Стагнирующий рынок: Стагнирующий рынок ИТ-услуг ищет роста в облаках. Обзор: Рынок ИТ-услуг 2017

Содержание

Стагнирующий рынок ИТ-услуг ищет роста в облаках. Обзор: Рынок ИТ-услуг 2017

Согласно данным исследовательской компании IDC, в денежном выражении объем российского рынка ИТ-услуг в 2016 г. составил $4,27 млрд – на 5,3% меньше по сравнению с 2015 г. Однако в рублевом эквиваленте рынок вырос на 3,6%.

«В 2016 году, как и в 2015, мы видим разнонаправленное движение в зависимости от валюты, в которой оценивается рынок. В долларах – рынок не намного, но сократился, в рублях, наоборот, увеличил объем, – комментирует Алексей Ананьин, президент консалтинговой группы «Борлас». – Однако разброс уже не такой большой, как раньше, он в пределах 5% в ту и в другую сторону. А учитывая сопоставимый уровень инфляции в России, в 2016 году объем рынка, по сути, остался неизменным».

Динамика российского рынка ИТ-услуг, $млрд


Источник: IDC, 2017

Что касается оценок 2017 г., то по мнению ведущих поставщиков ИТ-услуг, темпы роста, хоть и незначительные, сохранятся.

«По итогам 2017 года мы ожидаем сохранения тренда на рост направления ИТ-услуг, который продолжится и в 2018 году, если не будет серьезных политических и экономических факторов, способных значительно изменить расстановку сил на рынке, – считает Валерий Соколюк, технический директор группы «Астерос». Влияние внешних факторов, но с положительной стороны, отмечает Алексей Ананьин: «От 2017 года мы вправе ожидать положительной динамики. Причем в долларах она будет выше из-за снижения курса в паре доллар-рубль. В целом, надеемся, что именно с 2017 года начнется устойчивый рост».

О потенциале роста рынка ИТ-услуг в России также говорит Георгий Мегрелишвили, директор департамента развития сервиса и аутсорсинга компании «Сервионика» (группа «Ай-Теко»): «Рынок ИТ-услуг в России, как отмечается в новом исследовании J’son & Partners, в 154 раза меньше, чем аналогичный рынок США, и это при разнице экономик в 15 раз. Что дает нам понимание перспектив развития рынка.

По сути, мы еще в начале пути».

Модернизация ради экономии


Как отмечает IDC, в 2016 г. национальная экономика вообще и финансовые рынки в частности испытывали влияние международных политических потрясений. В результате инвесторы не спешили делать вложения в большие проекты, связанные с ИТ-инфраструктурой. Вместо этого заказчики пытались повысить эффективность эксплуатации продуктов и решений, которые были приобретены ранее.

«По нашим оценкам, за прошлый год две трети проектов по системной интеграции приходились на модернизацию эксплуатируемых систем и лишь одна треть – на внедрение новых, – комментирует Валерий Соколюк. – Выбор заказчиков продиктован прежде всего прагматизмом: внедряются решения, способные существенно оптимизировать затраты и упростить управление ИТ-инфраструктурой».

Трансформация модели управления проектами


Экономия вынуждает компании переходить на новые модели управления ИТ-проектами, позволяющие быстро достигать видимого результата. «По факту у крупных заказчиков поменялась парадигма подхода к ИТ. Приостановленные или замороженные «глобальные проекты» трансформируются во множество коротких задач, несущих быструю отдачу для бизнеса, – рассказывает Сергей Корнеев, президент группы ИТ-компаний «Техносерв». – Многие заказчики переходят на методологию ведения проектов Agile, когда вместо одного большого длительного проекта реализуется цепочка небольших, но с быстрым для бизнеса эффектом. Проекты развития сокращаются в объемах, но увеличиваются в количестве, поскольку предприятия готовы инвестировать в информатизацию только бизнес-критичных задач».

Переход к более современным подходам ведения проектов – требование времени, влекущее за собой существенные изменения внутри компании. «Традиционные отношения, подразумевающие контрактные отношения с длительными этапами реализации – это подходы прошлого века. Заказчикам предстоит изменить структуру отдельных проектов и портфеля проектов в целом, – поясняет Александр Белов, директор департамента системных инженеров группы компаний «Компьюлинк». – За счет более ранней обратной связи от заказчика результаты проектной деятельности становятся заметно ближе к реальным целям бизнеса. Более того, такая гибкость позволяет снижать издержки компании, внося корректировки целей проекта по мере получения его результатов. Такие подходы доказали свою эффективность во всем мире, а консервативность руководителей российского бизнеса в конечном счете может обернуться потерями конкурентоспособности и доли рынка».

Спрос на комплексные проекты


Практически все поставщики, опрошенные CNews в рамках обзора «Рынок ИТ-услуг», отметили растущий спрос на комплексные услуги. «Среди трендов рынка я бы отметил комплексность предложений по предоставлению ИТ-услуг, – комментирует Андрей Бедрань, технический директор компании «Ланит-Интеграция» (группа «Ланит»). – Мы тоже находимся в этом тренде – в портфеле компаний группы «Ланит» много масштабных комплексных проектов, которые включают создание и поддержку ИТ-инфраструктуры, ИТ-систем, инженерных систем в едином пакете».


«Становятся востребованы сервисы «под ключ», когда заказчик приобретает не услугу, как, например, обслуживание техники, а комплексное решение, избавляющее его от капитальных затрат, например, на закупку оборудования и расходных материалов, поддержку парка техники и другое. Аутсорсер при этом осуществляет весь объем работ, необходимых для решения конкретной бизнес-задачи, и несет ответственность за конечный результат», – рассказывает Михаил Аронсон, старший вице-президент по продажам и развитию бизнеса Maykor.

Подобные проекты, как правило, интересны крупным компаниям и реализуются на основе долгосрочных аутсорсинговых контрактов. «Мы видим все большую переориентацию заказчиков именно на долгосрочное сотрудничество, эффект от которого очевиден – в целом ряде случаев выгода для заказчика может достигать 20%», – поясняет Михаил Аронсон. К тому же сам переход на аутсорсинг обычно требует больших временных затрат. «Опыт Maykor при реализации подобных проектов позволяет нам утверждать, что, например, при переходе на аутсорсинг основные трудности содержат в себе переходные периоды – этапы в 2–3 месяца на входе в проект и на выходе из него.

При планировании такого проекта необходим индивидуальный анализ ситуации и сознательное выделение времени на переходные периоды, тщательная работа во время которых гарантирует минимизацию возможных рисков и повышение эффективности бизнеса в дальнейшем», – добавляет Михаил Аронсон.

ИТ расширяет бизнес-компетенции


Комплексный подход требует от поставщиков не только экспертных знаний в ИТ, но и понимания специфики самого бизнеса клиента. Поэтому им приходится существенно расширять свой спектр компетенций в различных областях знаний. «Поступающие запросы подтверждают, что у заказчиков нет интереса к разрозненным решениям: им требуется комплекс услуг, решающих задачи в удобном для клиента формате, от одного поставщика. Скорее, можно говорить о спросе на компетенции, а не на конкретные услуги», – считает Георгий Мегрелишвили.

Аутсорсинг бизнес-процессов начинает появляться в новом качестве – все как сервис (XaaS). Сервисная компания разрабатывает не единичные новые услуги, а платформы, обеспечивающие их доступность для заказчиков в любом регионе. «По сути это похоже на принцип работы нейронных сетей: под влиянием потребностей пользователей структура услуг провайдера «самообучается», динамически меняется для того, чтобы соответствовать требованиям клиентов», – рассказывает Георгий Мегрелишвили.

Уберизация сервисов


Одним из трендов последних лет эксперты выделяют «уберизацию» сервисов. «Мы ожидаем рост запросов на ИТ-сервис как продукт – заплатил и начал пользоваться», – отмечает Дмитрий Савельев, директор по развитию бизнеса сервисного центра компании «Инфосистемы Джет».

«Все больше компаний делают ставку на «уберизацию» своей модели управления, что в эпоху глобализации и информатизации делает такую модель не просто возможной, но и эффективной для тех видов аутсорсинговых услуг, где возможно привлечение больших объемов однородных ресурсов», – отмечает Сергей Корнеев. Однако, при этом эксперт уточняет, что подобная модель практически не применима в высокотехнологичных и узкоспециализированных областях.


Бизнес вслед за госсектором переходит на отечественное ПО


Число проектов, связанных с задачами импортозамещения, продолжает расти. «Источником роста стала реализация стратегии импортозамещения. Она оказывает значительное влияние на российских разработчиков, у которых появились дополнительные рыночные возможности за счет госсектора, – уверен Валерий Соколюк. – К тому же, следуя общегосударственному курсу, бизнес также начал активнее присматриваться к отечественным или локализованным ИТ-продуктам».

Также эксперты отмечают переход от продажи отдельных продуктов российской разработки к созданию высокотехнологичных и финансовых услуг в интересах клиентов. Однако для этого важно создавать и поддерживать условия для обмена знаниями, поддержки и развития инноваций. «Определяющим для развития рынка становится идея экосистемы: партнерства ИТ-компаний, партнеров и заказчиков для совместного создания инновационных сервисов, появления новых компетенций на рынке, стимулирования российских разработок в области оборудования и ПО и лучших сервисных практик», – поясняет Георгий Мегрелишвили.


Госсектор, финансы, ритейл и телеком – главные заказчики ИТ-услуг

На фоне экономической нестабильности и политической поддержки госсектор продолжает оставаться крупным заказчиком ИТ-услуг. «Большая часть ИТ-бюджетов по-прежнему находится в государственном секторе или в компаниях с большой долей государственного участия», – считает Андрей Бедрань. С коллегой соглашается Степан Томлянович, генеральный директор компании «Форс – Центр разработки»: «Государство остается основным заказчиком ИТ-услуг в России. С годами эта тенденция даже усиливается, особенно сейчас, когда программы цифровизации ряда отраслей экономики получили государственную поддержку. Бизнес, к сожалению, существенно отстает по объему финансирования ИТ. Тому есть ряд причин, главные из которых – нехватка средств и низкий покупательский спрос».

«Последние пять лет вес государства в общем объеме рынка также продолжает расти, – комментирует Валерий Соколюк. – Это обусловлено проектами комплексной автоматизации ведомств, созданием и внедрением сложных ИТ-систем, переходом к электронному межведомственному взаимодействию, активным развитием государственных услуг в электронном виде, а также вектором в сторону переноса ИТ-систем на облачную инфраструктуру».

При этом, как отмечает Георгий Мегрелишвили, с точки зрения ведения проектов государство использует такие же подходы и критерии, что и бизнес: решения должны быть инновационными, эффективными, масштабируемыми.

Согласно опросу CNews, помимо госсектора в 2016 г. ИТ-услуги были наиболее востребованы в финансовых организациях, телекоме и ритейле. С одной стороны, это наиболее «ИТ-зрелые» компании. Как поясняет Валерий Соколюк, их уже не интересуют базовые решения: фокус направлен на оптимизацию существующих ИТ-процессов, повышение эффективности бизнеса с помощью аналитических платформ, систем предиктивной аналитики, элементов искусственного интеллекта и так далее. С другой стороны, как считает Степан Томлянович, в условиях медленного экономического роста бизнес живет в условиях жесточайшей экономии, поэтому позволить себе иметь серьезные бюджеты на ИТ могут только те отрасли, где информатизация – условие выживания и основа бизнес-процессов.

Однако по мнению Алексея Ананьина, с переходом на облачную модель существенно вырастает потребление ИТ-услуг со стороны средних, малых и даже микропредприятий за счет снижения «входного барьера» пользования ИТ. Соответственно спрос вырастет в тех отраслях, где преобладают такие предприятия – торговля и сфера услуг, полагает эксперт.

Новая экосистема «бизнес-заказчик и поставщик»


Рынок ИТ-услуг перешел на новую модель взаимоотношений заказчика и поставщика. Бизнес становится партнером, который принимает активное участие на всех этапах ИТ-проектов. «Большинство руководителей осознает, что сильная ИТ-система – одно из ключевых конкурентных преимуществ любого бизнеса, поэтому число реализуемых совместно с подрядчиками проектов в области ИТ продолжает расти», – поясняет Михаил Аронсон.

Подобные перемены объясняются как ростом компетенций топ-менеджмента в сфере ИТ, так и стремлением бизнеса извлечь максимум выгоды для бизнеса. «Ранее ресурсами распоряжались профильные подразделения (ИТ и другие). Сейчас держателем бюджета является бизнес-заказчик. С этим типом заказчика коммуникация строится иначе: не через функционал решения, а на основе финансовых моделей возврата инвестиций», – комментирует Андрей Бедрань.

«Информатизация уже давно перестала быть только уделом ИТ-директоров. Особенно важно наладить интерактивное общение между представителями бизнеса и ИТ-специалистами внутри компании на этапе постановки задачи, – считает Степан Томлянович. – Это позволяет еще до начала разработки рассмотреть несколько вариантов реализации проекта и выбрать наилучший. Удачно подобранная проектная команда – залог успеха. И в нее обязательно должны входить бизнес-заказчики, которые готовы отслеживать промежуточные результаты работ, что дает возможность вовремя скорректировать принятое решение».

