны предприятия (недостаток
произ­водственных мощностей, наличие не
освоенных предприятием регионов, слабое
развитие маркетинга) и угро­зы для
предприятия, связанные с присутствием на
рынке сильных со­перников-конкурентов,
требуют от собственников предприятия и
управ­ляющих им пристального внимания к
качеству и конкурентоспособности
продукции предприятия при прове­дении
работы по повышению устой­чивости его
развития в данном пери­оде и в будущем.

Анализ
SWOT-матрицы,
состав­ленной для ОАО «Графское», пока­зывает,
что его рыночно значимые сильные стороны
и возможности значительно весомее его
слабых сто­рон
.

Рассматриваемое
предприятие мо­жет устранить свои слабые
стороны путём увеличения своей
производительности при помощи приобрете­ния
нового оборудования, проведения
маркетинговых исследо­ваний потребностей
и финансовых возможностей населения в
целях оп­ределения сегмента потребителей,
желающих приобрести качествен­ную мебель
по невысоким ценам из более дешёвых
материалов, а также проведения широкой
рекламной кампании в целях обеспечения
целе­вого обращения потребителей имен­но в
салон «Графская кухня».

Результаты
анализа рыночной по­зиции предприятия и
выявления на­иболее существенных факторов,
формирующих его бизнес-среду, — это
необходимая основа для приня­тия
оптимальных управленческих решений в
нелёгкой борьбе за более выгодное
положение предприятия на рынке, за
стабилизацию его финансового состояния и
уверенность работников предприятия в
успехе их деятельности в ближайшем буду­щем.

 

 

Рыночно
значимые сильные стороны предприятия:

1. 
Ежегодно выпускается более 8000
комплектов ку­хонных наборов.

2.
Предприятие — обладатель  
сертификата   
качества 1SO-9001
RCOTUV.

3. 
Наличие во многих городах России
фирменных са­лонов кухонной мебели и
представительств.

4. 
ОАО «Графское» — лауреат
различных выставок.

5. 
ОАО «Графское» — признанный
лидер в производст­ве кухонной мебели
в России и одно из крупнейших мебельных
предприятий в ЦЧР России.

Рыночно
значимые возможности предприятия:

1. 
Использование  
новейших   технологий
и высокока­чественных материалов.

2.
Изделия предприятия дешевле
зарубежных аналогов.

3. 
Сервисные услуги: своевременная
доставка; сборка, монтаж 
мебели;  возможность
получения техниче­ских консультаций;
гарантия замены товара; предос­тавление
кредита.

4. 
Возможность дополнения мебели — по
желанию кли­ента — бытовой техникой.

5. 

Информированность    
потребителей  
в   отношении
предприятия.

Рыночно
значимые слабые стороны предприятия:

1. 
Недостаток производственных
мощностей (есть оп­товики, желающие
сотрудничать с предприятием, но пока им
не обеспечиваемые).

2. 
Не освоены северные регионы России.

3.
Направленность  
маркетинговых  
исследований  
на сбыт.

4. 
Цены на продукцию чрезмерно высоки
для боль­шинства потребителей.

Экономические
угрозы для предприятия:

1. 
Появление в Воронеже и других
городах России за­рубежных
производителей.

2. 
Производство  МК
«Мебель  Черноземья» 
кухонных модулей различных
размеров и конфигураций, воз­можность
их модификации по желанию клиента; от­крытие
этим конкурентом современного
фирменного салона кухонной мебели.

3.
Возможное уменьшение спроса в связи со
снижением жизненного уровня из-за
опережающего роста цен на товары и
тарифов на коммунальные услуги

 назад

 

ekonomic.narod.ru

Раздел IV. Оценка конкурентоспособности товара и фирмы 229

логичной
продукции (услуг), реализуемой наиболее
силь­ным конкурентом на данном рынке,
т.е. если предприятие продает
данного продукта меньше, чем крупнейший
его конкурент,
то продукт попадет в левую часть матрицы
и будет
помещен Напротив соответствующей доли,
если больше
— то в правую часть матрицы.

Относительная
доля рынка определяется по формуле:

(10.1)

Относительная
доля рынка
=
Доля
рынка данной СЕБ предприятия
Доля
рынка данной СЕБ крупнейшего конкурента

Вертикальная
ось матрицы показывает годовой темп
ро­
ста
отраслевого рынка.
При
этом фаница в 10% выделяется в качестве
водораздела между быстрым и медленным
ростом.

Стратегические
единицы бизнеса наносятся на матрицу
в
виде кружочков, площадь которых
пропорциональна объему
продаж данной СЕБ.

Рис.
10.1. Матрица
«Бостон консалтинг групп»

На
рисунке 10.1 показана матрица «Бостон
консалтинг фупп».

230 Управление
конкурентоспособностью фирмы

В
таблице 10.2 представлены основные
позиции биз­неса
и варианты стратегий в рамках матрицы
«Бостон консалтинг
групп» [65]. Там же показана связь позиций
бизнеса
с жизненным циклом товара. Жизненный
цикл товара
— определенный период (цикл) времени,
отражаю­щий
основные этапы развития товара с момента
его раз­работки
до вывода с рынка.

Таблица
10.2

Характеристика
конкурентных
позиций
бизнеса
матрицы
«Бостон
консалтинг
групп»

Позиция
бизнеса

Варианты
стратегий

Стадия
жизненного
цикла
товара

«Звезда»
— высококонкурентный
бизнес
на
быстрорастущих
рынках.
Высокие
доходы,
но
и
высокие
затраты
на
поддержание
лидирующего
по­ложения
СЕБ.

Рост
или,
при
недостатке
средств,
ограничен­ный
рост.
Атакующая
стратегия.

Рост.

«Дойная
корова»
— высококонку­рентный
бизнес
на
зрелых,
насыщен­ных,
подверженных
застою
рынках.
До­статочно
высокая
устойчивая
прибыль.

Стратегия
обороны.

Зрелость.

«Трудный
ребенок»
— слабоконкурент­ный
бизнес
на
перспективных
рынках.
Будущее
неопределенно.

Рост
или
уход
с
рынка,
т.е.
сокращение.
Ата­кующая
стратегия
или
стратегия
отступления.

Внедрение.
Рост.

«Собака»
— сочетание
слабых
конкурентных
позиций
с
рынками,
на­ходящимися
в
состоянии
застоя.

Сокращение.
Стратегия
отступления.

Насыщение.
Спад.

Матрица
«Бостон консалтинг групп» активно
приме­няется в практике менеджмента.
Анализ фактического портфеля
позволяет также оценить степень его
сбаланси­рованности.
Возможные варианты:

Раздел
/I.
Оценка
конкурентоспособности товара и фирмы
231

а) гармоничный
портфель. В состав такого портфеля
входят
СЕБ, способные быть источниками
финансовых
средств
и приносить краткосрочную прибыль, а
также
СЕБ,
способные обеспечить долгосрочные
интересы ди­
версифицированной
фирмы. Таким образом, к портфеле
поддерживается
равновесие между СЕБ, приносящими
доходы
и требующими инвестиций;

б) портфель
с избытком СЕБ на рынках с низкими
тем­
пами
роста. Отсутствует потенциал роста
фирмы и, несмо­
тря
на положительные текущие финансовые
результаты,
делает
ее весьма уязвимой в будущем.

