Показатель эффективности труда: Показатели эффективности труда и использования трудовых ресурсов — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

7. Показатели эффективности труда и их характеристика

В результате трудовой деятельности производятся товары и услуги, которые характеризуются, во-первых, издержками производства, или себестоимостью,во-вторых, рыночной стоимостью. Соотношение этих двух величин по каждому виду товаров и услуг, умноженных на их объем, определяетприбыльность и рентабельностьпроизводства.

Результативность производстваможет быть измерена также путем сопоставления его объемов со стоимостью основных производственных фондов предприятия, занятого выпуском этой продукции. Такой показатель называетсяфондоотдачей.Обобщающим показателем результативности труда является его производительность, характеризующая объемы выпущенной продукции или произведенных услуг на единицу затрат труда. Производительность живого труда — результативность затрат живого труда.

овеществленным, или прошлым трудом. Каждое предприятие отличается определеннымуровнем производительности труда, который может повышаться или понижаться в зависимости от различных факторов. Непременным условием развития производства служитрост производительности труда.Он является выражением всеобщего экономического закона, экономической необходимостью развития общества независимо от господствующей в нем системы хозяйствования.

.Науровень производительности трудаоказывает влияние величина экстенсивного использования труда,интенсивность труда, а также технико-технологическое состояние производства.Экстенсивная характеристика трудаотражает степень использования рабочего времени и его продолжительность в смену при постоянстве других характеристик. Чем полнее используется рабочее время, чем меньше простоев, непроизводительных затрат времени и чем продолжительнее рабочая смена, тем выше производительность труда.Экстенсивная характеристика труда имеет видимые границы: законодательно установленную продолжительность рабочего дня и рабочей недели. Если в течение законодательно установленного рабочего дня рабочее время полностью используется на производительный труд, то это будет пределом возможной величины экстенсивного использования труда.

Интенсивность трудахарактеризует степень его напряженности в единицу времени и измеряется количеством затраченной на это время энергии человека.Чем вышеинтенсивность труда, тем выше его производительность.Максимальный уровень интенсивности определяется физиологическими и психическими возможностями человеческого организма, а это означает, чтоинтенсивность трудаимеет физиологические пределы и не может быть неограниченной.

Нормальный труд предполагает и нормальную его интенсивность, т.е. такой расход жизненной энергии на протяжении рабочего времени в смену, который обеспечивает при действующей системе здравоохранения, реально доступном качестве питания и рациональном использовании свободного от работы времени, необходимые условия для полноценного функционирования организма и полного восстановления работоспособности к началу нового трудового дня.

Таким образом, интенсивность труда- важный фактор производительности, но он имеет физиологический предел и требует соблюдения физиологических норм расхода человеческой энергии.

Источником роста производительности труда, который не имеет пределов, является:

научно-технический прогресс,
технико-технологическое совершенствование производства,
появление новых материалов, видов энергии и др.

Все это формирует производительную силу труда — его способность производить по мере роста технической оснащенности производства все больше и больше продукции. Однако современная экономическая теория исходит из того, что процесс производства продукции есть результат не только функционирования труда, но и совокупного действия труда, капитала, земли и предпринимательства. Роль и долю каждого из этих факторов производства в процессе создания продукции точно установить невозможно. Следовательно, отнесение объема выпущенной продукции к трудозатратам, связанным с этим выпуском, при подсчете производительности труда вовсе не означает, что только труд является источником продукции, а представляет лишь один из способов определения эффективности производства.

Рост производительности труда на предприятиях проявляется в виде:

увеличения массы продукции, создаваемой в единицу времени при неизменном ее качестве;.
повышения качества продукции при неизменной ее массе, создаваемой в единицу времени;.
сокращения затрат труда на единицу производимой продукции; изменения соотношения затрат живого и прошлого труда в сторону роста доли затрат прошлого труда при общем сокращении затрат труда;
сокращения времени производства и обращения товаров;
увеличения массы и нормы прибыли.

Могут быть различные комбинации указанных видов проявления роста производительности труда. Каждый из них в отдельности и в сочетании с другими свидетельствует о большом значении уровня производительности труда и ее прироста для экономики предприятий, находящихся под воздействием усиливающейся конкуренции на рынках товаров, услуг и труда.

Рост производительности труда обеспечивает предприятиям и всему общественному производству дальнейшее развитие и благоприятные перспективы, что в конечном счете ведет к повышению уровня жизни населения.

Сущность и показатели эффективности труда

Под эффективностью понимается универсальная характеристика результативности; она измеряется соотношением полученного в итоге этой деятельности результата к затратам на получение этого результата. Эффективность может быть экономической, социальной, технологической и т.д.

Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда.

В настоящее время не существует системного подхода к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность оценки трудового вклада и эффективности труда работников заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала непосредственно связан с производственным процессом и его конечными финансовыми результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий.

Для расчета основного, обобщающего показателя эффективности труда используется следующая формула

Где:

Э — эффективность труда;

О — объем работы в единицу времени;

Ч – численность работников;

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

К — показатель качества труда.

В процессе трудовой деятельности персонала основные результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и т. д.

Основными показателями эфф-ти являются продуктивность и рентабельность использования ресурсов.

Продуктивность характеризует отношение объема продукции к соответствующим затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов.

Рентабельность в общем случае характеризуется отношением прибыли от данного вида деятельности к соответствующим затратам труда, материалов и других ресурсов.

Дополнительными частными показателями эффективности труда могут быть: производительность труда и ее изменения; доля изменения выработки за счет изменения интенсивного показателя — производительности труда; качество работы; квалификация работника; затраты живого труда на полученную прибыль; экономия живого труда; экономия средств на заработную плату; рациональное использование рабочего времени.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

объем выполненной работы;
сложность поставленных задач;
особенности возложенных функциональных обязанностей;
результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

Время, потраченное на достижение результата.
Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
«нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
какие методы мотивации будут действенными для персонала;
насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

итоговая прибыль организации;
задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

объема теоретических знаний сотрудников организации;
умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

Аттестация.
Тесты.
Целевое упрвление (Management By Objectives).
Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

теоретические знания персонала;
умение применять их в работе;
соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

с предложенным вариантом ответа;
с развернутым ответом;
на умение отнести понятия по классам;
на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

активность;
инициативность;
быстрый ум;
креативность;
предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
Увеличение продуктивности труда.
Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
Количество подчиненных и их оклад.
Количество благодарностей от клиентов.
Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
Количество отрицательных отзывов заказчиков.
Сумма дебиторского долга.
Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты.

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии.

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

HR-Академия | Рост производительности труда

Категория: Производство

Рост производительности труда — главный фактор повышения эффективности бизнеса. Один из основателей отечественной экономики труда П.Ф.Петроченко дает такое определение: «Производительность труда- показатель плодотворности целе- сообразной деятельности людей, измеряемой количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени».

Тем не менее, главной, базовой цели управления персоналом — РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА, уделяется незаслуженно малое внимание. Законы экономики труда любого общества с частной собственностью на средства производства, утверждают, что эффективность применения наемного труда зависит от его производительности. Возникает вопрос, почему сегодня службы персонала, не оценивают эффективность производственной деятельности сотрудников с помощью показателя производительности труда? Почему для этих целей используются другие, более отдаленные от конечного бизнес-продукта, косвенные показатели?

Например, укомплектованность персонала, его текучесть и ротация. А также затратные показатели: положительная динамика увеличения фонда развития и обучения персонала или фонда социального развития, оценка результативности, с помощью сопоставления средней зарплаты с уровнем рынка труда, или улучшение корпоративной культуры, на основе экспертных оценок и прочие.

Работодатели в лице владельцев компаний или их представителей, из высшего TOP — менеджмента должны быть напрямую заинтересованы в снижении удельной величины инвестиций в персонал на единицу конечной бизнес-продукции (то есть зарплатоемкости конечной продукции). Величина предпринимательского дохода также зависит от затрат живого труда на единицу конечной бизнес — продукции (то есть трудоемкости конечной продукции). Почему, нанимая директора по управлению персоналом, руководитель не ставит перед ним конкретную задачу роста производительности труда и снижения зарплатоемкости продукции? Как правило, возникают пожелания начать с более простого, например, привести в порядок кадровое делопроизводство, дать рецепты снижения текучести, подготовить положение о премировании и прочее.

Опираясь на практический опыт работы по данной проблеме в прежние годы, автор предлагает вниманию читателей методический подход и некоторые концепции организационного порядка. Рассмотрим три основных этапа формирования главных показателей экономики труда: производительность труда, трудоемкость и зарплатоемкость продукции.

1. Первый этап — терминологическая ясность данной группы показателей для взаимопонимания линейных и функциональных менеджеров на всех иерархических уровнях производственных отношений.

2. Второй этап — создание механизма измерения показателя производительности труда, на трех уровнях:

рабочее место
структурное подразделение
компания в целом

3. Третий этап — формирование комплексной системы управления повышением производительности труда.

Первый этап
Пример. На производство продукции (услуги) затрачивается рабочее время, то есть экстенсивная величина. Но единица времени очень условный показатель, так как в эту «единицу» может быть затрачено разное количество «жизненной энергии», то есть разная интенсивность. Однако известно, что интенсивность труда может возрастать, увеличивая выработку, а производительность труда, при этом, расти не будет. Если условно допустить, что интенсивность неизменна, то объектом анализа становится трудоемкость продукции. Чем ниже трудоемкость продукции, тем больше продукции можно выработать в единицу времени. Тогда показатель роста производительности труда, выраженный трудоемкостью продукции, может служить универсальным и надежным измерителем эффективности управления персоналом.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ повышения производительности труда — нахождение конкретных путей роста производительности труда, за счет снижения трудоемкости работ. Практика повышения производительности труда имеет три варианта постановки стратегии управления персоналом:

Первый, наиболее распространенный вариант — увеличить выпуск продукции за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности, должны быть ниже темпов роста объемных показателей.

Второй, менее распространенный в российском бизнесе вариант — выпуск продукции оставить на прежнем уровне, при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты труда, измеряемого рабочим временем, на выпуск определенного (читай ограниченного возможностями рынка) количества продукции.

Третий, совсем не распространенный вариант, можно сказать вариант будущего — выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При этом процент сокращения численности должен превышать процент снижения выпуска продукции.

Алгоритм решения задач, в каждом из вариантов — нахождение конкретных путей роста производительности труда, за счет снижения трудоемкости работ.

СОЦИАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ — выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет персонала.

РЕЗЕРВ роста производительности труда — это положительная разница между фактическими и » общественно-необходимыми» затратами труда. В практике » общественно-необходимые» затраты, выражаются технически — обоснованными нормами и нормативами по труду. Реализация резервов происходит в результате внедрения мероприятий по совершенствованию технического, организационного и социального уровней Компании. Внедрение мероприятий невозможно без затрат материальных, финансовых и трудовых РЕСУРСОВ. Следовательно, возможности Компании в реализации резервов ограничены величиной этих ресурсов.

Второй этап
Приступая к рассмотрению второго этапа, а именно механизма измерения уровня производительности труда, определимся с методами измерения.