Помимо окупаемости вложений бизнес оценивает, будут ли ИТ-услуги актуальны в будущем. «Стремление к эффективности никто не отменял, и многие изменения требуют не только внедрения ИТ-систем, пусть даже самых современных, но перестройки бизнес-процессов компании, – комментирует Валерий Соколюк. – Заказчику и интегратору требуется проводить большую и серьезную предпроектную работу, чтобы итоговое ИТ-решение отвечало потребностям бизнеса не только на текущий момент, но и в перспективе 5 лет. Закладывать такие основы без стопроцентного вовлечения заказчика невозможно».

Сегодня партнерство заказчика и поставщика крепнет не только за счет бизнеса. В России набирает популярность новая модель аутсорсинга – gainsharing, предполагающая непосредственное участие поставщика в формировании прибыли клиента. Как пояснил Михаил Аронсон, компания-аутсорсер при этом кровно заинтересована в бесперебойной работе инфраструктуры, которую обслуживает, поскольку любой сбой может сказаться на ее доходе по проекту. В то же время аутсорсер может и влиять на формирование выручки клиента, например, участвовать в продажах дополнительных услуг заказчика конечным потребителям.

Перспективы ИТ-услуг в облаках


Согласно исследованию IDC, в ближайшие 5 лет динамику рынка ИТ-услуг будет диктовать цифровая трансформация, в том числе внедрение информационных систем, предиктивной аналитики и мобильных приложений в госсекторе. Также в число факторов роста рынка входит развитие «умных» городов и персонализация сервисов.

Требования к ИТ-инфраструктуре будут расти, что в совокупности с желанием бизнеса снизить капитальные затраты поддержит рост интереса к облачным технологиям и системам виртуализации. «Переход в облака позволяет в среднем снизить расходы организации на 14–15% и более. Сегодня это то направление ИТ-рынка, которое не только избежало стагнации, но и показывает стабильный рост, – утверждает Валерий Соколюк. – Все больший интерес у заказчиков вызывают технологии виртуализации, например, такие как SDN и NFV».

Степан Томлянович также убежден, что «главным «локомотивом» должен стать сегмент облачных услуг». «По мере роста доступности и разнообразия этих сервисов они будут захватывать все более широкий сегмент рынка, – поясняет эксперт. – Быстрое распространение облачной модели обещает в ближайшие годы создать поток стабильного дохода для ведущих поставщиков ИТ-сервисов. Мы думаем, что сейчас наступает время монетизации инвестиций, сделанных ИТ-компаниями в сегменте облаков».

По мнению Алексея Ананьина, облачная трансформация значительно изменит рынок ИТ-услуг и роли игроков на нем. «Развитие модели IaaS позволит превратить весомую часть сегмента «аппаратное обеспечение», в услуги. А рост SaaS-потребления даст стимул к развитию традиционных ИТ-услуг – внедрения и интеграции бизнес-приложений, но уже в формате облачных сервисов», – комментирует эксперт.

В целом, рынок настроен в своих прогнозах оптимистично. «Спрос в сегменте ИТ-услуг однозначно будет расти, – заявляет Валерий Соколюк. – Рост применения технологий больших данных и систем искусственного интеллекта подстегнет спрос не только на инфраструктуру, но в первую очередь на ИТ-услуги – от проектирования алгоритмов и создания математических моделей, до комплексного аутсорсинга и ИТ-сопровождения «цифровых» слепков компаний и производств. Соответственно, запросы бизнеса к поставщикам ИТ-решений кардинально изменились — и если интегратор не готов к новым вызовам, то он не сможет конкурировать на рынке».

Олеся Мажорова

Стагнирующий рынок ИТ-услуг ищет роста в облаках

Александр Белов, директор департамента системных инженеров Группы компаний «Компьюлинк», в материале CNews рассказал об изменениях, произошедших на рынке ИТ-услуг в течение 2016 года, и дал прогноз на 2017 и 2018 гг.  

 
На какие услуги был наибольший спрос в 2016 г.? Изменилась ли тенденция в 2017 г.?

 
Сложно говорить о тенденциях рынка ИТ-услуг, когда колебания показателей тех или иных ИТ-услуг в значительной мере определяются всплесками, связанными с реализацией компаниями отдельных крупных проектов. Полагаю, что у всех ведущих интеграторов примерно схожая ситуация. В целом, паритет различных ИТ-услуг сохраняется. Уходящий год был для ГК «Компьюлинк» достаточно насыщенным в плане сотрудничества с крупными заказчиками из различных отраслей экономики. Мы начали несколько комплексных инфраструктурных проектов, работу над которыми продолжим и в следующем году. Полагаю, что в 2018 году ГК «Компьюлинк» сохранит темпы развития, которые наметились в текущем году. Важнейшей задачей для нас остается реализация масштабных инфраструктурных проектов, а также проектов в сфере разработки информационно-аналитических систем. 

 
Каковы ваши прогнозы по развитию сегмента в 2018 г.? Ждут ли рынок серьезные перемены в ближайшие пару лет? Как будет меняться спрос на ИТ-услуги? 

 
Хотелось бы надеяться, что в ближайшие годы произойдет трансформация точки зрения российского заказчика на процесс реализации проектов. Так называемые Agile-методики уже сейчас активно применяют некоторые российские компании [к примеру, Сбербанк]. Применение подходов Agile внутри поставщика ИТ-услуг дает известный качественный прирост. Однако ограничения возникают при взаимодействии с заказчиком. Традиционные отношения, подразумевающие контрактные отношения с длительными этапами реализации – это подходы прошлого века. Заказчикам предстоит изменить структуру отдельных проектов и портфеля проектов в целом. Необходимо, чтобы ценность для бизнеса, осязаемый результат, передавались заказчику чаще. За счет более ранней обратной связи от заказчика, результаты проектной деятельности становятся заметно ближе к реальным целям бизнеса. Более того, такая гибкость позволяет снижать издержки компании, внося корректировки целей проекта по мере получения его результатов. Такие подходы доказали свою эффективность во всем мире, а консервативность руководителей российского бизнеса в конечном счете может обернуться потерями конкурентоспособности и доли рынка.

Полный текст публикации по ссылке

Итоги 2010 года на рынке страхования: Через кризис к модернизации

Условия использования и ограничение ответственности

Все материалы сайта являются интеллектуальной собственностью АО «Эксперт РА» (кроме случаев, когда прямо указано другое авторство) и охраняются законом.

Представленная информация предназначена для использования исключительно в ознакомительных целях.

Никакие из материалов сайта не должны копироваться, воспроизводиться, переиздаваться, использоваться, размещаться, передаваться или распространяться любым способом и в любой форме без предварительного письменного согласия со стороны Агентства и ссылки на источник www.raexpert.ru. Использование информации в нарушение указанных требований запрещено.

Агентство не несет ответственности за перепечатку материалов Агентства третьими лицами, в том числе за искажения, несоответствия и интерпретации таких материалов.

Рейтинговые оценки, обзоры, исследования и иные публикации, размещенные на сайте, выражают мнение АО «Эксперт РА» и не являются установлением фактов или рекомендаций покупать, держать или продавать те или иные ценные бумаги или активы, принимать инвестиционные решения. Агентство не принимает на себя никакой ответственности в связи с любыми последствиями, интерпретациями, выводами, рекомендациями и иными действиями, прямо или косвенно связанными с рейтинговой оценкой, совершенными Агентством рейтинговыми действиями, а также выводами и заключениями, содержащимися в рейтинговом отчете и пресс-релизах, исследованиях, обзорах и иных публикациях, выпущенных Агентством, или отсутствием всего перечисленного.

Агентство не несет ответственности и не имеет прямых или косвенных обязательств в связи с любыми возможными или возникшими потерями или убытками любого характера, связанными с содержанием сайта и с использованием материалов и информации, представленных на сайте, в том числе прямо или косвенно связанных с рейтинговой оценкой, независимо от того, что именно привело к потерям или убыткам.

Никакие материалы, отчеты, исследования, информация или разъяснения, размещенные на сайте, не могут в каком бы то ни было отношении служить заменой иных проверок и процедур, которые должны быть выполнены при принятии решений, равно как и заменять суждения, которые должны быть выработаны относительно вопросов, представляющих интерес для посетителей сайта. Никто не должен действовать на основании таких материалов, отчетов, исследований, информации или разъяснений, которые могут предоставляться Агентством в связи с ознакомлением с указанными материалами, отчетами, исследованиями, информацией, разъяснениями в каких бы то ни было целях.

На сайте могут быть предоставлены ссылки на сайты третьих лиц. Они предоставляются исключительно для удобства посетителей сайта. В случае перехода по этим ссылкам, Вы покидаете сайт Агентства. АО «Эксперт РА» не просматривает сайты третьих лиц, не несет ответственности за эти сайты и любую информацию, представленную на этих сайтах, не контролирует и не отвечает за материалы и информацию, содержащихся на сайтах третьих лиц, в том числе не отвечает за их достоверность.

Единственным источником, отражающим реальное состояние рейтинговой оценки, является официальный сайт АО «Эксперт РА» www.raexpert.ru.

АО «Эксперт РА» оставляет за собой право вносить изменения в информационные материалы сайта в любой момент и без уведомления третьих лиц. При этом Агентство не несет никаких обязательств по обновлению сайта и материалов, представленных на сайте.

Коронавирус усиливает давление на проблемную автомобильную промышленность («Прайм»)

Продажи автомобилей демонстрируют первые признаки ухудшения. Однако ситуация может пойти под откос, если – что кажется все более вероятным – в других крупных экономиках все обернется так же, как в Китае, Японии и Италии.

Китай, где началась эта эпидемия, пострадал значительно сильнее других. В феврале продажи автомобилей упали необычайно сильно – на 80% по сравнению с тем же месяцем 2019 года. Страна ввела драконовские меры социального дистанцирования, которые могут послужить ярким примером для остального мира. За последнюю неделю февраля продажи автомобилей несколько улучшились на фоне некоторых признаков стабилизации эпидемии.

В Южной Корее, наиболее сильно пострадавшей стране после Китая, продажи автомобилей в феврале упали примерно на 20% к прошлому году до самого низкого уровня с февраля 2009 года. В Японии продажи упали на 10,7%, в Италии – на 8,8% (несмотря на високосный год и дополнительный день продаж в феврале, в котором к тому же оказалось пять уикендов, что необычно).

Проблема не только в кризисе здравоохранения: продажи по всему миру начали падать еще до его начала. Лидером этого падения сразу же стал Китай, где свертывание правительственных субсидий и общее замедление экономики негативно сказываются на продажах популярных брендов в течение последних двух лет.

Европа с начала года также показывала очень слабые результаты, поскольку ЕС в очередной раз значительно ужесточает стандарты выхлопов, заставляя компании продавать больше электромобилей и гибридов. Автопроизводители спешили избавиться от топливоемких машин до конца прошлого года, вследствие чего продажи в этом году заметно ухудшились. Продажи в Германии, крупнейшей экономике ЕС, упали на 10,8% в феврале, хотя к 1 марта в стране было зафиксировано всего 57 случаев коронавируса. К среде эта цифра выросла до 196 случаев.

По сравнению с этими странами сильным выглядит даже стагнирующий рынок США. В феврале продажи в США выросли на 8,5% к прошлому году, но как минимум отчасти это произошло за счет високосного года.

После закрытия многих китайских заводов автопроизводители столкнулись с проблемами в собственных сетях поставок. Французский автопроизводитель Peugeot заявил на этой неделе, что хотя лишь 300 из его примерно 8000 поставщиков базируются в Китае, ему пришлось доставлять некоторые компоненты по воздуху, чтобы избежать остановки своих заводов. О подобных экстренных мерах, которые, вероятно, увеличат расходы, сообщили многие.

Однако потенциальная угроза продажам гораздо более серьезна. В четверг Goldman Sachs ухудшил прогноз роста глобальных продаж автомобилей в 2020 году с 0,3% до минус 3,5%. Это будет означать, что в 2019-2020 годах автомобильная индустрия пострадает так же сильно, как и во время финансового кризиса 2008-2009 годов, когда некоторые производители обанкротились.

Однако в отличие от финансового кризиса, центральная роль Китая в текущих проблемах – на данный момент – является для автопроизводителей скорее благом. В этой стране они никогда не могли в полной мере воспользоваться ростом рынка, но и не разделяют в полной мере ее проблем. Производителям комплектующих, продающим автокомпоненты местным китайским производителям, повезло меньше. Немецкий поставщик Continental, уже сделавший серьезное предупреждение по прибыли в октябре, в четверг озвучил прогноз значительно хуже ожиданий, вследствие чего его акции упали на 9%.

Если эпидемия всерьез ударит по ключевым центрам прибылей автопроизводителей, прежде всего в США, инвесторы смогут рассчитывать только на то, что более устойчивыми окажутся те игроки, которые лучше капитализированы. Наступает время укрепления балансов и надежного менеджмента, а не обещаний насчет возрождения бизнеса. Это дает GM преимущество перед Ford, Toyota – перед Nissan, BMW – перед Daimler и Peugeot – перед Renault. Насчет мирового лидера по продажам, Volkswagen, возможны сомнения. Дизельный скандал заставил его провести реструктуризацию в относительно спокойное время, что обеспечило ему очень сильный денежный поток в прошлом году. Однако он также является наиболее зависимым от Китая западным автопроизводителем.