в) портфель
с преобладанием СЕБ на перспективных
рынках.
Фирмы с таким портфелем испытывают
финан­
совые
трудности, связанные с недостатком
средств для со­
хранения
своей доли рынка и дальнейшего развития
СЕБ.
Даже
при наличии хороших перспектив данная
ситуация
может привести к потере
независимости фирмы.

К
достоинствам матрицы «Бостон консалтинг
групп» можно
отнести:

  • наглядность
    и простота применения;

  • позволяет
    определить возможную стратегию
    страте­
    гических единиц бизнеса;

  • позволяет
    определить потребности финансирования
    СЕБ
    и выявить потенциал рентабельности
    отдель­
    ных
    СЕБ;

  • наглядно
    показывает способность каждой СЕБ
    генериро­
    вать поток доходов и ее
    потребность в финансировании;

  • показывает
    привлекательность каждой СЕБ в
    корпо­
    ративном
    портфеле бизнесов;

  • нацеливает
    на использование данных о внешней
    среде
    при оценке каждого вида бизнеса
    предприя­
    тия,
    установлении для него стратегий и
    перераспре­
    делении
    ресурсов;

  • матрица
    позволяет оценить баланс
    хозяйственного
    портфеля
    предприятия.

    232
    Управление
    конкурентоспособностью фирмы

  • Данному
    методу портфельного анализа присущи
    сле­дующие
    недостатки:

  • матрица
    строится только относительно двух
    пара­
    метров:
    рост рынка и относительная доля СЕБ
    на
    рынке;

  • матрица
    теряет смысл, если отсутствует
    возможность
    роста;

  • прибыль
    играет для фирмы зачастую большую
    роль,
    чем баланс поступления денег;

  • не
    учитывается взаимосвязь СЕБ,

  • не
    учитывается цикличность развития
    товарных
    рынков;

  • достаточно
    трудно точно определить темп роста
    от­
    раслевого
    рынка и относительную долю рынка
    пред­
    приятия.

  • Матрица
    «привлекательность-конкурентоспособность»
    фирмы
    «Мак-Кинси».
    Данная
    модель представляет собой развитие
    предыдущей матрицы. Матрица
    «привлекатель­ность-конкурентоспособность»
    включает девять страте­гических
    конкурентных позиций предприятия.
    Наиболее характерные
    положения конкурентных позиций бизнеса
    находятся
    по углам матрицы (рисунок 10.2).

  • ел
    IV
    Оценка конкурентоспособности товара
    и фирмы
    233

  • Привлекательность
    и конкурентоспособность явля­ются
    многофакторными понятиями, включающими
    раз­личные критерии их оценки (таблица
    10.3).

  • Таблица
    10.3

  • Критерии
    привлекательности
    рынка
    и
    конкурентоспособности
    фирмы

  • Различные
    критерии привлекательности и
    конкурен­тоспособности
    приводятся к сопоставимому виду с
    помо­щью
    весовых коэффициентов. Для удобства
    проведения расчетов
    эти коэффициенты распределяются таким
    обра­зом,
    чтобы их сумма равнялась единице.

  • Каждому
    из параметров привлекательности/шикя
    дается оценка
    степени его привлекательности для
    анализируемой фирмы в оцениваемой
    отрасли. Эта оценка параметров ве­дется
    в зависимости от того, насколько
    заключенная в па­раметре
    характеристика отрасли несет в себе
    возможности Для
    достижения целей фирмы. Оценка ведется
    по пяти­балльной
    шкале: 5 — наиболее привлекательный,
    1 — наи­менее
    привлекательный параметр. Например,
    если фирма стремится
    к расширению, а отрасль совсем не
    растет, то

  • 234 Управление
    конкурентоспособностью фирмы

  • параметр
    роста отрасли получит оценку 1. Это
    будет озна­чать, что он несет в себе
    угрозу для фирмы.

  • Оценка
    относительной значимости каждого
    параметра умножается
    на соответствующую оценку привлекательно­сти
    этого параметра и все эти произведения
    складываю!см. В
    сумме получается интегральная оценка
    привлекатель­ности
    отраслевого рынка. Максимальная оценка
    привле­кательности
    отрасли может быть 5, а минимальная —
    1.

  • В
    таблице 10.4 приведен пример расчета
    привлекатель­ности
    отраслевого рынка.

  • Таблица
    10.4

  • Оценка
    привлекательности
    отраслевого
    рынка

  • Степень
    конкурентоспособности СЕБ
    также
    измеряется от
    1 до 5. 5 — сильная конкурентная позиция
    по данному фактору, 1 — очень слабая
    конкурентная позиция.

  • Для
    определения обобщенной оценки
    конкурентоспо­собности
    относительный вес каждого параметра
    оценки умножается
    на соответствующую оценку степени
    конку­рентной
    силы стратегической единицы бизнеса.
    Все полу­ченные произведения
    складываются. Результат сложения дает
    интегр&тьную оценку конкурентной
    позиции СЕБ в
    ее отрасли. В таблице 10.5 приводится
    пример расчета конкурентной
    позиции СЕБ в отрасли.

  • Разбел
    /I«
    Оценка
    конкурентоспособности
    товара и
    фирмы
    235

  • Таблица
    10.5
    Оценка
    конкурентной
    позиции
    СЕБ
    в
    отрасли

    • 1,5
      + 0,4 + 0,6 + 0,3 = 2,8

  • Теперь
    представим характеристику основных
    конку­рентных
    позиций матрицы «Мак-Кинси».

  • По
    отношению к тем СЕБ (продуктам), которые
    по­пали
    в квадраты «Успех», фирма должна
    применять стра­тегию развития. Эти
    виды бизнеса имеют хорошую конку­рентную
    позицию в привлекательных отраслях,
    поэтому явно
    им принадлежит будущее. Бизнесы
    (продукты), ока­завшиеся
    в квадрате «Вопросительный знак»,
    могут иметь хорошее будущее, но для
    этого предприятию следует при­ложить
    большие усилия по улучшению их
    конкурентной позиции.

  • Бизнесы
    (продукты), оказавшиеся в квадрате
    «Доход­ный бизнес», являются источником
    получения денег. Они очень
    важны для поддержания нормальной жизни
    пред­приятия.
    Но они могут быть ликвидированы, так
    как при­влекательность для предприятия
    отрасли, в которой они находятся,
    низкая.

  • Попадание
    в квадрат «Средний бизнес» не дает
    воз­можности однозначно судить о
    дальнейшей судьбе СЕБ. По
    отношению к ней решение может быть
    принято только по
    результатам анализа состояния всего
    портфеля бизне-сов
    (продуктов).
    Хотя в значительной мере это замечание

  • Управление
    конкурентоспособностью фирмы

  • относится
    и к СЕБ, попавшим в один из трех
    рассмотрен­ных
    выше типов квадратов.

  • Относительно
    СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение»,
    следует
    сделать вывод, что она находится в
    очень нежела­тельной
    позиции, требует достаточно быстрого
    и эффек­тивного
    вмешательства с целью предотвращения
    возмож­ных
    серьезных негативных последствий для
    предприятия.

