Выявление потребности в обучении персонала: Выявление потребности в обучении персонала.

Автор:
Оксана Юрьевна Свергун, директор департамента по работе с персоналом холдинга «Металлоинвест».

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы — посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны.

Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

Анализ потребности в обучении

Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.

Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров — только интервью. Paзумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.

Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат. И продавец начинает нас расспрашивать: «Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?» Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний».

Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает
знаниями о характеристиках товара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о
потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение.

То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания — наш клиент, обучение (знания) — наш товар, а наша задача — понять запрос (потребности) и сделать соответствующее предложение (т. е. обучающую программу).

Как может выглядеть анализ потребности в обучении в парадигме «вопросы о продукте»? Берем программы обучения, которые есть на рынке, структурируем их. Потом рассылаем сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получаем ответы, систематизируем. Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров». — «А по какой тематике?» — «По менеджменту».)

Наша задача — узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения. Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?» Это и называется
вопросами про потребности.

Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах. Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться. Таким образом вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы и позиционируете себя как человека профессионального и ценящего чужое время.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении

Сотрудникам отдела продаж:

1. В каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить?
2. На каком этапе вы чаще всего теряете клиента?
3. На какую тему чаще всего бывают рекламации?

Руководителям (для управленческого тренинга):

1. Какого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным?
2. В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения?
3. Сколько времени у вас занимает проведение совещаний?
4. Сколько вопросов вы решаете на совещании?

Специалистам (для семинара по маркетингу):

1. Где вы берете данные для анализа?
2. Что вам нужно для получения достоверной информации?
3. Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?

Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой.

Следующая задача HR-менеджера — грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить (изменить) именно с помощью обучения.

Позиционирование проблемы

После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения (табл. 1).

Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях:

• Первый уровень — «Система»: это смысл существования компании, миссия, стратегия, задачи.
• Второй уровень — «Структура»: каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Функционал, который исполняют люди в данной компании и который выстраивается под систему. Процедуры и регламенты.
• Третий уровень — «Информация»: одно дело — нарисованная на бумаге структура или написанная должностная инструкция, другое — как реально живет компания и как реально идут информационные потоки в организации. Кто, кому, что говорит, кто, кому, что посылает, где скапливается информация, где ее не хватает. Информация определяет в компании распределение власти, то, на кого в компании ориентируются.
• Четвертый уровень — «Культура»: то, что происходит в компании между людьми, как люди живут, как взаимодействуют между собой, ритуалы, принципы, ценности.
• Пятый уровень — «Персонал»: конкретные люди с их конкретными знаниями, умениями, навыками, индивидуальными личностными особенностями.

На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где ее источник, применяя соответствующий метод воздействия.

Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом. Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал и его психологию, т. е. на пятый уровень. На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать.

На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень —
культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называем
командообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница?

Тренинг (обучение) обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Это называется дидактикой, ответственность за которую полностью лежит на плечах тренера. Дидактика (новая для участников информация) подбирается и выстраивается тренером под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без дидактической части, так как цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре нельзя «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.

На третьем уровне
(информация) наша задача — выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере.

Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Это не обучение, так как люди не получают новых знаний, а создают их сами. Нужно только помочь этим людям договориться о том, как они дальше будут работать.

Пример 1. Запрос: компания — трейдер металлопроката решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

• продавцы исследованием рынка не занимаются;
• есть отдел маркетинга, состоящий из двух профессиональных маркетологов;
• маркетологи исследуют рынок и выдают рекомендации;
• есть проекты, в которых необходимо участие маркетологов;
• рекомендации маркетологов не принимаются и к проектам их не привлекают;
• маркетологи (молодые девушки после института) недавно в компании;
• менеджеры по продаже — мужчины с большим опытом работы на этом рынке.

Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж.

Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).

Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.

Сложности следующего уровня
(структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг. Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции. При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.

Пример 2. Запрос: компания — производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

• сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства;
• в компании две бухгалтерии — в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод;
• руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье;
• бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.

Проблема: двойное подчинение.

Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).

Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.

Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) —
система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.

Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня — от обучения до организации деловой игры.

Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым — развить знания и умения персонала. Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации. При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что — нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения.

В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.

Глава 10. Выявление потребностей в обучении

ВВЕДЕНИЕ

Само понятие «Выявление потребностей в обучении» некоторым менеджерам кажется странным. «Что там выявлять?» – говорят они, обращаясь к менеджеру по персоналу или тренинг-менеджеру. «Вы нам покажите учебные программы, которые Вы предлагаете, а мы будем выбирать». Такие менеджеры неявно предполагают, что сотрудник службы персонала откуда-то знает, чему учить их подчинённых.

Некоторых из них (которые постарше) видимо ещё согревают воспоминания о советской системе экономического образования, когда в сентябре каждого года в «Экономической газете» печатались программы обучения ВСЕХ специалистов и рабочих СССР под каким-нибудь забойным лозунгом вроде пресловутого «Экономика должна быть экономной».

Те менеджеры, которые начали свою трудовую деятельность уже после благополучной кончины указанной системы, и даже, быть может, что-то знают о работе с персоналом, как правило, всё же недостаточно представляют себе механизм взаимосвязи между работой и учёбой на работе. Некоторые вообще вполне серьёзно полагают, что на работу следует принимать только обученных людей, а учиться на работе следует только самостоятельно.

Лечить такие заблуждения сложно, но можно. И начинать необходимо с доведения до руководителей фирмы понимания того, что учёба на работе – это составная часть самой работы. И потребности в обучении на работе порождают только (или в основном) интересы самой работы.

ИСТОЧНИКИ И УРОВНИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Каковы же основные источники возникновения потребностей в обучении?

Если формулировать ответ на этот вопрос в наиболее общем виде, то можно заключить, что изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё, являются основным источником возникновения потребностей в обучении. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте (см. рис.10.1), и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Изменения во внешней обстановке

Одним из ключевых источников потребностей в обучении являются, конечно, изменения во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.) Об этих изменениях необходимо получить информацию, затем эту информацию необходимо довести до сотрудников. Неплохо также внести изменения в работу организации, адекватно отражающие произошедшие изменения. Все эти шаги наиболее естественно реализуются в форме обучения.

С точки зрения планирования обучения эти потребности наиболее непредсказуемы. Но они же в нашем государстве носят и наиболее неизбежный характер, поскольку обстановка у нас меняется с регулярностью погоды где-нибудь на морском побережье.

Технологические изменения

Помимо уже упомянутых изменений во внешней обстановке, важно следить за происходящими вокруг фирмы или производимыми внутри неё технологическими изменениями. Указанные изменения могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических и даже технологий работы с персоналом.

Внутренние изменения в организации

Важными источниками потребностей в обучении являются изменения стратегии, бизнес-плана, структуры организации, ассортимента товаров/услуг, предоставляемых фирмой. В стабильном обществе именно эти внутренние изменения в организации и вызывают основную часть потребностей в обучении. В России они тоже постепенно выдвигаются на первый план.

Кадровые изменения

Наконец, потребности в обучении могут вызываться ожидаемыми кадровыми изменениями внутри организации: перемещениями, повышениями, понижениями, увольнениями по разным причинам.

Уровни возникновения потребностей в обучении

На каких уровнях управления в организации возникают потребности в обучении? Даже из перечня, приведенного выше, видно, что потребности в обучении могут возникать на трёх основных уровнях любой организации:

1. Организация в целом

2. Подразделение

3. Сотрудник.

Пример потребности в обучении, возникающей на уровне организации: при внедрении автоматизированной информационной системы практически весь персонал организации нуждается в обучении по двум направлениям: правила взаимодействия с другими подразделениями в рамках новой системы и конкретные приёмы и методы работы на своём рабочем месте.

Потребность в обучении может возникнуть на уровне подразделения, например, в таком случае. В подразделение производится набор большой группы новых сотрудников. Все они нуждаются в обучении по нескольким направлениям: знакомство с продуктами/услугами организации, изучение структуры организации и взаимодействие в ней, и, самое главное, освоение собственных рабочих мест.

На уровне отдельного сотрудникатипичной является потребность в обучении, вызванная его перемещением, например, назначением на руководящую должность. Хороший профессионал, выдвигаемый в менеджеры, нуждается в обучении управленческим навыкам.

МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Стоит задуматься и над тем, кто и как обязан заниматься выявлением этих потребностей.

По большому счёту, потребности в обучении должны выявлять все сотрудники организации, которые их заметят! Подобную активность в организации необходимо только поощрять. Конечно, в первую очередь, это функция, выполняемая руководством организации и руководителями подразделений всех уровней.

Однако методическую и организующую роль в этой работе должен играть служба персонала, а конкретно – тренинг-менеджер. Он должен помогать менеджерам организации в этой работе, как на уровне организации, так и на уровне подразделений, не забывая и о рядовых сотрудниках, роль которых в выявлении собственных потребностей в обучении также значительна. (Кто лучше самого сотрудника знает, чего он не знает или не умеет?)

Рассмотрим теперь способы (технологии) выявления потребностей в обучении, список которых приведен ниже:

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.

2. Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

3. Анализ результатов оценки (аттестации) работников.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

6. Анализ специальной внешней информации.

7. Анализ изменений технологии.

8. Подготовка решений руководящих органов фирмы.

9. Анализ решений руководящих органов фирмы.

10. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Анализ результатов собеседования и тестирования при приёме на работу новых сотрудников

Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только сотрудников, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнёров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей. Вот мы и возвращаемся к заголовку данного раздела!

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет, конечно, служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации)

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике некоторых торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п.), – это дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его, как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

Анализ результатов оценки сотрудников

Это – традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Позволю себе высказать кощунственную мысль. Может быть, этот метод и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год и притом исключительно индивидуально вряд ли рационально. Это – о западном бизнесе. Ну а в России, где стабильностью и не пахнет, ждать января, чтобы спланировать обучение менеджера Иванова в следующем декабре … Продолжите фразу сами.

Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение всё же не вредно. Главное, на мой взгляд – не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников

Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников

Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный «калибр» и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.

Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим, одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

Эти же встречи могут служить и для подготовки решений руководящих органов компании (см. выше).

Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.

Анализ специальной внешней информации

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и получение выводов из неё, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

Анализ изменений технологии

Изменения технологий, используемых в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.

Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке)

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений её руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.

Ещё лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

А самый идеальный вариант – это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы

Любая компания, заботящаяся о своём будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путём выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

РЕЗЮМЕ

Фирма, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы – что-то вроде «маршрутов карьеры», снабжённые «указателями направления» в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть известны всем сотрудникам соответствующих подразделений. В этом случае они ясно представляют, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться.

Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Для выявления потребностей в обучении руководители всех уровней и служба персонала должны применять разнообразные технологии, включающие анализ информации, беседы, анкетирование и т. п. Особенно важно выявлять будущие потребности в обучении в процессе подготовки важных решений, направленных на реализацию изменений в деятельности организации.

Процесс выявления потребностей в обучении заканчивается постановкой конкретных целей обучения.

<Paaaa

Методы выявления потребности в обучении — Студопедия

Определение потребности в обучении

Выявление потребности в обучении в индустрии гостеприимства имеет особое значение в силу следующих причин:

1. Текучесть кадров. В индустрии гостеприимства традиционно высока текучесть кадров, много сотрудники являются студентами и устраиваются на подработку, а не на постоянную работу. Из-за большого набора работников на линейные должности необходимость проводить обучение возникает постоянно.

2. Отсутствие опыта работы. В рестораны и гостиницы на многие линейные должности (официантов, горничных и т.д) принимают на работу людей без опыта работы, выпускников колледжей и ВУЗов.

3. Отсутствие у работников профильного образования. В ресторанах в данный момент очень небольшой процент сотрудников имеют профильное образование, в основном это сотрудники кухни. В гостинице работает большое количество технических сотрудников на низких должностях, часто вообще без профессионального образования.

4. Обучение в связи с продажей индивидуального продукта. У каждой ресторанной сети или ресторана есть своё уникальное блюдо или напиток, каждая гостиница имеет свой подход к обслуживанию или предлагает уникальный набор услуг..

5. Развитие персонала для повышения по карьерной лестнице. В индустрии гостеприимства поощряется рост руководителей с линейной позиции, обучение с целью повышения в должности сотрудник обычно проходит прямо на предприятии.

Выявление потребности в обучении – это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий. Этот комплекс позволяет выявить пробелы в системе компетенций, необходимых персоналу для эффективных реализаций стратегических и тактических целей организации. Выявление потребностей обучения – это методика, которая позволяет четко и ясно определить, кого и чему в компании необходимо научить. Наличие этого этапа в процессе обучения позволяет оптимизировать затраты усилий и ресурсов. Только на основании результатов этого этапа представляется возможным разработать четкие цели и задачи перед всеми участниками процесса корпоративного обучения.

Пример процесса анализа потребностей в обучении.

Оценка потребности в обучении и планирование программ подготовки — составные части процесса организации обучения персонала.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Выявление потребности в обучении бывает оперативной и стратегической. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации — стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк.

Первая группа методов — всевозможные бланковые формы: опросник, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.

Пример анкеты для сотрудника

ФИО________________________________________________________________

Наименование должности: ______________________________________

Наименование подразделения: ___________________________________

Какие знания, навыки Вам необходимы для более успешного выполнения рабочих обязанностей?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Какие направления (темы) обучения Вам необходимы и интересны?

Укажите мероприятия по интересующим направлениям, в которых Вы хотите принять участие (отметить «+»)

Пример заявки на обучение

Прошу направить на обучение сотрудника _______________________________

Структурное подразделение ___________________________________________

На обучение по теме _________________________________________________

с «______»________ по «_______»________20__г.

Необходимость обучения для данного сотрудника обусловлена

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ожидаемые результаты обучения

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Вторая группа методов — различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы — менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь «читать между строк», чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.

Пример бланка интервью с руководителем подразделения

1. Наименование подразделения: _______________________________

2. Заинтересованы ли сотрудники подразделения в повышении по должности или освоении смежной профессии?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, личных качествах для выполнения рабочих задач?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам подразделения?

5. Желаемые способы обучения по интересующим направлениям

Третья группа методов оценки потребности в обучении — различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае можно оценить сотрудника в условиях его реальной деятельности.

Методы выявления потребностей в обучении

В сфере гостеприимства основными методами выявления потребности в обучении являются:

1. Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу.

Суть данного метода заключается в выявлении областей для развития и обучения сотрудника, который принимается на работу. При этом требования делятся на обязательные и желательные. Обязательные требования – это минимум квалификационных и поведенческих характеристик (компетенций), которые позволяют новому сотруднику незамедлительно начать выполнение должностных обязанностей. Желательные требования — полный список личностных и профессиональных компетенций.

У предприятий есть свои формы анкеты, которую должен заполнить соискатель, даже если у него уже имеется резюме стандартной формы (например, составленное на портале SuperJob или HeadHunter). У каждого работодателя имеется свое представление об обязательных и желательных требованиях. Такие анкеты позволяют понять, какая квалификация уже есть у соискателя и какие области развития желательных требований повысит эффективность работы сотрудника на должности. Ресторан или гостиница, предъявляя желательные требования к соискателю, может, в случае их отсутствия, позволить их приобрести через некоторое время с помощью прохождения обучения на рабочем месте, посещения тренингов, либо самостоятельной подготовки и работы.

Собеседование или интервью является самым первичным методом выявления необходимости обучения. Отбор претендентов на место линейного сотрудника в сфере гостеприимства проходит достаточно лояльно, тем самым работодатели и управляющая компания подразумевают дальнейшее обучение сотрудников. На собеседовании выясняется текущий уровень знаний и подготовки кандидата к будущей занимаемой должности, тем самым начинается определение последующего обучения, его способа и необходимости.

2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в течение испытательного срока.

Испытательный срок, который устанавливается для сотрудника, позволяют ему влиться в работу ресторана. В процессе испытательного срока происходит выявление недостатков в знаниях и умений сотрудника, мешающих ему осуществлять эффективную работу на новом месте.

По результатам испытательного срока возможны два варианта действий:

− сотруднику дают доработать до конца испытательного срока, а затем увольняют его как не подходящего на данную должность;

− организуют для сотрудника обучение.

Данный метод позволяет получить представление о том, с какими сложностями чаще всего сталкиваются новые сотрудники, следовательно, по каким направлениям стоит усилить либо организовать обучение вновь принятых сотрудников.

Сложность данного метода заключается в степени документированности этапа адаптации и доступности информации для тех, кто отвечает за обучение, особенно если речь идет о ресторане. Ресторанная сфера в целом отличается большой текучестью кадров, следовательно, постоянное документирование процесса адаптации нового сотрудника сопряжено с повышением документооборота.

3. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

Применение данного метода целесообразно при выявлении потребности в обучении групп сотрудников. Составление анкеты проводится таким образом, чтобы можно было получить однозначную и адекватную оценку потребности в обучении. По результатам анкетирования устанавливается необходимость обучения каждого конкретного сотрудника по каждому из направлений его деятельности.

Анкета должна содержать предполагаемый перечень вопросов плана обучения (на квартал, полугодие, год), либо перечень тем программы обучения конкретного направления. Ответы сотрудников на вопросы анкеты укажут на потребность в новых направлениях обучения или помогут организовать однородные группы сотрудников для проведения их обучения по выбранному направлению. По результатам анкетирования и интервьюирования составляются предварительные списки тем корпоративных учебных мероприятий и внешнего обучения. Таким образом, в результате грамотно составленного опросника те, кто планируют обучение, получат представление о том, какие зоны являются наиболее проблемными (сервис, продажи, коммуникации в команде), какие навыки нуждаются в дополнительном развитии , что мешает сотрудникам быть наиболее эффективными

4. Интервьюирование руководителей и сотрудников.

Масштабы и скорость протекания изменений, происходящих на предприятии, могут быть различны. Крупные перемены и трансформации случаются не так уж и часто. В основном происходят изменения, которые касаются тенденций в работе отдельных сотрудников. Причем на уровне ресторана их порой довольно сложно отследить. Поэтому ключевой технологией по выявлению потребности в обучении становится проведение систематических встреч и бесед тренинг-менеджера с управляющими, менеджерами, директорами. Интервьюирование может быть направлено на выявление тех проблем, которые встречаются в работе линейных сотрудников и управленческого состава.

5. Кейсы.

Основой данной методики является построение конкретной рабочей ситуации и предложения сотруднику, проходящему тестирование, найти решение по данной ситуации. Кейсы могут также могут проводиться с целью проверки конкретных знаний и умений. В этом случае в них прописываются правильные ответы. В результате сравнения полученных ответов проходящего тестирование с правильными, выявляется зона для обучения.

Кейсы могут также использоваться с целью выявления различных индивидуально-личностных особенностей тестируемого, его модели поведения. Правильных ответов на такие кейсы нет. Ответы тестируемого сотрудника, получаемые в результате проведения кейса, показывают степень его соответствия корпоративной культуре ресторана, его ценностям, цели и миссии. По итогам проведения кейса выявляется область развития сотрудника.

6. «360 градусов».

Метод «360 градусов» заключается в получении информации, касающейся действий сотрудников в реальных рабочих ситуациях и деловых качеств, которые они проявили. При этом получение информации происходит от людей, общающихся с тестируемым сотрудником на разных уровнях (начальство, коллеги, подчиненные, посетители).

Этот метод широко используется компанией «Арпиком», которая благодаря сложившейся демократичной корпоративной культуре и доверию к HR-службе и руководству, получает от метода максимальный эффект.

Максимальная эффективность метода достигается компанией «Арпиком» в результате регулярных (раз в полгода), плановых исследованиях, по результатам которых планируется обучение, карьерные изменения, т.е. происходят практические преобразования.

Метод «360 градусов» осуществляется в компании «Арпиком» в несколько этапов:

На первом этапе – подготовительном, разрабатывается Положение об исследовании, составляются опросники. Определяется состав оцениваемых и оценивающих. На втором этапе осуществляется доведение до сотрудников информации, касающейся запланированных мероприятий, с целью минимизации негативных эмоций и стресса. Происходит это с помощью разъяснительных семинаров и презентаций. Это касается, в основном новых сотрудников, так как уже проходивший данную процедуру персонал знает, что результаты будут использованы только для развития, а не для наказания. Следующий этап заключается в самом исследовании, которое проводится в электронном виде, результаты обрабатываются, и составляется отчет. И на последнем этапе – завершающем, для предоставления обратной связи с испытуемыми проводятся «коучинг-сессии», либо собеседования с непосредственными руководителями. В результате разрабатываются организационные выводы и планируются управленческие решения, мероприятия по развитию необходимых компетенций.

7. Ассесмент.

Ассесмент является процедурой, направленной на организацию участия сотрудников ресторана в серии упражнений и тестов в присутствии наблюдателей. Результат подобной процедуры выражается в оценке участников в соответствии с заранее определенными критериями.

Ассесмент можно использовать:

− при приеме на работу;

− при обучении и развитии персонала;

− при повышении сотрудников в должности;

− для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности;

− для определения возможности выполнения новых функций;

− при планировании дальнейшего обучения сотрудников и определения их потенциала развития.

