По каким показателям оценивается рыночный успех предприятия: По каким показателям оценивается рыночный успех предприятия?

Время вступления на рынок и успех предприятия

ДИТРИХ ФОН ДЕР ЭЛЬСНИЦ профессор, руководитель отделения управления предприятием Университета г. Ильменау (Германия) • Шансы на успех компании-пионера относительны и зависят от конкретной ситуации и инструментально-стратегической вооруженности последователей • Недостатки исследовательской методики ведут к явной переоценке пионерного эффекта Cтратегия, осуществляемая предприятием при вступлении на новый рынок сбыта, во многом предопределяет успех этого мероприятия. Наряду с организационными и инструментальными аспектами специалисты по маркетингу важное значение придают времени вступления на рынок. Считается, что пионерная политика, т.е. стремление оказаться первой на новом рынке, дает компании определенное преимущество. Подобная точка зрения опирается на данные эмпирических исследований, проводившихся по методике программы PIMS (Profit Impact of Market Strategies), в рамках которой изучается влияние рыночной стратегии на прибыль предприятия. Однако вывод относительно безусловной предпочтительности пионерной стратегии нельзя признать полностью состоятельным, так как практический опыт часто говорит об обратном. Момент выхода на рынок как фактор успеха Вопрос об основных детерминантах успеха при вступлении компании на новый рынок встает перед учеными и практиками. Вызывает удивление, что теория экономики предприятия пытается придать необычайно сложной взаимозависимости между стратегией выхода на рынок и его успешностью слишком упрощенную форму, интерпретируя многоаспектную реальность с помощью интуитивных, одноплановых формулировок. Это объясняется тем, что теоретики увязывают долгосрочный успех предприятия исключительно с выбором соответствующего момента. Действительно, еще недавно считалось бесспорным, что компании, первыми проникшие на рынок, в конечном счете имеют больше шансов на успех по сравнению с конкурентами, которые появляются там с большим или меньшим опозданием. В последнее же время растет число тех, кто отводит пионерам роль проигравших, а предпочтение отдают их последователям. Подобные критические умонастроения имеют под собой эмпирическую базу, в соответствии с которой шансы на общий успех пионерных предприятий признаются относительными по двум соображениям: во-первых, нельзя абстрагироваться от конкретной ситуации, в которой находится предприятие, продукт и новый рынок; во-вторых, следует учитывать инструментально-стратегическую вооруженность компаний, которые приходят на рынок позже. Последователи при проведении правильной политики могут обрести в конечном счете решающие конкурентные преимущества перед рыночными первопроходцами. Интересно, что момент вступления на рынок, признаваемый обеими сторонами в качестве ключевой переменной, устанавливается не в связи с “объективной” фазой жизненного цикла нового рынка, а всегда относительно, т.е. с учетом только временного разрыва выхода на рынок между первой и последующими компаниями. Поэтому соответствующие стратегические рекомендации касаются больше относительной последовательности вступления на рынок и в меньшей степени абсолютно благоприятного момента для этого. Подобный подход не позволяет давать рекомендации относительно того, на какой стадии развития рынка целесообразнее появляться на нем. Ставится лишь вопрос о том, лучше ли вновь создаваемому или диверсифицирующему свою программу предприятию осваивать новый рынок в качестве первого, второго или более позднего участника. Такой ограниченный подход именно пионеру не дает возможности получить рекомендации относительно выбора оптимального момента вступления на рынок, из-за чего при решении вопроса возникает дилемма: оптимальный момент представляет собой компромисс между тенденцией к ослаблению со временем сопротивляемости рынка по отношению к новым участникам и тенденцией к упрочению барьеров, снижающих рыночную мобильность предприятий. Поэтому на первый план выдвигаются два вопроса: во-первых, в какой мере выражается причинная связь между выбором времени вступления на рынок и успехом предприятия; во-вторых, в чем состоят методологические просчеты эмпирических исследований, которые якобы подтверждают преимущества пионерной стратегии, искажая при этом указанную причинную связь. Стратегические оценки альтернатив выбора момента вступления на рынок Перед предприятием, которое намерено расширить или диверсифицировать производственную программу, имеются в основном три альтернативы в отношении срока выхода на новый рынок: появиться на нем либо первым, выступив в качестве ведущего, либо вторым как “ранний” последователь, либо после основных конкурентов как “поздний” последователь. Обзор альтернатив Операционная разработка и разграничение указанных альтернатив отнюдь не простое дело, и в специальной литературе к этому подходят по-разному. Пионер рынка определяется в чисто временном плане — это первый участник нового рынка. Он может идентифицироваться по новому продукту или новой марке продукта. Существует известное различие между рыночным и продуктовым пионерами. Если рыночный пионер фактически первым внедряет на рынок тот или иной продукт, то продуктовый – это чаще и прежде всего технологический лидер, т. е. фирма-новатор, которая первой разрабатывает функционально пригодную продуктовую модель. Большинство авторитетных учебников рассматривает “раннего” последователя в качестве самого серьезного конкурента для ведущего. Это компания, которая появляется на рынке с небольшим временным отрывом от пионера. При этом обычно не ясно, получает ли потребитель с ее вступлением качественное улучшение предлагаемой услуги, хотя нередко считается, что второй участник рынка “лучше” первого. “Ранний” последователь (как и все последователи) сначала пользуется результатами деятельности ведущего по освоению рынка. Он имеет возможность со стороны наблюдать за развитием рынка до того, как всерьез окажется ангажированным на нем. Масштаб снижения рисков здесь зависит от величины разрыва между сроками возникновения на рынке первого и второго конкурентов. Нередко “молодой” рынок превращается в более крупный и массовый только благодаря появлению на нем нескольких новых поставщиков. Это происходит, когда одному поставщику не по силам преодолеть сопротивление рынка, что случается, в частности, на рынках продукции, отличающейся особой новизной. Вступление дополнительных конкурентов на рынок может привести, например, к улучшению условий финансирования рыночного пионера. Последние часто страдают от функциональной недостаточности рынка капитала, поскольку их инновационные хозяйственные идеи не всегда находят понимание, что выражается в отсутствии финансовых вливаний. Рост интереса продуцентов к определенным рынкам и отраслям убеждает инвесторов в их перспективности, а это оживляет приток капитала, включая и так называемого рискового. Положение “поздних” последователей также четко не разграничивается, что вполне понятно, поскольку однозначные признаки подобного разграничения трудно определить даже для компаний, которые появились на рынке раньше. Здесь проблематичны любые обобщения, так как они не применимы в равной степени для всех отраслей. Так, третий последователь на рынке с очень интенсивной конкуренцией со многими мелкими поставщиками может оказаться в положении “раннего” последователя, тогда как на олигопольном рынке он останется в роли “позднего”. Конкретная операционная разработка категорий следующих за ведущим конкурентов не менее проблематична, чем в отношении пионерной стратегии. Мнения аналитиков сходятся в том, что “поздние” последователи инициативны, когда рынок уже явно теряет динамику. Поэтому главное преимущество позднего вступления на рынок проявляется по прошествии некоторого времени. Философия опоздавших предельно проста: успеть воспользоваться хотя бы последним куском пресловутого рыночного пирога. “Поздний” последователь по своим конкурентным возможностям ближе к “раннему”, чем к пионеру. Но и он противостоит рыночной диспозиции пионера и должен реагировать на нее в своих расчетах. Позиции “раннего” и “позднего” последователей явно сближаются с увеличением отрыва от момента вступления на рынок пионера. В связи с глобальным сокращением продуктового жизненного цикла перспективы компаний третьей очереди на долгосрочный рыночный успех резко сужаются. Но и такой вывод не окончателен: при определенных условиях положение “позднего” последователя может быть более выигрышным, чем “раннего”. Исследования, проведенные в 1990 г. на французском рынке средств производства (112 компаний в 7 отраслях), показали, что третья, четвертая и пятая компании в конечном счете оказались в более выгодном положении, чем первая и вторая. Перспективы на успех “позднего” конкурента зависят прежде всего от того, является ли он имитатором, т.е. поставляет продукцию “как у всех”, или модифицирует ее, т.е. обладает самостоятельной компетенцией и вступает на рынок с расчетом заполнить рыночную нишу. Предлагая продукцию “как у всех”, он рассчитывает прежде всего на преимущества в издержках по сравнению с уже закрепившимися на рынке конкурентами. Эти преимущества, в частности, возникают в связи с более низкими затратами на НИР. Исследование, проведенное в 1981 г. на немецком рынке, выявило, что издержки у имитаторов по сравнению с новаторами могут быть ниже на 65%. Кроме того, патентно-правовую защиту новаторов нельзя признать полностью надежной. Изучение в 80-е годы 129 хозяйственных отраслей в Германии показало, что в более половины отраслей компаниям второй и последующих очередей вступления на рынок удалась имитация запатентованных изобретений в течение самое большое трех лет. Если же новинки не были запатентованы, то почти в 2/3 отраслей они были скопированы или подделаны в течение одного года. От слабой патентной защиты страдают прежде всего пионеры в пищевой промышленности и издательском деле. Если “поздние” последователи нацелены на стратегию заполнения рыночной ниши, то они должны рассчитывать на сегменты, которые остались без внимания старожилов рынка. Эти сегменты должны быть достаточно крупными и стабильными, чтобы их обработка оказалась действительно прибыльной. Из таких ниш нередко формируются рынки любительских товаров, преимущество которых заключается в низкой чувствительности к колебаниям цен при сохранении долговечности. Создав собственную компетенцию рыночной ниши, “поздний” последователь может избежать чисто ценовой конкуренции, что позволяет ему более спокойно относиться к перспективе борьбы цен, неизбежной в условиях интенсификации конкуренции. Опыт и исследования конкретных случаев показывают, что наибольшую опасность для пионеров рынка представляют сильные в финансовом и мощные в рыночном отношении конкуренты, которые к тому же обладают значительным маркетинговым ноу-хау в сходных продуктовых областях. Момент вступления этих последователей на рынок в принципе не имеет значения. Корпорации IBM (рынок персональных компьютеров), Coca Cola (безалкогольные диетические напитки), Nintendo (компьютерные игры) или Nike (спортивные товары на европейском рынке) достигли рыночного успеха в некоторых секторах спустя 30 лет после основания пионерами соответствующих рынков. Все решения о времени вступления на рынок принимаются на фоне двух противоположных тенденций: с одной стороны, на многих рынках постоянно сокращается жизненный цикл продукции и в этой связи непрестанно ускоряется эрозия цен; с другой, сроки НИР из-за постоянного усложнения продукции с трудом поддаются сокращению, что порождает ситуацию, которую часто называют “временной ловушкой”. Изложенный сценарий говорит в пользу того, что стратегии ведущего следует отдать предпочтение по сравнению с моделью более позднего вступления на рынок. Основной аргумент в том, что лишь пионерная стратегия позволяет компании достаточно долго выдержать необходимую фазу продаж, а следовательно, и срок амортизации затрат на создание продукции. Кроме того, пионер рынка по определению имеет больше шансов стать его монополистом, обретя тем самым известные возможности в области политики цен и увеличения объемов продаж. Подобная аргументация опирается на теоретические суждения и эмпирические данные. Теоретические аргументы в пользу ведущего Опубликовано изрядное количество теоретических работ, которые, по мнению авторов, могут стать доказательством генерального преимущества пионерной стратегии. В них с разной степенью доказательности отмечаются повышенный риск пионеров при вступлении на новый рынок, большие затраты по его первичной обработке и вместе с тем подчеркивается более высокий потенциал извлечения прибыли рыночными первопроходцами. Эта точка зрения базируется прежде всего на преимуществах в издержках, возможности создания рыночных барьеров для конкурентов, а также на психологических и учебно-теоретических соображениях. Преимущества в издержках для пионеров определяются в соответствии с кривыми масштаба и обучения. На этапе единоличного контроля рынка пионерная компания может резко снизить удельные постоянные издержки благодаря увеличению объема производства. Одновременно этот фактор дает эффект обучения, что позволяет сократить издержки, а также увеличивает рыночную власть. Последнее улучшает возможности снабжения, что также благотворно сказывается на издержках. Чтобы сохранить свое положение на рынке, каждая пионерная компания стремится поставить рыночные барьеры, ограждая тем самым рынок от проникновения конкурентов. Возможности такой защиты создаются стратегией низких цен (которая частично обеспечивает выигрыш потребителю), заблаговременным формированием доминирующих продуктовых стандартов, а также систематической продуктовой дифференциацией, которая предупреждает появление рыночных ниш и сужает фронт наступления потенциальных соперников. Более того, пионер наряду с предоставлением технологических преимуществ в возрастающей степени связывает клиента, так как затраты последнего в случае смены поставщика все более увеличиваются. Такие затраты обусловлены главным образом сетевым эффектом. Под этим подразумевается взаимозависимость между продуктами, которые могут применяться как в виде отдельных агрегатов (например, персональные компьютеры), так и в качестве интегрированных системных компонентов (персональные компьютеры с принтерами в системе электронной почты). Сетевым эффектом может воспользоваться поставщик, который очень быстро добивается максимально широкого распространения своей продукции, особенно продуктовых систем. Наконец, первопроходец извлекает выгоду от учебно-теоретических особенностей своей позиции, которые выражаются в различных преимуществах, связанных с имиджем, вниманием к компании, известностью. Марка первого поставщика, как правило, основательнее воспринимается потребителем, лучше запоминается и оценивается с большим пристрастием. К тому же первые покупатели менее чувствительны к риску и традиционно отличаются более высокой готовностью покупать. Неудивительно, что пионеры нередко оставляют своим последователям пассивную клиентуру, покупательная активность которых нуждается в дополнительных стимулах. Существенное преимущество пионеров заключается в том, что они не только устанавливают потребительские стандарты, но и обладают возможностью влиять в своих интересах на выбор клиентом продуктовых признаков, от которых зависит оценка предлагаемого продукта. Эмпирические аргументы в пользу ведущего В рамках эмпирического изучения успешности выбора времени выхода на рынок главную роль играют исследования, инспирированные программой PIMS. Ее основу составляет многофункциональный банк данных, который охватывает примерно 350 предприятий, или около 3 тыс. хозяйственных единиц в США и Западной Европе. Первые работы по программе PIMS претендовали на выявление универсальной модели связей между стратегией и рыночной реакцией (так называемых законов рыночной площади). Со временем целевая установка существенно изменилась, но сохранилось стремление исследователей к тому, чтобы вскрывать на широкой эмпирической основе устойчивые причинные связи и на их базе разрабатывать конкретные рекомендации по управлению предприятиями. Рыночный успех компании оценивается по отдельным хозяйственным единицам, при этом преобладают финансовые критерии — окупаемость инвестиций, доход от продаж, поступление наличности и пр. Как величины, подтверждающие рыночный успех предприятия, применяются прежде всего рыночная доля и качество продукции. Единого мнения относительно подобных критериев оценки выбора времени вступления на рынок нет. В одной из работ (1985 г.) таким критерием служил показатель рентабельности вложенного капитала. Анализ данных за четыре года показал, что для компаний-пионеров он составил 22,8%, для “ранних” последователей – 21,3, для “поздних” – 17%. В другой авторитетной работе (1987 г.) оценочным критерием служила рыночная доля. Этот показатель еще убедительнее подчеркивает преимущество пионерной стратегии: 70% лидеров по доле продаж были в свое время пионерами своих рынков, а около 50% рыночных пионеров на период исследования входили в число лидеров по доле продаж на своих рынках. Еще три исследования, проведенные в различных отраслевых и рыночных разрезах, дали следующие результаты. Анализ рыночной доли пионеров и последователей на рынках потребительских товаров (1985 г. , данные по 371 хозяйственной области) и средств производства (1988 г., 1209 хозяйственных областей) показал, что на первых рынках доля пионеров составила 20%, “ранних” последователей – 17, “поздних” – 13%, а на вторых – соответственно 29%, 21 и 15%. Другое исследование посвящено анализу различий между “молодыми” и “зрелыми” рынками (соответственно 129 и 187 предприятий). Рыночная доля компаний-пионеров на них составила соответственно 24 и 33%, т.е. они более успешно работали на уже сложившихся рынках, чем на новых. Доля “ранних” и “поздних” последователей на новых рынках была одинаковой – по 10%, на старых – соответственно 19 и 25%. Наконец, еще одно исследование, проведенное в 1986 г. (654 предприятия), показало, что вторая компания достигает в среднем 71% рыночной доли компании-пионера, а третья — еще меньше (58%). На всех стадиях развития рынка (новых и сформировавшихся) доля “ранних” последователей была выше “поздних”. В целом доля пионеров была выше конкурентов, но она снижалась с увеличением числа конкурирующих марок (трех, четырех, пяти), составляя соответственно 43,6%, 35,7 и 30,8%. Несмотря на казалось бы неоспоримые признаки большей перспективности рыночных первопроходцев, имманентным преимуществам ведущей стратегии скрыто противостоят определенные проблемы. Эмпирические данные подтверждают это обстоятельство лишь опосредованно тем, что указывают, например, на различие между прямым и косвенным эффектами положения пионера. Хотя в целом прямой эффект носит позитивный характер, в отдельных случаях речь идет и о прямом негативном эффекте, который, правда, с лихвой компенсируется за счет сильных косвенных эффектов, что еще раз свидетельствует о сложности рассматриваемых взаимосвязей. Критика методики эмпирических исследований Ввиду противоречий в суждениях о пионерной стратегии усиливается критика оппонентов ее безусловного преимущества, подвергающих сомнению корректность эмпирических данных. Систематическая оценка указанных и других исследований позволяет выделить слабые места прежде всего в операционной разработке статуса пионерной компании, а также в выборе единиц измерения ее успеха. Возражения против программы PIMS касаются в основном непосредственной связи между моментом вступления на рынок и рыночным успехом предприятия. Установление пионерной компании. В исследованиях по программе PIMS понятие такой компании дается неточно, чрезмерно широко. Так, в одной из работ первопроходца определяют как пионера, разработавшего тот или иной продукт или услугу. Это определение обозначает не первую компанию, появившуюся на рынке, а технологического пионера, который не обязательно первым внедряет продукт на рынок. Компания часто бывает заинтересована в том, чтобы объявить себя первопроходцем рынка, фактически появившись на рынке во вторую или даже третью очередь. Они извлекают выгоду из ошибок рыночных пионеров. В результате реальная картина успеха оказывается искаженной. Отбор пионерных компаний. Здесь искажения происходят из-за того, что база данных PIMS охватывает предприятия и хозяйственные единицы, сумевшие выжить на рынке. С исключением пионеров-неудачников (а их доля, по некоторым оценкам, составляет 47%) успехи первопроходцев оказываются сильно преувеличенными. Это относится и к компаниям второй и последующих очередей, но из-за их значительного численного превосходства здесь искажения сглаживаются. Самооценка сведений. Обычно по программе PIMS опрашиваются только сотрудники самой компании, которые на основе собственных представлений относят свои предприятия к категории пионеров или непионеров. По этой причине в базе данных PIMS пионерами классифицируют себя 52% компаний, включая многочисленных конкурентов в одном и том же виде продукта. Пионеров оказывается значительно больше, чем рынков и товаров. Контингент участников. Программа PIMS охватывает, как правило, компании, размеры и объемы продаж которых намного выше среднего уровня. Данное обстоятельство не ведет к большим искажениям, если последователи тоже крупные предприятия. Однако обобщения на такой основе несостоятельны с позиции малых и средних предприятий. Исходная единица измерения. Участники программы PIMS обладают большой свободой при определении своих хозяйственных единиц. В качестве таковой они могут выделить целый филиал, сектор или центр прибыли, но также и продуктовый ассортимент и даже отдельный товар в этом ассортименте. Такой разнобой крайне нежелателен для сопоставимости данных, и соответствующие обобщения сильно искажают реальное положение конкурентов. Критерии успеха. В качестве главного показателя успеха пионера чаще всего используется рыночная доля. Проблема в том, что этот показатель не всегда является хорошим индикатором предпринимательского успеха, так как в тени остается показатель прибыли. В исследованиях по программе PIMS не четко проводится различие между абсолютной и относительной долей компании на рынке. Отсутствует единый подход к ранжированию последовательности вступления на рынок, которому придается либо непрерывный, либо дихотомический характер. В первом случае говорится о пионерах, первых, вторых, третьих и т. д. последователях, во втором – только о пионерах и последователях, что обусловливает потерю ценной информации. Критики программы указывают также на несовершенства операционного и терминологического характера. Перечисленные недостатки исследовательской методики по программе PIMS ведут к явной переоценке пионерного эффекта. Критика, однако, не ставит под сомнение общую концепцию программы. Некоторые ее результаты (например, эмпирически подтвержденные выводы, что продукты рыночных пионеров, как правило, более высокого качества, их позиции более прочные, ими предоставляется лучший сервис по сравнению с последователями) могут служить ориентирами для разработки переменных, которые позволят точнее оценивать решения о времени вступления компании на рынок. Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.