  • Матрица
    «Мак-Кинси» дает хороший инструментарий
    для
    анализа конкурентных позиций бизнесов
    (товаров) Основной
    вывод, к которому она подводит
    исследователя, состоит
    в том, что сбалансированный
    портфель
    должен
    иметь
    в своем составе в основном бизнесы,
    находящиеся в
    квадратах «Успех», немного бизнесов,
    находящихся в квадрате
    «Вопросительный знак», и строго
    определенное число
    бизнесов, находящихся в квадрате
    «Доходный биз­нес».
    Их количество должно быть достаточным
    для того, чтобы обеспечить поддержание
    «успешных» бизнесов и «вопросительных
    знаков».

  • К
    достоинствам матрицы «Мак-Кинси» можно
    отне­сти:

  • учитывает
    существенно большее число факторов
    по
    сравнению с матрицей «Бостон
    консалтинг групп»;

  • данная
    матрица более гибкая, поскольку ее
    показа­
    тели
    выбираются исходя из конкретной
    ситуации;

  • шире
    область применения данной матрицы,
    т.к. она
    не
    исходит из каких-то частных предположений.

  • растет
    число факторов, учитываемых в модели,
    поэ­
    тому
    более сложным становится процедура
    их изме­
    рения;

  • высокий
    уровень субъективности оценок
    конкурент­
    ных
    позиций СЕБ;

  • возрастает
    уровень субъективизма, проявляющегося
    при
    выборе показателей, характеризующих
    привле­
    кательность
    отраслевого рынка и конкурентоспособ-

studfiles.net

1.2. Показатели оценки конкурентоспособности

Анализ
конкурентных позиций компании занимает
одно из ведущих мест в стратегическом
менеджменте, так как именно на основе
этого анализа принимаются решения о
стратегии компании. Рассмотрим различные
подходы к конкурентному анализу.

Проанализируем
используемые на практике методы, с
помощью которых отдельные критерии
организации и продукции, выраженные
количественно, объединяются в комплексную
оценку конкурентоспособности.

Представление
комплексного показателя конкурентоспособности
организации и продукции (К) суммой вида:

(1.1)

где,
К1 – единичные показатели конкурентоспособности
организации (продукции) общим числом
n.

Как
отмечают Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж.
Стрикленд, для оценки конкурентоспособности
организации (конкурентной силы
организации) менеджеры составляют
список ключевых факторов успеха данной
отрасли и конкурентных преимуществ
либо недостатков (6-10 показателей). Затем
проводится оценка организации по всем
показателям (желательно использовать
оценки от 1 до 10), и эти оценки суммируются
для получения оценки комплексного
показателя конкурентоспособности
организации. Аналогичная процедура
проводится и для наиболее сильных
организаций конкурентов. Сравнение
полученных оценок комплексных показателей
конкурентоспособности организации и
конкурентов позволяет выявить преимущество
или отставание организации по отношению
к конкурентам [19, с. 150].

В
выражении в качестве единичных показателей
конкурентоспособности организации
(продукции) могут выступать и относительные
значения, полученные путем деления
значений конкретных показателей для
организации (продукции) на максимальные
значения или на соответствующие
показатели для наиболее сильной
организации конкурента (продукции
конкурента). В этом случае рассчитанный
по формуле комплексный показатель будет
отражать уровень конкурентоспособности
организации (продукции) по отношению к
организации конкурента (продукции
конкурента).

Данный
метод отличается простотой, но может
искажать общую оценку конкурентоспособности
организации, так как единичные показатели
конкурентоспособности отдельных
показателей не всегда будут одинаково
важны для общей оценки.

Представление
комплексного показателя конкурентоспособности
организации и продукции (К) на основе
использования среднего взвешенного
арифметического показателя единичных
показателей конкурентоспособности:

(1.2)

где,
Ki – единичные показатели конкурентоспособности
организации (продукции) общим числом
n;

Wi
– показатель значимости (веса) i — го
единичного показателя конкурентоспособности.

Чаще
всего на практике используют нормированные
значения значимостей (весов) единичных
показателей конкурентоспособности,
т.е. их сумма должна быть равной единице.
Тогда комплексный показатель
конкурентоспособности будет измеряться
в той же шкале измерения, что и единичные
показатели конкурентоспособности.

Этот
подход к определению комплексного
показателя конкурентоспособности
организации предлагают использовать
Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд,
Е.П. Голубков и ряд других авторов [21, с.
25].

И.
Максимов, применяя формулу 1.2, получает
для коэффициента конкурентоспособности
организации следующее выражение [13, с.
63]:

Ккп
— 0,15ЭП + 0,29ФП + 0,23ЭС + 0,33AT, (1.3)

где,
Ккп – коэффициент конкурентоспособности
организации;

Эп
– значение критерия эффективности
производственной деятельности
организации;

Фп
– значение критерия финансового
положения организации;

Эс
– значение критерия эффективности
организации сбыта и продвижения товара
на рынке;

АT
– значение критерия конкурентоспособности
продукции.

Коэффициенты
0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертным
способом последовательных сравнений.
Отдельные показатели Эп, Фп, Эс, АT, в
этом выражении в свою очередь также
определяются по взвешенным аддитивным
выражениям.

Метод
позволяет определить оценки комплексных
показателей конкурентоспособности для
организации и конкурентов и выявить
относительную позицию на рынке.

Преимущество
данного подхода состоит в том, что
учитывается важность единичных
показателей конкурентоспособности,
что дает уверенность в том, что комплексный
показатель конкурентоспособности будет
более точно отражать измеряемое свойство.
К недостаткам этого подхода следует
отнести субъективность определения
показателей значимости (веса) единичных
показателей конкурентоспособности
организации.

Определение
комплексного показателя конкурентоспособности
организации через среднее арифметическое
показателей конкурентоспособности
отдельных видов продукции:

(1.4)

где,
Кi – показатель конкурентоспособности
i-й продукции организации;

n
– общее число продукции, производимой
организацией.

Подобные
подходы используют В.Л. Белоусов [10, с.
200] и Н.Е. Свирейко [4, с. 146].

В.Л.
Белоусов предлагает использовать
выражение для расчета конкурентоспособности
маркетинговой деятельности организации
на основе итоговых показателей
конкурентоспособности отдельных видов
продукции (К,), которые он называет
«коэффициентами маркетингового
тестирования конкурентоспособности».
В свою очередь, каждый показатель
конкурентоспособности отдельных видов
продукции (К,) он определяет как сумму
коэффициентов рыночной доли, предпродажной
подготовки, изменения объема продаж,
уровня цен, доведения продукта до
потребителя, рекламной деятельности,
использования персональных продаж,
использования связей с общественностью,
деленную на общее число этих коэффициентов,
т.е. на восемь [10, с. 194].

В
свою очередь, Свирейко Н.Е. предлагает
[4, с. 152] использовать выражение для
определения конкурентоспособности
организации, предварительно оценив
конкурентоспособность каждого 1-го вида
продукции, по формуле:

(1.5)

где,
Е – полезный эффект от потребления
продукции, определяемый отношением
числа показателей, по которым продукция
является наиболее привлекательной для
потребителя, к общему числу оцениваемых
показателей;

Р
– цена потребления продукции.