Производительность труда измеряется в тех же единицах, что и конечная продукция. В свою очередь, продукция компаний, независимо от видов бизнеса, может измеряться в трех видах:

в натуральных показателях (шт., тоннах, метрах)
в стоимостном (денежном) исчислении
в единицах затраченного труда (нормо — часах, человеко — часах)

Название	Краткое описание метода	Область применения
НАТУРАЛЬНЫЙ	Наиболее простой и достоверный метод. Его применение обусловлено выпускомоднородной продукции (монопроиз-водством). Дополнительной трудностьюможет являться учет изменений объёмовнезавершенного производства.	Может найти широкое применение на уровне рабочего места и подразделения. На уровне Компании, его применение ограничено.
УСЛОВНО-НАТУРАЛЬНЫЙ	Разновидность первого метода.Монопроизводство группы однородной продукции (нефтепродукты, металлургия, продукты питания и пр.)	Эффективность применения ограничена видами бизнеса,специализирующимися нареализации продукции одного назначения, но различающейся по каким-либо признакам.
СТОИМОСТНОЙ	Конечная продукция измеряется в денежном эквиваленте.Наиболее распространенный и доступный метод	Этот метод универсалендля всех видов бизнеса,особенно, если расчетведется в USD.
ТРУДОВОЙ	Объём выработанной продукции измеряется в неизменных нормо-часах.	Метод возможно исполь-зовать только при хорошо отлаженной нормативной базе.

Таким образом, какой бы метод не избрала компания, уровень производительности труда измеряется двумя путями:

Во-первых, с помощью ВЫРАБОТКИ продукции, которая определяется как частное дроби, в числителе которой объем продукции, в знаменателе — среднесписочная численность.

Во-вторых, с помощью ТРУДОЕМКОСТИ продукции, которая рассчитывается как частное дроби, в числителе которой объем фактических трудовых затрат коллектива, в знаменателе — объем продукции за данный период. Этот показатель всегда имел и имеет широкое распространение в развитых странах.

Третий этап
Измерение абсолютного уровня производительности труда — это лишь первый шаг. Более сложная и трудоемкая работа заключается в оценке динамики изменения уровня производительности труда и выявлении факторов и условий, резервов и ресурсов, влияющих на рост показателя.

В общем виде, схема формирования в компании «Комплексной системы управления повышением производительности труда» может быть представлена в виде следующей схемы:

Комплексная система управления повышением производительности труда персонала

Количественный анализ тенденций повышения производительности труда, на основе стратегии развития данного бизнеса.
Комплексная оценка возможностей Компании в повышении производительности труда, с учетом факторов и условий, отражающих специфику этапов развития
Определение резервов повышения производительности труда, по факторам роста, с учетом ресурсных возможностей Компании на данный период.
Разработка программы материального стимулирования персонала за конкретные результаты роста производительности труда на рабочем месте, в подразделении, в Компании.

В конечном итоге, любое эффективное управление включает меры, непосредственно ориентированные на сокращение неэффективных затрат рабочего времени и повышение производительности труда.

Предлагаемые этапы следует рассматривать как единый методологический подход к созданию «Комплексной системы» в реальных условиях практического бизнеса.

Рассмотрим подробнее содержание схемы:

1. Количественный анализ тенденций повышения производительности труда

Специалисты в области маркетинга, рекламы, финансов, логистики, управления персоналом и другие, формируют миссию компании на перспективу. Определяют продукты завтрашнего дня, сегменты бизнеса, при этом устанавливают рисковые значения объемов производства, доходов, прибыли, рентабельности и другие факторы конкурентной борьбы.

Опираясь на данные показатели, можно сформировать доктрину роста производительности труда. Доктрина может содержать в себе параметры планируемых для инвестиции в персонал средств:

общее количество рабочих мест
численность постоянных (штатных) работников, с разбивкой на основной, вспомогательный и обслуживающий персонал
численность временных работников (гражданско-правовые договора, лизинг персонала, сезонные работники и пр.)
уровень квалификации специалистов, прежде всего на ключевых рабочих местах
размер и структуру компенсационного пакета, соотношение фондов заработной платы, премирования и социального развития
размер фонда развития и обучения
размеры вложений в инфраструктуру (площадь служебных и производственных площадей, стоимость аренды, энергозатраты, обустройство рабочих мест и пр.).

2. Комплексная оценка возможностей Компании в повышении производительности труда

Рассматривая понятие оценки возможностей Компании, следует рассмотреть факторы и условия роста производительности труда:

материально — технические факторы, зависящие от уровня развития и степени использования средств производства
социально — экономические факторы, зависящие от уровня компетенции персонала, организации режимов труда и отдыха на рабочем месте, а также корпоративной культуры Компании
организационные факторы, зависящие от уровня организации производства и труда на рабочем месте, а также эффективности структуры управления компанией.

3. Определение резервов повышения производительности труда

Резервы роста производительности труда — это реально существующие в компании возможности более полного использования производительной силы труда для сокращения трудозатрат на единицу продукции, путем совершенствования техники, технологии, организации производства и труда.

Производительная сила труда растет под влиянием технических, организационных и социально — экономических факторов. Фактическая производительность труда всегда отстает от производительной силы труда на величину неиспользованных резервов. Таким образом, между факторами и резервами существует такое же различие, как между возможностью и действительностью.

Совокупный фонд рабочего времени, рассчитывается по следующей формуле:

Фп = Фк — (S НПП + S НПС), где

Фк = Чсп х Д х П, где

Для анализа использования Фк, необходимо определить его потенциальную величину. Некоторые виды неиспользуемого времени не только не могут быть сокращены, но могут быть увеличены. Действующий КЗОТ, настраивает работодателей на дополнительные, по отношению к КЗОТу, трудовые льготы. Их следует объединить в не резервообразующие неявки. В свою очередь, потери рабочего времени, которые могут быть сокращены или полностью устранены, объединяются в группу резервообразующих.

Сложившаяся практика учета рабочего времени, классифицирует потери и неявки по двум группам:

— целосменные невыходы на работу

Не резервообразующие	Резервообразующие
Праздничные и выходные дни	Неявки по болезни и с разрешения администрации
Очередные отпуска	Неявки в связи с выполнением государственных обязанностей
Дополнительные отпуска (учащихся, студентов, по беременности и родам и пр. )	Неявки вследствие нарушений уголовного права
Дополнительные неоплаченные отпуска	Прогулы

— внутрисменные перерывы и потери рабочего времени

Не резервообразующие	Резервообразующие
Сокращенный рабочий день подростков	Простои
Перерывы женщинам для кормления детей	Потери, вызванные нарушением трудовой дисциплины
Неполный рабочий день, по согласованию с администрацией	Потери, временные в связи с микротравмами
Неполная рабочая неделя, по согласованию с администрацией	Преждевременное окончание работы, по согласованию с администрацией

номинальный
явочный
эффективный.

4. Разработка программы материального стимулирования персонала.

Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы — воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально — экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования — основной (деньгозарабатывающий) персонал компании.

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
Объект премирования	Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
	Условно — постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
	Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается

Жучков Юрий, Топ-Менеджмент Консалт, Консультант

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА — Студопедия

В результате трудовой деятельности производятся товары и услуги, которые характеризуются, во-первых, издержками производства, или себестоимостью, во-вторых, рыночной стоимостью. Соотношение этих двух величин по каждому виду товаров и услуг, умноженных на их объем, определяет прибыльность и рентабельность производства.

Результативность производства может быть измерена также путем сопоставления его объемов со стоимостью основных производственных фондов предприятия, занятого выпуском этой продукции. Такой показатель называется фондоотдачей.
Обобщающим показателем результативности труда является его производительность, характеризующая объемы выпущенной продукции или произведенных услуг на единицу затрат труда.
Производительность живого труда — результативность затрат живого труда.

Эффективность труда — производительность совокупного труда (результативность затрат труда). Чаще всего понятие «производительность» является более узким, чем понятие «эффективность».Различают производительность труда в масштабе общества, региона, отрасли, производительность труда на предприятии и производительность индивидуального труда отдельного работника. Непосредственный труд людей называют живым трудом. Но на каждом этапе производства в качестве живого труда выступает только часть трудовых затрат, другая же их часть представлена средствами производства: сырьем, энергией, орудиями труда, инструментами, производственными помещениями. Эта часть труда называется овеществленным, или прошлым трудом. Каждое предприятие отличается определенным уровнем производительности труда, который может повышаться или понижаться в зависимости от различных факторов. Непременным условием развития производства служит рост производительности труда. Он является выражением всеобщего экономического закона, экономической необходимостью развития общества независимо от господствующей в нем системы хозяйствования.

Повышение производительности труда заключается в том, что доля затрат живого труда в продуктах уменьшается, а доля затрат прошлого труда — увеличивается, но при этом общая сумма труда, заключенная в каждой единице продукта, уменьшается. На уровень производительности труда оказывает влияние величина экстенсивного использования труда, интенсивность труда, а также технико-технологическое состояние производства. Экстенсивная характеристика труда отражает степень использования рабочего времени и его продолжительность в смену при постоянстве других характеристик. Чем полнее используется рабочее время, чем меньше простоев, непроизводительных затрат времени и чем продолжительнее рабочая смена, тем выше производительность труда. Экстенсивная характеристика труда имеет видимые границы: законодательно установленную продолжительность рабочего дня и рабочей недели. Если в течение законодательно установленного рабочего дня рабочее время полностью используется на производительный труд, то это будет пределом возможной величины экстенсивного использования труда. Интенсивность труда характеризует степень его напряженности в единицу времени и измеряется количеством затраченной на это время энергии человека. Чем выше интенсивность труда, тем выше его производительность. Максимальный уровень интенсивностиопределяется физиологическими и психическими возможностями человеческого организма, а это означает, что интенсивность труда имеет физиологические пределы и не может быть неограниченной.

Нормальный труд предполагает и нормальную его интенсивность,т.е. такой расход жизненной энергии на протяжении рабочего времени в смену, который обеспечивает при действующей системе здравоохранения, реально доступном качестве питания и рациональном использовании свободного от работы времени, необходимые условия для полноценного функционирования организма и полного восстановления работоспособности к началу нового трудового дня.

Показатели эффективности деятельности руководителей учреждений

Версия портала для слабовидящих включает в себя: возможность изменения размеров шрифта, выбора цветовой схемы, а также содержит функцию «включить / выключить» изображения.

Посетитель портала может настраивать данные параметры после перехода к версии для слабовидящих.

Используя настройку «Размер шрифта», можно выбрать один из трех предлагаемых размеров шрифта.
При помощи настройки «Цветовая схема» пользователь может установить наиболее удобную для него цветовую схему портала (бело-черная, черно-белая и фиолетово-желтая).

Нажав кнопку «Выкл.» / «Вкл.» можно включить или выключить показ изображений, размещенных на портале. При выключении функции «Изображения», на месте изображений появится альтернативный тест.

Все настройки пользователя автоматически сохраняются в cookie браузера и используются для отображения страниц при каждом визите на сайт, при условии, что посетитель портала не выходил из текущей версии.

По умолчанию выбираются следующие параметры: размер шрифта – 22px, бело-черная цветовая схема и включенные изображения.

Для того чтобы вернуться к обычной версии, необходимо нажать на иконку.

Увеличить размер текста можно воспользовавшись другими способами:

Включение Экранной лупы Windows:

1. Через меню Пуск:

Пуск → Все программы → Стандартные → Специальные возможности → Экранная лупа.

2. Через Панель управления:

Панель управления → Специальные возможности → Центр специальных возможностей → Включить экранную лупу.

3. С помощью сочетания клавиш «Windows и ”+”».

Использование сочетания клавиш:

1. В браузерах Internet Explorer, Mozilla Firefox, Google Chrom, Opera используйте сочетание клавиш Ctrl + «+» (увеличить), Ctrl + «-» (уменьшить).

2. В браузере Safari используйте сочетание клавиш Cmd + «+» (увеличить), Cmd + «-» (уменьшить).