Оценка будущего компании — Финансовый сектор / Отраслевые направления / «Вестник McKinsey»

Совершенно естественно, что компании и их инвесторов радует, когда растет прибыль на акцию и курс акций. Впрочем, снижение котировок не всегда означает, что дела идут плохо: хотя цена акций Home Depot падала с 1999 по 2003 г., за счет постоянного роста и повышения доходности на вложенный капитал компания создала больше стоимости, чем любая другая рыночная сеть в Северной Америке, — ее опередила только Wal–Mart.

После десятилетия резких взлетов и падений финансовых рынков советы директоров компаний, топ–менеджеры и инвесторы начинают пересматривать принципы оценки работы компаний. Конечно, они по–прежнему заинтересованы в хороших финансовых результатах и росте курса акций, но эти показатели не всегда свидетельствуют о крепком здоровье компании, то есть о том, что ей и в будущем удастся работать столь же эффективно и прибыльно.

Однако компаниям вполне по силам разработать собственную систему комплексной оценки — чтобы с ее помощью измерять созданную стоимость и оценивать возможности создавать ее в будущем. С точки зрения общей оценки состояния бизнеса такой метод гораздо совершеннее любого другого, основанного на каком–либо одном показателе. Кроме того, он позволяет руководству найти разумный компромисс между кратко– и долгосрочными целями, а совету директоров и инвесторам — понять, соответствует ли заявленным целям нынешний курс компании и цена ее акций.

Проверка здоровья

Непосредственно измерить можно только рост и уровень доходности на инвестированный капитал за прошедшие годы; что же касается будущего, то его остается лишь прогнозировать. А для этого нужно найти показатели, которые годились бы для оценки и долгосрочного здоровья компании, и ее краткосрочных результатов. Скажем, человек чувствует себя хорошо, но анализы показывают, что у него высокий уровень холестерина, — значит, срочно нужно принимать меры, чтобы не допустить развития сердечно–сосудистых заболеваний. Точно так же, даже если у компании хорошие показатели роста и рентабельности капитала, для полной картины необходима система диагностики ее здоровья.

Денежные потоки компании и в конечном счете ее рыночная стоимость зависят от долгосрочного роста доходов и прибыли, а также от разницы между доходностью на инвестированный капитал (ROIC) и затратами на его привлечение. Результаты анализа на основе дисконтированных денежных потоков и прогнозируемой эффективности работы можно привязать к ключевым показателям эффективности и здоровья компании, чтобы выявить взаимосвязь акционерной стоимости, определяемой фондовыми рынками, и влияющих на нее факторов (см. схему 1).

Учитывая эту взаимосвязь, оценивать эффективность можно тремя способами. Экономическую стоимость, созданную за прошлые периоды, следует определять по финансовой отчетности. Ее показатели отражают то, что мы называем эффективностью компании. Другой набор показателей свидетельствует о способности (или неспособности) компании создавать стоимость в будущем и выявляет риски, которые могут помешать ей в этом. Такими показателями оценивают здоровье компании.

Третий набор показателей свидетельствует о положении компании на рынке капитала. В том числе он отражает ожидания инвесторов, заложенные в цену ее акций, и изменение этих ожиданий, а также разницу между рыночной стоимостью компании и стоимостью, рассчитанной на основе бизнес–планов. Данные об эффективности и здоровье компании позволяют точно оценить динамику изменения курса ее акций.

Пользуясь всеми тремя наборами показателей, важно понимать значимость не подконтрольных компании факторов. Например, рентабельность нефтяной компании может повыситься из–за роста цен на нефть, а не из–за внедрения передовых технологий добычи; курс акций банка может вырасти из–за изменения процентных ставок, а вовсе не из–за улучшения его экономических результатов. Прежде чем применять те или иные показатели для оценки работы компании, нужно исключить воздействие такого рода внешних факторов.

Эффективность компании: созданная стоимость

Ничто, казалось бы, не может дать более точную картину, чем анализ финансовых результатов компании за прошедшие периоды, но и он не гарантирует полную объективность. Учет доходов и затрат ведут бухгалтеры и менеджеры, и они могут подтасовать цифры, руководствуясь самими разными соображениями: например, начальнику захочется, чтобы в этом квартале показатели выглядели лучше, чем в предыдущем.

Одни методы оценки финансовых результатов компании надежны больше, другие — меньше. Такие показатели, как доходность на инвестированный капитал, экономическая прибыль[1] и рост, которые можно напрямую связать с созданием стоимости, точнее отражают положение дел, чем традиционные показатели вроде прибыли на акцию. Конечно, у растущих компаний, у которых ROIC выше ставки стоимости капитала, прибыль на акцию увеличивается. Но обратное не всегда верно: рост прибыли на акцию может объясняться значительными инвестициями или изменением в структуре финансирования, что само по себе не создает стоимости. Компании порой манипулируют показателем прибыли на акцию, например выкупая собственные акции или приобретая новые предприятия.

Настоящие факторы создания стоимости, ROIC и темпы роста, — вот показатели, которые лучше всего подходят для оценки эффективности компании. Как, например, доходность на инвестированный капитал соотносится со ставкой его стоимости и с ROIC конкурентов? Какова динамика ROIC — положительная или отрицательная? Как быстро растет компания в абсолютных показателях и по отношению к конкурентам? Замедляется рост или ускоряется? Средняя доходность на инвестированный капитал Home Depot в 1999—2003 гг. составляла 15,6%, что было выше ставки стоимости капитала (9,2%) того же периода, — это вообще был самый высокий показатель доходности среди розничных сетей США. В то время выручка компании ежегодно росла в среднем на 16,5% — Home Depot лидировала и в этом отношении. Такие результаты были исключительными даже для одной из крупнейших розничных сетей США.

К сожалению, показатели ROIC и роста не отражают величину созданной стоимости. Поэтому может сложиться впечатление, что если ROIC небольшой компании (или подразделения) достигает 30%, то она работает лучше, чем гигантская корпорация с 20–процентной доходностью. Чтобы перевести ROIC в денежный эквивалент, мы пользуемся показателем экономической прибыли. Таким образом, для сравнения с другими компаниями мы можем использовать величину созданной стоимости.

Поскольку показатель экономической прибыли учитывает абсолютные объемы, он позволяет более точно оценить созданную стоимость, чем показатели, основанные только на ROIC и росте компании. На схеме 2 показана величина экономической прибыли крупнейших розничных сетей. Компания Home Depot (уступающая только Wal–Mart) получила в 1999—2003 гг. 7,1 млрд долл. экономической прибыли. С этой точки зрения Home Depot и Wal–Mart стоят особняком. У других компаний, например Best Buy, показатели ROIC и роста тоже высокие, но все–таки они значительно меньше, чем у лидеров.

Здоровье компании: возможности для создания дополнительной стоимости

Показатели, по которым оценивают здоровье компании, дополняют показатели, отражающие ее эффективность за прошедшие периоды, — они позволяют составить прогноз на будущее. Например, важно знать, есть ли у компании продукты, люди и отлаженные производственные процессы, чтобы она по–прежнему могла создавать стоимость. Выявление и оценка рисков, угрожающих компании, и возможностей их предотвратить — важная составляющая диагностики ее здоровья.

Чтобы определить ключевые показатели здоровья, мы составляем схему создания стоимости. Она показывает связи между истинной стоимостью компании и основными категориями показателей здоровья: кратко–, средне– и долгосрочными факторами, определяющими долгосрочный рост и ROIC (см. схему 3). У этого подхода есть много общего с методом сбалансированных показателей, предложенным в 1992 г. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном[2]. Они исходили из того, что финансовые результаты — лишь один элемент общей эффективности работы. Каплан и Нортон выделили три одинаково важных для оценки фактора: удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес–процессы, знания и рост.

Наша концепция показателей здоровья похожа на идею нефинансовых показателей Каплана и Нортона. Отличается же она тем, что, по нашему мнению, компаниям следует разрабатывать собственные показатели с учетом своей стратегии и специфики своей отрасли. Они должны основываться на достоверных аналитических данных и быть привязаны (по возможности, напрямую) к созданию истинной стоимости компании: например, для одних отраслей важно разрабатывать инновационные продукты, для других — снижать затраты, повышать качество обслуживания клиентов, уделять больше внимания работе с регулирующими органами.

У каждой компании будет своя система диагностики здоровья, но восемь основных категорий, представленных на схеме 3, позволяют систематически оценивать его по самым важным направлениям

Оценка в краткосрочном периоде

Краткосрочные показатели измеряют эффективность работы за прошедший период и помогают понять, сохранятся ли рост и ROIC на нынешнем уровне или изменятся — вырастут или снизятся. Речь идет, например, о таких показателях, как затраты на единицу продукции (для производственных компаний) или рост продаж в магазинах, открытых больше года назад (для розничных сетей). Их можно разбить на три категории.

• Показатели эффективности продаж оценивают факторы, которые способствовали недавнему росту продаж. В розничной торговле к этим показателям относятся доля рынка, способность компании устанавливать более высокие, чем у конкурентов, цены, скорость, с которой она открывает новые торговые площадки, и увеличение объемов продаж в магазинах, открытых больше года назад.
• Показатели эффективности операционных затрат оценивают факторы, от которых зависят затраты на единицу продукции, скажем на производство автомобиля или доставку посылки. Известно, например, что компания UPS разработала оптимальные маршруты для своих водителей, чтобы повысить их производительность и внедрить четкие стандарты доставки посылок.
• Показатели эффективности капитала демонстрируют, насколько хорошо компания использует свой оборотный капитал (товарные запасы, дебиторскую и кредиторскую задолженность) и свою собственность — землю, недвижимость, производственные помещения и оборудование. Компания Dell совершила переворот в секторе персональных компьютеров, начав производство под заказ и тем самым минимизировав товарные запасы. Со своими небольшими товарными запасами и с незначительной дебиторской задолженностью она может работать при отрицательном значении оборотного капитала.

У Home Depot высокими были краткосрочные показатели здоровья нескольких категорий. С 1999 по 2003 г. ежегодно количество ее магазинов увеличивалось на 13,4%, а объем продаж в магазинах, открытых больше года назад, — на 3,5%. За этот же период ROIC поднялась с 14,9 до 18,2% — это объяснялось повышением валовой прибыли, что, в свою очередь, стало возможным благодаря более эффективной процедуре закупок и разработке (вместе с производителями) продуктов класса люкс.

Оценка в среднесрочном периоде

Чтобы оценить, удастся ли компании сохранять или улучшать показатели роста и ROIC в ближайшее время — от одного года до пяти лет (у компаний с длинным производственным циклом, например фармацевтических, этот период может быть больше), нужны среднесрочные показатели. Они тоже бывают трех типов. 

• Показатели коммерческого здоровья показывают, сможет ли компания сохранять или наращивать достигнутые темпы роста выручки. К ним относятся параметры, по которым оценивают способность компании в среднесрочном периоде создавать и выводить на рынок новые продукты (необходимые для этого навыки и технологии), силу бренда (инвестиции в его развитие), риски государственного регулирования и удовлетворенность клиентов. Показатели среднесрочной оценки коммерческого здоровья разные в каждой отрасли. Для фармацевтической компании самое главное — разработка и вывод на рынок новых продуктов и взаимоотношения с регулирующими органами. Для интернет–магазина важнее всего удовлетворенность клиентов и сила бренда.
• Показатели здоровья затрат измеряют способность компании (в сравнении с конкурентами) контролировать свои затраты на протяжении трех–пяти лет. Они могут включать в себя показатели, которые применяются при оценке по принципу «шести сигм» (General Electric устанавливает их для непрерывного снижения затрат и сохранения лидерства по затратам на большинстве направлений своей деятельности).
• Показатели здоровья активов показывают, насколько хорошо компании удается поддерживать в хорошем состоянии свои активы и развивать их. Для сети ресторанов или отелей, например, важным фактором может стать среднее время между двумя очередными ремонтами помещений.

В 1990–е, стремясь достичь высоких показателей роста, Home Depot временно не обращала внимания на свое среднесрочное здоровье, которое измеряется показателями качества магазинов и обслуживания. Осознав это упущение, в 2001 г. компания решила реинвестировать средства в уже существующие торговые площади, сделать их более привлекательными для посетителей и повысить качество обслуживания (например, разработать новую систему стимулирования продавцов). Кроме того, компания стала предлагать покупателям услуги по установке приобретенной техники и консультации для тех, кто хотел собирать мебель своими руками. У нее появились специальные отделы для корпоративных клиентов. Дальнейший успех зависит от того, будут ли клиенты довольны работой компании. Это, в свою очередь, зависит от способности Home Depot тщательно контролировать и оценивать качество обслуживания, поток покупателей, а также внешний и внутренний вид магазинов, их удобство и т.д.

Долгосрочное стратегическое здоровье компании

Показатели долгосрочного стратегического здоровья компании отражают ее способность развивать существующий бизнес, а также находить новые источники роста и открывать новые направления. Компания должна периодически оценивать и измерять возможные угрозы — в том числе изменения в общественном мнении и предпочтениях потребителей, появление новых технологий и моделей обслуживания клиентов, — которые могут лишить ее бизнес былой привлекательности. Для оценки стратегического здоровья компании порой трудно определить конкретные параметры, поэтому используются качественные показатели, такие как умение находить надежных партнеров для слияния или выхода на рынок.

Лидирующее положение Home Depot в секторе хозяйственных товаров в среднесрочной перспективе кажется прочным. Но долгосрочному здоровью компании угрожает сеть Wal–Mart, которая торгует многими товарами этого сектора, например электрическими лампочками. Затраты у Wal–Mart ниже: она предоставляет меньше услуг в своих магазинах, чем Home Depot. Значит, сотрудники Home Depot должны уделять особое внимание товарам с более высокой доходностью, скажем сантехническому оборудованию (здесь качество обслуживания принципиально важно), а не товарам, в цену которых не включены затраты на помощь покупателям.

Компании должны не только защищаться от вероятных угроз, но и постоянно отслеживать появление новых возможностей для роста в новых регионах или смежных отраслях. Скажем, многие западные компании готовятся к работе на огромных быстрорастущих рынках Китая. Предложив потребителям новые услуги, Home Depot получила больше прибыли от существующих магазинов, но экспансия за пределы страны и попытка открыть магазины новых форматов (например, Expo Design Center) оказались менее успешными: в 2003 г. деятельность за пределами Северной Америки приносила только 7% выручки и лишь 4% ее магазинов были нового формата.

Здоровье оргструктуры

Чтобы компания могла поддерживать и повышать свою эффективность, ей нужны сотрудники, опыт и навыки, а также соответствующая культура. Для такой оценки есть свои показатели.

Диагностика здоровья оргструктуры обычно предполагает оценку навыков и возможностей компании, ее репутации как работодателя, корпоративной культуры и ценностей, а также управленческих способностей ее руководства. Как мы уже отмечали, значимость тех или иных показателей зависит от конкретной отрасли. Для фармацевтических компаний важна способность делать научные открытия и на их основе создавать инновационные продукты, при этом управленческий аппарат может быть относительно небольшим. Компаниям, расширяющим свою деятельность за пределами страны, нужны сотрудники, которые могли бы работать в новых странах и взаимодействовать с местными властями. Учитывая быстрый рост и значительные размеры Home Depot, одной из ее первоочередных задач остается привлечение и удержание квалифицированных сотрудников при конкурентоспособном уровне затрат на них. В какой–то момент компания стала нанимать людей на неполный рабочий день (и сокращать, таким образом, затраты), но они зачастую профессионально уступали обычным продавцам. Это не могло не сказаться на обслуживании, и клиенты начали терять интерес к магазинам компании. Даже удержать менеджеров магазинов оказалось трудно, поскольку попытки повысить эффективность работы, усиливая централизацию, задушили первоначально присущий компании дух предпринимательства. Для решения проблем долгосрочного плана Home Depot создавала программы поощрения менеджеров и увеличила штат сотрудников, работающих полный рабочий день. Благодаря этим мерам удалось повысить объемы продаж в магазинах, открытых больше года назад[3].

Эффективность на рынке акций

Конечный этап оценки эффективности компании — анализ динамики котировок акций. В идеале было бы достаточно знать эффективность на рынке акций, но эти показатели можно интерпретировать по–разному.

Чаще всего эффективность компаний на рынке акций оценивают, рассчитывая совокупный доход акционеров (СДА), а его определяют как происшедшее за определенное время изменение цены акций плюс полученные за тот же период дивиденды. Однако у этого принципа есть существенное ограничение: при оценке за короткий промежуток СДА отражает скорее изменения в ожиданиях относительно будущих успехов компании, чем фактическое положение дел. Поэтому компаниям с устойчиво высокой эффективностью работы бывает нелегко достичь высокого СДА: рынок может считать работу их руководства прекрасной, но эта оценка уже заложена в цену акций.

Проведем аналогию со спортивным снарядом — беговой дорожкой. Скорость движения дорожки — это ожидания будущих достижений компании, включенные в цену ее акций. Если руководству компании удается превзойти эти ожидания, то рынок повышает не только цену акций, но и скорость беговой дорожки. Как только компания добивается лучших показателей эффективности, ожидания повышаются еще быстрее. Чем лучше работает руководство компании, тем большего ждет от него рынок. Компании приходится бежать все быстрее, только чтобы не отстать. Этот эффект объясняет, почему у компаний, возглавляемых выдающимися менеджерами, в краткосрочном периоде бывает порой весьма посредственный совокупный доход акционеров. Или почему менеджерам компаний, на которые рынок не возлагает особых надежд, проще добиться более высокого СДА. То есть в краткосрочной перспективе хорошие компании могут оказаться не лучшим объектом для инвестиций, и наоборот.

Обойти подводные камни оценки по СДА можно, используя дополнительные параметры оценки эффективности компании на рынке акций. Один из таких параметров — рыночная добавленная стоимость: разница между рыночной стоимостью заемных и собственных средств компании и величиной инвестированного капитала. Связан с ним и другой показатель — соотношение рыночной стоимости и капитала (соотношение заемных и собственных средств компании и инвестированного капитала).

Соотношение рыночной стоимости и капитала, а также рыночная добавленная стоимость дополняют показатель совокупного дохода акционеров, поскольку оценивают разные аспекты работы компании. СДА измеряет эффективность с точки зрения ожиданий инвесторов. Соотношение рыночной стоимости и капитала и рыночная добавленная стоимость отражают представление финансовых рынков о будущих экономических результатах компании, которые учитывают инвестированный в нее капитал; эти цифры демонстрируют, каких абсолютных показателей эффективности ждет рынок[4].

Давайте оценим компанию Home Depot и другие крупные розничные сети с точки зрения эффективности на рынке акций. Рыночная стоимость заемных и собственных средств Home Depot (c учетом капитализации операционного лизинга) к концу 2003 г. составляла 88 млрд долл., при этом компания инвестировала 29 млрд долл. в основные средства (оборотные средства, капитализацию операционного лизинга и собственность в виде помещений и оборудования). Значит, рыночная добавленная стоимость Home Depot равнялась 59 млрд долл., а соотношение рыночной стоимости и капитала — 3,1.