Подход,
предложенный Н.Е. Свирейко для определения
конкурентоспособности продукции,
отличается простотой и имеет следующие
преимущества:

  • определить
    количество показателей, по которым
    продукция является привлекательной,
    проще, чем оценивать каждый показатель
    и степень его значимости по определенной
    шкале;

  • становится
    возможной оценка продукции как по
    количественным, так и по качественным
    показателям.

В
целом же метод, основанный на использовании
выражения для определения комплексного
показателя конкурентоспособности
организации, мало чем отличается от
рассмотренных выше.

Представление
комплексного показателя конкурентоспособности
организации и продукции на основе
использования среднего взвешенного
геометрического показателя единичных
показателей конкурентоспособности:

(1.6)

где,
Ki – единичные показатели
конкурентоспособности организации
об-щим числом n;

Wi
– весомость (значимость) единичных
показателей конкурентоспособности;

П
– произведение аргументов с номерами
i = 1, 2, 3,…, n.

Выражение
путем логарифмирования преобразуется
в линейную зависимость вида.

Данный
подход к определению комплексного
показателя конкурентоспособности
организации используют И.У. Зулькарнаев
и Л.Р. Ильясова [8, с. 38], которые предлагают
показатель конкурентоспособности,
учитывающий действия факторов внешней
среды, назвать комплексным показателем
внешней конкурентоспособности организации
и представить в виде функции трех групп
переменных:

К
= K{(Kri, i = 1,…, nr), (Wi, i = 1,…, nr), (Фi,
i = 1,…, nф)},
(1.7)

где,
К – комплексный показатель внешней
конкурентоспособности организации;

Kri
– конкурентоспособность отдельных
ресурсов организации общим числом nr;

Wi
– весовые коэффициенты общим числом
пг;

Фi
– факторы внешней среды общим числом
пф.

В
свою очередь, если не учитывать условий
внешней среды и учитывать только
внутренние ресурсы организации, то
комплексный показатель внутренней
конкурентоспособности организации
будет выражаться в виде

К
= K{(Kri, i = 1,…, nr), (Wi, i = 1,…, nr)}. (1.8)

Авторы
работы считают, что:

  • в
    условиях действия на организацию
    одинаковых факторов внешней среды
    показатели их внешней и внутренней
    конкурентоспособности будут равны
    между собой и определяться выражением;

  • в
    выражении коэффициенты весомости будут
    одинаковыми для одноотраслевых групп
    организации, действующих в условиях
    конкретного рынка и использующих
    одинаковые стратегии. Но это не решает
    задачи объективной оценки конкретных
    значений весовых коэффициентов;

  • показатель
    доли рынка, занимаемой организацией в
    данный момент, как результат предыдущей
    конкурентной борьбы коррелирует с
    конкурентоспособностью организации,
    которую оно имело в предыдущий период;

  • показателем
    результативности организации, отражающим
    ее сегодняшнюю конкурентоспособность,
    является также относительная динамика
    изменения его доли рынка.

В
результате комплексный показатель
конкурентоспособности организации
выражается двумя величинами – долей
рынка (Д) и темпами ее изменения (Т), на
которые влияют разные ресурсы с
соответствующими весовыми коэффициентами
(N*r). Поэтому выражение распадается на
два выражения:

Д
= КД{(Кri,
i = 1,…, N*r), (Wi, i = 1,…, N*r)}, (1.9)

где,
Wi – весовые коэффициенты, используемые
для определения доли рынка (Д) общим
числом N*r;

Kri
– конкурентоспособность отдельных
ресурсов, определяющих долю рынка (Д)
общим числом N*r;

Т
= KT{(Kri, i = N*r + 1,…, Nr), (Wi, i = N*r + 1,…, Nr)}, (1.10)

где,
в образовании Д и Т могут участвовать
разные ресурсы с соответствующими
весовыми коэффициентами.

Если
организация уже присутствует на данном
рынке, то для нее известны показатели
ее конкурентоспособности: Д, Т. По
известной информации о внутренних
ресурсах организации можно оценить ее
конкурентоспособность. Здесь неизвестными
являются только весовые коэффициенты
Wi. Авторы эту задачу решают на примере
группы однородных организаций и находят
следующее выражение для комплексного
показателя конкурентоспособности (доли
рынка):

(1.11)

где,
С – показатель конкурентоспособности
организации по ее основным средствам;

Р
– показатель конкурентоспособности
организации по уровню финансового
менеджмента;

L
– показатель конкурентоспособности
организации по уровню кадрового и
производственного менеджмента.

Определенная
зависимость для комплексного показателя
конкурентоспособности (доли рынка)
идентична выражению, и авторы доказали
невозможность использования зависимости.

Итак,
в работе найдены весовые коэффициенты
с помощью использования расчетных
методов и определена расчетная формула
для определения доли рынка, но при этом:

  • было
    введено множество ограничений;

  • нет
    выражения для определения темпов роста
    доли рынка;

  • возникают
    существенные трудности с получением
    исходной информации по группе однородных
    организаций.

Характеризуя
в целом рассматриваемый метод, основанный
на использовании выражения для определения
комплексного показателя конкурентоспособности
организации (продукции), можно
констатировать, что он обеспечивает
более точные оценки для комплексного
показателя, чем метод, основанный на
определении среднего взвешенного
арифметического показателя [4, с. 12].

Рассматривая
отдельные организации, отвечающие за
конкретные виды хозяйственной деятельности
и входящие в крупную диверсифицированную
организацию, Артур А. Томпсон-мл. и А.
Дж. Стрикленд предлагают использовать
для оценки их конкурентоспособности
ряд критериев, включая относительную
долю рынка, относительные издержки
производства, конкурентоспособность
по свойствам продукции, возможности
оказывать давление на ключевых поставщиков
и потребителей и др. Однако останавливаясь
на критерии, характеризующем относительную
долю рынка, они утверждают, что чем выше
доля рынка хозяйственной единицы, тем
выше ее конкурентоспособность.
Аналогичного мнения придерживается и
Дэвид Кревенс, который утверждает, что
доля рынка может использоваться для
определения рыночной позиции организации,
для прогноза ее объема продаж [21, с. 22].

Этот
же вывод подтверждается данными,
полученными в рамках проекта ПИМС
(Институт стратегического планирования
в Кембридже). Проведенные исследования
показывают, что доля рынка организации
тесно связана с объемом продаж и
определяет получаемый организацией
уровень прибыли (доход от инвестиций).

Для
оценки конкурентоспособности мы будем
использовать методику Белоусова. В
целом по совокупности деятельности на
всех рынках или относительно отдельных
рынков и их секторов критерии
конкурентоспособности группируются
по отдельным элементам комплекса
маркетинга:

1.
Продукт.

2.
Цена.

3.
Доведение продукта до потребителя.

4.
Продвижение продукта.

Для
подсчетов используются количественные
показатели. Так-же используется система
показателей деловой активности и
эффективности деятельности фирмы.

Тем
не менее, для расчета полной
конкурентоспособности фирмы также
нужно учитывать общефинансовые
коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты
рассчитываются на основе анализа баланса
фирмы за отчетный период. Для расчета
конкурентоспособности фирмы можно
ограничиться оценкой структуры баланса
по следующим коэффициентам.