Настройка высокой контрастности на компьютере возможна двумя способами:

1. Через Панель управления:

Пуск → Все программы → Стандартные → Центр специальных возможностей → и выбираете из всех имеющихся возможностей «Настройка высокой контрастности».

2. Использование «горячих клавиш»:

Shift (слева) + Alt (слева) + Print Screen, одновременно.

10.03.2017), Приказ Комитета ГО НАО от 20 февраля 2017 года №7

1. Утвердить Показатели и критерии эффективности труда работников государственных учреждений, подведомственных Управлению гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа, согласно Приложению.

3. Руководителям казенных учреждений, подведомственных Управлению гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа, организовать внесение изменений в локальные нормативные акты учреждений, устанавливающих показатели, критерии, порядок и периодичность оценки эффективности труда работников учреждений, в срок до 10 марта 2017 года.

4. Настоящий приказ вступает в силу со дня его официального опубликования.

Начальник Управления
гражданской защиты и обеспечения
пожарной безопасности
Ненецкого автономного округа
С.Е.БОЕНКО

Приложение
к приказу Управления
гражданской защиты и обеспечения
пожарной безопасности
Ненецкого автономного округа
от 20.02.2017 N 7
«Об утверждении Показателей
и критериев эффективности труда
работников государственных
учреждений, подведомственных
Управлению гражданской защиты
и обеспечения пожарной безопасности
Ненецкого автономного округа»

1. Казенное учреждение Ненецкого автономного округа «Поисково-спасательная служба»

2. Казенное учреждение Ненецкого автономного округа «Отряд государственной противопожарной службы»


N п/п	Наименование показателя эффективности деятельности работников	Критерии оценки	Максимальное количество баллов
1.	Общие для всех работников
1.1.	Соблюдение трудовой дисциплины и надлежащее исполнение трудовых обязанностей (должностной инструкции)	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие замечаний — 5 баллов, при выявлении нарушений — 0 баллов	10
1.2.	Своевременное и качественное выполнение поручений и распоряжений руководителя	Выполнение поручений без замечаний — 5 баллов, при наличии замечаний — 3 балла, при невыполнении — 0 баллов	5
1. 3.	Отсутствие обоснованных жалоб граждан, работников учреждения, сторонних организаций и других третьих лиц на действия (бездействие) работника	Отсутствие жалоб — 5 баллов, до двух жалоб — 3 балла, более двух жалоб — 0 баллов	5
1.4.	Соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности	Отсутствие фактов нарушений — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
Количество баллов по общим показателям			25
2.	Начальник поисково-спасательного подразделения, начальник подразделения ЕДДС-112, начальник пункта управления
2. 1.	Отсутствие замечаний в отношении работы подразделения в целом	Отсутствие замечаний — 10 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	10
2.2.	Качественное, своевременное планирование и проведение учений и тренировок	Отсутствие замечаний — 10 баллов, наличие незначительных замечаний — 5 баллов, Наличие серьезных замечаний — 0 баллов	10
2.3.	Своевременность подачи заявок на пополнение и замену вышедшего из строя (по срокам, по причине износа) имущества подразделений	Отсутствие замечаний — 5 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	5
2.4.	Качественное ведение документации, своевременное предоставление информации и отчетности	Отсутствие замечаний — 10 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	10
Количество баллов по показателям			35 баллов
3.	Спасатель
3.1.	Выполнение работы в качестве старшего поисково-спасательной группы	Отсутствие замечаний — 5 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	5
3.2.	Выполнение работы в качестве старшего смены	2 балла за каждую смену, но не более 7 смен — 14 баллов	14
3.3.	Выполнение работы в качестве командира отделения (водолазное, газоспасательное, СУР, высотное)	Отсутствие замечаний — 5 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	5
3.4.	Наличие допусков к видам работ (СУР, газоспасательные работы, работы на высоте, водолазные работы, работа с грузоподъемными механизмами)	1 балл за каждый допуск к видам работ	5
3. 5.	Наличие удостоверений: тракторист-машинист (категория All, В, D), водительское удостоверение (категория С, С1Е), катера особой конструкции (МАРС, АРГО)	1 балл за наличие удостоверения по каждой категории	6
Количество баллов по показателям			35 баллов
4.	Оперативный дежурный поисково-спасательной службы, оперативный дежурный единой дежурно-диспетчерской службы-112
4.1.	Своевременное доведение сигналов (распоряжений) при возникновении аварий, катастроф, стихийных бедствий и других чрезвычайных ситуаций	Отсутствие фактов несвоевременного доведения сигналов — 10 баллов, наличие фактов — 0 баллов	10
4. 2.	Уровень оперативности и качества реагирования и взаимодействия с экстренными оперативными и дежурными службами при вызовах (сообщениях о происшествиях) по телефонному номеру «112»	На высоком уровне — 10 баллов, на среднем уровне — 5 баллов, на низком уровне — 0 баллов	10
4.3.	Своевременная передача информации вышестоящему руководству	Отсутствие фактов нарушений — 5 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	5
4.4.	Своевременное ведение учета и регистрации поступающих вызовов, сообщений о происшествиях и сигналов	Выполнение без замечаний — 5 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	5
4. 5.	Участие в учебно-тренировочных мероприятиях, тактико-специальных учениях, командно-штабных учениях	Успешное участие — 5 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	5
Количество баллов по показателям			35 баллов
5.	Инженер, инженер II категории
5.1.	Обеспечение бесперебойного, безаварийного и безотказного функционирования информационных систем, средств вычислительной техники и оргтехники, принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы сбоев	Выполнение без замечаний — 10 баллов, наличие незначительных замечаний — 5 баллов, наличие серьезных замечаний — 0 баллов	10
5. 2.	Консультации сотрудников учреждения по вопросам информатизации, содействие в изучении и выполнении сложных операций при работе с оргтехникой и средствами вычислительной техники	Выполнение без замечаний — 5 баллов, наличие незначительных замечаний — 3 балла, наличие серьезных замечаний — 0 баллов	5
5.3.	Выполнение в срок заданий по внедрению, сопровождению информационных систем, созданных (создаваемых) в целях осуществления деятельности учреждения	Выполнение в срок без замечаний — 10 баллов, наличие замечаний — 5 баллов, нарушение сроков — 0 баллов	10
5.4.	Ведение и обеспечение сохранности электронных баз данных и электронных каталогов (организация и осуществление резервного копирования информационных ресурсов)	Выполнение без замечаний — 10 баллов, наличие замечаний — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
Количество баллов по показателям			35 баллов
6.	Ведущий бухгалтер
6.1.	Отсутствие нарушений по результатам проверок финансово-хозяйственной деятельности учреждения, выявленных в отчетном периоде	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
6.2.	Соблюдение финансовой дисциплины и рационального использования бюджетных средств	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
6.3.	Соблюдение сроков и порядка представления установленной отчетности по направлению деятельности	Соблюдение сроков — 5 баллов, нарушение сроков — 0 баллов	5
6. 4.	Качественное составление и контроль за первичной документацией по соответствующим участкам бухгалтерского учета, своевременное и правильное внесение данных хозяйственных операций в программный продукт «1С: Предприятие»	Выполнение указанных функций без нарушений — 5 баллов, наличие замечаний — 3 балла, наличие нарушений — 0 баллов	5
6.5.	Качество исполнения служебных и распорядительных документов, писем, запросов	Удовлетворительное качество — 5 баллов, наличие замечаний — 3 балла, неудовлетворительное качество — 0 баллов	5
Количество баллов по показателям			35 баллов
7.	Специалист по кадрам
7. 1.	Отсутствие нарушений по результатам проверок учреждения контролирующими органами, выявленных в отчетном периоде по направлению деятельности	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
7.2.	Соблюдение трудового и пенсионного законодательства при ведении кадровой работы и делопроизводства	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
7.3.	Соблюдение сроков и порядка представления установленной отчетности по направлению деятельности	Соблюдение сроков — 5 баллов, нарушение сроков — 0 баллов	5
7. 4.	Качество исполнения служебных и распорядительных документов, писем, запросов	Удовлетворительное качество — 5 баллов, наличие замечаний — 3 балла, неудовлетворительное качество — 0 баллов	5
7.5.	Обеспечение сохранности служебных документов, соблюдение требований по хранению кадровой и служебной документации в соответствии с требованиями законодательства РФ	Отсутствие нарушений — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
Количество баллов по показателям			35 баллов
8.	Юрисконсульт II категории
8. 1.	Отсутствие нарушений по результатам проверок учреждения контролирующими органами, выявленных в отчетном периоде по направлению деятельности	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
8.2.	Соблюдение сроков выполнения работ, поручений и распоряжений руководителя, подготовки документов	Отсутствие нарушений — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
8.3.	Отсутствие фактов нарушений законодательства РФ о контрактной системе в сфере закупок товаров, работ и услуг для обеспечения государственных нужд	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие замечаний — 3 балла, наличие нарушений — 0 баллов	10
8. 4.	Качество и своевременность разработки и согласования локальных нормативных актов, соглашений, договоров и иных правовых документов	Выполняется удовлетворительно — 5 баллов, имеются замечания — 3 балла, неудовлетворительно выполняется — 0 баллов	5
8.5.	Оказание качественной правовой помощи работникам и структурным подразделениям учреждения в подготовке и оформлении правовых документов	Удовлетворительное — 5 баллов, наличие замечаний — 3 балла, неудовлетворительное — 0 баллов	5
Количество баллов по показателям			35 баллов
9.	Инженер по охране труда, специалист по охране труда
9. 1.	Отсутствие предписаний проверяющих органов по соответствующему направлению деятельности	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
9.2.	Соблюдение сроков выполнения работ, поручений и распоряжений руководителя, подготовки документов	Отсутствие нарушений — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
9.3.	Отсутствие фактов нарушения норм охраны труда в учреждении	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
9.4.	Отсутствие случаев производственного травматизма в учреждении	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
Количество баллов по показателям			35 баллов
10.	Начальник хозяйственного отдела
10.1.	Отсутствие нарушений по результатам проверок учреждения контролирующими органами, выявленных в отчетном периоде по направлению деятельности	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
10.2.	Своевременное и качественное составление отчетности по остаткам материалов на складе	Отсутствие нарушений по срокам и качеству — 10 баллов, наличие замечаний — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
10.3.	Отсутствие недостач и излишков при инвентаризации имущества	Отсутствие — 5 баллов, наличие излишков и недостач — 0 баллов	5
10. 4.	Соблюдение финансовой дисциплины и рационального использования материальных ценностей	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
Количество баллов по показателям			35 баллов
11.	Механик
11.1.	Организация проведения своевременного и качественного ремонта транспортных средств учреждений	Удовлетворительное выполнение — 10 баллов, наличие замечаний — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
11.2.	Осуществление контроля за техническим состоянием транспортных средств, выпускаемых на линию	Отсутствие фактов выпуска на линию автотранспортного средства в техническом неисправном состоянии — 10 баллов, наличие фактов — 0 баллов	10
11. 3.	Отсутствие фактов использования транспортных средств не по назначению	Отсутствие фактов — 5 баллов, наличие фактов — 0 баллов	5
11.4.	Своевременное и качественное составление отчетности по остаткам материалов на складе (ГСМ, запасные части и расходные материалы для ТС)	Отсутствие нарушений по срокам и качеству — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
11.5.	Отсутствие недостач и излишков при инвентаризации имущества	Отсутствие — 5 баллов, наличие излишков и недостач — 0 баллов	5
Количество баллов по показателям			35 баллов
12.	Водитель
12.1.	Содержание автотранспортного средства в надлежащем состоянии	Выполнение — 10 баллов, наличие более двух замечаний — 0 баллов	10
12.2.	Соблюдение правил дорожного движения	Отсутствие нарушений правил дорожного движения, случаев ДТП — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
12.3.	Отсутствие фактов использования транспортного средства не по назначению	Отсутствие фактов — 5 баллов, наличие фактов — 0 баллов	5
12.4.	Правильность, аккуратность и своевременность заполнения и сдачи служебной документации и отчетности	Отсутствие замечаний — 10 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	10
Количество баллов по показателям			35 баллов
13.	Слесарь по ремонту автомобилей
13.1.	Соблюдение установленных сроков выполнения ремонтных работ	Отсутствие фактов — 10 баллов, наличие фактов — 0 баллов	10
13.2.	Качественное и своевременное проведение ремонта транспортных средств учреждений	Отсутствие замечаний — 15 баллов, наличие замечаний — 7 баллов, неудовлетворительное качество — 0 баллов	15
13.3.	Содержание оборудования и инструмента в исправном состоянии	Удовлетворительное состояние — 5 баллов, неудовлетворительное содержание — 0 баллов	5
13.4.	Поддержание в надлежащем санитарном состоянии и порядке своего рабочего места	Удовлетворительное состояние — 5 баллов, неудовлетворительное содержание — 0 баллов	5
Количество баллов по показателям			35 баллов
14.	Уборщик служебных помещений
14.1.	Качество мытья полов, окон и подоконников, стен, мебели	Удовлетворительное качество — 15 баллов, наличие не более двух замечаний — 10 баллов, неудовлетворительное — 0 баллов	15
14.2.	Состояние мусорных урн	Удовлетворительное состояние — 5 баллов, неудовлетворительное — 0 баллов	5
14.3	Качество проведения генеральных уборок	Удовлетворительное качество — 10 баллов, неудовлетворительное — 0 баллов	10
14.4.	Содержание места хранения инвентаря	Удовлетворительное состояние — 5 баллов, неудовлетворительное — 0 баллов	5
Количество баллов по показателям			35 баллов
15.	Сторож
15.1.	Обеспечение сохранности всего наружного и внутреннего оборудования и имущества	Удовлетворительное выполнение — 15 баллов, неудовлетворительное — 0 баллов	15
15.2.	Отсутствие фактов хищения материальных ценностей в период дежурства	Отсутствие фактов хищения — 10 баллов, наличие фактов — 0 баллов	10
15.3.	Своевременное и качественное ведение журнала о приеме под охрану и сдаче объекта	Соблюдение требования — 5 баллов, несоблюдение — 0 баллов	5
15.4.	Поддержание в надлежащем санитарном состоянии и порядке своего рабочего места	Удовлетворительное состояние — 5 баллов, неудовлетворительное — 0 баллов	5
Количество баллов по показателям			35 баллов
16.	Начальник подразделения медицинской деятельности
(п. 16 введен приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
16.1.	Отсутствие замечаний в отношении работы подразделения в целом	Отсутствие замечаний — 10 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	10
(п. 16.1 введен приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
16.2.	Своевременность подачи заявок на пополнение и замену вышедшего из строя (по срокам, по причине износа) имущества подразделения	Отсутствие замечаний — 5 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	5
(п. 16.2 введен приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
16.3	Качественное ведение документации, своевременное предоставление информации и отчетности	Отсутствие замечаний — 10 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	10
(п. 16.3 введен приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
16.4.	Отсутствие нарушений по результатам проверок учреждения контролирующими органами, выявленных в отчетном периоде по направлению деятельности	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
(п. 16.4 введен приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
Количество баллов по показателям			35 баллов
(введено приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
17.	Врач-специалист
(п. 17 введен приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
17.1.	Нарушение санитарно-эпидемиологических норм	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
(п. 17.1 введен приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
17.2.	Своевременность подачи заявок на пополнение и замену вышедшего из строя (по срокам, по причине износа) имущества подразделения	Отсутствие замечаний — 5 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	5
(п. 17.2 введен приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
17.3.	Качественное ведение документации, своевременное предоставление информации и отчетности	Отсутствие замечаний — 10 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	10
(п. 17.3 введен приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
17.4.	Отсутствие нарушений по результатам проверок учреждения контролирующими органами, выявленных в отчетном периоде по направлению деятельности	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
(п. 17.4 введен приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)
Количество баллов по показателям			35 баллов
(введено приказом Управления гражданской защиты и обеспечения пожарной безопасности Ненецкого автономного округа от 10.03.2017 N 11)