По показателю рыночной добавленной стоимости Home Depot в своей отрасли уступала лишь сети Wal–Mart, остальные конкуренты остались далеко позади. По показателю соотношения рыночной стоимости и капитала Home Depot была где–то в середине списка крупных розничных компаний. От нее не ожидали доходности капитала столь же высокой, как у лидеров по этому показателю (например, Best Buy), но ей удалось выйти на средний уровень благодаря своим масштабам.

А что же совокупный доход акционеров? По этому показателю (2,3% в год) в 1999—2003 гг. Home Depot занимала в списке последние строчки. В итоге у компании высокая экономическая прибыль, второй по величине показатель рыночной добавленной стоимости и хорошее соотношение рыночной стоимости и капитала — но очень низкий СДА. Совершенно очевидно, что эффективность работы компании за этот период была ниже, чем ожидал рынок в 1999 г.

Реконструировав динамику котировок акций Home Depot сегодня и в прошлом, мы можем докопаться до причин столь низкого совокупного дохода акционеров. Пользуясь методом дисконтированного денежного потока, инвестор мог предположить, что по представлению фондового рынка 12–процентный рост доходов Home Depot с конца 2003 г. начнет снижаться — постепенно, до 5% в год, и это будет продолжаться следующие десять лет; при этом текущие показатели валовой прибыли и доходности инвестированного капитала не изменятся. С учетом курса акций Home Depot конца 1998 г. инвестор должен был бы исходить из того, что она будет расти на 26% в год как минимум десять лет. Чтобы соответствовать таким высоким ожиданиям, компании нужно было бы за указанный период утроить количество ее магазинов — но, по оценкам, это было бы гораздо больше, чем мог «переварить» рынок. Логично сделать вывод, что низкий показатель совокупного дохода акционеров Home Depot с 1999 г. был вызван скорее чрезмерно оптимистичными оценками рынка в начале того года, чем неудовлетворительным качеством управления компанией.

***

Оценить эффективность компании за прошедшие периоды непросто, но задача эта выполнимая. Правда, анализировать данные прошлых лет недостаточно. Оценке нужно подвергнуть и здоровье компании (ее способность в будущем поддерживать и повышать нынешний уровень эффективности), и динамику котировок акций.

[1] Экономическая прибыль = инвестированный капитал × (доходность на инвестированный капитал — средневзвешенная ставка стоимости капитала).

[2] См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Отдел управления стратегией // Harvard Business Review — Россия, № 1—2 (15), январь — февраль 2006, с. 80—88.

[3] См.: Justin Lahart. Housing Just Keeps Going Up // Fortune, June 16, 2003; Betty Schiffman. Home Depot Remodels Its Growth Plans //Forbes, November 30, 2001.

[4] См.: Richard F. C. Dobbs, Timothy M. Koller. The Expectations Treadmill // The McKinsey Quarterly, 1998, No 3, p. 32—43 (www.mckinseyquarterly.com/links/16469).

 

Ричард Доббс (Richard Dobbs) — партнер McKinsey, Лондон
Тимоти Коллер (Timothy Koller) — партнер McKinsey, Нью–Йорк

Статья написана на основе книги Тима Коллера, Марка Гедхарта и Дэвида Уэссела «Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies» (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2005).

Методика оценки и анализа рыночного окружения предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 33 ББК 65

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ И АНАЛИЗА РЫНОЧНОГО ОКРУЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

АЛЕКСАНДР ЕВГЕНЬЕВИЧ СУГЛОБОВ,

Заслуженный экономист Российской Федерации, доктор экономических наук, профессор

E-mail: a_suglobov@maiLru; СТЕПАН СЕРГЕЕВИЧ ПШЕННИКОВ, руководитель направления сопровождения сделок Департамента финансового консалтинга ООО «Бейкер Тилли Русаудит»

Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН

Аннотация. Показаны методы оценки макроокружения, в котором функционируют предприятия. Общие условия среды нахождения предприятия в отрасли и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию, поэтому методика оценки и анализа рыночного окружения предприятий носит отраслевой характер.

Ключевые слова: методика оценки, анализ, рыночное окружение макроокружение.

Annotation. Showed methods of evaluation of macro-environment in which enterprises operate. General conditions of the environment of the enterprise location in the industry and in most cases not of a specific nature in relation to the individual company, so the methodology of assessment and analysis of market environment of enterprises is sectoral in nature.

Keywords: assessment methods, analysis, market macro-environment.

Оценка рыночного окружения предприятия — ключевой элемент исследовательского этапа управления. Постоянное непрерывное наблюдение, сбор, регистрация информации и ее обработка посредством современных методов оценки и анализа — это залог успешного развития предприятия сферы производства и реализации продукции. От ее качества во многом зависит эффективность стратегии хозяйствующего субъекта. Хотя на практике известны случаи успешной деятельности без проведения глубокого анализа отрасли и изучения собственного потенциала, их достижения в большей степени связаны либо со счастливым стечением обстоятельств, либо с хорошо развитым стратегическим видением высшего менеджмента предприятия, позволяющим до определенной степени игнорировать роль и значение анализа рыночного окружения.

Вопросам анализа рыночного окружения посвящены труды Д. Абеля, И. Ансоффа, Г. Гринли, Г. Джонсона, А.Д. Липла, Дж. Мура, М. Портера, К. Саймонса, К. Шолеса и др. Наиболее популярными являются исследовательские наработки М. Портера, которые включают исследования структуры отрасли,

конкуренции, а также описание стадий жизненного цикла отрасли с точки зрения развития конкуренции.

Каждое предприятие осуществляет свою деятельность в сложных макроэкономических условиях, экономические, политические ситуации и отдельные субъекты хозяйствования оказывают прямое влияние на эффективность деятельности предприятий. В целях систематизации данных о макроэкономических условиях деятельности предприятия предлагаем выделить следующие виды экономического пространства в зависимости от масштаба и разнородности влияния на деятельность предприятия:

♦ макроэкономическое пространство;

♦ отраслевое пространство;

♦ конкурентное пространство.

С учетом выделенных пространств, предлагаем следующую методику анализа рыночного окружения предприятия сферы производства и реализации продукции (табл. 1).

Целью оценки рыночного окружения предприятия является определение структуры и динамики отрасли, ее привлекательности, характерных для нее возможностей и угроз.

— -J* . —

Таблица 1.

Методика анализа рыночного окружения предприятия сферы производства и реализации продукции

Этап Пространство Применяемые приемы

Традиционные Инновационные

1 2 3

1. Оценка макроэкономического окружения Макроэкономическое пространство STEP анализ Модель Л. Фахи и В. Нарайянана

2. Описание экономических характеристик отрасли Отраслевое пространство Оценка ситуации в отрасли с использованием показателей

3. Определение жизненного цикла отрасли (ЖЦО) Анализ жизненного цикла отрасли Методы Р. Гранта в анализе ЖЦО (на основе разработок Гранта)

4. Оценка степени конкуренции в отрасли Анализ стратегических групп Анализ конкурентных сил, действующих на предприятие согласно модели пяти сил конкуренции (на основе разработок М. Портера)

5. Установление и анализ основных конкурентов Конкурентное пространство Анализ конкурентов Выявление движущих сил конкуренции

Проведем более детальное описание каждого из этапов предложенной методики анализа рыночного окружения предприятия.

На первом этапе предложенной методики оценивается макроэкономическое окружение предприятия. Данное окружение создает общие условия хозяйствования предприятия во внешней среде. В большинстве случаев макроэкономическое окружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятому предприятию. Степень влияния окружения на состояния различных предприятия неодинакова, это связано с отличиями как в сферах деятельности, так и с их внутренним потенциалом. К макроэкономическому окружению относятся: экономические условия как в стране, так и в отдельно взятом регионе; политические, правовые условия; уровень технологий и технологического развития; международные связи; социально-культурная среда; природно-климатические и географические условия; обстановка на рынке; государство в целом.

Бесспорно, в оценке такой огромной совокупности элементов макроэкономического окружения требуется их классификация, предлагаем использовать концепцию STEP (аббревиатура получена по заглавным буквам слов social, technological, economical, political) факторов. Согласно данной концепции внешняя среда предприятия рассматривается как совокупность основных четырех факторов, влияющих в большей

степени на деятельность предприятия: социальных, технологических, экономических и политических.

В модели «макроокружения», разработанной Л. Фахи и В. Нарайянаном в 1986 г., подчеркивается, что дальнее внешнее окружение нужно рассматривать только как систему, в которой каждый фактор связан с остальными.

Таким образом, Л. Фахи и В. Нарайянан предлагают рассматривать не только совокупность экономических, политических, социальных и технологических факторов, но и устанавливать между ними прямую и обратную связь (рис. 1).

Социальные факторы Политические факторы

i т

Экономические факторы Технологические факторы

Рис. 1. Схема взаимосвязи влияния факторов макроэкономического окружения

Описание каждой отдельной группы факторов представлено в табл. 2.

Изучение представленных групп факторов необходимо не только для более детального представления макроэкономического окружения производственного предприятия, но и для определения имеющихся возможностей ведения бизнеса.

Группы факторов макроэкономического окружения производственного предприятия

Компонент макроэкономического окружения Описание

1 2

Экономические факторы Изучение экономической группы факторов позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы предприятия. При этом необходимо обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы, уровень доходов, размер прожиточного минимума

Социальные факторы Исследование социальной группы факторов направлено на установление влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т. п.

Политические факторы Изучение политической группы факторов должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь партийные структуры, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы

Технологические факторы Исследование технологической группы факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает перед производством, развитие науки и техники. Именно технологические факторы напрямую влияют на усовершенствование производимой продукции, своевременную модернизацию технологии изготовления и сбыта продукции

В следующих трех этапах предложенной методики оценивается отраслевое пространство предприятия, подобный анализ необходим для определения возможной стратегии, принятия качественных управленческих решений с возможным альтернативным набором ресурсов. Задача стратега — определить, какое именно пространство нужно занимать, а также обеспечить основу для выбранной стратегии с учетом изменений, происходящих в отрасли.

Пространство может быть вакантным по институциональным, историческим, культурным, структурным, законодательным, рыночным или технологическим причинам. Например, в пищевой отрасли изменяются издавна сложившиеся представления о национальных различиях во вкусах потребителей. Сегодня вы можете обнаружить любителей пиццы или гамбургеров в любой стране. Это не означает исчезновение национальных кухонь, а лишь то, что пищевые предприятия могут продавать замороженную пиццу на всех рынках, т.е. существует общемировой рынок данного продукта, что может послужить основой для реалистичных международных стратегий данных предприятий.

На втором этапе, при установлении экономической характеристики отрасли, следует определиться, к какому виду отрасли относится исследуемое предприятие, в случае необходимости выделить подотрасль хозяйствования, так как могут существовать подотраслевые барьеры, которые могут требовать различного оборудования, ресурсов и определенных навыков персонала, к тому же потребители в своих предпочтениях выстраивают определенные границы подотраслей. Экономические характеристики отрасли представлены в табл. 3.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: размеры рынка, величина спроса и предложения, объем продаж на рынке и по сегментам, среднеотраслевая прибыль, темпы роста размера рынка и т.д.

Определение размера рынка, объема продаж на рынке и по сегментам, среднеотраслевой прибыли и темпов роста размера рынка осуществляется по данным как статистического, так и управленческого учета. Методы анализа данных показателей весьма традиционных: вертикальный, горизонтальный, трендо-вый анализ и т.д. Обязательным элементом анализа

Экономические характеристики отрасли

Характеристика Значение

1 2

Размеры рынка Малые рынки не всегда привлекают новых участников; большие рынки часто привлекают корпорации, желающие приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях

Рост размеров рынка Быстрый рост привлекает новых участников; замедление роста увеличивает соперничество и отсекает слабых конкурентов

Достаточность производственных мощностей Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам

Прибыльность в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новых участников, условия депрессии поощряют выход

Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих предприятий, низкие делают их уязвимыми к входу новых конкурентов

Товар дорог для покупателей Большинство покупателей будут покупать товар по более низкой цене

Стандартизованные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу

Быстрые изменения технологии Растет риск инвестирования в технологии, так как может не окупиться из-за их устаревания

Требования к капиталу Высокие требования делают решения об инвестициях критичными, важными становятся инвестирования, растут барьеры для входа и выхода

Вертикальная интеграция Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между предприятиями разной степени интеграции

Экономия на масштабе Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции

Быстрое обновление товара Сокращение жизненного цикла товара

являются динамические ряды этих величин, посредством которых можно отслеживать и прогнозировать структурные изменения, темпы роста, среднегодовой темп прироста и рассчитывать прогнозное значение исследуемых показателей.

На третьем этапе осуществляется определение жизненного цикла отрасли (ЖЦО). Анализ жизненного цикла отрасли (Stagesofmdustrylifecyde) взаимосвязан с концепций жизненного цикла товара, представленной в маркетинге. Когда товары появляются на рынке, то спрос на них является возрастающим, затем он снижается до минимума в процессе его устаревания. По аналогии с товаром, который имеет жизненные циклы, отрасли, их производящие, проходят такие же стадии цикла. В то же время мы можем утверждать, что продолжительность жизненного цикла отрасли значительно дольше, поскольку она производит целые группы товаров.

В классическом варианте жизненный цикл принято делить на четыре стадии: зарождение, рост, зре-

лость и спад. Эти стадии характеризуются различными значениями показателя темпа роста (снижения) отрасли во временном срезе, структуры отрасли, уровня конкуренции и источников конкурентных преимуществ. ‘fe-

Эволюция отраслевой структуры и конкуренции в течении ЖЦО

кри т ерии Стадии ЖЦО

Зарождение Рост Зрелость Упадок

1 2 3 4 5

Спрос Покупатели с высокими доходами Ускоряющийся рост охвата рынка Массовый рынок, повторные покупки, замещения Знающие потребители

Технологии Конкурирующие технологии Стандартизация, высокий темп инновации процесса Широкое распространение ноу-хау, потребность в технологических совершенствованиях

Товары Низкое качество, разнообразие, частые изменения конструкции и дизайна Совершенствование конструкции и повышение качества, появление доминирующей конструкции Стандартизация в ущерб дифференциации, попытки дифференциации путем создания бренда Превращение в товары широкого потребления

Производство и распределение Малые партии продукции, высококвалифицированные рабочие, специализированные каналы распределения Дефицит производственных мощностей, массовое производство, конкуренция за каналы распределения Избыточные мощности, снижение требований к квалификации рабочих, крупные партии товаров, сокращение ассортимента продукции Бремя избыточных мощностей, возрождение специализир ованных каналов распределения

Конкуренция Немного конкурентов Вхождение в отрасль, слияния и уход из отрасли Дележ доходов, усиление ценовой конкуренции Ценовые войны, уход из отрасли

Ключевые факторы успеха Инновация продукта, репутация фирмы и ее продукции Эффективная организация производства, доступ к каналам распределения, сильные бренды, инновация процесса Низкие удельные затраты благодаря интенсивному использованию капитала, экономия за счет масштаба, дешевые входные ресурсы, высокое качество, быстрая разработка новых продуктов Низкие накладные расходы, лояльность избранных покупателей, продемонстрированная готовность удержаться в отрасли, оптимизированные производственные мощности

Используя назначения Р. Гранта можно установить на какой эволюционной стадии с точки зрения жизненного цикла находится исследуемое предприятие.

Рекомендуемая форма аналитической таблицы (табл. 5) может быть использована для определения и оценки стадии жизненного цикла отрасли, характеристики стадии в разрезе отдельных факторов по методике Гранта и соответствие отрасли характеристикам.

Четвертый этап — это оценка степени конкуренции в отрасли. Структура отрасли и конкуренция (Industry structure and competition) тесно связаны между собой, так как структурные изменения в течение жизненного цикла отрасли имеют важные последствия

для конкуренции и отдельного предприятия в частности (табл. 6).

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество фундаментально порождается ценностью, которую фирма создает для своих потребителей и которая превосходит затраты фирмы на ее создание [2].

Модель пяти сил была разработана профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером еще в 1980 г., но ее применение является актуальным и сегодня. Данная модель необходима для оценки привлекательности и прибыльность отрасли, которые зависят от пяти конкурентных сил: угроза появления новых участников рынка; конкуренция между участниками рынка; власть покупателей на рынке; власть

Рекомендуемая форма аналитической таблицы определения и оценки состояния отрасли с точки зрения жизненного цикла

Критерии Характеристики стадии Соответствие отрасли характеристикам

1 2 3

Спрос

Технологии

Товары

Производство и сбыт

Международная реализация

Конкуренция

поставщиков на рынке; угроза появления товаров-заменителей.

Сущность модели состоит в следующем: все перечисленные факторы в той или иной степени воздействуют на ситуацию в отрасли и чем сильнее это воздействие, тем более ограниченными становятся действия предприятий в направлении установления цены, поэтому прибыльность отрасли напрямую зависит от конкуренции. Одной из главных задач предприятия является определение стратегии, обеспечивающей защиту от конкурентных сил и дающей возможность использовать их в своих стратегических целях.

М. Портер доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих предприятий возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для предприятий. Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Таблица 6.

Конкуренция на стадиях жизненного цикла предприятия

Стадии жизненного цикла

Зарождение Рост Зрелость Спад

1 2 3 4

Конкуренция между альтернативными технологиями и конструкциями продуктов. Предприятия борются за технологическое лидерство. Крупные инвестиции и ограниченные масштабы производства делают эту стадию убыточной, если только лидирующее предприятие обладают значительной долей рынка благодаря охране патентных прав или другим «преимуществам первого хода» Данная стадия становится более прибыльной, так как характеризуется спросом, превышающим предложение, хотя многое в этом плане зависит от высоты входных барьеров. Возможны слияния конкурентов, либо уход из отрасли Повышение уровня стандартизации приводит к усилению акцента на ценовую конкуренцию. Интенсивность ценовой конкуренции в значительной степени зависит от соотношения спроса и предложения и от наличия зарубежных конкурентов На стадии спада ценовая конкуренция может трансформироваться в разорительные ценовые войны, вероятность которых зависит от высоты выходных барьеров и интенсивности международной конкуренции

— -Я. —

Среди достоинств данной модели необходимо выделить логичность и простоту в применении, а также универсальность для различных отраслей хозяйствования.

Анализ стратегических групп в рамках предложенной методики осуществляется на этапе оценки степени конкуренции в отрасли и занимает промежуточное положение между анализом конкурентных сил, действующих на предприятие согласно модели пяти сил конкуренции и анализом конкурентов. Он особенно полезен в тех случаях, когда можно ожидать существования в одной отрасли нескольких стратегических групп, т. е. групп, объединяемых стратегическими сходствами предприятий, конкурирующих разными и специфичными для этих групп способами.

Выделение стратегических групп необходимо для классификации предприятий внутри отрасли. Стратегическая группа — это совокупность предприятий в отрасли, имеющих тождественную стратегию, они обладают общими характеристиками и общими отличиями от предприятий из той же отрасли, не входящих в рассматриваемую стратегическую группу.

Необходимо учитывать, что количество и тип стратегических групп, а также их сочетание не остаются неизменными. Стратегические группы могут изменяться вследствие изменений в макроэкономическом окружении и активных действий отдельных предприятий.

Задача анализа стратегических групп выявить какое именно стратегическое пространство необходимо занимать, а также обеспечить основу для выбранного положения с учетом изменений, происходящих в отрасли.

Вопросам формирования и анализа стратегических групп посвящены труды таких зарубежных исследователей как Д. Абель, И. Ансофф, Г. Гринли, Г. Джонсон, А.Д. Литтл, М. Портер, К. Шолес и др. В работах ученых предложены следующие матрицы и модели для классификации стратегических групп: модель «Дженерал Электрик — МакКинзи», матрица стратегического окружения Бостонской консалтинговой группы, модель А. Д. Липла, матрица Шелл/-ДПМ, матрица И. Ансоффа, матрица Д. Абеля и т.д.