Возможно, в этом году инвесторы узнают, какие автопроизводители усвоили уроки финансового кризиса, а какие – нет.

Автомобильный рынок России и СНГ

  • В 2019 году российский рынок легковых и легких коммерческих автомобилей сократился на 2,3%, а рынок грузовых автомобилей – на 2%. Главными причинами падения стали замедление экономического роста, снижение цен на нефть, девальвация рубля и снижение потребительской активности.
  • Загрузка производственных мощностей в автомобильном секторе составляет менее 50% – это результат существенного сокращения рынка и производства после 2012 года.
  • В 2019 году Москва вышла в мировые лидеры по развитию каршеринга, обогнав Токио. К концу 2019 года 95% парка каршеринга России приходится на Москву и Санкт-Петербург (49,4 тыс. и 13,1 тыс. машин соответственно).

В 2019 году российский рынок легковых и легких коммерческих автомобилей сократился на 2,3%, а рынок грузовых автомобилей – на 2%. Сокращение автомобильного рынка произошло в связи с замедлением экономического роста, снижением цен на нефть, девальвацией рубля и, как следствие, снижением потребительской активности. Негативное влияние на спрос на легковые автомобили оказало снижение объемов государственной поддержки покупателей, рост цен на автомобили выше уровня инфляции – в среднем на 9% – из-за девальвации рубля и роста НДС до 20%. На рынок грузовых автомобилей повлияло снижение активности в таких секторах, как розничная торговля и строительство, а также завершение в 2018 году цикла обновления парка. К таким выводам пришла компания EY в своем исследовании «Автомобильный рынок России и СНГ».

Экономика России и факторы, влияющие на развитие автомобильной отрасли

Россия является одним из крупнейших автомобильных рынков Европы с потенциалом долгосрочного роста: в стране с населением 147 млн человек насчитывается 54,2 млн автомобилей. Потенциал рынка и готовность государства поддерживать новые инвестиции в отрасль открывают возможности для новых инвестиционных проектов, несмотря на макроэкономические риски. Главными предпосылками для развития автомобильного рынка являются топливная база страны, растущая протяженность дорог и развитие каршеринга – Москва стала лидером среди крупнейших городов мира по популярности этого вида услуг. Угрозами для инвесторов могут выступать санкции, которые замедляют рост российской экономики, ее зависимость от цен на нефть, высокая стоимость кредитов и невысокий ВВП на душу населения.

Темп инфляции существенно снизился после пика 2015 года, а реальные располагаемые доходы начали восстанавливаться только с 2018 года и растут относительно низкими темпами из-за девальвации рубля.

Рынок легковых и легких коммерческих автомобилей

В 2019 году позиции России в мировом рейтинге по объемам продаж автомобилей значительно ухудшились по сравнению с 2012 годом: в 2012 году количество проданных автомобилей составило 2,9 млн единиц, а в 2019 – всего 1,8 млн. Согласно данным Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ), продажи новых легковых и легких коммерческих автомобилей в 2019 году сократились на 2,3%. Причинами стало замедление экономического роста, снижение цен на нефть, девальвация рубля и, как следствие, снижение потребительской активности. Негативное влияние на спрос оказало уменьшение объемов государственной поддержки потребителей и рост цен на автомобили выше уровня инфляции – в среднем на 9%.

Андрей Томышев, партнер EY, руководитель группы по оказанию услуг предприятиям автомобильной отрасли в СНГ: «Рост цен стал следствием завершения контрактов промышленной сборки рядом производителей и поставщиков и увеличения ввозных пошлин на компоненты, а также роста ставки НДС до 20%, девальвации рубля и объявления об индексации утилизационного сбора с января 2020 года, из-за которого некоторые производители индексировали цены уже в конце 2019 года. Снижение продаж в 2019 году было отчасти обусловлено дополнительными покупками автомобилей в 2018 году в ожидании роста цен в 2019 году из-за повышения НДС».

Неизменные лидеры рынка существенно нарастили долю с 2012 года: доля LADA в 2019 году составила 21% (18% в 2012 году), Kia – 13% (6% в 2012 году), Hyundai – 10% (6% в 2012 году), Renault – 8% в 2019 году (6% в 2012 году). В перспективе ожидается продолжение консолидации рынка в пользу массового сегмента по причине направления наибольших объемов государственной поддержки российским и высоколокализованным автопроизводителям как в части поддержки спроса, так и субсидий игрокам. Примечателен рост продаж автомобилей премиум-класса, таких как Merсedes-Benz и BMW. Сегмент менее чувствителен к экономическому спаду, в результате роста в 2019 году его рыночная доля увеличилась до 10% с 8% в 2018 году.

Вслед за сокращением продаж автомобилей в 2019 году российское производство также продемонстрировало спад на 1,2%. Существенное сокращение рынка и производства после 2012 года привело к недозагрузке мощностей, которые остаются избыточными вплоть до 2019 года. Сейчас загрузка составляет менее 50%. Доля импорта устойчиво снижалась в 2012-2017 годах ввиду политики государства по поддержке спроса на локализованные бренды и стимулирования развития производств в России. Если в 2012 году было импортировано 1076 тыс. автомобилей, то в 2017 году этот показатель составил всего 268 тыс.

Экспорт продукции автопрома из России в 2019 году достиг 3,8 млрд долларов США и впервые превысил пиковый докризисный уровень 2013 года (3,7 млрд долларов США), причем 44% от экспорта составляют автокомпоненты. Импорт легковых и легких коммерческих автомобилей вырос на 24% и составил 1,6 млрд долларов США, а грузовых автомобилей – 0,4 млрд долларов США (+6%).

Рынок подержанных легковых автомобилей по итогам 2019 года снизился на 0,4%
впервые с 2016 года и составил 5404 тыс. ед., что также является следствием замедления экономического роста и снижения потребительской активности. В структуре продаж традиционно лидерство удерживает LADA, на долю которой приходится 25% продаж в 2019 году. За ней следуют японские и корейские марки: Toyota (11%), Nissan (6%), Hyundai (5%), KIA (5%).

Рост проникновения услуг мобильности, каршеринга, лизинга меняет конфигурацию рынка и увеличивает долю продаж корпоративным клиентам. В 2019 году Москва вышла в мировые лидеры по развитию каршеринга, обогнав Токио. В мегаполисе совершается около 140 тыс. поездок на каршеринговых автомобилях в день. К концу 2019 года 95% парка каршеринга приходится на Москву и Санкт-Петербург. На конец 2019 года более 90% парка каршеринга консолидируют три компании: Яндекс. Драйв, Делимобиль, BelkaCar.

Дилерские сети и автомобильное финансирование

Рост размера дилерской сети в 2019 году, несмотря на снижение продаж автомобилей, в основном обусловлен активностью китайских брендов. Так, объем их дилерской сети в 2019 году увеличился на 16% до 645 центров (что соответствует 19% от общего количества дилеров в России).

В условиях стагнирующего рынка и снижения рентабельности традиционных продуктов (продажа новых автомобилей и сервис) источником дополнительной прибыли дилеров могут быть операции с подержанными автомобилями
и усиление кооперации с другими игроками в части развития услуг мобильности.

Проникновение продаж в кредит продолжает расти после кризиса, вклад
в развитие автокредитования вносит продление действия адресных программ «Первый автомобиль» и «Семейный автомобиль», а также снижение уровня процентных ставок. При этом увеличивается доля сделок с подержанными автомобилями, основным драйвером которых является увеличение активности дилеров в этом сегменте. Доля таких сделок составляет в среднем 25% от всего объема выданных автокредитов. Доля кэптивных банков в общем портфеле автокредитов по результатам первого полугодия 2019 года остается на уровне 25%, что существенно меньше показателя западных стран в размере 75%.

Рынок грузовых автомобилей и автобусов

В 2019 году продажи грузовых автомобилей в России сократились на 2%. В период кризиса доля российских производителей увеличивается ввиду переключения потребителей на более дешевые грузовики. Лидерами рынка неизменно являются КАМАЗ и ГАЗ, которые увеличили свои доли в 2019 году на 3% и 1% соответственно.

Восстановление инвестиционной активности и строительного сектора оказывает поддержку рынку грузовиков. Например, темп прироста в строительном секторе составил 6,3% в 2018 году – это связано с реализацией крупных инфраструктурных объектов. Промпроизводство также показало существенные темпы прироста из-за тренда к импортозамещению на фоне ограничительных мер со стороны западных стран – 2,9% в 2018 году и 2,4% в 2019 году. Ключевой драйвер роста – обрабатывающие секторы, такие как пищевая промышленность, химическая отрасль и металлургия. В результате прирост инвестиций в основной капитал составил 4,3% в 2018 году и 2% в 2019 году.

Краткая информация о компании EY

EY является международным лидером в области аудита, налогообложения, сопровождения сделок и консультирования. Наши знания и качество услуг помогают укреплять доверие общественности к рынкам капитала и экономике в разных странах мира. Мы формируем выдающихся лидеров, под руководством которых наш коллектив всегда выполняет взятые на себя обязательства. Тем самым мы вносим значимый вклад в улучшение деловой среды на благо наших сотрудников, клиентов и общества в целом.

Мы взаимодействуем c компаниями из стран СНГ, помогая им в достижении бизнес-целей. В 19 офисах нашей фирмы (в Москве, Владивостоке, Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Санкт-Петербурге, Тольятти, Алматы, Атырау, Нур-Султане, Баку, Бишкеке, Ереване, Киеве, Минске, Ташкенте, Тбилиси) работают 5500 специалистов.

Автомобильный рынок России и СНГ

 В 2019 году российский рынок легковых и легких коммерческих автомобилей сократился на 2,3%, а рынок грузовых автомобилей – на 2%. Главными причинами падения стали замедление экономического роста, снижение цен на нефть, девальвация рубля и снижение потребительской активности.

 Загрузка производственных мощностей в автомобильном секторе составляет менее 50% – это результат существенного сокращения рынка и производства после 2012 года.

 В 2019 году Москва вышла в мировые лидеры по развитию каршеринга, обогнав Токио. К концу 2019 года 95% парка каршеринга России приходится на Москву и Санкт-Петербург (49,4 тыс. и 13,1 тыс. машин соответственно).

В 2019 году российский рынок легковых и легких коммерческих автомобилей сократился на 2,3%, а рынок грузовых автомобилей – на 2%. Сокращение автомобильного рынка произошло в связи с замедлением экономического роста, снижением цен на нефть, девальвацией рубля и, как следствие, снижением потребительской активности. Негативное влияние на спрос на легковые автомобили оказало снижение объемов государственной поддержки покупателей, рост цен на автомобили выше уровня инфляции – в среднем на 9% – из-за девальвации рубля и роста НДС до 20%. На рынок грузовых автомобилей повлияло снижение активности в таких секторах, как розничная торговля и строительство, а также завершение в 2018 году цикла обновления парка. К таким выводам пришла компания EY в своем исследовании «Автомобильный рынок России и СНГ».

Экономика России и факторы, влияющие на развитие автомобильной отрасли

Россия является одним из крупнейших автомобильных рынков Европы с потенциалом долгосрочного роста: в стране с населением 147 млн человек насчитывается 54,2 млн автомобилей. Потенциал рынка и готовность государства поддерживать новые инвестиции в отрасль открывают возможности для новых инвестиционных проектов, несмотря на макроэкономические риски. Главными предпосылками для развития автомобильного рынка являются топливная база страны, растущая протяженность дорог и развитие каршеринга – Москва стала лидером среди крупнейших городов мира по популярности этого вида услуг. Угрозами для инвесторов могут выступать санкции, которые замедляют рост российской экономики, ее зависимость от цен на нефть, высокая стоимость кредитов и невысокий ВВП на душу населения.

Темп инфляции существенно снизился после пика 2015 года, а реальные располагаемые доходы начали восстанавливаться только с 2018 года и растутотносительно низкими темпами из-за девальвации рубля.

Рынок легковых и легких коммерческих автомобилей

В 2019 году позиции России в мировом рейтинге по объемам продаж автомобилей значительно ухудшились по сравнению с 2012 годом: в 2012 году количество проданных автомобилей составило 2,9 млн единиц, а в 2019 – всего 1,8 млн. Согласно данным Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ), продажи новых легковых и легких коммерческих автомобилей в 2019 году сократились на 2,3%. Причинами стало замедление экономического роста, снижение цен на нефть, девальвация рубля и, как следствие, снижение потребительской активности.Негативное влияние на спрос оказало уменьшение объемов государственной поддержки потребителей и рост цен на автомобили выше уровня инфляции – в среднем на 9%.