Коэффициент
текущей ликвидности (КТЛ)
определяется как отношение фактической
стоимости находящихся в наличии у фирмы
оборотных средств в виде производственных
запасов, готовой продукции, денежных
средств, дебиторских задолженностей и
прочих оборотных активов (итог 2-го
раздела баланса) к наиболее срочным
обязательствам фирмы в виде краткосрочных
кредитов банков, краткосрочных займов
и различных кредиторских задолженностей
(итог 5-го раздела баланса за вычетом
строк 640, 650):

(1.22)

Нормативное
значение коэффициента не менее 2.

Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
(КОСС)
определяется как отношение разности
между объемами источников собственных
средств (Итог 3-го раздела баланса) и
фактической стоимостью основных средств
и прочих внеоборотных активов (итог
1-го раздела баланса) к фактической
стоимости находящихся в наличии у фирмы
оборотных средств в виде производственных
запасов, незавершенного производства,
готовой продукции, денежных средств,
дебиторской задолженности и прочих
оборотных активов (итог 2-го раздела
баланса).

Нормативное
значение не менее 0,1.

Таким
образом, полная формула расчета
конкурентоспособности фирмы будет
следующей:

(1.23)

Полученный
коэффициент конкурентоспособности
фирмы может колебаться от -10 до 10 и в
зависимости от значения этого коэффициента
данную фирму относят к одной из групп:
Рыночные лидеры, рыночные претенденты,
рыночные последователи, фирмы, действующие
в рыночной нише, либо банкроты (рис.
1.1).

Для
каждого рынка продукта идентифицируются
наиболее опасные (приоритетные)
конкуренты. Все конкуренты делятся на
определенные группы в зависимости от
преимуществ, завоеванных фирмами, и
таким образом устанавливается их роль
в конкурентной борьбе.

Для
каждой группы конкурентов характерны
конкретные концепции поведения на
рынке. Для деления конкурентов на группы
рассмотрим матрицу группового ранжирования
конкурирующих фирм.

Рисунок.
1.1 – Матрица групп фирм, конкурирующих
на рынке

Примечание

Источник: собственная разработка автора
на основе[24, с. 55].

Матрица
представляет собой прямоугольник,
разбитый на девять квадрантов (секторов),
каждый из которых соответствует
определенному коэффициенту от –10 до
10. Сам прямоугольник делится на пять
уровней, каждый из которых соответствует
определенной группе фирм, различающихся
между собой уровнем конкурентоспособности
и относящихся к следующим группам
участников рынка:

  • Лидеры:
    9,1 — 10;

  • Претенденты
    на роль лидера: 3,1 — 9;

  • Последователи:
    1,1 — 3;

  • Занявшие
    рыночную нишу: -6,9 — 1;

  • Банкроты:
    -10 — 7.

Рыночные
лидеры – фирмы, имеющие максимальный
коэффициент конкурентоспособности
(КФ). Как правило, эти фирмы имеют
максимальную рыночную долю при продажах,
являются лидерами в ценовой политике,
оптимизации затрат, использовании
разнообразных распределительных систем
и т.д. Для фирм-лидеров характерным
поведением является оборона.

Рыночные
претенденты – фирмы, расчетный коэффициент
конкурентоспособности которых лежит
в диапазоне от 3,1 до 9. Эти фирмы, как
правило, борются за увеличение рыночной
доли продаж, проводят ценовой демпинг.
Для них характерна стратегия атаки на
всех направлениях деятельности.

Рыночные
последователи – фирмы, расчетный
коэффициент конкурентоспособности
которых лежит в диапазоне от 1,1 до 3. Эта
группа фирм проводит политику следования
за отраслевым лидером, не рискует, но и
не проявляет пассивности. Фирмы этой
группы особенно осторожно и взвешенно
принимают решения, касающиеся их
деятельности на рынке. Они копируют
деятельность лидера, но действуют более
осмотрительно и рассчитывают на меньшие
ресурсы. Они, как правило, подвержены
атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы,
действующие в рыночной нише. Расчетный
коэффициент конкурентоспособности
этой группы лежит в диапазоне от -6,9 до
1. Фирмы этой группы обслуживают маленькие
рыночные сегменты, которые другие
участники конкуренции не видят или не
принимают в расчет. Для них характерен
высокий уровень специализации. Круг
клиентов ограничен, но характерен
высокий уровень цен. В своей деятельности
фирмы максимально зависят от клиентов
и опираются на них.

Банкроты
– фирмы с коэффициентом конкурентоспособности
от -10 до –7. Эти фирмы принимают режим
внешнего управления и проводят мероприятия
по выходу из банкротства или проводят
расчеты с кредиторами и ликвидируются
[24, с. 35].

studfiles.net

Рыночная позиция — Энциклопедия по экономике








Можно привести несколько примеров такого концентрированного маркетинга. Фирма Фольксваген сосредоточила свои усилия на рынке малолитражных автомобилей, фирма Хьюлетт-Паккард -на рынке дорогих калькуляторов, а издатель этой книги, фирма Ричард Д. Ирвин ,-на рынке учебников по экономике и предпринимательской деятельности. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в  [c.274]










Защитная стратегия характерна для нефтяных компаний, способных конкурировать за счет рыночных позиций. Но здесь должен быть достаточный научно-технический потенциал, позволяющий реагировать на технологические инновации конкурентов.  [c.185]

Бюджеты накладных затрат на продажу (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов представляются в структуре отдельных видов затрат. Коммерческие затраты определяются не только с учетом объемов продаж, предполагаемых в течение бюджетного периода, но также и тех усилий, которые организация намерена приложить к продвижению своей продукции на рынок (например, расходов на рекламу). Следует отметить, что такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации, поэтому затраты подобного типа в рамках тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу. (Если вы еще раз прочитаете первый фрагмент примера 12.1, это станет для вас очевидным.) Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации и выпуска всех видов продукции. Для компании DPA Ltd. эти два бюджета будут такими  [c.576]

Однако нужно учитывать, что собственный капитал ограничен в размерах. Кроме того, финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в тех случаях, когда производство имеет сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие их будет недоставать. Следует также иметь в виду, что если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может усилить свои рыночные позиции и повысить рентабельность собственного (акционерного) капитала.  [c.260]

Для принятия стратегического решения (выбора альтернативного варианта действий) необходимо сначала определить условия и элементы стратегического анализа. Далее следует уяснить себе, какая информация необходима для стратегического планирования и какова роль относительных показателей в процессе сопоставления результатов деятельности предприятия и его конкурентов, а также их рыночных позиций. Важную роль здесь играют данные о затратах и ценах.  [c.426]

Изначально популярность отчетов о добавленной стоимости была связана с идеей участия в управлении, но величина добавленной стоимости, причитающейся работникам, использовалась также как фактор при определении рыночной позиции предприятия. Добавленную стоимость предложили использовать как новый критерий сопоставления компаний (например, величина добавленной стоимости на 1000 долл. вложенного капитала) и для расчета премий за производительность (добавленная стоимость в расчете на одного занятого).  [c.414]