Отличие ассесмента от тестирования заключается в проверке не столько теоретических знаний сотрудника, сколько его навыков, важных для практической работы, что дает более объективную картину, так как участник ассесмента может в гораздо меньшей степени скрыть свои истинные умения и навыки.

Вследствие довольно высокой стоимости данного метода, его, в основном используют крупные сети. Причем, если раньше ассесмент применяли в основном при подборе или диагностике управленческих кадров средней и высшей ступеней, то сегодня такой метод часто используют при приеме на работу рядовых сотрудников.

Например, в сетевом ресторане «Иль Патио» с помощью данного метода была выявлена потребность в обучении официантов активным продажам, вследствие чего было проведено их обучение на тему: «Официант – продавец. Активные продажи в ресторане». В течение восьми академических часов проходил тренинг, и персонал отрабатывал навыки активных продаж в ресторане.

8. Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри предприятия.

Кадровая служба проводит периодический анализ состояния человеческих ресурсов с точки зрения текучести, сокращений, оптимизации численности персонала и т.д.

Кроме этого предприятие, которое заботится о своем будущем развитии, управляет перемещением сотрудников, выстраивая для них определенные ступени карьерного плана. Карьерные планы должны учитывать допустимые перемещения сотрудников по горизонтали и по вертикали. Каждое перемещение должно сопровождаться соответствующим обучением.

9. Анализ специальной внешней информации.

Специальная внешняя информация в данном контексте – это любая информация, касающаяся изменений внешней обстановки (социальной, экономической, правовой и т. п.). Она может быть получена из любых официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Можно использовать следующие ресурсы:

— Книга отзывов и предложений;

— Отзывы на сайте компании;

— Отзывы в интернете на различных ресурсах;

— Table-visit: личное общение с гостями во время их визитов;

— Конфликтные ситуации с гостями.

Наблюдение возможно как при посещении сотрудников компании с целями аудита, так и при непосредственном взаимодействии с гостем, «в полях», методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть «Таинственный гость» (Mystery guest) — технология, при которой специально обученный человек под видом гостя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д. Так же используется такой вариант оценки как «Тайный звонок» (mystery call) – помогает выявить проблемные места в общении с гостем и др. В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист — оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки.

По результатам анализа информации и сделанных выводов, могут вноситься изменения в работу предприятия, которые, в свою очередь могут вызвать потребность в обучении. В обязанности тренинг-менеджера входит отслеживание основных источников информации, чтобы быть в курсе всех важных изменений. Анализ внешней информации позволяют ресторану проводить корректировку плана обучения в течение года. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

10. Анализ изменений технологий.

Необходимо постоянно отслеживать изменения, касающиеся используемых в производственных и сервисных процессах технологий, с точки зрения потенциальной необходимости обучения персонала. Внедрение электронного меню или кухонных дисплеев в ресторане, а так же системы электронных замков или терминалов регистрации требует обучения персонала новым методам работы.

11. Анализ результатов аттестации персонала.

Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка, даваемая в ходе аттестации, аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Аттестация на большинстве предприятий индустрии гостеприимства проходит для сотрудников без опыта работы после прохождения обучения и предусматривает определение профессионального соответствия должности. Обычно включает в себя комплексное тестирование на знание продукта и стандартов обслуживания, а так же выполнение рабочих процедур под наблюдением.

Для проведения аттестации, определяется круг участников: официанты или повара, метрдотели или бармены. После этого обозначаются области знаний и практических навыков, более всего нуждающиеся в оценке и коррекции.

Например, в ресторанах «Ваби-саби» для сотрудников, работающих продолжительное время, обучению всегда предшествует аттестация. В процессе оценки уточняется потребность работников в обучении, для обеспечения соответствия их квалификации установленным требованиям и стандартам, а также для их дальнейшего развития.

Сообщение результатов аттестации участникам происходит сразу же.

Аттестацию обычно проводят не чаще одного-двух раз в год.

Подобная оценка сотрудника помогает выявить:

Уровень знаний: меню, сервиса, сервировки столов, сервировки блюд, стандартов подачи, технологии приготовления и так далее;

Уровень профессиональных компетенций: клиентоориентированность, ориентация на повышение продаж, ориентация на грамотный сервис, соблюдение этикета и так далее;

Уровень профессионального роста и развития: насколько текущая оценка отличается от предыдущей.

В результате проведения такой аттестации можно оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение

В практике применения того или иного метода все зависит от поставленных приоритетов: оперативности, ресурсов, затратности метода и т.д. К примеру, на этапе формирования ежегодного плана потребности в обучении сотрудников ресторана целесообразно использовать методы анкетирования и уточняющего интервью, так как в этой ситуации особенную важность имеют оперативность и охват всех сотрудников ресторана. Такая работа, как правило, проводится внутренними силами ресторана, без привлечения дополнительных ресурсов. При необходимости дорогостоящего обучения сотрудников можно заказать ассесмент.

Выявление потребностей в обучении сотрудников. Система оценки — Тренинговый портал Беларуси

На развитие каких навыков стоит потратить деньги, чтобы компания смогла получить реальную пользу.

Бюджеты на обучение – существенная статья затрат на персонал в организациях. В среднем, компании тратят на него от 2 до 5 % HR-бюджета. Но на развитие каких именно навыков стоит потратить эти деньги, чтобы компания смогла получить реальную пользу?

В первую очередь, стоит обратить внимание на развитие soft-skills, то есть тех умений и навыков, которые затрагивают широкий пласт деловых качеств и компетенций, но при этом их сложно отследить, проверить и наглядно продемонстрировать. Это коммуникативные и управленческие компетенции, а также навыки, связанные с принятием решения, с умением брать на себя ответственность.

Долгое время потребности в обучении выявлялись с помощью опросов сотрудников или отдавались на откуп руководителям. И зачастую среди запросов на обучение появлялись темы, не связанные напрямую с развитием необходимых компетенций и лишь отдаленно ведущие к достижению целей компании. Кто-то из сотрудников мечтал учить иностранные языки, другой считал, что ему необходимо развивать навыки публичных выступлений, а иные вообще были убеждены, что получение МВА за счет компании было бы очень «развивающим».

Четко определить направления для развития сотрудников и оптимизировать затраты компании на обра поможет правильно выбранная система оценки. Для оценки soft-skills используют такой инструмент, как компетенции.

Компетенция – это интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки, мотивацию и позволяющее сотруднику решать определенный класс профессиональных задач на определенной позиции. Компетенции описываются через поведенческие проявления, что позволяет увидеть, пронаблюдать, обладает сотрудник необходимой компетенцией или нет. И в соответствии с результатом наблюдения поставить четкие задачи в области развития.

Большинство методов оценки, используемых сейчас в работе с персоналом, с той или иной степенью достоверности выявляют уровень развития необходимых компетенций и позволяют на основе этой оценки формировать программы для развития сотрудников.

Упомяну лишь некоторые методы, применяемые в оценке для формирования программ для обучения сотрудников:

Поведенческое интервью. Это особым образом структурированное индивидуальное интервью с сотрудником, в процессе которого можно оценить уровень развития нескольких компетенций у человека. Основная идея этого вида опроса – сбор в процессе интервью поведенческих примеров того, как действовал человек в прошлом. Именно рассказ о реальных ситуациях, способах достижения целей и полученных результатах позволяет опытному интервьюеру сделать выводы о том, насколько развита та или иная компетенция у сотрудника. Плюсами метода являются относительная дешевизна метода (нет необходимости привлекать консультантов, если внутренний сотрудник умеет проводить поведенческое интервью), стандартизованность оценки (общий гайд для всех интервью). Из недостатков я бы назвала высокие трудозатраты – для оценки 5-6 компетенций одного сотрудника понадобится около часа времени.

Включенное наблюдение руководителя. Метод заключается в том, что непосредственный руководитель, пройдя инструктаж о содержании компетенций, поведенческих индикаторах и стандартах оценки в течение 1-2 недель наблюдает за работой подчиненного и отмечает поведенческие проявления по оцениваемым компетенциям. Затем он выставляет оценки за каждую компетенцию. Этот метод, пожалуй, один из самых оптимальных по цене и трудозатратам. Однако, если руководитель не может абстрагироваться от личного, эмоционального отношения к подчиненному, существует риск получение субъективной оценки. В этом случае опытному HR-специалисту стоит обсудить результаты наблюдений с руководителями и уточнить объективность выставленных оценок, попросить привести примеры наблюдаемых поведенческих индикаторов и, возможно, вместе скорректировать оценки.

И еще один, пожалуй, самый надежный, но и самый дорогостоящий метод оценки – это ассессмент-центр. По сути, ассессмент-центр – это определенным образом организованная деловая игра, в процессе которой оцениваемые сотрудники в режиме реального времени выполняют задания, аналогичные тем действиям, которые осуществляет в повседневной рабочей практике. Специальные эксперты-наблюдатели в течение всей деловой игры внимательно следят за действиями сотрудников, выявляют и фиксируют поведенческие индикаторы, свойственные той или иной наблюдаемой компетенции. По окончании деловой игры эксперты обсуждают результаты наблюдения и сообща выставляют оценки по компетенциям каждому участнику. Этот метод позволяет увидеть сильные стороны и зоны развития по каждой компетенции оцениваемого сотрудника, четко сформулировать задачи для развития.

Конечно, методов оценки гораздо больше. Но какой бы метод вы не применили, он позволит четко сформулировать зоны роста сотрудников и разработать темы и программы обучения в соответствии с выявленными зонами роста. Этот подход позволит распределять средства на обучение прицельно, точечно и более оптимально.

Автор: Тамара Вохмянина, преподаватель Русской Школы Управления, консультант по управлению и HR

Источник: hr-portal.ru

Страница не найдена — JobGrade

По данному адресу ничего не найдено. Попробуйте воспользоваться одной из ссылок ниже или поиском.