Андрей Томышев, партнер EY, руководитель группы по оказанию услуг предприятиям автомобильной отрасли в СНГ: «Рост цен сталследствием завершения контрактов промышленной сборки рядом производителей и поставщиков и увеличения ввозных пошлин на компоненты, а также роста ставки НДС до 20%, девальвации рубля и объявления об индексации утилизационного сбора с января 2020 года, из-за которого некоторые производители индексировали цены уже в конце 2019 года. Снижение продаж в 2019 году было отчасти обусловлено дополнительными покупками автомобилей в 2018 году в ожидании роста цен в 2019 году из-за повышения НДС».

Неизменные лидеры рынка существенно нарастили долю с 2012 года: доля LADA в 2019 году составила 21% (18% в 2012 году), Kia – 13% (6% в 2012 году), Hyundai – 10% (6% в 2012 году), Renault – 8% в 2019 году (6% в 2012 году). В перспективе ожидается продолжение консолидации рынка в пользу массового сегмента по причине направления наибольших объемов государственной поддержки российским и высоколокализованным автопроизводителям как в части поддержки спроса, так и субсидий игрокам. Примечателен рост продаж автомобилей премиум-класса, таких как Merсedes-Benz и BMW. Сегмент менее чувствителен к экономическому спаду, в результате роста в 2019 году его рыночная доляувеличилась до 10% с 8% в 2018 году.

Вслед за сокращением продаж автомобилей в 2019 году российское производство также продемонстрировало спад на 1,2%. Существенное сокращение рынка и производства после 2012 года привело к недозагрузке мощностей, которые остаются избыточными вплоть до 2019 года. Сейчас загрузка составляет менее 50%. Доля импорта устойчиво снижалась в 2012-2017 годах ввиду политики государства по поддержке спроса на локализованные бренды и стимулирования развития производств в России. Если в 2012 году было импортировано 1076 тыс. автомобилей, то в 2017 году этот показатель составил всего 268 тыс.

Экспорт продукции автопрома из России в 2019 году достиг 3,8 млрд долларов США и впервые превысил пиковый докризисный уровень 2013 года (3,7 млрд долларов США), причем 44% от экспорта составляют автокомпоненты. Импорт легковых и легкихкоммерческих автомобилей вырос на 24% и составил1,6 млрд долларов США, а грузовых автомобилей – 0,4 млрд долларов США (+6%).

Рынок подержанных легковых автомобилей по итогам 2019 года снизился на 0,4%

впервые с 2016 года и составил 5404 тыс. ед., что также является следствием замедления экономического роста и снижения потребительской активности. В структуре продаж традиционно лидерство удерживает LADA, на долю которойприходится 25% продаж в 2019 году. За ней следуют японские и корейские марки: Toyota (11%), Nissan(6%), Hyundai (5%), KIA (5%).

Рост проникновения услуг мобильности, каршеринга, лизинга меняет конфигурацию рынка и увеличивает долю продаж корпоративным клиентам. В 2019 году Москва вышла в мировые лидеры по развитию каршеринга, обогнав Токио. В мегаполисе совершается около 140 тыс. поездок на каршеринговых автомобилях в день. К концу 2019 года 95% парка каршеринга приходится на Москву и Санкт-Петербург. На конец 2019 года более 90% парка каршеринга консолидируют три компании: Яндекс. Драйв, Делимобиль, BelkaCar.

Дилерские сети и автомобильное финансирование

Рост размера дилерской сети в 2019 году, несмотря на снижение продаж автомобилей, в основном обусловлен активностью китайских брендов. Так, объем их дилерской сети в 2019 году увеличился на 16% до 645 центров (что соответствует 19% от общего количества дилеров в России).

В условиях стагнирующего рынка и снижения рентабельности традиционных продуктов (продажа новых автомобилей и сервис) источником дополнительной прибыли дилеров могут быть операции с подержанными автомобилями

и усиление кооперации с другими игроками в части развития услуг мобильности.

Проникновение продаж в кредит продолжает расти после кризиса, вклад

в развитие автокредитования вносит продление действия адресных программ «Первый автомобиль» и «Семейный автомобиль», а также снижение уровня процентных ставок. При этом увеличивается доля сделок с подержанными автомобилями, основным драйвером которых является увеличение активности дилеров в этом сегменте. Доля таких сделок составляет в среднем 25% от всего объема выданных автокредитов. Доля кэптивных банков в общем портфеле автокредитов по результатам первого полугодия 2019 года остается на уровне 25%, что существенно меньше показателя западных стран в размере 75%.

Рынок грузовых автомобилей и автобусов

В 2019 году продажи грузовых автомобилей в России сократились на 2%. В период кризиса доля российских производителей увеличивается ввиду переключения потребителей на более дешевые грузовики. Лидерами рынка неизменно являются КАМАЗ и ГАЗ, которые увеличили свои доли в 2019 году на 3% и 1%соответственно.

Восстановление инвестиционной активности и строительного сектора оказывает поддержку рынку грузовиков. Например, темп прироста в строительном секторе составил 6,3% в 2018 году – это связано с реализацией крупных инфраструктурных объектов. Промпроизводство также показало существенные темпы прироста из-за тренда к импортозамещению на фоне ограничительных мер со стороны западных стран – 2,9% в 2018 году и 2,4% в 2019 году. Ключевой драйвер роста – обрабатывающие секторы, такие как пищевая промышленность, химическая отрасль и металлургия. В результате прирост инвестиций в основной капитал составил 4,3% в 2018 году и 2% в 2019 году.

Челябинвестбанк: КЛИЕНТ ДОЛЖЕН БЫТЬ ДОВОЛЕН

Универсальный банк вкладывает новый смысл в проверенную методику

«Массовость» — характеристика услуги, но ни в коем случае не клиента», — с этих слов заместителя председателя правления Челябинвестбанка Николая Пухова и началась наша беседа. А говорили мы о современной организации банковского дела и, прежде всего, об универсальности банков, которая давно уже стала стержнем маркетинговой стратегии финансово-кредитных учреждений. Особенно тех, число клиентов которых исчисляется сотнями тысяч человек.

Забота или контроль?

— В декабре прошлого года был принят федеральный закон о страховании банковских вкладов. А совсем недавно Банк России разместил на своем официальном сайте рекомендации коммерческим банкам по укреплению репутации и способам сохранения клиентов. Государство всерьез озаботилось финансовым состоянием страны и готовит целый комплекс мероприятий по недопущению в будущем серьезных кризисов. Насколько я понимаю, опорой стабильности финансовой системы страны являются именно универсальные банки, которые работают с большинством населения.

— Могу с Вами согласиться. Большая часть людей, которые пользуются услугами банков, приходят в те банки, которые могут предложить полный комплекс финансовых услуг.

— Насколько универсальные банки могут быть стабильны в России, которую то и дело сотрясают кризисы? Последние годы прошли вроде бы спокойно. Но сейчас опять звучат прогнозы относительно чуть ли не дефолта к концу 2004 года. Например, в связи с резким повышением цен на продукцию металлургов.

— На мой взгляд, не надо драматизировать. Кстати, в нашем банке, который мы относим к числу универсальных, существует своя антикризисная программа. Одним из условий устойчивости банка является определенная диверсификация активов. Замечу, что Челябинвестбанк работает без каких-либо срывов с 1990 года, с момента создания. Мы уверенно прошли все постсоветские кризисы. Конечно, от системных кризисов не застрахован никто. Но я не вижу оснований опасаться чего-то подобного в ближайшем будущем. Тем более, банк никогда не был в эпицентре разного рода скандалов или информационных войн.

— Как Вы относитесь к идее федерального закона о кредитных историях?

— Кредитные истории своих клиентов, есть, разумеется, у каждого банка. Если законом будет предусмотрено объединение так называемых «черных» досье – на заемщиков, которые кредиты возвращать не любят, — наверняка все руководители банков будут «за». Но возможное объединение «белых» досье на надежных заемщиков противоречило бы интересам банков. Кто же захочет терять солидных клиентов? А подобная утечка информации почти наверняка приведет к перетоку клиентов от одних банков к другим. Стабильности на финансовом рынке это не прибавит.

Конкуренция или партнерство?

— Насколько универсальный банк восприимчив к новым веяниям? Скажем, потребителю потребовалась новая услуга… Или конкурент внедрил некую передовую технологию. Надо же как-то реагировать!

— Мы стремимся предложить что-то новое, полезное, удобное, не только ориентируясь на потребности клиентов, но и зачастую предвосхищая их. С другой стороны, среди клиентов много таких, которые своими пожеланиями просто не позволяют нам стоять на месте – они дают нам стимул к развитию. Приведу наглядный пример. Сейчас мы реализуем по заказу «Челябгортранса» большой проект «Социальная карта Челябинца» и информируем о ходе его реализации, например, Ваших читателей. Некоторые владельцы пластиковых карт предлагают предоставить им возможность пополнять срочные вклады прямо через банкомат. Мы находим, что это интересная идея, и будем ее воплощать в жизнь для своих клиентов.

— Не получится ли так, что в погоне за максимально широким перечнем оказываемых услуг универсальные банки могут потерять темп развития в тех секторах финансового рынка, где специализированные банки смогут сосредоточить усилия?

— Теоретически такое возможно. Но на практике мы видим, что именно универсальные банки развиваются наиболее динамично, и именно благодаря этой универсальности они застрахованы от разного рода сюрпризов, которые, бывает, приносит рынок. Неудивительно, что многие российские банки заявили о своей универсальности и теперь более или менее успешно её подтверждают.

— Государство предпринимает все новые шаги для развития конкуренции. Маркетинговые войны, стало быть, обострятся? В том числе и между универсальными банками… На каком поле они будут вестись?

— Там, где есть конкуренция, всегда есть место соперничеству. Конкуренты (в данном случае универсальные банки) предлагают потребителю новые услуги, лучшие условия обслуживания, снижают цены. Главное, чтобы это соперничество не привело к ситуации, когда на рынке останется только один. Тогда возникнет монополия со всеми вытекающими последствиями. Вы посмотрите, где сегодня сохранились очереди клиентов. Как правило, там, где услуги предоставляет монополия…А там, где появляется элемент конкуренции, очереди автоматически исчезают. Между универсальными банками безусловно сегодня существует серьезная конкуренция.

— А как же объяснить тот факт, что Челябинвестбанк подключает к системе приема платежей населения «ГОРОД» и другие коммерческие банки, в свою очередь оказывающие весь комплекс услуг. Выходит, что Вы своими руками взращиваете конкурентов?

— В этой системе конкуренты не столько конкурируют, сколько сотрудничают. И потом… Если рынок развивается, это принесет пользу для всех. Развивающийся, а не стагнирующий рынок открывает новые возможности. Для универсальных банков и для всех остальных.

Прав или доволен?

— На Западе давным-давно в ходу принцип «Клиент всегда прав». Универсальный банк в России, видимо, тоже берет этот принцип за основу?

— На самом деле мы пошли дальше этого лозунга. Просто если возникает спорная ситуация, то на одной чаше весов оказывается пожелание клиента, а на другой – инструкции, нормативы, правила корпоративного поведения, и, наконец, наш собственный опыт и профессионализм. При этом мы не можем безоговорочно идти на поводу у желаний клиента, а всегда стремимся найти компромисс. Не потому, что хотим что-либо навязывать клиенту. Челябинвестбанк считает так: формулировка «Клиент должен быть всегда доволен» намного ближе к истине. В самом деле, случается, что мы помогаем клиенту сначала сформулировать его желание, а потом сделаем для него все, что в наших силах.

— В чем, по-Вашему, отличие самой трактовки термина «универсальность» сегодня и периода начала 90-х годов?

— В начале 90-х некоторые банки по проводимым операциям уже вполне можно было считать универсальными. Но вот что касается состава клиентов, нередко банки относились к категории «карманных». Сейчас это явление почти исчезло. Все банки борются за клиентов, ищут свободные ниши на рынке.

— А как Вы относитесь к банкам, которые работают на узкоспециализированные категории клиентов?

— Действительно, есть отдельные банковские структуры, которые стремятся работать только на богатого клиента – так называемые «бутики». Их услуги относительно дороги и рассчитаны на исключительного клиента. Для них характерны высокие минимальные суммы вкладов, отсутствие банковских продуктов массового спроса, и, как следствие очередей. От услуг бутика следует отличать приват-банкинг — по сути, это управление частным капиталом, взаимодействие с клиентом более тесное и комплексное. Но в Челябинской области, по моему мнению, подобная система обслуживания пока только формируется.

— У Челябинвестбанка около 250 тысяч частных клиентов в области. Скажите, Вы не заметили каких-либо изменений в потребностях массового клиента в последнее время?

— Заметил. Приведу пример по вкладам. Наши клиенты сейчас склонны вкладывать деньги на более длительные сроки. Это говорит, во-первых, о возросшем доверии населения к банкам, а во-вторых, о стремлении людей не только потреблять материальные ценности, но и сберегать их. Так что опора универсальных банков на работу с физическими лицами лишний раз находит свое подтверждение. Еще раз обращаю Ваше внимание, что формулировка «массовый клиент», используемая журналистами, не верна, по сути. Массовой может быть определенная услуга, продукт, которые востребованы большим количеством людей.