Наибольшее распространение получил анализ рынка на основе построения матриц возможностей по товарам рынка, по возможностям увеличения доли рынка или спроса на продукцию, а также по количественной оценке рынка. Для анализа строятся матрицы качественной оценки (рис. 2.7). По одной из осей отмечается спектр характеристик, т.е. рыночные позиции конкурентов, в баллах. Например, оцениваются специализация изделий, полный ассортимент продукции, розничная продажа, массовый спрос. По другой оси отмечаются уровни, характеризующие цену и качество продукции. На полях матрицы на основе  [c.66]

Спектр характеристик (рыночные позиции конкурентов), баллы  [c.67]



Рис. 2.7. Матрицы, характеризующие рыночные позиции конкурентов










Постройте и объясните матрицу, характеризующую рыночные позиции конкурентов.  [c.76]

Желательна ли скорая отдача, т.е. являются ли краткосрочные доходы, значительный приток денежных средств и прибыльность более важными, чем рыночная позиция  [c.138]

Увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров  [c.138]

Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат 4) желательна ли скорая отдача 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка 11) необходима ли перестройка структуры организации 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов  [c.155]

Рыночные позиции предприятия  [c.352]

Таким образом, перед предприятием стоит важная и сложная проблема повышения его конкурентоспособности, укрепления и расширения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хозяйственной деятельности.  [c.355]

Выход на рынок нового товара — это событие и для фирмы-изготовителя, и для конкурентов. Его успех благотворно отражается на рыночной позиции и имидже фирмы, он выводит фирму в число лидеров, обеспечивает ей устойчивую прибыль, в то время как неуспех, провал нового товара может оттеснить фирму в ряды рыночных аутсайдеров и принести ей значительные убытки. Принципиально новый товар открывает перед потребителем возможность удовлетворить новую потребность (такой  [c.266]

При ориентации на рыночные условия компания в своей ценовой политике учитывает уровень рыночного спроса, его устойчивость, насколько рыночный спрос превышает предложение, уровень конкуренции и рыночные позиции фирм-конкурентов, долю рынка и рыночные позиции своей фирмы по отношению к фирме-лидеру, степень свободы фирмы в установлении уровня рыночных цен на свою продукцию или следование за лидером. Важную роль при определении направлений ценовой политики играет сбытовая политика фирмы, а именно каналы и методы сбыта, так как на долю издержек обращения приходится более половины рыночной цены товара. Так, например, на долю издержек обращения в японских компаниях приходится 56% розничной цены цветного телевизора и 65% розничной цены косметики.  [c.303]

Определение уровня цены предполагает дифференциацию продукции прежде всего по степени ее новизны, стадии жизненного цикла и рыночных позиций новая продукция, усовершенствованная, модифицированная, традиционная, имеющая на рынке конкурентоспособные аналоги.  [c.303]

Центры развития — это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.  [c.394]

Предприятия с ограниченными ресурсами используют, как правило, стратегию целевого маркетинга, особенно при достаточной емкости выбранного сегмента и отсутствии большого числа конкурентов. Благодаря концентрации усилий на данном сегменте предприятие может обеспечить себе прочную рыночную позицию и положительный имидж у потребителей. Вместе с тем, целевой маркетинг несет в себе определенную (более высокую, по сравнению с другими стратегиями маркетинга) степень риска. Избранный сегмент может не оправдать ожиданий, не исключено также появление сильного конкурента или, что еще хуже, нескольких конкурентов сразу. Поэтому многие предприятия и фирмы предпочитают производить диверсификацию своей продукции и переходить на более надежную, хотя и экономически менее выгодную стратегию дифференцированного маркетинга.  [c.76]

Итак, сегменты определены и выбраны цели. Теперь необходимо точно определить, как и где будет позиционироваться продукт — и маркетинговая программа — в рамках целевого сегмента (сегментов). Позиционирование продукта — это решения и действия, направленные на создание и поддержание продуктовой концепции фирмы в умах покупателей. При этом учитываются рыночные позиции, уже занятые конкурирующими компаниями и продуктами. Рыночное позиционирование — это размещение продукта в четком, отличительном и желанном месте (по отношению к продуктам-конкурентам) в умах целевых покупателей.  [c.30]

Подражатели. Компании с небольшой долей рынка, не обладающие достаточными ресурсами, исследованиями и разработками, рыночной позицией и стремлением стать претендентом или тем более лидером. Вместо этого они довольствуются своим положением, которое можно охарактеризовать как и я тоже .  [c.99]

Умение занять оборонительную позицию крайне необходимо, если компания хочет защитить имеющуюся у нее долю рын са. Оборону, однако, не следует рассматривать как исключительно негативную деятельность. Хорошая оборона — это баланс между ожиданием атаки и ответом на агрессивные шаги конкурентов. Вообще говоря, оборонительную роль должен исполнять только лидер рынка, но даже ему придется комбинировать оборону и наступление. Некоторые такие компании обретают ложное чувство безопасности своей рыночной позиции и  [c.99]

Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.  [c.18]

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям  [c.77]

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.  [c.79]

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме рис. 3.5 [13, с. 32].  [c.89]

Проводя анализ безубыточности, не следует забывать и о других факторах рыночной активности предприятия. Максимальный уровень прибыли не является единственной, а в большинстве случаев и главной целью предприятия. Отказ от производства одного или нескольких видов продукции из их общей номенклатуры может отрицательно сказаться на имидже, а в конечном итоге и на рыночной позиции производителя. В большинстве случаев широкая номенклатура выпуска является фактором укрепления рыночных позиций предприятия, поскольку разнообразие выпускаемой продукции позволяет привлечь большее число покупателей. Возможно, выпуск наименее прибыльных, но оригинальных товаров (на предприятии «Восход» из примера 3.3 такой продукцией были блинчики) влияет и на рост продаж других, более прибыльных, видов продукции, привлекая внимание к торговой марке и фирме-производителю все новых потребителей.  [c.178]

ОЦЕНКА РЫНОЧНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ  [c.370]

Развернутый анализ бизнес-среды и рыночной позиции предприятия выполняется в ходе маркетинговых исследований и процедур. Однако и  [c.370]

Анализ рыночной позиции предприятия, выявление наиболее существенных факторов, формирующих его бизнес-среду, является необходимым этапом и составной частью любого производственного плана.  [c.379]

Однако однозначно трактовать падение прибыльности компании как предвестие неминуемого банкротства не стоит. Верно и обратное рост рентабельности не всегда свидетельствует об эффективности работы и благоприятных перспективах предприятия. Связь между рентабельностью, платежеспособностью и эффективностью достаточно сложна и вовсе не однозначна. Поскольку финансовый результат формируется под воздействием множества факторов как внешней, так и внутренней среды предприятия, для постановки серьезного «диагноза» потребуется полный, комплексный анализ не только финансовой отчетности, но и рыночной позиции предприятия.  [c.384]

Рост/Доля рынка (рис. 3.3). На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, 5 и 6 — самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.  [c.121]

После того как продукт представлен рынку, необходимо задуматься о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам его жизненного цикла стадиям выведения на рынок, роста, зрелости и упадка (гл. 12). В дальнейшем выбор стратегии зависит от рыночных позиций компании положения лидера, претендента на лидерство, преследователя (гл. 13). И наконец, маркетинговая стратегия должна учитывать перспективы изменения глобальных возможностей (гл. 14).  [c.148]