N п/п	Наименование показателя эффективности деятельности работников	Критерии оценки	Максимальное количество баллов
1.	Общие показатели и критерии для всех работников
1.1.	Соблюдение трудовой дисциплины и надлежащее исполнение трудовых обязанностей (должностной инструкции)	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие замечаний — 5 баллов, при выявлении нарушений — 0 баллов	10
1.2.	Своевременное и качественное выполнение поручений и распоряжений руководителя	Выполнение поручений без замечаний — 5 баллов, при наличии замечаний — 3 балла, при невыполнении — 0 баллов	5
1.3.	Отсутствие обоснованных жалоб граждан, работников учреждения, сторонних организаций и других третьих лиц на действия (бездействие) работника	Отсутствие жалоб — 5 баллов, до двух жалоб — 3 балла, более двух жалоб — 0 баллов	5
1.4.	Соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности	Отсутствие фактов нарушений — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
Количество баллов по общим показателям			25
2.	Начальник пожарной части
2.1.	Обеспечение высокого уровня оперативно-технической готовности подчиненных подразделений	Организация и участие в предупреждении и тушении пожаров, обеспечение условий для выполнения этих работ подчиненными подразделениями, отсутствие фактов неготовности к выдвижению сил и средств подразделения — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
2.2.	Выполнение требований по охране труда, пожарной и экологической безопасности подчиненным личным составом	Отсутствие замечаний и нарушений — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
2.3.	Соблюдение сроков и порядка предоставления установленной отчетности, в том числе подчиненными подразделениями	Соблюдение сроков и порядка — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
2.4.	Правильность составления отчетной документации, в том числе подчиненными подразделениями	Отсутствие замечаний — 5 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	5
2.5.	Освоение программ профессиональной готовности, в том числе личным составом подчиненных подразделений	Успешное освоение — 10 баллов, наличие замечаний, неудовлетворительное освоение — 0 баллов	10
Количество баллов по показателям			35 баллов
3.	Водитель автомобиля (пожарного), пожарный Государственной противопожарной службы
3.1.	Обеспечение высокого уровня оперативно-технической готовности	Участие в предупреждении и тушении пожаров, обеспечение условий для выполнения этих работ подразделением, отсутствие замечаний по обслуживанию пожарной техники — 10 баллов, неудовлетворительная готовность — 0 баллов	10
3.2.	Выполнение требований по охране труда, пожарной и экологической безопасности	Отсутствие замечаний и нарушений — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
3.3.	Соблюдение сроков и порядка предоставления установленной отчетности	Соблюдение сроков и порядка — 5 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
3.4.	Правильность составления отчетной документации	Отсутствие замечаний — 5 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	5
3,5.	Освоение программ повышения квалификации или профессиональной готовности	Успешное освоение — 10 баллов, наличие замечаний, неудовлетворительное освоение — 0 баллов	10
Количество баллов по показателям			35 баллов
4.	Ведущий бухгалтер
4.1.	Отсутствие нарушений по результатам проверок финансово-хозяйственной деятельности учреждения, выявленных в отчетном периоде	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
4.2.	Соблюдение финансовой дисциплины и рационального использования бюджетных средств	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
4.3.	Соблюдение сроков и порядка представления установленной отчетности по направлению деятельности	Соблюдение сроков — 5 баллов, нарушение сроков — 0 баллов	5
4.4.	Качественное составление и контроль за первичной документацией по соответствующим участкам бухгалтерского учета, своевременное и правильное внесение данных хозяйственных операций в программный продукт «1С: Предприятие»	Выполнение указанных функций без нарушений — 5 баллов, наличие замечаний — 3 балла, наличие нарушений — 0 баллов	5
4.5	Качество исполнения служебных и распорядительных документов, писем, запросов	Удовлетворительное качество — 5 баллов, наличие замечаний — 3 балла, неудовлетворительное качество — 0 баллов	5
Количество баллов по показателям			35 баллов
5.	Специалист по кадрам
5.1.	Отсутствие нарушений по результатам проверок учреждения контролирующими органами, выявленных в отчетном периоде по направлению деятельности	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
5.2.	Соблюдение трудового и пенсионного законодательства при ведении кадровой работы и делопроизводства	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
5.3.	Соблюдение сроков и порядка представления установленной отчетности по направлению деятельности	Соблюдение сроков — 5 баллов, нарушение сроков — 0 баллов	5
5.4.	Качество исполнения служебных и распорядительных документов, писем, запросов	Удовлетворительное качество — 5 баллов, наличие замечаний — 3 балла, неудовлетворительное качество — 0 баллов	5
5.5.	Обеспечение сохранности служебных документов, соблюдение требований по хранению кадровой и служебной документации в соответствии с требованиями законодательства	Отсутствие нарушений — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	5
Количество баллов по показателям			35 баллов
6.	Водитель
6.1.	Содержание автотранспортного средства в надлежащем состоянии	Выполнение — 10 баллов, наличие более двух замечаний — 0 баллов	10
6.2.	Соблюдение правил дорожного движения	Отсутствие нарушений правил дорожного движения, случаев ДТП — 10 баллов, наличие нарушений — 0 баллов	10
6.3.	Отсутствие фактов использования транспортного средства не по назначению	Отсутствие фактов — 5 баллов, наличие фактов — 0 баллов	5
6.4.	Правильность, аккуратность и своевременность заполнения и сдачи служебной документации и отчетности	Отсутствие замечаний — 10 баллов, наличие замечаний — 0 баллов	10
Количество баллов по показателям			35 баллов

Новые KPI измеряют общую эффективность труда предприятий

Осознавая, что вы не можете управлять тем, что не измеряете, Kronos Incorporated анонсировала новый ключевой показатель эффективности (KPI), который позволяет производителям измерять эффективность своей рабочей силы. Этот новый KPI, Общая эффективность труда (OLE), измеряет использование, производительность и качество рабочей силы, а также ее влияние на продуктивность. Благодаря своим отраслевым решениям Kronos for Manufacturing занимает уникальное положение, помогая организациям достичь операционного превосходства за счет измерения OLE.

Kronos for Manufacturing — это комплексное предложение программного обеспечения и услуг, предназначенное для повышения производительности и прибыльности бизнеса, увеличения использования ресурсов и улучшения соответствия требованиям. Этот комплексный интегрированный пакет решает задачи управления персоналом на производстве с помощью решений для учета рабочего времени и посещаемости, планирования, управления отсутствием, аналитики, отслеживания рабочей силы и сбора данных в цехах. Решение поддерживается специализированной командой производственных экспертов, которые предоставляют глубокие знания в предметной области и передовые отраслевые практики, которые имеют решающее значение для успешной реализации проектов непрерывного улучшения, таких как бережливое производство и шесть сигм.

«Труд — это следующий важный производственный элемент, который необходимо оптимизировать в современном мире, ориентированном на спрос. Опытные менеджеры осознали, что их сотрудники могут быть двигателем, который управляет цепочками поставок и производством в стремлении перейти на новый уровень производительности, — сказал Дэйв Карузо, директор David Caruso and Associates Inc., — Кронос является лидером инноваций в этом области, позволяя производителям достичь операционного превосходства за счет оптимизации своей рабочей силы. Внедрение OLE является свидетельством новаторского подхода Kronos к управлению персоналом.”