Архивы Выберите месяц Май 2021 Апрель 2021 Март 2021 Февраль 2021 Январь 2021 Декабрь 2020 Сентябрь 2020 Март 2020 Февраль 2020 Январь 2020 Декабрь 2019 Ноябрь 2019 Октябрь 2019 Сентябрь 2019 Август 2019 Июль 2019 Июнь 2019 Май 2019 Апрель 2019 Март 2019 Январь 2019 Декабрь 2018 Октябрь 2018 Сентябрь 2018 Январь 2014 Октябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Январь 2013 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Октябрь 2011 Сентябрь 2011 Февраль 2011 Сентябрь 2010 Май 2010 Апрель 2010 Март 2010 Февраль 2010 Январь 2010 Ноябрь 2009 Май 2009 Апрель 2009 Март 2009 Январь 2009 Декабрь 2008 Ноябрь 2008 Октябрь 2008 Сентябрь 2008 Август 2008 Июнь 2008 Март 2008 Февраль 2008 Январь 2008 Декабрь 2007 Ноябрь 2007 Октябрь 2007 Март 2007 Февраль 2007 Январь 2007

РубрикиВыберите рубрикуMBO и KPIUncategorizedАспекты стимулирования трудаБез рубрикиБиблиотека КПЭБюджетный аспектВ помощь предпринимателюВ помощь работникуВ помощь студентуГрейдовая системаИстория экономических ученийКлассификаторы и справочникиМотивация и стимулирование трудаНалоговый аспектНалогообложениеНаучная организация трудаНегосударственное пенсионное обеспечениеНовостиНормирование трудаОперационный менеджментОплата труда и льготыОрганизационная культураОрганизационно-правовой аспектОрганизационно-правовыеОрганизационное поведениеОрганизационное развитиеОрганизация труда и производстваОсновы менеджментаОфициальные документыОхрана трудаОценка персоналаПланирование и подбор персоналаПроцессные технологииПсихология трудаРабочее время и время отдыхаРазвитие персоналаРасчётный аспектСистемы оплаты трудаСистемы премированияСистемы социальных льготСовременные технологии менеджментаСоциально-психологический аспектСравнительное трудовое правоСравнительный менеджментСтатистический аспектСтратегический менеджментСудебная практикаТайм-менеджментТарифная системаТеоретический аспектТеории мотивацииТеория организацииТехнологии аутсорсинга и аутстаффингаТехнологии бережливого производстваТехнологии менеджмента качестваТехнологии сбалансированного управленияТрудовое правоТрудовые отношенияУправление персоналомУправление ЧРУправленческие решенияЭкономика труда

Формула анализа потребности в обучении персонала

Анализ потребности в обучении персонала – это систематический процесс, выявляющий существующую в организации потребность в обучении и повышении квалификации персонала.

Он позволяет:

• Определить разрыв между текущими и требуемыми уровнями знаний, навыков и способностей персонала;
• Определить контент обучения;
• Сформулировать основу плана обучения;
• Обеспечить проведение соответствующей подготовки, с учетом понимания требований к обучению.

Оценка потребности в обучении персонала предоставит ответы на следующие вопросы:

• В чем проблема? Действительно ли это проблема обучения? (т.к. обучение не всегда является решением).
• Каковы ключевые роли / должности в компании?
• Каковы основные навыки, связанные с каждой из этих ролей / должностей?
• Каковы ключевые недостатки в работе?
• Сколько людей нужно обучать?
• Каковы временные рамки / критические вехи обучения?
• Потребуется ли привлечение к обучению внешних провайдеров, или будет достаточно собственных ресурсов?

ФОРМУЛА ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА:

Технология проведения анализа потребности в обучении персонала

Анализ потребности в обучении персонала, в соответствии с Мак-Гихи и Тейер¹,  проводится на трех уровнях:

• На уровне организации;
• На уровне анализа работ;
• На индивидуальном уровне.

Организационный анализ

Организационный анализ нацелен на краткое изложение основных направлений обучения на предприятии и факторов, которые могут повлиять на него. Для этого изучению подлежат организационная миссия, видение, краткосрочные и долгосрочные цели организации, бизнес-процессы, данные о производительности, должностные профили.

Анализ работы

В анализе работы применяется объективная оценка работы, в которой учитывается как ориентированный на работника подход (показатели поведения, эффективность исполнения работы), так и подход, ориентированный на задачи (содержание работы, качество, количество, соблюдение сроков).

Индивидуальный анализ

Индивидуальный анализ выявляет, кому в организации и в какой конкретно области требуется обучение. Для определения сотрудников, нуждающихся в обучении, анализируются результаты их оценки, в сравнении с необходимым уровнем квалификации и ожидаемым стандартом производительности для занимаемой ими должности.

Инструменты для определения потребностей в обучении

Существует множество инструментов для определения потребности в обучении, некоторые из которых представлены ниже:

• Наблюдение;
• Опросы;
• Индивидуальные интервью;
• Результаты оценки/аттестации;
• Фокус группы;
• Анкетирование;
• Психометрическое тестирование;
• Анализ существующих документов;
• Описание заданий / профилей должностей;
• SWOT-анализ.

Результаты оценки потребности в обучении

Как правило, ключевой результат анализа потребности в обучении – это подробный отчет, содержащий советы и рекомендации для разработки наиболее эффективных учебных продуктов, удовлетворяющих потребности организации.  В отчет должны входить предложения по разработке современных и актуальных практических учебных решений, отвечающих реалиям  динамично изменяющейся бизнес-среды, которые будут способствовать повышению эффективности и продуктивности персонала предприятия.

————-

¹McGehe, W. Training in business and industry / W.McGehe, P.W.Thayer. – New York: Wiley, 1963. – Pp. 28-35

5 обязательных элементов стратегии обучения и развития персонала

Модель оценки эффективности обучения Киркпатрика – Филипса

Курс, семинар, тренинг «Построение системы обучения персонала в компании»

Продолжительность обучения: 72 академических часа.

Формат обучения: очные аудиторные занятия (семинар) и заочное дистанционное обучение (видеокурсы, электронные учебники, рабочие тетради, массив тестов).

В результате обучения вы:

• узнаете о современных методах построения системы корпоративного обучения с учетом опыта российских и западных компаний
• рассмотрите возможные варианты построения обучающих структурных подразделений с учетом их целей, задач и стандартов управления
• научитесь формировать целевые группы для обучения и эффективно выявлять потребности в обучении для каждой из них
• определите целесообразность наличия внешнего обучения и способов выбора внешних провайдеров
• научитесь взвешенно оценивать методы и формы обучения, выбирая наиболее эффективные и одновременно наименее затратные
• освоите методики оценки эффективности обучения и разработки программ, позволяющих увеличивать эффект от обучения

Очный формат

Преподаватели: Заветновский Илья Валерьевич

Расписание: с 10:00 до 17:30

• Взаимосвязь миссии, видения, ценностей и стратегии компании с системой обучения
• Специфика и принципы обучения взрослых. Место обучения в системе управления персоналом
• Цели корпоративной системы обучения
• Модель системы корпоративного обучения. Полный цикл организации обучения в компании от А до Я: от подготовки до оценки
• Корпоративная культура компании и ее влияние на успех создания корпоративной системы обучения

Практикум «Диагностика текущей ситуации в компании и анализ предпосылок создания корпоративной системы обучения»

• Варианты структур корпоративной системы обучения: проектный подход, компетентностный подход, аутсорсинговый подход
• Особенности построения корпоративной системы обучения в территориально распределенных сетевых компаниях
• Место инструментов дистанционного обучения в системе T&D. Концепция М. Полани
• Этапы создания системы обучения
• Бизнес-процесс системы обучения
• Определение целевых групп (объектов) обучения. Выбор форм и методов обучения
• Кого выбрать и какое обучение отдать внешним провайдерам и внутренним тренерам
• Формирование критериев выбора внешних провайдеров и порядок взаимодействия с ними
• Возможные сложности

Практикум «Проектирование системы обучения под цели и корпоративную культуру вашей компании»

• Способы выявления потребностей в обучении через формирование модели и профиля компетенций
• Способы выявления потребностей в обучении на основе предпринимательского подхода
• Инструменты выявления потребностей в обучении: как провести внутренний аудит зон упущенной эффективности
• Поведенческие индикаторы, на которые мы можем влиять, в области управленческих и коммуникативных навыков
• Способы перевода управленческих целей топ-менеджмента в учебные задачи

Практикумы:

• Составление карты поведенческих маркеров по зонам упущенной эффективности для вашей компании
• Разработка модели компетенций на основе стратегии компании

• Интегральная карта управления изменениями больших систем Кена Уилбера
• Привлечение топ-менеджеров компании в качестве преподавателей. Способы мотивации топ-менеджеров к передаче знаний
• Типичные ошибки в организации взаимодействия между топ-менеджментом и руководителем учебного центра. Способы их преодоления
• Методы перевода неконкретных пожеланий в маркеры наблюдаемого поведения учебной цели

Практикумы:

• Снятие запроса на обучение с первых лиц. Трансформация различных запросов первых лиц в учебную цель
• Защита проекта по обучению сотрудников перед топ-менеджментом компании

• Компоненты учебного плана
• Экспертные и процессные формы обучения
• Особенности организации учебного процесса, нацеленного на внедрение и соблюдение стандартов деятельности компании
• Полевое наблюдение, наставничество, мастер-классы, чеклисты, летучки и другие способы эффективного внедрения стандартов в работу сотрудников
• Специфика построения учебной системы, нацеленной на получения выдающихся результатов от сотрудников. Развивающие беседы, методики фасилитации и модерации собраний
• Внедрение системы наставничества в организации. Способы организации обучения через линейных руководителей

Практикум «Разработка учебного плана под цели компании»

• Этапы развития корпоративного учебного центра
• Различия западного и российского опытов создания корпоративных учебных центров. Определение места корпоративного учебного центра в структуре компании и в системе управления персоналом
• Варианты структур учебного центра. Отличия между корпоративным университетом и учебным центром
• Каким образом формировать команду внутренних тренеров и лекторов: отличия в компетенциях преподавателя welcome-курсов, тренера по продажам, тренера управленческих навыков, коуча
• Способы организации сотрудничества технических тренеров и преподавателей soft skills
• Методы поддержки и повышения профессионального уровня специалистов
• Разработка документов, регламентирующих деятельность подразделения. Необходимый документооборот для функционирования учебного центра
• Оценка эффективности системы T&D. KPI отдела обучения и развития

Практикумы:

• Проектирование структуры учебного центра под запрос
• Разработка бизнес-процесса подготовки, организации, проведения бизнес-тренинга и посттренинга

• Управленческие навыки директора по обучению и развитию персонала
• Профессиональное развитие директора по обучению и развитию персонала
• L&D- и T&D-функции обучения и развития в компаниях
• Современные тренды в обучении и развитии персонала
• Визуальное мышление и визуальный менеджмент в системной работе руководителя
• Методы лоббирования идей для директора по обучению и развитию персонала

Практикум — деловая игра «Управление эффективностью штатного бизнес-тренера»

• Выбор форм обучения на основе модели «Развитие компетентности». Факторы, влияющие на выбор способов обучения персонала
• «Золотое правило» оптимального выбора формы обучения. Преимущества и недостатки. Как выбрать наиболее эффективный способ обучения
• Особенности организации обучения в компании: групповое и индивидуальное обучение, на рабочем месте, вне его. Развернутая матрица форм обучения
• Что важнее: hard или softskills
• Виды и особенности активных методов обучения (сессии стратегического и организационного развития, бизнес-тренинги, мини-тренинги, тренинги личностного роста, мастер-классы, развивающие беседы, ИПР, летучки, деловые и ролевые игры, наставничество, бизнес-коучинг, коучинг высоких достижений, геймификация, переговорные поединки, шедоуинг, обучение действием, чек-листы самооценки и др.)
• Пятерка наиболее эффективных методов профессионального обучения
• Особенности применения коучинга в разных корпоративных культурах

Практикум «Разработка проекта внедрения нового для вашей компании метода обучения сотрудников»

• Кадровый резерв. Подготовка управленческого резерва: программы для кадрового резерва организации
• Новички в компании. Особенности программ адаптации
• Временный и быстро сменяющийся персонал. Практики разработки и контроля сотрудников по чек-листам
• Неэффективные сотрудники. Методы управления регрессом. Особенности применения ИПР
• Иногородние сотрудники, сотрудники на homeoffice. Практики применения дистанционных средств обучения

Практикум-кейс «Формирование групп кадрового резерва. Программы обучения для кадрового резерва»

• Жесткие и мягкие способы оценки эффективности обучения
• Использование моделей Д. Киркпатрика и Л. Рая в процессе оценки результативности обучения
• ROI эффективности работы корпоративного университета: мифы и реальность
• Посттренинговое сопровождение как способ повысить качество обучения

Состав продукта дистанционного обучения: видеокурсы, электронные учебники, рабочие тетради, массив тестов.