— Каким должен быть идеальный менеджер универсального банка, непосредственно работающий с клиентом? Доверие к банку (или недоверие) возникает во многом в силу личного контакта потенциального клиента с сотрудником банка…

— Для человека, работающего с клиентом непосредственно, не важны, на мой взгляд, ни пол, ни возраст, ни рост. Главное – профессионализм и отзывчивость. Сотрудник универсального банка (да и любого банка вообще) должен быть готов понимать любого клиента. Поэтому без определенной психологической подготовки никак не обойтись.


Газета «Вечерний Челябинск», 12 мая 2004 г.

Как конкурировать в застойных отраслях

По мере того, как все больше и больше отраслей сокращаются или увеличиваются лишь незначительно, потребность в компетентных менеджерах в застойных отраслях будет расти. Вместо того, чтобы следовать часто слышимым советам по добыче таких предприятий, менеджеры должны понимать характеристики своих рынков и соответственно выстраивать стратегию. На основе своего исследования ряда отраслей, находящихся в упадке, эти авторы определяют некоторые постоянные характеристики компаний, которые успешно конкурировали.

С 1950 по 1973 год экономика США достигла рекордного уровня процветания. Валовой национальный продукт и располагаемый доход на душу населения, измеренные в реальном выражении, росли ежегодно на 3,7% и 2,4% соответственно. Среди многих последствий этого роста было отношение менеджеров к тому, что рост полезен и будет продолжаться, и предположение, что наиболее талантливые и агрессивные менеджеры должны возглавить быстрорастущие подразделения. Медленно растущие или сокращающиеся подразделения были предоставлены менее агрессивным или задиристым менеджерам.

Такое отношение и предположения могли иметь смысл, когда рост казался неограниченным. Однако с 1973 года экономический рост замедлился: реальный ВНП увеличивался только на 2,3% в год, а реальный располагаемый доход на душу населения увеличивался только на 1,7% в год. А ограниченное предложение природных ресурсов побудило большинство экономических обозревателей прогнозировать длительный период замедления роста. Таким образом, в будущем во многих отраслях будет наблюдаться снижение или лишь незначительное увеличение спроса на свою продукцию.Эта ситуация создаст огромную потребность в менеджерах, которые могут эффективно руководить предприятиями, которые конкурируют в застойных отраслях.

Несмотря на растущую потребность в компетентном менеджменте в застойных отраслях, было проведено мало исследований о том, какие стратегии наиболее целесообразны в таких отраслях. Существующая теория дает мало здравых советов. Вместо этого он предлагает бойкие рекомендации, чтобы компании либо избавились от этих предприятий, либо «заготавливали» их как «дойных коров». К сожалению, сбор урожая часто может стать синонимом отказа.Более того, сложность поиска покупателя часто делает невозможным продажу активов, а ликвидация — непрактичной. Один опытный руководитель подразделения прокомментировал проблему следующим образом:

«Недавно наши специалисты по корпоративному планированию изучили наше подразделение и определили, что мы должны отказаться от определенных продуктовых линеек, потому что они работают на жестких, медленно растущих рынках. Но это не так просто. Без этих продаж мы больше не покрывали бы накладные расходы нашего завода, и большая часть другой нашей продукции стала бы убыточной.”

В нашем исследовании возможных подходов к конкуренции в застойных отраслях мы сначала определили застойные отрасли как те, чей совокупный спрос на единицу продукции за десятилетний период либо снизился, либо увеличился менее чем вдвое ниже реального ВНП. Выявив 12 отраслей, отвечающих нашим критериям, мы внимательно изучили те компании, которые были особенно успешными или неуспешными, чтобы определить, какие конкурентные стратегии с наибольшей вероятностью будут успешными или неудачными в таких отраслях.Наконец, благодаря собеседованиям с менеджерами многих из этих компаний мы смогли лучше понять административные проблемы управления стагнирующей отраслью.

Наше исследование показывает, что в этих отраслях можно успешно конкурировать и получать высокую прибыль. В частности, он раскрывает некоторые важные характеристики стратегий успешного бизнеса. Не менее важно, что наша работа также показывает, что то, как высшее руководство взаимодействует с застойными предприятиями и управляет ими, часто оказывает существенное влияние на их результаты.

Суровые реалии

Прежде чем переходить к наиболее перспективным стратегиям, необходимо изучить непростые реалии жизни на застойном рынке. Понимание этих реалий имеет решающее значение, потому что, как мы увидим, стратегии, которые им противоречат, почти всегда терпят неудачу, в то время как успешные стратегии соответствуют рыночным условиям.

Возможно, сложнее всего принять тот факт, что быстрый рост, вероятно, не вернется в застойную отрасль.Рассмотрим кофейную промышленность. С 1960 по 1975 год общее потребление кофе упало на 3,2%. Следует признать, что в одни годы спрос увеличивался, а в другие рост цен приводил к заметному снижению. Но в течение длительного периода времени общая тенденция заключалась в медленном спаде. Тот факт, что потребление на человека снизилось еще быстрее, предполагает, что эта тенденция сохранится.

Дело очень важное. В падающей или медленно растущей отрасли могут быть годы, когда спрос будет повышенным.Но для менеджеров важно не позволять принятию желаемого за действительное окрашивать их взгляды. Вместо этого они должны точно оценить долгосрочные перспективы и столкнуться с проблемами конкуренции на застойном рынке. Принятие руководством реальности продолжающегося низкого спроса является предпосылкой для разработки успешных стратегий.

Например, в одной компании, которую мы посетили, нам рассказали о шатких отношениях между корпоративным офисом и подразделением, которое конкурировало в условиях падающего рынка.Корпоративное руководство было недовольно работой подразделения, в то время как подразделение было расстроено тем, что ни одна из его заявок на финансирование не была одобрена за последние четыре года. При более внимательном рассмотрении выяснилось, что, хотя высшее руководство не желало выделять дополнительные ресурсы на подразделение, оно все же оказывало давление на подразделение, чтобы оно продолжало расти. В ответ подразделение разработало планы роста, требующие дополнительных капитальных вложений.

Когда и подразделение, и корпоративное руководство столкнулись с реальностью падения спроса на серии встреч по определению стратегии, проблема в конечном итоге была решена.Затем подразделение приняло ряд целей, соответствующих его рыночным возможностям, и корпоративное руководство начало оценивать эффективность подразделения на основе денежных потоков и рентабельности инвестиций.

Следующая неприятная реальность заключается в том, что конкуренция на застойных рынках обычно более интенсивна, чем на быстрорастущих. 1 Компания может существенно увеличить объем продаж в быстрорастущей отрасли, не отнимая долю рынка у конкурентов. Фактически, зачастую для удовлетворения растущего спроса требуются все управленческие и финансовые ресурсы компании.Основная проблема — это расширение, а не конкуренция. Однако, когда рост отрасли замедляется, рост компании может быть достигнут только за счет других, и конкуренция возрастает.

По мере усиления конкуренции количество компаний, конкурирующих в отрасли, обычно сокращается, а рыночные доли крупнейших компаний увеличиваются. Например, в сигарной индустрии, где спрос на единицу продукции снижался на 5% в год в течение 15 лет, количество производителей сократилось с 283 в 1958 году до 132 в 1972 году.В кофейной индустрии не только сократилось количество компаний, но и совокупная рыночная доля трех крупнейших корпораций увеличилась с 47% в 1960 году до 67% в 1976 году.

Последняя реальность, которую часто упускают из виду, заключается в том, что изменения в продуктах, технологиях, производственных процессах и распределении все еще происходят в застойных отраслях. Фактически, исследование Уильяма Дж. Абернати и Джеймса М. Аттербека показало, что некоторые инновации, особенно в производственном процессе, имеют тенденцию происходить чаще по мере созревания рынка. 2 Например, усовершенствования сигароформовочного оборудования превратили отрасль из «ремесленного» бизнеса в автоматизированный. Как мы обсудим позже, улучшения, внесенные японцами в процесс производства мотоциклов, сделали возможным развитие рынка прогулочных мотоциклов. Таким образом, застойный спрос не предотвращает значительных изменений.

Неспособность признать эти реалии может привести к стратегиям конкуренции, которые кажутся логичными, но редко бывают успешными.Это наиболее вероятно, когда застойные продажи рассматриваются как «маркетинговая проблема», а не как факт жизни. Вместо увеличения общего спроса типичные маркетинговые решения, такие как распространение бренда и активная реклама, обычно приводят к более высоким инвестициям в инвентарь, более высоким производственным затратам и снижению прибыльности. Другое исследование показало, что, хотя увеличение количества рекламы имеет тенденцию приносить пользу предприятиям на этапе их внедрения или роста, оно редко бывает полезным для предприятий, находящихся в упадке. 3

Стратегии успеха

Учитывая эти реалии, существуют ли какие-либо подходы, которые не только предотвращают возможность исчезновения, но также дают надежду на разумную отдачу от инвестиций в застойные отрасли? Наше исследование выявило три общие характеристики стратегий предприятий, которые преуспели в застойных отраслях: они выявляют, создают и используют растущие сегменты в своих отраслях; они подчеркивают качество продукции и инновационное улучшение продукции; и они систематически и последовательно повышают эффективность своих систем производства и распределения.

Сегменты роста

Возможно, лучший способ избежать некоторых неприятных реалий в застойной отрасли — это сосредоточиться на растущих сегментах. Классический пример — стратегия, которой следует General Cinema Corporation.

За последние 30 лет количество кинотеатров в США сократилось почти на 20%. Еще в 1946 году билеты в кино составляли 1 доллар из каждых 5 долларов, потраченных на предметы досуга, по сравнению с 1 долларом из каждых 40 долларов сегодня.В течение этого длительного периода спада и стагнации один сегмент рынка — театр в торговых центрах — рос впечатляющими темпами. И General Cinema Corporation была лидером в понимании этой возможности и в концентрации своих ресурсов в этом растущем сегменте. Сегодня General Cinema насчитывает около 700 торговых центров, обычно с несколькими залами (кинотеатры Cinema I и II). В условиях общего спада отрасли General Cinema удалось сохранить средний рост доходов более чем на 20% в течение последних 10 лет и рентабельность капитала на уровне 20%.

Конечно, можно утверждать, что, конкурируя в сегментах роста, компания просто выяснила, как избежать конкуренции в застойной отрасли. И в этом-то и дело. Выбор бизнеса для конкуренции — это самая суть проблемы формулирования стратегии, и лучшие стратеги тратят много времени на анализ своих отраслей, пытаясь определить новые или растущие сегменты. Конечно, есть отрасли, для которых практически невозможно выделить сегменты роста, но в большинстве отраслей возможности все же существуют.Как недавно сказал нам председатель компании по производству специальной бумаги и химической продукции с оборотом 300 миллионов долларов: «В каждой отрасли есть быстрорастущий сегмент».

Другой пример показывает, как образное мышление может раскрыть возможности роста даже в условиях вялой отрасли производства капитальных товаров. После введения арабского нефтяного эмбарго в 1973 году спрос на электроэнергию в Соединенных Штатах практически не увеличился, что привело к значительному сокращению заказов на новое энергетическое оборудование. Компании Power Systems компании Westinghouse Electric не удалось избежать нехватки новых заказов, но она компенсировала эти упущенные продажи за счет расширения своего сервисного бизнеса. 4 Поскольку клиенты откладывали или отменяли новые покупки, спрос на ремонт и техническое обслуживание резко вырос. Westinghouse не только удовлетворяет этот спрос, но и активно разрабатывает новые продукты и концепции, которые должны позволить компании использовать этот растущий сегмент.

Например, разрабатываются запасные части, которые повышают эффективность существующих систем, а переносная прецизионная механическая мастерская позволяет техникам обрабатывать тяжелые роторы на месте. В результате этих усилий за последние шесть лет объем услуг утроился, что позволило компании Power Systems продемонстрировать стабильный рост продаж и прибыли.

Поскольку идентификация сегментов роста обычно требует значительного понимания и творческого подхода, трудно предписать набор процедур, которые приведут к их идентификации. Тем не менее, вероятно, есть способ подумать об отрасли, который должен помочь определить сегменты роста. Главное — признать, что при внимательном рассмотрении большинство отраслей состоит из множества сегментов и подсегментов. И они могут быть определены по множеству параметров: группа клиентов, цена, характеристики продукта, использование продукта, география, услуги и технологии.

Простого составления списка и размышлений о сегментах, однако, недостаточно, поскольку требуется также детальная разбивка отраслевой статистики по соответствующим параметрам. Эта информация редко бывает общедоступной, и для ее сбора и анализа требуются инвестиции в исследования. Например, простое рассмотрение группировки клиентов, простое получение разбивки по возрасту, полу, географическому положению, экономическому статусу и мотивации покупки может потребовать значительных усилий. В некоторых компаниях, которые мы посетили, нередко один или два сотрудника работали полный рабочий день над сбором и анализом таких данных. Таким образом, творческое руководство, которое желает рассматривать свои застойные отрасли как состоящие из более мелких сегментов, собирать и анализировать подробные отраслевые данные, с гораздо большей вероятностью определит сегменты с потенциалом роста.