Использование лучших практик из OEE
Подобно общей эффективности оборудования (OEE), OLE измеряет доступность, производительность и качество. Производитель может повысить продуктивность цеха и, следовательно, уровень прибыльности, понимая взаимозависимость и компромисс между этими факторами и управляя ими в режиме реального времени.

· Доступность. Есть много факторов, которые влияют на доступность рабочей силы и, следовательно, на потенциальную производительность оборудования и завода.OLE выходит за рамки простого покрытия, чтобы помочь производителям гарантировать, что у них есть человек с нужными навыками, доступный в нужное время. OLE также учитывает использование рабочей силы. Понимание того, откуда берутся потери из-за простоя и как они влияют на производство, может выявить основные причины, которые могут включать простои оборудования, материальные задержки или прогулы, которые задерживают запуск линии.

· Производительность. Когда сотрудники не могут выполнять свою работу в установленные сроки, производительность страдает.Эффективное обучение может повысить производительность за счет улучшения навыков, которые напрямую влияют на качество продукции. Квалифицированный оператор знает, как измерять объем работы, понимает влияние изменчивости и знает, как остановить производство для корректирующих действий, когда качество падает ниже установленных пределов. Точное измерение этого показателя может выявить возможности повышения производительности вплоть до индивидуального уровня.

· Качество. Ряд факторов способствует качеству, но слишком часто усилия по повышению качества могут привести к снижению производительности труда.При установлении взаимосвязи между персоналом и качеством важно принимать во внимание определенные факторы, включая обучение и навыки сотрудников, наличие у них доступа к правильным инструментам для выполнения процедур и их понимание того, как их роли влияют на качество.

«В то время как почти каждая производственная организация измеряет доступность, производительность и качество, очень немногие измеряют взаимозависимости между ними. OLE, поддерживаемая Kronos for Manufacturing, позволяет организациям выйти на новый рубеж в общих производственных показателях », — сказал Грегг Гордон, мировой лидер производственной практики в Kronos.«OLE может показать, как активы и сотрудники объединяются для достижения высокой производительности. Это также дает полезную информацию на всех уровнях организации. Истинная сила OLE — это его способность продемонстрировать, как инвестиции в персонал могут повлиять на общую производительность и, самое главное, на прибыльность ».

Для получения дополнительной информации посетите www.kronos.com.

О чем говорит прямая разница в производительности труда?

Эта дисперсия говорит нам, насколько эффективен прямой труд в , давая фактического продукта, произведенного прямым трудом.

Прямое отклонение производительности труда сравнивает стандартные часы, которые должны были быть затрачены на фактический выпуск, и фактически затраченных часов, и умножаем разницу в часах на стандартную стоимость часа прямого рабочего времени.

Вот пример с суммами. Предположим, что стандарт для прямого труда составляет 3 часа на единицу продукции, а стандартная стоимость часа прямого труда составляет 10 долларов. Допустим, объем производства за период составляет 6000 единиц, а фактическое количество часов прямого рабочего времени составило 18 400 часов, а заработная плата составила 10 долларов США.30 в час. Стандартные прямые затраты на рабочую силу для фактического выпуска продукции должны были составить 18 000 часов (6 000 единиц продукции, умноженные на 3 стандартных часа) из расчета 10 долларов в час, что в сумме составляет 180 000 долларов. Фактические прямые затраты на рабочую силу составили 189 520 долларов (18 400 часов из расчета 10,30 долларов в час). Это означает ИТОГО (эффективность и скорость) отклонение в размере 9 520 долларов. Отчасти эта разница связана с тем, что ставка на 0,30 доллара больше, а отчасти из-за того, что прямой труд требует слишком много часов, что неэффективно.

Прямое отклонение производительности труда фокусируется на прямых рабочих часах: 6000 единиц продукции должны были занять по 3 часа, в общей сложности 18000 часов прямого рабочего времени. Фактическое количество часов прямого рабочего времени составило 18 400 часов. Это означает, что было неблагоприятных прямых отклонений в производительности труда на 400 часов, умноженных на стандартную ставку в 10 долларов, что в сумме составляет 4000 долларов .

Прямая оплата труда отклонение ставки — это неблагоприятное отклонение в размере 0,30 доллара в почасовой ставке (10 долларов.30 фактическая скорость Vs. 10,00 долларов США по стандартной ставке), умноженные на 18 400 фактических часов для неблагоприятных прямых отклонений в размере 5 520 долларов США.

Комбинация неблагоприятного прямого отклонения в производительности труда в размере 4000 долларов + неблагоприятного прямого отклонения ставок оплаты труда в размере 5 520 долларов составляет общую неблагоприятную прямую дисперсию в размере 9 520 долларов США.

Повысьте эффективность труда с помощью ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяются как измеримые значения, которые демонстрируют, насколько эффективно бизнес достигает своих целей.Они помогают менеджерам оценить, как обстоят дела на их молочных заводах в определенные моменты времени.

KPI также важны для того, чтобы помочь каждому сотруднику понять, что важно для успеха его или ее работы.

Впервые я познакомился с KPI около 20 лет назад. В то время многие молочные предприятия переходили от работы всей семьи к использованию нескольких рабочих. KPI помогли менеджерам отслеживать все области молочного завода с точными данными. Но этот пул данных был намного меньше, чем на сегодняшних молочных заводах.

Все изменилось. Теперь мы получаем почти бесконечную информацию о финансах, безопасности, кормах, молодняке, воспроизводстве и общем здоровье коров. Недавно я увидел программу, которая предлагала 66 различных инструментов для мониторинга только мастита. Этот объем данных может быть огромным.

Однако потенциальная ценность ключевых показателей эффективности не изменилась. Выявление и отслеживание нескольких простых, но важных KPI может помочь менеджерам ферм не увязнуть в анализе и упустить из виду то, что важно для их операций.Следующие пять компонентов необходимы для включения ключевых показателей эффективности на современных молочных предприятиях.

1. Данные должны быть точными

Неточные данные бесполезны. Слишком часто мы слышим, как продюсеры говорят: «В последнее время мы действительно выпили тонну (заполните пробел)». Проблемы включают коров, лишенных корма, мастит, задержку плаценты, хромых коров, медленных доильных коров, пустых коек и т. Д.

Дальнейший просмотр записей часто приводит к другой истории, которая представляет проблему. Правильно ли записываются события? Неправильно ли диагностирована проблема?

Привлечение людей к ответственности за выполнение КПЭ может быть выполнено должным образом только в том случае, если то, что мы измеряем, является точным и своевременным.Если вы не можете его измерить, вы не можете его контролировать.