Преподаватели: Крымов Александр Александрович, Шульгина Елена Владимировна, Володина Наталья Александровна

• Оценка и аттестация персонала: российская и зарубежная терминология
• Типовые цели проведения оценки персонала, их взаимосвязь
• Как дорого обходится оценка персонала
• Выбор метода, объекта и субъекта оценки
• Аудит трудовых ресурсов
• Управление по целям: оценка как один из важнейших компонентов управления подчиненными на всех уровнях организационной иерархии, ключевые показатели эффективности
• Технология экспертных оценок, оценка по компетенциям
• Сбалансированная оценка
• Инструменты оценки знаний и квалификации
• Методики оценки личных и деловых качеств
• Планирование и организация оценки персонала
• Типовые ошибки и причины неэффективности оценки персонала
• Ключевые факторы успеха оценочных мероприятий
• Примеры оценочных листов и анкет

Преподаватель Крымов Александр Александрович
Кандидат психологических наук. Занимается созданием и функционированием HR-служб, эксклюзивным подбором персонала, реализацией маркетинговых проектов, развитием региональных представительств и сбытовых сетей. Автор более 20 тем семинаров, мастер-классов и тренингов по общему и кадровому менеджменту, управлению проектами, организационному развитию. Автор 4 книг и свыше 50 статей по вопросам общего и HR-менеджмента, экономической безопасности, маркетинга и рекламы. Наиболее известная книга: «Вы — управляющий персоналом».

• Обучение как одна из составляющих мотивационной модели
• Методы и подходы к диагностике потребностей в обучении персонала
• Современные формы обучения на рабочем месте и вне его: российские и зарубежные практики
• Обучение в течение всей жизни (lifelonglearning)
• Личный план развития работника
• Модели и технологии построения системы обучения в организации, корпоративный университет
• Оценка эффективности обучения по Д. Киркпатрик
• Оценка эффективности системы обучения
• Стратегические инвестиции в развитие человеческого капитала

Преподаватель Шульгина Елена Владимировна
МВА, психолог, бизнес-консультант в области менеджмента и управления персоналом.

• Подходы к разработке и использованию модели компетенций в организации
• Разработка модели компетенций
• Внедрение модели компетенций
• Формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудников
• Цикл корпоративного обучения. Направления обучения. Разработка тренинговых программ, направленных на развитие конкретных компетенций
• Проведение интервью по компетенциям при подборе персонала. Методы оценочного интервью
• Почему компетенции не всегда работают
• Необходимые шаги для достижения жизнеспособной модели компетенций

Преподаватель Володина Наталья Александровна
Директор по персоналу SilvanoFashionGroup. Член редколлегии журнала «Справочник по управлению персоналом». Член экспертного совета Национального союза кадровиков. Автор статей по управлению персоналом. Член жюри конкурса HR CaseCompetition.

• Основные понятия коучинга:
  • определение профессионального коучинга Международной Федерации коучинга
  • базовое уравнение коучинга
  • роль коуча в процессе организационных перемен
  • принципы коучинга и прибыль от его использования
  • виды коучинга
• Коуч-менеджмент:
  • понятие коуч-менеджмента
  • типы и уровни сотрудников
• Коучинг организационных изменений:
  • коучинг как помощь в эффективных изменениях организации
  • сферы применения коучинга
  • причины возникновения проблем при внедрении изменений в организации
  • этапы коучинга организационных изменений
  • коучинг на этапе анализа потребности организации в изменениях
  • пример диагностическойкоуч-сессии
  • коучинг на этапе определения целей
  • понятие «Формат конечного результата»
  • коучинг на этапе планирования
  • схема приоритизации целей
  • план реализации перемен и трудности при его отсутствии
  • этапы процесса коучинга
  • директивный и поддерживающий стили коучинга
  • условия успешного коучинга подчиненных
  • коучинг руководителей высшего звена
  • коучинг руководителя руководителем
  • коучинг и экспертный консалтинг

• Принципы планирования карьеры и обучения
• Корпоративная модель компетенций
• Оценка по KPI и планирование обучения
• Понятие карьеры. Эволюция планирования карьеры
• Ключевые элементы управления карьерой
• Этапы создания системы планирования карьеры
• Структурированное интервью по планированию карьеры
• Этапы внедрения планирования карьеры
• Ошибки в планировании карьеры
• Эволюция обучения
• Задачи учебного центра
• Вызовы на пути планирования карьеры

• Цели и задачи адаптации персонала
• Адаптация на различных стадиях развития компании
• Адаптационный период и испытательный срок
• Этапы адаптации нового сотрудника
• Аспекты адаптации
• Управление системой адаптации
• Методы аудита системы адаптации
• Анализ текущей ситуации: вопросы
• Определение процедур адаптации
• Подходы к выбору инструментов
• Адаптационные инструменты
• Тренинг как средство адаптации
• Участники адаптационного процесса
• Функции руководителя HR-службы, наставника, куратора
• Особенности адаптации различных категорий сотрудников
• Матрица адаптации
• Оценка эффективности системы адаптации
• Наиболее распространенные методы оценки адаптации
• Оценки эффективности обучения в период адаптации

Преподаватель Володина Наталья Александровна
Директор по персоналу Silvano Fashion Group. Член редколлегии журнала «Справочник по управлению персоналом». Член экспертного совета Национального союза кадровиков. Автор статей по управлению персоналом. Член жюри конкурса HR Case Competition.

Опытные преподаватели. Подробная информация предоставляется по запросу.

Даты начала обучения не определены.

6 способов определить потребности сотрудников в обучении и развитии

Измените свой подход к отсутствию сотрудников, чтобы укрепить свою культуру и сохранить лучшие таланты.

Регулярное обучение и развитие всех сотрудников должно быть неотъемлемой частью вашей деловой культуры.

Тренировка подходит всем. Это помогает вам опережать конкурентов, следя за последними разработками в вашем секторе.Это хорошо для удержания персонала, поскольку это означает, что никто никогда не почувствует, что попал в тупик. Это поможет вам привлечь лучшие таланты, поскольку люди хотят работать в компаниях, которые заботятся об их постоянном развитии. И поскольку это может повысить удовлетворенность работой, это основной вклад в благополучие сотрудников.

Но вы никогда не должны предлагать обучение и развитие ради этого. Вам нужно предложить такое обучение, которое действительно изменит ситуацию.

Итак, как вы можете определить потребности своих сотрудников в обучении и развитии? В этом посте мы рассмотрим несколько способов найти и восполнить пробелы в навыках в своем бизнесе.

1. Понимание обучения и развития ваших сотрудников

Во-первых, поймите, что любое обучение, которое вы предлагаете своим сотрудникам, попадет в одну из трех категорий:

Отраслевое обучение — Это может включать помощь сотрудникам в освоении новых продуктов, процессов или оборудования.

Профессиональное обучение — Вид обучения, который помогает сотрудникам лучше выполнять свою работу. Это может быть тренинг по продажам для персонала колл-центра или тренинг по охране труда и технике безопасности для складского персонала.

Персональное развитие — Обучите человека, стоящего за ролью. Это может включать тренинг эмоционального интеллекта, тренинг по оказанию первой помощи в области психического здоровья, лидерские навыки и все остальное, что может сделать сотрудника более устойчивым в целом.

Не все сотрудники нуждаются во всех видах обучения. Но как узнать, что нужно вашему бизнесу и вашим сотрудникам?

2. Поговорите со своими сотрудниками

Всегда приятно поговорить.

Ранее мы изучили, как общение с вашими сотрудниками может помочь вам оптимизировать многие аспекты вашего бизнеса, от проблем с психическим здоровьем до длительного отсутствия по болезни и схемы вознаграждения сотрудников.

Точно так же, если вы хотите знать, какое обучение нужно вашим сотрудникам, все, что вам нужно сделать, это спросить.

Запланируйте дружеский чат с каждым членом вашей команды. Дайте понять, что это не оценка эффективности, но спросите их, есть ли у них какая-то сфера своей роли, которой, по их мнению, не хватает.Спросите их, есть ли у них какие-либо комментарии о вашей текущей программе тренировок и считают ли они, что она поддерживает их карьерные цели.

В то же время вам необходимо собрать отзывы всех менеджеров и руководителей о сотрудниках, которых они контролируют. Считают ли они, что есть пробелы в навыках? Вы также можете попросить сотрудников оценить своих менеджеров по эффективности.

Вы получите много отзывов и, скорее всего, обнаружите закономерности. Повторяющиеся темы в отзывах будут эффективно указывать на то, какое обучение вам нужно.

3. Ставьте четкие ожидания и цели

Для каждого члена вашей команды вы должны выходить за рамки должностной инструкции. Вам необходимо установить четкие обязанности, ожидания и цели для всех в вашем бизнесе. Так вам будет проще измерять эффективность каждого.

А когда дело доходит до измерения производительности, вам может потребоваться изменение отношения. Вы измеряете эффективность не для того, чтобы поймать сотрудников и сделать им выговор.Вы делаете это, чтобы поддержать их.

Могут ли они выполнять свою работу в меру своих возможностей? Если производительность недостаточна, есть ли какое-либо обучение или развитие, которые могут помочь улучшить производительность?