Инновации и качество

Еще одной характеристикой успешных стратегий в застойных отраслях является стремление к созданию высококачественных инновационных продуктов. Такие продукты позволяют компании избежать некоторой ценовой конкуренции, которая часто характерна для застойных рынков.У продуктовых инноваций есть еще одно преимущество: конкурентам их сложно и дорого имитировать.

Примером высококачественного инновационного продукта является растворимый кофе General Foods сублимационной сушки, который обеспечивает лучший вкус растворимого кофе. В течение почти десяти лет он быстро рос и достиг самой высокой маржи среди всех кофейных продуктов. Технология сублимационной сушки также дороже традиционных технологий. Большинство производителей кофе — за заметным исключением Nestlé — не желали или не могли инвестировать ни в исследования, ни в капитальное оборудование, необходимое для конкуренции в этом сегменте.Таким образом, это нововведение обеспечило высокую маржу в сегменте с небольшим количеством конкурентов.

Еще одно свидетельство того, что высокое качество и инновации особенно важны в застойных отраслях, можно получить из анализа 1000 предприятий в базе данных PIMS (влияние рыночных стратегий на прибыль). 5 Для всех этих предприятий более высокое качество продукции связано с большей окупаемостью инвестиций, но эта взаимосвязь оказывается наиболее значимой на стагнирующих рынках (см. Приложение I).Также поразительны взаимосвязи между рентабельностью инвестиций, ростом рынка и расходами на исследования и разработки (см. Приложение II). Для умеренных и быстрорастущих рынков данные PIMS указывают на отсутствие выгод для рентабельности инвестиций от увеличения расходов на НИОКР. Однако на стагнирующих рынках высокие расходы на НИОКР коррелируют с более высокой рентабельностью инвестиций.

Приложение I Рентабельность инвестиций как функция роста рынка и качества продукции (в процентах) Источник: на основе данных компаний PIMS в The Limited Information Report, распространенном Стратегическим институтом (Кембридж, Массачусетс, США)., 1977), с. 16.

Приложение II Рентабельность инвестиций как функция роста рынка и расходов на исследования и разработки (в процентах) Источник: на основе данных компаний PIMS в The Limited Information Report, распространенном Институтом стратегического планирования (Кембридж, Массачусетс, 1977). п. 16.

Связь между рентабельностью инвестиций и расходами на НИОКР в застойных отраслях может указывать на то, что, помимо выгод от крупных инновационных продуктов, во многих случаях есть также отдача от постоянно более высоких уровней затрат на исследования, которые обеспечивают устойчивый поток более высоких -качественная продукция. Вице-президент группы, отвечающий за подразделения крепежа в крупной корпорации, объяснил:

«Наш бизнес — зрелый, и в некоторых подразделениях спрос на единицу продукции действительно снижается. Но из-за характера нашего бизнеса и наших собственных усилий каждый год 20% наших продуктов являются новыми, предназначенными для новых моделей в бытовой технике, одежде, автомобильной промышленности и так далее. Таким образом, возникнет опасность сократить наши расходы на НИОКР. Разрабатывая инновационные новые продукты, мы не только поддерживаем наши объемы, но и избегаем конкуренции в товарных позициях.”

Одним из результатов этой стратегии стало то, что рентабельность активов группы крепежных изделий была одной из самых высоких в корпорации.

Эффективность работы

Еще одной характеристикой успешных предприятий в застойной отрасли, которые мы изучали, было их постоянное внимание к снижению затрат. Наиболее распространенный способ снижения затрат — это улучшение производственного процесса. Часто эти улучшения связаны с постоянным и систематическим вниманием к эффективности. Например, Самуэль Холландер показал, что более половины сокращения районных расходов в Du Pont произошло в результате постепенных улучшений, а не крупных инвестиций и программ. 6

Ярким примером силы инновационных процессов является японский подход к мотоциклетной промышленности. В 1950-е годы спрос на мотоциклы снизился, поскольку все меньше людей использовали их в качестве основного средства передвижения. Вместо того чтобы уйти из этой больной отрасли, основные японские производители приступили к амбициозной программе по снижению своих затрат и сосредоточению внимания на мотоциклах меньшего размера (менее 750 куб. Отличительными чертами этого подхода были высокая степень специализации и автоматизации.Один завод Honda, например, производит только двигатели. И Suzuki, и Yamaha имеют заводы, почти полностью посвященные производству специализированных станков. Когда японцы снизили свои затраты и преодолели ценовые барьеры, они смогли создать новый растущий сегмент в отрасли — велосипеды для отдыха.

Хотя улучшения в производственном процессе являются наиболее распространенным способом снижения затрат, можно достичь и других показателей эффективности. Например, упорядоченная и плановая консолидация производственных мощностей может существенно повлиять на рентабельность инвестиций.В ранее упомянутой группе крепежных изделий рентабельность инвестиций одного подразделения составила менее 10%. Объединение производственных мощностей с производственными мощностями других подразделений позволило повысить рентабельность инвестиций до 35%.

Однако важным моментом является не только то, что консолидация производственных мощностей приводит к более высокой норме прибыли; Кроме того, принимая реальность застойного спроса, руководство может спланировать упорядоченную консолидацию производственных мощностей. Например, руководитель подразделения компании, поставляющей материалы для U.Производители обуви С. определили, что через три года ему отпадет потребность в двух заводах-изготовителях. Он использовал это время, чтобы определить еще одно подразделение компании, которому требовались производственные мощности. Переход от двух к одной фабрике позволил подразделению работать с высокой эффективностью, и переход был осуществлен с минимальными нарушениями.

Окончательная форма операционной эффективности возможна за счет широкого и эффективного распределения, что особенно важно в застойных отраслях, требующих больших объемов для эффективных производственных операций.Например, бизнес Whirlpool сосредоточен в сегментах застойных стиральных машин, сушилок и холодильников. Чтобы обеспечить объем, необходимый для производства в эффективном масштабе, Whirlpool использовала Sears в качестве точки распределения для 60% своей продукции. Действительно, частная торговая марка — распространенный способ достижения широкого и эффективного распространения в застойных отраслях.

Следует отметить, что идентифицированные нами три характеристики стратегий успешного бизнеса часто усиливают друг друга. Как в производстве мотоциклов, так и в производстве бытовой техники внимание к операционной эффективности привело к концентрации на растущих сегментах. А в мотоциклетной индустрии более компактные и дешевые прогулочные велосипеды были улучшением качества продукции. Очевидно, что успешные компании различаются по степени, в которой они делают упор на трех стратегиях, но большинство из них используют элементы каждой из них.

Роль высшего руководства

Когда мы начали это исследование, нашей целью было выявить характеристики успешных стратегий конкуренции в застойных отраслях.Однако в разговоре с менеджерами этих предприятий быстро стало очевидно, что характер участия высшего руководства и его выбор генеральных менеджеров для этих предприятий также были критически важными определяющими факторами их успеха.

В большинстве крупных диверсифицированных корпораций определение стратегии для отдельных бизнес-единиц выходит за рамки корпоративного управления. Тем не менее, топ-менеджеры действительно влияют на стратегию бизнес-подразделения через систему отчетности, систему вознаграждений, систему планирования, организационные механизмы и подбор персонала. Очевидно, что корпоративные менеджеры пытаются создать системы и организационный контекст, которые облегчают усилия бизнес-единиц по успешной конкуренции. Для бизнес-единиц, которые конкурируют в застойных отраслях, менеджеры корпоративного уровня могут добиться этого, не маркируя статус этих бизнес-единиц, не требуя «доильных» стратегий и назначая талантливых генеральных менеджеров для управления этими бизнесами.

Избегать этикеток

На протяжении всей этой статьи мы указывали на выгоды принятия замедления продаж и борьбы с ним как на реальность жизни.Хотя важно, чтобы высшее руководство учитывало эту реальность при разработке бизнес-планов, также важно не навешивать на эти предприятия уничижительные ярлыки.

Один ярлык, который иногда используется для низкорастущих предприятий, — это «собака». Такая характеристика может подорвать моральный дух внутри подразделения и предполагает, что этим предприятиям не нужно уделять особого внимания. Но, как мы видели, конкуренция в застойных отраслях обычно высока, и успех зависит от творческих стратегий и квалифицированного внедрения. Вице-президент группы крупной промышленной компании объяснил свой опыт следующим образом:

«Два подразделения, которые мне подчиняются, находятся в очень вялых отраслях. В одном случае нам удалось разработать более оригинальные стратегии, все сотрудники увлеклись и получили хорошую прибыль. Но мне пришлось бороться, чтобы не дать специалистам по корпоративному планированию высказать свое мнение о ситуации. В другом подразделении представлению о собаке позволили проникнуть сверху.Я чувствую, что есть кое-что оригинальное, что мы могли бы там сделать, но невозможно заставить кого-либо в подразделении очень взволнованно попробовать что-то новое. В конце концов, мы, вероятно, продадим или ликвидируем подразделение ».

Дело простое. Топ-менеджеры несут ответственность за то, чтобы бизнес-подразделение принимало застойный спрос в отрасли как факт. Но, как мы показали, стагнация не означает, что не существует успешных способов конкуренции. Успешные стратегии с большей вероятностью будут приняты, когда застойное состояние будет принято как факт жизни, а не помечено как ужасное состояние.

Избегать доения

Другой неподходящий ответ высшего руководства — потребовать от этих предприятий автоматически применять стратегии доения или сбора урожая. Подавляющим недостатком этих стратегий является то, что они внутренне ориентированы, игнорируют события во внешней среде и предполагают отсутствие изменений в отрасли. Такое отношение часто отражается в попытках «доить» предприятия за наличные и таким образом минимизировать инвестиции в исследования и разработки. К сожалению, зачастую существует тонкая грань между управлением бизнесом как дойной коровой и отказом от него.

Когда Alcoa и Reynolds Aluminium разработали процесс производства двухкомпонентных банок, их намерения, как сообщается, заключались в том, чтобы сделать этот процесс доступным для производителей банок, чтобы увеличить продажи их сырья. Однако два крупнейших производителя жестяных банок, American Can и Continental Group, не хотели брать на себя расходы, связанные с переналадкой линий, в то время как они диверсифицировались в растущие предприятия и принижали значение своих медленно растущих операций с банками.

Результатом стало то, что Alcoa и Reynolds начали создавать свои собственные линии для жестяных банок, а два более мелких производителя, National Can и Crown Cork & Seal, также вложили значительные средства в новые линии для двухкомпонентных банок.Поскольку новые банки оказались очень популярными и предлагают важные производственные преимущества, компании, которые были готовы инвестировать в новый процесс, получили долю рынка за счет своих более крупных конкурентов, которые приняли статичную ситуацию и собирали урожай на своих предприятиях по производству банок.

Штрафы за принятие стратегий доения, которые предполагают статичную конкурентную и технологическую ситуацию, могут быть серьезными. Директор по корпоративному планированию одной из широко диверсифицированных компаний, которые мы посетили, объяснил:

«Если одно из наших быстрорастущих подразделений пропустит или опоздает с внедрением инноваций, это не так уж серьезно, потому что через несколько месяцев у них будет еще один шанс стать первыми в следующем наборе инноваций. Но в медленно растущих подразделениях изменения происходят реже. А если вы пропустите смену, следующая может не наступить еще лет пять-десять. К тому времени вы можете оказаться вне бизнеса ».

По общему признанию, многие успешные предприятия, которые конкурируют в застойных отраслях, действительно приносят больше денег, чем потребляют, и в этом смысле их можно считать дойными коровами. Но существует важное различие между созданием положительных денежных потоков в результате стратегических действий, направленных на улучшение конкурентной позиции бизнеса, и превращением положительных денежных потоков в главную цель бизнеса.

При первом подходе бизнес разрабатывает свою стратегию после оценки условий и изменений во внешней среде и связывает их с внутренней компетентностью. После того, как руководство сформулировало стратегию, оно применяет финансовые тесты, такие как рентабельность инвестиций, денежный поток или темпы роста, и принимает решение о том, следует ли применять предложенную стратегию. И наоборот, доильный подход приводит к стратегии, которая согласуется с определенным набором денежных потоков. На наш взгляд, такой подход вряд ли приведет к созданию креативных стратегий, которые будут успешными в течение длительного периода времени.

Выбор менеджеров

Ранее в этой статье мы отметили историческую тенденцию большинства руководителей высшего звена назначать своих наиболее талантливых и агрессивных менеджеров в быстрорастущие подразделения, оставляя стагнирующие подразделения менее агрессивным и компетентным менеджерам. Принимая во внимание, что конкуренция в застойных отраслях обычно более интенсивна, чем в ситуациях роста, легко увидеть проблемы, которые возникают, когда к этим бизнесам назначаются менее компетентные менеджеры.

Таким образом, выбор подходящих генеральных менеджеров для низкорастущих предприятий является серьезной проблемой. Например, выбор «маркетологов», которые сосредоточены только на увеличении продаж, может привести к стратегиям, которые не подходят для этих отраслей. По нашим наблюдениям, очень важно, чтобы опытный генеральный менеджер был назначен руководить одним из этих предприятий и чтобы его или ее будущие продвижения по службе были связаны с успехом в этих подразделениях. Объяснил вице-президент группы в промышленной компании.