2. Будьте проще

КПЭ
не предназначены для отслеживания всего, что происходит каждый день на ферме. Для проверки сотрудников достаточно трех-пяти ключевых показателей эффективности. Этого также достаточно для ежемесячных встреч с диетологом, ветеринаром и руководством.
Например, команда телятников фермы может выбрать отслеживание:
DOA телят
Процент телят с общим сывороточным белком ниже 5.5 грамм на децилитр
Процент телят, получавших лечение до отъема
Средняя скорость прироста
Если эти данные точны, они должны дать четкое представление о том, насколько хорошо содержатся детеныши. Если ожидания по этим четырем ключевым показателям эффективности не оправдаются, можно провести дополнительные исследования, чтобы определить, почему и как их улучшить.
А теперь представьте, если бы та же самая молочная ферма установила от трех до пяти ключевых показателей эффективности для доильного зала, переходных коров, кормов и групп воспроизводства. Точные данные, анализируемые ежемесячно или ежеквартально, должны дать хорошее представление о текущей деятельности молочного предприятия.
3. Знайте, что важно, и сообщайте об этом
Фермерство — это бизнес, и, учитывая текущие рынки, ориентироваться в нем не так просто. Особенно сложно ориентироваться, если вся ваша команда не знает, в каком направлении движется.
Ежегодно каждый менеджер молочного хозяйства должен оценивать, где находится производство и где он или она хочет, чтобы она была в ближайшие 12 месяцев и более. Руководители команд должны определить цели для своих областей, и у них должны быть конкретные планы, сроки и бюджеты для достижения этих целей.
Владельцы могут «вести автобус», создавая культуру, которая дает менеджерам возможность принимать решения на основе заявленных целей фермы. Например, если целью является достижение 30-процентного показателя беременности, репродуктивной группе необходимо будет установить ключевые показатели эффективности для оценки прогресса и достижения этой цели. Они могут выбрать процент осемененных коров и коэффициент оплодотворения заводчиков в качестве двух ключевых показателей эффективности, которые помогают прогнозировать уровень будущей стельности.
Не менее важно, что команда воспроизводства и команда переходной коровы должны быть на одной странице.Если ключевые показатели эффективности свежих коров не будут выполнены в июле, то в сентябре и октябре команда по воспроизводству может отстать.
Думайте об этом, как о строительстве дома. Ферма — это дом, состоящий из нескольких стен или групп. Каждый KPI — это кирпич, который усиливает прочность этой стены. Когда менеджеры принимают оптимальные решения в своих областях, это укрепляет всю структуру, при этом люди не тратят свое время и ресурсы на области, не входящие в их компетенцию.
Кроме того, когда команды эффективно общаются друг с другом, все работают согласованно для достижения одной и той же цели и осознают, как их действия влияют на других.
4. Все ли понимают «почему?»
Изменения становятся намного проще, когда люди понимают, почему изменения необходимы. Например, сбор более 50 процентов молока за первые две минуты доения — простой ключевой показатель эффективности для бригады доильного зала. Это важно для здоровья сосков, быстрого отхождения молока, уменьшения мастита и улучшения молочной продуктивности.
Однако, если дояру говорят «просто следовать распорядку», достижение этого KPI быстро становится зависимым от того, как дояр наблюдает за работой своих коллег и что, по его мнению, будет самым простым способом доить коров.Но что, если компенсационные бонусы привязаны к потокам молока? Что, если дояр понимает, насколько легче ему или ей работать с меньшим нарушением распорядка, вызванным маститом коров?
Это ответственность менеджера. Если вы установите KPI, вы сможете подробно объяснить их людям, которые влияют на результат. Если вы не можете объяснить его ценность, вероятно, это не лучший KPI.
5. Измеряется ли KPI с помощью запаздывающих или опережающих индикаторов?
Запаздывающие индикаторы фиксируют изменение, их легко измерить, и на них трудно улучшить или повлиять.И наоборот, опережающие индикаторы влияют на изменения, но их часто труднее измерить. Опережающие индикаторы часто имеют смысл в ретроспективе, но становятся ясными только после того, как запаздывающий индикатор подтвердит точку зрения.
Например, ключевым показателем эффективности для любой молочной фермы будет своевременное завершение доения, поскольку это оказывает сильное влияние на производство молока и потребление сухого вещества, а также на моральный дух и производительность сотрудников. Время окончания доения — это запаздывающий индикатор; его легко измерить, но он не показывает команде, как стать лучше.
Вместо этого, опережающим индикатором будет то, делится ли количество коров в загонах на количество коров с одной стороны доильного зала. Вы частично заполняете бок несколько раз за время доения? Если это так, вы зря тратите место и время и не оправдываете ожиданий этого KPI.
Другой пример опережающего индикатора — соблюдает ли группа обслуживания протоколы для упреждающего повторного заказа деталей. Этот ключевой показатель эффективности также будет пропущен, если доильный зал будет закрыт из-за проблем с техническим обслуживанием.В этом случае руководство должно понять, почему запчасти не были под рукой, и, возможно, напомнить обслуживающему персоналу об их роли в эффективности и успехе доильного процесса.
КПД со знаком доллара
В этом молочном климате эффективность каждого аспекта молочного хозяйства становится критической. Хорошо информированные сотрудники, которые понимают, что делать и как будет оцениваться их производительность, обеспечивают наилучшие шансы на успех на молочном заводе.
Владельцы и менеджеры должны тесно сотрудничать с ключевыми сотрудниками и сервисными командами, чтобы определить ключевые показатели эффективности, которые позволят им легко измерить производительность и продуктивность.Используйте опережающие индикаторы, чтобы определить возможности для улучшения. Найдите время для общения со всеми командами, чтобы выбрать KPI, которые имеют наибольшее влияние на прибыльность, и внимательно следите за ними.
Как рассчитать продуктивность сотрудника | Малый бизнес
Кимберли Леонард Обновлено 1 марта 2019 г.
Измерение производительности сотрудников является обязательным условием для определения того, зарабатывают ли люди, которым вы платите, свое содержание. Расчет производительности требует понимания ключевых показателей, жизненно важных для любой конкретной должности, и разработки методов отслеживания активности.Для одних позиций это проще, чем для других.
Определение производительности в зависимости от должности
Прежде чем вы сможете измерить производительность, вам необходимо определить ее в соответствии с должностью. Это делается по ключевым показателям, таким как объем продаж, создание единиц или обслуживание клиентов. Иногда ключевые показатели просты и очевидны. Например, ключевые показатели продаж обычно означают рассмотрение окончательных показателей продаж. Однако другие показатели определяют успешные привычки сотрудников.В сфере продаж человек, который не делает достаточного количества торговых звонков, может не продемонстрировать желаемой производительности. Измеряя не только ключевой показатель отставания (результат), но и наблюдая за деятельностью, вы можете лучше обучить сотрудников выработке лучших привычек.
Конкретные примеры показателей производительности труда
Определение производительности всей группы продаж может выглядеть примерно так: на каждые 20 звонков по продажам в среднем осуществляется пять контактов и одна продажа. Человек, который делает 40 звонков и получает только одну продажу, не работает в соответствии со стандартами.Человек, совершающий 20 торговых звонков и совершающий в среднем две продажи, превосходит стандарт.
Там, где нет аппаратного индикатора, например, по телефону обслуживания клиентов, просмотрите время звонков. Определите, сколько звонков принимает представитель и было ли удовлетворительное решение. Проведение опросов после звонка также дает вам индикаторы того, как клиенты относятся к предоставляемым услугам.
Наблюдение за ключевыми показателями
Когда вы отслеживаете количество опережающих и запаздывающих показателей, вы можете определять средние и нормативные показатели для всех сотрудников.Возвращаясь к продажам, отслеживайте количество звонков, повторных обращений и продаж, которые совершает каждый сотрудник, чтобы получить среднее значение для всех сотрудников. Это дает вам средний стандарт, которого могут достичь менее эффективные сотрудники.
Есть много способов отслеживать прогресс, самый простой — это доска с именами каждого сотрудника и данными о звонках. Это хороший мотиватор для команды, потому что он создает конкуренцию. Однако компьютерные таблицы облегчают менеджерам преобразование данных в полезную информацию и ее хранение.
Отслеживание можно проводить практически в любой отрасли. Если компания укладывает плитку для ванных комнат, измерьте время, необходимое для завершения ванной комнаты, исходя из квадратных метров. Следите за отходами, чтобы увидеть, неэффективен ли сотрудник. Опрашивайте клиентов об удовлетворенности работой.
Сравните сотрудников и отраслевые нормы
Наблюдая за прогрессом, вы можете сравнивать результаты работы сотрудников в сравнении друг с другом. Исторические данные о предыдущих сотрудниках, а также исследования других отраслевых стандартов позволяют полностью понять, реальны ли ваши ожидания.В некоторых случаях причиной проблемы может быть недостаток подготовки. Если обучение не улучшает производительность, возможно, пора искать сотрудника, который сможет удовлетворить желаемые потребности в производительности.
Простые формулы для использования
После определения показателей вы можете создавать коэффициенты для определения производительности. Производительность продаж определяется фактически произведенными долларами, но эффективность продаж определяется общим объемом продаж в долларах, деленным на общий объем продаж, чтобы получить среднее значение за продажу. Например, продавец, получивший 5000 долларов от продаж при 20 продажах, получил в среднем 250 долларов за продажу.
Производительность труда определяется путем деления общего количества произведенных единиц на общее количество часов сотрудников. Таким образом, 1000 единиц, произведенных за 50 часов, — это 20 единиц в час. Эффективность труда измеряет эффективность в почасовых процентах относительно производительности и отраслевых стандартов. Он рассчитывается путем деления стандартного для отрасли количества часов на фактически отработанное время. Предположим, что отраслевой стандарт составляет 22 часа, а фактическое рабочее время — 20, тогда уравнение делится 22 на 20, что дает эффективность 110 процентов.
33 Примеры KPI для измерения производительности
Согласно недавней статье, которую я прочитал в Harvard Business Review , « большинство сотрудников хотят быть продуктивными, но организация слишком часто мешает им. . Наше исследование показывает, что в среднем Компания теряет более 20% своей производственной мощности — больше одного дня в неделю — из-за того, что мы называем «организационным тормозом», — структур и процессов, которые отнимают драгоценное время и мешают людям добиваться результатов.«Какие ключевые показатели эффективности (ключевые показатели эффективности) и показатели производительности мы можем измерить производительность сотрудников, их удовлетворенность и вовлеченность сотрудников?
В статье далее говорилось, что «у людей есть огромное количество дискреционной энергии, которую они могут посвятить своей работе, но многие из них недостаточно вдохновлены для этого. Практически каждый сотрудник может принести больше в свою работу, но многие не инвестируют дополнительная изобретательность и креативность, которые они могли бы повысить продуктивность. Вдохновленные сотрудники каждый день вкладывают в свою работу больше дискреционной энергии.В результате они на 125% производительнее, чем просто удовлетворенный сотрудник. Другими словами, один вдохновленный сотрудник может произвести 2,25 довольных сотрудников ».
Вау! Я был ошеломлен этими данными!
Есть ли у вашей компании мышление продуктивности, которое позволяет вашим сотрудникам вдохновляться своей работой? Могу ли я измерить их продуктивность с помощью набора ключевых показателей эффективности, которые легко понять всей команде? Понимают ли они, почему они измеряют этот KPI? Используете ли вы панели мониторинга KPI для измерения производительности за определенный период времени, чтобы увидеть улучшения? Какие типы показателей производительности мы можем использовать, чтобы отслеживать и вдохновлять нашу команду?
Или ваша компания страдает от «организационного торможения»?
Давайте сосредоточимся на KPI и показателях производительности, которые вы в настоящее время измеряете.Они продвигают и вовлекают ваших сотрудников в производство желаемой продукции? Какие ключевые показатели производительности и ключевые показатели эффективности вы должны измерять, чтобы гарантировать, что ваша компания растет желаемыми темпами?
Во время следующего сеанса планирования вам следует провести аудит KPI в качестве отправной точки для оценки того, какие KPI способствуют повышению производительности, а какие нет. Взгляните на все свои примеры KPI, на те, которые не способствуют повышению производительности, спросите себя, почему? Если он вам не нужен, выбросьте его.Если он вам все еще нужен, обсудите, как вы можете переосмыслить его, чтобы получить желаемый результат. Вам необходимо измерить производительность команды с помощью правильных ключевых показателей эффективности, а также личных КПЭ, чтобы убедиться, что вы вносите свой вклад в команду.
Ниже приведены 5 типов KPI с примерами, которые ваша команда может рассмотреть для достижения желаемой производительности, некоторые из них можно измерить в режиме реального времени, а другие требуют времени. Обязательно назначьте свои ключевые показатели эффективности тому человеку в вашей команде, которому будет принадлежать это число и который будет вдохновлен добиваться желаемых результатов для достижения своих целей.
1) КПЭ продаж для измерения привлечения клиентов
На каких рычагах нужно сосредоточить внимание вашей команде, чтобы заключать сделки, и каких результатов вы хотите достичь?
Сделки закрыты
Контакты из сети
Количество совершенных звонков
выставок посетили
Количество сообщений в социальных сетях
Количество написанных блогов
Количество клиентов
2) Ключевые показатели эффективности удовлетворенности клиентов
На каких ключевых показателях должна сосредоточиться ваша сервисная группа, чтобы предоставлять и обеспечивать наилучшее обслуживание ваших клиентов?
Выполнение SLA (соглашения об уровне обслуживания)
Удовлетворенность клиентов
Количество решенных проблем клиентов
Время ответа на звонок
Уровень прерывания
Точность заказа
Переделка
Чистая оценка промоутера
3) Количественные КПЭ для измерения многофакторной производительности
При производстве KPI, какие ключевые показатели вам нужны для измерения производительности нашей производственной линии и отслеживания входов и выходов, необходимых для производства нашей продукции?
Измерительный выход
Количество произведенных деталей (Количество произведенной соответствующей продукции) / (рабочие часы)
Сырье
Время простоя
Общая эффективность оборудования
Коэффициент брака
Операционные ставки (Машины и процессы производят товары по переменным ставкам.Когда скорости различаются, низкие скорости обычно приводят к падению прибыли, а более высокие скорости влияют на контроль качества. Вот почему важно, чтобы рабочие скорости оставались постоянными.)
4) КПЭ бизнес-операций Измерение уровней производительности
Какие ключевые финансовые показатели вам необходимо отслеживать, чтобы ваш бизнес работал наилучшим образом?
Использование рабочей силы
Текучесть кадров
Рабочие материалы
Операционная маржа
Обучение
Жизненная ценность клиента
Разработанные процессы и процедуры
Денежный поток
Если вы организация, которая использует программное обеспечение для выполнения ритмической стратегии, вы можете измерить:
Приоритеты и кварталы завершены
Week in Synch (WIS) Заметки из недели в неделю — что-то делается?
# Список действий завершен / просрочен
5) Финансовые KPI для чистой прибыли
Какие ключевые финансовые показатели вам нужно отслеживать, чтобы следить за финансовым здоровьем компании?
Прибыль
Валовая прибыль
EBIDTA
Коэффициент быстрой ликвидности
Доход на одного сотрудника
Коэффициент эффективности команды (Измеряет, какую валовую прибыль компания получает на каждый доллар, потраченный на зарплату.Это лучше, чем измерять прибыль по времени [эквиваленту полной занятости], потому что мы хотим, чтобы команда работала умнее, а не дольше)
Не забудьте, что ваши KPI стоит измерять, чтобы ваша команда не стала жертвой организационного сопротивления при планировании ваших KPI. Мы надеемся, что вам понравились эти производственные примеры KPI. Узнайте, как программное обеспечение Rhythm Systems может помочь вам в реализации вашей стратегии KPI и всех ваших стратегических инициатив. Если вам нужна дополнительная информация, загрузите наш PDF-файл ниже или посетите наше подробное руководство по KPI.
Я знаю, что многие из вас также используют OKR, которые похожи на KPI. Чтобы узнать больше о разнице, возможно, вам будет интересно прочитать OKR и KPI: в чем разница? чтобы убедиться, что у вас есть правильные показатели, которые помогут вам повысить производительность.
Ищете несколько примеров KPI, которые помогут вам начать работу? Ознакомьтесь с нашими дополнительными ресурсами по KPI:
Сила систем и людей: подотчетные лидеры и команды