4. Создание планов личного развития

Это неотъемлемая часть удовлетворенности работой, удержания персонала и вовлеченности сотрудников. Разработка плана личного развития для каждого члена их команды заставит их почувствовать, что вы активно инвестируете в их успех, а это заставит их чувствовать себя более заинтересованными в вашем бизнесе.Но планы личного развития также могут помочь вам определить любые требования к обучению.

Вам необходимо регулярно обсуждать личное развитие со своими сотрудниками. Вам нужно ставить цели и пересматривать их. Спросите сотрудников, как они себя чувствуют. Если они изо всех сил пытались достичь цели или если они не совсем достигли своих целей, возможно, им поможет тренировка?

5. Проведение анализа организации, задач и работы

Организационный анализ должен ответить на вопрос — каковы ваши бизнес-цели и каковы ваши стратегии их достижения?

После этого следует анализ задачи.Какие задачи необходимо выполнить, чтобы достичь этих бизнес-целей?

Наконец, должен быть анализ работы. Что все делают весь день? Тратится ли какое-то время на задачи, которые, возможно, не столь важны? Не могли бы вы отвлечь какие-либо ресурсы, чтобы убедиться, что вы работаете над достижением своих организационных целей?

Серия анализов поможет вам определить универсальные потребности в обучении. Например, вы можете обнаружить, что некоторые члены команды слишком разбросаны. Обучение дополнительного сотрудника выполнению некоторых из своих обязанностей поможет снизить давление.

CIPD называет это моделью RAM — это означает, что вы сосредоточены на релевантности, выравнивании и измерении. Идея состоит в том, что обучение и развитие не превращаются в жесткую галочку. Скорее, он соответствует вашим бизнес-целям и требованиям организации, и все обучение связано с желаемыми бизнес-результатами.

6. Использование систем и программного обеспечения

Существует множество инструментов для онлайн-обучения и развития.Некоторые из них более эффективны, чем другие. Поэтому, прежде чем вкладывать средства в какие-либо средства обучения для своей команды, убедитесь, что они предлагают такое обучение, которое соответствует вашим целям. Прочтите отзывы, соберите отзывы и попросите пробную версию, прежде чем полностью инвестировать.

Между прочим, наше программное обеспечение для управления отсутствием может помочь вам определить потребности в обучении для вашей организации. Наша функция базы данных сотрудников даст вам четкое представление о том, где находится каждый член вашей команды, что может помочь вам определить области, в которых дополнительное обучение могло бы сделать работу более эффективной для всех.

Загрузите нашу бесплатную электронную книгу и узнайте 5 основных приоритетов HR-директоров на 2021 год.

Читать сейчас>

Как определить потребности сотрудников в обучении: 8 способов начать

8 способов начать определение потребностей сотрудников в обучении

Разработка новых программ обучения сотрудников (или оживление старых) — это серьезная задача, но она часто обречена на провал сразу после ее завершения. Почему? Компании, которые пропускают важный первый шаг, а именно анализ потребностей в обучении, могут найти свое обучение неэффективным на всех уровнях.Знание того, как определять потребности сотрудников в обучении, является фундаментом, на котором строится все ваше обучение. Имеет смысл сделать это правильно. Вот как:

Зачем нужен анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении рассматривает знания, навыки и способности сотрудников во всем мире, чтобы определить, какие типы обучения им необходимы для продвижения вашей компании к ее целям.

Но почему так важен анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении фокусируется на целях и задачах вашей организации, а затем определяет задачи и людей, необходимых для их достижения.Он собирает некоторые базовые данные о том, с чего начинают ваши сотрудники, чтобы вы могли дать им инструменты, необходимые для достижения целей вашей компании.

Если вы не сделаете этот шаг, то ваши сотрудники плывут по течению на плоту посреди океана, не видя суши. Они не будут знать, в какую сторону грести, и, в конце концов, они все устанут и сдадутся.

С чего начать и как определять потребности сотрудников в обучении

Многие компании отказываются проводить анализ, потому что сложно понять, с чего начать.Вот 8 конкретных шагов, которые помогут вам определить потребности сотрудников в обучении:

1. Решите, чего вы пытаетесь достичь

Некоторые люди ставят оценку базовых знаний сотрудников перед постановкой целей, но ваши данные будут намного богаче, если они будут иметь контекст. Определите организационные цели и задачи своей компании, прежде чем собирать данные о сотрудниках, чтобы решить, на что потратить свое драгоценное время на обучение.

Ваши цели могут быть очень конкретными (например, перевод всего офиса на новое программное обеспечение) или несколько неосязаемыми (например,g., улучшить обслуживание клиентов), но если вы можете думать об этом и ставить ее как цель, вы можете тренировать ее и измерять свой прогресс.

Какими бы ни были ваши цели, убедитесь, что весь C-Suite находится на борту и готов сосредоточиться на движении к ним.

2. Определите знания, навыки и способности, необходимые для достижения ваших целей

По мере роста и изменения вашей компании (и мира вместе с ней) у ваших сотрудников могут возникать пробелы в своих знаниях, навыках и способностях.

Этот шаг тщательно разбивает и формулирует, что сотрудники должны знать, понимать и могут сделать в конце обучения для достижения поставленных вами целей.Эти цели обучения для отдельных лиц помогают направлять и фокусировать ваше обучение.

3. Выясните, что знают сотрудники

Переходя к шагу два, возьмите свой список знаний, навыков и способностей и определите, в какой части спектра находятся ваши сотрудники. Дайте сотрудникам возможность продемонстрировать то, что они знают (и выявить любые пробелы), прежде чем вы начнете разрабатывать свои учебные программы.

Существует множество способов сбора этой информации, в том числе:

• Использование анкет или опросов
• Наблюдение за сотрудниками и проверка их работы
• Проведение официальных оценок

4.Поговорите с сотрудниками

Найдите время, чтобы спросить сотрудников, что им нужно, чтобы лучше выполнять свою работу. Счастливы ли они в своей работе, а если нет, то что может сделать их счастливее?

Поощряйте открытую обратную связь, отделяя эти разговоры от любого типа настройки HR. Дайте понять, что вы действительно заинтересованы в постановке целей и задач обучения, соответствующих потребностям сотрудников, а не в принятии решения о том, кто получит следующее сокращение зарплаты. Это может помочь вам найти недостатки, которые вы никогда не подумали бы исправить.

5. Поговорите с менеджерами

Менеджеры — это мост между руководителями и работниками. Таким образом, у них есть уникальное видение того, как идут дела в зале заседаний и на улице.

Поговорите со своими менеджерами, чтобы узнать, что, по их мнению, можно улучшить, а что можно отложить в долгий ящик.

6. Определитесь с точками данных, которые важны для вашей команды

На чем вы хотите сосредоточить внимание в собранных данных? Если все сотрудники считают, что обед слишком короткий, но это не соответствует вашей цели по внедрению более эффективного процесса назначения ставок или выставления счетов, не сосредотачивайтесь на обеде пока.

Сопоставьте полученные отзывы с целями, которые вы поставили в начале процесса.

7. Оцените свои текущие учебные ресурсы

После того, как вы выясните, что знают сотрудники, и оцените темперамент ваших менеджеров, пришло время выяснить, какие учебные ресурсы уже существуют для поддержки прогресса в достижении ваших целей, а что нужно доработать (или полностью отказаться от них).

Если вы когда-либо проводили обучение сотрудников всего за несколько марафонских сессий в душном конференц-зале, возможно, вы не захотите использовать какие-либо из ваших старых инструментов.В наши дни обучение сотрудников Just-In-Time встречает сотрудников именно там, где они есть, с технологиями, которые делают обучение эффективным и действенным. Вы можете подумать о замене старых папок с тремя кольцами, PowerPoints и книг на:

• Возможности обучения с геозонами, которые доставляются на определенные рабочие места
• Эмпирическое обучение
• Модули микрообучения
• Геймифицированные активы и способы доставки

Анализ ваших потребностей в обучении также может выявить, как сотрудники предпочитают учиться, что может уменьшить трение при обучении, когда вы его развернете.

8. Подбирайте тренировки под свои нужды

Соответствие вашего обучения вашим потребностям означает, что у вас есть необходимый объем обучения, сфокусированный именно на том, что нужно сотрудникам для достижения ваших организационных целей, начиная с первого шага. Поскольку у сотрудников так мало времени на обучение, вы должны быть уверены, что они получают то, что им нужно, и тогда, когда они в этом нуждаются.

Если вы пытаетесь изменить процедуры проверки соответствия местным нормам, сейчас не время также обучать сотрудников тому, как заказывать канцелярские товары.Сосредоточьтесь на обучении сотрудников, в которых они нуждаются, без множества дополнительных услуг, которые отвлекают или отнимают время.

Даже если вы полностью измените способ ведения бизнеса, включая все процедуры в офисе и на местах, выполнение одного логического шага за раз поможет предотвратить разочарование и подавленность сотрудников (а также менеджеров и руководителей!).

Как определить потребности в обучении и развитии сотрудников

Обучение в бизнесе имеет жизненно важное значение.Для генерального директора это значит не меньше, чем для сотрудника. Способность организации расти определяется ее подходом к обучению и развитию.

Мы уверены, что вы согласитесь, получение, удержание и развитие нужных сотрудников — огромный вклад в успех бизнеса.

И доказательство в пудинге: статья журнала Training Magazine доказывает, что вовлеченность сотрудников, производительность, обслуживание клиентов и качество работы — все это элементы, которые напрямую связаны с обеспечением правильного обучения и развития.

Обучение и развитие персонала также является важной частью формирования позитивной корпоративной культуры (которая, естественно, побуждает сотрудников оставаться рядом).

Это все очень хорошо понимает важность обучения и развития, но на самом деле определение потребностей ваших сотрудников является решающим моментом. Совершите ошибку, и вы можете потратить драгоценное время и деньги на обучение, которое может оказаться ненужным.

Итак, как узнать, в каком обучении и развитии нуждаются ваши сотрудники? Вот полезное пошаговое руководство:

7 шагов для определения потребностей в обучении ваших сотрудников

1.Установите четкие ожидания для каждой роли

Чтобы определить потребности в обучении и развитии, вы должны сначала установить четкие ожидания для каждой должности в вашем бизнесе. Это создает эталон для мониторинга производительности.

Проверяйте описания должностей при создании новых должностей или при внесении существенных изменений в существующие роли. Не забывайте периодически учитывать и более мелкие изменения.

Это упрощает понимание того, какие навыки необходимы сотруднику, чтобы добиться успеха в каждой должности.А это, в свою очередь, помогает определить пробелы в навыках и потенциальные потребности в обучении и развитии.