Перечень отличительных особенностей алжирской нефтяной политики и деятельности Сонатрак был бы неполным без анализа заметно возросшей роли последней в экспорте сырой нефти уже во второй половине 60-х годов5. Отсутствие опыта самостоятельных операций на международном нефтяном рынке и ряд других моментов обусловили длительное отставание большинства национальных нефтяных компаний в этой области, сохранив за транснациональными корпорациями рыночные позиции без принципиальных количественных изменений на несколько лет после ликвидации концессионной системы старого типа в 70-е годы. Напротив, Сонатрак в плане разносторонней подготовки к этому мероприятию заблаговременно начала обеспечивать внешние рынки для своей продукции (табл. 6).  [c.68]

По продукции П3 по всем показателям рыночные позиции крайне неблагоприятн ые.  [c.353]

В матрице ситуационного анализа (SWOT), произведенного экспертами по системе трех факторов, отобранных экспертами в качестве главных для каждого поля, представлена оценка слабых и сильных сторон предприятия (табл. 26). Результат суммарного влияния слабых и сильных сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды положителен (значение, равное +5). Несмотря на изменившиеся экономические условия, приведшие к недостаточно высоким и неустойчивым рыночным позициям предприятия, оно в целом располагает значительным положительным потенциалом для осуществления и развития своей хозяйственной деятельности.  [c.354]

Мы отнюдь не рекомендуем серебряный рудник превращать в фармацевтическую компанию, но у вас должна быть возможность планировать свою зарубежную производственную деятельность так, чтобы укрепить свои рыночные позиции в глазах иностранных правительств. Например, компания Ford так скомбинировала свою зарубежную деятельность, что производство отдельных узлов, комплектующих деталей и сборка автомобилей рассредоточены по заводам в ряде стран. Ни один из этих заводов не представляет собой ценность сам по себе, и Ford сможет переместить производство с одного завода на другой, если политический климат в одной из стран ухудшится.  [c.972]

Тип 3-й. Венчурный тип управления применяется к бизне-сам-проспекторам, имеющим высокий потенциал развития, но не завоевавшим достаточно устойчивой рыночной позиции, что, как правило, вызывает необходимость высокорисковых инвестиций. Это означает, что такого рода фирмами либо уже нельзя, либо еще нельзя управлять на основе сложившихся стереотипов. По сути дела, по отношению к бизнесам этого типа речь идет об организационном строительстве. Следует подчеркнуть, что венчурный тип управления опирается на предпринимателей. В последнее время в зарубежной литературе сложилось понятие интрапренеры -руководители высокорискованных проектов в составе корпораций.  [c.146]

Желаемая позиция по отношению к маркам фирм-конкурентов отчасти диктуется уже существующей позицией крупные перемены в восприятии на практике, как правило, труднореализуемы, очень дороги и отнимают много времени. К примеру, пока некоторые автомобильные компании сумели избавиться от репутации недолговечности кузовов и ненадежности своих машин, какую они имели в 1970-х годах, прошло аи много ни мало десять лет. Вдобавок далеко не каждую марку нужно размещать на верхушке рынка. Лада и Yugo выработали для себя полезные рыночные позиции, находясь далеко от позиции лучшее качество/ большая цена.  [c.31]

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.  [c.378]

Atlas должна постоянно отслеживать действия конкурентов (гл. 8), прогнозировать их вероятные ходы, принимая быстро и решительно ответные меры. Анализ рыночных позиций позволяет A tlas выбрать определенные сегменты рынка. Современная маркетинговая практика предполагает деление рынка на основные сегменты, оценку каждого из них, а также выбор и определение тех сегментов рынка, которые компания может обслуживать наилучшим образом (гл. 9).  [c.147]

economy-ru.info

Конкурентоспособность предприятия: основные методы обоснования экономической сущности



Актуальность исследуемой проблемы обусловлена тем, что одно из важнейших положений экономического возрождения России является стабилизация и рост производства во всех отраслях и на каждом отдельно взятом предприятии. Однако в условиях рыночной экономики нужен рост не любого производства и любой ценой, а только конкурентоспособного. Сегодня в России проблема конкурентоспособности и участия в ее решении государства стоит очень насущно.

Цель статьи заключается в выявлении основных подходов к обоснованию экономической сущности конкурентоспособности предприятия.

Ключевые слова: конкурентоспособность, конкурентоспособность предприятия, конкурентоспособность товара, конкурентные преимущества предприятия

С развитием конкуренции во всех сферах жизнедеятельности человека возрастает интерес к вопросам управления конкурентоспособностью предприятий.

Понятие конкурентоспособность имеет множество различных определений, некоторые из них представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определение понятия «конкурентоспособность»

Автор

Определение

Блинов А. О., Захаров В. Я.

Под конкурентоспособностью предприятия мы понимаем способность создавать такое превосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей.

Захаров А. Н.

Конкурентоспособность организации — обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования.

Завьялов П. С.

Конкурентоспособность предприятия — это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка.

Зайцев Н. Л.

Конкурентоспособность предприятия — это его возможность производить на действующих производственных мощностях в соответствии запланированными технико-экономическими параметрами, обеспечивающими конкурентоспособность продукции.

Конкурентоспособность как разноплановая экономическая категория может быть рассмотрена с нескольких сторон, между которыми существует тесная взаимосвязь — конкурентоспособность страны, конкурентоспособность товаропроизводителя и конкурентоспособность товара. Конкурентоспособность предприятия, с одной стороны зависит от конкурентоспособности национальной экономики в целом, а с другой, определяет ее. В теории понятию конкурентоспособности предприятия дано множество определений, каждое из которых охватывает ту или иную его сторону [4, с. 74]. На наш взгляд в условиях отечественной экономики этот термин точнее отражает следующее определение: конкурентоспособность предприятия — комплексная сравнительная характеристика, отражающая степень преимуществ совокупности оценочных показателей деятельности предприятия, которое определяют его успех на рынке за определенный промежуток времени.

Для достижения конкурентоспособности на рынке предприятию необходимо иметь:

1) конкурентоспособный товар;


2) конкурентный потенциал;

3) уровень интеллектуального потенциала [1, с. 91].

Данные элементы достаточно характеризуют категорию «конкурентоспособность предприятия» и могут быть приняты за основу в целях измерения и управления ее уровнем (Рисунок 1).

Рис. 1. Структура категории «конкурентоспособность предприятия»

Каждый из этих трёх элементов конкурентоспособности является сложной категорией, которая оценивается совокупностью комплексных и индивидуальных показателей. Данные показатели, в свою очередь, характеризуют либо результат, либо процесс деятельности предприятия в какой-либо сфере. Так, к примеру, реализованные в товаре показатели качества — это результат деятельности предприятия, применяемые технологии производства и управления характеризуют внутренние процессы. Для управленческих целей эти результаты, процессы должны каким-то образом измеряться. Известное в менеджменте изречение гласит «управлять можно только тем, что измеряется». Показатели качества, которые и определяют суть объекта, во-первых, могут быть измерены методами квалиметрии, во-вторых, объединены в один интегральный количественный показатель, в-третьих, подвергнуты к улучшению заинтересованной стороной на этапах жизненного цикла объекта. Таким образом, измеряя и системно воздействуя на показатели вышеназванных трех элементов, можно управлять, с одной стороны, с каждым из вышеуказанных элементов, с другой — конкурентоспособностью предприятия в целом [5, с. 105].