Полный список из 179 примеров KPI для любой отрасли
27 Примеры ключевых показателей эффективности подбора персонала для кадровой отрасли
25 примеров КПЭ для производственных компаний
21 пример производственных КПЭ для улучшения производственных показателей
Примеры КПЭ сотрудников: как определить, что (или кого) вы хотите переместить (видео)
Примеры KPI для успешных команд продаж
Маркетинговые примеры КПЭ
10 лучших примеров КПЭ сотрудников
Ресурсный центр КПЭ Rhythm Systems
Фото предоставлено: iStock от Getty Images
Данные по открытой торговле и конкурентоспособности
НАБОР ДАННЫХ МЕТАДАННЫЕ
Источник данных: Индекс глобальной конкурентоспособности Всемирного экономического форума
Всемирный экономический форум, приверженный делу улучшения положения в мире, — это Международная организация государственно-частного сотрудничества.Форум привлекает видных политических, деловых и других лидеров общества к формированию глобальных, региональных и отраслевых повесток дня. Он независим, беспристрастен и не привязан к каким-либо особым интересам. Форум прилагает все усилия, чтобы продемонстрировать предпринимательство в интересах мировой общественности, придерживаясь при этом самых высоких стандартов управления. Моральная и интеллектуальная целостность лежит в основе всего, что он делает.
Конкурентоспособность определяется как совокупность институтов, политики и факторов, определяющих уровень производительности в стране.Уровень производительности, в свою очередь, определяет уровень процветания, которого может достичь экономика. Уровень производительности также определяет норму прибыли, получаемую от инвестиций в экономику, которые, в свою очередь, являются фундаментальными драйверами темпов ее роста. Другими словами, более конкурентоспособная экономика, вероятно, будет со временем расти быстрее. Эта открытость отражается в ИГК путем включения средневзвешенного значения множества различных компонентов, каждый из которых измеряет свой аспект конкурентоспособности.Компоненты сгруппированы в 12 категорий, составляющих конкурентоспособность: учреждения, инфраструктура, макроэкономическая среда, здравоохранение и начальное образование, высшее образование и обучение, эффективность рынка товаров, эффективность рынка труда, развитие финансового рынка, технологическая готовность, размер рынка, развитость бизнеса. , Инновации. Подробнее читайте на http://reports.weforum.org/global-competitiveness-index-2017-2018/#topic=methodology.
Рекомендации по использованию можно найти на Всемирном экономическом форуме (https: // www.weforum.org/about/privacy-and-terms-of-use)
МЕТАДАННЫЕ ИНДИКАТОРА
Определение: Индекс эффективности рынка труда — один из столпов глобальной конкурентоспособности
Диапазон дат: 2007-2017
Периодичность: ежегодно
Тип данных: значение
Как измерить эффективность склада: подробные ключевые показатели эффективности, на которые следует обратить внимание
Часть 1: Ключевые показатели эффективности склада
Эффективность склада — это больше, чем просто обеспечение беспрепятственного поступления продуктов на склад и вывоз со склада — это достижение и поддержание оптимальной производительности.Ключевые показатели эффективности (KPI) — это измеримая величина, привязанная к ключевым бизнес-целям, и они важны для определения долгосрочной прибыли и производственных целей. Отслеживание складских ключевых показателей эффективности позволяет находить и определять приоритеты проблем на вашем складе или распределительном центре.
В этом посте вы узнаете о значении KPI, поскольку они связаны с показателями производительности склада и почему они важны для вашего бизнеса.
Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)?
При обсуждении показателей производительности склада ключевую роль играют ключевые показатели эффективности.KPI или ключевые показатели эффективности — это измеримые значения, обычно используемые для выделения сильных и слабых сторон склада или распределительного центра. KPI обычно сосредоточены на внешних характеристиках, таких как своевременная отгрузка, но могут сосредоточиться на приеме, приемке на склад, хранении, комплектации / упаковке заказов и отгрузке. Вскоре вы узнаете о конкретных КПЭ, но пока мы исследуем преимущества КПЭ.
Получение
Поддержание эффективной, хорошо организованной приемной зоны является важным активом, и важно, чтобы новые запасы обрабатывались быстро, эффективно и без ошибок.Проблемы с получением могут иметь серьезные последствия, которые могут сказаться на дороге, повлиять на всю операцию и поставить под угрозу потенциальный доход.
KPI получения учитывают затраты на каждую полученную позицию, объем полученных товаров за час труда, время нахождения грузовика в доке и точность заказа на поставку.
Рассмотрим подробнее эти показатели приема на склад:
Стоимость приема по строке:
Затраты склада на линию приема (включая затраты на погрузочно-разгрузочные работы).
Формула: Итоговая стоимость получения / Итого позиций
Интерпретация: Более высокие числа означают менее эффективную операцию. Стоимость получения со временем должна снижаться.
Эффективность приема (или производительность):
Объем поступления товаров на одного оператора склада в час.
Формула: Объем / Общее количество рабочих часов
Интерпретация: Более высокие баллы указывают на более эффективную операцию приема, в то время как более низкие баллы указывают на потенциальные проблемы с получением, которые следует изучить.Эффективность получения со временем должна увеличиваться.
Точность приема:
Доля правильно полученных заказов
Формула: Правильные позиции / Общее количество позиций, включенных в заказ на поставку
Интерпретация: Более высокие баллы указывают на более точные заказы на поставку. Точность приема должна быть очень высокой. Если оценка падает, значит, проблема с продавцом, и ее необходимо решить.
Использование стыковки до двери
Общий процент использования дверей доков
Формула: Используемые двери дока / Всего дверей дока
Интерпретация: Более высокие баллы указывают на большее использование дверных перемычек в зоне приема склада или распределительного центра.Недостаточное использование дверей дока может привести к неэффективным операциям приема, но использование большего количества дверей для документов может потребовать большего количества сотрудников и ресурсов.
Эти складские ключевые показатели эффективности могут выявить проблемы с получением или узкие места, позволяя исправить проблемы до того, как они распространятся на другие звенья цепочки поставок и повлияют на чистую прибыль компании.
КПЭ приемки на склад
После получения инвентаря его необходимо разместить в правильном месте, чтобы его можно было быстро и точно собрать, упаковать и отправить.Задержки при приемке на склад приводят к увеличению продолжительности цикла, а размещение запасов в неправильном месте приводит к дорогостоящим ошибкам при комплектовании.
Вот некоторые ключевые показатели эффективности складирования, которые помогут вам обеспечить бесперебойный процесс комплектования:
Стоимость приемки на склад по строке
Общие затраты на размещение запасов на линию (включая затраты на рабочую силу, погрузочно-разгрузочные работы и оборудование)
Формула: Общая стоимость размещения / всего позиций
Интерпретация: Показатель затрат на приемку на склад в расчете на линию обычно измеряется в трудозатратах на доллар и может указывать на неэффективность процесса приемки на склад.Меньшие значения указывают на более эффективную и продуктивную операцию приемки на склад.
Производительность приемки на склад:
Объем складских запасов за час труда.
Формула: Общая стоимость размещения / всего позиций
Интерпретация: Показатель затрат на приемку на склад в расчете на линию обычно измеряется в трудозатратах на доллар и может указывать на неэффективность процесса приемки на склад. Меньшие значения указывают на более эффективную и продуктивную операцию приемки на склад.
Точность приемки на склад:
Процент инвентаря, правильно размещенного в правильных местах.
Формула: Правильная приемка общих запасов / Приемка общих запасов
Интерпретация: Точность приемки на склад может выявить проблемы с размещением вновь полученных запасов. Это должно быть близко к 100%. Если это не так, вы можете рассмотреть возможность измерения точности на одного сотрудника или взглянуть на процесс в целом и определить источник неточности.
Использование рабочей силы и оборудования:
Общий процент погрузочно-разгрузочного оборудования и рабочей силы, использованных в процессе складирования.
Формула: Всего трудозатрат и материалов, использованных при приемке на склад / Всего трудозатрат и материалов
Интерпретация: Общие трудозатраты и материалы, использованные для размещения запасов, показывают, насколько трудоемким и ресурсоемким является процесс приемки на склад. Это число следует пересмотреть в отношении других КПЭ складирования.
Время цикла приемки на склад:
Общее среднее время, необходимое для приемки на склад товарно-материальных ценностей
Формула: Общее время на отказ / общее время
Интерпретация: Время цикла приемки на склад измеряет среднее время, необходимое для размещения одной единицы инвентарного запаса. Сокращение времени цикла за счет перестройки склада в соответствии с правилом 80/20, чтобы быстрее перемещать товары было легче складывать, а также легче собирать.Обучение сотрудников эффективности также может снизить показатель времени цикла приемки на склад.
Правильная оценка приемки на склад с помощью этих ключевых показателей эффективности дает вам четкое представление о возможных неэффективных процессах. Распознавание возможных ошибок поможет вам оптимизировать и упростить процесс, что повлияет на остальную часть склада / ЦОД.
КПЭ хранения
Измеряемые ключевые показатели хранилища зависят от типа используемой системы хранения.Если вы используете ручные системы, вы захотите использовать индикаторы стекирования блоков и хранения в стойке для ваших KPI. Типичный AS / RS может включать стоимость хранения запасов, производительность хранилища, использование пространства, оборачиваемость запасов и соотношение запасов к продажам.
Балансовая стоимость запасов
Общая стоимость хранения товарно-материальных запасов с течением времени, включая товарно-материальные запасы, капитал, обслуживание, повреждение и устаревание)
Формула: Общая стоимость размещения / всего позиций
Интерпретация: Показатель затрат на приемку на склад в расчете на линию обычно измеряется в трудозатратах на доллар и может указывать на неэффективность процесса приемки на склад.Меньшие значения указывают на более эффективную и продуктивную операцию приемки на склад. В Investopedia есть отличная статья, раскрывающая стоимость хранения инвентаря.
Производительность хранилища:
Объем товарно-материальных запасов на квадратный фут склада / площади DC
Формула: Общее количество единиц инвентаря / Объем склада / Площадь DC
Интерпретация: Ключевые показатели эффективности складских помещений показывают, насколько эффективен ваш склад или распределительный центр с точки зрения хранения запасов.Этот KPI более актуален для одних операций, чем для других. Склады, использующие автоматические системы хранения и поиска (ASRS), будут иметь более плотные складские помещения, чем склады, использующие ручные сборщики.
Использование хранилища:
Процент складских площадей, охваченных запасами
Формула: Складское пространство, покрытое инвентаризацией / Складом / DC Space
Интерпретация: Использование складских помещений показывает, насколько эффективен ваш склад или распределительный центр с точки зрения складских площадей.Может быть доступное пространство, которое можно выделить для хранения инвентаря, или, если склад слишком плотный, это может помешать работникам быстро разместить инвентарь и забрать заказы.
Оборачиваемость запасов:
Количество продаж и замены инвентаря в течение заданного периода времени.
Формула: Продажи / Средний запас (или Себестоимость проданных товаров (COGS) / Средний запас)
Интерпретация: Высокая текучесть кадров может указывать на высокие продажи или недостаточные запасы для удовлетворения спроса.Низкий товарооборот указывает на слабые продажи или затоваривание (избыток запасов).
Коэффициент продаж запасов:
Взаимосвязь между количеством хранимых запасов и количеством выполняемых заказов.
Формула: Стоимость запасов / продаж
Интерпретация: Соотношение запасов к продажам должно со временем снижаться, что указывает на то, что у вас достаточно запасов, чтобы соответствовать ожиданиям продаж без затоваривания.
Эти ключевые показатели эффективности хранения и управления запасами имеют важное значение с точки зрения максимального использования хранилища и снижения стоимости запасов.
Комплектование и упаковка заказов КПЭ
Комплектование заказов — это, пожалуй, самая дорогая и сложная часть работы склада, на которую приходится до 55% затрат. Комплектация заказа более разнообразна и сложна, чем остальные операции, и напрямую связана с удовлетворением запросов клиентов.
Затраты на комплектование и упаковку
Затраты на каждую строку заказа, включая комплектование, транспортировку, маркировку, перемаркировку и упаковку.
Формула: Стоимость комплектации и упаковки / Строка заказа
Интерпретация: Низкая скорость комплектации и ошибки являются чрезмерно дорогими и отрицательно сказываются на чистой прибыли, а также на удовлетворенности / удержании клиентов.
Производительность комплектования
Выбранных строк в час по сравнению с историческими цифрами.
Формула: Почасовое производство сотрудника или группы (заказы, линии, коробки) / Время (обычно в часах)
интерпретация: Оптимизация производительности комплектования снижает затраты на рабочую силу и увеличивает производственные мощности.Многоканальный торговец отлично справляется с детальным описанием сложностей, связанных с измерением и повышением производительности комплектации. Вы можете значительно увеличить скорость комплектации с помощью технологии pick-to-light, которая помогает складам, распределительным центрам и производственным предприятиям отбирать, упаковывать и отправлять больше заказов за меньшее время и с меньшим количеством ошибок.
Точность выбора
Индикатор точности комплектации, гарантирующий, что клиенты получат правильный заказ.
Формула: Почасовое производство сотрудника или группы (заказы, линии, коробки) / Время (обычно в часах)
Интерпретация: Низкий уровень точности комплектования указывает на отсутствие контроля качества, ошибки приемки на склад, проблемы со списком выбора или проблемы с обучением.Неточности при отборе увеличивают время цикла, снижают удовлетворенность клиентов и отрицательно влияют на размер прибыли.
Вы можете значительно повысить точность комплектования с помощью технологии pick-to-light, которая помогает операторам складов отбирать, упаковывать и отправлять больше заказов за меньшее время и с меньшим количеством ошибок.
КПЭ отгрузки
Отгрузка кажется самым упрощенным методом управления складом, однако это не просто вопрос размещения товаров на грузовиках и их отправки клиентам.Доставка осуществляется не только клиентам, но и другим отделам или предприятиям. Что касается KPI, некоторые из лучших показателей для доставки включают время выполнения заказа, идеальную скорость заказа и скорость обратного заказа.
Время выполнения заказа
Среднее время, необходимое для доставки заказа покупателю после его размещения.
Уровень совершенного заказа
Общее количество заказов, доставленных на склад без выдачи. Так вы сможете поддерживать свой склад или распределительный центр в успешной работе.
Скорость обратного заказа
Скорость поступления заказов на товары, которых нет в наличии. Отслеживание этого показателя эффективности может помочь выявить возможные проблемы при планировании и прогнозировании на вашем складе или в распределительном центре.
Эти предлагаемые KPI — это лишь некоторые из того, что будет рассмотрено позже. Однако многие из этих более конкретных индикаторов являются адаптацией основных идей. Поскольку склад часто является самым загруженным местом для успешной деятельности, имеет смысл измерить, а затем пересмотреть ваши показатели.По мере изменения бизнеса некоторые показатели станут более важными, некоторые — менее важными.
Как вы вскоре увидите, есть множество способов использования ключевых показателей эффективности для улучшения работы склада. Эти типы жестких показателей также упрощают для управления логистикой и складским хозяйством демонстрацию того, что их часть общего бизнеса, о которой руководители высшего звена часто задумываются позже, может принести огромную пользу.
Как измерить эффективность склада
Часть 2: Понимание необходимых KPI
В прошлый раз мы обсуждали, как измерить эффективность склада.Мы даже рассмотрели несколько примеров показателей складских KPI, которые рекомендуется отслеживать. Во второй части «Как измерить эффективность склада» вы узнаете о необходимых ключевых показателях эффективности и значении этих показателей для руководителей склада или тревожного центра.
Сколько KPI вам нужно?
При измерении эффективности и стоимости вашей цепочки поставок вам, скорее всего, захочется настроить и отслеживать многочисленные KPI для мониторинга компонентов цепочки поставок. Но имейте в виду, что есть такая вещь, как использование слишком большого количества KPI.При определении ключевых показателей эффективности лучше всего учитывать следующие области:
Сбор заказов, Управление запасами, Управление закупками и поставщиками, Производство / производство, Складирование,
Кросс-функциональные KPI
могут предоставить снимки следующих факторов сквозной производительности:
Безупречный порядок (степень точности выполнения требований клиентов)
Уровни инвентаря
Потери и / или повреждение запасов
Валовая прибыль
Себестоимость проданной продукции
Итого затраты на логистику