2. Мониторинг эффективности сотрудников

Измерение и мониторинг эффективности следует воспринимать как средство поддержки сотрудников (а не наказания их) и может быть ценным инструментом для определения возможностей развития.

Ставьте четкие цели для сотрудников и реагируйте на скачки производительности в индивидуальном порядке. Понимание того, почему производительность неуместна, поможет вам лучше ответить положительно и предложить соответствующее обучение.

И наоборот, если сотрудник постоянно выполняет сверхурочные задания, вы можете работать с ним, чтобы установить более сложные цели, чтобы расширить их возможности.

Увеличьте усилия ваших команд и узнайте их достижения с помощью мощной функции производительности Breathe. Попробуйте бесплатно сегодня.

3. Спросите

Теперь это может показаться очевидным, но отзывы сотрудников могут стать ценным дополнением к плану обучения и развития вашего малого и среднего бизнеса.

Вместо традиционных опросов сотрудников используйте целенаправленную оценку сотрудников, чтобы поощрять честную и открытую обратную связь.Это создаст полезный диалог о развитии карьеры и поможет вам определить конкретные требования к обучению.

Вам не нужно назначать специальные встречи — используйте регулярные индивидуальные встречи или обзоры эффективности для открытого обсуждения и честной обратной связи.

Самый простой способ сделать это — попросить сотрудников оценить их удовлетворенность работой и производительность, а затем спросить их, что могло бы улучшить их. Также попросите их прокомментировать вашу текущую программу обучения и развития и понять, поддерживает ли она их карьерные цели.

Не ограничивайте свой бизнес обратной связью на индивидуальном уровне, запрашивайте у менеджеров отзывы о сотрудниках и сравнивайте их с самооценкой сотрудников, чтобы выявить различия. Не менее полезно запрашивать отзывы сотрудников о менеджерах.

4. Анализ (и многие его)

У вас уже есть стратегии и цели вашего МСП. Дополните это анализом работы, направленной на достижение этих целей. Это должно помочь вам определить потребности в обучении и развитии, специфичные для каждой команды и работы.

Выявление того, что происходит под поверхностью, поможет вам выявить пробелы в вашем графике обучения и развития.

Вероятно, что потребности в обучении и развитии попадут в одну из трех категорий:

• Повышение осведомленности персонала о вашей отрасли
• Рабочие потребности
• Развитие личности

5. Максимально используйте планы личного развития

Предоставление сотрудникам возможности руководить своим личным развитием может сильно повлиять на их мотивацию и участие в вашем бизнесе.

Хорошо продуманные планы личного развития улучшают общение, а также помогут вам определить любые соответствующие потребности в обучении и развитии.

Используйте облачное программное обеспечение для управления персоналом, такое как Breathe, — так и сотрудник, и его руководитель могут легко оставаться на вершине целей и производительности.

6. Используйте фокус-группу, чтобы понять потребности в обучении и развитии

Фокус-группы — это полезный инструмент, который поможет вам определить потребности вашего бизнеса в обучении и развитии.Фокус-группа изучает ряд сотрудников вашего бизнеса под руководством опытного фасилитатора.

Это полезный способ сбора мнений и мнений сотрудников о текущем обучении и о том, как улучшить то, что предлагается. Фокус-группы также помогают продемонстрировать искренний интерес к мнению сотрудников.

7. Создать систему наставничества и коучинга

Тесное согласование персонала с наставником поможет развить навыки и выявить потребности в дополнительном обучении и развитии.Программы наставничества — отличный способ помочь сотрудникам добиться успеха в карьере и могут быть столь же действенными для наставников, как и для подопечных.

И не думайте, что это должны быть руководители высшего звена, обучающие молодых сотрудников. Обратное наставничество может быть столь же действенным.

У CIPD есть ряд бесплатных информационных бюллетеней, которые помогают предприятиям определять потребности в обучении и развитии.Вы можете узнать больше здесь.

Узнайте, как новый модуль обучения Breathe может помочь вам повысить квалификацию ваших сотрудников и добиться успеха. Откройте для себя учебные курсы для сотрудников на нашей платформе электронного обучения.

Как определить потребности в обучении в вашей организации

Правильное обучение — основа любой успешной организации. Сотрудники, прошедшие надлежащее обучение, более продуктивны, эффективны и довольны своим опытом работы. Вы будете поражены тем, как отличное обучение влияет на среду вашего офиса.Если вы хотите обеспечить качественное обучение, начните с составления контрольного списка, который учитывает непосредственные потребности вовлеченных лиц.

Оцените общую производительность

Посмотрите на каждый отдел вашей организации, а не на организацию в целом. Изучите их и оцените, какие аспекты отсутствуют или работают ниже желаемого стандарта. Вы захотите обновить и улучшить все тренировки, но определение этих ключевых областей покажет вам, на что следует сделать наибольший акцент. Посвятите большую часть своего времени этим целевым областям и мягко коснитесь того, что у людей, кажется, получается хорошо.

Сравните себя с похожей организацией

Чем они отличаются от вас и как это помогает им добиться успеха? Если вы видите завидный результат от других организаций, вы можете сесть в тот же поезд. Это может означать пересмотр многих текущих политик и внедрение новых технологий. Когда что-то изменится, всем понадобится обновление обучения.

Выполните индивидуальную оценку

У вас может быть немного людей, выполняющих одну и ту же работу.Некоторые задачи могут быть делегированы очень небольшим группам или даже отдельным лицам. Измерьте эффективность этих людей, чтобы определить, в чем заключаются их сильные и слабые стороны. Обучение может повысить продуктивность, но только в том случае, если обучение адаптировано к областям, в которых необходимо повысить производительность. Вы можете обнаружить, что некоторым людям требуется особая подготовка.

Рассмотрите свою отрасль

Каждый человек проходит какую-то базовую подготовку перед тем, как приступить к работе, и некоторые из этого могут даже требоваться по закону.Все отличается от отрасли к отрасли. Насколько члены вашей организации знакомы с тенденциями и стандартами в вашей отрасли? Попробуйте представить им более широкую картину.

Различные программы обучения для разных ролей

Файловому служащему не нужно такое обучение, как бухгалтеру. В вашей организации много разных ролей, и люди, которые их выполняют, должны понимать, как вы ожидаете, что они выполнят свою часть работы. Программа обучения должна существовать для каждой отдельной работы.Универсальный подход оставит некоторых людей без жизненно важной информации, и это вызовет проблемы в будущем.

Тренинг для выполнения общих требований к работе

Вы когда-нибудь обучали людей использованию программного обеспечения? Мониторинг антивирусной программы? А как насчет ввода данных? Инструменты, которые они используют, и небольшие задачи, которые им необходимо выполнять, составляют значительную часть их обязанностей. Хотя эти вещи могут показаться рутинными, нет смысла создавать сложности, ожидая, что люди разберутся в них самостоятельно.В частности, когда дело доходит до вопросов, связанных с ИТ и безопасностью, вы никогда не должны позволять людям ковыряться и гадать, как от них ожидается выполнение своих обязанностей.

Всегда общайтесь с людьми, которые работают в вашей организации. Спросите их, понимают ли они, как все работает, и прислушайтесь к предложениям о том, как вы можете улучшить ситуацию. Постоянное открытое общение может помочь предотвратить проблемы с обучением и недопонимание до того, как вы начнете замечать их негативные последствия, и побудит людей сообщить вам, где им нужна помощь.

Mitchelle Boyle

Learnkit работает с ведущими в отрасли предприятиями и ведущими академическими учреждениями, чтобы создать инновационное индивидуальное электронное обучение, которое обеспечивает измеримые, реальные результаты

Последние сообщения Митчел Бойл (увидеть все)

Определение потребностей сотрудников в обучении и развитии

Большинство менеджеров понимают важность роста бизнеса через обучение и развитие в организации, но им не удается выяснить потребности отдельных лиц в компании.Контрпродуктивно проводить обучение, в котором нет необходимости, или, что еще хуже, давать неправильное обучение. ¹ Но как менеджер по обучению и развитию (L&D) определит, какое обучение необходимо для текущих и будущих навыков в компании?

Как определить потребности сотрудников в обучении

Проведение анализа потребностей в обучении (TNA) — лучший и наиболее экономичный способ определения потребностей в обучении талантов в компании и первый шаг в цикле развития обучения. ²

TNA должна давать бизнесу ответы на следующие вопросы: ³

• Какое обучение требуется и почему?
• Где это нужно?
• Кому это нужно?
• Кто это предоставит?
• Как это будет предоставлено?
• Каковы финансовые последствия?
• Как это повлияет на бизнес?

Методы анализа потребностей в обучении

Существует несколько методов TNA, которые могут ответить на вышеуказанные вопросы.Не все из этих подходов будут работать для всех предприятий, поэтому выберите метод или методы, которые лучше всего подходят для вашей организации: ⁴

• Анкеты
• Наблюдение
• Интервью
• Проверить работу сотрудников
• Оценки и обзоры

Уровни анализа потребностей в обучении

Понимание требований к обучению сотрудников может быть выполнено с помощью трехуровневого подхода TNA. ⁵ Сюда входят:

1. Оцените бизнес. ⁶
   Определите миссию и цели бизнеса в отношении развития сотрудников, а также какую поддержку высшее руководство и менеджеры предложат в отношении обучения. Узнайте, какие ресурсы доступны для обучения, и достаточно ли их для предполагаемых целей развития.
2. Оценка операций и задач. ⁷
   Определите, какие навыки необходимы для выполнения каждой задачи, а затем сравните их с существующими навыками и знаниями персонала.Этот анализ выявит любые потенциальные пробелы в навыках. Вы можете создавать центры оценки, проводить тесты и наблюдать за тем, как команда выполняет ключевые задачи, чтобы определить уровень текущих навыков и знаний по сравнению с тем, что в идеале требуется для выполнения этих задач.
3. Оцените человека. ⁸
   Определите потребности в обучении каждого сотрудника, анализируя обзоры производительности и оценки. Также было бы полезно узнать от каждого сотрудника, какие проблемы влияют на их повседневные задачи.Вот некоторые вопросы, которые вы можете задать руководству, чтобы определить потребности сотрудников в обучении:
   
   • Какие ошибки ваша команда совершает регулярно?
   • Какие действия вы бы хотели, чтобы ваша команда выполняла, но не делаете?
   • Когда вы думаете о сотрудниках, выполняющих свою работу оптимально, как это выглядит?
   • Что, по вашему мнению, мешает вашей команде выполнять определенную задачу в соответствии с высокими стандартами?
   • Что бы вы изменили в том, как ваша команда выполняет свои задачи?
   • Какому заданию вы бы хотели, чтобы ваша команда тренировалась? Чему бы вы хотели обучаться?
   • Какая новая технология поможет вам и вашей команде выполнять свою работу?
   • Какую новую технологию вы бы хотели изобрести, чтобы помочь вам в работе? Почему?