Каждая из матриц/моделей представляет собой подход к сопоставлению различных стратегических групп, в которых работают предприятия. Достоинства и недостатки присущи каждой из моделей, поэтому выбор основывается на предпочтениях менеджера.

Пятый этап — установление и анализ основных конкурентов. На данном этапе оценивается конкурентное пространство предприятия, включающее в себя как основных конкурентов, так и «слабых» соперников, поведение которых необходимо отслеживать и учитывать в процессе принятия стратегических и тактических решений, дабы они не заняли желаемых позиций на рынке.

Анализ конкурентов (competitionanalysis) — это метод определения предприятий, осуществляющих свою деятельность на одном рынке, предлагающих сходную продукцию и выступающих в качестве реальных или потенциальных конкурентов.

Конкуренция — борьба предпринимателей за получение прибыли путем использования наиболее выгодных условий производства, сбыта продукции. Такая борьба характерна для товарного производства, основой которого является частная собственность на средства производства [1, с. 297].

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Анализ конкурентов может осуществляться в следующей последовательности:

1) выявление конкурентов предприятия;

2) определение целей конкурентов;

3) установление стратегий конкурентов;

4) оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

5) оценка наиболее значимых конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей. Применение инновационных методов анализа в оценке рыночного окружения и выявлении движущих сил конкуренции предприятия обеспечивает поддержку принятия обоснованных управленческих решений (рис. 2).

Понимание макроэкономического окружения предприятия при разработке управленческих решений имеет решающее значение в достижении долговремен-

— -J* . —

Рис. 2. Преимущества применения современных методов анализа в оценке рыночного окружения и выявлении движущих сил конкуренции предприятия

иого успеха. Макроокружение создает общие условия среды нахождения предприятия в отрасли п в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию.

В заключении необходимо отметить, что центральное место в изучении вопросов деятельности предприятия занимает анализ макроэкономического окружения, поскольку события последних лет показывают, что темп изменений во внешней среде, с которым сталкиваются предприятия, неуклонно возрастает.

Литература

1. Большая экономическая энциклопедия. М., 2008.

2. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М., 2005.

3. Grant R.M. The resourse-baced theory of competitive advanteges: implications for strstegic formulation, California Management review, spring.

4. Grant R.M. Prospering in dynamically-compete-tive environments: Organizational capability as knowledge integration, Organization science. Vol. 7. № 4.

5. Липалина С.Ю. Инструменты и методы управления производством и реализацией алкогольной продукции: Дпсс. … канд. экон. наук. Королев, 2013.

References

1. Big economic encyclopedia. M., 2008.

2. Porter M. Competitive advantage: how to achieve high results and ensure its sustainability. M., 2005.

3. Grant R.M. The resourse-based theory of competitive advantages: implications for strategic formulation, California Management review, spring.

4. Grant R.M. Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge integration, Organization science. Vol. 7. № 4.

5. Lipalina S. Yu. Tools and management methods in the production and sale of alcoholic beverages: Diss. … of cand. of econ. sciences. Korolyov, 2013.

BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис.  3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3–5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2. 0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

* * *

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Опубликовано по материалам:
Журнал «BYTE/Россия», № 9, 2007

Рекомендуемые материалы по тематике

Методика «Разработка сбалансированной системы показателей»

Система сбалансированных показателей как инструмент повышения рентабельности компании в период кризиса

Взаимосвязь элементов balanced scorecard и требований стандарта исо 9001:2000 г.

Корпоративная социальная ответственность и цикл PDCA

5 групп факторов для оценки привлекательности рынка

Привлекательность отрасли — это понятие, описывающее возможность получения долгосрочного и стабильного уровня продаж и прибыли для компании в определенном рыночном сегменте. Оценка привлекательности отрасли, рынка или конкретного сегмента бизнеса проводится для: понимания перспектив развития отрасли и оценки доходов в долгосрочном периоде, оценки целесообразности входа на рынок и анализа перспектив компании в сегменте,анализа уровня рыночных рисков, а также для приоритезации направлений бизнеса (в случае, если компания оперирует на нескольких рынках).

В статье мы расскажем о наиболее часто используемых методиках анализа привлекательности отрасли и рассмотрим пять основных групп факторов и критериев привлекательности рынка.

3 универсальных метода оценки

Существует множество методик для того, чтобы провести анализ привлекательности отрасли. Приведем 3 самых распространенных метода оценки: SWOT анализ, модель конкуренции Портера и модель McKinsey/GE.

SWOT — анализ

SWOT — анализ бизнеса помогает составить сводную оценку сильных и слабых сторон компании, проанализировать угрозы и возможности для роста бизнеса в сегменте, разработать стратегии на основе имеющихся преимуществ компании и составить план защитных мероприятий для минимизации рисков

Модель Портера

Анализ 5 конкурентных сил по Портеру помогает оценить уровень конкуренции в сегменте, конкурентоспособность товара компании и проанализировать угрозы для компании со стороны рыночных факторов

Матрица McKinsey

Матрица General Electric (GE) / McKinsey помогает оценить несколько направлений бизнеса компании в двух плоскостях: привлекательность рынка и конкурентоспособность товара

Факторы привлекательности рынка

Все критерии для оценки инвестиционной привлекательности отрасли можно разделить на 5 групп:

• Первая группа показателей описывает потенциал продаж
• Вторая группа показателей описывает потенциал рынка с точки зрения спроса
• Третья группа факторов описывает условия конкуренции
• Четвертая группа факторов оценивает рыночные тренды
• Пятая группа факторов оценивает конкурентоспособность товара

Рассмотрим каждую группу факторов для оценки инвестиционной привлекательности бизнеса более подробно.

Группа 1

Данная группа критериев характеризует привлекательность рынка с точки зрения потенциала продаж в долгосрочном периоде (не менее 3 лет). К факторам данной группы относятся: емкость и темп роста рынка, доходность сегмента, уровень зрелости рынка и скорость изменений в отрасли.

Критерий привлекательности рынка	Описание
Емкость сегмента (в руб)	чем выше размер сегмента, тем выше потенциальный объем продаж на рынке
Темп роста сегмента (в %)	чем выше темп роста сегмента, тем выше возможности по наращиванию объемов продаж
Доходность сегмента (в %)	чем выше потенциальная рентабельность бизнеса в сегменте, тем выше уровень дохода компании
Зрелость рынка	чем ниже зрелость рынка, тем выше перспективы для бизнеса
Скорость изменения условий рынка	чем выше скорость изменений рыночных условий (изменение технологий, спроса, факторов конкуренции), тем выше потребность в постоянном приспособлении к новым рыночным реалиям и выше затраты на приспособление

Группа 2

Вторая группа показателей привлекательности отрасли описывает потенциал сегмента с точки зрения спроса и предпочтений потребителей. К факторам данной группы относятся: размер ЦА, пенетрация товара, частота использования, наличие скрытого спроса, лояльность потребителей, платежеспособность аудитории, эластичность и постоянность спроса на товар.

Критерий привлекательности рынка	Описание
Размер целевой аудитории (в тыс.чел)	чем выше размер аудитории, для которой предлагается товар, тем выше потенциальный объем продаж на рынке
Пенетрация товара (в %)	чем ниже % пользования товаром среди потребителей, тем выше потенциал роста продаж
Частота использования	чем ниже частота использования, тем выше потенциал роста продаж
Скрытый спрос	наличие неудовлетворенных потребностей говорит о свободных рыночных нишах в сегменте
Уровень лояльности	чем выше неудовлетворенность существующим уровнем товара на рынке, тем легче переключить потребителей конкурентов
Уровень доходов потребителей	чем выше экономическая стабильность и платежеспособность потребителей, тем устойчивее возможный рост бизнеса
Эластичность спроса	низкая чувствительность спроса к цене позволяет устанавливать надбавку к цене, минимизирует риск ценовой конкуренции
Постоянность спроса	чем ниже постоянность уровня спроса (сезонность, скачки в потреблении, зависимость спроса от модных тенденций), тем выше риск получения нестабильного уровня дохода

Группа 3

Третья группа критериев для оценки привлекательности бизнеса описывает условия конкуренции и наличие барьеров в отрасли. К показателям силы конкуренции относятся: наличие товаров-субститутов, количество игроков в отрасли, вариативность ассортимента, возможности к повышению цен и монополизации каналов продаж, наличие известных торговых марок, размер рекламных бюджетов, технологичность и гибкость конкурентов, ограничение доступа к ресурсам и государственный протекционизм.

Критерий привлекательности рынка	Описание
Присутствие товаров заменителей	присутствие на рынке товаров, предлагающих аналогичные свойства, но по более низкой цене, усложняет привлечение потребителей к продукту компании
Количество игроков	чем больше игроков в отрасли, тем сложнее захватить высокую долю рынка
Разнообразие ассортимента	чем выше разнообразие ассортимента на рынке, тем сложнее дифференцировать свой товар от товаров-конкурентов и найти работающее конкурентное преимущество
Возможности к повышению цен	чем ниже возможности к росту цен, тем ниже норма доходности в сегменте
Монополизированность каналов сбыта	чем выше монополизированность каналов продаж, тем сложнее представить новый товара целевой аудитории
Присутствие известных брендов	чем выше известность брендов компаний на рынке, тем больше ресурсов потребуется на переключение потребителей на продукт Вашей компании
Уровень инвестиций в поддержку товара	чем выше уровень рекламных инвестиций в отрасли, тем сложнее вывести неизвестный продукт на рынок
Уровень технологичности игроков	чем выше технологическая оснащенность игроков, тем сложнее конкуренция
Уровень мобильности игроков	чем быстрее игроки могут реализовывать ответные действия, тем сложнее конкурировать на рынке
Ограниченность ресурсов	ограничения в доступе к ресурсам (например, трудовым — квалифицированный персонал, финансовым — кредитам) или сырью, которые требуются для производства товара, снижают привлекательность рынка
Ограничения со стороны государства	чем выше ограничения и вмешательство государства в отрасль, тем ниже ее прибыльность и привлекательность для компании

Группа 4

Четвертая группа факторов привлекательности отрасли оценивает тренды и описывает перспективы бизнеса на рынке. К показателям, способным оценить привлекательность рынка в долгосрочной перспективе, относятся:

Критерий привлекательности рынка	Описание
Описание спроса	изменение предпочтений, ценностей и стиля жизни потребителей может привести к спаду спроса на товар и отказу от продукта компании
Численность аудитории	снижение численности аудитории в сегменте приведет к снижение спроса на товар
Платежеспособность аудитории	снижение платежеспособности аудитории рынка может привести к снижению частоты использования товаром, переключению на более дешевые аналоги или отказу от пользования категорией продуктов
Вероятность входа новых игроков	перспективы входа новых сильных игроков повышают риск ужесточения конкуренции и снижения прибыльности отрасли
Дешевые заменители	рост низко-стоимостных предложений конкурентов снижает прибыльность отрасли и повышает риск переключения потребителей, чувствительных к цене
Влияние государства	увеличение ограничения со стороны государства: ожидание ввода более жестких правил функционирования на рынке, новых правовых актов увеличивают риск существования в отрасли и снижения прибыльности бизнеса
Факторы макросреды	экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий могут быть рассмотрены как потенциальные риск снижения доходности
Снижение темпов роста рынка	чем ниже потенциал роста рынка в долгосрочном периоде, тем ниже привлекательность отрасли
Динамика затрат	прогнозируемое повышение затрат на производство снижает прибыльность и привлекательность целевого рынка
Изменение технологий	изменение технологии или ожидающийся технологический прорыв может значимо перевернуть баланс сил в отрасли

Группа 5

Пятая группа факторов оценивает конкурентоспособность товара компании. Оценку привлекательности рыночного сегмента невозможно проводить без анализа перспектив товара компании в сегменте. Даже очень привлекательный сегмент рынка может быть абсолютно непригодным для компании, если она не имеет подходящего товара, необходимого уровня компетентности и ресурсов для работы в сегменте. Поэтому завершающим этапом анализа привлекательности рынка выступает оценка конкурентоспособности товара. которую можно провести по следующим параметрам:

Товар считается конкурентоспособным, если обладает всеми перечисленными ниже характеристиками.

Критерий привлекательности рынка	Описание
Качество товара	товар компании способен удовлетворить ключевые потребности потребителей целевого рынка на эффективном уровне
Уникальность товара	товар компании обладает устойчивым конкурентным преимуществом перед товарами конкурентов
Сила торговой марки	товар компании имеет высокий уровень знания, положительные ассоциации и хороший имидж среди целевой аудитории
Обеспеченность ресурсами	компания имеет достаточные ресурсы для функционирования на рынке: квалификация персонала, доступ к финансам, возможности маркетинга, доступ к рыночным технологиям
Уровень компетенции	компания обладает достаточной компетенцией для функционирования в сегменте
Скорость реакции	компания способна реагировать на рыночные изменения быстро и своевременно
Уровень цен и прибыль	компания способна продавать свой товар на рынке по рыночным ценам с хорошей нормой прибыли
Продвижение товара	компания способна поддерживать, рекламировать и развивать свой товар на конкурентном уровне
Распределение товара	компания способная построить необходимую систему дистрибуции товара, чтобы сделать его доступным для целевой аудитории

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Какие показатели использовать для оценки акций

Оригинал статьи на сайте The Bell

Основные индикаторы стоимости
Основатель фонда Templeton Growth Джон Темплтон как-то сказал: «Мне никогда не нравились компании — только акции». По моему мнению, это афоризм с очень глубоким смыслом, который я расшифровала бы так: цена покупки акций очень важна. Раз сама компания нравиться не может, значит, всех ее достоинств мало, чтобы инвестиция в нее была привлекательной. А акция нравиться может — у нее есть рыночная цена, по которой эту акцию можно купить.

Стоимостные инвесторы предлагают покупать акции дешево. Джон Нефф (Windsor) в своей книге воспоминаний писал, что он никогда не покупал акции, если они не были на распродаже. Вальтер Шлосс (Walter & Edwin Schloss Associates) формулировал свой подход так: «Мы покупаем акции, как фрукты и овощи, а не как парфюмерию». Он имел в виду, что стоимость парфюма определяется не столько его реальной стоимостью, сколько рекламой, модой и гламурностью — и с наценкой за моду он брать акции не готов.

По каким мультипликаторам оценивать бумаги, чтобы определить, насколько они дороги или дешевы? Мнения сторонников стоимостного подхода расходятся. Обычно они отдают предпочтение какому-то одному индикатору стоимости. В настоящее время выбирают в основном между P/E (цена/прибыль), PEG (значение P/E, деленное на рост) и P/BV (цена/чистая стоимость активов).

P/E и P/BV стали использоваться раньше, чем PEG, который был изобретен только в 1969 году, когда в моде были инвестиции в растущие акции.

P/E или P/BV?
Многие инвесторы пользуются P/E, но большинство все же склоняется к P/BV. На первый взгляд этот подход кажется устаревшим. Так, в очень известном учебнике по оценке — Investment valuation Асвата Дамодарана (на русский язык название переведено как «Инвестиционная оценка», хотя я сказала бы «Оценка инвестиций») — говорится, что P/BV применим для промышленных компаний, а для сервисных будет лучше P/E, так как для них активы не играют такой уж большой роли в генерации прибыли. При этом доля сектора услуг в ВВП развитых стран очень высока и растет, так что, казалось бы, на первое место выходит P/E. Но стоимостные инвесторы поспорили бы. И речь не только о тех, кто высказался на эту тему несколько десятилетий назад.

За P/E из стоимостных инвесторов в явном виде, пожалуй, голосовали Бенджамин Грэм и Темплтон. Правда, последний предлагает пользоваться модифицированным показателем — P/E5, где в знаменателе ожидаемая прибыль компании через пять лет. Иными словами, Темплтон старается учитывать в оценке будущий рост (и в этом смысле это отход от позиции Грэма). По своему смыслу P/E5 близок к PEG. С использованием этого показателя проблем не вижу, но вопрос в корректности прогнозов.

Шлосс предпочитал P/BV показателю P/E по той причине, что прибылью легко манипулировать, прибыли изменчивы, а BV — балансовая стоимость активов — не может резко поменяться. Марти Уитман (The Third Avenue Value Fund) спорит с Грэхемом и его единомышленником Дэвидом Доддом в открытую, объясняя, почему он предпочитает P/BV: ни одна компания не является строго going concern.

Going concern — это скорее бухгалтерский термин, который переводится как «допущение о непрерывной деятельности». Уитман имеет в виду, что на стоимость компании влияют не только ее операционная деятельность, но и ее сделки по выкупу и выпуску акций, слияний и поглощений, продажи активов или части бизнеса и подобные, и для оценки потенциала таких сделок размер активов важнее. Да и сами такие сделки Уитман называет сделками по конвертации активов.

По мнению Уитмана, чистая прибыль больше влияет на котировки акций компании в ближайшем будущем, тогда как балансовая стоимость активов определяет ее долгосрочные перспективы. Балансовая стоимость — мера ресурсов, доступных для бизнеса, и мера потенциальной ликвидности (речь о возможной продаже активов). Кроме того, по мнению Уитмана, способность компании зарабатывать прибыль зачастую определяется ее нераспределенной прибылью, то есть активами, поэтому активы важнее для предсказания будущей прибыли, чем текущая прибыль. И именно с них нужно начинать анализ привлекательности бумаги.

Пороговые значения
Какие же конкретные индикаторы стоимости предлагают инвесторы? У Уитмана самый жесткий подход к отбору акций по показателю P/BV (он его называет P/NAV; P/NAV — цена/чистая стоимость активов), даже жестче, чем у очень консервативного Грэма. Он требует скидки в 20% с NAV, то есть его устраивает показатель 0,8. А правило Грэма таково: P/E не выше 15, P/BV не выше 1,5 — или их произведение не выше 22,5. Грэм предложил свое правило, когда речь об инвестициях в растущие акции не шла, но и в наши дни оно не является уж слишком ограничивающим. По сути Грэм допускает покупку акций по среднему историческому P/E рынка в целом (об этих средних я писала здесь).

Шлосс допускает еще более высокие значения. Только в идеале у него P/BV должен быть меньше единицы, допустим и P/BV меньше трех. Зато есть дополнительные индикаторы дешевизны: во-первых, сам рынок в момент покупки на низком уровне, во-вторых, компания в среднем торгуется по этому мультипликатору на протяжении последних 20 лет. Удачной Шлосс будет считать и покупку, если цена — на минимуме за последние пять лет.

Рассмотрим теперь более сложные меры, учитывающие рост. Это более современные индикаторы, отвечающие на вопрос, как не переплатить при покупке роста. Темплтон говорит, что покупать нужно те акции, цена которых ниже их стоимости. Существенно ниже их стоимости. И ничего, если это будут не быстрорастущие акции. А если потенциал роста есть, то это еще лучше. Что же в его понимании «существенно дешевле»? Темплтон, использующий мультипликатор P/E5, предлагает крайне консервативную меру — мультипликатор должен быть не выше 5, но это прибыль через пять лет.
Довольно просто пересчитать, по какому P/E должна торговаться акция сейчас, чтобы ее P/E через пять лет составил 5, в зависимости от темпов роста. Это означает, что акцию, прибыль на которую будет расти темпом роста в 10% в следующие пять лет, можно купить по текущему P/E=8. Если ожидаемый темп роста прибыли составит 15% — по P/E 10. Этот критерий — очень жесткий. Как я уже упоминала, среднерыночный P/E за всю историю наблюдений составил около 14, а прибыль корпораций, входящих в индекс, растет более низким темпом: в период с 1928 по 2018 годы она росла среднегодовым темпом в 5,1%. Акцию, прибыль на которую будет расти темпом в 5,1%, согласно критерию Темплтона, можно купить по P/E 6,4 — это примерно 46% от среднего значения. Иными словами, он предлагает покупать акции в два раза дешевле, чем они обычно оцениваются рынком.