Измерение KPI в этих областях достаточно эффективно для управления цепочкой поставок.Некоторым недостаточно выделить 8 областей для KPI, и они склонны чрезмерно контролировать больше KPI, чем необходимо.
Когда у вас слишком много КПЭ
Основная причина, по которой некоторые компании вкладывают средства в измерение слишком большого количества KPI, — это незнание того, что такое KPI. Понятно желание собрать как можно больше показателей, особенно в наш век с мощными программными решениями для аналитики. Но со временем будет нереально ожидать, что кто-то будет так пристально следить за таким количеством KPI на ежедневной или еженедельной основе.
KPI должны состоять из нескольких показателей, которые реально отслеживаются и на которые постоянно реагируют. Показатели KPI также не должны быть маленькими. Вместо этого KPI должны отслеживать только самые важные элементы работы склада или распределительного центра.

Разница между ключевыми показателями эффективности и метриками зависит от уровня вашей организации. Например, метрика, фиксирующая «точность получения» на складе, безусловно, будет полезным KPI для менеджера склада, но в то же время метрика, регистрирующая «точность получения», не будет иметь такого отношения к KPI на уровне руководства.
Важным ключевым моментом является то, что независимо от уровня функционального или межфункционального склада или распределительного центра никому не нужно внимательно следить за более чем несколькими ключевыми показателями эффективности. Как упоминалось ранее, трудно сказать, сколько именно KPI вам понадобится, и они будут варьироваться от бизнеса к бизнесу в зависимости от множества факторов. Короче говоря, если у вас возникнет соблазн спросить, не слишком ли много у вас KPI, скорее всего, вы это сделаете.
Структурирование ваших КПЭ

Еще одна причина не использовать слишком много KPI — это уменьшить необходимость применять различные уровни детализации к каждому KPI.В результате добавления слишком большого количества деталей к KPI при разработке даже полдюжины KPI логистики может привести к удвоению или утроению общего количества показателей в целом. Это может резко исказить ваши результаты и сделать вашу цель по измерению показателей более сложной и излишне сложной.
Чтобы уменьшить беспорядок из-за чрезмерно подробных KPI, вы создаете иерархию KPI. Иерархия KPI обеспечивает менеджерам соответствующий уровень измеримых показателей, подходящий для одного уровня управления.Цель состоит в том, чтобы сделать его не слишком общим или слишком подробным, чтобы менеджеры могли его поддерживать. Но, опять же, вы хотите убедиться, что ваша иерархия KPI не слишком высока, чтобы компенсировать этот баланс. Наивысший уровень иерархии, по вашему мнению, — это два или три уровня.
Создание двухуровневой иерархии
Создание двухуровневой иерархии — самое простое из возможных. Если вы хотите сделать вещи максимально простыми, вы поймете, что двух уровней или уровней логистических ключевых показателей эффективности достаточно.Это также упрощает именование. Вы можете назвать самый высокий уровень «первичным уровнем», а второй уровень — «второстепенным уровнем».
Вашими ключевыми показателями эффективности основного уровня будут те, которые вы отслеживаете на высшем уровне в вашей компании. Вот некоторые из показателей, которые вы можете включить:
.
Затраты на логистику в процентах от продаж
Инвентарный оборот
Всего дней
Время цикла от источника до доставки (время от источника сырья до доставки готовой продукции)
DIFOT

Переходя от первичного уровня, мы смотрим на вторичный уровень.На вторичном уровне у вас будут KPI, которые предоставляют более подробную информацию с намерением выделить возможные причины колебаний в пределах метрик уровня 1. Примеры этих КПЭ вторичного уровня могут включать:
Складские расходы в% от продаж
Транспортные расходы в% от продаж
Оборот готовой продукции
Оборот запасов сырья
Устаревание запасов
Незавершенное производство дней
Готовая продукция дней
Сырье дней
Входящая поставка полностью
Входящая поставка вовремя
Исходящая поставка полностью
Исходящая поставка вовремя
Продолжительность производственного цикла
Немного сложнее: трехуровневая иерархия
Допустим, двухуровневого решения KPI недостаточно для обслуживания вашего склада или распределительного центра.Возможно, вы захотите рассмотреть трехуровневую иерархию. Для охвата дополнительных показателей может потребоваться трехуровневая иерархия KPI, но помните, что это немного сложнее.
Вы видите с верхней двухуровневой иерархией; первичная иерархия измеряет ваши метрики, давая вам общее представление, в то время как вторичный уровень дает более подробное представление метрик первичного уровня, предоставляя вам более сложную информацию. Но добавление дополнительного третьего уровня может отображать KPI, которые не только показывают производительность на функциональном уровне, но также показывают, как основные действия каждой функции влияют на общую сквозную производительность.
Трехуровневая иерархия может работать, если это необходимо вашему бизнесу, но убедитесь, что вы понимаете дополнительные сложности обслуживания такой системы. Помните, что хотя можно продолжать добавлять уровни для еще более подробных показателей, чем больше у вас уровней, тем сложнее будет ваше решение KPI. Если это может помочь, поддерживайте простую систему, в которой ваши ключевые показатели эффективности работают на вас, а не против вас.
Создание эффективного набора KPI для эффективной работы склада
Мы рассмотрели много информации о том, что такое KPI и как их можно использовать.Мы также рассмотрели двух- и трехуровневую иерархию и то, как структурировать наши KPI, чтобы представить соответствующие показатели более поверхностно и подробно. Наличие точных показателей имеет решающее значение для эффективности склада, поскольку неизмеряемые показатели могут привести к проблемам со стоимостью запасов, которые могут повлиять на внешне здоровый бизнес.
Входящие, внутренние и исходящие складские КПЭ
Входящие КПЭ Внутренние КПЭ КПЭ исходящего
Входящие КПЭ Точность инвентаризации Прибыльные заказы
Стоимость заказа по сравнению со стоимостью Скорость выбора производительности Объем продаж / частота заказов
Своевременные поставки Скорость заполнения Циклы заказа
Точные упаковочные листы Стоимость услуг Проблемы с кредитами / платежами
Оформление заказа Обработка исходящего заказа Жизнеспособность бизнеса
Скорость пополнения заказа Время цикла Заказы возвращены
Проблемы с возвратом Использование персонала / оборудования Стоимость поломки / возврата
Технологии Упаковка и точность корабля
Служба поддержки клиентов

Эффективный метод поддержания работоспособности склада — это эффективный процесс Pick-to-Light.
No related posts.

Входящие КПЭ	Внутренние КПЭ	КПЭ исходящего
Входящие КПЭ	Точность инвентаризации	Прибыльные заказы
Стоимость заказа по сравнению со стоимостью	Скорость выбора производительности	Объем продаж / частота заказов
Своевременные поставки	Скорость заполнения	Циклы заказа
Точные упаковочные листы	Стоимость услуг	Проблемы с кредитами / платежами
Оформление заказа	Обработка исходящего заказа	Жизнеспособность бизнеса
Скорость пополнения заказа	Время цикла	Заказы возвращены
Проблемы с возвратом	Использование персонала / оборудования	Стоимость поломки / возврата
Технологии	Упаковка и точность корабля
Служба поддержки клиентов