В результате анализа должны быть сделаны два вывода: ⁹

1. Текущие потребности в обучении .В TNA будет указано, где обучение требуется больше всего, какие навыки и знания требуются и кого нужно обучать.
2. Будущие потребности в обучении . Также должно выявиться потенциальное влияние, которое изменения в технологиях, развитии бизнеса, законодательстве и росте компании окажут на будущие потребности организации в обучении.

Как выявлять и тренировать пробелы в навыках будущего

По словам Пьера Нантерма, председателя и генерального директора Accenture, цифровые инновации меняют спрос на профессиональные навыки в будущем, и компании во всем мире сталкиваются с кризисом навыков, который может замедлить экономические перспективы технического прогресса. ¹⁰ Обычных изменений в наших программах развития навыков будет недостаточно для удовлетворения растущих требований к навыкам в будущем.

Имея это в виду, менеджер L&D сталкивается с трудной задачей предвидеть требования к обучению навыкам, необходимым для работы с технологиями, которые еще предстоит изобрести. Однако есть способы подготовиться к будущим навыкам, необходимым в вашей компании:

• Стройте вместе с тем, кто у вас есть . ¹¹ Сотрудники, которые у вас есть сейчас, — лучший источник вашей компании для удовлетворения ваших потребностей роста.Более рентабельно удерживать людей, которые уже знают ваш бизнес, ваши основные ценности и ваших клиентов, и вместо этого вкладывать средства в их обучение, чтобы восполнить предстоящие пробелы в навыках.
• Инвестируйте в будущие кадровые резервы сейчас . ¹² Встречайтесь с местными педагогами, колледжами, университетами и старшими школами и предлагайте на территории кампуса программы повышения осведомленности и найма, программы повышения осведомленности о стажировках и программы подготовки кадров. Пообщайтесь с преподавателями, чтобы обсудить, какие навыки требуются бизнесу и как образовательные учреждения могут помочь преодолеть этот пробел.

Определение важных требований к обучению и развитию ваших сотрудников — это первый шаг. Постоянная приверженность обучению и развитию ваших сотрудников обеспечит лучшую позицию вашего бизнеса для использования потенциального экономического толчка, который является синонимом внедрения новых технологий.

• ¹ Джонс, М. (август 2018 г.). «Как определить потребности сотрудников в обучении и развитии».Получено с Breathe HR.
• ² (Nd). «Обучение вашего персонала». Получено из NIBusinessInfo. По состоянию на 10 апреля 2019 г.
• ³ Гринбург, К. (2019). «Как провести анализ потребностей в обучении». Получено с XpertHR.
• ⁴ Bleich, C. (Nd). «Как провести анализ потребностей в обучении». Получено из EdgePoint Learning. По состоянию на 10 апреля 2019 г.
• ⁵ Chand, S. (Nd). «3 подхода к определению потребностей в обучении, рекомендованные МакГихи и Тайером».Получено из вашей библиотеки статей. По состоянию на 10 апреля 2019 г.
• ⁶ (Nd). «Анализ потребностей: как определить потребности в обучении». Получено из HR Guide. По состоянию на 10 апреля 2019 г.
• ⁷ (Nd). «Обучение вашего персонала». Получено из NIBusinessInfo. По состоянию на 10 апреля 2019 г.
• ⁸ (Nd). «Анализ потребностей: как определить потребности в обучении». Получено из HR Guide. По состоянию на 10 апреля 2019 г.
• ⁹ Моррисон, М. (август 2017 г.).«Определение уровней анализа потребностей в обучении». Получено из RapidBI.
• ¹⁰ Нантерме, П. (2018). «Это обучение. Просто не так, как мы это знаем ». Получено от Accenture.
• ¹¹ Schawbel, D. (ноябрь 2017 г.). «10 тенденций на рабочем месте, которые вы увидите в 2018 году». Получено из Forbes.
• ¹² Гиббонс, S (ноябрь 2018 г.). «5 способов преодолеть растущий разрыв в навыках». Получено из Forbes.

Как определить потребности в обучении персонала

Чтобы определить обучение, которое соответствует конкретным потребностям вашего персонала и бизнес-целям, вы можете выполнить анализ потребностей в обучении (TNA) .

Анализ потребностей в обучении — это метод, используемый предприятиями для определения требований к обучению рентабельным способом. Этот процесс включает оценку потребностей в обучении и взвешивание приоритетных областей обучения на всех уровнях бизнеса. Анализ потребностей в обучении является первым этапом цикла развития обучения :

Каковы этапы анализа потребностей в обучении?

Есть трех ключевых этапов анализа потребностей в обучении. Сюда входит определение направления деятельности организации, понимание навыков и знаний персонала посредством анализа задач и анализ индивидуальных потребностей каждого сотрудника.Эти три этапа анализа потребностей в обучении более подробно описаны ниже:

1) Организационные потребности — на этом этапе оцениваются общие потребности в обучении в бизнесе. Здесь вы анализируете будущие потребности в навыках в связи с изменениями в продуктах, оборудовании, технологиях, командах или в ответ на экономические или политические факторы. Предстоящие изменения в законодательстве или отраслевых стандартах также могут повлиять на потребности вашего бизнеса в обучении. Практические способы определения потребностей организации — это анализ документов, процессов, создание консультативных групп и проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и сильные стороны) — наш шаблон SWOT-анализа поможет вам начать работу:

2) Анализ задач — на этом уровне вы сравниваете должностные требования вашего бизнеса с существующими навыками и знаниями сотрудников.Это поможет вам выявить потенциальные пробелы. Здесь вы устанавливаете, как часто выполняются определенные задачи, уровень навыков и знаний, необходимых для выполнения этих задач, а также где и как эти навыки лучше всего приобретаются. Практические способы проведения этого анализа — создание центров оценки, тестов или практических наблюдений за сотрудниками, выполняющими ключевые задачи.

3) Индивидуальные потребности — на этом этапе вы исследуете потребности в обучении каждого сотрудника. Эта информация чаще всего собирается из обзоров производительности и систем оценки.Вы можете запросить у сотрудников отзывы о том, как решать проблемы, которые могут мешать их повседневной работе. Другими практическими способами определения индивидуальных требований к обучению ваших сотрудников являются опросы, анкеты, интервью и фокус-группы.

Поддержка, чтобы помочь вашему бизнесу в анализе потребностей в обучении

Invest Northern Ireland предлагает помощь и советы местным предприятиям по повышению квалификации их сотрудников. Семинары по анализу потребностей в обучении дадут вам представление об инструментах и ​​методах, используемых профессионалами в области обучения и развития для анализа потребностей в обучении.

Видеоуроки по анализу потребностей в обучении

Встроенное видео ниже представляет собой введение в учебное пособие по анализу потребностей в обучении. Вы можете просмотреть полное руководство по анализу потребностей в обучении Invest NI.

Определение потребностей в обучении с помощью оценки потребностей

Любая компания, которая занимается обучением и развитием своих сотрудников, должна сначала научиться правильно определять и оценивать потребности в обучении. Это самая важная вещь, которая помогает руководителям устранить пробелы между существующим обучением и обучением, которое потребуется в будущем.Вот краткий обзор трех различных потребностей, на которые следует обратить внимание менеджерам, и трех методов оценки для определения основных потребностей в обучении в любой организации.

Отраслевые потребности

Это довольно просто, но все же может быть сложно сузить их при составлении программы обучения. Несомненно, существуют определенные отраслевые знания, которыми должны владеть сотрудники. Эта потребность в основном проистекает из того, как организация вписывается в отрасль.

Например, производственной группе, которая создает детали для высокотехнологичной техники, может потребоваться знание того, где эти детали находятся, какие приборы они образуют, и как производство этих приборов, координируемое другими компаниями, влияет на отрасль в целом. .Оценивая эту потребность, знайте, как отличить то, что нужно знать, от того, что было бы неплохо знать.

Рабочие потребности

Рабочие потребности — это те, которые напрямую связаны с должностями, которые являются частью организации. Как искать потребности, связанные с работой? Путем исследования, есть ли обучение для определенных должностей. В противном случае организации могут создать полную программу обучения для работы.

Цель связанных с работой потребностей — улучшить конечный результат самой работы.Это может быть сборка исправной детали для технологического устройства или завершенный разговор с заказчиком. Ключевым моментом является определение того, какие аспекты работы относятся к руководящим должностям, а какие связаны с обучением на рабочем месте.

Потребности, связанные с задачей

Потребности, связанные с задачей, обычно проявляются в форме требования в определенной части или выходных данных в рамках задания или семейства заданий. Просто подумайте о своей работе — это сочетание различных задач и процессов, которые ежедневно или ежегодно создают вашу работу.Это то, что разделяет все рабочие места.

Иногда один или несколько аспектов работы не работают и влияют на общую производительность труда. Рассмотрим этот пример: представитель службы поддержки хорошо работает в сфере продаж и удовлетворенности клиентов, но когда дело доходит до ввода данных в систему CRM, они безнадежны. Эта проблема может повлиять на контакт с покупателями или даже на количество закрытых продаж.

Методы оценки

Организационная перспектива: Этот вид оценки ориентирован на эффективность предприятия в целом.Он направлен на выявление любых несоответствий, выявление знаний и навыков, необходимых для устранения пробелов. Организационные оценки анализируют такие факторы, как экономика, новая экологическая политика и меняющаяся демография персонала. Эти оценки определяют, какие подразделения организации нуждаются в обучении и восполнят ли они пробелы при внедрении.

Перспектива, связанная с задачей: оценка задач собирает информацию о конкретной должностной функции. Это анализ, который определяет ключевые задачи, компетенции и навыки, необходимые для эффективного выполнения работы.Он основан на подробных описаниях должностных обязанностей, анализе навыков и опросных листах, что позволяет определить основные потребности в обучении. Предприятия, проходящие реструктуризацию или выбирающие новое направление, могут извлечь большую пользу из этой оценки. Он в основном определяет, есть ли какие-либо пробелы между существующими компетенциями и компетенциями, необходимыми для повышения производительности.

Индивидуальная оценка: Индивидуальная оценка смотрит на конкретных сотрудников, чтобы определить уровень их работы.Этот анализ определяет существующие навыки и квалификацию, а также способность к обучению. Индивидуальная оценка покажет, кто нуждается в обучении и какое обучение требуется больше всего. Он раскрывает сильные стороны сотрудников и области повышения квалификации.

Сосредоточьтесь на каждом виде потребности в обучении, прежде чем двигаться вперед и определять наилучший курс действий для предприятия.