«Я стараюсь поручать эти [застойные] предприятия людям, которые готовы ко второй или третьей работе в сфере общего управления. Это действительно хорошие позиции для проверки гибкости этих людей. Кроме того, я думаю, что, назначая талантливых людей, мы получаем преимущество перед нашими конкурентами, которые, возможно, преуменьшают значение этого бизнеса ».

Конечно, выбор хороших людей становится бессмысленным жестом, если он не подкрепляется бонусами и акциями за выдающуюся работу. И здесь важно помнить, что успех обычно проявляется не в высоких темпах роста продаж, а в высоких уровнях ROI.Ничто так ясно не сигнализирует об ожиданиях высшего руководства, как продвижение по службе генеральных менеджеров, которые успешно конкурировали на стагнирующем рынке.

Вкратце

Мы попытались решить одну из самых сложных стратегических проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, проблема, которая, как мы думаем, будет расти в будущем. Несмотря на наши рекомендации относительно успешных стратегий и участия руководства, должно быть очевидно, что конкурировать в этих отраслях всегда будет сложно.Тогда мы можем спросить: зачем беспокоиться? Почему бы не диверсифицироваться в сторону более быстрорастущих предприятий и просто отказаться от предприятий с низкими темпами роста?

Отвечая на эти вопросы, важно признать, что с корпоративной точки зрения диверсификация часто является эффективным способом решения этих проблем. Фактически, одна из основных ролей высшего руководства в диверсифицированной компании — обеспечить сохранение растущего бизнеса внутри корпорации. Но это редкая компания, которая конкурирует только в быстрорастущих отраслях.Таким образом, корпорации должны в конечном итоге решить проблемы конкуренции в более медленных отраслях.

Есть и другие причины, по которым диверсификация не является панацеей от проблем конкуренции в застойных отраслях. В некоторых компаниях эти предприятия просто слишком велики, чтобы их можно было продать или ликвидировать. Например, несмотря на то, что кофейная промышленность находится в упадке, General Foods по-прежнему получает 40% своих продаж и одну треть доходов от кофейного бизнеса. У нее нет выбора, кроме как энергично и эффективно конкурировать в кофейной индустрии.

В других случаях продажа активов просто невозможна. Кто захочет купить один из этих предприятий? Таким образом, во многих случаях руководство не может избежать проблем конкуренции в застойных отраслях. В самом деле, как мы указывали ранее, принятие и непосредственное решение проблемы обычно является первым шагом в принятии и реализации успешной стратегии.

Следующий шаг — выбрать стратегию и придерживаться ее. В некоторых из изученных нами ситуаций руководство подразделения продолжало колебаться в пользу широкого спектра стратегий. Через месяц руководство предложило серию расширений продуктовой линейки, а в следующем месяце упростить распространение стало бы модным занятием. Такая несогласованность не только тратит драгоценное время и не дает результатов для подразделения, но также сбивает с толку корпоративных менеджеров, которые пытаются понять подразделения и помочь им.

Конкуренция в застойных отраслях требует принятия четких стратегий, делающих упор на сегменты роста, инновационные продукты и эффективность производства. В то же время топ-менеджеры должны избегать тенденции уничижительно навешивать на эти предприятия ярлыки, требовать от них реализации стратегий сбора урожая и поручать их слабым менеджерам.

Если следовать этим рекомендациям, конкуренция в этих отраслях может быть прибыльной, а медленный рост может стать союзником. По мере того, как конкуренты натыкаются на вездесущие ловушки, открываются огромные возможности для компаний, которые готовы вести агрессивную и творческую конкуренцию. Для них конкуренция в этих отраслях отнюдь не скучная; скорее, это интересно и выгодно.

1. См. Майкл Портер, «Как конкурентные силы формируют стратегию», HBR, март – апрель 1979 г., с.137.

2. См. Джеймс М. Аттербэк и Уильям Дж. Абернати, «Динамическая модель процесса и инноваций продукта», Omega, 3, no. 6 (1975), стр. 639.

3. См. Пол У. Фаррис и Роберт Д. Баззелл, Взаимосвязь между изменениями в промышленной рекламе и расходах на продвижение и изменениями доли рынка, Рабочий документ Института маркетинговых наук № 76–119 (Кембридж, Массачусетс, декабрь 1976 г.) .

4. См. «Все больше производителей продают услуги для увеличения прибыли и сглаживания циклов», Wall Street Journal, , 26 декабря 1978 г., с.24.

5. Для более полного описания проекта PIMS см. Роберт Д. Баззелл, Брэдли Т. Гейл и Ральф Г.М. Султан, «Доля рынка — ключ к прибыльности», HBR, январь – февраль 1975 г., стр. 97.

6. См. Уильям Дж. Абернати и Джеймс М. Аттербек, «Паттерны промышленных инноваций», Technology Review, , июнь – июль 1978 г., стр. 3.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1979 год.

Как руководители могут стимулировать рост доходов на стагнирующих рынках

Информация о вебинаре
Дата: 8 ноября 2012 г.
Время: 13: 00–14: 00 по восточному времени / с 11 до 12 часов по центральному времени / с 10 до 11 часов по тихоокеанскому времени
Спикеры: Брюс Бендикс, директор, Baker Tilly
Крейг МакКелл, основатель, Revenue Performance Management Group
Регистрационный: Бесплатно , любезно предоставлено Baker Tilly

Зарегистрироваться>

Руководители считают рост доходов одной из самых важных проблем. Многие компании находят традиционные подходы к продажам и маркетингу все менее и менее эффективными для обеспечения значительного роста в сегодняшней значительно изменившейся деловой среде. Присоединяйтесь к Chief Executive для участия в бесплатном веб-семинаре «Как генеральные директора могут стимулировать рост доходов на застойных рынках» , чтобы узнать, как вы можете управлять доходами для значительного увеличения доходов в «новой норме» современного бизнеса.

Этот веб-семинар поможет руководителям:

  • Разъяснить риски для доходов в сегодняшнем деловом климате и ключевые факторы, сдерживающие рост продаж,
  • Понять новый покупательский процесс и несоответствие с большинством методов продаж и маркетинга,
  • Изучите релевантные для рынка процессы, которые привели к значительному увеличению доходов на 30% и более,
  • Повышайте доходность, используя простые передовые методы для повышения ответственности за управление доходами для достижения результатов.

Зарегистрируйтесь сейчас>
Просмотреть спикеров

Этот 60-минутный веб-семинар предоставит генеральным директорам конкретную информацию о последних подходах к получению доходов и выделит методы, которые помогли добиться увеличения продаж в среднем более чем на 30% в год благодаря подробным историям успеха и тематическим исследованиям. Достижение роста требует того же систематического и дисциплинированного подхода, который генеральные директора годами применяли в других сферах своего бизнеса. Это обсуждение поможет генеральным директорам направить увеличение производства доходов с помощью:

  • Объяснение препятствий, с которыми сталкиваются генеральные директора при достижении высоких показателей прибыли,
  • Выявление несоответствия между новым покупательским процессом и традиционными методами продаж и маркетинга,
  • Обеспечение разбивки процесса и показателей управления эффективностью доходов,
  • Описание того, как руководители могут инициировать и контролировать процесс повышения доходов для достижения двузначного роста продаж.

Зарегистрируйтесь сейчас>
Plus, у вас будет возможность задать вопросы во время части вебинара, посвященной вопросам и ответам.

Презентацию вебинара представят директор по стратегиям роста Брюс Бендикс, Бейкер Тилли и Крейг Маккелл, руководитель группы управления эффективностью доходов (RPM).

Важнейшие выводы для каждого генерального директора:
  • Как оценить препятствия на пути повышения доходов в вашей организации
  • Как определить дисциплинированный подход и соответствующие показатели для роста доходов вашей компании
  • Лучшие практики для внедрения процесса управления эффективностью доходов, мониторинга и мотивации вашей команды для достижения результатов

Присоединяйтесь к коллегам-генеральным директорам на этом важном веб-семинаре, посвященном стимулированию роста доходов в это непростое время, и получите ответы на свои вопросы в интерактивных вопросах и ответах, следующих после занятия.
Присоединяйтесь к нам 8 ноября 2012 г . ; 13:00 — 14:00 по восточному времени

О динамиках

Брюс Бендикс
Директор
Бейкер Тилли

Брюс Бендикс — директор консультационной группы по стратегиям роста Baker Tilly. Он имеет 20-летний опыт работы в консалтинге с малыми, средними и крупными клиентами в широком спектре отраслей. Брюс специализируется на оценке, создании и внедрении инновационных стратегий для устойчивого и прибыльного роста.

Брюс ранее был партнером в группе по стратегии в ведущей консалтинговой фирме, где он был одним из руководителей практики роста и инноваций. Он также был вице-президентом по маркетингу в Oce-Bruning и занимал другие должности в сфере маркетинга в технологических компаниях.

Брюс написал множество опубликованных статей по вопросам роста и является адъюнкт-профессором в Институте дизайна IIT, где он преподает дизайн бизнес-моделей. Он имеет степень бакалавра машиностроения в Стэнфордском университете и степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Крейг МакКелл
Основатель и генеральный директор
Группа управления эффективностью доходов

Крейг — руководитель группы по управлению доходами и эффективностью (RPM) и один из ведущих консультантов Австралии по продажам, маркетингу и стратегическому бизнесу.

После десяти лет стратегического и операционного консалтингового опыта в бухгалтерской и консультационной фирме «большой четверки», главным образом в телекоммуникационном, технологическом и онлайн-секторах, Крейг почти восемь лет проработал на высших руководящих должностях в некоторых из лучших в Австралии технологий и телекоммуникаций компании.

Craig специализируется на создании прибыльных потоков доходов и исправлении недостаточно эффективных функций маркетинга и продаж. Он построил, управлял, работал и консультировал маркетинговые и торговые организации по всему миру в качестве генерального директора, главного операционного директора, руководителя продаж и консультанта по вопросам управления. В его список клиентов входят некоторые из самых успешных и самых известных компаний в мире, и он успешно руководил и содействовал привлечению сотен клиентов в качестве высококвалифицированного консультанта.

Зарегистрироваться сейчас>

Застряли на застойном рынке? 6 способов переосмыслить вашу продуктовую стратегию

Систематическая основа для инновационной деятельности

Компании-разработчики программного обеспечения, находящиеся на стадии расширения, такие как компании нашего портфеля, часто сталкиваются с несколькими ударами в траектории роста.Как правило, одна из проблем, с которыми они сталкиваются, — это расширение за пределы ограниченного рынка, например, рынка раннего последователя, или поиск роста за пределами переполненного рынка с множеством конкурентов. Например, одна из наших портфельных компаний, Central Desktop, конкурирует на чрезвычайно конкурентном рынке «программного обеспечения для управления проектами и совместной работы». В последние годы созревание этого рынка привело к быстрой эрозии цен и коммерциализации типичных наборов функций, что вынудило конкурентов искать новые рынки или ниши, которые позволяют им дифференцироваться за счет определенной степени специализации.

Как новый стартап может заново изобрести свой продукт для выхода на новые рынки или расширить существующий рынок настолько, чтобы добиться быстрого роста, к которому всегда призывают их консультанты по венчурному капиталу?

Эти вопросы касаются не только продуктовой стратегии, но и всей корпоративной конкурентной стратегии и позиционирования. В управлении инновациями есть несколько хорошо изученных примеров и рамок, которые можно легко адаптировать к этим ситуациям. Ким и Мобурн в своей книге 2005 года «Стратегия голубого океана» перечислили 6 «границ» или «перспектив», в которые можно направить инновации для создания новых рынков или восстановления существующих.Это:

1. Замещающие отрасли: То есть выйти за рамки прямых конкурентов и рассматривать рынок как совокупность как прямых конкурентов, так и их заменителей. Например, самым сильным конкурентом всех инструментов управления проектами на самом деле является Microsoft Excel.
2. Стратегические группы внутри отраслей: То есть переопределить рыночные сегменты в рамках существующего рынка, обеспечить выдающуюся дифференцированную ценность для этих сегментов и расширить рынок изнутри.
3. Цепочка покупателей: Большинство компаний сосредотачиваются только на непосредственных покупателях, но при этом не обращаются к влиятельным лицам и пользователям, которые в конечном итоге могут стать покупателями, учитывая достаточно привлекательное ценностное предложение. Например, RIM долгое время доминировала на рынке смартфонов, потому что они очень хорошо удовлетворяли потребности корпоративных ИТ-отделов. У Apple нет отличной корпоративной электронной почты на iPhone, но его выдающийся форм-фактор, удобство для пользователя и универсальность позволяют ему обращаться напрямую к корпоративным пользователям, которые толпами стекаются к iPhone, несмотря на опасения их ИТ-отдела.
4. Дополнительные предложения продуктов и услуг: Расширяйте продукт по горизонтали за счет интеграции с другими продуктами и услугами, которые обслуживают тот же сегмент рынка. 37signals действительно хорошо справляется с этой задачей, интегрируясь со многими другими программными веб-инструментами, которые составляют основу программных систем для малого бизнеса.
5. Функциональная или эмоциональная привлекательность для покупателей: Иногда способ дифференциации — это пойти против отраслевых норм. Опять же, Apple написала книгу по этому поводу, поскольку они продолжают выпускать модели за моделями красиво оформленных, дорогих на вид ноутбуков, которые по цене выше рыночной, даже несмотря на то, что другие производители ПК пытаются расширить свои предложения, предлагая больше и более мощные процессоры.