Что касается мультипликатора, где рост используется в явном виде (PEG), Питер Линч, Нефф и Уитман придерживаются одного и того же критерия. Это PEG меньше единицы, или P/E не выше ожидаемых темпов роста, что математически тождественно. То же самое Уитман говорит и о показателе P/CF (price/cash flow — цена/денежный поток). Он также должен быть не выше темпов роста. Иными словами, если вы покупаете акцию, которая будет расти темпом 5% в год, то ее можно покупать по P/E=5 и ниже, 10% — не выше 10, 15% — 15. На этом примере хорошо видно отличие от критерия Темплтона: для акций с низким темпом роста прибыли ограничение более жесткое, а с высоким — более мягкое. И все же рост на 15% по P/E 15 — это очень мало по сравнению с историческими ценами акций и отражает теоретический подход Уитмана, который писал, что надежным инвестиционным подходом является «покупать и держать» с фокусом на избегание инвестиционных рисков через покупку роста без того, чтобы платить за него.

А что, если компания — быстрорастущая?
Линч и Нефф пошли дальше в конструировании более сложных мер дешевизны и дороговизны акций и предложили учитывать не только рост, но и дивидендную доходность. В этом подходе есть экономическая логика: темпы роста прибыли на одну акцию зависят от рентабельности активов (ROA, return on assets) и от того, какая часть прибыли реинвестируется, а какая выплачивается в виде дивидендов. Компания может подстегивать рост, реинвестируя всю прибыль, а может, наоборот, выплачивать дивиденды, что уменьшает будущую прибыль, но дает инвестору текущую доходность. Здесь прямая аналогия с макроэкономикой. В стране — как, например, в Китае — может быть высокая норма сбережений и низкое текущее потребление, но ее ВВП будет быстро расти. Либо страна, наоборот, будет проедать весь свой ВВП — и тогда она будет жить богаче сейчас, но беднее в будущем по сравнению с первой моделью.

Итак, Линч и Нефф замахнулись на учет того, за счет чего достигается рост: высокой ROA или высокой реинвестированной прибыли. Первое, конечно, лучше — это и рост, и дивиденды. Показатель они предлагают такой: (DIV/P+g)/(P/E), где DIV/P — уже знакомая нам дивидендная доходность.

Числитель формулы Линч и Нефф называют общей доходностью несмотря на то, что одно из слагаемых — это темп роста. Я полагаю, что в этом названии содержится отсылка к известной формуле общей доходности акций, которая равна сумме дивидендной доходности и роста курсовой стоимости: DIV/P0+(P1-P0)/P0. Логика здесь такая: рост курса акций должен примерно коррелировать с ростом прибыли, поэтому рост прибыли можно взять на прокси курса акций. Итак, получается, что в числителе у нас общая доходность инвестора, а в знаменателе P/E. Это перевернутый и модернизированный PEG — предлагается учитывать не только рост, то и дивидендную доходность. Это мудрый подход.

Если немного преобразовать формулу, получим (DIV/P)/(P/E)+g/(P/E). Второй кусок формулы нам уже знаком — это PEG (P/E/g), только в перевернутом виде. А первое слагаемое — дивидендная доходность, деленная на P/E. Напоминаю, что на всем историческом интервале для США она составляет 4%, а текущая равна 2%, но по отдельным акциям может быть и выше. У Линча и Неффа нижняя граница толерантности по этому показателю составляет 0,5. В идеале, говорят они, нужно стремиться к трем. Что это означает на практике? Для упрощения предположим, что дивиденды — нулевые. Тогда показатель сводится к перевернутому PEG. Если речь о пятипроцентном росте, при нулевых дивидендных выплатах для выполнения нижней границы толерантности нужно купить акцию по P/E=10, а в идеале — по P/E=1,7. При росте на 10% — 20 и 3,3. При росте на 15% — 30 и 5.

Кажется, что для достижения идеала нужно купить акции очень дешево, однако Нефф находил такие бумаги. Так, в 1984 году он обнаружил компанию Yellow Freight, дивидендная доходность акций которой составляла на тот момент 3,5%, а ожидаемый рост прибыли — 12 %. При этом цена акций равнялась шестикратной годовой прибыли. В итоге его показатель был равен 2,6. Нефф также применял данный показатель для рынка в целом и приводил такой пример переоцененности рынка в 1999 году: дивидендная доходность составляла лишь 1,5%, а ожидаемый рост прибыли — 8%. То есть DIV/P+g составлял 9,5%. Показатель Р/Е рынка достиг 27, соответственно, (DIV/P+g)/(P/E) — всего лишь 0,35.

Мы поговорили о том, что такое дешевые акции. Но противоположный вопрос — а что такое дорогие акции? — также имеет право на существование. Пожалуй, Линч дал на него прекрасный ответ: «Цена любой акции, в 40 раз превышающая прогнозируемую прибыль на эту акцию в будущем году, чересчур завышена, а в большинстве случаев просто непомерна. Элементарный расчет показывает, что акция должна иметь коэффициент Р/Е, не превышающий годовые темпы роста. Даже самые быстрорастущие компании очень редко достигают темпов роста 25% в год, а уж рост на 40% — просто диковина. Такой неистовый прогресс не может длиться долго, поэтому компании, растущие слишком быстро, имеют склонность к саморазрушению».

Только имейте в виду, что все инвесторы высказывались применительно к американскому рынку. Почему нужен дисконт для других рынков, я объясняла здесь.

В качестве мостика к следующей колонке — хороша мысль Неффа о том, что акции с низким показателем Р/Е составляют основную часть множества недооцененных акций, потому что их прибыль и перспективы роста не возбуждают большинство инвесторов. Однако нужно различать акции с хорошими перспективами, которые находятся в забвении, и акции с туманными перспективами, которых среди дешевых акций большинство. Но если фундаментальная позиция компании сильная, то низкий мультипликатор Р/Е — это сигнал к покупке. Итак, Нефф считает, что из дешевых нужно покупать только те акции, перспективы которых хороши, или, иными словами, качественные бумаги. О том, что такое качество, я и напишу в следующий раз.

Капитонова А.В. — Формировние рыночного потенциала промышленного предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рынку поставил предприятия в новые экономические условия, которые характеризуются формированием жесткой конкурентной среды, заставил кардинально изменить стратегию и тактику поведения. Тем более, что постоянное осложнение процессов взаимодействия между участниками рынка принуждает предприятие более тщательным образом планировать и прогнозировать свою деятельность. В последние годы отмечается позитивная тенденция постепенного перехода промышленных предприятий к современным подходам, технологиям и моделям организации бизнеса.

Современные рыночные предпосылки требуют от руководителей предприятий оперативной и нетрудоемкой оценки рыночных возможностей предприятия, оценки эффективности управленческих решений, оценки стоимости предприятия и др. Необходим новый подход. Этой целью может служить оценка рыночного потенциала промышленного предприятия. В свою очередь, рыночный потенциал характеризуется способностью рационального использования в распоряжении предприятия ресурсов.

Деятельность предприятия, ориентированная на стратегическое мышление с применением рыночных методов управления, предлагает использование такого инструментария, который позволит быстро оценивать способности и возможности предприятия, изыскивать скрытые резервы и наращивать эффективность его деятельности. Решение этих задач допускает необходимость исследования рыночного потенциала предприятий и уровня его использования как приоритетного направления, которое характеризует возможность успешного функционирования предприятий в нестабильной правовой и экономической среде.
Таким образом, цель данной работы заключается в том, чтобы на основе максимального раскрытия понятия рыночного потенциала предприятия как экономической категории, предложить адекватную современным условиям модель оценки рыночного потенциала предприятия, дать полное понятие рыночного потенциала и определить его структуру.

АКТУАЛЬНОСТЬ

Следует отметить, что рыночный потенциал, как экономическая категория, стал рассматриваться совсем недавно и в рамках разных направлений экономических дисциплин. Поэтому на сегодняшний день нет единства в определении основных понятий рыночного потенциала. Однако, существуют не только теоретические проблемы, но также проблемы методического и практического характера, которые заключаются в формировании модели рыночного потенциала и оценки уровня его использования. Таким образом, обнаружена реальная необходимость последующей разработки проблемы определения рыночного потенциала и его оценки, а также формирование стратегии управления им. Поэтому вопросы оценки рыночного потенциала предприятия входят в число самых актуальных экономических проблем, которые возникают перед руководителями предприятия.

Основное целевое назначение оценки уровня рыночного потенциала заключается в том, чтобы стать рабочим инструментарием формирования стратегии и тактики развития предприятия.

Исходя из вышесказанного, актуальность темы исследования обусловлена указанными обстоятельствами и заключается в разработке методики формирования и оценки рыночного потенциала на предприятиях, на основе максимально полного применения исследований и разработок, существующих на сегодняшний день в концепции потенциала.

ОБЕКТ И ЦЕЛЬ РАБОТЫ

Объектом исследования является рыночный потенциал предприятия.
Предметом исследования выступает методика формирования и оценки рыночного потенциала промышленного предприятия.
Цель настоящей работы — разработка теоретических основ экономической категории «рыночный потенциал предприятия» и методики формирования и оценки рыночного потенциала.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ

Современная рыночная теория оперирует разными экономическими средствами, моделями, алгоритмами и методами при планировании и организации маркетинговой деятельности предприятий. Вместе с тем на практике отечественных фирм применяется только часть передового экономического инструмента, который может быть объяснен рядом маркетинговой квалификацией руководителей многих предприятий.

Уменьшить некоторый дисбаланс между теоретическими наработками  маркетинга и их практическим приложением возможно с помощью новой экономической категории — рыночного потенциала.

Необходимость введения рыночного потенциала и его составляющих предопределена требованиями разработки аппарата оценки применения современных экономических подходов в деятельности предприятий. Оперативная количественная оценка рыночного потенциала позволит обнаружить скрытые резервы в развитии предприятия и, таким образом, увеличить отдачу более обоснованного применения экономического инструмента.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУЩНОСТИ РЫНОЧНОГО ПОТЕНЦИАЛА

Исследованием рыночного потенциала предприятия занимались такие выдающиеся ученые, как Попов Е.В., Абалкин Л.И., Авдеенко В.М., Билоусов Р.А., Горбунов Е.П., Игнотовский п.а., Лукинов И.И., Т. Йеннер,  Голубков Е.П., Аткина Н.А., Репина И.М., Гавва В.Н. но др. В связи с чем теория содержит разные взгляды авторов относительно сущности, содержания и структуры рыночного потенциала предприятия. Это обусловлено тем, что изучениям потенциала научные работники начали заниматься относительно недавно и исследователи выделяли какую-то одну из его черт.

Так Т. Йеннер определяет рыночный потенциал как «совокупность средств и возможностей предприятия в реализации рыночной деятельности». [4]
Голубков Е.П. определяет, что «рыночный потенциал — предел, к которому несется рыночный спрос при приближении расходов на маркетинг в отрасли  к такой величине, при которой их последующее увеличение уже не приводит к росту спроса при определенных условиях внешней среды. С некоторыми предположениями можно рассматривать спрос, который отвечает его максимальному значению на кривой жизненного цикла продукта для стабильного рынка. В этом случае допускается, что конкурирующие организации для поддержки спроса применяют максимально возможные маркетинговые усилия.»[3]

Аткина Н.А. в статье «Стратегическое планирование использования рыночного потенциала» определяет: «Рыночный потенциал предприятия — это возможность управления его ресурсами на отдельных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком.»[1]

Репина И.М. утверждает, что «под рыночным потенциалом понимают совокупность внутренних возможностей и внешних шансов удовлетворять потребности потребителей и извлекать на этой основе максимальные экономические выгоды. Этим понятием помечают способность (возможности) предприятия эффективно обнаруживать, формировать и полнее всего удовлетворять потребности потребителей.»[2]

Относительно предприятия, «рыночный потенциал» рассматривается как одна из более важных динамических характеристик деятельности предприятия, которая одновременно отображает состояние предприятия относительно требований внешней и внутренней среды и используется для оценки его работы. Эффективное использование и совершенствование рыночного потенциала является непрерывным процессом активного приспособления субъекта ведения хозяйства к изменениям условий функционирования. Причем, особенный акцент нужно осуществить на словосочетании «активное приспособление», по той причине, что эффективно работать в переменной среде можно лишь избрав тактику интенсивного развития, а не тактику выживания.

Сущность рыночного потенциала — это максимальная возможность использования предприятием всех передовых работ в области маркетинга.

СТРУКТУРА РЫНОЧНОГО ПОТЕНЦИАЛА

Четкого и ясного представления о структуре рыночного потенциала предприятия пока не дано. Это, по моему мнению, обусловлено тем, что исследования по данной теме осуществляются направлений, которые в рамках сложились, таких как финансовый менеджмент, управление персоналом, логистика, бизнес-планирование и так далее В результате накоплен богатый инструментарий оценки возможностей предприятия в разных сферах деятельности, но вместе с тем чувствуется недостаток полноты обхвата и систематизированного подхода в представлении структуры его рыночного потенциала.

Структура рыночного потенциала предприятия — это относительно стойкий способ организации элементов рыночного потенциала, который раскрывает его строение, элементный состав, принцип формирования и развития. Оптимальная структура потенциала должна иметь минимальное количество компонентов, но, вместе с тем, в полной мере должны выполнять заданные функции. Структура рыночного потенциала предприятия должна характеризоваться следующими основными чертами: стойкостью, стабильностью, гибкостью, пропорциональностью, сбалансированностью.[5]

Несмотря на разнообразие интерпретаций данного понятия, можно отметить ряд моментов, свойственных большинству подходов.
1. В структуре рыночного потенциала отдельным блоком выделяют ресурсы, которые есть в распоряжении предприятия. При их классификации чаще говорят о трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственно-технических) ресурсах.

Трудовые ресурсы иногда предлагается рассматривать как интеллектуальные (с этим можно согласиться, поскольку персонал, в сущности, является носителем интеллекта). Большинство авторов придают им первостепенное значение, поскольку люди — важнейший ресурс всякой организации и является центральным звеном в любой системе управления. В целях стратегического анализа человеческие ресурсы подразделяются на три составляющие — лица, принимающие решения, коллектив предприятия (сотрудники как единственное целое) и персонал как трудовой потенциал. Целесообразность такого подхода во многом зависит от глубины анализа и уровня системы стратегического управления на предприятии в целом.
2. Кроме ресурсной составляющей в современной экономической теории выделяют блок управления. В нем, как правило, различают три подсистемы: планирование — направленная на выявление будущего потенциала успеха; реализации — имеют задачами создания нового потенциала и превращение существующего в факторы успеха; контролю — выполняет функции проверки эффективности осуществления планов и решений и постоянного контроля за достоверностью плановых предпосылок.[6]

ФАКТОРЫ РЫНОЧНОГО ПОТЕНЦИАЛА

Для оценки рыночного потенциала следует определить факторы, что его формируют, или показатели, из которых он состоит. Поэтому на базе изученных методик и проанализированной литературы можно представить следующие факторы рыночного потенциала (рис.1). По моему мнению, наиболее детальнее сущность рыночного потенциала раскрыл Попов Е.В., потому необходимыми компонентами рыночного потенциала по Попову является: методический потенциал, потенциал трудовых ресурсов, потенциал материальных ресурсов, информационный потенциал.[7] Бесфамильна С. и Рожков А. предлагают для оценки рыночного потенциала использовать следующие показатели: масштабы рынка; объемы продажи; конкуренцию; наличие портфелю заказов; расходы на рекламу.[10]

Но Попов Е.В. не учитывает масштабы рынка, объемы продажи и конкуренцию, что, по моему мнению является важными показателями в деятельности предприятия на рынке.

Рисунок анимация — Факторы рыночного потенциала
Количество кадров — 9
Задержка между кадрами — 0.5 секунды
Размер файла — 9,20 Кб.

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ РЫНОЧНОГО ПОТЕНЦИАЛА

Для более детальной оценки использования рыночного потенциала, по моему мнению, следует применить метод анализа иерархий, который внедрил американский ученый Томас Саати.

Допустим, предприятие имеет несколько путей развития. И, чтобы определить который из них самый эффективный, с точки зрения рыночного потенциала, следует определить приоритет, то есть методом анализа иерархий определим который из путей наикратчайший.

Для определения рыночного потенциала, во-первых, нужно перечислить важнейшие критерии, которые характеризуют рыночный потенциал. Потом определить вес каждого фактора в рыночном потенциале. Для этого Саати предлагает экспертам заполнить анкету, в которой следует обозначить важность одного фактора над другим. Нужно заполнить анкету таким образом, чтобы по горизонтали и по вертикали были перечисленные факторы, которые помогают достичь цели. Но эти факторы нужны проранжировать и определить вес каждого из них. Поэтому эксперты должны от 1 до 9 проставить приоритеты для каждого фактора относительно другого. Всего каждый столбец имеет [n(n-1)] /2 альтернатив. При сравнении фактора самим с собой в матрицу заносим 1, а обратные величины заносим в позицию обратного сравнения факторов. Следует отметить, что факторов должно быть 7+/-2.

Следующим шагом является определение вектору приоритетов по данной матрице. Его рассчитываем следующим образом: умножаем n элементов каждой сроки и вынимаем корень n степени. Потом нормализуем матрицу: делимо элементы каждого столбца на сумму элементов этого столбца. Таким образом, мы получили вектор приоритетов, это и будет вес каждого фактора в рыночном потенциале.

Для каждой матрицы нужно рассчитать индекс согласованности. Умножил матрицу сравнений на полученную оценку вектору решений, получим новый вектор. Дальше нужно разделить каждую компоненту этого вектора на соответствующую компоненту оценки вектора решений Разделив сумму компонент этого вектора на число компонент, найдем приближение к числу ëmax (главного собственного значения). Чем ближе ëmax к n (числу объектов), тем более согласованный результат.
Также необходимо определить отклонение от согласованности, которое называется индексом согласованности (ИС). ИС рассчитывается: (ëmax — n)/(n — 1). Индекс согласованности, какой сгенерирован  случайным образом по шкале от 1 до 9 обратносимметрической матрицы с соответствующими обратными величинами элементов, называется случайным индексом (СИ).

Отношение ИС к среднему СИ для матрицы того же порядка называется отношением согласованности (ОС). Значение ОС, меньше или ровное 0,10, считается приемлемым.[8]
Следующим шагом является сравнение путей развития относительно показателей. Выполняем за методикой, которая была наведена выше и строим новую матрицу.
Чтобы получить общую эффективность путей развития с точки зрения рыночного потенциала умножим новую матрицу справа на транспонированный вектор  характеристик значений. То есть, взвесим каждый из полученных собственных семи векторов с приоритетами соответствующей характеристики, а затем прибавим. Таким образом имеем следующую формулу для расчета рыночного потенциала:
РП =    аі*Фі       
где, РП — рыночный потенциал;
аі — вес і-го фактора в рыночном потенциале;
Фи — вес путей развития относительно каждого критерия.

ВЫВОД

Рыночный потенциал рассматривается как одна из более важных динамических характеристик деятельности предприятия, которая одновременно отображает состояние предприятия относительно требований внешней и внутренней среды и используется для оценки его работы. Эффективное использование и совершенствование рыночного потенциала является непрерывным процессом активного приспособления субъекта ведения хозяйства к изменениям условий функционирования.

К структуре рыночного потенциала следует отнести такие факторы: методический потенциал, потенциал трудовых ресурсов, потенциал материальных ресурсов, информационный потенциал, масштабы рынка, объемы продаж и конкуренцию.

Для более детальной оценки использования рыночного потенциала  следует применить метод анализа иерархий. Данная методика должна более полно оценить рыночный потенциал предприятия, но следует отметить, что каждое предприятие уникально и  имеет свои свойства. Поэтому анкетирование следует проводить для каждого предприятия отдельно

ЛИТЕРАТУРА

1. Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала.// Менеджмент в Росии и за рубежем. – 2003.-  №2
2. Ханжина В.Л., Попов Е.В. Структура рыночного потенциала предприятия// Проблемы теории и практики управления. – 2006. — №6
3. Голубков Е.П. исследование и анализ рыночных ситуаций// Маркетинг в Росии и за рубежем. – 2000 — № 6
4. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления . – 1991 — №2
5. Баранчеев В., Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий// Маркетинг 1996, №5 с. 33-41
6. Банчева А. Оценка рыночного потенциала организации // Маркетинг №3(94), 2007 с.90-103
7. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия. – М.: Экономика, 2002. – 559с
8. Саати Т. Принятие решений: метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993, 278 с.
9. Багиев Г.Л., Богданова Е.Л. Сегментация рынка и диагностика конкурентной среды в системе маркетинга. – СПб: Экономика, 2000.
10. Онищенко В.П., Сенченко ВІ. Методика определения рыночного потенциала предприятия // Внешняя торговля: право и экономика №5 (34), 2007 с.88-92

Четыре основных индикатора для измерения успеха в бизнесе

октября 2016 г.

Любой финансовый директор скажет вам, что успех в бизнесе — это не только финансовые показатели. Хотя прибыльность по-прежнему играет важную роль, есть и другие факторы, которые следует учитывать.

---

Чтобы узнать, как вы можете измерить свой собственный бизнес-успех, воспользуйтесь четырьмя основными индикаторами успеха в бизнесе:

Прибыль

Как и ожидалось, прибыль определенно входит в список показателей успеха. Фактически, прибыльность — это, вероятно, первое, о чем люди думают, когда дело доходит до измерения успеха в бизнесе.Если ваш бизнес постоянно зарабатывает деньги и ваших средств достаточно, чтобы покрыть все ваши расходы, оставив при этом дополнительные деньги для экономии, это явный признак того, что ваш бизнес идет хорошо.

Растущая сеть

Растущая клиентская база — явный показатель успешного бизнеса. Если вы можете удерживать своих текущих клиентов, одновременно привлекая других, то ваши операции хорошо управляются. Постоянный рост сети показывает, что вы эффективно выходите на целевой рынок с помощью своих маркетинговых и операционных стратегий.И не достигает ли целевой рынок, в чем суть бизнеса?

Помните, что лояльность клиентов — лучшее оружие в бизнесе. Делайте все возможное, чтобы ваша клиентская база была довольна, чтобы они могли продолжать помогать вам получать рефералов и положительные отзывы / отзывы. Получение всего этого указывает на то, что ваш бизнес предлагает отличный опыт для своих клиентов, что является одним из ключей к успеху и росту.

Удовлетворенность команды

Еще одним ключевым показателем успеха является создание рабочей среды, которая побуждает вашу команду становиться более прогрессивной и продуктивной.Когда ваш бизнес вдохновляет и мотивирует членов вашей команды, вознаграждая их за тяжелую работу, это обязательно привлечет лучшие из лучших и побудит их присоединиться к вашей команде.
Если члены вашей команды видят, что их ценят, они, несомненно, приложат все усилия, чтобы сделать все возможное для вашего бизнеса. Делайте все возможное, чтобы ваша команда оставалась довольной и вдохновлялась на рост вместе с бизнесом.

Удовлетворенность владельца бизнеса

Когда сам владелец бизнеса удовлетворен бизнес-операциями, то это, вероятно, самый важный показатель успеха в бизнесе.Неудовлетворенность заразительна; Если вы обнаружите, что недовольны своими бизнес-операциями, то это несчастье обязательно распространится и на членов вашей команды.

Как руководитель, вы определяете настроение своего бизнеса. Поэтому, когда вы начинаете разочаровываться, немедленно найдите решение.

Истинные критерии успеха

Около дюжины лет назад, когда я работал в крупной фирме, предоставляющей финансовые услуги, один из руководителей высшего звена попросил меня взяться за проект, чтобы лучше понять прибыльность компании.Я работал в отделе акционерного капитала, которое генерировало сборы и комиссионные, обслуживая инвестиционных менеджеров, и стремилось максимизировать доходы за счет предоставления высококачественных исследований, оперативной торговли и желанных первичных публичных размещений. Хотя у нас были сотни клиентов, одна компания паевых инвестиционных фондов была нашим крупнейшим. Мы отправили наших исследователей навестить аналитиков и управляющих портфелем, выделили капитал, чтобы гарантировать беспрепятственное выполнение сделок, и признали его важность при размещении IPO.Мы были полны решимости сделать 800-фунтовую гориллу счастливой.

В мои обязанности входило понимание прибыльности подразделения по клиентам. Таким образом, мы оценили затраты на обслуживание каждого крупного клиента. Результаты были поразительными и противоречивыми: наш крупнейший клиент оказался среди наименее прибыльных. В самом деле, клиенты в середине пакета, которые не требовали значительных ресурсов, были более прибыльны, чем гигант, перед которым мы подхалимывали.

Что случилось? Мы совершили ошибку, которая очень часто встречается в бизнесе: мы измеряли не то, что нужно.Статистические данные, на которые мы опирались для оценки наших результатов — выручка — не были связаны с нашей общей целью прибыльности. В результате наши стратегические решения и решения о распределении ресурсов не соответствовали этой цели. Эта статья покажет, как эта ошибка проникает в бизнес — возможно, даже в ваш — принимая неверные решения и снижая производительность. И он покажет вам, как выбрать лучшую статистику для ваших бизнес-целей.

Игнорирование сообщения Moneyball

Moneyball, бестселлер Майкла Льюиса, описывает, как Oakland Athletics использовала тщательно подобранные статистические данные, чтобы создать выигрышную бейсбольную команду по дешевке.Книга была опубликована почти десять лет назад, и ее значение для бизнеса было тщательно проанализировано. Тем не менее, главный урок еще не усвоен. Компании продолжают использовать неверную статистику.

До того, как команда «А» приняла методы, описанные Льюисом, команда полагалась на мнение специалистов по поиску талантов, которые оценивали игроков в первую очередь по их способности бегать, бросать, выставлять напоказ, бить и бить с силой. Большинство скаутов участвовали в игре почти всю свою жизнь и развили интуитивное представление о потенциале игрока и о том, какие статистические данные имеют наибольшее значение.Но их меры и интуиция часто не позволяли выделить игроков, которые были эффективны, но не смотрели на роль. Внешний вид может не иметь ничего общего с действительно важной статистикой: той, которая надежно предсказывает производительность.

Бейсбольные менеджеры обычно сосредотачивались на основном числе — среднем уровне командных ударов — когда они говорили о подсчете очков. Но после проведения надлежащего статистического анализа фронт-офис А признал, что способность игрока попасть в базу является гораздо лучшим показателем того, сколько ранов он забьет.Более того, базовая процентная ставка была занижена по сравнению с другими способностями на рынке талантов. Таким образом, отличники искали игроков с высоким процентным соотношением, уделяя меньше внимания средним показателям и не обращали внимания на их интуицию. Это позволило команде набирать игроков-победителей, не разбивая банк.

Многие руководители предприятий, стремящиеся повысить акционерную стоимость, также полагаются на интуицию при выборе статистики. Метрики, которые компании чаще всего используют для измерения, управления и сообщения результатов — часто называемые ключевыми показателями эффективности — включают финансовые показатели, такие как рост продаж и рост прибыли на акцию (EPS), в дополнение к нефинансовым показателям, таким как лояльность и качество продукции.Однако, как мы увидим, они имеют лишь слабую связь с целью создания ценности. Большинство руководителей по-прежнему сильно полагаются на плохо подобранную статистику, что эквивалентно использованию средних значений для прогнозирования забегов. Подобно бейсбольным скаутам с кожаной кожей, они интуитивно чувствуют, какие показатели наиболее важны для их бизнеса, но они не осознают, что их интуиция может быть ошибочной, а их принятие решений может быть искажено когнитивными предубеждениями. Благодаря своей работе, обучению и исследованиям этих предубеждений я выделил три, которые кажутся особенно актуальными в данном контексте: предвзятость излишней самоуверенности, эвристика доступности и предубеждение статус-кво.

Самоуверенность.

Глубокая уверенность людей в своих суждениях и способностях часто не соответствует действительности. Большинство людей, например, считают себя водителями выше среднего. Склонность к самоуверенности легко распространяется и на бизнес. Рассмотрим случай от профессоров Стэнфорда Дэвида Ларкера и Брайана Таяна: менеджеры сети быстрого питания, понимая, что удовлетворенность клиентов важна для прибыльности, полагали, что низкая текучесть кадров сделает клиентов счастливыми.«Мы просто знаем, что это ключевой фактор», — пояснил один из руководителей. Уверенные в своей интуиции, руководители сосредоточились на сокращении текучести кадров, чтобы повысить удовлетворенность клиентов и, предположительно, прибыльность.

Глубокая уверенность людей в своих суждениях и способностях часто не соответствует действительности.

Когда поступили данные об обороте, руководители были удивлены, обнаружив, что они ошибались: одни магазины с высокими оборотами были чрезвычайно прибыльными, тогда как другие с низким оборотом испытывали трудности.Только благодаря надлежащему статистическому анализу множества факторов, которые могут способствовать удовлетворенности клиентов, компания обнаружила, что текучесть кадров среди менеджеров магазинов, а не среди сотрудников в целом, имеет значение. В результате фирма сместила акцент на удержание менеджеров — тактика, которая в конечном итоге повысила удовлетворенность и прибыль.

Наличие.

Эвристика доступности — это стратегия, которую мы используем для оценки причины или вероятности события на основе того, насколько легко приходят в голову похожие примеры, то есть насколько они «доступны» для нас.Одним из следствий этого является то, что мы склонны переоценивать важность информации, с которой мы недавно столкнулись, которая часто повторяется или которая является важной по другим причинам. Например, руководители обычно считают, что прибыль на акцию является наиболее важным показателем создания стоимости в значительной степени из-за ярких примеров компаний, акции которых выросли после того, как они превысили оценки прибыли на акцию, или резко упали после того, как понизились. Многим руководителям рост прибыли кажется надежной причиной роста цен на акции, потому что, похоже, есть много свидетельств тому.Но, как мы увидим, эвристика доступности часто приводит к ошибочной интуиции.

Статус-кво.

Наконец, руководители (как и большинство людей) предпочли бы придерживаться курса, чем столкнуться с рисками, связанными с изменениями. Пристрастие к статус-кво частично проистекает из нашей хорошо задокументированной тенденции избегать потерь, даже если мы могли бы добиться большой выгоды. Бизнес-следствием этого предубеждения является то, что даже когда движущие силы производительности меняются — а это происходит всегда, — руководители часто сопротивляются отказу от существующих показателей в пользу более подходящих.Возьмем, к примеру, бизнес по подписке, например поставщика услуг беспроводной связи. Для новичка на рынке показатель привлечения новых клиентов является наиболее важным показателем эффективности. Но по мере развития компании ее акцент, вероятно, следует сместить с добавления клиентов к более эффективному управлению уже имеющимися, например, путем продажи им дополнительных услуг или сокращения оттока клиентов. Однако тяга статус-кво может препятствовать такому сдвигу, и поэтому руководители в конечном итоге управляют бизнесом, используя устаревшую статистику.

Рассмотрение причины и следствия

Чтобы определить, какие статистические данные полезны, вы должны задать два основных вопроса. Во-первых, какова ваша цель? В спорте — выигрывать в играх. В бизнесе это обычно делается для увеличения акционерной стоимости. Во-вторых, какие факторы помогут вам достичь этой цели? Если ваша цель — увеличить акционерную стоимость, какие действия приводят к такому результату?

То, что вам нужно, — это статистика, которая надежно выявляет причины и следствия. У них есть две определяющие характеристики: они постоянны, показывают, что результат данного действия в один момент времени будет аналогичен результату того же действия в другое время; и это прогнозные — то есть существует причинно-следственная связь между действием статистических мер и желаемым результатом.

Статистика, оценивающая действия, требующие навыков, постоянна. Например, если вы измерили результативность тренированного спринтера, бегущего на 100 метров в течение двух дней подряд, вы ожидали увидеть такое же время. Постоянная статистика отражает производительность, которую человек или организация могут надежно контролировать, применяя навыки, и, таким образом, выявляют причинно-следственные связи.

Важно различать умение и удачу. Думайте о настойчивости как о непрерывном.С одной стороны, измеряемый результат является продуктом чистого мастерства, как это было со спринтером, и очень настойчив. С другой стороны, это связано с удачей, поэтому настойчивость низкая. Когда вы вращаете колесо рулетки, результаты случайны; то, что происходит при первом вращении, не дает нам представления о том, что произойдет в следующем.

Чтобы быть полезной, статистика также должна предсказывать желаемый результат. Вспомните признание команды Oakland A, что процент попадания на базу больше говорит о вероятности того, что игрок забьет, чем его средний результат.Первая статистика надежно связывает причину (способность базироваться) со следствием (подсчет очков). Он также более устойчив, чем средний показатель, поскольку включает в себя больше факторов, в том числе способность ходить, которые отражают навыки. Таким образом, мы можем сделать вывод, что процент присутствия команды лучше для прогнозирования результативности нападения команды.

Все это кажется здравым смыслом, правда? Тем не менее, компании часто полагаются на статистику, которая не является ни очень постоянной, ни предсказательной.Поскольку эти широко используемые показатели не раскрывают причинно-следственные связи, они мало влияют на стратегию или даже на более широкую цель — получение достаточной отдачи от инвестиций.

Подумайте вот о чем: большинство корпораций стремятся максимизировать стоимость своих акций в долгосрочной перспективе. На практике это означает, что каждый доллар, который инвестирует компания, должен приносить стоимость более одного доллара. Какие статистические данные следует использовать руководителям, чтобы руководствоваться ими при создании ценности? Как мы уже отмечали, EPS является наиболее популярным.Обзор вознаграждения руководителей, проведенный Frederic W. Cook & Company, показал, что это самый популярный показатель корпоративной эффективности, используемый примерно половиной всех компаний. Исследователи из Стэнфордской высшей школы бизнеса пришли к такому же выводу. Опрос 400 финансовых руководителей, проведенный профессорами финансов Джоном Грэхемом, Кэмпбеллом Харви и Шивой Раджгопалом, показал, что почти две трети компаний поместили EPS на первое место в рейтинге наиболее важных показателей эффективности, о которых сообщается сторонним лицам.Выручка от продаж и рост продаж также были высоко оценены с точки зрения измерения эффективности и внешнего взаимодействия.

Но действительно ли рост прибыли на акцию создает стоимость для акционеров? Не обязательно. Рост прибыли и создание стоимости могут совпадать, но также возможно увеличение прибыли на акцию при разрушении стоимости. Рост прибыли на акцию хорош для компании, которая получает высокую прибыль на вложенный капитал, нейтрален для компании с доходностью, равной стоимости капитала, и плохо для компаний с доходностью ниже стоимости капитала.Несмотря на это, многие компании рабски стремятся обеспечить рост EPS, даже за счет создания стоимости. Исследование, проведенное Грэмом и его коллегами, показало, что большинство компаний были готовы пожертвовать долгосрочной экономической ценностью ради получения краткосрочной прибыли. Теория и эмпирические исследования говорят нам, что причинно-следственная связь между ростом EPS и созданием стоимости в лучшем случае является незначительной. Подобное исследование показывает, что рост продаж также имеет шаткую связь с акционерной стоимостью. (Подробное изучение взаимосвязи между ростом доходов, ростом продаж и стоимостью см. На выставке «Проблема популярных показателей.”)

Конечно, компании также используют нефинансовые показатели эффективности, такие как качество продукции, безопасность на рабочем месте, лояльность клиентов, удовлетворенность сотрудников и готовность клиентов продвигать продукт. В своей статье HBR 2003 года профессора бухгалтерского учета Кристофер Иттнер и Дэвид Ларкер писали, что «большинство компаний почти не предпринимали попыток определить области нефинансовых показателей, которые могут способствовать продвижению выбранной ими стратегии. Они также не продемонстрировали причинно-следственной связи между улучшениями в этих нефинансовых областях и денежными потоками, прибылью или курсом акций.Проведенный авторами опрос 157 компаний показал, что только 23% провели обширное моделирование, чтобы определить причины измеряемых эффектов. Исследователи предполагают, что по крайней мере 70% опрошенных ими компаний не учитывали устойчивость нефинансовых показателей или их прогностическую ценность. Почти десять лет спустя большинство компаний все еще не могут связать причинно-следственные связи при выборе нефинансовой статистики.

Но новости не так уж и плохи. Иттнер и Ларкер действительно обнаружили, что компании, которые потрудились измерить нефинансовый фактор — и убедиться в том, что он оказывает какое-то реальное влияние, — получили доходность на капитал, равную примерно 1.В 5 раз больше, чем у компаний, которые не пошли на эти шаги. Точно так же, как сеть ресторанов быстрого питания повысила свою эффективность, определив, что ее ключевым показателем является текучесть менеджеров магазина, а не текучесть кадров в целом, компании, которые устанавливают надлежащую связь между нефинансовыми показателями и созданием стоимости, имеют больше шансов на улучшение результатов.

Компании, которые связывают нефинансовые меры и создание стоимости, имеют больше шансов на улучшение результатов.

Статистика комплектации

Ниже приводится процесс выбора показателей, которые позволяют вам понимать, отслеживать и управлять причинно-следственными отношениями, определяющими эффективность вашей компании.Я проиллюстрирую этот процесс в упрощенной форме на примере розничного банка, который основан на анализе 115 банков, проведенном Венки Нагаром из Мичиганского университета и Мадхавом Раджаном из Стэнфорда. Оставьте пока в стороне, какие показатели вы используете в настоящее время или какие, по мнению аналитиков Уолл-стрит или банкиров, вам следует использовать. Начните с чистого листа и последовательно выполните эти четыре шага.

1. Определите вашу основную цель.

Четкая цель важна для успеха в бизнесе, потому что она направляет распределение капитала.Создание экономической стоимости — логическая руководящая цель компании, работающей в системе свободного рынка. Компании могут выбрать другую цель, например, максимизировать долговечность фирмы. Предположим, что розничный банк стремится создать экономическую ценность.

2. Разработайте теорию причины и следствия для оценки предполагаемых движущих сил цели.

Три наиболее часто упоминаемых финансовых фактора создания стоимости — это продажи, затраты и инвестиции. Более конкретные финансовые факторы различаются между компаниями и могут включать рост прибыли, рост денежных потоков и рентабельность инвестированного капитала.

Естественно, финансовые показатели не могут охватить всю деятельность по созданию ценности. Вам также необходимо оценить нефинансовые показатели, такие как лояльность клиентов, их удовлетворенность и качество продукции, и определить, могут ли они быть напрямую связаны с финансовыми показателями, которые в конечном итоге приносят пользу. Как мы уже говорили, связь между созданием ценности и подобными финансовыми и нефинансовыми мерами является переменной и должна оцениваться в каждом конкретном случае.

В нашем примере банк исходит из теории, согласно которой удовлетворенность клиентов стимулирует использование банковских услуг и что использование является основным фактором ценности.Эта теория связывает нефинансовые и финансовые факторы. Затем банк измеряет корреляции статистически, чтобы убедиться, что теория верна, и определяет, что довольные клиенты действительно пользуются большим количеством услуг, что позволяет банку генерировать рост денежных доходов и привлекательную доходность активов, что является показателем создания стоимости. Определив, что удовлетворенность клиентов постоянно и предсказуемо связана с доходностью активов, банк теперь должен выяснить, какие действия сотрудников вызывают удовлетворение.

3. Определите конкретные действия, которые сотрудники могут выполнять, чтобы помочь в достижении руководящей цели.

Цель состоит в том, чтобы установить связь между вашей целью и мерами, которые сотрудники могут контролировать, применяя навыки. Связь между этими действиями и целью также должна быть постоянной и предсказуемой.

На предыдущем этапе банк определил, что удовлетворенность клиентов определяет ценность (это прогнозирование). Теперь банку необходимо найти надежные факторы, способствующие удовлетворению запросов клиентов.Статистический анализ показывает, что ставки, которые получают потребители по своим кредитам, скорость обработки ссуд и низкая текучесть кассиров — все это влияет на удовлетворенность клиентов. Поскольку они находятся под контролем сотрудников и руководства, они действуют постоянно. Банк может использовать эту информацию, например, чтобы убедиться, что процесс проверки и утверждения ссуд является быстрым и эффективным.

4. Оцените свою статистику.

Наконец, вы должны регулярно переоценивать меры, которые вы используете, чтобы связать действия сотрудников с руководящей целью.Факторы стоимости со временем меняются, как и ваша статистика. Например, демография клиентской базы розничного банка меняется, поэтому банку необходимо пересмотреть факторы, влияющие на удовлетворенность клиентов. По мере того, как клиентская база становится моложе и более опытной в использовании цифровых технологий, текучесть кадров становится менее актуальной, а онлайн-интерфейс банка и обслуживание клиентов становятся все более актуальными. Компании получают доступ к растущему потоку статистических данных, которые могут улучшить их работу, но руководители по-прежнему цепляются за старые — вылепленные и часто ошибочные методы выбора показателей.В прошлом компании могли уйти от бесцеремонности и игнорирования правильной статистики, потому что так поступали все остальные. Сегодня использовать их необходимо для соревнований. Если говорить более конкретно, то их выявление и использование до того, как это сделают соперники, будет ключом к захвату преимущества.

7 показателей, которые помогут вам измерить успех и рентабельность инвестиций в автопарк

Все организации сталкиваются с конкуренцией, динамикой развития отрасли и изменением лояльности клиентов. Это делает очень важным держать руку на пульсе того, как работает компания, и где существуют проблемы и возможности.Вот почему, независимо от отрасли, компании должны устанавливать контрольные показатели, чтобы периодически измерять успех в бизнесе.

Организации, управляющие автопарками в рамках повседневной деятельности, особенно полагаются на показатели окупаемости инвестиций, близкие к реальному времени. Вот примеры показателей успеха, которые вы можете использовать для измерения успеха своей организации, а также то, как телематические технологии могут помочь в их достижении.

1. Точка безубыточности

Это число, до которого вам нужно добраться за определенный период (обычно ежемесячно или ежеквартально), чтобы компания могла покрывать свои собственные расходы и поддерживать себя, даже если это не получать прибыль в медленное время.

2. Количество привлеченных и преобразованных потенциальных клиентов

Не все организации зависят от маркетинга. Но если у вас есть, вам нужно отслеживать, откуда приходят ваши лиды (прямая почтовая рассылка, электронная почта, реклама и т. Д.), Чтобы помочь вам решить, куда направить маркетинговые доллары. Точно так же вы также должны знать, сколько лидов на самом деле становятся клиентами, что помогает отслеживать рост.

3. Показатели продаж

Объем и частота продаж могут предоставить данные об общем успехе бизнеса.Вы можете разбить это на продажи новым клиентам, продажи существующим клиентам, прибыль от продажи, какие продукты / услуги приносят больше всего денег, или любые другие категории, которые могут быть важны для вашего бизнеса. Отслеживание этих чисел может дать ценную информацию для других действий. Например, если вы видите, что продажи существующим клиентам внезапно падают, вы можете выяснить, почему.

4. Соотношение чистой прибыли / прибыли

Ваша прибыль — деньги, оставшиеся после вычета операционных расходов из выручки — является важным критерием.Бизнес, только начинающий свою деятельность, или бизнес в отрасли, которая испытывает периодические или сезонные спады, может время от времени иметь отрицательную прибыль. Но вы всегда должны стремиться к увеличению прибыли — если вы теряете деньги, ищите способы сократить расходы или перенастроить операции.

Есть также несколько менее ощутимых, но все же важных способов измерения успеха в бизнесе:

5. Клиенты (новые, постоянные и реферальные)

Растущая клиентская база означает, что ваш бизнес удовлетворяет потребности целевой аудитории и создает счастливые клиенты, которые, вероятно, захотят порекомендовать других.Итак, подумайте о том, чтобы предложить реферальный стимул, чтобы помочь привлечь новых клиентов и помочь вам оценить текущую удовлетворенность клиентов. Храните все данные о клиентах в одном месте и убедитесь, что у вас есть возможность отслеживать, откуда пришел каждый клиент.

6. Удовлетворенность сотрудников

Ваши сотрудники являются важной частью вашей компании. Помогая им создать позитивную, благоприятную рабочую среду с помощью инструментов, которые позволяют им добиться успеха, они будут мотивировать их работать усерднее. Это закладывает основу для удовлетворения сотрудников, что приводит к повышению удовлетворенности клиентов.

7. Ваше удовлетворение

Не упускайте из виду вашу собственную удовлетворенность своим бизнесом и его направлением. Если вы недовольны, это может перейти к сотрудникам, а затем и к клиентам. Обязательно периодически проверяйте состояние операций, чтобы определять, удовлетворены ли вы тем, куда движется бизнес. Если вы не удовлетворены, составьте действенный план изменений в областях, которые нуждаются в улучшении.

Ваши коллеги в отрасли сообщают об увеличении рентабельности инвестиций менее чем за год.Загрузите этот отчет, чтобы узнать больше.

Создавайте ценные отчеты об отслеживании автопарка с помощью телематики

Телематические технологии позволяют вашей организации создавать специальные отчеты по оптимизации маршрута, отслеживанию активов, техническому обслуживанию и расходам автопарка, а также долгосрочному поведению или мониторингу водителей.

От системы GPS и отслеживания активов до видеонаблюдения с помощью интеллектуальных видеорегистраторов — телематика может помочь таким компаниям, как ваша, повысить свои шансы на превышение контрольных показателей успеха.

• Анализируйте производительность парка во времени: Просматривайте важные тенденции по командам, отделам или по всему парку с помощью настраиваемых панелей мониторинга, которые позволяют легко отслеживать прогресс в достижении ключевых показателей эффективности или бюджетных целей, а также получать доступ к аналитике парка автомобилей почти в реальном времени для сравнения показатели успеха.
• Используйте технологии для повышения безопасности водителя: Используйте оповещения в кабине, чтобы помочь водителям работать с максимальной эффективностью и следить за менее желательными привычками вождения, такими как превышение скорости, холостой ход и резкое торможение.В опасную погоду активируйте предупреждение о превышении допустимой скорости при включении дворников. И воспроизводите фактические истории маршрутов транспортных средств для определенных дат. Положитесь на видео с видеорегистратора, чтобы лучше понять, что произошло до и после аварии или небезопасного вождения.
• Следите за расходами на транспортные средства и активы: Отслеживание активов позволяет контролировать оборудование, чтобы помочь повысить безопасность, уменьшить количество краж и улучшить использование. Отслеживание топливных карт позволяет автоматически выявлять подозрительные транзакции, что помогает снизить вероятность мошенничества и получать подробные сведения о расходах на топливо.Интеллектуальные оповещения о техническом обслуживании помогают повысить точность вашей программы профилактического обслуживания для контроля затрат на автомобиль.
• Централизованное управление данными: Используйте комплексный подход, объединив все программное обеспечение и системы для мобильных сотрудников на единой платформе для повышения эффективности работы и обмена данными. Используйте одну панель управления для корпоративных систем, таких как SAP, с использованием стандартных веб-API (REST, SOAP и т. Д.), А также помогите повысить скорость и точность сбора данных для расчета заработной платы, решений HR и CRM.

Оптимизация полевых операций: Отвечайте на запросы клиентов с большей прозрачностью технического персонала и статуса работы с помощью программного обеспечения для выездного обслуживания. Попросите всех войти в одну систему, чтобы не склеивать отдельные календари и таблицы.

Как телематические отчеты могут положительно повлиять на показатели успеха

Для компаний, зависящих от автопарка, технологии играют важную роль в повышении удовлетворенности сотрудников, улучшении операций и влиянии на качество обслуживания клиентов.Телематика, в частности, предоставляет инструменты, которые помогают водителям и персоналу работать более продуктивно и эффективно, одновременно оптимизируя рабочие процессы, централизируя доступ к данным и помогая повысить безопасность и рентабельность инвестиций.

Verizon Connect вместе с Bobit Business Media, издателями проектов Automotive Fleet , Heavy Duty Trucking и Work Truck , провели опрос, чтобы понять, как используются технологии в автопарках.

Согласно результатам исследования тенденций развития технологий автопарка на 2021 год, 72% автопарков заявили, что используют программное обеспечение для отслеживания GPS.Из тех, кто это сделал, 96% сочли это полезным для их бизнеса, а 32% сообщили о положительной рентабельности инвестиций менее чем за год.

Какие конкретные преимущества телематика может принести организациям? Помимо повышения производительности, соответствия нормативным требованиям, обслуживания клиентов, маршрутизации и обслуживания компании, использующие эту технологию, также получают значительную экономию средств.

Пятьдесят процентов респондентов отметили преимущества, связанные с обслуживанием клиентов, 50% отметили преимущества, связанные с производительностью, а 49% отметили улучшения в вопросах, связанных с соблюдением требований.

Чтобы получить дополнительную информацию о правильных показателях отслеживания автопарка и о том, как они могут помочь вам улучшить свой бизнес, загрузите эту бесплатную электронную книгу.

6 способов измерения успеха малого бизнеса

Владельцы малого бизнеса должны измерять успех своей компании. Таким образом они смогут развивать свой бизнес … [+] и решать ключевые проблемы внутри компании. Фото любезно предоставлено Shutterstock.

Как предприниматель, я знаю, насколько важно видеть, что работает в вашем бизнесе, а что нет.Бизнес непредсказуем, и единственное, на что вы можете рассчитывать, — это то, что все постоянно меняется. Вам необходимо постоянно измерять эффективность своего бизнеса, чтобы знать, что успешно, а что нет. Итак, как вы измеряете успех малого бизнеса?

Если вы хотите добиться успеха в малом бизнесе, знайте, как его измерить

Более 30 лет я тестировал новые идеи в своей компании Patriot Software. Быть предпринимателем — это путешествие. Вы всегда в незавершенной работе и никогда не заканчиваете.

У вас есть успехи и неудачи. Будьте готовы измерить свой бизнес, чтобы вы могли оценить свои достижения и вехи малого бизнеса.

Измерение эффективности бизнеса

Поверьте, вы хотите иметь план, когда дело доходит до измерения успеха в бизнесе. Вот лишь несколько методов измерения эффективности бизнеса вашей компании:

1. Посмотрите на финансовую отчетность своего бизнеса

Когда вы думаете об измерении успеха вашего малого бизнеса, вам нужно увидеть, сколько денег он приносит.Очевидно, что деньги важны, когда вы ведете бизнес. Без него ваш бизнес готов. С его помощью вы сможете развивать свой бизнес и продолжать реализовывать свою предпринимательскую мечту. Сколько денег входит и выходит из вашего бизнеса?

Три основных финансовых отчета, которые вы можете использовать в своем малом бизнесе, — это отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств.

Отчет о прибылях и убытках измеряет прибыльность вашего бизнеса в течение определенного периода времени, показывая прибыль и убытки вашего бизнеса.Баланс показывает финансовое состояние вашего бизнеса, измеряя, сколько вы должны и владеете. Отчет о движении денежных средств показывает, насколько ликвидны денежные средства в вашем бизнесе.

Измерение эффективности бизнеса означает проверку денежных потоков вашего бизнеса. Если вы хотите узнать, насколько прибылен ваш бизнес, посмотрите финансовую отчетность.

2. Проверка удовлетворенности клиентов

Одним из важных показателей успеха малого бизнеса является удовлетворенность клиентов. Если ваши клиенты останутся недовольны после покупки в вашей компании, они, вероятно, не сделают этого снова.

Как вы измеряете удовлетворенность клиентов? Есть несколько способов, в том числе через опросы, обзоры или даже вопрос: «Вы нашли все, что искали?»

Компания «Патриот» гордится тем, что полностью удовлетворяет потребности клиентов. Мы все делаем обзоры и следим за тем, чтобы наши клиенты были довольны предлагаемым нами программным обеспечением. Когда мы получаем отзывы, мы размещаем их на сайте нашей компании. Таким образом, другие знают, что реальные люди говорят о наших продуктах.

Клиенты помогают нам улучшать наши продукты. Мои клиенты знают, что им нужно, а я учусь удовлетворять их потребности, слушая их. Многие из функций, которые мы добавляем в наше программное обеспечение, созданы по запросам клиентов.

3. Среднее количество новых клиентов

Информация о том, сколько новых клиентов у вас появляется, — отличный способ измерить успех вашего бизнеса и спрогнозировать рост. Если ваш бизнес находится в состоянии стагнации с теми же 25 клиентами, вам может потребоваться активизировать свою маркетинговую стратегию.

Посмотрите, являются ли люди, покупающие в вашем бизнесе, существующими клиентами. Составьте список клиентов с адресами электронной почты для отслеживания клиентов. Таким образом, вы можете легко подсчитать количество новых клиентов за месяц или год.

Среднее количество клиентов, которые вы получаете от каждого нового бизнес-действия, например от добавления продуктов или увеличения ваших маркетинговых усилий. Регулярно усредняя своих новых клиентов, вы можете измерить, насколько успешен ваш бизнес в привлечении новых людей.

4. Проведение анализа эффективности

Не забываем о ваших сотрудниках.Сотрудники необходимы — без них вам было бы сложно вести и развивать свой бизнес. Один из способов измерить успех в бизнесе — провести анализ производительности, чтобы увидеть, как идут дела у ваших сотрудников.

Я стараюсь проводить проверки производительности дважды в год. Они позволяют мне видеть, насколько мои сотрудники довольны своей работой, а также насколько эффективно они выполняют задачи. Анализ производительности помогает сотрудникам увидеть, что им нужно улучшить, и дает мне более полное представление об их рабочей нагрузке.

Например, у вас может быть сотрудник, у которого есть дополнительное время. Через анализ производительности вы обнаруживаете, что сотрудник недоволен, потому что ему нужно больше обязанностей. Затем вы можете делегировать этому сотруднику больше задач, чтобы сделать его счастливее и повысить производительность труда, не увеличивая количество сотрудников, получающих заработную плату.

5. Будьте в курсе событий на рынке

Иногда вам нужно знать, как обстоят дела на рынке, чтобы измерить успех вашего собственного бизнеса.Если у вас и ваших конкурентов дела идут неважно, это может быть связано с затишьем на рынке.

Не упадите, если рентабельность вашего бизнеса снизится. Это может быть результатом национального рынка и не под вашим контролем. Снижение прибыльности может быть хорошим временем для внедрения новых продуктов, если спрос на ваш текущий продукт или услугу приостановлен.

6. Оцените свои ожидания

Как вы относитесь к успеху вашего бизнеса? Согласно одному исследованию, 55% владельцев малого бизнеса довольны тем, что они владеют малым бизнесом.

Вы можете не думать об этом, но оценка собственного счастья важна при измерении успеха вашего бизнеса.

Когда я измеряю успех своего бизнеса, я стараюсь учитывать свое восприятие. Как я чувствую себя в бизнесе? Я знаю, что цифры хорошие, но такие ли они, как я хочу? Убедитесь, что вы довольны своим прогрессом, чтобы способствовать всестороннему успеху.

5 показателей будущего успеха в бизнесе

Пожалуй, самым важным элементом в построении бизнеса является постановка четких целей и задач.Успешные компании ставят сложные цели и строят прочную бизнес-модель и стратегический путь для достижения этих целей, которые обычно ориентированы на результат: доход, рост и прибыль. Некоторые компании могут даже установить цель оценки.

Но, сколь бы важными ни были эти цели для определения направления и определения приоритетов компании, они могут стать проблематичными при работе в условиях быстрого роста. Каждый из этих результатов по своей сути является ретроспективной мерой. Отчет о прибылях и убытках показывает результаты за прошлый год, квартал или месяц, но мало говорит о будущем.Использование прибылей и убытков в качестве индикатора успеха похоже на вождение в зеркало заднего вида. Растущие компании динамичны, и команде руководителей необходимы прогнозные данные или данные в реальном времени, чтобы внести важные коррективы в курс и направить бизнес на правильный путь к достижению своих целей.

Это особенно актуально, если у вашего бизнеса длительный цикл продаж. В нашем бизнесе цикл продаж в некоторых случаях может составлять от 18 до 24 месяцев. Мы встречаемся с потенциальным клиентом или инвестором, участвуем в первоначальных обсуждениях, убеждаем их, что мы актуальны, а затем ждем, пока они не почувствуют, что пришло время сделать инвестиции в их бизнес.В результате наши результаты о прибылях и убытках во многом отражают решения, принятые нами за последние два года. Поэтому нам нужно было разработать ряд показателей, которые мы могли бы использовать для прогнозирования наших прибылей и убытков на следующих двух лет, чтобы мы могли надлежащим образом инвестировать (или продавать) возможности роста.

Вот показатели, которые мы используем в качестве опережающих индикаторов состояния нашего бизнеса:

1. Количество качественных, активных отношений

Мы измеряем, с каким количеством потенциальных клиентов мы общаемся за последние три месяца, которые могут нанять или сотрудничать с нами для построения бизнеса.

2. Количество и качество активных обсуждений

Мы считаем клиента активным обсуждением, когда мы говорим с ним о конкретном способе построения или преобразования бизнеса для них.

3. Количество активных предложений

Мы подсчитываем количество невыполненных предложений, которые не были приняты, но все еще актуальны для нашего клиента.

4. Количество и стоимость стартовых проектов или первоначальных соглашений с инвесторами

Мы обычно привлекаем наших клиентов к стартовому проекту продолжительностью от 6 до 12 недель, чтобы изучить перспективу создания или преобразования бизнеса, прежде чем соглашаться на долгосрочное партнерство.

5. Количество активных долгосрочных партнерских отношений

Мы знаем, что эти партнерские отношения имеют долгосрочный потенциал, но нам необходимо инвестировать в них, чтобы сохранять и развивать вместе с ними наш бизнес.

Отслеживая эти пять показателей еженедельно, мы получаем представление о том, в каком направлении будет двигаться наш бизнес в следующие 18–24 месяца. Когда они меняются в том или ином направлении, мы можем скорректировать наш курс, чтобы оставаться на пути последовательного роста.

Поделитесь своими опережающими индикаторами с нами на karlandbill @ avondalestrategicpartners.com.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Измерение эффективности для успеха | Бизнес Виктория

Успех часто сводится к одному — сосредоточению.

Сосредоточение внимания на правильных вещах поможет вам сэкономить время и деньги. Наиболее ценные инструменты, которые помогут вам сосредоточиться, — это критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности.

Измерительные инструменты

Критические факторы успеха (CSF) тесно связаны со стратегическими целями бизнеса:

• Это основные области деятельности, которым должно уделять постоянное и пристальное внимание со стороны руководства .
• Они должны хорошо работать , если вы хотите достичь бизнес-целей.
• Установите от четырех до восьми CSF , чтобы эффективно внедрять изменения.
• Начиная использовать CSF, подумайте о выборе , наиболее значимого и простого для оценки .

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это инструменты измерения, используемые для каждой CSF:

• Они отслеживают прогресс в достижении CSF .
• Они должны быть измеримыми, (измеримыми) и согласованными с CSF и бизнес-целями , чтобы быть эффективными и достижимыми.
• Они ограничивают объем данных (или области внимания) теми , которые действительно важны для успеха бизнеса .

Выбор CSF

Чтобы установить CSF, которые будут эффективны для достижения успеха в бизнесе, вы должны сначала просмотреть:

• общие хозяйственные операции
• среда, в которой вы работаете — внутренняя и внешняя
• результатов деятельности, в том числе;
• • финансовый
  • в рабочем состоянии
  • стратегический.

Потратьте время на это упражнение, чтобы определить наиболее важные CSF для вашего бизнеса.

Чтобы упростить мониторинг и управление вашими CSF, а также в соответствии с передовой деловой практикой, рассмотрите возможность установки одного или двух CSF, охватывающих следующие области:

• Финансовый — какова финансовая жизнеспособность бизнеса и принесет ли наша стратегия финансовые выгоды?
• Клиент — удовлетворяем ли мы потребности клиента и как нас видят клиенты?
• Внутренние бизнес-процессы — что необходимо улучшить в рамках бизнеса, чтобы предоставить клиентам и другим заинтересованным лицам?
• Обучение и инновации — что нужно сделать, чтобы совершенствоваться и внедрять инновации, чтобы создавать ценность для наших клиентов и заинтересованных сторон?

Воспользуйтесь нашим контрольным списком по финансам бизнеса, если вы не знаете, с чего начать, или пересмотрите свой маркетинговый план.

Создание ключевых показателей эффективности

Установка KPI зависит от компании. Если вы изучите ключевые показатели эффективности, вы заметите, что существуют буквально тысячи показателей, которые можно использовать в бизнесе.

Поэтому важно выбрать KPI:

• , что что-то значат для вашего бизнеса
• , что можно легко измерить (вам не нужно создавать новые отчеты или источники данных каждый раз, когда вам нужно измерить)
  
• , что обеспечивает результаты для достижения ваших CSF.

Взгляните на примеры ниже, чтобы получить представление о четырех ключевых областях CSF, описанных выше.

1. Финансовый

Ваши финансовые показатели должны сказать вам:

• Какова финансовая жизнеспособность бизнеса?
• Принесет ли наша стратегия финансовые выгоды?

Примеры финансовых CSF и соответствующих KPI:

• Сильный денежный поток (CSF) = положительное сальдо денежного потока для каждого 12-месячного прогноза или доступа к финансовым средствам (KPI)
• Рост прибыльности (CSF) = рост продаж в 2 раза.5 процентов в месяц, без изменения валовой прибыли или снижения расходов на 1 процент в месяц (KPI).

2. Заказчик

Ваши показатели по работе с клиентами должны сказать вам:

• Удовлетворяем ли мы потребности клиента?
• Какими нас видят клиенты?

Примеры CSF клиентов и соответствующих KPI:

• Удержание клиентов (CSF) = количество повторных покупок на одного клиента в течение шести месяцев или количество новых клиентов в течение шести месяцев (KPI)
• Надежность (CSF) = количество возвратов покупателем или процент времени доставки (KPI).
  

3. Внутренний бизнес-процесс

Показатели вашего внутреннего бизнес-процесса должны сказать вам:

• Что необходимо улучшить в рамках бизнеса, чтобы предоставлять клиентам услуги?
• Что необходимо улучшить в рамках бизнеса, чтобы предоставить другим заинтересованным сторонам?

Примеры CSF внутренних бизнес-процессов и соответствующие KPI:

• Экологическая устойчивость (CSF) = увеличить ежемесячную переработку офисных отходов на две коробки или ввести «зеленую» политику для закупок и работы с другими деловыми партнерами (KPI)
  
• Оптимизация распределения ресурсов (CSF) = увеличение продаж сотрудников в процентах от чистых продаж или сокращение избыточных и устаревших запасов на 20 процентов за полгода (KPI).

Шаблон наших бухгалтерских и финансовых политик и процедур — хорошее начало, чтобы убедиться, что у вас есть передовые процедуры.

4. Обучение и инновации

Ваши показатели обучения и инноваций должны сказать вам:

• Что нужно сделать, чтобы продолжать совершенствоваться и внедрять инновации, чтобы создавать ценность для ваших клиентов?
• Что нужно сделать, чтобы продолжать совершенствоваться и внедрять инновации, чтобы создавать ценность для ваших заинтересованных сторон?

Примеры CSF для обучения и инноваций и соответствующие KPI:

• Внедрение новых продуктов (CSF) = количество новых продуктов по сравнению с конкурентами или увеличение товарооборота на 5 процентов в месяц (KPI)
  
• Обучение персонала (CSF) = каждый сотрудник должен посещать одно учебное мероприятие в год или 5 процентов рабочей силы для достижения улучшенных стратегических навыков на финансовый год (KPI).
  

Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности при правильном использовании в бизнесе будут:

• Обеспечение выполнения поставленных целей
• гарантирует, что каждый в бизнесе понимает, какие аспекты являются важными для успеха бизнеса.
• направляет всю деловую активность на улучшение общей эффективности бизнеса.

12 бизнес-показателей, которые должна знать каждая компания

КАК ВЫ измеряете эффективность своей компании?

Способ , а не сделать это — следовать своему чутью.Ведение успешного бизнеса требует тщательного анализа работы, продаж и финансовых результатов. И это невозможно сделать без отслеживания соответствующих бизнес-показателей.

Бизнес-метрики, также называемые KPI (ключевые показатели эффективности), отображают измеримую величину, которая показывает прогресс в достижении бизнес-целей компании.

Обычно они отслеживаются на панели управления KPI. Бизнес-метрики показывают, достигла ли компания своих целей в запланированные сроки.

Существуют сотни различных примеров ключевых показателей эффективности, но измерять их все бесполезно.В зависимости от ваших бизнес-целей вам следует отслеживать бизнес-метрики, которые действительно показывают, как обстоят дела у вашего бизнеса.

Отслеживание нерелевантных KPI отвлечет вас от сосредоточения на действительно важных вещах. Таким образом, вы в конечном итоге будете беспокоиться о цифрах, которые не имеют реального влияния на развитие вашей компании. Поэтому очень важно, чтобы вы не только отслеживали бизнес-показатели, но и выбирали правильные для восприятия.

Читайте дальше: Что такое KPI? (Полное руководство)

Примеры бизнес-метрик:

• Выручка от продаж
• Маржа чистой прибыли
• Валовая прибыль
• MRR (Ежемесячный периодический доход)
• Чистая оценка промоутера

Далее мы рассмотрим 12 популярных бизнес-показателей, которые отражают эффективность вашей компании и указывают на рост или снижение.

1. Выручка от продаж

Мы решили поставить этот показатель на первое место, поскольку он может многое рассказать о вашей компании. Результаты продаж за месяц показывают, заинтересованы ли люди в покупке вашего продукта / услуги, окупаются ли ваши маркетинговые усилия, продолжаете ли вы конкурировать и многое другое.

При оценке доходов от продаж и постановке целей важно помнить, что на результаты продаж влияет множество других факторов. Человек, отслеживающий KPI продаж, также должен быть в курсе последних изменений на рынке, предыдущих маркетинговых кампаний, конкурентных действий и т. Д.

Как измерить:

Доход от продаж рассчитывается путем суммирования всего дохода от покупок клиентов за вычетом затрат, связанных с возвращенными или недоставленными продуктами.

Читайте дальше: Тенденции управления бизнесом, от которых следует отказаться в 2017 году

Как улучшить:

Самый очевидный способ увеличить доход от продаж — увеличить количество продаж. Это можно сделать, расширив свои маркетинговые усилия, наняв новых продавцов или сделав предложения скидок, которым трудно устоять.Увеличение доходов от продаж должно быть долгосрочной стратегией, а не быстрым (и временным) увеличением продаж.

2. Маржа чистой прибыли

Этот бизнес-показатель показывает, насколько эффективно ваша компания генерирует прибыль по сравнению с ее доходом. По сути, это число говорит вам, насколько велика сумма? каждый заработанный доллар переводится в прибыль.

Маржа чистой прибыли — хороший способ спрогнозировать долгосрочный рост бизнеса и увидеть, превышает ли ваш доход затраты на ведение бизнеса.

Как измерить:

Подсчитайте свой ежемесячный доход и сократите все расходы на продажу.

Как улучшить:
Вы можете улучшить маржу чистой прибыли своей компании, увеличив свой доход.

Самый простой способ сделать это — поднять цену на ваши товары / услуги и продавать больше. Другой метод — снизить ваши затраты на продажи и производство, не отставая от конкурентов. Обе эти тактики требуют тщательного исследования рынка и долгосрочной бизнес-стратегии, и их нельзя реализовать в одночасье.

3. Валовая прибыль

Чем выше ваша валовая прибыль, тем больше ваша компания зарабатывает на каждый доллар продаж. Вы сможете вкладывать их в другие операции. Этот показатель особенно важен для начинающих компаний, поскольку он отражает улучшение процессов и производства. Это похоже на производительность вашей компании, выраженную в цифрах.

Как измерить:
Валовая прибыль равна общей выручке от продаж вашей компании за вычетом ее стоимости проданных товаров, разделенной на общую выручку от продаж.

Хорошо, давайте представим это уравнение.

Валовая прибыль = (общая выручка от продаж — себестоимость проданных товаров) / общая выручка от продаж

Как улучшить:
Валовую прибыль можно повысить, сделав как ваши продажи, так и производственные процессы более эффективными.

Все о вашем бизнесе на расстоянии одного клика

Подробнее: Этот 1-часовой еженедельный аудит работы резко повысит вашу производительность

4.Рост продаж с начала года до даты

Кто бы не хотел, чтобы их компания росла из месяца в месяц? Но иногда продажи сильно зависят от сезона и настроения покупателей. Рост продаж С начала года до текущей даты показывает, с какими темпами растет или уменьшается выручка вашей компании от продаж.

Отслеживайте рост продаж в различные периоды времени — ежемесячные, годовые и долгосрочные показатели дадут вам лучшее представление о положении вашей компании. Поставьте цель ускорять рост продаж каждый месяц или, по крайней мере, поддерживать его на одном и том же процентном уровне, месяц за месяцем.

Как измерить:
Проверьте свой ежемесячный доход от продаж и количество новых сделок.

Если ваша команда продаж работает в нескольких командах, вы также можете отслеживать этот бизнес-показатель для каждой команды. Таким образом, вы получите лучший обзор достижений каждого отдела продаж.

Как улучшить:
Подобно метрике «Доход от продаж», этот ключевой показатель эффективности можно увеличить, инвестировав больше ресурсов в маркетинг и продажи. Росту продаж также может способствовать положительное освещение в СМИ или запуск нового продукта.

5. Стоимость привлечения клиента

Задумывались ли вы когда-нибудь о том, сколько мелочей способствует привлечению клиента?

Стоимость привлечения клиентов (CAC) рассчитывается путем деления всех затрат, потраченных на привлечение новых клиентов (маркетинговые расходы), на количество новых клиентов, привлеченных за определенный период времени. Если вы потратили 8000 долларов на маркетинг в сентябре и приобрели 40 клиентов за этот период времени, ваш CAC составит 200 долларов.

Стоимость привлечения клиента всегда следует измерять вместе с пожизненной ценностью клиента.Если новый клиент стоит для вас в среднем 1400 долларов, приобретение его за 200 долларов будет разумной сделкой.

Как рассчитать:
Самый простой способ рассчитать среднюю пожизненную ценность клиента — это умножить среднюю стоимость продажи на количество повторных транзакций и среднее время удержания в месяцах для типичного покупателя.

Расчет CLV зависит от специфики вашего продукта — вы продаете ежемесячно, это крупная разовая транзакция или люди возвращаются, чтобы совершить повторные покупки? Вот отличная инфографика от Kissmetrics, подробно объясняющая CLV.

Как улучшить:
Оценка жизненной ценности клиента для различных клиентских сегментов может помочь вам понять, какие сегменты приносят более высокую прибыль. Отпустите клиентов, которые уменьшают вашу чистую прибыль и которых трудно конвертировать, и сосредоточьтесь на наиболее прибыльной аудитории.

6. Лояльность и удержание клиентов

Наличие постоянных клиентов выгодно во многих отношениях. Это помогает увеличить ваши продажи и рассказать о вашем продукте. Коэффициент удержания показывает количество клиентов, которые продолжают использовать ваш продукт в течение длительного периода времени и совершают повторные покупки.

Как измерить:

Вот быстрая формула для расчета коэффициента удержания

Коэффициент удержания = ((CE-CN) / CS)) X 100

CE = количество клиентов в конце определенного периода времени (например, 1 год)
CN = количество новых клиентов, привлеченных в течение того же периода времени
CS = количество клиентов в начале периода времени

Как стать лучше:
Лояльность клиентов со временем может повыситься за счет обеспечения отличного обслуживания клиентов и поставки высококачественной продукции.

7. Чистая оценка промоутера

Net Promoter Score отражает качество вашего продукта и уровень удовлетворенности клиентов. Он показывает, сколько людей, вероятно, порекомендуют ваш продукт / услугу другу.

Согласно Net Promoter Network, существует три уровня защиты интересов клиентов:

• Промоутеры (9-10 баллов) — это преданные энтузиасты, которые хвалят вашу компанию другим и стимулируют ваши продажи
• Пассивные (7-8 баллов) — это довольные, но без энтузиазма клиенты, которые уходят, когда видят лучшее предложение.
• Недоброжелатели (0–6 баллов) — разочарованные клиенты, которые распространяют негативную информацию о вашей компании и могут нанести ущерб имиджу вашего бренда.

Как измерить:
Этот маркетинговый показатель можно измерить по десятибалльной шкале, проведя опросы клиентов и интервью. Самый простой способ — задать этот вопрос в последующем электронном письме с заказом продукта или новой подпиской. На сбор данных и оценку результатов уходит некоторое время, но это дает вам много информации о том, как улучшить свой продукт / услугу.

Чтобы рассчитать показатель Net Promoter Score, вычтите процент противников из процента промоутеров.

Как улучшить:

Обеспечьте самое лучшее обслуживание клиентов и предоставление высококачественных услуг. Предлагайте преимущества и информацию, которые ваши клиенты даже не ожидали получить, чтобы их пользовательский опыт был максимально удобным.

8. Квалифицированных лидов в месяц

По мере роста вашей компании вы сможете вкладывать больше ресурсов в маркетинг и продажи.Скоро у вас будут сотни новых потенциальных клиентов каждый месяц. Но не все из этих потенциальных клиентов могут стать клиентами.

Вот почему вам нужно измерять количество квалифицированных лидов в месяц.

Этот бизнес-показатель показывает, правильно ли вы ориентируетесь на рынок с наибольшим потенциалом привлечения новых клиентов. Если количество квалифицированных лидов уменьшается, это означает, что вам необходимо пересмотреть свои маркетинговые кампании и стратегию продаж.

Как измерить:
Вы можете разделить свои новые лиды на три отдельные группы:

• Маркетинговые квалифицированные лиды (MQL) — лидов, которые квалифицированы маркетинговой командой на месте и соответствуют вашим потенциальным требованиям к лидам (размер компании, ожидания и т. Д.))
• Лиды, принятые для продажи (SAL) — лидов, которые маркетинговая группа направила группе продаж и ожидает окончательного утверждения перед началом процесса продаж
• потенциальных клиентов для продаж (SQL) — потенциальных клиентов, квалифицированных отделом продаж, которые имеют наибольший потенциал стать платежеспособными клиентами

Как улучшить:
Вместо того, чтобы ориентироваться на миллионы людей, сосредоточьтесь на нишевой аудитории, которая с наибольшей вероятностью заинтересуется вашими продуктами.

Подробнее: 8 проверенных тактик для улучшения отношений с клиентами

9. Коэффициент конверсии от лида к клиенту

Лиды не превращаются в клиентов сами по себе. С ними должен связаться ваш отдел продаж, который превратит их в платежеспособных клиентов.

Бизнес-метрика Lead-to-Conversion отражает эффективность работы вашего отдела продаж. Более того, это может указывать на качество вашего продукта: если потенциальные клиенты не могут конвертироваться, их может не впечатлить то, что вы предлагаете.

Как измерить:

Чтобы вычислить KPI от количества потенциальных клиентов к конверсиям, разделите количество новых потенциальных клиентов за месяц на количество новых клиентов за месяц.

Как улучшить:
Чтобы улучшить этот показатель, сначала необходимо найти причину низких коэффициентов конверсии продаж. Это может быть плохо работающая команда продаж, но она также может плохо соответствовать рынку. Вот отличная статья от ConversionXL о том, как повысить коэффициент конверсии.

Читайте дальше: Тенденции управления бизнесом, от которых следует отказаться в 2017 году

10.Ежемесячная посещаемость сайта

Один из лучших индикаторов репутации вашей компании в ежемесячной посещаемости сайта. Чем больше людей узнает о вашем продукте, тем больше вероятность, что они посетят вашу веб-страницу.

См. Полный список из более чем 35 KPI цифрового маркетинга.

Как измерить:

Используйте бесплатный маркетинговый инструмент, такой как Google Analytics, для отслеживания ежемесячного трафика вашего веб-сайта, а также источников трафика, чтобы понять, как люди находят ваш сайт.

Как улучшить:

Самый простой способ сделать это — увеличить рекламный бюджет. Но есть много бесплатных и более эффективных тактик: бесплатное освещение в прессе, обмен ценными советами в каналах социальных сетей, ставки на поисковый трафик с помощью SEO и т. Д.

Читайте дальше: Лучшие хаки для оптимизации и анализа бизнеса за все время

11. Выполненные и просроченные вехи

У каждого бизнеса есть цели и вехи. Возможно, вы хотите удвоить свой доход от продаж к следующему кварталу, а может быть, вы планируете запуск нового продукта.Все эти большие цели на самом деле являются проектами, которые можно разделить на вехи, чтобы отметить их прогресс.

Проверка количества выполненных и просроченных контрольных показателей позволяет быстро оценить возможности вашей команды. Если вам постоянно не удается достичь поставленных целей, возможно, пришло время нанять дополнительных сотрудников или согласовать свои амбиции с реальностью.

Как измерить:

Устанавливайте различные этапы проекта и отслеживайте, выполняются ли они вовремя.

Читайте дальше: Программное обеспечение для управления бизнесом

Как улучшить:

Если команда вашей компании постоянно выходит за рамки дедлайнов, это должно поднять тревогу.Есть три причины, на которые следует обратить внимание: необоснованные ожидания, нехватка ресурсов и низкая производительность. После того, как вы обнаружили проблему, сосредоточьтесь на ее решении. Более того, убедитесь, что вы правильно расставили приоритеты.

Повысьте производительность своей работы с помощью программного обеспечения для управления бизнесом. См. Полный список из более чем 30 инструментов для совместной работы в команде.

12. Счастье сотрудников

Счастливые сотрудники = продуктивные сотрудники. Новое исследование показывает, что мы работаем на 12% эффективнее, когда счастливы на работе.

Поддержание высокого уровня удовлетворенности ведет к долгосрочным обязательствам перед командой и компанией. Вот почему так важно регулярно проверять, довольны ли ваши сотрудники и получают ли они вознаграждение за свой труд.

Как измерить:
Проведите групповые опросы или используйте инструмент управления персоналом, чтобы быстро собрать отзывы об уровне совместной работы и личной удовлетворенности.

Как улучшить:

Самым быстрым решением для повышения удовлетворенности сотрудников является введение некоторых новых льгот, например.г. бесплатный кофе в офисе. Но долгосрочное решение для мотивации вашей команды — подавать хороший пример и практиковать то, что вы проповедуете. Компании, у которых есть четкое представление о миссии, создают в своей команде мотивацию для всех.

Краткое описание

Хотя есть еще много важных бизнес-показателей, которые компании могут и должны измерять, эти 12 дадут вам быстрый обзор текущего состояния вашего бизнеса.

• Выручка от продаж
• Маржа чистой прибыли
• Валовая прибыль
• Рост продаж с начала года
• Стоимость привлечения клиентов
• Лояльность и удержание клиентов
• Чистая оценка промоутера
• квалифицированных лидов в месяц
• Коэффициент конверсии из лида в клиента
• Ежемесячный трафик веб-сайта
• Достигнутые и просроченные вехи
• Счастье сотрудников

Какие бизнес-метрики вы измеряете, , и какие инструменты для этого лучше всего? Делитесь своими мыслями в комментариях!

Все о вашем бизнесе на расстоянии одного клика

.