Для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно обладать определенным набором внутренних конкурентных преимуществ. К такому набору конкурентного преимущества можно отнести: конкурентоспособность изделия, эффективность маркетинговой деятельности, имидж предприятия, финансовое состояние предприятия, рентабельность продаж, эффективность менеджмента [3, с. 61].

Анализ экономической литературы позволяет выделить следующие основные методы оценки конкурентоспособности предприятий:

– продуктовые методы;

– матричные методы;

– операционные методы;


– комбинированные методы;

– методы оценки стоимости бизнеса;

– динамические методы;

– графические методы [2, с. 92].

Перечислив основные методы оценки конкурентоспособности предприятий, применим графический метод к оценке конкурентоспособности магазина «Престиж», а именно построим многоугольник конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности магазина «Престиж» можно использовать методику расчета сводного показателя конкурентоспособности, согласно которой сводным показателем является отношение произведения значения i-го критерия и его весомости к общему количеству рассматриваемых критериев, а именно показать графически на многогранники конкурентоспособности.

Критерии конкурентоспособности были выбраны и оценены экспертами (посетители исследуемых магазинов; менеджеры магазинов; случайные прохожие на улице; уполномоченные лица департамента потребительского рынка Администрации Матвеевского района; специалисты отдела маркетинговых исследований предприятий розничной торговли).

Экспертам было предложено ответить на вопросы анкеты и оценить по 5-ти балльной шкале 10 критериев конкурентоспособности магазина. Результаты экспертной оценки критериев конкурентоспособности выбранных заведений представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты экспертной оценки критериев конкурентоспособности магазинов

Критерий оценки

Средняя оценка критерия по 5 балльной шкале

Магазин «Престиж»

Магазин «Пятёрочка»

Магазин «Алина»

Магазин «Центр»

Магазин «Стрела»

Местоположение

5

4

4

3

5

Качество обслуживания

5

5

5

4

5

Качество продукции

4

4

4

3

5

Цена

4

5

4

4

3

Ассортимент

4

3

4

5

5

Расположение товаров

5

5

4

4

3

Режим работы

4

5

5

4

4

Парковочная зона

5

5

3

5

4

Известность, репутация

5

5

4

4

3

Дополнительные услуги

4

5

5

4

4

По результатам бальной оценки невозможно дать комплексную оценку конкурентоспособности магазинов без учета значимости, весомости каждого критерия. Для того чтобы сравнить на сколько конкурентоспособен магазин «Престиж» среди основных конкурентов (выбранного как магазин-эталон), примем значения его оценок за «эталон», а также определим экспертным путем весомость каждого критерия оценки (таблица 3).


Таблица 3

Характеристика весомости критериев изначения эталонных оценок конкурентоспособности магазинов

Критерий оценки конкурентоспособности

Параметры критерия

Магазин «Престиж»

Весомость критерия

Местоположение

5

0,07

Качество обслуживания

5

0,15

Качество продукции

4

0,10

Цена

4

0,05

Ассортимент

4

0,09

Расположение товаров

5

0,17

Режим работы

4

0,10

Парковочная зона

5

0,06

Известность, репутация

5

0,11

Дополнительные услуги

4

0,10

Сравнивая относительно «эталона» значения оценок каждого конкурента в разрезе критериев получаем индексы конкурентоспособности каждого заведения (таблица 4).

Таблица 4

Индексы конкурентоспособности рассматриваемых магазинов

Критерий оценки

Средняя оценка критерия по 5 балльной шкале

Магазин «Престиж»

Магазин «Пятёрочка»

Магазин «Алина»

Магазин «Центр»

Магазин «Стрела»

Местоположение

1

0,8

0,8

0,6

1

Качество обслуживания

1

1

1

0,8

1

Качество продукции

1

1

1

0,75

1,25

Цена

1

1,25

1

1

0,75

Ассортимент

1

0,75

1

1,25

1,25

Расположение товаров

1

1

0,8

0,8

0,6

Режим работы

1

1,25

1,25

1

1

Парковочная зона

1

1

0,6

1

0,8

Известность, репутация

1

1

0,8

0,8

0,6

Дополнительные услуги

1

1,25

1,25

1

1

На основании расчетных индексов конкурентоспособности и показателей весомости определяем сводный показатель конкурентоспособности каждого магазина в отдельности (таблица 5).

Таблица 5

Сводные показатель конкурентоспособности исследуемых магазинов

Сводный показатель конкурентоспособности

Магазин «Престиж»

Магазин «Пятёрочка»

Магазин «Алина»

Магазин «Центр»

Магазин «Стрела»

1

1,026

0,956

0,884

0,911

Проведенный анализ и оценка конкурентоспособности магазина «Престиж» и его конкурентов в предыдущем пункте позволил выявить направления и резервы повышения конкурентоспособности заведения. На рисунке 2 представлен многоугольник конкурентоспособности для каждого рассматриваемого заведения.

Рис. 2. Многоугольники конкурентоспособности магазина «Престиж» и его конкурентов


Из диаграммы видно, что конкурентного преимущества, относительно других заведений, магазину «Престиж» можно добиться в следующих направлениях: качество обслуживания; цена; качество продукции; режим работы; известность и репутация; дополнительные услуги.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия — это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Поддержание на высоком уровне конкурентоспособности обеспечивается всеми компонентами имеющихся у предприятия маркетинговых средств. Производство и эффективная реализация конкурентоспособных товаров и услуг — обобщающий показатель жизнестойкости организации, ее умения эффективно использовать свой производительный, научно-технический, трудовой, финансовый потенциал.

Литература:

  1. Береговая, И. Б. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия / И. Б. Береговая // Символ науки. — Уфа: Омега-сайнс, 2015. — № 12. — С. 90–93.
  2. Воронов, Д. С. Динамический подход к оценке конкурентоспособности предприятий / Д. С. Воронов // Маркетинг в России и за рубежом,2014. — № 5. — С. 92–102.
  3. Рыкова, И. Н. Индикаторы конкурентоспособности малого и среднего предпринимательства на современном этапе / И. Н. Рыкова, Р. С. Губанов // Маркетинг в России и за рубежом, 2016. — № 1. — С. 58–64.
  4. Фальцман, В. К. Маркетинговые исследования конкурентоспособности внешнеэкономической деятельности / В. К. Фальцман // Маркетинг в России и за рубежом, 2016. — № 4. — С. 65–77.
  5. Фасхиев, Х. А. Системный подход к управлению уровнем конкурентоспособности предприятия / Х. А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом,2014. — № 5. — С. 103–114.

Основные термины (генерируются автоматически): конкурентоспособность предприятия, магазин, режим работы, качество продукции, качество обслуживания, критерий оценки, оценка конкурентоспособности магазина, парковочная зона, расположение товаров, балльная шкала.

moluch.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о