6. Время: Это, пожалуй, самая тонкая из перспектив. По сути, Ким и Мобурн выявляют «толкателей и движущих сил» в отраслях, которые, вместо того, чтобы ждать, пока внешние силы будут формировать их рынки, в полной мере участвуют в развитии рынка посредством внутренних инноваций, стратегических инвестиций или нормативных изменений. Они становятся хэдлайнером, движущимся авангардом, который действительно определяет новые рынки.

Разработайте свою выигрышную стратегию для стагнирующего рынка

Почему я до сих пор слышу от инвестиционных «экспертов», что мы должны покупать акции? Это всегда одна и та же история.Купите акции и забудьте о них; в конце концов они поднимутся выше.

Это все, о чем вам когда-либо расскажут ведущие СМИ, ваш консультант по взаимному фонду и ваш личный финансовый менеджер.

Инвестиционные профессионалы убедят вас, что вам следует диверсифицироваться между классами активов, выбирать правильные акции и получать средний доход. Они будут указывать на графики, которые показывают, если бы вы владели этим активом или этим активом в течение последних 30, 50 или 70 лет, вы бы получили хорошую прибыль.

Может быть, потому, что профессиональные инвестиционные менеджеры, паевые инвестиционные фонды и им подобные не заботятся о вашем финансовом будущем? Или они слишком заняты, пытаясь продать свою продукцию, что они забыли о своей работе — зарабатывать деньги для клиентов?

Если бы им было все равно, они бы использовали все имеющиеся в их распоряжении инвестиционные инструменты.

Это возвращает меня к стагнации рынка. Вы, как самостоятельный инвестор, можете узнать, как зарабатывать деньги, используя стратегии, которые используют преимущества рынков с ограниченным диапазоном — или любой рыночной среды, если на то пошло. С выигрышной стратегией вы можете добиться большего, чем просто «купи и держи».

Итак, как вы зарабатываете, когда рынок никуда не денется? Это вопрос, который должны задать эксперты.

Ответ прост: используйте стратегию Iron Condor и позвольте вероятностям сделать всю работу за вас .

Некоторые сотрудники Wyatt Research называют следующий подход стратегией «Нет направлений».

Почему?

Потому что выигрышная стратегия позволяет вам выбирать широкий диапазон акций или ETF для торговли в течение 30-45-дневного периода. Если выбранная ценная бумага торгуется в выбранном вами диапазоне в течение 30-45-дневного периода, вы получаете прибыль. . . прибыль от 15% до 25%. Это, конечно, не следует принимать как должное, и, конечно же, не стоит списывать это на упущенную возможность.

Например, взгляните на таблицу ниже.

S&P 500 (SPY) имеет доходность 9,7% с начала года до даты.

Тем не менее, в то же время наша опционная стратегия «без направления» привела к прибыли, превышающей 175%, при средней доходности на сделку 11%. Таким образом, примерно каждые 20-30 дней мы делаем 11% на нашей торговле «без направления». Одна только сделка приносит прибыль в четыре раза больше, чем доходность всего рынка.

Это должно говорить о многом.

Как минимум, он должен заинтересовать вас тем, как вы можете реализовать альтернативные стратегии, чтобы дополнить ваше общее портфолио.

Получение дохода на стагнирующем фондовом рынке

В преддверии сезона отчетности основные средние показатели дали неплохой прирост, основанный на ожидании того, что большинство компаний, по крайней мере, выполнят свои значительно заниженные прогнозы прибыли на первый квартал. Без особой помпы, именно так и прошел сезон отчетности, за исключением нескольких громких ударов и промахов.

Но наиболее убедительной поддержкой на этом рынке была твердая заявка на нефть.Нефть WTI в настоящее время торгуется по 46 долларов за баррель, поскольку мы с нетерпением ждем следующего заседания ОПЕК, которое состоится в начале июня. Сила нефти способствовала дальнейшему сжатию спрэдов с высокой доходностью, хотя другие спрэды не пострадали.

На прошлой неделе S&P 500 не смог преодолеть верхнее сопротивление на уровне 2100. Относительная слабость компаний с крупной капитализацией держала индекс Nasdaq Composite в минусе в течение года. Технологические гиганты Microsoft, Google и Apple разочаровали «толпу», которая определяет направление движения их акций.С другой стороны, технологические приверженцы Amazon.com, Expedia и Facebook заметили значительный рост цен на акции после публикации результатов за первый квартал.

Что касается экономики, то инвесторы действительно получили некоторые данные о движении рынка за последнюю неделю: предварительный показатель роста ВВП в первом квартале составил + 0,5%, что ниже консенсус-прогноза + 0,9%. Этот результат является желтым флагом для капитальных затрат бизнеса, и это не то, на что рассчитывал рынок.

В среду днем ​​была опубликована последняя директива Федерального комитета по открытым рынкам (FOMC), в которой было признано, что экономический рост, похоже, замедлился после мартовского заседания ФРС и что инфляция, как ожидается, останется низкой в ​​ближайшее время .

Из этих признаний мы можем экстраполировать то, что перед повторным повышением процентных ставок FOMC потребует новых экономических данных, которые показывают устойчивый прогресс в достижении целей ФРС по инфляции и занятости.

Другими словами, вероятность того, что FOMC повысит ставки в июне, очень мала. В целом апрельская директива содержала много формулировок, аналогичных мартовской директиве. Он также продемонстрировал такое же нежелание заявлять о предвзятости к риску.

В результате рынок фьючерсов на фонды ФРС ожидает, что следующее повышение ставки будет объявлено в ноябре (вероятность 51,7%). Неделю назад рынок оценивал вероятность первого повышения цен с вероятностью 50,0% + в декабре.

Итак, после недели роста, но неустойчивого, прибыли, растущей волатильности и мутных разговоров в ФРС, что можно сделать для инвесторов, работающих с доходами? Само собой разумеется, что в ближайшие недели рынок будет оставаться в ограниченном диапазоне.

Рынок с ограниченным диапазоном означает, что стратегии «купи и держи», которые не приносят никакой прибыли, разочаруют инвесторов.Тем не менее, реальные доходы от денежных потоков могут быть получены путем использования стратегий покрытых колл и кредитных спрэдов по первоклассным акциям голубых фишек, которые превосходят оценки Уолл-стрит, и повторяя или повышая прогнозные прогнозы.

Предупреждаю, что в июне я запускаю новую услугу, которая реализует очень прибыльную стратегию в этом направлении. Я предоставлю розничным инвесторам проверенный временем метод, с помощью которого они смогут владеть портфелем крупных акций, чьи акции торгуются выше 100 долларов, а также генерировать годовой поток дохода выше 25%.

Такой доход действительно можно получить от лучших в своем классе акций, не вкладывая сотни тысяч долларов на поддержание диверсифицированной корзины акций, включая такие, как Home Depot, Facebook, McDonalds и Northrup Grumman.

Текущий рынок «стиральных машин» идеально подходит для того, чтобы нажиться на волатильности, и при правильной торговой стратегии он может быть исключительно прибыльным. Следите за новостями, чтобы узнать подробности за несколько недель до запуска. Я обязательно предоставлю всю информацию, необходимую розничным инвесторам, чтобы внедрить эту программу увеличения дохода в качестве высокопроизводительного компонента их общих портфелей.Сейчас не время для горячей новой стратегии индивидуального дохода, которая принесет экстремальный доход на фондовом рынке, который не может уйти со своего пути.

Если вы его пропустили, я рекомендую вам прочитать мою колонку электронных писем за прошлую неделю об ожиданиях прибыли и ожиданиях бычьего рынка. Я также приглашаю вас оставить комментарий в отведенном ниже месте.

Почему застойный рост может быть вашей причиной для покупки акций

Акции обычно способствуют экономическому росту, но тенденция, вызванная стагнацией и скудными перспективами, на самом деле может в значительной степени поддержать акции.

Доходность облигаций в США и во всем мире снижалась в течение всего года, при этом доходность 10-летних казначейских облигаций на конец 2015 года составляла почти 2,3 процента, а сегодня — около 1,75 процента.

Хотя это частично связано со снижением восприятия экономической мощи и ожидаемой инфляции в США, большинство наблюдателей за рынком считают, что глобальный рынок играет более значительную роль в падении ставок.

«Речь идет о программах покупки облигаций в Японии и Европе, отрицательных процентных ставках, которые, как мы наблюдаем, делают облигации остального мира такими непривлекательными, и поэтому люди склоняются к U.», — заявила в пятницу на CNBC» Trading Nation «Эрин Гиббс из S&P Investment Advisory.

Если рассматривать спрос на облигации с психологической точки зрения, это, вероятно, можно охарактеризовать как поиск безопасности в условиях неопределенной экономической ситуации. окружающей среды.

«Существует нехватка безопасных активов», — заявила Джина Санчес из Chantico Global в пятницу на «Trading Nation». «Казначейство США является одним из них, и я думаю, что необходимость в покупке этих активов действительно снизится. удерживайте более низкие ставки дольше.»

Подробнее Инвесторы, вкладывающие миллиарды в этот ETF, могут иметь нереалистичные ожидания

Но так же, как (иррациональный) страх часто порождает возможности, это погружение в облигации делает покупку акций более привлекательной перспективой.

В конце концов, дивиденды России В настоящее время доходность выше, чем доходность 10-летних казначейских облигаций, что является редкой ситуацией.Хотя дивиденды вряд ли удастся сохранить при наихудшем экономическом сценарии, относительно богатая выплата дивидендов действительно дает немного подушки безопасности для акций. То есть, если кто-то думает, что акции смогут показать даже намек на прирост капитала, который они обычно обеспечивают, выбор акций вместо облигаций становится легким решением.

«По мере того, как доходность падает, люди также будут вкладываться в акции США, потому что это будет еще один привлекательный класс активов», — признал Гиббс, добавив: «Это уже довольно долго делает оценки высокими».

Действительно, текущие споры на рынке касаются того, насколько высокие оценки могут справедливо вырасти, если доходность облигаций останется низкой, особенно если рост по-прежнему неуловим.

«Мы наблюдали большие прибыли и низкие показатели продаж, и эти показатели продаж говорят нам об отсутствии спроса. Если это так, то 19 раз — это слишком много», — сказал Санчес, имея в виду прибыль S&P от цены. несколько.

Тем не менее, никуда не деться тот факт, что низкая доходность была серьезным попутным ветром для акций. И если рост будет настолько медленным, что Федеральная резервная система не сочтет целесообразным повышать ставки в этом году, что приведет к дальнейшему снижению доходности, акции могут продолжить рост.

Другими словами? Известный «перевернутый вверх дном» режим инвестирования, при котором низкий рост является оптимистичным для акций, может продолжать действовать.

Первые испанские авокадо Хасс прибывают на застойный рынок

На этой неделе начались продажи первых испанских авокадо Хасс, хотя объемы все еще ограничены, и до следующей недели не будет более стабильных поставок.

Кампания авокадо началась около месяца назад с сорта Бэкон, который в первые недели пользовался хорошими продажами.Сейчас продажи стагнируют, и растет неопределенность, поскольку пандемия продолжает распространяться по миру, а меры по сдерживанию ужесточаются во всех странах и регионах.

«Первые 20 дней кампании с гладкой кожурой авокадо Бекон были очень хорошими, с высоким спросом и беспрецедентными ценами. Однако с 20 октября продажи начали снижаться, пока не остановились почти полностью. На данный момент авокадо практически не пользуется спросом », — говорит Хосе Антонио Алкончель, менеджер Alcoaxarquía, которая, помимо органических авокадо и манго, также производит и продает органические клементины и апельсины. «У нас также наблюдалось падение продаж цитрусовых, но они не остановились, как в случае с авокадо», — говорит он.

Для менеджера этой компании из Малаги, имеющей филиал в Перу, причиной такой рыночной ситуации стала вторая волна пандемии коронавируса.

«Я считаю, что последствия этого кризиса в области здравоохранения уже ощущаются в карманах потребителей. Многие люди теряют работу или живут в условиях большой неопределенности. За последние 10 дней товарооборот упал более чем на 40%.Мы не знаем, как долго продлятся карантин и последуют ли более строгие меры, но на этот раз потребление времени может сильно отличаться от показателей марта и апреля », — говорит он. «Некоторые предсказывают, что в ноябре ситуация может быть даже хуже, чем у первой волны. Бизнес в эти зимние месяцы будет сильно отличаться от бизнеса последних 20 лет ».

В этом году ожидается, что объемы авокадо будут примерно на 10% меньше в Малаге, главном районе производства этого субтропического фрукта в Испании, хотя это может быть компенсировано вводом в производство новых плантаций в других районах производства в Гранаде, По словам Хосе Антонио Алкончеля, Кадис, Валенсия, Уэльва или даже Португалия.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *